Metode de Modelare Si Optimizare In Supply Chain Management
Metode de modelare și optimizare în Supply
Chain Management
CUPRINS
AbstractIntroducere
Stadiul actual al cunoașterii
CAPITOLUL I
Istoric
Logistica: istoric și delimitări conceptuale
De la distribuție la logistică
Supply chain
Supply chain management
CAPITOLUL II
2.1 Modelarea
2.2 Simularea
2.3 Algoritmul euristic Clarke Wright
2.4 Metoda ABC
2.5 Metoda „Just in time” (JIT)
2.6 Metoda Kanban
2.7 Metoda SCOR
2.8 Metoda multi-agent
CAPITOLUL III
3.1 Descrierea companiei Carrefour
3.2 Concept, categorii de produse și servicii, marcă proprie
3.3 Serviciile Grupului Carrefour
3.4 Diagnosticul financiar
3.4.1 Analiza activitații financiare
3.5 Structura pieței
3.6 Identitatea geografică
3.7 Rețeaua logistică
3.7.1 Descrierea detaliată a rețelei
3.8 Proiectarea activitații de transport
3.9 Managementul stocurilor și al cererii de mărfuri
3.10 Simularea activitații de stocare pentru Carrefour S.A
3.11 Formularea problemei
3.12 Scopul simularii
3.13 Pregătirea simularii
3.14 Prezentarea rezultatelor pe iterații
3.15 Modalități de reducere a fenomenului de bullwhip
3.16 Dimensionarea și gestiunea centrului logistic Cefin
3.17 Gestiunea rețelei utilizând Supply chain management
3.18 Analiza performanței Supply chain management
3.19 Factori de risc
3.20 Concluzii
BIBLIOGRAFIE
Abstract
Lanțul aprovizionării a fost modelat în mod tradițional prin metode analitice folosind metode deterministe sau stohastice pentru implementarea managementului lanțului de aprovizionare în reteaua logistică reală. Simularea este preferată atunci cand o soluție analitică nu poate să ofere valori bune pentru evaluarea performanțelor.
Economia globală și creșterea așteptărilor clienților privind costul și servicile a pus remodelarea eficientă a lanțului ofertei la loc de cinste. Simularea oferă o abordare pragmatică eficientă a analizei și evaluării managementului și remodelarii alternative. Cu toate acestea, utilitatea acestei metodologii este îngreunată de timpul și efortul necesar dezvoltării de modele fidele lanțului de oferte real.
Aceasta lucrare demonstreaza eficienta managementului lantului ofertei pentru o buna desfasurare a aprovizionarii, stocarii dar si a transportului. Metodele folosite in aceasta lucrare sunt algoritmul Clarke Wright pentru problema de transport, metoda de simulare in C++ pentru stocuri si cererea de marfa si WinQsb pentru dimensionare si gestiune a centrului logistic. Rezultatele obtinute sunt cele optimale astfel incat costurile sa fie minime iar eficienta sa fie cat mai mare.
Introducere
Într-o economie care se află în permanentă mișcare și care evoluează de la o zi la alta,organizațiile trebuie să se descurce și să realizeze cu resurse puține cât mai multe lucruri. Acesta este scopul principal al companiilor pentru a putea să ramană competitivi pe piață.
O componentă extrem de importantă în acest efort depus este metoda de proiectare dar și de coordonare a rețelelor care se ocupă de aprovizionare și distribuție.Fiecare produs deține un canal special de distribuție pentru a ajunge la clienții finali iar acesta este de cele mai multe ori complex și destul de anevoios.Cateodată acest canal se poate extinde prin acțiuni de returnare a produselor de către clienți sau chiar acțiuni de reciclare.
„ Gestiunea lanțului de aprovizionare constituie astăzi, în condițiile unei piețe concurențiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale și comerciale. Aceasta reprezintă un potențial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului, performanta în ceea ce privește termenul și reactivitatea. De asemenea, reprezintă unul din locurile principale unde se dispută o parte din rentabilitatea întreprinderii, prin raționalizarea costurilor legate de lanțul de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuție. Această tendință este consolidată încă într-un context economic dominat de mondializarea schimburilor, diversificarea și scurtarea ciclurilor de viată ale produselor, dezvoltarea parteneriatelor între întreprinderi.”
Pentru a deține o abordare contextuală echilibrată, lucrarea este structurată in trei capitole. Dupa stadiul actual al cunoașterii lucrarea prezintă capitolul I care cuprinde notiuni teoretice despre logistică, supply chian si despre managementul lanțului ofertei. Capitolul II cuprinde metode de modelare și optimizare folosite în SCM. Ultimul capitol, și anume cel de-al treilea cuprinde descrierea companiei, analiza financiară, descrierea retelei logistice ca mai apoi sa cuprinda partea aplicativă. Pentru proiectarea activității de transport am folosit algoritmul Clarke Wright, pentru managementul stocurilor și al cererii de mărfuri este folosita simularea cu ajutorul unui cod sursa in C++, iar ultima problema din această lucrare este de dimensionare si gestiune a lantului logistic.In final lucrarea prezinta concluzii, referinte bibliografice și anexe.
Importanța temei de cercetare
Managementul lanțului logistic poate să fie considerată una din cele mai mari provocari actuale. Acest domeniu ascunde o rezervă imoprtantă de performanța pe care mulți dintre manageri nu stiu să o valorifice sau nu doresc acest lucru.
Tema aleasă de cercetare o consider ca este:
Utilă-deoarece rezultatele conduc la o îmbunatațire a performanțelor economice și tehnice.
Stategică-deoarece are implicații asupra obiectivelor operaționale ale companiilor.
Necesara-deoarece managementul logisticii depinde de performanța întregului sistem de producție al unei companii.
Actuala –dinamica dezvoltării managementului logisticii urmeaza îndeaproape evoluția tehnologică și tehnică.
Permanenta-cercetările sunt directionate spre integrarea lor în procese de îmbunătățire continuă.
Oportuna-deoarece îmbunătațirea acestui segment poate să reprezinte o sursa de câstig sau maximizare a profitului pentru firmele din domeniu.
Motivația cercetării
Logistica este prezentată ca fiind o funcție foarte important a fiecarei companii; ea genereaza avantaj competitiv, valoare, crestere economica și chiar profit, daca este gestionată corespunzator. Tema aleasă pentru studio consider că este una de actualitate, în continua cercetare și care oferă o paletă mare de modalitați de rezolvare.
Am considerat această lucrare ca o provocare și o încercare de a putea sa folosesc cunostințele acumulate pentru a aduce îmbunatațiri în acest domeniu care este in continua crestere și dezvoltare. Consider ca este o temă de actualitate în care tot mai multe companii încep sa investească și a puna accentul.
Scopul și obiectivele acestei lucrări sunt prezentarea unei companii mari care deține un centru logistic foarte bine dezvoltat si analizarea unor factori ai lantului logistic din compania Carrefour. Cu ajutorul acestei lucrări am abordat atât theoretic cat si practice câteva problem de optimizare și modelare cu care fiecare companie deținatoare a unui centru logistic se confruntă la un moment dat. Prin aceasta am incercat să modelez și sa optimizez o problema de transport a companiei Carrefour, proiectând astfel activitățile de parcurs ale acesteia si folosirea unei optimizari cu ajutorul metodei Clarke Wright. Am reușit mai apoi obținerea unei metode de stocare eficiente în cazul pijamalelor marcă proprie Tex Nightware iar în ultima aplicatie cu ajutorul utilitarului WinQsb am realizat o dimensionare și gestiune a centrului logistic Cefin.
Rezultatele sunt relevante și demonstreaza importanța managementului lanțului ofertei în fiecare companie. Rezultatele obtinute din cele trei probleme expuse in aceasta lucrare sunt optimale iar aplicarea lor ar aduce beneficii atât din punct de vedere al costurilor, al timpului dar și al stocurilor.
Stadiul actual al cunoașterii
Literatura de specialitate în domeniul lanțului de aprovizionare poate să fie urmarită din mai multe perspectve. Cercetările facute asupra supply chain-ului pot să fie catalogate din mai multe puncte de vedere. De exemplu,un studiu tipic (Xiao et al.,2010) leagă lanțul de aprovizionare la satisfacția clienților în luarea deciziei de stabilire a prețurilor și de efortul de investiții. Câteva studii actuale cercetează acțiunile comercianților cu amănuntul și a furnizorilor în controlul și gestionarea lanțului de aprovizionare. Un studiu recent (Giacomini et al.,2010) arată cum marii comercianți pot să exercite un control vertical în lanțul de aprovizionare, crescând astfel profitabilitatea lor. Shi și Xiao(2008) cercetează mecanismul de coordonare între producator și comerciant din perspectiva teoriei comportamentale găsind astfel contractele care răspund cerințelor comercianților care prezintă aversiune față de risc și îmbunatățirea performanțelor lanțului de aprovizionare. Modelarea și optimizarea lanțului de aprovizionare este reprezentată în domeniu ca fiind recent adaugată în literatură însa prezinta un foarte mare interes în jurul cercetării din domeniul lanțului logistic. De exemplu, Chandra și Grabis (2009) au propus o abordare de design a lanțului de aprovizionare. Una din cele mai influente lucrări legate de strategia lanțului de aprovizionare este cea a lui Fisher(1997). Această lucrare descrie relația dintre caracteristicile produsului și strategia lantului de aprovizionare. Fisher argumentează că strategia lanțului de aprovizionare trebuie sa fie aliniată cu caracteristicile produselor. El consideră că trebuie sa existe două strategii catalogate eficient din punct de vedere fizic și receptive pe piată. Fiecare strategie este compensată cu un anumit tip de produs. Produsele funcționale au o cerere relativ previzibilă, sunt caracterizate de cicluri mai lungi de viață ale produselor, o varietate mai mică de produse și timp relativ mai îndelungat. Lucrarea lui Fisher afirmă că produsele funcționale necesită un lanț de aprovizioare eficient din punct de vedere fizic în timp ce produsele inovatoare au nevoie de o aprovizionare receptivă pe piață. Scopul principal al eficienței lanțului de aprovizionare este de reducere a costurilor și de utilizare eficientă a resurselor de care dispune compania. În conformitate cu teoria lui Fisher(1997), companiile care folosesc un lanț de aprovizionare eficient sunt cei care minimizează stocul astfel încat să tină cât mai puțină marfă pe loc dar și cei care au parteneri ai lanțului de aprovizionare bazați pe calitate ridicată și costuri reduse. Nu există studii sistematice asupra strategiei lanțului de aprovizionare în Romania. Un studiu evaluează constrangerile locale asupra managementului lanțului de aprovizionare sub formă de resurse fizice și umane subdezvoltate și concluzionează cu privire la nevoia de cunoștințe mangeriale. (Glaser-Segura et al., 2006). Un document recent studiază adaptarea strategiilor lanțului de aprovizionare al companiilor la nivel mondial în Europa Centrala și de Est.(Paraschiv et al. 2011). Obiectivul acestui studiu realizat de către Paraschiv este construirea unui avantaj național competitiv și cresterea atractivității Romaniei ca o locatie de aprovizionare. Nu există studii despre modul în care companiile romanești și-au construit strategiile de aprovizionare. Împreuna cu creșterea tehnologiei informatice si globalizarea, competiția dintre companii s-a transformat în provocare și competitivitate nu doar pe piața locală dar și pe piata globală. Transferandu-se puterea de pe piața consumatorilor, satisfacerea cererii clientilor nu include doar producătorii ci și întregul lanț al aprovizionarii ( (Gunasekaran si Ngai, 2004). Agilitatea în SCM, rapiditatea, calitatea ridicată și costuri scăzute care să răspunda cererii clientilor și să fie in raport cu cererea de pe piață, reducerea ciclului de viată al produsului dar și cresterea varietătilor de produse de pe piață, sunt esențiale pentru supraviețuirea și dezvoltarea supply chain-ului. (Alizionare sub formă de resurse fizice și umane subdezvoltate și concluzionează cu privire la nevoia de cunoștințe mangeriale. (Glaser-Segura et al., 2006). Un document recent studiază adaptarea strategiilor lanțului de aprovizionare al companiilor la nivel mondial în Europa Centrala și de Est.(Paraschiv et al. 2011). Obiectivul acestui studiu realizat de către Paraschiv este construirea unui avantaj național competitiv și cresterea atractivității Romaniei ca o locatie de aprovizionare. Nu există studii despre modul în care companiile romanești și-au construit strategiile de aprovizionare. Împreuna cu creșterea tehnologiei informatice si globalizarea, competiția dintre companii s-a transformat în provocare și competitivitate nu doar pe piața locală dar și pe piata globală. Transferandu-se puterea de pe piața consumatorilor, satisfacerea cererii clientilor nu include doar producătorii ci și întregul lanț al aprovizionarii ( (Gunasekaran si Ngai, 2004). Agilitatea în SCM, rapiditatea, calitatea ridicată și costuri scăzute care să răspunda cererii clientilor și să fie in raport cu cererea de pe piață, reducerea ciclului de viată al produsului dar și cresterea varietătilor de produse de pe piață, sunt esențiale pentru supraviețuirea și dezvoltarea supply chain-ului. (Al-Mudimigh et al., 2004;Hanafizadeh si Sherkat, 2009). În lumea reală SC-ul se confruntă cu un mediu extrem de dinamic și nesigur: nesiguranța de la cererea clientilor, transportul de aprovizionare, aprovizionarea externă etc. (Petrovic et al., 1999). Incertitudinea complică managmentul lanțului aprovizionării și ca o consecință, noi metode și programe care să ușureze munca pentru supply chain sunt necesare. Multe lucrări din domeniul supply chain au fost publicate într-o perioada de timp relativ scurtă. Din ce în ce mai multe cercetări pun accentul și se focusează pe incertitudinea SC-ului. Modelele analitice acordă importanta iar cercetatorii caută noi soluții de rezolvare a cerererii incerte. (Tang, 2006;Anna et al., 2005 Petrovic et al.,1999). Randamentele de aprovizionare nesigure, împreuna cu partajarea riscurilor contractelor sunt studiate de către: Zimmer(2002), He and Zhang(2008) și Lababidi et al.(2004). Altele ca și costurile de aprovizionare nesigure,capacitatea de aprovizionare nesigură, aprovizionarea nesigură, intervalele de execuție, sunt cercetate de către urmatorii autori:Alonso-Ayuso et al.,2003,Lee si Kim,2002;Petrovic,2001). Optimizarea lanțurilor de aprovizionare se ocupă de multe ori cu situația în care interesul este de a găsi care specificații de model pot duce la o performanță optimă de ieșire (April et all. 2003). Jain et al.(2011) propune un model de decizii la nivel operațional, care să faciliteze optimizarea lanțului de aprovizionare integrat din punct de vedere al inventarului just-in-time(JIT).Alamoudi si Cho (2011) sugerează un model care reduce vulnerabilitatea la perturbări externe și de a asigura o mai mare stabilitate în lanțul de aprovizionare. Studiile privind managementul riscului (si managementul riscului asociat furnizorului) au arătat că este posibilă pentru firme o balansare între controlul costurilor și oferirea unor nivele de serviciu adecvate furnizorilor (Lee,2008). Un studiu recent (Melnyk et al.,2009) constată ca managementul lanțului de aprovizionare ,ca un domeniu de practică și de cercetare de afaceri,trece printr-o transformare majoră: cea din punct de vedere tactic ( cu un cost de focalizare și de livrare), la o perspectivă strategică (cu accent pe compatibilitatea cu strategia corporativă).
CAPITOLUL I
Istoric
Supply chain management sau în traducere managementul lanțului ofertei/aprovizionare reprezintă metoda eficientă prin care companiile caută modalități optime pentru minimizarea costurilor dar în același timp caută să ofere servicii cu un grad ridicat și în concordantă cu așteptările clienților.
Conceptul de supply chain management (SCM) s-a stabilit de acum aproape 30 de ani (Houlihan 1985, Jones and Riley 1985) fiind considerat de mare ajutor în reducerea costurilor și prin îmbunătățirea nivelului de servicii în lanțul ofertei (supply chain).
Cu trecerea timpului s-a dovedit a fi un concept de succes și a reușit să rămână relevant în domeniu plus că a devenit un fenomen de business bine cunoscut în practică și un subiect mult mai discutat în literatura academică.
Atunci cand vorbim despre afaceri, logistica este corelată in jurul conceptului de SCM (gestiune a lanțului ofertei) și acoperă totate fluxurile și stocarea bunurilor de la locul de origine și până la cel de consum la clienți.
Termenul de SCM a fost creat și folosit prima dată în anul 1982 de catre M.Webber și R.Oliver. Lanțul ofertei privit prin perspectiva celor doi oferă importanță logisticii pentru a deveni un concern managerial de top, din moment ce ”numai managementul de top poate să asigure faptul că obiectivele funcționale intră în conflict de-a lungul lanțului ofertei, sunt reconciliate și echilibrate”și că” o strategie integrată a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilității trebuie dezvoltată și implementată” (R.Oliver și M.Webber,1992,p66). În viziunea lor,coordonarea finanțelor,informațiilor și materialelor care circulă în interiorul unei companii multinationale este prezentată ca fiind o sarcină provocatoare menită să aducă recompense.
Cercetarile din domeniul coordonarii și al integrării a diferitelor unitați funcționale a început cu ceva timp înaintea apariției termenului de SCM în 1992. Eforturi care sunt legate de conceptul de SCM se pot atribuii în domenii ca logistica, managementul operațional, teoria organizațională, marketingul și cercetare operatională.
Obiectivul SCM-ului este în principiu supply chain care este reprezentat de o rețea care cuprinde organizații care sunt conectate prin legături de aval și amonte în diverse activități și procese care au un rezultat final care este redat sub forma serviciilor și produselor care ajung la consumatorii finali.
Supply chain management cumulează toate procesele care se derulează într-un lanț omogen pornind de la furnizor apoi la producător, comerciant și ajungând în final la client.
Resursele de care compania dispune dar și competentele angajatilor sunt îmbinate în așa fel încât concepția, fabricarea și livrarea bunurilor dar și a informațiilor și serviciilor să se realizeze într-o organizație care este orientată spre a-și atinge propriile obiective.
Supply chain este reprezentată ca fiind compusă din două sau mai multe organizații ce sunt separate din punct de vedere legal dar ele sunt unite prin fluxuri de informații financiare dar și de materiale. Aceste organizații pot fi reprezentate de companii producatoare de produse finite și părți componente, companii care asigură logistică si chiar clientul final insuși.
Logistica: istoric și delimitări conceptuale
În limba romană cuvântul logistică căutat în DEX provine din grecescul "λόγος" ("logos" = "raport, cuvânt, calcul, motiv, speech, vorbire") și este reprezentat ca desemnând un ansamblu al tehnicilor de gestiune/management al fluxurilor de resurse reale (bunuri, oameni, energie, servicii) și de informații, dinspre locul de producere / achiziție către locul de utilizare, astfel încât să fie respectate anumite cerințe și specificații ale consumatorilor, una dintre cele mai importante fiind legată de timp (a beneficia de bunul solicitat la momentul și locul potrivit).
Acest ansamblu de tehnici urmărește în primul rând activitățile specifice din urmatoarele domenii precum transportul, gestionarea stocurilor, aprovizionarea, livrarea, organizarea depozitelor de bunuri, transmiterea de informații și nu în ultimul rând asigurarea securității fluxurilor de informații și bunuri.
Logistica nu a fost stiințific abordată prea recent ci abia în jurul anilor ’40. Formula cunoscută de calcul a comenzii optimale (EOQ– Economic Order Quantity) din gestiunea stocurilor a fost publicată în anul 1913 (F.W. Harris. How many parts to make at once. Factory: the Magazine of Management. Vol. 10:1913. pp. 135-136. Reprinted in Operations Research, 1990. Vol. 38, pp, 947-950), fapt ce denotă o preocupare puternica pentru tehnicile cantitative de management de aproape un secol încoace.
Conceptul de logistică a avut numeroase denumiri sub care a fost cunoscut de-a lungul timpului. Dintre acestea se pot aminti printre cele mai importante ca fiind:distributie,logistică industrială,managementul materiilor,logistică de marketing,supply chain management și logistica de afaceri (Lambert, M.D., Stock, R.J., 1993, p.4) . Lista poate sa continue și cu alte denumiri însa am ținut să le enumar pe cele mai reprezentative.
Primele scrieri în care se mentionează termenul de logistica în contextul afacerilor datează din anul 1961 când Jules Dupuit a justificat în cartea sa „On the Measurement of the Utility of Public Works” (Despre măsurarea utilității lucrărilor publice) de ce nu exista o definiție clară a acestui termen la acel moment (Ballou, R.H., 1992, p. 3). Având în vedere definiția de la acel moment logistica cuprindea activitățile de transfer fizic al bunurilor și distribuția fizică, astfel se cuprindeau toate metodele și mijloacele care erau utilizate pentru realizarea activităților. Rolul era de a realiza transferul spațial și temporal,acesta fiind scopul principal al logisticii-crearea utilității de spațiu și timp și a se realiza un nivel cât mai bun pentru serviciile oferite clienților. (Ilieș, L., 2003, p. 19).
Un grup de specialiști din acest domeniu care sunt cunoscuti și sub denumirea de The Council of Logistics Management fostul Council of Physical Distribution Management SUA au formulat o definiție mai cuprinzătoare a conceptului de logistică în anul 1986. Astfel managementul logisticii este „ procesul de planificare, implementare, control al eficienței și eficacității mișcării și depozitării materiilor prime, stocurilor, produselor finite și a informațiilor de la punctul de origine la punctul de consum cu scopul de a satisface cerințele clienților” (Stock, J., R., Lambert, D.M., 2001, p. 3). Această definiție este considerată ca fiind reprezentativă motiv pentru care ea este folosită înca dupa multi ani. Definitia pune accentul pe nevoile clienților și pe satisfacerea acestora însa neglijează companiile care furnizeaza servicii.
M. Christopher a definit termenul de logistica ca fiind știința care se ocupă cu „organizarea
strategică a aprovizionării, distribuției și depozitării materialelor, alegerea celor mai
potrivite canale de distribuție care să aducă acum și în viitor profit maxim cu costuri
efective cât mai mici” (Christopher, M., 2005).
Tot despre logistică Philip Kotler a afirmat că „implică planificarea, realizarea și controlul fizic al materialelor și produselor finite de la punctul de origine la punctele de utilizare,în vederea satisfacerii necesităților consumatorilor în condițiile obținerii de profit. „
.
De la distributie la logistică
În viziunea lui Kotler distribuția fizică este reprezentată ca o noțiune care se suprapune logisticii. Însa Kotler face o diferența între distribuția fizică pe care o consideră ca fiind o activitate tradițională iar logistica este prezentată ca fiind mai orientată spre piață.
Conceperea distribuției fizice pornește de la capătul liniei de producție și cu produsul finit ca mai apoi să se încerce găsirea soluțiilor care să genereze costuri mai mici pentru a aduce marfa către client. Logistica are ca punct de pornire clientul cu nevoile și cerintele sale ca mai apoi să se caute soluții pentru realizarea produselor. Prin urmare se poate afirma că daca distribuția prezintă o direcție din amonte către aval, logistica pornește din aval, de la cerinta sau nevoia unui client și tinde să meargă în amonte, dincolo de producator, până la furnizorii de materie prima. Pe această logica s-a construit și notiunea de lanț logistic (supply chain), ca noțiune care are ca scop unirea tuturor participanților la circuitul unui produs de la primul pas adică cel de concepere până la consum. Cu cât se face depărtarea față de consumatorul final spre amonte cu atât variabilitatea comenzilor se mărește –acesta este principiul de bază al orcărui lanț logistic.
Rezultă astfel că logistica nu prezintă doar problema la distribuția din aval,respectiv a produselor care circulă de la producator către clientul final, ci și a celui din amonte, adică deplasarea materiilor prime care pornesc de la furnizori către producători.Distribuția este prezentată astfel ca o parte a logsiticii care pornește de la producător și se finalizează la client.
1.4 Supply chain
Lanțul logistic (supply chain) mai este cunoscut în literatura de specialitate și sub numele de lanțul furnizării, lanțul aprovizionării sau chiar sub numele de lanțul livrării și cuprinde toate activitățile care conțin flux și transformă bunul de la stadiul incipient adică de la materie primă până la utilizatorii finali, aceștia fiind consumatorii.
Logistica întreprinderii și a caracteristicilor acestuia dar mai ales a complexității tuturor activităților care trebuiesc îndeplinite fac ca majoritatea companiilor să trateze stocarea materiilor prime,a materialelor dar și a produselor finite ca un sistem rezultând astfel două modalitati de abordare a lanțului logistic:
*abordarea analitică este cea care studiază în amanunt componentele unui sistem
*abordarea sistemică care studiaza finalitatea sistemului și relația cu mediul.
Conceptul de lanț logistic include alături de clienți și furnizori și companii care sunt specializate să ofere servicii logistice incluzand și terți nonoperatori.
Conceptul de lanț logistic a evoluat la managementul lanțului logistic care constă în coordonarea strategică și sistemică a funcțiunilor tradiționale dar și a politicilor legate de funcțiuni în interiorul unei companii și între diferitele întreprinderi din lanțul logistic cu scopul de îmbunătățire a performanțelor pe termen lung ale companiilor luate individual și ale lanțului logistic în termeni generali.
În sens general managementul lanțului logistic cuprinde toată rețeaua întreprinderii și prezintă strategii de investire dar și îmbunatățirea relației cu furnizorii,aceasta facându-se în amonte iar în aval prin relaționarea cu clienții până se ajunge la consumatorul final.
Managementul lanțului logistic este o importanta sursă de îmbunătățire a eficienței firmei dar și eficacitatea acesteia.
Un alt punct important este reprezentat de gestiunea integrată a lanțurilor logistice de care dispun partenerii, scopul fiind de creare a valorii adăugate pentru clientul final permițând astfel să se creeze legături pe termen lung car pot sa îmbunătățească calitatea, costul și designul dar și dezvoltarea produselor pentru a se lansa cât mai repede pe piață.
Performanțele organizațiilor sunt influențate în mare măsură de acțiunile managerilor celorlalte organizații care formează lanțul logistic, aceasta determinând specialiștii să afirme că în ziua de azi competiția nu ține numai de organizațiile individuale ci și intre lanțurile logistice.
Activitățile cuprinse în lanțul logistic(care mai poartă denumirea de lanțuri valoare sau chiar de procese ale ciclului de viată) transformă componentele și materile prime în produs care ajunge să fie livrat către consumator.
Lanțul logistic este reprezentat de o rețea de furnizori, depozite, întreprinderi producatoare, canale de distribuție care se ocupă cu achiziționare de materii prime cu scopul de a le transforma în produse finite cu scopul final de a fi transmise clienților.
Operarea dar și proiectarea optimă și eficientă a unui lanț logistic reprezintă o componentă a activităților de planificare care se desfășoară atât la nivel tactic dar și la nivel strategic.
Planificarea care se efectuează la nivel strategic implica luarea de decizii la nivel de configurare a rețelei,a capacității, tehnologia facilităților dar și a numărului și locul amplasării. Planificarea efectuată la nivel tactic a operațiilor constă în luarea deciziilor care se referă la achiziții,procesarea materialelor dar și distribuția produselor.
Un factor cheie care influentează eficient operațiunile tactice este configurarea strategică,care prezintă un impact pe termen lung asupra companiei.
Obiectivul principal al lantului logistic este concentrat asupra creșterii competivității între companii prin furnizarea de servicii în concordanță cu nevoile cerute de către client și cu costuri cât mai mici pentru companie.
Îmbunatățirea acestor servicii se poate realiza în urmatoarele moduri:
Prin dezvoltarea integrării organizațiilor și prin eliminarea activităților care se prezintă inutile sau foarte costisitoare.
Printr-o coordonare mai optimă a fluxurilor.
Piețele sunt reprezentate ca niste spatii virtuale sau reale unde serviciile și bunurile sunt tranzacționate/interșanjabile. Serviciile au loc între producatori care de cele mai multe ori se situează pe diverse paliere de valoare adaugată.Serviciile furnizate sunt ’’tranzacționate” între agenți și intermediari în procesul logistic.
Aceste aspecte sunt prezentate prin Fig.1.4.1 care prezintă relațiile din punct de vedere logistic dintre actorii pieței.
Figura 1.4.1 „Relatiile dintre actorii pietei logistice’’
(Adaptare dupa Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W., 2001)
1.5 Suplly chain management
Conform modelului SCOR, SCM poate fi compus și reprezentat în 5 părți principale Revista NetworkWorld ediție online-”ABC-ul Managementului Lantului Ofertei(SCM).
1)Planul – Acesta reprezintă partea strategică a SCM –ului, adică oferă o strategie pentru a se administra eficient resursele necesare pentru produsele și servicile oferite de către companie. O componentă cheie a planificării este reprezentată printr-un set de matrici care să monitorizeze lanțul ofertei pentru a se calcula eficiența și pentru reducerea eventualelor costuri și astfel maximizarea profitului sau este de asemenea un test pentru companie în vederea serviciilor și a calității prestate de firmă.
2)Sursa – Este reprezentată de alegerea furnizorilor cu care compania încheie contracte de la care firma obține servicii și bunuri necesare pentru creearea produselor, de asemenea se stabilesc seturi de prețuri și procese de livrare. Se poate stabilii și plata împreuna cu furnizorii dar si îmbunatățirea relațiilor comerciale dintre companie și furnizori precum și procesele de administrare a inventarului de servicii și bunuri care includ primirea, verificarea dar și autorizarea plăților.
3)Produsul- Este reprezentat ca fiind pasul de producție propriu-zis. În această parte sunt incluse planurile activităților care sunt necesare pentru realizarea producției apoi are loc testarea calității și pregătirea produselor pentru livrare. Este important sa se măsoare nivelul calității ,productivitatea angajaților dar și nivelul producției, toate acestea pentru optimizarea resurselor dar și pentru oferirea de servicii sau bunuri de calitate înalta.
4)Livrarea-În această parte sunt primite ordinele de livrare de la clienți, dezvoltarea rețelei de depozitare, alegerea modului în care se va face transportul și eventual contractarea curierilor și nu în ultimul rând sistemul de recepționare al plăților.
5)Returul-Aceasta este partea care se ocupă de toate problemele apărute în timpul transportului. Această parte trebuie să aibe o rețetă pentru a se putea primii eventualele produse defecte sau care sunt în exces dar trebuie să aibe și suport pentru clienții care prezintă probleme la produsele cumpărate. Este important în acest proces să existe o colaborare între lanțul de aprovizionare și cel extins.
Scopul principal al existenței unui lanț de aprovizionare este reprezentat de satisfacerea nevoilor clienților și realizarea de profit. Activitățile lanțului de aprovizionare pornesc de la comanda facută de client și se încheie cu un client satisfăcut care iși plătește produsul sau serviciile achiziționate. Aceste lucruri mai sunt cunoscute și sub denumirea de „împlinire perfectă a comenzii” de la stabilirea prețurilor și până la încasarea banilor de la clienți.Tot ce are loc între acestea trebuie să aibe scopul de a adăuga valoare intrărilor si de a se transforma în ceea ce solicită clientul final.
În viziunea consiliului CSCMP(Council of Supply Chain Management Professional), Supply Chain Management reprezintă planificarea și managementul tuturor activităților implicate în stabilirea surselor și achiziția produselor, conversia acestora și managementul activităților logistice. SCM-ul include coordonarea și colaborarea între partenerii de afaceri, precum furnizorii de produse, canalele intermediare, furnizorii de servicii și clienții pentru integrarea și realizarea managementului eficient al cererii și ofertei.
Fig.1.5.1 Supply Chain Model of Apple Inc (sursa: scm-operations.com)
În opinia Departmentului de Transport al SUA logistica este prezentata ca fiind “procesul
planificării, implementării și controlului fluxului și depozitarii eficiente și efective a
bunurilor și a serviciilor și informația relativă de la punctul de origine până la punctul
de consum în scopul conformării cu cerințele clientului”
Se observa în literatura de specialitate că termenii care sunt folosiți pentru logistica de transport a încarcaturilor a cunscut în timp mai multe variații: Transport și logistică (“Transport & Logistics” – T&L); Managementul lanțului valorii (“Value Chain Management” – VCM) ; Managementul lanțului ofertei (“Supply Chain Management” – SCM).
Managementul logisticii este definit ca știința de a face ca mărfurile să fie acolo unde este nevoie să fie, atunci când este nevoie să fie acolo, ca parte a unui proces mai larg, cum este manufacturarea.
Managementul lantului ofertei (SCM) a fost si înca este reprezentat ca fiind un domeniu de actualitate, astfel se confirmă predicția lui Peter Drucker din 1962 în legatura cu „ultima frontieră”. Lanțul ofertei este cunoscut la ora actuală ca și vehicul strategic, SCM asigură supravegherea și direcționarea anumitor parți ale sistemului de distribuție (incluzând transportul, depozitarea, programarea producției, comerțul en-gros dar și cu amănuntul, controlul inventarului).
Fig: 1.5.2 –Managementul lanțului ofertei
Sursa: Deloitte, in Strategic Human Resources Study of the Supply Chain Sector, Final Report Fall 2012,Canadian Supply Chain Sector Council
Reprezentanții Diviziei de management corporatist al Institutului Fraunhofer pentru Sisteme de Producție și Tehnologia Designului (Fraunhofer Institute for Production Systems and Design Technology, IPK, Berlin, Germania) scoteau in evidenta în 2006 că tot mai multe procese esențiale sunt conduse la o încrucișare a frontierelor întreprinderii, inducând numeroase provocări suplimentare în termeni ai unor diferite limbaje, tipuri de proces și ontologie; După modul in care este cunoscut, modelarea procesului de afaceri („BPM-Business Process Modelling ”) și simularea sunt considerate ca fiind metode de analiză și optimizare a proceselor în cadrul companiilor si pot fi utilizate și pentru aplicație organizațională încrucișată, în special dacă ele sunt combinate cu structuri de referință.
CAPITOLUL II
Modele de optimizare și modelare
2.1 Modelarea
Modelarea este reprezentată ca fiind o metodă de studiu a unor fenomene și procese care se efectuează prin substituirea obiectului real al cercetării.
Modelul presupune o reprezentare a realității dar și a sistemului ca o mulțime de părți care sunt în interacțiune una cu alta.
Modelarea matematică ocupă un loc foarte important în ansamblul metodelor de modelare mai ales prin facilitățile care sunt oferite de calculatoarele care dețin viteză mare de lucru și o capacitate mare de memorare. Modelele matematice au luat naștere din necesitatea de a studia formal și descrie comportamentul unor categorii de sisteme reale, care au scopul de a dirija și controla activitățile viitoare.
Elaborarea structurii matematice împreuna cu o listă, care prezintă corespondențele între simbolurile matematice și obiectele concrete ale situației au condus la definirea modelului matematic.
În general un model M care aparține unui sistem S este un alt sistem S’ care din anumite motive este echivalent cu S, dar care este mai facil de studiat decât S. Printr-un sistem S înțelegem următoarea structură de mulțimi: S = {T, X, U, V, Y, φ, η}
unde:
T= timpul de bază care se utilizeaza pentru ordonarea evenimentelor; acesta este reprezentat de un numar întreg dacă sistemul prezintă timp discret sau este reprezentat de un număr real dacă sistemul prezintă timp continuu.
X= multimea intrărilor din sistem;
U= este reprezentată ca fiind multimea segmentelor de intrare în sistem, prin segment de intrare în sistem asociat funcției u : T → X astfel se înțelege graficul funcției u pe intervalul [t0, t1], adică: u([t0, t1]) = {(t, u(t)) | t0 ≤ t ≤ t1};
V= este reprezentată ca fiind mulțimea stărilor sistemului. Starea reprezintă un concept de modelare a structurii interne a sistemului care cuprinde istoria acestuia și care afectează atât prezentul cât și viitorul și împreuna cu forma intrarilor se determină în mod unic toate iesirile din sistem.
Y= mulțimea ieșirilor sistemului;
φ= funcția de răspuns a sistemului φ : X×V → Y; dacă la o intrare u([t0, t1]) sistemul se află în starea σt0 V, atunci ieșirea sistemului este σt1 = η(u[t0,t1]), σt0).
Cunoașterea intrărilor u U și a răspunsurilor corespunzătoare acestora y Y reprezintă comportarea sistemului.
Un model al unui sistem trebuie să îndeplinească următoarele trei condiții:
1. modelul este necesar să reflecte cât se poate de fidel realitatea reprezentată;
2. modelul trebuie să constituie o simplificare a realității reprezentate;
3. modelul este prin esența sa o idealizare a realității reprezentate.
2.2 Simularea
În procesul modelării matematice,componentele care aparțin sistemului au asociate parametrii/variabile, unele dintre ele sunt cunoscute (se pot controla), purtând denumirea de parametrii de intrare iar altele necunoscute (nu pot fi controlate) care poartă denumirea de parametrii de iesire. Legăturile dintre componentele sistemului se transpun în modelul matematic cu ajutorul relațiilor funcționale (ecuații).
Scopul modelului constă în exprimarea variabilelor necontrolabile în funcție de parametrii de intrare astfel încat criteriile de performanță să fie satisfăcute.
Modelul matematic astfel rezultat este un model de simulare care are ca punct de plecare valorile variabilelor controlabile (care sunt generate prin algoritmi speciali) oferind astfel valori variabilelor necontrolabile rezultând astfel variante din care se poate alege cea mai bună solutie.
Prin simularea numerică întelegem totalitatea procedeelor de calcul și matematice destinate să studieze comportamentul în timp al sistemelor reale cu ajutorul calculatoarelor electronice, cu presupunerea că în evoluția sistemelor intervin și elemente aleatoare. Simularea numerică este o tehnică de calcul cu ajutorul căreia se asociaza sistemului real un model care poartă denumirea de model de simulare, care reprezintă multimea tuturor interactiunilor logice ale componentelor sistemului precum și mecanismul schimbării în timp.
Modelul este folosit pentru a produce cu ajutorul calculatorului o succesiune de stări cronologice prin care trece sistemul, considerandu-se data starea inițială.
Chiar dacă nu ofera soluții exacte, simularea este totuși o metodă eficientă de cercetare pentru fenomenele fizice care nu se pot percepe de catre om cat și pentru acelea care pot fi percepute dar sunt foarte dificil de studiat analitic.
Necesitatea simularii rezidă în faptul că de cele mai multe ori sistemele nu pot să fie studiate în mod direct, fie datorită complexității, fie din cauza dificultății de evaluare cantitativă sau calitativă a fenomenelor.
Simularea prezintă, de asemenea și cateva dezavantaje:
Modelele de simulare pentru a putea să fie construite corect necesită o pregatire specială.
Rezultatele obținute prin simulare sunt doar aproximative și nu exacte iar uneori sunt dificil de interpretat.
Cele mai multe ieșiri ale sistemului sunt variabile aleatoare ale căror reparații trebuiesc determinate sau cunoscute.
Tipuri de modele de simulare
În domeniul știintific există trei tipuri de modele de simulare:
Modele analogice
Modele imitative
Modele simbolice
Modelele analogice – Sunt specifice unor procese sau fenomene al căror comportament nu este cunoscut. Aceste modele folosesc anumite proprietăți pentru a putea reprezenta alte proprietăți. Modelul este mai puțin concret, mai puțin specific, dar ceva mai ușor de utilizat decat modelul imitativ.
Modelele imitative – Aceste modele transpun realitatea la o altă scară, mai mică sau mai mare, având ca scop observarea comportamentului realității respective.
Modelul imitativ, după cum îi zice chiar numele, imită realitatea adică seamană cu fenomenul pe care îl reprezintă doar că marimea este diferită. Aceste modele sunt concrete, specifice, dar foarte dificil de manipulat în scop experimental.
Modele simbolice – Aceste metode utilizează cifre, litere, simboluri, pentru a reprezenta caracteristicile realității. Între aceste caracteristici se află corelații care au condus la scrierea relațiilor matematice rezultând astfel un model abstract (matematic).
Modelele de simulare pot fi de mai multe feluri:
Statice sau dinamice
Deterministe sau stohastice
Discrete sau continue
2.3 Algoritmul euristic (Clarke Wright)
Problema inerentă în distribuția de bunuri materiale într-un depozit sau un set de depozite și a clienților este, în general, cunoscut cu numele de Problema de transport. Această problemă este propusă de Dantzig și Ramser în 1959; VRP în literatura de specialitate este numele generic cu care se referă la o întreagă clasă de probleme în toate domeniile legate de transportul de bunuri.
În primii algoritmi euristici, s-a pus accent pe obtinerea unei solutii fezabile și aplicarea unei proceduri post-optimizare mai apoi. Dintre acesti algoritmi putem să amintim:Clarke Wright, Saving Algorithm, Sweep Algorithm ,Algoritmul lui Fisher și Jaikumar.
Patru atribute ale algoritmilor euristici VRP buni
Algoritmii euristici ai problemelor de transport, ca majoritatea euristicilor, sunt deobicei măsurați folosind două criterii: acuratețe și viteză dar și simplitatea și flexibilitatea sunt de asemenea atribute esențiale ale unor algoritmi euristici buni.
Algoritmul euristic a lui Clarke și Wright
Algoritmul euristic a lui Clarke și Wright16 este unul din cel mai cunoscut și mai folosit algoritm din ziua de azi în ciuda unor neajunsuri ale acestuia. Se bazează pe notiunea de economisire. Initial, o soluție fezabilă constă în n rute bi-direcționale între un depozit și un client. La fiecare iteratie, două rute (v0, …, vi, v0 ) și (v0, vj, … , v0) sunt contopite într-o singură rută (v0, …, vi, vj, … , v0) de fiecare dată când acest lucru este fezabil, astfel generând o economisire de sij = ci0 + c0j – cij. În versiunea paralelă a algoritmului , contopirea care generează cea mai mare economisire este tot timpul implementată, pe cand versiunea secvențială continuă să extindă aceiasi rută până când aceasta nu mai este fezabila. În practică, versiunea paralelă este mult mai bună. Este comună aplicarea unui pas post optimizare 3-opt soluției finale.
Acest algoritm obține un scor foarte bun la simplitate și viteză și un scor mediu la acuratețe. Lipsa de flexibilitate este probabil unul dintre cele mai mari minusuri ale algoritmului. Deși constrangeri aditionale pot fi în principiu încorporate în algoritm, deobicei acest lucru duce la o degradare a calității soluției. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că algoritmul este bazat pe un principiu greedy și nu conține nici un mecanism de a repara contopirile rutelor care se dovedesc a fi nesatisfăcătoare. Solomon raportează o varianta a algoritmului CW în care economisirile sunt adaptate să manipuleze ferestrele de timp, dar rezultatele sunt dezamăgitoare.
Câteva variante îmbunatatite ale algoritmului CW au fost propuse. Gaskell și Yellow au sugerat generalizarea economisirilor de forma sij = ci0 + c0j – λcij pentru a produce rute mai compacte. Cand λ este un parametru pozitiv. Alte îmbunatătiri au legătură cu folosirea de structuri de date sofisticate și strategi de sortare pentru o mai buna manipulare a economisirilor. Cu toate acestea, noi credem că , având în vedere stadiul avansat al tehnologiei computaționale din ziua de astăzi, și viteza de execuție foarte mare a algoritmului CW pe instanțe de mărime medie, îmbunatățiriile din partea a doua devin rapid irelevante.
O altă abordare a studiului algoritmului CW s-a concentrat pe optimizarea contopirii rutelor folosind un algoritm de potrivire. Primele rezultate privind această idee au fost produse de catre Desrochers și Verhoog și de către Altinkemer și Gavish. Cea mai bună și cea mai recentă implementare este cea a lui Wark și Holt care au obținut în mod repetat îmbunătățiri față de implementarea originală a algoritmului CW.
În concluzie, încercările de îmbunatățire ale acestui algoritm îi înlătură doua din cele mai bune caracteristici (viteza și simplitatea). Aceste încercări de îmbunătățire sunt dificil de implementat și nu adresează problema lipsei de flexibilitate a algoritmului original.
2.4 Metoda ABC
Această metoda a aparut la sfarsitul anilor 1980 în lucrarea „The hidden factory”, în SUA, fiind elaborată și publicată de Thomas E. Vollmann și Jeffrey G. Miller . Aceștia au supus unui studio locurile de costuri indirecte și sectoarele, ajungând astfel la concluzia că pentru a se putea controla costurile indirect este necesară elaborarea unui model care să structureze și să detalieze cauzele acestor costuri.
Prima încercare pentru realizarea unui astfel de sistem în calculația costurilor a fost facută de catre Cooper Jhonson și Kaplan abia în anul 1987. Această metodă a constat în aplicarea instrumentarului și a metodologiei mărimilor directe de referință cu dublă funcție asupra sectoarelor, locurilor auxiliare și ajutătoare.
Metoda costurilor care sunt bazate pe activitati (ABC) urmărește să fie alocate cheltuielile indirect la costurile de producție urmărind o cale mai reală decat volumul simplu de producție și tinde să prezinte relația dintre costurile indirecte și activitățile care le generează.
Metoda ABC este o solutie pentru a realiza o analiză rapidă a aprovizionarii dar și de gestiune a stocurilor. Mărfurile care sunt achizitionate sunt clasificate în funcție de importanta achizițiilor dar și după valorile de aprovizionare. Produsele sunt împarțite exact cum exprimă și denumirea metodei în trei grupe: A, B, C. Cu ajutorul acestei metode riscurile de epuizare sunt diminuate și de asemenea se reduce investiția în stocuri.
Tabel nr. 2.4.1-împarțirea stocurilor pe clase
Stocurile pot sa fie împarțite în trei clase: Sursa: Prelucrare personală a datelor
Clasa A – cuprinde produsele cu valoare mare
care reprezintă 70% ponderea valorica și 10%
cantitativ din stoc.
Clasa B – cuprinde produsele care au 20%
atat valoric cat și cantitativ.
Clasa C – cuprinde produse care reprezintă 10%
valoric și 70% cantitativ din stoc
2.5 Metoda “”Just in time” (J.I.T)
Din anii 1960 în gandirea managerială au aparut modificări de paradigm ai caror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv s-a plecat de la idea de a produce doar atât cât este necesar. Stocurile au fost privite ca un rău major al unei companii deoarece acestea produc: pierderi de calitate ale produselor pe toată perioada de depozitare, costuri mari ale depozitării sau riscul de a se produce stocuri care nu se vor vinde.
Metoda JIT sau “exact la momentul potrivit” este o filozofie care se fundamentează pe ideea că activitatea de producție trebuie proiectată și calculată cu o precizie mare astfel încât stocurile să fie mai reduse. Metoda a apărut ca o replică la modelele de organizare clasice care prezintă la bază stocuri tampon, constituite în vederea contracarării evenimentelor cu caracter negativ care pot să apară în derularea producției. JIT caută să pună în operă structurile care să permită producerea doar a ceea ce se dorește vândut și asta exact la momentul potrivit.
Implementarea metodei JIT presupune realizarea a șase actiuni fundamentale:
Se reduc timpii de pregătire-încheiere cu scopul de a realiza un timp optim de schimbare a seriei
Amplasarea ratională a verigilor organizatorice având scopul de a reduce costurile aferente operațiilor care nu oferă valoare (de obicei sunt operațiile de transport);
Se oferă o producție de calitate superioară;
Se realizează o fiabilitate maximă a mașinilor având scopul de a reduce costurile de stationare care sunt determinate de căderile accidentale ale acestora;
Se realizează o relație de parteneriat cu furnizorul;
Formarea și educarea forței de muncă.
Avantajele metodei JIT
Această metodă crește veniturile datorită îmbunatățirii produselor dar și prin cresterea volumului vânzărilor.
Se reduc investitiile prin minimizarea stocurilor dar și prin reducerea spațiilor de depozitare.
Se reduc costurile prin reducerea stocurilor, reducerea timpilor de muncă, reducerea rebuturilor, și reducerea modificărilor care apar față de proiectul inițial.
Se îmbunătățesc activitățile de personal; forța de muncă este mai bine pregătită, mai motivată, iar acest lucru determină o creștere a productivității muncii.
Filosofia JIT a apărut în Japonia ca o armă strategică în lupta la scară mondială a competitivității economice.
Metoda JIT s-a impus în domeniul gestiunii producției, specialiștii ajungând să o considere o condiție esentială a competitivității întreprinderilor.
2.6 Metoda Kanban
Metoda Kanban este reprezentată ca fiind un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de productie și a fluxurilor de informații și este una din componentele de conceptie “just in time”. Această metodă a fost dezvoltată în cadrul companiei Toyota de către Taichi Ohno. El a considerat că lucratorii din companie tind să facă supraproducție și ca urmare a studiat mijloacele care permit producerea: bunul cerut la momentul cerut și în cantitățile cerute.
În producție aceasta se traduce prin faptul că un post care se află în amonte nu trebuie să producă decat necesarul cerut din aval , care nu trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de propriul său post aval și astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce decât pentru a răspunde la cererea clienților. Respectarea necesarului dintre furnizor si client este asigurată prin circulația etichetei Kanban, unde clientul este angajat să își exprime cererea fată de furnizor în funcție de consumul pe care îl are. Furnizorul nu fabrică și nici nu livrează clientului său atata timp cât nu are recuperata eticheta Kanban care îi precizează necesarul de reaprovizionare și care reprezintă ordiunul de comandă al clientului.
Arhitectura sistemului Kanban
Graficul nr: 2.6.1- Arhitectura sistemului Kanban
Sursa: Anath,V.,Sridhar,S., „A strategic approach to the principtes of Toyota’s renownedsystem”,2009
Avantajele metodei Kanban
crește predictibilitatea (previziunea);
sincronizarea proceselor de fabricație;
simplifică fluxul de producție;
reducerea costurilor;
reduce acumularea de stocuri de piese neterminate în toate stadiile procesului de producție;
reduce numărul de defecte și permite un control total.
îmbunătățește comunicarea între procesele de producție;
Limitele sistemului Kanban:
este vulnerabil la fluctuațiile cererii;
ideal pentru serii mari și de masă cu o varietate mică de repere;
vulnerabil la schimbarea proceselor de producție și la eventualele defecte ale utilajelor;
vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime și la schimbarea timpului de livrare a acestora.
ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevăzute;
2.7 Modelul SCOR
Acest model a aparut în anul 1997 în SUA și a fost elaborat de către Supply Chain Council,o organizație non-profit.Într-un context de globalizare a economiei,modelul SCOR urmarește facilitarea comunicării între diferiți participanți la același lanț de aprovizionare.Această comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a instrumentelor de comparare a organizaților logistice dar si a indicatorilor de performanță modernă.Modelul SCOR adaugă în plus o dimensiune financiara foarte importantă: ciclul financiar,rotatia activelor, numarul de zile de prelucrare suplimentară.
Pentru a se efectua această activitate, modelul prezentat descrie compania în funcție de urmatoarele niveluri:
Nivelul 1 : Tip de proces –Acesta este nivelul care definește suprafața și continutul modelului în jurul produsului: fabricarea, aprovizionarea, distribuția și revenirea.
Nivelul 2 : Configuratia lanțului de aprovizionare –Companiile configurează lanțul lor de aprovizionare ținând cont de mai multe modele, de exemplu: fabricarea la comandă, distribuția directă, fabricarea după previziuni sau distribuția indirectă.
Nivelul 3: Descompunerea proceselor- Fiecare proces mare, distributie, fabricare, aprovizionare, revenire, este descompus în procese diferite ale informațiilor de ieșire și de intrare.
Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor- Acesta este nivelul care descrie acțiunile de implementat pentru a se atinge un avantaj care sa fie competitiv și pentru a se adapta concurenței.
Sunt astfel rezultati patru factori care ajută la determinarea și întelegerea concurenței asupra gestiunii lanțului de aprovizionare.
1. Obiectivul performanței dorite de lanț. Este vorba aici de definirea unei ținte client si a ofertei de valoare, vizate de lanț. Această ofertă trebuie să fie diferentiată în raport cu concurenții, deservită de rețele de distribuție special concepute pentru a livra clientului această valoare. Această orientare către client este împărțită de ansamblul de responsabili ai întreprinderii.
2. Conceperea unei scheme de aprovizionare, distribuție fizică, sistem de informații.
3. Sincronizarea diferitelor verigi ale lantului în funcție de acesti doi primi factori
4. Implementarea mijloacelor de evaluare a performanței lantului logistic.
Obiectivul general al modelului constă în oferirea unei structuri care să asigure legătura dintre obiectivele organizației și operațiunile din lanțul de aprovizionare-livrare, precum și realizarea unei abordări sistematice a evaluării și monitorizării performanțelor.
Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, productia, livrarea și returnarea produselor. Acest model de referintă pentru procesele organizationale și-a propus să coreleze descrierea și definițiile activităților și proceselor din lanțul de aprovizionare-livrare, cu măsurarea performanțelor, cu cele mai bune practici și cu cerințe referitoare la software.
Modelul SCOR este reprezentat ca fiind un model de referință care permite companiilor să preschimbe lanțurile ofertei prin realizarea de harți ale proceselor lanturilor ofertei;astfel se determină zonele cu legături slabe, angajând cele mai bune practici și se masoară performanta în raport cu niște puncte de referintă operationale („Operational Benchmarks”-este reprezentată ca fiind punctul de referintă care ajută la masurarea performanței procesului,comparând costul,productivitatea sau calitatea procesului, cu ceea ce se poate întâmpla în alt proces, timpul ciclului procesual; benchmarking-este reprezentat ca fiind un proces continuu care furnizează companiilor șansa de a compara cele mai bune practici, atat interne cat și extene,cu alte companii, diferențele ajungând să fie ținte pentru îmbunatățirea proceselor necesare atingerii golurilor de performanță) care aparțin acelei industrii.
Optimizarea transportului
Coloana vertebrală a industriilor care se bizuie pe producerea bunurilor fizice pentru consumatori este reprezentată de transport (transportul produselor fiind doar un pas în întregul proces al logisticii, unul însă dintre cele mai importante aspecte ale livrării bunurilor de la fabrică sau depozit la vânzător) și logistică. În funcție de tipul de bunuri transportate există numeroase concepte utilizate în procesul logisticii:
externalizare (“outsourcing” = angajarea unei alte firme care să se ocupe de logistica și transport); tracțiunea înapoi (“backhaul” = este reprezentat ca fiind miscarea vehiculelor de la punctul de transport initial(destinatia originală) înapoi la punctul de origine cu o încarcatura completă,spre deosebire de un vehicul care se întoarce fără încarcatură (gol).
2.8 Utilizarea modelelor multi-agent
Specialiștii din domeniu au ajuns la concluzia că mereu rețelele logistice au constituit o problema (sistemele mari cum sunt prezentate retelele logistice sunt foarte greu de experimentat,practică însă a demonstrat că datorită variatiei locale și ambientale se poate calcula o soluție optimă dar asta numai după ce întreg procesul a avut loc), evidența anecdotica arătând faptul că în majoritatea rețelelor logistice care se ocupă cu transportul rutier, vehiculele sunt goale cu o proporție de 80 % pe o durata mai mare de 50% din timp.
Adevarata provocare este reprezentată de abilitățile lanțului ofertei de a coopera și de a reacționa atunci când apar influențe neprevăzute: condiții de stres (noi produse/piețe, întarzieri, concurentă, cerere de supraîncărcare, resurse precare),sau șocuri neașteptate (crize economice, boli,schimbări politice, accidente industriale, eșecuri tehnologice).
Cele mai probabile influente sunt întreruperile normale dar chiar și acestea sunt costisitoare,iar concentrarea pe inbunătățirea eficienței înrautățește situația.
L.Carnall in lucrarea „Using a Multi-Agent Models to Design Resilient Systems ” evidentiaza structura SC(supply chain-ului) in urmatorul studiu de caz:
* O firmă internatională este producatoare de hârtie: lantul ofertei se referă la servețelele produse din hârtie (modelul inițial este reprezentat de: o fabrică,o mașină, aproximativ 20 de produse, iar livrarea se face în afara Uniunii Europene dar și în diferite țări membre ale UE).
Scopul este reprezentat de reducerea costurilor dar și de o îmbunatățire a serviciului pentru clienți.
Structura este reprezentată astfel:
Structura supply chain-ului adresată într-un cadru bazat pe un agent generic
Fluxuri într-o structură informatională care este centralizată pentru supply chain
Fluxuri într-o structură informatională descentralizată pentru reteaua supply chain.
Un lanț al ofertei pentru servetelele produse din hârtie (structura acestui lanț al ofertei este reprezentată de un model multi-agent al sistemului deja existent)
1)Structura este prezentată în figura nr. 2.1 în care sunt incluse: fabrica care se ocupă de producție, depozitul central, centrul de distribuție 1 cu o piață alocată 1, centrul de distribuție numarul 2 cu piața 2, piața 3, piața 4.
Fig. nr. 2.8.1: Structura lanțului ofertei adresată în cadrul bazat pe agentul generic
Sursa: Carnall, L. – Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
2) Un flux prezentat într-o structură informațională centralizată pentru rețeaua ofertei este prezentat in figura nr. 2.8.2:
Fig nr 2.8.2: Fluxuri într-o structură informațională centralizată pentru rețeaua ofertei
Sursa: Carnall, L. – Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
3) Flux prezentat in structura informationala descentralizată pentru reteaua ofertei este prezentat în figura nr. 2.8.3:
Fig. nr. 2.8.3: Fluxuri într-o structură informațională descentralizată pentru rețeaua ofertei
Sursa: Carnall, L. – Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
Un lanț al ofertei cu model multi-agent care prezinta o cerere fluctuanta nepredictiva pentru șervețelele produse din hârtie este prezentat în figura nr. 2.8.4:
Fig. nr. 2.8.4: Structura lanțului ofertei cu cerere fluctuanta si nepredictiva
Sursa: Carnall, L. – Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
Analizarea modelului prezentat:
Componentele modelului bazat pe agent în cazul fabricii care este producatoare de șervetele sunt dupa cum urmeaza:
• Etape in elaborarea deciziei:
– 1. Determinarea țintelor pentru inventarul bunuri finite,
– 2. Clasificarea produselor pentru determinarea priorității pentru producție.
• Etapă de funcționare:
– 1. Producție, Control si Planificatie: bazată pe prognoza cererii în intervalul
ferestrei de timp aproximate pentru producție, rata producției stabilită pentru
fiecare produs,
– 2. Paletizare și Livrare: livrare către depozitul central în tipurile de paleți
specificați.
Componentele modelului bazat pe agent în cazul agenților centrului de distribuție sunt
următoarele:
• Etapa elaborării deciziei:
– 1. Determinarea nivelelor stocului de siguranță și ținta,
– 2. Adoptarea politicii de reaprovizionare.
• Etapă de funcționare:
– 1. Managementul comenzii: totalizează cererile, prognozele,
– 2. Managementul expedierii bunurilor: disponibilitate bazată pe îndeplinirea
parțială a comenzilor.
– 3. Managementul inventarului bunurilor finite: reaprovizionarea inventarului
bazată pe inventarul țintă și nivelele punctului de recomandă bazate pe nivelele
stocului de siguranță estimate la nivelul elaborării deciziei.
Aspectul urmărit în cazul prezentat a fost performanța sistemului actual versus performanța modelului.
Modelul prezentat arată o imbunatățire a inventarului și de asemenea o performantă mai bună pentru a se reduce insatisfacția clientului într-un mod echilibrat de-a lungul lanțului ofertei.
Sunt de asemenea remarcate reduceri la numarul total al conversiilor de produs.
Modelul produce un echlibru mai bun în gestionarea timpului total de producție de-a lungul codurilor cu privire la cererea actuală.
L.Carnall afirma că în lumea reală lanțurile ofertei sunt prezentate ca fiind sisteme deschise,în schimbare,existând de asemenea decizii care implică greșeli,întarzieri sau interacțiuni. Adesea în numeroase lucrări de specialitate nu este posibil ca agentii să invețe modul de îmbunatățire a performantei în cadrul lanțului ofertei, controlul central și ”optimizarea putând exacerba problemele și conducând la fragilitate. Modelarea multi-agent este în acest context o reală preocupare, un model multi-agent capturând comportamentul cuplat ale diferitelor elemente ale sistemului. Cu un astfel de model se pot explora și schimbările structurale, putându-se studia designul lanțului ofertei într-o lume în evoluție. De altfel, abordând viitorul, L. Carnall vine cu exemplul proiectului de consorțiu european “QosCosGrid” (“Quasi Opportunistic Supercomputing for Complex Systems în Grid Environments” care dezvolta metodologia și modelul pentru problema generală a logisticii de transport și este aplicată în modelarea unor sisteme complxe care se bazează pe agent la alt flux de informații și probleme de control.
Lucrarea lui Carnall prezintă la final cateva rezultate și concluzii:
„optimul” și elasticitatea nu merg mâna în mâna
Invatarea globala de multe ori nu poate fi posibila în cadrul unui sistem.
Sistemele mari precum sunt cele ale logisticii sunt mai greu de experimentat.
Rețelele care sunt înalt interconectate sunt în medie ceva mai elastice dar prezintă o inclinatie mai mare către esec.
Modelele de sisteme complexe care sunt bazate pe agent permit o desfașurare a experimentelor,ceea ce conduce la o desfașurare a euristicii locale elastice,efective și implementabile sau a unora globale cu rezultate mai bune.
CAPITOLUL III
3.1 Descrierea companiei
Carrefour este cel mai mare retailer european și al doilea din lume în termeni de profit, fiind devansat de Wal-Mart. Având peste 471.000 de angajați în 32 de țări, Carrefour are numeroase divizii și subsidiare în Uniunea Europeană, America de Sud, Africa și Asia.
La sfârsitul anului 2012, grupul Carrefour avea pe plan mondial, 1.452 hipermarketuri, 2.659 de supermarketuri, aproape 6.000 de magazine de tip "hard-discount" și alte peste 4.700 de magazine de proximitate.
În aprilie 2007, Carrefour a achiziționat lanțul de supermarketuri Atacadao din Brazilia pentru 1,24 miliarde USD. Din punct de vedere al vânzărilor, Brazilia este a treia piață pentru Carrefour, după Franța și Spania.
Până în anul 2006, Carrefour România a fost proprietate a grupului francez Hyparlo. Grupul Hyparlo este unul dintre cei mai importanți francizați Carrefour. În toamna lui 2007, Carrefour România a preluat lanțul de supermarketuri Artima, cu scopul de a-și consolida poziția pe piață. Valoarea tranzacției a fost de 55 milioane de euro. Rețeaua Artima era concentrată în vestul țării și deținea 21 de magazine, având o suprafață totală de vânzări de 21.000 de metri pătrați. După preluare, magazinele Artima au fost redenumite în Carrefour Express, urmând ca în decembrie 2010 să fie redenumite Carrefour Market.
Pe segmentul de hipermarketuri, concurenții Carrefour sunt Auchan, Cora, Real, Pic și Kaufland, iar pe segmentul de supermarketuri Billa, MegaImage, Interex și Spar.
În România, grupul Carrefour numără 161 magazine. Dintre acestea, 25 sunt de tip hipermarket „Carrefour”, 78 de tip supermarket „Market”, 58 de magazine de proximitate, de tip franciză, „Express” și un website de comerț online: www.carrefour-online.ro.
Carrefour Hipermarket
Orice hipermarket aparținând grupului Carrefour are o suprafață cuprinsă între 2 400 și 23 000 m2, minim 25 de case de marcat, peste 30 000 de produse și servicii, o parcare, precum și vânzare en detail și autoservire. Hipermarketurile dețin o varietate largă de produse alimentare și nealimentare, scopul acestora fiind de a facilita găsirea produselor dorite de consumatori. Hipermarketurile valorizează conceptul “Totul sub același acoperiș”, oferind prețuri foarte atractive pentru consumatorii săi. Politica aplicată de Carrefour hipermarketurilor sale este de a se asigura că magazinele sale sunt mai plăcute, prietenoase mentinând orientarea spre cumpărături și dezvoltând soluții pentru îndeplinirea dorințelor clientului. Carrefour încearcă să reducă timpul de așteptare la casierie experimentând sistemul “o singură coadă de așteptare”. Acest sistem presupune ca toți clienții să aștepte la o singură coadă de unde vor fi ghidați la următoarea casierie disponibilă prin intermediul unui ecran.
Hipermarketurile Carrefour sunt construite atât pe baza profilului cât și a puterii de cumpărare a clientelei. În unele magazine, Carrefour a experimentat un program numit “cumpărături cu buget redus”. Acest program presupune reducerea prețurilor unei selecții de 300 până la 600 de produse, având cele mai mici prețuri de pe piață. Aceste reduceri urmând să aibe loc in fiecare zi. În acest fel, clienții au la dispoziție o varietate largă de produse. Hipermarketurile Carrefour funcționează în regim de autoservire unde clienții au acces la o gamă largă de produse alimentare si nealimentare. Produsele disponibile includ articole de băcănie, electrocasnice, fructe, legume, hrana pentru animale, băuturi alcoolice și non-alcoolice, produse multimedia, textile, obiecte de decor, mobilă.
Oriunde în lume, rețeua de hipermarketuri Carrefour este intr-o continuă dezvoltare. În anul 2012, Carrefour a deschis 53 de noi hipermarketuri în întreaga lume.
Carrefour Market
În anul 2007, grupul Carrefour a creat lanțul de supermarketuuri Carrefour Market. Până în anul 2011, acest tip de magazine a fost disponibil doar în Franța după care grupul a decis extinderea rețelei și la nivel internațional.
Începând cu decembrie 2010, Carrefour a intrat și pe segmentul supermarketurilor în România. Această intrare consolidează prezența Carrefour pe piață și arată strategia grupului de a-și întări prezența pe piețele în creștere utilizănd o abordare multi-format, sub un singur brand adaptându-se în același timp pe plan local. Această flexibilitate permite extinderea acoperirii geografice a Grupului în România.
Accesul în orașele cu mai puțin de 100 000 de locuitori este posibil prin Carrefour Market, unde clienții găsesc produse de calitate, precum și o gamă mult mai largă decât în magazinele de proximitate. Conceptul de supermarket Carrefour promovează o relație fermă cu mediul local. Inovațiile de mercantizare atrag clienții și simplifică experiența cumpărăturilor. De exemplu, noile produse sunt promovate folosind semne colorate alături de un panou ce arată nivelurile diferite de preț.
Carrefour Express
Grupul Carrefour în România și societatea Angst au anunțat un parteneriat, lansarea unui prim magazin de proximitate, sub sigla Express.
Acest parteneriat este o premieră în România în distribuția alimentară. Cei doi actori ai acestui parteneriat sunt Angst, un important producător si distribuitor de mezeluri din România și Carrefour, grup de retail francez.
Parteneriatul franco-român este primul de acest tip din România și combină tradiția Angst cu experiența și inovația Carrefour. Pe lângă unicitate, parteneriatul reprezintă și un nou pas în strategia multiformat a Grupului Carrefour și anume dezvoltarea formatului de proximitate, Express.
Parteneriatul cu compania Angst este rezultatul capacității de adaptare și a încrederii în profesionalismul companiilor românești și a fost posibil printr-o strânsă colaborare a echipelor din ambele companii. Formatul Express îndeplinește în același timp dorința Carrefour de a fi mai aproape de clienți.
Fiecare banner al Grupului are un scop diferit. Cel din Carrefour Express este destinat cumpărăturilor zilnice, spre deosebire de cel din magazinele Montane, care este destinat ușurării cumpărăturilor din resorturile de ski.
Carrefour Online
În aprilie 2013, Carrefour a lansat neoficial și în versiune beta site-ul carrefour-online.ro. Acesta a fost primul magazin online alimentar din România unde clienții își pot face cumpărăturile, cu livrare la domiciliu. Serviciul este disponibil pentru București și zona limitrofă.
Potrivit datelor de pe carrefour-online.ro, comanda minimă pentru livrarea la domiciliu este de 150 lei, taxa de transport fiind de 15 lei indiferent de adresa de livrare. Bonul fiscal este eliberat pentru fiecare comandă în parte și va însoți produsele livrate. Comenzile pot fi realizate 24 de ore din 24, 7 zile din 7, iar livrările se fac de luni până vineri.
În acest moment, în magazinul online sunt disponibile 15.000 de articole. Carrefour dorește ca în viitor să aducă toate produsele din hipermarket și în magazinul online.
3.2 Concept, categorii de produse și servicii, marca proprie
Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour in urmă cu 40 de ani în Franța. Totodată, Carrefour a fost prima companie ce, în 2001, a adus acest concept și în România, punând astfel bazele pieței de retail.
Industria de retail a adus schimbări majore atât în producție cât și în distribuție, dar și în obiceiurile de consum ale clienților. Carrefour poate fi considerat unul dintre pionerii acestei noi piețe în România, piață ce a început să se dezvolte din ce în ce mai mult, jucând un rol semnificativ în economia țării. Piața de retail în care se înscrie brandul Carrefour este una foarte dinamică unde preferințele consumatorilor sunt din ce în ce mai variate, iar aceștia sunt din ce în ce mai exigenți.
Carrefour Hipermarket
În general, un hipermarket Carrefour are o suprafață cuprinsă între 7 000 și 23 000 m2, oferind o gamă diversificată de produse. Acestea sunt împărțite în două categorii, produse alimentare și produse nealimentare. Produsele sunt dispuse similar în toate magazinele Carrefour hipermarket din întreaga țară.
PRODUSE ALIMENTARE
Băcănie
Măcelărie
Legume și fructe
Produse congelate
Gastronomie și Rotiserie
Brutărie și cofetărie
Mezeluri și brânzeturi
Produse pescărești
Băuturi răcoritoare și alcoolice
Lactate
Dulciuri
Tot aici se găsește vânzare asistată pentru cafea, prăjituri, ciocolată, biscuiți și mâncare pentru animale.
PRODUSE NEALIMENTARE
Carrefour oferă o varietate largă de produse diversificate, după cum urmează:
Produse electrocasnice și electronice
Aparatură de bucătărie (mixere, cuptoare cu microunde, storcătoare de fructe, etc.)
Consumabile, accesorii IT și GSM
Aparatură HI-FI
Bazar
Articole menaj
Articole pentru mașină
Articole sportive
Cărți, Muzică și Filme
Jucării
Decorațiuni pentru casă
Produse papetărie
Arta mesei
Textile
Articole de casă
Lenjerie
Cămăși, jeans, papuci de casa și plaja, șosete
Textile damă, bărbați și copii
Igienă și frumusețe
Cosmetice
Boutique Machiaj
Produse baie
Produse Îngrijire par
Produse Îngrijire Corp
Întreținerea casei
Produse pentru Întreținerea casei
Detergenți și Parfumante
Acestor produse comercializate li se adaugă următoarele servicii:
serviciile financiare: Cardul de credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumpărarea produselor în rate, credite de nevoi personale, plata facturilor la utilități direct la casele de marcat, transfer rapid de bani – MoneyGram, etc.;
multiple modalități de plată: carduri, tichete de masă, tichete cadou, etc. ;
asigurări: de locuință, de mașină, de călătorie, de bunuri;
produsele Loteriei Române care se vând la casele de marcat;
retușuri textile gratuite;
livrare gratuită pentru produsele voluminoase în limita a 30 km;
linie telefonică gratuită TEL VERDE 0800-0800-02, 24h din 24, pentru apeluri de pe fix si mobil.
Carrefour Market
Magazinul Market este o nouă formă de comerț care se caracterizează printr-o serie de atribute ce îl diferențiază de hipermarket:
rapiditate la case: întrucât cumparăturile din supermarket sunt în principal axate pe produse de bază, alimentare, regula de bază fiind ca maxim 3 clienți să fie în așteptare la o casă, iar dacă este cazul, se va deschide o casă suplimentară.
prospețime și calitate: toate produsele alimentare sunt atent verificate printr-un sistem de control sanitar-veterinar și calitativ, astfel încât clienții Carrefour să găsească zilnic produse de calitate și foarte proaspete. În acest sens, Market schimbă sau rambursează în 7 zile suma plătită pentru un produs dacă acesta nu satisface deplin așteptarea clientului.
produse Marca Proprie Carrefour: Market oferă în gama sa peste 1 000 de produse marca proprie Carrefour, la un preț cu minimum 20% mai mic față de prețul mărcilor naționale, calitatea rămânând neschimbată.
aproape de casă: este primul atribut care diferențiază supermarketul de hipermarket. Supermarketul trebuie să devină un vecin de încredere, unde să se găsească zilnic, tot ce are nevoie clientul.
produse bio și dietetice: Market include în gama sa și produse speciale pentru sănătatea clienților săi.
fructe și legume: Tot la același nivel, gama de produse include și o varietate de fructe și legume, majoritară din România, de o calitate impecabilă și de o prospețime controlată zilnic de către echipele care se ocupă de controlul calității.
Modelul comercial se axează pe o gamă de aproximativ 6 000 de produse, este diversificată și satisface în mare parte nevoile curente ale consumatorilor:
• produse lactate și brânzeturi;
• mezeluri;
• carne;
• produse congelate;
• produse aperitiv;
• semipreparate;
• băcănie: conserve, dulciuri, cafea, paste făinoase, zahăr, biscuiți;
• panificatie-patiserie;
• gastronomie
• legume – fructe
• apă, sucuri, băuturi
• produse de igienă
Raionul de băuturi propune o gamă variată de vinuri autohtone, dar și vinuri fine din toată lumea. Tot în acest raion există o gamă largă de ape minerale, sucuri, bere și băuturi alcoolice aranjate pentru a fi ușor reperate. Împărțit în mai multe zone, departamentul include și biscuiți, bomboane, cafea sau produse din import provenind din Franța, China, Italia, Mexic etc.
Carrefour Express
Carrefour Romania și societatea Angst au deschis 58 de magazine de proximitate Express. Parteneriatul între Carrefour Romania și Angst a fost lansat în premieră în România pe 13 octombrie 2011 și reprezintă un nou pas în strategia multiformat a Grupului Carrefour, dezvoltarea pe formatul de proximitate. Express combină profesionalismul angajaților și calitatea produselor magazinelor Carrefour, cu rapiditatea de cumpărare și caracterul personal al unui magazin de proximitate. Conceptul de franciză propus de catre Carrefour Romania permite partenerului care are o afacere de familie sau o rețea de magazine să păstreze, să administreze și să își dezvolte această afacere.
Gama de produse include aproximativ 4.550 de produse dintre care produse Carrefour, preparate Angst și alte mărci naționale din următoarele categorii:
lactate-brânzeturi
mezeluri
carne
produse congelate
produse aperitiv
semipreparate
băcănie : conserve, dulciuri, cafea, paste făinoase, zahăr, biscuiți
panificație-patiserie
gastronomie
legume- fructe
apă, sucuri, băuturi
produse de igiena
întreținerea casei și articole de uz casnic
Magazinul este dotat cu vitrina asistată pentru mezeluri, carne și lactate, vitrină pentru alimente congelate și frigidere pentru băuturi.
3.3 Serviciile Grupului Carrefour
Grupul Carrefour oferă o gamă largă de servicii în întreaga lume. Printre aceste se numără soluțiile financiare, produsele farmaceutice și petroliere, precum și diverse avantaje oferite în magazinele auto partenere.
Serviciile financiar – bancare
Carrefour oferă clienților săi soluții financiare, economice și de asigurări în filialele financiar – bancare din apropierea hipermarketurilor. Aceste servicii sunt nucleul afacerilor Carrefour, oferind în special credite bancare. O altă ramură a serviciilor financiare Carrefour este reprezentată de oferirea de garanții extinse la produsele din categoria aparate electrocasnice. În Franța, Carrefour Banque a lansat un cont de economii cu una din cele mai bune dobânzi de pe piață, precum și o aplicație mobilă.
Serviciile Carrefour optimizează timpul de transport și bugetul clienților din întreaga lume. În Franța, aproape 200 de benzinării din apropierea hipermarket-urilor oferă “Cel mai bun preț garantat” la combustibil. Această filosofie presupune ca în cazul în care clientul găsește un preț mai mic la combustibil în aceeași zi la o benzinărie concurentă pe o rază de 5 km, Carrefour va returna dublul diferenței pentru rezervor plin.
În România:
servicii financiare: Cardul de credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumpărarea produselor în rate, credite de nevoi personale, plata facturilor la utilități direct la casele de marcat, transfer rapid de bani – MoneyGram, etc.
multiple modalități de plată: carduri, tichete de masă, tichete cadou, etc.
asigurări : de locuință, de mașină, de călătorie, de bunuri
produsele Loteriei Române care se vând la casele de marcat
retușuri textile gratuite
livrare gratuita pentru produsele voluminoase in limita a 30 km
linie telefonică gratuită TEL VERDE 0800-0800-02, 24h din 24, pentru apeluri de pe fix și mobil.
Marca proprie Carrefour
Pentru a veni în întâmpinarea situației financiare a clienților săi în contextul schimbării situației economice mondiale și locale, Carrefour a lansat în România gama de produse Marca proprie Carrefour. Aceste produse sunt disponibile pe piață din septembrie 2009. Aceste produse au fost soluția pentru a ține sub control cheltuielile zilnice fără a face rabat de la calitate. Toate produsele din gama Marca proprie Carrefour respectă standardul de calitate al grupului la nivel mondial. Acest standard rezultă din parteneriatul încheiat cu furnizorii locali atent aleși. În mare parte, produsele sunt realizate de către producători care au în portofoliu branduri cunoscute și care sunt deja apreciate de către clienți.
Produsele Marca proprie Carrefour sunt testate în laboratoarele proprii. Acestea sunt analizate în comparație cu mărcile cunoscute de pe piață, ținând cont de diferite aspecte ale produselor. Numele mărcii, ambalajul și prețul nu sunt dezvăluite consumtorilor pentru a nu influența rezultatele și pentru a obține un feed-back obiectiv. În urma testării produselor, clienții completează un chestionar cu observații și comentarii, apoi se analizează rezultatele și se decide dacă produsele necesită îmbunătățiri sau nu.
Brandul Carrefour este unul orientat către satisfacerea exigențelor clienților la cel mai bun raport calitate-preț. În acest scop au fost create mărcile proprii care oferă cele mai mici prețuri de pe piață, respectând în același timp standarde înalte de calitate pentru fiecare categorie.
Carrefour – marca proprie pentru produse de larg consum și bazar; sunt disponibile în magazinele Carrefour, Market, si pe site-ul Carrefour Online.
Carrefour Discount – marca proprie pentru produse de bază pentru nevoile zilnice la preț de discount; sunt disponibile în magazinele Carrefour, Market, Express și pe site-ul Carrefour Online.
Carrefour Home – marca proprie pentru produse de menaj și electrocasnice
Carrefour oferă o gamă largă de aparate de uz casnic, inclusiv echipamente video, de sunet, TV și fotografice, toate la cel mai bun raport preț-calitate. Pentru a asigura fiabilitatea tehnică optimă, au fost stabilite standarde și specificații tehnice testate riguros.
Carrefour Selection – produse marca proprie premium
Carrefour Bio – gama de produse alimentare bio
Carrefour Baby – gama de produse alimentare și de igienă destinate bebelușilor, care vin în întâmpinarea nevoilor proaspetelor mămici.
Carrefour Kids – gama de produse alimentare si de igiena destinate copiilor
Carrefour Light – gama de produse dietetice
Marca nr.1 – cel mai bun raport calitate – preț
TEX – marca proprie de produse textile
Gama TeX este asigurată de o echipa formată din 13 creatori și 5 stiliști, care concentrează toată expertiza necesară pentru a asigura în mod constant înscrierea colecțiilor în tendințele internaționale din modă. Marca TeX propune un stil de viață, confort și ilustrează filosofia comună tuturor hipermarket-urilor Carrefour.
Stilurile propuse de TeX sunt:
TeX Basic – ținute de zi, comode, ce includ: pantaloni, tricouri, cămăși, jachete
TeX Casual – o categorie pentru persoanele mai puțin formale, ce caută confortul
TeX Sport – produse sport, cu o calitate ridicată a materialelor: țesături anti-pespirante și rezistente la uzură
TeX Lenjerie – gama de lenjerie se adresează atât femeilor, bărbaților, cât și copiilor, din materiale de o calitate superioară, în culori vii și modele atractive
TeX Nightware (pijamale) – îmbrăcăminte pentru noapte, din material plăcut și confortabil
TeX Baby – haine rezistente, ușor de întreținut, dar în același cu imprimeuri nostime, create special pentru copii și bebeluși.
Unul din modurile prin care Carrefour selectează furnizorii este în funcție de gradul lor de specializare cât și de aderarea lor la regulile de etică. Utilizând caiete de sarcini, Carrefour impune furnizorilor ca materiile prime utilizate să nu conțină coloranți pe bază de substanțe periculoase (produse pe bază de azot sau metale grele) pentru a proteja mediul înconjurător. Totodată, Carrefour interzice furnizorilor utilizarea de produce de finisare. Acestea sunt folosite în mod curent în industria textilă și sunt cancerigene și nefaste organismelor vii. Tot pentru protejarea mediului înconjurător, în gama de produce TeX un există produce din piele naturală ci doar din înlocuitori din piele ecologică. Din punctul de vedere al ambalajelor utilizate, produsele TeX folosesc carton reciclabil.
Bluesky – marca proprie pentru produse electrocasnice
Les Cosmetiques – marca proprie pentru produse cosmetice la prețuri accesibile
Les Cosmetiques Design Paris reunește sub un singur brand mai multe game de produse, produse pentru îngrijirea tenului, produse pentru igienă și îngrijire corporală, produse pentru îngrijirea părului, produse bio. Aceasta marcă include:
Nectar of Nature cuprinde o gamă completă: gel de duș, loțiune de corp, îngrijirea tenului, șampon și balsam pentru păr;
Kera Science cuprinde produse profesionale pentru îngrijirea părului: păr vopsit, păr deteriorat, păr rebel.
Hydra Science cuprinde produse expert pentru îngrijirea tenului : Regular pentru ten normal, Rich pentru ten uscat și Pure pentru ten gras.
Reflets de France – gama de produse regionale din Franța
Produsele Reflets de France au fost lansate acum 10 ani în Franța. Această marcă a fost prima marcă ce valorizează produsele din regiunile franceze. Marca Reflets de France este în totalitate dedicată produselor patrimoniului cultural francez. Prin această marcă, clienții Carrefour descoperă și redescoperă bogațiile bucătăriei francize.
3.4 Diagnosticul financiar
Date și Indicatori financiari în RON – CARREFOUR ROMANIA SA
În tabelul de mai jos este prezentat bilanțul contabil al firmei Carrefour:
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/
Tabel 3.4.1 – Bilanțul contabil
Capitalurile proprii (investiția inițială a acționarilor modificată de investiții, amortizari dar mai ales rezultatul exercițiului financiar) sunt într-un trend crescator în fiecare an, rata de crestere anuală fiind de peste 10%.
La nivelul activelor se poate observa o scadere a conturilor la banci, în anul 2010, urmată de o stabilizare însa aceasta este explicată prin reducerea constantă a datoriilor.
Rate de rentabilitate:
Rata rentabilității financiare (ROE)
Indicatorul exprimă eficiența utilizării capitalului propriu și se calculează astfel:
ROE= *100
ROE2011= *100 = 16.1%
ROE2012= *100= 11.1 %
Rata de rentabilitate comercială (Rc)
Rc =
Rc2011= = 3.31%
Rc2012= = 2.44%
Evoluția anuală a fost în scădere, însa rămâne pozitivă. Cifra de afaceri este în creștere, dar reducerea profitului combinat cu creșterea stocurilor și micsorarea numărului de angajati arată dorința de a mări competitivitatea și eficienta pe piața.
3.4.1 Analiza activității financiare
În graficul de mai jos este prezentată cifra de afaceri a Carrefour. În 2008 se observă o crestere a vanzărilor, urmată de o corecție în anul 2010. Din 2011 putem observa în trend ascendent, ceea ce indică revenirea stabilă a vanzarilor.
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/
Figura 3.4.1 – Evoluția cifrei de afaceri
Graficul următor arată evoluția profitului brut (profitul obținut înainte de a scădea cheltuielile cu dobanzile și impozitul pe profit). Desi anii 2011 si 2012 sunt ani în care profitul brut a scăzut, acesta este peste cel din 2008 și 2009, în cei 4 ani prezentați se poate vedea o crestere substanțială fată de anul de inceput 2008.
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/
Figura 3.4.2 – Evoluția profitului brut
Graficul reprezintă procentual evolutia raportului dintre datoriile și activele Carrefour. Se poate observa o scădere constantă a datoriilor. Capitalurile proprii reusind să finanteze într-o proportie tot mai mare activele firmei. Gradul de îndatorare în scadere indică și o creștere a profitabilității prin scăderea cheltuielilor cu dobânzile.
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/
Figura 3.4.3 – Evoluția raportului dintre datorii și active
3.5 Structura pieței
Analiza SWOT
Puncte tari
– Magazinele Carrefour beneficiază de o poziție geografică foarte bună ; magazinele s-au extins în toate orasele dezvoltate, fiind poziționate pe axele majore ale orașelor, ceea ce oferă clienților acces rapid.
– Magazinele Carrefour dispun de o gamă variată de servicii precum livrarea gratuită a unor produse, transport gratuit pentru clienți, servicii financiare ca, de exemplu, Cardul de credit Carrefour MasterCard.
– Carrefour dispune de un personal bine instruit, ajutand clienții cu diverse probleme, ceea ce conduce la o eficientă și o productivitate sporite;
– fiind lider de piață în sectorul hypermarket-urilor, Carrefour dispune de numeroase oferte care atrag clienții în număr mare ;
Puncte slabe
– numeroase reclamații cauzate de lipsa prețurilor afișate la raft ;
– insatisfactia clienților provocată de cozile mari la casele de marcat;
– rearanjarea mărfurilor în raft induce confuzie în randul clienților ;
– personalul nu dispune de o cantină în cadrul magazinului, fiind nevoiti sa cumpere mancarea la pretul de raft, ceea ce creează nemulțumiri în rândul angajaților.
Oportunități
– expansiunea magazinului atrage cu sine o creștere a numărului de clienți ;
– fiind o piața cu potențial ridicat de dezvoltare, lantul de hypermarketuri Carrefour se bucură de o cifră de afaceri ridicată.
Amenințări
– ca orice mare companie, principala amenințare o reprezinta concurența: Metro, Kaufland etc;
– o altă amenințare este reprezentată de dezvoltarea agresivă a supermarketurilor din zonele rezidențiale, de tipul Mega Image și Lidl.
Concurenți
Carrefour are ca si concurenți pe segmentul de hypermarket-uri urmatorii retaileri: Auchan, Cora, Real, Pic și Kaufland, iar pe segmentul de supermarketuri, principalii retaileri sunt Billa, Mega Image, Interex și Spar.
Având în vedere că marile hypermarekt-uri se ghideaza după conceptul reducerii de prețuri zilnice, un element distinctiv îl constituie chiar prețul în sine, care este acum un element de supraviețuire pe piată.
Ceea ce îi diferențiază pe principalii distribuitori europeni este sistemul de achiziții pe plan local, prin care se reuseste o integrare economică, colaborand cu producatorii și furnizorii români. Acest lucru se datorează politicii de descentralizare practicată la nivel international, prin care se transferă stabilirea prețurilor, precum și a responsabilităților la nivel regional și la nivel de magazin. Pentru a se adapta pieței și a face fată concurenței magazinelor de tip hard discount, marii retaileri au fost nevoiți să își adapteze continuu nivelul prețurilor.
O altă strategie utilizată pentru a sprijini politica de prețuri mici este dezvoltarea liniilor de produse sub marcă proprie, care permite adaptarea la nevoile clienților și un raport foarte bun calitate-preț. Pe masură ce hypermarket-urile s-au dezvoltat, și consumatorii s-au orientat mai mult spre produse naturale, s-au dezvoltat produsele naturale/ecologice, prin programe de încurajare a agriculturii ecologice. Pentru a contracara competiția pe nisa de hard-discount, Carrefour a lansat gama de produse cu preț redus „No 1”. Această linie de produse include produse alimentare, precum și produse nealimentare.
Furnizori
Se observă că este reținută marca lider din sectorul de activitate, iar apoi se reține și a doua marcă de pe piață pentru a o echilibra pe prima, dar și pentru a da de înțeles consumatorilor că prima marca nu este singura care îndeplinește criteriile cerute. Pe de altă parte se poziționează marcile proprii create de Carrefour, iar pentru producerea sub marcă proprie, se impune și un preț mai scăzut. Pentru a garanta calitatea, Carrefour este în parteneriat cu furnizorii sai.
Clienții
Clientela hipermarketurilor Carrefour este reprezentată în principal de persoanele fizice, avantajul retailerului fiind că dispune de hipermarketuri cu suprafata mare în zonele adiacente zonelor rezidențiale dar și prezenta din interiorul orașelor prin intermediul lanțului de magazine Express. Un alt avantaj îl reprezintă conceptele de carrefour market și carrefour express care acoperă nevoia consumatorilor de a avea un agazin de proximitate bine aprovizionat.
Aceste magazine au avantajul de a achiziționa marfa în baza unor contracte semnate de catre lanțul de magazine, la prețuri mai scazute decat ar putea achizitiona magazinele mici de cartier existente, prețul final simțit de consumator fiind unul asemanator cu cel din hipermarket.
3.6 Identitatea geografică
Carrefour Hipermarket
Amplasarea raioanelor în Carrefour urmarește o ordine bine stabilită, pentru o eficiență maximă: rafturile cu produse care se cumpară zilnic, cum ar fi cele de pâine, preparate din carne, lactate, congelate, refrigerate – plasate în partea din spate a magazinului, astfel încat clientii să strabată tot spațiul înainte să ajungă în "zona fierbinte", raioanele mai puțin accesate – detergenții, produsele de îngrijire personală, de menaj, șervetele, hârtia igienică – amplasate la intrarea în magazin, înainte de zona cumpărăturilor zilnice.
Sursa: www.carrefour.ro
Figura 3.6.1- Amplasarea raioanelor Hypermarket
Carrefour Market
Amplasarea raioanelor are la bază ideea că nu orice spațiu din magazin are aceeași valoare comercială. O repartizare corectă și eficientă a raioanelor influențează în mod direct cifra de afaceri și modul de servire al clienților. Aceasta descrește pe măsură ce distanța față de intrarea principală se mărește. Articolele expuse în zonele cele mai valoroase vor aduce un venit suplimentar, justificându-și costul mai ridicat. Carrefour Market urmareste aceeași idee ca și hipermarketul Carrefour, plasand produsele de consum zilnic în partea din spate a magazinului, iar produsele cumparate mai rar, la intrarea în magazin.
Sursa: www.carrefour.ro
Figura 3.6.2 – Amplasarea raioanelor Market
Carrefour Express
Situat de obicei în proximitatea locuinței, magazinul Carrefour Express trebuie să recreeze cât mai fidel atmosfera de "acasa", adaptată desigur necesităților, vârstei, sexului și educației clienților. Mai exact, amplasarea și localizarea raioanelor trebuie realizate astfel încat să asigure prezența unui stoc echilibrat de marfă în raport cu cerințele pieței, pentru a influența decizia de cumpărare.
3.7 Rețeaua logistică
Primul centru logistic al Carrefour este parcul Cefin, operat de Norbert Dentressangle s-a deschis în august 2007, având o suprafața de 45.000 metri pătrați, din care 4.000 doar pentru legume și fructe.
Carrefour a deschis în 2009 al doilea centru logistic de pe piata locală, în localitatea Bacia, din județul Hunedoara.
Depozitul are o suprafată totală de 20.000 metri pătrați, din care 2.450 metri pătrați sunt destinați activității cu fructe și legume, iar 1.500 metri pătrați reprezintă spații de birouri. Restul suprafetei este destinat produselor de larg consum precum și produselor non alimentare. Structura completă a centrului logistic include spațiu de depozitare, parcare, sală de mese, vestiare, rampe de descărcare. Această platformă este prevăzută să aprovizioneze supermarketuri Carrefour din zona Transilvaniei, Banatului și Olteniei și hypermarketuri din aceeași zonă. In ceea ce privește operațiunile logistice, acestea sunt externalizate către unul dintre cei mai mari prestatori logistici internationali, DHL Delamode România.
Sursa: prelucrare proprie
Figura 3.7.1- Reteaua logistica
Analizând structura logistică, se pot observa componentele principale care stau la baza sistemului de distribuție a produselor în magazinele de proximitate, supermarketurile și hipermarketurile Carrefour:
Furnizorii: Carrefour beneficiază de numeroși furnizori, atât interni cât și externi
HUB1: Este reprezentat de centrul logistic Cefin, operat de firma logistică Norbert Dentressangle.
HUB2: Este reprezentat de centrul logistic de la Hunedoara, operat de firma DHL Delamode Romania
3.7.1 Descrierea detaliata a retelei
În tabelul următor este prezentată lista hypermarketurilor Carrefour din Romania:
Sursa: www.carrefour.ro
Tabel 3.7.1- Amplasarea Hypermarketurilor Carrefour
Dispunerea hypermarketurilor și a supermarketurilor pe suprafata Romaniei este prezentată în figura de mai jos:
Sursa: www.carrefour.ro
Figura 3.7.2- Amplasarea Hypermarketurilor Carrefour pe hartă
În tabelul de mai jos este prezentată lista supermarketurilor situate în cadrul orașului București:
Tabel 3.7.2 – Amplasarea Marketurilor Carrefour în București, Sursa: www.carrefour.ro
Distribuția acestora pe teritoriul Bucureștiului poate fi observată în figura următoare:
Figura 3.7.3 – Amplasarea Marketurilor Carrefour pe hartă, Sursa: www.carrefour.ro
3.8 Proiectarea activităților de transport
Optimizarea aprovizionării hypermarketurilor Carrefour cu fructe și legume-metoda Clarke Wright
-Problema de optimizare a aprovizionarii supermarketurilor Carrefour în Bucuresti cu produse alimentare-
Supermarketurile Carrefour se aprovizionează săptamanal de la centrul logistic Cefin. În vederea livrării produselor alimentare de la depozit la cele paisprezece supermarketuri, există trei camioane cu o capacitate maximă de transport de 32 de paleți, trei motostivuitoare, utilizate pentru încarcarea paleților industriali în camioane și trei șoferi. Locatiile supermarketurilor Carrefour care trebuie aprovizionate, precum și cererea de paleți sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Având în vedere cele de mai sus, trebuie specificată ruta traseelor și modul în care vor fi folosite cele 3 camioane.
Trebuie specificat faptul că în calcularea distanțelor dintre supermarketuri s-a folosit aplicatia Google Maps, iar pentru o mai bună optimizare a problemei s-a ținut cont și de existența altor rute mai scurte, precum și de evenimente neprevăzute care influențează durata și costurile traseului.
În continuare vom analiza aprovizionarea celor 15 supermarketuri de la depozitul Cefin astfel:
Minimizand distanța efectuată de camioane, scad costurile transportului și timpul alocat
Optimizând încarcarea camioanelor
Contextul situației analizate
Sursa: GoogleMaps Tabel 3.8.1 – Distanțele între punctele de distribuție
Legenda
0 = Cefin Logistic Park Arad Srl, Bulevardul Nicolae Titulescu 4, București 11141, Romania
1 = Market Hala Centrala Str. Anastasie Panu, Nr.46
2 = Market Bucuresti Chilia Veche Bd-ul Drumul Taberei nr 124, sector 6, Bucuresti
3 = Market Bucuresti Ghencea Bd. Ghencea nr. 126 – 132, sector 6, Bucuresti
4 = Market Bucuresti Gorjului Bdul Iuliu Maniu nr. 140, sector 6, Bucuresti
5 = Market Bucuresti Huedin Str. Huedin nr. 19, sector 4, Bucuresti
6 = Market Bucuresti Minis Aleea Barajul Dunarii nr. 12 A, Sector 3, Bucuresti
7 = Market Bucuresti Razoare Sos. Panduri nr 71, sector 5, Bucuresti
8 = Market Bucuresti Sincai
9 = Market Bucuresti Veteranilor
10 = Market Caramfil
11 = Market Cultural
12 = Market Delfinului
13 = Market Pipera
14 = Market Ramnicu Sarat
Problema de optimizare a transportului prin metoda Clarke Wright
Etape:
Soluția de start: fiecare din cele trei camioane deserveste cate o parte din cele 14 supermarketuri
Pentru toate perechile de noduri i, j cu i ≠j, se calculează reducerile prin alăturarea ciclurilor folosind muchia [i,j]:
sij = d0i + d0j – dij
Ordonarea descrescătoare a reducerilor
Se ia muchia [i,j] din capatul listei de reduceri. Se alătură doua cicluri diferite cu muchia [i,j], dacă:
Nodurile aparținând ciclurilor diferite
Capacitatea maximă a vehiculului nu este depasită
I si j sunt primul sau ultimul client în ciclurile lor
Se repetă pasul 4 pană când lista reducerilor este saturată sau capacitățile nu permit o alocare mai mare.
Notații: sij = distanța dintre locațiile i și j
d0i, d0j = distanțele dintre locațiile supermarketurilor Carrefour și centrul logistic Cefin
dij = distanța dintre locațiile i și j, , i=1..14
Având tabelul distanțelor, aplicăm metoda Clarke Wright. Initial, cererile supermarketurilor vor fi transportate pe traseele directe 0→j→0 cu lungimea 2 d0j. Mai jos se pot observa rezultatele:
Sursa: prelucrare proprie
Tabel 3.8.2 -Tabelul distantelor
ITERAȚIA 1.
= 6.8 + 10 – 4.9 = 11.9
= 6.8 + 10 – 5.3 = 11.5
6.8 + 5.5 – 1.3 = 11
= 6.8 + 6.1 – 9 = 3.9
= 6.8 + 10.2 – 4.5 = 12.5
= 6.8 + 3.6 – 5.1 = 5.3
= 6.8 + 7.4 – 10.1 = 4.1
= 6.8 + 7.9 – 2.7 = 12
În continuare, se calculează reducerile în mod analog și se obține următorul tabel:
Tabel 3.8.3 -Tabelul reducerilor, Sursa: prelucrare proprie
Se ordonează reducerile astfel:
[5,14], [6,14], [1,11], [11,14], [4,9], [1,14], [1,5], [5,11], [6,11], [1,6], [5,6], [1,8], [5,8], [8,11],[2,3], [3,9], [8,14], [2,9], [2,4], [3,5], [3,7], [10,13], [3,4], [3,11], [5,7], [6,8], [7,9], [5,13], [6,13], [7,11], [2,5], [2,7], [4,7], [2,11], [5,12], [6,12], [1,7], [4,11], [9,11], [1,3], [3,8], [1,12], [4,5], [3,14], [13,14], [12,13], [3,6], [6,7], [11,12], [1,2], [7,8], [7,14], [1,13], [1,9], [2,8], [8,12], [1,4], [10,12], [5,10], [6,10], [11,13], [2,14], [2,6], [10,11], [10,14], [9,13], [4,14], [9,10], [4,8], [4,6], [5,9], [6,9], [8,9], [8,13], [9,13], [4,10], [4,13], [7,12], [1,10], [3,12], [12,14], [7,10], [7,13], [9,12], [4,12], [2,10], [2,12], [2,13], [3,10], [3,13], [8,10].
Traseele inițiale sunt 0-1-0, 0-2-0, 0-3-0, . . . , 0-14-0.
Se obțin cele mai mari reduceri s5,14 = 15, respectiv s6,14 = 15, cu încărcăturile 4+5=9 < 30, și 4+5 = 9 < 32, care îndeplinesc criteriile impuse de capacitatea camioanelor. Prin urmare, cele trei locatii vor fi incluse în același traseu.
Tabel 3.8.4 –Tabelul distanțelor și al încărcăturii, Sursa: prelucrare proprie
Max sij = 15 = s1,11 = s11,14
Vom concatena 0 – 5 – 0, 0 – 6 – 0 și 0 – 14 – 0
=> traseul 0 – 5 – 14 – 6 – 0 cu încărcătura 13 paleți < 32
ITERAȚIA 2.
Cea mai mare reducere admisibilă este s1,11 = 12.5
=> 0 – 1 – 11 – 0 încărcătura 9+5 = 14 <32
ITERAȚIA 3.
Concatenare 0 – 11 – 0 cu 0 -14 – 0 nu este admisibilă (s11,14 = 12.5)
s4,9 = 12.1 cu încărcătura 13 < 32.
=> 0 – 4 – 9 – 0
ITERAȚIA 4.
Concatenarea 0 – 11 – 0 cu 0 -14 – 0 nu este admisibilă (s1,12 = 12), fiind în cicluri diferite
s1,8 = 11 cu încărcătura 14+6 = 20 < 32
Concatenăm 0 – 1 – 8 – 0 cu 0 – 1 – 11 – 0.
=> 0 – 8 – 1 -11 -0
ITERAȚIA 5.
S2,3 = 9.9 cu încărcătura 12<32
Concatenăm 0 – 2 – 0 cu 0 – 3 – 0
=> 0 – 2 – 3 – 0
ITERAȚIA 6.
S3,9 = 9.5 cu încărcătura 13+12=25 <32
Concatenam 0 -2 – 3 – 0 cu 0 -4 – 9 – 0
=> 0 – 4 – 9 – 3 – 2 – 0
ITERAȚIA 7.
S10,13 = 8.6 cu încărcătura 4+7 = 11 <32
Concatenam 0 – 10 – 0 cu 0 -13 – 0
=> 0 – 10 – 13 – 0
ITERAȚIA 8.
S5,7 = 7.7 cu încărcătura 13 + 7 = 20 <32
Concatenam 0 – 7 – 0 cu 0 – 5 – 14 – 6 – 0
=>0 – 7 – 5 – 14 – 6 – 0
ITERATIA 9.
S6,13 = 7.7 cu încărcătura 20 + 11 = 31 < 32
Concatenam 0 – 7 – 5 – 14 – 6 – 0 cu 0 – 10 – 13 – 0
=> 0 – 7 – 5 – 14 – 6 – 13 – 10 – 0
ITEARAȚIA 10.
S11,12 = 4.8 cu încărcătura 20 +4 = 24 < 32
Concatenez 0 -8 -1- 11 – 0 cu 0 -12- 0
=> 0 – 8 -1 -11 -12- 0.
Lungimea totală a traseului: 84.3 km
Lungimile celor 3 rute sunt Pe traseul 0 – 8 -1 – 11 – 12 – 0, lungimea totală a traseului este 23.9 km Pe traseul 0 – 4 – 9 – 3 – 2 – 0 lungimea totală a traseului este de 19 km Pe traseul 0 – 10 – 13 – 6 – 14 – 5 -7 – 0 lungimea totală a traselui este de 41 km. După ordonarea descrescatoare, în funcție de lungimea traseelor, ruta cea mai scurtă este pe traseul 0 – 4 – 9 – 3 – 2 – 0. Considerând un cost de 6 lei al motorinei și consumul mediu al autovehiculelor este de 70 l /100 km și știind că prima rută 0 – 8 -1 – 11 – 12 – 0 are o lungime de 23.9 km, camionul va avea un consum de 16.73 l și un cost 100.38 RON Analog pentru celelalte doua camioane. Vom obține: Pentru 0 – 4 – 9 – 3 – 2 – 0, camionul va avea un consum de 13.3 l și un cost de 79.8 RON Pentru 0 – 10 – 13 – 6 – 14 – 5 -7 – 0 camionul va avea un consum de 16.4 l și un cost de 98.4 RON
Sursa: prelucrare proprie
Figura 3.8.1 – Drumul optim
Concluzii privind rețeaua de transport
În urma proiectării activității de transport a bunurilor finite produse alimentare, am ajuns la câteva concluzii și sugestii pentru a îmbunătăți această activitate. În primul rând am observat faptul că primele transporturi care au loc de la depozite la magazinele în care se distribuie marfa finală se fac prin rute directe, si cele mai scurte dar cele mai eficiente și ieftine din punctul de vedere al costurilor. Consider că reteaua de transport este optimala atat din punct de vedere al încarcaturii: primul transport are o încarcatura de 24 de paleți din total 32 posibili, al doilea camion are o incarcatura de 25 de paleti iar al treilea este aproape incarcat complet avand o incarcatura de 31 de paleti. Atata timp cat cererea de produse nu creste momentan, solutia este optima. Pe viitor daca se deschid noi magazine sau cererea creste trebuie reproiectat acest model pentru a se obtine o solutie optima care sa genereze un timp cat mai scurt, costuri cat mai mici si o incarcatura cat mai optimala.
3.9 Managementul stocurilor și al cererii de mărfuri
În mod ideal, o afacere depozitează suficiente mărfuri pentru a satisface cererea pieței. Exista atât avantaje cât și dezavantaje pentru diferitele metode de gestionare a stocurilor.
Responsabilii cu managementul stocurilor caută continuu echilibrul dintre nivelul satisfactiei clienților și costurile asociate cu depozitarea mărfurilor. Un surplus de stocuri implică costuri financiare substanțiale:
Costuri fixe (cladiri, rafturi etc.)
Costuri variabile (salarii, costuri de recrutare, utilități etc.)
Dezorganizarea sistemului de productie (bottlenecks, creșterea stocării intermediare)
Stocurile reduse care pot conduce la rupere de stocuri, având consecințe financiare severe
Gestionarea eficienta a stocurilor depinde de doi parametrii fundamentali:
Data comenzii
Cantitatea comandată
Un antreprenor trebuie să decidă cea mai potrivită metodă de management a stocurilor în concordantă cu cererea și produsul vândut. În funcție de aceste criterii, se remarcă urmatoarele metode:
Model de gestiune cu cerere constantă si perioada fixă de reaprovizionare
Metoda calendarului este cel mai adesea folosită pentru contractele de livrare anuală cu furnizorii. Cantități egale de bunuri sunt livrate la data fixă. Această metodă se aplică în general produselor cu consum constant.
Model de gestiune cu cerere constantă si perioadă variabilă de reaprovizionare
Metoda cunoscută ca punctul de control constă în stabilirea cantității minime a stocului care permite firmei să comande cantități fixe de bunuri și să își satisfacă nevoile în cazul întarzierilor de livrare. Această metodă se aplică produselor scumpe cu consum nergulat.
Model de gestiune cu cerere variabilă si perioadă constantă de reaprovizionare
Metoda substituției este utilizată pentru marfurile scumpe care sunt perisabile sau vrac, al caror consum este regulat. Pentru fiecare produs comandat, se stabilește apriori cantitatea maximă. Pe o perioadă fixă de timp, managerul de stoc analizează stocul curent și comandă necesarul pentru a atinge cantitatea maximă stabilită.
Model de gestiune cu cerere variabilă și perioadă variabilă de reaprovizionare
Această metodă este folosită pentru stocuri utilizate în proiecte unde comenzile sunt plasate când este nevoie. Cu alte cuvinte, stocurile comandate sunt o estimare a cererii pe termen scurt.
Modelul de gestiune este cel cu cerere constantă și perioada fixă de reaprovizionare, specific producției instantanee fără permisiunea rupturii de stoc.
Modelul matematic
Definirea variabilelor:
Q – cantitatea totală cerută dintr-un anumit bun într-o perioadă T
T – intervalul de timp pe care se analizează evoluția stocului
cs – costul stocării unei unitati de produs pe unitatea de timp;
cl – costul de lansare a unui ciclu de fabricatie;
cp – costul de penalizare în cazul în care între doua cicluri de fabricatie consecutive
exista și momente în care cererea nu poate fi acoperita.
Formularea problemei:
Cunoscând cererea lunară ( T=1 luna=30 zile ) pentru pijamalele Tex Nightware marca proprie ca fiind Q = 500 cutii, costul de stocare pentru fiecare bucată în parte cs=0.3 lei pe zi, iar costul de lansare în fabricație al unei comenzi cl= 50 lei dorim să determinăm cantitatea q cu care se va face aprovizionarea la intervalul de timp t astfel încât costurile aferente să fie minime (se consideră costul de penalizare cpegal cu 0 ca urmare a absenței rupturii de stoc).
Figura 3.9.1 Reprezentarea producției instantanee fără permisiunea rupturii de stoc Sursa: Cursuri Logistica Afacerii, Master 2, CSIE
Din figura 3.5 de mai sus deducem egalitatea:
Numărul de perioade t din intervalul de gestiune T este egal cu Q/q => costul total pe întregul interval de gestiune este:
Nivelul minim al lui F(q) , notat F* se determină tinând seama că FS(q) * FL(q) este constant, deci F(q) minim se atinge atunci când FS(q) = FL(q)
Calcul numeric:
Calcul numeric:
Volumul minim al cheltuielilor pe intervalul T este:
3.10 Simularea activității de stocare pentru Carrefour S. A
Am ales să facem o simulare pe un produs textil marca proprie Carrefour, TeX Nightware și anume pijamale având în vedere cererea ridicată observată în ultima perioadă pentru acest produs neperisabil.
Pijamalele sunt cumparate cu precădere în perioada Sărbătorilor de iarna și a celor Pascale (datorită sărbatorilor se cumpara in scop propriu sau pentru a se face cadou ) când vânzările cresc de aproximativ 12 ori mai mult față de o lună normală. În acest scop compania Carrefour realizează studii statistice de la un an la altul cu privire la cererile de pijamale din decursul anului, exceptând perioada sărbătorilor. Astfel, se asigură că acest produs va putea fi oferit în permanență clienților săi evitand astfel indisponibilitatea produsului la raft.
Pentru a simplifica procesul de simulare vom limita studiul nostru la cererile de pijamale din Bucuresti in perioada mai-august.
3.11 Formularea problemei
Cererea de pijamale (r):
Figura 3.11.1 Distribuția cererii de pijamale în perioada mai-august 2012 Sursa: prelucrare proprie
În procesul de stocare, cererea zilnică este o variabilă aleatoare discretă, ce urmează o distribuție Binomială Negativă. Acest lucru se observă în figura 3.11.1 de mai sus, obținut pe baza cererilor înregistrate în intervalul mai-august 2012.
Durata de reaprovizionare ():
Figura 3.11.2 Distribuția duratei de aprovizionare în perioada mai-august 2012 Sursa: prelucrare proprie
Reaprovizionarea se face la diferite intervale de timp, iar durata de reaprovizionare este tot o variabilă aleatoare de tip discret , care urmează o repartiție Poisson, cu =6. Figura 3.11.2 mai sus , care ne indică repartiția, a fost realizat pe baza prelucrării datelor culese privind perioada de timp dintre două aprovizionări succesive din lunile mai-august 2012.
Costurile implicate în gestiunea stocului :
Costul unitar de lansare: 5 Lei/comandă
Costul unitar de penalizare: 0 Lei/buc
Costul unitar de stocare: 0.3 Lei/buc
Stocul inițial de aparate este egal cu 800 bucăți (S0=800 buc), iar reaprovizionarea se realizează cu o cantitate constantă de 300 bucăți ((Q0=300 buc)- lotul de aprovizionare inițial, considerată de manager a fi suficientă pentru acoperirea cererii de la o aprovizionare la alta. Nivelul stocului de siguranță este de 100 bucăți (C=100 buc).
De fiecare dată când nivelul curent scade sub nivelul stocului de siguranță (Si<C) este lansată o nouă comandă. Aceasta va intra în stoc la sfârșitul perioadei de aprovizionare care a fost generată.
Managerul dorește să aplice pentru pijamale politica (Ci,Qi). Conform acestei politici, atunci când nivelul stocului pentru produsul i atinge sau scade sub nivelul critic al stocului Ci se va lansa o nouă comandă de aprovizionare de volum Qi. În cadrul studiului realizat avem în vedere un singur produs intitulat pijamalele Tex Nightware.
3.12 Scopul simularii
În vederea atingerii scopului propus, am ales tehnica simulării numerice cu ajutorul unui program C++ cu care vom determina: perioada medie dintre două reaprovizionări succesive, cererea medie zilnică, abaterea medie pătratică a cererii față de medie, probabilitatea ruperii de stoc, costul mediude lansare per comandă, costul mediu de penalizare, costul mediu de stocare, lotul optim de reaprovizionare, nivelul critic al stocurilor. În final, programul va calcula acești indicatori pentru toate ciclurile de simulare.
Simularea se face pe un interval de simulare de 60 de zile, cu ajutorul unui program care acceptă un număr maxim de 100 iterații de simulare.
În realitate, lucrurile sunt însă ceva mai diferite, întrucât produsele aflate într-un depozit sunt grupate după criterii distincte, care asigură uniformitate în cadrul grupei și de aici există posibilitatea stabilirii de politici eficiente, distincte de la o grupă la alta.
3.13 Pregătirea simulării
Utilizând metoda transformatei inverse vom obține intervalele de probabilitate, prin cumularea probabilităților aferente. Cu ajutorul acestora vom genera cererea, respectiv durata de reaprovizionare.
Programul C++ realizat conține două subprograme de generare automată a cererii de produse, respectiv a duratei dintre două reaprovizionări succesive conform distribuției acestora. Codul sursă al acestui program se regăsește pe CD-ul atasat lucrării.
Tabel 3.13.1 Cererea și probabilitățile asociate
Sursa: prelucrare proprie
Tabel 3.13.2 Durata de aprovizionare și probabilitățile asociate
Sursa: prelucrare proprie
Lista variabilelor
Datele inițiale introduse de la tastatură și care nu apar în fișierul de rezultate:
NC – numărul de cicluri (iterații) de simulare, maxim 100;
CL – costul unitar de lansare;
CS – costul unitar de stocare;
CP – costul unitar de penalizare;
SI – stocul inițial (la începutul simulării este egal cu S0, apoi devine stoc curent);
C – stocul de siguranță;
Q0 – lotul de aprovizionare inițial.
Pentru fiecare ciclu de simulare:
k – indicele ciclurilor de simulare;
MT – perioada medie între două reaprovizionări succesive;
MQ – cererea medie zilnică;
SQP – abaterea medie pătratică a cererii față de medie;
PR – probabilitatea ruperii de stoc;
MCL – costul mediu de lansare;
MCP – costul mediu de penalizare;
MCS – costul mediu de stocare;
QOM – lotul optim de aprovizionare;
AC – nivelul critic al stocului;
TT – timpul cumulat al perioadelor de reaprovizionare într-un ciclu de simulare;
t – incrementul de timp pentru o perioadă de reaprovizionare;
T2 – perioada dintre două reaprovizionări succesive;
TETA – orizontul de simulare (60 de zile);
l – indicele numărului de reaprovizionări pe perioada TETA într-un ciclu de simulare;
p – indicele numărului de ruperi de stoc dintr-un ciclu de simulare;
Q – nivelul cererii;
TS – suma stocurilor pe unitatea de timp;
SMQ – suma mediilor cererilor din fiecare perioadă de reaprovizionare T2;
SQ – suma cererilor pe perioada T2;
TNA – suma necesarelor suplimentare de reaprovizionare;
NA – necesarul suplimentar de reaprovizionare pe perioada T2;
TCS – totalul cheltuielilor de stocare;
TCP – totalul cheltuielilor de penalizare;
TCL – totalul cheltuielilor de lansare;
MSQ – cererea medie pe perioada T2.
Pentru întreg procesul de simulare:
FT – perioada medie optimă între două reaprovizionări succesive;
FQ – cererea medie zilnică calculată;
FCL – costul mediu de lansare calculat;
FCP – costul mediu de penalizare calculat;
FCS – costul mediu de stocare calculat;
SQF – media abaterii medii pătratice calculate a cererii;
QOF – media lotului optim de reaprovizionare calculat;
FAC – nivelul critic mediu al stocului;
FPR – probabilitatea medie de rupere a stocului.
Variabilele de lucru:
TETA – se dă în program și reprezintă orizontul de simulare;
rest – perioada rămasă din TETA;
rand, v1, v2, ch, S1, S2 – alte variabile ajutătoare.
Politica de gestiune: atunci când nivelul stocului zilnic este mai mic decât nivelul critic, se lansează o nouă comandă de volum Q0, care va intra în stoc la sfârșitul perioadei de aprovizionare.
3.14 Prezentarea rezultatelor pe iterații
Output-ul obținut pe ecran în urma rulării codului din anexă:
Fig: 3.14.1-Output rulare program C++; Sursa: prelucrare proprie
Am transpus aceste rezultate într-un fișier Excel, sub forma unor tabele și am facut aproximarea valorilor cu 2 zecimale.
Tabel 3.14.1.Legendă
Sursa: prelucrare proprie
Tabel 3.14.2 Rezultate medii pe iterații
Sursa: prelucrare proprie
În urma rulării programului, pentru 5 iterații, pe un orizont de 60 zile și următoarele date de intrare:
Costul unitar de lansare: CL=5 Lei/comandă
Costul unitar de penalizare: CP=0 Lei/buc
Costul unitar de stocare: CS=0.3 Lei/buc
Stocul inițial: SI=800 buc
Lotul de aprovizionare inițial: Q0=300 buc
Stocul de siguranță: C=100 buc
au fost obținute următoarele rezultate:
ITERAȚIA 1:
perioada medie dintre două reaprovizionări succesive: 5.45.
Astfel, observăm că în cadrul rețelei de magazine Carrefour din București timpul mediu dintre primirea a două comenzi succesive este de aproximativ 6 zile. Dacă privim în tabloul repartiției duratei de reaprovizionare observăm că probabilitatea cea mai mare (0.35) corespunde de asemeni intervalului de 6 zile.
cererea medie zilnică: 114.91.
Cererea medie zilnică înregistrată este de aproximativ 115 pijamale. Acest număr este cuprins în intervalul [110;140] care reprezintă numărul de pijamale cumpărați zilnic, cu cea mai mare probabilitate înregistrată în tabloul de repartiție. Solicitările zilnice ridicate explică stocul inițial de 800 pijamale. De asemeni, stocul de siguranță este de 100 bucăți, pentru a asigura comanda dintr-o zi.
abaterea medie pătratică a cererii față de medie: 25.14.
Abaterea medie pătratică este o măsură a modului în care numărul solicitărilor zilnice diferă față de cererea medie, în acest caz fiind de aproximativ 25 bucăți. Putem constata că abaterea solicitărilor zilnice diferă în plus sau în minus de media lor cu aproximativ o cincime din valoarea acesteia, ceea ce ne indică o valoare în limite normale.
probabilitatea ruperii de stoc: 0.
Ruptura de stoc apare în momentul în care cererile de pijamale ale clienților nu pot fi satisfăcute prin stocul existent în depozit. Observăm că în cazul companiei Carrefour, probabilitatea ruperii de stoc este nulă, ceea ce implică o bună gospodărire a mărfii și costuri scăzute.
costul mediude lansare per comandă: 5.
Costul de lansare al comenzii include o serie de cheltuieli cum ar fi: cheltuieli administrative, privind întocmirea și primirea comenzii, cheltuieli de transport. Acest cost are de asemeni două componente:una fixă și una variabilă care depinde de numărul produselor comandate. În cazul nostru, costul mediu de lansare al unei comenzi este de 5 lei/bucată.
costul mediu de penalizare:0.
Acest cost este dat de cheltuielile suplimentare care apar atunci când cererea depășește numărul produselor din stoc. Acest cost poate fi interpretat drept un cost al pierderii unor comenzi sau poate ai unor clienți sau un cost destinat menținerii unui stoc ce va fi folosit în cazul în care cererea nu poate fi satisfăcută. Costul de penalizare este proporțional cu durata și volumul deficitului atunci când acesta poate fi acoperit prin măsuri speciale sau o valoare constantă care acoperă profitul pierdut prin anularea comenzii cu toate consecințele care se impun. În cazul companiei Carrefour, acesta este nul, dacă luăm în vedere faptul că specificul este cel al producției instantanee fără permisiunea rupturii de stoc.
costul mediu de stocare: 8.88
Costul mediu de stocare este de aproximativ 8.88 lei/zi. Acesta este strict legat de procesul de stocare și întreținere a stocului și are tendința de a crește proporțional cu mărimea stocului și durata de stocare. În cazul companiei Carrefour, acest cost este unul acceptabil deoarece și politica de aprovizionare este una bună din punct de vedere al mărimii stocului și al duratei de stocare.
lotul optim de reaprovizionare: 0.
Lotul optim de reaprovizionare este nul. Constatăm că firma este precaută și tine la imaginea sa, dar și la dorința de a-și păstra clienții drept pentru care lotul de aprovizionare initial este de 300 bucăți. Acest lucru nu este întocmai unul bun datorită faptului că are implicații în sporirea cheltuielilor de stocare.
nivelul critic al stocurilor:626.78.
Nivelul critic al stocurilor reprezintă acel prag până la care firma consideră că își poate onora cu succes comenzile. Acesta funcționează ca un semnal de alarmă și din moment ce cantitatea existent în stoc atinge acest prag sau scade sub el, o nouă comandă va fi lansată (se produce rupturi de stoc). Observăm că firma Carrefour și-a stabilit în primă fază un nivel critic destul de mic (100 pijamale) în comparație cu valoarea optimă a acestuia care este egală cu 627 bucăți. Astfel, pentru un nivel critic al stocurilor de 627 pijamale, managerul depozitului ar optimiza fluidizarea solicitărilor.
ITERAȚIA 2:
perioada medie dintre două reaprovizionări succesive: 6
cererea medie zilnică: 111.35
abaterea medie pătratică a cererii față de medie: 19.38
probabilitatea ruperii de stoc: 0
costul mediude lansare per comandă:5
costul mediu de penalizare:0
costul mediu de stocare:41.05
lotul optim de reaprovizionare: 0
nivelul critic al stocurilor:668.1
În cazul celei de-a doua iterații valorile obținute sunt relativ similare primei iterații. Probabilitatea ruperii de stoc rămâne nulă, iar nivelul critic al stocurilor oscilează în jurul valorii de 650 bucăți.
ITERAȚIA 3:
perioada medie dintre două reaprovizionări succesive: 6.67
cererea medie zilnică: 107.53
abaterea medie pătratică a cererii față de medie: 21.13
probabilitatea ruperii de stoc: 0
costul mediude lansare per comandă:5
costul mediu de penalizare: 0
costul mediu de stocare:129.07
lotul optim de reaprovizionare: 0
nivelul critic al stocurilor:716.85
În cea de-a 3-a iterație valoarea care diferă semnificativ de primele 2 iterațiieste cea a costului mediu de stocare acesta fiind semnificativ ridicată, cu o valoare de aproximativ 129 lei/zi. Lotul optim de reaprovizionare se menține nul. Conform acestei iterații, o interpretare ar fi faptul că pe stoc există o cantitate ridicată de produse, care depășește semnificativ cererea, de aici costuri ridicate de stocare și inexistența necesității de aprovizionare. De asemeni, observăm că nivelul critic al stocurilor este ceva mai ridicat comparativ cu restul iterațiilor, atingând 716 bucăți.
Tabel 3.14.3 Rezultate medii finale
Sursa: prelucrare proprie
În tabelul 3.14.3 de mai sus avem sintetizate rezultatele finale pentru datele de intrare și cele 5 iterații, fiecare pe un orizont de 60 zile.
perioada optimă dintre două reaprovizionări succesive: 5.80 zile;
cererea medie zilnică calculată: 109.03 bucăți cozonac;
costul mediu de lansare calculat: 5 lei/bucată;
costul mediu de penalizare calculat: 0 lei;
costul mediu de stocare calculat: 56.13 lei;
media abaterii medie pătratice a cererii: 19.71 bucăți;
media lotului optim de reaprovizionare: 0 bucăți;
nivelul critic mediu al stocului: 632.92 bucăți;
probabilitatea medie a ruperii stocului: 0.
Pe baza acestor rezultate putem concluziona că situația gestiunii stocului la depozitul Companiei Carrefour din București este favorabilă. Probabilitatea ruperii de stoc este nulă, lucru așteptat în cazul unui unui lider pe piața și de asemenea fără permisiunea rupturii de stoc.
Politica luată în considerare(C;Q0)=(100;300) în care cantitatea comandată intră în stoc conform distribuției Poisson a variabilei aleatoare discrete , nu este întocmai cea mai bună.
Nivelul critic ar trebui crescut în jurul cantității de 600 bucăți (632.92), față de cele 100 bucăți considerate în formularea ipotezelor. Acest lucru se datorează faptului că magazinele Carrefour își canalizează distribuția de pijamale doar in magazinele proprii. Cererile acestora sunt ridicate și datorită imposibilității de a le onora prin plasarea de comenzi în prealabil (cu 1-2 zile înainte) Carrefour se asigură prin disponibilitatea produsului în stoc.
În ceea ce privește lotul optim de reaprovizionare observăm că valoarea recomandată pentru acesta este nulă. Astfel, ca sugestie de recomandare privind activitatea companiei Carrefour în sectorul producției de pijamale pe perioada anotimpului de vară ar fi producerea la cerere a cantităților și furnizarea acestora către lanțurile de magazine, limitând pe cât posibil depozitarea. Astfel, costurile privind stocarea produselor ar fi eliminate.
3.15 Modalitati de reducere a fenomenului de bullwhip
Una din cele mai comune dinamici în lanțurile de aprovizionare este un fenomen numit efectul „bullwhip”. Ceea ce se întamplă, este de fapt că micile schimbări în cererea de produse din prima parte a sistemului de aprovizionare se traduc în modificări din ce în ce mai mari pe partea cererii, experimentată anterior de companii în lanțul de aprovizionare. Companiile la diferite etape din lanțul de aprovizionare ajung să aibă diferite perspective cu privire la cererea de pe piață, iar rezultatul este o defalcare în coordonarea lanțului de aprovizionare. Companiile se comportă într-un mod care creează la început penurii de produse și apoi conduc la un exces de aprovizionare de produse. Această dinamică înseamnă, pe o scară mai largă, în anumite sectoare, ceea ce se numește "boom-ul la bustul" ciclului de afaceri. În special, acest lucru afectează industriile care servesc la dezvoltare și piețele in care cererea poate crește brusc. Exemple concludente pot fi gasite în industriile care deservesc echipamente de telecomunicații sau de calculatoare pe piețele componente. Ciclul începe atunci când cererea de pe piață puternică creează un deficit de produs. Distribuitorii și producătorii cresc în mod constant inventarele și ratele de producție, ca răspuns la nivelul cererii. La un moment dat, atât schimbările la nivelul cererii, cât și furnizarea de produs depășește nivelul cererii. Distribuitorii și producătorii nu-și dau seama de la început că oferta depaseste cererea și ei continuă să construiască. În cele din urmă excedentul de produs este atât de mare încât toată lumea își dă seama că este prea mult.
Costurile efectului bullwhip sunt resimțite de către toți membrii lanțului de aprovizionare. Producătorii adaugă surplus în capacitatea de producție pentru a satisface un flux pentru care este mult mai volatilă decât cererea efectivă. Distribuitorii transportă produse suplimentare pentru a acoperi nivelul ridicat al cererii. Odată cu costurile de transport crește și capacitatea de transport pentru a acoperi perioadele de cerere mare. Împreună cu costurile de transport, costurile forței de muncă cresc de asemenea, pentru a răspunde la perioadele de cerere mare. Comercianții cu amănuntul au probleme cu disponibilitatea produsului și cu timpul extins de reaprovizionare. În timpul perioadelor de cerere mare, există momente când capacitatea disponibilă și inventarul din lanțul de aprovizionare nu pot acoperi comenzile plasate. Acest lucru duce la rationalizarea produselor, cicluri mai lungi de reaprovizionare, și pierderi de vânzări din cauza lipsei de inventar.
Fig. 3.15.1 Lanț de aprovizionare cu multiple niveluri și efectul bullwhip
Sursa: IBM learning platform
Efectul bullwhip afectează nu numai nivelurile de inventar ale stocurilor, ci si costurile de producție, de distribuție, și de transport. Acest lucru este adevărat, deoarece alocarea în mod eficient și gestionarea resurselor (cum ar fi echipamente și mașini, forța de muncă și capacitatea de transport) este dificil atunci când variabilitate este mare.
Astfel, este important să se identifice tehnici și instrumente care vor ajuta la controlul efectului bullwhip, care va aborda variabilitatea ridicată a lanțului de aprovizionare. În acest scop, principalii factori care contribuie la creșterea variabilității în lanțul de aprovizionare sunt:
Prognozarea cererii
Tehnicile tradiționale de management al inventarului practicate la fiecare nivel în lanțul de aprovizionare conduc la efectul bullwhip . Legătura dintre prognoză și efectul bullwhip poate fi explicat printr-o revizuire a strategiilor de control al inventarului în lanțurile de aprovizionare . O politică atractivă folosită la fiecare etapă a lanțului de aprovizionare este politica de revizuire periodică, în cazul în care politica de inventar este caracterizată de un singurparametru – nivelul de bază din stoc . Fiecare etapă a lanțului de aprovizionare (retailer, distribuitor , și producător ), determină un nivel de inventar țintă (nivel de bază – stoc), iar în timpul fiecărei perioade de verificare periodică , inventarul este revizuit
Nivelul de bază din stoc este de obicei egal cu cererea medie din perioada intermediară dintre inițializare și finalizare (mai exact , timpul intermediar plus perioada de revizuire), plus stocul de siguranță (valoarea de inventar efectuată pentru a proteja impotriva evoluția cererii in timpul intermediar dintre procesul de initializare si finalizare). De obicei, managerii folosesc tehnici standard de netezire a prognozei pentru a estima cererea de mediu și variabilitatea cererii , iar aceste date sunt folosite pentru a determina stocul de siguranță si nivelul stocurilor de bază . O caracteristică importantă a tuturor tehnicilor de prognoză este că estimările de mediu și variabilitatea în cererea clientului pot fi modificate . Din moment ce siguranța stocului și nivelul stocului de bază stoc depind de aceste estimări , utilizatorul este obligat să schimbe cantitățile în comenzi, crescând astfel variabilitatea.
2. Termenul de execuție. Creșterea variabilității este amplificată de creșterea timpului de execuție. Pentru a înțelege legătura dintre timpul de execuție și variabilitate se observă că, pentru a calcula stocul de siguranță și de nivelurile din stoc, vom multiplica estimări ale abaterilor medii și abaterilor standard ale cererilor zilnice ale clientului până în momentul execuției, plus perioada de revizuire. Astfel, cu timpi mai lungi de execuție, o mică schimbare în estimarea de variabilitate a cererii implică o schimbare semnificativă în siguranța stocului, ceea ce duce la o schimbare semnificativă în cantitățile comandate. Acest lucru duce la o creștere a variabilității.
3. Lotul de comandă. Dacă retailerul folosește lotul de comandă, atunci distribuitorul va observa o comandă mare, urmată de mai multe perioade de nici fără comenzi, urmată de o altă comandă mai mare, și așa mai departe. Astfel, distribuitorul vede un model distorsionat de comenzi.
4 . Fluctuația de preț. Fluctuația de preț poate duce , de asemenea, la efectul bullwhip. Dacă prețurile fluctuează , retailerii încearcă de multe ori să își refacă stocurile atunci când prețurile sunt mai mici. Acest lucru este accentuat în multe industrii de practica dominantă de a oferi promoții și reduceri la anumite ore sau pentru anumite cantități. Această practică , denumită “înainte de cumpărare”, implică faptul că vânzătorii cu amănuntul achiziționează cantități mari în timpul perioadei de reuceri și promovare a distribuitoritorilor și producătorilor și comandă cantități relativ mici de la alte perioade de timp .
5 . Comenzile inflate. Comenzile inflate, plasate de către comercianții cu amănuntul în timpul perioadelor de penurie au tendința de a amplifica efectul bullwhip. Astfel de comenzi sunt comune atunci când comercianții cu amănuntul și distribuitorii suspectează că un produs va fi disponibil pentru aprovizionare pe termen scurt și, prin urmare, anticipează că aprovizionarea va fi proporțională cu cantitatea comandată. Atunci când perioada de deficit se termină, retailerul se întoarce la comenzile sale standard, ceea ce duce la tot felul de distorsiuni și variații în estimările cererii .
6 . Lipsa schimbului de informații. În cazul în care cererea de informații a clientului nu este împărtășita în toate etapele lanțului de aprovizionare, fiecare etapă trebuie să utilizeze informații cu privire la comenzile primite de la nivelul anterior al lanțului de aprovizionare. Din moment ce aceste comenzi au variabilitate mult mai mare decât cererea clientului, acuratețea prognozei este slabă, având ca rezultat mai multe stocuri de siguranță, un nivel de bază al stocurilor mai mare , și o variabilitate mai mare în comenzile.
Deși există multe cauze pentru efectul bullwhip, strategiile sunt disponibile pentru a reduce amploarea acestuia. Acestea includ reducerea incertitudinii, reducând variabilitatea procesului de cerere al clientului, reducerea timpilor de execuție și angajarea în parteneriate strategice.
1 . Reducerea incertitudinii. Una dintre cele mai frecvente sugestii pentru reducerea sau eliminarea efectului bullwhip este reducerea incertitudinii de-a lungul lanțului de aprovizionare prin schimbul de informații la cererea clientului, care înseamnă furnizarea la fiecare etapă a lanțului de aprovizionare cu informații complete cu privire la cererea reală a clientului .
Chiar dacă fiecare etapă utilizează aceleași date, fiecare poate folosi în continuare diferite metode de prognoză și practici diferite de cumpărare, ambele contribuind la efectul bullwhip. Mai mult, atunci când fiecare etapă utilizează aceleași date de cerere, aceeași metodă de prognoză și aceeași politică de comandă, efectul bullwhip va continua să existe la un nivel inferior, din cauza necesității de a aplica prognoza.
2 . Reducerea variabilității. Efectul bullwhip poate fi diminuat prin reducerea variabilității inerente în procesul de cerere al clientului. De exemplu, în cazul în care variabilitatea cererii clientului văzut de către comerciant poate fi redusă, atunci chiar dacă se produce efectul bullwhip, variabilitatea cererii va fi de asemenea redusă.
Variabilitatea cererii clientului poate fi redusă, de exemplu, prin utilizarea unei strategii de tarifare (EDLP). Atunci când un comerciant cu amănuntul utilizează EDLP, acesta oferă un produs la un preț unic consistent mai degrabă decât oferind un preț obișnuit cu promoții de preț periodice. Prin eliminarea promoțiilor de preț, un retailer poate elimina multe dintre schimbările dramatice ale cererii care apar cu aceste promotii.
3 . Reducerea timpului de execuție. Analiza precedentă indică faptul că timpul de execuție poate mări creșterea în variabilitate ca urmare a cererii de prognoză. Prin urmare, reducerea timpului execuție poate reduce semnificativ efectul bullwhip de-a lungul unui lanț de aprovizionare.
Timpul de plumb include de obicei, ori două componente – comenzi în timpul de execuție (timpul necesar pentru a produce și a livra elementul) și informații privitoare la timpul de execuție ( timpul necesar pentru a procesa o comandă). Această distincție este importantă deoarece timpii de execuție pot fi reduși prin utilizarea metodei cross – docking, în timp ce informațiile timpului de execuție poate fi redus prin folosirea de schimb electronic de date ( EDI ) .
4 . Parteneriate strategice Efectul bullwhip poate fi eliminat prin angajarea în diferite parteneriate strategice. Aceste parteneriate strategice schimbă modul în care informația este împărtășită și inventarul este gestionat în cadrul unui lanț de aprovizionare, eliminând eventual impactul efectului bullwhip. De exemplu, în VMI, producătorul gestionează inventarul de produse de la depozitul comerciantului, determinând pentru sine, ce inventar păstrează la îndemână și cât de mult să livreze comerciantului. Prin urmare, în VMI, producătorul nu se bazează pe comenzile plasate de către un comerciant cu amănuntul, evitându-se astfel efectul bullwhip în întregime.
3.16 Dimensionarea și gestiunea centrului logistic Cefin
Pentru a rezolva problema de dimensionare și gestionare, vom lua ca punct de reper depozitul logistic Cefin Park și reteaua de hypermarekturi, supermareketuri și marketuri Carrefour. Se doreste calcularea numărului optim de paleți industriali din fiecare dintre urmatoarele categorii de produse: produse alimentare, produse electrocasnice și produse de menaj. In rezolvarea problemei, vom considera restricții privind cantitatea de paleți din fiecare dintre cele trei categorii de produse finite necesară aprovizionării fiecarui tip de magazin și capacitatea de stocare a depozitului. Indiferent de tipul produselor, paleții industriali au aceeași dimensiune, iar capacitatea maximă a depozitului este de 8 000 de paleți. Restricțiile privind materiile prime provin din statisticile ultimilor luni, fiind aproximat pe de o parte necesarul pentru a acoperi cererea de produse livrate direct către punctele de desfacere, iar pe de altă parte materiile prime folosite pentru produsele ce urmează a fi stocate.
În tabelul următor se poate observa necesarul de produse în funcție de cele trei tipuri de magazine.
Tabel 3.16.1 Necesarul de produse in functie de tipul de magazine; Sursa:prelucrare proprie
Scopul problemei
Determinarea numărului optim de paleți din fiecare categorie de produse ce se recomandă a fi stocat săptămânal prin respectarea condițiilor de disponibilitate a materiilor prime și de încadrare în capacitatea maximă de stocare astfel încât costurile de stocare să fie minime.
. Se cunosc urmatoarele date cu privire la costurile saptamanale aferente:
Stocarea unui palet industrial de produse alimentare: 60 RON
Stocarea unui palet industrial de produse electrocasnice: 35 RON
Stocarea unui palet industrial de produse de menaj: 40 RON
Costurile variază deoarece produsele necesită condiții diferite de stocare, iar perioada de valabilitate a acestora nu trebuie să fie depașită.
Scopul acestei probleme este determinarea optimului numărului de paleți ce urmează a fi stocați săptămanal respectând restricțiile și costurile de stocare să aibe valoare minimă.
Notații: x1 = numărul optim de paleți de produse alimentare ce urmează a fi stocați saptămânal
x2 = numarul optim de paleți de produse electrocasnice ce urmează a fi stocați saptămânal
x3 = numărul optim de paleți de produse de menaj ce urmează a fi stocati săptămânal
Rezolvarea problemei
Pentru rezolvarea problemei de optim am folosit utilitarul WinQsb. Problema descrisă mai sus este una de minimizare cu 3 variabile (x1,x2,x3) și 4 restricții.Variabilele sunt de tip întreg și se încadrează în intervalul [0,M).
Restricțiile cu privire la materiile prime sunt de tipul “>=” deoarece considerăm cantitatea minimă de materii prime destinate producției săptămânale destinate stocării, iar cea cu privire la restricția de suprafață este de tipul “=” deoarece se urmărește ocuparea la capacitatea maximă a depozitului.
În următorul tabel sunt prezentate datele de intrare:
Tabel 3.16.2 Sursa: prelucrare proprie
Se obține urmatoarea formulă matematică a problemei de optim:
Funcția obiectiv:
Restricțiile:
restricția C1 caracterizează cantitatea de paleți de produse alimentare necesari săptămânal pentru aprovizionarea magazinelor
restricția C2 caracterizează cantitatea de paleți de produse electrocasnice necesari săptămânal pentru aprovizionarea magazinelor
restricția C3 caracterizează cantitatea de paleți de produse alimentare necesari săptămânal pentru aprovizionarea magazinelor
restricția C3 caracterizează folosirea spatiului de stocare la potențialul optim
Următorul tabel prezintă datele de ieșire prelucrate cu utilitarul WinQSB.
Tabel 3.16.3 Sursa: prelucrare proprie
Analizand rezultatele, putem observa ca soluția problemei de optim este: (x1, x2, x3)=(40, 0, 3940).
Putem concluziona astfel că spatiul disponibil este folosit eficient pentru stocarea a 40 paleți de produse alimentare și 3940 paleți de produse de menaj, prin folosirea depozitului la capacitatea maximă și minimizarea costurilor aferente stocării.
Remarcăm că în ceea ce privește stocarea paleților de produse electrocasnice, numarul acestora este nul. Acesta poate fi justificat prin renunțarea la depozitarea produselor și acoperirea cererii prin aducerea la comandă. Produsele electrocasnice nu sunt la fel de indispensabile precum cele alimentare și cele de menaj care au o perioada mai scurtă de vanzare.
Astfel, prin depozitarea paleților în conformitate cu soluția optimă rezultată, costurile minime aferente stocării săptămânale ating o valoare de 160 000 RON.
3.17 Gestiunea rețelei utilizând SCM
Conceptul de lanț logistic a devenit o preocupare datorită competiției globale și cererii pentru valoarea crescută a clienților. Astfel, informațiile trebuie să fie disponibile în timp real în cadrul lanțului logistic și aceasta nu se poate realiza fără un sistem software pentru managementul lanțului logistic.
Carrefour folosește EDI – Electronic Data Interchange pentru achiziții, care folosește legatura electronică dintre magazine, depozite și furnizori prin intermediul rețelelor de calculatoare. Inițial, compania a utilizat EDI pentru a primi comenzi de la magazine și instructiuni de expediere.
Prin aplicarea tehnologiilor moderne, Carrefour a fost capabil de a îmbunatăți în mod semnificativ operațiunile lanțului de aprovizionare de-a lungul anilor. La sfarșitul anului 2003, în eforturile sale de a-și integra operațiunile globale lantului de aprovizionare Carrefour a reusit să instaleze softwareul ICAN (Integrated Composite Application Network) . Aceasta a fost o parte din strategia Carrefour de a se adapta la condițiile locale, prin personalizarea operațiunilor sale, mixului de marketing și formatul magazinelor. Prin implementarea ICAN Carrefour vizează integrarea magazinelor, centrelor de distribuție și a partenerilor din lanțul de aprovizionare.
Carrefour și-a focusat eforturile în creearea unui supply chain capabil de a satisface nevoile tuturor clienților:
Timpul de răspuns
Reducerea stocurilor
Creșterea calității supply chainului
Controlul costurilor operațiilor logistice
Gestiunea rețelei folosind ICAN
Fig 3.17.1 Modelul ICAN; sursa: www.carrefour.ro
Definirea proceselor:
Planificarea : la nivelul planificării au loc procese care au rolul de a echilibra cererea și oferta agregate pentru a dezvolta cea mai buna cale de actiune care ar putea să satisfacă în cel mai bun mod cerințele aprovizionării, ale producției și în final al livrării.
Aprovizionarea : consta în achiziționarea de bunuri și servicii pentru a satisface în mod optim cererea planificată sau chiar efectivă
Producția: sunt procese care au rolul de a transforma produsele, cu scopul de a le aduce la o stare finită
Livrarea: bunurile și serviciile satisfac cererea care include, de regulă, managementul comenzilor, transporturilor și distribuției.
Returnare: produse returnate din orice motiv
Acest proces este unul din cele mai dificile în designul lanțului de aprovizionare.
Definirea subproceselor:
Figura:3.17.2-Subprocese Carrefour; Sursa: www.carrefour.ro
Definirea activitaților
Figura:3.17.3- Activitati Carrefour; Sursa: www.carrefour.ro
Această figură poate releva oportunitați de îmbunatățire determinate de configurație, in acelasi timp incluzand reducerea complexității la nivelul proceselor dar și la nivelul sistemelor informaționale, crearea de legături foarte bune între cererea clienților și producția finală, reducerea timpului de așteptare și eliminarea activităților similare realizate în locații multiple.
3.18 Analiza performanței SCM
Din punct de vedere al performanței rețelei logistice putem spune că deciziile adoptate pe parcursul timpului de catre grupul Carrefour au fost în conformitate cu noutățile în domeniul logistic și tehnologic. Faptul că grupul Carrefour a ales să utilizeze un software în care să-și personalizeze întregul flux poate avea avantaje și dezavantaje.
Avantajele sunt :
Nu există standarde. Softul este customizat, astfel încât se plieză perfect pe nevoile grupului Carrefour
Lanțul logistic funcționează la o bună capacitate
Poate fi cu greu „furat” de alte companii
Deși avantajul personalizării softului este unul destul de mare, întalnit într-o mică măsură la alte firme, consider că există și numeroase dezavantaje, printre care:
Un cost foarte mare
Un training costisitor pentru cei care-l utilizeaza.
Limitarea tranzactiilor cu partenerii, parteneri ce folosesc un soft folosit și integrat de majoritatea companiilor ( exemplu SAP, Oracle, Microsoft)
Un mare dezavantaj al companiei este faptul că nu tot grupul Carrefour foloseste ICANul, o parte din țari au ales să-și externalizeze această parte, ceea ce duce la o performanța destul de slabă.
Reproiectarea poate consta în implementarea ICANului în tot grupul Carrefour, în vederea unei mai bune performanțe și unei mai bune integrări. Astfel se va dori o recustomizare a softului pentru a putea răspunde în timp util și eficient nevoilor grupului. Astfel, prin implementarea ICANului în toate țările se vor reduce semnificativ costurile, nu va mai fi nevoie de firme externalizate care să preia activitatea, un control mult mai mare per ansamblu și de asemenea o optimizare a lanțurilor de aprovizionare.
3.19 Factori de risc
Factori de risc la nivel de firma
În cadrul analizei factorilor de risc, ne propunem o abordare din punctul de vedere al riscurilor cu care se confruntă acesta compania. Riscurile cu care se confruntă Carrefour sunt într-un număr destul de mare, dar cele mai mari sunt concurența, magazinele online, criza financiară și regulile strice în relațiile cu furnizorii.
Criza financiară este un fenomen care a marcat evoluția tuturor sectoarelor economice, la nivel global.
Modificarea comportamentului consumatorului a determinat firmele de comerț să aleagă între două mari strategii de supraviețuire: strategia de retragere și cea de dezvoltare a produselor. Firma Carrefour își fundamentează strategiile astfel: o politică de preț agresivă bazandu-se pe discount, o gamă variata de 50000 de articole, comercializare conform conceptului ”totul sub același acoperiș”, inovație, calitate si modernitate. Strategia se bazează pe trei piloni: transformare, inovare și bineînteles orientarea spre client. Politica de produs se axează pe valorificarea produselor care aparțin mărcilor proprii și strategiile de preț oferă clientului posibilitatea să achiziționeze produse variate de calitate, la prețuri mici. Pentru această firmă, cunoașterea psihologiei consumatorului constituie un avantaj care îi permite implementarea unor "trucuri" psihologice de creștere a vânzărilor.
Strategiile implementate de către Carrefour permit supraviețuirea firmei într-un mediu competitiv schimbător și generează profit. Riscurile evidente care afecteaza atat firma.
Carrefour, dar si altele retailere din lume este adus de concurenta tot mai evidentă și mai răsunatoare pe piata. Supermarketurile și marketurile (exemplu: MegaImage) vin cu noi strategii de marketing, noi magazine, în locații accesibile, cu vad comercial.
Datorită faptului că firma Carrefour are o politică destul de rigidă privind colaborarea cu furnizorii, acest fapt poate duce la pierderea unor furnizori sau chiar la refuzul de a colabora. Prin reguli stricte mă refer la procentul mare (30% din prețul produsului) pe care Carrefour îl cere furnizorilor la acceptarea produselor în magazine și contractului pe care furnizorul îl semnează în care se obligă să nu furnizeze produsele unor alte magazine, la prețuri mai mici.
3.20 Concluzii
În mediul de afaceri prezent, ca și în cel viitor nu se recomandă companiilor să aplice doar strategii care au în vedere doar îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Distributia deține un rol din ce în ce mai important in activitatea companiilor și se află in conexiune permanentă cu producția, vânzarea, marketing-ul și satisfacerea clienților.
Prin organizarea unei activități de distribuție eficienta se va putea aduce o contribuție reala la mărirea rentabilitații companiei.
Compania Carrefour întreprinde activitați de aprovizionare cu materii prime, producție, distribuție, comercializare, manipulare, stocare dar și transport al acestora către magazinele deținute de Carrefour.
În urma analizei efectuate asupra acestor activitați, am observat faptul ca acestea se implică în mod curent în toate activitațile, asigurând o bună functionalitate astfel încat produsele sa ajunga în starea cea mai buna la consumator, asigurând satisfacerea acestora.
Desi activitațile sale sunt complexe și incearca sa respecte cadrul legislativ al tuturor normelor în vigoare am observat înca din analiza financiara ca societatea înregistrează pe alocuri pierderi iar profitul anului 2012 este semnificativ mai mic decat in anul 2011. Veniturile obținute din activitatea de exploatare s-au diminuat și de asemenea si cheltuielile cu transportul.
Studiile proprii privind transportul, distribuția, stocarea și modalitatea de distribuție a produselor mi-au sugerat cateva propuneri:
În primul rând, o propunere ar fi diminuarea costurilor de stocare prin producerea mărfurilor care se cer, în cantitățile necesare, astfel încat timpul de stocare sa fie cât mai redus. Din analiza financiara pe o durata de patru ani (2009-2012) se observă o crestere continuă a stocurilor, in 2012 chiar semnificativ mai mare față de anii precedenți. Acest lucru înseamna costuri de stocare mai mari si lichidități blocate în aceste stocuri. Ar fi indicat ca banii pe care compania îi economiseste din diminuarea costurilor de stocare sa fie investiti alături de alte resurse in achiziționarea unor utilaje care sa asigure un transport mai rapid si mai optim între centrul logistic Cefin și lanțul de magazine Carrefour.
Mărirea parcului auto de care firma dispune ar putea constitui o noua strategie de imbunatatire a rețelei logistice actuale. Astfel, s-ar asigura într-un timp mai scurt produsele folosindu-se de rute potrivite si acoperirea cererii în condițiile cele mai bune. Aceste investiții ar putea fi recuperate în proporție mare deoarece livrarea unor produse de calitate, proaspete, mereu la dispozitia clienților ar putea să contribuie la fidelizarea actualilor clienti sau atragerea de noi consumatori.
Am observat că în urma managementului stocurilor privind produsele analizate (pijamale marcă proprie Tex Nightware) faptul că lanțul de reaprovizionare trebuie să fie nul și astfel acest tip de produs să se fabrice doar la cerere, să se transporte doar atunci când lanțurile de magazine cer furnizarea acestora, asigurând astfel satisfacția clienților și reducerea stocurilor.
O propunere de îmbunatațire a activitații logistice ca să se mareasca aria teritorială ar putea să o constituie exportul de produse marcă proprie și in afara tării sau o altă soluție ar putea să fie o colaborare cu alte magazine pentru comercializarea de produse marcă proprie.
Compania în anul 2012 deținea stocuri foarte mari care nu produceau decat costuri mari pâna ajungeau sa fie vandute.
Performanța rețelei logistice a grupului Carrefour este in conformitate cu noutățile din domeniul logistic si tehnologic. Compania foloseste un software personalizat (ICAN) dar prezintă și un puternic dezavantaj deoarece nu este folosit de tot grupul Carrefour, iar aceasta conduce la o performanță destul de slabă.
Pe viitor, dacă se va implementa în toate țarile se vor reduce semnificativ costurile și de asemenea se va realiza o optimizare a lanțului de aprovizionare.
Centrul logistic Cefin a rezultat din analiza ca fiind optim, eficient, spatiul este folosit corespunzător, la capacitate maximă minimizand costurile.
Ca și planuri de viitor la finele anului 2014, grupul Carrefour va lansa o nouă retea de magazine Supeco. Acestea sunt un nou format de magazine care isi propun să ofere clienților prețuri mici cu focus pe categoria de produse proaspete și de larg consum.
Pentru a ramâne competitivi pe piața, fiecare companie trebuie la un moment dat să se reinventeze, sa aducă ceva nou. În acest scop grupul Carrefour a reușit să aducă câteva plusuri fața de competitori. Acestia au lansat un mod de cumparare online http://www.carrefour-online.ro/ cu ajutorul caruia îsi marește semnificativ vanzarile și deasemenea se obtine o reducere a stocurilor. Multa lume cu tot mai putin timp de pierdut la cumparaturi prefera aceasta metodă, mai ales datorită faptului că nu are costuri de livrare, aceasta fiind gratuita. O alta campanie oferita de cei de la Carrefour s-a desfasurat in perioada 1-7 mai anul curent și a pus la dispozitia consumatorilor brand-uri ale anilor 1980, printr-un proiect numit Romania de altadata.
Singura situație neprevăzute a intervenit la realizarea proiectării rețelei logistice, când am dorit construirea acesteia cu ajutorul unui SCM software. Deoarece nu am descoperit nicio versiune free a acestuia, am utilizat și am interpretat rețeaua logistică proiectată cu ajutorul Excel.
Singura recomandare pe care pot sa o concluzionez la finalul acestei lucrari este de a se încerca o modalitate de reducere a stocurilor disponibile in centrul logistic Cefin și eventual introducerea de campanii de promovare si fidelizare a clienților.
Din punct de vedere al lanțului logistic, compania aloca un interes din ce in ce mai mare acestei zone care este intr-o continua expansiune, cu atât mai mult cu cat compania este una extinsa in foarte multe țari necesita o optimizare atat a transporturilor cât si a stocurilor.
Într-un mediu dominat de concurența acerbă manifestată pe fundalul crizei financiare, Carrefour a dovedit că merită să își păstreze poziția de lider obținută pe piață.
Bibliografie
Al-Mudimigh, A.S., Zairi, M. and Ahmed, A.M.M. (2004),"Extending the concept of supply chain: the effective management of values chains", International Journal of Production Econimcs, Vol. 87 No. 3, pp. 309-20.
Anna, N., Cruz, J., Dong, J. and Zhang, D. (2005), "Supply chain networks, electronic commerce and supply side and demand side risk", European Journal of Operational Research, Vol. 164 No.1, pp. 120-42.
April, J.,Glover,F.,Kelly,J.,si Laguna,M.(2003) ‘Practical introduction to simulation optimization”. In Proceedings of the 2003 winter Simulation Conference.
Alamoudi, R. si Cho, S. (2011) “Entropic measure of supply chain vulnerability’, International Journal of Information and Decision Sciences, Vol, 3, No. 4, p.351-371
Baiman, S., Fischer, P. E., & Rajan, M. V. (2001), Performance measurement and design in supply chains. Management Science, 47(1), 173-188
Chaudhry, S.S. and Luo, W. (2005), "Application of generic algorithms in production and operations management: a review" , International Journal of Production Research, Vol. 43 No. 19, pp. 4083-101.
Clarke, G. & Wright, J.W.: "Scheduling of Vehicles from a Central Depot to a Number of Delivery Points", Operations Research, Vol. 12, 1964, pp. 568-581.
Dam Jespersen, B., Skjott-Larsen, T. (2005), Supply Chain Management- in theory and practice, Ed. Copenhagen Business School Press, Danemarca
Dobre, I., Mustață, F., (1996) – „Simularea proceselor economic”, Editura Inforec, București
F.W. Harris. How many parts to make at once. Factory: the Magazine of Management. Vol. 10:1913. pp. 135-136. Reprinted in Operations Research, 1990. Vol. 38, pp, 947-950
Gunasekaran, A. and Ngai, E.W.T. (2004), "Information systems in supply chain integration and management", European Journal of Operational Research, Vol. 159 No. 2, pp. 269-95.
Labadibi, H.M.S., Ahmed, M.A., Alatiqi, I.M. and Al-Enzi, A.F. (2004),"Optimizing the supply chain of a petrochemical company unde uncertain operating and an economic conditions", Industrial & Engineering Chemistry Reserach, Vol. 43 No. 1, pp. 63-73.
Lambert, D.M. (2004), Supply chain management: processes, partenerships, performance- third edition, Ed. Supply Chain Management Institute, Florida
Lee, T.Y.S. (2008) “Supply chain risk management”, International Journal of Information and Decision Sciences, Vol. 1, No. 1, p.98-114
Jain, D., Metri, B. si Aggaewal, V. (2011) ”Analytical modeling of multi stage convergent supply chain system under just-in-time”, International Journal of Applied Management Science Vol. 3, No. 2, p 210-225
Mahnam, M., Yadollanhpour, M.R., Famil-Dardashti, V. and Hejazi, S.R. (2009),"Supply chain modeling in uncertain environment with bi-objective approach", Computers & Industrials Engineering, Vol. 56 No. 4, pp. 1535-44.
Mărăcine V., Nica, V., Modelarea activităților companiei, Editura ASE, București [accesată la http://www.asecib.ase.ro/Nica/MO/index.html]
Melnyk, S.A., Lummusb, R.R., Vokurkac R.J., Burnsa, L.J. si Sando, J. (2009) “Mapping the future of supply chain management:A Delphi study”,International Journal of Production Research, Vol. 47, No. 16, p. 4629-4653.
Petrovic, D. (2001),"Simulation of supply chain behaviour and performance in an uncertain environment", International Journal of Production Economics,Vol. 71 Nos 1/3, pp. 429-38.
Petrovic, D., Roy, R. and Petrovic, R. (1999),"Supply chain modelling using fuzzy sets", International Journal of Production Economics, Vol. 59 Nos 1/3, pp. 443-53.
Scarlat,E, Chirita,N. Bazele Ciberneticii Economice,2012
Scarlat,E, Chirita,N, Sisteme cibernetice ale economiei de piata,1997
Scarlat,E, Chirita,N, Cibernetica sistemelor macroeconomice reale, 2005
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and E. Simchi-Levi (2004) Managing the Supply Chain, Boston;
Skjott-Larsen, T., Schary, P.B.(2007), Managing the Global Supply Chain- third edition, Ed.
Copenhagen Business School Press, Danemarca
Tang, C.S. (2006),"Perspectives in supply chain risk management", International Journal of Production Economics, Vol. 103 No. 2, pp. 451-88.
Trent (2004), What everyone needs to know about SCM , Supply Chain Management Review, Mar 2004,8, 2, 52 – 59
Țigănescu, E., Mitrut, D., Bazele cercetării operaționale [accesată la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=163&idb=]
Zimmer, K. (2002),"Supply chain coordination with uncertain just-in-time delivery", International Journal of Production Economics. Vol. 77 No.1, pp. 1-15.
He, Y.J. and Zhang, J. (2008)," Random yield risk sharing in a two-level supply chain", International Journal of Production Economics, Vol. 112 No. 2, pp. 769-81.
Notițe de curs “Logistica afacerii”, anul 2, Masterat “Cibernetică și economie cantitativă”
Notițe de curs “Cibernetica întreprinderii- Supply Chain Management”, anul 1, Masterat “Cibernetică și economie cantitativă”
Graficele au fost realizate cu ajutorul softului Crystal Ball
Codul sursă a fost realizat în C++ și compilat în Microsoft Visual Studio
Surse internet :
http://ro.wikipedia.org/wiki/Carrefour
http://www.zf.ro/
http://www.carrefour.ro/
http://www.carrefour.ro/stire/carrefour-romania-si-angst-anunta-deschiderea-a-inca-trei-magazine-de-proximitate-n-franciz-sub-sigla-carrefour-express-33.html
http://www.asociatiabrokerilor.ro
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/
IBM learning platform
http://incomemagazine.ro/articles/carrefour-schimba-conceptul-de-hipermarket-dupa-jumatate-de-secol-de-la-aparitie#
http://www.edumanager.ro/community/documente/tehnici_de_simulare.pdf
http://kursinfo.himolde.no/forskningsgrupper/optimering/phdkurs/A%20guide%20to%20vehicle%20routing%20heuristics.pdf
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3
Bibliografie
Al-Mudimigh, A.S., Zairi, M. and Ahmed, A.M.M. (2004),"Extending the concept of supply chain: the effective management of values chains", International Journal of Production Econimcs, Vol. 87 No. 3, pp. 309-20.
Anna, N., Cruz, J., Dong, J. and Zhang, D. (2005), "Supply chain networks, electronic commerce and supply side and demand side risk", European Journal of Operational Research, Vol. 164 No.1, pp. 120-42.
April, J.,Glover,F.,Kelly,J.,si Laguna,M.(2003) ‘Practical introduction to simulation optimization”. In Proceedings of the 2003 winter Simulation Conference.
Alamoudi, R. si Cho, S. (2011) “Entropic measure of supply chain vulnerability’, International Journal of Information and Decision Sciences, Vol, 3, No. 4, p.351-371
Baiman, S., Fischer, P. E., & Rajan, M. V. (2001), Performance measurement and design in supply chains. Management Science, 47(1), 173-188
Chaudhry, S.S. and Luo, W. (2005), "Application of generic algorithms in production and operations management: a review" , International Journal of Production Research, Vol. 43 No. 19, pp. 4083-101.
Clarke, G. & Wright, J.W.: "Scheduling of Vehicles from a Central Depot to a Number of Delivery Points", Operations Research, Vol. 12, 1964, pp. 568-581.
Dam Jespersen, B., Skjott-Larsen, T. (2005), Supply Chain Management- in theory and practice, Ed. Copenhagen Business School Press, Danemarca
Dobre, I., Mustață, F., (1996) – „Simularea proceselor economic”, Editura Inforec, București
F.W. Harris. How many parts to make at once. Factory: the Magazine of Management. Vol. 10:1913. pp. 135-136. Reprinted in Operations Research, 1990. Vol. 38, pp, 947-950
Gunasekaran, A. and Ngai, E.W.T. (2004), "Information systems in supply chain integration and management", European Journal of Operational Research, Vol. 159 No. 2, pp. 269-95.
Labadibi, H.M.S., Ahmed, M.A., Alatiqi, I.M. and Al-Enzi, A.F. (2004),"Optimizing the supply chain of a petrochemical company unde uncertain operating and an economic conditions", Industrial & Engineering Chemistry Reserach, Vol. 43 No. 1, pp. 63-73.
Lambert, D.M. (2004), Supply chain management: processes, partenerships, performance- third edition, Ed. Supply Chain Management Institute, Florida
Lee, T.Y.S. (2008) “Supply chain risk management”, International Journal of Information and Decision Sciences, Vol. 1, No. 1, p.98-114
Jain, D., Metri, B. si Aggaewal, V. (2011) ”Analytical modeling of multi stage convergent supply chain system under just-in-time”, International Journal of Applied Management Science Vol. 3, No. 2, p 210-225
Mahnam, M., Yadollanhpour, M.R., Famil-Dardashti, V. and Hejazi, S.R. (2009),"Supply chain modeling in uncertain environment with bi-objective approach", Computers & Industrials Engineering, Vol. 56 No. 4, pp. 1535-44.
Mărăcine V., Nica, V., Modelarea activităților companiei, Editura ASE, București [accesată la http://www.asecib.ase.ro/Nica/MO/index.html]
Melnyk, S.A., Lummusb, R.R., Vokurkac R.J., Burnsa, L.J. si Sando, J. (2009) “Mapping the future of supply chain management:A Delphi study”,International Journal of Production Research, Vol. 47, No. 16, p. 4629-4653.
Petrovic, D. (2001),"Simulation of supply chain behaviour and performance in an uncertain environment", International Journal of Production Economics,Vol. 71 Nos 1/3, pp. 429-38.
Petrovic, D., Roy, R. and Petrovic, R. (1999),"Supply chain modelling using fuzzy sets", International Journal of Production Economics, Vol. 59 Nos 1/3, pp. 443-53.
Scarlat,E, Chirita,N. Bazele Ciberneticii Economice,2012
Scarlat,E, Chirita,N, Sisteme cibernetice ale economiei de piata,1997
Scarlat,E, Chirita,N, Cibernetica sistemelor macroeconomice reale, 2005
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and E. Simchi-Levi (2004) Managing the Supply Chain, Boston;
Skjott-Larsen, T., Schary, P.B.(2007), Managing the Global Supply Chain- third edition, Ed.
Copenhagen Business School Press, Danemarca
Tang, C.S. (2006),"Perspectives in supply chain risk management", International Journal of Production Economics, Vol. 103 No. 2, pp. 451-88.
Trent (2004), What everyone needs to know about SCM , Supply Chain Management Review, Mar 2004,8, 2, 52 – 59
Țigănescu, E., Mitrut, D., Bazele cercetării operaționale [accesată la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=163&idb=]
Zimmer, K. (2002),"Supply chain coordination with uncertain just-in-time delivery", International Journal of Production Economics. Vol. 77 No.1, pp. 1-15.
He, Y.J. and Zhang, J. (2008)," Random yield risk sharing in a two-level supply chain", International Journal of Production Economics, Vol. 112 No. 2, pp. 769-81.
Notițe de curs “Logistica afacerii”, anul 2, Masterat “Cibernetică și economie cantitativă”
Notițe de curs “Cibernetica întreprinderii- Supply Chain Management”, anul 1, Masterat “Cibernetică și economie cantitativă”
Graficele au fost realizate cu ajutorul softului Crystal Ball
Codul sursă a fost realizat în C++ și compilat în Microsoft Visual Studio
Surse internet :
http://ro.wikipedia.org/wiki/Carrefour
http://www.zf.ro/
http://www.carrefour.ro/
http://www.carrefour.ro/stire/carrefour-romania-si-angst-anunta-deschiderea-a-inca-trei-magazine-de-proximitate-n-franciz-sub-sigla-carrefour-express-33.html
http://www.asociatiabrokerilor.ro
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/
IBM learning platform
http://incomemagazine.ro/articles/carrefour-schimba-conceptul-de-hipermarket-dupa-jumatate-de-secol-de-la-aparitie#
http://www.edumanager.ro/community/documente/tehnici_de_simulare.pdf
http://kursinfo.himolde.no/forskningsgrupper/optimering/phdkurs/A%20guide%20to%20vehicle%20routing%20heuristics.pdf
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode de Modelare Si Optimizare In Supply Chain Management (ID: 142898)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.