Motivarea Angajatilor In Cadrul Organizatiei

CUPRINS

Introducere

În zilele noastre observăm un proces de multiplicare și diversificare continuu, a formelor de organizare a vieții sociale. Societatea folosește diferitele instrumente pentru a-și asigura buna funcționare, organizațiile fiind unele dintre aceste instrumente. “Organizația este delimitată de un ansamblu de valori, credințe și mentalități comune unui grup de indivizi și susținute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază și substanță”. Institutiile se diferențiază de grupul social datorită “dimensiunii sale formalizate și ierarhizate puternic în asigurarea cooperării și coordonării indivizilor ce o compun datorită înfăptuirii scopurilor”. (Schifirneț 2004: 63).

Definiția utilizată cel mai des în prezentarea conceptului de organizație este următoarea – organizația este o entitate socială întemeiată cu scopul explicit de realizarea a unor obiective specifice.

În instituții se construiesc regulile sau aranjamentul normativ cu privire la interacțiunile indivizilor sau departamentelor, organizațiile au structuri mai volatile apărând ca actori colectivi care fabrică strategii și propagă acțiuni, interacțiuni în mediul instituțional în care iși desfașoară activitatea: „Organizațiile precum cele politice, economice, culturale sau educaționale sunt grupuri de oameni care desfăsoară activități specializate pentru atingerea unor scopuri specifice.“ (Vlăsceanu 2003: 89).

Studiul comunicării organizaționale este un subiect de studiu pentru cercetătorii si practicienii interesați de bunul mers al organizațiilor. Dacă pentru ambii esențială este comunicarea dintre manageri și subordonați, pentru reprezentanții curentului relațiilor si resurselor umane, importante devin relațiile de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide, astfel, drumul studierii comunicării informale, multă vreme ignorată.

În studiul meu am dorit să investighez mediul comunicațional din două instituții de învătământ, unde conducerile acestor instituții nu acorda suficientă importanță comunicării și motivării prin comunicare, fapt care deseori generează o stare de disconfort angajaților.

Lucrarea de față este alcătuită din 4 capitole care urmăresc trasarea din punct de vedere teoretic al conceptelor de motivație organizațională și comunicare organizatională precum și interacțiunea dintre aceste două concepte.

Primul capitol, intitulat „Despre comunicarea organizațională”, face o analiză a domeniului și probematicii comunicării organizaționale, culegând informații din studiile și lucrările de referință, care aduc la lumină un subiect incă necercetat suficient, ale cărei necunoscute ridică încă întrebări.

Capitolul doi „ Motivarea angajaților în cadrul organizației” face o descriere amplă a conceptului de motivare, mergând de la definire, trecând prin teoriile motivaționale și ajungând până la coordonarea motivației în cadrul organizației.

Cel de al treilea capitol „Istoricul organizației”, prezintă câteva elemente organizațional-instituționale, ale celor două școli analizate, precum și câteva premii caștigate în decursul vremii în cadrul acestor instituții.

Capitolul 4. „ Metodologia cercetării”, reprezintă capitolul care dezvăluie instrumentele de cercetare utilizate în realizarea acestui studiu.

Capitolul 1: Despre comunicare organizațională

Comunicarea organizațională

Pentru că succesul organizațional și comunicarea sunt într-o legătură strânsă, în cadrul organizației, relațiile stabilite la acest nivel au ca sprijin comunicarea între indivizi.

Comunicarea este „omniprezentă, ea invadează cu repeziciune toate locurile în care viața socială se organizează și, unele după altele, diferitele instituții sociale sunt seduse de ea.” (Barbato, C. A., 1994: 46).

Comunicarea organizațională are nevoie să permită coordonarea (proces ce care presupune atingerea unui obiectiv dinainte stabilit, care va determina atingerea scopului final al organizației) și armonizarea (care înseamnă definirea obiectivului comun). În lipsa unui plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației, comunicarea se desfășoară în mod arbitrar. Fenomenul marginalizării și ignorării colegilor de muncă, se poate evita printr-o bună comunicare între membrii grupului, crescând astfel posibilitatea atingerii obiectivelor comune.

Nu există un manageriat eficient fără o comunicare eficientă. Comunicarea în cadrul organizației înseamnă interacțiunea verbală și nonverbală. Aceasta interacțiune se realizează între angajați, managerii săi și nu în ultimul rând, între manageri și angajați. (Clark, Herbert H. și Meredyth A. Krych, 2003: 62-81).

Când discutam despre comunicarea managerială, cel mai important element ce trebuie avut în vedere este informația. Aceasta reprezintă o condiție pentru management și procesul de comunicare intraorganizațională, pentru că informația trebuie transmisă, dusă la destinația (persoană, secție) potrivită și la un anumit moment, altfel informația își pierde valoarea.

Comunicarea într-o organizație este de fapt o îngemănare a trei aspecte importante: viteza comunicării, sensul mesajului și nu în ultimul rând consistența mesajului. Le voi explica pe rând în cele ce urmează:

A) Viteza de transmitere a mesajului – la acest nivel al comunicării, realizat corect, managerul poate să ia decizii rapide referitoare la o problemă de producție, iar executantului câștiga timp suficient de acțiune în vederea îndeplinirii obiectivului. Discernământul managerului, are rol hotărâtor. Din multitudinea de informații, managerul trebuie să-și selecteze informația cea mai potrivită momentului.

B) Sensul comunicării – există comunicare de sus în jos, de jos în sus și comunicare încrucișată. Comunicarea descendentă este un tip tradițional. Face abstracție de cel care primește mesajul, iar din această cauză, Peter Drucker consideră că această formă nu acționează cu eficacitate. (Pitariu, H. D., 1994: 74-75).

Comunicarea de sus în jos:

Are loc pe cale orală, cuprinde instrucțiuni, întâlniri, discursuri, convorbiri telefonice sau online, bârfe;

în scris, aici fiind incluse scrisorile, manualele, publicații ale întreprinderii, buletinele informative, politicile firmei, procesele și procedurile. Informația trece de sus în jos prin mai multe nivele, existând posibilitatea deformării informației până la capătul lanțului comunicațional.

Comunicarea de jos în sus, de la nivelul executanților spre vârful piramidei, oprirea făcându-se la nivelul ierarhic căruia i se adresează. Și acest traseu comunicațional poate suferi deformări la anumite nivele, dacă purtătorii informației doresc ca aceasta să ajungă la nivelul managerial cu alt sens. Deci din rea voință.

Comunicarea încrucișată se realizează între angajații aflați la același nivel organizatoric – pe diagonală sau orizontală – cu indivizi de la diferite nivele organizatorice. Transmitere mai rapidă a informației, aceasta trecând direct de la emitent la receptor/primitor.

Forme de comunicare: scrisă, orală, nonverbală – fiecare purtând avantaje și dezavantaje. Receptorul/destinatarul înțelege mai bine sau poate cere lămuriri în cazul unui mesaj oral decât într-un mesaj scris; sau receptorul poate considera că mesajul scris nu îl predispune la atât de multe riscuri de acțiune. (Richard.H., 2000: 31-33).

Comunicarea scrisă – oferă posibilitatea întocmirii atente a mesajului și determină uniformizarea procedurilor de acțiune. Din nefericire trebuie să treacă mult timp până se primește feedback despre recepția în condiții bune a mesajului și înțelegerea acestuia în conformitate cu ideile emitentului. Pentru ca acest tip de comunicare să fie realizat cu succes trebuie folosite cuvinte scurte și obișnuite, să se folosească pronumele personale când este posibil, să se ofere exemple, limitarea adjectivelor, exprimarea gândurilor în mod logic și corect, să se evite cuvintele de umplutură.

Comunicarea orală – deține un procent de 75% din ceea ce înseamnă comunicare managerială. Esențial pentru reușita comunicării orale este priceperea comunicatorului în transmiterea mesajului. Este o comunicare directă realizată fata în față sau prin intermediul unui discurs în fața mai multor ascultători. Are ca avantaj posibilitatea schimbării rapide a informațiilor, iar întâlnirea cu managerul creează subordonaților sentimentul de apreciere din partea conducerii organizației.

Dezavantajul ar fi că nu se soldează întotdeauna cu o reducere a timpului iar întâlnirile nu se termină mereu cu acordul părților. (Boboc Ion, 2003: 60-62).

Comunicarea nonverbală – se referă la mimică sau mișcări corporale, reprezentând mesaje de completare a conținutului mesajelor verbale. Sunt diferite forme de mișcare ale corpului care denunța diferite mesaje; unele cu înțeles clar, altele cu înțeles ambiguu (încrețirea frunții); unele exprima direct un mesaj integral, altele doar accentuează un mesaj oral. Comunicările scrise, verbale și ne verbale sunt mijloacele care oferă înțeles unui mesaj. Comunicarea capăta valoare dacă exista acea abilitate de a exprima clar sensul mesajului transmis. Managerii trebuie să fie atenți atât la comunicarea verbală cât și nonverbala pentru a fi siguri că percep integral mesajele și ca la rândul lor transmit clar anumite mesaje către subordonați. (Levinson, S. C., 1992: 66-100).

În comunicarea organizațională important de știut este cum acționează mecanismul comunicării: cine cu cine comunică, ce instanța ocupă locul central și cine se afla în zona marginală.

Rețele de comunicare- Rețeaua de comunicare poate însemna o formulă în care indivizii trimit informații utilizând o modalitate prestabilită. Exista mai multe modele:

O situație caracterizată printr-o centralizare puternică este atunci când componenții grupului au relații de comunicare –fiecare- cu o persoană de la centru/managerul;

Componenții grupului au o relație de comunicare în cuplu, adică doi câte doi; întâlnim acest model în relațiile ierarhice care presupun autoritatea.

Descentralizarea informației- fiecare angajat comunică cu alți doi angajați;

Schimbul de informații liber: acest model desemnează cea mai puternică descentralizare.

Modelele descentralizate (3,4) sunt folositoare în situațiile ambigue, care nu pot fi rezolvate utilizând metode rutiniere.

Modelele (1,2), care sunt centralizate își găsesc utilitatea în colectarea informațiilor necesare la rezolvarea problemelor rutiniere.

Modelul “4” este un model ideal care apare destul de rar în practică. Pentru ca informația înseamnă să ai puterea, cel care deține puterea nu renunța voit la ea preferând modelul “1”. Grupurile mari au un regim special datorită volumului de informații mare, caz în care comunicarea prezintă legături mult mai complexe, greu de etalat și analizat, modul de manifestare fiind cel de rețele informale. Pentru rețelele formale autoritatea delegată trebuie să delege un rol fiecărui membru pentru ca aceștia să cunoască adresantul în diferite cazuri sau probleme. În cazul rețelelor informale, zvonistica este reprezentativă ca formă de comunicare. În acest caz oamenii care interacționează la locul de munca își construiesc o rețea de informare, cu scopul de a ajunge la informații inaccesibile prin intermediul structurilor formale. (McQuail, D. și S. Windhal, 2001: 34-40).

Managerii ar trebui să fie atenți la zvonurile din rețelele informale, studiile arătând că aceste zvonuri sunt de o calitate foarte bună și de asemenea sunt cele mai rapide informații.

În grupurile formale, mărimea grupului crescând, comunicarea capăta un caracter tot mai dificil, din cauza ramificării rețelei și a creșterii volumului de informații.

Volumul prea mare de informații pot duce greșeli de conținut în prelucrarea lor. În funcție de importanța lor, informațiile trebuiesc analizate, sortate și selectate. (Makin, Peter și Charles Cox, 2006: 87-88).

Procedee de comunicare:

Organizațiile își pot alege procedeele prin care se realizează comunicarea în funcție de “capacitatea lor informativă”. Capacitatea informativă repețelele formale autoritatea delegată trebuie să delege un rol fiecărui membru pentru ca aceștia să cunoască adresantul în diferite cazuri sau probleme. În cazul rețelelor informale, zvonistica este reprezentativă ca formă de comunicare. În acest caz oamenii care interacționează la locul de munca își construiesc o rețea de informare, cu scopul de a ajunge la informații inaccesibile prin intermediul structurilor formale. (McQuail, D. și S. Windhal, 2001: 34-40).

Managerii ar trebui să fie atenți la zvonurile din rețelele informale, studiile arătând că aceste zvonuri sunt de o calitate foarte bună și de asemenea sunt cele mai rapide informații.

În grupurile formale, mărimea grupului crescând, comunicarea capăta un caracter tot mai dificil, din cauza ramificării rețelei și a creșterii volumului de informații.

Volumul prea mare de informații pot duce greșeli de conținut în prelucrarea lor. În funcție de importanța lor, informațiile trebuiesc analizate, sortate și selectate. (Makin, Peter și Charles Cox, 2006: 87-88).

Procedee de comunicare:

Organizațiile își pot alege procedeele prin care se realizează comunicarea în funcție de “capacitatea lor informativă”. Capacitatea informativă reprezintă “măsura în care acel sistem determină personalul unei organizații, într-un interval oarecare, să accepte o schimbare de concepție”. Ședințele și consfătuirile de grup fac parte din sistemul de schimb informațional la care toți membrii organizației pot să își aducă aportul. Sistemele de comunicare se dovedesc folositoare și în rezolvarea problemelor dificile, când situația problematică presupune mai multe interpretări, când nu se cunoaște foarte clar problema și nici care este informația necesară pentru a preconiza o rezolvare parțial corectă. (Mumby, D. K., 1988: 55)..

Climatul comunicării:

Haney, în studiul clasic Communication and organizațional behaviour (1960) spunea că: “O organizație în zilele noastre, necesită performanță de ordin comunicativ cu nivel de realizare foarte înalt. Principala solicitare la care este supusă organizația noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat organizatoric corespunzător necesităților cărora le fac față membrii săi”. (Rovența-Frumușani, Daniela, 2004: 14).

Organizația în genere este alcătuită dintr-o multitudine de indivizi care au un capital cultural, au proveniență și factură diferită, biografie, opinii, idealuri, idei care nu concordă întotdeauna în mod unitar cu restul organizației. Aceste lucruri fac greoi procesul de comunicare și apare o pseudo-comunicare: “(…) principalul obstacol al oricărei forme de comunicare (…) este pur și simplu de ordinul diferenței”. (Gibbs, Raymond W. Jr., 2000: 5-27).

Comunicarea dintre indivizi, în general, are ca punct de start axioma că “lumea este așa cum o văd eu”, asistând astfel la un model de atitudine defensivă, cu tendința de a se transforma într-o barieră uriașă și care poate însemna moartea organizației. Gibbs (1950) arata distincția între “climatul defensiv” – în care exteriorul organizației este considerat un potențial pericol, obligând-o la autoapărare și “climatul deschis” – care asigură comunicarea și schimbul informațional cu “ceilalți din exterior”, experiența și opiniile celorlalți devenind astfel materie de studiu și un bogat manual din care organizația poate trage învățături importante. (Gibbs, R.W., D.Buchalter, J. Moise, W. Farrar, 1993: 387-403).

Cercetările au arătat că în multe organizații, predomină un climat defensiv, care rezidă într-un obstacol pentru dezvoltarea organizației.

Stilul comunicării depinde de modul în care managerul reacționează la două condiții:

A) acceptarea subiectivității personale – imaginea despre realitate este în accepțiunea lui o imagine subiectivă, deformantă incompletă, probabil singulară, fără confirmări exterioare, prin urmare comparabilă cu orice imagine a realității.

B) asumarea propriei sale poziții– acceptarea faptului că angajații săi își desfășoară activitatea într-un cadru ordonat și controlat de manager, în timp ce el însuși, ca și coordonator, manager, nu se supune în acțiunile sale niciunui șef. (Holmes Janet și Maria Stubbe, 2003: 92).

Definirea conceptului de comunicare

Comunicarea în sensul său larg, reprezintă transmisia de la emitent către receptor cât și invers, utilizând un canal de comunicare, a unor date, informații, idei, opinii, cerințe, etc., cu scopul de a informa, instruii sau supune, dar și de a direcționa, ordona etc. Managerul comunică pe verticală în interiorul organizației (către subordonații săi, transmițând sau primind informații și trimițând ordine) și cu superiorii săi (primind ordine și transmițând informări), iar pe orizontală comunica cu ceilalți manageri (scopul fiind de a se consulta sau concerta activitățile comune). (Campbel, R., 1998: 42).

Indiferent de natură și mărimea unei colectivități umane, comunicarea este pilonul indispensabil care determină funcționarea oportună a colectivității. Schimbul de mesaje și informații, de idei și opinii, generează puncte de vedere unitare și implicit acțiune în comun, prin armonizarea informațiilor despre scopurile propuse, căile ce urmează a fi urmate pentru atingerea scopului, grupurile devin relativ omogene din punct de vedere afectiv, emoțional și motivațional.

Majoritatea oamenilor, folosesc termenul „a comunica” cu sensul de „a aduce la cunoștință” sau „a informa”. De asemenea și în dicționare este evidențiat acest lucru unde, sunt enumerate trei înțelesuri, ale cuvântului „comunicare”:

1. Înștiințare, aducere la cunoștință;

2. Contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;

3. Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relațiile spirituale. (Boden, D., 1994:19).

Comunicarea este procesul care, conform științei care se ocupa cu studiul comunicării, deține patru componente fundamentale:

1. Un emițător,

2. Un canal,

3. O informație,

4. Un receptor.

Simplu exprimat, procesul de comunicare sau comunicarea se poate reprezenta în felul următor:

Informație informație

Emițător ––––- canal ––––– receptor

Modelul elementar al comunicării (Clark, Herbert H., 2004: 365-382.).

Schema aceasta arată că procesul comunicării are mai mulți participanți; astfel pe lângă emițător (sau emitent), exista unul sau mai mulți potențiali receptori. Rolul și esența procesului de comunicare rezidă în deplasarea sau transmiterea informației intre participanții la acest proces comunicațional.

În mod frecvent, circulația este bidirecțională. Aici avem exemplul clasic al dialogului, care este o discuție între două persoane unde fiecare joacă, alternativ, rolul de emițător (vorbitor) și receptor (ascultător). În cazul monologului, al cuvântărilor, al comunicării prin presă, circulația informației are loc într-un singur sens și discutam despre o comunicare unidirecțională. (Coupland, J. (ed.), 2000: 70).

Încheierea comunicării nu se face după ce mesajul a fost recepționat. Informația transmisă transformă ideile și opiniile sau comportamentele celor care le este transmisă. Procesul acesta se numește efect al comunicării, iar științele comunicării o analizează cu atenție. Modelul elementar al comunicării trebuie extins:

Informație informație

Emițător ––––– canal ––––- receptor ––––– efect

Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul”

Chiar dacă în această a doua schemă, observăm o asemănare cu procesul „stimul – reacție”, nu orice proces „stimul-reacție” este și o situație de comunicare. De exemplu ideea că ar fi vorba de comunicare în momentul când ochii ți se închid (reacție) din cauza luminii fulgerului (stimul) nu are susținere logică. Pentru că reacția la un anumit stimul să intre în sfera comunicării, acest proces trebuie să facă parte dintre procesele intenționale. Din această perspectivă transferul de informație, are nevoie pentru a deveni proces de comunicare, ca emitentul să manifeste o intenție de a provoca receptorului o anumită reacție. De aici rezultă o definiție clară a comunicării și aceasta ar fi: „comunicarea” este procesul prin care emițătorul transmite o informație receptorului utilizând un canal, scopul acestei operațiunii fiind de a provoca receptorului anumite efecte. (Fairclough, Norman, 2000: 170-184).

Dacă se merge mai departe, se poate prelucra și îmbogăți modelul elementar al comunicării cu încă trei elemente fundamentale: codarea, decodarea și „zgomotul de fond”:

X y x+y x’

Emițător –-codare –- canal –– decodare – receptor –-efect

Z -zgomot de fond

Modelul fundamental al comunicării

Elementele modelului pot fi explicate astfel: emițătorul transmite o informație (x) unui receptor, informația este necesar să fie clară sau măcar inteligibilă. Emițătorul trebuie întotdeauna să aibă grijă să fie înțeles, perceput corect de către receptor, indiferent că transmisia informației se face în scris sau oral.

Urmează codarea mesajului. O dată codat, semnalul se transpune în semnale (y) care au rolul să străbată canalul spre receptor. Receptorul decodează mesajul transformat în semne sau semnale și-l interpretează (x’). Deseori aici apare o îngreunare a comunicării datorată unui surplus de informație (z) sau de zgomotul de fond. Avantajul acestui model de comunicare este că aduce în discuție succesul actului de comunicare în sens restrâns.

” Reușita procesului de comunicare implică într-o măsură oarecare izomorfismul dintre x și x’: receptorul acordă mesajului o semnificație (x’), care e aceeași ca și pentru emițător (x = x’). Același model indică însă și impedimentele pentru că izomorfismul să se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum și zgomotul de fond”. (Vlasceanu, M., 1993: 29-31).

Pentru că un proces comunicațional să fie organizat, comunicarea organizațională are nevoie de următoarele caracteristici:

orientare spre scop, să reflecte planul general și mai ales obiectivele asumate de organizație

să se efectueze de sus în jos, orizontală și pe verticală, într-un cuvânt să fie multidirecțională.

să fie instrumentală, adică, în funcție de obiectiv, comunicarea să beneficieze de o serie de suporturi și resorturi pe care să se sprijine

să fie adaptabila, și să folosească mijloacele și sistemele informaționale specifice sectorului de activitate și să fie în rezonanță cu cultura organizațională

flexibilitatea este altă caracteristică importantă, aceasta fiind necesară pentru a integra comunicarea informală și de asemenea cu rol în crearea și determinarea structurilor care o favorizează (Chawla, Sărita, Renesch, John, 1994: 9-11).

Comunicarea organizațională, în esență, nu reprezintă un proces ad-hoc său natural. Aceasta se elaborează astfel încât să permită coordonarea și armonizarea.

Coordonarea este un proces care urmărește atingerea obiectivului dinainte stabilit, scopul final fiind realizarea țintei finale a organizației Armonizarea are ca scop stabilirea obiectivului comun cu ajutorul comunicării.

Se observa că, elementele comunicării organizate sunt convergente cu cele ale organizației comunicante. Acest lucru se întâmpla deoarece procesul de comunicare are nevoie să fie stabilit astfel încât să își aducă contribuția la atingerea obiectivelor organizației. Comunicarea organizațională nu trebuie să iasă din tiparele planului strategic general, al activităților specifice organizației. Dacă planul strategic lipsește, atunci avem de a face cu o comunicare la întâmplare iar dacă în acest caz apar efecte pozitive, acestea sunt absolut întâmplătoare. Cea mai des întâlnită greșeală care se apare în acest context poartă denumirea de mit tehnicist. Se consideră că suportul comunicațional, îndeosebi tehnologiile informaționale din generațiile foarte noi asigura o comunicare permanentă, eficientă și fluentă, nemaifiind nevoie de alți factori de susținere. Cu toate acestea experiență practică a dovedit că acest lucru se întâmplă foarte rar. Din nou ajungem la ideea conform căreia, orice tehnologie comunicațională oricât de avansată, dacă nu este pusă în relație cu planul strategic al organizației, folosirea acestor tehnologii își pierde consistență și devin irelevante în atingerea scopului organizației. Mai mult prezența lor poate fi dăunătoare organizației mai cu seamă dacă nu se ține cont de contextul socio-cultural al organizației respective. (Vlasceanu, M., 2002: 79).

În următoarele rânduri voi face o definire a informării și comunicării, pentru a nu se face confuzii între acești termeni. Astfel, informarea se referă exclusiv la transferul, transmisia, de conținut, în vreme ce comunicarea face referire la schimbarea comportamentului celuilalt, utilizând comunicarea. Dacă, așa cum se întâmpla adesea, comunicarea este asociată unei simple informări, rezultanta acestei percepții este absența feedbackului adecvat primit de la receptori. Când feedback-ul lipsește, hotărârile revin exclusiv nivelului managerial, fără consultarea celorlalți participanți la realizarea obiectivelor organizaționale. Informarea funcționează într-un singur sens, de la emițător către receptor. În cazul informării rolul activ îi revine exclusiv receptorului, iar comunicarea urmărește realizarea unui ansamblu interactiv. Informarea este aceeași cu relaționarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea se vrea a fi relaționarea interpersonală. (Gavreliuc, Alin, 2006: 103).

Teoriile comunicării sunt în general de două tipuri: teoriile care plasează comunicarea în relație cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) și cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Școala de la Palo Alto). Gestionarea corectă, eficientă și de durata a comunicării organizaționale, trebuie să urmărească amândouă aspectele deoarece:

organizația se găsește la o intersecție în planul inovațiilor tehnologice apărute în sfera informatică sau domeniul telecomunicațiilor, care au efecte pregnante asupra procesului de comunicare.

relațiile interpersonale din cadrul unei organizații sunt supuse zilnic deficiențelor de comunicare apărute între categoriile distincte de personal care interacționează în interiorul său: spre exemplu salariați și șefi, directori și sindicate, etc.

în domeniul strategiilor manageriale firma este obligată să formuleze obiectivele de receptare, dar și obiectivele care vizează emiterea de mesaje scopul fiind acela de a atinge eficiență maximă în domeniul aflat în discuție. (Dinu, M., 1997: 58).

Această dimensiune de obicei, este neobservată. Dacă adoptarea inovațiilor din domeniul tehnologic întâmpina piedici de ordin financiar, acestea fiind de obicei foarte scumpe mai ales pentru organizațiile românești, când vine vorba despre formularea unei strategii comunicaționale, ideea este ceva relativ nou chiar și în Occident. Din anii ’70, Occidentul a început să practice comunicarea externă cu scopul de a-și promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizației. Europa Vestică și-a îndreptat atenția către comunicarea internă destul de târziu. Când această comunicare este implementată, caracteristicile sale bazice sunt în număr de trei și sunt de obicei alternative:

canalele de comunicare sunt publicațiile editoriale gen reviste și ziare, calculatoarele, avizierele, sprijinindu-se îndeosebi pe suporturi informative

pretinde o comunicare eficientă și necesitatea existenței acesteia dar în fapt nu elaborează nici un plan strategic de comunicare

consideră drept resursă strategică a organizației, informațiile parvenite din mediul extern acesteia (Nicolescu, O., 1998: 65).

Comunicarea ca proces de influență

Comunicarea- se referă la faptul că, într-o organizație modalitățile de exprimare trebuie să fie întotdeauna interpretate în context, și nu în afara lui. De exemplu, ignorarea semnării condicii la intrarea în organizație a unui angajat poate fi considerată deviantă de către ceilalți colegi.

Etica managerială ridică anumite întrebări legate de corectitudinea unor abordări pe care managerii le pot avea cu privire la anumite sarcini, asta datorită faptului că aceștia întotdeauna caută posibilitatea cea mai bună, și cea mai corectă de rezolvare a unei probleme, deși în cele mai multe cazuri cele două nu sunt nicidecum sinonime. Curentul promovat în etica occidentală cu privire la desfășurarea afacerilor este cel al focalizării pe probleme concrete pe care le întâmpină managerii (Plane, J. M., 2000: 235).

Astfel se caută luarea în calcul a tuturor problemelor de ordin etic de care se pot lovi managerii. Scopul etnometodologiei științifice în studiul organizațiilor este acela de a analiza modalitățile prin care managerii își ating scopurile, prin prisma eticii contemporane.

Pentru ca orice organizație să aibe succes, liderii acesteia trebuie să aibe o viziune clară asupra obiectivelor organizației, să fie eficienți în comunicarea acestei viziuni, să aibe determinare de a schimba strategiile generale conform viziunii proprii dacă aceasta poate aduce beneficii organizației. Liderul trebuie să fie un „arhitect social” care înțelege organizația și fasonează modul în care aceasta funcționează.( Bennis, Warren, Nanus, Burt, 1999: 113).

În literatura de specialitate, majoritatea definițiilor influenței evidențiază ideea că persuadarea interlocutorului este obiectivul urmărit preponderent în comunicarea interpersonală, un proces care decurge în mod natural, utilizând argumente logice sau afective pentru a convinge interlocutorul să facă ceva, să adopte o anumită conduită. Persuasiunea este astăzi un fenomen care pătrunde și în viața organizației. Mulți autori consideră că în comunicarea managerială persuasiunea se definește drept un proces complex, de durată, de influențare a atitudinilor unor persoane (angajați/subalterni) în vederea producerii anumitor schimbări comportamentale specifice, care derivă din scopurile sau interesele agentului care persuadează (managerul). (Donnerstein și Wilson 1976: 774-781).

În lucrările de specialitate apar două modalități de abordare a persuasiunii managerilor: calitativă, sau foarte subiectivă, cu scop în aflarea, temeiurilor/experienței comune” și cantitativă, o viziune aproape științifică, care explică cum funcționează aceasta și chiar încearcă să prezică unele efecte persuasive. (Rusu 2008: 20).

Persuasiunea managerială are mai multe trepte: atenția, comprehensiunea, acceptarea, fixarea în memorie și acțiunea. Deși reușita activității persuasive depinde de îndeplinirea rolurilor decisive ale fiecărui element, treapta acceptării este cea mai importantă. Teoriile referitoare la persuasiunea managerială au sugerat ca persuasiunea este cel mai puternic instrument, pentru orice manager care dorește atingerea unor scopuri personale și colective. Persuadarea se asociază uneori cu influențarea, ajutând managerii să obțină rezultatul dorit. Influența reprezintă capacitatea managerului de a-și convinge subalternii să-și modifice liber poziția sau perspectivele. În final procesul de persuasiune managerială este unul de durată și include mai multe etape: fixarea obiectivelor prioritare, elaborarea și adoptarea strategiilor oportune, selectarea cu grijă a mijloacelor eficiente de comunicare persuasivă și a mesajelor adecvate, implementarea metodelor, tehnicilor, tacticilor, principiilor etice și evaluarea impactului (în baza rezultatelor obținute la nivel individual și colectiv). (Johns 1999: 27).

Dimensiunile esențiale ale persuasiunii manageriale

( Rusu 2008: 8).

Integrarea cât mai unitară a diviziunilor unei organizații este o cerință pentru că inovațiile să fie de succes. Organizațiile rigide au dificultăți mari în integrarea activităților lor. Poate determina pozitivism în inovație comunicarea frecventă și informală în cadrul organizației.

Schumpeter spunea că, "Inovarea este un proces de găsire a aplicației economice pentru o invenție. Invenția este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitația este procesul prin care inovația este difuzată prin economie/industrie." .(Robey, 1986).

Pentru atingerea scopurilor de implementare a inovației organizaționale, managerii apelează adesea la persuasiune. Această practică poate deranja angajații și poate de asemenea determina diminuarea loialității și a angajamentului. Lipsa loialității și a angajamentului, în rândul angajaților, duce la părăsirea organizației, iar cei care rămân în organizație sunt predispuși la efort minim, absenteism, furt organizațional. Remediile împotriva efectelor acestea datorate lipsei de angajament sunt: încurajarea angajaților în luarea deciziilor, comunicarea „față în față”, promovarea în carieră, acordarea recompenselor, reducerea diferențelor de statut instruirea personalului. (Rifkin 1995: 47).

Comunicarea organizațională

Definiția pe care o propunem, ca punct de pornire în analiza comunicării organizaționale este aceasta: Comunicarea este procesul prin care se transmite un mesaj de la emițător la receptor, prin intermediul unui canal de comunicare și cu ajutorul unui cod, comunicarea fiind menținută pe baza feedback-ului.

Funcțiile comunicării organizaționale:

Neher (1996) identifică principalele funcții ale comunicării organizaționale ca fiind:

A determina supunerea membrilor organizației pentru că aceștia să contribuie la realizarea scopurilor

A conduce, a influența, a motiva angajații

Atribuirea de sens acțiunilor organizației

Rezolvarea problemelor

Luarea deciziilor

Managementul conflictului

Negocierea (Drew, P. și J. Heritage (ed.), 1992: 125).

Planul obiectivelor și analiza resurselor, trasarea strategiilor, luarea hotărârilor și startul activităților nu sunt acțiuni liniare. Numărul mare de obiective, interesele complexe, situațiile neașteptate, transforma deciziile elaborat gândite și acțiunile puternic organizate să fie, în unele situații derizorii. Dacă nu ar exista managerul care să pună ordine în armonizarea timpului și a spațiului dar și a activităților care trebuiesc desfășurate în obținerea obiectivului final, utilizând procesul managerial ar fi inutil, fără continuitate în atingerea scopului. Comunicarea este elementul primordial, baza, funcției de coordonare.

Myers and Myers (1982) oferă o viziune și mai clară asupra funcțiilor comunicării organizaționale:

Comunicarea coordonează și regularizează activitățile din cadrul organizației – este funcția care s-a schimbat cel mai mult de-a lungul timpului. În organizațiile birocratice comunicarea clară a așteptărilor și sarcinilor de către conducere, coordonarea în vederea realizării acestor sarcini și consecințele în cazul respectării sau nerespectării lor, erau baza ordinii organizaționale. Comunicarea era înalt standardizată, realizată preponderent de sus în jos, într-un singur sens și reglementată prin reguli clare. În organizațiile moderne activitățile au devenit mai complexe, mai puțin rutinizate și repetitive, interactive. În mod necesar s-a schimbat și comunicarea organizațională, aceasta devenind mai dinamică, în dublu sens și dinspre nucleul operațional spre management.

Socializare – socializarea în cadrul organizației permite membrilor acesteia să compatibilizeze scopurile personale cu scopurile organizaționale, permite de asemenea reafirmarea valorilor organizației și întărirea relațiilor sociale din cadrul organizației. Prin socializare se construiește un climat și o cultură organizațională adecvată.

Inovare – în organizațiile moderne se pune tot mai mult accent pe rolul comunicării în apariția inovației și nu doar în coordonare și control. (Myers, M.T., and G.E. Myers., 1982: 246)

A comunica nu semnifică doar emiterea de sunete sau de cuvinte, ci, de asemenea înseamnă, a gândi și a cunoaște. În viața cotidiană individul întâlnește diferite situații specifice care presupun acțiuni specifice și o comunicare adecvată. De aceea individul precum și organizația, trebuie să poată folosi o întreagă paletă culturală a comunicării: cum să comunice, care este locul potrivit, când este timpul potrivit, cât să comunice și în ce situație.

În cazul organizației, comunicarea se definește ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei. (Clyne, M., 1994: 62).

Relațiile într-o organizație se sprijină întotdeauna pe comunicarea interindividuală dar și interdepartamentala. Dincolo de această latură structurală, comunicarea antrenează și alte organe din structura organizației: tehnice, economice, psihologice, educaționale, culturale etc.

Datorită complexității comunicării apare în cadrul organizațional, o cerință specifică pentru orice manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. O astfel de abilitate nu se dezvoltă decât dacă managerul înțelege rolul comunicării organizaționale.

Comunicarea este crucială pentru existența și succesul organizației, ea fiind prima responsabilitate a managerului, funcțiile managementului nu pot fi operaționale în lipsa comunicării. Comunicarea trasează direcțiile și relațiile dintre angajați, ajutând la orientarea și evaluarea muncii prestate comparativ cu munca colegilor și cu cerințele organizației.

Prin feed-back, are loc procesul de îmbunătățire a performantelor angajaților și organizației în ansamblul său.

Problemă reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine, nesatisfăcător sau insuficient. (Howard Giles, Peter Robinson & Philip Smith (eds), 1999: 127-132.)

Structura comunicării organizaționale

Componentele comunicării organizaționale

În acest cadru se pot identifica următoarele elemente:

– emitentul – Emitentul alcătuiește mesajul și determină limbajul de adresare dar și mijlocul prin care se face comunicarea. Cel care emite mesajul poate fi orice angajat în posesia căruia sunt informații, păreri, intenții și scopuri în ce privește comunicarea. Emitentul chiar dacă inițiază comunicarea, nu poate controla întregul proces al comunicării.

– receptorul – de obicei managerii consideră recepționarea mesajelor ca fiind un automatism, acordându-i mai puțină importanță. În realitate, ascultarea este la fel de important cu vorbirea, cititul sau scrisul. Receptorul poate fi un rol îndeplinit de orice angajat de la nivelul superior ierarhic până la nivelul inferior. Reușita comunicării este dependentă de două aspecte: emitentul să adapteze mesajul transmis să îl construiască ținând cont de receptor și percepția acestuia, în vreme ce receptorul trebuie să fie atent, deschis și să aibe o stare sufletească potrivită pentru a decripta corect mesajul transmis. Mesajele trebuiesc adaptate întotdeauna stării receptorului, educației acestuia și mai ales capacității psihice de recepție a celor care primesc mesajele.

– mesajul – reprezintă emblemă sau ansamblul de elemente emblematice transmise prin intermediul unui emițător, receptorului. Realitatea însă ne arată că aceasta definiție a mesajului este prea simplista. Specialiștii aduc în discuție textul și muzicalitatea mesajului. Aici textul ar fi partea concretizată în cuvinte a mesajului, muzica fiind acea parte nevăzută conținută de orice mesaj. Muzica mesajului este în fapt înțelesul ascuns pe care îl transmit cuvintele dintr-un mesaj. În dialogul familial sau între prieteni, aceasta muzicalitate poate transmite mai multe stări decât o face textul în sine. Cu toate acestea, muzica mesajului este decodificată de receptor prin prisma caracteristicilor personale și adesea decriptarea poate să fie nepotrivită. Emitentul să vrea să transmită o stare iar receptorul să o înțeleagă total contrar.

– contextul sau mediul – este o structură alipită, dar cu influențe uneori majore asupra comunicării. Face referire la spațialitate, timp, interferențele zgomotelor, condiții meteo, care pot perturba atenția sau întrerupe transmisia mesajului. (Barney, J.B., 2001: 97-100).

Mesajul capătă semnificație diferită rostit de aceeași persoană, cum ar fi șeful, în contexte diferite cum ar fi: în biroul subordonatului (simplu reproș), în biroul său (importanță oficială), ori la domiciliu (atenție, prietenie), pe stradă (mesaj lipsit de importanță),.

– canalele de comunicare – sunt autostrăzile circulatorii ale mesajele. În funcție de gradul formalizării acestea sunt:

– canale formale, acestea sunt integrate și suprapuse structurii organizației. Sunt gândite și funcționează ca utilitare și transmițători de informații între compartimente, posturi și niveluri ierarhice diferite. Comunicarea eficientă depinde de funcționarea canalelor mai sus menționate. Blocajele care apar în anumite momente demonstrează nevoia revizuirii posturilor sau analizării climatului de muncă și a relațiilor interpersonale;

– canale informale sau neoficiale. Rețeaua de canale informale poate penetra rețeaua formală și vehiculează de obicei știri și informații mai rapid decât se face prin mijloacele de comunicare formale. Aceste canale nu țin cont de ierarhia organizațională sau de statutul celor care interacționează în cadrul acestei rețele. Cu toate că mesajele transmise prin aceste canale pot fi distorsionate sau filtrate, ele au și avantajul unei disponibilități sporite din partea angajaților. (Drăgan, Ioan, 1996: 38).

Un sistem de comunicare eficient și prestabilit într-o organizație, trebuie obligatoriu să țină cont de ambele canale de circulație a informațiilor și mai ales să se cunoască avantajele și dezavantajele ambelor cai de comunicare, în acest fel putându-se controla fluxul informațional din cadrul organizației respective.

– mijloacele de comunicare – sau suportul tehnic al comunicării. În funcție de mijloacele de comunicare observăm influențe ale direcției și vitezei de propagare a informației, clarității mesajului său costurilor comunicării. Mijloacele de comunicare au evoluat dealungul timpului de la simplul telefon fix, astăzi datorită evoluției tehnologice avem: telefonul mobil, robotul telefonic, telefaxul, telexul , aparatura video și audio, computere, televiziunea prin circuit închis, etc. Ritmul alert al schimbării și evoluției tehnologice face ca organizația să nu știe întotdeauna când este oportună și eficientă investită în tehnologie de comunicare. (Ficeag, Bogdan, 1996: 66).

Tipuri de comunicări organizaționale

Dupa direcția comunicarii, poate fi: descendentă, ascendentă, orizontală și diagonală.

– Comunicarea descendentă funcționeaza în sensul ierarhiei de sus în jos de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuție. De obicei se utilizează cu scopul de a transmite decizii, reglementări, instrucțiuni, sarcini, solicitarea de informații. Neajunsul acestui tip de comunicare este filtrarea mesajului care, din cauza traversării mai multor nivele ierarhice, poate suferi interpretări în funcție de necesități sau obiective.

Acest tip de comunicare este specific organizațiilor puternic centralizate cu stil autoritar.

– Comunicarea ascendentă constă în trimiterea mesajelor organizationale de la nivelurile inferioare (angajatii simpli) catre șefii direcți și, pe linie ierarhica in sus, spre nivelurile superioare ale managementului. In general se transmit rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Rolul comunicării ascendente este de a se primi feedback care sa ateste recepția mesajelor transmise de manageri. Circuitul mesajului de la executanți la manageri, nu oprește filtrarea cognitivă sau psihologică a mesajului. În asemenea situații, se pot instala blocaje cu efecte asupra capacității de control și menținere a procesului de comunicare.

– Comunicarea orizontală are loc intre colegi sau divizii cu același atribuții ierarhice. Această comunicare ușurează coordonarea activității în atingerea obiectivelor comune, înlăturând intervenția managerilor superiori.

– Comunicarea diagonală se utilizează cand angajații nu pot comunica utilizând canalele mai sus menționate. Este un tip de communicare care se intâlnește mai ales în managementul prin proiecte. Aici se întâlnesc comunicări în diagonală- echipa proiectului și compartimentele celelalte ale structurii, cum ar fi cel economic, financiar, logistic, etc. Avantajul acestui tip de comunicare o reprezintă economisirea timpului, apropierea între cei care fac această comunicare și folosirea relațiilor informale la locul de muncă sporind aprecierea reciprocă. (Johns, Gary, 1998: 52).

După modul de transmitere, intâlnim comunicare scrisă, verbală, non-verbală.

– Comunicarea scrisă este utilizată pentru emiterea de note interne, rapoarte, decizii, scrisori. În organizațiile de astăzi, conform studiilor se întalneste fenomenul denumit „mitul hârtiei“. Astfel aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizație sunt adresate unei singure persoane, 10% merg catre două persoane și doar 6% sunt destinate mai multor persoane. Deși nu foarte agreată comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele acestei comunicări sunt: claritatea ideilor exprimate, acuratețea, aceste probleme tratate corect, pot deveni avantaje ale acestui tip de comunicare.

Avantajele comunicării scrise sunt:

– permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.

– asigură o diversitate ideilor;

– oferă un timp pentru gândire și construcție de argumente;

– se poate face fără întreruperi din exterior sau participanți la comunicare;

Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate:

– este o comunicare depersonalizată neexistând o relație directă între participanți;

– consumă timp fiind neceară mărirea numărului de posturi din organizație;

– costul ridicat,

– consum de hârtie care presupune o afectare ecologică, etc. (Berthad, Dominique, 1998: 149-151).

– Comunicarea verbală conform specialiștilor din domeniul comunicării organizaționale, frecvența utilizării comunicarii verbale este în cadrul organizațiilor, de 70% din comunicările interne. Aceasta comunicare are loc prin intermediul limbajului și este influențată, de opiniile, părerile indivizilor, valorile și reperele la care se face raportarea în timpul transmiterii sau recepției mesajelor.

Deficiențele comunicării verbale se fac simțite când se dorește transmiterea unui mesaj referitor la o situatie, iar receptarea este eronată, înțelegându-se că emițătorul face referiri de altă natură la situația respectivă. Asemenea confuzii sunt des întâlnite, situație în care comunicatorii ar trebui să conștientizeze faptul că mesajele nu sunt fotografii verbale ale unor întâmplări concrete, ci intotdeauna pe langă text sunt și nuanțele și muzica acestui text, care provoacă o serie de interpretări, sentimente și înțelesuri receptorului, care pot fi total diferite de ceea ce dorește emițătorul să transmită.

Comunicarea verbală solicită atat capacitățile de comunicare cât și pe cele de ascultare din partea unui manager, de exemplu. Practic studiile arată ca numai 28% din adulți ascultă ceea ce li se spune. Managerii, dacă și-ar mări capacitatea de ascultare în scopul efectuării sarcinilor, urmărind aceleași rezultate, timpul alocat acestor acțiuni ar putea scade cu până la 30%. (Pease, Allan, 1994: 69).

Avantajele comunicării verbale în relația manager-angajat:

• creeaza relații directe, concrete, chiar personalizate între manageri și subordonați, sporind stima de sine a angajatului și oferind impresia ca angajatul participă și face parte din procesele organizaționale.

• permite dozarea și adaptarea mesajului la potențialul de întelegere al angajaților, prin observarea reacțiilor participanților la dialog.

• au o viteză ridicată de emisie și recepție. Studiile arătând că pentru celelalte forme de comunicare, viteza este de 4-5 ori mai lentă.

• informarea poate fi mai nuanțată și persuasivă;

• permite viteza in acțiunile ce trebuiesc luate in funcție de situație.

• costurile mai reduse cu 50% decât în comunicarea scrisă.

Dezavantajele acestui tip de comunicare rezidă în faptul că: este nevoie de prezența simultană a interlocutorilor, transmiterea prin treptele ierarhice este destul de dificilă, cu mari filtre ale informației și deci pierderi de conținut informațional. (Candea, Rodica, 1996: 88).

Comunicarea non-verbală este un instrument important și eficient care, ușurează transmisia și decriptarea mesajelor. Acest tip de comunicare este în concurentă stransă cu comunicarea verbală permițând transmiterea unor mesaje( altele decat cele continute de textul vorbirii), chiar în timpul discuției.

Gesturile, mimica, poziția corpului reprezintă stimuli ce pot fi folosiți cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Transmiterea mesajelor non-verbale se poate realiza utilizand:

– expresia feței. Expresia feței este o fereastră deschisă transmiterii de mesaje și simboluri care, decodificate corect, pot îmbogăți înțelegerea mesajelor transmise pe cale orală de către un individ. Actualmente, oamenii, au învățat să își controleze mimica și să își ascundă trăirile deoarece expresia facială, este un subiect des dezbătut în societatea noastră și i s-a facut o puternică promovare. Din aceasta cauză, expresia feței poate de cele mai multe ori, să transmită interlocutorului informații false despre sentimentele și gândurile celui care se află în fața noastră. Deși cu toții am învațat să ne ascundem și să afișăm în diverse situații, diferite mimici și expresii conjuncturale, puțina atenție la detaliile faciale, ne pot dezvalui informații de mare valoare. În majoritatea cazurilor, expresiile feței pot fi controlate. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului, astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor și al sprâncenelor. (Popescu, Dan, 1999: 172).

Contactul ochilor. Ochii sunt organul prin care, oamenii supraveghează cursul unei comunicări scopul fiind acela de a se adapta reacțiilor interlocutorului. Mișcările oculare, timpul și intensitatea privirii sunt corelate cu ritmul și fluența vorbirii.

În timpul comunicării verbale, mișcarea ochilor, sprâncenelor și pleoapelor pot transmite multe informatii non-verbale. De exemplu mișcarea laterală a ochilor, privirile pierdute fac dovada unei sinceritați îndoielnice sau a unor sentimente dezaprobatoare. Mișcarea rapidă a ploapelor arată o stare de neliniste. Ridicarea sprâncenei este semn de neîncredere.

Gestica și pozițiile capului:

• frângerea degetelor – neliniștea si nerăbdare;

• frecarea nasului cu degetul– denotă ostilitatea,

• clătinarea capului și un zâmbet – interesul, aprobarea, bunăvoința, răbdarea,;

• brațele împletite la piept- înseamnă neîncrederea, nevoia de securitate,

• mâinile împreunate sub bărbie- superioritate, aroganță; (Șoitu, Laurențiu, 1997: 194).

După modul de desfășurare, adresarea poate fi: directă, indirectă, unilaterală directă și indirectă.

– Comunicarea reciprocă indirectă sau mai este numită comunicare față în față este considerată ca fiind cel mai propice mod în construcția relației de lucru. Bidimensională (implică auzul și văzul), aceasta oferă posibilitatea emițătorului sa cuantifice imediat modul în care s-a receptat mesajul. Dacă receptorul dă semne că mesajul nu a fost înțeles, acesta poate fi repetat, restructurat, iar conduita adaptată. Este un tipar de comunicare folosit îndeosebi în cazurile cand avem de a face cu probleme deosebite.

Comunicarea față în față reprezintă o comunicare precisă, eficientă dar si rapidă cu ajutorul careia se pot construi relații stabile, solide și de încredere. Pe langă feed-back-ul rapid în acest mod de comunicare avem și o completare suplimentară din partea comunicării non-verbale. Expresiile și gesturile sunt imediat văzute și analizate iar clarificarea acestor gesturi se poate face numaidecât. (Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., 2000: 208).

– Comunicarea reciprocă indirectă este realizata prin mijloacele tehnologice actuale precum, telefon, radio, internet și prin televiziunea interactivă. Deși rapidă, acest tip de comunicare este lipsită de suportul mesajelor non-verbale. Lipsa acestora și încă alte câteva probleme limitează folosirea ei și o orientează doar spre anumite categorii de mesaje.

– Comunicarea unilaterală directă se foloseste pentru lansarea de ordine, mesaje care nu au nevoie de un raspuns urgent sau nu au nevoie deloc de raspuns.

– Comunicarea unilaterală indirectă are loc prin utilizarea scrisorilor, filmelor, discursurilor. Astazi cand comunicațiile electronice, au cuprins toate domeniile sociale si cunosc o dezvoltare explozivă, bătrâna scrisoare tinde să fie considerată și utilizată drept gest de eleganță și curtoazie. (Laver, John, 1975: 215-238).

d) După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală și informală.

–formală cuprinde totatlitatea mesajelor descendente și ascendente, aflate in circuitul organizatiei, prin canalele de comunicare organizatorice.

–informală aici avem zvonurile și bârfa. Aceasta formă este cauzată de volumul mic de informații sau de trunchierea informațiilor. Comunicarea informală doreste să elimine nesiguranța, curiozitatea si anxietatea angajatilor. (McQuail, D. și S. Windhal, 2001: 43).

Comunicarea managerială, șef-subordonat

Comunicarea este prezentă atât în mediul organizației cât și în exteriorul acesteia, deoarece indivizii, angajații nu pot conviețuii fără comunicare. Astfel angajatul comunică atât cu colegii, departamentele, șefii din organizația din care face parte dar și în exterior, acesta comunică cu alți indivizi, alte firme.

Managerii poziționați pe diferite niveluri în organigrama organizației, comunică între ei, cu subordonații, cu partenerii comunicarea fiind instrumentul de care dispune un manager și care îi este extrem de util pentru a motiva și influența comportamentele celor cu care vine în contact.

Doar comunicând cu subordonații săi la un nivel cât mai aproape de emoțional, managerul poate să își înțeleagă angajații, personalitatea acestora, nevoile și năzuințele lor caracteristice sistemului personal de valori. (Buzărnescu Ștefan, 1995: 37).

Ca orice manifestare umană, comunicarea poartă un bagaj al trecutului personal al individului și al unei experiențe dobândite în timp.

Performanța comunicării managerului și relația acestuia cu proprii angajați sunt strâns legate, iar această legătură determina modul în care se vor implica angajații în atingerea obiectivelor organizaționale. În funcție de buna funcționare a acestei relații, angajatul este depune un anumit efort.

Aspectele comunicării, în totalitatea lor sunt extrapolate de receptivitatea față de interlocutor, manifestându-se prin empatia față de cei din jur, prin capacitatea de adaptare a mesajelor având în vedere mereu impactul sentimental, al gândirii și comportamentului interlocutorului. (Byars, L.L., 1992: 157).

Formele modului în care organizația comunică:

Comunicarea în funcție de auditoriu. Aici se face referire la comunicarea externă (în afară organizației) și comunicarea internă. Componenta externă este acea comunicare a

organizației care constă în creionarea imaginii publice a firmei prin informări publice și este realizat de departamentul de relații publice.

Informarea publică înseamnă diseminarea informațiilor despre organizație, în vreme ce relațiile publice sunt totalitatea interacțiunilor organizaționale, manageriale cu partenerii săi: clienți, angajați, mediu socio-cultural, departamente guvernamentale și nonguvernamentale și au ca obiectiv îmbunătățirea imaginii organizației ca element socio-economic.

Comunicarea internă face referire la totalitatea comunicărilor care au loc în spațiul firmei și se manifestă interpersonal, la nivel de grup și interdepartamental.

Prin comunicarea internă se realizează îndrumarea angajaților, organizarea acestora, coordonarea. Prin comunicare internă angajatul află ce are de făcut și mai ales cum să facă respectivul lucru. Comunicarea internă este liantul care generează unitatea organizației. (Edgar F. Borgatta and Rhonda J. V. Montgomery, 2000: 91).

Comunicarea în funcție de scop și de conținut. În funcție de scopul și conținutul, transmisiei de informații descoperim următoarele categorii de comunicare organizațională:

• comunicarea comercială și de imagine

• comunicarea managerială.

• comunicarea financiară

Comunicarea organizațională este un proces puternic distorsionat, distorsiuni care au influenta directă asupra performanțelor. Aceste distorsiuni apar îndeosebi datorită presiunii timpului, mediilor efectului pe care îl au aceste cerințe asupra caracteristicilor emoționale ale angajaților.

În această categorie, nu trebuie uitată și tensiunea determinată de stilul de comunicare managerial. Deși scopul general al organizației și îndeplinirea acestuia ar trebui să unească angajații, comunicarea defectuoasă poate face contrariul. Insatisfacția emoțiilor negative transmise prin reproșurile managerului sau tonului ridicat și amenințărilor, generează presiune suplimentară și un efort psihic foarte mare. Performanța angajaților poate fi sporită dacă se reduce efortul psihic. În acest caz principalul factor liniștitor pentru psihicul angajaților, îl constituie relațiile dintre manageri și subordonați. Climatul generat de aceste relații pot determina cu mare succes reducerea stresului. (John A. Wagner III, John R. Hollenbeck, 2009: 305-306).

Dacă la nivel organizațional, nevoile de ordin superior, (prietenie, sociabilitate, valorificare, autodezvoltare) nu sunt satisfăcute, nevoile primare capătă nivele mai acute. Managerul care dispune de o inteligență emoțională este atent și acționează în sensul sprijinirii satisfacerii nevoilor reciproc. Cu cât această acțiune managerială are loc mai pregnant mai transparent, cu atât, discrepanța este mai mică și eficacitatea managerului crește.

Scopul comunicării manageriale este desfășurarea în condiții optime a funcțiunilor manageriale și se afla în strânsă legătură cu cultura managerială, care este o componentă a culturii din cadrul organizației respective.

Specific comunicării manageriale este faptul că această comunicare urmărește scopuri și obiective specifice prestabilite care se mulează conform strcturii organizaționale, purtând simbolurile culturii organizaționale. (Voicu, Monica, 1998: 119).

Comunicarea managerului are drept scop nu doar un interes personal, pentru a se socializa, ci comunicarea managerială urmărește îndeosebi stabilirea relaționării cu angajații și partenerii cu care managerul vine în contact, pentru a face integrarea lui și a celorlalți în echipa de lucru, asigurând coeziunea organizației și pentru a crea condiții de muncă adecvate dezvoltării subordonaților. Toate acestea ducând la un numitor comun și anume, creșterea performanței angajaților și sporirea productivității organizației.

Pentru realizarea comunicării manageriale pozitive, managerul trebuie să se cunoască pe el însuși ca individ, să își poată folosi emoțiile în mod creativ și mai ales să fie capabil de a empatiza cu interlocutorul său.

Mimica și gesturile care transpun în exterior sentimentele sale, determina un impact puternic asupra subordonaților. Exemplul personal, dorința de autodepășire, entuziasmul sunt trăsături care pot fi activate de comunicarea managerului. Managerii care au o comunicare empatică și stabilesc o apropiere față de subordonații lor, atrag alături de ei subordonați talentați. Munca poate fi extrem de neplăcută sub conducerea unui manager transmițător de emoții negative. Emoțiile negative (teamă, anxietatea, nesiguranță), nu doar că transforma munca într-un proces neproductiv, dar, afectează abilitățile sociale ale grupului, reduce sensibilitatea emoțională, capacitatea de a empatiza. (Zimbardo, Philip, 1981: 142).

Cauzele comunicării defectuoase

Certurile, conflictele au drept punct de pornire o problemă de comunicare. Deci, avem nevoie de o înțelegere profundă a comunicării și utilizării acesteia. Comunicarea este iscusința indivizilor de a preschimba vorbele fără înțeles, în ziceri vorbite sau notate, prin care ei sunt în stare să aducă la cunoștință nevoile, ideile și gândurile personale. Avem nevoie să comunicăm pentru că:

a) suntem ființe sociale;

b) trăim la comun împărțind o lume împreună cu miliarde alți indivizi;

c) avem nevoie de interacțiunea cu ceilalți pentru a ne asigura nevoia de siguranță, confortul, etc;

d) dialogul reprezintă un element important în maturizarea noastră ca indivizi socio-culturali;

e) avem nevoie de sprijinul celorlalți pentru a ne îndeplini scopurile și obiectivele. (Olivesi, S., 2002: 97).

Comunicăm pentru că:

1. ne cunoaștem;

2. ne împărtășim emoțiile unii altora;

3. schimbăm informații;

4. convingem pe alții să înțeleagă punctul nostru de vedere;

5. construim relații.

Ineficiența comunicării poate duce la singurătate, situații conflictuale, probleme familiale, insatisfacții profesionale, stres, etc. (Searle, J.R., 1979: 136).

Îmbunătățirea comunicării

Specialiștii în urma studiilor, au ajuns la următoarele concluzii:

• comunicarea este un proces care se poate îmbunătății prin învățare.

• fiecare individ se poate schimba și inevitabil se va schimba. Legea schimbării decretează că: nimic nu este perpetuu și totul se schimbă; schimbarea nu este întotdeauna în aceeași direcție, aceasta putând fi atât în bine cât și în rău. Oamenii care percep și înțeleg demersurile comunicării pot controla mai bine schimbările și înregistrează mai puține eșecuri.

Obstacolele comunicării eficiente pot fi:

a) de ordin psihologic;

b) comportamentele Emițătorului;

c) comportamentele Receptorului; (Spender, Dale, 1980: 184).

Cum să depășim obstacolele din calea comunicării eficiente:

a) ascultând;

b) citind, interpretând limbajul corporal;

c) vorbind.

Obstacolele comunicării eficiente sunt provenite din modul nostru de gândire. Percepțiile noastre construiesc o realitate personală, individuală, modul în care interpretăm realitatea poate duce la deformații și conflicte în relațiile interpersonale. Etapele formării percepțiilor:

Colectăm informații, pe care le așezăm în categorii și în final cream propria noastră realitate unde suntem stăpâniți de stereotipuri și prejudecăți care ne definesc percepțiile asupra relațiilor.

Colectăm doar o mică parte din informațiile realității și o facem într-un mod selectiv alegând doar ce ne dorim sau ne interesează, informațiile selectate având rol în susținerea presupunerilor noastre inițiale evitând pe cele care le contrazic. Și nu în ultimul rând colectăm informațiile într-o anumită ordine.

Categorisirea informațiilor este un fapt foarte folositor, fiind felul nostru de a ordona realitatea din jurul nostru pentru a ne fi mai ușor să accesăm informațiile de care avem nevoie la un moment dat. Dar deși aceasta categorisire are o parte bună, trebuie menționată și partea sa rea. Aranjarea pe categorii creează anumite stereotipuri. „Bărbații cu pielea închisă la culoare sunt violenți”. Diferențele între percepțiile fiecărui individ poate duce la conflicte. (Tannen, Deborah, 1984: 97-98).

Stereotipul este ca o ștampilă, un șablon care se multiplică și se aplică fiecărui caracter asemănător întâlnit în jur. Stereotipurile au rol în simplificarea realității complexe din jurul nostru și crearea de răspunsuri automate din partea creierului. În relațiile sociale, stereotipurile ne ajută în clasificarea indivizilor și anticiparea comportamentului și planificarea reacțiilor.

Periculozitatea creării stereotipurilor rezidă în apariția prejudecăților și opinii negative despre ceilalți. Oamenii au în general stereotipuri despre vârsta, rasă, sex, religie, etc. Prejudecățile îndeosebi devin obstacole de amploare în procesul de comunicare și devin adeseori cauze ale acțiunilor negative.

Caracteristicile stereotipurilor:

a) Sunt mult mai simple decât realitatea;

b) Se obțin mai degrabă de la „mediatori culturali”, decât prin proprie experiență;

c) Sunt false prin însăși natura lor;

d) Atunci când sunt dobândite în copilărie sunt foarte greu de schimbat și rămân cu încăpățânare în mintea noastră, colorând percepțiile și comportamentele noastre. (Myers, David, G., 1990: 193).

Comportamentul emițătorului și al receptorului sunt cei doi poli ai influenței comunicaționale. Adesea, cei care conversează nu reușesc să își aleagă cuvintele potrivite pentru a transmite corect ceea ce doresc. Se remarca faptul că, un cuvânt poate avea semnificații diferite pentru persoane diferite. Acest lucru ține de cultură și experiența fiecărui individ.

Dacă unul dintre cei doi participanți la dialog reușește să decodifice înțelesul cuvintelor pentru partenerul său de dialog, acesta poate să dețină o armă importantă care să îl conducă spre obținerea avantajelor urmărite. Astfel comunicarea poate fi un element fundamental în obținerea obiectivelor propuse folosind o simplă conversație pe care o înțelegem în amănunt și asupra căreia se fac cercetări în prealabil. (Moscovici, Serge, 1998: 168).

La un moment dat, în funcție de conjunctura în care ne aflam putem hotărî să ne codificăm mesajele din motive de securitate. O comunicare defectuoasă se datorează în primul rând obiceiului de a face presupuneri. Dacă auzim și vedem atât cuvintele și faptele unui individ, niciodată nu vom putea ști cu certitudine ce se ascunde în spatele acestora. Ca emițător, dacă se vrea ascunderea intențiilor și manipularea dialogului, atunci aceste sentimente și gânduri din spatele cuvintelor trebuiesc ascunse cu foarte mare abilitate.

Comportamentul receptorului

Mesajul transmis este receptat printr-o serie de filtre:

a) aceste filtre distorsionează ceea ce auzim;

b) filtrele de atenție împiedica aglomerarea de sunete și informații care vine peste receptor și l-ar putea copleși;

c) filtre emoționale care blochează sau ne distorsionează înțelegerea realității;

d) avem propriile noastre așteptări, care ne deformează comportamentul.

Fiecare dintre aceste filtre pot fi utilizate de către receptor pentru a da anumite feedback-uri care să ducă la derutarea conlocutorului sau. Cu toate acestea pentru a utiliza filtrele în scop manipulator este nevoie de o studiere atentă a domeniului comunicațional și crearea unei strategii de comunicare înainte că dialogul să ia startul. De asemenea și reversul medaliei este valabil.

Când emițătorul vorbește, mulți receptori sunt neatenți. În această situație, observată la timp de către emițător, apare momentul favorabil în care receptorul este vulnerabil și poate fi cu ușurință manipulat. (Spencer-Oatey, H., 2000: 251).

Știința comunicării a evidențiat trei importante forme ale intervenției în situații de conflict comunicațional: negocierea, arbitrarea și medierea.

Negocierea este un proces de comunicare al cărei scop este ajungerea la o înțelegere. Cele două părți aflate în conflict, acționează de comun acord pentru a diminua diferențele care au produs conflictul. Negocierea înseamnă în fapt ca fiecare parte implicată să fie gata de un compromis, să lase o parte din cerințe, pentru a se ajunge la un numitor comun. Dacă negocierea nu dă rezultate se trece la mediere.

Medierea este formă de intervenție la care participa o terță parte, care obligatoriu trebuie să fie obiectivă față de conflictul aflat în discuție și să facă promovarea reconcilierii sau explicarea beneficiilor acesteia, pentru a fi înțelese corect de ambele părți. Este de fapt negocierea compromisului între diferențele ireconciliabile, din perspectiva combatanților, în ce privește punctele de vedere, atitudini ostile sau nevoi.

Arbitrajul este metoda folosită în cazul în care nici medierea nu are rezultatele dorite. Arbitrajul consta în definirea problematicii aflate în discuție. Arbitrul joacă rolul de judecător și este investit cu putere de decizie. (Fowler, Alan, 1990: 170-172).

Comunicarea în situații dificile

Conflictul contrar percepției populare, poate fi atât negativ cât și pozitiv pentru o organizație, grup. Conflictul pozitiv poate determina o testare a ideilor, stimulează apariția alternativelor referitoare la o situație sau decizie și deciziile pripite, duce la aprofundarea înțelegerii problemelor, stimulează interesul, sporește implicarea angajaților, stimulează interacțiunea.

    Sursele de conflict din cadrul organizației nu pot fi eradicate dar managerul are obligația de a identifica sursele de conflict, să înțeleagă natura lor și apoi analizând în corelație cu obiectivele și politicile organizației din care face parte, să acționeze pentru reducerea efectelor negative și să le potențeze pe cele pozitive, dacă este cazul. (Bell, Arthur H., 2007: 144).

Legătura strânsă între comunicare și conflict este dat de faptul că însăși comunicarea poate determina conflicte fiind un factor al acestor conflicte dar în același timp, tot comunicarea poate rezolva conflictele.

Doar prin comunicare părțile combatante pot identifica soluții care să fie obiective și să țină cont de ambele părți aflate în conflict. Diferențele sistemelor de valori ale celor care poartă conflictul, determina diferențe de percepții, acestea devenind sursa de conflict. Apelarea la comunicarea pozitivă, ascultare, empatie, pot duce la stabilirea unei baze comune și la descoperirea unor valori comune.

   Sursele conflictului la nivel de grup, organizație :

– alcătuirea structurii organizaționale, divizată în subunități și în ultimul rând, modalitatea executării și grupării activităților;

– evaluarea performanțelor;

– competiția pentru resurse limitate, putere și influența;

– conflictele de rol, nepotrivirea percepțiilor individuale despre rolurile fiecăruia la locul de muncă și nevoile sau dorințele personale; (Bargiela-Chiappini, F. și Harris S. J., 1997: 270).

Dinamica conflictului spune că un conflict evoluează, trecând prin 5 etape care se întrepătrund:

apariția sursei conflictului și distingerea conflictului în așteptare;

etapa conflictului perceput, când indivizii sesizează că ceva nu este în ordine. Această percepție se face în diferite moduri în funcție de individ.

exteriorizarea unor semnale obișnuite stărilor de conflict. Astfel conflictul devine simțit;

apariția acțiunilor deschise menite să rezolve cumva conflictul. Aici avem etapa conflictului manifest.

conflictul manifest generează consecințe și deci se întreprind anumite acțiuni (șeful nu dorește să particip la luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora).

    Conflictul simțit poate fi comparat cu un conflict "personalizat", având din perspectiva individului, caracteristici care aduc atingere la persoană și are ca manifestări comunicarea defensivă sau agresivă. Informația din jurul subiectului conflictului, tinde să fie distorsionată apărând bârfă și zvonul. Se trece printr-o perioadă cu moral scăzut. Discuțiile în grup, ședințele pot avea rol important de supapă de siguranță.

Conflictul manifest este un conflict observabil, nu mai este ceva subliminal ci în văzul tuturor, alimentat de percepții și sentimente înăbușite, putând lua forme de "luptă" de unde va rezulta un învingător și un învins, sau poate constitui o încercare de a găsi obiective comune. (Carletta, J., S. Garrod, și H. Fraser-Krauss, 1998: 531-559).

Capitolul 2: Motivarea angajaților în cadrul organizației

Motivația. Delimitări conceptuale

În managementul modern, pregătirea subordonaților înseamnă a lua în considerare psihologia, trăsăturile și aspirațiile angajaților, asigurându-se motivarea și integrarea lor afectivă în activitatea desfășurată.

Astăzi, în întreprinderi, motivarea este un concept des utilizat. Amestecul de elemente ale conceptului motivatie face dificilă o abordare simplă, universal acceptată. Nu s-a putut încă să se găsească un răspuns mulțumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Faptul că orice cercetător este nevoit sa recurgă la presupuneri în ce privește motivele comportamentale pe care le-a observat poate fi considerat marele minus sau dificultatea acestei cercetări. Asadar, în orice raționament despre motive și motivare a acțiunii, va exista elementul subiectivitate, inerent. (Armstrong Michael, 1996: 464-465).

Putem, totuși, să reținem următoarea definiție:

„Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse).

Cunoștințele managerilor în domeniul teoriilor motivaționale sunt necesare pentru înțelegerea comportamentului uman la locul de muncă. Există mai multe forme de descriere a motivației, dacă ținem cont de funcțiile și de obiectul la care ne raportăm.

Conform autoarei, Mihaela Vlasceanu, motivația are mai multe dimensiuni și anume: „Motivația extrinsecă este determinată de exterior din mediul individului sau natura activității lui.

Motivația intrinsecă este determinată, de elemente interne sau de obiectivul motivației.

Motivația afectivă în organizație apare sub aspectul acceptării de către individ a unor sarcini și posturi, din dorința de a fi lăudat și a câștiga un capital de imagine în fata organizației. De asemenea prin intermediul acesteia angajatul capătă anumite referințe.”

Motivația cognitivă se referă la nevoia de cunoaștere, evidențiată prin interesul arătat față de nou și inedit, de curiozitatea individului. (Vlasceanu Mihaela, 2003: 236-250).

Relațiile din firmă, suspiciunea cu care este privită schimbarea în organizațiile tinere, face ca proaspeții angajați să fie evaluați prin prisma angajaților cu experiență.

Modul de rezolvare al problemelor poate constitui un factor de mulțumire a angajatului.

O idee impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistentă decât cea în care a existat o consultare prealabilă. Implicarea angajaților în luarea deciziilor poate fi factor motivator.

Stilul de conducere contribuie la rândul său la motivația angajatului.

Motivația este definită adesea ca sumă a forțelor, energiilor interne și externe care determină, conduc și susțin comportamentul uman în atingerea unui scop. Apar astfel 3 direcții importante ale motivației: „Cum anume se energizează comportamentul individual (conținutul motivației); Care este ținta energiei respective (orientarea comportamentului spre un scop); Menținerea acestui comportament pe termen lung (care semnifica menținerea, motivarea și determinarea unui anumit comportament dorit de organizație).” (Armstrong Michael, 1996: 357-359).

Așa cum spunea Steers (1996), fiecare din aceste trei componente reprezintă un important factor în înțelegerea comportamentului în muncă. „Astfel deosebim o serie de forțe interne care pot împiedica motivarea angajatului și altă serie de forțe externe care îl pot motiva pe angajat. În al doilea rând, conceptul de motivație include în el orientarea spre scop a individului. În al treilea rând, arată că motivația conține acele forțe interne sau externe, care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creșterea sau slăbirea intensității ei, la păstrarea sau schimbarea direcției acțiunii individului.” (Steers R., Porter L., Bigley G., 1996: 8.).

Motivația nu are o rețetă universal valabilă. Motivarea poate fi văzută mai degrabă ca o continuă schimbare, dinamică și mai greu poate fi asimilată unui rezultat.

În prezentarea paradigmei rațional economice, în care oamenii sunt văzuți ca indivizi al căror scop este de a-și maximiza eficiența pe de o parte lucrurile pot fi privite strict sub aspect economic, aspect care explică dorința de performanță, de eficiență în cadrul unei organizații. În altă ordine de idei, cercetările au arătat că banii nu sunt singurul motiv pentru care oamenii (cu precădere cei al căror profil îl încadrăm în tipologia omului rațional) rămân la un anume loc de muncă o perioadă îndelungată. Pe parcursul lucrării voi evidenția factorii ai căror importanță s-a dovedit a fi crucială în păstrarea unui climat organizațional pozitiv. Teoria managementului științific concepută de către Friederich Taylor este prima teorie formată la începutul secolului trecut care a oferit o viziune mai amplă a problematicii resursei umane și a factorilor ce determină satisfacția individuală la locul de muncă, fiind bazată pe studii efectuate tocmai în scopul obținerii unei idei asupra individului și rolul acestuia în organizații. Din această perspectivă, a raționalizării, eșecul unei organizații nu poate fi înțeles decât ca eșecul membrilor acesteia de a trece prin filtrul rațiunii deciziile luate. O percepție negativă asupra potențialului propriu, a lipsei raționalității, poate duce la auto împlinirea profeției. În general, o organizație cu o conducere considerată slabă și cu o etalare a disfuncționalităților acesteia va ajunge la eșec datorită faptului că, toți membrii organizației respective vor urma modelul acestora.

Asumpția de bază a paradigmei omului social este aceea că, oamenii sunt motivați în cea mai mare măsură de nevoile lor sociale. Oamenii tind să obțină satisfacții prin clădirea unor relații durabile la locul de muncă pentru formarea unei identități prin intermediul acestora. În acest mod, tactica motivațională folosită este transferată de la manager către subordonat, individul fiind capabil să păstreze o perspectivă pozitivă asupra condiției sale (în cadrul companiei) doar cu angajarea într-un anume tip de relații cu ceilalți membrii ai grupului în care acesta activează. Nevoia de formare a unor relații cu ceilalți membrii ai organizației este considerată la fel de importantă ca și stabilirea unei ierarhii, din punct de vedere al climatului organizațional. Paradigma omului social rămâne totuși ambiguă având în vedere faptul că, ne raportăm în permanență la un tip de organizație ce necesită existența unui sistem rațional, structurat, sistemic al cărei aspecte nu coincid cu cele ale individului decât în teorie și doar cu scopul menținerii unui nivel crescător continuu al organizației.

Teorii motivaționale

Gândirea managerială din timpul fondatorului managementului științific, F.W.Taylor postula că, în general, muncitorii sunt leneși și că pot fi motivați doar prin bani. Elton Mayo, Abraham Maslow și Mary Parker Follett, cunoscuți ca teoreticieni ai relațiilor umane, au spus că mai există și alte nevoi în afară de bani, care produc motivarea angajaților. În această ordine de idei au spus că, oamenii lucrează mai bine când le sunt recunoscute meritele la locul de muncă și sunt recunoscuți ca indivizi. (Steers R., 1991: 123.).

Contemporaneitatea vede motivația în termeni mai complecși, postulând că există o multitudine de factori care influențează comportamentul de muncă. Acești ar fi: sistemul de stimulente, stilul de conducere, percepția asupra mediului de lucru, nevoile și valorile angajaților, influențele sociale.

Teoriile motivaționale pot fi categorisite, după cum spune Verboncu (2005), în funcție de mai multe aspecte:

Teoriile de conținut caută factorii care determină sau produc comportamentul motivat. Acestea iau în analiza un set de nevoi uneori mai numeros alteori mai puțin numeros care condiționează comportamentul.

Teoriile de proces înseamnă direcțiile de comportament.

Acestea caută modele de interacțiune a diferite variabile care determină comportamentul.

Teoria factorilor duali

Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg și prezentată în lucrarea ″Work and the Nature of Man″, în 1966. Herzberg identifica 2 nevoie care apar în natura omului:

– Îndepărtarea durerii instinctual;

– Aspirația psihologică de dezvoltare.

Herzberg și-a demonstrat teoria folosind o anchetă pe 200 de ingineri și economiști, concluzionând ca:

1. Factorii de satisfacție în muncă sunt:

– Realizările/împlinirile, Munca propriu-zisă, Recunoașterea, Avansarea

2. Factorii care nu influențează puternic satisfacția în muncă sunt:

– Politica și administrația întreprinderii, Supravegherea, Relațiile interpersonale, Salarizarea/recompensarea, Condițiile de muncă.

Herzberg considera că dacă mediul de muncă dispune de o dezvoltată cantitate și calitate a factorilor numiți de igienă, aceasta va determina mulțumirea angajaților, dar mai puțin satisfacția lor. Absența acestora însă, poate atrage nemulțumirea indivizilor. (Zorlentan, 1996: 268).

Teoria lui Herzberg (intitulată teoria celor doi factori) include în rândul factorilor igienici: salariul, statutul deținut, securitatea postului, condițiile de lucru, nivelul și calitatea controlului, politica și procedurile companiei și relațiile interpersonale. Autorul consideră că acești factori nu conduc la motivare propriuzisă, dar au rol în suport pentru a evita apariția insatisfacției. La rândul lor, factorii de dezvoltare, care conduc la motivare și satisfacție, sunt: natura muncii în sine, realizările, recunoașterea, responsabilitatea, dezvoltarea personală și avansarea. Specialistului în resurse umane îi revine sarcina de a consilia managementul firmei în a asigura pe de o parte condițiile îndeplinirii factorilor igienici și a stimula, pe de altă parte, factorii de dezvoltare/motivare (mai ales că unele conduceri ale unor companii au tendința de a considera suficienți pentru motivare factorii igienici). În funcție de condițiile practice existente în organizațiile în care lucrează, specialiștii în resurse umane pot să adreseze întrebări asemănătoare cu cele formulate de către Herzberg pentru a obține un rezultat concret și adaptat situației date. (Burduș Eugen, Caprarescu Georgeta, 1999, p. 480-505).

Perspectiva teoriilor X și Y:

Douglas McGregor a clasificat abordările asupra managementului în Teoria X și Teoria Y. Conform lui McGregor, funcționare organizației este bazată pe anumite aspecte ce țin de motivație, inițiativă și modalitate de desfășurare activităților.

Teoria X – se referă la faptul că, majoritatea oamenilor nu găsesc nici o plăcere în activitatea desfășurată la locul de muncă, nu sunt ambițioși, neavând inițiativă sau idei cu privire la modul de desfășurare al sarcinilor. Manageri care acceptă teoria X ca fiind validă folosesc drept factori motivatori bonusurile salariale, și recurg la amenințări de diferite grade când sarcinile nu sunt îndeplinite. Acest tip de manageri, ce susțin teoria X concep grupul ca o entitate ce necesită supraveghere permanentă, deoarece ideea de bază promovată de către această teorie este că, angajații muncesc doar în timpul în care sunt supravegheați, și în cazul în care activitățile lor se desfășpara după un plan stabilit în prealabil de către persoana aflată pe postul de conducere al acestora (Fournies,F. p 32).

Organizațiile care asimilează teoria X își formează o structură organizațională cu un management solid, la fiecare nivel al companiei, acesta fiind segmentul cel mai solicitat al organizației.

Teoria Y – propune, în mod evident, contrariul teoriei X. Oamenii sunt considerați a atinge capacitate maximă în rezolvarea sarcinilor dacă sunt motivați corespunzător de către manager. Teoria Y se referă la capacitatea angajatului de a efectua orice activitate care se potrivește postului ocupat într-un timp cât mai scurt și într-.o manieră cât mai bună dacă anumite condiții precum existența unui mediu plăcut sau relaționarea pozitivă cu colegii de echipă este pozitivă pentru acesta. Astfel, responsabilitatea este împinsă în josul liniei ierarhice, subordonații având privilegiul de a lua singuri decizii, managerul având doar un rol de consultant în discuțiile cu aceștia, și de mediator în posibilele conflicte ce pot sa apară. Potrivit specialistului american Douglas Mc. Gregor, managerii au două abordări în ce privește personalul subordonat și măsurile de conducere care trebuiesc folosite asupra acestora, formulate sub forma teoriilor “X” și “Y”.

Postulatele acestora sunt:

(Sursa: Nicolescu I., Verboncu O. – Management- Editura Economică, București, 1997, p.477)

Managementul organizației trebuie să asigure mediul de lucru care trebuie să ducă la satisfacerea unor scopuri personale ale angajaților prin folosirea efortului angajaților pentru satisfacerea obiectivelor organizaționale.

McGregor se declara mai apropiat de teoria Y pe care o considera cea mai eficientă, chiar dacă majoritatea managerilor sunt adepții teoriei X, conform accepțiunii aceluiași autor.

Cu toate acestea motivația angajaților este un domeniu animat de o serie mult prea variată de factori, în această lumină motivația indivizilor fiind destul de greu de stabilit și cu atât mai puțin de intuit. (Nicolescu I., Verboncu O., 1997: 460-480).

Teoria lui Clayton Alderfer încearcă să explice motivația cu ajutorul a trei tipuri de necesități: nevoile de existență (similare cu cele fiziologice și cu cele de securitate la Maslow); nevoile relaționale (se direcționează spre comunicarea cu ceilalți, spre interacțiune și schimbul de sentimente – fiind similare nevoilor de apartenență și celor de stimă din ierarhia lui Maslow) și nevoile de dezvoltare/creștere (similare nevoilor de auto împlinire la Maslow aceste nevoi sunt focalizate pe utilizarea maximală a potențialului individului, dezvoltarea creativă a unor noi abilități și deprinderi, pe autorealizare). Chiar dacă, la o primă vedere această teorie poate fi considerată o rezumare a dezvoltării operate de către Maslow, Alderfer aduce o contibuție importantă în sprijinul imaginării unui instrument de lucru pentru specialistul în resurse umane: teoria acestuia din urmă (ERG cum a mai fost numită) nu presupune că pentru a îndeplini o necesitate de ordin superior trebuie în mod obligatoriu să îndeplinim o necesitate de ordin inferior. Astfel, conform lui Alderfer putem vorbi despre un al doilea proces motivator, pe lângă cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi, procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. (Petelean, Adrian (ed.) 1998, p.102).

Managementul în organizații

În rândurile următoare, ne vom ocupa de definirea conceptului de management, ca și funcție superioară la nivel organizațional. Prin urmare, ce este manangementul? Răspunsurile uzuale conțin cuvinte precum profit, planificare, rezultate sau achiziții. Lawrence Appley, președintele American Management Association a regizat o serie de filme ce aveau ca scop întelegerea aprofundată a conceptului de management. Appley a spus „când faci lucrurile tu însuți ești un tehnician, când ajungi la un rezultat prin ceilalți ești un manager”.( Fournies, F. p 3.)

Organizațiile, indiferent de natura lor, necesită un management ferm. Deseori, cuvintele management și conducere sunt considerate ca fiind sinonime. Poate fi o generalizare excesivă când spunem că cel mai adesea managerii se ocupă de sarcini și conducătorii de oameni(Clegg, B. Birch, P p. 10). Conducătorii nu au ca sarcină executivă managementul, ei folosesc tactici informale de sprijin, motivare(care poate fi de tip intrinsec respectiv extrinsec), cu ajutorul cărora atingerea sarcinii este facilitată. Pe scurt, un conducător bun nu este obligatoriu să ocupe o funcție de conducere, (tipul de leadership informal), dar un manager are în mod evident nevoie de calitățile unui conducător.. Practic, vorbim despre o manieră de abordare oficială., formală când facem referire la management. Conducerea nu definește conceptul de management, dar este o caracteristică necesară oricărui post de profil.

La fel ca și conducerea, nici leadershipul nu este un sinonim pentru termenul de management- „este un rang înalt al capabilității”(Byars, L.L.,1992 p 164).

În 1973, Ferdinand Fournies a condus un studiu asupra performanței manageriale. Eșantionul folosit a fost compus din 35 de companii din Statele Unite, cea mai mică având un personal format din 100 de oameni, iar cea mai mare 265.000 de oameni. Organizațiile folosite erau de tip economic, fiind orientate spre obținerea profitului. Scopul cercetării a fost de a vedea care sunt elementele folosite de către fiecare companie în evaluarea managementului intern, și care sunt elementele care coincid în toate companiile cuprinse în studiu. Surprinzător, nici un factor de evaluare al performanței manageriale nu a fost regăsit în testele interne ale fiecărei companii. Itemul cu cea mai mare frecvență a fost reprezentat de către rezultatele obținute, acesta având o frecvență de 78%. Următorul a fost, în mod evident, leadership-ul, în proporție de 68% fiind urmat de dorința de implicare a managerului, în proporție de 65%.

Rezultatele au fost de așa natură datorită faptului că, managementul este un concept greu de definit pentru fiecare companie în parte, fiind probabil cea mai complexă ramură a studiului organizațiilor. Managementul cuprinde o serie largă de atitudini, comportamente, acțiuni si cunoștințe, care în fond includ majoritatea aspectelor culturii organizaționale ce se pot manifesta pe plan formal, respectiv informal. De altfel, concentrarea activității de training pentru ocuparea unui asemenea post reprezintă problema esențială în activitatea oricărui manager. Companiile pun accentul mai degrabă pe instruirea managerului în toate domeniile pe care acestea activează, majoritatea ignorând aptitudinile acestuia în relațiile interpersonale, desfășurate în cadrul unor grupuri în esență diferite unele față de celelalte. Drept dovadă, ne referim iarăși la studiul întreprins de către Ferdinand Fournies la care factorul cel mai important, la majoritatea organizațiilor a fost reprezentat de către rezultatele managerilor. Pentru companiile orientate spre profit (organizații de tip economic) rezultatele reprezintă în mare unicul interes. Nu este luat în considerare faptul că animozitățile sau conflictele ce pot lua naștere în cadrul organizației pot reprezenta un pericol nu atât obiectivelor de scurtă durată ale echipei sau ale întregii companii, ci organizației pe termen lung, provocând închiderea sau restructurarea anumitor departamente, sau eșecul anumitor acțiuni importante pentru realizarea unor obiective de amploare. Rolul de a anticipa producerea acestor tipuri de incidente revine managerului direct responsabil cu supervizarea grupului. În ierarhia organizațională, acesta răspunde pentru rezultatele echipei, fiind astfel motivat pentru atingerea performanței chiar prin statutul impus de funcție.

Condiția necesară în evaluarea unui manager, indiferent de companie, este aceea că, nu trebuie judecat prin prisma aptitudinilor și capacităților sale, ci prin realizările angajaților aflați în subordinea managerului, deoarece un manager nu poate avea succes decât odată cu succesul angajaților săi. Deasemenea, un manager trebuie să privească un eșec al unui angajat ca fiind un eșec personal, cu scopul de a dezvolta noi modalități de a depista neregularitățile care au dus la eșecul respectiv.

Conform lui Michael E. Gerber, managerul își asumă o responsabilitate deplină pentru deciziile luate, și îi învață pe oamenii din subordinea sa să își depășească limitele, atât în scopuri profesionale, cât și pentru obținerea unei satisfacții personale. Se așteaptă ca angajații care intră în sfera de influență a managerului să fie dinamici, să se afle într-un continuu proces de contribuire la atingerea performanței, și la realizarea inovațiilor. Managerul se implică total în dezvoltarea organizației, identificând rolul pe care grupul condus trebuie să îl joace în vederea îndeplinirii sarcinilor. În viziunea lui Gerber, managerul ideal înțelege cât este de importantă adoptarea unei mentalități antreprenoriale, nu doar pentru dezvoltarea afacerii, ci și pentru viețile oamenilor cu care lucrează (Geber, M.E. p 14). Managerul este cel care înțelege ce schimbări esențiale se pot produce într-o organizație prin dezvoltarea și utlizarea sistemului de management în locul metodelor subiective și extrem de personale cu care s-a obișnuit (ibid). În final, managerul ideal este care renunță definitiv la retorica managementului pentru a transforma radical tot ceea ce se angajează să realizeze. Mai întâi spre binele lui. În al doilea rând, spre binele organizației din cadrul căreia este hotărât să facă parte integrantă.

Managementul recompenselor

În societatea contemporană avem ca bază în dezvoltarea economică a organizațiilor de orice tip, orientarea spre necesitățile celei mai importante resurse în evoluția unei companii, și anume omul. Se pleacă de pe premisa conform căreia, angajații unei firme reprezintă firma însăși, iar competiția nu mai reprezintă exclusiv profitul economic obținut de către o companie, ci chiar climatul organizațional specific acesteia. Organizațiile concurează prin oamenii de care dispun, de gradul de pregătire și de performanță al acestora, și chiar de satisfacția lor la locul de muncă. Managerii de astăzi nu mai pun preț pe rezultatele de moment ale angajaților ci pe parcursul lor pe termen lung, mizând mai mult pe formarea unor aptitudini dezirabile pentru exercitarea funcției pe care o ocupă, și dupa caz, a altor funcții în interiorul organizației respective. Se merge pe această idee deoarece, dezvoltarea constantă, neîntreruptă a unui angajat într-o organizație nu se face doar pe plan profesional. Angajatul se pliază după normele companiei. Internalizându-le, el lucrează pe un ritm mai bun, fiind deci considerat o valoare pentru organizație.

Salarizarea personalului- reprezintă o parte fundamentală a activității manageriale. Fiind în cele mai multe cazuri principala sursă de venit a angajaților, salariul este factorul motivator principal pentru majoritatea personalului dintr-o organizație. În ziua de astăzi, salariul este perceput ca fiind mai mult decât o tranzacție de tip economic, având la baza sa o politică de salarizare care este realizată conform cerințelor pieței, fișei postului, domeniilor de activitate în care individul este angajat.

„Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permit firmelor sa-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, prin motivarea corespunzătoare a acestora”.(Petelean, A., 1988, p.74).

Din perspectiva managementului, motivația este abilitatea conducătorului de a genera performanță din partea angajaților. Motivația poate fi de economică sau socială, de tip formal sau informal. Astfel, motivația ca și concept se manifestă prin recompense directe, precum salariul sau bonusurile pe care angajații le pot primi în urma realizării unui obiectiv într-un timp cât mai scurt, și indirecte, care s-au dovedit a fi absolut necesare în menținerea unui echilibru a satisfacției la nivel inidividual.

Recompensa ca un rezultat al muncii trebuie sa îndeplinească următoarele condiții- recompensa trebuie să fie dorită de către angajat. Efortul suplimentar pentru recompensă va duce la îmbunătățirea performanței, factor care nu trebuie neglijat. Persoana va trebui să fie convinsă că îmbunătățirea performanței va duce la recompensă.

Strategii de motivare a personalului

În contextul recrutării de noi angajați folosind sursele interne de recrutare, motivarea personalului crește iar ambianta morală se îmbunătățește deoarece posibilitățile și căile de promovare sunt stimulative constituind modalități de recompensare importante pentru mulți angajați. De asemenea asigura un alt aspect important și anume va produce o scădere a probabilității ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate dacă vor ști că bună conduita în munca va fi răsplătită cu promovarea. Iată și o serie de factori determinanți ai satisfacției muncii:

Factorii care determină satisfacția în muncă:

• stilul de conducere și management;

• munca trebuie privită ca un aranjament de activități;

• politicile și cultura întreprinderii;

• posibilitatea învățării sau deprinderii bine a unei activități;

• evoluția profesională/promovarea;

• toate formele de remunerație;

• recunoașterea rezultatelor de alții;

• mediul de muncă;

• lucrul în echipă și relațiile între indivizi;

• avantajele sociale;

• prestigiul întreprinderii. (Emilian R., 1999).

Atragerea angajaților cu potențial ridicat de munca prin oferirea unui salariu mare, pentru postul scos la concurs, este o metodă care nu da cel mai bun randament. Optimizarea procesului de atragere a angajaților cei mai valoroși, ar trebuii să se facă folosind alte metode cum ar fi: dezvoltarea carierei și creșterea salariului în aceste condiții; relaționarea prietenoasă între angajați, se prefera ca la locul de munca să se întâlnească spiritul de echipă, ajutorul reciproc și relațiile informale; flexibilitatea orarului de muncă; beneficii precum automobilul de serviciu sau decontarea combustibilului angajaților, telefonul mobil și laptopul de serviciu acordate de firmă; asigurarea medicală oferită gratuit de firmă; acordarea creditelor cu dobânzi speciale, etc. (Zamfir C., 1980: 57-59)

Motivarea persoanelor vârstnice sau a celor cu handicap în vederea ocupării unor posturi de muncă trebuie să înceapă prin conceperea unor anunțuri de angajare care să facă atingere directă la publicul țintă. Scepticismul și percepția de inutilitate care vine din partea persoanelor vârstnice și a celor cu handicap, atunci când citesc un anunț de angajare este foarte frecvent considerându-se că persoanele vârstnice nu mai prezintă atât de mult interes ca cele tinere sau ca persoanele cu handicap nu pot îndeplinii funcțiile cerute de o organizație. Ei bine aceste percepții sunt greșite, multe organizații dorind lucrul cu persoane în vârstă deoarece au capacitatea de a fi loiali și nu presupun riscul plecării rapide din funcția ocupată, iar dacă vârstnicul este specialist în meseria lui, acesta poate fi folosit și ca mentor pentru educarea și integrarea personalului tânăr. De asemenea persoanele cu handicap se dovedesc adeseori lucrători mai buni ca cei sănătoși cu dorința mai mare de a-și îndeplini sarcinile și au atitudinea de recunoștință față de organizația care i-a angajat și le-a anulat sentimentul de inutilitate. Pe de altă parte există un cadru legal în țara noastră care obliga ca firmele cu mai mult de 100 de angajați să dispună de un procent de 4% de locuri de muncă pentru persoanele cu dizabilități. Nerespectarea acestei prevederi este suportată de firma prin plata unei sume calculată la numărul de locuri de muncă pentru persoanele cu handicap, neocupate. (Burloiu Petre, 1997: 82-85).

Pentru că discutăm de implicarea în munca depusă de către persoanele cu handicap sau cele vârstnice, iată câteva date despre ce este aceasta implicare în muncă.

În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiții:

• Implicarea ca și funcție, exprimă cheltuielile și beneficiile asociate integrarii intr-o organizație;

• Implicarea reprezinta acel ceva observat cand analizam comportamentul și acțiunile individuale

• Vorbim despre implicare dacă actorul social înțelege și acceptă organizația și își canalizează acțiunile spre obținerea beneficiului acesteia;

Implicarea este determinată de:

– Încredere și acceptare în plenitudinea ei a valorilor și scopurilor grupului;

– Deschidere spre a depune eforturi pentru instituție;

– Dorință de a face parte integranta din organizatie. (Adam M. Grant, Elizabeth M. Campbell, Grace Chen, Keenan Cottone, David Lapedis, Karen Lee, 2005: 54-56).

Factorii care influențează implicarea în muncă sunt următorii:

• Vârsta și vechimea. Se considera ca implicarea sporeste o dată cu vârsta precum și o data cu vechimea și motivele acestui fenomen fiind:

– Vârsta înaintată îngreunează obținerea unui loc de muncă în alt domeniu sau alta organizație. În acest caz angajatul va prefera să-și facă o legatură mai puternică fața de organizația de care aparține;

– Implicarea este un proces îndelungat iar angajații cu vechime mai mare iși pot construi un capital socio-cultural în cadrul structurii organizaționale.

Dar nu discutăm aici de o situație general valabilă pentru că vârsta și vechimea se pot intersecta cu alți factori. Cum ar fi situația tinerilor licențiați care manifesta implicare puternică la startul carierei, din interes pentru câștigarea de experiență. Implicarea se diminuează când experiența si capacitatile devin factori importanti pe piața muncii.

• Nivelul de pregătire. Are ca acțiune diminuarea implicării: ipotetic indivizilor le scade implicarea pe masura ce nivelul pregatirii lor crește. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:

– O persoană cu pregătire superioară deține valori și are el însuși valoare mai mare și implicit posibilități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație. De asemenea, se știe că un nivel de pregătire mai înalt conduce la așteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.

– Faptul că instituțiile de învățământ și educarea permit indivizilor să experimenteze alte activități, de exemplu activitățile sportive, culturale, etc. Astfel, întreprinderea este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi.

• Genul. Unele studii au spus ca femeile sunt mai implicate decât bărbații. Explicația oferita a fost ca femeile intalnesc frecvente bariere dificile în cariera lor. Acest lucru determinand femeile, să se implice sporit în viața organizațională și să treacă în plan secund alte activități. (Tuturea, M., Dumitrașcu, D, 1999: 98).

Există, de asemenea și studii care consideră femeia mai puțin implicată și aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

• Personalitatea individului. Anumite studii menționează la acest capitol că implinirea personala, auto-realizarea, dar și responsabilizarea muncii pot fi factori importanți in implicarea angajatului.

• Factorii legați de locul și caracteristicile postului.

• Caracteristicile structurale etc.

Elemente de apropiere între motivare și implicare:

• deseori ele au fost abordate în același mod. În teoria nevoilor se dorește clarificarea factorilor ce determină sentimentele de motivare. Implicarea, considerată drept stare pozitivă, cu efect în creșterea performanțelor, oamenii de știință s-au preocupat de găsirea elementelor determinante pentru dorința de implicare a individului.

• ambele au ca subiect central individul. (Shamir, B., 1991: 405–424).

Motivarea este mai mult o continuă transformare, o căutare, decât este un rezultat.

Mobilizarea resurselor umane văzută ca acțiune de aderare a personalului la dezvoltarea întreprinderii a devenit una din prioritățile multor organizații, acestea observându-l ca o rampă de lansare a performantelor. Declanșarea adeziunii nu se poate realiza decât pornind de la un numitor comun al aspirațiilor individuale unde dezvoltarea persoanei este percepută ca fiind pereche cu dezvoltarea întreprinderii. Important este că aceste eforturi să producă o mișcare în care fiecare să găsească rațiunea implicării personale. (Stan Constantin, 2002.).

În cartea sa, The Human Side of Enterprise", Douglas McGregor arată douã variante de influențã a liderului în relația cu angajații. În teoria managerialã, aceste variante sunt asemeni teoriilor X și Y. Dacã se analizează modul în care liderii ajung sã ocupe anumite poziții se observa cã modul în care el își aplica influența este de o importanțã covârșitoare. Caracteristicile acestor stiluri de conducere pot fi observate cu ușurințã în jocul copiilor. Unii influențeazã pe alții prin diplomație și tact, alții doar prin forțã.

Ilustrarea unui proces managerial din perspectiva teoriilor X și Y

(Sursa: Douglas, McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill, 1960, p.86).

Procesul motivării pentru muncă

Motivația reprezintă motorul activității umane. În sens obiectiv motivația înseamnă o frustrare, o tensiune care apasă și devine o sursă a acțiunii umane. În sens subiectiv, motivația reprezintă una din funcțiile de bază ale unui responsabil, al cărui scop este acela de a face subordonații mai activi în muncă, mai motivați.

Motivația salariatului poate fi studiată începând cu analiza elementelor care îl determină pe angajat să-și facă datoria la locul de muncă. Chiar dacă sursele de bază ale motivației, cerințele umane, se modifica mai greu, motivația în sine a cunoscut modificări importante. De la importanța acordată aspectelor economice și profesionale s-a trecut la evidențierea rolului grupelor de muncă, ajungându-se la motivația bazată pe împlinire și mobilizare. (Thompson, J. A., & Bunderson, J. S., 2003: 571–586.).

Dacă ar fi să explicăm motivația, prima explicație a motivației este de natura economic o-profesională. Dacă se rețin doar aceste aspecte atunci se poate raționaliza munca și se pot stabili clar cele mai bune stimulente financiare. Motivațiile economice, vizează nivelul salarizării, regularitatea acestuia precum și avantajele financiare și sociale.

Profesional, motivația acționează prin natura muncii, mediul de muncă și prin adaptarea muncii la om. În acest din urmă caz, întreprinderea s-a angajat în două tipuri de acțiuni vizând pe de o parte adaptarea omului la muncă, prin acțiuni de selecție riguroasă la angajare și acțiuni de formare și pe de altă parte adaptarea muncii la om.

Motivația economică și profesională s-a dovedit a fi insuficiente pentru a menține interesul pentru munca la cote înalte. (Hackman, J. R., Oldham, G., Janson, R., & Purdy, K., 1975: 57–71).

Motivația specifică grupelor de muncă. Cercetările lui Elton Mayo, au scos în evidență componenta psihosociala care prezintă un mare impact în procesul de motivație al muncii. Discutăm aici despre importanța grupului de muncă, importanta informării, importanta relațiilor cu cadrele, ceea ce a dus la dezvoltarea mișcării „relațiilor umane”.

Dacă salariații se bucura de o mai mare libertate și atenție din parte organizației, aceasta va antrena o productivitate sporită. Grupurile informale devin o realitate și se urmărește a se acționa mai mult în planul grupului decât în planul individului.

Folosind tehnici noi de gestiune, precum dinamica grupului, se urmărește utilizarea potențialului acestuia pentru a obține cele mai bune rezultate pentru întreprindere. Organizația va încerca să amelioreze relația superiori-subordonați. (Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P., 2001: 397–422.).

Pentru o integrare fructuoasă a angajatului și pentru crearea unui cadru psihosocial adecvat fiecărui nou angajat este nevoie de o analiză importantă și susținută a condițiilor de muncă. Pentru o mai bună înțelegere a noilor angajați se organizează o primire adecvată, organizându-se întâlniri cu viitorii colegi, cu superiorii și subordonații lor, se organizează stagii de pregătire înaintea preluării unei poziții oarecare. Toate aceste operații urmăresc să ofere noului angajat, maximum de beneficii psihosociologice, care să favorizeze motivația.

Comunicarea și informarea promptă asupra principalelor evenimente survenite în întreprindere, jurnalul de întreprindere, cutia pentru sugestii și idei, cercurile de calitate, reprezintă de asemenea, mijloace eficiente ale mișcării relațiilor umane. (Cascio, W. F., 2003: 401.).

Proiectarea unor locuri de munca ergonomice, adaptate specificului uman, au generat numeroase cercetări de specialitate. Aceste cercetări au propus o serie de instrumente uzitate în cadrul acestor procese. Discutăm în acest sens despre grilele de analiza care se aplică la nivelul unui loc de muncă sau al unei categorii de locuri de muncă. Pentru a construii astfel de grile avem nevoie de:

– Definirea factorilor care determină condițiile de muncă

– Posibilitatea măsurării obiective a acestor factori

– O clară punere în ordine a planului de cercetare

– Concluziile studierii postului sau categoriei de posturi de muncă, să aibă ca finalitate elaborarea unei măsuri globale și cuantificata la nivelul unui post de lucru.

Astfel o măsură globală luată la nivelul unui atelier, să zicem, va avea ca efect ponderarea greutății fiecărui post, după efectivul înregistrat la factorii luați în considerare.

Numărul grilelor de analiză este relativ mare pentru locurile de munca specifice muncitorilor și un număr mai mic pentru locurile de munca specifice administrației.

Uzinele Renault din Franța în anii 70 au elaborat o metodă de evaluare ergonomică a locurilor de muncă pe baza observațiilor directe. Metoda analizează pentru fiecare loc de muncă 8 factori de evaluare:

-factori de securitate -factori ergonomici: ambianță fizică –solicitare fizică – factori psihologici și sociologici: sarcina nervoasă – autonomie – relații de muncă -repetativitate -conținutul muncii – și 27 criterii de influențare.

Dintre metodele care pun în practică grilele mai sus amintite, putem enumera:

1. Metoda listei de control ergonomic- consta într-o serie de întrebări ce au ca indicatori problematici precum: concepția constructivă și organizarea locului de muncă, solicitarea fizică și nervoasă, ambianta fizică și securitatea muncii. Acești indicatori vor constitui o serie de întrebări ale căror variante de răspuns vor fi „da”, „nu” și „nu este cazul”. Aceasta metodă este greu de interpretat rapid din cauza chestionarelor destul de stufoase.

2. Metoda RNUR, metoda realizată de regia națională a uzinelor Renault. Metoda aceasta este utilizată în analiza condițiilor de muncă existente prin observări directe ale muncii. Se studiază concepția locului de muncă, factorii de securitate a muncii, factorii ergonomici și factorii psihosociologici, precum și criteriile luate în considerare de organizație pentru realizarea acestora. Aceasta metodă se realizează cu ajutrorul unei scale a răspunsurilor în 5 trepte unde nivelul 1 este (foarte bine) iar nivelul 5 este (foarte periculos).

3. Metoda Lest, pusă la punct de Laboratorul de Ergonomie și de Sociologie a Muncii, din Franța. Aceasta metodă analizează factorii ce influențează 5 domenii importante: ambianta fizică, solicitările fizice, solicitările mentale, solicitări psiho-sociale și solicitări specifice duratei de muncă. Scală de evaluare are de această dată, 10 niveluri de analiza: 0-2 satisfăcător, 3-5 oboseala ușoară, 6-7 oboseala medie, 8-9 oboseala importantă, 10 suprasolicitare. După investigări și obținerea datelor, analiza direcționează acțiunea spre îmbunătățirea situației în cazul parametrilor cu punctaje de 8-10, adică nesatisfăcător. (Varzaru Mihai, 2000: 190-195).

Condițiile de muncă pot constitui un factor foarte important în procesul de motivare al angajaților alături de alte măsuri precum beneficiile materiale, asigurările sanitare, etc.

Ameliorarea condițiilor de muncă se referă pe lângă aspectele legate de securitatea muncii, ambianta fizică, prevenirea oboselii și la aspectele legate de conținutul muncii. Criza taylorismului a favorizat apariția unor noi formule de îmbunătățire a conținutului muncii, cum ar fi rotația posturilor, lărgirea sarcinilor, grupele de producție și îmbogățirea sarcinilor:

– Lărgirea sarcinilor- răspunde direct excesului organizării tayloriste, care a promovat simplificarea extremă a muncii, apelând la divizarea sa în operații cât mai scurte. Aceasta măsură a avut drept efect plictiseala și oboseala muncitorilor cu efecte dramatice asupra randamentului. Lărgirea sarcinilor presupune realizarea mai multor operații, a unor piese, subansamble sau chiar produse la un singur loc de muncă.

– Rotația posturilor- presupune trecerea muncitorilor pe la diferite locuri de muncă în cursul unei singure zile. O astfel de abordare organizațională poate produce diminuarea monotoniei, creează o polivalență utilă în caz de absenteism și nu în ultimul rând, permite o promovare profesională rapidă atunci când este cazul.

– Îmbogățirea sarcinilor- la sarcinile elementare, repartizate după Taylor, se deleagă o parte a responsabilității la nivelul postului, prin adăugarea de sarcini considerate motivante: planificarea sarcinilor, gestionarea ritmurilor, autonomia în raport cu amontele și cu avalul, sau de ce nu cu clientela, precum și conducerea operațiilor de control și întreținere. În acest fel operatorul recuperează o parte a puterii la nivel descentralizat și o anumită autonomie individuală, ceea ce îmbunătățește conținutul muncii și crește considerabil motivația.

– Grupele de producție- aceasta formulă reunește toate cele trei îmbunătățiri ale procesului muncii enunțate mai devreme. Dacă în cadrul organizării clasice, centrul activității de producție era atribuit superiorului (maistrul), care avea obligația să repartizeze munca subalternilor, să facă modificări în ererhia angajaților, să supervizeze remunerația, etc., noua viziune organizatorică acordă prerogative egale ambelor tabere.

Maistrul se ocupă acum doar de dezvoltarea competențelor tehnice, organizarea și conducerea acțiunilor pe termen lung. El avizează remunerațiile și face legătura cu unitatea dar acțiunile sale au un pronunțat caracter strategico-tactic. (Miceli, M., & Castelfranchi, C., 2000: 238–263).

Schimbarea organizațională vizează aspecte multiple. O prezentare amplă a acestora a făcut-o Milan Kubr (1992) în, Manualul consultantului în management.” Acestea sunt:

schimbări în modul de constituire a organizației (natura activității, forma de proprietate, statutul juridic etc.);

schimbări ale sarcinilor și activităților (nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clienți, piețe);

schimbări ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice, echipamente, scule, materiale și energie utilizată);

schimbări în structurile și procesele de management (organizarea firmei, procesele de luare a deciziilor, sistemul informațional, procedurile de control);

schimbări în cultura organizațională (valori, tradiții, influențe, stilul de conducere);

schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială, personalul angajat, competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficiența lor în muncă);

schimbări ale performanței organizatorice (financiare, economice, sociale, arătând cum anume organizația se leagă de mediu, își îndeplinește misiunea și abordează posibilități noi);

schimbări ale imaginii pe care și-a creat-o organizația în cercurile de afaceri și în societate.

De fapt, autorul explică complexitatea schimbării organizaționale prin enumerarea tipurilor reprezentative de schimbări ce pot avea loc în organizație. (Androniceanu Armenia, 1998: 93-94).

Rolul comunicării în motivarea angajaților

Într-o organizație, angajatul, trebuie să înțeleagă sensul și direcția organizației din care face parte, să fie ascultați și nu în ultimul rând au nevoie să le fie recunoscute competențele. Managerii au rolul de a face toate aceste lucruri posibile, deoarece ei sunt primii care interacționează și comunică la locul de muncă cu fiecare angajat.

Comunicarea făcută în condiții optime și respectând regulile, are efect benefic asupra mediului organizațional intern și asupra imaginii globale a organizației.

Comunicarea face posibil ca întregul personal organizațional să se descopere, să se contrazică și în cele din urmă să se închege ca și echipa de lucru. Imaginea unei organizații este în strânsă dependenta de imaginea difuzată, promovată de oamenii care fac parte componentă din acea organizație. Studiile arată că organizațiile cele mai bine cotate sunt cele cu personal informat, motivat, unde individul poate să răspundă criticilor și să explice dificultățile, să-și vândă meritele.

Organizațiile, indiferent de natura lor, necesită un management ferm. Deseori, cuvintele management și conducere sunt considerate ca fiind sinonime. Poate fi o generalizare excesivă când spunem că cel mai adesea managerii se ocupă de sarcini și conducătorii de oameni(Cascio, W. F. 2003: 10). Conducătorii nu au ca sarcină executivă managementul, ei folosesc tactici informale de sprijin, motivare(care poate fi de tip intrinsec respectiv extrinsec), cu ajutorul cărora atingerea sarcinii este facilitată. Pe scurt, un conducător bun nu este obligatoriu să ocupe o funcție de conducere, (tipul de leadership informal), dar un manager are în mod evident nevoie de calitățile unui conducător.. Practic, vorbim despre o manieră de abordare oficială, formală când facem referire la management. Conducerea nu definește conceptul de management, dar este o caracteristică necesară oricărui post de profil. Clasificarea după modul de luare a deciziilor împarte stilurile de conducere în cel de tip autoritar (sau autocratic), cel de tip democratic și cel de tip liber. Stilul autoritar se caracterizează centralizarea autorității, lipsa autonomiei echipei față de acțiunile sale și influența excesivă pe care managerul o exercită asupra acestora. Stilul democratic se caracterizează prin încrederea managerului în subordonați având ca și caracteristică principală motivarea subordonaților în scopul dezvoltării capacității creative a acestora. Stilul liber, pe care unii autori îl contestă că având relevanță în studiul managementului, se caracterizează prin absența managerului din cadrul grupului. Grupul se organizează după propriile norme și reguli, având de obicei rezultate negative pentru companie.

Al doilea tip de abordarea, care implică sistemul de valori care orientează activitatea cadrelor de conducere, propune o clasificare bidimensională și una tridimensională. Clasificarea bidimensională, propusă de Robert R. Blake și Jane S. Mouton împarte managerii pe două dimensiuni-orientarea spre personal, și orientarea spre producție. Conform gradelor de interes ale managerilor pentru cele două tipuri de dimensiuni, au fost formate nouă tipologii în vederea stabiliri unui profil al acestuia. Clasificarea tridimensională a fost introdusă de către J. Reddin. Cele trei dimensiuni luate în considerare de către acesta, și anume orientarea spre sarcină, orientarea spre contacte umane și orientarea spre randament, au dus la stabilirea următoarelor tipuri de manageri în viziunea autorului- negativistul ( nu este orientat spre sarcină), birocratul ( orientat doar spre randament), autocratul (orientat doar spre sarcină), altruistul (orientat doar spre contacte umane), autocratul binevoitor (orientat spre sarcină și randament), promotorul (orientat spre randament și contacte umane), ezitantul ( orientat spre sarcină și contacte umane) și realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni). (Moscovici, Serge, 2003: 226).

Comunicarea managerială are următoarele etape: cercetarea (evidențierea obiectivelor și efectelor comunicării, scopul comunicării, mijloacele de care dispune comunicarea); planificarea (mijloacelor de comunicare oportune, actuale și de viitor, programarea acestora în timp și spațiu); comunicarea propriu-zisă; evaluarea efectelor comunicării și eficienței acesteia asupra angajaților/ clienților. Într-o companie există o singură resursă: oamenii și conducerea acestor oameni. Motivația este liantul ce leagă laolaltă obiectivele și strategiile organizației. Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale, cât și creșterea productivității.

Comunicarea managerială se afla sub influența relației manager-subordonat producând adesea, la angajatul din nivelul inferior, o atitudine “duală” –pozitivă dar și negativă. Managerul, ca și emițător , trebuie să conștientizeze faptul că influența să exercitată la nivelul receptorilor poate fi foarte persuasiva și că exercitând această influentă își asumă o responsabilitate morală apreciabilă. Managerul, prin poziția funcției pe care o deține, apasă cu o putere și o influentă apreciabilă asupra interlocutorului. Pentru unii angajați liderul este reprezentantul autorității, un individ înțelept care îndrumă, apară la nevoie, susține și sfătuiește. Acest “transfer de sentimente”, inconștient, arata de ce în manageri se regăsește tipologia modelului, în percepția angajaților. Managerul capăta imagine de “tată” care nu corespunde întotdeauna cu realitatea. (Bargiela-Chiappini, F. și S. J. Harris 1997: 101)

2.7 Triangulația motivație, satisfacție, performanță

În funcție de percepția organizației cu privire la natura um, ana și în contextul social, economic și cultural, în care funcționează organizația, politicile care țin de stimularea performantei vor fi construite urmărind folosirea cu prioriotate a recompenselor bănești, a supravegherii și sancțiunilor, fie pot folosi anumite principii psihologice ce vizează identificarea credințelor, valorilor, percepțiilor angajaților, în vederea folosirii, modelarii sau schimbării lor ca mijloc de generare a unui angajament profund fata de cultura organizației.

Una din motivațiile importante, apreciate ca stimulent pentru randamentul sau performanta angajaților, face referire la stimulentele și recompensele materiale. Această atitudine are la bază o strategie bazată pe comportamentul economic al individului sau cum spunea Herzberg „factorii de igienă”, care stau la baza construirii acestei perspective organizaționale. Cu toate acestea analiza performantei raportată la motivația prin recompense materiale oferite de organizație, nu este ușor de realizat. Această analiză trebuie să răspundă unei serii de întrebări legitime și anume: – de ce în anumite organizații nivelul remunerației este strâns legat de de nivelul calificării profesionale, senioritate și alți factori nerelevanți direct pentru performanța în muncă, pe când în alte organizații remunerația este bazată strict pe contribuția individuală la producția organizației?

– De ce în cadrul aceleiași organizații sistemele de remunerație sunt proiectate diferit în funcție de pozițiile și persoanele care ocupă anumite poziții?

– Care sunt efectele mărimii, formelor și distribuției recompenselor materiale asupra participanților și performanței și comportamentului organizațional?

Pe lângă aceste întrebări care așteaptă un răspuns în urma studierii acestui fenomen, mai apare și problema schimbărilor apărute în ultima vreme în modul de distribuire a recompenselor financiare. Discutăm în acest caz de distribuția variabilă a remunerației, variabilele acestei distribuții fiind performanta individuală realizată într-un anumit interval temporar, de performanță grupului său organizației, care determină o tot mai rară folosire a principiilor tradiționale de distribuție a remunerației care aveau ca principii timpul lucrat sau vechimea în muncă (principiul seniorității). (Rotaru A., Prodan A., 1998: 137).

De asemenea un aspect important îl prezintă analiza remunerației organizaționale pe fondul culturii din regiunea în care organizația își desfășoară activitatea. Aici s-a observat că în cadrul aceleiași culturi sunt organizații care au succes deși nu implică nici un fel de forma meritocratica a recompenselor, iar alte organizații din aceeași cultură aplica cu foarte mare succes acest sistem meritocratic. Unele țări precum Japonia sau Coreea, aplica în unanimitate principiul senioritatii, remunerația organizațională neținând cont cont aproape deloc de ierarhia din cadrul organizației.

În unele țări și companii sistemul de remunerare financiară este folosit cu scopul controlului și determinării comportamentale în cadrul organizației. Astfel, ținând cont de aspectele enumerate până acum, aceste cercetări, deși au un numitor comun, rezultatele lor vor fi extrem de diferite în contextul culturii, timpului și organizațiilor studiate.

Putem spune în aceste condiții că, performanță nu este o consecință directă a nivelului recompenselor, precum nici recompensele nu sunt strict relaționate cu productivitatea.

Konrad și Pfeffer (1990), în urma unei cercetări, au constatat că motivația este studiată mai ușor în domenii statice care nu au prea multe ambiguități cum este cazul domeniilor unde au loc multe contacte (sociale și de cercetare), precum și în cazul situațiilor în care normele și valorile sociale accentuează în mare măsură importantă productivității. (Konrad A.M. și Pfeffer J., 1990: 258-280).

Cercetările au demonstrat deseori ca o relație strânsă între remunerație și performanță poate avea o serie de efecte negative. Wood (1996), spune vis-a-vis de această idee că efectul negativ al acestei relații, se vede lesne în percepția angajatului asupra propiei persoane și asupra competenței sale și crează un efect de contrabalans în defavoarea oracaror metode de motivare intrinsecă. (Wood S., 1996: 53-57).

În anii 80 ai secolului XX, a apărut ideea că motorul performanței se află în angajamentul pe care angajatul trebuie să și-l ia să îl internalizeze, față de bunăstarea și evoluția organizației din care face parte. Acest angajament cuprinde 3 factori motivatori, aceștia fiind:

1. O credință puternică în scopurile și valorile organizației;

2. Consimțământul de a depunde un efort considerabil pentru binele organizației;

3. O puternică dorință de a rămâne membru al acelei organizații.

Astfel anagajamentul organizațional nu se reduce la simpla loialitate față de organizație. Este mai degrabă, dacă vreți, un proces continuu prin care actorii organizaționali își exprima preocuparea pentru organizație și succesul acesteia. (Neale M. și Northeaft G., 1991: 290).

Legat de aceeași idee a angajamentului organizațional, o primă carte care tratează amplu acest subiect, este cea a lui Salancick (1977), care definește 4 elemente primordiale care determină apariția angajamentului:

1. Explicitarea-cu referire la realizarea unei legături logice între comportamentul actual și atitudinile ulterioare. Mai exact, comportamentul actual permite pronosticarea atitudinilor ulterioare.

2. Revocabilitatea- în sensul că anumite acțiunii suporta răzgândiri pe parcurs, dar alte comportamente, atitudini, nu permit întoarcerea de la calea aleasă inițial.

3. Volitiunea- face raportare la relația complexă dintre libertate și constrângere ce poate apărea în procesul de alegere al opțiunilor. Acest factor este influențat la rândul său de o serie întreagă de factori psiho-sociali.

4. Publicitatea- factor de legătură între acțiune și contextul sau social. O acțiune făcută publică face imposibilă negarea acțiunii alese și deci leagă și mai puternic angajatul de alegerea făcută.

Totuși motivația cea mai puternică pentru performanță, rămâne motivația intrinsecă. Altfel spus, motivația pentru performanță nu trebuie să fie exclusiv externă. Aceast lucru presupune să existe permanent oportunități de motivare, pentru că individul nu este tot timpul capabil să își evalueze căile de automotivare. În afară de acest aspect, automotivarea nu vine în contradicție cu tipul teoriilor potențării, ci dimpotrivă se autocompleteaza. (Salancick G.R. (1977) apud. Vlasceanu Mihaela, 2003: 255-257).

2.8 Performanțele profesionale și managementul resurselor umane

Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Standardele de performantă au două roluri. Mai întâi, ele motivează eforturile angajaților de a le atinge. În al doilea rând, standardele sunt criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă. Ele sunt indispensabile managerilor de RU, care încearcă să controleze performanța muncii. Fără standarde, nici un sistem de control nu poate evalua performanța postului. Toate sistemele de control au patru caracteristici: standarde, măsurători, corecție și feedback.

Chiar daca motivația are un rol fundamental la obținerea performanței, proporția între cele două nu este unu la unu pentru că intervin și alți factori în această ecuație. Astfel, o persoană, deși foarte motivată performanța ei sa fie scăzută. Motivele ar putea fi aptitudinile individuale nepotrivite funcției, abilități subdezvoltate, neînțelegerea sarcinilor de lucru pot diminua performanța chiar și a celor mai motivate persoane. Reversul medaliei este si el valabil, persoane fară motivație puternică să aibe totuși o prformanță admirabilă. Aici avem de exemplu indivizi care au înțeles foarte bine sarcina și eforturile lor au o țintă precisă, clară pe care o urmăresc pana la obținerea rezultatului dorit. Aceștia sunt de obicei factori importanți cu influența sporită, dacă nu chiar hotărâtoare, asupra motivației. (Douglas, McGregor. 1960: 155).

Informațiile obținute prin analiza postului realizează descrierea postului, care conține: stabilirea rolului și poziției acestuia, identificarea, enunțarea atribuțiilor ce-i revin și cerințele privind educația, trăsăturile de personalitate, experiența, aptitudinile necesare actorului social. O descriere completă a postului prezintă și standardele de performanță, sau criteriile de evaluare a performanței angajatului care activează postul respectiv. (Premack S., Wanous Z., 1985: 706-719).

Evaluarea performanțelor înseamnă aprecierea măsurii în care angajații duc la bun sfârșit responsabilitățile de serviciu. Evaluarea performanțelor ajuta la identificarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională.

La baza leadership-ului, care analizează performanța angajatului, se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

constituirea încrederii între persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;

derularea de procese decizionale participative;

motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune.

Rezultatele evaluării performanțelor se pot identifica după cum urmează: în decizii de recompensare și stimulare, în hotărârea domeniilor care sunt potrivite măsurilor de pregătire și dezvoltare a angajaților, dar și în deciziile de promovare sau de retrogradare. (Armstrong, M.: 1997: 108.).

După cum observa și Bernardin, distribuirea resurselor limitate cum ar fi salarii, promovarea, premiile, beneficiile sau chiar locurile de munca au la bază o practică a Comparării persoanelor angajate. Performanțele putând fi comparate cel mai ușor.

Evaluarea performanțelor este de ajutor în coordonarea și întreținerea sistemului de resurse umane, aceasta fiind al treilea element al scopurilor organizației.

Legitimitatea deciziilor privind personalul este un obiectiv al evaluării performanțelor, dar și verificarea respectării legilor existente în domeniu.

În SUA, așa cum arata Bernardin, sunt stipulate o serie de legi care enunță:

• standardele de performanță trebuie să se bazeze pe cerințele postului;

• evaluarea trebuie să aibă în vedere diferite dimensiuni ale sarcinilor și nu doar o caracterizare generală a performanței;

• dimensiunile performanței trebuie definite și în termeni comportamentali;

• criteriile și standardele de performanță să fie comunicate angajaților;

• calitatea evaluării va fi redata prin folosirea mai multor evaluatori, inclusiv autoevaluarea;

• sistemul de evaluare trebuie să prevadă posibilitatea contestării rezultatelor și revizia acestora. (Armstrong Michael. 1996: 59-60).

În legislația românească actuală, performanță nu este bine conturată, referirile la acest subiect făcându-se indirect din perspectiva legală a dreptului de muncă sau a atribuțiilor angajaților, în fata organizației aparținătoare.

Efectuate la sfârșitul anilor .20 și începutul anilor .30 la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric a dat naștere concepției conform cãreia motivația la locul demuncã ar fi, în principal, de naturã socialã. cu alte cuvinte, ceea ce-i motiveazã pe oameni este faptul cã fac parte dintr-o echipã și cã au un sentiment de împlinire datorat interacțiunii la nivel de grup. Aceasta a dus la accentuarea în management a importanței formãrii și recompensãrii echipelor de lucru eficiente. Aceste experimente au dat naștere și unor fenomene cunoscute sub numele

de efectul Hawthorne. Acesta se referã la faptul cã orice schimbare a condițiilor va da naștere de multe ori (cel puțin temporar) unor progrese la nivelul performanței, chiar și atunci când nu pare sã existe nici un motiv logic pentru schimbare. Într-adevãr, se întâmplã adesea ca performanța sã se îmbunãtãțeascã pânã și atunci când condițiile fizice se înrãutãțesc, așa cum s-a întâmplat în cazul experimentelor de la Hawthorne. Acest lucru este important de știut pentru orice persoanã implicatã într-un proces de schimbare a comportamentului, din moment ce este periculos sã se presupunã cã orice schimbare este produsã de natura intervenției pe care o realizãm. Aceasta poate fi datoratã pur și simplu intervenției în sine.

Capitolul 3: Istoricul organizației

Colegiul Național Alexandru Papiu Ilarian

Clădirea este edificată din ordinul Primăriei Municipiului Tg. Mureș și destinată Liceului romano-catolic de fete. Edificarea construcției s-a hotărât în pricipiu de către Consiliul municipal Târgu Mureș în ședința din 28 februarie 1911. Ridicarea construcției a început la 1 septembrie 1912 de către firma „ Grunwald și Schiffer” din Budapesta . Clădirea este vastă, are forma literei U și 112 încăperi având o suprafață de 2790 m pătrați. Lucrările de construcție s-au terminat repede și clădirea a fost predată la 1 septembrie 1913 directorului liceului prof. Szereny Karoly.

În timpul primul război mondial cea mai mare parte a clădirii a fost ocupată de Spitalul Militar, cursurile liceale desfășurându-se doar în sălile și laboratoarele de la etajul II.

În 1916 Consiliul Municipal, datorită greutăților războiului și din lipsă de fonduri hotărăște predarea clădirii Ministerului de Culte și Instrucțiuni Publice de la Budapesta. După Marea Unire de la 1918 clădirea a fost preluată în proprietatea statului român.

În 3 octombrie 1918 își deschide cursurile Liceul „Alexandru Papiu-Ilarian, prima instituție de învățământ liceal de pe valea superioară a Mureșului.

Între 1940-1944 instituția își întrerupe activitatea ca urmare a consecințelor nefaste ale Dictatului de la Viena. La 1 octombrie 1944 și-a reluat cursurile , iar până în 1948 a funcționat ca liceu de băieți, ulterior devenind un liceu mixt cu limbă de predare română și maghiară.

Liceul Al. Papiu Ilarian a trecut prin schimbări diverse: înființarea claselor gimnaziale, înființarea învățământului seral și fără frecvență, schimbarea profilului liceului.

Prin ordinul Ministrului Educației Naționale nr.3647 din 15.04.1999 primește calificativul necesar pentru a se numi Colegiu Național – lucru ce constituie o recunoaștere a prestigiului școlii.

În prezent ne dezvăluie un liceu teoretic multicultural, cu profil real și uman, în care educația se desfășoară în limba română și germană.

În fața intrării principale a fost construit bustul marelui istoric și om politic român Alexandru Papiu Ilarian (1827-1877). Festivitatea de dezvelire a monumentului a avut loc la decembrie 1930 cu mult fast. El constituie un simbol al învățământului târgumureșean și este o temelie pentru ceea ce elevii și profesorii numesc „ spiritul Papiu-lui”: dăruire, abnegație, spirit de sacrificiu și patriotism.

Dotare: 5 laboratoare de informatică, 2 laboratoare de biologie, laborator de fizică, laborator de chimie, cabinet de geografie, 2 cabinete de matematică, 6 cabinete de limbi moderne, cabinet de psihologie, sală de sport, bibliotecă, amfiteatru, sală festivă, sală de consiliu, cabinet medical, 38 săli de clasă, chioșc.

Personal:

Corpul profesoral : 69 cadre didactice

Personal didactic auxiliar: 7

Personal nedidactic: 16

Elevi gimnaziu și liceu -1021 din care:

8 clase de gimnaziu-232 elevi

29 de clase de liceu cu un total de 789 elevi repartizați astfel:

– 8 clase matematică- informatică

– 8 clase științele naturii

– 8 clase științe sociale

– 1 clasă filologie

– 4 clase științe sociale secția germană.

Campionatul mondial de dans sportiv – Beijing medalia ”Meritul Sportiv” clasa I oct.2012

Centru de Testare Autorizat Certiport (CATC) 2013

Locul I – Cea mai bun activitate din cadrul programului ”Să știi mai multe, să fi mai bun !” 2013

Locul II – faza pe zona ONSS – echipa Volei băieți 2013

Locul II – etapa judeteana ONSS – echipa Baschet fete 2013

Locul I – Festivalul de muzica francofonă 2013

Colegiul Național „Unirea”

Istoria acestei instituții de învățământ începe în anul 1900, odată cu debutul construcției clădirii în stil secesionist, din str.Mihai Viteazul nr.17. Construcția propriu-zisă durează șapte ani, 1900-1907. Începând din anul 1907 în clădirea actuală își desfășoară activitatea didactică Gimnaziul Romano – Catolic – școală de băieți, cu limba de predare maghiară.

În perioada 1907 – 1934 au avut loc mai multe schimbări atât în ceea ce privește denumirea școlii, cât și structura claselor: Gimnaziul Superior de 8 clase a fost transformat în Gimnaziu pentru clasele inferioare, după 1934 își recâștigă clasele de liceu, în 1940 preluând denumirea de Gimnaziul Romano – Catolic „Rákóczi Ferencz”. Aici și-au desfășurat activitatea pentru o perioadă scurtă de timp și elevii Liceului Pedagogic din Târgu Secuiesc.

În 1948, după naționalizare, devine Liceu de Fete și din 1968 după unificarea cu Școala Medie de Fete nr.3, devenită Liceul „Unirea”, școala reorganizată preia titulatura de Liceul „Unirea”.

Se impun câteva precizări despre evoluția Liceului „Unirea” de până la mutarea în sediul actual, cel din str.Mihai Viteazul nr.17. „Liceul de Fete” cu limba de predare română a luat ființă la 13 octombrie 1919, ca un răspuns datorat marelui act al Unirii de la 1 Decembrie 1918. Localul său propriu-zis a fost cel care găzduiește în prezent corpul I al Universității „Petru Maior” din Tîrgu Mureș, str.Nicolae Iorga nr.1. După cel de-al doilea Război Mondial, din anul școlar 1945-1946, școala funcționează sub numele de Liceul Teoretic de Fete „Unirea”. Din 1948, liceul a primit numele de Liceul de Fete nr.1, apoi din 1954 – Școala Medie de Fete nr. 3, pentru ca din 1960 să redevină „Unirea”. În 1962, se unifică cu Liceul de Fete, cu limbă de predare maghiară, își schimbă sediul în cel de azi, întreaga școală primind numele de Liceul Teoretic „Unirea”, funcționând cu două secții: română și maghiară.

În perioada 1965 -1989 – a fost liceu de cultură generală, liceu real – umanist, liceu de științe ale naturii și liceu industrial.

Din 1990 redevine Liceul Teoretic „Unirea” – cu clasele I-XII, iar din anul 2000 primește titulatura de Colegiul Național „Unirea” prin decizia Ministerului Educației Nr. 69 / 5.11.2000.

În acest fel, școala din str. Mihai Viteazul nr.17, funcționează de mai bine de 100 de ani și indiferent de limba de predare, cuvântul său de ordine a fost buna instruire și educare a elevilor săi.

Trecerea timpului a confirmat valoarea acestui așezământ prin elevii pe care i-a format și îi formează, prin profesorii pe care i-a avut și în trecut și în prezent. Ceea ce a unit întotdeauna „timpurile” a fost dorința constantă de a defini, prin activitatea tuturor celor care au pășit pe poarta acestei școli, standardul de înaltă calitate al actului educațional.

Baza materială:

3 corpuri de clădire : corp clădire grădiniță, corp clădire A, B

42 săli de clasă

9 cabinete / laboratoare

biblioteca școlară – 23.616 volume de carte

bază sportivă (2 săli de sport, 1 teren de sport)

cabinet medical

cabinet psihologic

spații sanitare

chioșc incintă

Profesori

Numărul profesorilor calificați la Colegiul Național "Unirea" din Tîrgu Mureș este 81 în anul școlar actual.

Repartiția elevilor pe profiluri

 – Matematică-Informatică (148)

 – Științe ale Naturii (296)

 – Științe Sociale (180)

 – Filologie (96)

 – Gimnaziu (256)

 – Primar (248)

Performanțe academice ale elevilor (2004-2013):

Mențiune faza națională-biologie – Covrig Amalia , cls. a X-a

Locul III –faza națională – limba și literatura română – Matei Diana , cls. a VIII-a

Premiu special de excelență la faza națională – fizică – Popa Alexandru – cls. a VIII-a

Premiu special de excelență la faza națională- sesiunea de referate și comunicări –istorie – Șarpe Adrian – cls.a IX-a

Premiu special de excelență la faza națională- sesiunea de referate și comunicări –istorie locală – Mureșan Alina – cls. a XI-a

Locul III la– chimie – David Marieta – cls. a XII-a

Mențiune specială – chimie – Haranguș Antonia – cls. a VII-a

Premiu special – faza națională – fizică – Berde Ruxandra – cls. a VIII- a

1 participant în lotul național la biologie- Barac Paul, – cls. a XII –a

Mențiune- Conc.internațional, faza a III-a , finală – Kecskemet Omul, Pământul și Universul Fizica, Chimie, Biologie,Geografie, Geologie, Astronomie – Mezei Zsolt, Nagy Csaba , Nagy Erika – cls. a VIII-a

Medalia de Bronz la faza națională informatică – Morariu Răzvan – cls. a X-a

Marele Premiul , concursul internațional de teatru școlar „G.Constantin” –trupa de teatru a Colegiului

Loc III faza națională Limba franceză – Daroczi Sandra – cls. a XII-a

2 eleve participante în lotul național la biologie – Roșianu Flavia – cls. a IX-a, Cristian Bianca – cls. a XII-a

Conc. Internațional de matematică – loc I -Nistor Mirela, Petculescu Carina – cls.a IX-a, a X-a,

Locul I, locul II, premiu special faza națională-biologie -Roșianu Flavia cls. a X-a, aXI-a, XII-a.

Mențiune la faza națională– chimie – Băjan Ioana – cls. a XI-a

Loc III faza națională Limba franceză –Ola Diana- cls.a X-a

Locul I faza națională Limba Germană- Gliga Maximilian-cls.a X-a

Locul III –faza națională Geografie-Cernat Diana-cls.a XI-a

Locul II faza națională Limba latină- Șeulean Cosmina-cls.aIX-a

Medalie de bronz-informatică-Cristescu Liviu-cls. aXI-a

Medalie de bronz-informatică-Horea Horea Ștefan –cls.a IX-a

Medalie de argint-informatică-Ciurca Tudor –cls.a X-a

Medalie de argint-matematică-Georgescu Sabina-cls.a IX-a

Locul II faza națională Limba engleză- Corbet Nits Andrei-cls.aXI-a

Distincții acordate școlii:

acordarea titulaturii de „Colegiu Național” – mai 2000

acordarea titlului de ȘCOALĂ EUROPEANĂ – aprilie 2008,

acordarea de către Guvernul României a distincției „Robert Schumann”- cu ocazia sărbătoririi a 50 de ani de comunitate europeană – februarie 2007,

Diploma de Excelență Instituțională- pentru excepționala activitate desfășurată timp de 105 ani, pentru rezultatele deosebite ale elevilor și pentru contribuția adusă la creșterea calității actului educațional acordată de Ministrul Educației, Tineretului și Sportului, București 2010

Capitolul 4: Metodologia cercetării

Motivația alegerii temei

Într-o organizație comunicarea este procesul fundamental care stă la baza atingerii scopurilor și obiectivelor planificate. Comunicarea înseamnă totul, ea ar trebui să fie o prioritate pentru manageri, pentru că asigură existența organizației și o face să evolueze sau să stagneze. De aceea în acest studiu mi-am propus să determin calitatea comunicării între managerii și angajații din două organizații, din învățământul preuniversitar, dar și impactul pe care aceasta îl are asupra motivației în muncă a angajaților.

De-a lungul carierei mele didactice am întâlnit situații conflictuale generate de probleme de comunicare între manageri și angajați și consider că rezultatele acestui studiu m-ar putea ajuta în munca mea de psiholog care desfășoară activități de consiliere și cu cadrele didactice.

Consider că studiul ar fi util și managerilor pentru a îmbunătăți performanțele angajaților. Nu de puține ori se observă că managerii uzează de anumite forme de comunicare și motivare care provoacă angajaților sentimentul că nu sunt ascultați, înțeleși, fapt ce duce la frustrări, tensiuni, demotivare care au că urmări conflicte, chiul sau transfer în alte organizații.

Obiectivele cercetării

1.Determinarea formelor de comunicare utilizate de către manageri în relație cu angajații din cele două instituții.

2. Surprinderea formelor de comunicare care funcționează defectuos și identificarea cauzelor.

3. Identificarea strategiilor de motivare a angajaților utilizate de către manageri.

4. Explorarea relației dintre formele de comunicare utilizate de către manageri și motivația angajaților.

Întrebări de cercetare

Există la nivelul celor două organizații forme ale comunicării care sunt disfuncționale?

Care sunt cauzele pentru care anumite forme de comunicare sunt disfuncționale?

Care sunt strategiile motivaționale care predomină în cele două instituții?

Care este impactul pe care îl au formele de comunicare utilizate de manageri asupra motivației angajaților?

Universul populației și eșantionul cercetării

Universul populației este alcătuit din personalul didactic și nedidactic din cele două școli: Colegiul Național „Unirea” respectiv Colegiul Național „Alexandru Papiu Ilarian”din Târgu-Mureș, în număr de 16 persoane, câte 8 din fiecare instituție. Eșantionul este unul de disponibilitate.

Operaționalizarea

Pentru a putea fi operaționalizate, conceptele centrale ale lucrării au fost definite nominal și operațional, astfel:

Definitii nominale:

Comunicarea-„Comunicarea este procesul prin care se transmite un mesaj de la emițător la receptor, prin intermediul unui canal de comunicare și cu ajutorul unui cod, comunicarea fiind menținută pe baza feedback-ului.” ( Popa Adela, „Sociologia comunicării”, ed.Psihomedia, Sibiu, 2006)

Motivatia-„Motivația este definită ca suma energiilor interne și externe ce inițiază și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale.”(Zoltan Boghathy, apud Robbins,1998 „Manual de psihologia muncii și organizațională”, ed. Polirom, Iași, 2004)

Definitii operationale:

Motivația angajaților reprezintă un set de acțiuni menite să determine un anumit comportament al angajatului. Aceste acțiuni sunt aplicate de angajatori, asupra angajaților având diferite caracteristici precum: persuasiunea, lauda, recompensarea economică, scopul fiind de a atinge obiectivele organizației.

Comunicarea organizationala:

Comunicarea organizațională este un proces care se elaborează, astfel încât să permită coordonarea și armonizarea atât a activității organizației, cât și a angajaților, cu scopul atingerii obiectivelor organizaționale în cele mai bune condiții.

Dimensiuni, variabile și indicatori

A. Dimensiunea comunicarii

1. Forme de comunicare între manageri și angajați

Comunicare directă, față în față

Comunicare prin e-mail

Comunicare prin adrese scrise

Avizierul (panoul de afișaj)

Briefing-ul

Întâlniri periodice (ședințe, consilii)

Comunicare telefonică

Raportul scris

2. Deficiențe de comunicare

Forme de comunicare ce funcționează defectuos (comunicarea directă, afișajul)

Alte deficiențe de comunicare (blocajul, bruiajul, filtrarea, distorsiunile)

3. Cauzele funcționării defectuoase

Trăsături de personalitate ale directorilor/ Directorii sunt inabordabili

Lipsa timpului/Directorii sunt ocupați

Avizierul e dezorganizat, neactualizat.

Lipsa unor strategii de comunicare și ascultare activă din partea managerilor

Utilizarea unui număr restrâns de forme de comunicare (acelorași forme)

B. Dimensiunea motivatiei

1. Gradul de motivare al angajaților

Motivație ridicată

Moderată

Scazută

2. Strategii de motivare

Lauda/critica

Prime, premii/ blamarea

Recunoașterea muncii bine făcute/ indiferența

Promovare

3. Impactul comunicării managerilor asupra motivației angajaților

Mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor/ demobilizarea

Creșterea încrederii în manageri/scăderea încrederii

Creșterea stimei de sine a angajaților/scăderea stimei de sine

Fidelizarea angajaților/ părăsirea organizației de către angajați

Metode și instrumente de cercetare

Metoda de lucru folosită este o metodă calitativă (interviul), instrumentul fiind un ghid de interviu.

Este un studiu exploratoriu, realizat cu o metodologie calitativă, care urmărește explorarea fenomenului comunicarii si motivarii personalului in institutiile de invatamant

Pentru realizarea acestei cercetări se va folosi ca metodă de colectare a datelor, interviul semistructurat și ca instrument de cercetare, ghidul de interviu. Ghidul de interviu a fost construit pe baza unei operaționalizări și conține 26 de intrebari care au la baza operationalizarea conceptelor de motivatie si comunicare.

Interviul a decurs conform așteptărilor, angajații chestionați fiind cooperanți și dornici să participe, chiar interesati de subiectul dezbatut de lucrare.

Principala limită a lucrării o reprezintă eșantionul de intenționalitate și numărul destul de redus de respondenți. Însă având în vedere că este vorba de o cercetare exploratorie, care nu are pretenția răsfrângerii rezultatelor asupra întregului univers al populației, consider că eșantionul ales este reprezentativ pentru tema lucrării alese.

Aplicarea instrumentelor

Interviul a fost realizat în incinta celor doua scoli din Tg. Mures, colegiul Unirea, respectiv colegiu Alexandru Papiu Ilarian, în perioada 11.05.2014-25.05.2014, pe un eșantion de 16 cadre didactice. Intervievarea a decurs normal, obținând informațiile solicitate fără probleme.

Interpretarea datelor

Pe tot parcursul existenței lor, oamenii, comunica fie în viața privată, fie în viața profesională. Comunicarea este liantul vieții sociale, aceasta componentă constituind „ansamblul proceselor psihice și fizice prin care se efectuează operația de punere în relație a unei persoane sau mai multora, cu alta sau cu mai multe, în vederea atingerii unor obiective.” Deoarece, la nivel interpersonal indivizii comunică necontenit și orice gest său comentariu al acestora poate fi subsumat cu o valoare informațională, transmiterea de informații având loc și atunci când nu se vorbește. Chiar și zâmbetul este un mobil comunicator și la fel putem interpreta și distantă, depărtarea între indivizi.

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi ai organizației. (Manolescu Aurel, 2001: 76)

Comunicarea din cadrul organizatiei

În cadrul acestui studiu am dorit să fac o analiză asupra comunicării în cadrul școlii unde activez și să identific problemele care determină o proastă transmisie a informațiilor pe linie ierarhică de sus în jos dar și de jos în sus, plus motivația care este sau nu este prezenta de în cadrul colegiilor analizate .

Astfel am întrebat cum este percepută comunicarea cu directorii școlii, de menționat este ca în acest caz, direcțiunea școlii luată în discuție a suferit mai multe schimbări în ultima vreme. Profesorii intervievați au declarat că în școala lor comunicarea este ”cel puțin deficitara” mai ales dinspre liniile inferioare către vârful ierarhiei. Blocajul cel mai des menționat de respondenți a fost ca de obicei conducerea evita discuțiile fata în fata preferând convocarea ședințelor, unde aspectele puse în discuție țin mai mult de partea organizatorică a instituției decât de problemele cu care angajații se confruntă. De asemenea au fost menționate diferențele de cultură între participanții la discuție, în sensul că directorul școlii are la bază o disciplină educaționala și este oarecum captiv acestei discipline răspunzând cu atenție doar problemelor care au tangență cu disciplina pe care o cunoaște foarte bine:

W.E, profesor „Unirea”, 39 ani: Eu am întâlnit ceva dificultăți în a-mi face auzită problema. Am mers la doamna directoare și când am început să îi spun cu ce problemă, de serviciu, am venit la dânsa deja expresia feței i s-a schimbat. A trecut de la ridicarea sprâncenei în semn că „ce dumnezeu mai vrea și asta” și mergând până la a răsfoii câteva dosare în vreme ce eu explicam fără a mi se acorda atenție. Din câte am înțeles eu, doamna directoare nu înțelegea ce vreau pentru că eu predau sport și dansa altă materie, deci cumva, vorbeam pe altă limbă când îi sugerăm să cumpărăm un fileu de fotbal. Cel puțin în cazul meu, aici am întâlnit cel mai mare blocaj.

Filtrarea mesajelor transmise sau recepționate pare să fie de asemenea un aspect întâlnit destul de des mai ales în cazul școlii „Alexandru Papiu Ilarian”, unde profesorii intervievați au spus că adeseori mesajele ajung trunchiat la destinatar. Deși se evita întotdeauna transmiterea de mesaje prin terțe persoane majoritatea au indicat că factor de distorsiune secretara școlii care preia în procent de 80% mesajele pentru directorul instituției.

A.A, învățător „Alexandru Papiu Ilarian”, 47 ani: Da, filtrele există sunt sigură, niciodată mesajul nu ajunge așa cum este transmis. Nu zic că ar fi neapărat ceva rău, poate uneori acest lucru este spre binele nostru dar totuși, în acest mod rămân unele lucruri ascunse sub preș, precum gunoiul și știți că gunoiul se adună și se face o grămadă la un moment dat, iar asta nu este bine.

Discuțiile fata în față cu directorul școlii au fost indicate de angajații ambelor școli, ca fiind evenimente frecvente. În cazul Colegiul Național „Unirea”, aceste discuții au mai ales caracter oficial cu subiecte profesionale, în vreme ce în cazul Colegiul Național „Alexandru Papiu Ilarian”, discuțiile de acest gen au loc și în pauze și după terminarea programului. Această distincție poate fi determinată de faptul că în cazul colegiului Unirea, direcția a fost schimbată de mai multe ori în ultimul an iar relațiile șef-subordonat nu au avut suficient timp să se rodeze. Profesorii intervievați considera că „este mai greu să stai la discuții detaliate cu directorul școlii mai ales dacă acesta are un caracter mai coleric și este și stresat de aglomerarea de informații care survin odată cu noua funcție”, cu toate acestea majoritatea respondenților din Colegiul Unirea au declarat că resimt o oarecare frustrare când nu găsesc un punct de sprijin în rezolvarea anumitor probleme profesionale, în directorul instituției. Despre problemele personale nici nu se mai pune problema, directorii nu au avut timp să asculte niciodată astfel de lucruri din partea colegilor lor.

Comunicarea și formele sale de manifestare, au fost subiectul următoarelor întrebări adresate profesorilor celor două colegii. În cazul identificării îmbunatățirilor formelor de comunicare, colegiul Unirea a înregistrat majoritatea răspunsurilor spre comunicarea verbală și comunicarea electronică:

T.T.,profesor „Unirea”, 29 ani: Consider că la noi în școala ar trebuii dezvoltat sistemul de comunicare computerizat. Aici oamenii dispun de puțin timp, evenimentele se precipită adesea și nu avem timp suficient să comunicăm verbal mereu. Din punctul meu de vedere, chiar și angajații mai vârstnici care poate nu știu să folosească un calculator ar putea fi sprijiniți de școală să învețe să utilizeze internetul și email-ul. Nu cred că ar deranja pe nimeni și nici nu ar prinde rău organizarea unui curs de utilizare internet.

Colegiul Național „Alexandru Papiu Ilarian”, a declarat prin răspunsurile profesorilor intervievați ca în cazul lor, comunicarea scrisă lasă de dorit. De cele mai multe ori se primesc bilete și înștiințări cu un conținut sec, fără explicații care necesită lămuriri ulterioare:

A.B., profesor „Alexandru Papiu Ilarian”, 50 ani: Am primit acum o săptămână o înștiințare scrisă frumos la calculator, în care eram anunțată că vom avea o ședință în data de, la oră și în locul și că se solicita prezență obligatorie. Fără vreo altă explicație, fără subiecte de discuție sau alte detalii. Normal ca în pauză a trebuit să merg să cer lămuriri, unde am descoperit că nu eram singura care făcea acest lucru. Mi s-a părut inutilă trimiterea acelei înștiințări dacă până la urmă tot la lămuririle prin viu grai am ajuns în cele din urmă.

Comunicarea fata în față cu conducerea școlii, este catalogata de respondenți ca fiind din categoria informărilor și ordinelor mai degrabă decât a discuțiilor pe anumite subiecte sau teme.

Așa cum spunea și Neculau A., în cadrul grupul de muncă, relația manager – subordonat trebuie să se bazeze pe lângă clasicele comenzi (manageriale) și supunere (a subordonatului), și pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a pozițiilor. (Neculau, Adrian (coord.). 1996: 82).

Ce determina un astfel de comportament? Probabil scuza s-ar găsi în faptul că discutăm de o nouă conducere în cazul Colegiului Unirea, iar timpul și noutățile cu care se confruntă noua conducere nu le permite să acorde atenția solicitată tuturor subordonaților. În cazul celuilalt colegiu, lucrurile stau puțin mai bine conducerea având vechime și cunoscând pe deplin atât situația școlii cât și subalternii. Totuși, situațiile neplăcute nu lipsesc nici în acest caz pentru că aici întâlnim o altă problemă semnalată de respondenți și anume caracteristicile de personalitate ale directorului care „are impresia că subordonații sunt cârpe”.

Mediul comunicational din organizatie

Comunicarea internă nu inseamna strict informare, ci și motivare, sprijinirea asumării obiectivelor, fidelizare. Conducerile au ajuns la concluzia, ca este necesara o buna comunicare interna, pe toate directiile si nu doar de tip informativ. Problema centrala in acest domeniu ar fi, pe langa multe altele, formalizarea. Uneori aceasta formalizare este excesiva iar alteori ea apare doar in forma scrisa a comunicarii. Existenta unui ziar al intreprinderii și un avizier nu inseamna comunicare internă, deci este nevoie de profesionalizare serioasa si cunostinte solide pentru a creea un mediu comunicational eficient organizațiilor. Practica comunicării interne, dezvoltarea trainingurilor și a conferințelor profesionale de profil cunoaște o evoluție rapidă vizibila tot mai des si in organizatia romaneasca. (Androniceanu Armenia, 1998: 71-74)

Cand a venit vorba despre avizierul scolii si utilitatea acestuia, profesorii interogati au declarat in majoritate ca este un „obiect” pentru unii prea aglomerat iar pentru altii „deloc actualizat”. In cazul colegiului „Unirea”, profesorii au spus ca avizierul este foarte prost pus la punct si spre exemplu are afisate informatii vechi de un an.

M.A., profesor „Unirea”, 41 ani: La noi avizierul este foarte prafuit in sensul ca nu este actualizat. Nu am mai citit in el de cateva luni. Ar trebuii desfiintat.

Colegiul „Alexandru Papiu Ilarian”, a prezentat si el o problema des intalnita in ce priveste avizierul. Aici se discuta despre aglomerarea afisajului, prea multe hartii aruncate de-a valma fara o ierarhizare temporara sau macar pe subiecte. Majoritatea celor care au raspuns la interviu au declarat ca utilizeaza avizierul pentru informare destul de rar preferand sa obtina informatiile de la secretara scolii.

A.S., profesor „Alexandru Papiu Ilarian”, 32 ani: Mda, in cazul meu avizierul este reprezentat de doamna secretara. Daca vreau sa aflu ceva merg la dansa si aflu tot ce vreau. Avizierul ma oboseste nu gasesc niciodata ceva concret si prefer sa il evit.

Conducerea pare ca transmite informatiile catre subordonati utilizand in principal transmiterea verbala prin intermediul secretarei si prin email, acolo unde utilizarea este accesibila. Aceste situatii de transmitere a informatiei apare majoritar in ambele scoli investigate. In acest caz se uziteaza aceste mijloace comunicationale indeosebi pentru comunicarea manageriala de interventie si de control.

O alta modalitate de comunicare cu conducerea este prin telefon. Acest mobil comunicational isi face simtita prezenta in cazul comunicarii de investigatie si influentare a receptorului. Colegiul „Unirea” declara ca primeste telefoane de la conducere doar daca din partea conducerii sunt anumite cerinte care o data sunt transmise in scris pe email sau scrisori dar pentru mai multa siguranta si insistenta, conducerea si telefoneaza. Colegiul „Alexandru Papiu Ilarian”, spune ca la dansii doar cand sunt probleme deosebite se apeleaza la telefon si discutarea prin telefon, in vederea luarii unei decizii. Telefonul poate fi un mijloc accesibil de comunicare cu conducerea scolii, dupa parerea majoritatii respondentilor dar acest lucru nu este folosit de catre conducere, la adevaratul sau potential.

Rapoartele scrise sunt o problema evocata de ambele tabere de profesori, atat de la „Unirea” cat si de la „Alexandru Papiu Ilarian”. Conducerile scolilor cer trimestrial rapoarte, ba mai sunt si rapoarte lunare care se cer si pe langa cele solicitate de la conducerea institutiei sunt si rapoartele cerute de catre Ministerul Educatiei care toate la un loc, ocupa timp, atentie si nervi.

E.A., profesor „Unirea”, 40 ani: Este destul de greu sa le completam. Asta este adevarul. Dupa 8-10 ore de munca cu copii, de nervi si stres, trebuie sa mai stam sa umplem hartii cu rapoarte si semnaturi. Plus ca nu sunt niste chestii standardizate in genul bifarii unor casute, de obicei trebuie sa scri si sa descrii anumite lucruri sau sa completezi casute pana orbesti.

Utilizarea unor modalitati noi de comunicare a fost indicat ca un „viitor incontestabil”. Majoritatea celor intervievati au spus ca daca ne uitam doar la tehnologia care evolueaza zilnic, obligatoriu si in scoli si organizatii mijloacele de comunicare si interactiune interpersonala trebuie sa se diversifice, pe masura ce costurile tehnologice vor fi tot mai mici. Pana atunci insa, parerea celor intervivati a fost destul de clara si anume ca s-ar dori ca si mijloc de comunicare nu doar discutiile fugare in pauze sau la sedintele care au loc periodic, ci sa se organizeze si iesiri cu toti membrii catedrei astfel lumea sa se cunoasca mai bine sa poata comunica si altceva in afara de vesnicele probleme ale educatiei din Romania.

E.A., profesor „Unirea”, 40 ani: Diversificarea mijloacelor de comunicare va devenii in curand un lucru de neevitat. Tehnologia ne obliga sa ne modernizam si sa incercam mereu noutatile. Ma rog, sistemul educational este mult in urma in ce priveste motivarea si comunicarea interna dar… speranta moare ultima nu-i asa? Totusi ar fi de mentionat un lucru care s-ar putea face mai des si fara nu stiu ce costuri: iesirile in grup profesional. La noi aceste iesiri nu au mai avut loc de … nici nu-mi mai amintesc! Consider ca in acest fel ne putem cunoaste, socializa si comunica mult mai usor.

Briefing-ul este o intalnire intre participantii la o actiune in vederea stabilirii regulilor si obiectivelor de urmat pentru realizarea anumitor scopuri. In cazul scolilor analizate, briefing-ul pare sa lase de dorit prin neintelegerea acestui procedeu. Din cele expuse de profesorii intervievati, directorii vin la briefing cu indicatii clare pas cu pas indicate de la inspectorate iar sedinta se transforma intr-o informare despre ce trebuie facut si cum, fara opinii sau intreruperi din partea celor care trebuie sa aplice in teren acele cerinte.

M.A., profesor „Unirea”, 41 ani: Sedintele astea ..speciale, au loc doar ca sa ne informeze un plan sau altul. Teoretic ar trebuii ca noi sa fim de acord cu ce ni se spune acolo si cu actiunile care trebuiesc urmate, dar nu se intampla asa. Mie cel putin aceste briefing-uri imi provoaca doar frustrare, pentru ca am idei care ar putea ajuta dar nimeni nu le ia in seama. Mi-ar place ca la aceste sedinte sa putem discuta acele actiuni si obiective, poate unele chiar suporta imbunatatiri.

Implicarea in activitatea scolara pare din cele expuse de respondenti sa fie una maxima din partea fiecaruia. Desigur desi implicarea este mare pentru ca cerintele sunt multe si asteptarile mari, cateodata profesorii spun ca simt ca li se termina „bateriile de implicare”. Sunt prea multe neajunsuri, prea multe reprosuri care se pot face sistemului iar dorinta de implicare si daruire pare sa apuna an dupa an petrecut in sistemul educational Romanesc.

W.E, profesor „Unirea”, 39 ani: Eu personal incerc duin rasputeri sa ma implic cat pot de mult. Fiecare are si probleme personale dar mereu incerc sa fiu 100% implicat in munca mea pentru ca aici este vorba de niste copii. Cateodata sunt rai, alteori sunt buni, asta nu trebuie sa conteze dar nu poti mereu sa treci cu vederea mai ales cand la sfarsit de luna salariul tau este echivalent cu cel al vanzatorului de la chioscul de ziare. Colegii mei simt si ei aceleasi presiuni si de cele mai multe ori au si ei perioade in care cedeaza si nu se mai implica dar nu renunta. Eu apreciez ca aici suntem o mana de oameni care nu renunta si ne implicam sa obtinem rezultate.

Motivarea subalternilor

Pentru a defini stilul de conducere trebuie să avem în vedere factori precum aspectele comportamentale și atitudinal motivaționale ce se referă la modalitatea managerului de a-și influența și motiva echipa de lucru.

Motivarea reprezintă capacitatea de a-i determina pe oameni să muncească pentru tine, alături de tine, având scopuri comune și fiind esențială pentru succesul managerial.

Conducerile moderne considera că previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială, deși este foarte dificil de anticipat, comportamentul specific al fiecăruia în parte și al grupului per total, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine este responsabil de un anumit comportament, dar și cum poate fi acesta influențat sau schimbat. Doar identificarea cauzelor este insuficientă și nu generează efecte când vine vorba de procesul de conducere, dacă pe baza lor nu se poate acționa. (Karen A. Jehn, Elizabeth D. Scott. 2008: 58).

În cazul acestui studiu, despre strategiile de motivare la locul de muncă, în speță în școală, nu prea sunt mari lucruri de spus, așa cum au declarat mulți dintre respondenți. De cele mai multe ori motivarea în instituțiile de învățământ este inexistenta din partea directorilor sau se prezintă într-o formă voalata în comparație cu alte domenii de activitate.

Dintre formele de motivare menționate de respondenți, cel mai des au apărut motivările psihice și încurajările verbale („lasă că va fi și bine”), de asemenea cea mai enunțata motivație a dascălilor a fost însăși lucrul cu copii. În acest caz, desigur, nu trebuie uitat că aceasta muncă cu copii are două lături, una benefica și alta negativă, pentru că munca cu oamenii în general aduce și bucurie când se obțin rezultate dar întristează peste măsură atunci când eforturile sunt zadarnice. Conducerea școlilor au destul de puține pârghii de motivare a angajaților, salariile sunt mici iar premiile/ primele, nu se pot da decât dacă acestea sunt furnizate de minister sau consilii locale. De asemenea trebuie amintit faptul că tocmai din cauza faptului că aceste premii sunt rare, atunci când ele apar și trebuie selectat un câștigător, cei care pierd sunt extrem de frustrați. Astfel, premierele acestea care au de obicei rol de motivare a angajatului, dacă au o frecvență atât de redusă, capăta un efect contrar demotivand angajatul.

De asemenea, majoritatea celor intervievați au enunțat ca ei cunosc mai ales motivațiile de ordin negativ, adică amenințările. Acestea au fost enumerate de aproape toți profesorii intervievați.

A.A, învățător „Alexandru Papiu Ilarian”, 47 ani: Sincer, nu știu ce să răspund la această întrebare. Suntem bugetari deci în mare nu directorul școlii stabilește primele sau beneficiile extra salariu ci ministerele sau inspectoratele. Din experiența mea de atâția ani în învățământ, foarte rar am auzit de prime sau bonificații în bani pentru activitatea noastră. Sunt niște punctaje pe care noi cadrele didactice le câștigam în funcție de activitate dar în rest… Însă directorul nostru știe să ne amenințe întotdeauna dacă i se pare că nu facem ceva la standardele impuse de el.

Emilian R., spunea că factorii care determină satisfacția în muncă sunt:

• stilul de conducere și management;

• munca trebuie privită ca un aranjament de activități;

• politicile și cultura întreprinderii;

• posibilitatea învățării sau deprinderii bine a unei activități;

• evoluția profesională/promovarea;

• toate formele de remunerație;

• recunoașterea rezultatelor de alții;

• mediul de muncă;

• lucrul în echipă și relațiile între indivizi;

• avantajele sociale;

• prestigiul întreprinderii. (Varzaru Mihai, 2000: 100)

Laudele și aprecierea cadrelor didactice care obțin rezultate deosebite, pare să fie o practică prezenta în școala „Alexandru Papiu Ilarian”, în cazul școlii „Unirea”, lucrurile par să stea altfel. Mulți profesori considerând că acest lucru se datorează schimbărilor frecvente ale conducerii școlii care au avut loc în ultima vreme. În ambele școli, exista un panou/diorama, unde sunt afișate fotografii cu profesorii și elevii care au obținut anumite rezultate, sunt enunțați participanții și locul obținut. Premierea elevilor care obțin locuri fruntașe în competiții, se face conform legii cu sume modice date de către consiliile locale din fondurile administrativ-teritoriale. De asemenea laudele se fac îndeosebi la adresa elevilor în cadrul careurilor sau începutul și sfârșitul de an școlar, când sunt și profesorii menționați.

E.A., profesor „Unirea”, 40 ani: La noi în școala s-a schimbat directorul cam des, deci nu prea a avut cine să ne laude. Ne lăudăm între noi, tot este un lucru bun. Pe timpuri mai existau apariții în ziarul local unde eram menționați noi ca școala și echipa care câștiga câte un premiu, acum nici măcar asta nu se mai întâmpla. Dar nu renunțăm, copii trebuie să fie competitivi să se bată pentru rezultat chiar dacă laudele se lasă așteptate. Din câte am înțeles, primăriile trebuie să premieze cu bani atât elevul cât și profesorul care a câștigat o competiție. Să vedem ce vă mai fi ca noi câștigăm și ne implicăm mereu în activități școlare și extrașcolare.

A.B., profesor „Alexandru Papiu Ilarian”, 50 ani: Păi suntem felicitați desigur în cadrul ședințelor avem poza pusă la panou împreună cu copii și diplomele câștigate, cam asta se întâmplă când se obțin ceva rezultate. Oricum, copii merita toată laudă pentru munca lor nu noi ca profesori.

Stimulentele financiare acordate de instituție nu prea există. Din ce spun profesorii, direcțiile școlilor din fondurile alocate deabia reușesc să întrețină școala la un nivel acceptabil. Ambele școli analizate, au declarat același lucru.

Promovarea în cadrul instituției se poate face doar conform legii după trecerea anumitor etape și concursuri cum ar fi titularizarea și examenele de grad. La aceste urcări în grad profesoral, crește și salariul ceea ce ar fi cea mai mare motivare a cadrelor didactice. Restul beneficiilor rezultate din această urcare ierarhică, sunt discutabile pentru că depind de mai mulți factori mai mult sau mai puțin subiectivi.

A.S., profesor „Alexandru Papiu Ilarian”, 32 ani: Stimularea financiară nu prea există. Nu avem sporuri de performanță sau alte lucruri de genul ăsta. Urcarea în grad este singura posibilitate de evoluție în ierarhie sau ocuparea postului de director, dar acolo lumea se cam ferește de acest privilegiu pentru că bătaia de cap, nu este compensata cu nimic.

Ce înseamnă munca cu elevul este un subiect care trezește pe de o parte plăcere dar și neplăcere, în funcție de experiența fiecărui cadru didactic. La întrebarea „Cum reacționează conducerea școlii la muncă profesorilor cu elevii?”, răspunsul nu a fost unul tocmai apreciativ, spunându-se în general ca directorii doar fac evaluarea cadrelor didactice urmărind niște indicatori și completând niște hârtii.

M.A., profesor „Unirea”, 41 ani: Din punctul meu de vedere este o muncă grea, obositoare și care nu se reduce niciodată la 6-8 ore de stat în clasă, așa cum se spunea pe la tv, de către un anume politician. De exemplu mie mi-a luat 12 ore să îmi pun la punct lecțiile de pe o zi pe alta. Nu mă puteam prezenta în fața copiilor și să fluier în vreme ce ei stau în bănci așteptând să îi învăț ceva. Pentru aceasta muncă și pentru anii de facultate eu sunt plătită cu aceeași sumă ca femeia de servici de la primăria noastră. Deci ce să mai vorbim de motivație? Guvernanții considera că făcând niște scale și indicatori de performanță vor spori eficiența noastră ca dascăli, căci la asta este redusă toată strategia de motivare a cadrelor didactice. Copii cu care lucrez eu trebuie să fie pregătiți și să știe mai ales când ies în afara școlii, materia predată de mine. Pentru asta vin la cursuri cu materiale printate (din banii mei), cu reviste străine (cumpărate din banii mei), cu programe de calculator găsite sau cumpărate de mine nu date de minister sau primar, deci, cam așa decurge activitatea de dascăl, investim energie, timp și nervi iar răsplata o primim doar de la acești copii care ne mulțumesc pe strada când ne văd peste ani și ani. Directorul nostru știe să facă fise de evaluare, câteodată pe strada dacă ne petrecem, uita să salute, dhe, așa sunt oamenii.

În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiții:

• Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o organizație;

• Implicarea este ceea ce se observa analizând comportamentele și acțiunile individului;

• Se discută despre implicare când individul internalizează organizația și își orientează eforturile către beneficiul acesteia;

Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

– Încredere puternică și acceptare totală a valorilor și scopurilor întreprinderii;

– Dorință de a depune eforturi consistente pentru organizație;

– Dorință puternică de apartenența organizaționala.

– O persoană cu pregătire superioară deține valori și are el însuși valoare mai mare și implicit posibilități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație. De asemenea, se știe că un nivel de pregătire mai înalt conduce la așteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.

– Faptul că instituțiile de învățământ și educarea permit indivizilor să experimenteze alte activități, de exemplu activitățile sportive, culturale, etc. Astfel, întreprinderea este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi. (Donnerstein și Wilson 1976: 774-781).

Aprecierea muncii de către conducerea școlii este unul din factorii care aduc frustrări cadrelor didactice din Colegiul „Unirea”. Aceștia spun că nu au o explicație clară pentru acest comportament dar, probabil faptul că directorii noi nu își cunosc subalternii suficient își spune cuvântul în acest caz. Profesorii din Colegiul „Alexandru Papiu Ilarian”, au spus că în cazul lor conducerea, deși trece cu vederea unele aprecieri care ar trebuii făcute, se achita destul de bine de acest aspect managerial și măcar verbal aduce laude și aprecieri colegilor de catedră.

T.T.,profesor „Unirea”, 29 ani: Păi nu prea suntem apreciați pentru ceea ce facem de către conducerea noastră. Uneori am impresia că nici nu știe cât de greu se obțin anumite rezultate ca și cum nu și el, directorul, ar provenii dintre cadrele didactice. Bine, acum că mă gândesc țintit, poate că și noutatea instituției, mărimea ei, îl face pe noul director să nu mai dea atenție oamenilor și să se ocupe în principal de nevoile tehnice, materiale ale instituției noastre. Mă rog, asta ar putea fi o scuză. Eu am adus împreună cu un elev, locul 3 la un concurs interjudețean, iar directorul nici la careu nu a menționat această performanță, iar mie personal mi-a transmis un sec, „foarte bine”.

Noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane prevede că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfășoare o activitate în parametri dați, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităților lor.

Trebuie precizat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, angajatul, ci cadrul de conducere care, pentru a reuși motivarea angajaților, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de așteptările lor. De fapt, schimbarea aceasta de sens reprezintă una dintre modificările de bază în stilul modern de conducere.

În cadrul acestui studiu am încercat să aflu cam ce ar dori profesorii din partea conducerii organizației din care fac parte, în ce privește motivarea și rămânerea în organizație. Nu m-a surprins deloc răspunsurile celor intervievați care au declarat că singurul motiv pentru care rămân ca profesori într-o școală din românia, sunt copii cărora le predau. Conducerea instituției pare că nu vrea sau poate că nu are cu ce să motiveze angajații, excepție făcând amenințările și persuasiunea.

T.T.,profesor „Unirea”, 29 ani: Pentru mine, poate că puțin mai „puțină” amenințare din partea directorilor ar face minuni. Cred că zilnic aud celebra fraza „ aveți grijă dacă nu faceți X sau Y, atunci va fi rău că vom avea controale și poate rămânem fără servici” și asta de la primele ore ale programului. Motivațiile pozitive sunt destul de rare dar cele negative, eu le descopăr la tot pasul, chiar dacă domnii directori le numesc „atenționări spre binele nostru”. Poate că s-ar obține rezultate mult mai bune dacă am fi o familie de profesori și nu o grămadă mânuită cu biciul. Consider că suntem suficient de instruiți încât să putem să ducem discuții calme fără amenințări, cu elemente pro și contra, unei idei sau alta și cu concluzii pertinente și obiective, de asemenea.

Concluzii

Comunicarea coordonează și regularizează activitățile din cadrul organizației – este funcția care s-a schimbat cel mai mult de-a lungul timpului. În organizațiile birocratice, instituții, comunicarea clară a așteptărilor și sarcinilor de către conducere, coordonarea în vederea realizării acestor sarcini și consecințele în cazul respectării sau nerespectării lor este baza ordinii organizaționale. Comunicarea este înalt standardizată, realizată preponderent de sus în jos, într-un singur sens și reglementată prin reguli clare. În organizațiile moderne activitățile au devenit mai complexe, mai puțin rutinizate și repetitive, interactive. În mod necesar s-a schimbat și comunicarea organizațională, aceasta devenind mai dinamică, în dublu sens și dinspre nucleul operațional spre management.

Motivația angajaților în sistemul educațional investigați în acest studiu sunt de obicei bazate pe sentimentul de utilitate și fructificare a cunoștințelor în scopul educării și șlefuirii tinerilor din ziua de azi. Deși, din punct de vedere al venitului sau al recompenselor venite pe linie manageriala, motivația ar trebuii să lipsească, în acest caz, dascălii intervievați au declarat că ei vin la școala de drag și le place să lucreze cu copii, chiar dacă directorii nu sunt cei mai drăguți oameni cu care ar dorii să lucreze.

La întrebarea dacă în cele două școli avem elemente ale comunicării disfuncționale, răspunsul primit a fost un categoric Da. Acest lucru pare să se întâmple din cauza funcției de director care a suferit numeroase schimbări în ultimii doi ani, mai ales în cazul colegiului Unirea. Astfel, directorul nu a avut timp să își cunoască subalternii sau să interacționeze suficient cu ei, de unde a apărut o frustrare manifestă la adresa comunicării de sus în jos, mai ales în rândul cadrelor didactice. Aceștia au declarat că ședințele sunt întotdeauna ședințe informative unde li se prezintă reguli de urmat și hotărâri deja luate la care dascălii nu și-au adus contribuția. De asemenea se remarca existența unui sistem de comunicare informal, unde bârfa, zvonul sunt foarte larg răspândite. Acest aspect al bârfei și zvonurilor apare în cazul ambelor instituții analizate.

Când a venit vorba despre avizierul școlii și utilitatea acestuia, profesorii interogați au declarat în majoritate că este un „obiect” pentru unii prea aglomerat iar pentru alții „deloc actualizat”.

Rapoartele scrise sunt o problemă evocată de ambele tabere de profesori, atât de la „Unirea” cât și de la „Alexandru Papiu Ilarian”. Conducerile școlilor cer trimestrial rapoarte, ba mai sunt și rapoarte lunare care se cer și pe lângă cele solicitate de la conducerea instituției sunt și rapoartele cerute de către Ministerul Educației care toate la un loc, ocupa timp, atenție și nervi.

Ca și cauza a disfuncțiilor care apar în cazul anumitor forme de comunicare, cauza identificată de respondenți a fost schimbarea conducerii foarte des, aceasta neavând timp de acomodare și nu în ultimul rând lipsa de timp și dezinteresul direcției pentru discuțiile cu subordonații.

În cazul colegiului

Din cele expuse de profesorii intervievați, directorii vin la briefing cu indicații clare pas cu pas indicate de la inspectorate iar ședința se transformă într-o informare despre ce trebuie făcut și cum, fără opinii sau întreruperi din partea celor care trebuie să aplice în teren acele cerințe.

Ambele școli analizate au enunțat o mare problemă de care se lovesc cadrele didactice din ambele școli și anume, amenințările primite din partea direcției dacă un anumit standard său nivel cerut de la inspectorat nu este atins. Mulți dascăli considera că aceste amenințări mai mult sau mai puțin directe le afectează atât munca, performanta dar și starea de sănătate iar pe mulți, probabil îi va face să renunțe la a mai fi profesori.

Implicarea în activitatea școlară pare din cele expuse de respondenți să fie una maxima din partea fiecăruia. Desigur deși implicarea este mare pentru că cerințele sunt multe și așteptările mari, câteodată profesorii spun că simt că li se termină „bateriile de implicare”. Sunt prea multe neajunsuri, prea multe reproșuri care se pot face sistemului iar dorința de implicare și dăruire pare să apună an după an petrecut în sistemul educațional Românesc.

Care sunt strategiile motivaționale care predomină în cele două instituții?

În cazul acestui studiu, despre strategiile de motivare la locul de muncă, în speță în școală, nu prea sunt mari lucruri de spus, așa cum au declarat mulți dintre respondenți. De cele mai multe ori motivarea în instituțiile de învățământ este inexistenta din partea directorilor sau se prezintă într-o formă voalată în comparație cu alte domenii de activitate.

Dintre formele de motivare menționate de respondenți, cel mai des au apărut motivările psihice și încurajările verbale („lasă că va fi și bine”), de asemenea cea mai enunțata motivație a dascălilor a fost însăși lucrul cu copii. În acest caz, desigur, nu trebuie uitat că aceasta muncă cu copii are două lături, una benefică și alta negativă, pentru că munca cu oamenii în general aduce și bucurie când se obțin rezultate dar întristează peste măsură atunci când eforturile sunt zadarnice. Conducerea școlilor au destul de puține pârghii de motivare a angajaților, salariile sunt mici iar premiile/ primele, nu se pot da decât dacă acestea sunt furnizate de minister sau consilii locale. De asemenea trebuie amintit faptul că tocmai din cauza faptului că aceste premii sunt rare, atunci când ele apar și trebuie selectat un câștigător, cei care pierd sunt extrem de frustrați. Astfel, premierele acestea care au de obicei rol de motivare a angajatului, dacă au o frecvență atât de redusă, capăta un efect contrar demotivând angajatul.

Aprecierea muncii de către conducerea școlii este unul din factorii care aduc frustrări cadrelor didactice din Colegiul „Unirea”. Aceștia spun că nu au o explicație clară pentru acest comportament dar, probabil faptul că directorii noi nu își cunosc subalternii suficient își spune cuvântul în acest caz. Profesorii din Colegiul „Alexandru Papiu Ilarian”, au spus că în cazul lor conducerea, deși trece cu vederea unele aprecieri care ar trebuii făcute, se achita destul de bine de acest aspect managerial și măcar verbal aduce laude și aprecieri colegilor de catedră.

Răspunsurile celor intervievați au arătat că singurul motiv pentru care rămân ca profesori într-o școală din românia, sunt copii cărora le predau. Conducerea instituției pare că nu vrea sau poate că nu are, cu ce să motiveze angajații, excepție făcând amenințările și persuasiunea.

Bibliografie

Adler, Nancy. 2001. Internațional Dimensions of Organizațional Behavior. Portland, Or: Book News, Inc.

Androniceanu Armenia. 1998. Managementul schimbărilor. București: ALL Educațional

Armstrong. M. 1997. Performance Management. Kogan Page.

Armstrong Michael. 1996. A Handbook of Personnel Management Practice

Barbato, C. A. 1994. The role of argumentativeness în the decision and communication outcomes of small decision-making groups. Kent State University

Bargiela-Chiappini, F. și S. J. Harris. 1997. Managing Language: The Discourse of Corporate Meetings. Amsterdam: John Benjamins

Barney, J.B. 2001. The resource Based Theory of the Firm. Organizațional Science.

Bell, Arthur H. 2007. Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale. Iași: Polirom

Bennis, Warren, Nanus, Burt. 1999. Liderii. București: Business Tech Internațional Press.

Berthad, Dominique. 1998. Manipularea prin scris. București: Antet

Boden, D. 1994. The Business of Talk: Organizations in Action, Cambridge: Polity Press.

Boboc Ion. 2003. Comportament organizațional și managerial. Fundamente psihologice și politologice. vol. 2, Comportament managerial. București: Economică

Burduș. Eugen. Și Caprarescu. Georgeta. 1999. Fundamentele managementului organizației. București: Economică

Burloiu Petre. 1997. Managementul resurselor umane. București: Lumina Lex

Buzărnescu Ștefan. 1995. Introducere în sociologia organizațională și a conducerii. București: Didactică și pedagogică

Byars, L.L. 1992. Concepts of strategic management. HarperCollins Publishers Inc

Cândea, Rodica. 1996. Comunicarea managerială. București: Expert

Carletta, J., S. Garrod, și H. Fraser-Krauss. 1998. Communication and Placement of Authority în Workplace Groups – The Consequences for Innovation. Small Group Research

Cascio, W. F. 2003. Changes în workers, work, and organizations. În W. Borman, R. Klimoski, & D. Ilgen (Eds.). Handbook of psychology, volume twelve: Industrial and organizațional psychology. New York: John Wiley.

Chawla, Sărita, Renesch, John. 1994. Learning organizations.u Portland Oregon: Productivity Press, Inc

Clark, Herbert H. 2004. Pragmatics of Language Performance în L.R. Horn și G. Ward (eds.) Handbook of Pragmatics. Oxford: Blackwell

Clark, Herbert H. și Meredyth A. Krych. 2003. Speaking while monitoring addressees for understanding, Journal of Memory and Language 50

Clyne, M. 1994. Inter-cultural Communication at Work. Cambridge: Cambridge University Press

Campbel, R. 1998. Media and Culture. New York: St. Martini Press

Coupland, J. (ed.). 2000. Small Talk. London: Longman

Dinu, M. 1997. Comunicarea. București: Științifică

Donnerstein, E. și Wilson, D.W. 1976. Effects of noise and perceived control on ongoing and subsequent aggressive behavior. Journal of Personality and Social Psychology. 34: 774-781

Douglas, McGregor. 1960. The Human Side of Entreprise. GB: McGraw Hill

Drăgan, Ioan. 1996. Paradigme ale comunicării de masă. București: Șansa

Drew, P. și J. Heritage (ed.). 1992. Talk at work. Cambridge: Cambridge University Press

Edgar F. Borgatta and Rhonda J. V. Montgomery. 2000. Encyclopedia of Sociology, vol.3. United States of America: Gale Group

Emilian R.. 1999. Conducerea resurselor umane. București: Expert.

Fairclough, Norman . 2000. Dialogue în the Public Sphere, în Sarangi, S., M. Coulthard (eds.) Discourse and Social Life. London: Pearson Education

Ficeag, Bogdan.1996. Tehnici de manipulare. București: Nemira

Fournies, F.F. Concepts of improved work performance; F. Fournies& Associates, Inc.

Fowler, Alan. 1990. Negociation Skills and Strategies. London: Institute of Personnel and Development

Gavreliuc, Alin. 2006. De la relațiile interpersonale la comunicarea socială. București: Polirom

Gerber, Michael E. 2004. Mitul Managerului. București.: Amaltea,

Gibbs, Raymond W. Jr. 2000. Metaphor and Symbol. Irony în Talk Among Friends.

Gibbs, R.W., D.Buchalter, J. Moise, W. Farrar. 1993. Literal meaning and figurative language. Discouse Processes

Goleman, D. 1998. What Makes a Leader. Harvard Business Review. November-December

Grant Adam M., Campbell Elizabeth M., Chen Grace și Cottone Keenan. 2005. Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with benefciaries on persistence behavior. UȘĂ: Department of Psychology, University of Michigan

Graziano, G.W.și Eisenberg, H.N. 1998. Agreeableness: a dimension of personality., în Hogan, R., Johnson, J. și Briggs, S. (ed.). Handbook of Personality Psychology. New York: Academic Press

Hackman, J. R. Oldham, G. Janson, R. și Purdy, K. 1975. A new strategy for job enrichment. California Management Review, 17.

Holmes, Janet și Maria Stubbe. 2003. Power and Politeness în the Workplace. A Sociolinguistic Analysis of Talk at Work. London: Pearson Education

Howard Giles, Peter Robinson & Philip Smith (eds). 1999. Language: Social Psychological Perspectives. Oxford: Pergamon Press

Johns, Gary. 1998. Comportament organizațional. București: Economică,

Johns G. 1999. Comportament organizațional. București: Economică

John A. Wagner III, John R. Hollenbeck. 2009. Organizațional behavior : securing competitive advantage. New York: Taylor & Francis

Karen A. Jehn, Elizabeth D. Scott. 2008. Perceptions of Deception: Making Sense of Responses to Employee Deceit, Journal of Business Ethics

Konrad A.M. și Pfeffer J.. 1990. Do you get what you deserve? Factors Affecting the relationship between productivity and pay, Administrativ science, 35.

Laver, John. 1975. Communicative functions of phatic communion în A. Kendon, R.M. Harris și M.R. Key (eds.) The Organization of Behaviour în face-to-Face Interaction. The Hague: Mouton.

Levinson, S. C. 1992. Activity types and language. În P. Drew & J. Heritage (Eds.), Talk at work: Interaction în instituțional settings. New York: Cambridge University Press.

Manolescu Aurel. 2001. Managementul resurselor umane. Ediția a III-a. București: Economică

Makin, Peter și Charles Cox. 2006. Schimbarea în organizați. Optimizarea comportamentului angajaților. Iași: Polirom.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. 2001. Job burnout. Annual Review of Psychology. 52.

McQuail, D. și S. Windhal. 2001. Modele ale comunicării. Pentru studiul comunicării de masă, București: SNSPA – Facultatea de Comunicare și Relații Publice

Miceli, M., & Castelfranchi, C. 2000. Nature and mechanisms of loss of motivation. Review of General Psychology, 4.

Mumby, D. K. 1988. Communication and Power în Organizations: Discourse, Ideology and Domination. Norwood, NJ: Ablex.

Moscovici, Serge. 1998. Psihologia socială a relațiilor cu celălalt. Iași: Polirom

Myers, M.T., and G.E. Myers. 1982. Managing by Communication – An Organizațional Approach . New York: McGraw-Hill Book Company

Myers, David, G.1990. Social Psychology. Third Edition. U. S. A.: McGrau-Hill Book Company,

Neale M. și Northeaft G.. 1991. Factors influencing organization. New York.

Nicolescu O., Verboncu I. 2000. Management. București : Economică.

Nicolescu, O. 1998. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economică

Neculau, Adrian (coord.). 1996. Psihologie socială. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iași,)

Olivesi, S. 2002. Comunicarea managerială. O critică a noilor forme de putere în organizații. București: Tritonic

Pânișoară Georgeta. 2010. Psihologia organizațională. București: Credis

Pease, Allan. 1994. Limbajul vorbirii. Editura Polimarc

Petelean, Adrian (ed.). 1998. Resursele umane și performanță în organizații. Târgu Mureș : Universității “Petru Maior”

Pitariu, H. D. 1994. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale. București: Editura All

Plane, Jean-Michel. 2000. The etnomethodological aproach of management: A new perspective on constructivist research. Kluwer Academy Publisher.

Popescu, Dan.1999. Arta de a comunica. București: Economică

Preda Marian. 2006. Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz. Iași: Polirom

Premack S., Wanous Z. 1985. A Meta – Analysis of Realistic Job Preview Experiments . Journal of Applied Psychology, November.

Prietula, Michael J. 2008. Cultura and Demography în Organizations. Academic Research Library

Richard.H.. 2000. Organizations:Structures. New Jersey: Prenticel Hall. Processes& Outcomes

Rifkin Jeremy. 1995. The end of Work: the Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post Market Era. New York: Putnam and Sons

Robey Daniel. 1986. Designing Organization. Illinois: IRWIN, Homewood

Rovența-Frumușani, Daniela. 2004. Analiza discursului. Ipoteze și ipostaze. București: Tritonic.

Rotaru A, Prodan A. 1998. Managementul resurselor umane. Iași :Seadcom Libris.

Rusu Djulieta. 2008. Dimensiuni persuasive ale comunicării cu impact în activitatea managerială. Chișinău: Tipografia Departamentului Editorial-Poligrafic al ASEM

Salancick G.R.. 1977. apud. Vlasceanu Mihaela. 2003. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom.

Searle, J.R. 1979. Expression and meaning. Cambridge: University Press

Spencer-Oatey, H. 2000. Rapportmanagement: a framework for analysis. În H. Spencer-Oatey (ed.), Culturally Speaking. London: Continuum

Shamir, B. 1991. Meaning, self and motivation în organizations. Organization Studies, 12

Spender, Dale.1980. Man Made Language. London: Routledge

Slama-Cazacu, T. 1999. Psiholingvistica. O știință a comuncării. București: All Educațional.

Stan Constantin. 2002. Managementul resurselor umane. Timișoara: Mirton

Steers, R., Porter, L., Bigley, G. 1996. Motivation and Leadership at Work. MC. Graw Hill.

Steers, R. 1991. Introduction to Organizațional Behavoir. Harper Collins Publisherspg.

Șoitu, Laurențiu. 1997. Pedagogia comunicării. București: Didactică și Pedagogică

Tannen, Deborah. 1984. Conversațional Style: Analyzing Talk Among Friends. Norwood, NJ: Ablex.

Thompson, J. A., & Bunderson, J. S. 2003. Violations of principle: ideological currency în the psychological contract. Academy of Management Review

Țuțurea M., Dumitrașcu D. 1999. Management. Sibiu: Universității “Lucian Blaga”

Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W. 2000. Știința comunicării. București: Humanitas

Varzaru Mihai. 2000. Resursele umane ale întreprinderii. București: Tribuna Economică.

Vlasceanu, M. 1993. Psihosociologia organizațiilor și a conducerii. București: Paideia

Vlasceanu, M. 2002. Organizațiile și cultura organizării. București: Trei

Voicu, Monica. 1998. A.b.c.-ul managerului. Constantă: Danubius

Wood S. 1996. High comitment management and payment systems. Journal of management studies, 33.

Zamfir C. 1980. Un sociolog despre munca și satisfacție, București: Politica.

Zimbardo, Philip.1981. Psychology and Life. Golden Edition, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, Boston, London

Zorlentan Tiberiu, Burduș Eugen și Caprarescu Gheorghiță. 1998. Managementul organizației. București : Economică.

Anexe

Anexa 1

Ghid de interviu

Data:

Intervievator:

Intervievat:

Ora începerii interviului:

Ora finalizării interviului:

În ultimul an ați avut ocazia să comunicați direct, față în față cu d-na directoare? Au fost probleme de serviciu sau personale?

Cum anume vi se transmit de obicei informațiile de către conducere?

Haideți să vorbim puțin despre avizierul școlii. Cât de des citiți informațiile de la avizier? Găsiți ușor ceea ce căutați? Ce puteti spune despre acest avizier?

Care este rolul briefing-urilor în școala dumneavoastră? Managerii apelează des la ele?

Care este frecvența ședințelor/consiliilor profesorale? Apreciați că modul de desfășurare este unul optim?

Considerați comunicarea în școala dumneavoastră prin intermediul adreselor scrise ca fiind eficientă?

Ce părere aveți despre transmiterea informațiilor prin telefon? Considerați că telefonul este cel mai accesibil mijloc de primire/transmitere a informațiilor în relația cu conducerea?

Cât de des sunteți solicitat să faceți rapoarte scrise către direcțiune? Vă e dificil să le completați?

Care sunt formele de comunicare care considerați că necesită îmbunătățiri în școala dumneavoastră?

Cum se desfășoară discuțiile față în față pe care le aveți cu conducerea școlii?

În ce mod ați dori să se desfășoare briefing-urile?

Avizierul cum ar trebui organizat? Cine răspunde de afișaj?

Ați simțit vreodată că mesajele care se transmit în școală sunt filtrate? Care ar fi cauza? De către cine?

Au fost situații când comunicarea dintre dumneavoastră și conducere a fost blocată? De ce? Povestiți despre o asemenea situație.

Ce anume din felul de a fi al conducerii școlii a obstrucționat comunicarea?

De ce credeți că e atât de dificil să aveți o discuție cu dânșii? Sunt foarte ocupați?

Considerați că utilizarea unor modalități noi, diversificate de comunicare ar duce la îmbunătățirea acesteia? Care ar fi acestea?

Cât de mult vă implicați în activitatea dumneavoastră școlară și extrașcolară? Cum vedeți gradul de implicare al colegilor dumneavoastră?

Ce fel de strategii folosește conducerea școlii pentru a vă determina să fiți mai eficienți? În funcție de răspuns continui cu alte întrebări, de exemplu:

Sunteți lăudat când aveți rezultate cu elevii la concursuri sau tratat cu indiferență?

De obicei vi se acordă stimulente financiare gen premii, prime?

Care sunt modalitățile de promovare în instituția dumneavoastră?

Povestiți vă rog despre munca dumneavoastră cu elevii. Ce face conducerea școlii în acest sens?

Considerați că munca dumneavoastră este apreciată de conducere? Ce vă face să credeți asta?

Cum ar trebui să comunice conducerea instituției cu angajații pentru ca aceștia să aibă încredere în ea?

Ce atitudine ar trebui să adopte conducerea în relația cu dumneavoastră/angajații ca să vă determine să vă doriți să rămâneți în organizație?

Anexe

Anexa 1

Ghid de interviu

Data:

Intervievator:

Intervievat:

Ora începerii interviului:

Ora finalizării interviului:

În ultimul an ați avut ocazia să comunicați direct, față în față cu d-na directoare? Au fost probleme de serviciu sau personale?

Cum anume vi se transmit de obicei informațiile de către conducere?

Haideți să vorbim puțin despre avizierul școlii. Cât de des citiți informațiile de la avizier? Găsiți ușor ceea ce căutați? Ce puteti spune despre acest avizier?

Care este rolul briefing-urilor în școala dumneavoastră? Managerii apelează des la ele?

Care este frecvența ședințelor/consiliilor profesorale? Apreciați că modul de desfășurare este unul optim?

Considerați comunicarea în școala dumneavoastră prin intermediul adreselor scrise ca fiind eficientă?

Ce părere aveți despre transmiterea informațiilor prin telefon? Considerați că telefonul este cel mai accesibil mijloc de primire/transmitere a informațiilor în relația cu conducerea?

Cât de des sunteți solicitat să faceți rapoarte scrise către direcțiune? Vă e dificil să le completați?

Care sunt formele de comunicare care considerați că necesită îmbunătățiri în școala dumneavoastră?

Cum se desfășoară discuțiile față în față pe care le aveți cu conducerea școlii?

În ce mod ați dori să se desfășoare briefing-urile?

Avizierul cum ar trebui organizat? Cine răspunde de afișaj?

Ați simțit vreodată că mesajele care se transmit în școală sunt filtrate? Care ar fi cauza? De către cine?

Au fost situații când comunicarea dintre dumneavoastră și conducere a fost blocată? De ce? Povestiți despre o asemenea situație.

Ce anume din felul de a fi al conducerii școlii a obstrucționat comunicarea?

De ce credeți că e atât de dificil să aveți o discuție cu dânșii? Sunt foarte ocupați?

Considerați că utilizarea unor modalități noi, diversificate de comunicare ar duce la îmbunătățirea acesteia? Care ar fi acestea?

Cât de mult vă implicați în activitatea dumneavoastră școlară și extrașcolară? Cum vedeți gradul de implicare al colegilor dumneavoastră?

Ce fel de strategii folosește conducerea școlii pentru a vă determina să fiți mai eficienți? În funcție de răspuns continui cu alte întrebări, de exemplu:

Sunteți lăudat când aveți rezultate cu elevii la concursuri sau tratat cu indiferență?

De obicei vi se acordă stimulente financiare gen premii, prime?

Care sunt modalitățile de promovare în instituția dumneavoastră?

Povestiți vă rog despre munca dumneavoastră cu elevii. Ce face conducerea școlii în acest sens?

Considerați că munca dumneavoastră este apreciată de conducere? Ce vă face să credeți asta?

Cum ar trebui să comunice conducerea instituției cu angajații pentru ca aceștia să aibă încredere în ea?

Ce atitudine ar trebui să adopte conducerea în relația cu dumneavoastră/angajații ca să vă determine să vă doriți să rămâneți în organizație?