Motivarea Non Financiara a Angajatilor

Economie

Motivarea Non Financiara a Angajatilor

Byadmin ianuarie 1, 2024

Motivarea non-financiară a angajaților

CUPRINS

Introducere

Motivația alegerii temei

Capitolul 1: Stadiul actual al cunoașterii în domeniul motivării resurselor umane

1.1. Aspecte teoretice privind motivarea personalului

1.1.1 Termenul de motivare

1.1.2 Formele motivării

1.1.3 Rolul motivării

1.1.4 Factori motivatori

1.1.5 Teorii de motivare

1.2. Motivația și comportamentul uman

1.3. Creșterea eficacității în realizarea motivării

1.3.1 Cerințe privind motivarea personalului

1.3.2 Tehnici motivaționale

Capitolul 2: Contribuția personală

2.1 Obiectivele și metodologia cercetării

2.2 Descrierea companiei Ariston Thermo Group

2.3 Chestionar de evaluare a motivării non-financiare în cadrul SSC Ariston

2.4 Interpretarea rezultatelor

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

Introducere

O lungă perioadă de timp, întreprinderea a urmărit în mod deosebit, obținerea profitului prin simpla comercializare a produselor, fără a oferi o foarte mare importanță resurselor umane. Toți angajatii erau considerați asemănători, iar un muncitor eficient era cel care făcea ceea ce i se comunica să facă. „Imediat după cel de-al doilea război mondial, știind cine este omul în timpul muncii și ce anume îl motivează, Abraham Maslow și Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivării: oamenii nu sunt toți identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate și chiar clasificate în categorii” (Bondoc M.D., 2008, p. 56).

În prezent, în orice companie, resursa umană reprezintă una dintre cele mai importante investiții, ale cărei rezultate devin din ce în ce mai evidente. Companiile cheltuiesc sume importante de bani cu angajații lor și din cauza costurilor mari, nu doar remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea acestuia, reprezintă unele din cele mai evidente investiții în resursele umane.

„Numeroase lucrări de cercetare desfășurate imediat după cel de-al doilea război mondial și de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri” (Bondoc M.D., 2008, p. 56).

Lucrarea este structurată astfel încât să cuprindă aspectele necesare pentru a putea evalua gradul de motivare al angajaților centrului de servicii Ariston Thermo.

Lucrarea se compune astfel din două părți. Primul capitol poartă numele de “Stadiul actual al cunoașterii în domeniul motivării resurselor umane”, în care sunt abordate problemele teoretice ale motivării, dar și rolul motivării, forme ale motivării, factori motivatori și tehnici motivaționale.

Cel de-al doilea capitol cuprinde contribuția personală. În acest capitol am prezentat metodologia și obiectivele cercetării cu privire la motivarea non-financiara a angajaților din centrul de servicii Ariston Thermo, chestionarul aplicat angajaților, precum și interpretarea rezultatelor.

Lucrarea se încheie cu o serie de propuneri și recomandări cu privire la motivarea non-financiara a angajaților companiei Ariston.

Motivația alegerii temei

Motivul care stă la baza alegerii acestei teme este acela că resursele umane reprezintă o componentă esențială a fiecărei organizații, acestea fiind mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența, dar totodată și dezastrul organizației.

În lucrările de specialitate, cât și în discuțiile de fiecare zi, managerii, experții, consultanții în management și chiar persoanele care nu au un contact direct cu acest domeniu, nu ezită să afirme că oamenii constituie „bunul cel mai de preț” al unei firme, că resursa umana reprezintă cea mai importanta investitie a unei organizatii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

‘’Investiția în oameni este calea cea mai sigură în garantarea supraviețuirii unei firme sau în asigurarea competitivității și viitorului acesteia. Este, așadar, o investiție strategică. Resursa umană este o resursă strategică pentru orice firma’’ (Novac E., Abrudan D., 2007, pg. 136).

Voi prezenta în rândurile ce urmează câteva argumente care stau la baza acestei afirmații:

Resursele umane sunt incomparabile în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și depasi propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

“Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursă principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ, de neînlocuit.” (Manolescu, A. 2003, p. 53)

În general, toate resursele firmei sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și valoroase în confruntarea cu necunoscutul. Singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei firme sunt resursele umane. Deoarece potențialul, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și rezultatele lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale, oamenii pot fi considerați resursele active ale firmei. Fără prezența efectivă a omului e pur și simplu imposibil ca o firmă să-și atingă obiectivele.

Capitolul 1: Stadiul actual al cunoașterii în domeniul motivării resurselor umane

Din punctul meu de vedere, angajații, pe lângă considerentul financiar mai sunt motivați, în compensare, și de sistemul non financiar.

Numeroase studii de specialitate arată o lipsă de eficiență pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. S-a stabilit faptul că bonusurile financiare îi fac pe angajați să fie mulțumiți doar pentru o scurtă perioadă de timp și să intre într-o oarecare competiție cu colegii lor. Lucrul în echipă devine astfel dificil de realizat. Soluția este un sistem de motivare non-financiară. Motivarea non-financiară se referă la implementarea unui sistem de recompensă și recunoaștere.

Scopul principal al motivării non-financiare este acela de a crește productivitatea firmei, de a-i îmbunătăți calitatea, de a avea angajați mulțumiți, lucru care duce direct la creșterea performanței angajaților.

Instrumentele motivării non-financiare sunt multiple. O scurtă prezentare a acestora, privite atât din partea angajatului, cât și a angajatorului ar fi: prezenta unui set de reguli foarte clare, recompensarea meritelor deosebite, respectarea angajaților, oranizarea unor ședințe eficiente, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, interes pentru crearea și menținerea unei atmosfere colegiale intre angajați, pentru respectul intre angajați. Managerul trebuie să trateze în mod corect angajații, să repartizeze clar sarcinile, să fixeze obiective realiste, să aplice măsuri stimulative, să acorde încredere angajaților. Existența unui sistem de promovare bine pus la punct la care orice angajat poate avea acces este un lucru foarte important. Angajații ar trebui să aibă posibilitatea să învețe lucruri noi, să fie apreciați pentru munca depusă, să fie criticați doar cu un motiv întemeiat, să știe clar ce sarcini au de îndeplinit, să aibă un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial transparent, să le fie ascultate părerile, să aibă colegi care-și fac treaba bine.

‘’Sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivarea pentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea individuală cât și de cea socială a prestațiilor, a performanțelor’’ (Novac E., Abrudan D., 2007, p. 153).

Salariul reprezintã principala modalitate de motivare a personalului, dar, de cele mai multe ori, oamenii au nevoie și de alte șanse de exprimare, care decurg din dorința de a învãța prin muncã, de a cunoaște natura și societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuți ca profesioniști, de a contribui la configurarea viitorului companiei.

Din practica economică s-a constatat faptul că performanțele deosebite nu se ating întotdeauna prin creșteri salariale și că, în funcție de natura motivării personalului, creșterea salariului nu constituie unica motivare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitați și ceilalți factori.

Se estimează că, în cadrul organizațiilor în care managerii se limitează doar la stimulente bănești și practică o conducere de strictă directivă, angajații folosesc numai 60-65% din capacitatea lor de muncă, uneori chiar mai puțin.

Aspecte teoretice privind motivarea personalului

1.1.1 Termenul de motivare

‘’Termenul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special în secolele „luminilor“(al XVII-lea și al XVIII-lea), când R. Descartes sau T. Hobbes considerau că anumite acțiuni ale individului sunt determinate de forțe interne și externe asupra cărora omul nu are control’’ (Stregăroiu V.P, 2000, p. 12).

Aria definirii motivației este destul de vastă în literatura de specialitate, definițiile propuse de diverși autori evidențiază aspectele considerate esențiale. Din analiza definițiilor date motivării, putem observa că foarte multe sunt axate pe procesul motivării, iar unele sunt centrate asupra structurii motivării. Întrebarea care se pune deseori și pentru care este dificilă oferirea unui răspuns este: “Ce anume îi face pe oameni să muncească eficient?”. Dificultatea constă în faptul că orice cercetător trebuie să plece de la anumite premise sau ipoteze privind motivația comportamentului pe care l-a observat sau l-a înregistrat. Prin urmare, în definirea noțiunii de motivare va exista întotdeauna un element de subiectivitate.

Plecând de la definirea termenului de motivație voi încerca să ajung la o concluzie general acceptată în ceea ce privește motivarea resurselor umane. Voi pleca în definirea acestui concept complex de la un grup de trei definiții:

,,Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament’’ (Saal, F., Knight, P.,1988, p.256). Din această primă definiție reiese faptul că motivația este cea care stimulează un individ în permanență.

,,Motivația se referă la factorii interiori individului, care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop” (Vernoy H., Vernoy W., 1991, p.381). Din această definiție reiese faptul că motivația direcționează/canalizează.

,,Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere, susținere și direcționare a activităților organismului” (Goldenson C., 1983, p. 185). Din acestă ultimă definiție rezultă faptul că motivația menține un comportament.

1.1.2 Formele motivării

Formele motivării semnifica ansamblul de motivații, grupate și definite în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o manieră specifică și care se bazează pe anumite presupuneri în ceea ce privește condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei.

Tipuri/forme de motivare:

Motivarea pozitivă este indusă de măriri de salariu, prime, mulțumiri, laude, ceremonii, cote părți din profit, acordarea de titluri, promovări.

Motivarea negativă constă în reduceri de salariu, amenzi, retrogadări, amenințări verbale, mustrări. Acest tip de motivare este onsiderat un tip neevoluat de motivație care doar cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuală a angajatului, centrându-se pe satisfacerea nevoilor acestuia de a fi informat, de a cunoaște și de a avea un control asupra mediului în care își desfășoară activitatea.

Motivarea afectivă presupune că salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație.

Motivarea intrinsecă presupune gradul de determinare al salariatului în implicarea, și depunerea efortului în vederea obținerii de rezultate în cadrul firmei, astfel încât din aceste procese el să obțină satisfacții ce at de motivație care doar cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuală a angajatului, centrându-se pe satisfacerea nevoilor acestuia de a fi informat, de a cunoaște și de a avea un control asupra mediului în care își desfășoară activitatea.

Motivarea afectivă presupune că salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație.

Motivarea intrinsecă presupune gradul de determinare al salariatului în implicarea, și depunerea efortului în vederea obținerii de rezultate în cadrul firmei, astfel încât din aceste procese el să obțină satisfacții ce țin de personalitatea lui.

Motivarea extrinsecă are în vedere determinarea salariatului de a se implica, de a depune efort și de a obtine rezultate în firmă, iar acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce angajatului satisfacții.

Această clasificare are în vedere raportarea motivării la sursa ei producătoare. ‘’Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post’’ (McBride J., Clark N., 1999, p. 105).

Motivarea economică vizează oferirea de salarii, prime, penalizări la salarii, imputări financiare, în cazul unor erori produse de angajați.

‘’Motivarea moral-spirituală presupune acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice’’ (Johns G, 1998, p. 154).

1.1.3 Rolul motivării

Rolul motivării nu se reduce doar la a-i face pe angajați să muncească, ci se întinde până la a înțelege care sunt nevoile lor, ce anume îi stimulează spre a lucra mai bine și a-i face să-și dorească să obțină rezultate mai bune, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun resursele umane.

Figura nr. 1: Principalele roluri ale motivării

Sursa: prelucrare proprie

Rolul managerial constă în determinarea de factori ai conținutului și eficacității funcției de antrenare, care condiționează materializarea celorlalte funcții manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

Rolul organizațional se referă la impactul pe care motivarea îl are in mod direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și performanțele sale.

Rolul individual vizează dependenta satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui angajat din organizație, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea ce predomină cadrul său.

Rolul social reprezintă efectul precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice.

1.1.4 Factori motivatori

‘’Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici, sunt acei factori care aduc satisfacția suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Acești factori se orientează în special asupra conținutului posturilor ocupate de angajați și, atunci când sunt prezenți, satisfacția în muncă a angajaților tinde să crească’’(Verboncu, I., 2005, p. 101).

Tabelul nr. 1 – Exemple de factori motivaționali

Sursa: Pânișoară G., Pânișoară I-O., 2005, p. 157

Acești factori diferă de la un angajat la altul și de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în prezent. Nivelul salariului este văzut că o măsură a importanței în organizație a unui angajat (statutului atașat muncii sale). Mai ales pentru angajații de la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcționari), principala sursă de motivare este reprezentata de perspectiva unor salarii mai mari. Banii nu trebuie însă supraestimați ca factor motivator. Concepția că banii motivează și că oamenii muncesc doar pentru bani, nu este de fiecare dată adevărată. Un salariu mare nu asigură întotdeauna și o creștere a motivării angajaților. Un angajat care ocupă un post total neinteresant sau care presupune condiții de lucru riscante va fi mai degrabă motivat de o îmbunătățire a siguranței postului decât de o creștere salarială. În plus, peste un anumit nivel (în special în cazul salarizării personalului de conducere), suma de bani primită încetează să mai constituie principala preocupare, ci mai degrabă cât de plăcută este ziua de lucru și cum pot fi cheltuiți mai bine banii câștigați.

Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate preluă rolul de stimulare a efortului în muncă. Dacă rezultatele sale și ale organizației îl îndreptățesc pe un angajat să anticipeze o creștere salarială mare, iar creșterea este sub așteptările sale, el se va simți demotivat. O creștere salarială nu va reuși să motiveze prea mult dacă se știe că li s-a mărit salariul tuturor angajaților (inclusiv celor care nu au avut performanțe bune). Desigur, lipsa acestei creșteri ar fi provocat o mare insatisfacție angajaților, dar acordarea ei nu asigură creșterea satisfacției lor. După o creștere salarială mai mare, există desigur o dorință a angajatului de a-și îmbunătăți performanțele, dar curând aceasta se estompează.

În general angajații se obișnuiesc repede cu noul nivel salarial și au tendința de a-l percepe ca fiind normal. Postul în sine poate oferi cele mai importante și motivante recompense. Instruirea angajatilor este un factor motivator destul de puternic. Cu cât angajații sunt mai instruiți, cu atât ei au mai multe posibilități de a avea performanțe bune în muncă și, implicit, de a fi motivați. Urcarea într-o ierarhie (promovarea) este o formă de recunoaștere a dezvoltării profesionale și îl motivează pe cel promovat. În schimb, nepromovarea unui angajat care așteaptă acest, are un efect negativ asupra motivării acestuia.

Unii manageri încearcă să stimuleze performanțele subordonaților specificând insistent de posibilitatea promovării lor în condițiile unor rezultate bune în muncă. Pentru a avea însă un efect motivator, această posibilitate trebuie să fie percepută de angajat ca fiind realistă.

Motivarea profesională se dovedește a fi un demers complex și important pentru succes, atât al individului, cât și al organizației. Există cinci tipare care încorporează scopurile, obiectivele, valorile și nevoile proprii ale indivizilor în organizație. Aceste tipare sunt:

Competența funcțională – persoanele incluse în această categorie își aleg locul de muncă în vederea asumării și practicării responsabilităților pentru care și-au dezvoltat abilitățile teoretice și practice. Interesul major al indivizilor încadrați în acest tipar este acela de a atinge performanța sarcinilor pe care le cunosc.

Competența managerială – angajații incluși în această categorie au ca scop real managementul-dorința de a conduce, dorința de promovare în posturi de conducere înalte. Sunt persoane motivate de deținerea controlului, atât asupra situației, cât și asupra persoanelor din jur.

Siguranța constă în aceea că raporturile de muncă sunt susținute de existența unui contract sigur, pe termen lung, de o activitate predictibilă, în organizații sigure, stabile din punct de vedere financiar.

Independența – în acest tipar se încadrează angajații motivați de autonomie, abordează cu deschidere posturile ce nu le îngrădesc posibilitatea de mișcare și de acțiune, guvernate de poziții în care nu alții le stabilesc programul, modul de comportare și regulile conform cărora se desfășoară munca.

‘’Creativitatea, angajații centrați pe acestă perspectivă și motivați de această valoare pot deține și valorile conturate anterior, dar înțeleg să le exercite în mod creativ’’ (Pânișoară G., Pânișoară I-O., 2005, p. 163).

1.1.5 Teorii de motivare

Teoriile de motivare se referă în principal la modul în care începe un anumit comportament, cum este susținut, direcționat și oprit. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărțite în trei tipuri de bază:

teorii de conținut;

teorii de proces;

teorii de întărire.

Teoriile de conținut constă în factorii care stimulează sau inițiază comportamentul motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puțin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.

Teoriile de proces vizează factorii care dirijează comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacțiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înțelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului.

Teoriile de întărire au în vedere factorii care determină repetarea unui comportament.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și acțiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare, de stimă și autorealizare a acestuia.

Salariul reprezintă pentru angajații firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistență al lor și al familiilor acestora.

Salariații pot fi stimulați și prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective.

1.2. Motivația și comportamentul uman

Multe dintre acțiunile umane nu sunt rezultatul unei gândiri profunde, ci sunt acțiuni automate, consecință a unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori efectuând o schemă comportamentală greșită sau adesea lipsită de afectivitate.

Omul este capabil de a schimba obiectul sau comportamentul în raport cu o motivație. Acest lucru poartă denumirea de transfer al obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilității, riscului sau interdicțiilor morale.

Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competențelor, iar succesul profesional este tot mai mult pus pe seama motivației subiectului, chiar dacă uneori se ține seama numai de aptitudinile acestuia.

De multe ori există diferențe între ceea ce oamenii spun că preferă și comportamentul lor afectiv, nu întotdeauna fiind compatibil cu scara valorilor declarate.

Motivarea salariaților este esențială astăzi pentru stimularea inițiativei și reușitei (prin avantaje materiale, participări diverse și avantaje sociale).

Omul, ca ființă rațională, reacționează într-un fel sau altul pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anumit comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce motiv ar reacționa el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Oamenii sunt diferiți, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalități de satisfacere a acestor nevoi, la rândul lor diferite.

1.2.1 Comunicarea în procesul de motivare

Comunicarea în procesul de motivare a angajaților se va face în funcție de nevoile acestuia, de factorii care îl stimulează spre a lucra mai bine precum și de ceea ce-l determină să dorească să obțină rezultate mai bune.

Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt:

înainte, pentru a preîntâmpina lipsa performanței;

în fiecare moment, deci permanent pentru a urmări realizarea performanței;

după, pentru a analiza împreună cu salariații ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a propus și pentru a aduce la cunoștință recompensele și sancțiunile stabilite.

Prin discuții individuale, fișe de stabilire a standardelor de performanță se realizează informarea salariaților cu privire la standardele de performanță stabilite și împreună cu aceștia se hotărăsc recompensele, dar și sancțiunile care vor fi aplicate în cazul nerealizării performanței, personalul având astfel posibilitatea de a înțelege consecințele acțiunilor lor.

Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanțelor se va explica angajaților unde anume procedeaza gresit și cum se pot corecta, oferindu-le soluții și evidentiind impactul nerealizării performanței asupra echipei de lucru.

Mai înainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine făcute și se vor încuraja salariații să-și aprecieze singuri performanța pentru a găsi apoi împreună principalele modalități de a o îmbunătăți.

Analizând împreună cu salariații ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a propus se va conduce discuția astfel încât salariatului să-i fie clar ce a făcut bine și ce a greșit, recompensele și sancțiunile care se impun fiind comunicate în timp util și aplicate exact așa cum s-a convenit.

1.2.2 Acțiuni ale motivării non-financiare

Voi prezenta în rândurile ce urmează o serie de acțiuni care pot fi luate în calcul de către manageri, cu scopul de a crește motivarea angajaților:

construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute (laudă din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de carieră constructive;

crearea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita întregul potențial productiv al angajaților;

înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă;

organizarea de competiții între indivizi și grupuri pe baza definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament bine pus la punct, care să conducă simultan la creșterea cooperării între colegi.

1.3. Creșterea eficacității în realizarea motivării

Știința și practica managerială au reliefat o serie de elemente care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității motivării. In continuare voi prezenta aceste elemente grupate în două categorii, cerințe, referitoare la motivarea personalului de către manageri, precum și tehnici specifice de amplificare a motivării ce pot fi utilizate de către personalul managerial:

1.3.1 Cerințe privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficiente implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a nenumarate companii din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezint în continuare:

Angajarea și utilizarea în cadrul organizației de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează;

Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense;

Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor, etc;

Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor;

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile;

Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;

Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor ;

Utilizarea combinată a recompenselor economice și moralspirituale;

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;

Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților;

Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;

Minimizarea sancționării personalului;

Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;

Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea acestor cerințe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind chiar de la selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere pre-întâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

1.3.2 Tehnici motivaționale

Motivarea este, fără îndoială, o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasionați decât ceilalți, care pun mai mult suflet în munca lor, în comparație cu alți colegi. Pe de altă parte, în mod sigur există diverse metode de a contribui la schimbări de atitudine față de muncă, decisive atât pentru reușita indivizilor în organizație, cât și a organizației pe piață.

Perspectiva promovării profesionale

Nici un angajat nu acceptă să rămână pe același post de la angajare și până la retragerea din activitate. Fiecare om dorește să ocupe un loc de muncă mai bun, cu satisfacții materiale și morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective îi va determina pe mulți angajați să-și caute un alt loc de muncă, într-o altă organizație.

Un aspect care se ridică aici este și acela al modalității de promovare, criteriile utilizate, justețea și obiectivitatea efectuării avansării pe posturi.

Condiții adecvate de muncă

Această denumire conține o serie largă de probleme, din care se pot menționa:

măsuri de protecție a muncii;

asigurarea condițiilor pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă;

competența conducerii directe;

organizarea eficientă a locurilor de muncă.

Efectuarea unei munci semnificative

S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrărilor, standardizarea, specializarea prea limitată, îi obligă pe angajați să efectueze lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone și cu un efort scăzut de gândire. Trebuie găsite modalități concrete de operaționalizare a motivației în astfel de situații, cum ar fi:

extinderea postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;

rotația pe posturi de muncă, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul în acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit.

îmbogățirea postului, care presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilități suplimentare necesare realizării sarcinilor.

Autonomie și responsabilitate în efectuarea activităților

Angajatii doresc nu numai efectuarea unor treburi semnificative, ci și o libertate în alegerea mijloacelor și a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu acceptă să gândească alții în locul lor, până în cele mai mici detalii. Vor să aibă o contribuție și o responsabilitate cât mai mare în ceea ce fac. Vor să se știe responsabili pentru rezultatele obținute, bucurându-se de succese și asumându-și riscul pentru eventualele nereușite.

Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă

Din concluziile unor studii efectuate, rezultă faptul că, în cazul în care salariații își desfășoară activitatea într-un mediu de lucru exigent și se bucură de îndrumarea și sprijinul superiorilor, ei vor obține rezultate pozitive în muncă și vor progresa rapid din punct de vedere profesional.

Instaurarea unui spirit de echipă

Într-un grup de muncă cu spirit de echipă, nici unul din membrii grupului nu va face notă discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Într-o echipă în care există solidaritate, motivațiile individuale sunt înlocuite cu motivația colectivă, ceea ce face ca fiecare lucrător în parte și toți împreună să fie preocupați de îndeplinirea obiectivului care le stă în față și nu de rezolvarea unor problemele personale.

Integrarea în colectiv a noilor angajați

Îndeosebi a celor tineri și celor cu studii superioare; este o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primiți, de sarcinile care le sunt încredințate depinde integrarea lor în interiorul organizației.

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.

Pe parcursul utilizării acestei tehnici, managerii trebuie să respecte următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe tot mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către transmițător;

când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat;

Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, duce la cresterea încrederii și respectului subordonaților față de manageri, facilitând astfel dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Recunoașterea meritelor

Conținutul său principal constă în a reacționa într-o manieră explicită prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

În acest fel, salariatul respectiv afla care au fost așteptările managerului față de muncă și performanțele sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de felicitare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca fiind bune; sau negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră că sunt necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul să nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feed-back-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feed-back-ul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feed-back-ului să fie calmă, fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimica deranjantă sau amenințări;

conținutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinărilor.

Deși se bazează pe motivații spiritual – morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feed-back-ului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Stabilirea obiectivelor

Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizații este aceea că ele au scopuri. Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajații să cunoască ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanță acceptabilă, atunci trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaționale în obiective individuale.

Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaționale îndeplinesc următoarele caracteristici:

Specificitate: Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;

Caracter stimulativ: Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu. Un număr de studii a arătat că indivizii își depășesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totuși, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca imposibil de atins, ele își vor pierde potențialul motivator;

Acceptabilitatea: Pentru că obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adevărat obiective dacă nu sunt acceptate conștient.

Asigurarea feed-back-ului: Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai benefic efect atunci când sunt însoțite de către un feed-back continuu care îi dă posibilitatea persoanei să-și compare activitatea cu obiectivul propus.

Îmbogățirea muncii

Îmbogățirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori în muncă pentru a o face mai interesantă și mai competitivă. Posturile își cresc potențialul motivațional prin acționarea asupra caracteristicilor lor esențiale.

Înainte să implementeze îmbogățirea muncii, un manager trebuie să fie sigur că postul respectiv are un potențial scăzut de motivare și că angajații doresc îmbogățirea muncii lor.

Câteva dintre modalitățile prin care managerii pot îmbogăți muncă sunt:

delegarea sarcinilor și responsabilităților mai variate sau combinarea sarcinilor;

autonomia acordată angajaților.

Delegarea sarcinilor și responsabilităților mai variate și combinarea lor – angajații își vor crea și dezvolta noi aptitudini dacă li se dau sarcini noi, altele decât cele obișnuite. Varietatea sarcinilor dau angajaților un grad sporit de mulțumire pentru că ei își asumă mai multe responsabilități și elimină sau reduce monotonia.

Autonomia acordată angajaților – presupune reducerea supravegherii de către șef și acordarea unei libertăți mai mari în efectuarea propriei munci. Managerul poate permite salariaților săi să-și planifice și să-și verifice singuri munca.

Toate aceste tehnici motivaționale reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tinde să le piardă din vedere ori si a căror importanță tinde să o diminueze, ele însă reprezintă activități care – incluse în strategiile de motivare ale companiei – pot să extindă major impactul acestora. Aceste acțiuni vizează atât scopuri individuale, cât și scopuri de natură colectivă, de la influențarea în direcția unor rezultate pozitive până la optimizarea gradului și tipului de interacțiune între cei care lucrează împreună.

Capitolul 2: Contribuția personală

2.1 Obiectivele și metodologia cercetării

Pentru a putea evalua prezenta și modul în care se manifestă motivarea non-financiară în prezent, în țara noastră, am ales ca metodă de cercetare cantitativă elaborarea unui chestionar destinat exclusiv angajaților companiei Ariston – Shared Service Center, companie la care lucrez în prezent pe postul de Accounts Payable.

Acest capitol cuprinde așadar o scurtă prezentare a Ariston Thermo Group, indicatori economici, organigrama și procesul activităților. Capitolul se încheie cu interpretarea rezultatelor chestionarului, precum și o serie de propuneri cu privire la îmbunătățirea motivării non-financiare a angajaților companiei.

2.2 Descrierea companiei Ariston Thermo Group

Ariston Thermo Group este lider internațional în producția și furnizarea unei game complete de echipamente și servicii destinate încălzirii și producerii de apă caldă menajeră.

Angajamentul Ariston Thermo pentru sporirea eficienței energetice se reflectă în fluxul constant de soluții noi bazate pe sursele de energie regenerabilă, cum ar fi sistemele termice solare și pompele de căldură, precum și în creșterea eficienței produselor tradiționale (precum centralele termice și încălzitoarele de apă) și investițiile în noi proiecte pentru viitor. Principalul obiectiv este acela de a oferi combinația optimă de confort, eficiență energetică și impact redus asupra mediului înconjurător.

Ariston Thermo Group oferă o gamă completă de produse, sisteme și servicii prin intermediul mărcilor sale de referință, Ariston, Chaffoteaux și Rendamax.

Tendința este aceea de a îmbunătăți în permanență calitatea confortului generat de echipamentele Grupului Ariston Thermo, incorporând acestora tehnologii de înaltă performanță, obținându-se astfel o calitate deosebită și o eficiență maximă, cu un impact minim asupra factorilor de mediu.

Marca Ariston apare în anul 1960 și reușește ca într-o perioadă scurtă de timp să devină una dintre mărcile recunoscute la nivel internațional. În prezent marca Ariston este percepută la nivel mondial ca emblema definitorie a echipamentelor de înaltă calitate destinate confortului casnic și nu numai. Astfel, Ariston este una dintre mărcile de top, fiind exponentul echipamentelor ce reunesc într-un design rafinat și elegant tehnologii moderne, în permanență inovatoare, acestea generând performante superioare cu reale economii de energie.

De la apariție și până în prezent marca Ariston a cunoscut o evoluție în ceea ce privește reprezentarea să grafica, fiecare dintre acestea dorindu-se a fi expresia concretă a momentului parcurs și a valorilor pe care marca le propune clienților săi.

Misiunea companiei este aceea de a îmbunătăți calitatea vieții oamenilor, la scară globală, permițându-le acestora să se bucure de un confort optim și totodată accesibil. Performanțele deosebite ale echipamentelor, garanția securității și ușurință în utilizare permit crearea unui confort personalizat maxim, în funcție de necesitățile fiecărui utilizator în parte.

Obiectivul companiei Ariston Thermo Group este acela de a obține în mod continuu recunoașterea de a fi liderul mondial în ceea ce privește confortul casnic.

Valorile companiei

Accesibilitate: Produse de calitate cu un consum și emisii de noxe reduse, posibilitatea unui confort personalizat sunt acum accesibile tuturor.

Ușurință: Compania garantează un confort optim ce poate fi obținut și controlat simplu și intuitiv, atât de către instalatori cât și de către beneficiari.

Responsabilitate: Compania se bazează pe un comportament responsabil, respectând și protejând valorile mediului înconjurător, diferențele culturale existente , astfel încât oamenii să acorde încrederea lor.

Proximitate: Ariston Thermo Group se remarcă prin atenția sporită acordată clienților înainte, în timpul și după cumpărarea unui echipament.

Eficiența: Gama ATG include doar produse cu grad înalt de eficiență, acest lucru asigurând o economie importantă de energie pentru utilizator și respect maxim față de mediul înconjurător.

Tehnologie ecologică: Experiența companiei în producția de echipamente de încălzire și apă caldă menajeră a evoluat pentru a integra soluții de energie regenerabilă cum ar fi soarele și aer în produse cu un randament ridicat.

Misiunea companiei

Îmbunătățirea eficienței produselor consacrate: centrale termice murale, încălzitoare de apă electrice și instanturi pe gaz.

Dezvoltarea de soluții inovatoare ce folosesc energii regenerabile cu randament ridicat.

Investiția în cele mai noi tehnologii, cum ar fi sisteme solare și pompe de căldură.

Viziunea companiei

Responsabilitatea socială a fost unul din principiile fondatoare ale Ariston Thermo Grup în urmă cu peste 80 de ani în urmă și se poziționează încă în filosofia companiei. Viziunea companiei rămâne în continuare aceeași cu cea avuta încă de la început de către fondatorul Aristide Merloni: „Nu există nicio valoare în succesul economic din orice industrie dacă nu este însoțită de un angajament la progresul social”.

Un grup activ: Mai mult de 250 de persoane sunt angajate în domeniul Cercetare-Dezvoltare. Scopul este de a dezvolta produse și soluții mai structurate care oferă un confort sporit, un consum mai mic de energie și emisii poluante mai scăzute. Sursele de energie regenerabile joacă un rol extrem de important, deoarece sunt surse de energie cu zero emisii.

Un grup internațional: Chaffoteaux este unul dintre principalele branduri ale grupului și este vândut aproape pe tot globul. Oriunde și oricând puteți găsi pe cineva care vă poate oferi consultantă.

Eficiență energetică: Dedicat protejării mediului înconjurător grupul își ia angajamentul ca până în anul 2020, 80% din business va proveni din soluții și sisteme ce folosesc energii regenerabile cu un randament ridicat. Abilitatea de a îmbina eficiența energetică cu inovația și designul modelează viitorul industriei de încălzire.

Figura nr. 2: Harta cu fabricile Ariston

Sursa: Documente interne

Indicatori economici

Ariston Thermo Group a obținut în 2013 venituri anuale de 1,324 miliarde de euro, în creștere cu 5,9% față de 2012, înregistrând astfel o creștere cu 10,2% (care a atins cifra de 130 de milioane de euro) și cu 5% a profitului operațional, care a ajuns la 84 de milioane de euro. Profitul net a crescut cu 11,1%, atingând valoarea de 50 de milioane de euro, cu o situație netă pozitivă de 108 milioane de euro.

În 2013, compania și-a extins investițiile și a alocat sume mai mari pentru activitățile de cercetare și dezvoltare, valoarea acestora ridicându-se la 58 de milioane de euro, comparativ cu cele 55 de milioane de euro înregistrate anul precedent.

Rezultatele înregistrate în 2013 au fost obținute datorită atenției deosebite acordate cerințelor pieței, alături de investițiile permanente în dezvoltarea de noi produse și tehnologii. Grupul Ariston Thermo a avut o rată de creștere mai mare decât cea înregistrată de întreaga industrie la nivel global, cu performanțe deosebite în special în Asia și țările în curs de dezvoltare rapidă, acest lucru datorându-se, de asemenea, creșterii cererii de produse ce utilizează energie obținută din surse regenerabile – un segment în care Ariston Thermo ocupă poziția de lider atât în ceea ce privește cota de piață, cât și gradul de inovație al produselor.

Rezultatele obținute de Ariston Thermo în 2013 au determinat consolidarea poziției grupului, cu un excelent echilibru geografic în diferitele domenii de activitate. Compania dorește ca această creștere să continue și pe viitor, având ca strategie dezvoltarea unor produse deosebit de eficiente din punct de vedere energetic pentru a îndeplini cerințele piețelor mature și asigurarea unei prezențe comerciale mai eficiente pe piețele în curs de dezvoltare rapidă.

2.2.1 Descrierea Companiei Ariston Thermo România

Ariston Thermo România este filială locală a companiei italiene Ariston Thermo Group, lider internațional în echipamente de încălzire și preparare a apei calde menajere.

Compania Ariston Thermo România este împărțită în două entități: Reprezentanta Ariston Thermo România, cu 22 de angajați și Ariston Shared Service Center, un centru de servicii ce deservește mai multe reprezentante Ariston din Europa, unde lucrează aproximativ 55 de angajați.

Reprezentanța grupului în România, Ariston Thermo România, înființată în anul 1998, este în prezent unicul importator al unor mărci de prestigiu aparținând Ariston Thermo Group.

Portofoliul de produse Ariston Thermo România este compus din centrale termice murale și de pardoseală, convenționale și în condensare sub brandurile Ariston, Chaffoteaux și Rendamax, boilere electrice și indirecte, instanturi pe gaz, aparate de aer condiționat, pompe de căldură și panouri solare.

O preocupare constantă și de maximă importanță o constituție calitatea și nivelul serviciilor oferite clienților. În acest sens, compania Ariston Thermo România dispune în acest moment de cea mai vastă și performantă rețea de service.

Fgura nr. 3: Indicatori economici – Ariston Thermo Romania

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/522110/

Figura nr. 4: Evoluția cifrei de afaceri (2009-2013)

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/522110/

2.2.2 Centrul de servicii Ariston în Romania – Ariston Shared Service Center

În prezent, SSC Ariston România are aproximativ 50 de angajați, care livrează servicii de contabilitate pentru toate companiile grupului din Europa de Vest și nu numai, astfel că salariații trebuie să lucreze pentru filiale din Italia, Germania, Olanda, Franța, Spania, Marea Britanie până la businessuri din Rusia, China sau India.

Centrul de servicii Ariston Thermo s-a deschis în România în anul 2007.

Printre factorii care au stat la baza deciziei de a alege România ca țara pentru centrul de servicii Ariston se numără:

Costul forței de muncă este mai competitiv decât în alte țări din Comunitatea Europeană;

București este încă în faza de creștere, așa că amplasarea centrului de servicii Ariston este una optimă;

Prezența altor centre de servicii în București nu înseamnă o concurență puternică, ci oportunitatea de a crește și de a învăța de la alții;

Disponibilitatea resurselor calificate pentru realizarea scopului centrului de servicii.

Centrul de servicii Ariston Thermo este împărțit în patru mari echipe:

Treasury;

General Ledger;

Accounts Payable;

Intercompany.

Echipa de Accounts Payable este împărțită la rândul ei în 3 echipe mai mici, după cum

urmează:

AP France Team;

AP Germany Team;

AP Italy Team.

Figura nr. 5: Organigrama – Accounts Payables Team (Shared Service Center)

Sursa: Documente interne

Figura nr. 6: Procesul procurement to pay –Shared Service Center

Sursa: Documente interne

2.3 Chestionar de evaluare a motivării non-financiare în cadrul SSC Ariston Thermo România

Pentru a putea face o analiză privind gradul de motivare non-financiara a angajaților Ariston Thermo România, am ales să utilizez ca metodă de cercetare cantitativă ancheta prin chestionar, fiind adresat exclusiv angajaților Ariston Thermo România.

Prin acest chestionar doresc să evidențiez gradul de motivare non-financiară prezent în compania Ariston, dar și concepția oamenilor despre motivarea non-financiara, împreună cu utilitatea motivării văzută prin prisma angajaților.

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 49 persoane, angajați ai centrului de servicii Ariston, dintre care numai 2 fiind bărbați. Respondenții au vârste cuprinse între 24 ani și 45 ani, media de vârsta fiind de 30 ani. Chestionarul cuprinde un număr de 16 întrebări. În Anexa nr. 1 se poate vedea chestionarul, precum și rezultatele neprelucrate.

2.4 Interpretarea rezultatelor

Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul companiei ARISTON THERMO – SSC?

După cum se poate observa, un procent foarte mare de angajați, respectiv 71,4 % apreciază activitatea în cadrul companiei ARISTON ca fiind una interesantă. Un procent de 12,2 % dintre angajați consideră activitatea ca fiind una foarte interesantă. Există de asemenea și angajați, puțini la număr, însă, care consideră activitatea în cadrul ARISTON ca fiind una foarte puțin interesantă. Numai 2 angajați din 49 consideră că activitatea lor este neinteresantă.

La întrebarea nr.2, cei mai mulți dintre angajați se simt oarecum mulțumiți de jobul lor, mai exact 47 %. Procentul imediat următor, respectiv 26.5%, este reprezentat de angajații care se simt mulțumiți de jobul lor. Mai există și un procent de 14,3 % dintre angajați, care se simt oarecum nemulțumiți. Este de apreciat faptul că niciun angajat nu se simte ‘foarte nemultumit’ la locul de muncă.

La această întrebare, un procent de 39,3 % dintre angajați, nu par a fi nemulțumiți de salariu, de nepotrivirea jobului, de atitudinea șefilor sau de postul ocupat. Se pare ca niciunul dintre motivele enumerate nu se numara printer factoii care ii nemultumeste pe angajatii companiei Ariston. Un procent de 27,9 % dintre angajați sunt nemulțumiți de salariu, iar un procent de 14,8 % sunt nemulțumiți de atitudinea șefilor. Un procent de 9,8 % dintre angajați sunt nemulțumiți de postul ocupat, iar un mic procent de 8,2 % dintre angajați sunt nemulțumiți de nepotrivirea jobului.

La întrebarea de mai sus, 21 de angajați sunt mulțumiți în mare măsură de organizarea locului de muncă. Un număr de 13 angajați sunt mulțumiți în foarete mare măsură, iar un numa de 12 angajați sunt oarecum mulțumiți. Doar un număr de 3 angajați au răspuns că sunt multumitit în mică măsură de organizarea locului de muncă.

Doresc să precizez faptul că, în ceea ce privește organizarea locului de muncă, m-am referit la amplasarea birourilor, distanța dintre colegi, dotarile din firma și multe alte aspecte ce țin de confortul angajaților.

Centrul de servicii Ariston dispune de un intreg etaj intr-o cladire de birouri, de o bucatarie dotata ultramodern, de locuri de parcare la subsolul cladirii.

În ceea ce privește întrebarea de mai sus, un număr de 23 angajați (46,9 %), înclină să creadă că abilitățile lor sunt folosite pe un post corespunzător. Acest lucru denotă faptul că angajații sunt mulțumiți de postul actual, dar își doresc și o schimbare. Cea mai potrivita masura pentru acesti angajati, care ocupa acelasi post de mult timp si isi fac treaba bine, ar fi rotatia posturilor, chiar daca nu permanent, cel putin pentru o perioada, astfel incat angajatii sa nu perceapa munca pe care o presteaza ca pe o rutina. Un număr de 15 angajați (30,6%) consideră că într-adevăr ocupa postul dorit. Acesti angajati sunt multumiti de postul lor, ceea ce inseamna ca trebuie sustinuti si recompensati pentru meritele lor. Numai 6 angajați (12,2 %) înclină să creadă că nu ocupă posturile corespunzatoare. Este posibil ca angajatii care au ales acest raspuns sa se fi gandit deja la o schimbare a locului de munca. Mai sunt 5 angajați (10,2%) care sunt siguri că abilitățile lor nu sunt folosite pe un post corespunzător. Consider ca acesti angajati sunt de multi ani in companie, dar nu au avut sansa sa promoveze si au ramas pe acelasi post, in astetarea ocaziei de a ocupa un alt pos sau de a-si schimba locul de munca. Este un lucru îmbucurător faptul că numai 22,4% dintre angajați sunt nemulțumiți în oarecare măsură de postul ocupat.

În cadrul companiei ARISTON există o atmosferă de colegialitate. Dovada acestui lucru stă și în răspunsurile oferite de către colegii mei la întrebarea de mai sus. Un procent de 44,%, mai exact 22 angajați au răspuns că lucrează excelent împreună cu colegii lor. Un număr de 18 angajați au răspuns că lucrează foarte bine împreună cu colegii lor. Alți 18 angajați au răspuns că lucrează bine impreuna cu colegii lor. Numai un angajat a spus că lucrează oarecum bine cu colegii lui.

De obicei:

Respectați termenele limită;

Efectuați ore suplimentare;

Urmați instrucțiunile care vi se dau;

Vă asumați răspunderea când greșiți;

Cereți șefului sarcini suplimentare.

Un procent foarte mare de angajați, 95,% au precizat că respectă termenele limită. Numai un procent de 4,1% au spus că nu respectă termenele limită.

Doar un procent de 32,% dintre angajați au spus că nu efectuează ore suplimentare. Restul de 67,3 % dintre angajați efectuează ore suplimentare, acest lucru însemnând faptul că există un volum foarte mare de muncă.

Toți angajații care au răspuns la acest chestionar, au precizat că urmează instrucțiunile care li se dau, ceea ce este un lucru bun pentru companie, acest lucru însemnând faptul că sunt respectate regulile și procedurile interne.

Un procent de 95,9% dintre angajați au răspuns că își asumă răspunderea pentru greșelile lor.

Numai un procent de 44,9% dintre angajați cer sarcini suplimentare, acest lucru însemnând faptul că angajații deja au un volum de muncă foarte mare, neavând timp pentru a efectua și alte sarcini. Restul angajaților, 55,1% au spus că au fost cazuri în care au cerut și sarcini suplimentare.

În ceea ce privește întrebarea de mai sus, am dorit să aflu ce consideră angajații că lipsește în cadrul companiei. Așadar, 28,9% dintre angajați considera că premierea meritelor deosebite este un lucru ce lipsește din companie. Un alt procent de 25,8% dintre angajați considera că ședințele ar trebui să fie mai eficiente. Un procent de 22,7% dintre angajați sunt de părere că ar trebui să existe un set de reguli foarte clare. Un procent de 10,3% dintre colegii mei cred că lucrul care lipsește este respectarea angajaților. Implicarea celorlalți colegi este un lucru ce lipsește în cadrul companiei din perspectivă a 10,3% dintre angajați. Un angajat a mai spus că lipsește un scaun de masaj, iar altul a precizat faptul că își dorește ca volumul de muncă să fie mai mic.

In urma raspunsurilor primite la aceasta intrebare, putem observa lipsurile cu care se confrunta compania Ariston in materie de motivare non-financiara a angajatilor.

Asadar, toate lucrurile enumerate la intrebare lipsesc, intr-o oarecare masura. Chiar daca raspunsurile sunt subiective, acestea indica totusi realitatea.

În momentul de fată considerați că:

Aveți șanse de promovare?

Aveți echipament necesar la dispozitie pentru a vă îndeplini sarcinile?

Aveți ocazia să învățați lucruri noi?

Știți ce sarcini aveți de îndeplinit?

Este apreciată munca pe care o desfășurați?

Există o atmosferă plăcută în companie?

Rezultatele muncii dvs. se văd?

Vă sunt ascultate părerile în cadrul companiei?

Cunoașteți obiectivele companiei pe următorul an?

Aveți colegi competenți?

Doar 24,5% dintre angajați considera că au șanse de promovare, ceilalți 75,5% dintre angajați sunt de părere că nu au șanse de promovare.

Un procent de 89,8% dintre angajați au răspuns că au la dispoziție echipamentul necesar pentru a putea lucra. Numai 10,2% considera că nu au la dispoziție echipamentul necesar.

81,6% dintre angajați au răspuns că au șansa de a învăța lucruri noi. Numai 18,4% considera că nu au ocaza de a mai învăța lucruri noi.

Un procent foarte mare, respectiv 98% dintre angajați știu ce sarcini au de îndeplinit, ceea ce înseamnă că organizarea sarcinilor este una foarte eficientă. Numai 2% au spus că nu știu ce sarcini au de îndeplinit.

75,5% dintre angajați considera că este apreciată munca pe care o efectuează. 24,5% dintre angajați sunt de părere că nu sunt apeciati pentru munca prestată.

81,6% dintre angajați sunt de părere că există o atmosferă plăcută în companie. Numai 18,4% dintre angajați au răspuns negativ la această întrebare.

Rezultatele munciilor se văd din perspectivă a 36 angajați, respectiv 73.5%. Numai 26,5% dintre angajați au spus că rezultatele muncii lor nu se văd.

Un procent de 65,3 % dintre angajați au răspuns că nu le sunt ascultate părerile în cadrul companiei. Numai un procent de 34,7% dintre angajați considera că părerile lor sunt ascultate în luarea deciziilor din cadrul companiei.

Referitor la obiectivele companiei pe următorul an, rezultatele se situează undeva la jumătate. Un procent de 49% dintre angajați au spus că știu care sunt obiectivele, iar 51% au spus că nu știu care sunt obiectivele companiei pentru anul următor.

73,5% dintre angajați consideră că au colegi competenți. Un procent de 26,5% dintre angajați au răspuns negativ la această întrebare.

Referitor la stimulentele existente în companie, am dorit să aflu ce anume îi motivează mai mult pe angajați. Așadar, un procent de 24,1% dintre angajați sunt motivați de creșterea periodică a salariului. Un procent de 22,7% dintre angajați sunt motivați de acordarea bonusurilor, în funcție de performanță. Un alt procent de 21,4% dintre angajați sunt motivați de evidențierea perspectivelor de avansare. Un alt procent de 18,2% dintre angajați sunt motivați de posibilitatea de a participa la anumite cursuri de perfecționare. Un mic procent de 9,1% între angajati sunt motivați de acordarea primelor. Un alt procent mai mic dintre angajați, respectiv 4,5% își doresc organizarea de teambuilding-uri.

La întrebarea de mai sus, am dorit să știu ce anume i-ar determina pe angajații companiei ARISTON să muncească mai mult. Așadar, un procent foare mare de angajați, respectiv 32,8% (16 angajați la număr), ar munci mai mult dacă și șeful i-ar aprecia mai mult. Un procent de 30,6% dintre angajați (15 la număr) au spus că ar munci mai mult dacă li s-ar delega mai multă autoritate și încredere. Doar 8 angajați (16,3%) au spus că ar munci mai mult dacă și colegii lor și-ar da un interes mai mare. Un procent de 14,3% dintre angajați au specificat că ar munci mai mult dacă în companie ar exista o atmosferă mai plăcută. Mai sunt 2 angajați care au răspuns că ar munci mai mult dacă ar avea posibilitatea de avansare sau salariul ar fi mai mare. Un angajat a mai spus că volumul de muncă este deja foarte mare.

In urma analizarii intrebarii de mai sus, am observat ca o mare parte din angajati nu ar munci mai mult daca ar primi un salariu mai mare, ci daca ar avea parte de aprecierea sefului.

Un factor important al motivarii non-financiare este reprezentat de aprecierea si recunoasterea meritelor. Un om are nevoie sa simta ca este apreciat, penru a putea sa munceasca la adevarata sa capacitate.

Toți angajații care au răspuns la acest chestionar ocupă o poziție executivă. Deși există în companie și persoane care ocupă funcții manageriale, în momentul culegerii datelor, acestea erau în altă țară, cu ocazia inițierii unui nou proiect.

Așa cum spuneam în rândurile de mai sus, în cadrul centrului de servicii ARISTON există 6 echipe, după cum urmează:

AP France Team: 7 persoane;

AP Italy Team: 10 persoane;

AP Germany Team: 8 persoane;

Intercompany Team: 6 persoane;

General Ledger Team: 9 persoane;

Treasury Team: 9 persoane.

După cum se poate vedea în diagrama de mai sus, media de vârstă este situată între 26-35 ani. Doar 4 angajați au vârsta sub 26 ani, iar alți 4 angajați au vârsta cuprinsa între 36-45 ani.

Se poate observa ca majoritatea angajatilor ce fac parte din centrul de servicii Ariston sunt oameni tineri, ceea ce este un avantaj pentru companie.

După cum se poate observa în graficul de mai sus, toți angajații centrului de servcii ARISTON care au completat chestionarul au studii superioare, ceea ce de asemenea reprezinta un avantaj pentru companie.

În cadrul centrului de servicii ARISTON sunt angajate numai 2 persoane de gen masculin, restul persoanelor fiind de gen feminin.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În urma interpretării rezultatelor chestionarului, am ajuns la concluzia că o mare parte din angajații centrului de servicii ARISTON sunt nemotivați. În ceea ce privește cauzele care au dus la lipsa de motivare a angajaților, acestea sunt multiple: lipsa de apreciere a managerilor, volumul de muncă foarte mare, lipsa de implicare a celorlalți colegi, inexistenta posibilităților de promovare, lipsa bonusurilor, nerealizarea cursurilor de perfecționare, reticenta managerilor cu privire la delegarea autorității și încrederii, atmosfera tensionată, etc.

Trebuie să precizez faptul că, în cadrul ARISTON există o fluctuație foarte mare de personal, lucru ce l-am observat în ultimul an de zile, de când fac parte din angajații acestei firme. Însă, motivul principal pentru care oamenii își doresc un alt loc de muncă nu este salariul. Cu toții știm faptul că banii sunt un factor motivator pentru oameni, dar nu singurul.

Așadar, în vederea îmbunatățirii motivării angajaților centrlui de servicii ARISTON, propun o serie de recomandări care, dacă ar fi respectate, ar putea diminua fluctuația de personal, ar crește eficiența și productivitatea angajaților, și totodată rezultatele companiei.

Recunoașterea meritelor. Chiar dacă, în fiecare lună, sunt calculați indicatorii de productivitate, angajatul care a muncit cel mai mult în luna respectivă nu este recompensat nici măcar cu un cuvânt de laudă din partea managerilor. Eu sunt de părere că toți angajații ar munci mai mult dacă ar știi ca meritele lor sunt recunoscute. Așa cum funcționează lucrurile în prezent, practic, nu există nicio diferență între cel care muncește toată luna și ajunge în topul angajaților în materie de productivitate, și cel care trage de timp și așteaptă să se facă ora plecării. La sfârșitul lunii, ei primesc același salariu, nici mai mult, nici mai puțin, chiar dacă munca prestată nu a fost de aceeași calitate și cantitate.

Evidențierea perspectivelor de promovare. Așa cum spuneam în rândurile de mai sus, deși există o fluctuație foarte mare de personal, în cazul în care există posturi libere în cadrul companiei, acestea nu sunt puse la dispoziția angajaților, ci sunt angajate persoane din exterior. De multe ori se întâmpla ca angajații să afle de poșul vacant după ce este angajată persoana nouă. Acest lucru am observat că afectează în mod negativ motivarea angajaților, pentru că sunt multe persoane care ocupa același post de foarte mult timp, și ar dori o schimbare, în ceea ce privește rotația posturilor. Managerii ar trebui să fie mai atenți la nevoile angajaților, deoarece astfel risca să piardă oameni foarte buni, pentru simlul motiv că nu s-a gândit să-și întrebe angajații dacă vor o schimbare în ceea ce privește postul ocupat.

Delegarea de autoritate și încredere. Am observat de multe ori faptul că, deși angajații ar putea să efectueze anumite sarcini ce țin de efectuarea plăților către furnizori (deblocarea anumitor facturi, plăți în avans), este nevoie întotdeauna de aprobarea team-leaderilor. De multe ori, acest proces îngreunează munca angajaților și îi demotivează.

Oferirea posibilității de a participa la cursuri de perfecționare. Astefel de cursuri ar fi în avantajul ambelor părți, atât pentru angajați, pentru că au oportunitatea de a învăța lucruri noi și de a se perfecționa continuu, dar și pentru companie.

BIBLIOGRAFIE

CĂRȚI:

Burduș, E., Căprărescu Gh.,, Androniceanu A., Miles M. (2000), Managementul Schimbării organizaționale, Editura Economică, București;

Bondoc M.D. (2008), Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova;

Crețu, R., Shanks, R., Ciobanu G., (2001), Motivarea angajaților în companiile românești, Editura Cornelius, Baia Mare;

Cristea D. (198), Structurile psihologice ale grupului și eficiența acțiunii, Editura Academiei Române, București;

Deaconu A., Podgoreanu S., Rașca L. (2004), Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE București;

Dușe D.M. (2002), Managementul resurselor umane, Editura Universitară, Sibiu;

Florea R., Cîrciumaru D., Bondoc D. (2008), Analiză și diagnostic economic-financiar, Editura Scrisul Românesc, Craiova;

Goldenson, apud Coon (1983), The Enciclopedia of Human Behavior;

Manolescu A. (2003), Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București;

McBride J., Clark N. (1999), 20 Steps to Better Management, BBC Books, London;

Mureșanu D. (2002), Managementul resurselor umane, Editura Independența Economică, Pitești;

Nicolescu O., Verboncu I. (1999), Management ediția a III-a (revizuită), Editura Economică, București;

Novac E., Abrudan D. (2008), Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timișoara;

Pânișoară G., Pânisoara I.O. (2005), Motivarea eficienta. Ghid practic, Editura Polirom, Iași;

Stregăroiu V.P. (2000), Motivarea în muncă: de la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște;

Prodan, A., Rotaru, A. (1998), Managementul Resurselor Umane, Editura Sedeom Libris, Iași;

Steers and Porter apud Saal, Knight (1988), Management strategic al resurselor umane;

Roșca C., Roșca I., Vărzaru M. (2005), Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București;

Tulcea C., Tigu G., State O., Emilian R. (2004) Managementul resurselor umane, Editura Economică, București;

Verboncu I. (2005), Manageri & Management, Editura Economică, București;

Vernoy H., Vernoy W. (1991), Psichology în action, eBooks;

Zaborilă C. (2004), Conducerea organizațiilor, Editura Polirom, Iași.

RESURSE INTERNET:

www.aristonthermo.com, ultima accesare în data de 08.01.2015;

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/522110/, ultima accesare în data de 08.01.2015.