Metode de Motivare In Munca
Rezumat
Introducere
CAP.1. Evoluția managementului
1.1. Managementul și istoria sa
1.2. Generalitățile managementului actual
1.3. Resurse umane în interiorul organizațiilor
CAP.2. Obținerea performanîelor prin motivarea resurselor umane
2.1. Motivația: definiție și funcții
2.1.1. Forme ale motivației
2.1.1.1. Motivarea pozitivă și negativă
2.1.1.2. Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă
2.1.1.3. Motivarea cognitivă și afectivă
2.1.2. Motivarea și manipularea
2.1.3. Tehnici manageriale de motivare
2.2. Legătura management – motivație
2.3. Teorii de motivație în muncă
2.3.1. Teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor
2.3.1.1. Teoria managementului științific
2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne
2.3.1.3. Teoria X și Y
2.3.1.4. Teoria ierarhizării nevoilor
2.3.1.5. Teoria bifactorială a lui Herzberg
2.3.1.6. Teroria ERG a lui Alderfer
2.3.1.7. Modelul motivațional al lui McClelland
2.3.2. Teorii motivaționale bazate pe studiul comportamentului
2.3.2.1. Teoria echității
2.3.2.2. Teoria expectanței
2.3.2.3. Teoria consolidării motivării
2.3.2.4. Teoria stabilirii obiectivelor
2.3.2.5. Modelul Porter – Lawler
2.4. Interdependența dintre motivație, performanță și satisfacție în muncă
2.5. Strategii și politici manageriale de motivare
2.5.1. Crearea ambianței la locul de muncă
2.5.2. Asigurarea echității pentru a motiva angajații
2.5.3. Implicarea angajaților
2.5.3.1. Motivația lucrului în echipă (team – building-ul)
2.5.4. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajații
2.5.4.1. Factori care influențează mărimea recompensei
2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate în procesul de motivare( directe și indirecte)
2.5.4.3. Metode alternative și/sau complementare de motivare
2.5.5. Evaluarea performanțelor angajaților
2.5.5.1. Metode de evaluare a performanțelor angajaților
2.5.6. Politici salariale de motivare
2.5.7. Promovarea personalului
2.5.8. Motivarea angajaților prin conducere eficientă
CAPITOLUL III
Studiu de caz privind motivația în muncă la
SC NOVELLO MULTISERVICE SRL
Bibliografie
CUPRINS
3
INTRODUCERE
În acestă lucrare este prezentat un studiu detaliat, care face referire la motivarea resurselor umane precum si motivația tuturor resurselor umane în vederea obținerii performanțelor.
Odată cu dezvoltarea activităților, companiile au ajuns la concluzia ca fără un management de calitate nu pot prospera și tocmai din această cauză au început să investească masiv in această formă de conducere si organizare.
Am ales această temă pentru licența, deoarece este important să cunoști persoanele cu care intri în interacțiune, cu care lucrezi și să afli ce factori îi motivează pentru a lucra.
Lucrarea prezentată se referă exact la acest tip de conducere și organizare și este structurată astfel:
Capitolul 1 detaliază apariția și evoluția managementului în organizații, în paralel prezentându-se motivele pentru care se înființau firmele in trecut,motive precum profitul, pe care îl realizau doar prin indeplinirea unei cereri vandabile prin comercializarea bunurilor și serviciilor lor.
În capitolul 2 sunt prezentate tehnici și metode de obținere a performanțelor în muncă, prin motivarea resursei umane.
Din acest capitol reiese faptul că pentru o bună funcționare și viabilitate într-o piață competitivă, organizațiile sunt nevoite să își motiveze angajații să realizeze următoarele:
să se alăture și să rămână în organizația respectivă;
să ducă la bun sfârșit sarcinile pentru care au fost plătiți;
să aibă un spirit spontan, creativ și inovativ.
Capitolul 3 este compus din partea practică a acestei lucrări și anume un studiu de caz la o companie în care se determină gradul de determinare și de satisfacere al indivizilor.
În finalul lucrării avem concluziile care ne arată faptul că în rândul angajaților există un echilibru între angajații individualiști și cei ce preferă munca în echipă și totodată faptul că managerii știu foarte bine ce îi motivează pe angajați, existând în permanență preocupare pentru stimularea angajaților, aceștia folosindu-se de metode diverse și combinate de motivare.
CAPITOLUL I
EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI
1.1. Managementul și istoria sa
Mult timp, toate întreprinderile au avut doar un singur scop și anume, profitul, pe care îl
realizau doar prin indeplinirea unei cereri vandabile prin comercializarea bunurilor și serviciilor
lor. De aceea, până de curând, disputele si neînțelegerile care apar în interiorul întreprinderilor au
fost considerate drept auxiliare,trecute într-un plan secundar, și au fost date pe mâna unui șef de
personal care avea atribuții atât de ordin administrativ cât și juridic sau disciplinar,cei de modă
veche aplicând metoda organizării militare.
În gândirea sa acest tip de manager consideră că motivarea se definește ca fiind procesul
mișcării unui membru sau a mai multor membri ai organizației cu cu unu sau mai multi membri
in scopul obținerii de obiective individuale cât și organizaționale.
Dată fiind evoluția gândirii și a rapoartelor de forțe, ținta socială a domeniului de activitate
organizațiilor este dedusă și luată de bună de tot majoritatea șefilor, ceea ce a provocat o
schimbare severă cu privire la locul și rolul angajaților în interiorul unei organizatiilor. Domeniul
de ocupație și tipul de activități ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importanța
funcției a evoluat foarte mult, fapt care a antrenat schimbări inclusiv în denumirea
responsabilităților: șeful de personal a devenit director de relații sociale și a fost subordonat direct
directorului general, în acest cazt, politicile de personal au cunoscut o evoluție importantă
datorată:
schimbărilor economice și sociale, respectiv evoluția nevoilor și exigențelor
consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural și schimbări majore în modul lor de viață;
schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii și în
conduita oamenilor;
schimbărilor sociologice intervenite în concepția referitoare la raporturile individ-muncă.
La dimensiunea fiziologică a omului – singura de care s-a ținut cont – s-au adăugat
recunoașterea apartenențe sociale și luarea în considerare a motivațiilor personale,
psihologice și intelectuale, pentru a obține o perspectivă mai largă a nevoilor omului la
muncă.
În concluzie, latura umană a unei organizații depășește cadrul restrâns al unei conduceri a
personalului, al cărui conținut a fost mult timp exclusiv administrativ și juridic.
Funcția de personal trebuie să includă caracteristicile psiho-sociologice ale oamenilor și
aspirațiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o gestiune a resurselor umane.
Lărgindu-și orizontul și domeniul, funcția se transformă astfel:
își organizează oamenii a căror pregătire se lărgește pentru competențe multiple, precum
pregătirea superioară, capacitatea de negociere;
își modifică locul în structură, devenind un departament in marile întreprinderi;
își sporește instrumentele, își schimbă denumirea, șeful de personal devine director de
resurse umane cu atribuții considerabil mai largi.
5
Metode de motivare în muncă
Marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane,
ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria,
deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată,
managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în randul cărora se
înscrie și managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut
modificări semnificative.
Așadar, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferențiat și s-a autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și, în
consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine stabilit în cadrul managementului
general.
1.2. Generalitățile managementului actual
În urma evoluției politica de personal s-a diversificat aceasta având dublu rol:
trebuie să integreze, să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o
politică socială – cadrul social al întreprinderii.
trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să
concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană și socială;
În zilele noastre, în mediul de afaceri din întreaga lume, unde informația se transmite cu
viteza luminii și competiția este în continuă creștere, companiile încearcă să își reducă costurile și
să găsească resurse creative și avantaje competitive pentru a deveni pioni dominanți pe piață.
Din punct de vedere al raporturilor contractuale, managementul resurselor umane este o
activitate de comunicare, constând în a asigura organizarea și funcționarea organelor de
prezentare și participare a personalului.
Alegerea procedeelor de gestiune a personalului trebuie să se facă în funcție de tradițiile
întreprinderii, de domeniul de activitate și de calificarea personalului angajat. Evidențierea
scopului resurselor umane nu demonstrează însă o evaluare scăzută a celorlalte resurse.
Proiectarea pas cu pas a firmei necesită o abordare în care nu conteză tipul resurselor, plecând de
la lucrurile de bază la a căror realizare concură împreună, pâna la legăturile de esență ce se află
între ele.
Doar când angajatul este multumit se va obține implicarea acestuia în îndeplinirea țelurilor
organizației și doar ajutând la succesul organizației angajații vor putea fi satisfăcuți rezultatele
muncii lor. Doar când angajații și angajatorul înțeleg această ecuație doar atunci managementul
resurselor umane poate avea sorți de izbânda în interiorul acesteia.
Deși se recunoaște de multă vreme că omul se află în centrul organizației, se constată totuși
cu surprindere că puțini manageri acordă cu adevărat atenție acestui fapt. Oviectivul suprem al
oricărei organizații este profitul pe termen lung, insă acest lucru nu poate fi obținut fără
contribuția hotărâtoare a angajaților. Angajatul simte, acționează și reacționează în anumite
moduri; cunoașterea lui trebuie să constituie o preocupare esențială a oricărui manager, practic
acest lucru arată că o organizație, care abordează profesionist angajarea salariaților va obține
succes în toate zonele de activitate.
Orice angajat nu vrea numai să-i fie asigurat traiul de zi cu zi, ci dorește să fie apreciat de
semenii săi; în fiecare persoană există acea dorință de a se remarca. Pentru multi angajați
succesul profesional se află pe primul loc în ordinea necesităților. Satisfacerea acestei nevoi este
posibilă tivelor sociale în obiectivele economice, adică să
concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană și socială;
În zilele noastre, în mediul de afaceri din întreaga lume, unde informația se transmite cu
viteza luminii și competiția este în continuă creștere, companiile încearcă să își reducă costurile și
să găsească resurse creative și avantaje competitive pentru a deveni pioni dominanți pe piață.
Din punct de vedere al raporturilor contractuale, managementul resurselor umane este o
activitate de comunicare, constând în a asigura organizarea și funcționarea organelor de
prezentare și participare a personalului.
Alegerea procedeelor de gestiune a personalului trebuie să se facă în funcție de tradițiile
întreprinderii, de domeniul de activitate și de calificarea personalului angajat. Evidențierea
scopului resurselor umane nu demonstrează însă o evaluare scăzută a celorlalte resurse.
Proiectarea pas cu pas a firmei necesită o abordare în care nu conteză tipul resurselor, plecând de
la lucrurile de bază la a căror realizare concură împreună, pâna la legăturile de esență ce se află
între ele.
Doar când angajatul este multumit se va obține implicarea acestuia în îndeplinirea țelurilor
organizației și doar ajutând la succesul organizației angajații vor putea fi satisfăcuți rezultatele
muncii lor. Doar când angajații și angajatorul înțeleg această ecuație doar atunci managementul
resurselor umane poate avea sorți de izbânda în interiorul acesteia.
Deși se recunoaște de multă vreme că omul se află în centrul organizației, se constată totuși
cu surprindere că puțini manageri acordă cu adevărat atenție acestui fapt. Oviectivul suprem al
oricărei organizații este profitul pe termen lung, insă acest lucru nu poate fi obținut fără
contribuția hotărâtoare a angajaților. Angajatul simte, acționează și reacționează în anumite
moduri; cunoașterea lui trebuie să constituie o preocupare esențială a oricărui manager, practic
acest lucru arată că o organizație, care abordează profesionist angajarea salariaților va obține
succes în toate zonele de activitate.
Orice angajat nu vrea numai să-i fie asigurat traiul de zi cu zi, ci dorește să fie apreciat de
semenii săi; în fiecare persoană există acea dorință de a se remarca. Pentru multi angajați
succesul profesional se află pe primul loc în ordinea necesităților. Satisfacerea acestei nevoi este
posibilă numai dacă managerul recunoaște valoarea angajaților. În cazul însă în care, angajatul
constată că nu se poate afirma profesional în organizația respectivă, acesta își va schimba locul de
6
Metode de motivare în muncă
muncă. În țările cu economie de piață dezvoltată se apreciază că schimbarea locului de muncă
trebuie să se facă ori de câte ori angajatul simte nevoia, însa nu foarte des.
Când o organizație își demonstrează preocuparea față de angajații săi, aceștia răspund de
regulă cu o loialitate mai mare și cu mai mare angajare la realizarea unei munci de calitate, drept
urmare performanțele și productivitatea se îmbunătățesc.
Specialistul francez în domeniul calității, Pierre Lemaitre, a formulat 10 porunci pentru
creșterea calității depuse:
să se lucreze în mod organizat, raționa, metodic și ordonat;
să se considere propria muncă nu ca pe o activitate rutinieră și anonimă, ci ca pe o
veritabilă creație personală, implicând o recompensă morală, dar și materială pe masură;
să se cunoască întotdeauna utilitatea muncii depuse;
să se respecte mereu și cu strictețe toate instrucțiunile reglementând propria muncă;
să se corecteze imediat cauzele abaterilor constatate;
să se semnaleze imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate apărută în
propria muncă;
să se respecte munca altora așa cum se dorește a fi respectată de către alții propria muncă;
să se respecte munca altora așa cum se dorește a fi respectată de către alții propria muncă;
să se respecte toate dorințele și solicitările beneficiarului produsului sau serviciului
realizat sau prestat, punerea în locul acestuia ori de câte ori este cazul;
a se mândri cu munca depusă intrucât ea reprezintă o importantă contribuție personală la
realizarea unui produs/serviciu util multor consumatori/beneficiari.
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în
primul rând, cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor
umane din cadrul organizației.
1.3. Resursele umane în interiorul organizațiilor
Plecând de la ipoteza că resursele umane reprezintă organizația, putem afirma că oamenii
reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor
organizațiilor, care asigura supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
În acest context, menționăm faptul că unii specialiști1 în domeniu sugerează nu numai
anumite întrebări, ci și răspunsurile la acestea ca, de exemplu:
Ce este o organizație, fără angajații săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o
mulțime de echipamente scumpe.
Dacă am concedia angajații diferitelor organizații cu ce am mai rămâne? Nu cu mare
lucru.
Totodată, oamenii participă la evenimente din activitatea organizației ca reprezentanți ai
acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele din urmă, felul în care va fi
percepută atât imaginea organizației, cât și imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după
cum afirmă Polly Bird1, toată lumea proiectează o imagine și încearcă să impresioneze.
1
De Cenzo, A. David, P. Robbins – Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs , 1988, p. 2
7
Metode de motivare în muncă
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale
cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar,
datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și
dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirmă L. Lloyd Byors și Leslir W. Rue, unele
dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
În literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta
de a determina realizarea unor lucrări cu ajutorul oamenilor.
După alți autori, o modalitate mai concisă de a spune același lucru este aceea conform căreia
managementul înseamnă a pune pe alții să facă treabă.
Dacă se au în vedere definițiile deja prezentate, precum și una din definițiile de lucru,
considerată simplă și utilă, dată managementului, conform căreia esența acestuia constă în
atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni sau, după cum afirmă De
Cenzo, în obținerea unor activități eficiente cu și prin intermediul altor oameni, rezultă că
managementul resurselor umane rămâne vital, deoarece sintetizează și exprimă cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Totodată, managementul resurselor umane este, după cum se exprimă George T. Milkovich
și John W. Boudreau, un domeniu științific deosebit și în același timp fasciannt deoarece implică
oameni și decizii în legătură cu aceștia.
În concluzie, în concepția modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt
căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Aceasta cu atât mai mult
cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanență schimbare, în care o serie de variabile scapă
controlului, dificultăților tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult
puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora, realitate de care
organizațiilor și managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama.
8
Metode de motivare în muncă
CAPITOLUL II
OBȚINEREA PERFORMANȚEI PRIN MOTIVAREA RESURSEI UMANE
Managerii întotdeauna au aprobat necesitatea obținerii mobilizării salariaților în execuția
activităților organizației și atingerea obiectivelor acesteia.
Pentru o bună ințelegere a motivării, un bun manager trebuie mai înainte de toate să
înțeleagă motivele pentru care oamenii se manifestă într-un anumit fel și pentru care au anumite
instincte în situații de criză sau prin care se încearcă devierea.
Managerii trebuie stăpânească tehnicile de motivare, felul în care ele au sorți de izbândă sau
eșuează pe baza felului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale indivizilor.
Ideologiile necesităților umane oferă o vedere detaliată peste ceea ce înseamnă motivarea. După
gândirea lui Maslow unele nevoi interne sunt poziționate în apropierea bazei unei ierarhii
personale în comparație cu altele, iar indivizii urmăresc îndeplinirea unor nevoi ierarhice ridicate
doar când nevoile de bază sunt satisfăcute. Așadar, managerii trebuie să furnizeze soluții către
împlinirea de sine, ori în sens opus indivizii vor rămâne nemotivați.
Tehnicile motivaționale sunt divizate astfel: influențarea directă și ajustările situaționale.
Ideologia motivațională a lui Herzberg este bună în însușirea acestor strategii; el afirmând că
indemnizația financiară și beneficiile au efect de inducere a satisfacției a confortului, și nu a
motivării. Motivarea este atașată de trăiri mai adânci de creștere și dezvoltare.
Pornind de la faptul că un manager poate lua decizii care vor avea un ecou asupra calității și
cantității performațelor idivizilor managerii sunt mereu preocupați de felul în care își pot
influența subordonații să muncească mai bine
Decizia de a schimba comportamentul este a unei persoane al cărui comportament tinde să
îl schimbe conducerea; motivarea este așadar un lanț de activități care se desfășoară în mintea
unei persoane. Decizia managerulului este de a găsi o strategie prin care să intre în contact cu eul
a angajatului, făcându-l să fie motivat, să opereze sub instinctul propriilor dorințe și sentimente.
Chiar dacă managerii doresc să stie cum pot motiva pe cineva, nu ei îi motivează pe angajați.
Oamenii tind să fie motivați sau nemotivați în funcție de starea de spirit.
Pentru o bună funcționare și viabilitate într-o piață competitivă, organizațiile sunt nevoite să
își motiveze angajații să realizeze următoarele:
să se alăture și să rămână în organizația respectivă;
să ducă la bun sfârșit sarcinile pentru care au fost plătiți;
să aibă un spirit spontan, creativ și inovativ.
Prin definiție reiese că; performanța reprezintă o acțiune cu un efect ce depășește nivelul
comun, tinzând spre limite înalte care se pot constitui chiar și ca recorduri. În practică se
apreciază ca performanță toate rezultatele activității ce dețin un rang maxim, și aceasta fie în
ordinea individuală, fie în cea colectivă. Se au în vedere deci rezultate valoroase individuale sau
colective.
Realizarea unei anumite performanțe poate constitui motivul fundamental al întregii
activități a personalului. Obținerea performanței este condiționată de factori de ordin somatic și
funcțional și de factori de natură psihologică, ca: interesul, o anumită motivație, echilibrul
emoțional, nivelul de aspirație, capacitatea de autoreglare, ca și coeziunea afectivă grupală.
9
Metode de motivare în muncă
Performanța indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un
domeniu specific de activitate, in general, performanța se exprimă prin unități de măsură relative,
aparținând unor scale mai mult sau mai puțin standardizate.
În abordarea practică a performanței, i se acordă un rol deosebit atât în organizarea
grupurilor de lucru, cât și în stabilirea salariilor sau în acțiunile de orientare, selecție și formare
profesională. Și aceasta cu atât mai mult cu cât managerii pun performanța în legătură directă cu
reușita profesională pe care o concep și o tratează ca un standard sau etalon postulat prin care se
poate evalua eficiența profesională a personalului.
Performanța este influențată de modul în care managerul resurselor umane îmbină cele două
atitudini fundamentale:
cooperarea dintre manager și salariat exprimată atât în interesul față de relațiile umane,
climatul de muncă și problemele cu care se confruntă personalul, cât și de tendința de a
asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatorică;
responsabilitatea față de funcția pe care o îndeplinește și față de obiectivele firmei, ceea
ce implică atât preocuparea pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea în cele mai
bune condiții a atributiilor ce-i revin, cât și interesul dovedit pentru eficiența muncii.
2.1. Motivația: definiție și funcții
Managementul în sinea lui se poate diviza în 5 funcții:
– funcția de antrenare;
– funcția de organizare;
– funcția de decizie;
– funcția de planificare;
– funcția de evaluare-control.
Funcția de antrenare are în componență ansamblul proceselor de muncă cu ajutorul căruia
se convinge personalul firmei să-și aducă aportul la stabilirea și realizarea obiectivelor
planificate, ținând cont de factorii motivaționali.
Baza funcției de antrenare o reprezintă motivarea, ce rezultă din suma satisfacerii nevoilor
și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor date.
Prin intermediul funcțiilor de planificare și organizare, managementul determină ceea ce
organizația are de realizat, respective: când, cum și cine trebuie să acționeze. Aceste decizii,
atunci când sunt reale, fac managementul capabil de a coordona eforturile mulțimii salariaților și,
de asemenea, de a mobilize și valorifica avantajele potențiale ale diviziunii muncii. Din
nefericire, managerii adeseori cad în capcana unei încrederi totale în privința faptului că dacă un
curs de acțiune anume sau o structură organizaționnală funcționează și arată bine pe hârtie,
același lucru se va întâmpla și în realitate, în practică. Nimic mai fals sau mai departe de adevăr.
Pentru a obține realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotrivă să coordoneze munca și să
dobândească participarea efectivă, reală a angajaților la executarea ei.
Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea
începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se
adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor,
recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.
Managerii transformă deciziile în acțiuni printr-o funcție esențială a managementului,
respectiv cea de leading, care se va numi funcția de motivare.
Dicționarul explicativ al limbii române definește motivația ca reprezentând totalitatea
motivelor sau mobilurilor voluntare sau involuntare care determină pe cineva să efectueze o
anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
10
Metode de motivare în muncă
Motivația umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activități.
Performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale angajaților
săi, suma ce se stabilește cu ajutorul nivelului de performanță al unui angajat:
capacitatea sa profesională;
motivația acestuia;
imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizație.
De aici rezultă și importanța pe care motivarea personalului o are în obținerea de
performanță la nivelul unei organizații.
Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află un ansamblu de mobiluri –
nevoi, tendințe, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte precum și adoptarea
anumitor atitudini.
Motivația pleacă de la nevoi și determină o reacție în lanț, la fel ca în următoarea schemă:
NEVOIDORINȚETENSIUNI ACȚIUNI SATISFACȚIE
( dorințe nesatisfăcute)
Fig. 2.1. Lanțul nevoilor – satisfacție
N. Bibu – Management, Baze Teoretice, Edit. Mirton 2004.
În cadrul unei organizații, prin motivație se înțelege procesul prin care, managerii
orientează și focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine, în direcția utilizării cu
maxim de eficiență economică a resurselor de care dispune organizația..
Gary Johns în Comportament Organizațional (1998) a definit motivația ca fiind măsura în
care un efort persistent este manipulat pentru realizarea unui scop.
Primul aspect al motivației este forța comportamentului față de muncă al angajatului sau
cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o manifestă angajații când
muncesc.
Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat.
Dar, la fel de importantă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică este
direcția comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, își dirijează angajații efortul
perseverent în direcția generării de eficiență pentru organizație? Evident că răspunsul la această
întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivație înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi
din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajații
motivați vor acționa spre realizarea obiectivelor organizației.
O altă definiție, potrivit căreia motivația este un model intern al unui individ privind
interesele individuale sau de grup, raportate la cerințele sociale generale, vizând totodată și
modalități specifice de satisfacere a lor.
Motivația are o dublă condiție:
factorii de mediu, ca influențe externe, care se manifestă direct asupra ființei vii;
factorii interni, adică de condițiile interne ale organismului uman, care au o dinamică
proprie și care pot genera anumite modificări structurale și funcționale.
Indiferent de natura factorilor (interni sau externi) prin conștientizare, aceștia sunt
generatori de motive, concretizate mai apoi în impulsuri externe spre acțiune, impulsuri care se
nasc în subiectul însuși, în psihicul individului.
Un element esențial care ajută la definirea conceptului de motivație este interesul, care
mediază, ca un factor selectiv, între nevoia obiectivă și comportamentul uman. El determină baza
11
Metode de motivare în muncă
activității indivizilor și reflectă o cerință socială obiectivă, imediată sau de perspectivă, nascându-
se astfel idealul și aspirația.
În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiștii au ajuns la concluzia că
motivația are în componență două mari categorii de elemente. Acestea sunt:
Motivele;
Factorii motivaționali;
Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Nevoile reprezintă
lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele oamenilor în
existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizație este necesar să cunoaștem
sistemul de nevoi și de așteptări ale angajaților din acea organizație.
Nevoile iau forma obiectivelor pe care persoanele și le propun pentru anumite perioade:
asigurea unor condiții decente de locuit, a alimentației, obținerea prestigiului, a celebrității etc.
Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuși să-și asume anumite
responsabilități, să realizeze anumite sarcini.
Pornind de la complexitatea deosebită a ființei umane se por identifica o mare diversitate de
nevoi, care desigur, diferă ca pondere și intensitate de manifastare de la o persoană la alta. Cu
toate acestea însă, specialiștii grupează în mod frecvent nevoile în două clase.
Acestea sunt:
nevoi fizice sau primare
nevoi sociale
Psihologii spun că o persoană are o nevoie atunci când acea persoană percepe o deficiență,
o lipsă fie de natură psihologică, fie fiziologică. Cu toate că o anumită persoană la un anumit
moment nu poate avea o nevoie în sensul perceperii ei conștiente, ea, nevoia, există în potențialul
de simțiri ale individului respectiv. Teoriile satisfacției sunt cele orientate sau concentrate pe
eforturile de a le identifica și clasifica. Desigur că nu este o încă o acceptare unanimă asupra
clasificărilor. De aici o clasificare foarte generală și totodată aproape unanim recunoscută de
psihologi, împarte nevoile între primare și secundare.
Nevoile primare sunt în general de natură fiziologică și ca atare înnăscute. Exemple de
asemenea nevoi: foamea, setea, odihna, respirație, sex etc.
Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi:
realizarea, stimă, afecțiune, putere, apartenență etc.
În timp ce nevoile primare sutn determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt
desprinse, învațate prin experiență.
Deoarece indivizii învață din diferite experiențe, nevoile secundare variază mai mult printre
oameni și pe o mai mare întindere, plajă sau scară, decât nevoile primare.
Nevoile și comportamentul motivațional. Nevoile nu pot fi observate și măsurate în mod
direct, astfel existența lor trebuie și este dedusă din comportamentul unei persoane. Din
observarea comportamentului, psihologii au determinat că nevoile sunt cele care motivează
oamenii și deci acestea reprezintă principala cauză care determină oamenii să acționeze.
Când o nevoie este percepută, simțită intens, ea va produce în individ o stare de impuls, de
imbold. Imboldurile sunt insă deficitare în privința direcționării lor. Ele sunt rezultatul
comportamental al unei nevoi și sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt în acest sens
orice lucru posibil și capabil să satisfacă nevoia. După ce individul își atinge obiectivul, îl
realizează, nevoia poate fi satisfacută, parțial satisfacută sau nesatisfăcută.
Gradul sau nivelul de satisfacție obținut prin atingerea, realizarea obiectivelor afectează
comportamentul individului în privința situațiilor viitoare care vor apărea. Oamenii, în general,
repetă comportamentele asociate cu satisfacția – obținută sau trăită în trecut – și le evită pe acelea
12
Metode de motivare în muncă
asociate cu insatisfacția sau lipsa de satisfacție, acest mod de comportament este numit Legea
efectului.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaților cu cele ale organizației în care ei își
desfășoară activitatea, managerii au la dispoziție o serie de instrumente. Includem aici cele de
natură materială, limitate ca volum și structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii
eficienți apelează în mod frecvent la astfel de stimulente cum sunt factorii motivatori pentru
motivarea propriilor angajați.
Nevoile produc emană un imbold sau impuls spre obținerea, atingerea obiectivului pe care
individul îl percepe ca posibil să satisfacă o nevoie, de aici deducem că managementul va încerca
să creeze asemenea situații care să permită oamenilor să perceapă că ei pot să-și satisfacă nevoile
lor prin comportări ce contribuie la obținerea obiectivelor organizaționale. Dacă vom învăța, vom
deprinde că anumite sarcini de obicei ne satisfac nevoia noastră de interesant și provocator, atunci
vom manifesta o tendință de a căuta astfel de satisfacții și în viitor ori de câte ori este posibil,
acest model de comportament este reliefat sugestiv în figura 2.2.
Nevoi
Motive sau
impulsuri
Comportament
(activare)
Obiectiv
Efectul asupra nevoilor
– satisfăcute
– satisfăcute parțial
– nesatisfăcute
Fig. 2.2. Modelul simplificat al nevoilor motivatoare pentru comportament
Este important să arătăm că nu toți oamenii manifestă această nevoie superioară de
îndeplinire a sarcinilor și de independență pe care am întâlnit-o la minerii englezi. Exact cum
fiecare dintre noi avem amprente specifice, fiecare dintre noi suntem o mixtură unică de trăsături
și atitudini comportamentale unice. De aici resultă că există o extraordinaryă varietate de nevoi
specifice caracteristice oamenilor pe care obiectivele oamenilor îi va determina să le perceapă
conducându-i la satisfacerea unei nevoi și totodată cum să se comporte pentru a atinge, realize
obiectivele.
Maniera specifică în care un individ își satisface o anumită nevoie este învățată și deprinsă
din și prin experiențe timpurii de viață. Astfel învățăm și deprindem prin experiență că anumite
situații sunt mai dezirabile (dorite și recompensatoare) decât altele și în consecință le vom căuta
pe primele și le vom evita pe celelalte.
Factorii motivaționali sau stimulentele sunt elemente care determină o persoană să
îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini.
În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii
motivaționali sau stimulentele pot fi grupați astfel:
factori motivaționali intrinseci, unde se includ satisfacțiile oferite de natura muncii:
interesul față de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste
13
Metode de motivare în muncă
stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului
față de muncă;
stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit,
facilități pentru obținerea diverselor bunuri etc;
factori motivaționali relaționali care includ satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup,
dorința de afiliere și de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot crea o
orintare relațională a individului față de muncă.
În consecință este necesar să se identifice nevoile individuale ale angajaților unei organizații
pentru ca acestea să fie correlate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere satisfacții. Dacă
s-a reușit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivare correctă. Aceasta generează îndeplinirea
atât a obiectivelor individuale ale angajaților cât și a obiectivelor organizației.
La polul opus motivației se află demotivația. Aceasta se caracterizează printr-o muncă de
calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Răspunsul angajaților la demotivație poate
fi pozitiv sau negativ.
În cazul unui răspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ – constructiv
de găsire a cauzei blocajului și de eleminare a ei sau un comportament activ – de compromis, ce
presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediat urmărit.
În cazul unui răspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament materializat în
frustare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustarea sunt:
regresia care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv;
agresiunea care constă în atacuri fizice sau verbale orientate către anumite obiecte sau
persoane;
fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare și prin
care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative.
Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția
despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței proprii, cât și a
experienței semenilor, și fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strânsă
interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.
2.1.1. Forme ale motivației
2.1.1.1. Motivația pozitivă și motivația negativă
Lauda și încurajarea este cea care creează motivația pozitivă , și are ca rezultat efecte
benefice asupra comunicării interumane și asupra muncii depuse, precum angajarea în anumite
activități sau simpatia unor persoane etc.
Amenințarea, tonul agresiv sau pedepsirea au drept rezultat motivația negativă și se alătură
efectelor de abținere sau de refuz.
2.1.1.2. Motivația extrinsecă și motivația intrinsecă
Acest tip clasificare ține cont de raportarea motivației la sursa ei producătoare.Deși cauza
generatoare este în trebuințele personale ale angajatului, iar dacă este solidară cu activitatea
acestora, atunci este vorba de apariția unei motivații intrinseci sau directe. Așadar motivația
intrinsecă este solidară cu procedeul muncii, deci apare din conținutul specific. Munca devine ea
însăși un scop, ajungând o necesitate care se constituie și se dezvoltă în procesul satisfacerii ei.
Această necesitate se referă la automulțumire, la desfașurarea creativității și poate avea
diferite forme.
14
Metode de motivare în muncă
Dacă sursa care generează motivația se află în exteriorul subiectului, fiindu-i sugerată
acestuia poate chiar impusă de altcineva, dacă aceasta nu reiese din specificul activității, atunci
motivația este extrinsecă sau indirectă.
Această motivație are caracter subiectiv prin trăiri emoționale ce pot fi negative sau
positive, din această cauză putânduse distinge două forme de motive extrinseci:
negative, ce se exteriorizează prin reacții de antipatie sau de respingere față de urmări
nedorite precum: concediere, retrogradare, critică. Tipul acesta de motive se evidențiază
îndeosebi la cei pentru care munca depusă nu prezintă interes, dar sunt nu sunt indiferente
sancțiuni.
pozitive, ce vizează câștigarea unor beneficii prin muncă, precum: nivel de salarizare
ridicat, promovare , prestigiu etc. Tipul acesta de motive sunt determinante pentru
angajare, însă nu fac munca mai atractivă deoarece au ca scop doar finalitatea muncii și
nu munca propriu-zisă.
Pentru un bun manager este esențial să controleze echilibrul între balanța celor două tipuri
de motivatori și să-și însușească faptul că motivele pentru care indivizii stau într-un anumit loc de
muncă nu sunt identice cu cele pentru care părăsesc locul de muncă. Angajații dau vina pe
factorii intrinseci sau psihologici când trebuie să raspundă la ce le place la locul lor de muncă și
pe cei extrinseci când părăsesc un loc de muncă.
2.1.1.3. Motivația cognitivă și cea afectivă
Reprezintă forme ale motivației strâns legate de nevoile primare ale individului.
Motivația cognitivă avându-și originea în nevoia de cunoaștere, și se numește cognitivă
pentru că acționează din rațiune,imaginație etc. stimulând activitatea intelectuală, găsindu-și
satisfacția în necesitatea de înțelegere ca scop în sine.
Motivația afectivă este apare ca urmare a unei nevoi a omului pentru a obține
comsimțământul din partea altor idivizi, de a avea senzația de bine în compania altor persoane.
2.1.2 Motivarea și manipularea
Mulți dintre noi credem că motivarea nu este altceva decât un eufemism pentru manipulare,
deci credem că în realitate managerii dobândesc participarea salariaților sau îndeplinirea
sarcinilor prin presiune psihologică asupra oamenilor, pentru a realiza ceea ce aceștia nu vor să
îndeplinească. Din nefericire, această părere are o bază sănătoasă și foarte favorbilă în multe din
organizații. Datorită forței muncii activității organizate și schimbărilor acceptate a valorilor
sociale, managerii organizațiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula
subordonații manageriali în scopul ridicării sau creșterii finalității, respectiv a productivității sau
a rezultatului și performanțelor.
Deoarece în cele mai multe situații abordările motivării analizate, atât cele teoretice cât și
cele practice sunt mult mai eficace a determinat înlocuirea abordărilor tradiționale machivelice, în
prezent, înlocuindu-le pe acestea în cea mai mare parte în organizații.
Diferența între manipulare și motivarea reală este reliefată pe baza atât a atitudinilor cât și a
abordărilor.
Manipularea are baza prezumția că oamenii sunt conduși, mânați de cupiditate și teamă. În
această situație managerii manipulativi încearcă să obțină participarea oamenilor la îndeplinirea
ordinelor și solicitărilor, deși este evident că ordinele și solicitările sunt contrare intereselor și
nevoilor executanților.
Motivarea în folosirea și practica managementului contemporan, presupune că fiecare
individ este o existență unică cu o mulțime complexă de motive și impulsuri în continuă
schimbare. Motivarea nu presupune, de exemplu, că fiecare dintre noi suntem lacomi de cât mai
15
Metode de motivare în muncă
mulți bani și cât mai multă putere. La fel de important și adevărat este că teoria contemporană a
motivării ia în considerare crearea unei situații în care individul poate să-și satisfacă și
îndeplinească propriile obiective personale prin execuția sarcinilor sau activităților sale care
conduc la obținerea obiectivelor organizaționale.
2.1.3. Tehnici manageriale de motivare
Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau
manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților.
Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că
sunt cele mai eficace:
Teama – superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă
oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care
folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă
sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului,
modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem
suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile
superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.
Pedeapsa – strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut,
de înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie
amenințați cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire
sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau
a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care
utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă
își schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se
supune.
Recompensa – acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai
folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească
performanțele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în
domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu,
oamenii au tendința de a dori să experimenteze plăcerea și de a evita durerea. Ceea ce
înțelege un grup de oameni prin plăcere și, respectiv, durere, este definit de obicei de
cultură. Aproape toți oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase și
să încerce să obțină recompensele sau plăcerea. Creșterea efortului în muncă în vederea
obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere
sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă
exemplificări ale acestui principiu.
Vina – o altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea
sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai
joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la
ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe
reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție. Sentimentul datoriei sau
reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Managerul poate
folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai
mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată. Ca și în cazul celorlalte
strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în creșterea performanțelor,
deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de
vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și creșterea
16
Metode de motivare în muncă
nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă,
prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza – această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate
de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei
comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de
la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care
aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea
premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariția crizei
pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau că această criză a
apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord
cu efortul pe care îl vor depune.
2.2. Legătura management – motivație
Într-o economie în care predomină concurența, managerii nu ar trebui să fie „orbiți” de
perspectiva profitului imadiat. Ei trebuie să se preocupe ca angajații să dobândească sentimentul
implicării totale în progresul permanent al organizației.
Trebuie pusă în aplicare funcția de antrenare a managementului, care are un puternic
caracter operațional și care gravitează în jurul forței motivației, ca factor psiho-social ce poate
determina realizarea performanței.
Procesul de antrenare, bazat pe o mativare completă, este necesar să se mențină la un nivel
inalt, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a întregului colectiv de personal la
realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop, managerii ar trebui sa țina seama de următoarele
considerente:
În managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului
angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Iar
cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea
posibilităților de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea
valorii morale a acestuia.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul
organizației, dar mai ales de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea
subiectivă a muncii. Pentru aceasta, nu este suficientă îmbunătățirea doar a unor
caracteristici vizibile ale muncii și recompensarea acesteia, ci trebuie făcute progrese în
reprezentările mentale cu privire la muncă, la cultura și strategia organizației.
Perceperea nivelului de satifacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației
angajaților. Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și
acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele organizației sunt atinse.
Resursele umane sunt pentru organizație mult mai mult decât o sursă de costuri, ele pot
asigura excelența dar și dezastrul acesteia. Eficiența lor depinde de priceperea
managerilor în munca cu oamenii, dar și de sitemul motivațional practicat.
Motivarea în muncă a angajaților trebuie să reprezinte scopul principal pe care se
întemeiază conducerea unei organizații. Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezintă
principala cauză a nemulțumirilor angajaților.
Cheia motivării în muncă constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea eficientă a
obiectivelor individuale și de grup, pentru asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor,
pentru recunoașterea meritelor și recompensarea acestora.
17
Metode de motivare în muncă
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și acțiuni, atât
financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de
stimă și de autorealizare.
În funcție de modul cum sunt condiționate satisfacțiile personalului, motivarea poate fi
pozitivă și negativă. Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfacțiilor personalului, ca
urmare a realizării sarcinilor atribuite, pe când motivarea negativă are la bază amenințarea cu
reducerea satisfacțiilor, în cazul nerealizării obiectivelor.
Managementul organizațional trebuie să-și elaboreze strategii de resurse umane, care să
răspundă nevoilor angajaților și care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a
organizației.
În acest scop, trebuie respectate două principii:
Principiul managementului participativ, care presupune implicarea întregului personal la
derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea să fie motivatoare este necesar
ca ea să se realizeze în mod diferențiat, în funcție de complexitatea acțiunilor.
În aceste condiții, scopul practicării unui management participativ își va atinge țelul, va
trezi interesul pentru acțiune a fiecărui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform
gradului său de pregătire și a competenței sale profesionale.
Principiul motivării tuturorfactorilor implicați în activitățile organizației. Conform acestui
principiu, este necesară identificarea și evaluarea ansamblului de motivații ce se pot
manifesta la nivelul indivizilot, ca angajați, iar apoi adoptarea acelor modalități de
stimulare, materială și morală, care să duca la atingerea obiectivelor individuale și de grup
stabilite.
Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul său de motivații, cu atât aceasta
va fi mai capabilă să își aducă aportul pentru a trăi și a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul
organizației din care face parte.
2.3. Teorii de motivație în muncă
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase
lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în
funcție de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în
ultimă instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că,
începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează
pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea. De aceea,
singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în
manieră tradițională a motivației, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, și a
teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.
Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivației,
general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivația, care apar ca adevărate în
actualul stadiu de dezvoltare a științelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri
absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt:
motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;
același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;
comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;
motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;
mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.
18
Metode de motivare în muncă
Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de complicată:
comportamentul uman.
2.3.1. Teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor
Teoriile motivaționale ale satisfacției sunt în principal axate pe eforturile de a identifica
nevoile care conduc, îndeamnă oamenii să acționeze în special în muncă organizațională.
Nevoile sunt neîmpliniri sau insatisfacții fiziologice sau dorințe psihologice ale unui
individ. Teoriile conținut ale motivării folosesc nevoile individuale pentru a explica
comportamentele și atitudinile oamenilor la muncă. Deși, fiecare din următoarele teorii discută o
mulțime puțin diferită de nevoi, toate sunt de acord că nevoile cauzează tensiuni care influențează
atitudinile și comportamentul. Managerii și liderii buni stabilesc condițiile în care oamenii pot să-
și satisfacă nevoile importante prin munca lor. Ei, de asemenea, acționează pentru a elimina
lucrurile care pot bloca sau se pot interfera cu satisfacerea unor nevoi importante.
2.3.1.1. Teoria managementului științific
La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea
eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea
fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în
conducerea muncii și muncitorilor2. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel
Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust față de risipă și ineficientă. Tot
aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldățească". Muncitorii "înrolați" munceau încet
deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, își vor termina treaba mai devreme și, pentru
că apoi ar fitrebuit să stea degeaba, își puteau pierde slujba. Taylor și-a dat seama că managerii
nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o ideedespre nivelul de productivitate
pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale și a petrecut câțiva ani
la Bethleem Steel. Aici și-a adus cea mai importantă contribuție din cariera sa, în special prin
faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca
managerii să determine:
cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și rezultatul așteptat atunci când sarcinile
sunt îndeplinite corespunzător;
apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post
și să antreneze persoana respectivă în a-și face cum se cuvine munca;
în sfârșit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele
sunt îndeplinite conform planificării.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc
pentru a câștiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor.
Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită
sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i
se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită
primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
2
Frederick Winslow Taylor – Scientific Management, 1911
19
Metode de motivare în muncă
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.
Media câștigului zilnic al unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității
de oțel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat
ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar
este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.
Managementul științific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează
lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne
Între 1927 și 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce
aparținea companiei Western Electric din Chicago3.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au
asupra productivității lucrătorilor.
În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la
locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea
ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variației iluminatului. Spre uimirea
cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea
iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul
celei produse de lună.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în
creșterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se așteptau ca rezultatul să crească drept
urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceți, cu
scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate.
Producția a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor
două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de
muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare.
Aceștia, probabil pentru prima dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației 4. În
experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil
al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător
trebuia să muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în
motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a
născut în conducere curentul relațiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că
muncitorii, care sunt fericiți și satisfăcuți de munca lor, vor fi motivați să muncească mai bine.
Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obține acele condiții de muncă ce vor
maximiza satisfacția lucrătorilor.
3
Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western ElectricCompany, cu examinarea
efectelor sistemului de iluminare asupra producției și moralului lucrătorilor; neștiind cum să interpreteze rezultatele
și dându-și seama că există un factor, deocamdată neidentificat, care funcționa în cadrul grupului, compania a decis
să apelezeîn 1927 la Mayo și la colegii săi de la Harvard.
4Începând din acel moment, specialiștii în științe sociale au denumit acest tip de reacții "efectul Hawthorne".
20
Metode de motivare în muncă
Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge
din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau
condițiile materiale de muncă foarte bune.
2.3.1.3. Teoria X și teoria Y
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în
lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri
care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire
la comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv
numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
oamenii au aversiune fată de muncă și vor face orice pentru a o evita;
deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze
și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivelor organizației;
în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile;
ei sunt preocupați, în special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care
conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii a lui Taylor
constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc
pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:
oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;
oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot
folosi autocontrolul;
responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt
asociate în acest sens;
adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;
angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;
în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și, evident mai optimistă. McGregor
afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că
Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.
Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relațiilor umane.
O paralelă între Teoria X și Teoria Y
CÂMPUL
Atitudinea față de muncă
Sistemul de control
Spuravegherea
Nivelul de asumare a
responsabilităților
Potențialul angajaților
Folosirea resurselor umane
TEORIA X
Indiferență
Extern
Directă
Scăzut
Ignorat
Limitată
TEORIA Y
Implicare
Intern
Indirectă
Ridicat
Identificat
Utilizată
Tabel 2.1. Comparație între Teoria X și Teoria Y
21
Metode de motivare în muncă
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru
securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.
2.3.1.4. Teoria ierarhizării nevoilor
Modelul motivațional al lui Maslow
Unul dintre primii oameni de știință în domeniul comportamentului organizațional, care a
conștientizat și sensibilizat managementul asupra complexității nevoilor umane și a efectului lor
asupra motivării a fost Abraham Maslow. Acesta a introdus ideea ierarhizării nevoilor pentru
prima dată în 1943. Lucrarea sa “Motivarea și personalitatea” ( Motivation and Personality)
apărută în 1945 este socotită ca responsabilă de popularizarea teoriei și modelului motivațional.
Ideile lui Malsow au câștigat o largă acceptare în diverse domenii: psihologia, sociologia
industrială, educație și afaceri.
Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi împărțite în două
mari grupe: nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice, securitatea și afilierea socială
și nevoi de ordin superior care includ nevoile de stimă și autodepășire. În timp ce nevoile de
ordin inferior sunt deosebite privind bunăstarea fizică și socială, nevoile de ordin superior
reprezintă dorințele persoanei de dezvoltare și creștere psihologică.
Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe "în așteptare", care se străduiesc să-și
satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de
importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida
nevoilor.
Nevoi de
autodepășire
Nevoi de stimă
Nevoi sociale
Nevoi de siguranță
Potențialul maxim
Eul
Socialul
Fizicul
Nevoi fiziologice
Biologicul
Fig. 2.3. Ierarhia nevoilor după Maslow, N.Bibu – Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004 , pag.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi de bază, biologice. Corpul
uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, locuință, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că
oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază
necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor
eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se
pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior.
22
Metode de motivare în muncă
În organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure
subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității
de muncă.
La nivelul următor se află nevoile de siguranță. Odată ce nevoile biologice au fost
satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă
anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei persoane. În organizații aceste nevoi se
referă la: securitatea muncii – pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus(asigurare
medicală); securitatea lucului de muncă – probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de
muncă respectiv( asigurarea pensiei); plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire;
libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.
Urmează nevoile sociale, cele de apartenență. Dacă o persoană este satisfacută din punct de
vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își
satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact
cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia
de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.
Cu siguranță că nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile
fiziologice și de siguranță, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți
decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social. În
aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalți – sunt priviți ca excepții.
În organizații, acest nivel se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate
resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparține unei anumite
echipe, prin posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații
sociale.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea
altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. În situația în care individul este ridiculizat,
defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt
satisfăcute. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie
să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.
În organizații un număr mare de situații pot amenința ego-ul: evaluările anuale sau bianuale
ale performanțelor, promovărilor sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini
acordate și orice tip de feedback cu caracter critic.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca
om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. Maslow a postulat că, dacă toate
nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla
în situația să își dezvolte potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de
a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu-
se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se
ferească de a-și dezvolta potentialul sau conștința misiunii personale. Maslow a numit această
tendință complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa
personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).
Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-și satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe
cele de siguranță și așa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înțeleasă și interpretată
rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a
nevoii anterioare. Pot fi operaționale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie
satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același
timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu
23
Metode de motivare în muncă
mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a
motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure
satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara
organizației. Deși modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasiunanim acceptată
existența nevoilor de ordin inferior și superior, sunt mulți care se îndoiesc de ideea că oamenii
tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus7), totuși el oferă un nou
răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este:
nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.
Criticile teoriei lui Maslow
Deși modelul motivațional al lui Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere
folositoare și utilă a tehnicii de motivare, testele și cercetările ulterioare nu au dovedit-o în
totalitate.
În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi de nivel superior și nevoi de
nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu există. Nici
conceptul ierarhiei apariției iminente nu a fost total acceptat și sprijinit. Satisfacerea unei nevoi
nu duce în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor ca factor de motivare al
performanței.
Critica majoră a teoriei lui Maslow este aceea că nu a reușit să ia în calcul diferențele
individuale. Edward Lawler opune ierarhiei lui Maslow o ierarhie a preferințelor individuale,
deprinsă și învațată din experiența trecută. Astfel, datorită experienței trecute, autodepășirea
poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce o altă persoană similară ca pregătire
profesională și educație lucrând într-un post similar, poate să fie mai mult influențată în
comportamentul său de stimă, nevoi sociale sau nevoi de siguranță.
2.3.1.5. Teoria bifactorială a lui Herzberg
În ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg și asociații săi au dezvoltat un alt model
motivațional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza
unui chestionar simplu asupra a două sute de ingineri și economiști dintr-o mare organizație
producătoare de lacuri și vopsele din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească
la momentele când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut
să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg
a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au
simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și
sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.
În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția
lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt
satisfăcuți, insatisfăcuți sau se află undeva între aceste extreme.
Totuși, interviurile l-au convins că satisfacția și insatisfacția pot fi dimensiuni total diferite.
O dimensiune poate merge de la satisfacție la nonsatisfacție, iar cealaltă, de la insatisfacție la
non-insatisfacție. Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a
condus pe Herzberg la teoria motivație-igienă.
7
G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, p. 102
24
Metode de motivare în muncă
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările,
recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși.
Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește
motivația. Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.
Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.
Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă,
relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești
factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu
conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei
acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.
Insatisfacția slujbei
Influențată de contextul slujbei sau
factori de igienă
Condițiile de muncă
Relațiile interpersonale
Politicile organizaționale
Calitatea supravegherii
Câștigul de bază sau salariul
Guvernare slabă, contextul slujbei
crește insatisfacția
Satisfacția slujbei
Influențată de conținutul muncii sau
factorii motivatori
Sentimentul de îndeplinire
Sentimentul recunoașterii
Sentimentul responsabilitații
Oportunitatea de a avansa sau promova
Sentimentul creșterii personale
Guvernare bună, conținutul slujbei
crește satisfacția
Tab. 2.2. Teoria celor doi factori a lui Herzberg
Herzberg a trasat și un ghid explicit de utilizare a teoriei motivațieigienăîn motivarea
angajaților. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru a asigura lucrătorului
condiții confortabile de muncă, însă a atenționat că starea de non-insatisfacție nu există niciodată.
În orice situație, oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva anume.
Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se
aștepte la o creștere a motivației doar pe termen scurt. Pentru a obține o creștere a motivației pe
termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaționali la nivelul corespunzător. Mai
trebuie menționat că efectele salariului sunt mai nuanțate atunci când sunt explicate prin teoria lui
Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a
motiva.
În multe organizații încă, salariul denotă recunoaștere și realizare personală, iar atât
recunoașterea, cât și realizarea reprezintă factori motivaționali. Efectul salariului poate depinde
de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creșterea salariului nu depinde de
performanță (de exemplu, în cazul creșterii costului vieții), aceasta poate să nu motiveze oamenii.
Totuși, în cazul în care creșterea salariului este o formă de recunoaștere (ca bonus sau ca premiu),
aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaților pentru atingerea unor performanțe
ridicate. Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui
automobil12: mașina nu pornește cu rezervorul gol, însă este nevoie de mai mult decât alimentarea
în sine pentru ca mașina să pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcțiune circuitele electrice
ale mașinii și trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că, dintr-un unghi de
vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacția/insatisfacția profesională decât de
comportamentul la locul de muncă. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că
motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au
legătură cu mediul în care se desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și
25
Metode de motivare în muncă
interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea
factorilor motivatori dintr-un post) și, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calității
vieții profesionale".
Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de
muncă prin care se pornește procesul motivațional.
Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un
anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii
reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.
2.3.1.6. Teoria ERG a lui Alderfer
Denumirea teoriei ERG vine de la inițialele din limba engleză a cuvintelor: existență –
Existence, relații – Relatedness și dezvoltare – Growth. Unul din cele mai promițătoare eforturi
de a dezvolta sau construi pe munca lui maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer.
Pnetru început teoria ERG a restrâns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. Acestea
sunt:
Nevoile de existență – acestea sunt nevoi satisfăcute de anumite condiții materiale.
Acestea includ nevoia de hrană, adăpost, plată și condiții sigure de lucru.
Nevoile de relaționare – sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de sentimente și
concepții cu ceilalți angajați.
Nevoi de dezvoltare – sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă.
Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea diferă de cea a lui Maslow și în alte privințe.
Această teorie nu presupune că nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca
nevoile de pe nivelul imediat superior să fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele
trei tipuri de nevoi pot influența comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria
ERG conține un unic principiu, cel al regresiei frustrării, potrivit acestuia, o nevoie de nivel
inferior o dată satisfăcută poate fi reactivată și influența comportamentul când o nevoie de nivel
superior nu poate fi satisfăcută. Abordarea lui Alderfer oferă o semnificație adițională pentru a
înțelege nevoile umane și influența lor asupra oamenilor la muncă.
Alderfer afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în
același timp. Astfel, șansa de a satisface necesități de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează și
provoacă poate fi motivațională chiar dacă nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfăcute.
Motivatorii extrinseci satisfac în special necesitățile existentiale și relaționale, în timp ce
motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este și faptul că
motivatorii extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci si invers.
2.3.1.7. Modelul motivațional al lui McClelland sau teoria realizării nevoilor
Un alt model motivațional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior
este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi:
putere, realizare și afiliere.
La sfârșitul anilor 1940, David McClelland și colegii săi au început experimentarea Testului
de Apercepție Tematic (TAT – Thematic Apperception Test) ca un mijloc de examinare a
nevoilor umane. TAT cere oamenilor să privească tablouri, imagini și apoi să scrie istoria a ceea
ce ei au văzut. Aceste istorii sau narațiuni sunt analizate din punctual de vedere al conținutului
26
Metode de motivare în muncă
temelor care prezintă sau arată nevoile individuale. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care
sunt esențiale pentru abordarea sa privind motivarea. Nevoia de realizare reprezintă dorința de a
face ceva mai bine și mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla și mânui sarcini
complexe. Nevoia de putere este dorința de a controla alți oameni, de a influența comportamentul
lor sau de a fi responsabil pentru ei. Nevoia de afiliere este dorința de a stabili și mentine relații
de prietenie cu alti oameni.
Puterea. Nevoia de putere este exprimată prin dorința de a influența pe alții.
În contextual ierarhiei lui Maslow, puterea se situează undeva între nevoile de stimă și
autodepășire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general tind să prezinte comportări
precum franchețe, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoință sau disponibilitate, bucuria de a se
aranja, implica în confruntări și o atitudine de a rămâne ferm pe poziția sa originală. Ei de adesea
sunt oratori persuasive, convingători și care cer, reclamă o mare atenție din partea celorlalți.
Managementul adesea caută să atragă asemenea indivizi, manifestă această nevoie de putere
oferindu-le oportunități deopotrivă și pentru exercitarea puterii și pentru creșterea ei.
Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situeză intre nevoia de stimă și
autodepășire. Această nevoie este satisfăcută nu prin apariția și manifestarea succesului,
care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuție a muncii
pentru a o realiza cu succes.
Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare, în general își pot asuma riscuri moderate, respectiv
asemenea situații în care ei pot să-și asume responsabilitatea personală pentru descoperirea
soluțiilor problemelor de rezolvat și doresc un feedback concret pentru performanțele lor. Daca
managementul dorește real să motiveze indivizii în privința nevoii de realizare, atunci le va
repartiza sarcini care implică un grad moderat de risc, le va delega totodată sufucientă autoritate
pentru a-și asuma inițiativa în executarea sarcinilor lor și le va asigura de asemenea un
feedbackspecific și periodic prvind performanțele lor.
Afilierea. Motivul afilierii în concepția lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow.
Individul este interesat de a forma, realiza relații de prietenie cu alții, dorește compania și
de asemenea dorește să ajute pe alții. Oamenii dominați de nevoia de afiliere vor fi atrași de
slujbe care le permit o interctiune socială considerabilă. Managerii unor astfel de angajați vor
crea un climat care nu se opune ci dimpotrivă facilitează relațiile interpersonale.
Potrivit lui McClelland, oamenii dezvoltă aceste nevoi în timp ca un rezultat al
experiențelor de viață individuale. În plus, el asociază fiecare nevoie cu o mulțime distinctă de
preferințe ale muncii. Oamenilor cu o puternică nevoie de realiare le place să-și afirme
ompetențele la muncă, ei își asumă riscuri moderate în situațiile competitive și de asemenea sunt
dispuși să lucreze singuri.
Important de remarcat, McClelland distinge între două forme de nevoi de putere. Nevoia de
putere personală implică manipularea in scopul gratificării personale. Acest tip de nevoie de
putere nu este de succes în management. Din contră, nevoia de putere socială, este fața pozitivă a
puterii. Ea implică folosirea puterii într-o modalitatea de responsabilitate socială, una care este
direcționată către obiectivele de grup și organizaționale mai mult decât către unele personale.
Această nevoie de putere socială este esențială pentru leadership-ul managerial.
Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de
muncă prin care se pornește procesul motivațional.
Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un
anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii
reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.
27
Metode de motivare în muncă
2.3.2. Teorii motivaționale bazate pe studiul comportamentului
Teoriile bazate studiul nevoilor s-au concentrate în jurul căutării și identificării nevoilor și
factorilor înrudiți care energizează comportamentul uman în organizație. Teoriile bazate pe
studiul comportamentului văd motivarea dintr-o altă perspectivă. Ele descriu ceea ce canalizează
comportarea către alte obiective și de ce oamenii își aleg un anumit mod de comportament.
Aceste teorii nu discută existența nevoilor, ci afirmă și susține că atitudinile și comportamentul
nu sunt numai în funcție de nevoi. Comportamentul potrivit acestor teorii este în funcție de
percepțiile individului și perspectiva privind o situație precum și de rezultatul posibil al unui
comportament dat.
2.3.2.1. Teoria echității
Teoria echității8 pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane
care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații,
judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un
efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunttratați echitabil, iar dacă li se părea că
nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporțional
cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci
răsplata
corespunzătoare propriei contribuții.
Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două
variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui
contribuție la bunul mers al organizației).
Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ
de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate,
educație, experiență, calificare etc. Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări
și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar.
Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul
consideră că este corectă.
După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte
persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media obținută pentru toți
lucrătorii din întreprindere.
Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:
propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioși și sunt motivați să
schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și
crească ieșirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot
părăsi respectivul loc de muncă.
propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individual resimte plata ca fiind
echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
8
J.S. Adams – Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964
28
Metode de motivare în muncă
propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa
poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândește despre
situație.
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele
apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar
și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl
primește.
Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei
contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și
a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice
cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se
compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determină motivarea.
2.3.2.2. Teoria expectanței
Teoria expectanței, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" din
1964, reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei
teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei
cred că pot obține.
Teoria expectanței este o teorie complexă deoarece ia în considerer faptul că fiecare
acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care
individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și
lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu,
pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă
sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea
experienței – foarte importante – iar "pierderea" familiei și a vieții sociale poate avea o importanță
neglijabilă. Pentru altcineva, familia și viața socială pot fi cele mai importante, creșterea
salariului poate avea o importanță medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar
promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să lucreze multe ore peste
program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivația este determinată de întregul set de ieșiri, precum și de importanța pe
care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri, adică:
M=P·A
unde M reprezintă motivația;
P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate
(recompense);
A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).
Teoria expectanței este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru
conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o
varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este
necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.
29
Metode de motivare în muncă
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt:
calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul
de lucru.
Teoria expectanței oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea
forței de muncă astfel:
Deoarece diferiți oameni au nevoi diferite și deci evaluează diferit o recompensă dată,
managementul va încerca să armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
Pentru a motive, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanță și
recompensă.
Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanțele
subordonaților și totodată să ajute subordonații să perceapă că ei sunt capabili de
performanțele dorite prin eforturi normale.
Și acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca
un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor
rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
2.3.2.3. Teoria consolidării motivării
Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria
reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează
pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela
care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări.
O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate
lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau
poate
fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și
pot fi folosite în diferite moduri:
consolidarea pozitivă – este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită
din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa
bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
consolidarea negativă – întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini trebuie curățit în fiecare lună,
iar curățirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajații și-au
îndeplinit sarcinile lor curente mai puțin decât satisfăcător, șeful atelierului, în loc să
apeleze la ofirmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaților să
curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de
curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini
corespunzător sarcinile de lucru.
sancțiunea – este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele
mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și
chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să
creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă
comportamentul nedorit doar până ce șeful întoarce spatele.
extincția – (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit
comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de
a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesențiale, iar șeful nu
30
Metode de motivare în muncă
răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va
dispărea.
Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele
patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan
utilizarea mai multor tipuri de consolidări.
Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru
angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel. La început,
poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși,
odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă
consolidarea ocazională.
Așa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivația pozitivă și
negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este
vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.
2.3.2.4. Teoria stabilirii obiectivelor
Obiectivele sarcinii sunt țintele performanței pentru indivizi sau grupuri. Obiectivele
sarcinii sub forma unor ținte mai clare și dezirabile formează baza teoriei stabilirii obiectivului lui
Edwin Loocke. Premisa de bază a teoriei este că obiectivele sarcinii pot fi deosebit de
motivatoare – dacă ele sunt stabilite corespunzător și dacă ele sunt bine managerizate.
Obiectivele clarifică expectanțele privind performanța între un supraveghetor și un subordonat,
între colegi și între unitățile organizației. Obiectivele stabilesc un cadru de referință pentru
feedback-ul sarcinii. Obiectivele de asemenea prevăd o fundamentare a comportamentului de
autoconducere. În aceste modalități și altele înrudite, Locke crede că stabilirea obiectivelor poate
spori performanța muncii și satisfacția slujbei.
Pentru a obține aceste avantaje, totuși, cercetarea lui Locke și a asociaților săi indică faptul
că managerii și liderii echipelor trebuie să lucreze cu alții pentru a stabili corect obiectivele și în
modalități corecte. Măsura în care o persoană este așteptată să-și îndeplinească munca este
implicată în stabilirea obiectivelor de performanță care poate influența atât performanța însăși cât
și satisfacția. Cercetarea indică faptul că un impact pozitiv este cel mai probabil să apară atunci
când are loc și participarea, deoarece permite sporirea înțelegerii obiectivelor specifice și dificile
și prevede o mai mare acceptare și încredintare față de ele.
Managementul prin obiective reprezintă o bună ilustrare a unei abordări participative pentru
a stabili împreună obiectivele, supraveghetori și subordonați. Procesul managementul prin
obiective ajută la dezvăluirea și aplicarea puterii motivaționale a teoriei stabilirii obiectivului. În
plus, în managementul prin obiective, managerii trebuie de asemenea să fie conștienți de opiniile
exprimate. Managementul prin obiective nu poate întotdeauna să facă posibilă participarea, astfel
că atunci când trebuie selectate exact obiectivele necesare a fi urmărite, dar poate permite
participarea în deciziile cu privire asupra modului cum vor fi urmărite. Mai mult, restricții de
timp și alți factori care operează în unele situații pot să nu permită participarea. În cazul acestor
organizații, cercetarea sugerează că muncitorii vor reacționa pozitiv la obiectivele impuse din
exterior dacă supraveghetorii care le repartizează sunt de încredere și dacă muncitorii cred că ei
vor fi sprijiniți adecvat în încercările lor de a le îndeplini.
31
Metode de motivare în muncă
2.3.2.5. Modelul Porter – Lawler
Autorii Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie proces foarte comprehensivă a
motivării încorporează elementele celor două teorii motivaționale și anume: teoria expectanței și
cea a echității. Modelul lor include cinci variabile: efortul, percepțiile, performanța, recompensele
și satisfacția. După părerea celor doi autori, Porter și Lawler, performanța este dependentă de
eforturile, capacitățile, caracteristicile individului și de percepere a persoanei, a rolului ei. Efortul
variază cu evaluarea (prețuirea) percepută a recompensei și expectanța (perspectiva) că un anume
nivel de efort va rezulta de fapt într-o anumită recompensă. Adică un individ își satisface nevoile
prin recompensele primite datotită performanței.
Potrivit modelului, performanța unui individ este dependentă de trei variavile: capacitățile și
caracteristicile, percerpțiile rolului – cât de clar, individul, percepe și înțelege rolul și efortul.
Efortul în schimb este dependent de expectanță, perspectiva legăturii dintre efort și recompensele
potențiale și valoarea recompensei pentru individ. Obținerea nivelului dat de performanță poate
rezulta din recompensele intrinseci (ex: sentimente de realizare, competență, autostimă) și
recompense extrinseci (ex: prețuirea managerului sau a grupului de muncă, prime și promovare).
Valoarea
recompensei
Caracteristici
Și abilități
Recompense
percepute
echitabil
Recompense
intrinseci
Efort
Performanța
(realizarea)
Recompense
extrinseci
Satisfacție
Probabilitatea
percepției:
Efort –
Recompensă
Percepțiile
rolului
Fig. 2.4. Modelul motivațional Porter-Lawler,
Lyman W.Porter and Edward E.Lawler – Managerial Attitudes and Performance, ed. Homewood IL, p. 175
Linia de culoare mai deschisă dintre performanță și recompensele extrinseci este folosită în
figura 2.4. pentru a puncta că nu există o legătură, o conexiune între performanță și recompensa
unui individ. Aceasta deoarece recompensele extrinseci sunt o reflectare a oprtunităților pentru
recompensare prevăzute organizația și managementul individului. Linia de culoare mai deschisă
între performanță și rezultatele echitabile percepute este folosită pentru a indica că individii au
propria lor percepție la cât de echitabilă este recompensa primită pentru performanță, așa cum ne
este indicat de teoria echității. Satisfacția este un rezultat al echității percepute și a recompenselor
32
Metode de motivare în muncă
intrinseci și extrinseci din performanță. Satisfacția conferă subordonaților o informație cu privire
la cât de valoroasă este în realitate recompensa, informație care va afecta performanța situațiilor
viitoare.
Relevanța pentru management. Unul dintre cele mai importante evidențieri ale modelului
Porter – Lawler este faptul că performanța conduce la satisfacție.
Aceasta este o idee opusă concepției multor manageri. Managerii adepți sau marcați de
teorii timpurii ale școlii relațiilor umane tind să creadă că satisfacția conduce la performanță. Cu
alte cuvinte, cu cât muncitorii sunt mai fericiți, cu atât sunt mai harnici. Porter și Lawler
dimpotrivă susțin că un sentiment de realizare conduce la satisfacție și aceasta probabil să
determine creșterea performanței.
Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în
primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel
încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și
așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie
ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie
să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a
obține de la aceștia comportamentul dorit.
2.4. Legătura dintre performanță, motivație și
satisfacție în muncă
În managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamnetului
angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. A motiva oamenii
în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progesul organizației, dar mai ales, de a
dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității
de explicare și predicție a comportamentului uman.
Managerii preocupați de motivație se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care
oamenii doresc să le atingă, ca angajați. Modul în care managerii reacționează la
comportamentele angajaților, la rândul său , va influența aceste comportamente. Acest proces
poate fi exprimat prin următoarea expresie:
stimuli
comportament
consecințe
comportament viitor
Fig. 2.4. Influența comportamentului angajaților
Emilia Novac, Manag. Resurselor umane, Ed. Mirton 1998, p.82
Se poate spune că motivația poate duce la satisfactie, într-o muncă bine facută și organizată, dar
și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea permanentă a performanței individuale.
O organizație va rămâne competitivă numai dacă există un management performant în
utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celor umane. În cadrul acestei resurse, performanța
individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.
33
Metode de motivare în muncă
Performanța individuală depinde de dorința angajațior de a depune efortul necesar în
muncă, de nivelul de instruire și perfectionare, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce
este prevăzut în sarcinile lor de muncă.
Performanța individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare,
loialitate, iar managementul organizației trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă
obiectul principal este progresul.
Productivitatea poate fi explicată ca un raport între output-ul și input-ul unei activități.
Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri
produse pot constitui output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri:
Productivitatea individuală, este echivalentă cu eficiența sau randamentul muncii prestate
de către angajați. Ea nu este determinată doar de efortul depus în muncă, ci depinde și de
nivelul de instruire și de experiență acumulată. Remunerarea și sistemul de evaluare a
activității personalului: selecția, instruirea și perfecționarea profesională; stimulentele;
etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar și fluctuația,
absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia.
Productivitatea la nivel de organizație, afectează profitabilitatea și competivitatea
acesteia, prin profit și costurile totale. Este ușor de observat că o organizație care își
permite să plătească salarii mari poate să rămână competitivă doar dacă realizează un
nivel ridicat al productivității la nivelul întregii organizații.
Productivitatea analizată la nivel național, are câteva implicații:
– o productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat;
– o creștere a salariului mediu pe economie fără o creștere corespunzătoare a productivității
duce la inflație, la creșterea costurilor și descreșterea puterii de cumpărare;
– o rată scăzută a productivității, dată pe un nivel înalt al costului muncii și o competivitate
scăzută, determină o plasare defavorabilă pe piața internă și externă a organizației
respective.
Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă în noi metode de a
executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură
de atingere a succesului.
Stimularea și menținerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central pentru
organizațiile care se confruntă cu un mediu concurențial, într-o anumită schimbare.
Inovarea cere și impune un comportament activ, dar totodată conține și un element real de
risc.
Loialitatea este elementul ce conferă stabilitate personalului unei organizații. Loialitatea
determină dar și explică performanța. O persoană loială este un real câștig pentru organizație.
Managerii doresc loialitate din partea angajaților, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele
umane sunt predipuse la părăsirea cu ușurință a organizației, sau sunt predispuse la un efort
minim, sabotaj, furt, absenteism.
La intrebarea managerilor „cum poate fi motivată loialitatea?” se pot da două direcții de
răspunsuri:
– printr-o atentă selecție a personalului, care să adere la valorile și cultuta organizației;
– prin găsirea în mod permanent a căilor și metodelor de a nu-i decepționa pe angajați.
Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea sa
organizației, dar în schimb, așteaptă loialitate din partea conducerii acesteia.
34
Metode de motivare în muncă
Concedierile și restructurările demonstrează , de multe ori, că organizația nu-și onorează
loialitatea. Managementul organizației are misiunea să dezvolte loialitatea angajaților, ca sursă a
creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.
Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a
performanței: productivitate, inovare sau loialitate, se va obține satisfacție în muncă.
Satisfacția în muncă, într-un sens strict, constă într-o emotie plăcută, pozitivă rezultată din
evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin
ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura
organizațională. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție, deși
munca este percepută în mod diferit de către indivizi. Nu există o formulă de calcul a satisfacției.
Relația dintre productivitate nu este pe deplin clarificată. Nu întotdeauna prima conduce la
creșterea celeilalte. Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele
ale postului de muncă ocupat.
Satisfacția în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestări
negative, cum sunt absenteismul, fluctuația de personal etc. Aceste manifestări constituie
disfuncționalități în obținerea performanței.
Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizație, chiar dacă ar putea să
pară un lucru lipsit de importanță pentru angajați. Acesta este scump pentru organizație, deoarece
unele elemente cum ar fi indemnizațiile, compensațiile, premiile etc sunt plătite angajaților chiar
și atunci când absentează pentru o perioadă mai scurtă de timp. Prin absenteism, pe termen scurt
sau lung, cu siguranță se reduce și productivitatea muncii. Angajații cu o satisfacție înaltă a
muncii vor absenta mai puțin decât cei care sunt nesatisfăcuți de munca pe care o prestează.
Politicile organizațională cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate și aplicate cu
severitate. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu efectuarea unor statistici
privind acest fenomen. Modalitățile de control ale acestuia ar putea fi formulate astfel: disciplină,
încurajarea pozitivă, combinația celor două.
Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebui înlocuiți.
O organizație care are o rată mare a fluctuației va înregistra pierderi din cauza reducerii
productivității, a creșterii timpului de instruire a noilor angajați, sau din cauza unor costuri
indirecte.
Fluctuația poate fi determinată de două categorii de factori: factori externi ai organizației și
factori interni ai organizației.
Din rândul factorilor externi organizației fac parte: un alt post mai avantajos, aderarea la un
sindicat puternic, rata scăzută a șomajului dintr-o altă organizație, etc.
Ca și factori interni ai organizației care determină fluctuația personalului: nivelul scăzut al
salarizării, insatisfacție în muncă, organizarea muncii necorespunzătoare, etc.
Fluctuația poate fi însă controlată, ea fiind într-o relație directă cu satisfacția în muncă,
corespondența dintre recompensele așteptate de către angajați și satisfacția lor poate reduce din
problemele determinate de fluctuație. De asemenea, o mai bună orientare profesională, precum și
o selecție mai atentă la angajare, dar și la conducere, poate reduce fenomenul fluctuației. În plus,
un sistem de recompensare echitabil și corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen.
35
Metode de motivare în muncă
2.5. Metode și strategii manageriale de motivare
Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma investițiilor
în sisteme informaționale, roboți, sau modernizarea proceselor de producție.
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze
comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă interacțiunea directă
dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze) și ajustările situaționale (acele strategii
proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că
situațiile modificate vor influenta motivațiile interne).
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora
în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale, cât și creșterea
productivității.
În general, o combinare a acestor strategii conduce la obținerea celor mai bune rezultate.
2.5.1. Crearea ambianței la locul de muncă
Motivarea în muncă este asigurată și de realizarea unei ambianțe plăcute la locul de muncă.
Capacitatea de muncă a unui angajat este influențată de patru categorii de factori:
– factori biologici: sănătatea, vârsta, sex, etc
– factori psihologici: aptitudini, atitudini, motivație, interes.
– factori de ambianță fizică: temperatura, umiditatea, viteza aerului, radiații calorice,
iluminat, zgomot, vibrații etc și de ambianță psihică: cromatica, muzica funcțională,
monotonia etc.
– factori sociali: organizarea muncii, regimul de lucru etc.
Acești factori pot influnța pozitiv sau negativ performanța în muncă.
Condițiile de muncă dintr-o organizație sunt în general definite prin factori de ambianță,
care, deși nu au legătură directă cu disciplina muncii, exercită o influență asupra confortului în
muncă și a productivității muncii.
Motivarea în muncă este influențată pozitiv și de cromatica lucului de muncă. Realizarea
unei ambianțe funcționale optime cu ajutorul culorilor presupune să ținem seama de influența
următorilor factori:
– natura activității desfășurate: sunt indicate culori vii și contrastante pentru activități
monotone; culori liniștitoare pentru activități variate și cu un ritm rapid; culori vii( verde,
bleu etc) pentru activități intelectuale intense.
– prezența factorilor nocivi: pentru locurile de muncă zgomotoase se recomandă culori
odihnitoare; pentru temperaturi inalte sunt indicate culori reci; pentru locurile de muncă
unde se dagajă praf se recomandă culori de contrast.
– destinația elementelor arhitecturale: pentru plafon se recomandă culori foarte deschise;
pentru încăperile joase se recomandă culori deschise( albastru deschis etc).
Un alt factor al ambianței locului de muncă care influențează pozitiv motivarea în muncă îl
reprezintă organizarea muncii care contribuie la consolidarea sentimentului de ordin și disciplină.
Prin procesul de organizare trebuie stabilite cu precizie locul fiecărui menbru al echipei de
muncă, drepturile și obligatiile acestora precum și responsabilitățile potrivit capacității și funcției
fiecăruia. Astfel se formează premisele depline ale obținerii unei motivări liber consimțite.
Și condițiile igienico-sanitare asigurate angajaților favorizează respectarea locului de
muncă. Toate acestea reușesc să creeze o senzație de confort, stimulează buna dispoziție și
determină un efect pozitiv asupra motivării în muncă.
36
2.5.2. Asigurarea echității pentru a motiva angajații
Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajații așteaptă
ca ceea ce ei dau organizației să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echității este o teorie motivațională care explică modul în care angajații răspund
situațiilor în care ei simt că au fost răsplătiți mai puțin – sau mai mult – pentru ceea ce ei au
realizat.
În rândul angajaților pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în
special al salarizării.
Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizație este
marele motiv pentru care profesioniștii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre
percepției inechității și corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.
În tabelul 2.3. care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor manageri
de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul asigurării echității
la locul de muncă.
Tehnici manageriale de
asigurare a echității
Anunțarea tuturor promovărilor
și măririlor de salariu
Explicarea modului în care sunt
determinate creșterile salariale
Permiterea muncitorilor să
participe la luarea deciziilor
Explicarea motivelor pentru
care sunt făcute evaluările
Procentul managerilor chestionați
care optează pentru tehnica
respectivă
81%
76%
55%
43%
Tabel 2.3. Tehnici de asigurare a echității la locul de muncă
2.5.3. Implicarea angajaților
O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creșterea performanței este
sporirea gradului de implicare a angajaților. Deși au fost concepute o mulțime de programe
pentru a implica angajații mai profund în organizațiile lor, toate aceste programe au o
caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaților la luarea
deciziilor organizaționale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înțelegerea mai
bine a deciziilor luate în organizație, creșterea calității deciziilor etc.
Antrenarea angajaților în grupe de lucru. În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din țările
avansate, munca în grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean
management“, adică management suplu. Suplețea provine din slăbirea intenționată a puterii de
37
etode de motivare în muncă
decizie a șefului. În schimb, angajații învață să acționeze pe propria răspundere în echipe în care
toți sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
– ameliorarea relațiilor interpersonale;
– ameliorarea relațiilor funcționale cu superiorii ierarhici;
– ameliorarea capacității de comunicare;
– ameliorarea cunoașterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.
2.5.3.1. Motivația lucrului în echipă ( team-building-ul)
Oamenii lucrează rareori singuri, în izolare nuii față de ceilalți; ideea de grup este strict
legată de toate situațiile sociale și aproape fiecare membru al unei organizații este parte a unuia
sau a mai multor grupuri. Munca, în sine, reprezintă – de cele mai multe ori – o construcție de
grup și, în acest mod, pentru ca organizația să înregistreze performanțe ridicate, este necesară o
profundă motivare a angajaților prin apartenența acestora la echipe de lucru consistente și
satisfăcătoare pentru fiecare dintre ei.
Totuși, se observă că, atunci când sunt aduși laolaltă un grup de persoane și sunt puși să
lucreze împreună, participarea nu este la nivelul dorit. Pornind de la această idee, team-building-
ul poate fi perceput ca o reechilibrare în activitatea colectivă.
Însă, pentru a putea investiga grupul, precum și influențele motivatoare ale translatării
caracteristicilor unui grup natural asupra echipei de lucru, se cuvine să se înțeleagă mai întâi
conceptul de grup. S-au găsit șase elemente definitorii ale grupului:
– posibilitatea definirii calității de membru;
– conștiința de grup;
– un sens al împărtășirii rezultatului activității împreună;
– interdependența;
– interacțiunea;
– capacitatea de a acționa într-o manieră unitară.
Utilitatea analizaei grupului de muncă apare și atunci se face referire strict la modul în care
se poate folosi construcția echipei drept un motivator al activității de organizație și al performării
cu succes a atribuțiilor presupuse de posturile ocupate. În toate cazurile studiate se observă că
oamenii se comportă diferit atunci când sunt într-un grup, în comparație cu modul de acțiune în
plan individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecărui membru sub forma unor așteptări în
privința modului în care acesta se va conforma, așteptări care influentează comportamentul
individual; există însă un echilibru, în sensul că, totodată, modul în care fiecare membru se
comportă afectează grupul. Partea vizibilă din această presiune de grup se evidențiază – de cele
mai multe ori – în apariția unor „reguli nescrise”, studiile în domeniu evidențiind că presiunea de
grup a fiecărui angajat devine chiar mai puternică decât stimulentele financiare oferite de către
management.
Caracterizarea grupului prin prisma a opt indicatori:
– credința în împărtășirea obiectivelor;
– un simț al angajamentului față de grup;
– acceptarea valorilor și normelor grupului de către membrii;
– un sentiment al încrederii și dependenței reciproce;
– participare totală a tuturor membrilor și luarea deciziilor prin consens;
– un flux liber al informației și comunicării;
– exprimarea deschisă a sentimentelor și dezacordurilor;
– rezolvarea conflictelor de către membrii înșiși.
38
Metode de motivare în muncă
Succesul programelor de motivare vizează deci satisfacția creată de munca în postul ocupar
de către angajat. Măsurarea acestei satisfacții oferite de ocuparea postului de către angajat se
poate realiza prin diferite proceduri: una dintre cele mai simple este cea a asigurării performanței.
Conform acesteia, o performanță înaltă se leagă de satisfacția încercată de angajat în legătură cu
munca sa.
2.5.4. Utilizarea recompensei pentru motivarea angajaților
Conform celor spuse de doi experți de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans și Robert Kreitner9, de modul în care angajații percep consecințele muncii lor depinde
menținerea ratei înalte a productivității. Dacă ei cred că o creștere a productivității va fi
răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizațiile ar
trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajați.
2.5.4.1. Factori care influențează mărimea recompensei:
Performanța, cunoștințele, îndemânarea și competența
Încercând să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc
întrebarea: “ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de
pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale familiei
sale?”
Orice patron este nevoit să facă o corelație între performanțele obținute de angajat în timpul
activității și nivelul salariului. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea între
angajații care execută același gen de activitate.
Condiții pentru asigurarea corelației dintre performanță și recompensă:
– increderea angajaților în manageri: managerul respectat de către angajați poate jedeca
degajat corelația dintre performanță și recompensă și poate decide diferențierea; cel
contestat preferă să nu-și creeze greutăți și uniformizează salariile. Angajații care au
încredere în manager acceptă diferențierea salariului; cei care îl contestă consideră
diferențierea ca fiind un rezultat al subiectivismului și al părtinirii.
– libertatea performanței: angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performanță
superioară va fi răsplătit în mod corespunzător; el trebuie să știe că poate realiza o
asemenea performanță.
– existența unor manageri instruiți: managerul poate aprecia corect performanțele și asigură
realizarea acestora de către angajați.
– posibilitatea clară de a plăti performanța: lipsa resurselor financiare necesare
recompensării poate duce la diminuarea performanțelor angajaților.
La rândul ei, performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea generală
a angajatului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului.
Satisfacția în muncă nu se confundă cu moralul angajatului, dar se condiționează reciproc, ea nu
se confundă nici cu fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului
9
Fred Luthans and Robert Kreitner – Organizational Behavior Modification, ed.în 1975
39
Metode de motivare în muncă
trebuie să realizeze satisfacția acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relața dintre
firmă și angajat pot apare fenomene nedorite.
Condiții pentru asigurarea satisfacției în muncă și recompensarea angajaților:
– atitudinea față de munca: cu cât angajatului îi place mai mult ceea ce face, cu atât este mai
satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea față de muncă are o puternică componentă educativă.
Națiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au un adevărat cult pentru
muncă.
– atitudinea față de firmă: înainte de ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare este
atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi satisfăcut chiar dacă
nu este încântat de ceea ce face.
– atitudinea față de manageri: generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre angajați
și manageri sunt esențiale pentru asigurarea satisfacției în muncă.
– condițiile generale de muncă: au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți
oameni preferând recompense mai mici în schimbul condițiilor mai bune de muncă.
– nivelul aspirațiilor: satisfactia unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările sunt
aproape de propriile aspirații.
– avantajele bănești: reprezintă o recunoaștere a de către firmă a poziiei și rolului
individului, influențând satisfacția în muncă.
Satisfacția muncii poate genera performanță până la un anumit punct, de la care este
necesară stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. Cercetătorii au
ajuns la concluzia că între performanță și satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă,
în care performanța este cauză, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu
motivația, iar răsplata muncii se interpune între performanță și satifacție.
2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate în procesul de motivare:
Recompensele directe și indirecte
Probabil că nicio altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în parctică decât cea de tipul
îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime,
promovări etc), în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri,
transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt
un troc: îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de
angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este esențial ca angajatul să poată avea
performanțe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele
anunțate.
– Relațiile personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui
anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse
externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie
față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să
acționeze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un serviciu
reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane; unii oameni
preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de
importante.
40
Metode de motivare în muncă
Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă
relația cu managerul este suficient de importantă, angajatul va reacționa la amenințarea pierderii
relației sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.
– Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentați să își modifice performanțele
datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și
interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului.
Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să dețină date și informații pe baza
cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului.
Pentru a-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele acestei
schimbări. Îi poate fi greu unui manager autoritar, care cerea angajaților să se schimbe pentru că
așa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și
acceptă cererea.
Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă informațiile pe
care se bazează cerința de schimbare, iar dacă angajații nu reacționează la raționamente,
managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influență interpersonală. Dacă
acest lucru se întâmplă prea des, angajații vor da impresia că acceptă poziția managerului pentru
că se tem să nu fie forțați mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.
Strategia de influențare directă pe care o adoptă un manager depinde parțial de sistemul de
valori al managerului. Dacă managerul pune preț pe relațiile personale, se va folosi în mod
conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influențarea angajaților. Alți manageri nu
folosesc niciodată relațiile personale ca modalitate de influențare.
Reversul îl constituie sistemul de valori al angajatului (sau al persoanei care se dorește a fi
influențată). Dacă angajații pun preț pe primirea de date corecte și pe permisiunea de a participa
la luarea de decizii cu privire la modificarea performanțelor, atunci recompensele sau pedepsele
ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri
și încearcă să răzbată, oamenii pot pune preț pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele
nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. În momentul în care ajung să controleze aceste nevoi,
devin mai preocupați de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie
la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute și care
nu-i mai preocupă pe angajați.
Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea interctiunii
directe, ci și prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situației
schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților, determinând creșterea
performanțelor.
– Implicarea sau participarea. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea
participării la procesul de planificare, stabilirea de obiective și luarea de decizii. Un astfel
de sistem este managementul prin obiective.
– Îmbogățirea postului. Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit
de provocări și nemotivat îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.
Acesta a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii
pot satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă,
dar acestea nu îi pot motiva pe angajați.
Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Acordarea unui mai
mari atenții factorilor de satisfacție dintr-o situație (plată, condiții de muncă, relații umane) îi pot
determina pe angajați să fie mai satisfăcuți (plată, condiții de muncă, relații umane) îi pot
determina pe angajați să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin satisfăcuți), dar nu va mai determina
creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie
41
Metode de motivare în muncă
să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvolare personală sau prefesională, mai multă
recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influența
schimbarea performanțelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influențarea directă sau
dacă ar da rezultate mai bune îmbogățirea postului.
Dacă este aleasă varianta îmbogățirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să
le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea singuri un mediu de
lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogățirea postului. Cercetările în
psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preț. Ceea ce
unor oameni le pare îmbogățirea postului, nu oferă aceeași impresie altora. Așa stând lucrurile, un
proces cu mai mare eficacitate în îmbogățirea posturilor presupune să permită angajaților să
stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.
– Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajați reprezintă o
schimbare situațională majoră. Angajaților li se permite să se grupeze în echipe de câte
doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (șef de echipă
căruia i s-a făcut instruirea specială specială înainte). Echipa sau cercul de angajați se
adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru
a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări
conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită
luarea în serios a tuturor sugestiilor angajaților.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare sau participare și pot
conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii postului.
– Competiția. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizației presupune
așezarea pe poziții de concurență a unor angajați sau a unor unități. Se pleacă de la ideea
că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi
posibilitatea de a câștiga.
Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de
competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alții
și de a câștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în
situații de competiție.
Au fost studiate efectele aobrdării câștig/câștig față de cea pierdere/pierdere. O competiție
de tipul câștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să câștige, este nevoie ca
altcineva să piardă. În această categorie intră competițiile de vânzări – dacă cei 30% dintre
vânzători (cei cu cele mai bune rezultate) merg într-o excursie, ceilalți 70% nu merg.
Competițiile câștig/pierdere pot degenera ușor în situații de tip pierdere/pierdere când unii
dintre concurenți decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut și
ceilalți. Pentru aceasta se vor evita să furnizeze informații despre clienți, despre tehnicile de
vânzare etc. În timp ce unii agenți de vânzări câștigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a
încercat să îi ajute pe ceilalți să se descurce. În opoziție, în organizațiile comerciale care adoptă o
strategie de colaborare și sprijin puternic, de împărtășire de informații în cadrul unor întâlniri și
de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor.
O strategie alternativă este crearea de oportunități pentru situația câștig/câștig, în care toată
lumea are șansa de a câștiga. De exemplu, o întrecere de vânzări ar putea fi structurată în așa fel
încât toți vânzătorii care își îmbunătățesc performanțele în raport cu perioada anterioară (fie prin
încasări mai mari, fie prin obținerea de noi clienți) să poată primi recompense. Un astfel de
program permite colaborarea, eliminând individualizarea.
– Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a
situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de
îmbogățire a informațiilor.
42
Metode de motivare în muncă
Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități
sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți
satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de
informații ca element important în obținerea de performanțe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii
definesc obiective de îmbunătățire a performanțelor, managerul urmărește schimbarea în ceea ce
privește rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate și îl încurajează, laudă și sprijină.
Practica uzuală a îmbinării laudelor și recunoașterii cu furnizarea de informații reprezintă o
schimbare a stilului pentru mulți manageri, care petrec mai mult timp interacționând cu
subalternii. Acest lucru este o explicație suficientă pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.
Furnizarea de informații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe situație în care
vorbim despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-o ședință de evaluare a
performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre performanțele unei
persoane, și folosite pentru planificarea performanțelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informații este aceea că feedback-ul
crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primește. Dacă feedback-ul indică faptul că
persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creșterea nivelului de performanțe.
Deși feedback-ul oferă o motivație pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar
eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenție a acestei strategii.
– Interviurile față-în-față. Un alt mod de modificare a situației (alături de unele elemente ale
influențării directe) este desfășurarea unor interviuri față-în-față cu subalternii. Wayne
Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra
impactului pe care un interviu obișnuit îl are asupra performanțelor. El a proiectat un
proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-
PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat, performanțele se
îmbunătățeau, această îmbunătățire menținându-se pe o perioadă de mai mulți ani. Acolo
unde PMI nu aveau loc, performanțele scădeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacității PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în
mod regulat (cel puțin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) și că
trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
– în prima ședință, managerul și subalternul cad de acord asupra așteptărilor reciproce,
stabilesc ce așteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul și cu interviurile;
– după stabilirea așteptărilor, managerul și subalternul identifică și discută problemele cu
care subalternul se confruntă în mod curent;
– îndurmare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă
sugestii și idei, și chiar metode de rezolvare a acestora;
– managerul și subalternul identifică și încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei;
– furnizare de informații. Managerul oferă subalternului informațiile legate de organizație
sau de unitate a căror înțelegere este importantă pentru acesta;
– discutarea nevoilor și preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea de a
vorbi despre preocupările sale și poate primi sprijin managerial pe cât posibil;
– sunt stabilite și revizuite sarcinile. În fiecare ședință, managerul și subalternul dedică timp
scrierii sarcinilor, acțiunilor și scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la
îndeplinire între ședințe. La ședința următoare se cade de acord asupra progreselor
înregistrate.
Una dintre plângerile inițiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că
managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii ședințelor. Odată ce au
43
Metode de motivare în muncă
învățat însă cum să desfășoare interviuri care să conducă la creșterea motivării și a
performanțelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.
2.5.4.3. Metode alternative și/sau complementare de motivare
Angajatul și managerul nu pot exista unul fără celălalt într-o organizație, iar lezarea
intereselor unuia în defavoarea celuilalt afectează echilibrul, armonia socială.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme
odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.
Structura recompenselor indirecte:
– recompense legale obligatorii: securitatea socială; recompensarea șomerilor; protecția
angajaților; asigurarea de invaliditate;
– recompense priviind pensiile: fondul de pensii; pensii de urmaș; pensionarea la cerere;
pensii pentru incapacitate temporară; primă de pensionare;
– asigurări: asigurare medicală; asigurare de accident asigurare de viață; asigurare pentru
incapacitate de muncă; ajutoare de supraviețuire;
– plata timpului nelucrat: zile libere; concedii de odihnă; concediu medical; satisfacerea
stagiului medical; zile pentru funeralii; pauza de prânz; timp de deplasare;
– alte recompense: restrângerea activității companiei; masă gratuită; plata transportului;
compensație de concediu; plata școlarizării; mașină de serviciu; servicii legale; consultații
financiare; facilități de recreere; alte servicii specifice firmei.
Ca și metode alternative și/sau complementare de motivare care au rolul de a-i recunoaște
angajatului meritele și de a-i oferi astfel un feedback la performanța realizată putem aminti:
– întâlniri inițiate de management pentru a celebra succesele unor angajați ori ale unui
colectiv – au rolul de a dezvolta o satisfacție superioară la aceștia din urmă;
– acțiuni de premiere și acordarea de diplome și trofee pentru rezultate bine specificate
(rezultate cuantificabile, inițiative deosebite, perseverență etc), în funcție de valorile care
se doresc a fi promovate;
– instituirea premiului și trofeului „Angajatul lunii”, „Liderul lunii”, „Cel mai bun
vânzător”, „Cea mai bună echipă” etc.
– sărbătorirea unei date ca fiind ziua firmei, prin activități speciale și purtarea de către
angajați a unor tricouri imprimate special pentru acea ocazie;
– instituirea unui sistem de premiere pe bază de punctaje, acumulate succesiv, un număr
mai mare de puncte acumulat însemnând o recompensă mai mare.
Toate aceste tehnici reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tinde să le piardă
din vedere ori a căror importanță tinde să o diminueze, ele însă reprezintă activități care – incluse
în strategiile de motivare ale companiei – pot să extindă major impactul acestora. Aceste acțiuni
vizează atât scopuri individuale, cât și scopuri de natură colectivă, de la influențarea în direcția
unor rezultate pozitive până la optimizarea gradului și tipului de interacțiune între cei care
lucrează împreună.
2.5.5. Evaluarea performanțelor angajaților
Evaluarea performanțelor angajaților urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere
a performantelor angajatilor. Rolul evaluării performanțelor este de a asigura legătura
productivitate – evaluarea performanțelor – recompensă, fiind un factor hotărâtor în acordarea
44
Metode de motivare în muncă
corectă a salariilor și a promovărilor, cât și a evoluției organizației deoarece reprezintă o sursă
primară de informații despre angajați.
Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:
– permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le
remedieze;
– evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie
prin promovare, fie prin compensații.
Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de
post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanțelor:
– îmbunătățirea performanțelor
– planificarea resurselor umane
– salarizare
– promovare
– perfecționare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficace:
– criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
– standardele de performanță trebuie comunicate (în scris) anagajaților;
– este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu sunt de acord
cu rezultatele evaluării;
– evaluările trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al
angajatului.
2.5.5.1. Metode de evaluare a performanțelor angajaților
Interviul de evaluare. Fiecare șef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii direcți
completând o serie de formulare.
Centrul de evaluare. Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici
de evaluare pentru o varitate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are
următoarele elemente caracteristice:
– pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii
predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;
– metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;
– exercițiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat și sunt
adesea simulări parțiale ale conținutului postului;
– metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un
anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;
– sunt utilizați mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;
– evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.
Exerciții de evaluare :
– Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se
dă un coș cu corespondență, documente și alte note scrise pe baza cărora trebuie să
evalueze anumite situații – problemă și să ia o serie de decizii într-un interval de timp
limitat.
– Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitatile
firmei si sunt utile ca exerciții de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să
45
Metode de motivare în muncă
elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de
strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume
– Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului întrebări
pentru a obține informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante
pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția
candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.
– Discuții libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără roluri
atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor
consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună
o anumită sarcină.
– Exerciții de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație generală, ca de
exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului
(care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat.
– Exerciții de realizare și prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informații
complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații.
Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor și sunt urmate de o discuție
în cadrul grupului.
– Simulări de interviuri. Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate
de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activități nu au rezultate prea îmbucurătoare:
sistemele de evaluare a performanțelor nu conduc întotdeauna la îmbunătățirea performanțelor,
iar angajații nu sunt convinși că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanțelor nu produc rezultate
pozitive sunt următoarele:
– Lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente. Pentru îmbunătățirea performanțelor,
aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
– Managerii au senzația că nu știu cum să conducă aceste ședințe.
– Cerința de a face evaluări provoacă anxietate și managerii vor să termine cu acest aspect
cât mai repede și fără dureri cu putință.
– Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde
feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor – are drept scop definirea modului în care
obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile vor fi organizate și integrate în cadrul
posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creșterea motivației personalului și
realizarea unor corecții necesare periodice.
2.5.6. Politici salariale de motivare
Formele de salarizare sunt modalități de evaluare și de determinare a muncii salariaților. În
România se practică două mari forme de salarizare:
– salarizarea în funcție de rezultatele muncii;
– salarizarea dupa timp sau regie.
46
Metode de motivare în muncă
Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri
diferite; în mod convențional însă, se consideră că modalitatea principală rămâne salariul de bază.
Acesta din urmă poate fi stabilit luând în considerare aspecte precum:
– echitatea internă;
– echitatea externă;
– performanțele obținute.
Echitatea internă pornește de la un echilibru pe care organizația trebuie să-l promoveze; în
lipsa unei asemenea balanțe între performanța angajatului și modul de recompensare oferit de
către organizație, aceasta din urmă poate fi confruntată cu fenomene negative evidențiate prin
nemulțumiri și plângeri, fluectuația crescută de personal etc.
Echitatea externă se referă la echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de
salarizare existent pe piața muncii pentru un post similar.
Nu în ultimul rând salariul trebuie corelat cu performanța. Cercetările din domeniu arată că
angajații cu performanțe înalte percep o legătură foarte strânsă între veniturile obținute și
performanță.
Tipuri de câștig ce pot fi acordate unui angajat pentru că efectuează o anumită muncă:
– salariu de bază;
– salariu de merit ( salariu mărit față de valoarea salariului de bază în funcție de
performanța individuală și care reflectă și valoare crescută a angajatului);
– bonusuri în urma stabilirii profitului companiei;
– bonusuri în urma unor profituri obținute de departament/echipa de lucru a unui proiect;
– bonusuri individuale obținute de un angajat, în funcție de evaluări întâmplătoare ale
acestuia;
– bonusuri în funcție de abilitătile dezvoltate în urma implicării unor proiecte practice sau
de dezvoltare personală;
– bonusuri cu ocazia sărbătorilor (Paște, Crăciun);
– acțiuni (și dividende) ale companiei în care persoana este angajată;
– prime speciale pentru angajații importanți (cu contribuții deosebite) pentru ca aceștia să
nu părăsească compania.
Dacă salariul de bază (și cel de merit) reprezintă rezultatul unui calcul în raport cu
rezultatele financiare ale companiei și principiile enunțate anterior, bonusurile și primele (cu
exceptia celor tradiționale, de sărbători) se pot stabili în funcție de politica organizației și de
cultura acesteia. Programul de recompensare trebuie stabilit și comunicat astfel încât acesta să fie
recunoscut și apreciat la justa valoare de către toti angajații; altfel, în ciuda importanței sale
obiective, programul de recompense riscă să fie greșit interpretat și desconsiderat.
La rândul său, programul de acordare a bonusurilor trebuie să reflecte direcția pe care
organizația s-a înscris și dorește să o urmeze în continuare.
Un alt factor de succes îl reprezintă elementul de încredere între angajator și angajat; de
aceea, este important să se asigure un cadru pri care să se recepționeze acordarea echitabilă a
acestor bonusuri. Dacă încrederea în angajator nu este suficientă, nu se va obține implicarea la
cote mai înalte a angajaților, chiar dacă sistemul de recompensare este gândit în acord cu profitul
companiei.
La redefinirea politicii salariale trebuie să fie operată o reclarificare a obiectivelor și
standardelor de performanță, deoarece multe dintre confuzii apar din necunoașterea nivelului de
performanță ce trebuie atins.
Conform studiilor din domeniu, sistemele de premiere pot influența în mod pozitiv sau
negativ „șase factori”: atracția și retenția în organizație, motivația, dezvoltarea abilităților, cultura
organizațională, reîntărirea și definirea structurii, precum și costurile (la nivelul de costuri-
beneficii). De aceea, rămâne importantă realizarea unui sistem de salarizare și premiere care să
47
Metode de motivare în muncă
orienteze acești factori către polul pozitiv al acțiunii organizaționale. Sunt o mulțime de variante
la care se poate face apel, câteva dintre principiile acestei orientări fiind10:
– compensațiile trebuie stabilite printr-o formulă schitabilă și în urma unor evaluări realiste;
– sistemul de recompensare trebuie păstrat într-o formulă clară și ușor de înțeles, astfel încât
fiecare angajat să-l poată cunoaște;
– sistemul de recompensare trebuie păstrat motivant și corect și în momentele de răsturnare
a pieței, în mod crescător sau descrescător;
– este necesară stabilirea unor scopuri provocatoare, dar care să poată fi atinse;
– procesul de motivare a angajaților trebuie menținut și după ce aceștia au devenit
mulțumiți din punct de vedere financiar;
– se cuvine un echilibru între asigurarea unor bonusuri pentru cei care au fost la momentul
potrivit la locul potrivit versus cei care au fost perseverenți, dar care au avut câteva
perioade mai grele.
2.5.7. Promovarea personalului
Una din cele mai importante probleme ale managementului personalului organizației este
cea a promovărilor, pentru simplul motiv că niciun salariat nu acceptă cu ușurință să rămână pe
loc, de la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare și trepte de răspundere
mai înalte.
Interpretând noțiunea de promovare prefesională, se vor fixa cele trei momente
caracteristice ale acesteia:
– schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare;
– creșterea responsabilității sau a nivelului de calificare;
– acordarea de avantaje materiale și morale angajatului promovat.
Politica de promovare constituie o componentă majoră a managementului personalului
organizației, deoarece este de natură să întărească sau să slăbească spiritul de echipă între
salariați, în strânsă dependență cu starea de satisfacții sau de permanentă nemulțumire pe care le
generează.
O promovare judicios concepută și realizată este de natură să stimuleze în mod eficace
inițiativa și ambiția angajatului, dă un puternic impuls la ridicarea nivelului său de calificare, îl
conduce la perfecționare, îi mărește satisfacția sa în muncă și îl incită să se identifice cu funcția
sa și cu organizația în care lucrează.
2.5.8. Motivarea angajaților prin conducere eficientă
O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajații în
vederea creșterii performanțelor. Studii întreprinse de specialiști japonezi au condus la
identificarea principalelor calități considerate a fi esențiale pentru un conducător. Primele dintre
acestea ar fi:
– capacitatea de a atrage și de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
– aptitudinile de comunicare;
– toleranță, înțelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să mențină o
acțiune deschisă și flexibilă.
10
www.busfin.uga.edu
48
Metode de motivare în muncă
În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată și beneficiind
de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai
acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și care
vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forță de muncă bine pregătită.
O dată dotată cu angajați la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru
îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare a organizației respective va
reveni managerilor de la toate nivelurile.
49
Metode de motivare în muncă
CAPITOLUL III
Studiu de caz privind motivația în muncă la
SC NOVELLO MULTISERVICE SRL
3.1. Prezentarea generală a societății
Novello Multiservice este o societate comercială din Iași, care activează atât în România și
Italia. Investiția totală a grupului se ridică la aproximativ 20 milioane de euro, dintre care 7
milioane în România.
Înființată în 2004 pe o structură simplă de vânzări de bunuri și servicii, Novello
Multiservice și-a început dezvoltarea prin deschiderea și dezvoltarea unor noi piețe de desfacere
atât în Europa cât si in restul lumii.
Din dorința de a oferi cele mai viabile soluții adaptate pe fiecare dintre nevoile specifice ale
„lumii afacerilor”, Novello Multiservice a recurs la o reorganizare a activităților prin crearea a
două departamente și anume departamentul de textile și departamentul de mecanică.
Dezvoltarea Novello Multiservice pe termen scurt și mediu prevede investiții de peste 2 milioane
euro în construirea de noi locații, în modernizarea celor existente și dotarea acestora cu
tehnologie de vârf la nivel european.
SC NOVELLO MULTISERVICE SRL
IAȘI,
CALEA CHIȘINĂULUI Nr.6
3.2. Studiu de caz privind motivarea resurselor umane din cadrul SC Novello Multiservice
SRL
Prelucrarea datelor a fost făcută utilizănd programul de prelucrare statistică SPSS. Fiecare
întrebare a primit un cod de opt litere, iar fiecare variantă de răspuns a primit un cod de o cifră
care a fost trecut în tabelul centralizator de fiecare dată când a fost completat în chestionar.
Pentru întrebările cu răspunsuri multiple, au fost introduse variabile dihotomice pentru fiecare
variantă de răspuns. Pe baza acestor coduri s-a făcut prelucrarea statistică iar rezultatele au fost
exprimate procentual.
Media de vârstă a angajaților este de 29.5 ani.
Vechimea medie în muncă este de 11,5 ani.
Vechimea medie în firmă este de 3.8 ani.
Numărul acestora este în continuă creștere datorită dezvoltării permanente și susținute a
societății pe baza contractelor și a piețelor pe care este prezentă. În acest moment, firma se află
într-un amplu proces de dezvoltare.
Studiul de caz s-a axat pe studierea nivelului motivației în cadrul acestei firme precum și a
vocației managerilor, în conformitate cu partea teoretică prezentată în capitolele anterioare.
50
Metode de motivare în muncă
Pentru efectuarea studiului s-au folosit două chestionare concepute distinct pentru manageri
și angajați astfel:
Pentru manageri am întocmit următorul chestionar:
1. Valori împărtășite
1. Pentru a fi un bun manager considerați că trebuie să aveți și calități native?
a)
b)
c)
d)
e)
da
într-o mică măsură
într-o mare măsură
nu
nu sunt suficiente doar calitățile native
În cazul managerilor, 100% consideră că deși calitățile native sunt absolut necesare
pentru a fi un bun manager acestea nu sunt îndeajuns și că managerii eficienți nu sunt cei
care decid singuri. Această constatare sugerează un sistem mai permisiv din partea firmei,
o politică de consultare în procesul decizional sau chiar o nesiguranță a managerilor înșiși
în ceea ce privește deciziile pe care le iau.
2. Considerați că sunteti făcut pentru postul pe care îl ocupați?
da, bineînțeles
nu sunt sigur
poate
nu
nu știu
În același timp 50% dintre managerii firmei nu sunt siguri dacă sunt făcuți pentru postul
pe care îl ocupă. Acest lucru denotă faptul că managerii privesc cu obiectivitate realizările
personale în profesia pe care o practică și a rezultatelor obținute pe postul pe care îl ocupă.
a)
b)
c)
d)
e)
2. Munca
1. Vă asumați tot timpul responsabilitatea pentru deciziile pe care le luați?
a)
b)
c)
d)
e)
întotdeauna
de cele mai multe ori
rar
foarte rar
niciodată
Nivelul de responsabilitate al managerilor este foarte ridicat atât în privința deciziilor și a
greșelilor personale. Astfel 100% își asumă întotdeauna sau de cele mai multe ori
responsabilitatea pentru propriile greșeli.
2. În ce condiții se realizează o productivitate mai mare în cadrul firmei?
a) când este asigurată o remunerare corespunzătoare
b) cănd se aplică penalizări corespunzătoare
51
Metode de motivare în muncă
c) cănd se asigură un climat corespunzător
d) când activitatea de producție e urmărită îndeaproape
e) alte condiții. Precizați care……………………
În rândul managerilor, 50% consideră că se poate obține o productivitate mai mare
prin asigurarea unui climat corespunzător în firmă, iar 50% prin asigurarea unei
remunerări corespunzătoare
3. Motivația
1. La baza stimulării sau sancționării angajaților stau principiile dreptății, corectitudinii și
echității?
a)
b)
c)
d)
e)
în foarte mare măsură
în mare măsură
în mică măsură
în foarte mică măsură
nu
Managerii consideră în proporție de 100% că principiile stimulării sau sancționării
stau la în foarte mare măsură la baza stimulării sau sancționării stau în mare măsură la
baza stimulării sau sancționării salariaților. Observăm o discrepanță între răspunsurile
angajaților și cele ale managerilor.
Pentru angajați am întocmit următorul chestionar:
1. Valori împărtășite
1. Care este motivul angajării dvs. la SC Novello Multiservice SRL?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
pentru salariu
pentru prestigiu
pentru carieră
pentru experiență
pentru mediul din firmă
pentru că eram șomer/neangajat
S-a observat următoarea ierarhie a răspunsurilor asupra motivului pentru care s-au angajat
la societatea Novello Multiservice:
1. Pentru experiență 25,8%
2. Pentru prestigiul meu 34,2%
3. Pentru că eram șomer/neangajat 42,7%
52
Metode de motivare în muncă
Pt că eram șomer
Pt prestigiu
Pt experiență
0
20
40
60
80
100
Graficul 3.1. – Motivele angajării la SC Novello Multiservice SRL
2. Credeți că există, în cadrul firmei, un sistem de apreciere și recunoaștere a performanțelor
bazat pe criterii obiective?
a) da
b) nu
c) nu cred
d) nu exista întotdeauna
e) nu știu
În ceea ce privește sistemele de apreciere și recunoaștere pe baza criteriilor obiective,
56,7% sunt convinși că există un astfel de sistem în cadrul societății Novello Multiservice.
Graficul 3.2. – Credeți că există un sistem de apreciere și recunoaștere bazat pe criterii obiective?
3. Considerați că sunt recompensați colegii dvs. după aceleași criterii ca dvs.?
a)
b)
c)
d)
da
nu chiar
nu știu care sunt criteriile
nu stiu
53
Metode de motivare în muncă
În același timp doar 18% dintre angajați consideră că sistemul de recompense este unul
bazat pe echitate, față de 38% care consideră că recompensarea nu are loc chiar pe criteriul de
echitate.
nu chi ar
39%
da
18%
nu s ti u ca re sunt
cri teri ile
21%
nu s ti u
22%
nu stiu care sunt criteriile
nu stiu
da
nu chiar
Graficul 3.3. – Considerați că sunt recompensați colegii dvs. după aceleași criterii ca și dvs.?
2. Munca
1. Considerați că locul dvs. de muncă vă satisface toate nevoile?
a)
b)
c)
d)
e)
da
aproxiamtiv
prea puține
deloc
îndeajuns de multe
23,2% dintre angajați sunt de părere că locul de muncă le satisface toate nevoile în
timp ce alți 56,8% deși nu cred că locul de muncă le satisface toate nevoile sunt
nemulțumiți de nivelul de satisfacție pe care îl obțin. Doar 25% consideră că locul de
muncă le oferă prea puține satisfacții.
2. Ce vă place cel mai mult la ceea ce faceți?
a) confortul
b) efortul
c) riscul
d) satisfacția
e) lipsa rutinei
f) stresul
g) rutina
Cea mai importantă întrebare a acestei secțiuni, în cazul angajaților, cea referitoare la
ierarhizarea a ceea ce le place cel mai să facă prezintă următoarea clasificare:
1-2. Lipsa rutinei 56%
3-4. Confortul și riscul 17,7%
54
Metode de motivare în muncă
Graficul 3.4. „Ce vă place cel mai mult la ceea ce faceți?”
3. Vă implicați în sarcinile care vă sunt date la locul de muncă?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
întotdeauna
de cele mai multe ori
într-o mică măsură
adesea
uneori
niciodată
În ceea ce privește implicarea în sarcinile de muncă, 76% declară că se implică iar
54,3% consideră că se implică de cele mai multe ori. Pentru 4,1% implicarea în realizarea
sarcinilor de muncă are un caracter ocazional.
3. Motivația
1. Vă stimulează munca pe care o depuneți?
a)
b)
c)
d)
e)
tot timpul
de cele mai multe ori
adesea
uneori
nu mă stimulează
În ceea ce privește muncă în sine ca și factor stimulator, părerile subiecților sunt împărțite,
însă tind spre neutralitate. Astfel în timp ce 34% consideră că sunt stimulați întotdeauna de
munca depusă, 17,6% consideră că munca depusă nu îi stimulează.
55
Metode de motivare în muncă
Graficul 3.5. – „Vă stimulează munca pe care o depuneți?”
2. Ce gen de recompense vă stimulează cel mai mult?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
salariale
materiale
morale
promovarea
combinate
nu știu
În privința genului de recompense ce îi stimulează pe angajați, majoritatea covârșitoare –
83,3% consideră că recompensele materiale și /sau salariale sunt cele care îi stimuleaza.
Promovarea îi stimulează doar pe 24,5% dintre angajați, iar 25% sunt stimulați de recompense
morale doar dacă acestea sunt însoțite de recompense materiale.
1.Combinate – 10%
2.Salariale – 25%
3.Materiale – 50%
4.Promovarea – 24,5%
Grafic 3.6. – Ce gen de recompensă vă stimulează?
3. Salariul pe care îl primiți vi se pare satisfăcător?
56
Metode de motivare în muncă
în foarte mare măsură
în mare măsură
într-o oarecare măsură
în foarte mică măsură
deloc
absolut deloc
Salariul primit este satisfăcător în mare măsură pentru 50% dintre cei chestionați, într-
o oarecare măsură pentru 16,7% și în mică măsură pentru 33,3%. În privința nivelului la care
salariul reflectă corect sarcinile și responsabilităților atribuite, 33,3% dintre angajați consideră că
„nu tot timpul” salariul reflectă corect sarcinile și responsabilitățile, 25% cred ca „da” iar 16,7%
sunt de părere că „nu”.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Grafic 3.7. Grafic comparativ pentru „Salariul pe care îl primiți vi se pare satisfăcător?” cu
„Salariul dvs. reflectă corect sarcinile și responsabilitățile îndeplinite?”
4. Considerați ca societatea Novello Multiservice vă oferă siguranță în privința postului?
a) da
b) nu sunt sigur
c) nu cred
d) nu
e) nu știu
Siguranța locului de muncă există în mod cert după părerea a 50% dintre angajați, în timp ce
doar 8,5% dintre angajți s-au exprimat în mod echivoc că nu există siguranța locului de muncă.
57
Metode de motivare în muncă
Graficul 3. 8. – Credeți ca firma vă oferă siguranța locului de muncă?
5. Care ar fi motivele pentru care ați părăsi societatea Novello Multiservice?
a) atmosfera de lucru
b) incompetență
c) lipsa posibilităților de promovare
d) înrăutățirea relațiilor cu șefii
e) înrăutățirea relațiilor cu colegii
f) un alt post mai avantajos
Condițiile în care angajații ar părăsi societatea Novello Multiservice sunt diverse.
Răspunsurile date de cei intervievați au configurat următoarea clasare a cauzalor și condițiilor
pentru care ar părăsi societatea Novello Multiservice:
1.Atmosfera de lucru cu 9,5%
2. Incompetența cu 7.4%
3. Înrăutățirea relațiilor cu șefii cu 29%
4. Un alt post mai avantajos cu 65%.
Graficul 3.9. – „În ce condiții ați părăsi societatea Novello Multiservice?
58
Metode de motivare în muncă
6. Salariul dvs. reflectă correct sarcinile și responsabilităților atribuite?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
da
nu prea
nu
nu tot timpul
de cele mai multe ori
nu știu
4. Comunicarea în cadrul societății
1. Există comunicare între dvs. și colegii dvs.?
a) tot timpul
b) de cele mai multe ori
c) destul de rar
d) foarte rar
e) niciodată
Majoritatea intervievaților angajați consideră că există o bună comunicare cu colegii: tot
timpul (41%), de cele mai multe ori (41%) si destul de rar (12,5%). Șefii practică delegarea de
responsabilității în mod sporadic, după cum rezultă din răspunsurile angajaților. La această
întrebare 31,4% dintre cei intervievați au răspuns Nu știu. Tot 31.4% au raspuns uneori și doar
21% au răspuns cu Da.
2. Considerați că sunteți sufficient de informat cu privire la modificările ce au loc în cadrul
societății și care pot afecta situația dvs.?
a) da
b) nu
c) nu prea
d) aș dori să fiu mai bine informat
e) nu știu
Nivelul de informare al angajaților cu privire la modificarile ce au loc în firmă și care le-ar putea
afecta situația este considerat de aceștia ca fiind nesatisfăcător. 25% dintre subiecți consideră că
Nu sunt, nu prea sunt sau ar dori sa fie mai bine informați, iar 27% consideră că sunt bine
informați despre modificările ce a loc în firmă.
59
Metode de motivare în muncă
Graficul 3.10. – „Considerați că sunteți suficient de informat cu privire la modificările ce au loc
în firmă?
3. Conducerea societății este una transparentă?
a) da
b) nu
c) deloc
d) nu cred
e) nu știu
f) nu mă interesează
Transparența conducerii nu prezintă interes pentru 25% dintre angajați, iar 16,2% nu știu
unde ar putea să situeze transparența conducerii firmei Novello Multiservice. 32% dintre angajații
intervievați sunt sceptici cu privire la transparența conducerii. Fie consideră că acea transparență
Nu există, fie Nu cred ca există. 53% dintre cei chestionați consideră conducerea firmei ca fiind
una transparentă.
Graficul 3.11. – Conducerea firmei este una transparentă?
5. Relațiile cu colegii și superiorii
1. În ce categorie ați putea încadra relațiile dvs. cu colegii?
60
Metode de motivare în muncă
a) profesionale
b) amicale
c) indiferente
d) încordate
e) de rivalitate
Relațiile cu colegii se încadrează în Amicale cu 75% dintre raspunsuri, și Profesionale cu
16,7%. 8,3% dintre angajați își încadrează relațiile cu colegii ca Indiferente. Întrebați ce părere au
despre colegii lor, anagajații au răspuns în proporție de 50% că au o părere Satisfăcătoare, 25%
că au o părere Bună si doar 8,3% că au o părere foarte bună, 16,7% dintre anagajți nu au nicio
părere despre colegii lor de muncă.
Graficul 3.12. – „Încadrarea relațiilor între colegi”
2. În cazul unor probleme la locul de muncă cui cereți ajutorul?
a) șefului de echipă
b) managerului
c) colegilor
d) nimănui, mă descurc singur
e) șefului de departament
Cei chestionați au alcătuit următoarea ordine privind persoanele cărora le-ar cere ajutorul în
cazul unor probleme profesionale.
1.Colegilor 16,7%
2.Șefului de echipă 41,7%
3. Șefului de departament 33,3%
4.Nimănui, mă descurc singur 8,3%.
Se poate observa că 75% dintre angajați ar apela în cazul unor probleme la un superior.
3. Care este stilul de management practicat de managerul dvs.?
a)
b)
c)
d)
e)
autoritar
permisiv
participativ
stimulativ
nu știu
61
Metode de motivare în muncă
În opinia majorității angajaților (58%) stilul de management practicat în sociatate
participativ; 21% au considerat că este unul permisiv iar 19,7% ca fiind unul stimulativ; 15,7%
dintre angajați nu știu cum să se exprime.
Graficul 3.13. – „Incadrarea stilului de management”
3.3.Concluzii și propuneri
În rândul angajaților se observă că există un echilibru între angajații individualiști și cei ce
preferă munca în echipă.
Managerii știu foarte bine ce îi motivează pe angajați, există o permanentă preocupare
pentru stimularea angajaților, aceștia folosindu-se de metode diverse și combinate de motivare.
Managerii și subalternii sunt de acord ca stilul de management practicat în firmă este cel
participativ. Angajații sunt consultați, încurajați să-și exprime părerea și să ofere soluții la
problemele cu care se confruntă managerii, iar acesta nu este perceput ca un pericol de către
manageri. Managerii sunt preocupați de climatul de muncă și problemele profesionale ale
angajaților. S-a observat că managerii percep în cea mai mare parte corect nevoile subalternilor
ceea ce relevă o bună comunicare cu aceștia.
Între angajați există relații amicale, de colegialitate, natural dezvoltate, firma asigurând un
climat de înțelegere și stimă reciprocă, neexistând temeri deosebite privind siguranța postului sau
a represaliilor în cazul exprimării dezacordului.
Probleme
O mare problemă o constituie echitatea în cadrul firmei sau cum este percepută ea de
angajați. Deși managerii consideră în cea mai mare parte că recompensarea se face pe baza
echitabilității, subordonații au afirmat la toate întrebările care au atins acest aspect că sunt
probleme în ceea ce privește egalitatea criteriilor de recompensare și apreciere. Deși condițiile de
la locul de muncă și ale postului sunt recunoscute ca fiind bune, majoritatea angajaților consideră
că sarcinile și responsabilităților ce la revin nu se reflectă corect prin salariu. Comunicarea de sus
în jos este percepută discontinuu, în opinia subordonaților conducerea nu dă dovadă de suficientă
transparență.
O altă problemă o poate constitui lipsa atractivității angajaților față de firmă. Aceștia s-au
angajat în mare parte fiindcă nu aveau un loc de muncă și ar părăsi-o pentru un loc de muncă mai
62
Metode de motivare în muncă
bun. Angajații nu sunt interesați prea mult de alte stimulente decât cele de natură materială,
salarială.
Propuneri
Pentru depășirea principalelor probleme se recomandă revizuirea sistemului de
recompensare sau a felului cum este perceput de manageri și subordonați, o mai mare
transparență din partea conducerii.
Din punct de vedere pragmatic, la societatea Novello Multiservice se recomandă:
– optimizarea fișei postului în vederea stabilirii cu precizie maximă a responsabilităților,
atribuțiilor și limitelor de competență;
– adoptarea sistemului de salarii utilizănd pârghiile economiei de piață;
– stabilirea de noi criterii de stimulare și cointeresare a personalului pentru realizarea unei
activități de calitate superioară;
– creșterea gradului de utilizare a timpului de lucru prin respectarea stictă a programurilor și
schimburilor de lucru;
– creșterea gradului de informatizare a activității de resurse umane.
63
Metode de motivare în muncă
Bibliografie
1. De Cenzo, A. David, P. Robbins – Personnel / Human Resource Management,
Engleewood Cliffs 1988
2. Emilia Novac – Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress, Timisoara 2003
3. Frederick Winslow Taylor – Scientific Management, 1911
4. Fred Luthans and Robert Kreitner – Organizational Behavior Modification, 1975
5. G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000
6. J. McBride, N. Clark – 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London
1999,pag. 105
7. J.S. Adams – Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964
8. Ion Petrescu – Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov 1995
Resurse Web
1. http://www.busfin.uga.edu
2. http://ebooks.unibuc.ro
3. Regielive.ro
64
Metode de motivare în muncă
65
Bibliografie
1. De Cenzo, A. David, P. Robbins – Personnel / Human Resource Management,
Engleewood Cliffs 1988
2. Emilia Novac – Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress, Timisoara 2003
3. Frederick Winslow Taylor – Scientific Management, 1911
4. Fred Luthans and Robert Kreitner – Organizational Behavior Modification, 1975
5. G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000
6. J. McBride, N. Clark – 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London
1999,pag. 105
7. J.S. Adams – Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964
8. Ion Petrescu – Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov 1995
Resurse Web
1. http://www.busfin.uga.edu
2. http://ebooks.unibuc.ro
3. Regielive.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode de Motivare In Munca (ID: 142899)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.