Motivarea Resurselor Umane Modalitate de Crestere a Eficientei Organizatiei

Resursele umane reprezintă principala sursă ce asigură îndeplinirea sarcinilor și atingerea obiectivelor organizației. Pentru desemnarea acestora s – au utilizat de – a lungul timpului sintagmele: ”salariați”, ”forță de muncă”, ”mână de lucru”,. Apoi termenul de ”personal” (reprezentând toți salariații unei organizații) ilustrează tratarea omului ca ”o altă” resursă, alături de resursele naturale sau cele tehnologice.

Spre deosebire de concepția ce a dominat managementul organizațiilor în secolul al XX – lea, în organizațiile actuale, resursele critice sunt raportabile la oameni, la competențe, valori intangibile, cunoaștere tactilă sau explicită, procese și practici organizaționale. Se afirmă pe bună dreptate că ”avantajul competitiv al unei organizații rezidă din ce în ce mai mult în oamenii săi”.

În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capital de cheltuieli, s – a impus necesitatea de a trata resursele umane ca un capital de investiții efectuat pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Din perspectiva literaturii de specialitate, managementul resurselor umane are la bază o abordare globală privind angajații unei organizații, iar aplicarea sa cu succes se face prin intermediul deciziilor și practicilor manageriale ce se răsfrâng direct asupra angajaților (se transpun în activități complexe de motivare, evaluare și recompensare a acestora). Deciziile manageriale trebuie să ia în considerare angajatul ca individualitate distinctă, ce are ca nevoi, motivații și caracteristici specifice, iar liderilor le revine responsabilitatea de a crea și asigura un climat organizațional corespunzător, permițând asigurarea, dezvoltarea, conservarea și utilizarea cât mai eficientă a acestei resurse – cheie.

Obiectivele importante ale managementului resurselor umane sunt implicarea și eficacitatea angajaților în realizarea activităților. Implicarea este în strânsă legătură cu asigurarea necesarului de resurse umane , iar eficacitatea resurselor umane se referă la capacitățile acestora de a realiza în condiții cât mai bune munca cerută de organizație. Între cele două obiective există o strânsă interdependență: cu cât angajații rămân mai mult pe un post în cadrul organizației cu atât experiența lor crește și devin tot mai buni în ceea ce fac, sporindu – și experiența. Cu cât devin mai capabili, cu atât satisfacție lor și șansele de a rămâne în organizația respectivă sporesc.

Rolul și importanța resurselor umane în cadrul organizației

Termenul ”managementul resurselor umane” sugerează și faptul că problemele privesc pe toți managerii și nu doar pe aceia din compartimentul de personal.

Dincolo de disputa terminologică, explicabilă în mare parte prin faptul că, asemenea altor domenii științifice, nici managementul resurselor umane nu se naște dintr – o dată, gata și perfect constituit, schimbările de denumire observate sunt, de fapt, ezitări de ordin semantic privind denumirea funcțiunii de personal. Acestea traduc, pe de o parte, punctele de vedere divergente în legătură u modul de a concepe rolul și conținutul funcțiunii de personal, iar pe de altă parte arată că, în orie caz, funcțiunea a evoluat și se adaptează permanent pentru a răspunde unui univers schimbător de care depinde într – o măsură mult mai mare decât alte funcțiuni ale organizației.

În viziunea actuală, funcțiunea de personal reprezintă o grupare sistematică, pe baze raționale, de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea obținerii unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizației.

În urma numeroaselor cercetări, funcțiunea de personal s – a transformat cu timpul în funcțiunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen caracteristic în zilele noastre, care reprezintă nu numai o schimbare de nume, ci și o schimbare de conținut, care se reflectă, în primul rând, în viziunea de perspectivă și în importanța strategică a acestui domeniu științific pentru succesul unei organizații.

Apariția managementului resurselor umane a însemnat, de fapt punerea sub semnul unor întrebări a domeniului resurselor umane, cunoscut mai mult prin dificultățile și efectele sale, decât sub aspectul său științific, ca, de exemplu:

„Cum devin oamenii angajați ai diferitelor organizații?" „De ce vin oamenii să lucreze?"

„Cum sunt indivizii identificați și selectați?" „Cum știu angajații ce să facă la posturile lor?"

„Cum știu managerii dacă angajații au performanțe adecvate? Dacă nu au, ce pot face?" etc.

Acestea sunt numai câteva dintre întrebările ale căror răspunsuri fac obiectul managementului resurselor umane.

Importanța managementului resurselor umane a fost înțeleasă pe deplin și acceptată numai în ultimul timp, când contribuția s – a concretizat îndeosebi în direcția însușirii unor strategii și politici în domeniul resurselor umane.

În acest sens, specialiști în domeniu ca, de exemplu, Beer și Spector subliniază noi aspecte care pot contribui la o mai bună înțelegere a managementului resurselor umane :

„armonizarea" legăturilor între managementul resurselor umane,

planificarea strategică și schimbările din cultura organizațională;

oamenii reprezintă un capital social capabil de dezvoltare;

coincidența de interese între parteneri poate fi dezvoltată;

egalizarea puterii prin încredere și colaborare;

deschiderea canalelor de comunicare pentru a consolida încrederea și angajamentul;

participarea și posibilitatea de alegere.

În ceea ce privește intensitatea de manifestare a managementului resurselor umane, aceasta trebuie să fie, pe de o parte, în acord cu posibilitățile organizației, iar pe de altă parte, să fie corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcțiuni ale organizației.

În sfârșit, datorită faptului că termenul managementul resurselor umane este lung și incomod, se va folosi, ca în multe alte publicații de specialitate, și prescurtarea MRU.

Definirea managementului resurselor umane

Definirea managementului resurselor umane constituie, în opinia multor specialiști, una dintre problemele importante de a cărei clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu științific specializat.

De asemenea, în literatura de specialitate există, un număr relativ mare de definiții date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de aspectul științific, diferențele dintre diferitele definiții ascund, pe de o parte, aspecte formale, de formulare, mai detaliată sau mai sintetică, mai cuprinzătoare sau mai restrânsă, iar pe de altă parte, unele deosebiri privind filozofia care stă la baza analizării problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de opinii în ceea ce privește rolul, conținutul și obiectivele managementului resurselor umane.

În ultimul timp, sensurile și semnificațiile teoretice și practice ale managementului resurselor umane s-au amplificat în așa măsură, încât orice încercare de traducere sau de definire exhaustivă ar fi greu de realizat. Cu toate acestea, cea mai mare parte dintre definiții poate contribui la o mai bună înțelegere a conținutului managementului resurselor umane.

Încercând să depășească unele dificultăți inerente, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

funcțiunea specializată care se ocupă de toate aspectele resurselor umane ale organizației;

ansamblul de funcții și procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații;

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate;

reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de specialitate din țara noastră amintim:

cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socioumană;

ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general;

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman", în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care exprimă, de fapt, stadiul de dezvoltare și stabilizare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. Astfel, unele dintre definițiile menționate reflectă, în primul rând, filozofia care stă la baza interpretării problematicii respective, preocupările de specialitate ale autorilor, prezentând doar fragmente sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane, lăsând să se întrevadă tendința de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora, ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

De asemenea, unele definiții insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii resurselor umane, asupra finalităților acesteia, în timp ce alte definiții evidențiază activitățile specifice funcțiunii respective.

În opinia lui Derek Torrington, principalele obiective ale funcțiunii de resurse umane sunt următoarele:

obiectivele legate de personal;

obiectivele de performanțe;

obiectivele de schimbare – management;

obiective de ordin administrativ.

CONCEPTUL DE MOTIVARE. FORMELE MOTIVĂRII

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației.

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar.

Resursele umane reprezintă organizația, o resursă comună și, totodată, o resursă-cheie a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Prin urmare, oamenii nu înseamnă numai faptul că reprezintă organizația, ci și respectul pentru ei . Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

În acest context, menționăm faptul că unii specialiști în domeniu sugerează nu numai anumite întrebări, ci și răspunsurile la acestea, ca, de exemplu:

„Ce este o organizație fără angajații săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente scumpe".

„Dacă am concedia angajații diferitelor organizații, cu ce am mai rămâne?

Nu eu mare-lucru".

Întrebările autorilor, reflectă un semnal pentru sensibilizarea noastră a tuturor față de o problemă căreia, în cele mai multe cazuri, nu i se acordă importanța cuvenită.

Când ne gândim la numeroasele organizații care ne furnizează bunuri și servicii, și care, în plus, sunt, probabil, capabile să ne angajeze uneori, pe tot timpul vieții, cât de des avem în vedere sau ne gândim explicit la faptul că aceste organizații, pentru a deveni operative, depind, în cele din urmă, de oameni?

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații.

Organizațiile sunt invenții sociale, destinate realizării unor scopuri comune prin efort comun, care, după cum subliniază Gary Johns, au drept caracteristică esențială prezența coordonată a oamenilor, și nu neapărat a lucrurilor.

Teoria și practica managerială în domeniu se concentrează pe interacțiunea dintre organizație ca o entitate și oamenii ei sau societatea din jur.

Pentru a avea o afacere viabilă, angajatorul evident că solicită celor care desfășoară activitate să asigure o performanță adecvată și eficientă, iar performanța poate veni de la angajați, dar ea este posibil să provină și de la cei care nu sunt angajați.

Toate organizațiile au nevoie de resursele lor umane, indiferent de cât de mulți dintre oameni vor resimți anumite aspecte ale procesului de gestionare ca limitându-le libertatea individuală de acțiune.

Prin urmare, organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul oamenilor. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Organizațiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât șanse, cât și provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizațiilor în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.

În acest sens, reflectând asupra vieții ca trecere printr-un lung șir de organizații, Mintzberg afirmă, pe bună dreptate, că „trăim într – o lume de organizații",deoarece, într – adevăr, ne naștem într – o organizație numită maternitate, ne pregătim sau ne instruim într-o organizație, ne câștigăm existența într – o organizație, pentru ca de sănătatea și siguranța noastră să se îngrijească, în cele din urmă, tot o organizație.

De asemenea, oamenii participă la numeroasele evenimente din activitatea organizației ca reprezentanți ai acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele din urmă, felul în care va fi percepută atât imaginea organizației, cât și imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum afirmă Polly Bird, „toată lumea proiectează o imagine și încearcă să impresioneze". Din perspectiva managementului resurselor umane însă, trebuie avut în vedere faptul că în mecanismul de formare a imaginii, imaginea organizației depinde, nu în ultimul rând, de imaginea difuzată de angajații acesteia.

Mulți oameni tind, totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

În sfârșit, deși toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute și discutate de oameni în general și de manageri în special, neaplicarea lor adecvată în cadrul organizației este una dintre principalele cauze ale nerealizării obiectivelor sale organizaționale. Conștientizarea acestui fapt însă se realizează, din nefericire, de cele mai multe ori în situații de criză sau conflict social, când costurile generate de intrarea în normalitate le depășesc pe cele de prevenire a situațiilor respective.

■ Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică .

Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli" sau în tendința de abordare contabilă, ca element al resurselor umane.

Din această perspectivă, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de „întreținere" și „utilizare" a resurselor umane care trebuie menținute la un nivel cât mai scăzut și recuperate cât mai rapid, fără a fi necesare cheltuieli „de amortizare" a personalului. Aceasta și datorită faptului că, într-adevăr, din punct de vedere al dinamicii sau al intensității de manifestare, funcțiunea de personal prezintă perioada cea mai mare de pregătire și desfășurare a unor activități, denumită de unii autori „perioada de amorsare", când se consumă resurse, dar nu se obțin încă rezultate, însă unul dintre obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie să – 1 reprezinte trecerea într-un timp cât mai scurt la așa – zisa „perioadă de remanență", când se obțin, în continuare, rezultate în virtutea efortului făcut de organizație pentru manifestarea funcțiunii de personal în perioadele anterioare.

De asemenea, dacă în situația celorlalte investiții, în general, se pot determina și compara cheltuielile și veniturile asociate unui proiect, în cazul investițiilor de personal, procesul este diferit și mai dificil datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele și informațiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile.

De aceea, în literatura de specialitate, apar tot mai multe opinii, potrivit cărora, capitalul uman trebuie supus aceleiași logici de raționalitate care implică binecunoscuta comparație între eforturi și efecte.

Pornindu-se de la ideea că resursele umane sunt asemănătoare cu celelalte resurse și, prin urmare, trebuie gestionate și contabilizate potrivit acelorași principii, se sugerează, de asemenea, posibilitatea de a folosi și în acest domeniu unele metode și tehnici de analiză economică specifice teoriei și practicii manageriale, ca, de exemplu:

calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;

calculul costului marginal al unei angajări;

abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;

introducerea în bilanțuri, alături de activele materiale și financiare, a activului uman etc.

Gestionarea resurselor umane cere un echilibru permanent între împlinirea aspirațiilor umane ale oamenilor și atingerea nevoilor strategice și financiare ale organizației. în prezent se înregistrează o mișcare în sensul redresării balanței în căutarea unui echilibru pentru o viabilitate financiară și succes și necesitatea de a maximiza capitalul uman.

Una dintre trăsăturile definitorii ale firmei mileniului trei constă în faptul că aceasta își modifică profund patrimoniul, orientându – se spre contabilizarea socială, devenind, totodată, o organizație menită să slujească, conștientă de identificarea sa ca producător de efecte morale.

Cu toate acestea, în opinia multor autori, acest mod relativ nou de gestionare a activelor umane sau de tratare a personalului nu satisface pe deplin exigențele moderne ale managementului resurselor umane, poate și numai pentru faptul că, după cum este cunoscut, omul nu poate fi redus la cifre precum activele materiale și financiare.

În acest context, aducem în prim-plan meritul prof. Spiridon Iacobescu, de la Academia de înalte Studii Economice și Industriale din București, care, cu mulți ani în urmă, a sesizat nu numai necesitatea informațiilor sociale care pot fi grupate sub forma unor indicatori sociali ce pot fi contabilizați, ci și necesitatea unui document social și legal denumit bilanț social.

„Dacă vom încerca să examinăm faptele sociale din cursul unui an, punând de o parte pe cele rele și de alta pe cele bune, adică separând pe cele care au adus un rău serviciu vieții sociale, de cele care aii folosit acesteia, vom ajunge să formăm un fel de bilanț neeconomic, un bilanț al faptelor sociale … Încercând acum să construim un bilanț social tip, vom avea o parte la pasiv, binele general acumulat și beneficiul moral realizat de curând, iar de alta la activ: organismul social, indivizii și colectivitățile sociale, care toate au datoria să conserve capitalul lor social: binele general".

Ca formă de transparență a organizației, bilanțul social este astăzi adoptat chiar prin legi ale parlamentelor unor țări ca, de exemplu, Franța, în timp ce în alte țări, ca SUA, specialiștii în domeniu pun bazele unui sistem de contabilitate socială. De asemenea, în țări ca Germania, prin intermediul sistemului de contabilitate socială, sunt analizate raporturile sociale, cheltuielile sociale voluntare, cheltuielile de formare sau de informare internă etc.

În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag, de asemenea, atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

De exemplu, în concepția lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de producție, trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientat spre viitor. Totodată, pentru a evidenția investițiile în dezvoltarea personalului, acestea trebuie așezate sau tratate la același nivel cu investițiile pentru îmbunătățirea sau mărirea capacităților de producție.

De asemenea, C. H. Besseyre-Horts menționează că angajații unei organizații sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, afirmând totodată că:

„Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației".

Afirmațiile respective sunt susținute și de concluziile unui studiu recent realizat pe exemplul mai multor firme din Canada, care evidențiază faptul că două treimi din managerii intervievați consideră cheltuielile cu resursele umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate.

Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații. Aceasta cu atât mai mult, cu cât succesul și insuccesul pe termen lung ale oricărei organizații depind, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.

■ Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite,pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Resursele umane reprezintă, acele resurse ale organizației care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt rare, valoroase, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.

Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele.

Cu alte cuvinte, deoarece toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să-și asigure oamenii respectivi, să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelurile înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind totodată creator și consumator de resurse.

Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei valoroase și originale .

Oamenii dețin potențialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.

În același timp, nu trebuie neglijat faptul că tot oamenii sunt aceia care au creat și distrus civilizații, au folosit în modalități ingenioase resursele naturale, însă au determinat și adevărate dezastre în ecosistem.

Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei organizații", adevăr subliniat și de cunoscutul proverb „omul sfințește locul".

În aceste condiții, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea activităților, deoarece nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

■ Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să se răspundă unor cerințe diverse care, la rândul lor, variază, în timp, în funcție de variația factorilor respectivi.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o țară la alta, deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanța relativă a funcțiilor sau activităților din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeași în toate situațiile.

În același timp însă, toate funcțiile sau activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect etic sau moral și legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a acorda creșteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajaților nemulțumiți sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte răspândite sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează direct viața și activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este util să se aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale ca, de exemplu, responsabilitatea, dreptatea etc., precum și crearea unui cadru decizional etic care să reflecte sistemul de valori acceptat social și care să promoveze în acțiunea sau conduita curentă intervenții legale, dar și etice sau morale.

Din această perspectivă, etica reprezintă acea părere sistematică asupra consecințelor morale ale deciziilor.

Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situațiile în care onestitatea, integritatea și cinstea sunt profund implicate, etica, ca ansamblu de norme sau obligații morale cărora trebuie să li se subordoneze acțiunile și deciziile noastre, ne ajută să determinăm ce reprezintă comportament corect sau incorect, bun sau rău, just sau nejust, moral sau imoral în acțiunile și deciziile respective. De aceea, se afirmă că modul în care abordăm problemele etice în procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află organizația din care facem parte.

Din nefericire, nu sunt puține situațiile în care managerii pot fi suspectați sau chiar acuzați de comportament neetic. în general, persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la un comportament neetic. De asemenea, managerii cu o mare nevoie de putere personală sunt mai dispuși să ia decizii neetice, folosindu-și puterea pentru promovarea, în primul rând, a interesului personal.

Pentru rezolvarea problemelor etice, organizațiile trebuie să elaboreze coduri etice destinate propriilor angajați, care să aibă rolul de a proteja organizația de practicile neetice și care să garanteze respectarea unor principii fundamentale pentru ca acestea să aibă realmente un impact cât mai mare asupra proceselor decizionale.

Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate evidențiază unele exemple tipice de comportamente etice, și anume:

comunicarea onestă; evaluați cu sinceritate subordonații;

tratamentul corect; dați salarii echitabile; nu îi folosiți pe cei de la nivelurile ierarhice inferioare ca țapi ispășitori;

considerația specială; prioritatea la angajare pentru o persoană cu nevoi speciale;

competiția onestă; evitați loviturile pe la spate;

responsabilitatea față de organizație; acționați pentru binele întregii organizații, nu doar în interes propriu;

respectarea legii; urmați spiritul și litera legislației muncii.

O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniu ca, de exemplu, Winstanley și Stuart-Smith, care, pornind de la premisa că preocuparea pentru oameni implică și o abordare etică a managementului lor, sugerează următoarele patru principii etice:

respectul pentru individ;

respectul reciproc – stabilirea și conștientizarea comunității de interese, precum și soluționarea conflictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puțin eficiente;

dreptatea sau corectitudinea procedurală – privind toate aspectele referitoare la modul în care oamenii sunt tratați;

transparența – deschiderea (politica „ușilor deschise") și explicarea managementului propunerilor, deciziilor și procedurilor

Prin urmare, astfel de comportamente etice, care ar trebui să reprezinte valori culturale dobândite prin tradiție și educație, au un rol important în confirmarea profilului etic al organizației atât prin efectul de demonstrație al atitudinii managerilor, cât și datorită necesității promovării lor ca o cerință de bază a conviețuirii sociale.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de minimizare, pe cât posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât deciziile dictate în numeroase situații de necesități economice sunt departe de a avea în vedere consecințele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie să știe și să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.

Cercetările în domeniu evidențiază, totodată, faptul că în general oamenii tind să acționeze și să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai din cauza faptului că nu toți vedem aceeași realitate. In acest sens, unii specialiști în domeniu sugerează că:

„Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini și valori. Nu numai că distorsionăm ceea ce percepem, dar și filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate sau nu observăm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile și valorile noastre preconcepute".

De asemenea, nu trebuie neglijate unele trăsături sau condiții de flexibilitate ale angajaților, ca, de exemplu: experiența, reacția la diferite aspecte materiale, reacția la reușite sau eșecuri, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie luate mereu în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces, fără a omite interdependențele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.

Prin urmare, personalul unei organizații trebuie tratat în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice.

De asemenea, practicile manageriale care îi tratează pe toți angajații la fel, ceea ce pare lucrul cel mai cinstit, inevitabil, ajung să îi trateze pe unii dintre angajați într-un mod nemulțumitor, fapt care îi îndepărtează de angajamentul organizațional.

Deși impactul deciziilor din domeniul resurselor umane concurează cu efectele directe și răspândite ale deciziilor din celelalte domenii de activitate, totuși metodele și tehnicile folosite pentru luarea hotărârilor superior și complex fundamentate sunt rareori aplicate la elaborarea deciziilor de personal.

■ Resursele umane reprezintă un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.

Potențialul uman și modul său de manifestare nu sunt aceleași pentru toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural etc. de o serie de factori, care formează un tot, într-o dinamică continuă, specifică fiecărui individ, fiecărei activități sau fiecărei organizații. Iată de ce practici considerate drept standard într-o activitate, într-o organizație sau chiar într-o anumită țară pot fi de neconceput într-un alt mediu în care există, de exemplu, programe de lucru flexibile, birouri delimitate de panouri transparente, săli de mese comune pentru tot personalul etc. Din această cauză, mulți specialiști în domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenți în transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul sau de la un individ la altul.

În consecință, principala problemă este aceea a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și a realizării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației.

■ Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

În acest sens, practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare.

După unii autori, problemele pe care le pune introducerea schimbării pot include:

rezistența la schimbare;

un grad scăzut de stabilitate;

niveluri înalte de stres;

energie prost canalizată;

conflict și pierderea elanului.

Prin urmare, apare nevoia de a face tot posibilul pentru a anticipa reacțiile și impedimentele probabile din procesul de introducere a schimbării. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum menționează Michael Armstrong, oamenii opun rezistență schimbării fiindcă este văzută ca o amenințare la adresa modelelor familiare de comportament și la adresa statutului și a recompenselor financiare.

Principalele cauze ale rezistenței la schimbare sunt:

șocul noutății – oamenii manifestă suspiciuni față de orice li se pare că le va da peste cap procedeele consacrate, metodele de muncă existente sau condițiile de angajare cu care s – au obișnuit;

termenii economici – pierdere în bani, amenințări la adresa siguranței locului de muncă;

incomoditatea – schimbarea le poate face oamenilor viața mai grea;

incertitudinea – în privința efectului său probabil;

temerile la nivel simbolic – schimbarea s – ar putea să afecteze un simbol prețuit de cineva, cum ar fi un birou reparat sau un loc de parcare rezervat; amenințarea relațiilor interpersonale – orice lucru care deranjează relațiile sociale intrate în obișnuință și standardele grupului va fi întâmpinat cu rezistență;

amenințarea la adresa statutului sau a calificării – schimbarea este percepută ca reducând statutul indivizilor sau calificarea lor la un nivel inferior;

temerile în privința componenței – îngrijorarea privind capacitatea de a face față noilor cerințe sau de a dobândi deprinderi noi.

Pentru a sugera oamenilor în general și managerilor în special sau pentru a – i ajuta, într – o manieră mai specială, să iasă din inerția pe care o manifestă uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi, literatura de specialitate aduce în prim-plan un număr mare de „fraze distrugătoare de idei" ca, de exemplu:

„Această idee nu se poate realiza”.

„Dacă acest lucru ar fi fost posibil, s – ar fi realizat de mult".

„De ce căutăm schimbări cu orice preț? Lucrurile merg bine și așa".

„Nu suntem pregătiți pentru așa ceva".

„Reglementările actuale, am impresia, interzic așa ceva".

„Aplicarea ideii implică fonduri pe care nimeni nu ni le-ar aproba".

„Aplicarea acestei idei ne-ar da multă bătaie de cap".

„Avem prea multe sarcini ca să ne ocupăm și de asta".

„E prea târziu pentru așa ceva".

Aceste „fraze distrugătoare de idei" și multe altele cunoscute în general de foarte multă lume, deși s-ar putea să conțină puțin adevăr, niciuna nu ne îndreptățește, după cum subliniază V. V. Feier, să respingem o idee nouă fără o analiză temeinică.

De asemenea, pentru a evita astfel de manifestări și acea relativă inerție la schimbare, este necesar să se cunoască bine aspectele și relațiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum și modul în care trebuie să fie abordate diverse situații pentru ca oamenii să fie ajutați să facă față schimbării.

Deși rezistența la schimbare poate fi greu de depășit, trebuie încercat și avute în vedere următoarele aspecte:

analiza potențialului impact al schimbării, luând în considerare modul cum îi va afecta pe oameni;

indicarea aspectelor schimbării propuse care ar putea fi susținute sau care ar putea suscita rezistență;

să se încerce să se înțeleagă sentimentele și temerile posibile ale celor afectați, astfel încât să poată fi eliminate grijile inutile și să se lămurească ambiguitățile;

trebuie să rezerve timp suficient pentru discutarea reacțiilor la propunerile făcute;

implicarea în procesul de schimbare le oferă oamenilor șansa de a-și face cunoscute și soluționate preocupările;

comunicările despre schimbare trebuie atent pregătite și formulate astfel încât să fie atenuate orice temeri inutile.

Totodată, organizațiile și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

■ Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.

De asemenea, oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane în general sau în sistemul nostru de valori în special.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite.

Dacă valorile reprezintă acea tendință generală de a prefera anumite stări de lucruri în raport cu altele, înseamnă că valorile sunt, după cum subliniază Gary Johns, orientări emoționale foarte generale, care nu prezic foarte bine comportamentul în anumite situații specifice. De asemenea, aspectul preferențial al definiției înseamnă că valorile au de-a face cu sentimente și emoții, cu ceea ce considerăm bun sau rău. Poate tocmai de aceea favorizăm ceea ce percepem ca „bun", chiar dacă această percepție nu este susținută de fapte sau este contrară valorii altora.

Prin urmare, valorile noastre sau sentimentele noastre despre ceea ce este bun sau rău și corect sau greșit influențează adesea părerile noastre despre comportamentul în organizații, despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în cadrul acestora. Aceasta cu atât mai mult, cu cât valorile respective diferă adesea, nu numai în funcție de trecutul nostru sau de poziția noastră socială, ci și de normele fiecărei vârste, norme care reprezintă, de fapt, așteptările generale ale societății privind comportamentul adecvat pentru o persoană la o vârstă dată.

Potrivit literaturii de specialitate, se pare că generațiile mai tinere, angajate pe piața muncii, au seturi de valori destul de diferite față de cele ale generațiilor mai vârstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai „acceptabil", de ceea ce înseamnă necesitate și lux în traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori se extinde și asupra concepției generațiilor mai tinere despre muncă și despre locul acesteia în cadrul vieții, în acest sens, după cum se menționează și în literatura de specialitate, problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație, bazată pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine. De asemenea, de multe ori unele valori umane sunt acceptate sau plăcute, deoarece individul nu are de ales.

Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al managementului acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții în general și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.

Trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar această dependență poate fi influențată numai în parte.

■ Prin natura lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relații interpersonale specifice, de comunicare, socioafective, de influență etc., care, în cele din urmă, influențează comportamentul individual și organizațional.

Prin urmare, din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importanță deosebită, deoarece acestea reprezintă:

componente de bază sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajați și organizație;

cadrul de referință și micromediul de formare și manifestare a personalității angajaților, și de potențare a valențelor creative ale acestora.

■ Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale este, fără îndoială, deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect.

Prin urmare, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, în calitatea lor de ființe umane demne, ale căror nevoi personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzător.

■ Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau prețioase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și, în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, să-și intensifice tot mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim-plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse, deoarece organizația este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor.