Motivarea Si Performanta Personalului la Firma Usg Ciech Group S.a
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Motivarea si performanța personalului la firma ,,USG Ciech Group S.A.”
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1 Motivația și reușita profesinala
1.1 Motivația și structura ei
1.2 Teorii cu privire la motivație
1.3 Motivația și performanța în carieră
Capitolul 2.Evaluarea performanțelor umane
2.1 Rolul și semnificația evaluării performanțelor
2.2 Metode de măsurare a performanțelor
2.2.1 Scala grafică de evaluare
2.2.2 Metode comparative
2.2.3 Metoda scalelor comportamentale de apreciere
2.3 Surse de erori in evaluarea performantelor
Capitolul 3. Studiu de caz
3.1 Prezentarea companiei
3.2 Analiza SWOT
3.3 Organigrama
3.4 Test grilă
3.5 Cine promvează?
Concluzii
Bibliografie
Introducere
Trăim într-o eră a globalizării ce se caracterizează prin dispariția totală sau parțială a barierelor în ceea ce privește libera circulație a persoanelor, serviciilor, bunurilor și, nu în ultimul rând, a capitalurilor, iar din această cauză, instituțiile statelor au datoria de a proceda în beneficiul cetățenilor, asigurându-le acestora siguranță și bunăstarea, și totodată asigurând și un mediu propice concurenței, predictibil și plăcut pentru companii.
Concurenta este percepută drept un factor extrem de important, prin care companiile sunt obligate să arate eficienta oferind pe piața o gamă largă de servicii și produse la prețuri avantajoase, astfel conferind consumatorilor bunăstarea necesară și o alocare benefică în societate a resurselor.
În ceea ce privește concurenta, se știe că acesta nu are o definiție prestabilită și acceptată pe plan mondial, pliindu-se în funcție de contextual în care este folosită.
Obiectivul oricărei organizatii îl reprezintă performanța si respectiv succesul, iar nucleu organizației îl reprezintă motivația și efortul uman. Atât eficiența cât și eficacitatea unei organizații este in mare parte influențată de comportamentul si atitudinea oamenilor din interiorul organizației respective precum și de radul de motivație al fiecărui angajat. Resursa umana are o valoare unică în ceea ce priveste dezvoltarea organizațională.
Necesitatea evaluării personalului indiferent de domeniul de activitate al organizației a dus la elaborarea a numeroase tehnici si metode de apreciere, care în stare incipientă au avut caracter de cercetare dar care ulterior s-au extins și în practica evaluării actuale.
Metodele și tehnicile de evaluare a personalului reprezintă modalități de obținere a feedback-ului necesar pentru desfășurarea oricărei activităti de muncă.
Prezenta lucrare este structurată astfel încât să surprindă și să pună cel mai bine în valoare principalele aspecte, pe care le-am apreciat ca fiind de bază în caracterizarea și particularizarea motivării și evaluării performanțelor în cadrul firmei analizate. Am structurat această lucrare pe trei capitole fecare capitol prezentând elemente esențiale ale temei alese.
Motivul pentru care am ales ca subiect de discuție această temă rezidă din importanța pe care consider că atât motivarea cât și evaluarea performanțelor o au în dezvoltarea unei organizații.
Capitolul 1 Motivația și reușita profesinala
1.1 Motivația și structura ei
Ce anume îi determină pe oameni să ajungă în anumite posturi sau funcții în cadrul organizațiilor și, odată ajunși, să-și desfășoare activitatea într-un fel sau altul?
Nu sunt necesare experiențe de laborator pentru a dovedi adevărul că nimic nu intră în conștiința dacă aceasta nu este mobilizată de un oarecare interes, dacă lipsește motivația. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit.
Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște în mod serios cauzele ce susțin atitudinile și comportamentul oamenilor cu care lucrează, personalitatea lor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la baza cunoașterea efectivă a felului în care oamenii se comportă și se schimbă realmente și nu a modului în care ar dori el ca ei să se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita umană, factorii interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune sau nonacțiune în fața unei realități exterioare, adică motivația.
Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamental! în psihologie.
Derivând din cuvântul latin “movere” (mișcare), motivația este o stare interioară ce energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând, orientând comportamentul său în direcția unui țel, unui obiectiv. Un motiv a fost descris de pshihologi ca o neliniște, o lipsă, o dorința puternică, o forță. Odată aflat sub stăpânirea unui motiv, un organism face ceva, ceva care să reducă neliniștea, să înlăture lipsa, să aline dorința, să atenueze forța. Cheia înțelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și țeluri (obiective).
Motivația, având deci semnificația voinței de a realiza, este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confruntă un manager. Performanțele (P) sunt rezultatul produsului intre abilitați (A), motivație (M) și rolul (R) pe care un individ îl toacă într-o organizație și sunt sintetic exprimate de formula:
P = A x M x R
Pentru a-i mobiliza pe oameni nu exista mijloace formale; este necesară încredere, bunăvoință și înțelegere fața de cerințele și dezideratele lor. Cei care pot și doresc să lucreze mai bine trebuie ațutați, mizând pe pornirea lor lăuntrică de a-și satisface nevoile prin munca lor, adică trebuie motivați.
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția acestora la această atitudine. Un manager de succes creează un climat în care salariații pot aplica ei înșiși, din toată inima, voința de a crea productivitatea, performanțele lor. Această concepție a fost exprimată de președintele unei mari companii americane astfel: “Poți cumpăra timpul cuiva; poți cumpăra prezența fizică a unui om la un anumit loc; poți cumpăra chiar și un anumit număr de mișcări musculare abile într-un interval de timp dat, dar nu poți cumpăra loialitatea, nu poți cumpăra devotamentul, mintea și sufletul. Trebuie să câștigi toate acestea.”
Fără îndoială întrebarea “Cum îi pot motiva pe oamenii mei?” a fost pusă în toate epocile și în toate limbile, atât în sens filosofic, cât și în sens practic. Numeroasele teorii care au apărut din strădania de a găsi răspuns la această întrebare pot fi grupate în două categorii: teorii ce privesc conținutul motivației și teorii ce abordează procesul de motivare.
În prima categorie sunt incluse teoriile ce prezintă și ierarhizează nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce îi motivează pe oameni. În cea de-a doua categorie se încadrează conceptele care se referă la așteptările, speranțele, sentimentele de echitate, la stimularea și întărirea unui anumit comportament și își propun să releve modul cum sunt motivați oamenii.
1.2 Teorii cu privire la motivație
Numeroși cercetători și specialiști în domeniul comportamentului uman au fost preocupați de identificarea, sistematizarea și ierarhizarea nevoilor individului. Cea mai cunoscută întreprindere în acest sens aparține americanului Abraham Maslow, care a stabilit cinci grupe de nevoi iearhizate: autorealizare, stimă, apartenență, siguranță (securitate), fiziologice. Prin urmare, forța motivaționala a oricărei nevoi este determinată nu numai de poziția sa în ierarhie, dar și de gradul în care acea nevoie, ca și toate celelalte de sub ea, au fost satisfăcute. Satisfacerea relativă a unei nevoi transfer! o anumită doză de insatisfacție nivelului superior, următor, de nevoi. Secvența “sporirea satisfacției descrește importanța unei nevoi, sporind importanța nevoilor superioare, următoare” se repeta până la nivelul cel mai înalt, cel al autorealizării.
Din păcate, cercetările empirice întreprinse au adus puține elemente evidente de susținere a teoriei lui A. Maslow. În esența, limitele majore imputate teoriei sunt:
Nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci două sau trei;
Nu s-a confirmat că, odată satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. Dimpotrivă, se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariția unui anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice.
Regulă potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă și, deci, să motiveze, nu funcționează în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi al celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucura teoria lui A.Maslow, chiar și după jumatate de secol de la apariția ei, este datorat faptului că ideile sale de bază au certe implicații manageriale. Între aceste implicații pot fi menționate:
Managerii trebuie să nu uite faptul că motivația este, în general, determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două (salariu bun și promovare, de exemplu);
Managerii trebuie să identifice la salariații lor cea mai importantă nevoie și să lege satisfacerea ei de performanța dorită. De exemplu, dacă nevoia de recunoaștere (stimă) a fost identificată, atunci trebuie create oportunități de acordare de gratificații contingente performanțelor;
Managerii trebuie să fie conștienți de caracterul personalizat al motivației. Este posibil ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează altă persoană. Prin urmare, este necesară sensibilitate la diferențele în preferințele individuale;
Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaților să se schimbe din timp în timp și de la situație la situație. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;
Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariații își pot maximiza potențialul lor;
Falimentul va conduce, foarte probabil, în crearea de oportunități legate de muncă, prin care să se satisfacă nevoile, la frustrarea salariaților, scăderea productivității și creșterea fluctuației.
Câteva din cele mai semnificative practici, larg utilizate sunt următoarele:
Pentru nevoi fiziologice:
salariu adecvat
condiții confortabile de muncă
mese (hrana) gratuite
sume (alocații) pentru îmbrăcăminte
locuințe ale întreprinderii
Pentru nevoi de securitate:
salariu garantat
asigurări medicale
asigurări sociale (pensii, somat)
condiții ce protețeaza și asigură securitatea muncii în sens fizic
siguranța postului
Pentru nevoi de apartenența:
sponsorizarea echipelor sportive, artistice
permisiunea activității unor grupuri informale
lncurațarea relațiilor intre salariați
dezvoltarea prieteniei profesionale
petreceri, aniversări etc. la serviciu
Pentru nevoi de stimă:
promovări
prețuire în public
numele în publicația organizației
simboluri de statut
birouri separate
titluri legate de activitate
Pentru nevoi de autorealizare:
oportunități de realizări
lncurațarea creativității
șanse de avansare
autonomie
posturi interesante, incitante
Trebuie menționat ca Maslow nu a avut intenția că teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane să fie aplicabila direct motivației pentru munca în organizații. Acest lucru s-a lntamplat după circa 20 de ani de la prima apariție (1943). În ciuda absenței acestei intenții, ierarhia Maslow a fost larg popularizata în literatura de Management, îndeosebi de către și după apariția cunoscutei lucrări a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” (Componentă umană a întreprinderii) și, cu toate limitele sale, continua să exercite, cum am arătat mai lnainte, o influența semnificativă asupra gândirii curente despre motivație.
B. Conceptul Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în musa asupra ierarhiei nevoilor umane să fie aplicabila direct motivației pentru munca în organizații. Acest lucru s-a lntamplat după circa 20 de ani de la prima apariție (1943). În ciuda absenței acestei intenții, ierarhia Maslow a fost larg popularizata în literatura de Management, îndeosebi de către și după apariția cunoscutei lucrări a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” (Componentă umană a întreprinderii) și, cu toate limitele sale, continua să exercite, cum am arătat mai lnainte, o influența semnificativă asupra gândirii curente despre motivație.
B. Conceptul Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în munca asupra motivației. Potrivit teoriei sale – bazată pe rezultatele unei cercetări întreprinse în întreprinderi industriale și având ca subiecți 200 de contabili și ingineri – există două categorii de factori care influențează motivația: factori ce aduc satisfacții, factori motivatori și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit de igienă.
Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia Maslow a nevoilor umane. Factorii de igienă, extrinseci muncii, reflectând contextul muncii, sunt aproximativ echivalenți nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. Acțiunea acestor factori previne insatisfacția, dar nu conduce la satisfacție.
Numai factorii care aduc satisfacții îi motivează pe indivizi în muncă. Acești factori sunt echivalenți aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.
Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut interesant, incitant, al muncii postului sau.
Teoria Herzberg sugerează că într-o societate modernă, aflată la un anumit nivel de dezvoltare, cei mai mulți salariați au atins un standard de progres social și economic, ce le permite satisfacerea adecvată a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect și condiții salubre și sigure de muncă, de exemplu, sunt percepute ca firești, normale, pe deplin meritate. Prezența lor generalizată nu este remarcată în măsura în care absența lor este. De aceea, salariații de azi sunt motivați de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stimă și autorealizare.
Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerată a raportului dintre satisfacția în muncă și motivație. Punctul de plecare al criticilor îl constituie contestarea reprezentativității unui eșantion de doar 200 de subiecți din aceeași zonă industrială, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte și tehnica de investigare folosită – metoda incidentelor critice – pe de alta. În legătură cu aceasta metodă, prin care se cere celor intervievați să descrie doar perioadele și evenimentele excepționale, bune sau rele, din viața lor profesională, precum și ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doză inevitabilă de subiectivism, determinată de tendința oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele și perioadele bune din munca lor și de a imputa circumstanțelor și cauzelor exterioare rezultatele mai puțin bune și insatisfacția în muncă.
Cercetări ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiectează teoria Herzberg. Unul și același factor de munca poate aduce atât satisfacții, cât și insatisfacții. De asemenea, un individ poate fi în același timp și foarte satisfăcut și foarte nemulțumit. Să ne gândim de pildă la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui învățător sau profesor, cu vocație și dedicați profesiei, care pot fi deosebit de mulțumiți de activitatea lor și deloc satisfăcuți de salariul pe care-l primesc.
Modelul Herzberg nu este și nu poate fi considerat o teorie comprehensivă a motivației pentru muncă. El descrie numai anumite aspecte ale conținutului motivației, fiind o construcție, în general, inadecvata procesului motivațional complex al oamenilor ce activează în organizații.
Și totuși, teoria sa a devenit foarte populară și larg acceptată de practicieni.
Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus într-o lumină nouă conținutul motivației pentru muncă. A avut și are un larg impact în practică managementului.
Sintetizând, implicațiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborată de Herzberg pot fi formulate astfel:
Concentrarea pe factorii de igienă (creșteri de salarii, premii, sporuri, îmbunătățirea condițiilor de muncă) este inoperanta în multe cazuri, în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora performanțe în muncă;
Satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru a menține resursele umane ale organizației;
Motivația poate fi amplificată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunități de realizare, recunoaștere, responsabilitate, promovare și creștere personală. În acest sens, reproiectarea anumitor posturi și pentru anumiți salariați, îmbogățind munca în conținut, oferă premise pentru o motivație crescută.
C. Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer
Ca și Maslow și Herzberg, Clyton Alderfer a considerat ierarhizarea nevoilor umane precum și distincția dintre nevoile de rang inferior și cele de rang superior importante și valoroase pentru motivație.
Strâns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer o modifica sub trei aspecte: numărul claselor de nevoi, conținutul acestora și maniera în care operează. Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: de existența (E), de relații cu alții (R) și de creștere (C). Două din grupele Maslow, cea de siguranța și cea de stimă, sunt divizate fiecare în două, criteriul fiind dependența satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de alții, realizând astfel o regrupare în cele trei clase menționate.
În ceea ce privește modul de operare, deosebit de Maslow și de Herzberg, Alderfer nu a susjinut că nivelul de nevoi inferior trebuie satisfăcut mai înainte că nivelul de nevoi imediat superior să motiveze sau ca privațiunea este singura care activează o nevoie.
Poate intra în acțiune un nivel superior fără ca nevoile din nivelul inferior să fi fost, parțial sau integral, satisfăcute. De pildă, specializarea profesională și nivelul cultural ale unei persoane pot determina ca nevoile de relații cu alții să se manifeste chiar și fără ca nevoile de existență să fi fost pe deplin satisfăcute. Sau nevoile de stimă se pot manifesta fără a fi fost împlinite cele de afiliere. De asemenea, în motivarea unui individ pot fi dominante, în același timp, mai multe clase de nevoi.
Un alt element important adus de Alderfer este diferența intre factorii de creștere și cei de rang inferior în ceea ce privește intensitatea influenței asupra motivației, pe durata acțiunii lor. Pe măsură ce nevoile de creștere sunt satisfăcute, ele vor spori și nu diminua în intensitate.
În sfârșit, sensul manifestării claselor de nevoi și susținerii motivației nu este doar de jos în sus, de la nevoile de existență la cele de creștere ale individului, ci și invers. Nu este nicidecum o excepție, de pildă, ca un individ ce trăiește sentimente de frustrare pentru a nu fi fost promovat sau pentru a nu fi avut acces la o activitate mai interesantă și bogată în conținut, să ceară un salariu mai mare, condiții de muncă mai bune sau să-și piardă vremea în discuții cu colegii, ceea ce este o revenire la nevoile de existența.
1.3 Motivația și performanța în carieră
Efortul, influențează în mod direct performanța, ca rezultat al motivării (dorința pregnantă a unui individ de a ajunge la un anumit rezultat) reprezentând cantitatea de energie (fizică și/sau mentală) utilizată de un angajat cu scopul îndeplinirii unei sarcini; motivarea este efect combinat din trei opțiuni comportamentale: opțiunea de a depune efort, opțiunea de a depune un anumit nivel de efort și opțiunea de a menține depunerea acelui nivel de efort. Aceste trei elemente reflect direcția, intensitatea și persistența comportamentelor care țin de voință.
John P. Campbel definește performanța ca "o variabilă individuală, ceea ce înseamnă că performanța aparține fiecărui individ în parte, prin acțiunile pe care acesta le desfășoară. Acest fenomen diferențiază performanța de alte constructe precum performanța organizațională sau națională, care sunt variabile la un nivel mai înalt".
Foarte mulți angajați consideră că motivația este elementul esențial pentru a face performanță în carieră, ei considerând că acest lucru nu ține doar de ei înșiși ci mai ales de angajatori. Dacă ei știu să creeze un spațiu plăcut la muncă, dacă știu cum să-și păstreze oamenii pe o cât mai lungă de timp atuci atât personalul cât și organizația poate ajunge la performanță.
Definirea obiectivelor, priorităților și valorilor organizaționale ,identificarea și utilizarea obiectivelor și măsurilor de performanță adecvate organizației, proceselor cheie, funcțiilor și angajaților insumate reprezintă managementul realizării obiectivelor de performanță.
Aprecierea obiectiva a personalului are o influentă nemijlocită asupra creșterii productivității , a eficienței activității de munca cât și asupra optimizării deciziilor cu caracter administrativ precum măriri de salarii , prime, promovări , transferuri etc.
Din punctul de vedere al personalului , evaluarea performaței vine in ajutorul cunoașterii performanțelor profesionale si a pontențialității. Acest lucru reprezintă o înțelegere reala a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au ,ce așteapta de la ei managementul firmei în care își desfășoară activitatea.
Unul din obiectivele urmărite de care firmă este de a oferi posibilitatea evaluatului de a-si cunoaște valoarea profesionala, dându-i acestuia încredere în propriile forțe dar și creându-i posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate,constituind in același timp si un factor motivațional pentru producție.
Sub forma de salariu, premii, gratificații sau orice alte beneficii materiale oferite pentru performanțe în sisteme stimulative de compensare, banii sunt importanți. Banii sunt adesea mai mult decat bani și asupra acestui aspect trebuie reflectat atunci cand se pune problema motivației. Banii sunt important pentru un numar de motive: servesc la achiziționarea de bunuri și servicii avand astfel valoare economica; sunt simbol al unui anumit statut, avand valoare sociala pentru deținătorul lor, atât în situația când îi primește, cat și in cea in care ii cheltuiește; pentru salariați, banii reprezintă ceea ce patronul gandește și crede despre ei; banii reprezinta un indicator relativ al comparației statutului unui salariat cu cel al altor salariați.
Economiștii și mulți manageri tind sa așeze banii pe unul din primele locuri in ierarhia motivației, in timp ce specialiștii in știinpele comportamentului plaseaza banii pe locuri inferioare. Probabil nici unul din aceste puncte de vedere nu este adevarat. Daca acceptam ca banii sunt un factor motivator, atunci managerii trebuie sa rețină câteva lucruri.
Viața practică a pus în evidență faptul că, în cele mai multe întreprinderi, banii sunt folosiți în scopul atragerii și menținerii unui personal competent și nu ca factor motivator. In stabilirea salariilor nu pot fi ignorate nivelurile practicate în intreprinderile concurente, dacă dorim să pastram oamenii (mai cu seama pe cei valoroși)
Capitolul 2.Evaluarea performanțelor umane
2.1 Rolul și semnificația evaluării performanțelor
Evaluarea sau aprecierea profesională poate fi destul de variată, începând de la observarea ocazională, referiri indirecte, amintiri sau intuiție (informală) până la un sistem formal și rațional: acurat, precis și util. Un element esențial în sistemul de evaluare a muncii este dacă acesta se bazează pe „factorii adecvați”. Evaluările ar trebui făcute pe baza factorilor care reflectă meritul adevărat, importanța sau valoarea muncii.
" Există un dezacord masiv cu privire la ceea ce înseamnă performanța, iar proliferarea indicatorilor de măsurare a performanței a condus la paradoxul performanței, și anume: controlul organizațional este menținut prin necunoașterea exactă a semnificației performanțe".
Performanța unei întreprinderieste tot ceea ce, și numai ceea ce, contribuie la atingereaobiectivelor strategice. Performanța unei întreprinderi este tot ceea ce, și numai ceea ce, contribuie la ameliorarea cuplului valoare – cost, ceea ce înseamnă ameliorarea creării de valoare netă.
Nevoile organizației trebuie să fie clar stabilite pentru ca programul de evaluare a performanțelor să fie în așa fel proiectat încât să se poată satisface acele nevoi. Dacă programul are multe scopuri este necesar de multă atenție pentru a putea fi atinse toate aceste scopuri. De aceea, se cere o mare grijă în ce privește metodologia: o singură tehnică nu va atinge probabil toate scopurile fixate, caz în care este nevoie de utilizarea mai multor metode.
Spre deosebire de analiza muncii care este o operație independentă de valoare, evaluarea muncii este „încărcată” cu valoarea. Se ocupă, evident, cu programe, metode și tehnici formale de apreciere profesională.
O asemenea apreciere poate fi definită ca o trecere în revistă sistematică a performanței unui individ pe postul său de muncă și care este folosită pentru a evalua eficiența muncii sale. Scopurile programului de evaluare se împart în trei categorii:
Administrative: cuprind acțiuni realizate cu personalul cum ar fi salarizări, promovări, transferuri, concedieri.
Ameliorarea performanței: evaluarea este folosită pentru identificarea aspectelor critice, deficiențelor care conduc la performanță necorespunzătoare și la ghidarea salariatului să-și fixeze scopurile ameliorării.
Cercetare: informația obținută prin aprecierea performanței este folosită ca un criteriu pentru evaluarea validității procedurilor de selecție și pregătire profesională.
Rezultatele unui program de evaluare a performanțelor pot fi aplicate pentru multe funcții manageriale (Muchinsky, 1989):
Pregătirea personalului. O utilizare principală a informației de evaluare a performanțelor este realizarea cunoașterii rezultatelor muncii, adică feedback-ul salariaților. Acesta aruncă o lumină asupra aspectelor pozitive și a celor negative (slăbiciuni). Evaluarea ar trebui să aibă în vedere numai caracteristicile legate de muncă (performanța nesatisfăcătoare este atribuită individului și nu mediului de muncă) și deficiențele sau slăbiciunile detectate vor forma apoi scopuri pentru pregătirea profesională.
Administrarea salariului. Utilizarea cea mai comună a evaluării performanței este legată de modificările salariale. Creșterile salariate sunt făcute adesea pe baza performanței în muncă (sau cel puțin în parte). Programul de evaluare a performanțelor poate fi proiectat în așa fel încât să fie o relație directă între evaluare și mărimea creșterii salariale. Muchinsky dă un exemplu: dacă un salariat este judecat că performanța lui îl situează în primele 10% ale forței de muncă din organizație, el poate obține 12% mărire de salariu. Și invers: un salariat ale cărui performanțe se află în ultimele 10% va putea primi numai 2% mărire de salariu. Din păcate, între aspectele „dezvoltarea personalului” și „administrarea salariului” nu există relații normale. Mulți salariați se simt afectați de modificările de salariu pentru că acestea sunt mai imediate decât slăbiciunile relevate în muncă.
Plasarea personalului. Informațiile din evaluarea performanțelor sunt vitale pentru deciziile de plasare. Noilor angajați (mai ales, cursanții în management) li se dau de la început multe sarcini și sunt „mișcați” pe diferite posturi, departamente. Pe fiecare post, ci sunt evaluați. După câteva luni (aproximativ, 12 luni), ei trebuie să primească un post stabil și acela va fi cel pe care s-au dovedit a fi cei mai buni.
Promovări. Acestea pot fi făcute pe baza performanțelor bune obținute de salariați. Totuși, promovările sunt de cele mai multe ori bazate pe o combinație „vechime pe post” (sau în organizație) și „merite”. Dacă promovarea se bazează strict pe „vechime” este puțin probabil ca oamenii competenți să fie promovați. Promovările bazate strict pe performanță sunt mai bine apărate, dar cei mai mulți experți susțin că experiența într-un post de muncă este și ea valoroasă.
Performanța în mancă poate fi caracterizată prin trei măsurători: datele obiective de producție, datele de personal și date ale evaluatorilor.
A.Date obiective ale producției. Utilizarea acestor date ca un indicator al performanței în muncă a salariatului este limitată în frecvența și valoarea sa. Se știe că pentru un operator pe mașină, performanța în muncă poate fi măsurată prin numărarea obiectelor produse într-o zi/săptămnă etc. Un vânzător este apreciat pe baza volumului de vânzări într-o perioadă de timp determinată. Este posibil să evaluezi performanța pompierilor prin numărul de incendii pe care ei le-au stins.
Totuși, în timp ce fiecare din aceste măsurători ale producției are un aspect intuitiv, estimările respective nu sunt de obicei măsurători complete ale performanței. Există două probleme care afectează aceste măsurători. In primul rând, să presupunem că diferențele dintre performanțele salariaților sunt diferențe reale despre cât de bine oamenii își realizează munca. Aceste diferențe, adică variabilitatea performanțelor poate fi determinată de factori care sunt în afara controlului indivizilor.
Diferențele de performanță între operatorii de la mașini, de exemplu, pot fi cauzate de calitatea, uzura fizică și morală a mașinilor. Diferențele în performanța vânzătorilor pot fi determinate de caracteristicile teritoriale („vaduri”) etc. Problema variațiilor în performanță provine de la factori externi și reprezintă o formă de contaminare a criteriului. In al doilea rând, măsurătorile obiective ale producției nu ne prezintă toate aspectele. De exemplu, un operator pe mașină care produce mult într-o zi va produce și obiecte defecte. Calitatea poate fi la fel de importantă ca și cantitatea. Un vânzător care consumă mult timp recrutând noi clienți trebuie să fie altfel ponderat decât alți vânzători care au mulți clienți nerecrutați într-un fel sau altul.
Validitatea datelor obiective ale producției. Vorbind despre validitatea unui criteriu noi ne referim la relevanța sa. Pentru activitățile menționate, datele obiective ale producției au o anumită relevanță. Nu se poate spune că volumul vânzărilor nu reprezintă performanța vânzătorului. Problema se referă însă la gradul relevanței. Ar fi o greșeală să se acorde o prea mare importanță datelor obiective ale producției în evaluarea performanțelor. Pentru multe posturi de muncă, măsurători obiective ale performanței nu există sau dacă există sunt de mică relevanță pentru performanța reală (performanța profesorului nu poate fi apreciată prin numărul studenților prezenți în sala de curs). Până la urmă, problema relevanței criteriului este una de judecare (apreciere). Deci, pentru unele posturi de muncă, datele obiective ale producției sunt măsurători parțial relevante ale succesului, pentru multe alte posturi o asemenea relevanță lipsește.
Fidelitatea datelor obiective ale producției. Aceasta se referă la consistența (stabilitatea) datelor în timp. S-a constatat că există o mare variație a datelor în timp. Ca regulă, datele producției nu sunt consistente. Corelațiile asupra fidelității datelor de producție pentru diferite săptămâni variază între 0,05 și 0,85 (media a fost de cca. 0,45 și este mai mare pentru săptămâni consecutive decât dacă sunt luate la intervale mai mari).
B.Date de la serviciul personal. Acest tip de informație se obține de la serviciul personal al companiei și este reprezentat de doi indicatori foarte comuni: absenteismul și fluctuația personalului, deși mai sunt înregistrări care pot fi tot la fel de bine utilizate: accidente, reclamații și întârzieri. Și în acest caz, avem același aspect critic privind relevanța criteriului. Absenteismul este măsura cea mai sensibilă a performanței. Aproape în toate posturile, salariații care absentează sunt judecați (apreciați) ca având performanța cea mai slabă. Cele mai multe organizații se confruntă cu absenteismul, ceea ce atestă importanța sa ca variabilă in evaluarea performanței generale. Totuși, măsurarea și interpretarea absenteismului nu sunt suficient de clare. Pot exista absențe justificate, motivate sau nemotivate, fapte ce pot depinde de o mulțime de factori care țin atât de individ (vechime în muncă și organizație) cât și de muncă (nivelul postului). De exemplu, un salariat care a absentat motivat zece zile poate fi apreciat mai bine decât altul care a absentat numai cinci zile dar nemotivat. Absenteismul este, totuși, o variabilă relevantă a evaluării performanței în cele mai multe organizații.
Fluctuația este o altă variabilă importantă care poate fi dificilă și costisitoare pentru organizație. Există fluctuație voluntară prezentă (individul părăsește organizația imediat ce s-a decis să o facă), latentă (individul părăsește compania numai după ce „a aranjat ceva mai bun”, deci trece un timp de la decizie) și involuntară (individul este concediat). Probabil că individul care părăsește voluntar compania este apreciat „mai bine” decât cel concediat. In general, cu mai mulți ani în urmă, salariații care părăseau voluntar organizația erau priviți de către manageriat cu suspiciune, ca instabili. Astăzi, ei sunt priviți mai mult pozitiv: au posibilitatea să câștige experiență în diverse contexte.
Accidentele pot fi privite ca o variabilă a evaluării performanței dar numai pentru un număr limitat de posturi de muncă: muncitori care lucrează cu mașini, operatori în industria automatizată, șoferi. Și această variabilă poate fi contaminată de multe alte surse: ora din programul de lucru, schimburi (mai ales cel de noapte), condiții de lucru, deficiențe manageriale și organizaționale care reduc fiabilitatea executantului în sistem (vezi Iosif, 1996), starea drumurilor, condiții meteorologice etc. Deși relevanța accidentelor este limitată la un anumit număr de posturi, această variabilă contribuie la aprecierea generală a performanțelor profesionale.
Reclamațiile și întârzierile au relevanță mică dar pot avea valoare în anumite situații. Reclamațiile sunt scrise și ele pot da mai multe informații despre atractivitatea sau dificultățile salariaților în munca lor decât despre modul cum ei lucrează. De obicei, cei cu un număr mare de reclamații („reclamanții cronici”) sunt apreciați negativ. Intârzierile sunt adesea cauzate de factori externi (condiții atmosferice, boala copiilor etc.). Dacă aceiași salariați întârzie repetat, înseamnă că ei sunt cauza întârzierilor, fapt ce va afecta evaluarea performanțelor.
Validitatea datelor de ta serviciul personal. Validitatea acestor date variază foarte mult. O problemă întâlnită frecvent este acuratețea informațiilor. Inregistrarea și menținerea la zi a tuturor datelor despre variabilele menționate. Confuzia în înregistrarea datelor poate fi o sursă de eroare. De exemplu, fluctuația este uneori înregistrată ea absențe prelungite, întârzierile ocazionale nu ar trebui raportate până nu devin consistente, sunt destule accidente neînregistrate. Datele de la serviciul personal ar putea fi cu adevărat relevante în evaluarea performanțelor dacă acuratețea înregistrării și menținerii lor la zi ar fi o problemă rezolvată.
Fidelitatea datelor de la serviciul personal. Există puține date despre fidelitate. Ceva mai multe se referă la variabila absenteism. Aici coeficienții de fidelitate variază între 0,00 și 0,74 (Muchinsky, 1989). Mai puține date sunt despre fluctuație, deși s-a constatat că cei care își schimbă frecvent posturile și organizațiile au anumite caracteristici identificabile, cum ar fi slaba autoestimare.
Așadar, dacă serviciile de personal ar rezolva problema acurateței colectării și menținerii datelor despre angajați, aceste informații ar putea fi destul de relevante în evaluarea performanțelor. Totuși, consistența (fidelitatea) lor este mai redusă.
C. Date ale evaluatorilor.Este o practică comună utilizarea aprecierilor făcute de către evaluatori (judecători) cu privire la performanțele profesionale. Muchinsky (1989) îl citează pe Guion (1965) care a găsit, în 85% din studiile făcute într-o perioadă de peste cinci ani, că aceste date ale evaluatorilor sunt utilizate drept criteriu al succesului profesional. Același prim autor îi citează pe Lent, Aurbach și Levin (1971) care au constatat că din 1500 măsurători ale criteriului folosite în psihologia industrială și organizațională, aproape 900 (60%) erau evaluările performanței subordonaților făcute de către supervizori. Această sursă de informații în evaluarea performanțelor este populară din cauză că este dificil să găsești măsurători obiective relevante. Evaluările subiective sunt, de asemenea, utilizate în aproape toate organizațiile și posturile de muncă. Cei care fac aceste evaluări sunt de obicei supervizorii (șefi de echipă, maiștri etc.), dar și colegii, subordonații și autoestimări.
Sistemele de evaluare a performanțelor profesionale sunt multiple dar de acestea ne vom ocupa după ce vom discuta și alte surse de informații pentru evaluarea performanțelor (autoevaluări și evaluări ale colegilor).
Validitatea datelor evaluatorilor. Validitatea acestui tip de evaluare se referă la măsura în care datele observate de evaluatori sunt măsurători precise ale variabilei „adevărate”, adică aceea care trebuia măsurată. Variabila „ adevărată ” poate să se refere la un construct global, cum ar fi performanța generală a muncii sau o dimensiune a performanței muncii (de exemplu, abilitatea relațiilor interpersonale). O metodă de apreciere a validității datelor evaluatorilor este corelarea acestor date cu altele: datele obiective ale producției, datele da la serviciul personal. Deoarece noi nu vom obține niciodată măsurători ale criteriului conceptual (variabila „adevărată”), suntem obligați să utilizăm măsurători imperfecte.
Fidelitatea datelor evaluatorilor. Se calculează două tipuri de fidelitate:
(a) fidelitatea intraevaluator: măsura în care același judecător face aceleași evaluări în două momente diferite în timp privind performanța unui salariat; se calculează coeficienții de corelație pentru cele două rate de evaluări (fidelitatea clasificare-reclasificare);
(b) fidelitatea interevaluatori: măsura în care doi sau mai mulți evaluatori apreciază în același fel performanțele la aceiași salariați; se calculează, de asemeni, corelațiile dintre aprecierile diferiților evaluatori. Fidelitatea este influențată de mulți factori, de exemplu: experiența evaluatorului, tipul de scală folosit, dimensiunile performanței care urmează să fie evaluate etc. S-au obținut, în general, coeficienți de fidelitate mari.
D.Autoevaluări. Fiecare salariat își apreciază propriile performanțe. Procedeul frecvent folosit este un anumit tip de scală de evaluare. Unele studii au arătat că există o tendință de supraapreciere a propriilor rezultate; cei mai mulți oameni au o părere mult mai bună despre rezultatele lor decât ale altora. Acest fapt subliniază o problemă majoră a autoevaluărilor: atitudinea de indulgență pozitivă. Muchinsky (1989) citează un grup de lucrări în care s-a constatat această atitudine de indulgență pozitivă. Astfel, Anderson, Warner și Spencer, (1984) au cerut unor candidați pentru posturi de funcționari să-și evalueze abilitățile în raport cu o serie de sarcini reale dar și cu sarcini fictive. S-a constatat că subiecții s-au supraevaluat nu numai în raport cu sarcini reale ci și cu sarcini care nu există. Mount (1984) a găsit că managerii se evaluează pe ei mult mai indulgent comparativ cu modul în care ei îi evaluează pe șupervizorii lor și cum supervizorii îi evaluează, la rândul lor, pe manageri. Steel și Ovalle (1984) au constatat o indulgență pozitivă mai mică în autoevaluări atunci când există un grad înalt de feedback din partea supervizorilor. Thornton (1980) arată că în ciuda problemei indulgenței, există puține erori „ halo ” cu autoevaluările.
Se pare că oamenii își recunosc forțele și slăbiciunile și se apreciază în mod corespunzător. Același autor găsește un dezacord în mai multe studii care compară autoevaluarea cu aprecierile supervizorilor. Ultimii nu evaluează în același fel salariații așa cum salariații se evaluează pe ei. Am mai văzut din teza de doctorat a lui H. A. Pitariu(2000) că autoevaluările nu sunt atât de valide ca și evaluările colegilor (de altfel nici evaluările șefilor).
E.Evaluările colegilor Prin această metodă, membri unui grup evaluează performanțele colegilor lor. Se pot folosi câteva tehnici din care menționăm', (a) numirea colegilor – fiecare persoană numește un număr specificat din membri grupului respectiv care au cea mai bună performanță pentru o dimensiune particulară a performanței; (b) clasificarea colegilor -fiecare membru al grupului clasifică pe ceilalți pe baza unui set de dimensiuni ale performanței folosind una din diferitele scale de evaluare. Fidelitatea metodei este determinată de gradul de acord între clasificatori. Fidelitatea găsită de diverse cercetări este mare (coeficienți între 0,80 și 0,90). Validitatea de evaluare a colegilor este determinată de corelațiile cu măsurătorile criteriului făcute de obicei mai târziu: cine a terminat cu succes programul de perfecționare profesională, cine a fost primul promovat, mărimea creșterii salariale etc. S-a constatat și un lucru bizar: persoanele din grup care cunosc pe alții de scurt timp (două sau trei săptămâni) pot face predicții destul de precise pe termen lung unul despre celălalt. Tehnica numirii pare să fie cea mai bună în identificarea oamenilor cu nivelurile extreme la un atribut, adică primii (cinci sau zece) și ultimii (cinci sau zece). Aceasta este și metoda aprecierii obiective a personalității elaborată de Zapan (1984).
Există și unele date care arată că relațiile de prietenie introduc tendințe de apreciere favorabilă. De asemenea, unele persoane din grupul de muncă nu preferă să fie evaluate de colegi. Evaluările colegilor ca și autoevaluarea produc informații care nu trebuie separate de celelalte informații obținute prin alte metode.
2.2 Metode de măsurare a performanțelor
2.2.1 Scala grafică de evaluare
Dimensiunile cele mai frecvent evaluate sunt cantitatea muncii, calitatea muncii, cunoștințe despre muncă, judecată practică, cooperare, motivație, disciplină, organizarea muncii etc.
Scalele de evaluare pot fi proiectate destul de variat, dar vom menționa numai trei tipuri: (a) scala de evaluare grafică, (b) scala standardizată și (c) scala pe puncte.
In scala de evaluare grafică, pe un segment de dreaptă sunt marcate repere sau ancore care desemnează nivelurile de competență: de la polul nedorit (stângaj la cel dorit (dreapta) sau invers (depinde de preferințele proiectantului). Evaluatorul marchează pe segmentul de dreaptă poziția în care el consideră că se încadrează cel mai bine salariatul evaluat. Cu alte cuvinte, notele care pot fi acordate salariatului pentru diferite atribute au o reprezentare grafică pentru a ușura orientarea evaluatorului.
În scala standardizată se utilizează un set de repere standard, persoane ca exemple pentru comparare.
Scala pe puncte este mai ușor de manevrat și are mai mare eficiență
2.2.2 Metode comparative
In timp ce cu scalele de evaluare se fac aprecieri ale salariaților prin raportare la un anumit standard definit, cu metodele de comparare a persoanelor, indivizii sunt comparați unul cu altul. In acest fel, varianta este forțată în aprecieri deoarece se evită concentrarea evaluărilor doar pe o parte a scalei, din cauza erorii de evaluare. Totuși, toate metodele de comparare a persoanelor ridică încă următoarea întrebare: dacă variația reprezintă diferențele adevărate între performanțele salariaților sau creează o falsă impresie de mari diferențe atunci când ele sunt în realitate mici? Există trei metode de comparare a persoanelor.
Evaluatorii apreciază salariații de la cel mai bun la cel mai slab după o anumită dimensiune dată a performanței. Practic, numele fiecărei persoane evaluate se înscrie pe un bilețel. Evaluatorul ierarhizează bilețelele celor evaluați procedând în felul următor: din teancul de bilețele alege numele celui mai bun salariat (după criteriu dat), apoi al celei mai neindicate persoane. Cu bilețelele rămase procedează la o nouă alegere: cel mai bun și cel mai slab (din cei rămași). Și astfel continuă până la ultimul bilețel. La început procedeul pare simplu, dar pe măsură ce se înaintează în alegerile succesive, discriminările devin dificile. Dacă se ajunge în situația de a nu mai putea decide între două persoane, se recurge la un artificiu de segmentare, ambilor salariați li se acordă, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.
In acest fel, avem o scală ordinală: ierarhizarea îi așează pe oamenii evaluați într-o anumită ordine, dar nu ne spune nimic cu privire la distanțele valorice care separă o persoană evaluată de alta. Pentru a corecta acest neajuns, s-a introdus scala de intervale care operează cu unități de măsură și ne indică cantitativ distanța dintre doi indivizi. In fapt, prin ierarhizare, indivizii primesc ranguri (primul ales primește rangul 1, următorul rangul 2 etc.). Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe (de exemplu, foarte indicați pentru lucrări care presupun risc, indicați, medii, neindicați, contraindicați absolut). Introducând scala de intervale, rangurile pot fi convertite pe o scală de intervale, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.
Sistemul comparării pe perechi. Cu această metodă fiecare salariat este comparat cu fiecare alt salariat din grupul care urmează să fie evaluat. Sarcina evaluatorului este să selecteze care din doi salariați comparați este mai bun la dimensiunea dată. În mod tipic, metoda este folosită pentru a evalua salariații după o singură dimensiune – abilitatea generală de a-și realiza munca. Procesul poate fi însă repetat pentru diferite aspecte ale performanței. Practic, se utilizează un set de bilețele pe care se trec numele a câte doi salariați din grupa respectivă și fiecare individ este comparat separat cu toți membrii grupului. O limită majoră a acestei metode este numărul mare de comparații în cazul în care numărul celor care trebuie să fie evaluați este mare (dacă numărul oamenilor comparați este 50, numărul operațiilor de comparare va fi 1225).
Sistemul distribuirii forțate. Această metodă este cea mai utilă atunci când celelalte metode de comparare a persoanelor sunt în situația cea mai limitată: eșantionul de evaluat este mare. Metoda este folosită atât pentru evaluarea unei singure dimensiuni a performanței cât și pentru dimensiuni multiple. Procedeul se bazează pe distribuția normală (curba lui Gauss), ceea ce este posibil dacă numărul indivizilor este mare și performanța lor este normal distribuită. Distribuția este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii (de exemplu: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi și 10% foarte slabi). După instruirea evaluatorilor privind procentajele predeterminate, se operează repartizarea salariaților întâi în clasa celor „Foarte buni”, apoi pe cei în clasa „Foarte slabi”, urmată de clasa celor „Buni” și clasa celor „Slabi”. Salariații rămași nerepartizați sunt considerați că fac parte din clasa „Medii”.
Metoda scalelor comportamentale de apreciere
Acestea reprezintă progresele cele mai recente în aprecierea performanțelor. Termenul de comportament este mai puțin vag decât alți factori. Cu cât este mai mare acordul asupra înțelesului evaluării performanțelor cu atât este mai mare șansa acurateței evaluării. Toate metodele din acest grup își au originea direct sau indirect în tehnica incidentului critic.
Liste de comportamente ponderate. Metoda constă dintr-o listă cu un set de comportamente de muncă prezentat sub o formă de propoziții afirmative care ar putea caracteriza cel mai bine salariatul supus evaluării (listă de incidente critice). Lista acestor comportamente sau incidente critice este dezvoltată prin câțiva pași. Se colectează în scris un număr mare de secvențe comportamentale pozitive (favorabile) și negative (nefavorabile), în termeni obiectivi, clari și preciși. Apoi se întrunește un grup de „experți” (panel) care au ca sarcină estimarea importanței fiecărui comportament listat. Fiecare „expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte (de la nefavorabil la favorabil). Fiind mai mulți „experți”, se vor obține mai multe note care se vor pondera prin calculul mediei sau medianei. După ce lista a fost elaborată, ea se aplică astfel: evaluatorul selecționează sau ierarhizează comportamentele raportându-le la persoana evaluată. Fiecare item având o anumită valoare scalară prealabilă, se obține în final o cotă globală ponderată care constituie nota de eficiență profesională.
Pentru ilustrare, redăm un exemplu prezentat de Muchinsky (1989), privind activitatea de secretară:
Scala de evaluare a expectanțelor. Smith și Kendall (1963, apud Pitariu, 1999) au elaborat o metodă care combină incidente comportamentale cu scala de evaluare. Scala de evaluare constă astfel dintr-o serie de „expectanțe scalate”. Practic, evaluatorul notează comportamentul „ așteptat ” din partea unei persoane în timp ce aceasta își desfășoară activitatea de muncă. „Expectanța” (așteptarea) este deci estimarea bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior. Construcția scalei de evaluare a expectanțelor utilizează, în general, aceeași procedură de elaborare a instrumentelor de apreciere. Sunt schițați următorii pași:
(1) determinarea dimensiunilor activității pentru care se construiește scala cu ajutorul mai multor grupe de experți;
(2) de la fiecare grup de experți se colectează calitățile principale pentru profesia analizată (pozitive și negative) și se asamblează și clasează pentru a ilustra comportamentele respective;
(3) pentru fiecare însușire, grupul de experți formulează definiții succinte ale performanței „superioare”, „medii”, „inferioare”;
(4) grupul de experți formulează pentru fiecare însușire exemple de comportamente și sunt redactate în forme specifice la care ne putem aștepta;
(5) fiecare expert indică în mod separat ce însușiri sunt puse în evidență de către exemplele formulate și însușirile și exemplele de comportamente care nu întrunesc acordul semnificativ sunt eliminate (deci, este o fază de verificare a ceea ce a fost făcut până atunci);
(6) un nou grup de experți independenți (care n-au lucrat până acum) vor utiliza exemplele selectate pentru a descrie un profesionist considerat excepțional și pentru a descrie pe unul nesatisfacător. Se calculează diferența pentru fiecare pereche de evaluări în vederea determinării valorii discriminative a fiecărui exemplu;
(7) fiecare scală dispusă vertical, împreună cu definițiile formulate, este prezentată împreună cu o listă de itemi stabiliți anterior ca aparținând unei anumite însușiri. Experții evaluează fiecare item pe o scală de la 1 la 9 pentru a indica gradul de dezirabilitate a comportamentului ilustrat. Sunt eliminați itemii care au obținut o mare dispersie de la evaluatori, cei rămași sunt asamblați pentru fiecare scală și poziția medie fixată pe scală de fiecare grup de experți este intercorelată pentru calculul fidelității scalei.
Autorii au folosit această procedură pentru a elabora o fișă de apreciere a comportamentului asistentelor medicale. Ei au constatat că dacă evaluatorul are posibilitatea să participe la construcția acestor scale de evaluare, el va elimina erorile de apreciere.
Scale de evaluare standard mixate. Constructiv, scalele standard mixate apar ca o listă de descrieri comportamentale specifice unei profesii. Evaluatorului i se cere să aprecieze fiecare salariat dacă el este „mai bun decât", „mai rău decât" sau „la fel ca" descrierea comportamentului exemplificat. Itemii au fost selectați cu aceeași procedură descrisă la scala precedentă.
Fiecare dimensiune profesională este evaluată pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. De exemplu, pentru ofițerii de poliție s-au identificat trei dimensiuni: judecată, cunoștințe cerute în muncă și relații cu alții. Fiecare dimensiune a fost ilustrată cu câte trei incidente critice, rezultând nouă afirmații (comportamente). Cele nouă comportamente, prezentate aleator, au fiecare o notare de apreciere (trei tipuri de notări: slab, mediu, bun): comportamentul 1 (dimensiunea cunoștințe) este notat cu „Slab”(S) (la fel mai sunt notate comportamentele 6 – relația cu alții – și 8 – judecată); comportamentul 2 (dimensiunea relația cu alții) este notat cu ,,Bun” (B) (la fel și comportamentele 3 și 4), comportamentul 5 (dimensiunea judecată) este notat cu „Mediu” (M) (la fel comportamentele 7 și 9) (Landy și Trumbo, 1980). Natura „mixată” a evaluării ajută la minimizarea erorilor de indulgență și, totodată, îl obligă pe evaluator să acorde o mai mare atenție pentru fiecare dimensiune a performanței minimizând astfel efectele „halo”.
Scale cu observații comportamentale. Bazate tot pe tehnica incidentului critic, scalele cu observații comportamentale cer evaluatorului să aprecieze salariatul pe baza frecvenței incidentului critic. Evaluatorul observă salariatul o perioadă de timp, aproximativ o lună. Un exemplu de scală cu cinci trepte utilizată în aprecierea vânzătorilor (Latham și Wexley, 1977):
Cunoaște prețurile produselor competitive
Niciodată Ocazional Uneori În general Întotdeauna
1 2 3 4 5
Evaluatorul apreciază salariații asupra unor asemenea incidente critice, înregistrând cât de frecvent ei au observat comportamentul evaluat. Scorul total este suma tuturor incidentelor critice. In etapa finală se corelează răspunsurile pentru fiecare incident (evaluarea de 1, 2, 3, 4, 5) cu scorul total al performanței.
Operația din etapa finală este ceea ce se cheamă analiza hemului. Aceasta înseamnă că se detectează incidentele critice care influențează cel mai mult performanța globală. Acele incidente care au cea mai mare corelație cu scorul total sunt factorii cei mai discriminanți ai performanței. Ele vor fi reținute pentru dezvoltarea criteriului succesului profesional.
Metoda este eficientă pentru evaluatorii conștienți de sarcina care o au și informațiile ei pot fi utilizate în instruirea noilor angajați despre comportamentele considerate critice în muncă. Un alt avantaj al metodei este faptul că are o validitate de conținut mare; aspectele performanței evaluate sunt derivate direct din activitatea de muncă.
Tehnica incidentelor critice. Așa cum am mai arătat, incidentele critice sunt comportamente care rezultă în performanțe de muncă bune sau slabe. Supervizorii înregistrează comportamentele salariaților lor care au o mare influență asupra performanțelor muncii. In acest context, incidentele critice sunt de obicei grupate prin aspectele (dimensiunile) performanței: cunoștințele cerute în muncă, abilitatea de a lua decizii, de a conduce etc. Produsul final este o listă de comportamente (bune sau slabe) care constituie performanța mare sau mică a muncii. Inițial, metoda nu servea la cuantificare (adică un scor care să reflecte performanța). Ea a fost folosită să ghideze salariații în specificul performanței muncii lor. Performanța fiecărui salariat poate fi descrisă în termeni de apariția acestor comportamente critice. Supervizorul poate consilia salariatul să evite comportamentele necorespunzătoare și să continue cu cele bune.
Avantajul discutării performanței în acești termeni este claritatea și inteligibilitatea performanței în raport cu afirmații vagi cum ar fi „atitudine necorespunzătoare” sau „obicei neglijent în muncă”.
In concluzie, metodele și sistemele de notare (scalele) sunt extrem de importante pentru acuratețea evaluării performanțelor profesionale. Unele sunt mai precise, agreate, altele mai puțin. De aceea, este nevoie de o atentă proiectare a acestor instrumente și, uneori, de o mare grijă în selectarea lor în funcție de scop și de context. Dar o tot atât de mare atenție trebuie acordată aspectelor psihologice complexe ale evaluării (cu o menționare specială a aspectelor cognitive și atitudinale). Evaluatorii trebuie să organizeze și să stocheze o mare cantitate de informații despre cei pe care îi evaluează, informații obținute prin interacțiunea zilnică cu cei evaluați. Atenția și recunoașterea evaluatorului sunt implicate din cauză că anumite aspecte comportamentale sunt mai valoroase decât altele. Evaluatorul trebuie să aprecieze performanța salariatului o dată pe an, ceea ce înseamnă că informația trebuie să fie activată, clasificată, integrată și evaluată. In final, marcarea pe o scală va fi punctul culminant al întregului proces informativ. Este clar că va trebui să punem accentul mai mult pe procesul prorpiu-zis de apreciere a performanțelor decât pe decizia dacă marcările s-au făcut pe scala de evaluare grafică, pe scala de distribuție forțată, scala standard mixată etc.
2.3 Surse de erori in evaluarea performantelor
In realizarea aprecierilor profesionale cu scale de evaluare, persoanele care evaluează performanța altora pot comite fară să știe erori de judecare. Aceste erori pot fi grupate în trei categorii majore: efectul „halo”, eroarea indulgenței/exigenței și eroarea tendinței centrale.
Efectul „halo”
Corectitudinea acțiunilor evaluatorilor este adesea afectată de incapacitatea lor de a face notări diferențiate, independente cu privire la fiecare aspect (dimensiune) a performanței profesionale (cantitate, calitate, disciplină, integrare în grup etc.). De exemplu, dacă o persoană este evaluată ca fiind bună din punctul de vedere al unei anumite dimensiuni, evaluatorul este tentat de a o nota în mod similar și cu privire la alte caracteristici (dimensiuni). Cu alte cuvinte, evaluatorul generalizează incorect aprecierea făcută la o caracteristică și uniformizează notările „bun", „slab” ale unei persoane. De obicei, aceste tendințe se manifestă în diferite direcții', dacă evaluatorul are o atitudine mai favorabilă față de o persoană, el generalizează notarea bună de la o dimensiune la toate celelalte și scorul total este bun. Și invers: față de persoana pentru care evaluatorul are o atitudine nu suficient de favorabilă, el va generaliza notarea necorespunzătoare de la o dimensiune la toate celelalte și scorul total va fi slab. In plus, uniformizarea notărilor performanței se poate face și prin transferarea aprecierilor „bune” sau „slabe” de la o persoană la alta. Termenul „ halo ” privește acea aureolă creată în jurul unei persoane sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative și asupra altora.
Efectul halo rezultă într-o atenuare a dispersiei notelor obținute de un individ în jurul mediei. Consecința directă este creșterea prea mare a intercorelațiilor dintre variabilele sistemului de apreciere și scăderea puterii de discriminare a dimensiunilor performanței profesionale. De aceea, se recomandă proiectarea instrumentelor de apreciere cu un număr mai mic de dimensiuni (aspecte) semnificative, distincte și ușor de notat ale performanței profesionale. Pitariu (1999) enumeră trei tehnici prin care se poate acționa asupra efectului halo:
(1) solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la ansamblul lotului evaluat, apoi să se treacă la următorul ș.a.m.d.;
inversarea scalei de notare la câteva rubrici, în așa fel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil spre cel favorabil și invers;
instruirea evaluatorilor cu privire la existența efectului „halo” și explicarea conținutului acestuia.
Eroarea indulgență/exigență
In procesul de evaluare a performanțelor profesionale, evaluatorul se confruntă cu situații delicate. El trebuie să noteze prieteni, cunoștințe sau oameni cărora li se poate afecta statutul profesional prin aprecierile făcute. In aceste cazuri apare tendința de creștere a subiectivității, de a aprecia nejustificat cu note favorabile. Aici avem eroarea indulgenței (numită și indulgență pozitivă). Și există polul opus al erorii și anume cel al exigenței (numită și indulgență negativă): tendința de a nota nejustificat în partea nefavorabilă a scalei. Toate aceste erori apar, în afară de atitudinea evaluatorului față de o persoană sau alta, și din cauză că el aplică standarde personale derivate din propria sa personalitate sau din experiența sa anterioară.
Există trei măsuri de reducere a erorilor de acest tip: (1) instruirea evaluatorilor privind modul de notare și posibilitatea de a greși; (2) proiectarea scalelor cu o definire clară a dimensiunilor de evaluat și a treptelor sau punctelor de notare. Sub acest ultim aspect, Pitariu (1999) dă exemplu o scală numerică (A) în care evaluatorul nu are nici un reper definit de ghidare și o scală cu repere definite (B) care oferă evaluatorilor un criteriu comun de comparație pentru dimensiunea „integrare în colectiv”; (3) utilizarea tehnicii de distribuire forțată.
Eroarea tendinței centrale
Acest tip de eroare se referă la tendința evaluatorilor de a evita notarea valorilor extreme ale scalei: „foarte bun”, „foarte slab”. Ei atribuie cu o frecvență nejustificată (față de distribuția gaussiană) note medii persoanelor evaluate. Evaluatorii fac acest lucru, pe de o parte, ca să nu provoace nemulțumiri celor evaluați și, pe de altă parte, pentru a da un răspuns cerinței de evaluare a unor aspecte (dimensiuni) pe care nu le cunosc sau nu le sunt familiare. In cazul notării frecvente cu calificative medii, curba distribuției de frecvență a notelor este centrată și foarte înaltă în jurul mediei, aria dispersiei (variabilității) este redusă. Acest fapt poate afecta negativ coeficientul de validitate (va fi mai mic). Măsurile de reducere a erorii se referă la instruirea evaluatorilor și utilizarea tehnicii de distribuire forțată.
Capitolul 3. Studiu de caz
3.1 Prezentarea companiei
Ciech Chemical Group este unul dintre liderii de pe piața industriei chimice europene. Acesta cuprinde mai mult de 30 de companii și a numărului de sine printre cele mai mari 50 de organizații de afaceri în Polonia. Principalele produse ale Grupului sunt: sodă calcinată (al doilea mare producător din Europa), rășini epoxidice și poliesterice, fertilizanți și produse chimice de uz fitosanitar, precum și alte produse chimice care sunt utilizate în fabricarea de sticlă, mobilier, produse chimice, produse alimentare, agricultură și industria de construcții.
În 2012, venitul anual de vânzări de Ciech Chemical Group a atins un nivel record în istoria sa de aproximativ 4 miliarde PLN consolidandusi poziția pe piață. De ani de zile a depășit alte companii chimice poloneze în clasament. Cheltuielile grupului pe inovație în comparație cu veniturile din vânzări s-au ridicat la 3% în ultimii ani. Acest indice este raportat la același nivel cu cele mai mari companii chimice europene.
UȘ Govora este prima companie de producție a Grupului Ciech situată în altă țară, care a fost achiziționata la sfârșitul anului 2006. Produce sodă calcinată ușoară și grea, silicat de sodiu lichid, silicat de sodiu solid.
Înființat la data de 7 noiembrie 1959, prin Hotărârea Consiliului de Miniștri al Republicii Populare Române, nr.2558, Combinatul de Produse Sodice Govora devenea cel mai mare producător de produse sodice din Europa. Lucrările de construcții și montaj au început la data de 15 iunie 1954, iar punerea în funcțiune a Uzinei de Soda nr.2 (Calcinata I, Var I) a avut loc în anul 1959, la o capacitate de 90.000 tone/an-soda calcinata.
În anul 1960 intra în funcțiune secția Caustică I, la o capacitate de 40.000 tone/an-soda caustica.
În anul 1964 s-a pus în funcțiune o instalație de fabricare a silicatului de sodiu solid, cu o capacitate de 5.000 tone/an, capacitate ce a fost mărită în trei etape succesive, atingând în cele din urma 20.400 tone/an- silicat de sodiu solid.
În anul 1968 intra în funcțiune o primă dezvoltare de capacitate la Uzina de Soda nr.2, la 330.000 tone/an-carbonat de sodiu brut, iar în anul 1971 o a doua dezvoltare de capacitate, la 479.300 tone/an-carbonat de sodiu brut, din care 370.800 tone/an-soda calcinata ușoară și 77.500 tone/an-soda caustica.
Prin Hotărârea Consiliului de Miniștrii a Republicii Socialiste România, nr.1020 / 1970, Combinatul de Produse Sodice Govora se extinde prin înființarea Uzinei de Soda nr.3 (Calcinata ÎI, Var ÎI și Caustică ÎI), care este pusă în funcțiune în anul 1974, cu o linie de fabricație, la o capacitate de 80.000 tone/an-soda calcinata ușoară, iar mai târziu, în februarie 1975, s-a pus în funcțiune și linia de fabricație pentru soda caustică, la o capacitate de 80.000 tone/an.
În anul 1975 se pune în funcțiune a doua linie de fabricație cu o capacitate de 200.000 tone/an-soda calcinata ușoară, astfel încât capacitatea totală a Uzinei de Soda nr.3 (Calcinata ÎI, Var ÎI și Caustică ÎI) devine: 400.000 tone/an- carbonat de sodiu brut, respectiv 280.000 tone/an-soda calcinata ușoară și 80.000 tone/an –soda caustica.
În anul 1976 s-a demarat realizarea unei instalații de fabricație soda calcinată grea, prin procedeu mecanic, la Uzina de Soda nr.2, cu o capacitate de 150.000 tone/an-soda calcinata grea, iar în anul 1980 s-a mai pus în funcțiune o capacitate de 150.000 tone/an-soda calcinata grea la Uzina de Soda nr.3.
În toamna anului 1977 s-a pus în funcțiune o instalație pentru fabricarea sitelor moleculare, folosite în industria petrochimică, cu o capacitate de 600 tone/an. În vara anului 1983 s-a pus în funcțiune a doua instalație de producere a sitelor moleculare, cu o capacitate de 400 tone/an.În anul 1990, conform Hotărârii Guvernului României nr.1200, s-a constituit societatea comercială pe acțiuni, denumită S.C. Uzinele Sodice Govora S.A., prin preluarea integrală a patrimoniului "Combinatului de Produse Sodice Govora".
În anul 1994 s-a pus în funcțiune o instalație de producere sulfură de sodiu, cu o capacitate de 5.000 tone/an. Începând cu anul 1991, s-a trecut la diversificarea producției, introducându-se în fabricație noi produse și intermediari, ca: bicarbonat de sodiu și detergenți marca ,,SONEGO”.
În anul 1997, s-a pus în funcțiune instalația de producere și ambalare automată a detergenților marca ,,ARIS”, licența italiană ,,Ballestra”, cu o capacitate de 20.000 tone/an.
În anul 1999, la secția Calcinată ÎI s-a pus în funcțiune o instalație de fabricație soda calcinată monohidrat, cu o capacitate de 240.000 tone/an-soda calcinata densă monohidrat. În anul 1993, datorită scăderii cererii interne de soda caustică și soda calcinată, s-au închis secțiile de producție: Caustica I și Caustică ÎI, urmând că începând cu anul 1997 să se închidă și capacitățile de producție: Calcinata I, Var I, Site moleculare și Detergenți.
Începând cu luna decembrie 2002, până în luna iunie 2004, acționarul majoritar al S.C.Uzinele Sodice Govora S.A. este S.C. Bega – Com S.R.L. Timișoara. În luna ianuarie 2006 s-a pus în funcțiune, în cadrul Secției Calcinata ÎI, calcinatorul cu abur “DKT” nr.1, cu o capacitate de producție de 300 tone/zi-soda calcinata ușoară.
Începând cu 5 decembrie 2006, acționarul majoritar al societății este “Grupul Ciech” din Polonia, iar din data de 23 martie 2007 noul nume este Uzinele Sodice Govora-Ciech Chemical Group S.A.Din luna octombrie 2007 au început lucrările de dezafectare și demolare a capacităților de producție neproductive (scoase din funcțiune): Caustica I, Caustica ÎI, Var I și Calcinata I.
Modernizarea și retehnologizarea capacităților de producție demarează în ritm accelerat, începând cu anul 2008 în secția Calcinată ÎI, unde s-a pus în funcțiune calcinatorul cu abur ,,DKT” nr.2 cu o capacitate de 300 tone/zi-soda calcinata ușoară, iar în luna mai 2009 s-a pus în funcțiune și calcinatorul cu abur ,,DKT” nr.3, cu o capacitate de 600 tone/zi-soda calcinata ușoară.În prezent, societatea U.S. Govora Ciech – Chemical Group S.A. se afla într-un amplu program de retehnologizare și modernizare.
Între anii 2010-2013 s-a continuat modernizarea instalațiilor și computerizarea majorității utilajelor. Spre sfârșitul anului 2012 USG-CIECH a trecut prinr-un colaps financiar din cauza faptului că materiile prime s-au scumpit până la 80%, iar produsul finit se vindea la același preț și nu existau alte piețe de desfacere. Astfel, grupul CIECH a dispus alocarea a 10 milioane de euro pentru 2014 pentru achiziționarea de utilaje noi. 2014 reprezintă anul investițional cel mai important pentru USG. Ca urmare a moderniărilor însă s-a produs o amplă reorganizare și reducere a muncitorilor.
3.2 Analiza SWOT
În teoria și practica mondială se întâlnesc diferite modele de diagnostic unul dintre cele mai importante fiind modelul SWOT. Scopul și totodată, importanța analizei SWOT constă în identificarea la nivel funcțional a părților forte și a celor slabe ale fiecărui compartiment funcțional. Managementul firmei trebuie să armonizeze părțile tari și oportunitățile încercând să minimizeze efectul amenințărilor și a punctelor slabe.
Punctele forte ale firmei USG Ciech Group S.A. sunt compeențe pe care aceasta le posedă și care fac distincția de alte firme concurente sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme. Astfel punctele forte ale firmei USG Ciech Group S.A. sunt:
– existența unei imagini favorabile despre firmă;
– suficiența resurselor financiare disponibile;
– posibilitatea producției în masă;
– viteza de reacție decizională la modificările ce au loc în mediul intern sau extern;
– existența unui sistem bine organizat și eficient de planificare strategic;
– crearea de noi linii de produse față de cele deja existente mobilizând întregul potențial uman, material și financiar al întreprinderii.
– dotarea tehnologică superioară față de celelalte firme concurente;
– calitatea superioară a produselor și serviciilor;
– selectarea unei materii prime de înaltă calitate pentru producția și ambalarea produselor, precum și aplicarea unor proceduri stricte de control al calității în majoritatea etapelor de producție;
– manageri tineri, dinamici, dornici de afirmare.
Punctele slabe ale firmei USG Ciech Group S.A. reprezintă activitățile pe care firma nu le înregistrează la nivelul celorlalte firme concurente sau resursele pe care aceasta le necesită dar nu le posedă.
tehnologii insuficient modernizate;
salarii reduse;
lipsa îmbunătățirilor în ceea ce privește gestionarea pronlemelor de mediu;
neexistența unor campanii publicitare eficace și de calitate;
produsele își pierd uneori calitatea în contact cu soarele sau solul;
lipsa îmbunătățirii structurale a mărfurilor;
Oportunitățile sunt acei factori de mediu externi care aduc beneficii firmei, ajutând-o astfel să-și stabilească noi strategii reconsiderându-și-o pe cea deja existentă.Oporunitățile apar în cadrul oricărei firme, ele trebuie doar să fie identificate și puse în aplicare strategii în timp util pentru obținerea de rezultate spectaculoase.
Modernizarea și înnoirea produselor prin design și marketing;
Costuri reduse ale forței de muncă;
Fidelitatea clienților;
Posibilități de extindere a nomenclatorului de produse;
Existența cererii de noi piețe a a produselor deja existente;
Facilitatea fiscală privind reducerea impozitelor și taxelor pentru sponsorizarea unor acțiuni sociale de interes local și reducerea impozitului pentru profitul investit.
Amenințările sunt acei factori de mediu externi negativi pentru firmă, ce pot afecta în mod semnificativ nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele propuse, determinând astfel reducerea performanțelor economico-financiare. Amenințări de tot felul pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor permițând acesteia să își reconsidere planurile strategice astfel încât să încerce să le evite sau să le minimalizeze impactul. O amenințare sesizată la timp poate prin anumite metode eficiente să fie transformată în oportunitate.
Dintre posibilele amenințări ce pot afecta firma USG Ciech Group S.A. putem menționa:
Intrarea unor noi competitori pe piață;
Costul ridicat al utilajelor;
Schimbări ale gusturilor și preferințelor clienților;
Reticența anumitor clienți asupra noilor produse;
Inadaptarea produsului la cerințele clienților tradiționali din această ramură;
Adoptarea unor reglementări legislative sauu normative restrictive cu impact nefavorabil;
Fluctuațiile monedei naționale față de moneda Euro sau Dolar.
3.3 Organigrama
3.4 Test grilă
Realizarea acestui test grilă s-a făcut cu scopul de a observa modul în care angajații firmei USG Ciech Group S.A. percep performanța organizațională ca dezvoltare personală.
1. În actualul context, în care firmele sunt constrânse să supraviețuiască în condiții de permanentă schimbare, este bine:
a. Să intensificăm mecanismele de control – doar așa putem gestiona haosul.
b. Să menținem la minim dimensiunea firmei pentru a putea avea un centru centralizat al deciziilor.
c. Să limităm interacțiunea cu mediul extern pentru a menține ordinea internă și să ne urmărim obiectivele.
d. Să alcătuim firma de asemenea manieră încât să-și mențină flexibilitatea internă și deschiderea către mediul extern.
e. Să asigurăm coeziunea firmei și oamenilor ei în jurul unor valori pe care le menținem vii.
2. Pentru a menține flexibilitatea firmei și capacitatea ei de a face față schimbărilor e necesar:
a. Să îmbunătățim permanent performanța.
b. Să acordăm atenție sporită controlului costurilor.
c. Să planificăm dezvoltarea în funcție de condițiile mediului extern.
d. Să ne asigurăm parteneriate durabile în privința investițiilor.
e. Să asigurăm satisfacerea nevoilor de învățare ale oamenilor noștri.
3. Organismele internaționale preocupate de mărirea performanței organizațiilor arată că facilitatorii rezultatelor optime sunt:
a. Conducerea
b. Oamenii
c. Organismele neguvernamentale
d. Strategia și felul în care este executată
e. Relațiile cu partenerii externi
4. Organismele internaționale preocupate de mărirea performanței organizațiilor arată că pentru măsurarea optimă trebuie să acordăm atenție:
a. Impactului social pe care activitatea firmei îl are.
b. Rezultatelor pe care oamenii le obțin.
c. Comentariilor pe care presa le face și imaginii noastre publice.
d. Satisfacției clienților.
e. Noilor tendințe în evoluția tehnologică.
5. Când măsurăm performanța unui angajat:
a. Sunt importante rezultatele pe care le-a obținut.
b. E importantă respectarea întocmai a proceselor la care a luat parte.
c. La fel de importantă ca obținerea rezultatelor este și maniera în care a ajuns la ele.
d. E mai important comportamentul lui în echipă.
e. E important dacă a știut să comunice tuturor ce și cum a făcut.
6. Evaluarea la 360 de grade înseamnă:
a. Că absolut toate persoanele din firmă cu care angajatul a stabilit relații trebuie să își spună opinia despre el.
b. Că absolut toți partenerii externi ai angajatului trebuie să ne ofere informații despre el.
c. Că măsurăm cu ajutorul unor instrumente speciale toate comportamentele angajatului.
d. Că măsurăm cu ajutorul unor instrumente speciale noile cunoștințe pe care angajatul le-a dobândit pe parcursul activității.
e. Că indiferent de postul pe care îl ocupă, angajatul primește feed-back asupra rezultatelor și comportamentelor sale de la superiori, egali, inferiori și clienți.
7. Principalul beneficiu al evaluării la 360 de grade constă în faptul că:
a. Beneficiarul acesteia dobândește o multitudine de puncte de vedere asupra performanței sale, iar procesul are un grad mare de obiectivitate.
b. Deciziile conducerii în privința viitorului persoanei respective în firmă se pot justifica mai bine.
c. Oamenii se simt mult mai implicați în performanța celorlalți.
d. Toți angajații constată cât este de greu să evaluezi pe cineva.
e. E un proces mai complex și mai îndelungat.
8. Ancora carierei este:
a. Setul de compensații materiale și morale care ne sporesc motivarea.
b. Setul unic de aptitudini, valori și energii pe care dorim să le manifestăm în activitatea pe care o desfășurăm.
c. Setul de comportamente la care nu dorim să renunțăm în timp ce desfășurăm o activitate.
d. Setul de obiective pe care dorim să le îndeplinim pe parcursul întregii activități.
e. Setul de motivații succesive pe care le avem când schimbăm echipele de lucru.
9. Este perfect adevărat că:
a. Gradul excepțional de competență într-un domeniu nu echivalează cu abilitatea de conducere a persoanei respective.
b. Un profesionist foarte bun nu va întâmpina probleme mari în conducerea oamenilor.
c. Un profesionist de excepție al unui domeniu poate fi mai degrabă motivat de recunoașterea meritelor și contribuțiilor sale decât de avansarea în posturi de conducere.
d. O persoană care obține tot ce este mai bun de la oamenii pe care îi conduce se bazează exclusiv pe respectul pe care aceștia îl au pentru calitatea lui profesională.
e. Motivarea unui profesionist poate crește dacă recompensele financiare sunt asociate realizărilor deosebite în domeniul său.
10. Pe parcursul evoluției sale profesionale, e foarte probabil ca o persoană călăuzită în carieră de nevoia de a exercita conducerea, să fi manifestat următoarele atitudini:
a. Concentrarea pe cunoașterea aprofundată a unui anume domeniu de activitate.
b. Ambiția de a urca rapid și sigur în ierarhiile firmelor unde a lucrat.
c. Înțelegerea și dedicarea pentru nevoile oamenilor.
d. Capacitatea de a da în mod constant rezultate foarte bune în condiții de incertitudine extremă, informare parțială și nivel ridicat de stres.
e. Generozitate extremă și dezinteres pentru recompensele materiale care i se oferă.
11. Pentru un post de maximă responsabilitate în relația cu angajații cea mai potrivită e o persoană care are drept ancoră a carierei:
a. Exercitarea conducerii.
b. Competența tehnică.
c. Creativitatea antreprenorială.
d. Dedicarea pentru servirea comunității.
e. Autonomia.
12. Cea mai greșită decizie pe care ați putea să o luați ar fi:
a. Să angajați pe un post de contabil o persoană motivată de provocarea continuă.
b. Să angajați pe un post de secretară o persoană atrasă de exercitarea conducerii.
c. Să angajați pe un post de agent de vânzări o persoană ancorată în stilul său de viață.
d. Să angajați pe un post de șofer o persoană care dorește stabilitate.
e. Să angajați pe un post de manager o persoană care are nevoie de provocare continuă.
Răspunsuri test grilă
Întrebarea 1
a. b. c. d. e.
Întrebarea 2
a. b. c. d. e.
Întrebarea 3
a. b. c. d. e.
Întrebarea 4
a. b. c. d. e.
Întrebarea 5
a. b. c. d. e.
Întrebarea 6
a. b. c. d. e.
Întrebarea 7
a. b. c. d. e.
Întrebarea 8
a. b. c. d. e.
Întrebarea 9
a. b. c. d. e.
Întrebarea 10
a. b. c. d. e.
Întrebarea 11
a. b. c. d. e.
Întrebarea 12
a. b. c. d. e.
Unitatea de analiză specifică acestui chestionar a fost firma USG Ciech Group S.A. din județul Vâlcea, mai exact toți angajații acesteia. În vederea elaborării chestionarului, am luat în considerație mai multe aspecte: logica întocmirii chestionarului, tipurile de întrebări folosite, numărul și ordinea acestora, utilizarea unor întrebări de control și a unui limbaj simplu și accesibil.
Prin rezultatele obținute se confirmă validarea fiecărei ipoteze în ceea ce privește performanța, respectiv faptul că valorile și principiile susținute de fiecare angajat impune un anumit mod de de gândire.
Unul din obiectivele urmărite de firmă este de a oferi posibilitatea evaluatului de a-si cunoaște valoarea profesionala, dându-i acestuia încredere în propriile forțe dar și creându-i posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate,constituind in același timp si un factor motivațional pentru producție.
Întreprinderea USG Ciech Group S.A. urmărește, prin intermediul evaluarii performațelor periodice, ameliorarea eficacitații organizaționale, imbunătățirea relațiilor inter-personale,identificarea nevoilor de formare si perfecționare , garanția ca responsabilitățile sunt bine definite si realizarea unei concordanțe între angajații si funcțiile existente în cadrul companiei. De asemenea se urmărește oferirea posibilității fiecărui de a cunoaște șansele de evoluție îm funcție de performanțele proprii.
În urma rezolvării testului grilă am ajuns la concluzia că nu foarte mulți dintre angajații firmei USG Ciech Group S.A. au informații corect cu privire la dezvoltarea profesională și evaluarea corectă a performanțelor astfel mai mult de jumatate din cei intervievați ori au răspuns greșit la întrebările din testul grilă ori au dat răspunsuri incomplete. Doar 35% dintre angajați au rezolvat corect testul grilă.
3.5 Cine promvează?
Contextul actual
Sunteți Directorul departamentului de software. Intră în responsabilitatea Departamentului pe care îl conduceți să elaboreze programe performante, destinate companiilor private sau instituțiilor guvernamentale. Până acum, organizația are o reputație de piață neștirbită. Numărul competitorilor e în creștere, ca și calitatea produselor pe care le oferă.
În clipa de față conducerea a elaborat o nouă strategie care presupune: să mențină poziția de lider de piață a companiei pe segmentele cucerite, să creeze baza de clienți utilizatori ai programelor importate în rândul organizațiilor mari, să conserve ritmul de elaborare și produselor.
Firma se reorganizează și structural – va rămâne o divizie preocupată de implementarea programelor și dezvoltarea altora noi și se va crea o divizie specială de vânzări.
A fost luată decizia re-evaluării pachetelor salariale și, în urma unui studiu de piață, s-au introdus măririle de merit, materializate în sume importante. Acestea constau în acordarea anuală, în urma evaluării performanței, a unui procent de creștere, echivalent cu 15% din salariul de bază angajaților cu merite deosebite. Aveți sarcina de a vă clasifica subordonații în cadrul unei liste care îi va recomanda pentru aceste măriri salariale de merit. Datele despre fiecare dintre cei care vă raportează le găsiți condensate mai jos.
Totodată ați primit vestea avansării Dumneavoastră în postul de Vicepreședinte al companiei, responsabil de divizia de software. Miron va fi Vicepreședintele dedicat vânzărilor, iar Alex va coordona activitatea. Vi s-a adresat și rugămintea de a recomanda un succesor din rândul persoanelor cu care ați lucrat în departament.
Informații de bază
Firma nu a dispus până acum de un program coerent de evaluare a performanței. Cu toate acestea, colega Dumneavoastră de la Resurse Umane are colectate informațiile de bază despre fiecare angajat, astfel încât în momentul în care va elabora programul de evaluare, acestea să fie introduse în soft-ul respectiv pentru un profil cât mai complet.
Fișele de mai jos sunt elaborate în cooperare cu întregul Departament, ca și pe baza unor surse informale, la nivelul firmei.
Prezentarea problemei de rezolvat
Sunteți în situația de a lua două tipuri de decizii: una este legată de cel căruia îi veți oferi o mărire de merit substanțială, cealaltă, este legată de promovarea unuia dintre foștii colegi în funcția a cărei responsabilitate ați avut-o.
Ce rezultate / soluții se așteaptă
În privința măririi, decideți asupra competenței unui subordonat, în privința promovării – asupra persoanei care va obține cele mai bune rezultate în conducerea oamenilor.
Dificultăți probabile
Dacă veți stabili cu grijă criteriile pentru ambele decizii și le veți aplica uniform, în concordanță cu interesele organizației, nu veți avea dificultăți.
Atenție! Veți fi pus în situația de a explica în fața departamentului care au fost aceste criterii și de ce credeți că aceasta este decizia optimă.
Recomandările pe care le faceți vor fi baza unei întâlniri față în față cu fiecare dintre oamenii Dumneavoastră.
DECIDEȚI!
În tabelul de mai jos treceți în dreptul fiecărei persoane o cifră, în fiecare din coloanele corespunzătoare criteriului menționat.
La clasificarea în funcție de merit, folosiți 1 pentru persoana cea mai merituoasă și 8 pentru cea care mai are nevoie de dezvoltare pentru a-și aduce contribuția optimă.
La clasificarea celor pe care i-ați alege pentru a vă lua locul de șef, folosiți 1 pentru cel mai pregătit să-și asume (cu succes) funcția de conducere și 8 pentru cel care nu are ce căuta – deocamdată – în această poziție.
Faceți câte o mică recomandare fiecăruia, referitoare la calea concretă care ar trebui urmată pentru o cât mai bună dezvoltare personală, în contextul firmei.
Asemenea oricărei firme, managamentul întreprinderii trebuie să cunoască foarte bine cadrele cu care lucrează , repartiția sarcinilor de muncă ,situația promovărilor, a sancțiunilor etc.
Procesul de evaluare urmăreste măsurarea eficienței activității profesionale, concentrându-se pe descrierea aptitudinilor ,competențelor si mai ales pe trăsăturile definitorii ale angajatilor , în scopul cunoașterii lor si a adaptării conduitelor lor în interacțiunile reciproce.
Cunoașterea performanțelor conduce la îmbunătățirea lor prin adoptarea unor măsuri și strategii adecvate.
Evaluarea performanțelor în cazul întreprinderii este o componenta importanta în managementul organizației, aceasta influențând bunul mers al întreprinderii în sensul că are un impact important atât la nivel intern cât si la nivel interorganizațional.
Aprecierea obiectiva a personalului are o influentă nemijlocită asupra creșterii productivității , a eficienței activității de munca cât și asupra optimizării deciziilor cu caracter administrativ precum măriri de salarii , prime, promovări , transferuri etc.
Evaluarea periodică a angajaților întreprinderii vine în ajutorul conducerii care astfel își sporește compețenta capacității decizionale în ceea ce privește propriul personal prin efectuarea periodică a unor studii statistice a fișierului de date construit de-a lungul anilor referitor la evoluția/involuția profesională a fiecărui angajat.
Conducerea întreprinderii poate organiza astfel o serie de activități legate de problema personalului cum ar fi inițierea unor cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale , verificarea eficienței unor metode de instruire , formarea unor noi echipe de muncă , intarea in funcțiune a unor noi secții.
De asemenea din punctul de vedere al personalului , evaluarea performaței vine in ajutorul cunoașterii performanțelor profesionale si a pontențialității. Acest lucru reprezintă o înțelegere reala a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au ,ce așteapta de la ei managementul firmei în care își desfășoară activitatea.
În urma răspunsurilor primite de la angajații firmei am concluzionat faptul că majoritatea țin cont de vechimea în muncă atât atunci când este voba de mărirea de merit cât și atnci când sunt îmtrebați cine consideră ei că merită să fie promovat. Așadar Gheorghe Florea și Valter Mărărcineanu se află în topul preferințelor angajaților aceștia moivând că experiența in domeniu își spune cuvântul atunci când apare orice problemă ce va fi rezolvată mult mai ușor de o persoană în cunoștință de cauză care nu stă pe gânduri și acționează imediat fiind foarte sigur pe sine și pe soluționarea problemei.
Concluzii
Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații în care oamenii reprezintă resursa – cheie, vitală , care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut este imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele .
De asemenea felul în care oamenii participă la evenimentele și activitățile unei organizații, ca reprezentanți ai acesteia, conduc la formarea imaginii organizației însăși prin imaginea difuzată de angajații acesteia.
O abordare științifică a procesului de evaluare a performanțelor solicită din partea evaluatorilor o pregătire suplimentară orientată spre acest domeniu de activitate. Conținutul acestei pregătiri se referă la familiarizarea evaluatorilor cu sistemul de evaluare utilizat, ne referim la scalele de evaluare și procedurile care stau la baza evaluării, adică îmbunătățirea metodelor și tehnicilor de dezvoltare a deprinderilor de observare, a evaluării propriu-zise și mecanismului de generare și utilizare a feedback-ului. Există numeroase programe destinate formării deprinderilor de notare a personalului, scopul lor fiind augmentarea corectitudinii și preciziei în notare.
De-a lungul anilor, așa cum s-a schimbat optica cu privire la obiectivele evaluarilor, și în instruirea evaluatorilor a scăzut ponderea instruirii asupra diminuării erorilor de evaluare, un accent mai mare fiind pus pe achiziționarea unor metode de creștere a abilitaților evaluatorilor de îmbunătățire a preciziei observăm, a tehnicilor de reactualizare a informațiilor necesare notărilor, a îmbunătățirii metodelor de clasificare a comportamentelor persoanelor evaluate.
Asemenea metodelor obiective de evaluare, si cele cu caracter subiectiv au o serie de lacune ce trebuiesc analizate la timp astfel în cât să se evite situații neplacute. Un exemplu de problemă ce poate avea loc în cazul metodelor de natură subiectivă ar putea fi cauzată de persoanele care realizează evaluarea. Acestora li se pun la dispoziție grile ce pot fi mai mult sau mai puțin sofisticate de evaluare a unor dimesiuni cum ar fi : promptitudine, caracterul complet al sarcinii sau calitatea relatiilor interpersonale. Acest tip de evaluării exprimă in esență opinii personale , dependente de caracterul persoanei respective sau de existența unor relații preferențiale sau conflictuale.
Bibliografie
1.Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991.
2.Burloiu, P. (coordonator), Resursele umane ale întreprinderii (secțiunea 5 din Enciclopedia întreprinderii), Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981.
3.Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.
4.Cascio W. F., Managing Human Resources, Me. Graw – Hill, 1986.
5.Cole , G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
6.Iosif, Gh., Managementul resurselor umane, Editura Victor, București, 2001.
7.Halloran, J, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986.
8.Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles, E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney.
9.Linda, R.A, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations, New York, 1979.
10.Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1999.
11.Myers, D.W., Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
12.Peretti, J.M, Ressources humaines, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1997.
13.Roșca, C., (și colab), Economia și organizația ergonomică a muncii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.
14.Unguru, I., Organizarea locului de muncă, Editura Științifică, București, 1972.
Bibliografie
1.Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991.
2.Burloiu, P. (coordonator), Resursele umane ale întreprinderii (secțiunea 5 din Enciclopedia întreprinderii), Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981.
3.Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.
4.Cascio W. F., Managing Human Resources, Me. Graw – Hill, 1986.
5.Cole , G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
6.Iosif, Gh., Managementul resurselor umane, Editura Victor, București, 2001.
7.Halloran, J, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986.
8.Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles, E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney.
9.Linda, R.A, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations, New York, 1979.
10.Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1999.
11.Myers, D.W., Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
12.Peretti, J.M, Ressources humaines, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1997.
13.Roșca, C., (și colab), Economia și organizația ergonomică a muncii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.
14.Unguru, I., Organizarea locului de muncă, Editura Științifică, București, 1972.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Si Performanta Personalului la Firma Usg Ciech Group S.a (ID: 143354)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.