Motivarea Angajatilor Dintr O Companie Privata
Lucrare de disertație
Motivarea angajaților dintr-o companie privată
CUPRINS
CUPRINS
INTRODUCERE
ABREVIERI
CAPITOLUL I. LEGĂTURA MANAGEMENT-MOTIVAȚIE
1.1 Conceptul de management și rolul managementului resurselor umane
1.2 Definirea și rolul motivării
1.3 Teorii motivaționale
1.3.1 Teorii ale motivării bazate pe necesități
1.3.2 Teorii ale motivării
CAPITOLUL II. ROLUL COMPENSAȚIILOR ȘI BENEFICIILOR ÎN
MOTIVAREA PERSONALULUI
2.1 Motivarea pozitivă și negativă
2.2 Motivarea economică și moral-spirituală
2.3 Motivarea intrinsecă și extrinsecă
2.4 Motivarea cognitivă și afectivă
CAPITOLUL III. STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENȚARE
3.1 Beneficiile angajaților
3.2 Promovarea personalului
3.3 Performanța – atribut al angajaților competenți
CAPITOLUL IV. MOTIVAREA ȘI RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL BT SUCURSALA Botoșani (studiu de caz)
4.1 Istoricul societătii comerciale
4.2 Structura organizatorică a băncii
4.3 Principalele elemente ale remunerație
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
O persoană este ea însăși un sistem complex prins într-un alt sistem complex, acela al organizației și mediului aferent.
Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivația. Managerii pot realiza succese în activitatea lor dacă reușesc să cunoască bine acest rol. Motivația inițiază și divizează comportamentul, spre o țintă care o dată atinsă va determina satisfacerea unei necesități. O motivație ridicată în rândul angajaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă. Un manager trebuie să-și mărească preocupările cu privire la motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și îmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate.
Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale, depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Astăzi managerii fixează legături durabile între motivația și performanțele afective ale unei persoane; creează condiții astfel încât scopurile personale ale salariaților și ale companiei să poată fi monitorizate.
Supraviețuirea oricărei economii naționale, prosperitatea si bunăstarea membrilor săi, sunt influențate în mod direct în mare măsură de performanțele firmelor din economia respectivă. Acestea depind, la rândul lor, într-o măsură însemnată de valoarea managementului, de calitatea gestionării resurselor, între care un loc însemnat revine resurselor umane. În ultimii 50 de ani, cu precădere în societatea informațională, într-o lume aflată în prim proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentând organizația, dețin rolul primordial în dezvoltarea acesteia; capitalul uman a înlocuit ca importanță strategică, capitalul financiar.
Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane, au evoluat și sunt deosebit de complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe de altă parte, datorită întreprătunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional. Schimbările impuse sunt cerute de mediul exterior organizației determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanțe și prezentarea unei noi oferte pentru piață. Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuției pe care salariații o aduc la dezvoltarea organizației, a gradului de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea și dezvoltarea carierei angajaților din alte țări; interferențele culturale, diferențele de pregătire generală și profesională, percepția diferită a politicilor organizaționale, problemele sociale și altele asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personalul de origine autohtonă și externă. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalți manageri superiori și departamentului de specialitate al organizației.
Inițial managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Este recomandabil ca întreg acest personal să aibă o pregătire complementară de psihologie. Specialiștii în managementul organizației proiectează și propun spre aprobarea managerilor generali organigrama firmei.
Directorii și șefii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie să aibă experiență managerială, să cunoască legislația muncii. Managementul resurselor umane vizează o cooperare permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătății calitatea produselor și serviciilor oferite de firmă, calitatea funcționării acesteia cu scopul de a asigura profitabilitatea și continuitatea afacerii. Obiectivul acestei lucrări este de a înțelege importanța strategică a motivării în cadrul procesului de management, fiind bine știut faptul că rezultatele obținute la nivelul organizației precum și prestigiul acesteia ținând în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane.
ABREVIERI
MRU- Managementul Resurselor Umane
ERG-nevoile existențiale(Existence,Relatedness,Growth)
TAT-Thematic Apperception Test
PMI -Personl Management Interview27
Bt -Banca Transilvania
A.G.A.-Adunarea Generală a Acționarilor
D.G.A.-Director General Adjunct
C.A.-Consiliul de Administrație
C.D.-Comitetul de Direcție
CAAP-Comitetul de Administrare a Activelor și a Pasivelor Băncii
CR-Comitetul de Risc
CAPITOLUL. I. LEGĂTURA MANAGEMENTUL MOTIVAȚIEI
1.1. Conceptul de management și rolul managementului resurselor umane
Conceptul de management are semnificații multiple atât în teorie cât și în practică. Procesul de management, ca rezultat al evoluției gândirii și practicii umane, are ca obiectiv primordial instruirea și orientarea oamenilor în cadrul unui sistem organizat.
Etimologic, cuvântul – management- derivă din latinescul „manus” care înseamnă mână, manevrare, manipulare. în italiană „manegio” adică prelucrare cu mană. în limba engleză a ajuns sub forma verbului „to manage”, care înseamnă a conduce, a administra.
Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă, stare de fapt ce o regăsim până în anul 1900; pe măsura acumulării experienței și a formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei științe. Managementul se afirmă ca o cale științifică de soluționare a problemelor puse sistemului managerial în anumite condiții. Managementul este privit ca o acțiune, artă sau manieră de conduce o organizație, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla și se aplică tuturor domeniilor de activitate.
Managementului unei unități îi revine ca sarcină să identifice problemele adevărate care țin de această activitate și să le înlăture pe cele false, să le formuleze în mod concret, să stabilească scopul, obiectivele și prioritățile. Un rol însemnat revine, în acest sens, persoanelor cuprinse în sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se găsesc și care trebuie să utilizeze teorii, concepte, metode și tehnici de management. Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprimă o anumită varietate activităților cât și problemelor care revin specialiștilor din fiecare domeniu de activitate.
Managementul cuprinde planificarea, organizarea, coordonarea și conducerea personalului unei organizații (un grup de una sau mai multe persoane sau entități) sau efort în scopul de a realiza un obiectiv.
Managementul resurselor umane trebuie, privita ca o component a managementului modern. Toate dezvoltările ulterioare confirma ca in analiza fenomenelor si proceselor care au loc in utilizarea resurselor umane, trebuie pornit de la faptul ca ele reprezintă principala forța care acționează in uriașul angrenaj economico-social. În concordanta cu funcția creatoare a resurselor umane in acest proces apar necesara organizarea managementului resurselor umane in instituțiile publice si cele private.
Managementul resurselor umane este o sferă de studiu relativ recentă, însă acest domeniu/activitate a existat dintotdeauna în preocupările firmei; el se ocupă cu gestionarea muncii purtând diverse nume: conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcția de personal ș.a. Toate activitățile, care anterior țineau de sfera personalului, fac parte astăzi din domeniul de activitate al MRU, cu unele diferențe sensibile.
Dincolo de părerile diferite din literatura mondială/română de management privind locul MRU și raportul său cu managementul general, pe măsură ce competiția globală a ajuns o realitate zilnică, pe măsură ce „rãzboiul" dintre marile corporații s-a intensificat la extrem, pe măsură ce liderii de opinie au impus în societate anumite drepturi/libertăți ale angajaților ca cetățeni, pe măsură ce veniturile angajaților au crescut, iar poziția sindicatelor a scăzut ca importanța, problematica MRU s-a conturat tot mai clar.
Activitățile operaționale sunt tactice și administrative, referindu-se la aspecte ca:
testarea/examinarea candidaților la angajare;
orientarea și acomodarea noilor angajați;
pregătirea adecvată a superiorilor;
rezolvarea problemelor de securitate și protecție a muncii personalului;
salarizarea și recompensarea personalului etc.
Activitățile operaționale sunt cele curente/zilnice de conducere a muncii personalului firmei.
Activitățile strategice privesc „planificarea resurselor umane pe termen lung sau mediu/în scopul îndeplinirii obiectivelor firmei. Viziunea strategică a problemelor resurselor umane în căprui firmei face parte integrantă din strategia generală a firmei".
Putem menționa că activitatea cu oamenii implică ideea de a ține seama de sensibilitățile si caracteristicile emoționale ale fiecărui individ, deoarece aceștia au ambiții si năzuințe, au nevoie de o apreciere a eficienței muncii și posedă o complexitate de nevoi.
Cel mai folosit termen în prezent, într-o organizație este „managementul resurselor umane", iar termenii ce descriu activitatatea desfășurată de aceasta este de a o susține să-și folosească întreaga capacitate a resurselor umane. Acest noțiune se referă la trei aspecte legate de resursele umane: practicieni ai managementului au încercat să identifice cele mai importante activități din domeniul resurselor umane:
Planificarea resurselor umane
Completarea cu personal
Îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației
Remunerarea angajaților
Menținerea unei forțe de muncă sănătoase
Planificarea resurselor umane
Rotaru și Prodan afirmă că „această activitate caută să anticipeze schimbările din societate și efectele lor asupra firmei", astfel încât prin planurile strategice elaborate să se poată asigura resursele umane necesare în viitor, ținându-se seama de tendințele unor schimbări în activitatea social – economică și demografică.
După cum se regăsește în cartea lor, planificarea resurselor umane reprezintă „procesul de analiză și de identificare a nevoilor și disponibilităților de forță de muncă ale organizației".
Completarea cu personal
Completarea cu personal implică „recrutarea candidaților, selectarea celor mai buni dintre aceștia, transferul sau promovarea unor salariați competenți".
Elaborarea procesului de selectare în managementul resurselor umane vizează o succesiune de etape: definirea cu atenție a caracteristicilor postului liber și determinarea îndemânărilor și a cunoștințelor necesare pentru desfășurarea unei activități eficiente; urmând ca, managerul de resurse umane să recurgă la aplicarea unei varietăți de strategii de recrutare, cu utilizarea unor proceduri valide, atent elaborate, pentru a evalua și selecta candidații. Aceste metode cuprind completarea unor formulare, interviuri, teste, verificarea cunoștințelor. Activitățile specifice procesului de evaluare și de luare a deciziei de angajare, sunt inforzintă „procesul de analiză și de identificare a nevoilor și disponibilităților de forță de muncă ale organizației".
Completarea cu personal
Completarea cu personal implică „recrutarea candidaților, selectarea celor mai buni dintre aceștia, transferul sau promovarea unor salariați competenți".
Elaborarea procesului de selectare în managementul resurselor umane vizează o succesiune de etape: definirea cu atenție a caracteristicilor postului liber și determinarea îndemânărilor și a cunoștințelor necesare pentru desfășurarea unei activități eficiente; urmând ca, managerul de resurse umane să recurgă la aplicarea unei varietăți de strategii de recrutare, cu utilizarea unor proceduri valide, atent elaborate, pentru a evalua și selecta candidații. Aceste metode cuprind completarea unor formulare, interviuri, teste, verificarea cunoștințelor. Activitățile specifice procesului de evaluare și de luare a deciziei de angajare, sunt informațiile obținute prin cântărire, pentru a se forma o imagine a candidatului, ca potențial angajat.
În ultimul timp, restructurarea organizațională a devenit una dintre activitățile ce aduce noi atribuții specialiștilor din departamentul de resurse umane. Restructurarea poate fi utilizată în cazul fuzionării sau al achiziționării unei organizații de către alta, sau poate constitui o parte a strategiei de îmbunătățire a productivității. în acesta situație, este vorba de reducerea personalului și de redistribuirea optimă a angajaților rămași.
Îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației
In structura organizației resursele umane posedă „o importanță unică", prin potențialul de dezvoltare și perfecționare a omului. în momentul când o persoană își alege un loc de muncă, perspectivele de autoperfecționare și de avansare în carieră sunt criterii atent cântărite, astfel că, organizațiile sunt conștiente de beneficiile pe care le pot realiza în urma investiției în trainingul și în perfecționarea salariaților lor. Procedurile de training și de perfecționare se divid în două categorii:
procedurile formale – sunt foarte des asociate cu un post nou sau cu includerea unor tehnologii ori a unor procese de producție noi. Trainingul este aplicat, adesea, de către specialiștii în resurse umane sau de către experții tehnici din cadrul organizației, folosind proceduri formale; alteori, angajații frecventează cursuri oferite de instituții specializate;
trainingul informai — este condus de către supervizorii sau colegii experimentați ai angajatului și se realizează la locul de muncă.
Remunerarea angajaților
In managementul resurselor umane, recunoașterea și răsplătirea performanțelor angajaților reprezintă elemente centrale și modalități prin care organizațiile estimează nivelul performanțelor angajaților, determinând modul în care aceștia vor fi recompensați/sancționați.
Pentru stabilirea unui procedeu de evaluare a performanțelor și a modului de asigurare a unui feedback, managerul de resurse umane va coopera cu managerii de nivel mediu sau cu supervizorii angajaților. Cu toate că evaluarea performanțelor nu constituie activitatea managerială favorită, ea nu trebuie neglijată, ci trebuie să se desfășoare la momentul oportun și să dețină un grad înalt de acuratețe, datorită importanței sale.
În funcție de calificările și performanțele angajaților, treapta de salarizare trebuie să fie în conformitate cu cel al altor firme pentru posturi similare și să exprime diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul organizației, precum și dintre angajați. Cu alte cuvinte, principalele activități se referă la: evaluarea postului;, evaluarea performanțelor; salarizare; acordarea de bonusuri (corelația performanță – răsplată); anticiparea necesității măririlor salariale și acordarea lor; găsirea unui pachet corespunzător de beneficii; administrarea fondului de salarii.
Menținerea unei forțe de muncă
În atenția managerului de resurse umane nu intră doar angajarea, pregătirea și recompensarea angajaților, ci cuprind și întreținerea securității la locul de muncă, menținerea unor relații bune cu angajații și disponibilizarea unor angajați.
Din dorința de a oferi condiții de lucru mai sigure și mai sănătoase s-a alcătuit una din rațiunile principale ale reproiectării locurilor de muncă.
Stabilirea unor relații eficiente cu angajații este o altă funcție a managementului resurselor umane.
O altă problemă a managerului de resurse umane este reprezentată de disponibilizarea angajaților ineficienți sau a celor care nu își mai găsesc locul în organizație. în unele cazuri, trebuie să se ia decizia disponibilizării unora dintre salariați și a redistribuirii optime a celor rămași, ca rezultat al condițiilor economice, al unei fuzionări achiziții, iar angajaților disponibilizați trebuie să li se acorde asistență în găsirea unui alt loc de muncă, în cadrul altei organizații.
Introducerea procedurilor de resurse umane
Într-o organizație programele de resurse umane trebuie să fie strâns legate cu nevoile și cu strategia globală a acesteia, iar prin procedurile de selectare, de training, de evaluare și de recompensare trebuie alcătuit un tot unitar, fără ca angajații să fie puși în situații contradictorii. Atunci când sunt incluse corespunzător, sistemele strategice de resurse umane motivează salariații și fac posibilă realizarea planurilor strategice.
1.2 Definirea și rolul motivării
Motivația provine din cuvântul latin "movere" și înseamnă „deplasare". Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care dirijează comportamentul uman spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei nevoi. Procesul prin care oamenii trec pentru a-și satisface nevoile este următorul: Nevoie – motiv – comportament – satisfacție sau nemulțumire.
Pentru realizarea obiectivelor organizației, conținutul conceptului de motivație vizează, în esență, voința angajatului de a depune un efort, concomitent cu satisfacerea unor necesități individuale. O astfel de abordare pune în evidență trei coordonate majore: nevoile, efortul și obiectivele firmei.
Factorii motivatori care determină o persoană să realizeze anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini sunt alcătuiți din diverse elemente: salariu, dorința de afiliere, nevoile de statut social etc.Motivarea constituie suportul angajării în cursa pentru dobândirea unui rezultat, iar satisfacția reprezintă starea de mulțumire rezultată din îndeplinirea unei dorințe, ce duce la obținerea rezultatului scontat. Deosebirea între cele două concepte justifică de ce o persoană poate avea o înaltă satisfacție în muncă și o redusă motivație pentru munca respectivă și invers. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea.
Strategiile motivaționale sunt împărțite în două categorii: influențarea directă și ajustările situaționale. Teoria motivațională a lui Herzberg este utilă în înțelegerea acestor din urmă strategii; el afirmă că salariul și beneficiile au drept efect inducerea satisfacției, iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creștere și/dezvoltare. Creșterea participării poate ajuta la creșterea nivelului de motivare al angajaților.
Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.
Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-1 să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Deși managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară. In încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.
Organizațiile trebuie să își motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:
Să se alăture organizației și să rămână în ea.
Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați.
Să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
Avantajele motivație – a motiva nu înseamnă doar a te asigura că ceea ce s-ar fi putut întâmpla chiar se întâmplă, ci trebuie mult efort pentru a obține excelența, la care participă diferite lucruri, de la calitatea oamenilor recrutați până la cursurile de pregătire. Așadar motivația poate fi asaltul final care dă naștere performanței de excepție, acolo unde, nu s-ar găsi decât o performantă satisfăcătoare.
In concepția lui Neagu și Udrescu, angajații motivați asigură:
calitate sporită a produselor serviciilor oferite;
efort mai mare de a fi pe plac;
atitudine pozitivă față de organizație;
respectarea mai atentă a termenelor limită;
fluctuație redusă de personal;
rate mici ale absenteismului;
creativitate și asumarea responsabilităților.
Când oamenii vor fi motivați, păstrarea acestei stări va cere o vigilență constantă, dar efortul va fi răsplătit: oamenii puternic motivați se vor purta bine și vor dobândi rezultate mai mult decât satisfăcătoare.
Teorii motivaționale
1.3.1 Teorii ale motivării bazate pe necesități
Teoriile motivării bazate pe necesități își propun să accentueze acei factori interni care declanșează comportamentele indivizilor. Nevoile sau necesitățile pot fi mai puternice sau mai slabe și pot varia în timp și în spațiu.
Toate teoriile bazate pe necesități se bazează pe raționamentul potrivit căruia atunci când individul are nevoi nesatisfăcute/el este motivat să acționeze pentru a și le satisface, în continuare sunt prezentate cele mai relevante modele de motivare bazate pe necesități.
Teoria ierarhizării nevoilor (Abraham Maslo)
Maslo pornește de lai premisa potrivit căreia potențialul uman este un vast teritoriu neexplorat, ființele umane având întotdeauna tendința de a evolua și de a se auto-dezvolta.
El consideră că oamenii sunt motivați de cinci categorii mari de nevoi. Aceste nevoi sunt ierarhizate în funcție de modul în care influențează comportamentul uman (fig. nr. 1.1)
Cele cinci categorii de nevoi sunt:
nevoi fiziologice, dintre care se pot enumera:
foamea;
setea;
nevoi de securitate, dintre care se pot enumera:
protecția;
ordinea socială; securitatea;
nevoi sociale, dintre care se pot enumera:
apartenența la un grup;
dragostea;
afecțiunea;
nevoi de apreciere (de stimă), dintre care se pot enumera:
reușita;
respectul de sine;
recunoașterea socială;
nevoi de evoluție personală, dintre care se pot enumera:
creativitatea;
auto-devenirea;
Figura nr. 1.1. Piramida nevoilor (Maslo)
Sursa: Claudiu Bocean, Managementul performanțelor personalului,, București, 2009, p.58
Maslo considera că, prima dată, individul dorește să-și satisfacă nevoile de bază, apoi trece la satisfacerea nevoilor superioare. Manifestarea nevoilor se realizează pe rând până când individul își îndeplinește nevoile din vârful piramidei.
Modelul ierarhiei nevoilor lasă nelămurite numeroase probleme legate de comportamentul uman, Astfel, nu se analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri. Este posibil ca după activarea unui set de nevoi superioare, motivarea comportamentului să se realizeze din nou, pe baza nevoilor de rang inferior, care au redevenit active și operante datorită anumitor circumstanțe.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. în organizație sunt „nevoile primare care determină existența", cu satisfacerea lor prin existența unui salariu, a condițiilor normale de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiționat.
Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu- lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. In organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității de muncă.
Nevoi de securitate. Necesită condiții bune de lucru, reguli și regulamente corecte, realiste, „siguranța zilei de mâine", mediu de lucru confortabil, programe de pensii și asigurări, plata peste nivelul minim de supraviețuire și libertatea de a se sindicaliza, acestea ținând de „securitate, stabilitate, eliberare de anxietate si un mediu structurat si ordonat".
Nevoi de apartenență. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. în situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.
Cu siguranță că nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile fiziologice și de siguranță, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social. în aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalți – sunt priviți ca excepții. Se realizează prin libertatea de interacțiune, lucrul în echipă, supraveghere amicală, ajutor, raportându-se la „socializare, afecțiune, dragoste, companie și prietenie".22
Nevoi de stimă. Aceste se referă la fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute.
În organizații un mare număr de situații pot amenința egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanțelor, promovările sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate și orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii vor dezvolta potențialul lor maxim. Autorul a descoperit că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-și dezvolta potențialul sau conștiința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).
Din teoria nevoilor reies câteva implicații interesante pentru manageri. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre moduri de satisfacție, în organizații pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris / Argyris (Harvard) observa că, datorită faptului că nevoile sociale și de recunoaștere sunt adesea ignorate în organizații și că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul și beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii, ca și când ar încerca să pedepsească impunerea de limite în fața împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai ușoară negocierea pentru bani, timp și beneficii decât negocierea în vederea obținerii de interacțiune socială, statut, stimă și împlinire de sine. Angajatorii simt uneori că, datorită faptului că muncitorii negociază în principal pentru obținerea de foloase materiale, sunt ignorați factorii cu adevărat importanți.
O nouă variantă a teoriei nevoilor a fost enunțată de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale (E-existence), relaționale (R-relatedness) și de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creștere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condițiile organizaționale.
Nevoile existențiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.
Nevoile relaționale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Abraham Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.
Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.
Diferențe între teoriile lui Alderfer și Maslow. între teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer există două diferențe. Maslow privește ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alfred postulează nu numai progresia nevoilor, ci și o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crește.
Cea de a doua diferență majoră implică numărul de nevoi active la un moment dat.
Ierarhia lui Maslow sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat. Modelul ERG susține că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creșterea salariului, cât și de un post care să îi ofere mai multe posibilități de dezvoltare.
Motivarea poate fi privită și în termenii rezultatelor sau recompenselor așteptate. Această orientare, dezvoltată în principal de Victor Vroom, se numește teoria așteptărilor. Acest model postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta și de strategiile de la care se pot aștepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivați să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. în acest model, dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă că pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:
Așteptarea – percepția cuiva care se așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.
Valența – reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Valențele pot fi pozitive (plata, promovările și sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).
Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanței respective. De exemplu, un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-și termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și -1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celălalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relație percepută sau instrumentalitate, sau de -1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea – capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația.
Pornind de la alte criterii cercetătorii au clasificat teoriile si cercetările empirice asupra stimulării în muncă. In tabelul de mai jos este prezentată cea mai modernă și utilă teorie în studiul managementului și în înțelegerea comportamentului personalului unei firme.
Teoria realizării (David McClelland)
În experimentul său Thematic / Apperception Test / (TAT) McClelland a identificat trei categorii de factori motivatori:
nevoia de realizare;
nevoia de afiliere;
nevoia de putere (de influență).
Toate aceste nevoi se regăsesc în conștiința individului în diferite grade, una dintre ele fiind predominantă la un moment dat.
Nevoia de realizare este caracterizată prin dorința:
de a prelua responsabilități în găsirea soluțiilor la probleme;
de a îndeplini sarcini complexe;
de a participa la stabilirea obiectivelor;
de a primi feedback cu privire la nivelurile de succes.
Înalta nevoie de realizare se caracterizează prin următoarele trăsături:
nivel ridicat al responsabilității personale;
acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste;
feedback-ul cât mai rapid, concret și măsurabil pentru performanțele lor;
alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialist, experți in domeniu, decât prieteni;
1.3.2 Teorii ale motivării Teoria X si teoria Y (Doughas Mc. Gregor)
Teoria X sustine urmatoarele:
Aceasta duce la ideea ca principiul de baza a conducerii vizează controlul si îndrumarea prin exercitarea autorității liderului, acelei teorii Y pledează pentru a integrarea obiectivelor organizației cu interesele membrilor acesteia, pentru crearea unui climat psihosocial.
Teoria Y cu o motivație intrinseca(interna).
Iată deci incă o variabila asupra căreia trebuie sa reflecte liderul pentru ca sa știe a evalueze mai riguros condiția reala a fiecăruia subaltern si in relațiile cu aceștia sa activeze mijloacele de lucru.
Strategiile caștigatoare susțin specialiștii vor fi întotdeauna bazata pe filozofia creării unor relații de colaborare si încredere si nu pe accentuarea competiției.
Conducere practicată de lider este dependentă și de gradul de înțelegere de către acesta a funcției pe care o îndeplinește motivația in procesul muncii.
Tabel nr. 2
Sursa: Radu, E. – C'onduperea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999, p. 46
Teoria echitătii
Recompensarea în cadrul organizațiilor are importante consecințe comportamentale. Rareori angajații sunt pasivi la ceea ce se întâmplă în jurul lor la locul de muncă. Ei observă evenimentele, și mai mult decât atât ei le evaluează prin prisma interesului lor.
Teoria echității se bazează pe două ipoteze:
1. oamenii evaluează situația lor în funcție de situația altor membri ai organizației situați pe poziții similare;
2. oamenii doresc corectitudine și echitate în cadrul relațiilor din organizație, informațiile asupra echității fiind culese din observațiile realizate.
în cadrul unei relații bilaterale cele două mari componente sunt intrările și ieșirile. Rata echității se exprimă ca raport între intrări și ieșiri.
Ieșirile pot reprezenta:
plata salariului;
beneficii adiacente;
recompense sociale;
recompense psihologice.
Intrările pot reprezenta:
eforturile în muncă;
învățarea continuă;
performanța;
dificultatea postului de muncă.
Teoria echității consideră că oamenii urmăresc ca rata echității în cazul lor să exceadă rata echității altora. Atunci când ratele nu sunt egale apare inechitatea, ceea ce conduce la consecințe nedorite:
reducerea productivității;
reducerea calității;
absenteism;
demisii;
furturi;
sabotaje.
Astfel, în cazul în care indivizii constată că ieșirile nu sunt pe măsura intrărilor, ei caută să-și reducă intrările pentru a echilibra ratele echității.
Teoria echității poate fi sintetizată prin următoarele afirmații:
perceperea inechității creează tensiune la nivel individual;
cantitatea de tensiune este proporțională cu magnitudinea inechității percepute;
tensiunea creată îl va determina pe individ să o reducă;
magnitudinea determinării de a reduce tensiunea este proporțională cu inechitatea percepută.
CAPITOLUL II. ROLUL COMPENSAȚIILOR ȘI BENEFICIILOR ÎN MOTIVAREA PERSONALULUI
Formele motivării
In esență, prin tipul sau forma motivării indicăm ansamblul de motivații, determinate în funcție de anumite criterii, utilizate în mod frecvent de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a rezultatelor salariaților și organizației.
Pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare, de obicei, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, formându-se pe principiul contrastului motivațiilor.
2.1 Motivarea pozitivă și negativă
Managerul trebuie să-și clădească o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ sau grup, tipul de satisfacție la care este sensibil, care îl impulsionează, deoarece satisfacția este percepută distinct de la persoană la persoană, și implicit de la grup la grup.
În concepția lui Nicolescu și Verboncu, caracteristicile motivării pozitive sunt:
folosirea „preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați" (creșteri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări etc.);
rezultatele previzionate, deși implică, de obicei, o evoluție față de perioada anterioară, sunt realizabile de către majoritatea angajaților, provocând încă de la început așteptări acceptabile și optimiste de la aceștia.
Motivarea pozitivă, ajută pentru a avea un moral ridicat și la dezvoltarea individuală a angajaților, la schițarea unui climat organizational propice muncii și performanțelor ridicate, prin numeroasele satisfacții create de aceasta.
Motivarea negativă este „generată de factorii motivaționali adversivi". Motivarea negativă, participă la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și, implicit, la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizat din punct de vedere al eficacității organizației, prin producerea de frecvente insatisfacții la angajații organizației.
Autorii Nicolescu și Verboncu, trăsăturile de bază ale motivării negative sunt:
utilizarea predominantă a motivațiilor generatoare de reduceri ale satisfacțiilor (diminuări de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări);
atribuțiile și rezultatele de îndeplinit la nivel de salariați sunt insuficient de explicit indicate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, provocând de la început sau după un timp „o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului".
2.2 Motivarea economică și moral-spirituală
Motivarea economică este „motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale angajaților", utilizând ca motivații salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, sancționările la salarii, imputări financiare în caz de greșeli și/sau lipsuri în gestionarea resurselor organizației, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu reprezintă metode în motivarea managerilor și specialiștilor de înaltă valoare.
Motivarea moral-spiritualã – are în vedere „satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în principal sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților". în concretizarea motivării moral-spirituale se utilizează motivații din această categorie: oferirea de către manageri a încrederii în angajați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea unor evaluări ale contribuției care au caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumiți oameni sau evenimente din cadrul organizației. Motivarea moral-spirituală s-a demonstrat eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.
În același timp se marchează și o intensificare a folosirii motivării moral-spirituale. Mărirea gradului de pregătire a populației, a nivelului său de informare și cultură, se regăsește în amplificarea și diversificarea nevoilor, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale.
2.3 Motivarea intrinsecă și extrinsecă
Motivația intrinsecă denumită uneori si internã sau directã derivă „din relația ce se stabilește în mod direct între individ și sarcina de îndeplinit, rezultând ca urmare a individului însuși", fiind generată, fie de factori de natură internă individului, fie din surse rezultate din activitatea desfășurată.
Specific acestei motivații este determinarea angajatului să se implice, să depună efort și să obțină performanțe și satisfacții în cadrul organizației. Pe de o parte, aceste motivații satisfac aspirații și așteptări ale salariatului legate de propria persoană și pe de altă parte, conținutul concret al muncii și comportamentului lui, pe care cu siguranță i le realizează.
Motivația extrinsecă, denumită si externã sau indirectã, este „generată de factori din mediul de muncă extern activității individului" (ex. salariu mai mare, bonificații,etc), având în vedere determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină performanțe în firmă deoarece acestea vor produce din partea firmei venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut superior care îi vor genera satisfacții sau dimpotrivă pentru a evita amenințări sau pedepse.
2.4 Motivarea cognitivă și afectivă
Motivarea cognitivă – urmărește „latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe mulțumirea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și verifica mediul în care își desfășoară activitatea". Managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale pentru a realiza motivarea cognitivă, cu centrarea acestor motivații pe dezvoltarea și utilizarea capacității intelectuale a angajaților, subordonată desfășurării proceselor de muncă și atingerii obiectivelor din cadrul organizației.
Motivarea afectivă – vizează „dimensiunea afectivă, strict umană a angajatului concentrându- se asupra satisfacerii necesităților sale de ordin sentimental în cadrul firmei", drept urmare motivația afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul organizației, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se dovedească față de el simpatie și considerație, să beneficieze de prestigiu. În organizațiile moderne se înscrie tendința de intensificare a folosirii ambelor categorii de motivații.
Eficiența sistemului de motivare
Un sistem de recompensare va motiva angajații să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizației. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului și satisfacției lucrătorilor.
Un sistem de recompensare trebuie să satisfacă următoarele condiții:
Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază;
Un sistem de recompensare eficient va oferi recompense comparabile cu cele oferite de alte organizații;
recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației;
un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei așteptată de către angajați. Două din cele mai obișnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de salarizare după timp (“în regie”) și sistemul de salarizare după o activitate (“în acord”).
In sistemul de salarizare după timp, angajații sunt plătiți pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat (o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an).
Sistemul de salarizare după activitate utilizează ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizate, valoarea vânzărilor realizate sau valoarea serviciilor prestate. In încercarea lor de a descoperi căi noi și eficiente de sporire a motivației angajaților, managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative.
Printre aceste noi sisteme explorate se află:
sistemul bazat pe principiul care susține că toți salariații lucrează cu aceeași forță;
sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului (de care ține cont și “Contractul colectiv de muncă la nivel național pentru anii 2007-2010” în stabilirea salariului minim de bază);
sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opționale (asigurarea de sănătate, plata vacanțelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea de viață și altele).
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația. Succesul sau eșecul unei tehnici de îmbunătățire a motivației poate depinde de o serie de factori. Statutul relațiilor din firmă. Indivizii judecă evenimentele în raport cu experiența lor anterioară. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniți vor fi caracterizați prin prisma celor vechi.
Atitudinea sindicatelor poate îl un factor decisiv de succes sau eșec. Un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizație.
Modul în cate este aplicată tehnica de motivate a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivației. Într-o organizație cu un stil de management autocrat va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de dorință de cooperare, decât o firmă cu un stil de management democrat sau participativ. Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze.
CAPITOLUL III. STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENȚARE
Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor materiale si bănești, a înlesnirilor si avantajelor in viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si activitatea acestuia.
Veniturile financiare sunt instrumentul, unicul si cel mai puternic, din care dispune conducerea pentru planul strategic. Felul cum este conceputa strategia de remunerare semnalează ce tip de munca si ce fel de performante doresc managerii sa realizeze.
Pentru ca strategia sa reușească performantele-ținta atribuite salariaților trebuie sa fie parți integrante ale obiectivelor si trebuie ca aceste performanta sa fie strâns corelate cu remunerația.
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific.
Recompensarea personalului dintr-o organizație este „cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane", fiindcă:
sistemul de remunerare al unei organizații are o contribuție majoră asupra recrutării, motivării, eficienței și satisfacției personalului;
salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizație.
Studiile arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.
Un manager trebuie să înțeleagă sistemul de nevoi al subordonaților și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizație.
Uneori managerii folosesc recompensele și pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să își îmbunătățească performanțele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele și pedepsele. Chiar dacă aceste condiții sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să își îmbunătățească performanțele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăție sau amenințări sunt orientate spre pedeapsă și intră în această categorie.
Relații personale. In timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului.
Pentru punerea în practică a acestei strategii, managerul trebuie să dețină date și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele acestei schimbări. îi poate fi greu unui șef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe pentru că așa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și acceptă cererea.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
Îmbunătățarea postului. Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuți sau nesatisfacuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare, relații umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin nesatisfăcuți), dar nu va determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției.
Managerul se confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influența schimbarea performanțelor și anume: trebuie stabilit dacă este mai eficientă influențarea directă sau dacă ar da rezultatele sunt mai bune la îmbogățirea postului. Dacă este ales ca postul să fie îmbogățit, managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogățirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preț. Ceea ce unor oameni le pare îmbogățirea postului nu oferă aceeași impresie altora. Așa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogățirea posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.
Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acționa.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situațională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un șef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare și pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii postului.
Competiția. O metodă folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga. Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alții și de a câștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în situații de competiție.
O strategie alternativă este crearea de oportunități pentru situația câștig/câștig, în care toată lumea are șansa de a câștiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în așa fel încât toți vânzătorii care își îmbunătățesc performanțele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obținerea de noi clienți) să poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.
Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a informațiilor. Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informații ca element important în obținerea de performanțe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătățire a performanțelor, managerul urmărește schimbarea în ceea ce privește rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate și îl încurajează, laudă și sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor și recunoașterii cu furnizarea de informații reprezintă o schimbare a stilului pentru mulți manageri, care petrec mai mult timp interacționând cu subalternii. Acest lucru este o explicație suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe situație în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-o ședință de evaluare a performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre performanțele unei persoane, și folosite pentru planificarea performanțelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informații este aceea că feedback-ul creează o anumită tensiune internă persoanei care îl primește. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creșterea nivelului de performanțe Deși feedback-ul oferă o motivație pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenție a acestei strategii.
Interviurile față-în-față. Un alt mod de modificare a situației (alături de unele elemente ale influențării directe) este desfășurarea unor interviuri față-n-față cu subalternii; Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obișnuit îl are asupra performanțelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement interiew – PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat, performanțele se îmbunătățeau, această îmbunătățire menținându-se pe-o-pefîoadă de mai mulți ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanțele scădeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacității PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puțin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) și că trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
În prima ședință, managerul și subalternul cad de acord asupra așteptărilor reciproce, stabilesc ce așteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul și cu interviurile.
După stabilirea așteptărilor, managerul și subalternul identifică și discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent.
Îndrumare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii și idei, și chiar metode de rezolvare a acestora.
Managerul și subalternul identifică și încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei.
Furnizare de informații. Managerul oferă subalternului informațiile legate de organizație sau de unitate a căror înțelegere este importantă pentru acesta.
Discutarea nevoilor și preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale și poate primi sprijin managerial pe cât posibil.
Sunt stabilite și revizuite sarcinile. în fiecare ședință, managerul și subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acțiunilor și scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între ședințe. La ședința următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.
Una dintre plângerile inițiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii ședințelor. Odată ce au învățat însă cum să desfășoare interviuri care să conducă la creșterea motivării și a performanțelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.
3.1 Beneficiile angajaților
Sunt „o formă de recompensare indirectă oferită angajaților pentru a face mai atractive posturile unei firme", incluzând plata timpului nelucrat (concedii, zile libere etc.), diferite tipuri de asigurări, ajutoare, compensații și premii pentru salariați.
Beneficiile se acordă salariaților pentru calitatea lor de membrii ai organizațiilor și pentru poziția pe care o ocupă în cadrul acesteia, spre deosebire de formele de recompensare directe (salarii, stimulente).
În general, beneficiile obligatorii prin efectele legii sunt cele care se referă la menținerea capacității de muncă a angajaților dispun ca organizația să poată acorda beneficii suplimentare din această categorie, dar nu poate delimita în nici un fel prevederile legale. în schimb beneficiile opționale, nu permit niciunei organizații plasarea cu mult în afara liniei adoptate de concurență, dacă dorește să atragă salariați performanți.
Beneficiile obligatorii – acordarea acestora impune un efort financiar înseninat din partea organizației, fie prin plata taxelor de asigurări sociale de stat, fie prin plata timpului nelucrat de angajați.
Asigurările sociale – se acordă de către stat tuturor persoanele încadrate în muncă sub forma unor ajutoare bănești în perioadele în care beneficiarii se află temporar sau definitiv în incapacitate de muncă. Ajutoarele bănești la care au dreptul angajații derivă din contribuțiile lor directe sau prin intermediul angajatorului la fondurile specifice ale statului.
Riscurile sociale asigurate sunt: bătrânețea, incapacitatea definitivă de muncă, incapacitatea temporară de muncă, maternitatea, creșterea copilului de până la doi ani, îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la trei ani, deces, șomaj.
Pensia – în sistemul public se atribuie următoarelor categorii de pensii:
-pensia pentru limitã de vârstã – se acordă salariaților care îndeplinesc, cumulativ, la data pensionării, condițiile privind vârsta standard de pensionare și stagiul minim de cotizare realizat în sistemul public;
pensia anticipată – asigurații care au întrecut stagiul complet de cotizare cu cel puțin 10 ani pot solicita pensie anticipată cu cel mult 5 ani înaintea vârstelor standard de pensionare;
pensia anticipată parțialã – asigurații care au realizat stagii complete de cotizare, precum și cei care au depășit stagiul complet de cotizare cu până la 10 ani pot solicita pensie anticipată parțială cu diminuarea vârstelor standard de pensionare cu cel mult 5 ani;
pensia de invaliditate – au dreptul la pensie de invaliditate asigurații care și-au pierdut total sau parțial capacitatea de muncă, din cauza accidentelor de muncă, bolilor profesionale, bolilor obișnuite și accidentelor care nu au legătură cu munca;
pensia de urmaș – au dreptul la pensie de urmaș copiii și soțul supraviețuitor, dacă persoana decedată avea pensie sau îndeplinea condițiile pentru obținerea uneia.
Indemnizația pentru incapacitate temporară de muncã – asigurații care dovedesc printr-un certificat medical incapacitatea temporară de muncă beneficiază de concediu medical și de indemnizație pentru incapacitate temporară de muncă.
Prestații pentru prevenirea îmbolnăvirilor și recuperarea capacității de muncă
Indemnizația de maternitate
Indemnizația pentru creșterea copilului sau îngrijirea copilului bolnav
Ajutor de deces.
Beneficii privind plata timpului nelucrat – plățile pentru timpul nelucrat „sunt generate de nevoia angajaților pentru refacerea capacității de muncă și pentru menținerea unui nivel de viață normal".
Principalele categorii de timp liber acordat salariaților, conform legii, sunt:
Concediul de odihnã – orice salariat încadrat în muncă are dreptul să beneficieze în fiecare an calendaristic de un concediu de odihnă plătit. Mărimea concediului depinde cel mai adesea de vechimea în muncă și în organizație a angajatului, precum și de poziția ocupată de acesta. Astfel, posturilor de mare responsabilitate le este alocată de obicei o perioadă de odihnă mai mare.
Concediul pentru evenimente familiale deosebite – în cazul unor evenimente familiale deosebite, Legea nr. 6/1992 prevede dreptul angajaților la zile libere plătite pentru: căsătoria salariatului; căsătoria unui copil; nașterea unui copil; decesul soțului, copilului, părinților, socrilor, bunicilor, fraților; donatorii de sânge; schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiași unități, cu mutarea domiciliului în altă localitate.
Repausul între douã zile de muncã – este de cel puțin 12 ore consecutive, cuprinse între sfârșitul programului dintr-o zi și începutul programului de lucru din ziua următoare. Repausul sãptãmânal — săptămâna de lucru este de 5 zile, respectiv 40 de ore de muncă pe săptămână, corespunzător duratei medii lunare a timpului de lucru. Contractul colectiv de muncă la nivel național fixează dreptul salariatului la 2 zile consecutive de repaus săptămânal, de obicei sâmbăta și duminica.
Pauza de masã – se poate acorda pentru cel mult jumătate de oră în cursul programului de lucru, fără introducerea ei în durata timpului de muncă.
Zilele de sãrbãtoare legale și alte zile libere – sunt stabilite sărbători legale: 1 și 2 ianuarie; prima și a doua zi de Paște; 1 mai; 1 decembrie; 25 și 26 decembrie; 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele creștine, pentru persoanele aparținând acestora. Fiecare organizație este liberă să-și fixeze, prin negociere cu salariații, și alte zile nelucrătoare care să fie stipulate în contractul colectiv de muncă.
Concediul fãrã platã – poate fi solicitat pentru soluționarea unor probleme personale.
Concediul medical
Concediul de maternitate
Concediul pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani
Concediul pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 3 ani.
Beneficii opționale
Prime de vacanță – indemnizația de concediu de odihnă se plătește înainte de plecarea în vacanță, fiind stabilită ca o cotă-parte din salariu sau ca sumă fixă, egală pentru toți angajații. Astfel de prime se pot acorda prin negociere și trebuie\prevăzute în contractul colectiv de muncă la nivelul organizației.
Prime speciale – se acorda cu ocazia unor sărbători religioase (Paște, Crfeciun), a unor zile festive, cuantumul acestora hotărându-se de către fiecare organizație în parte, prin contractul colectiv de muncă.
Reduceri (discounturi) sau gratuități – salariații pot beneficia de posibilitatea de a cumpăra produsele sau serviciile organizației la prețuri reduse sau pot beneficia de diverse gratuități.
Asistență în pregătirea profesională – dacă oportunitățile de promovare lipsesc în organizație, ei le vor căuta în altă parte, contribuind astfel la creșterea fluctuației de personal, sau va crește insatisfacția pe post, cu efecte negative asupra rezultatelor profesionale. Asistența în pregătirea profesională poate fl făcută prin: plăți directe, ramburs fără cheltuielilor, împrumuturi către angajator, burse.
Participare la profit – angajații organizațiilor pot beneficia, după aprobarea bilanțului contabil, de o cotă-parte din profitul net, cotă ce poate fi de până la 10%. Sumele sunt oferite de obicei doar dacă profitul ajunge la un nivel minim prestabilit. Repartizarea acestor sume se poate face în raport cu salariul de bază, ținându-se cont de vechime și de performanțele angajaților. Condițiile se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivelul organizației.
Cumpărare de acțiuni – organizația este cotată la bursă, mecanismelor bursiere se poate oferi angajaților opțiunea cumpărării de acțiuni în condiții avantajoase.
Alte beneficii
Acestea pot fi:
facilități legate de transport: mașina firmei spre folosință; transport către și de la serviciu; locuri de parcare; rambursarea contravalorii transportului pentru orele târzii, în condiții atmosferice vitrege sau cu dificultăți de trafic.
alocație de hrană – se acordată sub forma unor tichete de masă emise de către unități cu activitate în domeniu sau de către angajatorii care au organizate cantine-a restaurante sau bufete.
consultanță juridică sau financiară gratuită.
facilități unor programe de recreere: abonamente la cluburi de sănătate, săli de sport.
Beneficii flexibile
Diferențele dintre angajați „impun introducerea unor pachete flexibile de beneficii, astfel încât fiecare angajat să poată alege dintr-o gamă mai largă pe acela care îi convine cel mai mult în raport cu stilul de viață și nevoile proprii".
Pe lângă beneficiile de bază, cele cerute de legislație, pe care le include un astfel de program, se adaugă un set de alte beneficii, angajații optând pentru un anumit număr dintre ele.
Beneficiile flexibile au următoarele beneficii:
a) presează salariații să reflecte la beneficiile dintre care au de ales, deci să devină conștienți de avantajele oferite de organizație;
b) diminuează, de obicei, costul total al beneficiilor suportat de organizație;
c) sunt formate astfel încât toți salariații sa fie satisfăcuți.
Beneficiile acordate necesită un efort administrativ crescut impus de formularea și comunicarea beneficiilor, precum și de înregistrarea tuturor preferințelor și de satisfacerea lor.
Promovarea personalului
O promovarea personalului este „procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la nivelul ierarhice superioare", fiind caracterizată prin trei aspecte:
modificarea funcției sau a nivelului de încadrare: promovarea în funcții de conducere reprezintă schimbarea funcției, iar promovarea în funcții de execuție superioare înseamnă modificarea nivelului de încadrare;
sporirea nivelului responsabilității,
creșterea retribuției si a satisfacțiilor morale.
Trebuie specificat faptul că nu orice mărire a salariului înseamnă promovare; când salariatul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiași funcții sau aceluiași nivel de încadrare, se produce o avansare și nu o promovare.
Promovarea trebuie să fie: obiectivă; echitabilă; echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaților susceptibili de promovare, al profesiunii sau calificării acestora, al domeniilor în care ei lucrează; să fie realizată pe baza unor planuri detaliate de promovare, care evidențiază posibilitățile de promovare și șansele efective, individuale ale salariaților de a fi promovați.
Promovarea are următoarele avantaje:
candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte și cu slăbiciunile sale;
angajatul cunoaște organizația, deci se reduce timpul necesar orientării acestuia;
crește motivarea angajaților datorită oportunităților de promovare oferite;
se înregistrează o fluctuație redusă de personal;
crește eficiența prin folosirea optimă a potențialului uman din organizație.
Principalele dezavantaje ale promovării sunt:
asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este întotdeauna posibilă, mai ales dacă organizația se extinde rapid sau promovarea este pregătită insuficient (instruire inadecvată a personalului);
lipsa unor "minți proaspete" din exterior produce uneori stagnare;
rivalitatea pentru promovare între salariați poate duce la tensionarea atmosferei de lucru și la apariția unor conflicte de interese în cadrul organizației.
Promovarea se bazează pe următoarele elemente:
principiul motivării interne, aplicarea acestuia garantează continuitatea în muncă, motivația superioară a personalului, între salariații organizației;
criteriile de promovare folosite sunt legate, în special, de competența angajatului și de vechimea sa în firmă.
promovarea pe baza rezultatelor în muncã – cea mai folosită, bazându-se pe comensurarea rezultatelor, fiind astfel stimulativă pentru salariați și evitând conflictele;
promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncã – tot mai puțin folosită, deoarece absolutizează experiența și creează tensiuni în rândul celor mai tineri;
promovarea pe baza potențialului salariaților – se bazează, pe evaluarea capacității, a aptitudinilor văzute în perspectivă și corelată cu planul carierei angajatului.
Folosirea justă și echilibrată a acestor reguli constituie o condiție a îndeplinirii rolului promovării – acela de a uni interesele organizației cu cele ale angajaților, prin cointeresarea și fidelizarea acestora față de organizație.
planul de promovare, care trebuie să detalieze șansele de promovare pe care le oferă fiecare post, precum și perspectivele concrete, evident diferite ale ocupanților diverselor posturi; evidența personalului, care trebuie să cuprindă:
fișele personale ale angajaților;
lista funcțiilor și a posturilor în care pot fi avansați;
structura pe vârste a personalului.
Tipuri de promovări
Creșterea conținutului muncii – viteză. schimbări semnificative în conținutul propriu-zis al muncii, dar nu presupune ca angajatul să își asume responsabilități de supervizare, acest tip de promovare fiind legat de creșterea vechimii, suprapusă cu dezvoltarea dovedită a calităților celui promovat.
Sporirea responsabilității manageriale — această categorie de promovări se referă la avansarea pe poziții cu responsabilități de supervizare sporite.
Promovarea este unul dintre factorii motivanți cei mai eficace de care dispune un manager.
Aceasta reprezintă, de fapt, o recunoaștere și o apreciere a performanțelor în muncă ale celui promovat. Promovarea nu reprezintă însă doar recunoașterea competenței, acumulare de prestigiu, creștere a veniturilor, ci și plata unei datorii a conducerii față de el. Datoria s-a acumulat din momentul în care angajatul a început să obțină rezultate peste medie. Astfel, se axează pe stimularea efortului continuu pentru performanță, deoarece indică membrilor organizației faptul că aceasta își onorează obligațiile față de ei. Dacă nu se recunoaște contribuția de excepție a unor angajați la succesele organizației, nevoia acestora de realizare profesionala nu va mai putea fi o sursă de motivație puternică.
Promovarea nu motivează numai pe cel care a fost promovat, astfel sentimentul că performanța este răsplătită îi motivează pe toți colegii acestuia, iar când un angajat este promovat, este activat spiritul de competiție.
La început, promovarea va fi suficientă pentru a satisface angajatul, acesta neluând în seamă creșterea prea mică a salariului care nu corespunde sporirii responsabilităților sale. în cele din urmă însă, dacă „creșterea salarială este percepută ca fiind prea mică, insatisfacția poate apărea". Același lucru se întâmplă dacă noua poziție ocupată oferă beneficii și un statut în organizație inferioare angajaților de pe același nivel ierarhic.
Performanța – atribut al angajaților competenți
Adoptarea gestiunii în scopul creșterii competenței angajaților
Planificarea înseamnă promovarea stabilității și adaptarea firmei la un mediu înconjurător și la un viitor nesigur printr-o decizie previzibilă pentru crearea stărilor viitoare dorite. Schimbările pot fi mai puțin severe atunci când există capacitatea de a construi o imagine previzională a acestora înainte de a se produce. A organiza înseamnă a stabili „ce" vom face și „când" vom încheia acțiunea dorită, a programa înseamnă să decidem „când" vom acționa și „ce" resurse vom utiliza.
Ca obiectiv principal se impune să înfrângem nesiguranța care se formează mai ales din cauza mediului necontrolabil și influențabil permanent de actorii prezenți pe piață. Imprevizibilul este inevitabil, nu se știe când se va produce și nici sub ce formă , dar se intuiește că va apărea și este bine ca managerii să fie pregătiți. Atunci când împrejurările desfășurării afacerilor se schimbă, firma trebuie să-și revizuiască obiectivele vis-a-vis de aceste schimbări.
Practic, nu te poți schimba dacă nu regândești complet activitatea pe care o realizezi în prezent, dacă nu ai o viziune cu totul nouă despre ceea ce faci, dacă nu ești atent la ceea ce se petrece în jur și dacă nu anticipezi impactul schimbărilor asupra propriei activități. Prin influențarea așteptărilor, anticipației în afaceri și diminuarea incertitudinii privind deciziile viitoare ale firmelor, planificarea impulsionează reacția la schimbările care vor avea loc și la creșterea economică. Așadar, planificarea trebuie să fie deosebit de strâns legală de conducerea firmei; ea este prima fază concretă a procesului de conducere și constituie funcțiunea centrală și cea mai importantă a managementului.
Planificarea înseamnă deci, ca managerul să se gândească la ce s-ar putea face într-o anumită situație și să stabilească ce trebuie realizat pentru a obține o imagine cât mai clară asupra ofertelor măsurilor posibile și a se ocupa îndeaproape de viitor.
În această situație, se recomandă ca managerul firmei să încerce, în scopul stabilirii viitoarelor evoluții ale unității, să delimiteze din obiectivele generale, unele obiective formulate mai mult sau mai puțin concret și să le asocieze unor măsuri corespunzătoare, necesare înfăptuirii lor. El trebuie să înțeleagă strategia nu ca un plan de viitor, ci ca un proces care să dezvolte inteligența colectivelor din cadrul firmei, văzută în corelație cu capacitatea sa de adaptare și ca o receptivitate la schimbare.
Planificarea orientată după program încearcă să stabilească prognoze pentru piețe, să elaboreze programe pentru realizarea unor produse sau servicii noi, să pregătească procesul de retehnologizare etc, pe când planificarea orientată în funcție de timp și spațiu cuprinde derularea propriu-zisă a activităților, coordonându-le în desfășurarea lor permanentă.
Planificarea din interiorul firmei trebuie înțeleasă ca o anticipare a conflictelor legate de obiective și anumite aspecte, dar și a reușitei acesteia în activitățile curente pe care le desfășoară. Apare astfel nevoia de a delimita aceste conflicte și de a găsi metode și proceduri pentru a le soluționa. Planificarea pe termen lung este de fapt o strategie și are prioritate în sistemul de planificare adoptat, este orientată în timp și spațiu și practic servește ca document al gândirii colective care trebuie să fie premergătoare acțiunii. Planificarea folosește numeroase instrumente și metode specifice, ca de exemplu: analiza pieței de desfacere a produselor și a serviciilor, analiza concurenței actuale și potențiale, concepția privind ciclul de viață al produselor, analiza raportului dintre forță și slăbiciunile firmei, curba experienței și tradiției, impactul profitului asupra strategiei de piață, metode de portofoliu și analize de risc. Starea de spirit în cadrul planificării strategice depinde în mod indubitabil de perioada în care se acționează, iar caracteristicile ei sunt foarte legate de trăsăturile specifice ale perioadei când se realizează.
În principal, condițiile actuale de mediu se definesc prin următoarele caracteristici principale:
factorii sociali și politici au o asemenea amploare, încât nu mai pot fi considerați numai ca elemente tactice; ei trebuie abordați și integrați de la început în analiza și raționamentul strategic, deoarece pot oricând să determine schimbarea orientărilor;
variabilele interne proprii fiecărei firme constituie o rețea de constrângeri și de oportunități a căror luare în considerare devine esențială pentru alegerile strategice;
deciziile eficiente care pot fi aplicate efectiv;
utilizarea rațională a angajaților potrivit competenței și calificării lor profesionale.
O gestiune strategică care este mult mai largă, deoarece este absolut necesar să se supravegheze, permanent, menținerea și dezvoltarea potențialului propriu (material, financiar și uman).
Astfel, în cadrul gestiunii strategice este necesar să se acționeze pe două planuri, și anume:
planul operațional, care constă în exploatarea cât mai eficient posibilă a ceea ce există;
planul de perspectivă, care constă în identificarea evoluțiilor care pot afecta puternic potențialul de dezvoltare și de a găsi răspunsurile care pot transforma acest potențial în performanțe certe și pentru a nu se epuiza resursele existente.
CAPITOLUL IV. MOTIVAREA ȘI RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL BT SUCURSALA Botoșani
4.1 Istoricul societății comerciale
2004 – Se înființează Societatea Națională de Credit Industrial, ca instituție publică. Statul deținea 20% din capitalul social, Banca Națională a României 30%, iar restul era deținut de particulari, dintre care un grup de foști directori ai Marmorosch Blank & Co., prima bancă modernă din România. Scopul noii instituții era finanțarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial din România.
2005- Organizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiții obține monopolul în România pentru finanțarea pe termen mediu și lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepția agriculturii și industriei alimentare, și ia numele de Banca de Investiții.
2006- BT a fost înregistrată în februarie 2006 ca societate pe acțiuni cu capitalul social deținut de Statul român.
2007- Fondul Proprietății de Stat vinde Băncii Europene de Dezvoltare ,4,99% din capitalul social al BT.
Din ianuarie 2007, acțiunile Băncii au fost admise la tranzacționare si listate în Categoria I (First Tier) a Bursei de Valori București, devenind în scurt timp una din cele mai tranzacționate societăți.
Societe Generale cumpără pachetul rezidual de acțiuni deținut de statul român în capitalul BT, participația sa crescând astfel de la 51% la 58,32%.
Profilul băncii
Sediu: BT Sucursala Botoșani,
Nr. Registrul Comerțului:J40/608/2004
Cod fiscal: R361579/1992
Simbol bursier: BT
Acționarul principal al BT..
Ea funcționează conform:
Legii nr. 31/1990 cu privire la societățile comerciale cu modificările ulterioare:
Legea 302/2005 privind modificarea legii 31/1990 privind societățile comerciale
Legea nr. 441/2006 pentru modificarea si completarea
Legii nr. 31/1990 privind societățile comercial, republicate
Legii bancare nr.58/1998 cu modificările ulterioare Ordonatei de Urgență nr. 99/2006privind instituțiile de credit si adecvarea capitalului
Intrarea Băncii la categoria I a Bursei de Valori București, la începutul anului 2001, a determinat creșterea exigențelor în materie de management bancar, în condițiile unei mai mari transparențe cerute de regulile bursiere. în calitate de societate listată, BT se supune legislație în vigoare cu privire la piețele de capital:
Legea 297/2004 privind piața de capital
Legea 208/2005 pentru modificarea legii nr. 297/2004 privind piața de capital si a Legii nr. 26/1990 privind registrul comerțului republicate
Se supune reglementărilor Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare și ale Bursei de Valori București:
Regulamentul CNVM nr. 1/2004
BT Groupe Societe Generale S.A. își desfășoară activitatea și în baza propriilor sale documente normative interne, putem vorbi de exemplu:
Actul Constitutiv, aprobat de AGA Băncii
Norme
Instrucțiuni
Proceduri
Potrivit articolelor 5. si 6. din Capitolul II din Actul Constitutiv, obiectele de activitate ale Băncii pot fi rezumate într-unul singur: desfășurarea de activități bancare
Regulile de ordine interioară – se aplică și sunt obligații atât pentru personalul angajat, cât și pentru BT ca angajator. Instrucțiunea “Reguli de ordine interioară ” are ca obiectiv stabilirea cadrului de aplicare a măsurilor privind următoarele:
Protecția, igiena și securitatea în muncă
Nediscriminare
Drepturile și obligațiile BT și ale salariaților etc.
Reguli de ordine interioară împreună cu documentele normative interne privind securitatea și sănătatea în muncă și sancțiunile reprezintă Regulamentul Intern al Băncii.
Banca acceptă depozite si acordă credite, efectuează plăti prin transfer în România si străinătate, prestează servicii de schimb valutar si alte servicii bancare pentru clienți persoane fizice si juridice. Acționarul principal este („Societatea mamă”).
Grație apartenenței sale la Grupul Societe Generale, BT este o bancă cu vocație universală care, pe lângă serviciile clasice ale unei bănci comerciale, este prezentă si pe piețe specifice cum ar fi: leasingul, finanțarea comerțului, corporale finanțe, tranzacții cu valori mobiliare, direct sau prin intermediul filialelor specializate.
Obiectivele dezvoltării Băncii Transilvania sunt următoarele:
Adaptarea organizării și a metodelor proprii la strategia clienților
Creșterea selectivă a activelor
Inovația
Reducerea coeficientului de exploatare
Rentabilitate durabilă
Acest demers se bazează pe cele trei valori fundamentale, împărtășite la nivelul întregului Grup Societe Generale:
profesionalismul,
spiritul de echipă
capacitatea de a inova.
Politica de resurse umane
O creștere pe termen lung nu se poate realiza fără oameni bine pregătiți profesional, motivați, care comunică bine și care au sentimentul apartenenței la un Grup de renume internațional. Politica de resurse umane a BT este concepută în strânsă corelație cu obiectivul strategic al băncii – dezvoltarea durabilă în toate domeniile de activitate, printr-o continuă și permanentă satisfacere a nevoilor clienților. Performanța este principalul obiectiv al resurselor umane. Iar pentru a fi performanți, e nevoie un personal competent și motivat, care își desfășoară activitatea într-un climat social atrăgător.
Experții băncii caută la fiecare candidat, potențialul de dezvoltare și de adaptare la o piață în continuă schimbare. Nu le interesează doar un anumit tip de specializare sau notele obținute, ci vor să identifice atât abilități comerciale și de comunicare, cât și capacitatea de a lucra în echipă, pentru că spiritul de echipă este una din valorile fundamentale ale Grupului Societe Generale, valoare promovată și de către BT.
Gestiunea carierei se bucură de o atenție deosebită în cadrul BT. Departamentul de Resurse Umane a construit un mecanism de identificare a persoanelor cu potențial atât în cadrul întâlnirilor anuale de evaluare, cât și în cel al comitetelor de carieră. Pentru fiecare persoană cu potențial se stabilesc traseul profesional și programele de formare care acompaniază dezvoltarea carierei acesteia. Departamentul de Resurse Umane monitorizează pas cu pas evoluția fiecărui colaborator inclus în aceste programe.
Grupul Societe Generale, din care face parte si BT are o tradiție în ceea ce privește programele de "expatriere" ale salariaților cu rezultate deosebite. De curând a început implementarea unor asemenea programe și la BT, ele fiind orientate pe diverse domenii de activitate: Corporale Banking, Financiar – Control de gestiune, Investment Banking sau Retail Banking.
Actualilor și viitorilor colaboratori BT se asigură ca la BT există toate condițiile care să le permită dezvoltarea personală și profesională într-o mare echipă de profesioniști, inovativă și competitivă. Totul este să dorească să se ridice la nivelul ambițiilor pe care banca le are și… "să țină ritmul". Oamenii sunt principalul activ al băncii. La BT, ca de altfel în întregul Grup Societe Generale, nu este o politică de resurse umane potrivit căreia oamenii sunt angajați, folosiți și după aceea abandonați ca niște batiste de buzunar inutile. Motivarea și dezvoltarea competențelor salariaților stă în centrul politicii de resurse umane.
4.2 Structura organizatorică a băncii
Banca Română pentru Dezvoltare – S.A are o structură organizatorică și reguli de funcționare axate pe:
asigurarea condițiilor de a crea profit net, prin realizarea activității bancare pe de o parte, iar pe de altă parte prin exercitarea unui control riguros al costurilor operaționale și al riscurilor;
prioritatea acordată clienților, astfel încât nevoile acestora să fie satisfăcute în cele mai bune condiții de deservire și de costuri;
Ansamblul activităților Băncii este organizat pe structuri și entități astfel:
Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A)
Este organ deliberativ și hotărăște în problemele generale privind activitatea Băncii. Adunările generale sunt ordinare și extraordinare, iar atribuțiile lor sunt prevăzute în actul constitutiv al Băncii. Convocarea Adunării Generale se face de către Consiliul de Administrație ori de câte ori este nevoie, menționându-se dacă sunt ordinare sau extraordinare.
Consiliul de Administrație (C.A)
Administrația Băncii este încredințată unui Consiliu de Administrație compus din 11 administratori aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pe 4 ani (ei sunt reeligibili), din care 7 reprezintă acționarul majoritar Societe Generale iar ceilalți 4 restul acționarilor.
Consiliul este condus de Patrick Gelin, ales președinte la data de 12 octombrie 2004. Conduce ședințele, el contribuie la dezvoltarea Băncii prin stabilirea și îmbunătățirea relațiilor cu partenerii importanți de pe piața românească: mari întreprinderi, investitori instituționali, administrativi, bănci, consultând în acest scop Comitetul de Direcție. El coordonează relațiile și asigură legături cu înaltele autorități române(Guvem, Banca Națională și altele). Consiliul de Administrație stabileste direcția activităților Băncii si monitorizează realizarea acestor activități. Potrivit Actului Constitutiv al Băncii, examinează orientarea strategică a Băncii, planul de investiții si hotărăște asupra modificărilor aduse structurii de management, ca si asupra operațiunilor care pot afecta semnificativ rezultatele instituției, structura bilanțului sau profilul de risc. Consiliul se întrunește cel puțin o dată pe lună, deleagă o parte din atribuțiile sale unui:
Comitet de Direcție
Comitet de Salarizare
Comitet de Audit
El (Consiliul) numește:
Directorul General,
Directorii General Adjuncți si dintre aceștia un
Director General Delegat.
Conducerea băncii Directorul General
Este conducător al Băncii, membru al Consiliului de Administrație și al Comitetului de Direcție. El angajează răspunderea Băncii împreună cu unul din ceilalți conducători ai acesteia. Directorul General conduce și coordonează activitatea zilnică a Băncii și a structurilor din subordine și coordonează elaborarea Planului strategic de acțiune al Băncii.
Președintele – Director General are în subordine directă următoarele structuri:
Secretariatul General
Direcția Control Central de Risc
Direcția Mari Clienți Corporativi
Departamentul Strategie și Marketing
Directorul General Delegat
Este membru al Consiliului de Administrație și al Comitetului de Direcție și în lipsa Directorului General conduce Comitetul de Direcție și asigură managementul zilnic al Băncii. El asigură elaborarea, implementarea și evaluarea strategiilor pentru domeniile de produse/ segmente de clienți din domeniile de activitate subordonate.
Directorul General Adjunct ( DGA) – Rețea
Este membru al Consiliului de Administrație și al Comitetului de Direcție. El conduce și coordonează activitatea zilnică a structurilor din subordine. De asemenea, el asigură aplicarea hotărârilor AGA și a deciziilor C.A/C.D pe domeniile de activitate subordonate și asigură elaborarea, implementarea și evaluarea strategiilor pentru domeniile de produse/ segmentele de clienți aflate în subordine.
Directorul General Adjunct – Comercial Rețea are în subordine directa următoarele structuri
Departamentul Comercial al Rețelei
Departamentul Gestiunea Produselor și riscului
Direcția Internațională
Direcția Credite Neperformante
Director General Adjunct (DGA) – Administrația Centrală
Este membru al Consiliului de Administrație și al Comitetului de Direcție și exercită autoritatea funcțională în domeniul financiar-contabil din Rețea. Asigură elaborarea, implementarea și evaluarea strategiilor pentru domeniile de produse/ segmentele de clienți din domeniile de activitate subordonate. El asigură încadrarea în resursele alocate pe domeniile direct subordonate și duce la îndeplinire sarcinile stabilite de Directorul General.
Directorul General Adjunct – Administrația Centrală are în subordine directă următoarele structuri:
Departamentul Financiar
Departamentul Mijloace de Plată și Produse
Direcția Juridică
Direcția Operațiuni de Piață
Director General Adjunct (DGA) – Resurse și Mijloace
Este membru al Consiliului de Administrație și al Comitetului de Direcție și exercită autoritatea funcțională în domeniul activității de: resurse umane, juridic, executori bancari și
evaluarea din Rețea. El poate conduce echipe/comisii de lucru/proiecte strategice.
Directorul General Adjunct – Resurse și mijloace are în subordine directă următoarele structuri:
Departamentul Resurse Umane
Departamentul Sisteme Informatice
Departamentul Proiecte Organizare
Comitete specializate prevăzute de legea bancară
Comitetul de Direcție
Comitetul de Direcție asigură conducerea strategică a Băncii, sub autoritatea Directorului General, Patrick Gelin. Comitetul de Direcție se întrunește o data pe săptămână. Membrii săi au mandat de gestiune și coordonare a activității zilnice a Băncii, (de exemplu numește directorii executivi ai Băncii), cu excepția operațiunilor specifice Consiliului de Administrație.
Comitetul de salarizare
Este numit de Consiliul de Administrație și funcționează în baza delegării date de acesta. Are ca atribuții stabilirea prin negociere a indemnizației președintelui C.A. pentru exercitarea competențelor suplimentare stabilite acestuia de către C.A
Comitetul de Audit
Comitetul de Direcție a delegat autoritate unui Comitet de Audit, care cuprinde trei membri din Consiliul de Administrație care nu sunt membri în Comitetul de Direcție. Comitetul de Audit se întrunește se două ori pe an sau mai des dacă circumstanțele o impun. Responsabilitățile lui principale sunt: analizarea, independent de conducerea generală a Băncii, a relevantei metodelor de contabilitate si procedurilor interne de colectare a informațiilor; evaluarea calității auditului si controalelor interne si, dacă este necesar, propunerea de politici si proceduri pentru implementare s efectuarea unor analize specifice solicitate de Consiliul de Administrație.
Comitetul de Credit
Se constituie atât la nivelul Centralei cât ăi al Rețelei, potrivit Competențelor de aprobare delegate de C.A. Numirea membrilor Comitetului de Credit la nivelul Centralei este făcută de directorul general adjunct care coordonează activitatea de creditare. Asigură examinarea, însușirea și aprobarea creditelor, scrisorilor de garanție bancară, precum și a altor tipuri de angajamente.
Comitetul de Administrare a Activelor și Pasivelor Băncii (CAAP)
Este condus și coordonat de directorul general al Băncii și este format din nouă membrii. Secretariatul CAAP este asigurat de Secretariatul General care organizează desfășurarea ședinței, întocmește ordinea de zi a acesteia, asigură și/sau difuzează materialele aflate pe ordinea de zi, întocmește procesul verbal al ședinței. El analizează: politica de dobânzi, politica de gestionare a riscurilor, lichiditatea băncii, evoluția, structura și calitatea activelor și pasivelor în lei și valută, nivelul dobânzilor practicate pentru plasamentele în lei și valută, rezerva minima obligatorie în lei și valută, poziția valutară a Băncii, semestrial valoarea portofoliului de investiții de capital al Băncii.
Comitetul de Risc (CR)
Este condus și coordonat de directorul general al Băncii, care are calitatea de președinte al acestuia și este format din șase membrii numiți de către Comitetul de Direcție. El prezintă periodic conducerii Băncii rapoarte asupra modului de gestionare a riscului asociat contrapartidei bancare și instituțiilor financiare și validează nivelul maxim de expunere al Băncii la aceste riscuri. De asemenea determină pe baza analizelor poziția curentă și viitoare a Băncii pe fiecare categorie de risc.
Departamentul de resurse umane
Misiune
Asigură implementarea la nivelul grupului BT a politicilor privind ocuparea posturilor și gestiunea individuală a carierei angajaților.
Pentru îndeplinirea acestei misiuni direcția oferă asistență și consiliere managerilor pentru toate aspectele de resurse umane. Totodată se întâlnește cu salariații și consolidează în toate aspectele legate de dezvoltarea competențelor profesionale și personale și de evoluția profesională (parcursuri de cariera, programe de formare profesională).
Prezentare
Gestionează in acord cu entitățile din Centrale și Filiale;
Activitățile de recrutare și selecție a condițiilor pentru posturile libere;
Parcursul profesional al salariaților și planurilor individuale de formare profesională; –
Aplicarea politicii salariale și a criteriilor de bonusare în cadrul revizuirilor salariale periodice.
Direcția este structurată în 6 echipe ce îndeplinesc atribuții de recrutare și gestionare de carieră. Fiecare echipă este formată din doi supervizori de resurse umane.
Politica de remunerare și salarizare
Politica de remunerare a BT Group Societe Generale este construită in concordanță cu obiectivele strategice de dezvoltare durabilă pe termen mediu și lung ale organizației, urmărind atât fidelizarea personalului, cât și atingerea criteriilor de rentabilitate a băncii.
Care sunt principiile care stau Ia baza politicii noastre de remunerare?
Abordarea globală a remunerației presupune luarea în considerare a tuturor elementelor sale componente;
Politica de remunerare include măsuri de protecție socială a salariaților;
Atractivă pentru salariații și eficiență , politica de remunerare este adaptată contextului și se bazează pe anchete salariale și studii de piață;
Salariul de bază remunerează îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor funcției, la nivelul indicatorilor de performanță precizați în fișa postului;
Remunerația valabilă și recunoaște și recompensează performanța individuală și colectivă;
Orientate spre performanță, politica de remunerare este selectivă, permițând diferențierea salariilor în funcție de specificul meseriilor și contribuția angajaților la atingerea obiectivelor băncii.
Revizuirea anuală a situației financiare individuale globale este precedată de întâlnirea de evaluare a performanțelor și ține cont de contribuția salariatului la rezultatele băncii.
4.3 Principalele elemente ale remunerație
Competentele remunerației globale sunt rezultatul politicii BT de încurajare a performanțelor salariaților și de protecție socială a acestora, in limitele cadrului legislativ in vigoare.
Dezvoltându-și politica de remunerare globala BT recunoaște și valorizează contribuția fiecăruia la rezultatele companiei, asigurând deopotrivă protecția financiară și socială a tuturor angajaților săi.
In acord cu prevederile legislative din Romania BT își propune in continuare să găsească soluții innovative in crearea unor noi tipuri de avantaje pentru angajații săi.
Salariații băncii au următoarele drepturi:
Salariul de bază;
Prime de performanță colectivă;
Ziua băncii;
Tichete de masă;
Servicii medicale;
Asigurări de accident;
Formare profesională;
Zile de concediu suplimentare pentru evenimente personale;
Dobânzi preferențiale pentru creditele contractate la bancă;
Tarife preferențiale la cazare;
Reduceri de preț la achiziționarea de bunuri sau servicii de la comercianții agreați;
Pilonul III de pensii
Sume acordate pentru procurarea de cadouri ( 8 Martie, 1 Iunie, Paște, Crăciun);
Sume acordate cu ocazia unor evenimente deosebite ( naștere copil, căsătorie, deces);
Decontarea transportului;
Legate de performanța individuală:
Prime de performanță individuală;
Posibilitate de creștere salarială;
Alte beneficii:
Zile de concediu suplimentare pentru anumite categorii de salariați;
Salariul de bază
Salariul de bază brut remunerează îndeplinirea corespunzătoare de către salariat a atribuțiilor funcției, in virtutea competențelor sale profesionale.
Evoluția salariului de bază compensează preluarea unur noi responsabilități sau utilizarea unor noi competențe.
Salariul fiecărui angajat face obiectul unei analize anuale a remunerației individuale. Sunt avute in vedere concluziile întâlnirii de evaluare a performanțelor și a contribuției salariatului la rezultatele băncii, precum și rezultatele studiilor salariale relevante pe piața muncii.
Contribuția la asigurările sociale,
Aceste cheltuieli cofinanțate de angajat și de companie permit constituirea unor garanții pentru viitor, cum ar fi asigurările de sănătate și pensionarea.
Sporuri și indemnizații:
Banca acordă salariaților anumite sporuri pentru condiții deosebite de muncă.
Spor 20% din salariul de bază acordat membrilor echipei mobile și salariaților care asigură asistență/ mentenanță pentru produsele/serviciile băncii in zilele de repaus săptămânal și in zilele de sărbători legale.
Ore suplimentare: 100% din salariul de bază brut pentru orele suplimentare lucrate a căror compensare cu ore libere plătite nu este posibilă.
Lucrul la sfârșit de săptămană: salariații care lucrează sâmbăta și duminica au 2 zile consecutive libere in cursul săptămânii.
Lucrul in zilele de sărbători legale și religioase in cazul in care activitatea nu poate fi întreruptă: 100% din salariul de bază brut.
Prima si indemnizațiile de mobilitate geografica:
Salariatul care va fi mutat din inițiativa băncii la o unitate din altă localitate, situată la cel puțin 30 km de aceasta, beneficiază, la cererea sa și cu acordul Departamentului de resurse umane de urmatoarele drepturi: Plata unei prime, al cărei cuantum brut, in funcție de distanța dintre cele doua localități;
Plata unei indemnizații suplimentare;
Plata unei indemnizații egale cu doua salarii de bază brute pentru fiecare membru de familie care îl însoțește (soț/soție, copii, persoane aflate in întreținere); Suportarea de către bancă in totalitate a contravalorii din documentele justificative reprezentând cheltuieli de transport și manipulare a bunurilor mobile.
In cazul proiectelor speciale, la propunerea DRU, pot fi aprobate facilități suplimentare pentru încurajarea mobilității geografice a salariaților.
Prime excepționale:
Ca măsură de protecție socială, in mod excepțional in 2011, banca plătește o suma anuală de 400 de lei, in doua tranșe egale, in iulie și decembrie, personalul de execuție ce îndeplinește cumulativ urmatoarele condiții:
Salariul de bază brut mai mic de 3000 lei;
Vechimea in bancă de minim 6 luni;
Banca v-a acorda la 1 decembrie 2011 o prima de Ziua Băncii in valoare de 1000 lei brut pentru salariații băncii existenți la data de 31 decembrie 2010 și care au calitatea de salariați la data efectuării plății.
Ajutoare sociale:
Banca acordă salariaților ajutoare pentru a acoperi o parte din cheltuielile ocazionate de:
Boli grave sau incurabile suferite fie de salariații săi, fie de către membrii de familie(soț/soție, copii aflați in întreținere, părinți, socri, frați)
Pierderi însemnate in gospodăriile proprii datorită calamităților naturale;
Procurarea de proteze.
Aceste ajutoare se acorda la cerere in baza documentelor justificative.
Procurarea de cadouri pentru copii salariaților cu ocazia sărbătorilor de Paști, de Crăciun și de Ziua Copilului in vârsta de pana la 18 ani.
Procurarea de cadouri pentru salariatele băncii cu ocazia zilei de 8 Martie, Ziua Internaționala a Femeii.
Alte ajutoare sociale și avantaje sociale:
Banca acordă, la cererea salariaților, in baza documentelor justificative, ajutoare sociale pentru evenimente de familie.
Ajutoare in bani:
pentru nașterea unui copil: 4000 lei net pentru mamele salariate și respectiv 5000 de lei brut pentru tații salariați:
pentru căsătoria unui salariat: 5000 de lei brut;
pentru înmormântare;
Ajutoare in zile libere plătite:
Durata concediului pentru evenimente deosebite
Tabel nr. 3
Sursa: BT Contract colectiv de muncă
Alte beneficii:
Tichete de masa in condiții prevăzute de lege;
Accesul la un pachet extins de servicii medicale, pe cheltuiala angajatorului precum și reduceri la tarifele altor servicii medicale;
Contribuția anuala in suma neta de 200 EUR/an/salariat, pentru toți salariații cu o vechime in bancă mai mare de 3 ani;
Decontarea lunara a cheltuielilor zilnice de transport la si de la locul de munca;
Decontarea cheltuielilor ocazionate de plecare in delegație in țară sau străinătate a salariaților; Zile de concediu suplimentare;
Asigurarea de viața de grup încheiată cu BT asigurări de viață valabilă pe teritoriul României și al tuturor țărilor membre ale UE.
Condiții de muncă și protecția muncii
Condițiile de muncă joacă un rol important în îmbunătățirea performanței sau a calității serviciilor prestate. Performanța organizației se bazează, în principal, pe performanța angajaților.
Condițiile de muncă neprielnice demotivează angajații și conduc la rezultate nesatisfăcătoare, atât pentru angajați, cât și pentru angajatori.
Condițiile de muncă influențează în mod direct starea de sănătate și motivarea angajaților, cât și performanțele lor profesionale. Ameliorarea condițiilor de muncă constituie un avantaj social, dar și economic.
In vederea garantării unor condiții favorabile de muncă, banca ia măsuri pentru:
dotarea corespunzătoare cu mobilier și alte accesorii necesare fiecărui loc de muncă;
asigurarea protecției decano-fizice și electronice specifice activității băncii;
asigurarea unui sistem de protecție a informațiilor;
adaptarea muncii angajaților, în deosebi în ceea ce privește proiectarea locurilor de muncă, protejarea și stabilirea echipamentelor și metodelor de muncă, în vederea diminuării, cu precădere, a muncii monotone și a muncii repetitive, dar și a atenuării efectelor acestora asupra sănătății;
asigurarea materialelor igienico-sanitare utile desfășurării optime activității salariaților;
asigurarea supravegherii medicale corespunzătoare a riscurilor pentru sănătate la care salariații sunt supuși în timpul lucrului, dar și a materialelor sanitare utile acordării primului ajutor.
In limita posibilităților, banca ia măsuri pentru schimbarea locului de muncă al angajaților care nu sunt în stare să continue activitatea în posturile ocupate datorită sănătății, sau le aprobă Contractului individual de muncă, la cererea acestora.
Formarea profesionala
Dezvoltarea competentelor profesionale si personale ale angajaților este un obiectiv major al politicii de resurse umane, pentru a cărui implementare BRD investește an de an sume importante din bugetul de personal.
Programele de training corelate cu etapele parcursurilor de cariera asigura adecvarea competentelor angajaților la cerințele postului. Formarea susține evoluția profesionala a angajaților pe durata întregii lor cariere in BT.
Înainte de preluarea atribuțiilor postului:
programe de integrare;
tutorat;
cursuri de baza;
stagii de practica;
Pentru participarea angajaților la cursurile de formare, BT asigura:
plata salariului de baza aferent perioadei petrecute de salariat la curs;
suportarea costurilor presupuse de cursurile de pregătire, incluzând taxe de participare, cheltuieli de transport, masa si cazare;
Organizația își fixează ca obiectiv strategic recunoașterea ca "angajator de elită" pe piața forței de muncă din România. BT deține un management al carierei foarte bine dezvoltat ale cărui obiective sunt:
armonizarea obiectivelor organizației cu cele ale angajaților
asigurarea atingerii obiectivelor strategice ale organizației
crearea condițiilor pentru îmbunătățirea performanței angajaților
maximizarea potențialului de dezvoltare al angajaților
crearea condițiilor pentru desfășurarea unui proces de învățare permanent.
Ca metode de dezvoltare și gestiune a carierei avem:
.creșterea abilităților și potențialului profesional al unei persoane prin învățare și implicare în experiențe profesionale diverse;
îmbogățirea conținutului postului – adăugarea unor noi sarcini unui post sau schimbarea unor sarcini curente aferente respectivului post;
lărgirea conținutului postului – adăugarea unor noi responsabilități unui post cu scopul măririi complexității și/sau creșterii nivelului postului ca urmare a dezvoltării competențelor persoanei care deține acel post;
participare la proiecte interdisciplinare care se derulează în cadrul companiei;
misiuni pe termen stabilit în alte domenii ale companiei, decât cel în care își derulează activitatea salariatul îmbogățirea experienței prin lucru pe lângă un manager/specialist cxperirpentat (coaching, merîteqng);
6. rotirea posturilor – mobilitate ocupațională prin ocuparea unui post pe aceeași linie, dar în alt domeniu de activitate din cadrul organizației.
Legitimația BT contează
Banca dezvolta un program de beneficii pentru salariați, sub forma reducerilor de pret la comercianții agreați in momentul achiziționării de produse si servicii.
Simpla prezentare a Legitimației BT atrage obținerea de reduceri de preț la momentul achiziționării de produse si servicii la locul de comercializare sau in cadrul evenimentelor de prezentare a expozițiilor cu vânzare organizate pentru salariați in sediile BT.
Salariații care accesează aceasta facilitate au avantajul realizării unor economii in bugetul personal. In plus, expozițiile cu vânzare si evenimentele de prezentare a produselor si serviciilor organizate in sediile BT înseamnă si o economie importanta din timpul personal!
CONCLUZII
Opinia mea este acordarea unor creșteri salariale care să depășească ritmul de creștere a productivității a celor salariații care conform evaluărilor au contribuit la creșterea performantelor societății din care fac parte. Banca Transilvania Sucursala Botoșani trebuie să își stabilească un sistem de recompensare a angajaților care sa asigure un nivel adecvat de salarizare și să ajute banca la creșterea profitului din anul curent. Astfel, problemele legate de personal trebuie să se situeze în centrul atenției, urmărindu-se atragerea și menținerea în cadrul organizației a angajaților ce posedă aptitudini corespunzătoare necesităților, utilizându-se în acest sens un ansamblu de strategii motivaționale. Pentru aplicarea corectă a acestor strategii este însă necesară înțelegerea tuturor elementelor ce definesc și compun motivarea. Termenul de "motivație" nu se poate defini ușor. Dovada acestui fapt o reprezintă multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective distincte dar complementare, neajungându-se încă la un model unitar prin intermediul căruia să se poată explica toate aspectele implicate în acest proces. în urma teoriilor motivaționale elaborate, s-a ajuns la concluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod distinct. In plus, motivația fiecăruia variază, de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se află la un moment dat. Cele mai utilizate teorii din practica managerială au fost prezentate detaliat pentru a ușura înțelegerea comportamentului uman, în scopul aplicării corecte a tipurilor de motivare și remunerare care corespund cel mai bine necesităților pe care le au salariații.
Banca se bucură de un prestigiu deosebit și că foarte multe persoane tind să profeseze în acest domeniu, am încercat prin studiul efectuat în cadrul unei instituții reprezentative și de succes, BT, să evidențiez strategiile de motivare pe care această organizație le folosește în cadrul politicilor de personal. Cel mai adesea motivarea este echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta însă nu este suficient pentru a garanta rezultatele așteptate de către societatea angajatoare și nici nu determină automat un nivel crescut de fidelizare a personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de toate celelalte elemente motivaționale non-financiare, care asigură unei organizații atractivitatea pe piață și un grad ridicat de stabilitate a angajaților.
Ca și concluzie este faptul că banca BT se distinge de celelalte instituții bancare prezente pe piață prin:
transparența operațiunilor;
tratament egal al clienților;
produse competitive menite să sprijine clienții în derularea activităților curente;
un management bine pus la punct, capabil să impulsioneze angajatul spre promovare.
Maximizarea profitului vine ca o încununare a eforturilor depuse de fiecare membru al organizației. In cadrul BT, cele două mijloace motivaționale, financiare și non-financiare, coexistă. Sistemul de salarizare utilizat include:
salariul de bază lunar corespunzător, care se stabilește pe baza evaluării activității salariatului;
bonusuri pentru realizarea indicatorilor de performanță sau a sarcinilor stabilite: remunerarea orelor suplimentare sau compensarea acestora cu timp liber, premii, participarea la profitul net, bonusuri pentru depășirea indicatorilor de performanță stabiliți
Din pachetul de beneficii dat la nivelul întregii companii fac parte: ajutoare bănești acordate pentru evenimente familiale deosebite, prima de vacanță, prime cu ocazia sărbătorilor, tichete de masă, drepturi de diurnă, transport și cazare pentru salariații ce efectuează deplasări în delegații. Din categoria elementelor de motivare non-financiară utilizate se evidențiază:
condițiile favorabile de muncă asigurate prin dotarea corespunzătoare a spațiilor de lucru cu mobilier și accesorii specifice activității firmei, asigurarea condițiilor de igienă, dotarea personalului cu echipament de lucru și protecție;
permanenta preocupare pentru perfecționarea pregătirii profesionale a salariaților, firma organizând în acest sens diverse programe de pregătire internă, dezvoltare și formare profesională;
încurajarea recrutării interne în vederea ocupării unor posturi vacante sau nou create;
promovarea personalului competent în posturi superioare;
asigurarea unei structuri organizaționale care permite definirea clară
responsabilităților, aria decizională și fluxul informațional intra și interdepartamental;
recunoașterea rezultatelor deosebite obținute de angajați;
preocuparea față de adaptarea profesională a noilor angajați la un loc de muncă nou sau în cadrul unui colectiv nou.
Mediul de lucru, atmosfera de încredere și deschidere către nou, flexibilitatea organizației, încurajarea dezvoltării și recunoașterea rezultatelor sunt indispensabile, alături de nivelul pachetului financiar, pentru asigurarea succesului unei organizații ce trebuie să fie performantă și în continuă adaptare la cerințele pieței, toate aceste condiții fiind îndeplinite cu succes în cadrul BT.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, M. – Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, 2006.
Burciu, A. – Introducere în management, Ed. Economică, București, 2008.
Burduș, E. – Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.
Burduș, E., Căprărescu, G. – Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999.
Burlea, Ș., A. – Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria Craiova, Craiova, 2008.
Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998.
Căprărescu, G., Stancu, D., G., Anghel, G. – Managementul resurselor umane, Ed.Universitară, 2009.
Țiclea, A.-Tratat de dreptul muncii, Ed. Universul Juridic București, 2012
Chașovschi, C, E. – Cercetări privind managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2006.
Chișu, V., A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Ed. IRECSON, București, 2002.
Cindrea, I. – Managementul resurselor umane, Ed. Universității "Lucian Blaga" Sibiu, 2008.
Bocea, C.-Managementul performantelor personalului, Ed. Tribuna Economica, București, 2009.
Constantinescu, D., A., Dobrin, M., Niță, S., Niță, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Colecția Națională, București, 1999.
Morariu,A. – Investigarea potențialului privind optimizarea unor activităti specific de la nivelul administrației publice locale, Ed. Accent Cluj, 2012.
Cooper, C. (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition , vol. V, Houman Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
Crețu, R., Shanks, R., Ciobanu, G. – Motivarea angajaților în companiile românești, Ed. Cornelius SRL, Baia Mare, 2001.
Dijmărescu, I. – Bazele managementului, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1996.
Drăgușin, M. – Management – particularități în comerț, Ed. Gruber, București, 2003.
Drucker, P. – Managing the Non-Profit Oragnization, Harper – Colins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.
Fisher, C, Shaw, J., B. – Human Resource Management, Houghton Miffilin Co, Boston, 1999.
Fodorea, P. – Managementul resurselor umane – Forță a vânzării, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004.
Forsyth, P. – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop & Straton, 2008.
Aradavoaice. G.-Metode si tehnici de motivare, Ed. Antet Bucuresti, 2009
Ghimpu, S., Țiclea, Al. – Dreptul muncii, Editura All Beck, București, 2000.
Hăhăianu, L. (coord.), Consilier – Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop
& Straton Grup de Editură și consultanță în afaceri, București, 2000.
Huczynski, A., Buchanan, D. – Oragnizational Behavior – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow 2001.
Halciuc, C.-Eficentizarea administratiei publice locale prin aplicarea managementului moder al resurselor, Ed. Risovrint Cluj-Napoca
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, M. – Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, 2006.
Burciu, A. – Introducere în management, Ed. Economică, București, 2008.
Burduș, E. – Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.
Burduș, E., Căprărescu, G. – Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999.
Burlea, Ș., A. – Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria Craiova, Craiova, 2008.
Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998.
Căprărescu, G., Stancu, D., G., Anghel, G. – Managementul resurselor umane, Ed.Universitară, 2009.
Țiclea, A.-Tratat de dreptul muncii, Ed. Universul Juridic București, 2012
Chașovschi, C, E. – Cercetări privind managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2006.
Chișu, V., A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Ed. IRECSON, București, 2002.
Cindrea, I. – Managementul resurselor umane, Ed. Universității "Lucian Blaga" Sibiu, 2008.
Bocea, C.-Managementul performantelor personalului, Ed. Tribuna Economica, București, 2009.
Constantinescu, D., A., Dobrin, M., Niță, S., Niță, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Colecția Națională, București, 1999.
Morariu,A. – Investigarea potențialului privind optimizarea unor activităti specific de la nivelul administrației publice locale, Ed. Accent Cluj, 2012.
Cooper, C. (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition , vol. V, Houman Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
Crețu, R., Shanks, R., Ciobanu, G. – Motivarea angajaților în companiile românești, Ed. Cornelius SRL, Baia Mare, 2001.
Dijmărescu, I. – Bazele managementului, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1996.
Drăgușin, M. – Management – particularități în comerț, Ed. Gruber, București, 2003.
Drucker, P. – Managing the Non-Profit Oragnization, Harper – Colins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.
Fisher, C, Shaw, J., B. – Human Resource Management, Houghton Miffilin Co, Boston, 1999.
Fodorea, P. – Managementul resurselor umane – Forță a vânzării, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004.
Forsyth, P. – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop & Straton, 2008.
Aradavoaice. G.-Metode si tehnici de motivare, Ed. Antet Bucuresti, 2009
Ghimpu, S., Țiclea, Al. – Dreptul muncii, Editura All Beck, București, 2000.
Hăhăianu, L. (coord.), Consilier – Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop
& Straton Grup de Editură și consultanță în afaceri, București, 2000.
Huczynski, A., Buchanan, D. – Oragnizational Behavior – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow 2001.
Halciuc, C.-Eficentizarea administratiei publice locale prin aplicarea managementului moder al resurselor, Ed. Risovrint Cluj-Napoca
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Angajatilor Dintr O Companie Privata (ID: 143321)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.