Modalitati DE Cunoastere Organizationala Utilizate In Organizatia Militara

TEMA: „MODALITĂȚI DE CUNOAȘTERE

ORGANIZAȚIONALĂ UTILIZATE ÎN

ORGANIZAȚIA MILITARĂ”

INTRODUCERE

Problematica cunoașterii, precum și a nenumăratelor ei implicații reprezintă un domeniu interesant, care și-a exercitat atracția asupra oamenilor din cele mai vechi timpuri și până în prezent. A vorbi astăzi despre cunoaștere, înseamnă a studia un fenomen cu un trecut îndelungat, complex dar în același timp un fenomen actual, cu nenumărate posibilități de dezvoltare.

O astfel de direcție de dezvoltare o reprezintă abordarea cunoașterii la nivel organizațional care descrie fenomenul cunoașterii la toate nivelurile existente: individual, de grup și organizațional. Dovada importanței acestui domeniu o reprezintă modul de funcționare al organizațiilor și repartiția resurselor acesteia. Dacă în trecut se punea accent în primul rând pe resursele materiale și pe calitatea bunurilor și serviciilor oferite, astăzi organizațiile fac mari eforturi de a învăța, de a se adapta în permanență la cerințele mediului, transformând cunoștințele într-o resursă vitală pentru organizație.

Conștientizând importanța pe care cunoașterea o are în zilele noastre, organizația militară și-a îndreptat atenția asupra acestui aspect cu eforturi susținute de implementare și de îmbunătățire continuă. Pentru a putea încuraja cunoașterea la nivel organizațional, liderii militari au înțeles că nu este de ajuns furnizarea informațiilor către indivizi, ci este important crearea unui climat în interiorul organizației care să încurajeze interacțiunile dintre indivizi și schimbul de informații dintre aceștia.

Lucrarea de față își propune să facă o incursiune în acest domeniu, atât de vast și cvasiîntâlnit pe toate planurile și în toate domeniile activității umane. Pentru a răspunde cât mai bine la problematica propusă prin titlul acestei lucrări, am structurat demersul meu științific pe trei capitole importante, care la rândul lor conțin mai multe subcapitole.

Primul capitol definește cunoașterea și prezintă cele mai importante aspecte ale fenomenului. Abordează apoi teroriile referitoare la cunoaștere dintre care amintim: teoria organizației bazată pe cunoaștere, modelul dinamic al creării de cunoștințe al lui Nonaka, modelul fluxurilor de cunoștințe al lui M. E. Nissen și Modelul dinamic al creării de cunoștințe al lui Boisot. A doua parte a capitolului abordează problematica cunoașterii individuale, a celei organizaționale dar și aspectele manageriale care privesc procesul cunoașterii.

Capitolul doi își propune să identifice instrumente de intensificare a cunoașterii organizaționale și abordează aspecte precum intervențiile în planul educațional, intervenții din perspectiva culturii organizaționale și intervențiile în planul managerial. Sfârșitul capitolului prezintă barierele care pot apărea împotriva cunoașterii organizaționale.

Capitolul trei, care reprezintă și partea practică a lucrării cuprinde un chestionar de opinie care își propune să își propune să investigheze particularitățile implementării cunoașterii organizaționale în mediul militar și efectele acesteia în cadrul Unității Militare 01548 Focșani.

Astfel, am evidențiat obiectivele acestei cercetări, am prezentat demersul investigativ, adică eșantionul pe care am aplicat chestionarul, iar în final, am acordat o atenție deosebită prezenterării și interpretării rezultatelor.

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE CUNOAȘTERII ORGANIZAȚIONALE

Clarificări conceptuale

În orice domeniu de activitate în care s-a implicat, omul a căutat să învețe cât mai bine, pentru a progresa, pentru a crea, pentru a lua decizii bune și pentru a eficientiza întreaga activitate. Prin învățare omul obține cunoștințe noi, care îl ajută să înțeleagă realitatea și îl îndeamnă, în același timp, să inițieze alte cicluri de învățare.

Analizând organizațiile și evoluția membrilor acestora, F. Luban consideră că, pentru a deveni competitive, fiecare organizație trebuie să încurajeze învățarea la toate nivelurile, adică să devină o organizație care învață. În acest mod, organizațiile recunosc importanța învățării și acumulării de cunoștințe pentru asigurarea supraviețuirii într-un mediu caracterizat de dinamism accentuat. Autoarea menționată anterior afirmă că „organizațiile învață numai prin persoanele individuale care învață. Învățarea individuală nu garantează învățarea organizațională, dar fără învățarea individuală nu se poate realiza învățarea organizațională” .

În prezent se afirmă din ce în ce mai des că nu doar resursele unei organizații îi pot garanta succesul, ci și modul acesteia de a se adapta la noile condiții social-economice, precum și abilitatea organizației de a culege informații din mediul exterior și a le prelucra, transformându-le astfel în cunoștințe ce pot fi folosite în favoarea ei. Astfel au apărut expresii noi precum: cunoaștere organizațională, memorie organizațională, organizație bazată pe cunoaștere, expresii ce clarifică noile concepte și le detaliază.

Conform lui Peter Druker, cunoașterea reprezintă “puterea de a înțelege și de a surprinde esența faptelor, valorificarea certitudinilor și a informației, obținute sub forma unor experiențe sau învățăminte”. Cunoașterea reprezintă un garant al succesului, indiferent de mediul de activitate și presupune trei mari activități:

Inovarea – capacitatea indivizilor de a crea noi cunoștințe;

Învățarea – asimilarea acelor noi cunoștințe proaspăt dobândite;

Interacțiunea – se realizează între membrii organizației, care facilitează schimbul de cunoștințe dintre aceștia.

Aceste trei elemente sunt cruciale în dezvoltarea cunoașterii, ele funcționând ca un tot unitar, niciodată separat.

Indiferent de tipul organizației și de natura activității ei, cunoașterea este de două tipuri: cunoaștere explicită (ce poate fi înregistrată în detaliu, codificată, de natură durabilă și care poate fi distribuită sub formă de documente, desene etc.) și cunoașterea tacită (care derivă din experiența acumulată și reprezintă un sistem comun de valori și scopuri care direcționează activitatea unei organizații).

Conceptul de organizație bazată pe cunoaștere a fost adus în atenția publicului pentru prima dată la sfârșitul secolului XX de către Huber, care, observând modificările survenite în societate, susținea necesitatea creării unui nou model organizațional, capabil să performeze în noul climat social. Susținători înfocați ai tehnologiei informatice, Holsapple și Whinston, aprofundează conceptul, definindu-l astfel: “o colectivitate de lucrători cu muncă de concepție, interconectați printr-o infrastructură computerizată”.

În anul 1988, Peter Drucker abordează organizația bazată pe cunoaștere din punct de vedere managerial, afirmând despre aceasta că reprezintă modelul organizațional al secolului al XXI-lea, având următoarele trăsături:

componența dominată de profesioniști;

numărul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică;

asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli de cooperare etc.).

Organizațiile actuale bazate pe cunoaștere sunt caracterizate de dinamism, capabile să sufere modificări de structură ce acordă o atenție deosebită cunoașterii, formării de noi mentalități în concordanță cu mediul social.

Existența unei culturi organizaționale ce promovează învățarea continuă, dobândirea informațiilor și formarea competențelor de factură intelectuală, care, folosite împreună, pot genera produse sau servicii de mare valoare, reprezintă câteva dintre caracteristicile importante ale organizațiilor bazate pe cunoaștere.

Odată acumulate aceste noi cunoștințe, este necesară o bună organizare și stocare a acestora, pentru a evita suprasaturarea cu informații și menținerea doar a acelor cunoștințe cu valoare pentru organizații. Acest proces este cunoscut sub denumirea de management al cunoștințelor.

Managementul cunoștințelor este un proces de acumulare, utilizare și reutilizare a informațiilor, a experienței acumulate în urma activităților trecute, pentru îndeplinirea unui obiectiv impus de către organizație. Ideea de bază a managementului cunoștințelor nu presupune acumularea unui amalgam de informații, pentru a nu intoxica indivizii, ci de a-i ajuta să găsească soluții la noile probleme apărute.

Acesta are ca principal obiectiv eliminarea golului dintre cunoștințele explicite și cele tacite. Soluțiile adoptate sprijină captarea informațiilor explicite și metode noi de colaborare, care dau șansa indivizilor să inoveze, să împartă informațiile cu ceilalți membri. Ron Sanchez consideră că, pentru ca acest demers să fie eficient în interiorul unei organizații, există trei condiții care trebuie să funcționeze: menținerea unui proces continuu de învățare în toate procesele organizaționale, diseminarea sistematică a cunoștințelor atât noi cât și vechi în cadrul organizației și aplicarea acestora în orice domeniu în care pot fi folosite.

Învățarea în buclă este un proces prin care se încearcă să se îmbunătățească alte procese organizaționale. Un exemplu de astfel de proces îl reprezintă îndemnul la inovare și la deschidere, exprimat prin formula „a gândi în afara cutiei”. Odată ce procesul continuu de învățare a fost implementat în organizație, următorul pas îl reprezintă diseminarea cunoștințelor. Indiferent dacă informația nou apărută este transmisă prin documente scrise, platforme electronice sau chiar prin relocarea personalului, este important ca noile cunoștințe să ajungă în toate locurile în care pot fi utilizate.

Cunoștințele noi au valoare pentru organizație doar atunci când acestea pot fi folosite în activitatea acesteia. Astfel, principalul obiectiv al managementului cunoștințelor nu este doar acela de a găsi răspunsuri la probleme noi, ci și de a garanta autenticitatea, calitatea noilor informații implementate. Prin aplicarea acestor procese vor lua naștere și activități viitoare de monitorizare, prin care organizația să se asigure că noile cunoștințe nu vor fi respinse de anumiți membri sub motivul că toate acele idei nu le aparțin și deci pot fi greșite. Implementând aceste trei procese specifice de management al cunoștințelor, organizația va stimula dezvoltarea unor noi cunoștințe personale de către membrii ei, ce vor fi convertite treptat în cunoștințe explicite.

Un alt factor important care a stat la baza dezvoltării organizației bazate pe cunoaștere îl reprezintă fenomenul de globalizare. Prin eliminarea vechilor granițe, organizațiile au încercat să își dezvolte gama de activități, invadând și alte piețe. În scurt timp organizațiile au conștientizat nevoia de adaptare la noile condiții, acest lucru realizându-se în special prin învățare. Învățarea a devenit în acest mod un izvor nesecat de informații, un proces esențial în lupta pentru supraviețuire, pentru o mai bună înțelegere a mediului, dar și pentru un sistem decizional mai eficient.

Învățarea organizațională ia naștere și se dezvoltă prin intermediul indivizilor din interiorul organizației, dar nu reprezintă doar o sumă a informațiilor acestora. Într-un sistem dinamic, în care fluxul de personal este unul considerabil, organizația trebuie să fie capabilă să stocheze întregul volum de informații deținut de membrii săi și să îl acceseze ori de câte ori este nevoie, lucru realizat cu ajutorul memoriei organizaționale.

În studiile sale referitoare la problematica învățării, Ivan Simic afirmă că învățarea se poate realiza individual, la nivel de grup sau organizațional:

Învățarea individuală – poate avea un caracter adaptiv și inovator; pentru a contribui la învățarea organizațională, rezultatele învățării individuale trebuie să poată fi comunicate, acceptate și considerate utile de către membrii organizației;

Învățarea la nivel de grup – integrează experiența fiecărui membru în parte, fapt ce poate duce la rezolvarea unor sarcini mult mai complexe deoarece informațiile vin din mai multe surse;

Învățarea la nivel organizațional – accentul cade pe relațiile dintre grupurile din interiorul organizației, în calitate de conexiuni responsabile de succesul transformării învățării individuale și de grup în învățare organizațională.

Acele organizații care reușesc să prelucreze informații și să se folosească de ele pentru a evolua devin organizații inteligente. Ele au capacitatea de a se adapta la contextul existent, de a se schimba pentru a se integra perfect într-un mediu social anume și de a-l influența, chiar și într-o mică măsură. Altfel spus, organizația trebuie să își dezvolte o serie de caracteristici, de „personalități” diferite, pe care să le acceseze ori de câte ori mediul extern suferă modificări. „Pentru a fi adaptabilă, organizația trebuie să modeleze lumea într-o manieră cât mai exactă, să funcționeze sincron cu ea, pentru a o cunoaște, pentru a o înțelege cât mai bine și a putea prezice schimbările ce urmează să apară”.

Inteligența organizațională a fost definită de către Chris Argyris drept ”capacitatea colectivă a organizației de a genera, integra si aplica cunoștințele”. Asemenea oamenilor, organizațiile au capacitatea de a cumula noi cunoștințe, dar și de a le menține. Cele mai ușor de uitat sunt cunoștințele noi care, deși au o valoare enormă pentru organizație, nu sunt bine fixate. De aceea este necesară crearea unei structuri a stocurilor de informații.

Prin analiza conceptului de cunoaștere organizațională și a altor concepte aflate în strânsă legătură cu acesta, se poate concluziona faptul că succesul unei organizații moderne nu depinde neapărat de resursele materiale sau umane de care aceasta depinde ci, mai degrabă de capacitatea ei de a prelucra informațiile, de a le transforma în cunoștințe și de a le aplica. Doar acele organizații care sunt sensibile la schimbările mediului extern și care sunt dispuse să se adapteze la noile condiții de piață vor supraviețui și se vor dezvolta.

Teorii referitoare la cunoașterea organizațională

Încă de când s-a adus în discuție conceptul de organizație bazată pe cunoaștere, promotorii conceptului au afirmat că două dintre cele mai importante funcții ale unei astfel de organizații sunt generarea și aplicarea cunoștințelor. O organizație care are capacitatea de a crea cunoștințe, a le depozita și apoi folosi la nevoie devine o organizație dinamică, în stare să se adapteze la contextul oricărei situații. Abilitatea organizațiilor de a obține și aplica noile cunoștințe le oferă acestora un avantaj în fața concurenței transformându-le în organizații dinamice. Cu toate acestea, organizațiile care doresc să fie mai receptive la schimbările exterioare trebuie să dezvolte și aplice noile cunoștințe mai repede decât competitorii acestora.

Datorită conștientizării importanței procesului de creare a cunoștințelor, literatura de specialitate a acordat o atenție deosebită acestei problematici, analizată pe larg în numeroase lucrări. Studiind literatura din domeniu, Brătianu și Orzea consideră că putem identifica trei etape de management al cunoașterii: până în 1990, la începutul anilor 90’ și a treia etapă la sfârșitul secolului XX.

În prima etapă a managementului cunoașterii organizaționale, se punea accentul pe obținerea de date și pe procesarea informațiilor. Obiectivul principal era colectarea și depozitarea cunoștințelor noi, precum și gestionarea acelora deja existente, asemenea oricăror alte resurse. A doua etapă, care coincide cu începutul anilor 90’, pune accentul pe procesul de distribuire a informațiilor, pentru ca tot personalul organizației să poată beneficia de ele. În cea de-a treia etapă, cea mai importantă, atenția s-a concentrat asupra surselor și a factorilor de stimulare ce conduc la crearea cunoștințelor.

Un pionier în acest domeniu a fost Ikujiro Nonaka, care prin contribuția sa în acest domeniu a reușit integrarea procesului de creare a cunoștințelor (SECI) cu locul (conceptul de Ba ca un spațiu de creare a cunoștințelor). Această nouă teorie subliniază importanța contextului și a condițiilor de stimulare a cunoașterii, existente în cadrul organizației. Deoarece cunoștințele sunt obținute în cadrul unui context social, acestea au valoare doar în contextul respectiv, motiv pentru care noile teorii despre crearea cunoașterii organizaționale încearcă să își redirecționeze atenția dinspre indivizi spre grup.

Vom prezenta în continuare principalele teorii oferite de literatura de specialitate, care-i ghidează în prezent pe cei implicați în abordarea cunoașterii la nivel organizațional și în managementul cunoștințelor.

Teoria organizației bazată pe cunoaștere

Organizațiile care doresc să își schimbe domeniul de activitate întâmpină adesea dificultăți mari în a realiza acest lucru. Există numeroase abordări ale acestui concept, ele axându-se pe resurse, pe procese, dar și pe oameni. Teoria resurselor explică diferențele dintre organizații datorită dificultăților organizațiilor de a-și procura resursele necesare desfășurării activității și obținerii de profit în final. Cu toate acestea, obținerea profitului nu este singurul scop al unei organizații. Pentru a explica succesul unei organizații sau, dimpotrivă, eșecul alteia trebuie să luăm în considerare și alte elemente decât cele materiale, cum ar fi cunoștințele.

Teoriile referitoare la organizațiile bazate pe cunoaștere nu tratează oamenii ca pe niște simple piese dintr-un mecanism, care pot fi schimbate cu ușurință, ci văd oamenii ca pe niște ființe unice, diferite între ele, nu numai datorită aspectului, ci și sistemului de valori sau naturii activității pe care o desfășoară. În procesul de creare a cunoștințelor organizaționale, oamenii interacționează între ei făcând schimb de idei și experiență, prin aceasta reușind să devină mai buni, mai performanți atât ca oameni cât și ca specialiști.

Teoria creării cunoașterii organizaționale se bazează pe ideea conform căreia cunoștințele au la baza lor valori și idealuri umane. Spre deosebire de conceptele tradiționale, noua teorie referitoare la crearea cunoașterii nu tratează cunoștințele ca fiind ceva infailibil, ci le analizează și le aplică pentru a putea observa valoarea și validitatea, dar și pentru a le putea accepta și utiliza în continuare.

Modelul dinamic al creării de cunoștințe al lui I. Nonaka

Cel mai cunoscut model contemporan al cunoașterii organizaționale a fost elaborat de către Ikujiro Nonaka începând cu anul 1994, fiind apoi dezvoltat în studiile publicate alături de colaboratorii săi. Acest model conține trei structuri principale: modelul (SECI), contextul (Ba) și platforma activă de cunoștințe. Prin acest model Nonaka stabilește o punte de legătură între cunoștințele tacite și cele explicite. Astfel oferă posibilitatea organizațiilor de a transforma informațiile tacite (cele care derivă din experiența acumulată și reprezintă un sistem comun de valori după care organizația își desfășoară activitatea), în cele explicite (ce pot fi înregistrate, codificate și transmise) și invers.

O altă funcție a modelului propus de Nonaka o reprezintă transformarea cunoștințelor individuale în cunoștințe de grup și apoi transformarea cunoștințelor de grup în cunoștințe organizaționale.

Ideea de bază a modelului de crearea a cunoștințelor a lui Nonaka provine de la teoria organizației bazată pe resurse, însă resursele materiale au fost înlocuite cu cele nemateriale, iar procesele tangibile au fost înlocuite cu cele intangibile. În realitate, în orice organizație se desfășoară atât procese tangibile (cum ar fi producerea unor bunuri) dar și intangibile (luarea unor decizii).

Modelul SECI reprezintă o descriere a creării dinamice a cunoștințelor și utilizării acestora în organizații. Denumirea reprezintă inițialele termenilor referitori la cele patru etape ce trebuie parcurse pentru obținerea și valorificarea cunoștințelor: Socializare, Externalizare, Combinare, Internalizare.

Vom prezenta în continuare fiecare dintre cele patru etape menționate.

Socializarea reprezintă prima etapă în procesul creării dinamice a cunoștințelor, fiind considerată de către Nonaka ca fiind o etapă critică, deoarece implică partea ascunsă a cunoștințelor create la nivel individual – cunoștințele tacite. „Cunoștințele tacite includ corelații mentale, intuiții, ipoteze, bănuieli și reacții intuitive, fiind dificil de exprimat și formalizat, deci și dificil de împărtășit. Sunt de cele mai multe ori rezultate ale experiențelor practice și ale învățării prin încercare și eroare”.

Socializarea reprezintă șansa indivizilor ce participă la o activitate comună să își împărtășească experiența cu ceilalți, învățând astfel prin schimbul de cunoștințe tacite. Deoarece cunoștințele tacite sunt dependente de context, acestea pot fi acumulate doar prin participarea comună a indivizilor la activități alături de cei care dețin aceste cunoștințe. Un astfel de exemplu îl reprezintă relația dintre un instructor și ucenicul sau cursantul său. Ucenicul învață o anumită meserie prin imitarea activităților efectuate de către instructor, perfecționându-se prin repetarea continuă a procesului și nu prin cuvinte. Pentru ca procesul să fie cât mai eficient, indiferent de mediul de activitate și persoanele implicate, este important ca relația dintre aceștia să fie cât mai relaxată, informală. Socializarea nu se desfășoară numai pentru persoane din cadrul aceleiași organizații ci și între persoane din diferite organizații sau între organizații și clienți. Cu toate acestea ea trebuie să depășească cunoștințele superficiale, de rutină și să abordeze cunoștințele de valoare, adânc stocate din experiența indivizilor.

A doua etapă, externalizarea, reprezintă procesul de transformare a cunoștințelor tacite în cunoștințe explicite. Cunoștințele explicite sunt cunoștințele ce pot fi exprimate sub formă de cuvinte și pot fi transmise sub formă de date, manuale, cărți sau înregistrări. Dintre cele patru etape ale procesului de creare de cunoștințe, externalizarea reprezintă cea mai importantă fază, deoarece prin intermediul ei iau naștere cunoștințe noi. Succesul externalizării depinde de capacitatea indivizilor de a utiliza metafore și analogii care să descrie într-o manieră cât mai completă cunoștințele tacite. Metaforele joacă un rol important în dezvoltarea noilor concepte și teorii, transformând cunoștințele astfel încât acestea să poată fi codificate, diseminate și stocate. Analogiile ajută la înțelegerea aspectelor mai puțin clare din cunoștințele deja existente. Un astfel de exemplu îl reprezintă ședințele de lucru din interiorul organizațiilor dintre conducere și ceilalți membri. Indiferent de natura și scopul organizației, fie că este civilă sau militară, profit sau non-profit, membrii au ocazia să împărtășească cu ceilalți problemele pe care le confruntă în activitatea de zi cu zi. În acest mod rezultă cunoștințe noi ce reies din încercarea de soluționare a problemelor apărute.

Cea dea treia etapă, combinarea, reprezintă procesul de simbioză a fragmentelor de cunoștințe explicite, în vederea obținerii unor cunoștințe mai complexe și profunde. Pentru realizarea combinării, cunoștințele sunt în primă instanță transferate prin documente sau chiar întâlniri și apoi reconfigurate, dând astfel naștere la noi cunoștințe. Un exemplu de combinare a cunoștințelor are loc zi de zi sălile de judecată, unde două tabere își caută dreptatea în fața legii. Judecătorii sunt nevoiți să asculte ambele tabere, să examineze toate dovezile prezentate și să ia o decizie pe baza noilor cunoștințe formate despre respectivul caz, decizie care trebuie să fie în concordanță cu legea.

Ultimul proces îl modelului SECI este internalizarea și reprezintă procesul de transformare a cunoștințelor explicite în cunoștințe tacite. Noile cunoștințe sunt alipite la cele vechi și au puterea de a restructura, modifica vechile cunoștințe dacă se dovedește faptul că acestea sunt eronate sau incomplete. Prin intermediul internalizării, cunoștințele explicite sunt răspândite în interiorul organizației, fapt ce determină dezvoltarea unui nou set de cunoștințe tacite. Astfel, noile cunoștințe obținute duc la reluarea procesului de producere a cunoștințelor asemenea unei spirale.

Potrivit lui Nonaka, fundația pe care se sprijină procesul de creare a cunoștințelor îl reprezintă „conceptul de Ba”. Conceptul nu poate fi tradus cu exactitate în limba română, ci doar aproximativ prin cuvântul “loc”, reprezentând de fapt contextul în care cunoștințele sunt create și utilizate. Externalizarea și internalizarea pe de o parte iar socializarea și combinarea pe de altă parte au nevoie de o situație contextuală pentru a fi funcționale, lucru realizat cu ajutorul conceptului de Ba. Acesta reprezintă atât un mediu fizic cât și unul imaterial în care are loc interacțiunea socială și unde cunoștințele sunt generate. Procesul de creare a cunoștințelor se desfășoară în interiorul acestui spațiu ideatic, spațiu ce nu poate fi definit cu exactitate sau nu poate delimitat. În concluzie fiecare dintre cele patru procese ale creării cunoștințelor, are loc într-un Ba specific.

Activele de cunoștințe reprezintă cel de-al treilea pilon al modelului dinamic de creare a cunoștințelor propus de Nonaka și reprezintă resursele imateriale care contribuie la crearea cunoștințelor. În organizațiile din Japonia cele mai importante active de cunoștințe sunt reprezentate de kata, termen ce reprezintă un tip de gândire capabil de a crea un proces continuu de reînnoire. Cei trei pași ai lui kata sunt următorii: învață, modifică și creează, etape ce descriu un proces dinamic de gândire ce poate fi oricând modificat dacă situația o cere. O organizație care respectă acest tipar de gândire este o organizație inteligentă, capabilă de rezultate memorabile care nu obișnuiește să trăiască din succesele trecutului, ci le transformă pe acestea în materie primă pentru crearea de noi succese.

Modelul fluxurilor de cunoștințe al lui M. E. Nissen

Spre deosebire de modelul dinamic de cunoștințe propus de Nonaka, ce se baza pe transformarea cunoștințelor prin intermediul interacțiunilor sociale, modelul propus de Nissen pleacă de la ideea conform căreia cunoștințele din organizație sunt organizate pe fluxuri și se află într-o permanentă stare de mișcare. Fluxurile de cunoștințe trebuie văzute ca niște fenomene ce se desfășoară în timp și spațiu. În timp, membrii organizației creează noi cunoștințe menite să îmbunătățească activitatea. Aceste cunoștințe individuale devin în timp cunoștințe de grup și ale întregii organizații, iar în spațiu se manifestă fluxurile de cunoștințe dispersate între diverse structuri organizatorice (birouri, departamente etc.).

Deoarece organizațiile sunt sisteme deschise, fluxurile de cunoștințe depășesc cadrul organizațional propriu și pot ajunge în mediul social extern în care organizația își desfășoară activitatea. Cu toate acestea, Szulansky este de părere că „fluxul de cunoștințe tacite este unul lent și cu multe bariere, datorită naturii sale lipicioase”. Astfel Nissen introduce conceptul de inerție a cunoștințelor și vorbește despre forțele capabile să depășească această barieră. Cunoștințele se transmit lent de la o structură la alta datorită diferenței de înțelegere a acestora între emitent si transmițător.

Considerând că modelul bidimensional al cunoștințelor caracterizat printr-o dimensiune epistemologică și una ontologică propus de Nonaka este un sistem incomplet, Nissen adaugă la acesta noi dimensiuni: ciclul de viață și timpul de curgere a cunoștințelor. Ciclul de viață al cunoștințelor se referă la activitățile asociate cu fluxurile de cunoștințe, cum ar fi: crearea cunoștințelor, partajarea și utilizarea acestora. Timpul de curgere a cunoștințelor se referă la perioada de timp ce poate fi măsurată cu exactitate, de care este nevoie astfel încât cunoștințele să migreze de la indivizi la grupuri și organizații sau invers. Aceste patru dimensiuni caracterizează modelul dinamic al cunoștințelor propus de Nissen, model asemănător celui propus de Nonaka, modelul SECI, care presupunea patru etape: socializare, externalizare, combinare și internalizare. Astfel Nissen asociază procesul de transmitere al cunoștințelor tacite cu cel de socializare, transformarea cunoștințelor tacite în cunoștințe explicite cu procesul de externalizare, combinarea este asociată cu fluxul de cunoștințe explicite de la grup către organizație și în final internalizarea este asociată cu fluxul de transformare a cunoștințelor explicite în tacite.

În concluzie, modelul fluxului de cunoștințe propus de Nissen oferă o mai bună perspectivă a structurii organizatorice necesare pentru crearea cunoștințelor, reprezentând o variantă îmbunătățită a modelului propus de Nonaka prin introducerea dimensiunii temporale în procesul de elaborare a cunoștințelor.

Modelul dinamic al creării de cunoștințe al lui Boisot

În 1999, Max Boisot a dezvoltat un model mai abstract al dinamicii cunoștințelor, elaborat pe baza teoriei informațiilor. Prin modelul spațial informațional sau I-Space, autorul menționat a creat un nou domeniu generic, alcătuit din trei dimensiuni: codificare, abstractizare și difuziune.

Codificarea reprezintă procesul prin care pot fi folosite cunoștințele explicite, acestea fiind obținute prin prelucrarea cunoștințelor tacite. Este o activitate individuală și depinde în mare măsură de abilitățile intelectuale și experiența subiectului, ea arătându-și utilitatea când se dorește crearea unor baze de date. Acest prim proces este unul foarte important deoarece aici se pot stabili codurile după care se prelucrează informațiile. Alegerea prea multor coduri duce la lipsa de eficiență a procesului de codificare, în timp ce existența a prea puține coduri limitează valoarea cunoștințelor create.

A doua dimensiune a modelului informațional propus de către Boisot este abstractizarea. Abstractizarea acționează pe structura de concepte, reducând numărul de categorii din care se aleg evenimentele codificate. Abstractizarea și codificarea sunt două procese interconectate, care au ca scop economisirea de resurse în prelucrarea informațiilor. Codificarea ajută procesul de abstractizare definind categoriile și făcându-le ușor de prelucrat în timp ce abstractizarea reduce numărul de categorii ale căror limite trebuie definite.

A treia dimensiune o reprezintă difuziunea, concept împrumutat din limbajul științific și care semnifică procesul de răspândire a unei substanțe sub acțiunea unei forțe. În modelul său, Boisot consideră difuziunea drept o caracteristică a cunoștințelor, respectiv a ideilor de a se răspândi printre membrii organizației. Cu toate acestea, spre deosebire de lumea fizică, unde difuziunea reprezintă un proces natural, în mediul social difuziunea cunoștințelor depinde de comportamentul uman. Pentru realizarea acestui proces nu este de ajuns existența unui grup de membri și a unui set de cunoștințe, ci este foarte important ca acele persoane să considere utile noile cunoștințe și deci să le adopte, ducând astfel la răspândirea cunoștințelor.

În urma numeroaselor studii și dezbateri, cunoștințele nu mai sunt concepute ca fiind entități științifice, ci mai degrabă ca un amestec de elemente subiective și obiective capabile să reflecte o parte a realității. Modelele de cunoaștere dinamică încearcă să explice procesul organizațional de creare a cunoștințelor printr-o perspectivă mai complexă, abordând atât cunoștințele tacite cât și cele explicite.

Cunoașterea individuală și cunoașterea organizațională

Aflate în plin proces de globalizare și transformare a mediului de afaceri extern, organizațiile sunt expuse la provocările create de către mediul competitiv, imprevizibil și complex. Globalizarea mediului social în care organizația își desfășoară activitatea este caracterizată de condiții schimbătoare ale pieței, de eliminarea granițelor internaționale dar și de implementarea tehnologiilor informatice. Într-un asemenea mediu, concurența dintre organizații s-a înăsprit, companiile fiind astfel nevoite să inoveze și să dezvolte noi tehnici de îmbunătățire a procesului de producție, dar să se și ridice la așteptările din ce în ce mai înalte ale oamenilor.

Noile condiții au determinat și modificarea abordărilor în dezvoltarea organizațională. Investițiile de natură nematerială au căpătat în ultima perioadă o importanță din ce în ce mai mare, în detrimentul celor materiale, care singure nu mai sunt capabile să garanteze succesul. Toate aceste eforturi de a obține și utiliza atât resursele materiale cât și cele nemateriale trebuie adunate și utilizate împreună, în concordanță cu nevoile mediului extern.

Un exemplu de resurse nemateriale îl reprezintă cunoștințele organizaționale, care au capacitatea de a propulsa o organizație chiar și fără o bază materială solidă. Există numeroase exemple de asemenea organizații care, deși nu dispuneau de resurse materiale considerabile, au ajuns să domine mediul economic și social tocmai datorită faptului că au știut cum să se folosească de cunoștințele dobândite și să inoveze. Cazuri celebre în acest domeniu sunt reprezentate de companii precum Apple, Microsoft sau Tesla.

Pentru a înțelege cât mai bine importanța cunoașterii organizaționale și a modului în care aceasta influențează activitatea unei organizații este necesară studierea efectelor creării cunoașterii în organizații, teorie elaborată de către Nonaka și Takeuchi. Specialiștii japonezi sunt de părere că principala funcție a unei organizații e aceea de a obține un avantaj concurențial prin dezvoltarea cunoașterii, fie ea tacită sau explicită.

Cunoașterea tacită este cunoașterea individuală, deținută de fiecare membru în parte și care cu greu poate fi transcrisă, codificată sau transmisă altor persoane. Ea se regăsește sub formă de intuiție, experiență pe care indivizii o dobândesc în timp în urma desfășurării activităților. Cunoașterea explicită, este cunoașterea formală, care poate fi ușor codificată, înregistrată și transmisă sub forma unor reguli, politici sau stategii.

Potrivit lui Nonaka într-o organizație crearea cunoașterii organizaționale se desfășoară pe trei niveluri: cunoaștere individuală, de grup și organizațională. Studiind această problematică, Ionela Bâcâin prezintă sintetic relația dintre tipologia cunoștințelor și procesele organizaționale implicate, menționând că „dezvoltarea cunoașterii la nivelul organizațiilor este determinată de procesul de transformare între cele două tipuri de cunoștințe, tacite și explicite, astfel:

tacit-tacit prin socializare,

tacit-explicit prin formalizare,

explicit-tacit prin interiorizare,

explicit-explicit prin combinare.”

Socializarea presupune interacțiunea indivizilor din interiorul unui grup. În cadrul acestui proces învățarea se face prin imitare, observare, prin împărtășirea experienței. Procesul de formalizare presupune explicarea în scris sau prin viu grai a cunoștințelor, prin adoptarea unui limbaj comun între sursă și emitent. Interiorizarea presupune acceptarea și înrădăcinarea cunoștințelor explicite în secvențe până la atingerea stadiului de reflex. Prin intermediul combinării cunoștințele explicite pot comunica între ele și pot da naștere la rândul lor altor cunoștințe.

Spre deosebire de conceptul de cunoaștere organizațională care este unul relativ nou și în curs de dezvoltare, cunoașterea individuală reprezintă un domeniu vast, intens analizat și dezvoltat, domeniu care reprezintă fundația pe care a fost construită cunoașterea organizațională. Ron Sanchez în lucrarea sa intitulată “Knowledge management and organizational learning: fundamental concepts for theory and practice” evidențiază ipotezele de bază ale cunoașterii personale și ale cunoașterii organizaționale.

Figura nr. 1 Knowledge management and organizational learning: fundamental concepts for theory and practice (Adaptare după R. Sanchez)

Conceptul de cunoaștere individuală derivă din ideea conform căreia cunoașterea este de natură personală și datorită acestui fapt este greu de a o culege și valorifica de la indivizi. Prin urmare, cunoștințele tacite din interiorul unei organizații sunt considerate a fi majoritare, în detrimentul celor implicite.

Cunoștințele individuale sunt acele cunoștințe pe care un individ din interiorul organizației le deține în detrimentul acesteia. Spre exemplu un individ care trebuie să desfășoare o nouă activitate în organizație reușește să îndeplinească acest lucru într-o manieră mult mai eficientă decât alți membri ai organizației. Astfel, cunoștința individuală devine un aspect foarte important în special în cazul în care organizația nu reușește să multiplice aceste cunoștințe și sa le transmită tuturor membrilor. Toate cunoștințele pe care un individ le deține în detrimentul organizației, devin în acest mod perisabile deoarece acestea pot dispărea în momentul în care individul se decide să părăsească organizația.

Cunoștințele individuale depind în primul rând de experiența unui individ în particular, ea rezultând în urma desfășurării activității pe o perioadă îndelungată, a implicării personale în diferite proiecte și este influențată în mare măsură de aspectele personale ale individului (sistem de valori, interese, capacități). Astfel, cunoștințele individuale pot fi privite ca niște abilități, capacități individuale de a desfășura anumite activități pe care alte persoane nu le pot face. Adesea mai sunt numite și cunoștințe procedurale, deoarece aceste cunoștințe descriu modul de desfășurare a unei activități (cum să mergi pe bicicletă, cum să desenezi un tablou).

Deși au o importanță deosebită în dezvoltarea organizației, cunoștințele individuale nu pot fi tot timpul împărtășite celorlalți membri datorită dificultăților de comunicare dintre aceștia. De exemplu, un degustător de vinuri și-a format o paletă de gusturi, un sistem de a clasifica diferitele tipuri de vinuri degustate în funcție de calitățile lor dar se poate afla în imposibilitatea de a-și exprima părerea despre acel vin într-o manieră în care să poată fi înțeleasă și de alte persoane. El poate apela adesea la metafore, analogii pentru a putea exprima senzația oferită de acel vin dar care să nu fie pe deplin înțelese de oameni.

Asemenea mediului social dinamic în care trăim, cunoștințele individuale nu sunt statice. Cunoștințele individuale se pot schimba, pot fi restructurate sau chiar schimbate din temelii datorită experienței personale sau a mediului în care trăim. Ceea ce știe o persoană care lucrează în domeniul sănătății de exemplu dintr-o țară poate fi mult diferită de cunoștințele altor persoane care lucrează în același domeniu dar în altă zonă geografică.

Principalul avantaj al cunoașterii individuale în cadrul organizației îl reprezintă faptul că ea poate fi analizată individual, prelucrată separat de la un individ la altul și apoi folosită în interesul organizației. Astfel oamenii pot fi analizați din punct de vedere al cunoștințelor dobândite și al capacităților de care dispun, ei putând astfel fi categorisiți funcție de calitățile personale. Prin intermediul acestui proces, membrii organizației vor primi doar acele sarcini la care se pricep cel mai bine și unde își pot desfășura activitatea în bune condiții.

Deși sunt ușor de abordat și prelucrat, cunoștințele individuale sunt limitate și prezintă o serie de dezavantaje dacă sunt folosite excesiv de către organizație. „Unul dintre dezavantaje îl reprezintă faptul că indivizii pot pretinde faptul că posedă cunoștințe individuale pe care de fapt nu le dețin”. Pe de altă parte, dacă procesul de transformare a cunoștințelor tacite în explicite eșuează, înseamnă că doar anumite persoane pot avea acces la ea. Astfel singura metodă de a “muta” informația în interiorul organizației constă în relocarea personalului în funcție de nevoile organizației. Deși pare o alternativă bună, soluția prezintă defecte deoarece datorită relocării oamenii pot avea de suferit pe plan personal, fapt ce va duce la o scădere a calității activității desfășurate în organizație. Un alt aspect negativ îl reprezintă limita de timp în care își desfășoară activitatea, individul având nevoie de timp de odihnă pentru a se putea recupera și reîncepe activitatea.

O formă superioară cunoașterii individuale o reprezintă cunoașterea de grup, cu o complexitate mult mai mare, ea reprezentă de fapt rezultatul combinării cunoașterii individuale a mai multor indivizi. Nici un individ nu va ajunge să dețină întregul bagaj de cunoștințe, el fiind deținut de grup ca întreg și folosit de acesta pentru a-și desfășura activitățile, care sunt diferite de activitățile desfășurate de fiecare individ în parte.

Crearea cunoștințelor colective la nivelul unui grup se realizează pe baza interacțiunilor dintre cunoștințele tacite și cele explicite și invers. Aceste interacțiuni rezultă din urma activității pe care membrii o desfășoară în comun (proiecte comune, împărțirea responsabilităților, întrebări și răspunsuri). Astfel procesul de creare a cunoștințelor de grup devine unul continuu și complex, în care fiecare individ își poate aduce contribuția la îmbunătățirea cunoașterii grupurilor.

Această formă de cunoaștere este una superioară cunoașterii individuale deoarece ea reușește să adune toate cunoștințele de valoare de la nivelul grupului. Astfel, indivizii au acces la o gamă variată de informații pe care o pot folosi în desfășurarea activităților zilnice. Deși reprezintă o variantă îmbunătățită a cunoașterii individuale, cunoașterea de grup este direct influențată de către indivizi. Un grup format din indivizi cu o bogată experiență va determina o cunoaștere de grup complexă și foarte valoroasă. Pe de altă parte, dacă la nivelul grupului vor avea acces persoane cu a căror cunoaștere individuală este eronată sau incompletă va provoca un regres la întregul nivelului grup.

Al treilea nivel al cunoașterii îl reprezintă cunoașterea organizațională. Cel mai complex nivel al cunoașterii, reunește și prelucrează toate informațiile și cunoștințele din interiorul organizației, oferind astfel tuturor membrilor posibilitatea de a accesa un volum mare de informații în orice moment.

O organizație nu poate crea ea singură cunoștințe; ea poate doar crea un cadru, un context în care indivizii să interacționeze și să formeze astfel noi cunoștințe. Cu toate acestea, conceptul de cunoaștere organizațională este destul de greu de definit dacă luăm în considerare numărul mare de membri din interiorul organizației (cunoștința organizațională reprezintă o reuniune a cunoștințelor individuale ale membrilor sau o intersecție a acestora).

Un rol important în cadrul cunoașterii organizaționale îl are memoria. Psihologii prezintă memoria ca o enciclopedie indexată și disting memoria declarativă de cea procedurală, după cum afirmă Teodora Roman: „memoria declarativă regrupează informații și cunoștințe explicite, adică pot fi declarate prin intermediul faptelor, al propozițiilor, evenimentelor, situațiilor; memoria procedurală, adică tot ceea ce facem, dar nu suntem în măsură să explicăm”. Activarea acestui tip de memorie este facilă deoarece solicită simțurile (auditiv, vizual, olfactiv) mai mult decât raționamentul.

Spre deosebire de celelalte forme de cunoaștere prezentate anterior, cunoașterea organizațională prezintă provocări mari din punctul de vedere al gestiunii acesteia dar este capabilă să ofere rezultate pe măsura efortului depus de către organizație. Unul dintre cele mai importante avantaje ale cunoașterii organizaționale îl reprezintă faptul că în momentul transformării cunoștințelor individuale în cunoștințe explicite (ce pot fi înregistrate), acestea pot fi dispersate în toată organizația cu ajutorul sistemului informatic. Astfel, prin intermediul transformării cunoștințelor individuale în cunoștințe organizaționale acestea devin disponibile oricând si oriunde în interiorul organizației, eliberând organizația de limitările spațiale și temporale ale cunoașterii individuale.

Plecând de la premisa conform căreia cunoștințele tacite pot fi prelucrate și transformate în explicite, apare și ideea de a crea noi cunoștințe prin intermediul procesului de învățare. Astfel cunoașterea organizațională încurajează experimentarea și desfășurarea unui proces continuu de învățare pentru a completa și îmbunătăți lacunele existente în interiorul organizației sau de a îmbunătăți actualele cunoștințe existente.

Odată finalizat procesul de transformare a cunoștințelor explicite acestea pot fi ușor codificate și înregistrate pentru a fi transmise apoi tuturor membrilor și transformate înapoi în cunoștințe tacite. A codifica cunoștințele înseamnă a le sorta pe categorii care să permită formarea de relații între acestea. Drept rezultat, cunoașterea organizațională acaparează cea mai mare parte a cunoștințelor individuale ale membrilor organizației, cunoștințe care sunt importante pentru organizație și care pot fi transformate în cunoștințe explicite.

Un alt avantaj al cunoașterii organizaționale îl reprezintă faptul că odată obținute cunoștințelor explicite acestea pot fi analizate de către ceilalți membri ai organizației cu o experiență bogată, cunoștințele devenind astfel vizibile, dezbătute, testate și îmbunătățite. O astfel de organizație care analizează și codifică cunoștințele importante acesteia reduce considerabil riscul de a pierde cunoștințele individuale prin pierderea persoanelor care o dețin.

Deși prezintă o importanță ridicată pentru organizație și sunt investite eforturi considerabile pentru obținerea cunoștințelor organizaționale trebuiesc depășite o serie de obstacole cum ar fi: diseminarea informațiilor, evaluarea cunoștințelor și aplicarea cestora în cadrul organizației. Doar acele organizații care sunt capabile să prelucreze, stocheze și să distribuie cunoștințele vor lua o opțiune serioasă în dezvoltarea organizației și asigurarea viitorului acesteia.

Aspecte manageriale implicate în cunoașterea organizațională

Managementul cunoștințelor reprezintă o ramură a activității manageriale ce are ca principal scop realizarea de acțiuni privind cunoașterea (culegerea, stocarea, diseminarea și utilizarea obiectelor cunoașterii) identificate ca fiind informații sau experiențe date. Managementul cunoștințelor presupune culegerea informațiilor direct din mediul lor de proveniență, împărtășirea acestora cu toți membrii organizației și aplicarea acestora în procesele desfășurate de organizație.

Înainte de a aborda conceptul de management al cunoștințelor este importantă delimitarea clară a conceptelor de date, informații și cunoștințe. Datele reprezintă elemente obiective ele rezultând dintr-o observare cu ajutorul unui instrument. Informația reprezintă o acumulare de date care să aibă înțeles și semnificație. Cunoștințele reprezintă faptele cunoscute de o persoană sau un grup de persoane, fapte acumulate prin experiență sau învățare.

Managementul cunoașterii poate fi definit ca „un demers, orientat strategic, de motivare și facilitare a angajării membrilor organizației în dezvoltarea și utilizarea capacităților lor cognitive, prin valorizarea, subordonată obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informații, experienței și abilităților fiecăruia dintre ei”.

Acesta este important pentru orice tip de organizație, indiferent de dimensiunile acesteia, singura diferență reprezentând-o tipul de management ales în funcție de natura organizației și complexitatea activităților desfășurate de către membri. Pentru a înțelege mai bine acest fenomen se pot lua ca și exemplu vânzătorii dintr-un lanț de supermarket-uri. Deși își desfășoară activitatea într-o mare organizație, activitatea acestora nu este una complexă, ei putând fi oricând înlocuiți cu alte persoane a căror pregătire necesită puțin timp, fapt ce denotă necesitatea existenței unui grad redus de management al cunoștințelor. Pe de altă parte, se poate analiza exemplul unui atelier de creare a bijuteriilor, loc în care nu toate cunoștințele necesare creării unei bijuterii de excepție se regăsesc în manuale și pot fi predate. Deși pe timpul pregătirii persoana învață modul de creare a unei bijuterii, acest lucru nu este de ajuns. Adevărata învățare are loc în momentul desfășurării activității, ea luând forma experienței. În astfel de organizații în care se pune mare accent pe pregătirea personalului și producerea de noi cunoștințe, managementul cunoștințelor capătă o adevărată importanță.

O problemă importantă pe care o întâlnesc managerii în activitatea ce o desfășoară o reprezintă crearea unui plan orientat spre exploatarea cunoștințelor în organizații, și anume punerea în aplicare a unei strategii de împărtășire a cunoștințelor, de convingere a membrilor organizației că aceasta va obține rezultate mult mai bune dacă membrii aleg să își împărtășească experiența unui celuilalt și organizației. Modalitățile de împărtășire a cunoștințelor variază în funcție de intenția managerului (modalități de a rezolva diferitele probleme apărute sau inovații care să producă un avantaj asupra concurenței). Popa și Burduș consideră că „astfel de modalități sunt necesare mai ales atunci când cunoștințele din cadrul organizației sunt considerate critice pentru îndeplinirea misiunii acesteia, când aceste cunoștințe sunt de o înaltă valoare sau când subunitățile organizației sunt dispersate teritorial”.

Un aspect important care trebuie luat în calcul în procesul de formare a unei strategii de împărtășire a cunoștințelor îl reprezintă adaptarea cunoștințelor la context, la situațiile în care urmează să fie aplicate. În multe cazuri procesul de adaptare a cunoștințelor este unul complex, fapt pentru care este importantă definirea clară a problemei ce necesită rezolvare.

Odată cu conștientizarea importanței pe care o au cunoștințele în organizații, a ajuns în atenția managerilor și problema accesului persoanelor la cunoaștere. Nu de puține ori, în zilele noastre pot fi auzite expresii precum “spionaj economic” sau “furt intelectual”. O problemă la fel de importantă pentru manageri ca obținerea de noi cunoștințe o reprezintă păstrarea exclusivității asupra lor, pentru a-i oferi in continuare organizației avantaj asupra concurenței. Situația creată naște un paradox deoarece este necesară răspândirea cunoștințelor pentru ca indivizii să beneficieze de ele, dar transmiterea informațiilor trebuie să fie atent supravegheată și condusă pentru evita accesul organizațiilor concurente la aceasta. Situația este una destul de simplă în cazul împărtășirii cunoștințelor cu persoanele din cadrul organizației, dar se complică semnificativ în cazul în care persoane din exterior au acces, deoarece există riscul nerespectării confidențialității.

Modalitățile de împărtășire a cunoștințelor în cadrul organizației sunt numeroase: fax, telefon sau interacțiunile dintre membri, ele variind în funcție de natura organizației dar și de situația materială a acesteia. O tendință contemporană o reprezintă utilizarea mijloacelor IT de răspândire a cunoștințelor, dar nu trebuie neglijate nici ședințele de lucru sau diversele întâlniri în care oamenii se află față în față și fac schimb de idei sau își prezintă problemele profesionale.

CAPITOLUL 2

INSTRUMENTE DE INTENSIFICARE A CUNOAȘTERII ORGANIZAȚIONALE

Principalele instrumente de capacitare a unei organizații în domeniul cunoașterii sunt prezentate de Mădălina Călinescu și colaboratorii săi astfel:

Desființarea barierelor formale și a atmosferei competitive în cadrul organizației. În acest sens, pentru obținerea cunoștințelor se va ține cont de faptul că:

o resursă esențială pentru organizație o reprezintă încetățenirea exercițiului de depozitare a cunoștințelor proprii;

pentru atingerea obiectivelor de funcționare a organizației, aceasta trebuie să se bazeze pe procese intelectuale intensive;

actorii individuali și colectivi primesc mereu solicitări și responsabilități noi în ceea ce privește gestionarea cunoașterii;

cultura organizațională se va baza pe repere normative consensuale pentru asigurarea perenității valorilor legate de creativitate, competență, învățare și comunicare;

Crearea unei culturi de difuzare/diseminare a cunoașterii dinspre vârful organizației spre baza acesteia, asigurarea egalității de șanse și respect pentru colegi, încredere în forța sinergiilor individuale;

Lărgirea ariei de cunoaștere a angajaților în afara propriului domeniu;

Încurajarea învățării și a asumării de riscuri individuale, dar și susținerea celor care eșuează în încercări;

Capturarea, păstrarea si multiplicarea cunoașterii de nivel înalt, inclusiv prin:

păstrarea experiențelor câștigate din fiecare activitate într-o bază de date;

crearea unei baze de date cu cele mai bune practici;

favorizarea comunicării prin email, video-conferințe.

Măsurarea proceselor de creare a cunoașterii prin efectuarea unui audit al resurselor intelectuale și descurajarea folosirii indicatorilor financiari în managementul cunoașterii;

Crearea unor oportunități de carieră bazate pe managementul cunoașterii:

recompensarea angajaților care au rezultate bune in managementul cunoașterii;

crearea posibilităților de evoluție a angajaților în cariere duale;

schimb periodic de poziții și funcții de la personal la managerial și invers, pentru a cunoaște mai bine organizația;

angajarea în mod echilibrat de bărbați și femei sau angajarea de cetățeni străini, pentru asigurarea diversității si reprezentarea tuturor culturilor;

Crearea de micro-medii favorabile pentru transferul tacit de cunoaștere:

lucrul in echipă, pentru transferul de informație, în special, de la seniori la juniori;

utilizarea de platforme pentru facilitarea schimbului de informație;

asigurarea redundanței în privința competențelor angajaților de a executa anumite sarcini profesionale specifice, evitarea concentrării anumitor competențe doar la unele persoane din organizație;

orientarea spre partajarea responsabilităților, identificarea de soluții creative din surse neașteptate și care acționează ca un mecanism de autocontrol;

numirea de mentori în cadrul proiectelor mai complexe, în vederea antrenării unor tineri și dobândirea de experiență pentru activitățile ulterioare;

organizarea de evenimente și amenajarea unor spații în instituție unde oamenii să se poată întâlni în mod informal.

Instrumentele enumerate anterior, precum și principiile de aplicare ale acestora sunt fundamentele intervenției pentru intensificarea cunoașterii la nivel organizațional, care se cere susținută în mod coerent pe mai multe planuri:

a) Planul educațional :

formarea și dezvoltarea în rândul membrilor organizației a unor competențe de concepție, de lucru în regim informatizat, precum și de gestionare inteligentă a resurselor de natură intelectuală;

profesionalizarea de roluri individuale legate de funcționarea bazată pe cunoaștere a organizațiilor (producători de conținuturi și tehnologii digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, formatori de competențe etc.).

b) Planul culturii organizaționale :

asumarea de către membrii organizației a unei etici a legitimității responsabile în raporturile și acțiunile lor referitoare la cunoaștere. O asemenea etică se opune, principial, exclusivismului individualist și este deschisă interactivității parteneriale;

centrarea comportamentelor individuale și colective pe valorile spiritului de comunitate a profesioniștilor, ale recunoașterii dreptului la identitate intelectuală și primatului pertinenței conceptuale ca sursă de influență în organizație.

c) Planul intervenției manageriale :

asimilarea și extinderea practicilor manageriale de generație avansată, inclusiv a celor specifice managementului cunoașterii;

adoptarea de către factorii de conducere a stilului de intervenție non-directiv, orientat către facilitarea și articularea acțiunii profesioniștilor.

Vom detalia în continuare câteva elemente specifice pentru fiecare dintre aceste planuri de intervenție identificate de specialiști în domeniul managementului cunoașterii.

2.1. Intervenții în plan educațional

În cadrul unui studiu elaborat de M. Călinescu și colaboratorii săi în 2011, este prezentată sintetic ideea potrivit căreia, pentru armonizarea cu principiile managementului cunoașterii, o organizație cu capital intelectual, în condițiile de astăzi ale societății cunoașterii, bazată pe metode și tehnici moderne de investigare, planificare și organizare, trebuie să determine următoarele inițiative economice și educaționale:

Dezvoltarea interacțiunilor umane în cadrul instituției, pentru lărgirea sferei de cunoștințe a tuturor angajaților;

Dezvoltarea activităților în cadrul tuturor structurilor, astfel încât acestea să dezvolte metode și tehnici eficiente privind managementul cunoașterii;

Extinderea utilizării internetului de către tot personalul;

Organizarea unei baze de date proprii la nivelul instituției, care să poată fi consultată permanent de fiecare angajat;

Cumpărarea sau închirierea de informații de la alte instituții sau de la anumiți agenți economici;

Sistematizarea informațiilor, prin selectarea pe domenii și redarea acestora în formă sintetică, pentru a putea fi ușor consultate de manageri, angajați sau comunitate.

Odată cu diversificarea sectoarelor de activitate și a cerințelor pieței muncii, managementul cunoașterii devine tot mai important pentru analiza mediului exterior al unei organizații și obținerea de informații cu privire la propria activitate, iar o organizație care învață va fi percepută din perspectiva:

utilității sale pentru potențialii clienți;

competenței de a realiza produse si servicii pentru care există cerere pe piață;

asigurării calității serviciilor realizate;

autorității în domeniul profesional respectiv;

dorinței de participare împreună cu alte instituții la îmbunătățirea rezultatelor în domeniu;

derulării mai multor proiecte în aceeași perioadă de timp;

autonomiei în realizarea serviciilor si produselor oferite pieței;

autenticității performanțelor obținute .

Modelul celor Cinci Cicluri de Învățare

Un prim pas important în dezvoltarea unui model de cunoaștere și învățare organizațională este definirea și analizarea formelor de cunoștințe și învățare dintr-o organizație și modul în care acestea două pot fi relaționate și integrate în activitățile variate ale unei organizații. Cele mai importante deosebiri când vine vorba de cunoștințele implicate în învățarea organizațională sunt dacă unele cunoștințe există doar sub forma unei credințe în mintea unui individ, sunt impărtășite cu membrii unui grup de lucru sau dacă sunt acceptate și folosite la nivelul întregii organizații. Aceste trei distincții sunt reprezentate de către individ, grup și ciclul de învățare organizațională în modelul celor Cinci Cicluri de Învățare prezentat în figura 2.

Ciclul de învățare individual, prezentat la baza figurii, indică faptul că sursa fundamentală de cunoaștere organizațională o reprezintă cunoștințele pe care un individ le dezvoltă singuri prin analiză. În paralel organizație desfășoară același tip de procese la o scară mai mare cum ar fi procese de culegere și interpretare a datelor. Cu toate acestea vor fi numeroase situațiile în care indivizi din organizație care posedă capacitate critică vor dezvolta propriile cadre interpretive care vor imbunătăți sau chiar vor contesta cadrul organizațional de formare a cunoștințelor.

Ciclul de învățare de grup/individual care rezultă din procesul personal al indivizilor de formare a cunoștințelor pe baza experienței acumulate poate fi aplicat direct de către indivizi pentru îndeplinirea sarcinilor acestora în organizație. De cele mai multe ori însă îndeplinirea sarcinilor presupune lucrul în echipă alături de alți membri ai organizației, lucru care presupune împărtășirea cunoștințelor individuale cu ceilalți membri ai grupului, cunoștințe care sunt supuse analizei și acceptate de către grup dacă este dovedită validitatea lor.

Noile cunoștințe organizaționale sunt încorporate în cadrul interpretativ al organizației- cultura acesteia, sistemele și procesele

Ciclul de învățare al organizației

Ciclul de învățare al organizației/grupului

Ciclul de învățare al grupului

Ciclul de învățare de grup/individual

Ciclul de învățare individual

Cadrul interpretativ alternativ individual propune noi convingeri

(noi tipuri de cunoștințe)

Figura nr. 2 Cele cinci cicluri de Învățare ale unei organizații care învață

Ciclul de învățare al grupului presupune existența unui set comun de idei, cunoștințe care să fie acceptate de către toți membrii grupului pentru ca aceștia să acționeze coerent pentru îndeplinirea sarcinilor. Astfel, ciclul de invățare al grupului reprezintă un set de cunoștințe compus din moduri de rezolvare a situațiilor repartizate grupului precum și moduri de îmbunătățire a proceselor prin care sunt rezolvate sarcinile repartizate grupului.

Ciclul de învățare de grup/organizație reprezintă nivelul superior ciclului de învățare al grupului și poate include trei forme de învățare. Grupurile pot învăța de unele singure cum să își îndeplinească sarcinile mai eficient, cum ar fi procesul de îmbunătățire a învățării (know-how).

Grupurile pot genera deasemenea noi procese de învățare care să identifice noile capacități pe care grupul să le dezvolte și să le aplice în rezolvarea sarcinilor desemnate (know-why). O ultimă formă de invățare o reprezintă analiza capacităților pe care grupul o posedă și alegerea unor noi sarcini ce pot fi îndeplinite altele decât cele repartizate grupului (know-what).

Ciclul de învățare al organizației reprezintă ultima etapă în care grupurile care interacționează într-o organizație fac schimburi de cunoștințe de grup în ideea de a accepta noile cunoștințe pentru a putea fi apoi folosite de întreaga organizație. Un lucru important care trebuie luat în calcul este faptul că poziționarea ciclurilor de învățare în partea superioară a schemei nu denotă faptul că această etapă este specifică doar liderilor organizațiilor. Ciclul de învățare al organizației reprezintă mai degrabă un proces în cadrul organizației prin care grupurile se influențează pentru a determina modul de formare al cunoștințelor folosit în întreaga organizație.

Așa cum am menționat mai devreme cea mai importantă remarcă care trebuie observată la acest model este importanța redusă pe care o posedă poziția personalului în ierarhia organizației în procesul de învățare. Atât cunoștințele unui simplu executant în organizație cât și ale unui lider trebuie să se poziționeze la același nivel. Deși este posibil ca liderul să beneficieze de unele avantaje, atât cunoștințele acestuia cât și cele ale executantului trebuie să parcurgă aceleași etape de testare pentru a putea fi apoi acceptate de grup și de organizație, dacă a fost demonstrată veridicitatea lor.

Modelul celor Cinci Cicluri de Învățare evidențiază faptul că managerii nu pot impune un set de cunoștințe, valori pe care indivizii de la baza ierarhiei să le accepte necondiționat și să le pună în practică, dar au o influență sporită asupra procesului de învățare al unei organizații.

O problemă des întâlnită de managerii implicați în conducerea procesului de învățare o reprezintă menținerea voinței indivizilor de a-și împărtăși în continuare cunoștințele cu ceilalți membri ai organizației. Mulți indivizi din interiorul organizației sunt reticenți în a-și împărtăși toate cunoștințele cu ceilalți membri deoarece, prin acest lucru aceștia își pot pierde un anumit statut dobândit în timp. Marea provocare a managerilor este să îi convingă pe oameni că acest proces este constructiv pentru organizație și nimeni nu avea avea de pierdut în urma schimbului de cunoștințe.

Un aspect important de care trebuie ținut cont în conducerea unui Ciclu de Învățare de Grup este să ne asigurăm că noile cunoștințe generate vor fi aplicate în mod eficient. Lăsați să acționeze fără ghidare, membrii unui grup vor ajunge să adere până la urmă la un set comun de convingeri care să le permită o bună conlucare. Cu toate acestea membrii pot ajunge să suprime idei, cunoștințe care deși sunt valoroase pentru organizație dezechilibrează setul de cunoștințe deja existent, fapt ce duce la o rigiditate crescută în față noilor idei. Astfel apare nevoia de intervenție din partea unui manager care să mențină în permanentă dorința de îmbunătățire, de evoluție a organizației, chiar dacă acest lucru presupune abandonarea unor convingeri importante pentru organizație în detrimentul altora noi.

În modelul celor Cinci Cicluri de învățare, crearea cunoștințelor organizaționale are loc atunci când cunoștințele unuia sau mai multor grupuri sunt acceptate ca fiind valabile și adoptate de către organizație modificând astfel modul de acțiune al acesteia. Devenind o bază de acțiune organizațională, cunoștințele pot fi încorporate într-o gamă variata de moduri și pot avea un impact mare asupra modului în care indivizii și grupurile își desfășoară activitatea. Având o importanță mare în ceea ce priveste impactul semnificativ și de lungă durată asupra modului în care o organizație funcționează o reprezintă cunoștințele încorporate în sistemele contabile și de control ale unei organizații, deoarece aceste sisteme încorporează cunoștințele care vor forma o bază pentru definirea și măsurarea performanțelor în diferite sarcini îndeplinite de către organizație. Astfel, devine important pentru managerii Ciclului de Învățare Organizațională ca sistemele de control pe care organizația le folosește să fie bazate pe cunoștințe adecvate pentru îndeplinirea tuturor cerințelor ridicate de mediul competitiv.

Mediul dinamic în care organizația își defășoară activitatea îi determină în acest mod pe manageri să creeze și să mențină un echilibru dinamic cognitiv dintre procesele în care sunt aplicate cunoștințele de ieri și noile cunoștințe ce trebuiesc aplicate pentru a îndeplini noile cerințe ale mediului operațional.

2.2. Intervenții din perspectiva culturii organizaționale

În scopul intensificării cunoașterii organizaționale, este necesară armonizarea culturii organizaționale cu obiectivele de management al cunoașterii. Cultura organizațională este cea care orientează percepția membrilor organizației asupra cunoașterii, așa cum este ilustrat sintetic în figura de mai jos:

Figura nr. 3 Cultura organizațională în organizația bazată pe cunoaștere (adaptare după L. Kraft)

Din experiența managementului cunoașterii practicat în organizația școlară militară, Luiza Kraft formulează o serie de aspecte și lecții învățate referitoare în principal la impactul indus de schimbările de comportament cultural al acelora care sunt preocupați de promovarea și împărtășirii cunoașterii ca promotor al activității organizațiilor bazate pe cunoaștere, astfel:

învățăm mult din analiza succeselor, dar și a greșelilor și eșecurilor, important este să încercăm să ne schimbăm;

activitățile legate de cunoaștere trebuie să fie dirijate de măsuri care să le catalizeze, faciliteze și coordoneze;

echipele care au înregistrat succes în aplicarea timpurie a schimbărilor de comportament cultural referitor la cunoaștere trebuie să contribuie la creșterea conștiinței culturale a celorlalți membri ai organizației: să le explice beneficiile împărtășirii cunoașterii și folosirii instrumentelor adecvate de realizare a acesteia;

crearea unor website-uri sau platforme digitale este mai ușoară decât întreținerea și adaptarea lor;

nu este nevoie de bugete mari pentru schimbare și inovare, ci se pot realoca resursele existente;

ideile novatoare se pot aplica mai ușor pe sarcinile curente, aflate în derulare;

promovarea și integrarea cunoașterii trebuie să se facă în modalități clare și practice, astfel încât ele să fie percepute ca o prelungire firească a activității curente;

măsurarea impactului cunoașterii este o necesitate și nu o opțiune;

este așadar esențial să se comunice atât membrilor comunității academice, cât și decidenților din sfera învățământului superior militar și civil beneficiile managementului cunoașterii;

împărtășirea cunoștințelor și învățarea sunt fațetele aceleiași monede;

orice oportunitate de a ace schimb de informații trebuie privită și folosită ca o oportunitate de a învăța;

managementul cunoașterii și schimbul sistematic și lărgit de informații nu se desfășoară independent; trebuie demonstrat membrilor organizației faptul că împărtășirea cunoștințelor îmbunătățește calitatea activității;

progresul evident se înregistrează atât în ceea ce privește eficiența, cât și în privința schimbării culturale.

Toate aceste lecții învățate, arată ce trebuie să facă organizația pentru a crea noi cunoștințe și de a le transforma în metode de îmbunătățire a performanței și activităților, respectând în același timp problemele de etică existente în viata de zi cu zi. Etica reprezintă o ramură a filosofiei ce se ocupă cu cercetarea problemelor de ordin moral, încercând să diferențieze cunoștințele, faptele bune de cele rele.

Vorbind despre problemele de etică ne referim de fapt la motivele care stau la baza introducerii sistemelor de management al cunoștințelor, la modul în care acestea sunt folosite și la impactul pe care îl au asupra indivizilor și organizației. Valorile etice reprezintă deasemenea elemente importante de care trebuie să țină cont cercetătorul care studiază managementul cunoașterii deoarece poate ridica probleme cu privire la subiectul cercetat sau la modul de desfășurare a cercetării.

În urma unui studiu al lui Rezaiian S. în anul 2010 asupra rolului eticii în sarcinile procesului de management al cunoașterii acesta a ajuns la concluzia că există o relație puternică dintre indicatorii etici și aspectele funcționale ale procesului de management. Există o corelație între indicatorii individuali și colectivi precum: încredere, onestitate, respectul proprietății, empatie, angajament, responsabilitate pe de o parte și aspectele funcționale ale managementului general care includ cunoașterea, organizarea, împărtășirea și utilizarea cunoștințelor pe de altă parte.

În urma analizelor afirmațiilor mai multor experți Peyman A. a clasificat indicii eticii în patru dimensiuni, fiecare dimensiune fiind caracterizată de anumiți indicatori:

valori organizaționale și dreptate – încredere colectivă, încredere organizațională, onestitate, comportament corect, modestie, criticism, perseverența în activitate.

Angajament și responsabilitate – responsabilitate, conștiință de lucru, angajament, loialitate, previziune.

Proprietate intelectuală și administrare – secretul, dreptul la proprietatea intelectuală, respectarea autenticității.

Morala lucrului în echipă – consilierea cu ceilalți, ajutorarea celorlalți membri, amabilitate, autocontrol.

Pe baza clasificării anterioare Peyman A. propune un model conceptual în care principiile eticii sunt considerate ca fiind variabile independente iar procesele managementului cunoașterii ca fiind variabile dependente.

Figura 4. Modelul conceptual de cercetare

Plecând de la ipoteza conform căreia există o relație strânsă între etică și procesele managementului cunoașterii autorii lucrării au ajuns la concluzia că principiile eticii au un impact pozitiv asupra procesului de management al cunoașterii deoarece acționează ca un gardian, corectând orice abatere de la normele morale a procesului de formare a cunoștințelor. Dintre dimensiunile funcționale ale procesului managementului de cunoaștere relațiile dintre principiile etice și socializare, combinare, externalizare sunt pozitive și semnificative în timp ce între pricipiile etice și internalizare nu este nici o relație importantă. Astfel prin intermediul socializării normele etice pun indivizii în situația de a transmite cunoștințele personale grupului pentru ca acesta să beneficieze de toate cunoștințele existente. Principiile etice precum secretul, drepturile de autor, încrederea, atenție acordată autencitității joacă un rol important în încurajarea angajaților și chiar a organizației să transforme cunoștințele explicite personale în cunoștințe explicite de grup. În procesul de externalizare a cunoștințelor rolul principiilor etice este acela de a încuraja membrii organizației să arate cât de valoroase sunt cunoștințele noi dobândite. În ceea ce priveste internalizarea, proces ce presupune transformarea cunoștințelor implicite în cunoștințe tacite principiile etice au o importanță scăzută deoarece internalizarea are un aspect interior, personal ce este influențat adesea de stările respectivei persoane în timp ce indicatorii etici sunt orientați mai mul spre domeniul social. Analizând rezultatele obținute putem afirma fără îndoială principiile etice reprezintă un factor important al succesului procesului de management al cunoșterii.

Un alt aspect important de care trebuie să se țină cont este cea a drepturilor de autor. Între managementul cunoștințelor și drepturile de autor există o puternică legătură. Ce tip de cunoștințe pot fi împărtășite și cine este considerat proprietarul cunoștințelor ca set de valori sunt determinate de către legile și normele care fac referire la Drepturile de Autor. Astfel, problemele etice ridicate de către drepturile de autor privesc atât angajatorii cât și angajații. Astfel, angajatorii se pot găsi în situația în care profită de cunoștințele angajaților dar omit să îi recompenseze pe aceștia pentru importanța cunoștințelor împărtășite fapt ce ridică unele probleme de etică. În mod asemănător, o altă situație care ar putea da naștere la probleme etice o reprezintă refuzul angajatului de a împărtăși cunoștințe sau de a le distorsiona pentru propriul avantaj.

Aceste două domenii combinate, managementul cunoașterii și etica pot dot naștere unor rezultate impresionante în ceea ce privește dezvoltarea bagajului de cunoștințe de care organizație dispune. Doar acționând împreună cunoștințele obținute vor căpăta valoare și vor contribui la îndeplinirea scopurilor organizației.

2.3. Intervenții în plan managerial

În ceea ce privește aria de cuprindere a managementului cunoașterii, Carmen Ene remarcă două curente, respectiv curentul managementul cunoașterii ca management al informațiilor – răspândit în general printre cei care au o pregătire în domeniul computerelor, informaticii și pentru care cunoștința reprezintă un obiect care poate fi identificat și cu care se lucrează în sisteme informatice, și curentul managementul cunoașterii ca management al oamenilor – răspândit în general printre cei care au o pregătire în domeniul filosofiei, psihologiei, sociologiei sau afacerilor/managementului. Aceștia sunt principalii implicați în evaluarea, schimbarea și îmbunătățirea abilităților umane individuale sau/și comportament, dar și în învățarea și managerierea acestor competențe la nivel individual (psihologii) sau la nivel colectiv (filosofii, sociologii sau teoreticienii în domeniul organizațiilor).

„Organizațiile bazate pe cunoaștere pun în evidență nu numai o fenomenologie nouă, ci induc și o viziune diferită cu privire la modul de a concepe și practica managementul”, consideră Horațiu Dragomirescu. În raport cu specificul configurațiilor organizaționale non-ierarhice apar tipuri noi de actori și roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimbă radical.

Astfel, autorul menționat constată că activitățile legate de producerea cunoașterii (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achiziția acesteia (învățare) nu se pretează nici la o dirijare autoritară, și nici la un control ierarhic strict și exhaustiv. Caracterul lor subtil face ca distincția dintre latura formală și cea informală să se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedează locul auto-controlului. Separarea dintre conducere și execuție devine în acest moment irelevantă, întrucât actul managerial se concentrează pe probleme de elaborare de viziune strategică și de facilitare a acțiunii coordonate a unor actori competenți și cooperanți, care se auto-responsabilizează, inclusiv sub aspect decizional. Managerul devine mai mult un purtător de responsabilitate conceptuală (proiectare de ”arhitecturi” de sisteme și procese, validare de soluții, ratificare de propuneri) decât de putere administrativă. De asemenea, gama rolurilor lui se îmbogățește cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor.

Exercitarea unor asemenea roluri necesită înzestrarea actorilor implicați cu tipuri adecvate de abilități manageriale, în special de concepție strategică, relaționare interpersonală, conducere de proiecte și gestionare a schimbărilor. În plus, specificul organizațiilor studiate face să apară și roluri manageriale fără precedent în mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoaștere (”chief knowledge officer”) sau de informație (”chief information officer”), responsabili de proiecte de dezvoltare a competențelor, de învățare organizațională etc.

Într-un studiu publicat în 2009, Daniel Homocianu afirmă că pentru implementarea soluțiilor eficiente pentru managementul cunoașterii, organizațiile trebuie să apeleze la o serie de strategii, cum sunt:

perioadele de ucenicie – în cadrul cărora noii membrii ai organizației fac parte pentru o perioadă dintr-un grup de lucru; acestea sunt utile mai ales în situațiile în care experiența nu poate fi acumulată în scurt timp sau numai din materiale documentare;

comunitățile de elită – sunt grupuri de persoane care realizează în comun diverse activități de-a lungul unei perioade, fără a forma o echipă; acestea au un rol deosebit de important în transferul cunoașterii tacite în și între organizații;

experții – interviurile luate experților au rolul de transformare a cunoașterii tacite în cunoaștere explicită;

studiile de caz – conțin un volum foarte are de informații și sunt dedicate unui număr mare de persoane;

chestionarele – sunt utile în determinarea ideilor constructive și în identificarea modalităților de îmbunătățire a rezultatelor;

jocurile educative – pentru testarea nivelului de cunoștințe pe parcursul învățării;

pregătirea pe parcursul desfășurării activităților – instrucțiuni de realizare a diverselor sarcini, cu rol deosebit în învățarea procedurilor de lucru;

nararea – constă în utilizarea de anecdote, scenarii pentru tratarea unor puncte de vedere și pentru asigurarea transferului cunoștințelor.

Organizațiile care aplică diverse soluții pentru managementul cunoașterii trebuie să-și regândească infrastructura informațională pentru a face față cerințelor impuse de aceste soluții. Astfel organizația trebuie să găsească noi moduri de culegere a informațiilor, de prelucrare, stocare și de punere în practică pentru a se adapta la noile condițiide piață.

Dacă la începutul secolului XX succesul unei organizații era garantat de puțini factori cum ar fi costul și competența tehnologică acum organizațiile trebuie să manifeste alte caracteristici mai complexe precum caracterul internațional al afacerii, timpii de producție și livrare reduși, inovarea continuă și accentul pus pe comunicare. Toate aceste aspecte sunt realizate prin urmarea unei strategii de management a cunoștințelor, strategie care să se plieze pe domeniul de activitate al organizației.

Strategiile bazate pe cunoștere diferă în funcție de aspectele de management bazat pe cunoștințe pe care se pune accentul: unele pun accentul pe cunoștințe (conținut), altele asupra proceselor iar altele asupra rezultatelor finale.

Rolul strategiilor de management al cunoașterii este acela de a obține produse noi, inovative prin producerea, împărtășirea și utilizarea cunoștințelor într-o manieră mai productivă. Într-o lucrare publicată în anul 2005, Irina Manolescu identifică o serie de factori stimulatori pentru strategiile de cunoaștere:

cunoașterea clientului- pentru a obține cele mai bune rezultate organizația trebuie să fie orientată spre client, să fie în măsură să îndeplinească toate cerințele acestuia.

Cunoștințe înglobate în produse și servicii- noile modele sau caracteristici ale produsului trebuie să aducă beneficii clientului.

Cunoștințe înglobate în oameni- trebuie dezvoltată o cultură organizațională în care cunoașterea este valorizată și împărtășită; întregul ansamblu de cunoștințe de care dispune organizație trebuie atent gestionat pentru a fi în măsură să ofere decidenților toate informațiile necesare în timp util.

cunoștințe înglobate în procese – consistența calității pentru clienții globali cere ca diferite grupuri să aibă performanțe asemănătoare în procese astfel încât aceeași calitate să fie asigurată pe tot globul.

memoria organizațională- presupune reținerea “lecțiilor învățate”, stocarea și furnizarea lor la timpul potrivit pentru a evita risipa de resurse în încercarea organizației de a rezolva sarcini care au existat și în trecut.

cunoștințe înglobate în relații- limita care separă relațiile interne de cele externe trebuie depășită de către organizațiile dispersate, cu clienți globali;

cunoștințele ca activ – dezvoltarea capitalului intelectual prin managementul cunoștințelor cere resurse care trebuie justificate; prin măsurarea capitalului intelectual și gestionarea dezvoltării sale prin programele de KM, este posibilă identificarea factorilor stimulatori și a beneficiilor rezultate, și astfel se vor atrage și utiliza corespunzător noi resurse.

Există două elemente cheie al oricărei strategii de management al cunoașterii: managementul informațiilor și proceselor explicite și managementul oamenilor și mediului în care ei lucrează și în care cunoștințele tacite sunt schimbate în mod natural și sistematic.

Așa cum este de așteptat managementul informațiilor este o activitate care precede apariție internetului și a calculatoarelor personale. Indiferent de obiectul activității ei, orice organizație are o arhivă în care sunt stocate toate datele importante organizației și la care se poate apela ori de câte ori este nevoie. Deși arhivarea informațiilor este un proces foarte vechi care datează din antichitate, el continuă și astăzi cu mențiunea că în locul hârtiei pe care se obișnuia să se păstreze informațiile au apărut mijloacele informatice (calculator, internet) care fac mai ușoară înregistrarea informațiilor și distribuirea lor.

Problema generării și gestionării informațiilor capătă o mare importanță în condițiile actualului mediu complex și dinamic. Ultimele decenii au cunoscut o deplasare a interesului de la bunurile tangibile catre cele intangibile ceea ce a determinat sa se vorbeasca tot mai mult de economia informationala, economia digitala , noua economie. Asfel, managerii se vad puși în situație de a conduce acest domeniu infromațional, de a învăța despre noile tehnologii și de a decide apoi dacă implementarea acestora aduce beneficii organizație.

Al doilea element important în implementarea unei este managementul oamenilor și mediului în care ei lucrează. Spre deosebire de managementul informațiilor al cărui obiect de activitate îl reprezintă cunoștințele explicite, managementul oamenilor și al mediului abordează cunoștințel tacite. Principala provocare al acestui domeniu este aceea de ai determina pe oameni să transmită cunoștințele și experiența acumulată de ei către ceilalți membri ai organizației, pentru ca și aceștia să poată beneficia de noile cunoștințe și să își desfășoare activitatea în condiții mai bune.

Deși sunt greu de gestionat, programele de management al cunoașterii oferă beneficii importante organizațiilor cum ar fi: inovarea mai bună și mai rapidă, acces mai ușor la cunoștințe, posibilitatea de a rezolva problemele mai ușor, posibilitatea unor noi abordări și intensificarea procesului de împărtășire de cunoștințe între membrii organizației. Toate aceste avantaje duc la scăderea rigidității organizației în fața schimbărilor continue ale mediului operațional, implicit la întărirea poziției organizației în societate.

2.4. Bariere în cunoașterea organizațională

Managementul cunoașterii organizaționale presupune gestionarea datelor și a informațiilor pentru ca organizația să poată beneficia de pe urma acestora. Există însă situații în care managementul defectuos al informațiilor dă naștere unei lipse de coeziune între sistemul managerial, personal, tehnologii și rezultatele obținute. În acest caz apar următoarele consecințe pentru sistemul de management:

depozitarea unor informații incomplete, neglijente și limitate asupra activităților proprii;

irosirea timpului prețios în căutarea informației necesare;

colaborarea inadecvată între componente ale aceleiași organizații;

tabloul incomplet asupra profilului de ansamblu al organizației;

menținerea unor sub-sisteme conectate insuficient la misiunea și scopurile organizației;

lipsa de coeziune asupra sistemului de ansamblu;

gestionarea improprie a valorilor, informațiilor și proprietăților deținute;

compatibilitatea redusă a organizației cu cadrul regulatoriu general (intern/extern).

Toate aceste consecințe rezultate din urma unui management defectuos nu doar că nu aduc beneficii organizației dar îi produc acesteia pierderi care greu pot fi recuperate. Pe lângă faptul că activitatea organizației are de suferit, rezultatele obținute nu mai sunt la fel de valoroase, este afectat și moralul indivizilor, atmosfera de lucru.

Alt element care împiedică desfășurarea procesului de cunoaștere organizațională îl reprezintă comunicarea defectuoasă dintre membrii organizație. Anterior am afirmat că, procesul de comunicare este vital pentru desfășurarea procesului de cunoaștere organizațională deoarece, prin intermediul său cunoștințele sunt transmise de la un individ la altul și apoi la întreaga organizație. O comunicare defectuasă între membrii unei organizații poate împiedica răspândirea unor informații posibil importante și poate duce chiar la suprimarea ei. Principalele cauze ale comunicării defectuoase sunt: barierele fizice, diferențele ierarhice în organizație, zvonurile, informațiile distorsionate și deficiențe ale comunicării ascendente.

Barielele fizice diminuează contactele umane și influențează negativ volumul de comunicare. În funcție de natura activității organizației ele pot lua multe forme: existența unor intermedianți între personalul de conducere și sectorul executant, zgomotul sau existența altor factori perturbatori care să îngreuneze înțelegerea mesajului transmis sau distanțele mari dintre grupuri.

Existența unui număr mare de nivele ierarhice dintr-o organizație poate da naștere la unele deficiențe de comunicare. Astfel dacă organizația are prea multe nivele ierarhice, cunoștințele au putere de circulație scăzută iar în cazul în care acestea reușesc să străbată toate nivelele ierarhice și să ajungă la destinatar acestea ajung de obicei denaturate sau prea târziu.

Zvonurile reprezintă o componentă aparte a procesului de comunicare care poate avea atât efecte pozitive cât și negative. Privită ca o formă de comunicare neoficială ea se concretizează prin distribuirea de informații care pot fi sau nu adevărate. Deși poate oferi și câteva avantaje, zvonurile prezintă de cele mai multe ori efecte negative deoarece informațiile transmise pot fi false, unele dintre informațiile transmise pot fi manipulate pentru a servi intereselor anumitor persoane sau distragerea atenției membrilor de la activitatea pe care o întreprind pentru a discuta aceste informații.

Un ultim exemplu de barieră în comunicare este distorsionarea informațiilor, supraîncărcarea sistemului. Acest ultim exemplu este în antiteză cu celelalte piedici în comunicare, deoarece în timp ce primele prezentau un proces de comunicare sărăcăcios, acesta este exact opusul. Intoxicarea procesului de comunicare cu informații prea multe, inutile îngreunează comunicarea și transmiterea cunoștințelor între membri.

Pe lângă comunicare care poate reprezenta o piedică în procesul de cunoaștere,un alt impediment îl reprezintă însuși managerii care caută să își ascundă ignoranța prin diferite argumente birocratice:

organizațiile nu au timp pentru managementul cunoștințelor lor – conform acestei afirmații, programul de activitate al angajaților este atât de încărcat încât nu mai există timp de experimente manageriale. Astfel, angajații ajung să caute orbește informații fără a solicita ajutorul persoanelor acreditate, pierzând astfel timp și resurse prețioase.

cunoștințele aparțin de domeniul tehnologic – managerii consideră că inovația și multiplicarea cunoștințelor noi sunt percepute exclusiv drept un rezultat al reutilizării sau retehnologizării acestor organizații, respectiv managementul cunoașterii este proiectat mai ales ca o soluție pur tehnologică.

limitarea instrumentelor de cunoaștere – în multe cazuri managerii apelează la instrumente de organizare a cunoașterii, dar dacă procesul de organizare nu este structurat atunci nici informațiile nu vor fi stocate efiecient și nu vor fi ușor de găsit.

colectarea datelor irelevante – mulți manageri solicită tot felul de rapoarte, situații care deși abundă în informații, nu au nici o valoare. Toate aceste situații nu fac decât să intoxice cu informații organizația și să îngreuneze activitatea ei.

valorificarea potențialului uman- există multe situații în care managerii pun presiune pe subordonați pentru a-i determina pe aceștia să își împărtășească cunoștințele altcuiva. Pentru majoritatea membrilor este important să observe că opinia lor este luată în considerare de către conducere, să fie recunoscuți de colegi ca fiind foarte buni într-un anumit domeniu pentru a se identifica deci cu organizația și a contribui la desfășurrea procesului de cunoaștere. Apar astfel disensiuni între conducere și executanți care se resfrânge asupra performanței organizației.

“coloritul local” – de multe ori managerii devin reticenți la tehnicile de împrumut. Din comoditate sau chiar din rea-voință managerii caută scuze pentru a masca lipsa dorinței de implementare a unei tehnici de management care a dat rezultate foarte bune în alte locuri. Adesea aceștia vor spune că respectiva tehnică nu corespunde cu mentalitatea noastră sau că noua practică nu va avea nici o șansă în domeniul lor de activitate. Afirmațiile pot fi adevărate în cazul tehnicilor copiate și aplicate mot a mot dar pot avea efecte foarte bune dacă sunt adapte la specificul local al organizației.

Cine și cum ajută la crearea de cunoștințe – ideea conform căreia noile cunoștințe dobândite se datorează exclusiv celor cu pregătire superioară reduce efortul procesului de management la un grup rstrâns de membri.

În urma celor prezentate putem observa că problema schimbării produsă de managementul cunoașterii nu ține de aspecte de natură tehnică și tehnologică ci mai degrabă de factorul uman din organizație, de cultura organizațională. Nu este important pentru un manager să dețină resurse tehnologice însemnate pentru a desfășura procesul de management al cunoașterii în organizație ci să creeze un anumit cadru, relații între membri care să favorizeze schimbul de cunoștințe și alegerea doar a celora care s-au dovedit într-adevăr valorase pentru organizație.

CAPITOLUL 3

STUDIU PRIVIND CARACTERISTICILE CUNOAȘTERII ORGANIZAȚIONALE ÎN UNITATEA MILITARĂ 01548 FOCȘANI

3.1. Obiectivele cercetării

Domeniul militar reprezintă o ramură aparte a vieții sociale, caracterizată de rigurozitate și profesionalism, precum și de un grad ridicat de risc și periculozitate în îndeplinirea misiunilor specifice. Condițiile, transformările și tendințele câmpului de luptă modern, precum și necesitatea de a utiliza în mod eficient tehnică militară din ce în ce mai performantă au determinat organizația militară să acorde o mare importanță cunoașterii și utilizării celor mai noi tehnici de luptă, a procedurilor operaționale celor mai eficiente.

Pe de altă parte, armata funcționează în prezent în condițiile societății cunoașterii, astfel încât și în organizația militară a apărut necesitatea obținerii, selectării, stocării, organizării și utilizării de informații diverse și de actualitate. Prin urmare, organizația militară desfășoară un proces continuu de pregătire profesională, influențat de experiența militarilor ce au participat în teatre de operații și la exerciții comune alături de ceilalți parteneri ai NATO.

Acest studiu își propune să investigheze particularitățile implementării cunoașterii organizaționale în mediul militar și efectele acesteia în cadrul Unității Militare 01548 Focșani.

Obiectivele cercetării sunt următoarele:

Identificarea măsurii în care, în opinia militarilor, caracteristicile generale ale unei organizații bazate pe cunoaștere sunt prezente în organizația militară;

Studierea modalităților de realizare, diseminare și intensificare a cunoașterii individuale și organizaționale, a utilizării cunoștințelor tacite și explicite în mediul profesional militar;

Identificarea unor relații între managementul resurselor umane și managementul cunoașterii în organizația militară.

Metodologia de colectare a datelor

3.2.1. Chestionarul

Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar deoarece chestionarul este un instrument de cercetare care asigură obiectivitate în colectarea datelor, permite investigarea unei populații numeroase în timp scurt și oferă un grad ridicat de precizie în prelucrarea și interpretarea rezultatelor obținute. În același timp, chestionarul este o modalitate eficientă de obținere a unor date cât mai reale datorită asigurării anonimatului subiecților chestionați.

Pe baza reperelor teoretice prezentate în capitolele anterioare, în capitolul de față mi-am propus să realizez o investigare a caracteristicilor cunoașterii organizaționale în Unitatea Militară 01548 Focșani.

Tipul de chestionar pentru care am optat este un chestionar de opinie (prezentat în Anexa 1), constituit din 35 de enunțuri cu răspuns închis, care oferă posibilitatea gradării opiniei subiecților pe 5 trepte (scara Lickert), între nivelele în foarte mică măsură și în foarte mare măsură.

Pentru îndeplinirea obiectivelor cercetării, itemii chestionarului au fost elaborați astfel:

Pentru obiectivul 1 – itemii 1-7 din setul A și itemii 1-7 din setul B

Pentru obiectivul 2 – itemii 1-7 din setul B și itemii 1-7 din setul C

Pentru obiectivul 3 – itemii 1-7 din setul A, 1-7 din setul D și itemii 1-7 din setul E.

De asemenea, chestionarul se încheie cu datele de identificare a subiecților în funcție de categoriile de personal cărora le aparțin și de diferențele de gen dintre aceștia.

În elaborarea chestionarului s-a acordat atenție deosebită mai multor aspecte:

asigurarea calităților întrebărilor: să fie suficient de specifice, să fie clare, concise, să fie redactate într-un limbaj simplu, să evite ambiguitatea, cuvintele vagi etc.

întrebările să nu influențeze răspunsul;

să aibă un aspect estetic corespunzător, din punct de vedere al dimensionării și al așezării în pagină.

Chestionarul a fost aplicat subiecților în perioada 10 ianuarie – 1 februarie 2015.

Eșantionul

Deoarece cercetarea urmărește identificarea opiniilor militarilor cu privire la modul de derulare a procesului de cunoaștere organizațională, am considerat potrivită utilizarea unui eșantion de populație alcătuit, pe bază de voluntariat, din toate categoriile de personal din Unitatea Militară 01548 Focșani, astfel:

57 soldați gradați profesioniști,

25 maiștri militari și subofițeri,

19 ofițeri.

Astfel, eșantionul este alcătuit în total din 101 subiecți și poate fi considerat reprezentativ pentru populația investigată.

Din totalul eșantionului, repartiția pe genuri a subiecților se prezintă astfel:

23 de subiecți sunt de gen feminin și

78 de gen masculin.

Eșantionul total și subeșantioanele constituite în funcție de categoria profesională și de genul subiecților pot fi considerate reprezentative, deoarece organizația militară este caracterizată printr-o mare omogenitate.

Prezentarea și interpretarea rezultatelor

Pentru cuantificarea cât mai fidelă a opiniei subiecților în legătură cu problematica abordată, răspunsurile la fiecare item al chestionarului au fost gradate pe o scară cu cinci trepte (scala Likert). Fiecărui răspuns i-a fost asociat un punctaj care a permis prelucrarea statistică a datelor rezultate, astfel:

1 punct – „în foarte mică măsură”

2 puncte – „în mică măsură”

3 puncte – „în măsură moderată”

4 puncte – „în mare măsură”

5 puncte –„în foarte mare măsură”

Scorurile medii obținute pentru fiecare item sunt prezentate în tabelele de mai jos:

Tabelul 1: Scorurile medii pe subeșantioanele alcătuite în funcție de categoria profesională a subiecților

Tabelul 2: Scorurile medii pe subeșantioanele alcătuite în funcție de genul subiecților

Setul A de itemi

Figura 5: Scoruri medii setul de itemi A

Majoritatea celor intervievați au afirmat faptul că sarcinile de serviciu nu sunt mereu noi și provocatoare. Aparent surprinzător, rezultatul caracterizează fidel activitatea organizației militare, organizație care, își desfășoară activitatea ciclic. Astfel, militarii se pot regăsi în situația de a executa aceleași activități de mai multe ori, fapt ce poate conduce la monotonie.

Deloc surprinzător îl reprezintă punctajul mare obținut de itemul 5. Cei mai mulți dintre militarii intervievați apreciază faptul că succesul activităților se datorează schimbului de informații și colaborarea dintre colegi. Într-o organizație precum cea militară, în care indivizii se pot confrunta cu situații ce pot pune viața în pericol, este foarte important ca militarii să formeze nu doar o echipă formală, ci un colectiv în care toți membrii se implică în totalitate și fac schimb de informații. Toate aceste lucruri au loc în momentul în care militarii participă la multe activități împreună, activități care au menirea de a suda colectivul și de ai reuni pe toți sub o singură umbrelă de valori, cunoștințe, idealuri.

La polul opus, itemul cu cel mai scăzut punctaj obținut este itemul 7. Prin punctajul scăzut acordat de către subiecți reiese faptul că militarii nu au multe ocazii de a-și pune în valoare creativitatea, opiniile și experiența acumulată. Acest lucru reprezintă un punct slab al unei organizații bazate pe cunoaștere, dar se indentifică cu specificul organizației militare, organizație care este recunoscută ca fiind rigidă la schimbări. Poate că acest lucru oferă putere și stabilitate organizației militare, deoarece puterea de decizie în adoptarea schimbărilor stă în mâinile a câtorva persoane, persoane care însă țin cont de sugestiile primite și le cântăresc atent. Dacă în organizația militară toți membrii ar putea propune schimbări, ar rezulta o mare risipă de reusurse, timp iar aceasta nu ar mai putea acționa ca un tot unitar.

Diferențe considerabile între punctajele obținute atât pe categorii de personal cât și pe cele de gen au fost obseravte la primul item. Deși analizate împreună răspunsurile afirmă că activitatea intelectuală desfășurată este una moderată, ele ascund decalaje mari.

Figura 6: Scoruri pe subeșantioane profesionale la itemul A1

Valorile diferite obținute nu fac altceva decât să evedențieze domeniile principale de activitate ale fiecărei categorii de personal. Ofițerii reprezentând elita organizației militare sunt implicați în activități de planificare, concepție care privesc activitatea întregii organizații. Pe măsură ce ajungem la corpul subofițerilor și chiar la soldații gradați profesioniște complexitatea activităților scade datorită reparțiției sarcinilor. Un exemplu îl reprezintă planificarea unui exercițiu sau a unei tabere. Persoanele desemnate pentru organizarea activităților trebuie să țină cont de numeroși factori cum ar fi: hr[nirea personalului, cazarea, cumbustibili, asistența tehnică, armamentul și muniția, scenariul operațiilor, evacuarea medicală și mulți alți factori. În comparație, soldații gradați profesioniști trebuie doar să își îndeplinească sarcinile din interiorul subunității.

Setul B de itemi

Pentru a putea fi la curent cu cele mai noi tehnici de instruire sau sistemele de armament de ultimele generații, militarii trebuie să desfășoare un proces continuu de învățare. Acest lucru presupune în primul rând culegerea continuă a informațiilor și analizarea lor pentru a observa dacă prin adoptarea lor activitatea militarilor și a organizației suferă îmbunătățiri. Setul B de itemi abordează problematica surselor de informații pentru militari.

Figura 7: Scoruri medii setul de itemi B

Militarii chestionați au apreciat faptul că informațiile necesare desfășurării actvității provin în măsură moderată de la șefii direcți sau de la superiori. Informațiile transmise subordonaților au rolul de a trasa sarcini, delimita noțiuni și activități, ele luând forma unui flux continuu. Informațiile sunt transmise prin intermediul activităților zilnice sau periodice cum ar fi: raportul zilnic al subunității, adunări fără ordin de zi sau diferite instructaje. Adesea informațiile transmise privesc o anumită activitate sau o perioadă mică de timp, frecvența lor fiind dictată de activitățile ce urmează a fi desfășurate.

Colegii de muncă reprezintă o altă sursă de informații la care militarii au acces și la care pot apela oricând. Pentru militarii tineri, proapăt veniți în sistem experiența colegilor mai învârstă reprezintă o sursă importantă de cunoștințe pe care le pot adopta fără a mai fi nevoie testarea lor în prealabil deoarece acest lucru a fost făcut deja în trecut. Astfel militarii economisesc timp și resurse pe care altfel le-ar fi risipit pentru a ajunge la aceleași rezultate. Cunoștințele împărtășite în acest mod sunt cunoscute ca fiind cunoștințe tacite iar procesul procesul prin care acestea se transmit se numește socializare. Punctajul mediu obținut arată existența unui grup de militari omogen, închegat în care cunoștințele se transmit cu ușurință între membri. Pentru a accelera totuși acest proces este necesară desfășurarea mai multor activități în comun fie că este vorba despre sarcini de servici sau activități de recreere care au ca scop mai buna sudarea relațiilor între militari, stabilirea unor relații mult mai putenice decât cea de coleg de serviciu, fapt ce facilitează o mai bună circulație a informațiilor între indivizi.

Cum era de așteptat, principala sursă de informații pe care militarii o accesează pentru a-și putea îndeplini sarcinile de serviciu sunt documentele oficiale, regulamentele și manualele militare. Spre deosebire de cunoștințele tacite care au un caracter neoficial, regulamentele și manualele militare oferă indivizilor cunoștințe explicite, oficiale, care au fost prelucrate și înregistrate pentru a ghida astfel activitatea militarilor. Regulamentele militare reprezintă cea mai importantă sursă de informații la care militarii au acces și abordează toate aspectele vieții de militar. De la portul ținutei și norme de conduită și până la tehnici de luptă, regulamentele detaliază fiecare activitate în parte, modul în care militarul trebuie să acționeze. Punctajul mare obținut subliniază importanța pe care militarii o acordă studierii regulamentelor și grija acestora de a îndeplini sarcinile ce le revin în mod regulamentar.

La polul opus se situează sursele de informații precum mass-media, internet sau reviste. Militarii intervievați au apreciat că aceste surse oferă într-o mică măsură informațiile necesare pentru aceștia de a-și desfășura activitatea. Deși abundă în informații, aceste surse pot fi controlate și manipulate foarte ușor. Adesea relatează fapte sau lucruri în mod denaturat pentru a crea o falsă opinie a cititorilor. Tocmai această lipsă de profesionalism jurnalistic face ca informațiile transmise să fie adesea respinse sau ignorate. Deși este foarte mare numărul celor care navighează pe internet pentru a se pune la curent cu ultimele noutăți din domeniul militar, informațiile acumulate au doar un caracter informativ fără a avea aplicabilitate în desfășurarea activității de zi cu zi.

Din setul B de itemi, punctul cu cele mai mari decalaje de răspunsuri între categoriile de personal este itemul 5. Cu un punctaj mediu de 2.11 acordat de către militarii intervievați rezultă că rețeaua privată de date a MapN-Intraman este folosită într-un procent mic.

Figura 8: Scoruri pe subeșantioane profesionale la itemul B5

Diferențele mari apar când analizăm punctajele medii obținute pe fiecare categorie de personal în parte. Ofițerii privesc rețeaua Intraman ca o sursă mare de informații care îi pot ajuta în desfășurarea activității. Procentul scade considerabil când ajungem la corpul subofițerilor și al maiștrilor militari ca apoi să se prăbușească în cazul soldaților gradați profesioniști. Aceștia apreciază că informațiile din cadrul rețelei private de informații îi ajută într-o măsură foarte mică în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Un prim motiv care justifică punctajul atât de slab obținut îl reprezintă domeniul de activitate la care fac referire documentele publicate. Adesea, documentele existente în rețea au un caracter general și fac referire la activități sau norme cu aplicabilitate în marile strucuturi ale sistemului militar și care nu privesc activitatea de zi cu zi a soldaților.

Un alt motiv foarte important îl reprezintă gradul de clasificare al documentelor la care nu au acces foarte mulți militari. Accesul la informații în domeniul militar se bazează pe principiul need to know, adică accesul doar la informațiile care sunt necesare pentru îndeplinirea atribuțiunilor de serviciu. În acest mod se evită intoxicarea cu informații a militarilor și mai important eventuale incidente de securitate.

Setul C de itemi

Setul trei de itemi își propune să identifice ce tip de activitate oferă militarilor date, informații, cunoștințe necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Figura 9: Scoruri medii setul de itemi C

Conform răspunsurilor militarilor, activitățile care generează cele mai multe cunoștințe sunt cele de instruire militară generală și de specialitate. Punctajul mare acordat acestui tip de activitate semnifică faptul că activitățile de instruire și-au atins scopul propus. Organizate sistematic, pe diferite specialități, ședințele de instrucție oferă militarilor cunoștințele necesare desfășurării activităților de zi cu zi. Fie că este vorba de modul de acordare al unui banal salut sau de activități complexe cum ar fi executarea tragerilor prin ochire indirectă, ședințele de instrucție descompun activitatea pe etape pentru a ușura procesul de învățare.

O altă activitate care a fost apreciată de militari ca fiind bogată în cunoștințe o reprezintă autoanaliza propriei experiențe. Scopul unei asemenea activități este de a relua activitățile desfășurate de către un individ sau grup și de a observa dacă deciziile luate au fost cele mai bune sau se impuneau alte soluții. Deși are un caracter critic, autoanaliza dorește să îmbunătățească performanțele militarilor prin evidențierea aspectelor pozitive pentru a putea fi memorate dar și a celor negative pentru a putea fi corectate pe viitor. Un exemplu de astfel de activitate o reprezintă Analiza Post Acțiune (APA) care își propune ca la sfârșitul fiecărei activități să evidențieze aspectele pozitive și cele negative pentru a putea îmbunătăți astfel activitățile viitoare.

Ședințele de lucru sau informările reprezintă deasemenea activități care generează informații în măsură considerabilă, informații care ghidează activitatea zilnică a militarilor. Cu un punctaj mediu obținut de 3.28 aceste tipuri de activități au o importanță ridicată în activitatea de zi cu zi a militarilor. O caracteristică importantă a acestor activități este faptul că adesea informațiile transmise au aplicabilitate pe o perioadă scurtă de timp, fapt ce determină desfășurarea unor asemenea activități cel puțin odată pe săptămână. În acest mod sunt aduse la cunoștința personalului toate informațiile necesare pentru buna desfășurarea a activităților.

Următoarele tipuri de activități generatoare de informații selectate de militari ca fiind importante au fost discuțiile informale și preluarea experienței altora. Deși reprezintă două activități separate, ele se completează una pe alta reprezentând etape ale procesului de învățare. Discuțiile informale reprezintă o modalitate importantă de transmitere a informațiilor între militari, informații ce pot viza absolut orice domeniu al vieții sociale sau profesionale. Marele avantaj al aceste activități este faptul că se poate desfășura oricând și în orice condiții. Nu este necesară o pregătire prealabilă a activității ea reprezentând un produs al interacțiunilor dintre militari. Pe de altă parte, informațiilor transmise prin discuțiile informale, le lipsesc caracterul oficial, calitatea lor fiind dată de poziție individului în grup și de încrederea pe care grupul o are în individ. Preluarea experienței altora reprezintă următorul pas logic în procesul de învățare. Odată transmise informațiile, indivizii beneficiază de experiența militarilor mai în vârstă și accelerează procesul de învățare. Preluarea experienței altora se poate realiza prin activități precum discuțiile informale sau participarea la diverse exerciții demonstrative. Astfel militarii pot privi întreaga activitate din exterior și pot observa modul de îndeplinire a sarcinilor în mod corect.

Activitatea care a obținut cel mai slab punctaj la setul de itemi C o reprezintă discuțiile informale pe care militarii le au cu șefii lor. Militarii chestionați au apreciat că informațiile transmise prin intermediul unor asemenea activități au o importanță mică în activitatea de zi cu zi. Rezultatul este unul îmbucurător deoarece arată că organizația militară funcționează într-un mod normal. Toate informațiile de care militarii au nevoie pentru a-și îndeplini activitatea trebuiesc transmise în mod oficial, într-un cadru formal care să asigure buna înțelegere a informațiilor de către toți militarii.

Un rezultat inedit observat la setul de itemi C îl regăsim la prima întrebare. Deși militarii au afirmat că studiul individual reprezintă o sursă bună de informații, punctajul obținut între genuri a înregistrat o diferență considerabilă.

Figura 10: Scoruri pe subeșantioane de gen la itemul C1

În urma prelucrării rezultatelor putem observa diferențe de valori considerabile între genuri. Bărbații au apreciat faptul că informațiile necesare desfășurării activității provin din studiul individual într-o măsură moderată. Răspunzând la același item, persoanele de gen feminin au apreciat că informațiile provin în mare măsură în urma studiului individual. Rezultatul este unul inedit, care poate părea denaturat dar poate fi explicat prin domeniul de activitate al fiecărui gen. În timp ce persoanele de gen masculin desfășoară activități ce presupun efort fizic mare și munca în echipă, personalul feminin din sistemul militar desfășoară în special activități indoor caracterizate mai ales prin efort intelectual. Diferențele de răspuns dintre cele două genuri poate fi pus pe seama surselor de informații. Bărbații acționând într-un colectiv mai numeros au acces la o cantitate mai mare de cunoștințe tacite și astfel nu mai simt nevoia atât de mult de a apela la studiu pentru a-și completa cunoștințele, diferit față de femei care preferă studierea documentelor oficiale.

Următorul set de itemi își propune să identifice care sunt cei mai importanți factori care garantează succesul activităților din punctul de vedere al militarilor intervievați și contine itemi variați care acoperă întreaga gamă de activitate din mediul militar.

Figura 11: Scoruri medii setul de itemi D

Primul item de la setul D, își propune să afle de la militari daca aceștia cred că informațiile pe care le dețin, calitatea lor influențează rezultatul activității lor. Așa cum era de așteptat, militarii au conștientizat importanța calității informațiilor și au acordat un punctaj mare acestui aspect. Într-un mediu dinamic, care este caracterizat de incertitudine, militarii se văd puși în ipostaza de a se adapta mereu pentru a fi competitivi. Pentru a opera cu noile tehnici de antrenamente, noile concepte sau sisteme de armament militarii au nevoie de informații clare, concise și actuale care să îi familiarizeze cu cerințele mediului operativ actual.

Un alt aspect care joacă un rol important în activitatea militarilor îl reprezintă gradul de cunoaștere și respectare a procedurilor. După cum bine știm, sistemul militar este unul puternic reglementat, care stabilește pentru orice domeniu de activitate, moduri de acțiune și de comportament. Rolul acestor reguli nu este acela de a modifica identitatea personală a fiecărui individ ci de ai propune un set de reguli și norme pe care acesta să le accepte astfel încât alături de camarazii săi să formeze un grup unitar capabil să acționeze întrunit. Privit în trecut ca un proces de îndoctrinare, deoarece tinerii erau obligați de lege să parcurgă un stagiu militar indiferent dacă aceștia doreau sau nu, astăzi, datorită modului de funcționare a sistemului militar pe bază de voluntariat a dus la schimbarea percepției societății în legătură cu acest domeniu. Sistemul militar pe bază de voluntariat, unește sub același acoperiș indivizi cu valori, convingeri și idealuri, care conștiențizează rigorile vieții militare și le acceptă așa cum sunt. Tocmai acești indivizi înțeleg importanța pe care o are cunoașterea proceedurilor și respectarea lor în atingerea scopurilor organizației. Punctajul mediu foarte mare obținut evidențiază faptul că militarii au înțeles importanța pe care o au cunoașterea și respectarea procedurilor în atingerea obiectivelor organizației.

Deși este considerată de mulți ca fiind resursa cea mai importantă dintr-o organizație, resursa umană nu poate garanta succesul în activitate de una singură. Într-o eră tehnologizată, succesele militarilor sunt dictate în mare măsură de calitatea tehnicii din înzestrare. Spre deosebire de concepțiile vechi care spuneau că o armată de dimensiuni mari este și una puternică, astăzi se optează pentru organizații militare de dimensiuni mai mici, dar care sunt dotate cu cele mai moderne sisteme de armament. România a acceptat și ea acestă tendință și este în prezent implicată în procese ample de modernizare a sistemelor de luptă, dar care, din păcate se desfășoară cu un ritm încet. Doar prin punerea la dispoziție a militarilor a unor sisteme de armament moderne, actuale putem fi siguri de reușita acțiunilor militare.

Un alt aspect pe care militarii l-au apreciat ca fiind important în garantarea succesului activităților îl reprezintă nivelul de calificare și experiența celor din jur. Militarii conștinetizează importanța formărilor de grupuri omogene, bine pregătite nu doar la nivelulul grupului ci și la nivel individual. Un grup care este alcătuit din militari bine pregătiți, cu experiență bogată poate executa o gamă variată de acțiuni chiar și în formulă incompletă. Legat de acest domeniu este calitatea relațiilor interumane, care are o foarte mare influență asupra schimbului de informații dintre indivizi. Un grup bine închegat, cu relații de prietenie puternice stabilite între membri determină o bună comunicare și conlucrare între aceștia, fapt ce sporește șansele de reusită ale activităților. Punctajul mare acordat de către subiecți evidențiază faptul că aceștia au realizat importanța existenței unui climat stabil în interiorul organizației cu indivizi care conlucrează pentru îndeplinirea unui scop comun.

Îndrumările venite de la șefi și controalele pe care acestea le execută sunt văzute de militari ca fiind importante deasemenea în îndeplinirea scopurilor propuse. Șefii pe cale ierarhică sunt cei care conduc desfășurarea activităților și tot ei sunt răspunzători de rezultatele obținute. De aceea este esențial ca aceștia să îndrume personalulul din subordine, să îi ofere toate informațiile necesare desfășurării activității și să corecteze greșelile care apar pe parcurs.

Programul de lucru este considerat de către militari ca fiind un factor cu putere de influență mică asupra rezultatelor obținute. Domeniul militar este unul aparte, caracterizat printr-un flux continuu de activități ce pot avea loc în orice moment și în orice loc. Astfel militarii se antrenează în cele mai variate condiții pentru a fi siguri că sunt pregătiți pentru orice situație.

Ultimul set de itemi își propune să identifice care sunt cele mai apreciate persoane în funcție de pregătirea acestora și de atitudinea care o au față de procesul de cunoaștere.

Figura 12: Scoruri medii setul de itemi E

Întrebările își propun să identifice modul în care care sunt apreciați oamenii în funcție de cunoștințele lor dar și de modul de lucru cu acestea. Prima întrebare a subsetului abordează cunoștințele indivizilor din domeniul de specialitate. În urma prelucrării rezultatelor a reieșit un punctaj ridicat de 3.85 care denotă faptul că persoanele bine pregătite pe domeniul lor de specialitate, sunt apreciate în mare măsură. Rezultatul este unul cât se poate de firesc și este comun tuturor organizațiilor îndiferent de domeniul lor de activitate. Diferența dintre militari și alți indivizi din diferite organizații o reprezintă riscurile la care aceștia se expun, adesea mortale. De aceea este foarte important ca militarii să fie bine pregătiți și să stăpânească cu lejeritate cunoștințele din domeniul lor de activitate.

Militarii care sunt la curent cu noutățile profesionale sunt apreciați într-o măsură moderată de către șefi. Faptul că unele persoane au acces mai ușor la informații decât altele nu înseamna că sunt și mai pregătite. Dacă o informație s-a dovedit a fi valoroasă, aceasta va fi transmisă ulterior tututuror pentru a putea fi valorificată. Se evită astfel o intoxicare cu informații a indivizilor și pierderea inutilă a timpului în încercarea de a fi mereu la curent cu cele mai noi informații.

Militarii care acceptă să împărtășească cu ceilalți informațiile și experiența profesională sunt deasemenea bine priviți de către superiori. Vorbim în această situație de cunoștințele tacite adică cele dobândite de către militari în timpul carierei, concretizate sub forma de experiență. Deși este o sursă bogată de informații, militarii cu experiență au tendința uneori, să omită anumite aspecte importante sau chiar să nu fie dispuși deloc să își împărtășească experiența cu ceilalți colegi deoarece ei vor pierde din importanța pe care o au în interiorul grupului odată ce și ceilalți membri vor putea îndeplini sarcinile la aceleași standarde. Militarii care însă sunt dispuși să împartă și celorlalți experiența lor, sunt apreciați pozitiv de către superiori și capătă o importanța sporită în organizație. Secretul obținerii accesului la această sursă importantă de informații este convingerea militarilor cu experiență că interesul organizației primează în fața interesului propriu și că doar prin atingerea scopurilor organizației aceștia vor putea și își atingă și scopurile personale.

Militarii care se manifestă creativ, aduc soluții noi și îmbunătățiri activităților sunt apreciați de către șefi în măsură moderată. O caracteristică esențială pentru organizațiile moderne, creativitatea nu reprezintă un aspect la fel de important în organizația militară la fel ca în cea civilă. Aici militarii trebuie să acționeze după un anumit set de reguli care să le permită să se sincronizeze cu alți militari din alte structuri. Tocmai această îngrădire a libertății de acțiune dă forță organizației militare și îi permite să desfășoare operații ample în diferite zone și cu diferite tipuri de forțe. Concluzia care trebuie desprinsă din aceste rezultate nu este aceea că inovarea sau creativitatea reprezintă aspecte negative în organizație militară ci reprezintă un domeniu care trebuie abordat doar de anumite persoane și eșaloane care înțeleg problemele întregului sistem militar.

Cu un punctaj mediu obținut mare observăm că militarii care au spirit de echipă și pot prelua uneori sarcinile altora sunt apreciați în măsură mare de către șefi. Într-un domeniu în care aproape toate activitățile sunt desfășurate în echipă este important ca indivizii să aibă această capacitate și dorință de lucra în echipă și de a putea prelua sarcini în plus atunci când situația o cere. Capacitatea de a lucra în echipă nu este privită ca o calitate pe care individul trebuie să o aibă, ci mai degrabă ca o caracteristică obligatorie pe care să o posede pentru a putea și acceptat în organizație. Punctajul mare obținut reprezintă astfel recunoașterea meritelor a acelor militari care au înțeles modul de funcționare al organizației militare și care și-au desfășurat activitatea în mod regulamentar.

Spre deosebire de deceniul trecut în care persoanele ce puteau folosi cu ușurință un calculator erau privite ca fiind foarte imporante pentru o organizație, astăzi această calitate este privită ca fiind una obișnuită. În organizația militară contemporană, capacitatea de a folosi cu ușurință un calculator nu îți mai poate asigura succesul, ea fiind înlocuită de alte aspecte precum capacitatea de a vorbi limbi străine exotice sau de cunoaștere a altor culturi. Militari care pot vorbi fluent limbi și dialecte precum chineza, turca, araba sunt priviți ca fiind importanți de către superiori deoarece cunoasc cultura și limba acestor popoare care au devenit noi centre de putere mondială.

Ultimul item al setului abordează un aspect general care însă are o importanță deosebit de mare: disponibilitatea indivizilor de a învăța și a se perfecționa. Scorul mediu foarte mare obținut, de 4.75 sugerează faptul că șefii apreciază într-o măsură foarte mare pe acei militari care deși nu au experiență sau nu sunt bine instruiți, au voința de a se perfecționa. Acest lucru reprezintă cel mai important aspect al cunoașterii, dorința de a te perfecționa în continuare, de a fi mereu în pas cu noile tendințe. Numai printr-un proces continuu de învățare militarii vor putea face față noilor provocări din mediul operativ actual caracterizat de instabilitate și dinamism.

3.4 Concluziile cercetării

În urma analizei rezultatelor obținute, justificate prin graficele de mai sus, am formulat următoarele concluzii:

1. Militarii au apreciat faptul că organizația militară prezintă caracteristicile generale ale organizațiilor bazate pe cunoaștere. Aceștia au înțeles importanța pe care o are procesul de învățare în dezvoltarea organizației și atingerea scopurilor propuse. Asemenea organizațiilor bazate pe cunoaștere, organizație militară tratează oamenii nu ca niște simple piese dintr-un mecanism ci văd oamenii ca pe niște ființe unice, diferite între ele, nu numai datorită aspectului, ci și sistemului de valori sau naturii activității pe care o desfășoară. În acest mod organizația militară recunoaște valoarea și potențielul resursei umane și încurajează învățarea la toate nivelurile: individual, de grup, organizațional.

2. Pentru menținerea unui proces continuu de cunoaștere, militarii trebuie să identifice diferite surse de informații care să îi ghideze în activitatea lor. Principalele două surse sunt reprezentate de cunoștințele tacite (care derivă din experiența acumulată și reprezintă un sistem comun de valori și scopuri care direcționează activitatea unei organizații) și cunoaștere explicită (ce poate fi înregistrată în detaliu, codificată, de natură durabilă și care poate fi distribuită sub formă de documente sau desene). Așa cum era de asteptat cunoașterea explicită deține ponderea cea mai mare în procesul de cunoaștere ea fiind reprezentată de regulamentele existente sau ordinele și dispozițiile primite pe cale ierarhică. Deși deține o pondere mai mică, cunoașterea tacită are deasemenea o importanță ridicată dar la un nivel organizațional mai mic, în interiorul grupurilor de dimensiuni mici și se manifestă prin împărtășirea experienței cu ceilalți membri.

3. Deși sunt două domenii diferite, managementul cunoașterii și managementul resurselor umane au același scop -acela de a conduce activitatea unei organizații pentru a obține cele mai bune rezultate. Un prim pas ce trebuie urmat în procesul de management este crearea unui mediu propice în care indivizii să interacționeze, un mediu care să se plieze pe activitatea organizației ca întreg și a membrilor și care să conțină reguli clare de comportament. Un alt pas îl reprezintă selectarea acelor idei, cunoștințe a căror veridicitate a fost dovedită, înregistrarea lor și transmiterea către toți membrii. Prin respectarea acestor pași, organizație militară creează un mediu stabil, puternic reglementat în care militarii își desfășoară activitatea și care promovează schimbul de idei între indivizi, lucrul în echipă și învățarea continuă.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Cunoașterea organizațională reprezintă cel mai complex nivel al cunoașterii care prelucrează toate informațiile și cunoștințele din interiorul organizației, oferind astfel tuturor membrilor posibilitatea de a accesa un volum mare de informații în orice moment.

Am prezentat nivelurile cunoașterii organizaționale, plecând de la cea individuală, continuând cu cea de grup oprindu-ne în final la cea organizațională. Am abordat fiecare etapă în parte, analizând procesele prin care au loc și modul în care fiecare dintre aceste forme de cunoaștere le influențează pe celelalte. La intersecția tuturor acestor procese, am încercat să precizez specificitatea conceptului de cunoaștere și să deschid perspectiva unor moduri de folosire a lui în practica organizațională militară curentă.

Așadar, individul care alege o carieră în domeniul militar se poate asemăna cu individul care se naște într-o societate gata structurată. Viitorul militar ia contact cu organizația militară în care se formează și la care se raportează pentru a-și cunoaște performanțele, beneficiază de pe urma experiența acumulată de predecesorii săi, devine mai puternic prin acțiunile corelate ale celorlalți membri, își modifică sistemul de valori și comportamentul, dar în același timp, rămâne o persoană unică, distinctă, principala resursă a organizației care l-a creat.

Cu toate că actualul mediu social este unul caracterizat de dinamism tindem să credem că sistemul militar nu mai este ca altă dată, am demonstrat că, dincolo de toate, organizația militară este un organ foarte bine închegat și că oamenii fac tot ce le stă în puteri să îndeplinească cu succes misiunea încredințată.

Din punctul meu de vedere, cele mai importante caracteristici ale unei organizații militare, conform factorilor analizați, sunt: un grad ridicat de socializare între membri, încrederea în succesul organizației, deschiderea spre nou, depunerea eforturilor suplimentare în vederea obținerii rezultatelor scontate, consolidarea cunoștințelor, sprijinirea instruirii continue, managementul cunoștințelor precum și conștientizarea faptului că succesul în carieră este influențat, în mare măsură, de nivelul de performanță.

Pe de altă parte, există și câteva aspecte negative care trebuiesc îmbunătățite pentru a spori forța organizației militare. Dintre acestia amintim rezistența la schimbare pe care o manifestă unii dintre militari, caracterizată prin refuzul acestora de a accepta noi idei dar și actuala politică de management a personalului, care este prea înțelegătoare cu acei militari ce nu se pot ridica la standardele impuse de organizație militară.

În lumina argumentelor din aceastǎ lucrare, consider imperios necesarǎ o adaptare a conceptului de cunoaștere organizațională și o reconsiderare a aspectelor definitorii ale sistemului militar, în scopul devenirii compatibile cu noile tendințe.

Astfel, propun câteva caracteristici esențiale ale organizației viitorului, de care, consider că ar trebui să se țină cont pentru prosperitatea și reușita acestora:

procesul de cunoaștere organizațională va fi influențat de specificul activităților ce se cer a fi desfășurate, pentru a fi capabile de adaptare și de o permanentă schimbare, în funcție de evoluțiile mediului și de necesitățile individuale;

desfășurarea unui număr mai mare de activități sportive, de socializare, care să îmbunătățească relațiile dintre indivizi și care să conducă la o mai bună comunicare între aceștia.

fondul de cunoștințe va fi înțeles drept principala resursă a organizației, decisivă pentru performanța ei, iar aspectele referitoare la cunoaștere vor avea un rol esențial în afirmarea identității organizației, în asigurarea integrității și coerenței acesteia în termeni de structură, strategie și acțiune, respectiv în stabilirea nivelului de inteligență organizațională.

BIBLIOGRAFIE

Autori români

Bâcâin I., „Modelarea cunoașterii în organizațiile virtuale”, în Analele Științifice ale Universității A.I Cuza, Iași, 2004.

Călinescu M., Melnic D., Ștefănucă M., Managementul cunoșterii. Suport de curs, 2011.

Dragomirescu H., Organizații bazate pe cunoaștere, Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar “Societatea informațională – societatea cunoașterii” al Academiei Române, București, 2001

Ene C., Educația virtual ca modalitate de a asigura distribuirea etică a cunoașterii, Teză de doctorat, București, 2012.

Homocianu D., Sistemele de asistare a deciziilor în contextual societății cunoașterii, Editura Universității “A.I. Cuza”, Iași, 2009.

Manolescu I., Managementul intercultural, Volumul VII, Numărul 13-Caracteristicile și strategiile de knowledge management în organizații, 2005.

Popa I., Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, 2013.

Autori străini

Argyris C., On Organizational Learning, Blackwell Business, New York, 1999.

Boisot M., Knowledge assets. Securing competitive advantage in the information economy, Oxford University Press, 1999.

Drucker P., „The new society of organizations”, Harvard Business Review,1992.

Drucker P., “The coming of the new organization”, Harvard Business Review, 1988.

Frank L., Sevasti-Melisa N. Urooj A., The Etics of Knovledge Management, London School of Economic and Polical Sciennce, 2006.

Jones A. B., Knowledge capitalism. Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press, 1999.

Nissen M.E., Harnessing knowledge dynamics: principled organizational knowing, learning, IRM Press, Londra, 2006.

Peyman A., Majid R., Jafar Y. M., Examining the role of ethics in knowledge management process, Case study: an industrial organization, Department of Industrial Engineering, Iran University of Science and Technology.

Sanchez R., Knowledge management and organizational learning: fundamental concepts for theory and practice, Institute of Economic Research, Lund, Suedia, 2005.

Periodice

Batagan L., Managementul informatiei si portalurile informationale, Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti Revista Informatica Economica, nr. 3(27)/2003.

Brătianu C., Orzea I., „Organizational knowledge creation”, în revista Management și Marketing, nr.3/2010.

Brătianu C., Vasilache S., „Procese fundamentale în dezvoltarea inteligenței organizaționale”, în revista Management și marketing, nr.4/2007.

Holsapple C.W., A.B. Whinston, „Knowledge-based organisations”, în revista Information Society, nr.5(2)/ 1987.

Kraft L., Organizația bazată pe cunoaștere și cultura organizațională, Buletinul UNAP, nr.4/2007.

Luban F., “Formarea continuă și managementul cunoașterii”, în revista Management, nr.1/2005.

Nonaka I., „A dynamic theory of organizational knowledge creation”, în revista Organization Science, vol.5, nr.1/1994.

Roman T., „Knowledge management – miză strategică a organizație”, în revista Management intercultural, nr.10/2004.

Simic I., „Organizational learning as a component of organizational intelligence”, în revista Information and Marketing aspectsof the Economically Development of the Balkan Countries, Sofia, 2005.

Szulansky G., “Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm”, în Strategic Management Journal, 1996.

Uit Beijerse R. P., “Questions in knowledge management: defining and conceptualising a phenomenon”, în Journal of Knowledge Management, 1999.

ANEXE

Anexa 1

CHESTIONAR

Prezentul chestionar are ca scop identificarea opiniilor militarilor referitoare la modul de desfășurare a procesului de cunoaștere organizațională în organizația militară.

Pentru a răspunde chestionarului, vă rog să vă raportați la ceea ce se întâmplă de obicei în timpul activităților la care participați, nu la o situație creată în mod particular.

Pentru fiecare dintre afirmațiile de mai jos, vă rog să notați cu un „X” în căsuța corespunzătoare opiniei dumneavoastră.

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

În general, activitatea pe care o desfășurați dumneavoastră la serviciu poate fi caracterizată astfel:

Datele, informațiile, cunoștințele de care aveți nevoie pentru a vă putea îndeplini sarcinile de serviciu le obțineți de obicei din următoarele surse:

Datele, informațiile, cunoștințele de care aveți nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu le obțineți de obicei prin următoarele tipuri de activități:

Considerați că rezultatul activităților dumneavoastră în domeniul profesional depinde de :

În unitate sunt apreciate pozitiv de către șefi persoanele care:

Categoria profesională: Genul:

Ofițer Feminin

Mm, subofițer Masculin

SGP

BIBLIOGRAFIE

Autori români

Bâcâin I., „Modelarea cunoașterii în organizațiile virtuale”, în Analele Științifice ale Universității A.I Cuza, Iași, 2004.

Călinescu M., Melnic D., Ștefănucă M., Managementul cunoșterii. Suport de curs, 2011.

Dragomirescu H., Organizații bazate pe cunoaștere, Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar “Societatea informațională – societatea cunoașterii” al Academiei Române, București, 2001

Ene C., Educația virtual ca modalitate de a asigura distribuirea etică a cunoașterii, Teză de doctorat, București, 2012.

Homocianu D., Sistemele de asistare a deciziilor în contextual societății cunoașterii, Editura Universității “A.I. Cuza”, Iași, 2009.

Manolescu I., Managementul intercultural, Volumul VII, Numărul 13-Caracteristicile și strategiile de knowledge management în organizații, 2005.

Popa I., Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, 2013.

Autori străini

Argyris C., On Organizational Learning, Blackwell Business, New York, 1999.

Boisot M., Knowledge assets. Securing competitive advantage in the information economy, Oxford University Press, 1999.

Drucker P., „The new society of organizations”, Harvard Business Review,1992.

Drucker P., “The coming of the new organization”, Harvard Business Review, 1988.

Frank L., Sevasti-Melisa N. Urooj A., The Etics of Knovledge Management, London School of Economic and Polical Sciennce, 2006.

Jones A. B., Knowledge capitalism. Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press, 1999.

Nissen M.E., Harnessing knowledge dynamics: principled organizational knowing, learning, IRM Press, Londra, 2006.

Peyman A., Majid R., Jafar Y. M., Examining the role of ethics in knowledge management process, Case study: an industrial organization, Department of Industrial Engineering, Iran University of Science and Technology.

Sanchez R., Knowledge management and organizational learning: fundamental concepts for theory and practice, Institute of Economic Research, Lund, Suedia, 2005.

Periodice

Batagan L., Managementul informatiei si portalurile informationale, Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti Revista Informatica Economica, nr. 3(27)/2003.

Brătianu C., Orzea I., „Organizational knowledge creation”, în revista Management și Marketing, nr.3/2010.

Brătianu C., Vasilache S., „Procese fundamentale în dezvoltarea inteligenței organizaționale”, în revista Management și marketing, nr.4/2007.

Holsapple C.W., A.B. Whinston, „Knowledge-based organisations”, în revista Information Society, nr.5(2)/ 1987.

Kraft L., Organizația bazată pe cunoaștere și cultura organizațională, Buletinul UNAP, nr.4/2007.

Luban F., “Formarea continuă și managementul cunoașterii”, în revista Management, nr.1/2005.

Nonaka I., „A dynamic theory of organizational knowledge creation”, în revista Organization Science, vol.5, nr.1/1994.

Roman T., „Knowledge management – miză strategică a organizație”, în revista Management intercultural, nr.10/2004.

Simic I., „Organizational learning as a component of organizational intelligence”, în revista Information and Marketing aspectsof the Economically Development of the Balkan Countries, Sofia, 2005.

Szulansky G., “Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm”, în Strategic Management Journal, 1996.

Uit Beijerse R. P., “Questions in knowledge management: defining and conceptualising a phenomenon”, în Journal of Knowledge Management, 1999.

ANEXE

Anexa 1

CHESTIONAR

Prezentul chestionar are ca scop identificarea opiniilor militarilor referitoare la modul de desfășurare a procesului de cunoaștere organizațională în organizația militară.

Pentru a răspunde chestionarului, vă rog să vă raportați la ceea ce se întâmplă de obicei în timpul activităților la care participați, nu la o situație creată în mod particular.

Pentru fiecare dintre afirmațiile de mai jos, vă rog să notați cu un „X” în căsuța corespunzătoare opiniei dumneavoastră.

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

În general, activitatea pe care o desfășurați dumneavoastră la serviciu poate fi caracterizată astfel:

Datele, informațiile, cunoștințele de care aveți nevoie pentru a vă putea îndeplini sarcinile de serviciu le obțineți de obicei din următoarele surse:

Datele, informațiile, cunoștințele de care aveți nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu le obțineți de obicei prin următoarele tipuri de activități:

Considerați că rezultatul activităților dumneavoastră în domeniul profesional depinde de :

În unitate sunt apreciate pozitiv de către șefi persoanele care:

Categoria profesională: Genul:

Ofițer Feminin

Mm, subofițer Masculin

SGP