Motivarea Personalului la S.c. Uzinsider Rngineering S.a. Galati

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I. Managementul resurselor umane.

1. Introducere in managementul resurselor umane

1.1 Definirea managementului resurselor umane

1.2 Principiile si obiectivele managementul resurselor umane

CAPITOLUL II. Motivarea personalului.

2.1 Motivatia – Abordare generala

2.1.1 Definire

2.1.2 Formele motivatiei

2.2.3 Structuri ale motivatiei

2.2 Factorii motivationali

2.3 Managementul motivarii

2.4 Teorii ale motivarii

2.5 Căi de creștere a satisfacției în muncă

2.6 Motivație si performanța; optimul motivațional

2.7 Conținutul și structura recompenselor

CAPITOLUL III. Prezentarea generala a S.C. Uzinsider Engineering S.A. Galati

3.1. Scurt istoric

3.2. Obiect de activitate

3.3 Managementul motivarii

3.3. Produsele firmei (poate fi parte din subcapitolul anterior)

3.4. Clienți și furnizori

3.5. Structura organizatorică,

3.6. Structura departamentului de resurse umane

3.2 Principalele obiective

3.2.1 Principalele lucrări elaborate

CAPITOLUL IV. Studiul de caz privind motivarea personalului la S.C. Uzinsider Engineering S.A. Galati

INTRODUCERE

Succesul în orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin folosirea rațională și eficientă a resurselor umane. De aceea este deosebit de important ca toate activitățile din acest domeniu să se desfășoare într-un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor și implicit a misiunii firmei.

Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane și nivelul motivării acestora în cadrul companiei S.C. Uzinsider Engineering S.A., aceasta alegere fiind motivată de evoluția extrem de favorabilă a acestei companii. În prezent, S.C. Uzinsider Engineering S.A. este leader pe piața locală în domeniul cercetare-dezvoltare în știinte naturale și inginerie. Aceasta evolutie se datoreaza in mare parte introducerii si aplicarii de catre departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente si moderne. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competentei profesionale si imbunatatirea continua a performantelor individuale prin instruirea, motivarea, incurajarea comunicarii si implicarea activa a intregului personal.

Conținutul lucrării prezintă problema motivării personalului, factorul uman fiind unul dintre cele mai importante componente a oricarei organizatii. Este foarte important într-o organizație ca factorului uman să i se acorde atenția cuvenită, respectiv să fie motivat, să fie organizat în așa fel încât atât angajații cât și entitatea economicăsă și își îndeplinească obiectivele propuse.

Am considerat că o importanță deosebită trebuie să se acorde motivației personalului angajat. Astfel moralul, motivația și satisfacerea nevoilor angajaților sunt prioritare și împreună cu productivitatea sunt cele mai stuadiate subiecte. Un moral ridicat conduce la dedicare și la loialitate în favoarea organizației, la care se adaugă dorința de a lucracât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a căuta alte locuri demuncă.

Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și, în sens larg, rezidă în ansamblul de decizii/acțiuni prin care se determină stakeholderii organizației să contribuie (in)direct la realizarea de funcționalități și performanțe superioare, pe baza corelării intereselor în abordarea și realizarea obiectivelor organizației/subsistemelor sale. În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitãților atribuite în cadrul organizației.

CAPITOLUL I

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă o abordare strategică a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii – care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obtine un avantaj durabil.

Analiza factorului uman este indispensabilă daca avem in vedere poziția centrala pe care o deține in societate atat in calitate de factor de productie a bunurilor și a serviciilor, cât si in calitate de consumator de bunuri și servicii. Între cele doua ipostaze ale factorului uman exista o stransa interdependentă.

Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative si calitative ale resurselor umane și reprezintă principala sursă și resursă de restructurare, de creștere economică și dezvoltare durabila.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însa o subevaluare a resurselor materiale, financiare si informationale. Conceperea sistematica a firmei implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna. Suprasolicitarea resurselor umane in detrimentul celorlalte resurse afecteaza echilibrul dinamic al intreprinderii ce conditioneaza dezvoltarea sa profitabila.

Un rol important in activitatea resurselor umane il joaca motivatia. Managerii pot obtine succese in activitatea lor daca reusesc sa inteleaga bine acest rol. Motivatia initiaza si divizeaza comportamentul spre un scop care odata atins va determina satisfacerea unei necesitati. O motivatie crescuta in randul salariatilor unei intreprinderi duce la instalarea satisfactiei in munca.

Continutul concret al motivarii in fiecare organizatie reflecta conceptia manageriala si economica promovata in cadrul acesteia. Marea varietate a acestor conceptii, combinate cu diversitatea extrema a personalului si a situatiilor manageriale din organizatii, isi gaseste reflectarea in eterogenitatea pronuntata a conceptiilor si practicilor manageriale.

1.1 Managementul resurselor umane. Definiție. OBIECTIVE Principii.

În literatura de specialitate sunt prezente mai multe definiții ale Managementului resurselor umane. Câteva dintre acestea sunt următoarele:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități referitoare la asigurarea utilizării resurselor umane în mod optim, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general.1

Managementul resurselor umane implică totalitatea deciziilor și a practicelor manageriale care afectează sau influențează direct resursele umane care muncesc pentru organizație.2

Managementul resurselor umane vizează cooperarea permanentă a angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, în scopul asigurării viabilității și a profitabilității pe termen îndelungat, în acord cu exigențele societății.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si totodata coordonator al activității din cadrul organizațiilor, influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare față de oameni, abordate cu atenție și profesionalism.

Obiective

1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana.

Astel s-a ajuns la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă setul de activități sistematice, planificate, special concepute de o organizație, în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunoștințele și abilitățile necesare pentru a face față cerințelor prezente și viitoare ale posturilor.7 Activitatea de dezvoltare a resurselor umane începe din momentul integrării angajaților în organizație și continuă de-a lungul întregii lor cariere și se referă atât la manageri cât și la alte categorii de salariați. Dezvoltarea resurselor umane se poate direcționa spre lărgirea diferitelor laturi ale competenței, acestea fiind: cunoștințele, abilitățile și comportamentele. Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau în funcție de răspunsurile la următoarele întrebări: • Care sunt acele compentențe-cheie de care organizația are nevoie la fiecare nivel al său pentru a-și atinge obiectivele actuale și viitoare? • În ce măsură competențele pot fi dezvoltate în cadrul organizației? • Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces? • Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace? • Ce investiții sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare? 7 Handy Charles: “Understanding Organisation” Penguin Books, England, 1993 (după O. Nicolescu, coord.: “Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică, 1996, pg. 353)

Cu toate acestea accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

1.3.3. Motivarea resurselor umane

În managementul modern, antrenarea subordonaților presupune luarea în considerare a psihologiei, a trăsăturilor și aspirațiilor lor, asigurându-se motivarea și integrarea lor afectivă în activitatea desfășurată. Cunoașterea de către manageri a teoriilor motivaționale este necesară pentru înțelegerea comportamentului uman la locul de muncă.

Doar prin satisfacerea nevoilor angajatului vor fi obținute implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea politicilor și a sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea și experiența în acest domeniu. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective: 1. obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane; 2. obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul MRU, fie datorită limitelor individuale generate de existența unui minim de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Potrivit literaturii de specialitate “MRU” presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții.

Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel :

• funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

• funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele lor prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

• abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

• implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

• reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate;

• reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

• ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

• punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu.

Se mai poate constata că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, că se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.

CAPITOLUL II. Motivarea

2.1 Definitie.

Motivația constituie un fenomen psihologic complex, a cărui înțelegere presupune examinarea nevoilor, intereselor și a valorilor oamenilor.

Definiția cea mai des regăsită în literatura de specialitate a motivației este cea conform căreia motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază, direcționează și susține comportamentul uman în atingerea unui scop. Această definiție ne atrage atenția asupra a trei aspecte ale motivației:

ce anume energizează comportamentul uman (conținutul motivației);

spre ce anume este direcționată energia respectivă (orientarea comportamentului spre un scop);

cum acest comportament este menținut în cadrul unui sistem de perspectivă (speranța).

Fiecare din cele trei componente reprezintă un factor important în înțelegerea comportamentului în muncă. O astfel de conceptualizare a motivației ne indică, în primul rând, existența unor forțe energizante, interne individului, care direcționează într-un anume fel comportamentul și a unor forțe externe, care deseori împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând, conceptul de motivație include orientarea spre scop a individului. În al treilea rând, arată că motivația conține acele forțe interne sau externe, care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creșterea sau slăbirea intensității acesteia4.

Organizațiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorități adesea conflictuale, de presiuni pentru obținerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micșoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice și să înțeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieței și ale cererii clienților. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.

Succesul sau eșecul unei organizații sunt intrinsec legate de modul în care acționează angajații acesteia. Managerii pot fi tentați să se retragă în aparenta siguranță a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conștienți că nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție așa cum se întâmpla odinioară.

De aceea, cuvântul care desemnează soluția aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-și motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de acțiune și încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile diverselor grupuri de angajați și să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunități și pentru a da sens uriașului volum de informații disponibile în prezent.

Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

2.1.1 Motivația – Definire

Cheia motivarii oamenilor la locul de munca consta in a crea posibilitati pentru indeplinirea unor obiective individuale si de echipa, pentru asumarea raspunderilor, masurarea rezultatelor, recunoastere si rasplata.

Intre o forta de munca motivata si o structura de organizare perfect conceputa, prima o va depasi intotdeauna pe cealalta. Un personal motivat, orientat spre munca in echipa, va compensa cu usurinta micile carente de organizare.

Din punct de vedere etimologic, termenul "motivatie" provine din latinescul "movere" si inseamna "miscare", "deplasare.

2.1.2 Structuri ale motivației

Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor structuri motivaționale.

Nevoile reprezintă structuri motivaționale fundmentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.

În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice aorganismului) și trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului). Clasificarea și ierarhizarea trebuințelor (nevoilor), precum și rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaționale care vor fi prezentate în subcapitol.

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.

Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.

Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciuna.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee-forță.

Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.

Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile si conceptia despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței proprii, cât și a experienței semenilor, și fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.

2.1.3 Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A. Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

B. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.

Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăși performanțele anterioare, dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivației intrinseci în muncă. Se poate spune așadar că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;

motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.

Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și, de aceea, trebuie permanent întreținută.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să p ărăsească respectivul loc de muncă. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post3. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze pozitiv motivația

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea reprezintă forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului.

Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (de exemplu, un student care învață pentru a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat).

2.2 Motivație și performanță; optimul motivational

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții optime de consumuri și costuri (mai reduse) și calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor față de motivație, un concept până nu demult eminamente teoretic.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.

În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.

În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Yerkes și Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu același prilej a fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă c ă este nevoie de o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivație de intensitate medie este suficientă etc.);

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situație individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.

În aceste condiții, pentru a obține optimul motivațional este necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.

De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată – incorect – ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este necesară o ușoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată – incorect – ca fiind mică, o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este indicată o ușoară supramotivare.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenția asupra importanței ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emoții puternice ar putea crește intensitatea motivației); în plus, trebuie avute în vedere și tipurile de motive, precum și relațiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. De aici se pot desprinde următoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, așa cum s-a arătat la 1.1.2., negative și pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente – atât productiv, cât și uman – decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepție și pentru performanțe de tip cantitativ care solicită activități simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităților performante.

Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.

Mai trebuie menționat faptul că optimul motivațional are o dimensiune personală și una de grup. Motivația este prin excelență individuala, dar este în bună măsură și produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formațiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanțele întregii echipe.

2.4 Teorii ale motivării

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcție de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.

Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultimă instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.

De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.

Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivației, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivația, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a științelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt:

1. motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, care nu pot fi măsurate;

2. același motiv poate da naștere la comportamente diferite;

3. același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

5. motivele pot acționa în armonie sau în conflict;

6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;

7. mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman.

2.4.2 Teorii moderne ale motivării

A. Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).

Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc.

Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.

După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioși și sunt motivați să schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.

propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândește despre situație.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor.

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.

B. Teoria așteptării (speranței)

Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.

Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.

Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea experienței – foarte importante – iar "pierderea" familiei și a vieții sociale poate avea o importanță neglijabilă. Pentru altcineva, familia și viața socială pot fi cele mai importante, creșterea salariului poate avea o importanță medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.

Cu alte cuvinte, motivația este determinată de întregul set de ieșiri, precum și de importanța pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri, adică:

M=P·A unde

M reprezintă motivația;

P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate (recompense);

A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).

Teoria așteptării este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.

În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru.

Și acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.

C. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

consolidarea pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

consolidarea negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini trebuie curățit în fiecare lună, iar curățirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puțin decât satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.

sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă comportamentul nedorit doar până ce șeful întoarce spatele.

• extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări.

Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională.

Așa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivația pozitivă și negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.

Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.

Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

2.5 Căi de creștere a satisfacției în munca

In societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii.

Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare – micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătățirea calităților estetice ale locurilor de muncă – continuă cu o nouă concepție, ergonomică, a muncii – unelte și mașini adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, plăcute – și sfârșesc cu perfecționarea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii.

Semnificativ este și faptul că oamenii de știință, psihologi și sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenție deosebită creșterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoștințe în legătură cu posibilitățile de perfecționare umană a muncii, inclusiv ca o consecință a numeroase experimente efectuate în acest domeniu. Acumulările ne îndreptățesc să credem că următoarele decenii vor aduce o revoluție profundă în organizarea tehnologică și social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creșterea caracterului ei satisfăcător.

Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în acest sens vom discuta, parțial, în cuprinsul acestui curs.

În context, o întrebare particulară devine interesantă: ce poate face fiecare angajat pentru a-și crește calitatea umană a muncii, satisfacția muncii? Și aceasta, pentru că există posibilități la îndemâna fiecăruia de a-și spori substanțial calitatea muncii, iată câteva dintre ele:

1. alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații. Capacitățile și aptitudinile personale, dacă găsesc condiții de realizare, devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinații creează un sentiment de alienare, de insatisfacție continuă;

2. înfrumusețarea locului de muncă. Omul își poate umaniza condițiile sale de muncă, le poate adăuga puțină frumusețe și căldură. Dorința de a înfrumuseța, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinație naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viață. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării față de muncă;

3. asigurarea satisfacției muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigență exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacției în muncă. Și acest lucru depinde într-o largă măsură de salariați. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv: a) conștiința utilității sociale a efortului; b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacția muncii este corelată cu capacitatea profesională. Pentru bunii profesioniști munca este nu numai ușoară, dar și interesantă, variată și satisfăcătoare. Cel mai sigur mijloc de a urâți munca este să o faci prost.

4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale întreprinderii. Conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacție care poate fi – parțial, evident – contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului și ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al șefului ierarhic direct;

5. acordarea unei atenții speciale relațiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.

În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura condițiile unei atitudini active a colaboratorilor lor față de muncă, care să asigure creșterea satisfacției în muncă.

2.6 Factori motivaționali.

Factorii care determină motivația angajatului pentru obținerea unor rezultate bune pot fi grupați astfel:

1. factori interni sau individuali, printre care percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori ș.a.

2. factori externi sau organizaționali și anume sistemul de salarizare și de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber etc.

– nevoie – trebuință, necesitate

– atitudine – fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament

– interes – preocuparea de a obține un succes, un avantaj, râvna depusă într-o acțiune pentru satisfacția anumitor nevoi

– comportament – a se purta, a avea o anumită conduită

– valoare – suma calităților care dau preț unui lucru sau persoane, măsura, grad în care cineva sau ceva este apreciat; importanță, însemnătate, preț, merit.

Cele două categorii de factori interacționează determinând nivelul comportamentului motivat, și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină, o echilibrare fizică, psihică și spirituală. Acest echilibru este însă fragil, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze.

Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților poate să influențeze satisfacția și implicit performanțele în muncă.

Studierea diferitelor teorii motivaționale are scopul de a pune în evidență avantajele îi dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile și politicele firmelor. Există teorii care analizează factorii organizaționali și teorii care analizează factorii individuali, după cum sînt și teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme.

Motivația pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influențată prin politicile și strategiile organizaționale. Când se pune întrebarea de ce un angajat muncește mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleași condiții de dotare și de recompensare, apare ideea, că diferențele de productivitate au la bază diferențele între oameni reflectate în factori individuali, inclusiv cei motivaționali.

2.7 Conținutul și structura recompenselor.

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, comisioane, indemnizații, facilități, asigurare, indexări e.t.c.

Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfășurată de angajat. Termenul de “recompensă” are o utilizare mai redusă în Republica Moldova, fiind ușor confundat cu cel de “compensație” sau cu elemente ale recompensei.

În limba engleza “compensation” are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă, indemnizație, salariu. S-a optat pentru semnificația de “recompensă” , considerând ca aceasta reflectă cel mai bine conținutul noțiunii.

Plata reprezintă un element al recompensei, care se concretizează în sumele de bani primite de angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzând și consecințele unei tranzacții.

Unii specialiști folosesc noțiunile de recompense directe și recompense indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau / și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente.

Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rândul său, salariul poate fi:

• de bază sau tarifar (stabilit în condiții standard, fără sporuri);

• nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primește pentru munca prestată;

• real- cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu salariu nominal;

• minim- parametru al protecției sociale, fiind de guvern.

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, supraefort, munca în afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende, obținute ca acționari ai firmei.

Termenul de facilități se referă la elemente ale recompensei. Acestea au semnificația de “beneficii”, câștiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilități.

Dimensiunile și funcțiile recompenselor

Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sînt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea sociala a activităților / serviciilor prestate sau a produselor obținute.

Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are 2 dimensiuni:

• utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziția în societate;

• costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat), reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.

Corelația dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod concret prin intermediul următoarelor funcții:

– recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;

– asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;

– obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.

Importanța acestor funcții diferă da la o țară la alta, de la un grup social la altul, fiind influențată de puterea economică a societății, de bogăția membrilor săi sau de gradul de civilizație. De regulă, cei care își asigură existența din salariu sînt nemulțumiți de mărimea recompensei, ceea ce determină o presiune permanentă.

Salariul minim garantat pe economie și salariul care nu se impozitează suplimentar pot constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare. Politica salarială se concentrează în: evoluția nivelului salariilor; numărul de clase și/sau trepte; limitele de variație a salariului în cazul aceleiași trepte etc. În fine, piața muncii reglează fenomenul, nivelul recompensei angajaților din unitățile concurente influențând mărimea salariilor firmei.

S.C. UZINSIDER engineering S.A.

INSTITUTUL DE CERCETĂRI SI PROIECTĂRI

DE FABRICAȚIE PENTRU PRODUSE PLATE ȘI

ACOPERIRI METALICE

50 DE ANI

DE ACTIVITATE ÎN DOMENIUL CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE,

PROIECTĂRII ȘI DEZVOLTĂRII TEHNOLOGICE DIN METALURGIE

În istoria nescrisă a metalurgiei românești, ramură care a susținut din plin dezvoltarea industrială a României începând cu perioada interbelică, un loc aparte își găsește sectorul de concepție – activitatea de proiectare-cercetare – care a însoțit în mod constant efortul considerabil de realizare a unei industrii moderne și performante.

Apariția și dezvoltarea centrului de proiectare metalurgică de la Galați are istoria sa, începutul fiind marcat prin înființarea filialei Institutului de Proiectări Metalurgice București în toamna anului 1960, odată cu demararea lucrărilor de construire a Combinatul Siderurgic Galați. O mare parte din evenimentele petrecute în cei 50 de ani de activitate sunt încă vii în memoria celor care de-a lungul acestor ani au participat la elaborarea unui mare număr de proiecte și lucrări de cercetare sau a celor care au lucrat pe fluxurile tehnologice pentru punerea în operă a lucrărilor lor, oameni care au trăit din plin etapele dezvoltării filialei, transformării acesteia în centru de cercetare-proiectare și apoi în institut, oameni care au gustat bucuria succesului, dar și durerea unor insuccese, inevitabile fiecărui început.

În cele ce urmează încercăm să cuprindem, într-o formă sintetizată, principalele etape parcurse și câteva din realizările noastre, să evaluăm realist pe ce traptă suntem astăzi, la ceas aniversar după cei 50 de ani de activitate, și să apreciem care sunt perspectivele în viitorul apropiat, într-o perioadă caracterizată printr-un accentuat declin al industriei și implicit al proiectării și cercetării românești pecum și printr-o evidentă criză economico-financiară.

Pentru început filiala a fost formată dintr-un colectiv de 175 entuziaști tineri absolvenți ai învățământului tehnic superior, repartizați prin Ministerul Industriei Grele, la care s-a adăugat un grup de ingineri cu experiență în proiectare, detașați de la IPROMET București, precum și un grup de absolvenți ai școlilor tehnice, locurile de muncă fiind plasate în vechea clădire a marinei gălățene, situată lângă turnul televiziunii, pe malul stâng al Dunării, într-un frumos areal încadrat de un generos spațiu verde. … foto fațada clădirii vechi – vezi pg 14 de la 30 ani …; Conducerea a fost asigurată în anii 1960 și 1961, pentru un scurt timp, de ing. Iginio Pavoni apoi de ing. Alexandru Vasilescu și ing. Ștefan Mustață iar în perioada 1961 –1966 de ing. Vasile Grosu – în calitate de director, evident sub directa conducere și îndrumare a IPROMET București.. Lucrările elaborate făceau parte din proiectul general de ridicare a platformei siderurgice gălățene, susținând astfel eforturile depuse de cele două mari institute bucureștene IPROMET și IPROLAM, care fuseseră special create anterior pentru modernizarea centrelor metalurgice existente precum și pentru crearea de noi unități de producție de mai mare capacitate și cu o eficiență sporită.

Printre primii angajați se regăseau tinerii ingineri Lucian Amancei, Gheorghe Amariței, Ștefan Chihaia, Gheorghe Dinescu, Ștefan Donescu, Ion Luca, Petre Matei, Dimitrie Papadopulus, Caluda Papadopulus, Săvel Rotaru, Anton Rudolf, Octavian Spătaru, Mircea Tudosoiu și alții care au confirmat repede, prin cunoștințele tehnice de specialitate și prin determinarea cu care participau la elaborarea proiectelor încredințate filialei de la Galați, cã pot deveni buni specialiști în ingineria metalurgică. Peste ani, după acumularea unei bogate experiențe în proiectare și asistență tehnică la execuția și punerea în funcțiune a obiectivelor proiectate, cei mai mulți au devenit șefi de colective sau de ateliere, șefi de proiecte sau directori în cadrul viitorului institut în care se va transforma centrul de la Galați în 1974 sau în alte unități de proiectare sau de producție din țară.

Nu pot fi uitați tinerii tehnicieni și desenatori angajați încă din toamna anului 1960, unii dintre ei devenind ulterior subingineri, dintre care, din motive de spațiu, să ne fie permis a enumera doar câțiva: Ion Angheluță, Gheorghe Burluc, Dumitru Neacșu, Gelu Soare, Mircea Zaharia, Antonia Enache, Estera Fuică, Augusta Munteanu, Anișoara Soare, Antoaneta Văduva.

Până la finele anului 1966 acestora li se alătură o serie de ingineri, arhitecți, economiști, tehnicieni, unii dintre dumnealor cu o frumoasă experință în producție sau în construcții-montaj. Din aceleași motive precizate mai sus menționăm doar pe. Ion Bălăeanu, Zoe Bălăeanu, Constantin Botez, Arhold Bohrer, Aurel Cernat, Constantin Ciucur, Dan-Florin Chirițescu, Victor Fotiade, Vasile Grosu, Shcaye Gutman, Maricel Kinsbruner, Radu Luca, Dorin Răileanu, Max Singer, Nicolae Stama, Dumitru Zaharia.

O parte dintre toți cei enumerați mai sus s-au îndreptat ulterior spre alte locuri de muncă din țară sau de pe alte meleaguri dar mulți au rămas fideli activității de proiectare, alegând să lucreze în institut până la bine meritata retragere ce vine cu vârsta de pensionare, ultimul plecat în aceste condiții fiind penultimul director al institutului, ing. Petre Matei.

În perioada 1966-1967 se hotărăște și se realizează comasarea filialei IPROMET Galați cu mai nou înființata filială de la Galați a Institutului de proiectări de laminoare – IPROLAM, sub denumirea de filiala IPL Galați, intrându-se astfel în etapa aII-a. .Celor peste 500 de angajați li se adaugă cca 130 de la filiala IPL, noua grupare fiind condusă de ing. Vasile Grosu în calitate de director al filialei și de inginerul șef Francisc Sauer, “pragmaticul șef de filială prezent de fiecare dată în locurile cele mai fierbinți din institut“, așa cum era caracterizat de conducerea IPROLAM. Lucrările abordate acum sunt orientate în mai mare parte spre sectorul de laminoare din Combinatul Siderurgic Galați – CSG. Buna pregătire profesională din perioada studiilor, experiența câștigată, competenta îndrumare a proiectanților de la IPROMET și IPROLAM, entuziasmul și dorința de afirmare au făcut ca filiala să abordeze lucrări de mai mare complexitate și răspundere, fapt ce a determinat un important salt calitativ în activitatea de proiectare desfășurată până la începutul anilor 70.

2.3 Managementul motivării

În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acționa.

Științele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculațiile și analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivațiile oamenilor? și implicit să elucideze noțiunea de comportament dirijat.

Indiferent de conotațiile negative pe care ni le trezește noțiunea (până la un comportament manipulat nu este distanță sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut și folosit de toată lumea!

O scurtă analiză a experiențelor de viață va evidenția faptul că, de obicei, multe din acțiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. așteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalți. Reușita este condiționată fie de informații certe ("iubește la nebunie muzica simfonică") sau de previziuni privind așteptările.

Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înțelegem dirijarea reacției favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanță cu dorințele, speranțele acesteia.

De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-și putea motiva angajații, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de așteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere.

Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să cunoască managerii astfel încât să îmbunătățească performanțele angajaților prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei.

O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitația de a răspunde la întrebarea: de ce muncesc oamenii?

Posibilele răspunsuri au fost schițate analizând formele motivației, știut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea și, în măsura posibilităților, cunoașterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observației și chiar a diagnozei constituie o condiție esențială a posibilității conducătorilor de a răspunde provocării.

Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivații atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoașterea motivelor reale ale angajaților nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivațional. Este foarte ușor să avem idei greșite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci și măsurile destinate a corecta situațiile existente pot fi cu totul necorespunzătoare.

Schimbarea esențială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfășoare o activitate în parametri dați, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităților lor. Nu mai avem de-a face cu performanțe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.

Pentru atingerea acestui țel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente, cum ar fi:

potențarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceștia să devină motivați pentru angajarea în activități complexe;

valorificarea muncii prin crearea de oportunități pentru obținerea satisfacției și evitarea insatisfacției în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute; asigurarea competiției constructive;

asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

delegarea etc.

Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existența concordanței între persoană și postul pe care îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu șansă de reușită, metodele și tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere și implicațiile motivaționale pentru a se obține o cât mai bună corelație persoanăpost.

Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică produse numai dacă au verificat înainte existența cererii pentru acele produse, și în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeași abordare. Ideal ar fi ca toți aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă există forță de muncă pentru posturile proiectate de ei și nu să fie dispuși să "înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determinate să se potrivească postului4.

Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai ușor de a acționa apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea și motivarea lucrătorilor.

Un alt aspect de care trebuie ținut cont atunci când se argumentează necesitatea cunoașterii motivației de către manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate vorbi de motivație individuală, dar și de motivație de grup. Temeiul pentru care este luată spre dezbatere motivația de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup social și, ca orice socius, este aducătoare de trebuințe specifice. Motivația de grup fiind un spațiu specific de probleme, a luat naștere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.

Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind îndreptățită și de această dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern?

Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur, organizația și conducerea sa. Întreprinderea are: identitate și imagine, conducători și personalitățile acestora, planuri și proiecte de dezvoltare, organizare și mod de funcționare, posibilități de dezvoltare, condiții de muncă, climat și ambianță, produse și servicii etc. Prin antrenaremotivare urmărindu-se atragerea angajaților către obiectivele întreprinderii, apare evident că subscrierea salariatului la cerințele întreprinderii devine o sarcină de asumat conștient și profesional.

În al doilea rând, este necesară stabilirea pieței de cucerit. Aceasta este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate și cultură, de experiență și cunoștințe, de competențe tehnice și umane, de responsabilități, de apartenență și origine etc.

În al treilea rând, este vorba de relația comercială și anume relația om-organizație, urmărindu-se permanent optimizarea interacțiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se urmăresc finalități economice, prin marketing intern se urmăresc finalitățile sociale (îmbogățirea capitalului uman).

Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoașterea și înțelegerea pieței interne. Ne referim în special la cunoașterea motivației acestei piețe, adică la:

detectarea așteptărilor și nevoilor colaboratorilor întreprinderii;

evaluarea nivelurilor de satisfacție sau insatisfacție în raport cu politica de dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea și modul de funcționare;

imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale;

termenii contractului de angajare etc.

Ținând cont de scopul urmărit, și anume creșterea performanțelor în muncă pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor si tehnicilor care, puse în practică, după o anumită logicaă, permit întreprinderilor să crească nivelul de performanță în interesul deopotrivă al clientilor si al propriilor colaboratori.

În concluzie, preocuparea managerilor de a obține maximul de la angajații lor trebuie să țină cont atât de motivațiile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în consecință, a măsurilor care se impun.

O listă cu astfel de măsuri, în fapt pași cu caracter practic, care pot crea și susține un mediu de lucru motivant poate fi următoarea:

stabilirea unor obiective incitante, însă, în același timp, realiste și realizabile; managerul trebuie să implice angajații în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă c ă dețin controlul (total sau cel puțin parțial);

informarea angajaților cu privire la deciziile care le vor influența activitatea și, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizație;

creșterea responsabilităților individuale prin mai multă delegare; activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă șansa de a-și asuma mai multă responsabilitate și de a dobândi mai multă experiență;

înțelegerea clară, din partea angajaților, a faptului că realizările și eșecurile depind de definirea clară a relației între efort și recompensă (cu asigurarea că angajații au înțeles corect această relație);

recunoașterea realizărilor angajaților, fără a banaliza însă recompensele prin distribuirea lor cu prea mare ușurință.

Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaților și fac ca motivația să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulți.

Din bogatul instrumentar motivațional fac parte numeroase teorii referitoare la motivație, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare nu doar teoretică, ci și practică deosebită. O selecție a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentată în subcapitolul următor.

Anul 1970 este semnificativ pentru proiectanții de pe platforma siderurgică de la Galați întrucât apar noi necesități cum ar fi proiectarea unor lucrări specifice de întreținere și reparații și efectuarea de cercetări metalurgice chiar pe fluxurile de producție, determinând o a treia etapă în evoluția colectivului de proiectanți de la Galați în domeniul metalurgiei. Prin unificarea secției de cercetare a CSG cu filiala IPL Galați se formează o nouă unitate de sine stătătoare denumită Centrul de Proiectări și Cercetări Metalurgice, pe scurt CPCM Galați care se înscrie în curentul general de organizare a activității de proiectare stabilit prin Hotărârea Consiliului de Miniștri nr 547 din 1970, document care a pus mai multă ordine în unitățile de proiectare-cercetare și în structura lor de personal.

Noul centru, condus de directorul ing. Vasile Grosu și inginerul șef Săvel Rotaru avea în componență 3 (trei) sectoare:

proiectare investiții, cu sediul în locația sediului filialei IPROLAM Galați (fosta cazarmă a marinei din Galați);

proiectare economia întreținerii și piese de schimb, concentrat în clădirea fostei cantine Nord din CSG;

cercetare metalurgică, laboratoarele fiind amplasate în clădirea destinată din faza inițială cercetării din CSGalați.

Obiectivele centrului derivau, în primul rând, din obiectivul general stabilit pentru atingerea capacității de 4,5 milioane tone de oțel produs la CS Galați, din sarcinile de modernizare a unităților de profil din zona Galațiului și din stringenta necesitate de a se asigura documentații unitare de bună calitate, elaborate de echipe de specialiști, pentru întreținerea și repararea utilajelor, echipamentelor și instalațiilor de pe toate fluxurile de producție.

Cei 10 ani de proiectare sub directa coordonare a celor de la IPROMET și IPROLAM și participarea la elaborarea unor importante proiecte de investiții au constituit o adevărată școală la care s-au format cei mai mulți dintre proiectanții care lucrau acum la nou înființatul centru de la Galați, ce devenise unitate de sine stătătoare.

Până la mijlocul anilor 70, proiectanții de la Galați au elaborat documentații pentru o serie de obiective de pe platforma CS Galați cum ar fi: Centralele de suflante, Sectorul de întreținere, Estacada de benzi Port-Combinat, Fabrica nr. 1 de aglomerare, Sinterizare dolomită, Linia de zincare la cald a benzilor laminate la rece, Gospodării de apă, Stații de racord adânc și stații de distribuție a energiei electrice etc. În paralel cu acestea s-au proiectat construcții pentru hale și anexe industriale, instalațiile aferente acestora, instalații tehnologice de factură hidro-termo-ventilații și electrice etc. De asemenea colectivele de proiectanți s-au implicat în proiectarea Secției de laminare table și în modernizarea laminorului nr. 2 de la Intreprinderea Laminorul de Tablă Galați – ILT Galați. ….. identificare și înserare foto pentru astfel de obiective …

În cadrul colectivelor de cercetare s-au integrat repede tineri ingineri ca Ene Sterică, Corneliu Gavăt, Dan Teodor Levcovici, Viorel Munteanu, Ion Florentin Sandu și alții care, alături de mai experimentatul șef de sector ing. Ilie Martin, și-au îmbogățit și aprofundat cunoștințele tehnice de specialitate, au contribuit la elaborarea sistematică de lucrări de cercetare aplicată, ulterior devenind cadre de conducere în institut sau la CS Galați.

Reușitele etapelor parcurse, validate prin construirea și punerea în funcțiune a acestor obiective, au determinat formarea, creșterea, maturizarea și specializarea angajaților, creindu-se astfel echipe de specialiști care vor prelua și conduce elaborarea unor lucrări de la faza de studii/note de fundamentare până la faza de elaborare a detaliilor de execuție și punere în funcțiune.

Dezvoltarea activității de proiectere și cercetare, ca o activitate economică de sine stătătoare și în unități independente de cele de producție, a condus la necesitatea de a se insista pe organizarea lor mai judicioasă, mai eficientă, fapt resimțit prin reglementările specifice emise în anii 1973 și 1974 (Decretul 297/73 și 139/74), documente care preced Decretul 142 din 16.06.1974 prin care CPCM Galați devenea Institutul de cercetări și proiectări de fabricație pentru produse plate și acoperiri metalice, cu sigla ICPPAM Galați. Înființarea institutului constiutie trecerea într-o altă etapă. Cei 746 angajați existenți în luna iunie au fost organizați după obiectivele și preocupările principale:

a) 4 (patru) laboratoare de cercetare:

– cocs și subroduse de cocs;

– fonte și oțeluri;

– deformări plastice și tratamente termice;

– caracterizarea și utilizarea oțelurilor și acoperir metalice.

b) 6 (șase) ateliere de proiectare:

inginerie tehnologică pentru produse plate șî acoperiri metalice;

inginerie tehnologică pentru utilaje;

inginerie tehnologică pentru alimentări, acționări și automatizări electrice;

inginerie tehnologică pentru instalații;

inginerie tehnologicăpentru acționări hidropneumatice, asimilare piese de schimb și tehnologia întreținerii.

proiectare pentru cuptoare siderurgice, plan general, construcții, analize economice, devize;

c) 3 (trei) colective:

– ediție și finisaj;

– CTE și documentare;

– microproducție benzi înguste laminate la rece.

De asemenea mai funcționau: oficiul de calcul și serviciile plan, financiar-contabilitate și aprovizionare-desfacere.

Conducerea institutului a fost încredințată în continuare echipei Vasile Grosu și Săvel Rotaru iar din anul 1977, după plecarea de la conducere a dr. ing. Vasile Grosu, până în 1979 unei triplete formată din ing. Ionel Țigănuș în calitate de director, ing Săvel Roatru în calitate de director tehnic cu proiectarea și ing Tudosoiu Mircea în calitate de director tehnic cu cercetarea. În vara anului 1979, în urma dispariției într-un tragic accident a distinsului nostru coleg Ionel Țigănuș, a fost numit director ing. Iuliu Ovesea. Venea de la Serviciul Tehnic din CS Galați; era un om cu o mare experiență de producție, bun cunoscător al problemelor tehnice din uzinele combinatului dar mai cu seamă a celor din sectorul laminoare. Îmbinând cunoștințele tehnice asimilate, perfecționarea continuă, flexibilitatea și diplomația, atrăgând și alți tehnicieni cu ceva ani de practică industrială (ing Petre Oane, Nicu Radu etc), a contribuit substanțial la dezvoltarea institutului și la așezarea lui într-o construcție nouă amplasată la intrarea pe platforma combinatului. Principalele obiective ale instiutului erau: dezvoltarea și îmbunătățirea proceselor și liniilor de produse plate din oțel; dezvoltarea și implementarea de tehnologii, procese și linii de ajustaj (tăiere, profilare etc); asimilarea, dezvoltarea și implementarea de tehnologii, procese și linii de acoperiri metalice de protecție a tablelor, benzilor și profilelor din oțel; cercetarea de specialitate în domeniul cocsului, fontei, oțelurilor și produselor plate, inclusiv al acoperirilor metalice; elaborarea de documentații specifice întreținerii și reparării utilajelor, echipamentelor și instalațiilor metalurgice.

Conducerea institutului s-a implicat de-a lungul anilor în mod deosebit pentru realizarea de noi spații pentru proiectare și cercetare, astfel că după 1981 s-a dat în funcțiune noul sediu, unde s-a beneficiat de condiții mult mai bune de lucru și de o apropiere substanțială de secțiile de producție, construcția fiind amplasată la intrarea în combinat. …. Foto fațadă clădire nouă …

În ultima perioadă de avânt al investițiilor în domeniul metalurgiei și până în anul 1990, cînd s-a accentuat necesitatea diversificării sorto-tipo-dimensională a producției, pe bază de concepții, tehnologii și procese moderne, ICPPAM a participat la realizarea a numeroase obiective din CS Galați, din celelalte unități metalurgice din zona Galați-Brăila, precum și din alte centre din țară, prin proiectele sale elaborate ca proiectant general sau ca proiectant de specialitate. De menționat că în acești ani ICPPAM a fost alături de IPROMET în ceea ce privește înlocuirea procesului secvențial de turnare a oțelului în lingotire prin introducerea și apoi extinderea proceselui mult mai avantajos de turnare continuă în brame, blumuri și țagle.

Dintre lucrările de investiții elaborate credem că merită a fi precizate câteva:

– la CS Galați: instalații de turnare continuă a oțelului în brame cu capacități de 750.mii tone/an; instalații de turnare continuă a oțelului în blumuri nr. 1-5 cu capacități de 450 mii tone/an fiecare; secția de fabricație a lagărelor de laminor din aliaje speciale; centrele de calcul; instalații electroenergetice, termoenergetice și hidroenergetice; extinderea estacadei port-combinat; tehnologii de întreținere și reparații capitale etc …foto Turnarea continuă… foto centru calcul ……

– la CS Călărași : două linii de turnare continuă a oțelului în țagle, fiecare cu o capacitate de 200 mii tone/an, înclusiv tehnologiile de întreținere și reparații;

– la ILT Galați: secția de laminare pentru table din oțeluri inoxidabile și refractare; modernizarea laminorului nr 2, secția de profilare a benzilor din oțel, instalațîa de zincare electrolitică a benzilor înguste laminate la rece, secția de tablă cositorită prin imersie; .. foto…

– la ISCL Galați: instalații de fabricare a lanțurilor industriale și navale cu rezistență mărită; trăgătoria de bare și sârme; linia de zincare electrolitică și prin imersie a sârmelor; dezvoltarea trăgătoriilor de sârmă; instlații de recoacere continuă a sârmelor în colac;

– la ICM Tecuci: insalațîa de zincare profile prin imersie;

– la ICEM București: Intreprinderea de microproducție;

– la IC Nădrag: turnătoria de piese din oțel; secțîa de table plumbuite;

– la IL Brăila: reconstruirea laminorului nr. 2; laminor de profile speciale; ## foto##

– la SSM Galați: reconstruirea și dezvoltarea secției de sortare a minereurilor;

– la microproducția ICPPAM: laminor pentru benzi subțiri și înguste. ..## foto ##..

In domeniul întreținerii activitatea institutului s-a orientat spre: asimilarea de repere și piese de schimb din import, dezvoltarea de tehnologii de recondiționare și refolosire a pieselor uzate, tipizarea ansamblurulor și subansamblurilor de schimb, codificarea utilajelor.

În domeniul reparațiilor capitale s-au împletit eforturile de asimilare a unor materiale, aparate și echipamente cu efortul de a readuce fiecare utilaj și instalație la capacitatea și siguranța inițială. S-au elaborat numeroase proiecte de reparații capitale pentru toate secțiile și uzinele combinatului, de fiecare dată fiind prezent și spiritul de promovare a progresului tehnic, de reducere a consumurilor materiale și de energie, de introducere – acolo unde se impunea – de noi componente care să asigure un grad sporit de mecanizare și/sau automatizare.

In domeniul cercetării, printr-un efort considerabil, s-a reușit dotarea cu aparatură și echipamente mai performante care au permis abordarea de noi teme cu aplicabilitate mai bună pe fluxurile tehnologice. Colectivele de cercetare s-au specializat iar obiectivele s-au diversificat, astfel că s-au elaborat lucrări care refereau:

– producerea de cocs și fontă de calitate superioară și cu consumuri specifice reduse;

– fabricarea și caracterizarea oțelurilor speciale destinate recipientelor sub presiune care lucrează într-o plajă largă de temperaturi, sau centralelor nuclearo-electrice, construcțiilor navale, platformelor de foraj marin, podurilor rulante etc;

– fabricarea de produse siderurgice cu înaltă rezistență la diverse tipuri de coroziune, pe baza unor noi tehnologii, urmărindu-se reducerea consumului de metal și aliaje deficitare;

– îmbunătățirea scoaterii de metal, reducerea consumurilor energetice, recuperarea și utilizarea resurselor energetice secundare;

– prelucrarea plastică și prin tratamente termice a laminatelor;

– elaborarea de tehnologii speciale pentru recondiționarea unor piese de schimb și pentru creșterea fiabilității și duratei de viață a utilajelor și instalțiilor siderurgice.

Cercetările proprii ale noastre au stat la baza proiectării secției de microproducție pentru cuțite lamă și disc și secției pentru producerea și testarea benzilor înguste și subțiri din oțeluri aliate. În domeniul acoperirilor metalice s-au abordat teme deosebite privind fundamentarea tehnologiilor înobilare a laminatelor prin diverse procedee de acoperiri metalice cu zinc, prin imersie la benzi și profile și pe principiul electrolitic la sârme și benzi înguste din oțel, stabilirea tehnologiilor de plumbuire prin imersie la cald precum și pentru cositorire electrolitică. S-au făcut experimentări cu rezultate foarte bune pentru acoperiri prin imersie la cald cu aliaje de metale neferoase de tip Zn-Al, în scopul înlocuirii metalelor deficitare, precum și pentru utilizarea de diverse alte combinații.

În domeniul automatizărilor pentru instalațiile de acționări electrice, până în 1990 s-au elaborat multe lucrări dar majoritatea bazate pe releistică. De referință au rămas doar câteva, reprezentând un pionierat pentru ICPPAM, referitoare la introducerea primelor automate programabile tip AP 100 de fabricație românească la mașina de sudat benzi cap la cap în linia de decapare nr.2, pentru conducerea sortării-numărării automate într-o linie de tăiere transversală a benzilor de la CS Galați și la un cuptor de tratare sârmă de la ISCL. … foto autom Dumitriu…

Moartea neașteptată în martie 1989 a reputatului și regretatului inginer Mircea Tudosoiu a determinat conducerea Centralei Siderurgice de la Galați, în subordinea căreia intrase și ICPPAM, să numească director tehnic cu cercetarea pe dr. ing. Viorel Munteanu, care nici peste un an de zile avea să devină noul director al institutului.

Până la finele anului 1989 institutul s-a dezvoltat continuu, ajungând, din punct de vedere al numărului de angajați, la peste 800. Privind acum înapoi apreciem că a fost o exagerare pe care doar factorii lucizi de răspundere o simțeau dar, la acea oră, puțini au fost cei care au găsit și au putut aplica ingenioase metode și mijloace de a se opune cerințelor venite de la organele conducătoare de a absorbi în orice mod forța de muncă

După anul 1990 putem spune că pentru noi începe a V-a etapă. Institutul trebuia să funcționeza într-un alt context politico-economic total diferit de cel precedent, caracterizat de o economie românească greu adaptabilă la economia de piață, cu ramura industrială a metalurgiei intrată într-un declin de neimaginat până atunci de numeni. S-a impus schimbarea regulilor generale din economie planificată la o economie liber-concurențială, unde noile reguli ce trebuia să fie aplicate erau puțin cunoscute, motiv pentru care s-au cristalizat și implementat greu. Prin reorganizarea administrației la nivelul industriei a dispărut ministerul metalurgiei – coordonatorul de până atunci a tuturor unităților create în subordinea sa, producătorii de metal au rămas fără resurse de capitalizare, s-a redus producția iar cele mai multe investiții s-au anulat. Noua conducere a institutului formată din dr ing. Viorel Munteanu, ing Petre Matei, ing. Oane Petre și ec Ion Grădinaru a început, încă de la numirea sa în prima parte a anului 1990, să caute soluții de continuare a activității. În anul 990 s-au separat secțiile de microproducție iar în 1991, în baza noilor reglementări, institutul a devenit fără nicio pregătire prealabilă, ca de altfel multe alte institute din țară, societate comercială pe acțiuni – SC ICPPAM SA Galați. Reducerea volumului de lucru a impus dimunuarea personalului. Până la privatizarea din 2001 a combinatului, care între timp devenise SIDEX SA Galați, cele mai multe lucrări atrase au fost din domeniul întreținerii și reparațiilor din uzinele combinatului, o parte din reparațiile capitale fiind însă combinate cu lucrări de modernizare. Încercările nenumărate ale SIDEX SA de a-și moderniza fluxurile de producție au împus efectuarea unui număr important de studii, de cereri de ofertă, de analize comparative a ofertelor și de elaborare a unor documentații tehnice deosebite, pentru sau în colaborare cu mari firme din exteriorul țării, a căror punere în operă a avut un important rol în menținerea în funcțiune a principalelor secții de producție și prin care s-a menținut în funcțiune, în condiții acceptabile și ICPPAM Galați.

Dintre principalele lucrări elaborate în perioada 1990 – 2001 se pot menționa, în ordinea lor cronologică, următoarele:

– la SIDEX Galați: instalații de capatare a degajărilor poluante la bateriile de cocsificare cu o capacitate de 160 mii m3/h, modernizarea mașinii de turnare continuă sleburi nr 4 pentru creșterea capacitătii de la 750 mii t/an la 1300 mii t/an, modernizarea furnalului nr 2 si 3 de 1700 m3 în vederea creșterii duratei de exploatare și scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații, RK la mașina de aglomerare de 300 t/h, vagon pentru transportul oalei de oțel de 180 t, mașină de scos uși și ghidare cocs ci sistem de capatre emisii poluante, RK și modernizare la principalele poduri rulante tehnologice și de desevire, centrul de calcul și sistem de prelucrare automată a datelor, modernizarea instalațiilor de acționări și automatizări prin introducerea automatelor programabile și a calculatoarelor de proces (la preîncălzitoarele de aer de la furnal, la turnarea continuă a oțelului în blumuri, la instalația de dolomită, la pregătirea șarjei și încărcarea furnalelor de 1700 m3); instalații de supraveghere, semnalizare și stingere incendii, instalații de stocare și distribuire fluide industriale. Pentru modernizarea unor instalații de producție s-a colaborat cu prestigioase firme din exterior: MANNESMANN DEMAG Germania – pentru creșerea capacității mașinii de turnare sleburi nr. 4; UEC, KOHLER și TRION SUA – pentru modernizarea liniei de zincare la cald, KONECRANES Finlanda – pentru modernizare poduri rulante, și altele;

– la INTFOR Galați: instalație de acoperire prin zincare a parapeților de autostrăzi, a țevilor de instalații și a construcțiilor metalice cu o capacitate 10 mii t/an; .. foto..

– la Laminorul Brăila: modernizare cuptor de încălzire în vederea laminării prin introducere fibră ceramică și controlul automat al temperaturii. … foto…

De asemenea, printr-o serie de firme din exterior (CMI Belgia, HEURBEL Belgia, ARCHES PROCEDIAR Franța etc) s-a reușit elaborarea de documentații tehnice pentru export (indirect) pentru firme ca TDM Belgia, COCKERILL SAMBRE Belgia, EKOSTHAL Germania, VOLTA Aluminium Ghana etc.

Progresul rapid în lume în tehnologia informatică și necesitatea de a răspunde cât mai repede noilor solicitări au impus introducerea tehnicii moderne de calcul atât în activitatea de concepție cât și în cea de producție. În acest context în institut s-au achiziționat calculatoare personale și software adecvat pentru proiectarea asistată de caculator, astfel că în anul 2000 se lucra în mod curent cu peste 150 de calculatoare personale precum și cu echipamente performante pentru scanare, plotare, multiplicare și arhivare. …. Foto ….

Totodată s-a format un colectiv specializat în domeniul conducerii și monitorizării proceselor tehnologice. Rezultatele au venit progresiv: oamenii au învățat prin participare la unele cursuri dar și din mers proiectarea sistemelor și elaborarea softului de aplicație iar colectivul a obținut rezultate deosebite în conceperea sistemelor de automatizare bazate pe tehnologia digitală și în elaborarea, testarea și implementarea programelor de aplicație. Sunt de remarcat în acest domeniu sistemele de conducere implementate la tratamentul termic de la LBR, la Linia de zincare la cald, la Liniile de aglomerare nr.5 și 6, la Secția Sidex – Monolotique și la furnalele 2, 3 și 4. ………. Foto + Dumitriu …

Este de remarcat, de asemeni, și buna colaborare de-a lungul anilor cu factorii de conducere și specialiștii din combinat și din celelalte uzine de producție, cu cei din intreprinderea constructoare ICMRSG, precum și cu colegii dintr-o serie de institute de proiectare sau cercetare (IPROMET, IPROLAM, ICEM, IPA, IPTANA, ICPET și altele) sau din Universitatea Politehnică București și Universitatea “Dunărea de Jos” Galați, care și-au dat mâna, inclusiv în momentele cele mai grele ale existenței noastre, pentru soluționarea adecvată a unor dificile probleme tehnice.

Cercetarea științifică în institut a reprezentat în continuare o prioritate, motiv pentru care s-a urmărit și s-a realizat, cel puțin parțial, dotarea cu aparatură de mare performanță, asigurându-se echipamentele necesare pentru caracterizarea proprietăților fizico-chimice, mecanice, tehnologice ale materialelor metalice. Baza materială s-a îmbunătățit prin dotarea cu utilaje, echipamente și aparatură modernă de înaltă tehnicitate care să permită dezvoltarea unor tehnologii și produse noi, respectiv cercetarea și caracterizarea produselor conform standardelor internaționale (spectrometre secvențiale – SPECTROVAC DV6 și ATOMSCAN 16, microscop optic de laborator OLYMPUS pentru metalografie etc). Trebuie menționat în mod special că s-au format tineri specialiști cu înaltă competență profesională care au elaborat lucrări de mare complexitate și au contribuit la diversificarea domeniilor de aplicare a studiilor elaborate. In domeniul minereurilor feroase s-a colaborat cu BHP Australia, realizându-se o lucrare de cercetare pentru această firmă. .. de atașta foto cu echipamentele în lucru……

De-a lungul anilor, pentru rezolvarea numeroaselor probleme tehnice, specialiștii institutului au aplicat o serie de soluții ingenioase, pentru care s-au primit peste 100 brevete de invenții iar câteva sute au fost considerate inovații tehnice.

Începând cu anul 1994 în institut s-a implementat un sistem de calitate care ulterior a fost acreditat pentru activitatea de încercări de laborator de RENAR București (conform standardelor românești care au adoptat normele europene în domeniu), respectiv certificat pentru activitatea de proiectare inginerie tehnologică de TV Germania (conform standardelor seria ISO 9000). … de înserat documentele scanate…

Calitatea lucrărilor noastre a fost apreciată an de an la diverse competiții interne și internaționale la care au participat cu diverse lucrări proiectanții și cercetătorii noștri. În noiembrie 1995, la Salonul Internațional de Inventică EUREKA, desfășurat la Bruxelles, lucrarea "Instalație de acoperire în câmp electrostatic a suprafeței tablei și benzilor de oțel", întocmită de un colectiv condus de ing. Radu Vârlan a obținut Medalia de Argint. Pentru lucrarea "Sistem de lubrefiere cu microstrat de ulei vegetal pentru laminarea la rece a benzilor subțiri de oțel" s-a obținut de asemenea o Medalie de Argint la Salonul Internațional al Invențiilor Cercetării și Transfer Tehnologie, organizat în octombrie 1996 la Iași și o Medalie de Aur la Salonul Internațional INVENTICA 97 – București. ….### Foto sau scanări ##…….

În octombrie 1999, ICPPAM SA a obținut patru Medalii de bronz la Salonul Internațional PROINVENT București iar la concursul organizat de Societatea Română de Metalurgie lucrarea "Extinderea domeniilor de utilizare a produselor plate fabricate de SIDEX", întocmită de un colectiv condus de ing. Petruța Badea, a fost distinsă cu PREMIUL I. Lucrarea "Tehnologie și instalație pentru reglarea bombajului tablelor groase prin controlul temperaturii cilindrilor" întocmită de ing. Ion Ivan și colectivul de colaboratori, a luat la același concurs PREMIUL II. De altfel , în ultimii patru ani o serie de lucrări elaborate și puse în operă au fost premiate cu premiul I în fiecare an de Societatea Română pentru Metalurgie, pentru concepție și înalta ținută tehnică a soluțiilor aplicate. …….. foto, scanate…..

Numeroasele cerințe, venite din partea principalilor beneficiary ai companiei, de a elabora lucrări în domeniul mașinilor de ridicat și al instalațiilor mecanice sub presiune, au impus ca institutul să fie autorizat în toți acești ani de autoritatea română ISCIR, astfel încât să proiecteze cu profesionalism și să asigure prin specialiști autorizați avizarea acestor lucrări conform prevederilor legale și prescripțiilor tehnice în vigoare aplicabile domeniului.

Din martie 1999 institutul a devenit societate comercială pe acțiuni cu capital integral privat cu sigla SC UZINSIDER Engineering SA, prin preluarea lui de grupul UZINSIDER București, domeniul de activitate rămânând același: cercetare, dezvoltare tehnologică, proiectare. Consiliul de Administrație a fost format din ing. Constantin Savu, dr. ing Emanuel Babici, dr ing.. Viorel Munteanu, ing. Mircea Flaviu Moldovan și ing. Ion Ungureanu iar conducerea era asigurată de dr. ing. Viorel Munteanu – în calitate de director general, ing. Petre Matei și dr. ing. Petre Oane – în calitate de directori adjuncți și ec. Coca Antonescu – în calitate de director economic. Grupul patronal UZINSIDER a adus un plus de experiență în domeniul contractelor, în special în relația cu firmele străine, și o cunoaștere mai bună a firmelor din sfera metalurgiei europene, realizându-se astfel posibilitatea unor colaborări mai bune.

Din 1999, până spre finele anului 2001, institutul a avut parte de o perioadă relativ bună atrăgând o serie de lucrări mari, în special pe platforma SIDEX SA Galați, cel mai important beneficiar al lucrărilor elaborate de UZINSIDER Engineering Galați, prin care și-a asigurat o încărcare confortabilă pentru cei peste 475 angajați care mai rămăseseră după privatizare. Institutul s-a adaptat din mers la situația financiară de pe piața internă, caracterizată de lipsa resurselor, acceptând produse ale beneficiarilor pentru plata lucrărilor sale, pentru care a trebuit să găsească desfacere. S-au făcut modificări în organizare: atelierele de proiectare au devenit departamente, în subordinea cărora s-au creat secții și grupe, și s-a înființat un serviciu comercial.

Greul pentru institut a venit după privatizarea din toamna anului 2001 a combinatului SIDEX, prin vânzarea lui către firma indiană ce avea să-l transforme în ISPAT SIDEX Galați. Imediat conducerea noii firme siderurgice a hotărât reducerea substanțială a cheltuielilor prin externalizarea unor servicii, preluarea unor lucrări în regie proprie, elaborarea cu proprii angajați a unor documentații tehnice de reparații ș.a., astfel încât să se facă tot mai puține plăți spre alte firme. O astfel de decizie a condus la reducerea dramatică a volumului lucrăriărilor de proiectare-cercetare pentru platforma siderurgică de la Galați. Se impunea imediat o nouă restructurare a institutului care avea cca 475 salariați. Aceasta a fost asumată și realizată de noua conducere formată, pentru început, doar din directorul general ing Petre Matei, căruia i s-a alăturat, câteva luni mai târziu, ca director executiv adjunct, un om cu o mare experiență în cercetare, bun cunoscător al problemelor de fond și de detaliu al departamentului de cercetare, dr ing. Dan Teodor Levcovici, care s-a preocupat în mod deosebit de menținerea și întărirea colectivului de cercetare-laboratoare ce mai rămasese în vara anului 2002. S-a hotărât redimensionarea fiecărui compartiment de muncă – departamente, servicii, birouri- astfel că în februarie 2002 personalul: institutului număra mai puțin de 200 de angajajați. Trebuie menționat că un ajutor substanțial în privința organizării și mai ales a rezolvării problemelor financiare ale institutului a fost primit din partea conducerii UZINSIDER București. A început, ceea ce s-ar putea numi a VI-a perioadă pentru institut, o etapă de căutări, de contactare potențiali clienți din afara siderurgiei și metalurgiei, de încercare de lărgire a domeniului de activitate, dar cu puține reușite și cu rezultate modeste pe toată durata anilor 2002 și 2003, fapt bine reflectat de cifra de afaceri care s-a situat sub 1 milion de EURO/an.

În această etapă personalul s-a stabilizat la cca 150 –160 angajați și s-au reașezat noile colective de muncă pe specialități; cei mai mulți salariați au înțeles nevoia de a se implica în identificarea de noi beneficiari, de noi lucrări și au suportat cu stoicism și demnitate privațiunile generate de perioada nefastă prin care am trecut.

S-au elaborat proiecte de mai mică anvergură pentru diverși beneficiari (24 Ianuarie Ploiești, ICMRS Galați, Docuri SA Galați, SIDEX Minolithiques Galați, Convex SA Constanța, TASTRON srl etc), în care erau implicate mai mult specialitățile instalații HTV, instalații electrice, construcții și parțial utilaje. ………..## foto …24 Ianuarie .. Sid Monolithique … etc.

Primele lucrări contractate cu ISPAT au fost cele pentru reorganizarea gospodăriei de apă pentru prepararea apei suprarăcite, elaborate în 2002-2003 și câteva remedieri în urma unor avarii tehnice. După definitivarea planului de investiții și modernizări pentru principalele fluxuri de producție și după mai multe tatonări s-a concretizat o mai bună colaborare cu noua conducere a ISPAT SIDEX Galați. S-a început cu lucrări de consultanță tehnică în anii 2003 și 2004 pentru modernizarea mașinii de turnare sleburi nr 1 (tehnologie VAI Austria) și cu modernizarea cuptoarelor cu propulsie nr 1 și 3 de la LBC (tehnologie PRISMA IMPIANTI Italia), pentru care s-au elaborat numeroase documentații tehnice, după basicul firmelor străine dar și după concepție proprie. Promptitudinea în răspuns, calitataea documentațiilor elaborate și costul moderat al lucrărilor de proiectare au condus la un grad ridicat de încredere din partea ISPAT SIDEX Galați, ulterior devenită MITTAL STEEL Galați, care s-a concretizat ulterior în câștigarea unei serii de oferte pentru consultanță, investiții, reparații și modernizări. …… foto corespondente…

Consultanța la ISPAT/MITTAL a vizat transformarea a două cuptoare electrice în cuptoare oală (livrare tehnologie și utilaje VAI FUX), instalații de desprăfuire la UCC, UAF (tehnologie și utilaje FL SMIDTH AITECH Danemarca; Paul Wurth, ALSTOM) ș.a. .. foto..

După 2003 s-au elaborat o serie de lucrări de proiectare referitoare la:

diverse utilaje (oale de oțel de 180t, transfercare pentru oale de oțel cu sarcina de 235 t; reparații și modernizare poduri rulante cu diferite capacități portante);

reparații cu modernizare la furnalele nr 3 și 5, la furnalul ultimul menționat introducându-se răcirea în circuit închis, turnuri de răcire în circuit cu tiraj forțat, elemenți de răcire din u și Fontă (toate de ultimă generatie Paul Wurh) și mașini de astupat-destupat gura de fontă cu acționare hidraulică (fabricație Woodings);

revitalizarea sistemului de preluare fontă lichidă din oalele Torpedo la oțelăria nr. 1;

modernizare instalație de preluare granulare zgură la UETU;

modernizarea instalațiilor de desprăfuire la cuptoarele rotative de var;

desprăfuiri locale la fabricile de aglomerare de la UAF;

modernizare electrofiltre și monitorizare emisii la poluante la furnaleȘ

– instalații electrice (monitorizare parametri gospodăria de apăde la TC1, instalații semnalizare incendii, implementare radiocomenzi pe poduri rulante etc);

– instalații hidro-termo-ventilații (instalații de aer instrumental, rețele de transport și distribuție fluide industriale, instalații de bigaz, instalații hidro, introducere centrale de încălzire etc), ……. Foto corespondente…..,

construcții și instalații aferente utilajelor și instalațiilor tehnologice mai sus menționate.

Pentru alți beneficiari s-au elaborat lucrări după cum urmează:

la Lamonorul Brăila: hală depozit produse finite și amenajare hală strungărie cilindri;

la Șantierul Naval DAMEN Galați: protecții și capace provizorii pentru spații de producție, documentații pentru obținerea acordului de mediu;

la NAVROM Galați: hală confecții metalice, inclusiv instalațiile aferente;

la ELNAV Galați: instalație de desprăfuire cuptoare electrice;

la PROMEX SA Brăila: studii de restructurare, instalație de desprăfuire la un cuptor electric; documentații pentru obținere acord de mediu,

la ROMPLUMB Baia Mare: structură metalică susținere coșuri de gaze de radere (înălțime 120 m); modernizare linie de aglomerare și cuptor de obținere a plumbului, iclusiv a instalațiilor de desprăfuire.

O preocupare deosebită a fost pentru elaborarea de documentații pentru export care s-a concretizat în colaborări cu numeroase firme din afara României, multe recunoscute pentru contribuția la dezvoltarea și modernizarea metalurgiei în lume:

– utilaje pentru o centrală energetică pe bază de deșuri (după basic CNIM Franța, pentru MARCHWOOD Anglia); rezervor de condens și echipamente speciale (basic CNIM, pentru Centrala de valorificare deșeuri PORTSMOTH Anglia);

transportor șutaje cu lungimea de 17, 280m (basic CMI Belgia, pentru BORCELIK Turcia);

utilaje pentru o mașină de turnare continuă de sleburi de 1,250 milioante t/an (basic VAI Austria, pentru ISPAT SIDEX Galați),

utilaje și instalații pentru două cuptoare cu propulsie (basic PRISMA IMPIANTI Italia, pentru ISPAT SIDEX Galați);

detalii de execuție pentru cuptoare industriale (basic DREVER INTERNATIONAL Belgia, pentru RASSELSTEIN Germania);

utilaje de evacuare (basic VACE Austria, pentru MTC JISCO Si MTC CARINOX);

transfercare oale oțel, buncăre, transportoare cu bandă pentru instalații LF (basic VAI Austria, pentru ISPAT SIDEX Galați); ……foto utilaje ….

după basic SMS DEMAG: conducte hidraulice pentru linia de proces TPCO GRIND, utilaje pentru linii de zincare ILVA Italia, utilaje pentru linii de tăiere și fâșiere pentru ASIA Aluminium, utilaje metalurgice pentru GREER STEEL;

după basic BHL India: instalația de desprăfuire platformă turnare Furnal 2 de la MITTAL STEEL Galați;

instalații de automatizări electrice pentru furnalul nr 5 de la MITTAL STEEL Galați, după basic SIEMENS Germania;

după basic BIPROMET Polonia: utilaje și instalații pentru modernizare electrofiltru și monitorizare emisii la estacada buncăre de la Furnal 4 ArcelorMittal Galați;

după besic FL SMIDTH Danemarca: documentația pentru modernizarea echipamentului de desprăfuire pentru cuptorul de var nr 2 de la UOR ArcelorMittal Galați;

instalații de desprăfuire platformă de turnare de la furnalele 4 și 5 de la ArcelorMittal Galați;

modernizarea secției de subproduse chimice de la UCC ArcelorMittal Galați, după basic KOKSOPROJEKT Polonia.

Volumul mai mare de lucrări de proiectare-dezvoltare tehnologică a impus crearea unui post de director tehnic, pe care a fost nominalizat ing Victor Hurjui.

Un loc aparte în cadrul institutului îl ocupă Departamenul de cercetare tehnologii metalurgice și laboratoare, care a elaborat, începând cu anul 2002, o serie de lucrări de cercetare în domeniul materialelor și tehnologiilor metalurgice, cu aplicabilitate pe platforma siderurgică de la Galați, prin care s-au urmărit: modernizarea răcirii secundare a semifabricatelor turnate continuu, tratamentul secundar în al oțelului în oala de turnare, tehnologie neconvențională și instalație pentru aliere cu laserul pentru obținerea de suprafețe rezistente la coroziune, creșterea duratei de viață a componentelor utilajelor, reciclarea eficientă și nepoluantă a pulberilor de oxizi de fier din laminorul la rece, recondiționarea unor componente ale utilajelor siderurugice etc.

Din categoria lucrărilor de cercetare pentru alți beneficiari sunt de remarcat: tehnologii de microaliere cu nichel a băilor de galvanizare și noi tehnologii ecologice pentru creșterea rezistenței la coroziune a materialelor de protecție (pentru GALFINBAND Galați); creșterea performanțelor funcționale ale reperelor solictate la uzură și coroziune, sistem complex pentru decolmatare și ecologizare a canalelor și lacurilor hidrotehnice (pentru PROMEX Brăila) . In urma studiilor s-au mai elaborat metode noi, moderne de diagnosticare a elementelor de construcții, s-au conceput sisteme de monitorizare a noxelor și poluanților atmosferici, blocuri de etalonare utilizate în examinarea nedistructivă, sisteme de măsurare și încercarea necesarăevaluării roților de rulare pentru macarale de mare tonaj, proceduri de determinare rapidă a unor metale grele prezente în apă, s-a participat la conceperea unor echipamente și tehnologii ecologice pentru conversia eficientă a surselor de energie regenerabile și altele, cu aplicabilitate pe liniile de producție de la COMELF Bistrița, PROMEX SA Brăila, CONSTRUCȚII ȘI REPARAȚII SA sau în cadrul unor lucrări mai ample dezvoltate de IPA București.

Personalul cu înaltă calificare și experiență din cadrul laboratoarelor (acreditate RENAR conform SR EN ISO 17 025 pentru activitatea de încercări) a executat: încercări nedistructive (control cu ultrasunete, și cu lichide penetrante, analize pe replici metalografice), încercări distructive (determinare compoziție chimică spectrală, analize metalografice, încercări la tracțiune, încercări la încovoiere, măsurători de duritate), analize de factori de mediu ( pentru aer, apă și sol). ….. foto cu aparate, echipam cercetare, utilaje – presa deseuri, draglina…Petrea I#

Conștinetă de necesitatea de conformare permanentă la noile cerințe ale legislației și reglementărilor în vigoare precum și pentru a menține încrederea partenerilor institutului, conducerea UZINSIDER Engineering SA Galați, a susținut în permanență școlarizarea și instruirea personalului în vederea îmbunătățirii pregătirii profesionale precum și a reatestării, reautorizării și recertificării. Institutul și-a menținut de-a lungul anilor certificarea sistemului de managemnt al calității (conform ISO 9001), acreditarea RENAR pentru laboratoare (conform ISO 17025), autorizarea ISCIR pentru expertizarea de expertize la mașini de ridicat și instalații mecanice sub presiune (conform Legii 608 din 2006 și PT ISCIR) și atestarea pentru elaborarea documentaților de mediu. Din aceeași sferă de preocupări fac parte și obținerea atestatului pentru proiectarea de instalații electrice de joasă și medie tensiune, proiectarea de instalații de semnalizare și stingere incendii și cel pentru elaborarea documentațiilor pentru obținerea avizului de gospodărire a apelor. …… inserare imagini scanate cu certif și autoriz…

In toamna anului 2008 s-a făcut simțită criza finaciară ce avea să se extindă și să devină criza economică pe care o trăim din anul 2009 în România. Reducerea cererii de produse metalurgice a determinat ArcelorMittal Galați să-și oprească investițiile. Cele mai multe acțiuni de modernizare au fost oprite.și odată cu ele cele mai multe oferte transmise nu mai aveau nici o șansă de a deveni proiecte. Dacă în toamna anului 2001 și prima parte a anului 2002 institutul a simțit criza mai mult prin prisma privatizării celui mai mare client al său – SIDEX Galați, din 2009 problemele financiare s-au manifestat la toate societățile de profil din țară și la foarte multe din exterior, resimțindu-se o mare nesiguranță în domeniu.

Din vara anului 2009, după o perioadă bună pentru institut de cca 7 ani, cu interesante reușite inclusiv redresarea finaciară, intervine retragerea din activitate a directorilor Petre Matei și Dan Teodor Levcovici. Conducerea institutului a fost preluată de ing. Gabriel Sorin Stroe în calitate de director general, la direcția tehnică rămânând în continuare ing. Victor Hurjui. Ca și altădată, UZINSIDER Engineering se confruntă, cu o prelungită perioadă de incertitudini. Piața internă pentru dezvoltare tehnologică, proiectare și cercetare s-a îngustat tot mai mult, firmele străine, pentru a-și proteja angajații, nu mai solicită efectuarea de lucrări prin firme din afara țărilor proprii, astfel că portofoliul de lucrări se menține destul de restrâns iar perspectiva se construiește extrem de greu. Cele mai mari lucrări elaborate sunt tot pentru ArcelorMittal Galați: instalații și construcții pentru reconstrucția cu modernizare a furnalului nr. 5, înlocuirea grinzilor de rulare și a liniilor de contact de la oțelărie și turnarea continuă în vederea montării podurilor rulante cu capacitate mărită (de la 250 la 300 t), expertizarea sistemului de conducte de abur și alte fluide industrial.

UZINSIDER ENGINEERING S.A.

Codul de identificare fiscala: 1632285

Nr. inreg. Registrul Comertului: J17/69/1991

Domeniul principal de activitate al UZINSIDER ENGINEERING S.A.

CAEN: cercetare-dezvoltare in alte stiinte naturale si inginerie

Capital social: 932655 RON

Date de contact ale UZINSIDER ENGINEERING S.A.

Adresa: Șoseaua Smârdan 2, Galați 800701, România

Telefon:+40 236 44.90.16 Centrala

Telefon:+40 236 44.90.02

Fax:+40 236 44.85.80

Activitati (RO):

 Inginerie tehnologică, proiectare complexă, asistență tehnică și consultanță de specialitate

 Testări, analize și expertizări tehnice

 Integrator de sistem pentru echipamente SIEMENS, asigurând punere în funcțiune, service și școlarizare

 Asistență tehnică pentru execuție, construcții, montaj și punere în funcțiune a utilajelor și instalațiilor tehnologice care au fost proiectate de UZINSIDER ENGINEERING S.A. sau de alte companii

 Asistență tehnică la fabricarea sau procurarea unor instalații, utilaje sau echipamente

 Management de proiect

 Antreprenor general.

PRODUSE & SERVICII

Proiectare complexă, coordonare proiect, asistență tehnică și consultanță de specialitate pentru:

– utilaje și echipamente mecanice;

– instalații hidraulice, instalații pneumatice, instalații centralizate de ungere cu unsoare consistentă și cu ulei;

– instalații de ridicat și transportat;

– agregate și cuptoare de încălzire și tratamente termice;

– instalații electrice, acționări, sisteme de supervizare, comanda și monitorizare procese industriale, instalații AMCR și curenți slabi;

– automatizări cu automate programabile și PC industriale;

– construcții industriale, construcții de interes public, construcții de locuit, construcții aferente depozitelor, rețelelor edilitare, PSI și adăposturi civile;

– arhitectură;

– reabilitări și consolidări de construcții existente;

– instalații termoenergetice, instalații de încălzire, ventilație, condiționare, instalații de depoluare și protecția mediului, instalații hidrotehnice, stații aer comprimat și stații de distribuție azot, oxigen, gaze neutre;

– instalații industriale interioare și exterioare de gaze combustibile, sisteme de distribuție și utilizare gaze naturale industriale și neindustriale;

– stații de epurare și reciclare ape industriale, de alimentare cu apă potabilă, rețele hidroedilitare interioare și/sau exterioare.

Furnizarea de consultanța de specialitate, know-how, engineering și asistență tehnică pentru restructurări, retehnologizări și modernizări în industria metalurgică, industria constructoare de mașini, industria energetică, chimică, a materialelor de construcții etc.

Studii de soluție, studii comparative de oferte

Documentații pentru licitații și devize de execuție

Tehnologii și proiectarea de instalații pentru protecția mediului

Expertize tehnice pentru proiecte și construcții industriale în exploatare

Expertize tehnice și verificări de construcții civile

Documentații pentru obținerea certificatului de urbanism și a autorizației de construcție/demolare (cu toate documentațiile necesare obținerii avizelor și acordurilor cerute prin certificatul de urbanism)

Încercări distructive: compoziție chimică spectrală, analize metalografice (determinarea micrografică a conținutului de incluziuni și a mărimii de grăunte, macro și microstructuri pe probe metalice inclusiv în îmbinările sudate, încercarea la tracțiune pentru mediu ambiant și la temperaturi ridicate, încercarea la încovoiere prin șoc, măsurători de duritate

Examinări nedistructive: control cu ultrasunete și cu lichide penetrante, analize pe replici metalografice

Analize factori de mediu (aer, apa, sol)

DATE ECONOMICE

Indicatori financiari 2011:

Cifra de faceri: 12,951,247 Lei

Profitul net: 2,203,786 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 2,654,182 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 91 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2011:

Cercetare- dezvoltare in alte stiinte naturale si inginerie

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 699,619 Lei

Cheltuieli totale: 10,361,695 Lei

Venituri totale: 13,015,877 Lei

Active imobilizate TOTAL: 940,932 Lei

Active circulante TOTAL: 4,343,392 Lei

Stocuri: 14,797 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 1,860,354 Lei

Cheltuieli in avans 0 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 4,583,630 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 1,075 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2010:

Cifra de faceri: 7,880,627 Lei

Profitul net: 794,160 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 813,060 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 91 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2010:

Cercetare- dezvoltare in alte stiinte naturale si inginerie

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 3,575,724 Lei

Cheltuieli totale: 7,055,409 Lei

Venituri totale: 7,868,469 Lei

Active imobilizate TOTAL: 962,172 Lei

Active circulante TOTAL: 4,994,413 Lei

Stocuri: 144,525 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 2,531,142 Lei

Cheltuieli in avans 59 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 2,379,845 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 1,075 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2009:

Cifra de faceri: 3,741,300 Lei

Profitul net: 0 Lei

Pierdere net: 791,549 Lei

Profit brut: 0 Lei

Pierdere brut: 784,216 Lei

Salariati: 99 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2009:

Cercetare- dezvoltare in alte stiinte naturale si inginerie

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 1,405,279 Lei

Cheltuieli totale: 4,863,049 Lei

Venituri totale: 4,078,833 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,020,053 Lei

Active circulante TOTAL: 1,974,001 Lei

Stocuri: 232,714 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 1,322,154 Lei

Cheltuieli in avans 59 Lei

Venituri in avans 2,074 Lei

Capitaluri: 1,585,685 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 1,075 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2008:

Cifra de faceri: 7,576,471 Lei

Profitul net: 1,063,037 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 1,242,275 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 149 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2008:

Cercetare- dezvoltare in alte stiinte naturale si inginerie

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 847,288 Lei

Cheltuieli totale: 6,486,143 Lei

Venituri totale: 7,728,418 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,173,268 Lei

Active circulante TOTAL: 2,800,329 Lei

Stocuri: 228,684 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 1,451,757 Lei

Cheltuieli in avans 243 Lei

Venituri in avans 2,568 Lei

Capitaluri: 3,122,909 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 1,075 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2007:

Cifra de faceri: 6,281,448 Lei

Profitul net: 881,241 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 1,048,474 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 151 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2007:

Cercetare-dezvoltare in stiinte fizice si naturale

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 630,022 Lei

Cheltuieli totale: 5,264,967 Lei

Venituri totale: 6,313,441 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,061,281 Lei

Active circulante TOTAL: 2,465,714 Lei

Stocuri: 226,840 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 1,581,847 Lei

Cheltuieli in avans 0 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 2,733,112 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 163,861 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2006:

Cifra de faceri: 5,268,842 Lei

Profitul net: 504,230 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 606,199 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 149 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2006:

Cercetare-dezvoltare in stiinte fizice si naturale

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 703,763 Lei

Cheltuieli totale: 4,731,781 Lei

Venituri totale: 5,337,980 Lei

Active imobilizate TOTAL: 941,895 Lei

Active circulante TOTAL: 2,274,616 Lei

Stocuri: 243,304 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 1,668,875 Lei

Cheltuieli in avans 0 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 2,356,101 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 156,922 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2005:

Cifra de faceri: 4,742,881 Lei

Profitul net: 444,573 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 617,425 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 156 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2005:

Cercetare-dezvoltare in stiinte fizice si naturale

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 670,033 Lei

Cheltuieli totale: 4,195,843 Lei

Venituri totale: 4,813,268 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,013,805 Lei

Active circulante TOTAL: 2,024,492 Lei

Stocuri: 188,177 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 1,370,116 Lei

Cheltuieli in avans 0 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 2,292,380 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 80,922 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2004:

Cifra de faceri: 4,369,361 Lei

Profitul net: 496,009 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 521,647 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 155 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2004:

Cercetare-dezvoltare in stiinte fizice si naturale

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 557,088 Lei

Cheltuieli totale: 3,820,787 Lei

Venituri totale: 4,342,434 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,030,952 Lei

Active circulante TOTAL: 1,564,736 Lei

Stocuri: 134,907 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 754,130 Lei

Cheltuieli in avans 0 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 1,946,872 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 88,813 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2003:

Cifra de faceri: 3,452,789 Lei

Profitul net: 154,360 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 155,322 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 153 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2003:

Cercetare-dezvoltare in stiinte fizice si naturale

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 845,381 Lei

Cheltuieli totale: 3,273,554 Lei

Venituri totale: 3,428,876 Lei

Active imobilizate TOTAL: 897,246 Lei

Active circulante TOTAL: 1,585,375 Lei

Stocuri: 228,332 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 942,651 Lei

Cheltuieli in avans 0 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 1,390,863 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 189,506 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2002:

Cifra de faceri: 3,329,049 Lei

Profitul net: 13,221 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 13,221 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 184 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2002:

Cercetare si dezvoltare in stiinte fizice si natur

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 1,177,420 Lei

Cheltuieli totale: 3,739,720 Lei

Venituri totale: 3,752,940 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,056,925 Lei

Active circulante TOTAL: 2,025,278 Lei

Stocuri: 436,618 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 15,638 Lei

Cheltuieli in avans 1,709,495 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 1,850,568 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 49,851 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2001:

Cifra de faceri: 27,519,436 Lei

Profitul net: 1,802,803 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 2,638,517 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 372 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2001:

CERCETARE SI DEZV.IN STIINTE FIZICE SI NATURALE

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 5,450,369 Lei

Cheltuieli totale: 24,657,687 Lei

Venituri totale: 27,296,204 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,282,868 Lei

Active circulante TOTAL: 7,250,691 Lei

Stocuri: 832,864 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 2,270 Lei

Cheltuieli in avans 5,685,135 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 1,843,715 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 49,851 Lei

Capital social subscris si varsat: 932,655 Lei

Indicatori financiari 2000:

Cifra de faceri: 13,493,371 Lei

Profitul net: 397,655 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 635,206 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 400 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2000:

CERCETARE SI DEZV.IN STIINTE FIZICE SI NATURALE

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 3,378,384 Lei

Cheltuieli totale: 13,254,374 Lei

Venituri totale: 13,889,580 Lei

Active imobilizate TOTAL: 1,150,842 Lei

Active circulante TOTAL: 3,779,149 Lei

Stocuri: 411,609 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 2,256 Lei

Cheltuieli in avans 3,200,512 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 1,511,591 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 49,851 Lei

Capital social subscris si varsat: 726,448 Lei

Indicatori financiari 1999:

Cifra de faceri: 7,705,093 Lei

Profitul net: 314,457 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 511,232 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 511 angajati

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 1999:

CERCETARE SI DEZV.IN STIINTE FIZICE SI NATURALE

Pierderea neta: 0 Lei

Datorii Total: 1,305,679 Lei

Cheltuieli totale: 7,319,667 Lei

Venituri totale: 7,830,899 Lei

Active imobilizate TOTAL: 849,729 Lei

Active circulante TOTAL: 1,848,688 Lei

Stocuri: 143,710 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 16,178 Lei

Cheltuieli in avans 1,514,869 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 1,288,877 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 49,851 Lei

Capital social subscris si varsat: 581,420 Lei

Evolutia profitabilitatii pentru UZINSIDER ENGINEERING S.A. (1999 – 2011):

Tabel indicatori financiari UZINSIDER ENGINEERING S.A. (1999 – 2011):

Evolutia profitului brut (1999 – 2011)

Evolutia cifrei de afaceri (1999 – 2011)

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere 2007 2008 2009 2010 2011

Cifra de afaceri 6.281.448 7.576.471 3.741.300 7.880.627 12.951.247

Total venituri 6.313.441 7.728.418 4.078.833 7.868.469 13.015.877

Total cheltuieli 5.264.967 6.486.143 4.863.049 7.055.409 10.361.695

Profit brut 1.048.474 1.242.275 -784.216 813.060 2.654.182

Profit net 881.241 1.063.037 -791.549 794.160 2.203.786

Numar salariati 151 149 99 91 91

Indicatori de Profitabilitate 2007 2008 2009 2010 2011

Marja de profit brut (%) 16,6916 16,3965 -20,9611 10,3172 20,4936

Marja de profit net (%) 14,0293 14,0308 -21,1571 10,0774 17,0160

Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare 36,1921 39,7362 -49,3598 34,1498 57,8921

Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare 30,4194 34,0029 -49,8213 33,3560 48,0682

Evolutie Cifra de Afaceri (2007-2011)

Graficul prezinta evolutia cifrei de afaceri pentru compania UZINSIDER ENGINEERING SA in perioada 2007 – 2011

Evolutia Cifrei de Afaceri in Raport cu Media Industrie

Graficul prezinta evolutia cifrei de afaceri a companiei UZINSIDER ENGINEERING SA in raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, incadrand societatea intr-unul din quartile-urile aferente.

Legenda:

Linia mov: imparte rezultatele companiilor in doua jumatati: superioara si inferioara;

Linia verde: imparte companiile din jumatatea superioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"

Linia rosie: imparte companiile din jumatatea inferioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"

Fundalul alb: reprezinta jumatatea superioara a fiecarui "quartil".

Evolutie Profit Brut (2007-2011)

Graficul prezinta evolutia profitului brut pentru compania UZINSIDER ENGINEERING SA in perioada 2007 – 20111

Marja de Profit Brut (%)Graficul prezinta evolutia raportului intre profitul brut si cifra de afaceri realizata de catre UZINSIDER ENGINEERING SA in perioada 2007 – 2011.

BIBLIOGRAFIE

http://www.diploma.ro/licente/motivarea-personalului-in-cadrul-companiei-romvac-sa-4646

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

Prelegeri la disciplina Managementul Resurselor Umane , Autor: Baieșu Marina

www.ase.md/files/catedre/mgs/mru.doc

http://www.motivare.eu/index.php/chestionarul-q12

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/2802/chestionar-de-evaluare-a-motivarii.html

https://www.google.com/search?q=chestioanre+motivarea&ie=utf-8&oe=utf-8#q=chestionare+motivarea

3.1 Cultura organizationalamotivarea angajatilor………..
3.2………………
3.6. Analiza nivelului motivarii personalului……………………………..49
     12.1 Conținutul și structura recompenselor……………………………
Recompensele personalului