Modalitati de Perfectionare a Sistemului de Motivare a Personalului Organizatiei

LUCRARE DE LICENȚĂ

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Problematica teoretico-metodologică a sistemelor motivaționale ale

organizațiilor

1.1. Conceptul de motivație. Componente. Forme ale motivării

1.2. Teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor si comportamentelor

1.3. Factorii motivatori

Capitolul 2. Sistemul de motivare la ORACLE

2.1. Istoric ORACLE

2.2. Descrierea studiului și a metodologiei de cercetare

2.3. Analiza datelor și interpretare

Capitolul 3. Modalități de perfecționare a sistemului de motivare a personalului

organizației

3.1. Înțelegerea motivării

3.2. Motivarea ca atribuție a managerului

3.3. Managerul motivațional

3.4. Abordarea problemei demotivării

3.5. Recompensarea angajaților motivați

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Este cunoscut faptul că orice companie are ca principal scop să aibă angajați cât mai motivați, care să își îndeplinească sarcinile cu succes. Totuși, nu multe sunt cele care se pot lăuda cu astfel de oameni.

Motivarea angajaților constituie un aspect foarte important indiferent de perioada economică traversată, deoarece un angajat motivat este un angajat productiv și în plus rămâne în cadrul companiei pentru mai mult timp, influențând în mod pozitiv rezultatele companiei.

Manageri de pe toate nivelele adesea petrec o cantitate exagerată de timp cu angajați dificili-angajați care sunt nervoși, necooperanți sau poate doritori de atenție. În fapt, sarcina de confruntare cu astfel de probleme este adesea percepută ca un cost important de resurse umane. Dar realitatea este și mai rea pentru că marea problemă o reprezintă numărul vast al personalului unei organizații care nu sunt problematici în mod deschis dar care au devenit, într-o măsură mai mare sau mică, indiferenți față de organizație și scopurile acesteia.Ei au învățat să nu aștepte prea mult și să nu ofere prea mult. Și totuși acești angajați sunt oameni normali cu nevoi umane rezonabile. Întrucâtva, nevoile lor umane sunt doar marginal satisfăcute sau mai deloc de organizațiile pentru care lucrează. În schimb, ei dau organizațiilor doar o fracțiune din ceea ce sunt capabili să contribuie. Costul economic al acestei subutilizări este enorm.

Cum abordează o companie această problemă? O abordare o reprezintă supervizarea angajaților mai îndeaproape, presându-i să muncească mai mult. Într-o notă mai pozitivă, alți manageri își tratează angajații cu o întreagă serie de discursuri, evenimente și programe motivaționale. Nici o abordare, însă ,nu va face o diferență prea mare. Este nevoie de abordarea miezului problemei-sursa indiferenței personalului organizației. Adevărata provocare o reprezintă schimbarea angajaților indiferenți în angajați motivați.

De aceea, cuvântul care desemnează soluția aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-și motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de acțiune și încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile diverselor grupuri de angajați și să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunități și pentru a da sens uriașului volum de informații disponibile în prezent.

CAPITOLUL I

PROBLEMATICA TEORETICO-METODOLOGICĂ

A SISTEMELOR MOTIVAȚIONALE ALE ORGANIZAȚIILOR

1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE. COMPONENTE. FORME

Motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ale individului, care se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să efectueze o serie de acțiuni cu scopul de a și le satisface.

Putem spune că motivația reprezintă efectul unui cumul de factori asupra comportamentului pozitiv sau negativ al angajaților, în procesul de îndeplinire al sarcinilor de muncă. Misiunea managerilor este aceea de a corela și de a pune de acord performanțele economice ale organizației cu capacitatea, posibilitațile și nevoile angajaților.

În managementul resurselor umane motivația este un concept de bază și permite factorilor decizionali să afle răspunsuri adecvate unor întrebări de genul:

       Ce anume poate stimula personalul în procesul de sporire a profitabilității?

       De ce salariații adoptă conduite diferite la locul de muncă,în raport cu problematica eficienței activității desfășurate?

      Care sunt elementele defavorabile unei acțiuni eficiente a factorului uman?

Conform cercetărilor de specialitate slaba motivare a personalului duce la folosirea a doar 20 – 30% din capacitatea individului, în timp ce o motivare puternică valorifică 80 – 90% din potențialul acestuia.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi două accepțiuni majore ale acesteia:

– motivare în sens restrâns;

– motivare în sens cuprinzător.

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managementului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această viziune încă domină teoria și practica managerială mondială.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Se bazează pe accentul pus pe stakeholder, adică asupra persoanelor, categoriilor de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele organizației. Principalii stokeholderi care de regulă se au în vedere sunt:proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrală și/sau locală, comunitatea locală, etc.

Componentele motivației

Principalele componente care alcătuiesc conceptul de motivație, conform literaturii de specialitate, sunt:

Nevoile (trebuințele) reflectă echilibrul bio – psihosocial al individului care se stabilește sub influența mediului extern, se concretizează prin cerințe de reechilibrare și se manifestă sub forma unor stări și imbolduri specifice. În funcție de modul de apariție și de conținutul lor,se clasifică în:

– nevoi primare, cele înnăscute, care au rol de asigurare a integrității fizice a organismului. Aici se încadrează nevoile biologice sau organice (foame, sete, impulsuri sexuale), nevoile fiziologice sau funcționale(de mișcare, relaxare).

– nevoi secundare, cele formate pe parcursul vieții, și au rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului. În această categorie se încadrează nevoile material (de locuință, confort, unelte și instrumente), nevoile spiritual (de cunoaștere, estetice, etice), nevoile sociale (de comunicare, anturaj, integrare socială).

Motivele reprezintă un ansamblu de reactualizări și transpuneri în plan subiectiv a

stărilor de necesitate ale individului. Acestea generează acțiuni și comportamente pentru satisfacerea lor. Motivele pot fii:

– conștiente, iar oamenii își orientează acțiunea spre satisfacerea acestora;

– inconștiente, care nu sunt delimitate în mod clar dar care îndeplinesc un rol important în activitatea individului.

Interesele definesc orientarile selective care au fost stabilite în mod relativ și se referă

la unele domenii de activitate. Sunt structuri motivaționale mai complexe ce cuprind elemente de natură cognitivă și afectivă, precum și voință pentru satisfacerea lor, într-un mod cât mai eficient.

Convingerile reprezintă idei care țin de personalitatea omului, sunt trăite puternic din

punct de vedere afectiv și impulsionează omul spre acțiune. Ele se manifestă în împrejurări de alegere sau de conflict și, dacă sunt foarte puternice, pot acționa și împotriva instinctului de conservare. Convingerea se contopește cu nevoile și dorințele omului, cu trăsăturile lui de caracter și personalitate, cu dorințele și aspirațiile lui.

Impulsul este materializat prin apariția excitabilității accentuate a centrilor nervoși

corespunzători și capătă forma unei stări de tensiune de activare în pregătirea acțiunii.

Dorința este o nevoie conștientizată, o stare emoțională îndreptată spre un anumit

obiect, material sau ideal.

Intenția realizează mișcarea de la motive spre scopuri sau proiecte.

Scopul este cel care imprimă actului individual sau colectiv o direcție, o finalitate.

Aspirația reprezintă tendința spre ideal, spre ceva dorit intens.

Idealul reprezintă proiecția individului în sistemul de imagini și idei care îi orientează

întreaga existență, valoarea supremă spre care tinde.

Atitudinea este predispoziția persoanei de a accepta sau respinge evenimente,

fenomene, obiecte sau persoane și se reflectă în concepția și modul de comportare al indivizilor, afectând motivația personală. Persoana cu atitudine pozitivă față de ea însăși are încredere în posibilitățile sale psihice și fizice, muncind mai bine și având performanțe superioare.

Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivației:

– efortul. Primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

– perseverența. A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun de efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

– direcția. A treia caracteristică a motivării este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci motivația înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

– obiective. Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizației, am presupus că oamenii motivați acționează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri el își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

Formele motivației

Motivația poate îmbrăca mai multe forme, în funcție de elementul generator. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A. Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare arată efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivația pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacții personale în strânsă legatură cu rezultatele obținute sau comportamentul afișat de aceștia. Structura psiho-intelectuală diferită a fiecărui individ face ca satisfacția să fie percepută altfel. De aceea managerii trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacții la care acesta este sensibil. Instrumentele de care aceștia se pot folosi în realizarea motivării pozitive sunt incluse: câștiguri bănești sau de altă natură, diverse facilități de ordin material, lauda, evidențierea meritelor și a realizărilor prin avansări în funcție, acordarea de premii,medalii, etc.

Motivația negativă este un tip primitiv de motivație, realizată prin amenințări, blamări și pedepse. Din lista instrumentelor prin care se poate realiza motivarea negativă fac parte: amenințarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea diverselor avantaje material (prin penalizări, amenzi) sau de altă natură (prin retrogradări, destituiri).

În organizațiile moderne se utilizează motivația pozitivă a personalului. Neutilizarea motivării negative are ca argumente:

– cunoasterea angajaților, a riscului pedepsei are un efect motivational mai mare decât pedeapsa în sine;

– sancțiunile aspre au un scăzut efect motivational sau chiar contrar, atât asupra celui vinovat cât și asupra întregului personal;

– efectul măsurii disciplinve sunt incluse: câștiguri bănești sau de altă natură, diverse facilități de ordin material, lauda, evidențierea meritelor și a realizărilor prin avansări în funcție, acordarea de premii,medalii, etc.

Motivația negativă este un tip primitiv de motivație, realizată prin amenințări, blamări și pedepse. Din lista instrumentelor prin care se poate realiza motivarea negativă fac parte: amenințarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea diverselor avantaje material (prin penalizări, amenzi) sau de altă natură (prin retrogradări, destituiri).

În organizațiile moderne se utilizează motivația pozitivă a personalului. Neutilizarea motivării negative are ca argumente:

– cunoasterea angajaților, a riscului pedepsei are un efect motivational mai mare decât pedeapsa în sine;

– sancțiunile aspre au un scăzut efect motivational sau chiar contrar, atât asupra celui vinovat cât și asupra întregului personal;

– efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența comportamentul și atitudinea tututror angajaților.

B. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare, la nevoi personale sau generate de mediul de muncă.

Motivația intrinsecă (motivație directă) este generată de relația dintre angajat și sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competență, pe care le simte angajatul în urma realizării sarcinilor care îi revin.

Motivația extrinsecă (motivație indirectă) este generată de mediul de muncă extern sarcinii și este aplicată de o altă persoană. Acest tip de motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale positive (reacții de satisfacție) sau negative (reacții de teamă sau aversiune). Astfel, putem să deosebim două tipuri de motive extrinseci:

– motive extrinseci pozitive, care urmăresc dobândirea unor beneficii prin îndeplinirea sarcinii, precum: salariu mare, promovare, prestigiu profesional și social, facilitați special, etc. Sunt motivele care conduc la angajarea efectivă în muncă dar nu fac munca mai atractivă deoarece urmăresc finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Reducerea beneficiilor va face ca îndeplinirea sarcinilor să atingă cote mai reduse de calitate și intensitate.

– motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de urmări neplăcute precum: concediere, retrogradare, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, etc. Astfel de motive au un efect preponderent asupra angajaților pentru care munca prestată nu prezintă interes sau atractivitate dar care sunt sensibile față de penalizări sau sancțiuni.

Echilibrul între cele două tipuri de motivatori (intrinseci și extrinseci) este important de menținut de către management, precum și întelegerea faptului că motivele pentru care oamenii aleg să rămână într-un loc de muncă sunt diferite de motivele pentru care decid să părăsească acel loc de muncă.

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele nevoi imediate ale individului.

Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectualã a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fii informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și “controla” mediul în care își desfãșoarã activitatea. Se manifestă prin curiozitate sau interesul față de tot ce este nou, prin toleranța față de risc, etc.

Motivația afectivă este determinată de nevoia individului de a obține aprobare și recunoaștere din partea altor persoane, de a se simți bine în compania lor. În cadrul organizației se manifestă prin acceptarea unor responsabilități sau sarcini din dorința de a nu fii considerat rău intenționat sau incapabil.

D. Motivația economică și motivația moral-spirituală

Aceste două tipuri de motivație sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivația personalului firmei.

Motivația economică reprezintă motivația realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor de ordin economic al salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori, amenzi pentru săvârșirea de abateri.

Motivația moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral – spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. Pentru realizarea acestui tip de motivare se utilizează: acordarea de către manageri a încrederii în angajați, mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări, lansarea de avertismente și mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru persoane din cadrul organizației, etc.

1.2. TEORII MOTIVAȚIONALE BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR ȘI COMPORTAMENTELOR

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a facut ca în prezent să existe un număr important de teorii. Acestea rezultă din diferitele școli de gândire managerială și în funcție de unghiul de abordare a motivației se impart în trei categorii:

Fig. 1: Clasificarea teoriilor motivaționale

Teoria ierarhiei nevoilor

A fost elaborată de psihologul american Abraham Maslow și este una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivației, preluată de managementul resurselor umane. Conform acestei teorii, toate nevoile umane se impart în 5 categorii aranjate într-o schemă ierarhică piramidală ce stabilește ordinea în care acestea sunt satisfăcute, începând cu cele de la bază și terminând cu cele de la vârf.

Piramida lui Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi:

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de bază precum hrana, odihna, adăpostul, îmbrăcămintea și toate celelalte care asigură existența și supraviețuirea. La nivelul organizației sunt asigurate prin salarizare corespunzătoare, condiții bune de muncă, program rezonabil de muncă, etc.

2. Nevoile de securitate fizică și socială presupun o atenție specială pentru condițiile de securitate a muncii, modificarea salariilor în funcție de inflație, pentru sporuri datorate condițiilor speciale de lucru și pentru asigurarea unei pensii la terminarea activității profesionale.

3. Nevoile sociale sau de asigurare includ nevoia de prietenie și afecțiune, de solidaritate, de apartenență la un grup, în general de satisfacere a relațiilor interumane. În cadrul unei organizații se manifestă prin dorința de a intra în contact și de a colabora cu ceilalți angajați, de a face parte dintr-o echipă de muncă.

4. Nevoile de stimă și recunoaștere socială fac referire la nevoia fiecărui om de a avea o imagine favorabilă în fața celorlalți, de a fi mai mult decât un simplu membru al unui grup, care să-l respecte și să-i aprecieze realizările. La nivelul unei organizații, aceste nevoi sunt satisfăcute prin promovarea într-o nouă funcție sau al încheierii cu success al unui proiect. Apare astfel sentimentul de putere, încredere în sine și prestigiu.

5. Nevoile de autorealizare, cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei, sunt reprezentate de dorința de a dezvolta potențialul real al unei persoane până la posibilitățile lui maxime. Satisfacerea acestor nevoi permite individului să-și realizeze potențialul, talentele și capacitățile de care dispune, totodată va duce și la creșterea celorlalte nevoi.

În general se consideră că primele două niveluri ale piramidei sunt reprezentate de nevoi inferioare, iar următoarele de cele superioare. Această ierarhizare a nevoilor a reușit să evidențieze anumite direcții ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera că oamenii sunt motivați să-și satisfacă nevoile fiziologice înaintea celor de siguranță, iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înaintea nevoilor sociale ș.a.m.d.

Fig. 2: Piramida lui Maslow

Teoria ERG

A fost dezvoltată de Clayton Alderfer care restrânge cele 5 tipuri de nevoi identificate de Maslow la 3 categorii, pe care le-a denumit nevoi legate de existență (E), de relaționare (R) și de dezvoltare (G).

Acestea sunt:

1. Nevoi existențiale: securitatea muncii, condițiile de muncă, plata corespunzătoare a salariilor și beneficiilor – corespund primelor două categorii de nevoi din piramida lui Maslow și trebuie satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale;

2. Nevoi relaționale: relații de prietenie cu familia, șefii, subordonații, clienții și alții-corespund categoriilor 3 și 4 din piramida lui Maslow iar satisfacerea lor în mod esențial de raportul, amical sau ostil, cu ceilalți;

3. Nevoi de dezvoltare: sunt acele nevoi ce determină ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine și corespund ultimei categorii din piramida lui Maslow. Satisfacerea lor este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale și presupune implicare puternică la locul de muncă.

Modul de manifestare a nevoilor oamenilor, conform lui Alderfer, se face într-un singur plan și continuu, spre deosebire de modul ierarhic ilustrat de Maslow. În această teorie nu este susținută ideea conform căreia nevoile de ordin inferior trebuie satisfăcute înaintea celor de ordin superior ci susțin că două sau chiar toate cele trei tipuri de nevoi pot influența simultan individului.

Motivațiile extrinseci corespund mai ales necesităților existențiale și relaționale, în timp ce motivațiilor intrinseci le corespund în special nevoile de dezvoltare.

Teoria X – Y

Conceptele acestei teorii au fost elaborate în 1960 de către Douglas McGregor în lucrarea “The human side of entreprise”. Teoria X și Teoria Y sunt seturi de ipoteze cu privire la atitudinea și credințele manageriatului, filosofia acestora cu privire la comportamentele acestora.

Axiomele Teorie X:

– oamenii au o aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;

– omul obișnuit evită asumarea responsabilităților, nu are ambiție, preferă să fie condus;

– oamenii sunt egoiști, indiferenți la nevoile organizației;

– natura omului este de a se opune schimbărilor din cadrul organizației din care face parte;

– ca urmare, oamenii trebuie controlați permanent, amenințați cu pedepse pentru a depune eforturile necesare îndeplinirii obiectivelor organizației.

Axiomele Teoriei Y:

– depunerea de eforturi fizice și intelectuale este la fel de normală ca și odihna sau distracția;

– controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele căi pentru a determina implicarea oamenilor la realizarea obiectivelor organizației;

– oamenii acceptă sarcini și responsabilități, dar le asumă și din proprie inițiativă;

– asumarea de responsabilități depinde de motivarea pozitivă și de recompensele asociate;

– organizațiile nu utilizează întreg potențialul resurselor umane.

Douglas McGregor afirmă că cei mai mulți manageri consideră mai potrivită și mai eficientă Teoria Y dar acționează conform Teoriei X.

Teoria factorilor duali (motivație – igienă)

Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg, în lucrarea “Work and the nature of man” din 1966, a creat o nouă teorie în care a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa:

– factori igienici, care pot merge de la starea de insatisfacție la cea de non-satisfacție;

– factori motivaționali, a căror dimensiune se poate deplasa de la satisfacție la non-satisfacție.

Fig. 3: Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra

satisfacției – insatisfacției în muncă

Herzberg a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru asigurarea angajatului de condiții confortabile de muncă și a atenționat că starea de non-insatisfacție nu există deoarece oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva anume în orice situație.

Organizația trebuie să se asigure că factorii de igienă sunt la cel mai bun nivel posibil, însă creșterea motivației se va realiza doar pe termen scurt. Pentru obținerea unei creșteri a motivației pe termen lung trebuie asigurat un nivel potrivit factorilor motivaționali.

Teoria performanțelor așteptate

A fost dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea “Work and motivation” din 1964 și afirmă că motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține acel lucru. Este o teorie complexă pentru că ia în considerare faptul că o acțiune a unui individ poate duce la mai multe rezultate diferite, unele dorite iar altele nedorite.

Motivația este definită ca o funcție de trei mărimi: M = A * V * I, unde:

M – motivația;

A – așteptarea angajatului, reflectă convingerea sa cu privire la producerea unui eveniment sau obținerea unei performanțe în cadrul organizației dacă acesta are un anume comportament;

V – valența, reprezintă valoarea pozitivă sau negativă atribuită rezultatelor, care pot fi externe (promovare, premii, salariu) sau interne (mândria de a reuși, interesul de a realiza o misiune, etc. ), așteptate de la munca efectuată;

I – instrumentalitatea, exprimă convingerea unei persoane că obținerea unei performanțe va fi asociat cu obținerea unei recompense.

Principalele variabile ce influențează satisfacția în muncă, conform lui Vroom, sunt:

– calitatea supervizării;

– munca în echipă;

– salariul;

– posibilitatea de promovare;

– orarul de lucru.

Această teorie este greu de aplicat dar ea arată că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc din motive variate, că acestea se pot modifica în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar cum pot obține recompensele dorite.

Teoria echității

Teoria a fost dezvoltată de J. S. Adams în lucrarea “Effects of wage inequities on work quality” în 1964 și pornește de la ideea că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care execută activități asemănătoare în circumstanțe similare și, prin această comparație, consideră dacă sunt tratați corecți sau nu.

Conform acestei teorii, oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți și urmăresc două variabile:

– ieșirile: salariu, beneficii, promovare, recunoaștere, etc.

– intrările: timpul lucrat în organizație, abilitate, efort, educație, calificare, experiență, etc.

Oamenii își calculează propriile raporturi de intrări – ieșiri, după care le compară cu cele ale altor persoane sau cu media obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere. Apar astfel următoarele situații:

– propriul raport este mai mic decât cel cu care este comparat. Oamenii se consideră subplătiți și sunt teoretic mânioși. Inechitatea subplății îi va motiva să schimbe lucrurile prin micșorarea intrărilor, muncind mai puțin, sau creșterea ieșirilor, cerând o mărire a salariului;

– propriul raport este egal cu cel comparat. Plata este considerată echitabilă și individul este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile cum sunt;

– propriul raport este mai mare decât cel cu care se face comparația. Inechitatea supraplății face ca individul să fie teoretic vinovat, iar reacția sa, de natură psihologică, va fi de schimbare a modului de gândire.

Managerii trebuie să încerce să facă pe fiecare angajat să înțeleagă care este baza salariului primit dar să și încerce să distribuie recompensele în funcție de performanță.

Teoria consolidării

Elaborată de B. F. Skinner în lucrarea “Science and human behavior” din 1953, teoria este bazată pe conceptul potrivit căruia comportamentul care a fost recompensat este mai probabil să se repete iar acela care a fost pedepsit este mai puțin probabil să reapară.

Consolidarea este reprezentată de o acțiune ce este consecința unui anumit comportament. Sunt 4 tipuri de consolidări:

1. Consolidarea pozitivă este cea care fortifică un comportament dorit prin acordarea unei recompense.

2. Consolidarea negativă solidifică un comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei situații nedorite.

3. Sancțiunea este un rezultat nedorit care provine dintr-un comportament nedorit.

4. Extincția elimină un comportament nedorit prin împiedicarea producerii unui rezultat dorit al acestuia.

Cele 4 tipuri de consolidări sunt aplicate în managementul calității totale. Consolidarea pozitivă și cea negativă consolidează comportamentele dorite în timp ce sancțiunea și extincția diminuează sau elimină comportamentele nedorite.

1.3. FACTORII MOTIVATORI

Perspectivă generală

Eficacitatea metodelor de afaceri importante depind de măsura în care ipotezele legate de motivarea personalului sunt adevărate. În cazul în care acestea nu sunt adevărate pot să nu aibă nici un impact sau pot, în cel mai rău caz, distruge organizația. Acuratețea depinde nu numai de experiență și o bună judecată ci și de o cercetare sistematică în acest domeniu.

Teoriile populare, legate de ceea ce vor angajații se schimbă în mod continuu, schimbare exprimată sub forma unei noi generații de angajați ale căror nevoi și așteptări diferă de cele ale predecesorilor.

Contrar varietății de teorii fără suport legate de atitudinea angajaților, satisfacția generală a acestora față de tipul de muncă pe care îl prestează este puternică și constantă într-o mare varietate de industrii și ocupații.

Cele 3 seturi primare de obiective ale personalului unei organizații la locul de muncă sunt: tratamentul corect, realizările și camaraderia.

Acești factori afirmă următoarele:

– aceste obiectivele sunt ceea ce marea majoritate a angajaților doresc;

– nici un alt scop nu este la fel de important;

– aceste ținte nu s-au schimbat de-a lungul timpului sau de la o cultură la alta;

– când o organizație lucrează pentru îndeplinirea acestor obiective rezultatele vor fi reprezentate de un moral înalt al angajaților și o performanță ridicată a firmei.

Multe companii care s-au bucurat de succes pe termen lung, deși nu au în comun o industrie anume, o zonă geografică sau un model de afaceri, au în comun un lucru: moralul angajaților este, potrivit sondajelor, mult mai ridicat decât la majoritatea celorlalte organizații. Aceasta este una din caracteristicile cheie ale acestor organizații ale căror politici și practici generează entuziasmul în rândul angajaților legat de locul lor de muncă și de organizație.

Cele mai bune cercetări și concepții din această arie au dezvoltat un model numit “Modelul de performanță al personalului” care cuprinde toate variabilele cheie și modul cum acestea interacționează unele cu altele. Aceste cercetări sugerează că relația dintre moral și performanță este reciprocă: fiecare este în același timp o cauză și un efect a celeilalte.

Punctele cheie ale acestui model sunt următoarele:

– angajații și moralul acestora contează enorm pentru succesul afacerii, inclusiv satisfacția clienților;

– moralul personalului este o funcție a modului cum este condusă organizația;

– cu cât individul și organizația performează mai bine cu atât mai mare este moralul angajatului respectiv, care în schimb stimulează performanța;

– practicile de management care contează cel mai mult stimulează angajatului simțul echității, al realizării și al camaraderiei.

Motivarea prin tratament corect

Politicile și practicile care facilitează un moral înalt angajaților încep cu conceptul de echitate – gradul în care oamenii cred că angajatorii lor îi tratează cu obiectivitate fundamentală. Când se centrează pe tratamentul grupurilor mari, echitatea se referă la tratamentul colectiv al angajaților față de standardele sociale fundamentale și general acceptate. Aceste standarde includ un salariu minim, beneficii nesalariale adecvate precum asigurare medicală, sensibilitate în manipularea disponibilizărilor, condiții sigure de muncă, un volum de muncă rezonabil și egalitate privind oportunitățile de angajare.

Deși garanțiile de angajare pe toată durata vieții sunt aproape imposibile pentru majoritatea organizațiilor, dacă acestea doresc să aibă personal motivat trebuie să înteleagă că acești angajați nu sunt obiecte înlocuibile.

Atitudinile noi de management includ și luarea deciziilor de disponibilizări atunci când o organizație o duce bine. Această atitudine poate fi un mesaj încurajator pentru comunitatea investitorilor dar pentru angajați nu spune decât că aceștia reprezintă doar un cost și o comoditate disponibilă.

Pierderea securității

Oamenii reacționează puternic la pierderea securității și sentimentului unui tratament corect. Nevoia oamenilor de a simți că sunt tratați corect este de bază și nimic nu este mai bazic pentru majoritatea oamenilor decât securitatea locului de muncă. Personalul care simte că nu este tratat în mod echitabil poate avea un puternic impact negativ asupra organizației.

Disponibilizările nu sunt o practică bună pentru o companie în mod obișnuit. Deși acestea adesea rezultă într-o creștere a acțiunilor pe termen scurt, impactul pe termen lung poate fi complet diferit.

Lester Thurow, profesor de management al MIT, spune: ”Disponibilizările sunt dureroase și costisitoare. Sunt motive nenumărate pentru care acestea ar trebui evitate dacă este posibil. Plăți compensatorii trebuie făcute. Costuri ridicate de trainig vor apărea. Membrii cu experiență ai unei echipe, care au fost disponibilizați, nu vor mai fi disponibili pentru a fi reangajați atunci când vremurile vor deveni mai bune. Moralul va avea de suferit printre angajații rămași și puțini vor fi dispuși să facă sacrificii personale pentru a ajuta organizația atunci când are nevoie mai mult. ”

Compensațiile

Deși securitatea locului de muncă este o îngrijorare critică a angajaților, este de asemenea adevărat că și compensațiile sunt extraordinar de importante pentru moralul și performanța personalului.

Sunt condiții care deosebesc angajații motivați de cei demotivați. Plata este una dintre acestea atât ca valoare absolută, oferind mijloacele necesare traiului, cât și simbolic, ca măsură a respectului, a realizării și a distribuirii echitabile a veniturilor organizației.

Cercetările evidențiază patru explicații pentru relația dintre salariu și productivitate:

– moralul și reciprocitatea angajatului;

– plecări mai reduse ale angajaților din cadrul organizației;

– scăderi ale eschivărilor de la îndeplinirea unor sarcini de lucru;

– un fond superior de aplicanți pentru un loc de muncă.

Respectul

Egalitatea se află în centrul respectului – tratamentul fiecărui individ, unic și la fel de important, fără a ține seama de alte caracteristici, cum ar fi genul, rasa, venitul sau chiar percepția asupra performanței ori contribuției la organizație.

Miezul acestei probleme o reprezintă modul cum persoanele cu mai multă putere din cadrul organizației îi tratează pe cei care au mai puțină. Managementul trebuie să facă tot ce îi stă în putință să elimine umilința și indiferența angajaților, minimizarea diferențelor de statut și să se asigure că mijloacele de comunicație sunt pe cât posibil deschise. Respectul include de asemenea și furnizarea unor condiții sigure de muncă.

Motivarea prin realizări

O condiție critică pentru motivarea angajaților o reprezintă scopul organizației, care trebuie să fie credibil, clar și inspirațional.

Mândria și satisfacția

Cercetările arată o corelație puternică între mândria din interiorul organizației și satisfacția generală a angajaților acesteia.

Sunt 4 surse principale a mândriei angajaților,toate reflectând diferite fațete al aceluiași atribut-excelența:

– excelență în performanța financiară a organizației;

– excelență în eficiența cu care sunt duse la îndeplinire sarcinile;

– excelență în caractersticile produselor organizației, precum utilitate, unicitate și calitate;

– excelență în caracterul moral al organizației.

Aceste patru aspecte ale excelenței sunt intercorelate. Este dificil de produs rezultate financiare pe termen lung excelente fără furnizarea de valoare clienților sau o reușită îndelungată a organizației folosind practici de afaceri imorale.

Comportamentul neetic

Cercetările arată că profitabilitatea unei afaceri nu se referă simplu la venituri pe termen scurt ci și la construirea unei relații pozitive și de încredere cu toate părțile majore care interacționează cu organizația ce susțin și contribuie la profitabilitatea pe termen lung.

O companie ar trebui să-și dorească clienți care fac eforturi pentru a-i achiziționa produsele și serviciile, angajați care dau totul pentru organizație, furnizori care se simt parteneri autentici ai acesteia și o comunitate locală care îi susține interesele legitime de afaceri.

Performanța

Cercetările demonstrează superioritatea managementului participativ pentru performanță. Depinde însă și de modul cum este ierarhizată compania respectivă pentru ca managementul participativ să fie eficient. Organizațiile în care angajații simt că există o birocrație excesivă au o ierarhie managerială cu multe niveluri. În schimb, organizațiile dezvoltate pe orizontală au puține niveluri în ierarhia managerială și, în general, un mare număr de angajați raportează fiecărui nivel.

Companiile cu performanțe extraordinare pe termen lung au structuri manageriale cu puține niveluri ierarhice datorate costurilor mai reduse dar și controalelor mai puține cu efect în creșterea moralului personalului.

O problemă majoră a personalului este reprezentată de gradul în care organizațiile din care fac parte se angajează să promoveze din interiorul acesteia. Conform cercetărilor, în medie, organizațiile care au implementate politici de promovări din interior au performanțe mult mai bune decât cele care nu o fac.

Motivarea prin camaraderie

Este important a fi înteleasă nevoia fundamentală a angajatului de a munci în colaborare cu alți angajați pentru că este baza pe care este așezată munca în echipă.

Deși angajaților le face plăcere asocierea cu alții, cum ar fi în timpul pauzelor, cea mai mare satisfacție vine din interacțiunea ca o echipă în serviciul țelurilor comune de performanță.

Lucrul în echipă și conflictele

Munca în echipă este necesară pentru aproape orice sarcină de muncă la orice nivel ierarhic. Cooperarea este liantul care leagă piesele din care este formată organizația.

Conflictele diferă în funcție de baza reală sau psihologică pe care o au. Abordările pentru reducerea acestora trebuie să aibă în vedere aceste două caracteristici. Sunt două strategii de bază:

– managementul de conflict,în care părțile cad de acord să nu se certe și să stabilească mecanisme pentru a ajuta evitarea și rezolvarea dezacordurilor;

– construirea unui parteneriat, în care părțile acceptă să colaboreze în mod activ pentru atingerea scopurilor comune.

CAPITOLUL II

2.1. ISTORIC

De mai mult de trei decenii și jumătate Oracle a fost liderul în software de baze de date.Și cu cât a dezvoltat mai departe tehnologiile și a achiziționat companii de top de-a lungul anilor, acea poziție de lider s-a extins la întregul domeniu tehnologic, de la servere, dispozitive de stocare și baze de date, prin intermediul aplicațiilor și a cloud-ului.

Totul a început atunci când Larry Ellison o oportunitate peste care celelalte companii trecuseră cu vederea: o descriere a unui prototip de lucru pentru o bază de date relațională. Nici o companie nu se angajase în comercializarea acestei tehnologii dar Ellison și co-fondatorii Bob Miner și Ed Oates au realizat imensul potențial de afaceri al modelului bazei de date relaționale.

De-a lungul istoriei sale Oracle a demonstrat că poate construi pentru viitor, având ca fundație inovațiile sale și cunoștințele legate de provocările și succesele clienților săi analizate de cei mai buni oameni din lume din domeniul tehnic și de afaceri.

Pe viitor, Oracle își dorește să continue furnizarea clienților săi a soluțiilor hardware și software, construite sa lucreze împreună, care satisfac nevoile și rezolvă problemele întâmpinate de aceștia în afacerile desfășurate.

Borne reprezentative în istoricul companiei

1977 – Software Development Laboratories, precursoarea Oracle, este fondată de Larry Ellison, Bob Miner și Ed Oates.

1978 – Apare Oracle Version 1, soft – ul nefiind niciodată lansat în mod oficial.

1979 – Este lansat Oracle Version 2, primul sistem de management al bazelor de date relaționale (RDBMS). Compania își schimbă numele în Relational Software Inc. (RSI).

1982 – Relational Software Inc. primește un nou nume – Oracle System – și găzduiește prima conferință a utilizatorilor, în San Francisco

1983 – Se lansează Oracle Version 3, primul soft RDBMS ce oferă posibilitatea utilizării în aproape orice mediu de întreprindere.

1986 – Oracle este listată la bursa NASDAQ.

1989 – Oracle se pregătește pentru era internetului cu o decadă înainte prin oferirea de suport pentru procesarea tranzacțiilor online. Compania își mută sediul central în Redwood Shores, California.

1990 – La doar 3 ani de la înființarea diviziei de aplicații, compania lansează Oracle Applications Release 8, ce include programe de contabilitate

1993 – Oracle este prima companie de software ce rescrie aplicațiile de afaceri pentru mediul client/server, automatizând procesele de afaceri de la un centru de date centalizat.

1994 – Compania câștigă prima evaluare de securitate independentă a industriei software.

1995 – Oracle devine prima companie majoră de software ce anunță o strategie completă legată de mediul internetului.

1996 – Prin Oracle7 Release 7.3, Oracle livrează Universal Server, ce permite clienților administarea oricăror tipuri de date – text, video, audio, imagine.

1998 – Odată cu lansarea Oracle8 Database și Oracle Applications 10.7, Oracle devine prima companie ce îmbrățișează limbajul de programare Java.

2000 – Oracle livrează Oracle E-Business Suite Release 11i, primul set integrat de aplicații pentru întreprinderi

2002 – Este lansată campania „Unbreakable” pentru a marca cele 15 evaluări de securitate independente fără precedent, câștigate de Oracle Database.

2004 – Conducerea declară Oracle „Compania informației” și face mișcări îndrăznețe pentru a asigura poziția companiei ca singurul furnizor de software capabil să se adreseze cererii în creștere pentru practicile de afaceri de date.

2006 – Este achiziționată compania rivală Siebel și este lansat un pachet de programe business intelligence

2007- Oracle aniversează 30 de ani de la înființare. Compania, ale cărei baze au fost puse de 3 oameni cu 2000 de dolari, a ajuns cea mai mare corporație de software pentru întreprinderi, cu venituri de 18 mld. de dolari, 65.000 de angajați și 275.000 de clienți în mai mult de 145 de țări.

2008 – Oracle Database 11g duce mai departe dominația Oracle pe piața RDBSM, în timp ce multe din aplicațiile de soft Oracle devin lidere de piață.

2009 – programele software pentru nivelul de mijloc al unei întreprinderii devin segmentul cu cea mai rapidă creștere de afaceri a Oracle.

2010 – Oracle achiziționează Sun Microsystems.

Corporația ORACLE:

37,2 mld. dolari venituri în anul fiscal 2013

400.000 de clienți, incluzând 100 din topul Fortune 100

310.000 de clienți Oracle Database

115.00 de clienți Oracle Fusion Middleware

85.000 de clienți Oracle Applications

290.000 de clienți de nivel mediu

peste 250.000 de parteneri internațional

peste 200.000 de angajați

15 mil. de dezvoltatori – cea mai mare comunitate internațională

2,5 mil. de studenți sprijiniți anual

Domeniile de activitate în care ORACLE este lider prin intermediul soluțiilor furnizate, se numără: comunicațiile, educația, serviciile financiare și asigurările, serviciile bancare, asistența medicală, producția industrială, serviciile profesionale, comerțul retail și angro.

2.2. DESCRIEREA STUDIULUI ȘI A METODOLOGIEI DE CERCETARE

Obiectul studiului

Obiectul acestui studiu este asociat cu motivarea personalului ORACLE. Există o varietate de factori care influențează nivelul motivării unei persoane. Unii dintre acești factori sunt reprezentați de:

salariu și beneficii adiacente;

obiectivitatea percepută a sistemului de promovări din interiorul organizației;

calitatea condițiilor de muncă;

relațiile sociale;

aprecierea angajaților;

securitatea locului de muncă;

oportunitățile de dezvoltare a carierei.

Un personal motivat este un bun de preț pentru orice organizație deoarece motivația și satisfacția locului de muncă sunt strâns legate. Prin urmare, acest studiu se concentrează asupra motivării angajaților din organizație.

Semnificația studiului

Studiul intenționează să evalueze motivația angajaților din interiorul organizației ORACLE. Un program motivațional bun este esențial pentru atingerea obiectivelor organizației.

Motivarea are o varietate de efecte. Aceste efecte pot fi observate în contextul sănătății fizice și mentale a individului, a productivității, a absenteismului și a demisiilor din cadrul organizației. Plăcerea angajatului de a lucra trebuie gestionată în mai multe feluri. Acest lucru va ajuta la retenția și dezvoltarea celor care cred cu adevărat în țelurile companiei.

Acest studiu ajută la realizarea importanței unei motivări eficace. El examinează tipurile și nivelurile programelor motivaționale și discută ideile de management care pot fi utilizate pentru a inova motivarea angajaților. De asemenea, studiul ajută la furnizarea unor perspective ce pot veni în sprijinul unor cercetări viitoare legate de orientarea strategică pentru organizațiile ce utlizează programe recompensă/recunoaștere.

Obiectivele studiului

1. Analiza și examinarea eficacității programelor motivaționale din cadrul ORACLE.

2. Studiul efectelor beneficiilor financiare și non – financiare oferite de organizație asupra performanței angajaților.

3. Examinarea efectului promovărilor asupra personalului.

4. Studiul opiniei angajaților asupra motivării din cadrul ORACLE.

Limitele studiului

Cercetarea este realizată pe o perioadă de 7 zile iar informațiile adunate pot să nu fie 100% exacte, având următoarele limite:

studiul acoperă opiniile angajaților ORACLE;

nivelul de înțelegere și cunoștințe poate varia de la o persoană la alta;

teama respondenților de a afecta negativ imaginea organizației;

interpretarea rezultatelor bazată pe procente nu este precisă;

raportul este supus la schimbări datorită modificărilor rapide de scenarii ce pot avea loc.

Metodologia de lucru

Sfera de acțiune:

1. Studiul vizează aflarea opiniilor angajaților ORACLE.

2. Cercetarea este bazată pe 50 de eșantioane de studiu/ chestionare.

3. Informațiile obținute din sursele principale și secundare sunt limitate la compania

ORACLE.

4. Studiul este restricționat la nivelul României.

Proiectul de eșantion

Un proiect de eșantion este un plan finit pentru obținerea unei mostre de la o populație dată. În acest studiu sunt folosite eșantioane aleatoare.

Mărimea eșantionului

Numărul unităților de probă selectate de la populație este denumită mărimea eșantionului. În acest caz au fost obținute mostre de la 50 de respondenți din cadrul populației.

Sursele de informații

Datele au fost culese din surse primare și secundare de informații.

surse primare: discuții cu angajații, date colectate prin intermediul chestionarelor

surse secundare: date și informații colectate de pe site-ul oficial al companiei, jurnale, broșuri și cărți.

Chestionarul

Un chestionar bine definitivat, care este utilizat în mod eficient, poate aduna informații despre performanțele generale ale sistemului testat cât și informații despre componente specifice ale sistemului.

2.3. ANALIZA DATELOR ȘI INTERPRETARE

1. Ce tip de stimulente vă motivează mai mult?

a) stimulente financiare

b) stimulente non – financiare

c) ambele

Fig. 4.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 1

Fig. 4.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Tabelul arată că 52% din totalul respondenților spun că stimulentele financiare cât și cele non – financiare îi motivează în egală măsură, 18% sunt stimulați doar de stimulentele non – financiare iar 30% doar de stimulentele monetare.

2. Ce factor vă demotivează la locul de muncă?

a) profilul job – ului

b) politica companiei

c) mediul de lucru

Fig. 5.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 2

Fig. 5.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Tabelul arată ca 40% din respondenți sunt demotivate de mediul de lucru, 32% de politica companiei iar 28% de profilul locului de muncă. Putem concluziona că organizația are un rol important în demotivarea angajaților la locul de muncă.

3. Cât de mult sunteți satisfăcut de stimulentele oferite de organizație ?

a) foarte satisfăcut

b) satisfăcut

c) neutru

d) nesatisfăcut

e) foarte nesatisfăcut

Fig. 6.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 3

Fig. 6.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Tabelul arată că 36% dintre respondenți sunt foarte satisfăcuți iar 58% sunt satisfăcuți de stimulentele oferite de organizație.

4. Locul de muncă vă îmbunătățește aptitudinile și abilitățile?

a) da

b) nu

c) niciodată

Fig. 7.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 4

Fig. 7.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: 64% dintre respondenți sunt de acord că prezentul loc de muncă le îmbunătățește abilitățile și aptitudinile, în timp ce 20% dintre ei nu cred acest lucru. Se poate concluziona, prin prisma numărului mare de persoane care au răspuns pozitiv, că angajații au o părere constructivă despre locul de muncă.

5. Credeți că stimulentele și alte beneficii vă vor influența perfomanțele viitoare?

a) da

b) nu

c) nici o opinie

Fig. 8.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 5

Fig. 8.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Datele arată că 64% dintre respondenți sunt de părere că stimulentele și beneficiile le vor influența performanțele viitoare, 24% au răspuns negativ, în timp ce 12% nu au exprimat nici o opinie.

6. Managementul este cu adevărat interesat în motivarea angajaților?

a) da

b) nu

c) neutru

Fig. 9.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 6

Fig. 9.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Din tabelul de mai sus, 50% din angajați sunt de accord că structura de conducere a organizației este cu adevărat interesată în motivarea personalului, 36% nu sunt de accord iar 14% sunt neutri.

7. Managementul vă implică în luarea deciziilor legate de departamentul dumneavoastră?

a) da

b) nu

c) ocazional

Fig. 10.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 7

Fig. 10.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Tabelul arată că organizația implică personalul acesteia în procesele de decizie legate de departamentele de care aparțin aceștia într-o proporție de 94%.

8. Vă considerați entuziasmat în legătură cu locul de muncă?

a) întotdeauna

b) câteodată

c) niciodată

Fig. 11.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 8

Fig. 11.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Din datele care reies din studiu, într-o proporție de 60% angajații au răspuns că se simt entuziasmați față de locul de muncă câteodată.

9. Organizația vă încurajează să veniți cu modalități noi și mai bune de a rezolva sarcinile de serviciu.

a) întru totul de accord

b) de acord

c) neutru

d) nu sunt de accord

e) dezacord total

Fig. 12.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 9

Fig. 12.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Putem concluziona că în proporție de 60% personalul organizației este de acord că acesta este încurajat în incercarea de eficientizare a sarcinilor de muncă și de găsire a unor posibile soluții constructive, un procent de 24% sunt neutri iar 16% nu cred că sunt încurajați de firmă.

10. Ați fost promovat în ultimele 6 luni?

a) da

b) nu

Fig. 13.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 10

Fig. 13.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Pe baza datelor obținute putem concluziona că o mare parte a angajaților nu au fost promovați în ultimele 6 luni, având în vedere că 64% din angajați au confirmat acest lucru și doar 36% dintre aceștia fiind promovați.

11. Sunteți recunoscut adecvat pentru munca prestată?

a) da

b) nu

c) neutru

Fig. 14.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 11

Fig. 14.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Tabelul centralizator arată că 56% din angajați consideră că sunt recunoscuți petru activitate depusă în organizație, 20% nu cred că sunt recunoscuți adecvat iar un procent de 24 dintre aceștia au rămas neutri.

12. Apreciați următorii factori, cu numere de la 1 la 5, în funcție de cei care vă motivează mai mult.

Fig. 15.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 12

Fig. 15.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Observăm că mărirea salariului și promovările sunt principalele metode pe care angajații le consideră puternic motivaționale.

13.Ați fost propus în ultimele 6 luni pentru programe de training și dezvoltare?

a) da

b) nu

Fig. 16.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 13

Fig. 16.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Datele obținute arată că angajații au fost nominalizați pentru programe de specializare și îmbogățire a cunoștințelor în ultimele 6 luni într-o proporție de 60%.

14. Managementul organizației furnizează feedback continuu în soluționarea problemelor legate de locul de muncă.

a) întru totul de accord

b) de acord

c) neutru

d) nu sunt de accord

e) dezacord total

Fig. 17.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 14

Fig. 17.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Se observă că 28% din respondenți afirmă în mod hotărât iar 32% sunt de acord că primesc feedback din partea companiei legate de problemele curente întâmpinate, 18% din persoanele chestionate au rămas neutre, în timp ce 22% și-au exprimat dezacordul într-o anumită măsură.

15. În general, vă simțiți satisfăcut față de locul de muncă?

a) da

b) nu

Fig. 18.a: Tabel centralizator al răspunsurilor obținute la întrebarea 15

Fig. 18.b: Reprezentarea grafică a rezultatelor

Interpretare: Conform datelor obținute, se constată că 56% din totalul persoanelor chestionate sunt satisfăcute de locul de muncă din cadrul organizației analizate, în timp ce 44% dintre acestea au afirmat că nu sunt satisfăcute de acesta.

Studiul desfășurat în cadrul companiei Oracle a dezvăluit următoarele:

între angajați și management există o relație armonioasă

personalul corporației este cu adevărat motivat

angajații sunt satisfăcuți cu planul curent de stimulente acordate

majoritatea angajaților sunt de acord că organizația dorește recunoașterea și aprecierea muncii lor

între angajați se desfășoară bune relații de colaborare

majoritatea personalului afirmă că au o siguranță a locului de muncă

compania furnizează măsuri de siguranță pentru garantarea integrității personalului

activitățile de apreciere și suport contribuie la îmbunătățirea entuziasmului

creșterea salariului va duce și la o creștere a motivării

stimulentele și celelalte beneficii vor influența nivelul de performanță al angajaților

CAPITOLUL III

MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI DE MOTIVARE A PERSONALULUI ORGANIZAȚIEI

3.1. Înțelegerea motivării

Majoritatea oamenilor de afaceri ar fi de acord că cei mai buni angajați sunt cei motivați. Angajații motivați sunt acei indivi care au inițiativă, care vor să muncească bine și care vor avea, în general, cea mai mare probabilitate de reușită.

Angajații motivați sunt loiali, dedicați și vor deveni ambasadori ai propriei companii. Este acceptat pe scară largă faptul că firmele cu un personal motivat au rate de demisii mai mici și au tendința de a depăși concurența la vânzări și profit. Cu cât este mai motivată forța de muncă, cu atât va fi mai mare productivitatea companiei.

Motivarea angajaților reprezintă în consecință recunoașterea faptului că personalul unei organizații este esențial pentru abilitatea acesteia de a reuși. Este vorba despre crearea unei culturi organizaționale a persoanelor care doresc să fie excepționali în munca prestată și care sunt mândri de locul în care lucrează.

3.2. Motivarea este atribuția managementului

Într-un studiu recent, descris în cartea „Angajatul entuziast: Cum profiă companiile oferindu-le angajaților ceea ce vor”, autorii David Sirota, Louis A. Mischkind și Michael Irwin Meltzer au identificat trei țeluri comune ale majorității amgajaților. Aceștia doresc un tratament corect (o plată corectă a muncii prestate, beneficii, securitatea locului de muncă), realizări ( mândrie față de munca prestată, apreciere, dezvoltare profesională) și camaraderie (relații cordiale cu colegii de muncă).

Conștientizarea permanentă a ceea ce îi motivează pe majoritatea angajaților este esențială pentru managementul companiei. Pentru a avea rezultate, acesta trebuie:

să creeze un mediu de încredere;

să nu presupună că angajații sunt motivați în mod natural;

să identifice factorii care motivează fiecare individ în mod particular;

să aprecieze des munca realizată bine;

să accentueze importanța realizărilor și îndeplinirilor sarcinilor;

să nu lase ca entuziasmul unui angajat nou să se diminueze;

să nu mențină un angajat pe același post prea mult timp;

să ofere oportunități de completare a cunoștințelor și de avansare;

să lărgească orizontul sarcinilor angajaților cu fiecare ocazie;

să nu păstreze întreaga autoritate de luare a deciziilor;

să nu presupună că beneficiile financiare competitive rezolvă problemele legate de motivare;

să facă angajații să se simtă ca parte a unei echipe și să sprijine cooperarea;

să clădescă respectul de sine al personalului prin laude și nu prin critici;

să nu minimalizeze importanța bunelor relații de colegialitate;

să nu pună în practică un sistem de recompense neechitabil.

3.3. Managerul motivațional

Managerii care știu să-și motiveze angajații nu sunt psihologi dar cunosc multe despre comportamentul uman. Aceștia recunosc faptul că fiecare individ are o nevoie motivațională diferită. Ei știu ce “butoane să apese” prin observarea personalității angajaților și prin învățarea țelurilor acestora.

Majoritatea așteptărilor angajaților se situează în câteva categorii de bază, precum dorința de recunoaștere, recompense și oportunități de avansare. Prin încadrarea angajatului într-o categorie ce i se potrivește și aplicarea recompenselor ce sunt deja în vigoare în interiorul organizației, un manager poate crea o puternică experiență motivațională pentru acesta.

Încrederea în ceilalți

Fiind tipul de manager ce își motivează în mod constant personalul pentru a munci eficient și susținut este o problemă legată de folosirea unor anumite tehnici de management utile, precum:

debordarea de energie și entuziasm;

practicarea auto – motivării;

anticiparea a ceea ce doresc și au nevoie angajații;

respectul pentru oamenii din subordine;

recunoașterea și recompensarea loialității, dedicării și a muncii depuse;

organizarea unor evenimente motivaționale pentru menținerea personalului pozitiv și implicat;

evitarea criticilor publice – menținerea comentariilor negative pentru întâlniri private;

oferirea de laude în public;

cultivarea încrederii în indivizi și inspirarea acestora pentru a reuși.

Pentru un manager este important să afișeze sentimente de încredere, siguranță și respect. Prin tratarea unui angajat de asemenea manieră este transmis un semnal că acesta crede în angajatul respectiv.

Încrederea înseamnă acordarea angajatului responsabilitate, credința că acesta va urma politicile și procedurile organizației și va duce la îndeplinire sarcina atribuită.

Siguranța într-un angajat este bazată pe certitudinea că acesta va performa la înălțimea așteptărilor, sentimentul de confort că acesta va face ce este necesar și correct.

Respectarea angajaților înseamnă acordarea prezumției de nevinovăție, tratarea fiecărui individ așa cum și managerul dorește să fie tratat.

Demonstrarea aprecierii angajaților implică un tratament corect zilnic:

furnizarea unui motiv pozitiv motivațional odată cu cererea efectuării unei sarcini de lucru neplacute;

sinceritate în privința unor eventuale restructurări sau disponibilizări, în special dacă angajatul este privit în mod direct;

un leadership puternic nu presupune mustrarea publică unui angajat ce a eșuat în îndeplinirea unei sarcini de lucru;

nepierderea încrederii în toți angajații doar din cauza greșelii unui singur individ;

Comunicarea

Modalitatea de comunicare cu angajații poate avea un efect direct asupra motivării lor.Afirmațiile verbale, limbajul corpului și comunicările scrise joacă un rol în motivarea personalului.

Deși motivarea diferă de la o persoană la alta, anumite moduri de comportament afectează pe toată lumea:

cunoașterea lucrurilor ce îi plac și îi displac fiecărui angajat, a talentelor acestora, și folosirea acestor informații la găsirea factorilor motivatori pentru fiecare persoană în parte;

aprecierea publică a acelor persoane ce au avut performanțe ridicate sau au demonstrat o ridicată loialitate sau dedicare față de organizație;

privirea angajaților ca parte a soluțiilor la problemele organizației, implicarea acestora în provocările și țelurile acesteia;

angajarea oamenilor potriviți, a acelora care se potrivesc cu cultura organizației;

găsirea modalităților de menținere și întărire a entuziasmului;

provocarea indivizilor pentru a performa constant la cel mai înalt nivel;

evitarea criticilor legate de personalitatea, stilul de viață sau a intereselor particulare;

evitarea aroganței și a emotivității în criticarea unui angajat, precum și a agresiunii verbale;

încurajarea angajaților de a prezenta informațiile în mod onest și aprecierea acestei atitudini;

acceptarea feedback – ului și a sugestiilor personalului;

nefavorizarea unui angajat în pofida altuia;

prezentarea unei probleme dificile unui angajat nu trebuie făcută într – un mod indirect sau vag;

menținerea contactului visual și livrarea mesajelor critice într – un mod clar, direct, neemoțional și obiectiv;

oferirea de critici constructive imediat ce apare o problemă;

acordarea oportunității unei persoane criticate de a prezenta varianta proprie a situației.

Motivarea individului

Acest tip de motivare are patru concepte importante:

– ascultarea cu adevărat a angajatului individual, încurajarea input-urilor pe care acesta le aduce în organizație și luarea deciziilor în concordanță cu acestea;

– înțelegerea factorilor motivatori unici ai persoanei respective, care diferă de la un individ la altul, și adoptarea unui comportament în acord cu aceștia;

– acordarea de responsabilități și putere de decizie persoanelor pentru a putea fi eficiente în îndeplinirea sarcinilor de muncă;

– furnizarea recunoașterii și recompenselor când este necesar și, chiar mai important, oferirea feedback-ului individual în mod regulat.

Motivarea echipelor

Adoptarea unui spirit de colaborare și lucru în echipă menține ridicată motivarea unei echipe. Printre sfaturile de menținere a unei motivări ridicate se numără:

definirea misiunii echipei și a responsabilităților;

comunicarea unor scopuri tangibile;

explicarea modului prin care munca echipei ajută organizația;

oferirea ca model de parteneriat și de lucru în echipă a managerului printr-un comportament deschis și onest;

acordarea sarcinilor echipei astfel încât să țină seama de aptitudinile individuale;

desemnarea rolurilor membrilor echipei în funcție de compatibilitate;

furnizarea tuturor informațiilor ce pot ajuta echipa în îndeplinirea misiunii;

crearea unui mediu propice discuțiilor și medierea conflictelor pentru menținerea unui climat constructiv.

Motivarea echipelor începe și se termină cu motivarea individuală a persoanelor.Echipele sunt cel mai eficiente iar motivația este la cote maxime atunci când:

– fiecare individ vrea să facă parte din echipă;

– fiecare membru simte că făcând parte din echipă îi va aduce o recompensă individuală;

– fiecare individ se simte mândru de îndeplinirea misiunii echipei;

– fiecare membru al echipei se simte responsabil nu doar pentru el însuși pentru îndeplinirea unei sarcini atribuite ci are și un sentiment de responsabilitate pentru restul grupului.

3.4. Abordarea problemei demotivării

Presiunile financiare, problemele de sănătate, probleme legate de relații și alte provocări personale pot distrage un angajat sau pot reduce implicarea lui la locul de muncă și implicit motivația acestuia. Un manager este responsabil pentru crearea unui mediu de lucru ce limitează numărul factorilor demotivatori.

Angajarea în scopul reducerii demotivării

Persoanele care sunt motivate întotdeauna le vor motiva și pe celelalte. Deoarece este dificil de creat un nivel înalt de motivare, pot fi angajate persoane care au capacitatea de a fi motivate de domeniul de activitate sau de organizația în sine. Completarea necesarului de personal cu indivizi pozitivi și entuziaști îi va da organizației angajați motivați natural.

Întregul proces de angajare trebuie să se concentreze pe atragerea tipului de angajat potrivit. Noul angajat trebuie să fie calificat pentru postul disponibil. Angajarea cuiva subcalificat sau supracalificat va afecta cu siguranță motivația.

Cauzele demotivării

Printre semnalele ce pot indica scăderea nivelului de motivare se numără:

– creșterea absenteismului;

– neatenția la detalii;

– apatie aparentă;

– lipsa generală a entuziasmului;

– preocupări aparente;

– izbucniri temperamentale;

– conflicte cu colegii de muncă;

– zonă de lucru dezordonată;

– limbaj corporal negativ.

Unii manageri folosesc frica pentru a controla angajații. Pe termen scurt, această utilizare a fricii ca și motivator poate părea efectivă dar pe termen lung, frica se transformă de obicei în resentiment și o lipsă de respect pentru manager.

Abordarea promtă a problemei motivație îi poate atenua efectul și poate duce la o reducere a acesteia. Se pot avea în vedere următoarele:

atenție la semnele declinului motivației;

abordarea din timp a angajatului când este suspectată o problemă legată de motivație;

încurajarea angajaților să vorbească liber despre problemele întâmpinate;

un răspuns din partea managementului caracterizat de compasiune și obiectivitate;

abordarea periodică a angajatului respectiv dacă problema nu poate fi rezolvată imediat.

Menținerea unui nivel înalt al motivației poate fi legată și de instituționalizarea în companie a practicilor ce au dat rezultate de-a lungul anilor pentru managerii de top, precum:

celebrarea oricărui succes,mic sau mare;

confruntarea în mod deschis și sincer cu problemele organizației;

încurajarea angajaților de a se relaxa;

menținerea unei politici a ușilor deschise;

nefolosirea fricii în încercarea de a îmbunătății performanțele unui angajat;

nepromovarea unei competiții intense între membrii unei echipe de lucru;

nerezolvarea conflictelor dintre colegii de muncă prin încercarea de a-i face să găsească un termen comun;

înștiințarea angajaților de rezolvarea unei probleme ce le afectează moralul doar dacă există abilitatea necesară.

Problemele nerezolvate legate de motivare pot afecta negativ comportamentul angajaților, ce pot avea ca și manifestare:

– o schimbare de atitudine, de la cooperant la negativ;

– un efort minim al angajatului ce lucra odată peste ceea ce era necesar;

– tăcere și izolare din partea persoanei ce interacționa regulat cu colegii.

Situațiile dificile

Comportamentul negativ și o carență în motivare nu sunt neapărat situații permanente. Abordate corect, ele pot fi inversate iar angajatul poate fi transformat într-un performer de top al organizației. Se pot utiliza:

feedback-ul pozitiv și aprecierea pentru întărirea încrederii de sine;

reamintirea angajatului nemotivat că lipsa cooperării îl va priva de realizări;

consolidarea comportamentului pozitiv și a performanțelor de top;

colaborarea cu angajatul pentru stabilirea obiectivelor și a termenelor limită pentru corectarea problemelor.

Dacă eforturile de a trata comportamentul inacceptabil al angajatului sau performanțele sub standarde ale accestuia în timpul ședințelor informale nu au dat rezultate, atunci trebuie luate măsuri mai energice. Pașii urmați în cazul unui proces disciplinar progresiv pot fi:

– mustrare verbale, o discuție între manager și angajat în care este descrisă problema și se face apel la corectarea ei;

– mustrare scrisă, ce semnifică în mod formal un preaviz adresat angajatului pentru corectarea problemei;

– terminarea contractului de muncă, dacă mustrările nu au dus la nici un rezultat pozitiv.

3.5. Recompensarea angajaților motivați

Plata și beneficiile reprezintă fundația programului de apreciere și recompensare a organizației. Majoritatea experților de resurse umane consimt că o organizație cu un personal motivat tinde să cuprindă mai mult decât aceste noțiuni de bază.

Considerație contra recompensă

Considerația eforturilor depuse de un angajat poate veni sub forma unor cuvinte de mulțumire sau laudă publică, note scrise și certificate de apreciere sau, cu alte cuvinte, mijloace non-materiale.

În schimb, recompensa este o formă specifică a recunoștinței față de angajat. În majoritatea organizațiilor recompensele sunt monetare sau cel puțin de ordin material.

Un consens pare să existe cu privire la nevoia de a lega programele de recunoștință de prioritățile organizației. Aprecierea realizărilor unui angajat față de un obiectiv specific sau o performanță anume este mai eficientă decât o recunoaștere generală.

Implicarea personalului în programele de stimulare are, de asemenea, o mare importanță. Cei mai motivați angajați se găsesc în organizațiile ce oferă recompense față de care aceștia și-au exprimat interesul prin sondaje de opinie, focus-grupuri sau voturi. Astfel de programe sunt mult mai bine primite decât acelea în care companiile presupun că știu mai bine ce își doresc angajații lor.

Barierele sistemelor de recompense:

– managementul prin excepție. Apare în situațiile de criză când persoanele din conducere își îndreaptă atenția asupra angajaților care întâmpină probleme sau au performanțe slabe. Prin prioritizarea situațiilor problematice sunt ignorați complet angajații cu rezultate bune. În aceste condiții este dificil de stabilit un program de recompensare într-o organizație ce nu are timp să apreciereze angajații cu rezultate bune.

– banii ca soluție universală. Într-o organizație cu o mentalitate „banii rezolvă totul”, managerii sunt încurajați să rezolve orice problemă motivațională sau de performanță cu ajutorul banilor.

– recompensare elitistă. Instituirea unui sistem de recompense doar pentru performerii de top sau pentru un singur departament nu este indicată, deoarece succesul organizației se datorează tuturor angajaților.

– suficiența organizației. Unele firme cred că angajații trebuie să fie recunoscători pentru locul de muncă și compensațiile rezonabile primite. În aceste cazuri, din perspectiva managementului, stimulentele adiționale salariului sau a beneficiior de bază nu sunt necesare.

Un sistem de recompense trebuie gândit cu atenție pentru a fi eficient, prin:

consistență în recompensarea personalului în toată organizația;

solicitarea opiniilor angajaților cu privire la recompense;

acordarea surpriză a acestora;

evitarea recompensării repetate a angajaților de top, ce pot demotiva persoanele cu rezultate modeste;

oferirea pachetelor de beneficii îmbunătățite ca parte a sistemului de recompensare.

Utilizarea recompenselor non-materiale

Recompensele non-materiale sunt mai puțin costisitoare pentru o organizație față de recompensele financiare, iar câteodată pot să nu coste angajatorul nimic. Însă ele pot fi mai dificil de implementat deoarece necesită un efort susținut continuu din partea managementului de a petrece timp cu angajații și de a le acorda atenție.

Pentru a profita de avantajele recompenselor non-materiale, managerii trebuie:

să înțeleagă că un mediu receptiv la problemele de muncă și personale creează angajați mai buni;

să aprecieze că recompensele non-materiale costă mai puțin decât recompensele financiare, așadar sunt bune pentru companie în ansamblu;

să încurajeze și acționeze conform sugestiilor angajaților;

să acorde recompense non-materiale imediat ce sunt meritate;

să-și exprime aprecierile în mod deschi;

să recompenseze realizări specifice.

Lipsa sincerității și a suportului din partea managementului sunt elemente demotivatoare. De aceea, trebuie evitate atitudini precum:

falsul entuziasm;

lauda condescendentă;

promisiunile ce nu pot fi păstrate;

plângerile în prezența unui angajat legate de volumul mare de muncă.

Recompensarea non-materială poate îmbrăca câteva forme adecvate:

– aprecierea privată(note scrise și e-mailuri);

– aprecierea publică(buletinele de știri interne, aprecieri la întâlnirile de personal sau ale companiei)

– oportunități de dezvoltare personală(noi provocări de muncă, delegări la workshop-uri sau seminarii de specializare);

– instrumente de apreciere(cadouri, bonuri-cadou, premii, plachete).

Utilizarea recompenselor materiale

Recompensele materiale sunt importante atât prin calitatea lor, cât și prin aprecierea pe care o implică. Pentru a beneficia de oportunitatea lor la valori înalte, managerii trebuie:

să revizuiască structura salarială pentru a se asigura că este competitivă la nivelul domeniului de activitate și a zonei geografice;

să nu implementeze un sistem de recompense materiale fără un angajament pe termen lung în privința lui;

să adauge beneficii dorite de angajați la pachetul de bază pe măsură ce organizația se dezvoltă și prosperă;

să se asigure că valoarea recompensei este adecvată cu comportamentul, efortul și performanța angajatului;

să se asigure că orice tip de recompensă materială este bazată pe pe un rezultat pe care îl poate obține și controla;

să ia în considerare și alte recompense materiale în afara banilor;

să nu presupună că banii sau alt tip de recompensă materială va rezolva problemele ce stau la baza diminuării motivației;

să nu instituie programe de recompensare a echipelor de lucru ce pot crea diviziune sau pot slăbi spiritul de cooperare;

să nu facă recompensele prea selective și limitate.

La nivelul unei companii, o recompensă materială comună, cu implicații motivaționale, este reprezentată de un program de distribuire a profitului. Acest program este un sistem de plăți adresat angajaților și bazat pe realizările de ordin financiar sau al productivității organizației. Întrucât toți angajații contribuie la obiectivele firmei, fiecare individ este eligibil să primească o parte din acel profit. Distribuirea profitului motivează andivizii să muncească în numele întregii organizații pentru a obține recompensa financiară maximă.

CONCLUZII

Lucrarea de față are ca scop furnizarea angajaților și a managerilor Oracle a informațiilor de care pot beneficia profesional în vederea îmbunătățirii activităților organizației. Orice companie are obiective multiple, ce includ obținerea unui profit adecvat pentru plata unei rate de rentabilitate rezonabilă acționarilor, investiții în scopul satisfacerii cerințelor clienților, menținerea unei forțe de muncă mulțumite și crearea unei bune imagini publice. Sarcina de bază a managementului oricărei afaceri este utilizarea eficientă a resurselor umane disponibile, tehnologice, financiare și a resurselor fizice pentru atingerea obiectivelor organizației.

Activitatea de cercetare descrisă în prezenta lucrare a avut ca țel aflarea factorilor ce îi motivează pe angajați. Factori precum stimulentele financiare și non-financiare, sistemul de evaluare a performanței, bunele relații sociale dintre colegii de muncă, oportunitățile de promovare, participarea la procesele de luare a deciziilor sunt în mare parte efectul nivelului de motivare a personalului organizației. Din studiu reiese și disponibilitatea pe care Oracle o are în motivarea propriilor angajați, precum și eficiența efortului depus până în prezent.

Resursele umane pot juca un rol important în realizarea obiectivelor. Angajații lucrează în organizație pentru satisfacerea propriilor nevoi. Dacă resursele umane nu sunt corespunzător motivate atunci managementul nu va fi capabil să îndeplinească obiectivele dorite. Prin urmare, personalul organizației trebuie gestionat cu grijă pentru a-l inspira, încuraja și îndemna să contribuie cu potențialul lor maxim în vederea atingerii obiectivelor companiei.

Studiul concluzionează că programul motivațional din cadrul Oracle este efectiv în mare parte. Lucrarea scoate în evidență de asemenea și mulți factori ce vor contribui la motivarea angajaților. Activitatea de cercetare a fost efectuată în rândul a 50 de angajați iar informațiile au fost colectate prin intermediul chestionarului.

Activitățile de evaluare a performanței joacă un rol important în motivarea angajaților organizației. Acesta este un factor major ce face un angajat să se simtă bine în munca prestată și are ca rezultat satisfacția sa. Organizația se poate concentra pe domeniile specifice subliniate în acest studiu, în vederea creșterii eficienței programului de motivare. Numai în cazul în care angajații sunt motivați corespunzător vor avea o performanță ridicată la locul de muncă, de care va putea beneficia organizația. Măsuri de îmbunătățire a programelor motivaționale pot fi luate pe viitor în vederea perfecționării lor iar sugestiile din acest raport pot ajuta în această direcție.

BIBLIOGRAFIE