Motivarea Angajatilor Prin Recompense

INTRODUCERE
Schimbările rapide și profunde ale mediului economic și social, fenomenele de globalizare a piețelor, de diversificare a cerințelor și de creștere a exigențelor beneficiarilor de bunuri și servicii, intensificarea competiției și nuanțarea preferințelor investitorilor, ridică, în fața majorității organizațiilor, probleme deosebite.

În acest context, resursele umane sunt percepute ca fiind cele mai importante active ale unei organizații.

Relațiile întreprinderii cu angajații sunt percepute ca sursă majoră de capital competitiv.

Câștigarea și păstrarea angajaților buni a început să fie percepută de către majoritatea organizațiilor ca fiind foarte asemănătoare cu câștigarea clienților.

Pentru a câștiga adeziunea și implicarea angajaților în eforturile de atingere a obiectivelor unei organizații, aceștia trebuie să fie motivați.

Motivația a devenit obiect de studiu în comportamentul organizațional, în special datorită necesității unei productivități crescute, în ideea creșterii competitivității organizației la nivel global.

Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei, cu cea a realizării obiectivelor, exercitarea sarcinilor, asumarea responsabilităților și valorificarea competențelor acestora.

Motivația desemnează elementele de natură formală sau informală pe care managerii le administrează salariaților, pentru a le satisface anumite necesități personale sau de grup și a-i determina să contribuie într-o cât mai mare măsură la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor firmei.

Lucrarea își propune să treacă în revistă câteva aspecte teoretice legate de motivație, să prezinte pe scurt principalele teorii motivaționale.

În continuare, se vor prezenta aspectele de bază legate de sistemul de recompensare, cu principala sa componentă, salariul.

Aspectele teoretice vor fi puse în aplicare printr-un studiu de caz, întreprins într-o unitate specializată în inginerie industrială.

În vederea examinării gradului de motivare și a principalilor factori motivaționali regăsiți aici, se va apela la tehnici specifice cercetărilor de marketing.

CAP.I. MOTIVAȚIA-CONSIDERAȚII GENERALE

I.1. Introducere – conceptul de motivație

Termenul de motivație a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930 și a cunoscut până astăzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile care vizează într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umană: economie, pedagogie, politică, artă, morală, religie. Utilizarea sa generalizată se datorează în mare parte conotațiilor ambigue și atractive în același timp, ce trimit la speranța secretă de a pătrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula și modela. Nu putem spune că dispunem de o teorie unificată asupra motivației, cu toate că în decursul anilor s-a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situație se datorează în bună parte faptului că termenul de motivație a fost lansat în arta publicitară pentru a desemna ansamblul factorilor inconștienți ce acționează asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești factori conduc la realități extrem de diverse, realități ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu.

Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce își propun pentru pentru reușita lor economică gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivație pentru a face din el un obiect de studiu.

Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor și antrenorilor sportivi. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datorează necesității unei productivități ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul schimbărilor rapide pe care le străbat organizațiile de astăzi. Solicitările pentru flexibilitate și atenție față de consumatori care necesită nivele mari de inițiativă sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul. Această inițiativă depinde de motivație.

În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți conducatori drept esențiale și specifice pentru soarta unei organizații.

Esențiale pentru că organizația nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai viața celorlalte resurse, ci și dorința de a reuși.

Specifice pentru că este vorba de femei și bărbați care nu sunt obiectele inerte ale transformării (precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspirații și nevoi specifice le dictează comportamentul în general și cel profesional în special.

A ști să capteze energia creatoare și productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. Problema de bază a unui conducător, în acest context, ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci în ultimă instanță, cunosc și înțeleg motivația pot rezolva această problemă.

Preocupările privind comportamentul în și față de organizație nu pot fi evitate de manageri și cercetători. Asemenea probleme apar pe măsură ce organizația atrage resurse financiare și fizice, se dezvoltă. Pentru funcționarea acestor resurse este necesară intervenția oamenilor.

Katz și Kahn arătau că organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale : oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți; oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajați și să-și ofere munca într-o manieră pozitivă de asemenea oamenii trebuie să meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncă.

Altfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, aceasta are nevoie să stăpânească problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii.

I.2 Motivația – definire, caracteristici de bază

Peter Drucker, afirma ca Managementul este funcția esențială a timpurilor noastre. În opinia sa, problema cheie a organizațiilor de astăzi o constituie creșterea productivității umane iar succesul devine posibil dacă sunt respectate 5 principii fundamentale: stabilirea de obiective strategice la nivel de organizație; opțiunea pentru forme flexibile de organizare; motivarea și comunicarea; identificarea și aprecierea celor mai eficiente și eficace metode de măsurare a performanțelor și dezvoltarea capacității și performanțelor oamenilor.

Din perspectiva unei organizații, putem spune că o persoană este motivată atunci când acea persoană lucrează din greu, perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.

Motivația poate fi de asemenea definită ca un ansamblu de forțe care incită indivizii de a se angaja într-un comportament dat.

Motivația mai poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Motivația cuprinde trei caracteristici : efortul, perseverența, direcția și obiective.

Efortul reprezintă primul aspect al motivației este forța compotamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident , acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

Cea de-a doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

Direcția cuprinde efortul și perseverența și se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. Calitatea muncii persoanei este însă de egală importanță. Astfel, a treia caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Patronii așteaptă din partea brokerilor să sfătuiască clienții lor asupra celor mai bune oportunități investiționale și din partea programatorilor să proiecteze software, nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în rezultate acceptate organizațional. Prin urmare, motivație înseamnă nu numai să lucrezi din greu ci și să lucrezi inteligent.

Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analiza s-a făcut dintr-o perspectivă organizațională, ceea ce înseamnă că am presupus că oamenii motivați acționează pentru realizarea obiectivelor organizației. Scopurile angajatului ar putea include o productivitate înaltă sau decizii creative. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda.

În aceste cazuri, ei își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

Din punct de vedere psihologic, se poate spune că motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă. Astfel, una și aceeași influența externă produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

I.3 Conținutul și natura motivației. Factori motivaționali.

Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități.

Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței.

Nu se poate confunda comportamentul cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul, influențele fiind și de natură biologică, socială, culturală, organizațională și psihologică. Influența sistemului de valori asupra motivației este evidentă. Aceasta va da o semnificație precisă consecințelor comportamentelor oamenilor și va influența gradul de libertate al individului de a adera la valori.

Motivația angajatului în obținerea performanțelor poate fi determinată de două tipuri de factori: factori interni sau individuali sunt cei de tipul motivelor sau necesităților care împing individul să adopte un comportament precis (percepția sarcinilor, curiozitatea, nevoia de cunoaștere și autodezvoltare, plăcera de a lucra ceva anume, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori) și factori externi sau organizaționali sunt cei care constrâng persoana să acționeze într-o direcție predeterminata sau constrâng persoana să nu facă ceva (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control–supraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber).

Interesele orientează atenția, în scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Totodată, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunzător intereselor lor pentru a spori motivația. Dacă managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuă a angajatului. Motivația personală este influențată și de atitudini care sunt predispoziții de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivă față de ele însele vor munci mai bine pentru că au încredere în forțele proprii și deci, în atingerea scopului. Managerul poate acționa pentru a-l face pe angajat să-și modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activează pe individ și-l determgerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuă a angajatului. Motivația personală este influențată și de atitudini care sunt predispoziții de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivă față de ele însele vor munci mai bine pentru că au încredere în forțele proprii și deci, în atingerea scopului. Managerul poate acționa pentru a-l face pe angajat să-și modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activează pe individ și-l determină să acționeze pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaționale gravitează în jurul acestei noțiuni, aceasta se explică prin faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman.

Fig. nr. 1.1.- Modelul general al motivației (Maican D., 2001)

Motivația poate îmbrăca mai multe forme în funcție de elementul generator. Formele motivației apar de regulă clasificate în perechi opuse, două câte două.

Motivația pozitivă și motivația negativă aeastă clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor agresivi.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane, etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții.

Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare. Adică, motivația intrinsecă este aceea care are ca sursă obiective, scopuri proprii individului în cauză, provenite din concepția sa despre viață sau din munca desfășurată (obținerea unor câștiguri economico-financiare asociate stării de performanță, nu numai pentru a-și mări câștigul salarial, ci și pentru sau îndeosebi datorită faptului că desfășoară munca, activitatea care-i face plăcere) iar motivația extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfășurate (ex:participă la muncă nu atât pentru a obține un caștig salarial, cât pentru a scăpa de presiunea părinților, a familiei).

Motivația cognitivă și motivația afectivă sunt forme ale motivației în raport de gradul de implicare a cunoașterii și a afectivității.

Motivația cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere, de creație, de a inova și inventa (ex.: participarea la muncă aproape în exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plăcerea de a explica altora, de a rezolva diferitele probleme) ;

Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performante, dar nu ca urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulă în lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcție superioară, nu atât pentru a-și mări câștigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalți că este preocupat de performanță și că este capabil

I.4 Teorii motivaționale

F.W.Taylor 1856-1917 prezintă un set de principii ale motivației în muncă, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia industrială. Acesta considera că singura motivație a salariatului este … salariul. Astfel, este suficientă o ușoară majorare a salariului, pentru a crește eficacitatea muncitorilor. Considerațiile sale asupra organizării științifice a muncii se bazează pe patru principii ale managementului: dezvoltarea organizării științifice a muncii, care înlocuiește vechiul sistem al metodelor empirice întrebuințate de către muncitori; satisfacerea acestui obiectiv optimal permite creșterea salariilor; selecționarea științifică și perfecționarea progresivă a muncitorilor în așa fel încât fiecare să devină expert în domeniul său de activitate; a face cunoscută muncitorilor știința muncii pentru a obține cele mai bune rezultate;

Taylor apreciază că acest management funcțional poate conduce la creșterea salariilor. Cu toate că teoria lui asupra ingineriei industriale este astăzi viu combătută (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodată), ea pare să-și fi păstrat totuși un anumit credit. În numeroase întreprinderi se consideră că banul rezolvă totul sau că este imposibil să motivezi salariații când casa de bani este goală.

Elton Mayo, reprezentant al școlii relațiilor umane, respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunând că, dimpotrivă muncitorii acordă o valoare aparte cooperării spontane și relațiilor creative în procesul de muncă, acționând în cosecință. Acesta afirma că : munca este o activitate de grup fiind mai important să dezvoltăm sentimentul de apartenență decât ameliorarea condițiilor fizice ale muncii; comunicarea între conducere și salariați este esențială pentru dezvoltarea sentimentului de apartenență la grup iar interesul pentru muncă este mai important pentru muncitor decât recompensa financiară.

Lucrările lui Mayo au subliniat rolul relațiilor umane în procesul de muncă și au condus la un număr mare de experimente. În esență, el consideră că dezvoltarea unui grup social organizat, având raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detașându-se de tezele lui Taylor, el a estimat că salariații caută, dincolo de bani, considerație și recunoaștere.

Americanul Douglas McGregor a dezvoltat ideea că realizarea de sine este motivația principală. Teoriile X și Y au pus în paralel două concepții asupra relației între om și muncă. Astfel, teoria X este apanajul întreprinderilor și societăților slab performante, ce refuză să-și modifice modul de acțiune iar teoria Y este specifică întreprinderilor și societăților capabile să-și motiveze salariații prin: efortul fizic și mental în muncă este la fel de natural ca jocul și odihna; contolul extern, amenințarea și sancțiunea nu sunt singurele mijloace pentru a obține un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate să se conducă și să se controleze pe sine insuși atunci când muncește pentru obiective față de care se simte responsabil; responsabilitatea față de anumite obiective există în funcție de recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai importantă dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obținută direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective; individul învață nu numai să accepte, dar și să caute responsabilitățile; resursele relativ ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate pentru realizarea problemelor organizaționale sunt larg distribuite între toți salariații și în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al individului nu este decât parțial întrebuințat.

McGregor, considera că activitatea naturală a omului este descrisă de teoria Y. Cu toate acestea, impactul presupusei teorii X împiedică salariații să acționeze.

Toate aceste teorii prezintă dificultatea de a formula o definiție unică asupra motivației.

Principalele elemente care activează comportamentul în muncă sunt nevoile individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a individului. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul.

Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer și McClelland pun la baza motivației nevoile nesatisfăcute ale angajaților acestea

Teoria lui Abraham Maslow (Teoria dinamică a motivației umane) pornește de la ideea că oamenii își satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfăcute. După ce sunt satisfăcute acestea (și doar atunci), individul caută să și le satisfacă, pe rând, și pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le este foame și frig se concentrează asupra obținerii hranei și căldurii, fără să se preocupe de necesitățile superioare; când sunt sătui și le este cald, caută siguranța și apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalți.

Auto Necesitatea dezvoltării continue

Actualizare a personalității;

Respect de sine, reputație,

Stima de sine condiție socială;

Apartenență, acceptare,

Necesități sociale prietenie;

Protecție împotriva pericolelor

Necesități de siguranță amenințărilor, privațiunilor;

Apă, hrană, adăpost,

Necesități fiziologice apetit.

Fig. nr. 1.2. – Ierarhia necesităților individului (Chiși V.A., 2000)

Cele două principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt: principiul regresiei cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează și principiul progresiei cu care o necesitate de nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial. Astfel că pe măsură ce individul promovează în ierarhie, necesitățile de ordin superior au tendința să devină din ce în ce mai importante. Nevoile diferă în funcție de de mărimea organizației, stadiul carierei, de situația geografică.

Clayton Alderfer a propus o teorie similară cu cea a lui Maslow dar care împarte nevoile în trei categorii: de existență, de relații și de dezvoltare (ERD). O sinteză a celor două teorii permite explicarea relațiilor dintre nevoi și motivații.

Tabel nr.1.1.

Sinteza teoriilor lui Maslow și Alderfer (Chiși V.A., 2000)

Nu toate nevoile au o importanță egală pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele să nu fie prezente la aceeași persoană. Configurația diferită a nevoilor face ca și comportamentul în muncă să fie diferit.

Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorința de a satisface nevoi de nivel superior crește. Astfel, când nevoile existențiale sunt satisfăcute, nevoile relaționale câștigă putere motivațională. Alderfer explică acest lucru prin aceea că, pe măsură ce necesități mai “concrete” sunt satisfăcute, energia poate fi dirijată spre satisfacerea necesităților mai puțin concrete. În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea că nevoile cele mai puțin concrete – necesitățile de dezvoltare – devin din ce în ce mai presante și mai dorite pe masură ce sunt satisfăcute. Contribuția lui Alderfer la ințelegerea motivației este reprezentată de diferențele dintre teoria ERD și ierarhia nevoilor. Mai întâi, față de aceasta din urmă, teoria ERD nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puțin concretă să devină operațională.

Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidă a necesităților și anumiți indivizi, ca urmare a pregătirii și experienței lor, pot căuta relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt încă satisfăcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietate de diferențieri individuale în ceea ce privește structura motivațională. În al doilea rând, teoria ERD afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va crește dorința indivizilor de a-și satisface nevoile de nivel inferior. Aici întâlnim o diferențiere importantă față de Maslow. După Maslow, dacă necesitățile de stimă sunt puternice dar nesatisfăcute, o persoană nu va reveni la interesul său în legătură cu nevoile de apartenență, deoarece acestea au fost satisfăcute în mod necesar.

Astfel, cele două premise ale teoriei ERD sunt: cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior iar cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.

Teoria ERD este interesantă în mod deosebit pentru implicațiile sale în motivarea extrinsecă și intrinsecă. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special necesitățile existențiale și relaționale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile de dezvoltare. Ocazia de a satisface necesități de dezvoltare printr-o muncă stimulatoare și provocatoare se poate dovedi motivațională chiar dacă nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfăcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci.

David McClelland afirmă prin teoria nevoilor dobândite că nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul le dobăndește foarte devreme în contact cu mediul social. Studiile lui vizează mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor.

Unii au nevoie de putere instituțională, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizației, pe când alții au nevoie de putere personală, pe care o caută pentru a-și satisface interesele personale.

Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituțională ridicată și o nevoie de afiliere redusă, căci caută să atingă obiectivele organizației fără ca deciziile să le fie influențate de dorința de aprobare a celorlalți.

McClelland a demonstrat că nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de formare și apoi prin mărirea motivației și reușitei profesionale.

Managerii pot beneficia învățându-și angajații să gândească în termeni de reușită; să-și fixele obiectivele înalte și să fie atenți la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Tabel nr. 1.2.

Comparația a trei teorii ale nevoilor motivației individuale (Rotaru A., Prodan A. 1998)

Teoriile nevoilor susțin că individul nu este stimulat numai de recompense materiale, ci și de nevoi de creștere și de afirmare. De aceea, pentru a-și motiva angajații în activitatea cotidiană este important pentru manageri să cunoască nevoile și dinamica acestora. Fiecare individ are o configurație proprie a nevoilor, care se poate schimba în cursul vieții. Managerul trebuie să fie capabil să identifice nevoile angajaților. O poate face prin observație sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, cu regularitate, felul în care angajații își folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activităților pe care le preferă în afara locului de muncă, pot să încerce să determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuții cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacțiile. Cu cât va fi mai mare acordul între nevoile individului și natura muncii, cu atât posibilitățile de motivare vor fi mai mari. Înțelegerea a ceea ce îi motivează pe angajați stă la baza unui contract psihologic între manager și aceștia din urmă.

Teoria așteptărilor, explică de ce individul decide să aibă un anume nivel de randament, și teoria determinării obiectivelor, care indică ce motivează individul să aibă un randament ridicat, constituie punctele de reper în privința orientării comportamenului. Teoria așteptărilor a fost formulată de Victor Vroom și se bazează pe așteptare și pe speranță ca mijloc de motivare. Această teorie subliniază importanța legăturii dintre efort și recompensă: pentru a depune un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că își va spori astfel șansa de a obține recompensa așteptată.

Unele recompense nu sunt garantate dar pot acționa ca factori motivaționali atât timp cât individul este convins că exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori șansa de a le obține – un exemplu ar fi prima care se acordă unui agent de vânzări dacă își realizează încasările. În practică, efortul este rareori răsplătit dacă nu are ca rezultat buna performanță

Vroom consideră că motivația este determinată de trei factori: așteptarea (credința angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament); instrumentalitatea (credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă) și valența (nivelul de satisfacție pe care individul se așteaptă să-l aibă din rezultatele muncii lui).

Fig. nr. 1.2. – Factori ce determină motivația (Vroom) (Chișu V.A., 2000)

Deși este dificil de demonstrat practic această teorie, explică mecanismul motivației. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivațional ca fiind în primul rând conștient și nu se preocupă deloc de aspectele inconștiente. Aceste limite nu împiedică abordări concrete pentru mărirea motivației. Managerul trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente menționate să fie prezente.

Edwin Locke, prin, teoriei determinării obiectivelor a demonstrat că randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. Astfel, experiențele sale au demonstrat că indivizii care-și fixează obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât indivizii care preferă adoptarea unor obiective ușor de atins. După teoria lui Locke, cu cât obiectivele sunt mai clare și mai precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare. Noțiunea de dificultate explică faptul că o dificultate mai ridicată determină un randament mai bun. Obiectivele acceptate și realiste motivează individul să furnizeze un randament ridicat. Dacă individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivațională necesară pentru a le atinge.

Angajații sunt motivați să mențină un randament ridicat din cauza consecințelor care ar putea apărea în activitatea desfășurată. În literatura de specialitate, acest postulat se regăsește în patru teorii: cea a întăririlor, a sentimentului competenței personale, a celor doi factori și a echității.

Teoria întăririlor are la bază procesele de învățare și de condiționare descrise de B.F.Skinner. Principiul de bază în această abordare behavioristă este că comportamentul se manifestă în funcție de consecințele sale. Comportamentele cu consecințe pozitive au tendința de a se repeta, iar cele cu urmări neplăcute au tendința de a nu mai apărea. Managerii pot consolida comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite. Există patru metode pentru aplicarea acestei teorii: întărirea pozitivă, întărirea negativă, exctincția și pedeapsa.

Întărirea pozitivă este urmarea pozitivă a unui comportament dorit și are drept scop mărirea frecvenței acestuia; ea nu trebuie confundată cu recompensa, care este o consecință pur și simplu. Întăririle pozitive nu se limitează la avantaje materiale, cum sunt măririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi și un cuvânt de încurajare, o notă de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul întreprinderii, un surâs, o invitație la o cafea.

Întărirea negativă constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei consecințe neplăcute. Managerii care îi ceartă pe angajații care întârzie sau au un randament nesatisfăcător aplică acest tip de întărire. Salariații își vor da seama destul de curând că trebuie să fie punctuali sau performanți, pentru a evita consecința neplăcută.

Exctincția este o formă de sancțiune care constă în retragerea unei consecințe plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape: identificarea comportamentului de eliminat sau redus; identificarea întăritorului care încurajează menținerea comportamentului și eliminarea întăritorului.

Pedeapsa presupune o consecință neplăcută ca urmare a unui comportament nedorit.

Pentru a fi eficientă, pedeapsa trebuie să fie: impersonală, aplicându-se comportamentului și fără a se atinge demnitatea persoanei; imediată; puternică, adică suficient de severă pentru a fi percepută ca atare, dar proporțională cu fapta; constantă, uniformă în timp și de la o persoană la alta și asociată cu comportamentul nedorit.

Teoria sentimentului competenței personale constă în încrederea unei persoane în capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcină. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanțelor anterioare, a competențelor, a adaptabilității, a ingeniozității și a altor factori personali, are efect asupra comportamentului și randamentului în muncă.

Fig. nr. 1.3. – Sentimentul competenței personale (Chișu V.A., 2000)

Pentru a dezvolta sentimentul competenței personale la angajați este recomandabilă: încurajarea angajaților pentru acceptarea obiectivelor dificile și realizabile; convingerea acestora asupra faptului că obiectivele pot fi atinse; crearea unui mediu de lucru plăcut și întreținerea relațiilor de susținere; furnizarea informațiilor necesare cu privire atât la natura și exigențele sarcinii, cât și la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire; evidențierea reușitelor personale și garantarea ocaziilor de a obține succesul; favorizarea dezvoltării competențelor prin programe de perfecționare; evitarea eșecurilor previzibile; alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcție de competențe și încurajarea angajaților de a pune succesele pe seama competențelor iar eșecurile pe seama efortului insuficient.

Frederick Herzberg fondatorul teoriei bifactorială a descoperit că factorii de satisfacție în muncă sunt de natură diferită față de cei asociați cu sursele de insatisfacție. Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie și munca însăși. Acești factori sunt denumiți factori motivaționali deoarece, în prezența lor crește motivația. Totuși, absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție. Factorii ce reprezintă cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Tabel nr. 1.3

Acțiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfacției-insatisfacției în muncă (Emilian R., 1999).

Teoria echității se orientează asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativă cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect, în circumstanțe egale; acestora li se cuvin recompense egale la muncă egală, după tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilități echivalente în timpul liber. Teoria echității operează cu mărimi de intrare (calificări, competențe, abilități, experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate) și cu mărimi de ieșire (recompense, recunoaștere, prestigiu, stimă). Individul percepe situația ca echitabilă atunci când raportul retribuție/contribuție proprie este similar cu al celorlalți; în caz contrar apare o situație de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacție sau de vinovăție în funcție de sensul inegalității.

Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din următoarele soluții: modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor proprii (individul se convinge că are o contribuție mai mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului); modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor altora (subiectul consideră mai mică sau mai mare importanța muncii persoanei cu care se compară); schimbarea grupului de comparație (se poate compara cu alți colegi, tratați într-un mod asemănător lui); modificarea contribuției (micșorarea sau mărirea acesteia în funcție de sensul inechități); modificarea câștigurilor (individul care se simte mai puțin remunerat poate cere o mărire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu) și abandonarea situației (cel tratat inechitabil își poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu unde speră să aibă o situație mai bună).

Pentru orice organizație este necesar ca managementul de conducere sa ofere suport personalului din subordine pentru eficientizarea performanțelor acestora.

CAP. II. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

II.1 Definirea și componentele sistemului de recompense

Deși nu singurul și nici cel mai important factor de motivare a RU, recompensa rămâne unul din cele mai vechi, vizibile, directe și rapide instrumente de orientare a comportamentului în muncă spre o convergență a obiectivelor individuale cu cele de grup și organizaționale.

Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri diferite: în mod convețional însă, se consideră că modalitatea principală rămâne salariul de bază. Aceasta din urma poate fi stabilit luând în considerare, aspect importante precum: echitatea interna, externă si performanțele obținute.

Sistemul recompenselor este alcătuit din componente, politici, strategii și procese prin care organizația își evaluează și răsplătește resursele umane potrivit aptitudinilor, competențelor și rezultatelor obținute precum și valorii lor pe piața muncii.

Componentele sistemului de recompense sunt: recompense financiare directe ce se referă la câștigurile nominale primite de angajați pentru munca depusă și rezultatele obținute (salariul, sporurile, premiile, stimulentele, bonusuri, comisioane și participarea la profit); recompensele financiare indirecte ce se referă la sumele primite pentru calitatea de angajat, atât pentru perioada de angajare cât și după expirarea acesteia; facilitățile care se referă la înlesniri acordate angajaților pe perioada contractului de muncă în organizația respectivă și avantajele ce reprezintă foloasele directe sau indirecte, imediate și de perspectivă pe care le oferă firma fiecărui angajat în parte.

Avantajele cuvenite personalului angajat în baza unui contract individual de muncă pot lua forma avantajelor monetare: salariu, sporuri, indemnizații de conducere, indemnizații de concediu și incapacitate temporară de muncă, premiilor, participării la profit, bonuri de masă, contribuțiilor societății la fondul de asigurări sociale de stat, la fondul de asigurări de sănătate, la fondul de șomaj și nemonetare: masă caldă, autoturism, alimentație antidote și alte servicii gratuite acordate salariaților.

Salariul este componenta fundamentală a sistemului de recompense ce reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă.

Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele și formele salarizării muncii, reglementând totodată mijloacele, metodele și instrumentele înfăptuite ale acestora, prin determinarea condițiilor de stabilire și de acomodare a salariilor (salariul de bază, adaosurile și sporurile la acest salariu).

Salariul reprezintă suma plătită pentru activitatea desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o unitate mentală de timp (oră, zi, lună, an). La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern). Salariul este confidențial, angajatorul având obligația de a lua măsurile necesare pentru asigurarea confidențialității.

În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariaților, confidențialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatelor sau, după caz, reprezentanților salariaților, în strictă legătură cu interesele acestora și în relația lor directă cu angajatorul.

Principiile sistemului de salarizare sunt: pentru muncă egală (plat este egală); diferențierea salarizării după nivelul studiilor (în raport cu importanța și complexitatea muncii, cu funcția/postul/meseria îndeplinită; după cantiatea și calitatea muncii; în raport cu condițiile de muncă; în funcție de vechimea în muncă); stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe țară; stabilirea a sistemului de salarizare și a salariilor în mod concret prin negociere colectivă sau/și individuală, în funcție de cerințele salariaților și de resursele financiare ale angajatorului.

Formele de salarizare sunt acele modalități sau procedee prin intermediul cărora se evidențiază și determină rezultatele muncii prestate și, în consecință, salariul persoanei respective.

Formele de organizare a muncii și de salarizare ce se pot aplica sunt următoarele: în regie sau după timp (atunci când situația nu permite aplicarea cu succes a unui sistem individual, unul de echipă ori de unitate, salarizarea se face după timp. Interesul principal al acestei forme de salarizare rezidă în simplitatea sa. Puțin costisitoare din punct de vedere administrativ, ea reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra salariilor. În acest sistem, salariul se stabilește exclusiv în funcție de timpul lucrat, avându-se în vedere – ceea ce reprezintă regula – programul normal de lucru: 8 ore pe zi și 40 de ore în medie pe lună. Salariul se fixează lunar, și se plătește la termenele prevăzute, chenzinale sau lunare, având în vedere timpul lucrat fără să intereseze – direct – rezultatele concrete ale muncii); salarizarea în funcție de rezultatele muncii (salariul este legat direct de munca prestată, măsurată prin reguli prestabilite); pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate sau alte forme specifice unității.

Organizarea muncii și salarizarea în acord poate avea loc în una din următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.

În cazul acordului direct, salariul pe bază de tarife pe unitatea de produs sau pe lucrare este direct proporțional cu cantitatea de produse, lucrări sau alte unități fizice executate.

Acordul indirect este o forma de salarizare aplicabilă în cazul personalului care servește nemijlocit mai mulți lucrători în acord direct. Acest personal primește salariu proporțional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii salatiați în acord direct.

Acordul progresiv, potrivit căruia, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs sau pe lucrare se majorează în anumite proporții.

Salariul se plătește în bani, cel puțin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz. Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această modalitate este prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil. Salariul se plătește direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soțului supraviețuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinților acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moștenitori, în condițiile dreptului comun. Întârzierea nejustificată a plății salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatului la plata de daune – interese pentru reperarea prejudiciul produs salariatului. Plata salariului se dovedește prin semnarea ștatelor de plată, precum și prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plății către salariatul îndreptățit. Ștatele de plată, precum și celelalte documente justificative se păstrează și se arhivează de către angajator.

Scopurile unui sistem de salarizare trebuie să fie clar formulate și în concordanță cu strategia de afaceri a organizației. Cel mai adesea, acestea, sunt: atragerea și reținerea angajaților (tipul și nivelul recompenselor acordate de organizație influențează calitatea angajaților pe care îi atrage și îi reține; diferite tipuri de recompense atrag anumite categorii de angajați); motivarea performanței (se realizează dacă organizația oferă recompense importante și consecvente angajaților cu performanțe deosebite – lucru cunoscut de toți angajații și sistemul de motivare are scopuri clare și tangibile, direct asociate cu comportamentul angajatului); promovarea dezvoltării abilităților și cunoștințelor (angajații se orientează spre dobândirea acelor abilități și cunoștințe pe care compania le recompensează); definirea și susținerea culturii organizaționale și întărirea și definirea structurii organizaționale.

Recompensarea este influențată de o serie de factori: generali (valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piață al tarifelor pentru diverse posturi – ce pot fi determinate prin studii de piață; valoarea internă a postului – determinată prin procese formale sau informale de evaluare a posturilor; valoarea persoanei – atribuită unui angajat și determinată prin procese de evaluare a performanței; contribuția angajatului/echipei – recompensele acordate angajaților individuali sau echipelor, funcție de performanțe, aptitudini sau competență); interni (structura organizațională care este determinată prin domeniul de activitate unic sau multiplu, politica de remunerare care poate fi unică sau adaptată fiecărui domeniu; stadiul de dezvoltare al organizației – în faza de creștere, accentul cade pe recompensarea incitativă, pe cointeresare; în faza de maturitate este stimulată fidelitatea față de firmă; în faza de declin avanatajele sociale devin mai importante; mărimea organizației – organizațiile mari pot acorda salarii mai mari, de regulă într-o structură mai rigidă; organizațiile mici au structuri de remunerare mai flexibile și pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizației, dar nu pot atinge nivelul maxim al pieței; caracteristicile resurselor umane – pentru resursele umane cu calificare înaltă trebuie să se asigure un nivel de salarizare ridicat) și externi (legislația care prevede norme obligatorii în domeniul recompensării, cum sunt: salariul minim pe economie, concediile de odihnă, medicale sau de studii, sărbătorile legale, etc.; sindicalizarea – în sectoarele sindicalizate condițiile de muncă și salarizarea sunt mai bune; presiunile sociale – generațiile noi sunt din ce în ce mai instruite și pretențiile salariale cresc în consecință; presiunile economice – creșterea economică influențează într-o anumită măsură recompensarea din organizații și politicile salariale; piața forței de muncă – un număr mare de șomeri calificați generează o scădere a salariilor; costul vieții mare și inflația în creștere crează presiuni asupra patronilor pentru creșterea salariilor în concordanță cu rata inflației).

Recompensarea în orice organizație ar trebui să aibă ca punct de plecare o strategie care să definească intențiile organizației cu privire la modul în care dorește să-și formuleze politicile și procesele din acest domeniu în vederea realizării obiectivelor ei economice.

La elaborarea unei strategii de remunerare, organizația trebuie să vizeze o serie de aspecte, cum sunt: salarizarea competitivă; elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit; restructurarea sistemului de salarizare în funcție de schimbările organizaționale și cu scopul de a le susține; utilizarea recompensării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările în cultura și comportamentul organizațional; delegarea deciziilor cu privire la remunerare către managerii direcți; implicarea angajaților în probleme legate de sistemul de remunerare; mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea policalificării).

Salariul se compune din salariul de bază ce reprezintă partea principală a salariului individual total, negociat prin contractul individual de muncă, acordat ca sumă fixă în condiții prestabilite: timp efectiv lucrat, rezultate obținute comparativ cu standardele de performanță ale firmei și salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată ce este corespunzător programului normal de muncă, se stabilește prin hotărâre a guvernului după consultarea sindicatelor și patronatelor. Structură salarială corelează mărimea salariului cu dificultatea postului, evaluată prin numărul de puncte obținute: structuri salariale cu benzi extinse; structuri salariale pe familii de posturi (acest tip de salarizare se folosește în organizațiile a căror activitate se încadrează în anumite domenii cercetare, învățământ, finanțe, resurse umane – care presupune anumite aptitudini, abilitați și competențe); structuri salariale cu posturi individuale (acest tip de structură de salarizare stabilește un interval de salarizare pentru fiecare post) și structuri salariale pentru muncitorii manuali (acest tip de structură salarială are la bază tariful orar, stabilit în funcție de nivelul de calificare).

II.2 Factori de influență și principii ale sistemului de recompense

Mărimea recompenselor evoluează sub influența factorilor interni organizaționali prezentând viziunea clasică a mâinii de lucru sau a forței de muncă ce aduce o judecată strictă pe plan economic, accentul cade pe recompensele directe, iar mărimea acestora este pe cât posibil minimizată în favoarea creșterii profitului; viziunea globalizatoare a personalului ce se caracterizează printr-o tendință de nivelare a recompenselor și prin alinierea strictă la prevederile legale și viziunea resurselor umane în care capitalul intelectual și capitalul uman sunt apreciate și valorizate, tratate diferențiat în funcție de competențe, performanțe, atitudini.

Politica de recompensare poate funcționa în mod informal, prin reguli, norme de grup, tradiții și obișnuințe, reflectând viziunea managementului. Strategia de recompensare, în măsura în care este proiectată ca o componentă a strategiei resurselor umane, trebuie să reflecte și să susțină obiectivele și opțiunile strategice ale strategiei globale.

Condițiile de muncă sunt incluse de teoria bifactorială a lui Herzberg în categoria factorilor de igienă a căror prezență nu aduce neapărat satisfacția în timp ce lipsa lor provoacă insatisfacția.

Factorii mediului extern sunt: factori demografici; evoluția pieței muncii pe plan național, prețul muncii pe plan internațional

Factori individuali sunt precizați prin: performanțe profesionale (dincolo de măsurarea rezultatelor obținute și de compararea cu standardele, performanța profesională presupune o multitudine de aspecte psihologice, de multe ori ignorate); competența profesională (sistemul de recompense trebuie să conțină ca o componentă de bază stimularea și recunoașterea competențelor profesionale, eforturile angajaților în formarea și dezvoltarea profesională); comportamentul organizațional (regăsit în atitudinea față de organizație, față de management și, nu în ultimul rând, față de muncă) și starea de sănătate a angajatului (influențează direct randamentul performanțelor și satisfacția în muncă și, prin consecință, nivelul recompenselor).

Pentru a-și îndeplinii funcțiile sistemul de recompense trebuie proiectat în funcție de o serie de principii cum ar fi: principiul corelării (motivația, performanța și recompensa trebuie corelate și exprimate atât material cât și moral); principiul transparenței (pentru a motiva și stimula performanța angajaților, trebuie să li se facă cunoscute politica organizației în domeniu performanței și recompensei și modalitățile în care îi influențează); teoria echității (o performanță superioară trebuie recunoscută și răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată net la nivelul plăților obișnuite); cerința diferențierii conținută de teoria atribuirii (valoarea relativă a contribuției fiecărui angajat la performanțele organizației trebuie exprimată prin nivelul total al recompenselor) sporirea motivația prin satisfacerea așteptărilor și realizarea nevoilor (promovarea pe posturi superioare trebuie să fie simultană cu creșterea salarială); evaluarea performanțelor în muncă și stabilirea nivelului recompenselor (trebuie să includă nu numai aprecierea managerului ci și a omologilor, subordonaților și clienților) și salariul de debut (într-o organizație trebuie să realizeze un echilibru între valoarea de piață a locului de muncă și salariile celorlalți angajați).

II.3 Cerințele unei strategii de recompensare

Strategiile de recompensare vizează: echitarea recompensei, recompensarea performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieței de desfacere și structura recompenselor

Echitatea recompensei se împarte in trei categorii: echitatea internă ce vizează asigurarea unui echilibru între recompensarea angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași organizații; echitatea externă ce vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează aceeași muncă în unități diferite (acest tip de echilibru într-o piață de consum are un caracter relativ, fiind dependentă de puterea financiară a fiecărei organizații) și echitatea individuală vizează diferențierea între angajați pe baza performanțelor individuale.

Această cerință privind echitatea recompenselor este foarte importantă în reducerea numărului de conflicte. Dacă se ține cont de ea, numărul de conflicte din organizație este redus.

Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care salariul crește în raport cu performanțele, sub formă liniară sau exponențială.

Încadrarea în cerințele pieței de desfacere unde strategiile de recompensare diferă de la o organizație la alta, în funcție de puterea economică sau de poziția ei în raport cu concurența. Astfel, o organizație nouă va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant față de respectiva organizație.

Structura recompenselor: există o paletă largă de posibilități în constituirea recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporționale cu productivitatea, la salarii în care cele două mărimi sunt total independente. Este una din măsurile pe care le dictează politica organizației.

Stimulentul este o verigă intermediară între recompensă și productivitate, care nu este menționată în nici o strategie de recompensare. Stimulentele sunt utilizate în momentele de stagnare a productivității, când concurența tinde să domine piața, cu prilejul unor evenimente deosebite din viața angajaților sau organizației sau ca piedică în calea unei migrații masive de personal. Se folosesc și în cazul în care mocnesc potențiale conflicte de muncă. Stimulentele se împart în trei tipuri: individuale, de grup și la nivelul organizației.

Stimulentele individuale sunt cele care se adresează direct angajatului. Nu sunt confidențiale, ba chiar ele se afișează. Nu stârnesc o motivație dar o întăresc dacă aceasta există.

Stimulentele de grup sunt utile pentru că promovează cooperarea și efortul comun. Trebuie avut grijă ca grupurile să nu fie mari, pentru ca fiecare membru să simtă efectul stimulentului, și ca în grup să existe o reală cooperare între membri.

Stimulentele la nivelul organizației sunt foarte rare, doar în cazul unor crize grave, pentru ca personalul să poată depăși momentul.

Sistemul pe care o organizație îl folosește pentru a recompensa angajații, joacă un rol destul de important în eforturile organizațiilor de a câștiga un avantaj competitiv, și de a-și îndeplini obiectivele. Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

CAP.III. POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ADREM INVEST

III.1 Prezentare generală a S.C. Adrem Invest S.R.L.

Fondată la începutul anilor ’90, odată cu dezvoltarea sectorului privat în România,  compania ADREM INVEST s-a lansat ca o afacere de familie de catre Adrian și Corneliu Bodea. În primii ani compania a funcționat ca reprezentanță în Romania a BOC Edwards Ltd – la acea data, cel mai mare grup de echipamente de vid din lume. Afacerile companiei au evoluat rapid, ADREM INVEST devenind, începând cu anul 1995, un furnizor de soluții proprii pentru aplicații ale vidului în industrie.

Un număr impresionant de instalații au fost livrate clienților din trei continente ce acoperă domenii industriale diferite cum ar fi: metalurgie, chimie, energie nucleară, industria constructoare de mașini, industria farmaceutică și industria bunurilor de larg consum. Soluțiile ADREM INVEST au fost exportate unor clienți din țări precum: Africa de Sud, China, Finlanda, Italia, Coreea de Sud, Moldova, Portugalia, Rusia, Turcia și Ucraina. Prin inovație tehnologică și abilitatea de a răspunde „la obiect” nevoilor clienților – după cum sugerează și latinescul “ad-rem”, compania a devenit un jucător cunoscut la nivel mondial în furnizarea de instalații pentru metalurgia secundară a oțelului, domeniu dezvoltat în cadrul Diviziei Ingineria Proceselor.  Cerințele clienților pentru degazarea oțelului lichid a determinat ADREM INVEST să ofere noi soluții pentru aplicarea în acest proces a tehnologiei pompelor mecanice uscate, deținând drepturile de utilizare ale Patentului RO 118309B1.

În anul 1999, odată cu parteneriatul cu Whipp&Bourne, un producător de echipamente de protecție pentru rețele de distribuție a energiei electrice de medie tensiune, ADREM INVEST își îmbunătățește aria de expertiză în domeniul energetic prin dezvoltarea capacităților de proiectare și inginerie. Începând cu anul 2000, ADREM INVEST devine furnizorul local de soluții de automatizare pentru rețele de distribuție a energiei electrice lansând Divizia SCADA & Automatizari. în ultimii 10 ani aceasta divizie a crescut constant, ADREM INVEST fiind astfel recunoscută astazi ca un lider pe piața locală de automatizări industriale în furnizarea de soluții SCADA (Superisory Control and Data Acquisition) pentru rețele de utilități. Unele dintre cele mai importante companii de distribuție a energiei au ales soluțiile SCADA dezvoltate de ADREM INVEST printre care: Regia Autonoma de Distribuție a Energiei Termice (RADET), Transgaz, Filiala de Distribuție a Energiei Electrice Muntenia Nord, Transilvania Sud, Compania Națională de Căi Ferate (CFR).

În decursul ultimilor 10 ani ADREM INVEST s-a implicat în proiecte industriale majore și în modernizarea infrastructurii (in mare parte informatizată) din țară, dar și din străinătate.

Datorită dimensiunii unor astfel de proiecte, cifra de afaceri a companiei era deseori fluctuantă, prin urmare compania a dezvoltat o strategie de afaceri pentru a preîntâmpina problemele economice ale fiecărei perioade și de a asigura un flux de numerar constant. Astfel, odată cu primele semne ale crizei economice în anul 2008, ADREM INVEST a luat decizia de a investi într-o activitate care aduce un cash flow constant și care asigură stabilitate companiei, prin intermediul Diviziei Servicii Integrate. Oportunitatea a venit odată cu externalizarea de catre CEZ Romania a serviciilor de citire și administrare grupuri de măsură a energiei electrice.

Câștigând licitațiile organizate de către compania cehă, ADREM INVEST a devenit partenerul CEZ Romania. Astfel, Divizia Servicii Integrate oferă servicii unui număr de 1,3 milioane de clienți din 7 judete: Olt, Gorj, Mehedinți, Dolj, Teleorman, Vâlcea și Argeș.

Anul 2011 reprezintă pentru compania ADREM INVEST o noua treaptă în dezvoltarea sa, în care compania s-a axat pe dezvoltarea unei noi linii de business, prin crearea unei noi divizii de energii regenerabile – Divizia Energii Verzi. Printre proiectele pe care aceasta divizie le dezvoltă sunt construirea unei centrale de cogenerare la Suceava și construirea de ferme solare.

Tot în anul 2011, Divizia Servicii Integrate și-a dezvoltat activitatea preluând serviciile de citire contoare gaz de la Eon Gaz, astfel crescând numărul total de angajați cu aproximativ 200.

Fig. 3.1 Situația financiară ADREM INVEST(www.adrem.ro)

Compania Adrem Invest a avut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii ani, datorită managementului de extindere a portofoliului de activități și folosirii raționale a resurselor.
Principalele activități ale Adrem Invest sunt dezvoltarea și promovarea de soluții pentru aplicațiile vidului în industrie, furnizarea de soluții de automatizare pentru rețele de distribuție a utilităților (energie electrică, termică, gaze, apa) și citirea de contoare electrice în zona Olteniei.
Mai mult, Adrem Invest livrează instalații ce folosesc tehnica vidului și în străinatate, operând pe 3 continente: Europa, Asia și Africa. Pentru asigurarea sustenabilității afacerii, Adrem Invest continuă să-și extindă activitatea prin reinvestirea profitului obținut.

Urmând o strategie de stabilizare a fluxului de numerar, începând cu 2008, s-a luat decizia de a pătrunde pe piața serviciilor de citire și administrare a contoarelor electrice.
Numărul de angajați a crescut progresiv pe măsura dezvoltării activității Adrem Invest, triplându-se în anul 2008, comparativ cu 2007.

Astfel, compania și-a dezvoltat activitatea împărțindu-se Divizia Ingineria Proceselor, Divizia Scadă&Automatizări, Divizia Energii Verzi și Divizia Servicii Integrate, Direcția de Resurse Umane, Direcția Management Implementare și Reglementări, Departamentul IT, S.S.M. și Departamentul de Marketing-Comunicare (Figura 2.1).

Fig. 3.1 Organigrama S.C. Adrem Invest S.R.L (www.adrem.ro)

În anul 2010, compania și-a mai extins încă odată activitatea prin preluarea serviciilor de citire contoare gaz de la compania Eon Gaz din diferite județe ale României.

Datorită acestor numeroase domenii de activitate, compania a avut o creștere de salariați foarte mare ajungând în 2010 la 500 de angajați ca apoi la sfârșitul anului 2011 prin preluarea serviciilor de citire contoare gaz a crescut numărul de salariați până la aproximativ 800 de persoane.

III 2. Scopul, obiectivele și ipotezele cercetării

Scopul cercetării este de a afla daca angajații companiei sunt stimulați de recompensele oferite și de asemenea de a descoperii daca acestea acoperă nevoile lor.

Obiectivul principal al cercetării este de a afla daca metoda de recompensare utilizată de conducerea companiei S.C. ADREM INVEST S.R.L. este eficientă, iar obiectivul secundar este de a afla daca personalul este motivat diferit în funcție de atribuțiile postului pe care-l ocupă.

Ipotezele cercetării sunt:

Personalul de pe toate nivelele ierarhice este motivat corespunzător

Există diferențe de percepție funcție de ierarhizarea, importanța. Eficiența și rolul factorilor motivaționali, între personalul de conducere și cel de execuție

Există diferențe de apreciere a gradului de complexitate a muncii și a condițiilor de muncă

Mărimea recompenselor și ponderea diferitelor categorii de recompense diferă pentru cele două categorii de personal

Întrucât S.C. ADREM INVEST S.R.L. prezintă un număr mare de angajați, aproximativ 786, am ales să fac acest sondaj (Anexa A) doar la unul din punctele de lucru (sediul central – București), care cuprinde 131 de angajați dintre care 10 au funcții de conducere și 121 de execuție.

Cercetarea își propune tocmai cuantificarea acestor diferențe, în vederea inițierii unor

demersuri pentru asigurarea unei percepții și evaluari convergente a sistemului de recompensarea și asigurarea unor nivele de satisfacție profesională și materială comparabile, pentru toate categoriile de personal.

S-a ales astfel eșantionul deoarece s-a dorit ca subiecții chestionați să ocupe funcții diferite, astfel persoane cu funcții de conducere sau execuție oferă răspunsuri reprezentative pentru segmentul de persoane ai categoriei respective, nu pentru un anume mediu sau grup de referință.

Metoda de recoltare folosită în cadrul acestei cercetări, după modul de comunicare este forma structurată de comunicare în care întrebările sunt prezentate tuturor subiecțiilor în aceeaș ordine și cu aceeaș formulare.

Tehnica folosită este ancheta pilot prin intermediul căreia se pot colecta date preliminare care să orienteze compoziția viitorului eșantion, să clarifice problemele mai puțin cunoscute și să testeze eficacitatea întrebărilor formulate, în eventualitatea în care se dorește studierea subiectului propus, la o scară mai largă.

Cercetarea s-a desfășurat pe parcursul a 4 săptămâni respectiv de pe 5 martie până pe 4 aprilie 2012.

III. 3 Rezultatele cercetării

În urma cercetării efectuate, pentru angajații ce ocupa funcții de conducere și execuție s-au obținut următoarele rezultate la întrebările 2-5, 9-16, 19 din chestionar (Anexa A):

2) Munca dumneavoastră este?

3)În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

9) Aveți sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor?

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?

11) Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

12) De sărbători primiți prime?

13) Considerați că dacă aveti o relație mai bună cu șeful veti fi recompensat mai bine?

14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile și recompensele primite de alți colegi credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor:

16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori?

19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilități în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilități; personalul de execuție consideră că are o muncă simplă în proporție de 93% și o muncă cu mici responsabilități în proporție de 7%.

Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc și sarcini noi, altele decât cele obișnuite; personalul de execuție afirmă în proporție de 8% că primesc și sarcini noi;

Toți angajații din personalul de conducere consideră că au șanse de promovare față de personalul de execuție care declară în proporție doar de 28% că au posibilitatea promovării;

Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste cu interesele, aptitudinile și talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuție declară contrariul;

30% din personalul de conducere susțin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor; 29% din personalul de execuție susțin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 71% susțin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primește întotdeauna sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor;

Personalul de conducere se bucură de recunoaștere din partea sefului în proporție de 80% în timp ce personalul de execuție se bucură de recunoaștere doar în proporție de 8%; 50% din personalul de execuție nu se bucură întotdeauna de recunoaștere și 42% nu se bucură de recunoaștere din partea șefului;

20% din personalul de conducere consideră că recunoașterea constă în materie de salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de execuție primește și alte recompense;

Toți salariații chestionați primesc prime de sărbători;

95% din personalul de execuție consideră că dacă are o relație mai bună cu șeful nu va fi recompensat mai bine;

40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuție consideră că au cunoștințe despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor;

Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă în timp ce 12% din personalul de execuție consideră distribuția recompenselor neechitabilă;

90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 17% din personalul de execuție au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor;

În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci 74% din personalul de execuție a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din personalul de conducere au această posibilitate.

În măsurarea aprecierilor angajaților din cadrul S.C. ADREM INVEST S.R.L cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferențiala semantică.

Diferențiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării atitudinilor și opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în sondaj) plasate între perechi de genul: important – neimportant; favorabil – nefavorabil.

S-a apelat la această metodă deoarece reprezintă cea mai populară metodă de scalare, cea mai frecvent utilizată și în cercetările de marketing.

Ea permite aprecierea atât a direcției cât și a intensității opiniei persoanei în legătură cu atributele studiate.

În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător (oare).

Subiecții au fost solicitați să-și prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte nesatisfăcător (oare).

În procesul ulterior al prelucrării informațiilor, variantele indicate de cei chastionați se vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obținându-se astfel posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecților anchetați și a calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.

Pentru a sintetiza aprecierile cu privire la fiecare caracteristică se va utiliza media aritmetică ponderată.

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

= 4,7

pentru personalul de execuție:

= 3,47

Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaților chestionați este:

=3,79

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Cum apreciați condițiile (ordine, dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, etc. în care lucrați?

Aprecieri medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

= 4,5

pentru personalul de execuție:

=2,51

Personalul de conducere consideră condițiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Media globală este:

=2,79

În concluzie personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Cum apreciază orarul de lucru?

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

pentru personalul de conducere:

=4,1

pentru personalul de execuție:

=3,15

De menționat că orarul de lucru se diferențiază, personalul de execuție din producție lucrează în două schimburi, personalul de execuție din birouri lucrează într-un singur schimb ca și personalul de conducere.

Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaților cu funcție de conducere și o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaților cu funcție de execuție.

Media globală este:

= 3,22

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător nici nesatisfăcător.

Ținând cont de condițiile în care lucrați și de muncă, cum apreciați salariul dumneavoastră?

Aprecierile medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

= 3,14

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp ce personalul de execuție apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Aprecierea medie globală a salariului este:

=3,23

adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de muncă?

Aprecierile medii referitoare la siguranța locului de muncă sunt:

pentru personalul de conducere:

= 4,4

pentru personalul de execuție:

= 3,87

Siguranța locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de personal.

Nivelul mediu global al aprecierii angajaților din S.C. ADREM INVEST SRL (secția 1) referitoare la siguranța locului de muncă:

= 3,93

Din examinarea întregului eșantion se desprind următoarele:

Sarcinile pe care angajații le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de 3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;

Condițiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare pentru angajați;

Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru angajați, având o valoare medie globală de 3,22;

Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaților, nivelul acestuia fiind în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Situația locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în jurul valorii 3,93.

Pentru analiza răspunsurilor obținute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecților li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de fiecare.

Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialiști ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie. În cazul de față am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.

Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:

Legenda:

SP – satisfacția psihologică;

Oa – oportunități de avansare;

Sbp – superior bine pregătit;

Slm – siguranța locului de muncă;

S – salarizare;

Mi – muncă interesantă;

R – recunoaștere;

A – autonomie.

Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;

Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;

Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de către angajați cu funcții de conducere va fi:

Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)

Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuție:

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)

Se obseravă faptul că satisfacția psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de personalul de conducere, iar în ceea ce privește personalul de execuție situația locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare și recunoaștere.

Prima categorie de personal acordă o importanță mare, unei munci interesante plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuție o plasează pe locul 6. Autonomia ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de execuție ocupă ultimul loc.

Oportunitățile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).

În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obține în urma răspunsurilor date de întregul eșantion.

Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toți subiecții investigați:

Scorurile vor fi:

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)

Se observă că siguranța la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariații chestionați.

Concluzii

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la S.C.ADREM INVEST SRL. (unul din punctele de lucru), arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei.

O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiți și în privința salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independența, stilul de viață.

După Maslow și Alderfer (a se vedea teoriile motivaționale), salariul ar trebui să aibă un efect motivațional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.

Pentru acești oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte necesități. Un astfel de salariu îl are un angajat din S.C. ADREM INVEST SRL . care are funcții de execuție.

Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă și altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi.

Un alt aspect al muncii care diferențiaza cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate imbogății munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale.

În S.C. ADREM INVEST SRL angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa.

Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuție nu beneficiază de aceiași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor.

Astfel 83% din salariații de execuție au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea lor.

Diferențele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim și în ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii.

Satisfacția psihologică ocupă locul 1 ca importanță pentru personalul de conducere în timp ce siguranța locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuție. Pe locul 2 la personalul de conducere se află munca interesantă și salarizarea pe locul 3, în timp ce la personalul de execuție salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6. Personalul de conducere acordă o importanță mai mare superiorului bine pregătit (așezându-l pe locul 5) în timp ce personalul de execuție îl așează pe ultimul loc. Autonomia ocupă locurile 4, respectiv 5.

Faptul că oportunitățile de avansare sunt foarte reduse pentru angajații care depun muncă de execuție, îi determină pe aceștia să plaseze acest aspect pe locul 4 față de cealaltă categorie de personal care plasează acest aspect pe locul 7.

Recunoașterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuție are această șansă.

Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea eficienței activității personalului și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin de un feed-back direct din partea conducerii.

Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă, facilitățile acordate (1 bon de masă pe zi lucrătoare).

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedii aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.

În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană, dacă angajatul are posibilitatea să și le folosească.

Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare și insatisfacție continuă.

Menționez drept sursă de insatisfacție, lipsa de recunoaștere din partea șefului ierarhic direct. Există o bună parte din angajați nemultumiți.

Dintre cei care au declarat totuși că munca lor se bucură de recunoaștere din partea șefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude și mult mai puțin în măriri de salariu sau promovare.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această sursa are un rol hotărâtor în realizarea performanței.

Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.

ANEXA A

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

2) Munca dumneavoastră este?

Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă și creativitate;

Cu mici responsabilități;

Stimulatoare mintal;

3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obișnuite?

Da;

Nu;

4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Da;

Nu;

5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

Da;

Nu;

6) Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

7) Cum apreciați orarul de muncă?

Foarte satisfăcător;

Satisfăcător;

Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;

Nesatisfăcător

Foarte nesatisfăcător;

8) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este?

Foarte satisfăcător;

Satisfăcător;

Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;

Nesatisfăcător;

Foarte nesatisfăcător;

9) Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

10) În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

11) Daca da în ce constă recunoașterea acestuia?

Laude;

Măriri de salariu;

Promovare;

Alte recompense (specificați) ………………………………………

12) De sarbători primiți premii?

Da;

Nu;

13) Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful, veți fi recompensat mai bine?

Da;

Nu;

14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Întotdeauna;

Des;

Rar;

Niciodată;

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

Da;

Nu;

16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea;

Nu întotdeauna;

Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise;

17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

18) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, scriind, locul pe care-l acordați dumneavoastră fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important:

Satisfacție psihologică;

Oportunități de avansare;

Un superior bine pregătit;

Suguranța locului de muncă;

Salarizarea;

Muncă interesantă;

Autonomia;

Recunoașterea;

19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Da;

Nu;

20) Intervalul de vârstă în care vă încadrați:

Sub 25 de ani;

26 – 35 de ani;

36 – 45 de ani;

Peste 45 de ani

ANEXA B

DECLARATIA DE MISIUNE ADREM INVEST

Misiunea Adrem Invest

Suntem o companie care oferă servicii și solutii de inginerie pentru probleme legate de aplicațiile industriale și energetice.

Responsabilitatea, angajamentul, respectul și competența sunt valorile în care credem, acestea stând și la baza strategiei noastre.

Misiunea noastra este de a fi o companie orientată către client, iar prioritatea noastra este satisfacerea nevoilor acestuia.

Scopul nostru este de a crește profitabilitatea companiei și eficiența proiectelor clienților noștri, folosind din plin experiența, dedicația și pregătirea personalului companiei noastre.

Viziunea Adrem Invest

O lume a bunăstării echilibrate obținută prin muncă și progres tehnologic, a oamenilor cu credință și devotament în idealurile omenirii, aceleași de veacuri, mereu mai aproape.

Valori Adrem Invest

Implicare
Responsabilitate
Respect
Ambiție
Rigurozitate

BIBLIOGRAFIE

Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002, pp. 19-21;60-63.

Allan J. – How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28.

Balaure V. – Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2005, p 128-145

Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, București 2000, p.54.

Cătoiu I. (coordonator), Cercetări de Marketing, Ed. Uranus, București, 2002.

Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2000, pp. 165-174.

Codul muncii. Codul dialogului social și 5 legi uzuale, Bucuresti, Editura Hamangiu, 2011, pp.10-40.

Cole G.A. – Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108.

Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București 2002, pp.357;362.

Craiovan M.P. Psihologia Resurselor Umane, Curs universitar, Universitatea Titu Maiorescu, Facultatea de Psihologie, Craiova, 2011.

Done I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000, p.67.

Druță F. – Motivația economică, Editura Economică, București, 1999, pp 7;32-36.

Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35.

Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000, pp.389-390;399.

Hăhăianu L. – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002, p.22.

Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroșani, 2002, pp.75-76.

Jones G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București,1996, pp.150;152-153;155-159.

Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995, pp.238-240.

Maican D. – Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp.24-25.

Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997, pp.216-220.

Maxim E. – Managementul și economia calității, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998, p.40.

Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000, pp.106-107.

Niță M.A. – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001, p.43.

Prodan A. – Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999, pp.9;82.

Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998, p.123.

Simionescu A., Bușe F., Hodor P. – Managementul resurselor umane, Editura Agir, București, 1999, p.245.

Stanciu Ș. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001, pp.151;158.

Management competitiv – vol.4 ( Motivarea și definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13.

www.adrem.ro, accesat la 10 iunie 2012

ANEXA A

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

2) Munca dumneavoastră este?

Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă și creativitate;

Cu mici responsabilități;

Stimulatoare mintal;

3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obișnuite?

Da;

Nu;

4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Da;

Nu;

5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

Da;

Nu;

6) Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

7) Cum apreciați orarul de muncă?

Foarte satisfăcător;

Satisfăcător;

Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;

Nesatisfăcător

Foarte nesatisfăcător;

8) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este?

Foarte satisfăcător;

Satisfăcător;

Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;

Nesatisfăcător;

Foarte nesatisfăcător;

9) Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

10) În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

11) Daca da în ce constă recunoașterea acestuia?

Laude;

Măriri de salariu;

Promovare;

Alte recompense (specificați) ………………………………………

12) De sarbători primiți premii?

Da;

Nu;

13) Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful, veți fi recompensat mai bine?

Da;

Nu;

14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Întotdeauna;

Des;

Rar;

Niciodată;

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

Da;

Nu;

16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea;

Nu întotdeauna;

Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise;

17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

18) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, scriind, locul pe care-l acordați dumneavoastră fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important:

Satisfacție psihologică;

Oportunități de avansare;

Un superior bine pregătit;

Suguranța locului de muncă;

Salarizarea;

Muncă interesantă;

Autonomia;

Recunoașterea;

19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Da;

Nu;

20) Intervalul de vârstă în care vă încadrați:

Sub 25 de ani;

26 – 35 de ani;

36 – 45 de ani;

Peste 45 de ani

ANEXA B

DECLARATIA DE MISIUNE ADREM INVEST

Misiunea Adrem Invest

Suntem o companie care oferă servicii și solutii de inginerie pentru probleme legate de aplicațiile industriale și energetice.

Responsabilitatea, angajamentul, respectul și competența sunt valorile în care credem, acestea stând și la baza strategiei noastre.

Misiunea noastra este de a fi o companie orientată către client, iar prioritatea noastra este satisfacerea nevoilor acestuia.

Scopul nostru este de a crește profitabilitatea companiei și eficiența proiectelor clienților noștri, folosind din plin experiența, dedicația și pregătirea personalului companiei noastre.

Viziunea Adrem Invest

O lume a bunăstării echilibrate obținută prin muncă și progres tehnologic, a oamenilor cu credință și devotament în idealurile omenirii, aceleași de veacuri, mereu mai aproape.

Valori Adrem Invest

Implicare

Responsabilitate

Respect

Ambiție

Rigurozitate