Modele E Business In Romania

Modele e-business în România

Cuprins

Rezumat

MulŃumiri

Termeni și abrevieri

Cuprins

Listă de figuri

Listă de tabele

Prolog

Capitolul 1: Introducere în e-business

1.1. Afaceri în mediu electronic (e-business)

1.2. AchiziŃii electronice (e-procurement)

1.3. ComerŃul electronic (e-commerce)

1.4. Promovarea online (e-marketing)

Capitolul 2: e-business pe plan global – Google

Capitolul 3: e-business în România: prezent și viitor

3.1. Comunitatea „online” românească

3.2. ComerŃul electronic

3.3. PlăŃile electronice

3.4. Publicitatea online

3.5. TranzacŃii electronice B2B și B2G

3.6. Studii de piaŃă online

3.7. Servicii financiare online

Capitolul 4: e-Business vs. afaceri tradiŃionale

4.1. Strenghts (puncte forte

4.2. Weaknesses (puncte slabe)

4.3. Opportunities (oportunităŃi)

4.4. Threats (ameninŃări, pericole)

Capitolul 5: Concluzii

Epilog

Bibliografie

Anexa A – Exemple de modele e-business

Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008

Anexa C – Date financiare Google

Listă de figuri

Figura 1 – Două viziuni privind procesul de livrare a valorii …………………………………..9

Figura 2 – Modele de afaceri în comerŃul electronic……………………………………………10

Figura 3 – EvoluŃia comerŃului electronic B2B……………………………………………………12

Figura 4 – EvoluŃia comerŃului electronic B2C……………………………………………………12

Figura 5 – Ciclul de viaŃă al unei achiziŃii electronice ………………………………………….14

Figura 6 – Indicele NASDAQ, reflectând vârful bubble-ului dot-com în martie 2000 ..16

Figura 7 – Conceptul de marketing prin afiliaŃi (parteneri)……………………………………19

Figura 8 – Exemplu de managementul reputaŃiei online ……………………………………..20

Figura 9 – Valoarea medie CPC, excluzând reclamele financiare ………………………..21

Figura 10 – Indexul CTR, în funcŃie de motorul de căutare ………………………………….23

Figura 11 – Venituri obŃinute din publicitatea în motoare de căutare …………………….25

Figura 12 – Indexul ROI – Return of Investment ………………………………………………..26

Figura 13 – Structura managementului Google………………………………………………….27

Figura 14 – ReprezentanŃele Google ……………………………………………………………….28

Figura 15 – EvoluŃia cifrei de afaceri eMag ……………………………………………………….30

Figura 16 – EvoluŃia cifrei de afaceri a librarie.net ……………………………………………..30

Figura 17 – Bugete de publicitate estimate pentru România, în 2008 ……………………34

Figura 18 – Componentele analizei SWOT ……………………………………………………….38

Listă de tabele

Tabelul 1 – PercepŃie vs. realitate în ceea ce privește e–business ……………………….16

Tabelul 2 – Top-ul reŃelelor de publicitate online pe plan global, în ianuarie 2008 …..19

Tabelul 3 – Diverse valori ale CPC, în aprilie 2008 …………………………………………….20

Tabelul 4 – Google și principalii săi competitori la sfârșitul anului 2007 …………………27

Tabelul 5 – Topul agenŃiilor de publicitate online în România (iunie 2008) …………….34

Tabelul 6 – Publicitatea online pe categorii de consumatori (Sursa: Boom) …………..35

Prolog

Creierele sunt acum mai puternice decât Ńările. În 1998, Norvegia dispunea de

17 miliarde de dolari americani în lichidităŃi, bani depuși în contul fundaŃiei naŃionale a petrolului. Suma reprezintă dividendul rezultat în urma a 30 de ani de producŃie petrolieră în Marea Nordului. Treizeci de ani de muncă grea. GândiŃi-vă la miile de petroliști cărora le-au bătut în faŃă vânturile tăioase din Marea Nordului, cărora li se scurgea ploaia pe ceafă și și-au petrecut săptămâni în șir departe de familie și prieteni. E o sumă de bani uriașă, pusă grijuliu deoparte ca un fel de fond naŃional de pensii, prin care o Ńară mică se asigură că rămâne bogată. Și totuși nu se compară cu evaluarea pe piaŃă a companiei Amazon.com, librăria virtuală care s-a deschis în vara anului 1995 și care, după patru ani de afaceri, n-a scos un bănuŃ profit. În luna mai 1999, Amazon.com a fost cotată la 23 de miliarde de dolari SUA, adică puŃin peste jumătate din valoarea Yahoo (34,5 miliarde). O gașcă de puști tocilari i-a întrecut pe muncitorii petroliști. ContinuaŃi să foraŃi.

(Ridderstråle și Nordström 2007, 118)

Capitolul 1: Introducere în e-business

Aproape 1,5 miliarde din cetăŃenii lumii vor fi conectaŃi la Internet în 2008, dintre care o treime vor avea acces la o conexiune de mare viteză. Conform firmei de cercetare Oum din Marea Britanie, în China vor fi, pentru prima oară, mai multi abonaŃi la internet în bandă largă decât în Statele Unite. Până în 2010, 21% din locuinŃele din China vor avea o asemenea conexiune. Mai mulŃi americani vor folosi internetul pentru a căuta produsele înainte de a se duce la magazin sa le cumpere efectiv. Conform Forrester Research, în următorii cinci ani, această metodă de a face cumpărături va crește cu o rată anuală de 17%, rezultând vânzări în magazine în valoare de un trilion de dolari până în 2012. Acest lucru nu înseamnă că volumul tranzacŃiilor online între firme și clienŃi se va reduce; eMarketer, o firmă de consultanŃă, prognozează că, în America, aceste vânzari vor atinge, în 2008, valoarea de 139 miliarde de dolari, în creștere de la 114 miliarde în 2006. Și europenii au adoptat sistemul de achizŃii prin internet, deși deosebirea dintre retailul online și cel offline se estompează rapid; până în 2011, valoarea vânzarilor de retail online va fi de peste 263 de miliarde de dolari, din care mai mult de o treime va fi realizată de cumpărătorii britanici. Conform IDC, o firmă de consultanŃă, în 2008, vânzarile de tip business-to-business pe internet vor ajunge la o valoare de 650 de miliarde de dolari în America și un trilion de dolari în toată lumea. ÎmbunătăŃirea sistemelor de căutare pe site-uri sau de navigare vor ajuta la promovarea de noi vânzari. Guvernele din Ńările emergente vor urma exemplul dat de ChileCompra, un sistem de procurare online pentru operatori individuali, care vor conduce afaceri, în

2008, în valoare de aproximativ patru miliarde de dolari, din care cea mai mare parte cu companii mai mici locale (The World in 2008 – The world in figures: Industries

2007).

1.1. Afaceri în mediu electronic (e-business)

Termenul de e-business, introdus de către Lou Gerstner (Corporate Executive Officer la IBM), se referă la o afacere ce urmărește un proces ce se bazează pe un sistem informatic automatizat. Afacerile electronice permit companiilor să își sincronizeze procesarea datelor interne și externe mult mai eficient și flexibil, pentru a lucra mult mai aproape de parteneri și furnizori și de a satisface mult mai bine nevoile și așteptările clienŃilor.

În practică, e-business înseamnă mult mai mult decât comerŃ electronic. DiferenŃa dintre cele două ar fi că termenul e-business definește strategia, pe când e- commerce-ul este un subset al acestei strategii. ComerŃul electronic urmărește întărirea relaŃiilor cu partenerii și clienŃii, precum și îmbunătăŃirea eficienŃei folosind

strategii de tip black box.

a) Succesiunea procesului tradiŃional

Fabricare produs

Vânzare produs

Proiectare produs

Aprovi- zionare

FabricaŃie

Stabilire

preŃ Vânzare Promovare DistribuŃie Service

Previziune valoare

b) Succesiunea creării și livrării valorii

Stabilire valoare Comunicare valoare

Segmentare

Selectare

PoziŃionare Dezvoltare

Dezvoltare

Stabilire

LicitaŃie

ForŃa de

ForŃa de

clienŃi

clienŃi

valoare

produs

service

preŃuri

inversă DistribuŃie

vânzare

promovare Publicitate

Marketing stategic Marketing tactic

Figura 1 – Două viziuni privind procesul de livrare a valorii

În cazul marketingului tradiŃional, compania produce un bun sau un serviciu pe care îl vinde (Figura 1 – Două viziuni privind procesul de livrare a valorii (a)). În acest caz, există mecanisme de marketing doar în partea a doua a procesului. Compania cunoaște ce trebuie să producă, iar piaŃa va achiziŃiona suficient din stocul existent pentru a genera profituri. Companiile ce folosesc această strategie au toate șansele să reușească într-o economie condusă de lipsa de bunuri și servicii, unde clienŃii nu sunt exigenŃi în ceea ce privește calitatea, caracteristicile funcŃionale sau stilul produsului (de exemplu, produsele de uz zilnic în pieŃele emergente).

Această viziune tradiŃională nu are cum să funcŃioneze într-o economie unde consumatorilor li se oferă o gamă variată a aceluiași produs. Aici, piaŃa se împarte în

mai multe micropieŃe, fiecare cu propriile sale așteptări, percepŃii, preferinŃe și criterii de cumpărare. Un competitor inteligent trebuie să creeze și să ofere oferte pentru pieŃe Ńintă bine definite. Aceste principii stau la baza noilor strategii aplicate afacerilor (inclusiv a celor electronice), și care plasează marketingul la începutul procesului de producŃie.

În Figura 1 – Două viziuni privind procesul de livrare a valorii (b) este prezentat lanŃul de valori și livrare folosit în companiile moderne. Procesul constă din trei părŃi. În prima fază se alege valoarea ce se dorește a fi adusă în piaŃă. Aceasta este „tema de casă” a echipei de marketing, înainte ca produsul să existe. Încă de la început, piaŃa trebuie aleasă și segmentată, iar poziŃionarea valorii noului produs sau serviciu trebuie definită foarte clar. Formula „segmentation, targeting, positioning (STP)” este esenŃială în marketingul strategic. O dată ce s-a definit valoarea, aceasta trebuie să fie asociată produsului. Echipa de marketing trebuie să determine caracteristicile specifice produsului, preŃurile și canalele de distribuŃie. Rolul celei de-a treia faze este aceea de a comunica valoarea către clienŃi folosind forŃa de vânzare, promovare, publicitate și alte unelte de comunicare pentru a anunŃa și a promova noul produs pe piaŃă. Fiecare dintre aceste faze implică și costuri ce se reflectă în

preŃul final al produsului (Kotler and Keller 2006, 36).

Consumatori Întreprinderi

Parteneri

(interni sau externi)

B2C B2B

C2C

B to C Vânzări prin Internet, TV, telefon

B2G Guvern

B to B – Intranet, Internet, Extranet, Transferuri EDI

B to G – Proceduri comerciale, Informare, ConsultanŃă

Figura 2 – Modele de afaceri în comerŃul electronic

E-business se referă la mijloacele electronice pe care o companie le folosește pentru a-și conduce afacerile, spre deosebire de e-commerce care definește mijloacele prin care site-ul companiei oferă posibilitatea de a cumpăra sau vinde produse online. E-purchasing-ul presupune achiziŃia de bunuri, servicii sau informaŃii prin medii electronice (de cele mai multe ori Internet). Mutându-și achiziŃiile online companiile au salvat deja milioane de dolari. E-marketing-ul descrie procesul prin care companiile își informează cumpărătorii, promovează și vând produsele și

serviciile cu ajutorul Internetului. Termenii care încep cu „e” sunt mai mulŃi: e-finance, e-learning, e-service. Dar, după cum observa cineva, se va renunŃa la acest „e” în momentul în care majoritatea afacerilor se vor face într-un mediu electronic (Kotler and Keller 2006, 493).

SoluŃiile informatice pentru e-business permit integrarea proceselor interne și externe ale companiei. Afacerile electronice pe de afaceri în comerŃul electronic

E-business se referă la mijloacele electronice pe care o companie le folosește pentru a-și conduce afacerile, spre deosebire de e-commerce care definește mijloacele prin care site-ul companiei oferă posibilitatea de a cumpăra sau vinde produse online. E-purchasing-ul presupune achiziŃia de bunuri, servicii sau informaŃii prin medii electronice (de cele mai multe ori Internet). Mutându-și achiziŃiile online companiile au salvat deja milioane de dolari. E-marketing-ul descrie procesul prin care companiile își informează cumpărătorii, promovează și vând produsele și

serviciile cu ajutorul Internetului. Termenii care încep cu „e” sunt mai mulŃi: e-finance, e-learning, e-service. Dar, după cum observa cineva, se va renunŃa la acest „e” în momentul în care majoritatea afacerilor se vor face într-un mediu electronic (Kotler and Keller 2006, 493).

SoluŃiile informatice pentru e-business permit integrarea proceselor interne și externe ale companiei. Afacerile electronice pot fi dirijate folosind tehnologii ca: world wide web, Internet, intranet, extranet sau combinaŃii dintre acestea.

AplicaŃiile pentru e-business pot fi împărŃite în trei categorii:

1. Sisteme interne: CRM, ERP, DMS, HRM

2. Comunicare și colaborare în intreprindere: sisteme VoIP, CMS, e-mail, căsuŃe vocale, sisteme de conferinŃă pe web, teleshopping, cataloage pe DVD, managementul proceselor

3. ComerŃ electronic de tip B2B sau B2C: magazine online, managementul lanŃurilor de furnizori (Supply Chain Management), marketing online (e- marketing)

Când o organizaŃie decide că are nevoie și de o prezenŃă online, ea trebuie să

decidă care dintre modelele e-business i se potrivește mai bine (Timmers 2000, 31).

RelaŃionările uzuale în cazul comerŃului electronic pot fi de tip B2B, B2C, C2C, B2G și sunt prezentate în Figura 2 – Modele de afaceri în comerŃul electronic.

Modelul B2B se referă la tranzacŃiile electronice realizate între companii. Termenul B2B se folosește pentru a descrie orice tip de activitate, fie ea marketing, vânzări sau tranzacŃii cu bunuri materiale sau servicii care se realizează cu precădere între două sau mai multe companii.

Termenul Business-to-business se poate referi, de asemenea la totalitatea tranzacŃiilor realizate într-un lanŃ de valori înainte ca produsul finit să fie vândut la consumatorul final. EvoluŃia sa în ultimii ani este prezentată în Figura 3 – EvoluŃia comerŃului electronic B2B.

Modelul B2C se referă la tranzacŃiile cu amănuntul către cumpărători individuali și se bucură de un real succes în ultima perioadă (vezi Figura 4 – EvoluŃia comerŃului electronic B2C). Acest model este asemănător cu cel de B2B deoarece companiile pot realiza vânzări cu amănuntul unor clienŃi sau en-gross unor companii. În momentul de faŃă sunt multe companii care sunt reprezentate în ambele modele de comerŃ electronic, cum ar fi Amazon, Dell Computers, Barnes &Noble, Wal-Mart Online.

În ceea ce privește volumele tranzacŃionate, în cazul B2B acestea sunt semnificativ mai mari decât cele B2C. Acest lucru se datorează în principal adoptării tehnologiilor de comerŃ electronic cu precădere în interiorul companiilor, decât al clienŃilor finali. De asemenea, trebuie avut în vedere că într-un lanŃ complet furnizor- producŃie-distribuŃie-retail există mai multe interacŃiuni B2B, și doar una singură de tip

B2C.

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

an

Figura 3 – EvoluŃia comerŃului electronic B2B

Modelul C2C este un model în care consumatorii vând direct consumatorilor, de exemplu persoane care vând proprietăŃi, case, mașini ale lor, cei care folosesc eBay pentru vânzări, reclama pe Internet/Intranet-ul companiei pentru serviciile

proprii individului, vânzări de cunoștinŃe, expertize, licitaŃii individuale etc.

300

250

200

150

100

50

0

an

Figura 4 – EvoluŃia comerŃului electronic B2C

În

Anexa A – Exemple de modele e-business, putem distinge pe piaŃa globală

câteva dintre cele mai importante modele existente pe Internet în 2008 (Rappa

2006).

1.2. AchiziŃii electronice (e-procurement)

Cunoscute și sub denumirea de schimb între furnizori, achiziŃiile electronice permit companiilor să interacŃioneze cu furnizorii și distribuitorii mult mai eficient, reușind chiar să realizeze și selecŃiile de oferte sau devize automatizate pentru lucrări complexe. Cu toate că termenul e-procurement se referă, în mare parte, la tranzacŃii de tip B2B, sunt și unele cazuri când poate fi B2C. O astfel de platformă electronică permite cumpărătorilor și vânzătorilor să impună preŃuri sau să apeleze la licitaŃii deschise, pot alege dacă doresc să încheie și tranzacŃia online sau doar să oferteze potenŃialii parteneri. Din punct de vedere al software-ului folosit se poate merge atât de departe încât cumpărările și vânzările să se facă automat, în limitele unor parametrii iniŃiali impuși.

Există șase tipuri de achiziŃii electronice (Wikipedia în engleză 2008):

1. Sisteme de planificare a intreprinderii (ERP) bazate pe soluŃii web, acestea permiŃând plasarea de ordine de vânzare sau cumpărare în piaŃă și livrarea de bunuri sau servicii folosind o platformă software care rulează pe Internet

2. Sisteme electronice de mentenanŃă și suport (MRO) sunt folosite în perioada de garanŃie și post-garanŃie a produsului sau al serviciului

3. E-sourcing se referă la identificarea de noi furnizori pentru o anumită

categorie de necesităŃi

4. E-tendering este procesul de a trimite cereri de informaŃie către furnizori și de a primi răspunsul acestora prin Internet

5. LicitaŃii inverse ajută la cumpărarea unor produse sau servicii de la furnizori

cunoscuŃi sau necunoscuŃi

6. Informare electronică (e-informing) – colectarea și distribuirea informaŃiei la

și de la parteneri interni sau externi

În Figura 5 – Ciclul de viaŃă al unei achiziŃii electronice se pot observa pașii ce trebuie urmaŃi pentru a realiza un proces complet de achiziŃie electronică: tendering, licitaŃie, managementul vânzătorilor, managementul ofertelor și managementul

contractelor.

InformaŃii manageriale

Plată Colaborare

Factură / GPC SpecificaŃie / Aviz

RecepŃie Exprimarea interesului

Comandă

Garantarea legalităŃii

planului de afaceri

InvitaŃie la ofertare

Aprobarea fluxului Evaluare

SelecŃie / RechiziŃie Negociere / Negociere inversă

Management conŃinut LicitaŃie

Management contract Comision

Figura 5 – Ciclul de viaŃă al unei achiziŃii electronice

1.3. ComerŃul electronic (e-commerce)

ComerŃul electronic reprezintă multitudinea proceselor software și comerciale necesare proceselor de afaceri să funcŃioneze, numai sau în primul rând, utilizând fluxuri digitale de date. ComerŃul electronic presupune utilizarea Internetului, a comunicaŃiilor digitale și a aplicaŃiilor software în cadrul proceselor de vânzare/cumpărare, el fiind o componentă a procesului de e-business.

În sens larg, comerŃul electronic este un concept care desemnează procesul de cumpărare și vânzare sau schimb de produse, servicii, informaŃii, utilizând o reŃea de calculatoare, inclusiv Internet-ul.

În sens restrâns, comerŃul electronic poate fi analizat din patru puncte de vedere, și anume:

1. din punctul de vedere al comunicaŃiilor reprezintă furnizarea de informaŃii, produse, servicii, plăŃi, utilizând linii telefonice, reŃele de calculatoare sau alte mijloace electronice

2. din punctul de vedere al proceselor de afaceri reprezintă o aplicaŃie tehnologică îndreptată spre automatizarea proceselor de afaceri și a fluxului de lucru

3. din punctul de vedere al serviciilor este un instrument care se adresează dorinŃelor firmelor, consumatorilor și managementului în vederea reducerii costurilor și creșterii calităŃii bunurilor și a vitezei de servire

4. din punctul de vedere al accesibilităŃii în timp real (online) reprezintă capacitatea de a cumpăra și de a vinde produse și informaŃii pe Internet sau utilizând alte servicii accesibile în timp real

În cadrul companiilor de tip pure-click putem include: motoare de căutare, furnizori de servicii Internet, site-uri e-comerŃ, site-uri pentru tranzacŃii, furnizori de conŃinut, precum și facilitatori. Site-urile ce fac comerŃ sunt acelea care vând o gamă variată de produse și servicii, în mare parte cărŃi, muzică, jucării, asigurări, acŃiuni, haine, servicii financiare ș.a.m.d. Dintre acestea, cele mai proeminente sunt Amazon, eBay și Expedia. Internetul este mai util în cazul în care clientul dorește o comoditate sporită la comandă (carŃi și muzică) sau costuri reduse (tranzacŃionare acŃiuni, știri). Este, de asemenea, util atunci când cumpărătorii caută informaŃii despre caracteristicile produselor sau preŃuri, cum este în cazul automobilelor sau a computerelor. Internetul este mai puŃin util atunci când este vorba de produse ce trebuie examinate sau probate în prealabil. Dar chiar și acest segment are excepŃiile sale: oamenii pot comanda mobilă de la EthanAllen.com, electrocasnice mari de la Sears.com sau computere scumpe de la Dell sau Gateway fără a le încerca înainte.

Companiile de tip pure-click au ajuns la o capitalizare astronomică în anii

1990, în unele cazuri chiar depășind capitalizarea unor companii mari ca United Airlines sau Pepsi. Acestea au fost considerate o ameninŃare reală a companiilor ce făceau afaceri în modul tradiŃional până totul s-a prabușit în anii 2000 (vezi Figura 6 – Indicele NASDAQ, reflectând vârful bubble-ului dot-com).

Cu toate că a fost exagerată creșterea, la fel a fost și declinul companiilor active strict pe piaŃa electronică (vezi Tabelul 1 – PercepŃie vs. realitate în ceea ce privește e–business).

Companiile trebuie să aibă o grijă sporită atunci când își creează și operează web-site-urile. RelaŃia cu clientul este critică. Companii cum ar fi Ritz Camera folosesc chat-ul online pentru a le oferi clienŃilor informaŃii imediate despre produsele aflate spre vânzare pe web-site-ul lor. Compania de investiŃii financiare Vanguard își învaŃă clienŃii să le folosească web-site-ul prin telefon. Ca un rezultat imediat, Vanguard a reușit să își reducă personalul la jumătate, având în vedere că un apel telefonic la relaŃii cu clienŃii costă compania 9$, pe când un login web costă câŃiva cenŃi.

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

Figura 6 – Indicele NASDAQ, reflectând vârful bubble-ului dot-com în martie 2000

Tabelul 1 – PercepŃie vs. realitate în ceea ce privește e–business

Cu toate că site-urile specializate pe comerŃ B2C sunt deobicei în centrul atenŃiei, cea mai multă activitate se petrece în comerŃul electronic B2B. Site-urile construite pentru interacŃiuni de tip B2B redefinesc relaŃia furnizor-consumator în cele mai profunde feluri. Companiile folosesc site-uri pentru licitaŃii, contracte la vedere (SPOT), cataloage de prezentare online, site-uri în regim barter, precum și alte resurse online pentru a obŃine preŃuri mai bune. În 2002, LendingTree a intermediat

1,5 miliarde de împrumuturi, în numele a 170 de clienŃi. Împrumuturile retail sunt un serviciu ideal de tranzacŃionat online: sunt foarte standardizate, industria aceasta este fragmentată și un volum mare de tranzacŃii permit ca multe surse de profituri mici să se adune.

Scopul site-urilor B2B este acela de a face pieŃele mai eficiente. În trecut, cumpărătorii trebuiau să depună un efort imens și să aloce resurse nenumărate pentru a colecta informaŃii de la furnizorii de peste tot din lume. Cu ajutorul Internetului, cumpărătorii au acces facil la un volum mare de informaŃii. Ei pot obŃine informaŃii de la: site-urile web ale furnizorilor, agregatorii de informaŃii (intermediari), market-makers, intermediarii ce fac legături între cumpărători și vânzători, precum și comunităŃile de clienŃi, care sunt portaluri web în care cumpărătorii pot dezbate detalii legate de produsele și serviciile furnizorilor.

Impactul direct al acestor mecanisme este acela de a face preŃurile mult mai transparente. În cazul în care produsele nu sunt diferite, presiunea asupra preŃurilor va crește. În cazul în care produsele sunt foarte diferite între ele, cumpărătorii vor avea o imagine mult mai clară despre valoarea reală a acestora. Furnizorii care au o calitate superioară a produselor vor putea să își pună în lumină raportul calitate-preŃ; pe de altă parte, furnizorii cu produse asemănătoare, vor trebui să își ajusteze preŃurile pentru a putea face faŃă concurenŃei.

Companiile clasice au ezitat să își adauge activitate online. Multe companii și- au creat pagini web, dar au rezistat să nu își creeze funcŃionalitatea de comerŃ electronic la site-ul lor. Le era frică de faptul că, vânzând online vor creea un conflict de canal, adică vor concura cu retailerii, agenŃii sau chiar cu propriile lor magazine. Compaq, de exemplu, s-a temut că retailerii vor renunŃa să le distribuie produsele lor dacă vor decide să își vândă online produsele. Merrill Lynch au ezitat să introducă serviciul de tranzacŃionare online pentru a nu concura cu E*TRADE, Schwab, precum și alte companii asemănătoare. Chiar și librăriile Barnes & Noble au ezitat iniŃial să își deschidă un magazin online și să concureze cu Amazon. ToŃi aceștia au cedat, în final, realizând cât de esenŃială este prezenŃa online în aceste branșe.

Adăugând un canal de marketing dedicat pentru comerŃ electronic creează o reŃinere a retailerilor, brokerilor, agenŃilor și a altor intermediari. Întrebarea este: cum să vinzi prin intermediari și cu ajutorul comerŃului electronic? Există cel puŃin trei strategii de a câștiga încrederea intermediarilor. Una ar fi să oferi o gamă de produse diferită pe Internet de cea vândută în magazinele clasice. A doua strategie ar fi de a oferi retailerilor comisioane mai mari pentru ca aceștia să ignore impactul negativ

asupra vânzărilor. A treia strategie ar fi să se colecteze comenzile online, dar produsele să fie livrate și plătite prin reŃeaua clasică de retaileri. Unele companii ce își desfășoară activitatea predominant online, cum ar fi Dell, au fost nevoite să își creeze puncte de prezenŃă fizică în lanŃuri de magazine, cum ar fi Sears, pentru a ajunge mai ușor la clienŃi și pentru ca aceștia să poată „atinge” produsele.

Cu toate avantajele e-business, băncile au descoperit că unii clienŃi – mai precis aproximativ 80% – încă preferă să realizeze operaŃiunile bancare din clădirea băncii, și nu prin intermediul unei pagini de Internet (Kotler and Keller 2006, 494).

1.4. Promovarea online (e-marketing)

e-marketing, online marketing sau publicitatea online este marketarea unor produse sau servicii pe Internet. Când se referă la plasarea unor subseturi de reclame pe web se numește web advertising (webvertising). Internetul aduce multe beneficii marketingului incluzând costuri reduse în distribuirea informaŃiei către un public global. Natura interactivă a Internet marketingului, în ceea ce privește răspunsul instant și prompt sunt calităŃi de bază ale mediului. Marketingul pe Internet a avut un impact major asupra unor industrii orientate pe retail, cum ar fi: muzică, filme, farmacii, bănci, pieŃele de tip troc, precum și asupra industriei de publicitate în sine. Cum, în ultima vreme, companiile și-au tot mărit bugetele de publicitate online, acestea au ajuns să le depășească pe cele de la radio în termeni de cotă de piaŃă. Azi, în 2008 serviciul furnizat de Apple, iTunes a devenit cel mai mare vânzător de muzică din Statele Unite ale Americii.

E-marketingul leagă și părŃile creative precum și cele tehnice ale Internetului incluzând design, dezvoltare, publicitate și vânzări. Dintre cele mai comune metode și tehnici de online marketing remarcăm: search engine marketing, reŃele de publicitate online, publicitate contextuală (Ńintită), marketing comportamental, publicitate în software gratuit, marketing prin e-mail (incluzând spam-ul), newslettere, afiliaŃi/parteneri, publicitate interactivă, managementul reputaŃiei online (Online Reputation Management), studii de piaŃă online, precum și marketing în mediile sociale: bloguri sau marketing viral (vezi

Anexa A – Exemple de modele e-business).

Marketingul prin afiliaŃi a fost inventat de către CDNow.com în 1994 și impus pe piaŃă de către Amazon.com în 1996 prin „Associate Program”. Principiul marketingului prin afiliaŃi pe web este simplu: compania ce dorește să își facă

publicitate recompensează unul sau mai multe site-uri afiliate pentru fiecare vizitator

sau client adus. Figura 7 – Conceptul de marketing prin afiliaŃi (parteneri) prezintă mai

Compensează afiliatul

Vânzător

Afiliat

DirecŃionează clientul către partener

PAS 1

PAS 2

PAS 3

Client

Vizitează website-ul

Figura 7 – Conceptul de marketing prin afiliaŃi (parteneri)

clar procesul (Wikipedia în engleză 2008).

Publicitatea contextuală se referă la reclamele ce apar pe website-uri sau în alte medii (de exemplu telefoane mobile) unde conŃinutul este selectat și automatizat pentru ca utilizatorul final să vadă cele mai relevante materiale publicitare pentru conŃinutul ce îl vizionează. Tabelul 2 – Top-ul reŃelelor de publicitate online pe plan global, în ianuarie 2008 prezintă informaŃii concrete în ceea ce privește segmentarea pieŃei de publicitate contextuală (de notat că Google a achiziŃionat DoubleClick în martie 2008, reușind să își pună concurenŃii de la Microsoft și Yahoo pe gânduri să se alieze pentru a putea contracara cota de piaŃă imensă pe care o are Google în publicitatea online).

Tabelul 2 – Top-ul reŃelelor de publicitate online pe plan global, în ianuarie 2008

Managementul reputaŃiei online (ORM) își propune să accentueze prezenŃa unei persoane în mediul virtual, adresându-se în principal celor care sunt interesaŃi

de acea persoană căutând-o pe Internet și, de asemenea, să îi creeze o imagine online, în cazul în care aceasta lipsește (cele mai elocvente exemple sunt site-urile

personalităŃilor politice în preajma alegerilor).

Figura 8 – Exemplu de managementul reputaŃiei online

Dacă o companie își gestionează campania prin e- mail corect, atunci nu numai că își construiește relaŃii temeinice cu clientela, ci își și îmbunătăŃește profiturile. E- mailul presupune doar o fracŃiune din costurile unei campanii direct-mail. De exemplu, Microsoft a cheltuit aproximativ 70 milioane de dolari pe an pe campanii prin poștă clasică. Acum trimite 20 de milioane de e-mailuri în fiecare lună cu un cost semnificativ mai redus faŃă de campaniile bazate pe

hârtie. De asemenea, comparate cu alte forme de online

Tabelul 3 – Diverse valori ale

CPC, în aprilie 2008

marketing, e-mailul este câștigător din toate punctele de vedere. De exemplu, CTR pentru bannerele clasice a pierdut din teren până la 1%, pe când CTR pentru e- mailurile cu conŃinut targetat poate ajunge până la 80%.

ClienŃii sceptici pot opta pentru o soluŃie de cost-per-click, în cazul acesta ei fiind taxaŃi doar când un vizitator al site-ului dă click pe un banner publicitar. Din pacate, această soluŃie este ceva mai costisitoare, preŃul unui click se stabilește prin legea cererii și a ofertei (vezi Tabelul 3 – Diverse valori ale CPC, în aprilie 2008 și Figura 9 – Valoarea medie CPC, excluzând reclamele financiare).

Pentru a derula o campanie de succes prin e-mail, se pot lua în considerare următoarele sfaturi (Kotler and Keller 2006, 617):

Clientul trebuie să aibă un motiv să răspundă

ConŃinutul e-mailurilor trebuie să fie personalizat

E-mailul poate avea conŃinut ce nu poate fi inclus în scrisorile clasice (de exemplu – oferte turistice de ultimă oră)

Procesul de renunŃare (unsubscribe) trebuie să fie facil

$0,80

$0.75

$0.70

$0.65

$0.60

$0.55

$0.50

$0.45

$0.40

$0.35

$0.30

trim. 1

2007

trim. 2

2007

trim. 3

2007

trim. 4

2007

trim. 1

2008

Google MSN Yahoo

Figura 9 – Valoarea medie CPC, excluzând reclamele financiare

Capitolul 2: e-business pe plan global – Google

Sergey Brin și Larry Page s-au întâlnit în vara lui 1995 la universitatea Stanford. Între ianuarie 1996 și decembrie 1997 ei au creat BackRub, predecesorul motorului de căutare Google. Obiectivul a fost de a organiza mai bine cantitatea imensă de informaŃie de pe Internet. Pentru a fi cât mai eficienŃi, ei au folosit un număr impresionant (în jur de 100000) de computere obișnuite legate în reŃea pentru a obŃine puterea de calcul necesară creeri indexului motorului de căutare. Cei doi au creeat compania Google Inc. În 7 septembrie 1998. Și-au suspendat studiile și au strâns un milion de dolari de la familie, prieteni și investitori. Un rol foarte important în istoria Google au avut-o companiile care au crezut în motorul de căutare și l-au integrat în propriile produse și web site-uri: AOL, Netscape, Virgillo, Virgin Net, NetEase (David 2007, 34-49)

Calitatea serviciilor Goolge au fost confirmate și de rezultatele financiare ale companiei. Compania a devenit profitabilă încă de la sfârșitul anului 2001. Creșterea a continuat, iar oferta de listare pe bursă a venit în august 2004 cu 19,6 milioane de acŃiuni oferite publicului la preŃul de 85 de dolari per acŃiune.

În mai puŃin de un an de la IPO de 85$ acŃiunile Google au spart bariera de

300$, în toamna anului 2007 depășind pragul de 700$ / acŃiune, capitalizarea ajungând la 181 miliarde de dolari in mai 2008, cu o valoare estimată de piaŃă de 169 miliarde de dolari (Yahoo Finance 2008).

Ca și cod etic, Goolge folosește 10 principii ce s-au dovedit a fi adevărate

(Google – InformaŃii despre companie 2008):

1. Concentrează-te pe utilizatorul final, iar toate celelate se vor rezolva

2. Cel mai bine este să faci un singur lucru, dar pe acela să-l faci foarte bine

3. Mai repede este mai bine decât mai încet

4. DemocraŃia pe Internet funcŃionează

5. Nu trebuie să fi la birou ca să ai nevoie de o informaŃie

6. PoŃi face bani fără a face rău

7. Întotdeauna este și mai multă informaŃie disponibilă

8. Nevoia de informaŃie depășește orice limite

9. PoŃi fi serios fără să porŃi un costum

10. Doar “bun” nu este suficient de bine

2,0

1,8

1,6

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

trim. 1

2007

trim. 2

2007

trim. 3

2007

trim. 4

2007

trim. 1

2008

Google MSN Yahoo

Figura 10 – Indexul CTR, în funcŃie de motorul de căutare

Misiunea Google susŃine că scopul companiei este acela de a organiza toată informaŃia din lume și de a o face universal accesibilă și utilă. Modalitatea cea mai eficientă și, în final cea mai profitabilă, pentru a-și realiza misiunea este aceea de a pune nevoile utilizatorilor pe primul loc. Au aflat de-alungul timpului că o calitate ridicată a experienŃei utilizatorilor duce la sporirea traficului și la o promovare verbală între utilizatori (word-of-mouth promotion). Orientarea spre utilizator se reflectă în cele trei angajamente pe care Google le-a făcut utilizatorilor serviiciilor sale:

1. Vom face tot posibilul să furnizăm cele mai relevante și cele mai utile rezultate ale căutării, independente de interesele financiare. Rezulatele căutării vor fi obiective, iar PageRank-ul nu poate fi cumpărat

2. Vom face tot posibilul să furnizăm reclamele cele mai relevante și utile.

Dacă orice element dintr-o pagină de rezultate este influenŃat de plăŃi făcute către noi, acest lucru va fi precizat clar utilizatorului. Reclamele nu trebuie să fie enervante.

3. Nu ne vom opri niciodată din a îmbunătăŃi experienŃa pe care o trăiește utilizatorul când folosește serviciile noastre.

În ceea ce privește strategia de marketing a Google, aceasta este în mare parte concentrată spre stabilirea unor standarde înalte de calitate pentru utilizatorii săi. Realizând acest lucru, practic promovarea se face de la sine, prin recomandarea actualilor clienŃi ai serviciilor. De asemenea, Google realizează diverse sondaje de

marketing prin intermediul produselor aflate în stadiu „beta” în Google Labs. Alte produse, cum ar fi Gmail sunt lansate către un public restrâns pentru început. Gmail a fost lansat cu motto-ul că nu va mai trebui să ștergi niciodată nici un mail; pur și simplu le salvezi pe toate și le poŃi accesa oricând ai nevoie folosind motorul de căutare integrat. Imediat după lansare, datorită spaŃiului oferit pentru e-mailuri, ceilalŃi furnizori de servicii asemănătoare, Yahoo și Microsoft, au fost nevoiŃi să mărească și ei spaŃiul de stocare pentru serviciile lor de e-mail (vezi

Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008)

Google și-a început activitatea ca o companie specializată în tehnologie, dar a ajuns o companie de software și publicitate, unii considerând-o chiar o companie de media. Ca o comparaŃie a bugetelor de marketing în primele 4 luni din 2005, Microsoft a cheltuit pe marketingul serviciilor MSN 44 milioane de dolari, Yahoo 14 milioane de dolari, iar Google doar 2 milioane de dolari.

Aproape toate veniturile Google (99%) sunt realizate prin intermediul celor două servicii de de publicitate ale sale: AdWords (50%) și AdSense (49%). Google folosește profiturile pentru a-și mări piaŃa de publicitate existentă. Totuși, majoritatea eforturilor de dezvoltare ale Google par a nu fi în direcŃia publicităŃii. Google este o companie axată pe software/tehnologii care tinde spre o mai mare inovaŃie și ușurinŃă în utilizarea serviciilor. Astfel, a reușit să obŃină profit oferind gratuit serviciile sale și taxând companiile ce își doresc reclama vizionată de milioane de utilizatori. Principalele segmente de unde Google obŃine profituri sunt: AdSense, AdWords, Search Appliance.

AdWords este un serviciu de reclamă plătită per click și Ńintită pe anumite cuvinte cheie. Principalele avantaje AdWords:

reclamele apar ca și “Sponsored Links” în rezultatele de căutare

uneltele pentru managementul campaniei permit clientului să își selecteze bugetul în funcŃie de cele mai profitabile cuvinte cheie

publicul Ńintă este ales în funcŃie de cuvintele cheie și de sinonimele acestora

estimator de trafic (estimează costul de achiziŃie al cuvintelor sau frazelor cheie)

controlul asupra defășurării campaniei în funcŃie de momentul în care se dorește ca reclamele să fie afișate

rapoarte continue de performanŃă, precum și statistici referitoare la eficienŃa campaniilor

modalităŃi multiple de plată: carduri de credit, carduri de debit, plăŃi în diferite monede

libertatea de a mări în mod automat costul per click (CPC), astfel încât să

nu se plătească mai mult de 1 cent decât cel mai mare preŃ licitat se poate urmări ROI – return on investment

Servicii AdWords disponibile clienŃilor mai mari:

mărirea capacităŃii creative cu ajutorul specialiștilor AdWords care își ajută clienŃii să aleagă cele mai relevante cuvinte cheie, precum și să își planifice eficient campania

specialiști în anumite pieŃe își oferă consultanŃa

asistarea campaniilor de lansare cu 100 sau 1000 de cuvinte cheie persoană dedicată de suport pentru un anumit client

folosirea AdWords API pentru o integrare mai bună și mai personalizată

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

trim. 1

2007

trim. 2

2007

trim. 3

2007

trim. 4

2007

trim. 1

2008

Google MSN Yahoo

Figura 11 – Venituri obŃinute din publicitatea în motoare de căutare

AdSense permite administratorilor de pagini web să includă în acestea reclame personalizate (AdWords) după cuvinte cheie. Google încurajează posesorii de site-uri cu trafic mare să folosească AdSense pentru durate mai mari de timp, deși acest lucru nu este impus. Există două produse AdSense: pentru căutare și pentru conŃinut.

AdSense pentru căutare se adresează web site-urilor ce nu au un motor propriu de căutare și își pot integra căutarea de la Google incluzând reclame în partea dreaptă a rezultatelor căutării.

AdSense pentru conŃinut este o tehnologie ce analizează conŃinutul paginii web și îi furnizează reclame relevante într-o fracŃiune de secundă. Pentru site-uri cu

mai mult de 20 de milioane de afișări (page views) pe lună, se poate discuta despre servicii personalizate. AdSense pentru conŃinut poate furniza publicitate în mod text sau grafic, sub formă de imagini.

Google Search Appliance este un produs hardware și software folosit în cadrul companiilor pentru căutare de documente. Există două versiuni disponibile: Google Mini Search Appliance (până la 300.000 de documente) și Google Search Appliance (până la 30.000.000 de documente).

ProducŃia la Google este guvernată de regula 70-20-10, adică 70% din timpul de lucru este dedicate pentru sarcinile din fișa postului și lucrul legat de motorul de căutare, 20% este dedicat unor sarcini adiacente care se suprapun într-un fel sau altul (de exemplu Gmail și Google Desktop Search); iar 10% din timp este dedicat pentru orice altceva ce angajatul dorește să creeze. Google oferă angajaŃilor o zi pe săptămână pentru a-și dezvolta propriile proiecte, iar aceste zile “libere” se

acumulează dacă sarcinile obișnuite sunt mai prioritare.

Figura 12 – Indexul ROI – Return of Investment

Google vede prin 70-20-10 o nevoie ca angajaŃii să aducă inovaŃie în munca lor. Acestora li se delegă o responsabilitate asupra muncii lor – de exemplu, inginerii sunt responsabili pentru codul pe care îl scriu, și, dacă apare o eroare în acesta, tot ei sunt responsabili pentru a o corectă. Microsoft, spre exemplu trimite codul de program greșit spre o altă echipă care să îl corecteze.

Managementul Google este compus din 10 persoane, incluzându-i pe fondatorii Sergey Brin și Larry Page. Fondatorii, împreună cu CEO-ul Eric Schmidt formează echipa de bază care conduce compania. O structură detaliată se poate vedea în Figura 13 – Structura managementului Google.

Eric Schmidt

Chief Executive Officer

Sergey Brin

President of

Technology

Larry Page

President of

Products

Laszlo Bock VP People

Operations

Shona Brown Sr. VP Business

Operations

W. M. Coughran Sr. VP Engineering

David C. Drummond Sr. VP Corporate Development and

Chief Legal

Officer

Alan Eustace Sr. VP

Engineering

& Research

Urs Hölzle Operations

& Google Fellow

Jeff Huber Sr. VP

Engineering

Omid Kordestani VP of

Global

Sales

& Business Development

George Reyes Sr. VP Chief

Financial

Officer

Jonathan Rosenberg Sr. VP Product Management

Figura 13 – Structura managementului Google

În ceea ce privește competiŃia, aceasta este destul de greu de definit, deoarece domeniul principal de activitate Google este publicitatea, deși cei de la Standard & Poor’s o clasifică ca și o companie de tip Internet Information Provider, activă în tehnologia informaŃiei.

Tabelul 4 – Google și principalii săi competitori la sfârșitul anului 2007

Figura 14 – ReprezentanŃele Google prezintă principalele puncte de prezenŃă

Google în Statele Unite, precum și pe celelalte continente.

CANADA Google Montreal Google Toronto

SUEDIA Google Luleå Sweden Google Stockholm

NORVEGIA

Google Oslo

Irl

Nor

Dan

Sue Fin

Pol

FINLANDA Rusia Google Helsinki

FED. RUSĂ Google Moscow Google St. Petersburg

POLONIA

CHINA

Google Beijing

JAPONIA Google Japan Headquarters

Google Waterloo

Canada

Statele Unite

Google Trondheim

DANEMARCA Google Aarhus Google Copenhagen

REGATUL UNIT Google London Google Manchester

ReU

Spa

Ola Ger

Elv

Fra

Ita

OLANDA

Google Amsterdam

GERMANIA

Google Kraków

Google Wrocław

Turcia

Israel

Google Guangzhou

Google Shanghai

HONG KONG

Google Hong Kong

TAIWAN

Google Taipei

Google Osaka

COREEA

Google Seoul

Coreea

Japonia

IRLANDA

Google Hamburg

EAU

China

an

G

Mountain View

Google Tel Aviv

Google Ann Arbour Google Atlanta Google Austin Google Boulder Google Cambridge Google Chicago

MEXIC

Google Mexico

BRAZILIA

Google Sao Paulo

ARGENTINA

Google Buenos Aires

Brazilia

ITALIA

Google Italy, Milan

SPANIA

Google Madrid

EAU

Google Dubai

Internet City

INDIA Google Bangalore Google Delhi

Singapore

Google Coppell

Google Dallas Google Denver Google Detroit Google Irvine Google Kirkland Google New York Google Phoenix Google Pittsburgh

Google San Francisco Google Santa Monica Google Seattle

Google Seattle

Google Washington DC

Argentina

Google Delhi (Honeybee) Google Hyderbad

Google Mumbai

SINGAPORE

Google Singapore

AUSTRALIA Google Melbourne Google Sydney

Australia

Figura 14 – ReprezentanŃele Google

Din Anexa C – Date financiare Google se este evidentă creșterea exponenŃială

a Google, sfidând evoluŃia celorlalte companii dot com.

Capitolul 3: e-business în România: prezent și viitor

3.1. Comunitatea „online” românească

Înainte de a începe să discutăm despre modele de afaceri electronice de succes în România, trebuie să remarcăm comunicarea intensă între oamenii de business online din România. ReŃeaua impresionantă de site-uri personale, bloguri de companii prezintă o viziune foarte clară asupra intensităŃii cu care aceste persoane comunică zilnic, și viteza cu care orice informaŃie ajunge la toată lumea din domeniu prin intermediul uneltelor RSS, microblogging (Twitter și Cirip) sau presa scrisă online.

Cel mai relevant exemplu este Bobby Voicu, care a fost recrutat ca Manager de Comunicare al Yahoo România doar din prezenŃa sa online. Un simplu search pe Google reliefând numărul impresionant de bloggeri români ce scriu pe diverse teme: IT și gadgeturi, muzica, lifestyle, dragoste, politică, sport, media sau cinema sunt doar câteva dintre subiectele abordate. În secŃiunea „bloguri” a traficului web românesc putem identifica pe primele poziŃii zoso.ro, blogsport.ro, dar și bloguri de scandal cum sunt pitzipoanca.org sau cocalari.com.

Comunicarea este esenŃială în această comunitate „vie”. Ceea ce se întâmplă acum, în următoarele minute vor afla toŃi cei abonaŃi la RSS, Twitter sau Instant Messanging.

3.2. ComerŃul electronic

Probabil că cea mai dezvoltată ramură a e-business-ului în România este comerŃul electronic, aceasta aproape dublându-se în fiecare an, pentru 2008 fiind estimată o cifră de afaceri de 250 milioane de euro a acestui segment de comerŃ, urmând să atingă pragul de 1 miliard de euro in 2010, în condiŃiile în care există în piaŃă peste 1000 de magazine online. Principalele articole comercializate sunt cele

din industria IT&C, principalele motive ale creșterii acestor tipuri de servicii fiind creșterea accesului la Internet, precum și a gradului sporit de securizare a plăŃilor online (Cotidianul 2008).

eMag a început în anul 2001 să vândă computere și componente IT, gama de produse fiind lărgită cu periferice electronice și electrocasnice în perioada 2002-

2004. Pentru 2008 se dorește deschiderea a 4 centre logistice în Ńară, iar până în

2011 extinderea gamei de produse cu muzică filme și cărŃi.

1.000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

0,1 0,3 1 3 11,8 35

estimat 1.000

76,7 estimat

150

an

Figura 15 – EvoluŃia cifrei de afaceri eMag

În Figura 15 – EvoluŃia cifrei de afaceri eMag se poate vedea evoluŃia

spectauloasă a acestui magazin online.

Principalii concurenŃi ai eMag sunt Pcfun, cel.ro, MarketOnline, si pcgarage.ro

În 2007, vânzările de carte prin

900

mii euro

850

407

companiei. Pentru librarie.net în schimb, deși a doi ani după lansearea firmei cifra de

afaceri era încă modestă, în ultimii patru ani

180

0

3

2003

29

2004

157

2005

2006

2007

vânzările au crescut exponenŃial, iar în 2007 au depășit suma de 850.000 de euro, cu un

Pentru 2008, fondatorul estimează că vânzările vor depăși 2,5 milioane de euro

Figura 16 – EvoluŃia cifrei de afaceri a librarie.net

profit de peste 100.000 de euro. Principalul atuu al site-ului este oferta bogată, aici clientul putând găsi 90% din tot ce a apărut în România în ultimii ani (Catană 2008,

34).

3.3. PlăŃile electronice

Cel mai recent studiu dat publicităŃii de Visa Europe, "Magazinul viitorului,

2012-2015", arată că viitorul aparŃine comercianŃilor care vor implementa tehnologia digitală. Contrar opiniilor că magazinele online ar putea ajunge să joace un rol mai important decât magazinele “din cărămizi și mortar”, noul studiu comandat de Visa Europe arată că aceste două canale de distribuŃie vor juca probabil roluri complementare.

Cum se estimează că vânzările prin Internet vor acoperi aproape 20% din cifra de afaceri până în 2012-2015, iar site-urile web sunt destinate într-o măsură tot mai mare nu doar informaŃiilor, ci și tranzacŃiilor, vom asista probabil și la o creștere a nivelului de tehnologizare a comercianŃilor.

Ca urmare, vom constata o creștere a ponderii unor activităŃi cum ar fi: scanarea automată efectuată chiar de către clienŃi, urmăririrea produselor pentru inventar cu ajutorul RFID (Radio-Frequency IDentification – Identificare prin Radio- FrecvenŃă) și promoŃii-Ńintă livrate direct consumatorilor, în timp ce își fac cumpărăturile. În plus, consumatorii vor avea acces la facilităŃi bazate pe computer/internet, în magazin, care le vor asigura acces imediat la date despre produse și clienŃi.

Conform studiului ‘Magazinul viitorului – 2012-2015’, un raport comandat de Visa Europe și realizat de Centrul pentru Cercetări în domeniul ComerŃului, numărul micilor comercianŃi este posibil să scadă până în 2015, de altfel peste un sfert din retaileri (28,7%) se așteaptă ca numărul de magazine să scadă. Este probabilă și o schimbare a formatelor de magazin, căci 70% din comercianŃi estimează că vor introduce noi formate și mai multe servicii de informare, până la data respectivă.

ClienŃii vor putea să comande pe site-uri web și să își ridice articolele din magazine, în timp ce magazinele mici se vor concentra asupra serviciilor și informaŃiei, mai degrabă decât asupra acumulării unor inventare masive de produse. Scanarea automatizată a produselor chiar de către clienŃi promite să devină un element important, deoarece peste 22% dintre retaileri estimează că vor introduce această procedură într-o formă sau alta.

Etichetele cu sisteme de identificare pe bază de frecvenŃe radio vor fi probabil introduse de 34% dintre retaileri, pentru a-i ajuta să beneficieze într-o mai mare măsură de inventarul de produse și gestionarea acestuia, dar și pentru a oferi clienŃilor promoŃii, în timp ce aproape 50% dintre retaileri se așteaptă să folosească tehnologia pentru a trimite clienŃilor promoŃii adaptate în funcŃie de diverse segmente de public-Ńintă, folosind datele demografice și informaŃiile de pe cardurile de fidelitate pentru a trimite mesaje e-mail și texte.

“Rolul esenŃial pe care tehnologiile convergente îl vor juca în modelarea spaŃiului de retail al viitorului este evident pentru toata lumea. Studiul arată că, deși e posibil să se producă schimbari într-o perioadă de timp relativ scurtă, Magazinul Viitorului va fi probabil modelat de o gamă întreagă de tehnologii în era digitală, însă avand toate un obiectiv comun: să creeze un mediu mai comod pentru client pe de o parte, iar pe de altă parte să diferenŃieze mai puternic companiile, asigurând astfel o cotă de succes mai mare anumitor vânzători“, a declarat Steve Perry, Executive Vice president, Visa Europe.

Alte constatări importante ale raportului, bazat pe interviuri cu comercianŃi din

șapte Ńări europene sunt:

– Aproape 60% din retaileri consideră că obiectivul predominant al site-urilor web de retail va fi să faciliteze tranzacŃii, în timp ce 1/5 consideră că rolul acestora va fi să furnizeze informaŃii

– Aproximativ 60% din retaileri se așteaptă ca site-urile lor web și magazinele propriu-zise să fie similare, în timp ce aproape 23% dintre ei estimează că aceste două elemente vor fi complet diferite și vor avea funcŃii distincte

– Dintre cei care nu se așteaptă să existe similitudini complete între site-urile web și magazinele propriu-zise, mai mult de jumătate estimează că vor opera formate separate

– Peste două treimi din retailieri estimează că vor lansa noi formate, ca de exemplu servicii de informare și puncte locale de ridicare a mărfurilor, pe lângă cele existente; cei care spun că este cel mai probabil să procedeze astfel sunt comercianŃii din Marea Britanie și Olanda

– Până în 2012-2015, peste 71% dintre consumatori vor consulta probabil

Internetul înainte de a face cumpărături

– 48% dintre retailieri estimează că vor furniza dispozitive electronice pentru clienŃi, sub forma unor chioșcuri electronice sau PC-uri interactive, până în

2015; cei care vor introduce, cel mai probabil, aceste tehnologii până la

data respectivă sunt retailerii din Suedia și Germania (52,7% și respectiv

52,6%)

– 48% dintre retaileri consideră că plăŃile electronice sunt importante sau foarte importante pentru a obŃine automatizarea interacŃiunii cu clientul, ceea ce ar însemna autoservire și plăŃi automatizate. Cel mai puternic punct de vedere în acest sens este exprimat de retailerii din Marea Britanie (53%) și Olanda (50%)

ÎntrebaŃi în ce masură vor adopta în viitor tehnologiile avansate de piaŃă, retailerii europeni au demonstrat un grad ridicat de deschidere către acceptarea acestora, în special în Marea Britanie, referindu-se la opŃiuni de plata precum carduri contactless, carduri multifuncŃionale care pot fi carduri de debit, de credit sau preplătite, la alegere, dispozitive ce pot fi atașate la brelocul de chei sau plăŃi efectuate prin intermediul telefonului mobil (Centre for Retail Research – Visa Europe

2008).

În cazul plăŃilor electronice cu ajutorul unui card de credit sau debit, procesatorul principal pentru România este Romcard, iar ca agregatori se remarcă Dotcommerce și Gecad ePayment.

Pentru ca un magazin online să poată accepta plata cu card, are nevoie de o infrastructură software care să ajute la autentificare, autorizarea tranzacŃiei și la execuŃia ei. Această infrastructură este oferita de o bancă împreună cu procesatorul de carduri, Romcard.

Astfel, magazinul ce dorește să accepte plăŃi cu card trebuie să încheie contracte cu banca și cu Romcard sau, mai simplu, direct cu un agregator de plăŃi.

Pe piaŃa microplăŃilor se fac remarcate SimPlus și Mobilpay. Aceste tipuri de plată electronică sunt destinate serviciilor cu valoare fixă (2,3,4 euro) și se realizează, de cele mai multe ori, prin Premium SMS.

3.4. Publicitatea online

O dată cu creșterea ratei de penetrare a Internetului în pieŃele emergente, există un interes tot mai sporit pentru publicitatea online și serviciile de marketare a unor produse sau servicii prin intermediul Internetului sau a reŃelelor de tip Intranet.

În ceea ce privește piaŃa de publicitate din România, se estimează o creștere cu 30% în 2008 până spre 700 milioane de euro (vezi Figura 17 – Bugete de publicitate estimate pentru România, în 2008). În ceea ce privește Internetul, acesta

va avea o evoluŃie semnificativă pentru că 2008 este și anul ce va aduce primele date calitative din piaŃă prin intermediul Studiului NaŃional de AudienŃă și Trafic Internet (SATI).

Tabelul 5 – Topul agenŃiilor de publicitate online în România (iunie 2008)

Notă: pentru Arbomedia, cifra de afaceri include venituri din presa online, locală, centrală si TV

Însă, din cauza lipsei monitoriărilor întregii industrii, estimările pentru anul 2008 variază destul de mult, între 10 și 17 milioane de euro, în condiŃiile în care, în Vest, publicitatea online atinge zeci de miliarde de euro și depășește, pe alocuri, unele

media tradiŃionale (Anton și Ivan 2007, 84).

Televiziune: 400 – 450 mil. euro

Outdoor: 52 – 60 mil. euro

Internet: 12 – 17 mil. euro

Cinema: 3 mil. euro

Radio: 41 – 48 mil. euro

Presă scrisă: 125 – 140 mil. euro

Figura 17 – Bugete de publicitate estimate pentru România, în 2008

AdPlayers prezintă, în luna mai 2008, primul raport detaliat al unei regii de publicitate online pe categorii de consumatori – vezi Tabelul 6 – Publicitatea online pe categorii de consumatori (Sursa: Boom). AdPlayersREPORT Netbridge Investments,

1 ian – 15 mai 2008, urmărește valoarea publicităŃii online atrase de agenŃia de publicitate online pe principalele 29 categorii de investitori de publicitate în perioada menŃionată.

Raportul reprezintă practic primul pas al unei companii de profil în drumul spre transparenŃa datelor privind consumul de publicitate online. Compania a furnizat, la cererea AdPlayers, un raport detaliat privind încasările de publicitate pe primele luni ale anului.

Cifrele reflectă valoarea totală a comenzilor de la începutul anului până la jumătatea lunii mai, pentru anul în curs, pe diverse categorii de clienŃi de publicitate.

Cea mai puternică categorie este “Afaceri, finanŃe și guvern”. Deci, în mare parte, cei care își fac reclamă online sunt banci și servicii financiare, apoi urmează “Mâncare și băuturi”, Auto, Telecom cărora li se succed Produse de înfrumuseŃare și cosmetice.

Potrivit cifrelor furnizate pentru AdPlayers, numai primele cinci categorii de consum înseamnă în total aproximativ 70% din volumul business atras de Boom Online Advertising.

Pentru Boom, numai site-urile in jurul nucleului GSP administrat de Unlimited

Sports Media împreună cu Imedia se dovedesc a fi o achiziŃie bună reprezentând

37% din cifra de afaceri a companiei (Toma 2008).

Tabelul 6 – Publicitatea online pe categorii de consumatori (Sursa: Boom)

De menŃionat că, tot în luna mai 2008, în portofoliul site-urilor administrate de ARBO Interactive (o companie Arbomedia) a intrat hi5.com, o platformă de tip reŃea socială situată pe locul I la segmentul său de piaŃă în România cu peste 2 milioane de utilizatori înregistraŃi și 1,2 miliarde de pagini afișate pe lună (fiind ajuns doar de Yahoo! Messenger la număr de afișări lunare). Se estimează pentru 2008 că 10% din publicitatea online din România va fi publicată pe reŃelele sociale.

Unul dintre pionierii online marketing-ului prin e-mail în România a fost Kinecto, care și-a început activitatea online prin gestionarea de newslettere corporate pentru clienŃi ca: Banc Post, BRD, Coca-Cola sau Pizza Hut. Pe acest segment, doar profesionalismul poate creea o imagine bună produselor sau serviciilor promovate, clienŃii putând, foarte ușor, să considere informaŃiile primite ca și spam.

În piaŃa anunŃurilor de locuri de muncă se remarcă Neogen prin serviciul său

BestJobs, precum și eJobs.

Managementul reputaŃiei online se poate remarca mai ales în cazul campaniilor electorale. Din pacate, nu există foarte multe date publice despre acest tip de marketing online la nivelul României.

3.5. TranzacŃii electronice B2B și B2G

În ceea ce privește tranzacŃiile business-to-business și business-to- government, pe piaŃa românească se remarcă doi jucători principali: Siveco și Softwin.

Gama de soluŃii furnizate de cele două companii se întretaie incluzând: eLearning, soluŃii complexe pentru sistemul de sănătate și spitale. În timp ce Siveco este direcŃionat mai mult spre aplicaŃii client-server, Softwin folosesc cu precădere web-ul pentru soluŃiile lor.

3.6. Studii de piaŃă online

PiaŃa de studii de piaŃă online este la început în România, fiind reprezentată mai mult de companii ce fac studii de piaŃă online pentru mediul offline, cum ar fi Ipsos Interactive Services. Strategia este simplă: se identifică paneluri de utilizatori și se face un acord cu ei pentru completarea de chestionare online. Datorită utilizatorilor comuni de Internet din Ńara noastră, targetul se reduce la tineri sub 40 de ani, persoanele peste această vârstă neputând fii accesate în mediu online.

3.7. Servicii financiare online

În ceea ce privește serviciile financiare strict online, se remarcă pe departe ca și cifră de afaceri portalul finZoom.ro, care este cel mai avansat site de acest tip din Romania, Bulgaria și Turcia și comparaŃii dinamice și aplicaŃii online pentru produse financiare (Dobânda Anuală Efectivă precum și alŃi 90 de parametrii de analiză pentru mai mult de 1500 credite imobiliare și ipotecare, credite consum, nevoi personale, leasing auto, carduri de credite, depozite și fonduri de pensii) (Andrei

2008).

Pe www.FinZoom.ro, se poate aplica online gratuit pentru credite, carduri de credit sau depozite de la: ABN AMRO, Alpha Bank, ATE Bank, Banca Romanească, Bancpost, BCR, BRD Sogelease IFN, Credit Europe Bank (Finansbank), Domenia Credit (GE Money), Estima Finance (GE Money), Garanti Bank, Motoractive Leasing (GE Money), Piraeus Bank, Raiffeisen Bank, UniCredit Tiriac Bank, Volksbank.

Domeniul de consultanŃă necesită, totuși, și intervenŃia operatorului uman, astfel că, după ce aplică pentru un credit, clientul va fi contactat de către bancă telefonic pentru a clarifica toate detaliile legate de acordarea creditului.

Capitolul 4: e-Business vs. afaceri tradiŃionale

PerformanŃa afacerilor electronice faŃă de cele clasice depinde într-o mai mică măsură de factorii interni, și într-o mai mare măsură de factorii externi. În cazul studiului comparativ, vom utiliza o analiză SWOT complexă care utilizează lista de control „10+1” detaliată pe baza celorlalte trei liste de control (7 medii, 7 resurse, 4 metaperformanŃe). Figura 18 – Componentele analizei SWOT prezintă elementele de

bază ce vor fi abordate în detaliu în acest capitol.

Figura 18 – Componentele analizei SWOT

4.1. Strenghts (puncte forte)

1. Asigurarea disponibilităŃii resurselor

a) Resurse umane:

Majoritatea profesioniștilor din mediul online au studii superioare

Pentru taskurile considerate cu grad de dificultate redus (de exemplu mentenanŃa bazelor de date), se pot folosi studenŃi sau absolvenŃi de liceu

Datorită naturii afacerilor, personalul are nevoie de instruire: traininguri tehnice și cursuri de limbi straine

Aceste organizaŃii sunt deobicei reduse din punct de vedere al resurselor umane

(sub 100 de angajaŃi), deci nu pot aparea probleme sindicale

Recrutarea personalului se face, deobicei, prin intermediul serviciilor online de genul bestjobs.ro, ejobs.ro sau monster.com

b) Resurse sociale:

Lucrul în echipă este esenŃial

Comunicarea este eficientă atât pe canalele orizontale de comunicare cât și pe cele verticale

În general există coeziune între interesele majorităŃii angajaŃilor

AngajaŃii sunt în dezvoltare continuuă

c) Resurse materiale:

În majoritatea cazurilor, un singur spaŃiu de birouri este suficient pentru toate departamentele firmei, cu excepŃia celor care fac comerŃ electronic, unde sunt necesare depozite logistice plasate strategic din punct de vedere geografic Inventarul și managementul stocurilor pot fi realizate cu minim de efort

Dotările pentru asigurarea climatului de muncă în conformitate cu normele

generale privind protecŃia muncii (climat, iluminat, ventilare), standardele de dotare cu echipamente performante

Înoirea echipamentului IT este obligatorie după trei ani de folosire

Dotarea tehnică (instalaŃii, echipamente etc) necesară atât centrului de cercetare cât și producŃiei trebuie să fie de cea mai bună calitate

Departamentele de logistică și marketing au nevoie de autoturisme de serviciu pentru deplasările necesare în desfășurarea activităŃii

d) Resurse informaŃionale:

InformaŃia și conŃinutul produselor nu sunt limitate geografic sau temporal

Sediul central are nevoie de acces la reŃelele de comunicaŃie, Internet, telefon, E- mail și fax

Accesul la resursele oferite de comerŃul electronic se poate face printr-o gamă largă de tehnologii (calculatoare, PDA-uri, telefoane mobile, televiziune digitală, cabine telefonice)

Internetul este folosit pentru documentare și comunicare cu clienŃii și furnizorii

În cazul unei reŃele logistice, se folosește reŃeaua internă pentru comunicarea cu partenerii și alte filiale din teritoriu ale companiei

Căutare rapidă de produse și servicii, cu posibilităŃi de comparare a preŃurilor și calităŃilor potrivite

În ultimii ani în România accesul la internet în bandă largă s-a ieftinit semnificativ și au început toŃi utilizatorii casinici și industriali să aibă acces permanent la el Datorită vitezei cu care circulă informaŃia prin reŃeaua globală de transmisii de

date Internet, limitele temporale sunt practic eliminate: orice tranzacŃie realizându-

se instant și chiar automat, fără nici o intervenŃie umană

e) Resurse financiare:

O companie e-business are nevoie de investiŃii majore în tehnologie și în instruirea personalului

Cash-flow-ul trebuie să permită o dezvoltare în permanentă prin reinvestirea profitului

Salariile sunt în mare parte fixe, cu excepŃia departamentului de marketing și a celui de vânzări unde se oferă bonusuri și prime în funcŃie proiecte

f) Timp:

Datorită naturii afacerilor electronice, programul de lucru poate fi flexibil. Totuși, în cazul centrelor de relaŃii cu clienŃii, disponibilitatea acestora trebuie să fie permanentă

Transport instantaneu pentru produsele digitale

EficienŃa are și ea de câștigat având în vedere formatul electronic al informaŃiei și flexibilitatea în organizarea ei

Reducerea timpului dintre cheltuirea capitalului și primirea produselor sau a serviciilor

2. Prevederea și contractarea sortimentelor a) Marketing:

Strategiile de marketing ale afacerilor electronice pot folosi și canale clasice de marketing sau strict cele electronice

UșurinŃa cu care se pot localiza și separa clienŃii Ńintă pentru un anumit produs sau serviciu în parte (targetare demografică)

Permite oamenilor din zonele rurale să aibă acces la produse și servicii, care altfel nu le-ar fi fost accesibile

Clientul câștigă timp în cazul în care dorește să achiziŃioneze un bun sau un serviciu

Facilitează furnizarea de servicii publice, cum ar fi sănătatea, educaŃia, distribuirea serviciilor sociale ale guvernelor la un cost redus și cu o calitate îmbunătăŃită

b) Strategie:

O dată cu începerea activităŃii, se elaborează un plan strategic pe termen scurt și mediu

c) Planificare:

Trebuie să existe un plan de afaceri stabilit pentru fiecare segment strategic al companiei

Planificările proiectelor sunt gestionate electronic

Se fac estimări și se prevede un sistem de măsură al acestora

Stocurile pot fi minimizate sau chiar eliminate prin procese de producŃie „just-in- time”

d) Negociere și contractare cu clienŃii și furnizorii:

Brandul serviciilor și al companiei contribuie într-o mare măsură la negocierea cu clienŃii și furnizori

TranzacŃiile electronice au marele avantaj că se pot desfășura pe o piaŃă naŃională sau internaŃională, între orice tipuri de companii, de la cele mai mici la cele multinaŃionale, fără nici un fel de restricŃie

Întărirea relaŃiilor cu furnizorii și clienŃii (site-ul Web conŃine informaŃii actualizate, utile tuturor părŃilor)

e) Programare operativă:

se realizează în general eficient în buna colaborare cu partenerii externi

3. Organizarea / Reorganizarea

a) Organizare managerială

Respectarea legăturilor ierarhice

Sistemul informaŃional necesar este deobicei foarte complex, de aceea trebuie să fie ușor de utilizat și pentru personalul mai puŃin familiarizat cu tehnologia Colaborare bună atât la nivelul managerial cât și la nivel inferior cu partenerii externi

FuncŃionarea principiului implicării angajatului în luarea deciziilor și asumarea responsabilităŃii

b) Organizare inginerească

Niveluri bune ale ponderilor ierarhice, atât a celor directe cât și a celor medii

Structura organizatorică a firmei trebuie să fie bine stabilită

Fișa postului pentru fiecare angajat

Regulament intern de ordine și funcŃionare

4. PoziŃionarea în piaŃă / segmente / nișe a) Calitate

Într-o competiŃie atât de puternică ca și cea din mediul online, calitatea produselor

și a serviciilor face diferenŃa între serviciiloe companiilor

Pentru comerŃul electronic, termenele de livrare trebuie să fie respectate

b) Cost

Datorită lipsei unei prezenŃe fizice concludente și a unui contact direct cu clienŃii, companiile din mediul online pot aborda o strategie de costuri mici (low cost) Reduceri drastice ale costurilor pentru distribuŃie și servicii pentru clienŃi: utilizarea Internet-ului duce la scăderea semnificativă costurilor

Costurile pe ora de lucru sunt mai mici decât în cazul companiilor clasice deoarece o afacere electronică permite o flexibilitate mare (pot exista chiar și echipe formate din membrii de pe continente diferite)

Reducerea costurilor de creare, procesare, distribuŃie, stocare, regăsire a informaŃiilor bazate pe hârtii

Permite persoanelor angajate să lucreze de acasă, reducându-se astfel substanŃial costurile cu deplasarea

c) PreŃ

Având în vedere costurile reduse din cazul majorităŃii afacerilor electronice, preŃul final al produselor poate deveni foarte competitiv în comparaŃie cu cel al companiilor clasice

Permite ca unele mărfuri să fie vândute la preŃuri mai mici, astfel încât și oamenii cu venituri mai mici să poată cumpăra mai mult, ridicându-le standardul de viaŃă Negocierea preŃurilor la fiecare început de proiect

5. Asimilarea de noi servicii

Deoarece piaŃa online este foarte dinamică, proiectele existente trebuie să se adapteze la concurenŃă și să lanseze proiecte noi în permanenŃă, deoarece majoritatea dintre proiectele online dispar în mai puŃin de 2 ani de la lansare Tehnologia modernă și forŃa de muncă calificată sunt elemente cheie pentru menŃinerea ritmului de evoluŃie al pieŃei

6. AchiziŃionarea resurselor

a) Resurse materiale

Unele servicii pot fi externalizate către parteneri de oriunde din lume

În cazul comerŃului electronic cu livrare a doua zi, sunt necesare stocuri sau de furnizori pe plan local

b) Resurse umane

TendinŃa este de a achiziŃiona persoane cu calificare superioară

Media de vârstă a personalului trebuie să fie sub 30 de ani datorită înclinaŃiei mai puternice a tinerilor spre tehnologie și Internet

Recrutarea de resurse umane se face relativ ușor

Procesul de angajare nu este îndelungat și nici complex

Perioada de probă pentru angajaŃii noi nu este de obicei îndelungată (3 luni)

c) Resurse informaŃionale

Sistemul informaŃional necesar este, deobicei, deosebit de complex

Este necesară achizitionarea de softuri performante pentru a îndeplini diverse funcŃii în companie

7. ProducŃia

Competitivitatea în piaŃă cere o calitate ridicată a proiectelor, corespunzătoare cerinŃelor clienŃilor

Posibilitatea de a face oursourcing pentru anumite procese mult mai ușor decăt în cazul afacerilor tradiŃionale

Permite participarea clienŃilor la licitaŃii virtuale, la reuniuni electronice din comunităŃile virtuale, unde au loc schimb de idei, de experienŃe

8. Vânzarea

Procesul de vânzare diferă de la un model de afacere la altul. În general, acestea fiind servicii, produsul este disponibil imediat ce a fost achitat

Facilitează competiŃia, având ca rezultat reduceri substanŃiale de preŃuri și îmbunătăŃirea calităŃii produselor și a serviciilor

Folosirea Internetului pentru atragerea de noi clienŃi prin intermediul unui nou canal de distribuŃie

Pot fi adaptate schemele de plăŃi bazate pe card, deja existente

Intermediarii pot fi eliminaŃi din lanŃul de aprovizionare

9. AutofinanŃarea și creditarea

Fiind companii mici, de cele mai multe ori se apelează la finanŃatori externi, „angel investors”, și mai puŃin la bănci

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabilă a clienŃilor și a furnizorilor Fidelizarea actualilor clienŃi este deobicei mai importantă decât atragerea de noi clienŃi într-o afacere electronică

Respectarea termenelor de livrare și a calităŃii sunt cruciale în fidelizarea clienŃilor

+1. Management performant a) Leadership

Pregătirea managerilor în domeniul tehnologic abordat este esenŃială

Managementul prin proiecte:

Se lucrează curent cu managementul prin proiecte existand o bogată experienŃă în domeniu

Colaborari dese cu firme sau consultanŃi externi

Se folosesc unelte de genul Microsoft Project sau ERP pentru planificare și tracking.

Leaderii:

MenŃin continuu un dialog deschis cu angajaŃii în ideea de a-i ajuta într-adevăr în atingerea scopului profesional și personal

Încurajează creativitatea, spiritul de echipă și angajamentul

Asigură suport fiecarui angajat din echipă

Încurajează subalternii să folosească fiecare oportunitate disponibilă

Se asigură ca angajamentul luat de către fiecare subaltern în parte este recunoscut și interesul personal trebuie respectat

b) Planificare strategică

Trebuie să existe o politică clar definită în cazul fiecărui proiect, precum și o viziune de ansamblu a companiei

Datorită diversităŃii proiectelor, experienŃa din alte proiecte nu se aplică de cele mai multe ori în proiectele noi

c) Cultura organizaŃiei

Deoarece serviciile unei companii e-business se adresează, în general, spre grupuri diferite de clienŃi, cultura organizaŃiei trebuie să fie flexibilă

Diversitatea însemană mai multe idei, ea este sursa de creativitate, inovare și productivitate

Perspectiva de dezvoltare profesioanală și personală a angajatului este principala prioritate prin care abilităŃile personale sunt dezvoltate iar lispurile sunt luate în condideraŃie prin cursuri de perfecŃionare

d) MotivaŃie

Mediul de lucru conform standardelor europene / internaŃionale și normelor interne de desfășurare a muncii

SiguranŃa locului de muncă

Salariul atractiv

Orar de lucru parŃial flexibil

Posibilitatea de a face carieră într-un domeniu dinamic și mereu actual

4.2. Weaknesses (puncte slabe)

1. Asigurarea disponibilităŃii resurselor

a) Resurse umane

Oferta slabă de specialiști cu experienŃă pe piaŃă în raport cu cererea

PiaŃa românească are înca nevoie de profesionalism și de adaptare la nou

Nivelul de pregătire al absolvenŃilor foarte slab de la an la an necesită o perioadă

mai lungă de formare profesională

Eroarea umană, uneori firească, afectează atat procesul de proiectare cât și în procesul de realizare efectivă

Majoritatea personalului ce trebuie angajat este de vârstă fragedă ( < 25 ani), intervine problema experienŃei profesionale

Managerii de proiect influenŃează numărul proiectelor noi contractate

b) Resurse sociale

Lipsa de comunicare dintre departamente poate afecta bunul mers al lucrurilor

Aspecte lingvistice și culturale

c) Resurse naturale

Nu se aplică

d) Resurse materiale

Folosirea in comun de catre grupuri diferite a unor resurse afecteaza bunul mers al lucrurilor precum si timpul de dezvoltare al proiectelor

e) Resurse informaŃionale

Modernizarea echipamentelor informaŃionale în firmă se face într-un ritm mai lent decat cel care are loc în domeniu

Infrastructura adecvată de telecomunicaŃii – insuficienŃa lărgimii de bandă Cadrul legal și normativ: cadrul fiscal, drepturile asupra proprietăŃii, protecŃia datelor consumatorului

Dificultatea de integrare a Internet-ului și a software-ului de comerŃ electronic cu unele aplicaŃii și baze de date

f) Resurse financiare

Deoarece România este o piaŃă emergentă, investitorii se așteaptă ca afacerea să

aducă profit imediat

În lispă de fonduri aprobate dar totuși necesare cheltuiala trebuie suportată de proiectele pe care se lucrează

InvestiŃiile majore trebuie căutate în exteriorul Ńării

Costurile investiŃiei sunt mari comparabile cu probabilitatea de a avea succes

g) Timp

Există prea putin timp liber pentru viaŃa privată, angajatul își petrece majoritatea timpului la servici neglijând problemele personale

2. Prevederea și contractarea sortimentelor

a) Marketing

Unele produse software de comerŃ electronic nu se potrivesc cu unele sisteme hardware sau sisteme de operare

Imposibilitatea clienŃilor de a atinge obiectele, de le gusta sau de a le mirosi Utilizatorii de Internet în România au sub 40 de ani, restul de populaŃie fiind imposibil de „atins” prin afacerile electronice

b) Strategie

Startegiile de reorganizare au un impact negativ la nivel de grup, multe grupuri sunt nevoite să se despartă după terminarea unui proiect

DependenŃa în mare masură a oricarei eventuale strategii de activitatea unor parteneri

c) Planificare

Planificarea în majoritatea cazurilor se face pe termen scurt sau foarte scurt

Graficele de execuŃie ale proiectelor trebuie adaptate din mers

Deobicei estimările sunt făcute fără a se știi exact cât vor dura activităŃile

d) Negociere și contractare cu clienŃii și furnizorii

Adesea este necesară negocierea și menŃinerea unui portofoliu mare de furnizori Mediul online are dezavantajul de a păstra tot istoricul tranzacŃiilor, companiile ce intreprind afaceri „la negru” neputând implementa nici o soluŃie electronică de achiziŃii/vânzări

e) Programare operativă

Se realizeza în strictă dependenŃă de contractele primite de la clienŃi sau management

3. Organizarea / reorganizarea

a) Organizare managerială

DisfunctionalităŃi în funcŃionarea principiului implicării angajatului în luarea deciziilor și asumarea responsabilităŃii

b) Organizare inginerească

la nivel de organizaŃional, este puŃin dificilă datorită diversităŃii echipelor ce trebuie să lucreze la același proiect: tehnic, logistic, marketing, relaŃii cu clienŃii etc.

4. PoziŃionarea în piaŃă / segmente / nișe

a) Calitate

Migrarea resurselor competente afectează calitatea proiecteleor

Probleme calitative ce duc la pierderea unor proiecte

b) Cost

Programarea operativă, defectuasă uneori, duce la creșterea costurilor

MenŃinerea unor costuri reduse se face de cele mai multe ori pe seama menŃinerii scăzute a nivelului salariilor

c) PreŃ

MenŃinut redus pe seama profitului scăzut și al costurilor cât mai reduse cu forŃa de muncă

Corelat în permanenŃă cu concurenŃa

5. Asimilarea de noi sortimente

DependenŃă maximă de clienŃi

6. AchiziŃionarea resurselor în ciclurile curente de funcŃionare a) Resurse materiale

În general costurile de achiziŃionare al resurselor performanŃe este ridicat

Importul materiilor prime produce în unele cazuri stagnări ale producŃiei din cauza întârzierilor de transport (staŃionări în vamă, trafic încărcat etc.)

b) Resurse umane

Creșterea nivelui de salarizare pe piaŃă poate îngreuna procesul recrutării de personal în caz de nevoie

Modul de încardrare și salarizare îi defavorizeză pe proaspeŃii absolvenŃi cu performanŃe foarte bune

Resursele umane performante sunt uneori foarte greu de găsit

Slaba pregătire a proaspeŃiilor absolvenŃi

c) Resurse informaŃionale

DificultăŃi în obŃinerea de licenŃe software la preŃ cât mai mic

Păstrarea confidenŃialităŃii datelor personale ale clienŃilor

InsuficienŃa suportului de service – de exemplu, experŃi pentru taxele de comerŃ electronic sau evaluatori de calitate sunt rari, centre de copyright pentru tranzacŃiile de comerŃ electronic nu există

Posibilitatea clienŃilor de newsletter să în considere spam

Accesul la Internet este încă scump și lent pentru unele segmente de potenŃiali clienŃi

7. ProducŃia sortimentelor

DiscrepanŃa între cerinŃele clientului (calitate redusă și preŃ redus) și evoluŃia sortimentelor (calitate ridicată și preŃ ridicat) în primele luni de utilizare (taxe vamale, importuri mari)

8. Vânzarea sortimentelor

Securitatea tranzacŃiilor

Acceptarea noilor modalităŃi de plată (bani electronici/digitali)

În multe domenii de activitate nu sunt suficienŃi cumpărători și ofertanŃi pentru a avea operaŃii profitabile de comerŃ electronic

9. AutofinanŃarea și creditarea

AutofinanŃarea este de cele mai multe ori imposibilă, fiind necesară apelarea la fonduri externe organizaŃiei

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabilă a clienŃilor și a furnizorilor

Se pot executa lucrări mari clienŃilor fideli, iar apoi nu se mai recuperează valoarea lucrărilor

+1. Management performant

a) Leadership

În unele cazuri lidership-ul este foarte scazut chiar dacă acesta face parte din cultura organizaŃiei

De cele mai multe ori un conducător nu este Leader

b) Viziune strategică

Timpii și targeturile pot costitui un factor de stres pentru angajaŃi

c) Cultura organizaŃiei

Gradul scăzut de maturizare al angajaŃiilor, media de vârstă fiind sub 30 de ani

d) MotivaŃie

Modul de încardrare și salarizare îi defavorizeză pe proaspeŃii absolvenŃi cu performanŃe foarte bune

4.3. Opportunities (oportunităŃi)

1. Asigurarea disponibilităŃii resurselor a) Resurse umane

Posibilitate de avansare

Posibilitatea de a face carieră într-o industrie actuală și competitivă pe piaŃă

Posibilitate de delegare

b) Resurse sociale

Cursuri de comunicare organizaŃională

Competitivitatea crescută datorită concurenŃei

c) Resurse naturale

Clima regiunii este una favorabilă, fără maximele termice întâlnite în alte Ńări

d) Resurse materiale

Procurarea resurselor materiale se va face mai ușor odată cu aderarea la UE PoziŃionare prielnică, atât locală cât și regională, pentru desfășurarea activităŃii de export

Echipamente autohtone performante și nou apărute pe piaŃa de profil

e) Resurse informaŃionale

Soft-uri performate în continuuă dezvoltare și perfecŃionare.

f) Resurse financiare

FinanŃări nerambursabile acordate de Uniunea Europeană prin MCTI pentru comerŃ electronic și e-learning

ExistenŃa pe plan local a numeroase bănci și instituŃii ce au ca obiect de activitate acordarea de credite

Aderarea la UE aduce investitori în domeniul online (vezi Alexis Bonte cu trilurilu.ro și erepublik.com)

g) Timp

Posibilitatea de a lucra de la distanŃă pentru anumite segmente ale proiectelor

Lansarea rapidă a proiectelor

2. Prevederea și contractarea sortimentelor a) Marketing

Majoritatea modelelor de afaceri electronice nu sunt reprezentate în România deloc, sau sunt reprezentate foarte slab

Competitivitate globală

Companiile clasice trebuie să înŃeleagă avantajele ce le oferă adăugarea unui serviciu online, în primul rând posibilitatea de a-și lărgi clientela

Folosirea unor bugete incomparabil mai mici în cazul marketingului online faŃă de cel clasic

Posibilitatea obŃinerii de consultanŃă din partea unor companii de specializate în servicii de marketing

b) Strategie

Conceperea unei strategii competitive si de amploare pentru companie

AmbiŃionarea, antrenarea și demonstrarea ca „se poate” trebuie să predomine

c) Planificare

Continuarea managementului prin proiecte prin formarea de manageri de proiect

Estimarea se face în colaborare cu responsabilul de activitate

d) Negociere și contractare cu clienŃii și furnizorii

Numărul mare de potenŃiali funizori de materii prime și materiale necesare desfășurării activităŃii prin aderarea Romaniei la UE

e) Programare operativă

Prevedere mai atentă și un control al acŃiunilor prevăzute, ar putea duce la o eficienŃă mai mare a acŃiunii de prevedre și la un plus de eficienŃă economică

Este necesară atragerea atenŃiei asupra acestor aspecte managementului general al companiilor din România

3. Organizarea / reorganizarea

a) Organizare managerială

Recurgerea la metode moderne de management

Posibilitatea specializării managerilor prin traininguri, cursuri și alte tipuri de învăŃământ care să le permită desfășurarea în paralel a activităŃii în firmă

b) Organizare inginerească

Oganizarea mai bună poate crea un plus de performanŃă

Dezvoltarea de software dedicat pentru proiect ar micșora timpul de dezvoltare

4. PoziŃionarea în piaŃă / segmente / nișe a) Calitate

UșurinŃa cu care se poate obŃine o calitate superioară a serviciilor în mediul online faŃă de cel offline (în general aducând o valuare adăugată aici relaŃiile cu clienŃii sau marketarea targetată a produsului direct spre segmentul Ńintă de utilizatori)

b) Cost

Alegerea proiectelor mari pentru dezvoltare, pentru asigurarea unor venituri îndelungate și care fac ca să poată fi reduse cheluielile cu amortizarea

c) PreŃ

MenŃinerea unui nivel competitiv al preŃului

5. Asimilarea de noi sortimente

Producerea pentru noi categorii de clienŃi

Participarea la târguri și expoziŃii de profil sau la concursuri-festivaluri media Dezvoltarea de tehnologii noi care să aducă reutilizarea resurselor deja existente în proiecte și mai ambiŃioase

6. AchiziŃionarea resurselor în ciclurile curente de funcŃionare

a) Resurse materiale

Aderarea la Uniunea Europeană va elimina problemele de transport în cazul importul materiilor prime prin eliminarea staŃionării în vamă odată cu eliminarea acesteia

b) Resurse umane

Necesitatea perfecŃionării continuue a resursei umane

ExistenŃa pe piaŃă a forŃei de muncă necalificată dispusă să se califice într-un anumit domeniu

Crearea de joburi part-time

Manifestarea interesului pentru dezvoltarea personală a individului

Oferirea liberei gândiri în ceea ce privește crearea de soluŃii Software

c) Resurse informaŃionale

PerfecŃionarea sistemului informaŃional

7. ProducŃia sortimentelor

ExperienŃa dobândită prin analiza în timp real (online) a concurenŃei constituie un avantaj

8. Vânzarea sortimentelor

PotenŃial de expansiune al comerŃului electronic și al serviciilor electronice pe

piaŃa din România în următorii ani (vezi Figura 15 – EvoluŃia cifrei de afaceri eMag)

9. AutofinanŃarea și creditarea

S-ar putea constitui provizioane pentru riscuri și cheltuieli

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabilă a clienŃilor și a furnizorilor

Servicii post-vânzare și service

MentenanŃă pe timp îndelungat

+1. Management performant

Managementul prin proiecte: Formarea de manageri de proiect Formarea de echipe mixte

a) Leadership

Pregătirea permanentă a celor ce asigură managementul

Continuarea menŃinerii unui dialog deschis cu angajaŃii în ideea de a-i ajuta într- adevăr în atingerea scopului profesional și personal

Crearea de poziŃii noi de șef de echipă pentru o mai bună coordonare și creșterea eficienŃei

Încurajează subalternii să folosească fiecare oportunitate disponibilă

Se asigură că angajamentul angajatului este recunoscut și interesul personal trebuie respectat

b) Viziune strategică

Aplicarea de noi idei și tehnici de intervievare a personalului intervievat

c) Cultura organizaŃiei

Există perspective de dezvoltare profesioanală și personală a angajatului – acestea fiind principala prioritate prin care abilităŃile personale sunt dezvoltate iar lispurile sunt luate în condideraŃie prin cursuri de perfecŃionare

d) MotivaŃie

RetribuŃii salariale nelimitate în funcŃie de realizări (oferte, contracte, instalări rapide de sisteme noi) și facilităŃi generale acordate de firmă (autovehicul de servici, telefon, case de odihnă).

4.4. Threats (ameninŃări, pericole)

1. Asigurarea disponibilităŃii resurselor

a) Resurse umane

Salarizarea mai bună în firmele concurente poate determina migrarea personalului către acestea

Începerea activităŃii de către alte firme din același domeniu poate conduce la demisii în masă

Numărul firmelor concurente este in curs de dezvoltare in Romania, ceea ce reprezintă o ameninŃare la adresa firmei

b) Resurse sociale

Probleme sociale generate de plecarea în grupuri mai mari din firmă

Certurile între persoane datorate unor interese sau zvonuri

c) Resurse naturale

Respectarea normelor legale privitoare la protecŃia mediului implică costuri suplimentare

d) Resurse materiale

Progresul tehnic va duce treptat le învechirea morală a echipamentelor deŃinute

PreŃul ridicat al tehnologiilor moderne necesare în activitatea productivă

e) Resurse informaŃionale

Neasimilarea rapidă și eficientă a noilor resurse informaŃionale

Mediul informaŃional foarte bogat și activ

f) Resurse financiare

Dobânzile mari

Proiectele în acest domeniu nu garantează o direcŃie clară pe termen lung

Rentabilitatea financiară este scazută

g) Timp

Gestionarea mai bună a timpului de către concurenŃii firmei

2. Prevederea și contractarea sortimentelor a) Marketing

Creșterea rapidă a concurenŃei în domeniul online

Dezvoltarea de proiecte noi de către concurenŃi

Dinamica tehnologiilor și a strategiilor de marketing folosite în mediul online

b) Strategie

Lipsa unei strategii foarte bine puse la punct poate duce la falimentul firmei Deși există la ora actuală peste 1500 de magazine online în România, se estimează că în fiecare lună apare unul nou, dar și dispar 2

c) Planificare

Lipsa de experienŃă a managerilor de proiect poate duce la nerespectarea planificărilor

d) Negociere și contractare cu clienŃii și furnizorii

DispariŃia de pe piaŃă a unor furnizori cu care firma colaborează

Participarea la cotaŃii fără a avea o putere de negociere

e) Programare operativă

DificultăŃi în activitatea de contractare cu clienŃii externi

Scoaterea Know-How–ului din companie odată cu plecarea angajaŃilor

3. Organizarea / reorganizarea a) Organizare managerială

Managementul mai competitiv practicat de concurenŃă

Conflicte între management și angajaŃi

Schimbarea destul de des a targetelor companiei

b) Organizare inginerească

Nu se poate evidenŃia

4. PoziŃionarea în piaŃă / segmente / nișe a) Calitate

Migrarea resurselor competente afectează calitatea proiecteleor ducând la orientarea clienŃilor către firme concurente

Scăderea calităŃii produselor în comparaŃie cu cele ale concurenŃei

b) Cost

Creșterea salariilor în domeniu prin apariŃia firmelor concurente

Creșterea costurilor cu utilităŃile

Creșterea nivelului taxelor, impozitelor și a altor contribuŃii către bugetul statului

c) PreŃ

Scăderea preŃului la produsele concurenŃilor

Produsele finale ale clienŃilor sunt din ce în ce mai ieftine ceea ce îndeamnă să fie

și acesta un pericol pentru preŃul produsului

5. Asimilarea de noi sortimente

Asimilarea mai rapidă de către concurenŃă a noilor cerinte de proiect

Documentele folosite în comun cu clienŃii sunt folosite ca exemplu de către clienŃi în negocierea cu alte companii concurente

Piedicile impuse de catre tehnologiile noi, netestate sau în regim „beta”

6. AchiziŃionarea resurselor în ciclurile curente de funcŃionare a) Resurse materiale

Progresul tehnic va duce treptat la învechirea morală a echipamentelor deŃinute

b) Resurse umane

Începerea activităŃii de către alte firme din același domeniu poate conduce la demisii în masă

c) Resurse informaŃionale

PreŃul prea mare al programelor utilitarelor precum și al licenŃelor acestora

7. ProducŃia sortimentelor

Timpi de producŃie foarte mici

Varietetea produselor concurente

8. Vânzarea sortimentelor

În cazurile când este necesară interacŃiunea clientului directă cu produsul, mediul electronic este net inferior magazinelor clasice

9. AutofinanŃarea și creditarea

ObŃinerea de credite de către concurenŃi în condiŃii avantajoase

AutofinanŃarea concurenŃilor mai puternici

Modalitatea de recompensare a clienŃilor prin efectuarea de discount-uri

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabilă a clienŃilor și a furnizorilor

+1. Management performant a) Leadership

Acolo unde leadership-ul este foarte scăzut duce la migrarea personalului spre un leadership mai bun

b) Viziune strategică

Timpii si targeturile pot costitui un factor de stres pentru angajaŃi, iar unii se vor reorienta spre noi poziŃii unde targeturile nu sunt așa de stresante

c) Cultura organizaŃiei

Personalul se poate orienta spre firme la care cultura firmei și mediul social se pot adapta mai ușor la cultura latină a românului

Vârsta medie a angajaŃilor fiind sub 29 de ani crează un pericol: la această vârstă

migrarea și adaptarea la firme concurente se face mult mai ușor

Migrarea personalului spre firme care au organizaŃii sindicale deoarece le sunt mai bine reprezentate interesele

d) MotivaŃie

ProaspeŃii absolvenŃi și angajaŃii cu performanŃe foarte bune dacă nu sunt apreciaŃi la adevarata lor valoare, se vor îndrepta foarte ușor către concurenŃă Dobândirea „efectului de turmă” poate afecta motivarea

Extrovertirea angajaŃilor

Capitolul 5: Concluzii

Majoritatea segmentelor de afaceri electronice în România sunt reprezentate foarte slab, numai dacă încercăm să gasim corespondent pentru fiecare model de afacere din pe piaŃa românească, vom constata ca majoritatea nu există deloc, sau, dacă există, acestea funcŃionează într-o companie a cărei activitate principală nu este mediul electronic de afaceri.

Publicitatea online în România este încă în stadiul de bebeluș, dovadă o face faptul că abia în mai 2008 prima companie dintre “greii” publicităŃii online la nivel mondial, Yahoo, și-a exprimat interesul de a intra pe piaŃa românească. După prognozele de creștere a comerŃului electronic și al publicităŃii online, sunt așteptate toate companiile mari de pe plan global să intre în pieŃele emergente în următorii ani.

Cu toate că au trecut deja destui ani de când accesul la Internet în bandă largă a pătruns pe piaŃa românească, utilizatorii sunt încă reticienŃi în a folosi uneltele moderne puse la dispoziŃie de către Internet. Cauza principală a acestui “gol” în industria românească de afaceri electronice se datorează mentalităŃii poporului român, care este mult mai apropiat de cel latin, informatizarea unor industrii mari având marele dezavantaj de a înceta afacerile parŃial “negre” și de a obliga companiile să fie 100% transparente. Din păcate, există încă agenŃi economici în România pe care îi deranjează să înregistreze juridic și economic toate interacŃiunile cu alte instituŃii sau companii.

Epilog

Noua religie a vremurilor noastre este timpul. Am dezvoltat dependenŃă de viteză. Noua societate operează în timp real. Ceea ce dura odată trei ani, apoi trei luni, apoi trei zile, apoi trei ore, apoi trei minute, acum durează trei secunde și tinde spre zero. În economia în timp real, preŃurile se fixează la intervale de o secundă și lupta dintre companii se dă în ceea ce privește viteza cu care pot să dezvolte, să fabrice și să lanseze produse. Lumea în timp real înseamnă că trăim în direct. E societatea de tip CNN, conectată instantaneu prin satelit la locurile fierbinŃi. Realitatea controlată de telecomandă. Dacă nu poŃi să-mi stârnești interesul, dacă nu rezonezi la valorile mele, schimb frecvenŃa către altcineva care e-n stare. Trebuie să facem afaceri a la MTV, alminteri – zap! – se schimbă canalul. Cel mai uluitor lucru e că, într-o astfel de lume, companiile continuă să publice rapoarte anuale!

Progresul în tehnologia informaŃiei ne-a împins într-o economie conectată, iar sistemele conectate permit obŃinerea de feedback în timp real. Din punct de vedere legal, organizaŃia predominantă a trecutului constituia, într-adevăr, o entitate. În rest, ea se caracteriza adeseori prin deconectare sau chiar dezintegrare. Putea să dureze patru săptămâni sau, uneori, și patru luni până ce fabrica primea vești despre o creștere sau o prăbușire a bursei de la oamenii de vânzări din celălalt capăt al lumii. În lumea electronică, reacŃia pe tot lanŃul de aprovizionare e instantanee. Când se întâmplă ceva la Milano, partenerii din New York, Montevideo și Sydney află imediat.

Și-atunci, de ce e reacŃia în timp real așa de importantă? DaŃi-ne voie să

exemplificăm. În industria computerelor, costurile compnentelor scad cu aproximativ

1 la sută pe săptămână. Nu vrei inventar, ci informaŃii instantanee. Așa cum remarcam anterior, cheia succesului e înlocuirea inventarului cu informaŃii. Dell face inventarul de 52 de ori pe an, Compaq de 13,5 ori și IBM de 9,8 ori. Voi la care din aceste companii aŃi cumpăra acŃiuni?

În plus, reacŃia în timp real le permite organizaŃiilor să răspundă mult mai repede și mai precis la cererile clienŃilor. Adică noi putem primi servicii mai bune. De exemplu, atunci când cumpărăm câteva CD-uri sau cărŃi de pe Internet, aflăm într-o clipă daca sunt “pe stoc”. InformaŃiile despre produsele pe care le-au cumpărat persoanele cu gusturi similare se află la o apăsare de buton distanŃă și cronicile scrise de alŃi clienŃi se afișează în faŃa noastră, pe ecran. Asistăm, de fapt, la întoarcerea băcăniei din vecini, unde patronul știa preferinŃele și cererile speciale ale doamnei Jones sau ale domnului Black, numai că de astă dată băcănia e digitală.

(Ridderstråle și Nordström 2007, 108)

Bibliografie

1. 2008. http://attributor.com/blog/get-your-fair-share-of-the-ad-network-pie/ (accesat 2008).

2. 2008. http://www.efrontier.com (accesat 2008).

3. 2008. http://www.google.ro/about.html (accessed 2008).

4. 2008. http://www.wikipedia.org (accesat 2008).

5. 2008. http://finance.yahoo.com (accessed 2008).

6. Andrei, Ruxandra. Comunicate de presa. 2008. http://www.comunicatedepresa.ro

(accesat 2008).

7. Anton, Oana, și Roxana Ivan. „Segmentarea și internetul decid bugetele de

publicitate.” Capital – Lumea în 2008, 2007.

8. Catană, Daniel. „Librăriile online – deschise nonstop, rafturi pline, discount de

10%-20%.” Capital, 1 5 2008.

9. Centre for Retail Research – Visa Europe. The Store of the Future 2012-15 report findings. 4 2008.

10. „Cotidianul.” 2008.

11. David, Fred R. Strategic Management – Concepts and cases 11E. Pearson

Prentice Hall, 2007.

12. Kotler, Philip, and Kevin Lane Keller. Marketing Management, 12/E. Prentice

Hall, 2006.

13. Mullaney, Timothy J. "The E-Biz Surprise." BusinessWeek, 5 12, 2003.

14. Rappa, Michael. Business Models on the Web. 2006. http://digitalenterprise.org/models/models.html (accesat 2008).

15. Ridderstråle, Jonas, și Kjell Nordström. Funky Business. Talentul face capitalul

să danseze. Publica, 2007.

16. The Economist. "The World in 2008 – The world in figures: Industries." 2007.

17. Timmers, Paul. Electronic Commerce – strategies & models for business-to- business trading. John Wiley & Sons, 2000.

18. Toma, Iulian. „AdPlayers.ro.” AdPlayers.ro. 2008. http://www.adplayers.ro/ (accesat 2008).

Anexa A – Exemple de modele e-business

http://mihai.rusoaie.com

http://mihai.rusoaie.com

Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008

Anexa C – Date financiare Google

Bibliografie

1. 2008. http://attributor.com/blog/get-your-fair-share-of-the-ad-network-pie/ (accesat 2008).

2. 2008. http://www.efrontier.com (accesat 2008).

3. 2008. http://www.google.ro/about.html (accessed 2008).

4. 2008. http://www.wikipedia.org (accesat 2008).

5. 2008. http://finance.yahoo.com (accessed 2008).

6. Andrei, Ruxandra. Comunicate de presa. 2008. http://www.comunicatedepresa.ro

(accesat 2008).

7. Anton, Oana, și Roxana Ivan. „Segmentarea și internetul decid bugetele de

publicitate.” Capital – Lumea în 2008, 2007.

8. Catană, Daniel. „Librăriile online – deschise nonstop, rafturi pline, discount de

10%-20%.” Capital, 1 5 2008.

9. Centre for Retail Research – Visa Europe. The Store of the Future 2012-15 report findings. 4 2008.

10. „Cotidianul.” 2008.

11. David, Fred R. Strategic Management – Concepts and cases 11E. Pearson

Prentice Hall, 2007.

12. Kotler, Philip, and Kevin Lane Keller. Marketing Management, 12/E. Prentice

Hall, 2006.

13. Mullaney, Timothy J. "The E-Biz Surprise." BusinessWeek, 5 12, 2003.

14. Rappa, Michael. Business Models on the Web. 2006. http://digitalenterprise.org/models/models.html (accesat 2008).

15. Ridderstråle, Jonas, și Kjell Nordström. Funky Business. Talentul face capitalul

să danseze. Publica, 2007.

16. The Economist. "The World in 2008 – The world in figures: Industries." 2007.

17. Timmers, Paul. Electronic Commerce – strategies & models for business-to- business trading. John Wiley & Sons, 2000.

18. Toma, Iulian. „AdPlayers.ro.” AdPlayers.ro. 2008. http://www.adplayers.ro/ (accesat 2008).

Anexa A – Exemple de modele e-business

http://mihai.rusoaie.com

http://mihai.rusoaie.com

Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008

Anexa C – Date financiare Google