Metode DE Evaluare A Performantelor Resurselor Umane In Organizatie

METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE: EFECTE DE SPRIJIN PENTRU INOVARE ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE

1.1. Noțiunea de management al resurselor umane

1.2 Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane

CAPITOLUL II. PREZENTAREA E.M.C. ROVINARI

2.1. Probleme generale privind înfințarea, E.M.C. Rovinari

2.2. Sistemul de organizare și conducere

2.3. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari

CAPITOLUL III. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE LA E.M.C. ROVINARI: EFECTE DE SPRIJIN PENTRU INOVARE ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI

3.1. Analiza resurselor umane la E.M.C. ROVINARI

3.2. Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane la E.M.C. ROVINARI

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ADNOTARE

LISTA ABREVIERILOR

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

INTRODUCERE

Actualitatea temei și importanța lucrării

Charles Darwin [1, p. 1] ne arată că ,,nu suraviețuiesc cei mai frumoși, cei mai deștepți sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare,,.

Managementul, știință, și practică, constituie azi un domeniu aflat permanent în atenția specialiștilor. Importanța acestui domeniu, atât ca investigații teoretice, cât și ca expresie pragmatică a talentului și capacităților pe care conducerea organizațiilor le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, identificându-se în ultimul deceniu. În lucrarile de management nord – americane cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului . Longenecker și Pringle desemnează managementul ca fiind,, procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației-obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății.Problemele majore cu care se confruntă societatea, necesită asigurarea și accelerarea creșterii economice, criza de energie, poluarea, necesită reducerea sărăciei unei părți a populației, au șanse să fie rezolvate în măsura în care managementul practicat la nivelul organizațiilor se dovedește eficient în valorificarea resurselor folosite și maximizarea contribuțiilor acestor organizații la dezvoltarea societății în ansamblu.

În [1, p.1] contextul actual în care atenția este direcționată mai ales către domeniul gestiunii și managementului întreprinderii , „Schimbarea” cu consecințe greu predictibile la nivel economic, social, politic și chiar individual se reflectă în cuvântul „criză”.

Criza privită în mod fundamental nu este altceva decât „schimbare”care reprezintă un proces natural, universal care ar putea fi privită ca o necesitate sau mai mult ca un proces cu potențial de adaptare și evoluție pentru fiecare organizație.În management există un domeniu numit „managementul schimbării”.Cei care nu cunosc sensul și conținutul acestei sintagme, înțeleg că este vorba … „cum conducem procesele de schimbare”. Managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general fiind un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradițional ,,conducerea activității de personal” și presupune o abordare interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.Managementul resurselor umane reprezintă un factor de baza al rezultatelor economice și deține o poziție esențială în cadrul unei organizații. Resursele umane, alături de resursele informaționale capătă o importanță din ce în ce mai mare, în special în contextul actualei revoluții informaționale și a trecerii la economia bazată pe cunoștiințe și creativitate. Pentru implementarea schimbării avem nevoie de resurse umane foarte bine pregătite să fie receptive la orice schimbare care apare în organizație Soluționarea problemelor pe care le implică schimbarea poate fi obținută prin accentuarea laturii creative a managementului.Managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații. Evoluția teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane determină cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației: Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Am abordat problematica schimbării întrucât aceasta reprezintă o necesitate primordială pentru majoritatea firmelor românești.În această perioadă pe care o traversează România, concretizată în creșterea accentuată a sectorului privat și modificarea structurilor interne ale organizației, este necesară cu atât mai mult o înțelegere a fenomenului schimbării în primul rând de către menegerii din cadrul organizațiilor.

Aceștia la rândul lor prin metodele și tehnicile menegeriale încearcă să-i convingă pe subordinați să se implice în proces să coordoneze activitatea acestora și să-i antreneze, să-i motiveze pentru a susține și a participa activ la schimbare. Soluționarea problemelor pe care le implică schimbarea poate fi obținută prin accentuarea laturii creative a managementului.

Managerii cu un nivel ridicat de pregătire în domeniul managementului și psiho-social vor reuși să se adapteze permanent la schimbările din mediu și vor avea un nivel ridicat al probabilității.

Scopul și sarcinile lucrării

Având în vedere considerentele de mai sus și actualitatea problematicii schimbării, am abordat tema ,,METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE: EFECTE DE SPRIJIN PENTRU INOVARE ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI”.

Suportul metodologic al lucrării

În opinia autorilor McCalman și Paton ,,schimbarea,, reprezintă ,,un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare și acțiune”[1, p.3]

Structura lucrării

Lucrarea este structurată în trei capitole:

Capitolul I Metode de evaluare a performantelor resurselor umane in organizatie

Capitolul II Prezentarea E.M.C. Rovinari

Capitolul III Metode de evaluare a performantelor resurselor umane la E.M.C. Rovinari: efecte de sprijin pentru inovare si evaluarea performantei

CAPITOLUL I. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE

Notiunea de management al resurselor umane

“MRU” este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: managementul personalului, conducerea activităților de personal, administrarea personalului ș.a.

Potrivit literaturii de specialitate “MRU” presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții date “MRU”.

Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel :

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele lor prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate;

reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de specialitate amintim :

cuprinde toate activitățile orientale spre factorul uman, având drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general;

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali- patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice ;

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Se poate constata că autorii nu și-au propus să dea definiții definitive și absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru , cu caracter operațional necesare pentru a evidenția concepția lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.

Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu.

Se mai poate constata că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, că se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.

Etapele in evolutia functiunii de personal si definitivarea

managementului resurselor umane

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluția funcțiunii de personal :

faza liberală

faza psihosocială

etapa contractelor

etapa de integrare

Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic și social .

Sub aspect economic: Muncitorul își închiriază forța sa de muncă pe care o oferă pe piața muncii și care este supusă legii cererii și ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii și a ofertei de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la un salariu de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între întreprindere și salariat. Deși, s-ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică (salariatul nu cunoaște în totalitate drepturile sale în comparație cu patronatul) și alta economică (dată de disproporțiile privind raporturile de forță dintre cei doi parteneri).

Pe plan social , lucrătorii sînt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sînt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut, ca esență a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cît mai stimulativ.

Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) a salariu de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între întreprindere și salariat. Deși, s-ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică (salariatul nu cunoaște în totalitate drepturile sale în comparație cu patronatul) și alta economică (dată de disproporțiile privind raporturile de forță dintre cei doi parteneri).

Pe plan social , lucrătorii sînt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sînt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut, ca esență a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cît mai stimulativ.

Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca , acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la :

constituirea grupelor de muncă astfel încât să existe o viață socială la întreprindere;

studiul factorilor de ambianță, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul

determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor ;

adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor, creșterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii(propunerile făcute de lucrători și utilizate de conducerea întreprinderii erau recompensate prin acordare de prime) .

Etapa contractelor pornește de la faptul că se poate ameliora climatul intern din întreprindere prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă dată, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.

În prezent, etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele :

în întreprindere, prin semnarea convențiilor colective între unitate economică și sindicat;

la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenții colective, privind ansamblul unităților economice, între sindicatele patronatului și ale lucrătorilor

pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul de pregătire, indemnizația de șomaj etc.

Etapa contractelor se deosebește de faza liberalismului tradițional prin:

acordurile respective au un caracter temporar și nu definitiv;

acordul stabilește un raport între cel care angajează și sindicat și nu contract direct cu un salariat izolat .

În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă in mod unilateral de către compartimentul de personal ci numai de către conducerea întreprinderii. Negocierea unor convenții durabile obligă întreprinderea să definească o politică socială pe termen mediu .

Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. Ca metode, tehnici și procedee de integrare ale salariaților în politica generală a întreprinderii sînt : conducerea prin obiective; acționariatul salariaților, sistemele de cointeresare a lucrătorilor; cercurile de calitate; elaborarea unui proiect al întreprinderii; formarea și sistemul de promovare profesională etc.

Parcurgând aceste etape, funcțiunea de personal și-a îmbogățit conținutul și domeniul său de preocupări, înregistrându-se :

o modificare a locului său în structura întreprinderii, devenind o funcțiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a unității;

cerințe noi față de lucrătorii ce se ocupă cu activitățile specifice funcțiunii, competențe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară, cunoștințe de științe sociale, capacitate de negociere);

schimbări în însăși denumirea funcției de conducere: șeful de personal este înlocuit de către un director al RU sau director al relațiilor sociale, denumiri ce reflectă varietatea crescută a atribuțiilor și preocupărilor din domeniul respectiv .

Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăși concepția tradițională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată .

Principalele activitati ale MRU

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sînt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

Din acest punct de vedere, deși există o bogată literatură de specialitate consacrată problemelor teoretice și examinării unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate de conținutul acestuia sînt încă insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate în mod nesatisfăcător.

Totodată, în cercetările de a preciza cît mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.

Cu toate acestea, în ultimul timp, specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceea ce privește activitățile din domeniul MRU care trebuie desfășurate indiferent de mărimea organizațiilor.

Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate în managementul resurselor umane :

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

organizare/proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecție și asigurare cu personal;

cercetarea personalului și sistemele informaționale;

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

sindicat/relații de muncă.

Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo [1997, p.138], A. David [2001, p.162], și P. Robbins [2004, p.205] sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

În încercarea de a circumscrie cît mai exact managementul resurselor umane, unii autori, însă, au adăugat domeniilor prezentate și alte activități ca, de exemplu:

managementul strategic al resurselor umane;

oportunități egale de angajare;

MRU internațional sau multinațional;

planificarea carierei;

comportamentul organizațional;

negocierile colective;

programul de lucru;

disciplina și controlul;

evaluarea funcțiunii de resurse umane.

De asemenea, în concepția lui Wayne F. Cascio [1998, p.145], creșterea complexității managementului resurselor umane necesită dezvoltarea, implimentarea și evaluarea programelor în cel puțin cinci domenii noi:

umanizarea postului;

recompense legate de performanță;

programe de muncă flexibile;

planuri de recompense flexibile;

planificarea carierei.

Procesul complet și deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat de Michael Armstrong [1997, p.112] în una din lucrările sale de referință, în cadrul căreia sînt prezentate pe larg domeniile de activitate specifice MRU. Activitățile de personal respective precum și gradul ridicat de independență a acestora sînt prezentate în Fig.1.1. Aspectul independentei activităților de personal este cu atât mai important, cu cît unele schimbări în cadrul unor activități duc la schimbări inerente în alte activități de personal, ceea ce va influența, în cele din urmă, eficacitatea organizațională.

1.2 Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane

Există diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanțelor (tabelul nr.1.1)

Tabelul nr.1.1. Metode de evaluare a performanțelor [sursa W. Cascio, p.215]

simple metode de EP sînt cele care cer unui manager să stabilească rezultatele într-un formular , prin marcarea unui nivel al performanțelor fiecărui angajat.

Scala grafică de evaluare este metoda cea mai frecvent folosită. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă in evaluarea subiecților separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conține: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echipă ș.a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent și nu raportat la grup. La această metodă, pe un segment de dreaptă sînt fixate o serie de repere care desemnează niveluri de competentă, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana notată. Un formular folosit de manageri pentru evaluarea angajaților care execută munci de birou este redat în tabelul nr.1.2.

Tabelul nr.1.2. Formular simplu de evaluare a performanțelor [elaborat de autor]

B) Lista de control. Managerul primește o listă de întrebări la care trebuie să înscrie care sînt caracteristicile și performanțele angajatului.

Exemple de întrebări:

Îndeplinește munca la termen?

Acceptă să lucreze ore suplimentare?

Este cooperant?

Acceptă critica ?

Face efortul de autodezvoltare?

Pentru fiecare afirmație se identifică diferite grade, corespunzător situației în care se găsește cel evaluat. Pentru afirmațiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul nr.1.3.

Tabelul nr.1.3. Afirmații și situații efective [elaborat de autor]

Există și unele dificultăți și anume: cuvintele sau întrebările pot avea înțelesuri, semnificații diferite pentru diferiți evaluatori; nu este apreciată în mod corect situația, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor. Dificultățile de mai sus limitează posibilitățile de utilizare a informațiilor astfel obținute.

C) Alegerea forțată este o versiune mai complexă a listei de control.

Evaluatorul este solicitat să răspundă la doua din patru întrebări: una în care angajatul este “cel mai bun” și una în care angajatul este “ cel mai puțin bun”.

Metode comparative de evaluare a personalului.

Aceste metode cer managerilor să compare direct performanțele angajaților subordonați lor între ei / unii cu alții.

A) Metoda ordonării. Evaluatorul ordonează de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performanțe la cel cu performanțe slabe. O dificultate a metodei este faptul că mărimea / dimensiunea diferenței între diferiți indivizi nu este bine definită. De exemplu, poate fi o diferență mica între persoanele plasate pe locurile 3 și 4, dar mare între cei de pe pozițiile 4 și 5. Ordonarea presupune că cineva trebuie să fie ultimul. Este posibil ca persoana clasată pe ultimul loc în cadrul unui grup sa aibă performante după care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri în alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectată de eventualele prejudecăți, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.

Metoda comparațiilor perechi. Evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciați între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare. Metoda necesită un număr mare de comparații pereche, care poate fi calculat pe baza relației:

Ncp=

Ncp- numărul de comparații pereche ce trebuie efectuate;

n – numărul de subordonați care trebuie ordonați.

Avantaj – Permite obținerea mai multor informații despre fiecare angajat, în comparație cu alte metode.

Dezavantaj – numărul mare al comparațiilor care trebuiesc efectuate.

Metoda distribuției forțate. Superiorul ordonează subordonații de-a lungul unei scale, plasând un anumit număr sau procent din angajați la diferite nivele ale performanței. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfăcător.

Fig. 1.4. Nivelul de prformanta [elaborat de autor]

Nr.

de

a

n

g

a

j

a

t

i 10% 20% 40% 20% 10%

excel. bun mediu submediu nesatisf.

Ponderea

Un neajuns al metodei este că un manager poate greși plasând un individ în grupul cel mai slab sau în cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice angajatului de ce este plasat într-un grup inferior față de altă persoană încadrată într-un grup superior. De asemenea, în cazul grupurilor mici poate să nu apară o asemenea distribuție a performanțelor, iar în unele cazuri managerul poate fi forțat să facă distincții care în realitate să nu existe între angajați.

Metode scrise.

Unele metode cer unui manager sau specialist în domeniul personalului să realizeze informații de evaluare scrise.

A)Metoda incidentelor critice, presupune că managerul înregistrează acțiunile cele mai favorabile / pozitive și cele mai nefavorabile / negative ce apar în ce privește performanțele fiecărui angajat. Când se întâmplă ceva (un incident critic implicând un angajat), managerul își notează acest lucru. O listă a incidentelor critice este ținută de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat și se are in vedere la evaluarea periodică.

Această metodă poate fi folosită împreună cu alte metode, ca o documentație pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Există unele dificultăți:

-ceea ce constituie un incident critic nu este definit în același mod de către toți managerii;

-notarea zilnică sau săptămânală a incidentelor critice ale fiecărui angajat necesită un consum important de timp;

-angajații pot fi preocupați despre ce scrie superiorul despre ei și să le fie teamă de “cartea neagra” (“black book”) a managerului.

B)Metoda eseului cere managerului să scrie un scurt eseu care să descrie performanțele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.

Există unele dificultăți:

-unii manageri comunică în scris mai bine decât o fac alții. Prin urmare calitatea evaluării depinzând de abilitatea de a scrie a evaluatorului;

-metoda poate fi consumatoare de timp și este dificil de a exprima numeric performanțele pentru scopuri administrative.

C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervievează managerul despre performanțele fiecărui angajat. Apoi evaluarea este revăzuta de către superiorul imediat pentru eventuale precizări sau corectări necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialiștilor din compartimentul de personal, superiorii să facă aprecieri bine orientate, exacte și amănunțite. Un aspect dificil al metodei este faptul că specialiștii au un anumit control asupra evaluării performantelor, iar conducătorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerială. În plus, metoda este consumatoare de timp.

Metode speciale de evaluare.

A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caută să descrie exemple de comportament bun sau rău. Aceste exemple sânt măsurate față de o scală a nivelelor de performanță.(Fig.11.1)

Profesorul se referă la student după îmbrăcăminte ș.a. și nu după nume

Profesorul întreabă studentul asupra opiniilor dar niciodată nu le incorporează

Sugestiile și ideile lor noi în procedurile din clasă

4 Profesorul ascultă obiectiv criticile auditoriei

5 Daca un student semnalează o eroare a profesorului acesta o admite și-i

mulțumește

Fig.1.5. Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului față de student.

1.Organizarea cursului.

2.Atitudinea față de student.

3.Competența în domeniul subiectului.

B)Conducerea prin obiective.

Este utilizat pentru aprecierea performanțelor managerilor. Managementul prin obiective specifică obiectivele performanțelor pe care o persoană speră sa-l obțină in cadrul unei perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale și scopurile organizației.

Obiectivele sunt compuse din acțiuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi îndeplinită.

Obiectivele simple pot include:

prezentarea raportului asupra activității la un anumit termen calendaristic;

obținerea de comenzi de la cel puțin un număr de clienți;

menținerea costurilor cu salariile la o anumită pondere fată de vânzări;

completarea posturilor vacante intr-un termen fixat și altele.

O problema este că sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizație. Funcțiile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu această metodă . Procesul conducerii pe bază de obiective este mai utilizabil pentru managerii și angajații care au autocontrol asupra funcției lor.

Erori în procesul de evaluare a performantelor.

Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o performanțelor.

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci când celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decât performanțelor mai vechi. Problema luării în considerație la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultății de a-și reaminti unele performanțe care au o vechime mai mare. De asemenea angajații devin mai preocupați cu privire la performanțele și comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare.

Înclinația evaluatorului. Alte erori apar când valorile, credințele sau prejudecățile evaluatorului denaturează evaluarea. Vârsta, religia, vechimea in muncă, sexul, aparențele sau clasificări arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.

Evaluator exemplu/model. Există diferențieri între modul de evaluare al performanțelor de la un evaluator la altul, în sensul că unii manageri acordă numai aprecieri bune și foarte bune, in timp ce alții apreciază subordonații ca fiind cu performanțe medii sau slabi și foarte slabi.

Erori de indulgență, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciază găsesc că evaluarea altora este dificilă, în special dacă trebuie să se acorde evaluări negative. Erorile din indulgență pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dacă cineva este apreciat ca excelent sau excepțional, sistemul permite puține diferențieri intre angajați.

Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”. De exemplu, un manager are tendința de a-și clasifica toți salariații ca fiind cau performanțe de nivel mediu. Chiar și cei slabi sunt incluși în această categorie. Un altul crede că dacă salariații sunt slabi trebuie cotați ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de al doilea manager.

Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților. Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate sunt prezentate în tabelul nr. 1.6.

Tabelul nr.1.6. Cauze care generează erorile de severitate în evaluarea performanțelor resurselor umane [elaborat de autor]

Efectul de halou, apare când un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legătură cu funcția sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puține absențe, superiorul său poate acorda angajatului respectiv o evaluare în toate domeniile, inclusiv, cantitatea și calitatea rezultatelor, datorită dependenței angajatului, fără a se gândi la alte caracteristici separate.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA E.M. C. ROVINARI

În acest capitol prezint întreprinderea luată în studiu care are ca obiect de activitate producția de lignit S.C. COMPLEXUL ENERGETIC ROVINARI S.A. este persoană juridică română, având forma juridică de societate comercială pe acțiuni și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul societății. S.C. COMPLEXUL ENERGETIC ROVINARI S.A. este înregistrată la Registrul Român al Comerțului cu nr. J18/256/01.04.2004, având ca activitate principală extracția și prepararea lignitului și producția de energie electrică și termică pe bază de lignit.S.C. COMPLEXUL ENERGETIC ROVINARI S.A. are sediul principal în apropierea orașului Rovinari, str. Energeticianului nr. 25, fiind la o distanță de de municipiul Târgu Jiu, județul Gorj.

Fig. 2.1. Sediul E.M. C. Rovinari [Elaborat de autor]

2.1. Probleme generale privind înfințarea, E.M. C. Rovinari

Așa cum se poate observa din imaginea redată mai jos Exploatarea Minieră de Carieră Rovinari a luat ființă în anul 1950, la 15 martie prin decizia nr.109 a Comitetului Provizoriu al județului Gorj, sub denumirea de Întreprinderea pentru exploatarea lignitului Lignitul – având ca angajați 60 de muncitori plătiți cu ziua. În 30 martie 1950 soseau la Tg.-Jiu primele tone de lignit de la Rovinari, transportate cu căruțele, iar mai târziu cu autocamioanele. Începând cu anul 1951 întreaga activitate s-a îmbunătățit, producția zilnică ridicându-se la 30-40 tone.

În data de 1 aprilie 1952 Mina Rovinari trece de la Întreprinderea Combustibilul Gorj la Întreprinderea 9 Mai Tg.Jiu, după câteva luni trecând la Întreprinderea 30 Noiembrie. În anul 1954 Mina Rovinari se transferă la Ministerul Industriei Cărbunelui. Cu data de 1 ianuarie luat ființă Întreprinderea Carboniferă Rovinari având zona de activitate în lunca Jiului pe teritoriul satului Poiana, situat la nord de comuna Moi. Denumirea Rovinari a fost adoptată convențional după satul Rovinari. Primăvara anului marcat deschiderea primei cariere de lignit din țară, situată în perimetrul Rovinari – Balta Unchiașului – excavarea făcându-se în blocuri cu înălțimea de , cu excavatoare cu cupa de 1 – .c. În cursul cursul anului 1956, au fost aduse utilaje de mare randament pentru acel timp: excavatoare, screpere cu cupa de 6 mc, tractoare, dragline păsitoare, elinde, sondeze, gredere, betoniere, benzi, camioane basculante. În cariera Balta Unchiașului au fost experimentate, rând pe rând, mai multe utilaje de excavat, fapt ce i-a conferit un puternic caracter de cercetare aplicativă oferind datele necesare deschiderii altor cariere din bazin. În perioada 1955-196 activitatea minieră din Bazinul Rovinari s-a bazat pe rezervele de lignit din cariera Balta Unchiașului, în această perioadă extrăgându-se 3.127.711 tone lignit. După epuizarea rezervelor din cariera Balta Unchiașului utilajele s-au mutat în cariera Cicani- care a funcționat în perioada 1966-1974. Între anii 1969-1970 au fost pregătite , deschise și puse în exploatare carierele Betrega, Gârla și Tismana I cu producția anilor de vârf : Beterega cu 3,8 milioane tone în 1975; Gârla cu 2,9 milioane tone în 1987 și cu 3,4 milioane tone Tismana I în 1989. Acestor mari capacități industriale le-au urmat carierele Rovinari Est în anul 1976 și Tismana II în anul 1981. În luna iunie 2002 E.M.C. Rovinari preia E.M.C. Pinoasa care a luat ființă în anul 1986.

Fig 2.2. Evoluția istorică a E.M.C.Rovinari [Elaborat de autor]

Întreprinderea Minieră Rovinari s-a remarcat prin salturile calitative constant înregistrate, afirmându-se ca o mare forță națională productivă, fiind cea mai prolifică întreprindere de-a lungul timpului, care prin cele 3 cariere mari care îi aparțin : Pinoasa, Rovinari, Tismana a extras peste 160 milioane de tone de cărbune. În perioada 1967 – 1997, anul de vârf al producției de cărbune fiind anul 1989 – 11 milioane tone cărbune.

Fig. 2.3. Cariera Tismana [Elaborat de autor]

Actuala Exploatare miniera de cariera a aparținut de Combinatul Minier Oltenia – înființat la 01.08.1977 – 10.12.1981, Combinatul Minier Rovinari – 1981 – 01.01.1991, apoi de Regia Autonomă a Lignitului Tg.Jiu , care a luat ființă la 20.11.1990, de C.N.L.O. din anul 1997 până la data de 31.03.2004, iar începând cu data de 01.04.2004 aparține de S.C. Complexul Energetic Rovinari S.A. Societatea Comercială COMPLEXUL ENERGETIC ROVINARI S.A. a fost înființată în baza Hotărârii Guvernului României nr. 103 din 29.01.2004, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 146 din 18.02.2004, ca urmare a fuziunii S.C. „Electrocentrale Rovinari” S.A., filială a Societății Comerciale de Producere a Energiei Electrice și Termice „Termoelectrica” S.A. care s-a desființat, cu o parte din patrimoniul Companiei Naționale a Lignitului „Oltenia” S.A. Târgu Jiu, care s-a divizat, aferent EXPLOATĂRII MINIERE DE CARIERE ROVINARI.La scara mondiala, carbunele a fost si ramine una din principalele resurse primare de energie. Dupa Departamentul de Stat al Energiei din SUA rezervele de carbune din intreaga lume la sfirsitul anului 2006 erau de 909 miliarde tone, din care 479 miliarde tone carbune superior “ antracit si huila “ si 430 miliarde tone carbune inferior “ carbune brun si lignit. Dupa Departamentul de Stat al Energiei din SUA, rezervele mondiale de carbune se compun din: 53% antracit si huila, 30% carbune brun si 17% lignit.

Fig.[2, 4 , Elaborat, autor] Rezervele de cărbune la nivel mondial

Fig. 2.4. Rezervele de cărbune la nivel mondial [Elaborat de autor]

Departamentul de Stat al Energiei din SUA, rezervele mondiale de carbune se compun din: 53% antracit si huila, 30% carbune brun si 17% lignit.

Resursele de lignit din România sunt estimate la c.c.a.1490 mil. tone, din care exploatabile în perimetrele exploatabile 445 mil. tone.

Rezervele de cărbune constituie cele mai importante resurse naturale ale județului Gorj, iar mineritul una din principalele îndeletniciri ale locuitorilor săi, cărora le-a asigurat locuri de muncă și venituri ce au contribuit la bunăstarea lor.

De minerit și-au legat destinul sute de mii de oameni din activitatea de cercetare geologică, de cercetare și proiectare tehnologică, din construcția de mașini, din construcții și montaje de diferite specialități, din transporturi, comunicații, comerț, învățământ, sănătate și, nu în ultimul rând, de cei care s-au ocupat efectiv de extracția cărbunelui.

În conformitate cu modul de amplasare, în imediata apropiere a carierelor de lignit Rovinari, Tismana si Pinoasa ale Direcției Miniere Rovinari, centrala este la gura minei, unică în țară, ceea ce oferă posibilitatea valorificării energetice directe a cantităților mari de lignit, din carierele aferente, asigurând și o distanță minimă de transport pe benzi a cărbunelui, de la sursă. Acest fapt implică și cheltuieli minime de transport a cărbunelui, S.C. Complexul Enegetic Rovinari S.A. fiind singura centrala degrevată de cheltuielile de transport pe calea ferată.

În clasamentul producției de energie electrică pe țară, Termoelectrica produce aproximativ 55%, iar S.C. Complexul Energetic Rovinari S.A. aproximativ 18% din energia produsă de Termoelectrica.

Obiectul de activitate și dotarea tehnică

Exploatarea Miniera de Cariera Rovinari din cadrul SC. COMPLEXUL ENERGETIC ROVINARI SA are ca obiect principal de activitate extracția lignitului energetic prin lucrări miniere de suprafața. Organizatoric E.M.C. Rovinari își desfășoară activitatea in 3 cariere de producție: Rovinari, Tismana, Pinoasa si un sector de transport si depozitare a cărbunelui.

Din mai 2006, E.M.C. Rovinari, pentru activitatea de extracție si preparare a lignitului energetic a fost certificata privind implementarea Sistemului de Management al Calității in conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2001 de către Lloyd’s Register Quality Assurance.

Rezervele geologice ale celor 3 cariere sunt de 420 milioane tone, rezervele industriale fiind de 261 milioane tone. Puterea calorică medie a cărbunelui, calculată la rezervele industriale este de circa 1.800 kcal/kg, cenușă la anhidru 40%, iar umiditatea 42%.

Fig. 2.5. Componenta actuală a EM.C. Rovinari [Elaborat de autor]

Activitatea de carieră se realizează cu o dotare tehnologică compusă din excavatoare cu rotor, masini de haldat, masini de depozitat carbunele si benzi transportoare.

Toate acestea fiind prezentate in figurile de mai jos pentru fiecare cariera in parte.

Fig. 2.6. Dotare tehnica Garla si Rovinari Est [Elaborat de autor]

Fig. 2.7.Dotare tehnica Tismana [elaborat de autor]

Fig. 2.8. Dotare tehnica Pinoasa [elaborat de autor]

2.2Sistemul de organizare și conducere

Ca obiect al managementului organizarea consta in descompunerea in elemente componente ale procesului de productie, analiza acestora in vederea realizarii obiectivelor stabilite in conditii de eficienta ridicata.

In functie de continutul sau, organizarea imbraca doua forme fundamentale:

1.-organizarea procesuala

2.-organizarea structurala

Un rol important în organizarea societății comerciale revine organizării ansamblului de procese, de muncă fizică și intelectuală ce se desfășoară în cadrul acesteia.

Partile componenteale organizarii procesuale sunt:

1.-functiunile intreprinderii

2.-activitatiile

3.-atributiile

4.-sarcinile

5.-operatiile

Marea majoritate a acelor care se ocupa cu teoria managementului, au formulat urmatoarele functiuni ale unei intreprinderi:

1.-functiunea de cercetare dezvoltare

2.-functiunea de productie

3.-functiunea comerciala

4.-functiunea financiar-contabila

5.-functiunea de personal

6.-functiunea logistica

Organizarea structurala reprezinta a doua componenta a organizarii si se bazeaza in mare masura pe rezultatele organizarii procesuale. Are in vedere repartizarea pe : posturi, functii si compartimente a activitatiilor, atributiilor si sarcinile stabilite prin organizarea procesuala.

Organizarea societății comerciale, ca obiect al managementului, cuprinde o serie de forme complete de manifestare între care organizarea sistemului informațional și organizarea structurală.

Între toate aceste componente ale organizării societății comerciale, ca obiect al managementului, există o strânsă interdependență.

Realizarea obiectivelor stabilite pe o perioadă în cadrul societății comerciale depinde de manifestarea în strânsă interdependență a funcțiilor sale, de natura și obiectivele stabilite.

Compartimentele tehnice și funcționale sunt organizate la nivel de birouri și servicii în funcție de importanța și complexitatea lucrărilor și desfășurarea activităților.

Structura organizatorică a societății comerciale s-a aflat într-o continuă atenție a echipei manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul regândirii proceselor funcționale în concordanță cu politica economică actuală de adaptare a societății la condițiile economiei de piață.

Actuala structură organizatorică respectă principiul construcției pe baza concentrării funcțiilor compatibile pe unități funcționale și secții de producție care își desfășoară activitatea în baza Regulamentului de Organizare și funcționare, cu precizarea sarcinilor și atribuțiilor în conformitate cu fișa postului.

Structura organizatorica a E.M.C. Rovinari parte componenta a S.C. Complexul Energetic Rovinari S.A. este aprobata in Consiliul de Administratie al acesteia.

S.C. Complex Energetic Rovinari S.A. este condusa de catre Adunarea Generala a Actionarilor si este administrata de catre Consiliul de Administratie, compus din cinci membri.

Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie sunt organizate si isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile Statutului societatii, H.G. nr.103/2004, Legii nr 31/1990 privind Societatiile Comerciale, cu modificariile si complectarile ulterioare.

Organizarea structurală a firmei reprezentată prin organigrama

Organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specific.

Structura si complexitatea organigramei sunt influentate de o serie de factori:

marimea intreprinderii

dispersarea geografica a subunitatiilor componente

natura produselor, lucrarilor si serviciilor

tipul de productie

sistemul informational

numarul si calificarea personalului

obiectivele strategice

In stabilirea organigramei trebuie tinut cont de particularitatiile intreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea in perspectiva.

Organigrama ca reprezentare grafica a structurii organizatorice a intreprinderii, reda o parte din componentele structurii si anume:

compartimentele

nivelurile ierahice

relatiile organizatorice

ponderea ierarhica

Organigrama este in acest fel deopotriva un element de informare si analiza respectiv de studiu. Organigrama Exploatarii Miniere de Cariera Rovinari este redata in Anexa nr.1.

Exploatarea Miniera Rovinari este condusa de un director ,care la randul sau este subordonat Directorului General si are ca obiect de activitate; asigurarea previziunii, implementarii, controlului si analizei functiunii managementului la nivelul Exploatarii Miniere Rovinari.

Pentru indeplinirea obiectului sau de activitate organizeaza ,coordoneaza si conduce urmatoarele activitati; exploatarea rationala a zacamantului din cariere; transportul si depozitarea carbunelui, mentenanta instalatiilor si utilajelor miniere, programarea si urmarirea indicatorilor de productie, ISCIR-PSI, conditiile sociale si gospodarirea patrimoniului, avand la baza obiectivele si criteriile de performanta aprobate de Consiliul de Administratie si consemnate in programele anuale, trimestriale si lunare de activitate.

Urmeaza Directorul Adjunc Tehnic care este in subordinea directa a directorului E.M.Rovinari si are ca obiect de activitate:

asigurarea existentei si aplicarea instructiunilor de exploatare, intretinere, reparatii, modernizari si control pentru partea mecanica si electrica a utilajelor si instalatiilor din cadrul E.M. Rovinari;

pregatirea profesionala a personalului de exploatare si conducere operativa in domeniul mecanic si electric.

Realizarea actiunilor necesare efectuarii modernizarilor la utilajele si instalatiile din dotarea E.M.Rovinari.

Contabilul Sef al E.M.Rovinari este subordonat Directorului E.M.Rovinari si are ca obiect de activitate; organizarea, coordonarea si controlul domeniului financiar-contabil la nivelul exploatarii, prin asigurarea unei evidente stricte a patrimoniului, fondurile fixe si circulante, a celorlalte valori materiale si banesti, clientilor, furnizorilor, decontarilor si creditelor bancare, investitiilor si celorlalte elemente patrimeniale, precum si a rezultatelor economico-financiare, in stransa corelatie cu prevederile din buget.

De asemenea asigura urmarirea respectarii stricte a nivelului cheltuielilor alocate structurilor organizatorice din cadrul E.M.Rovinari prin BVC;

Avizeaza cheltuielile pentru diferitele necesitati materiale, prestari de servicii sau de alta natura in cadrul sectiunilor Bugetului de Venituri si Cheltuieli aprobat pentru E.M.Rovinari.

Aproba Balanta de verificare a E.M.Rovinari. etc.

Are in subordine directa;Biroul Financiar Salarii, Biroul Contabilitate, Biroul Bugete, Cost Carbune, Contabilitate de Gestine, Oficiul de Calcul.

In subordinea directa a directorulu E.M.Rovinari se mai afla urmatoarele servicii; Biroul Organizare, Salarizare, Personal, Biroul Administrativ, ISCIR

Tot in subordinea acestuia se afla si carierele Tismana, Pinoasa,Rovinari si sector Benzi Magistrale.

Inginerul Sef Productie cu cele trei servicii; Serviciul Productie, Biroul Desfacere Carbune, Biroul Topo.

In subordinea Directorului Tehnic sunt cei doi Ingineri Sefi mecanic si energeti. Inginerul Sef Mecanic are in subordinea sa Biroul Mecanic.Biroul Mentenanta Mecanica, Sectia Mecanica si vulcanizari.

Inginerul Sef Energetic are urmatoarele servicii: Serviciul Energetic, Sectia Electrica.

Una din cele mai importante functiuni ale managementului unei intreprinderi de productie este functiunea de organizare. Aceasta se caracterizeaza printr-un ansamblu de actiuni care vizeaza toate domeniile de activitate ale intreprinderii, precum si relatiile de interdependenta dintre acestea.

Functiunea de organizare de ansamblu a intreprinderii se desfasoara la nivelul ei cel mai superior si se materializeaza in structuri organizatorice, prin care se combina, ordoneaza si actualizeaza componentele umane, materiale si financiare ale acesteia.

In concluzie, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.

2.3. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari

Bonitatea sau starea financiara buna sau grea a unei firme se poate aprecia prin anumiti indicatori economico-financiari:

-productia marfa

-costurile de productie

-profitul

-productivitatea muncii fizice si valorice

-costul unitar

-nivelul cheltuielilor la 1000 venituri totale

Evolutia si principalii indicatori sunt prezentate in tabelul nr.1, si diagramele ce urmeaza:

Tabelul 2.1. Situatia principalilor indicatori [elaborat de autor]

Fig. 2.9. Situatia veniturilor totale [elaborat de autor]

Fig. 2.10. Situatia cheltuielilor totale [elaborat de autor]

Fig. 2.11. Situatia rezultatului brut [elaborat de autor]

Fig. 2.12. Situatia cantitatii de lignit [elaborat de autor]

Fig. 2.13. Situatia descopertei [elaborat de autor]

Fig. 2.14. Situatia costului unitar [elaborat de autor]

Angajatii îsi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai multi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masã si a putea trãi în felul pe care si l-au ales. Foarte putini dintre noi au tot ce-si doresc si muncesc pentru altii doar ca sã aibã sentimentul valorii de sine. Conducerea comunicã orã de orã valoarea angajatilor prin salariile pe care le plãteste (James H. Harrington si James S. Harrington, 2000).

CAPITOLUL III. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE LA E.M.C. ROVINARI: EFECTE DE SPRIJIN PENTRU INOVARE ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI

Orice activitate in domeniul economic, social, cultural, financiar, etc. are un obiect in scop bine determinat. Atingerea obiectivului presupune in practica a unor conceptii, determinarii stiintifice de o mare varietate, specifice domeniului respectiv.

Pentru o activitate economica, obiectivul de baza este, paralel cu satisfacerea unei nevoi sociale, mult mai sau mai putin cunoscut, realizarea unui profit.

Atingerea obiectivului este conditionata de cunosterea aprofundata a situatiei reale a unitatii, atat prin prisma manifestari exterioare, concretizare la nivelul atins de indicatorii specifici, cat si prin aproprierea de esenta momentelor prin identificarea componentelor care au influentat nivelul indicatorilor si a cauzelor primare care actioneaza asupra acestora.

In acest mod, se pot propune decizii de corectie necesare care sa imprime fenomenelor un comportament dorit , prestabilit.

Cunoasterea stiintifica a realitatii obiective necesita utilizarea unor metode, cum ar fi analiza. Analiza, ca procedeu tehnic, este utilizata aproape in toate domeniile.

Analiza este acea operatiune logica de descompunere sau desfacere a unui intreg (fie obiect, fenomen, proces) in elementele, laturile sau trasaturile sale componente, precum si in factori, cauzele si conditiile care le-au generat si influentat, cu scopul stabilirii naturii, locului, rolului, importantei si necesitatii acestora in determinarea unei anumite stari, marimi si variatii a intregului respectiv.

Analiza financiara este un instrument managerial care ajuta conducerea intreprinderii sa inteleaga trecutul si prezentul in vederea fundamentarii urmatoarelor obiective strategice de mentinere si de dezvoltare a intreprinderii, intr-un mediu concurential. Analiza financiara urmareste sa puna in evidenta punctele tari si punctele slabe ale gestiunii financiare si sa ofere elemente de explicitare a cauzelor dificultatilor existente, dar si sa evalueze capacitatea intreprinderii de a-si asigura finantarea dezvoltarii si de a satisface exigentele actionarilor sai, cat si a celorlalte colectivitati interesate in buna sa functionare (consumatori, salariati, etc.) .

Scopul analizei financiare este urmatorul :

-in sens restrans este stabilirea diagnosticului financiar al firmei, prin atingerea urmatoarelor obiective : -aprecierea principalelor rezultate financiare obtinute ;

– aprecierea modului de constituire, a structurii, a resurselor si a utilizatorilor de resurse ;

-evidentierea modalitatilor de realizare a echilibrului financiar ;

-evaluarea modului de gestionare a resurselor financiare ;

-aprecierea riscului de exploatare, financiar si de faliment ;

-analiza valorii firmei.

-in sens general, scopul analizei financiare consta in oferirea de informatii financiare participantilor la activitatea economica, atat celor din interiorul firmei, cat si celor interesati, din afara acesteia.

Deci, analiza financiara este activitatea de diagnosticare a ,,starii de sanatate financiara “ a intreprinderii, la incheierea exercitiului contabil.

Eficacitatea metodei diagnosticarii depinde intr-o masura apreciabila si de secventa utilizarii sale in fiecare societate comerciala. Se recomanda diagnosticarea periodica a situatiei financiare a firmei la anumite intervale de timp, ceea ce asigura depistarea deficientelor si actionarea prompta asupra cauzelor generatoare de deficiente, inainte ca acestea sa ia amploare.

Concomitent, elementele pozitive si cauzele ce le determina pot fi mai rapid si ma deplin valorificate in interesul realizarii obiectivelor majore ale societatii comerciale. Frecventa perioadelor de utilizare a diagnosticului se recomanda sa se stabileasca diferentiat, in functie de caracteristicile domeniului analizat, si de dinamismul evolutiei sale, de frecventa aparitiei unor factori exogeni intreprinderii, cu impact major asupra ei.

Analiza financiara are la baza un set de date si informatii preluate din documentele contabile de sinteza : bilantul contul de profit si pierdere, anexa la bilant. Analiza financiara nu se limiteaza la folosirea datelor si informatiilor din documentele contabile in starea lor bruta, initiala. Acestea sun prelucrate si transformate in vederea obtinerii unor informatii in masura sa satisfaca scopul si obiectivele analizei financiare.

Bilantul este documentul contabil de sinteza prin care se prezinta bunurile economice, drepturile si obligatiile intreprinderilor (ativul si pasivul unitatii patrimoniale) la incheierea exercitiului. Fiind document oficial de sinteza a intreprinderilor, bilantul contabil sa redea o imagine fidela, clara si completa a patrimoniului, a situatiei si a rezultatelor obtinute.

Dca a bilantul intreprinderii exprima starea patrimoniala la care s-a ajuns in urma incheierii unui exercitiu financiar, contul de profit si pierderi reflecta cum s-a ajuns la respectiva stare patrimoniala, care au fost fluxurile de venituri si cheltuieli care au determinat traiectoria evolutiei intreprinderii.

Contul de profit si pierdere ofera informatii asupra activitatii de productie, comercializare si financiara a firmei si cuprinde :

-cifra de afaceri ;

-venituri si cheltuieli grupate dupa natura lor si ordonate pe trei tipuri de activitati : de exploatare, financiare si exceptionale ;

-rezultatele (profit si pierdere) degajate de cele trei activitati ;

-rezultatul brut al exercitiului, impozitul pe profit si rezultatul net ;

Activitatea financiara a intreprinderii este strans legata de cea contabila.

Obiectivele diagnosticului financiar sunt orientate spre evidentierea veniturilor si cheltuielilor.

3.1. Analiza resurselor umane la E.M.C. ROVINARI

Dintre toate categoriile care participa la realizarea procesului de productie, resursa umana detine un rol primordial, prin faptul ca potentiaza si activeaza toate celelalte categorii de resurse. Cantitatea este adesea nesemnificativa cand este vorba de resursele umane. Calitatea este mult mai importanta. Este important ca in cadrul unei intreprinderii sa se analizeze modul de gestionare a resurselor umane, mai ales daca se are in vedere faptul ca munca este un factor de productie in starea activa, ea nu se poate stoca. De aceea, utilizarea corespunzatoare a acesteia are implicatii directe in realizarea unei activitatii eficiente.Prin evaluarea comportamentului uman se analizeaza utilizarea timpului de lucru al personalului si aspecte privind mobilitatea personalului. Pentru caracterizarea stabilirii fortei de munca este necesara efectuarea analizei miscarii fortei de munca. Analiza situatiei fortei de munca sa se refere mai ales la muncitorii permanenti si la personalul cu functii de conducere care trebuie sa asigure necsarul relativ constant de forta de munca al unitatii.

Analiza utilizarii timpului de lucru al personalului.

Analiza timpului de lucru al personalului reprezinta un aspect deosebit de important, care trebuie sa vizeze atat latura extensiva, adica utilizarea integrala a timpului de lucru de catre fiecare persoana, evitandu-se pierderile de timp cat si o latura intensiva, utilizarea cat mai eficienta a fiecarei unitati de timp. Prin analiza utilizarii timpului de lucru se pune in evidenta cauzele care determina anumite pierderi de timp, precum si posibilitatile de a reduce si a elimina aceste pierderi. Pentru realizarea unei analize corespunzatoare trebuie sa se aiba in vedere diferitele categorii de fond de timp cu referire la personal :

-Fondul de timp calendaristic :

-in om –zile Tc=Np+nzc

-in om –ore Tc= Np + nzc x dzi

unde : Np –numarul mediu de personal

nzc –numarul de zile calendaristice

dzi-durata unei zile de lucru.

-Fondul de timp maxim disponibil :

Td=Tc-(zs-zco)

unde : zs- numarul de zile libere si sarbatori legale

Zco-numarul de zile de concediu de odihna

-Fondul de timp efectiv lucrat :

Tef=Td-Tne

unde : Tne –fondul de timp neutilizat

Pe baza acestor categorii de fond de timp se poate determina coeficientul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil dupa formula :

KTd=Tef/Td

Aceasta scoate in evidenta rezervele privind folosirea timpului de lucru ca urmare a timpului neutilizat datorita unor cauze justificate sau nejustificate. Cauzele nejustificate privind neutilizarea timpului de lucru pot fi : concedii de boala, maternitate, invoiri pentru cazuri de forta majora, defectiuni neprevazute la utilaje. Cauzele nejustificate pot fi : nerespectarea programului de lucru, absente nemotivate, concedii far aplata. In cadru E.M.C. Rovinari se lucreaza 5, 6 si 7 zile pe saptamana, dupa caz, in functie de cerintele de carbune, fiecare muncitor lucrand 8 ore pe zi. Pentru reducerea si eliminarea fondului de timp neutilizat se pot lua urmatoarele masuri : respectarea si reducerea termenelor de efectuare a reviziilor si a reparatiilor capitale, corelarea veniturilor cu efortul si rezultatele muncii, precum si efectuarea la timp si de calitate a tuturor operratiunilor de productie.

Tabelul 3.1. Balanta anuala a fondului de timp [elaborat de autor]

Analiza mobilitatii personalului

Analiza mobilitatii personalului se face pe baza indicatorilor circulatiei si fluctuatiei acestuia. Circulatia reprezinta miscarea salariatilor (intrarea si iesirea din unitate) determinata de cauze obiective, cum sunt :

-contracte de munca cu durata determinata ;

-pentru motive personale (salarii si conditii de munca nesatisfacatoare, conflicte cu conducerea, etc.).

Fluctuatia personalului se refera la miscarile care prin natura lor nu sunt dependente de o activitate normala :

-plecari din proprie initiativa, fara aprobarea conducerii ;

-concedieri datorita unor abateri disciplinare pentru care legea prevede desfacerea contractului de munca.

Intreaga miscare a fortei de munca se analizeaza cu ajutorul unor indicatori precum :

-coeficientul intrarilor – arata ponderea personalului nou angajat din total persoane si se calculeaza ca raport intre numarul salariatilor intrati in intreprindere intr-o anumita perioada de timp (de obicei un an) si numarul mediu de salariati din perioada respectiva.

Ci=I/N

-coeficientul iesirilor- masoara ponderea personalului a celor plecati din unitate intr-o anumita perioada si se calculeaza ca raport intre totalul plecarilor justificate si numarul mediu de salariati. Ce=E/N

-gradul de stabilitate- determinat ca raport intre numarul cu vechime mai mare de cinci ani in unitate si numarul mediu de personal.

Gs=(N-5 ani)/Nx100

Se considera normala aceea in care procentul intrarilor, respectiv al iesirilor nu depaseste 25% pe an. Gradul de stabilitate este considerat normal, daca atinge cel putin 75%. Miscarea personalului are efecte directe asupra nivelului productivitatii muncii si aceasta intrucat un personal stabil cunoaste mult mai bine specificul activitatii si a format un stil de lucru prin care sa isi asigure realizarea si chiar depasirea normelor de lucru.

Tabelul 3.2. Mobilitatea fortei de munca [elaborat de autor]

In cazul iesirilor, situatia este normala, deoarece nu depaseste 25%, procentul iesirilor fiind de 0,3%.

3.2. Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane la E.M.C. ROVINARI

Cel mai important indicator pentru analiza eficientei utilizarii resurselor umane este productivitatea muncii (W), care exprima eficienta sau eficacitatea cu care este utilizata resursa umana, la nivelun intreprinderii. Ca indicator economic, productivitatea muncii masoara latura intensiva a folosirii fortei de munca si se poate calcula pe un salariat, pe un muncitor direct productiv. Productivitatea muncii (W) se poate determina ca raport intre rezultatele obtinute (Valoarea productiei totale, cifra de afaceri , valoarea adaugata, productia ex) si numarul de salariati sau de muncitori (total om-zile lucrate sau total om-ore lucrate).

Analiza nivelului productivitatii muncii

Pornind de la faptul ca productivitatea muncii exprima eficienta cu care este cheltuita o anumita cantitate de munca, prin analiza trebuie sa se masoare nivelul acestei eficiente si sa se mobilizeze toate rezervele care sa conduca la cresterea ei. Pentru analiza nivelului productivitatii anuale (Wa), productivitatii zilnice (Wz) si productivitatii orare (Wh), se pot utiliza formulele :

Wa=Wz x Wh

unde : N- numar de salariati

Tz-total om-zile lucrate

Th-total ore-om lucrate

Pentru determinarea abaterii in marimi absolute (ΔW) a productivitatii muncii, se foloseste formula : ΔW=W1-W0

Productivitatea anuala se calculeaza astfel :

Wa2012=600 000/3050=196,72

Wa2013=650 000/3000=216,66

Wa2014=700 000/2976=235,21

Productivitatea zilnica :

Wz2012=600 000/(3050×219)=0,898

Wz2013=650 000/(3000×220)=0,984

Wz2014=700 000/(2976×221)=1,064

Productivitatea orara se calculeaza astfel :

Wh2012=600 000/(3050x219x8)=0,1122

Wh2013=650 000/(3000x220x8)=0,1231

Wh2014=700 000/(2976x221x8)=0,133

Tabelul 3.3. Nivelul productivitatii muncii in ultimii ani la E.M.C. Rovinari [9, p.44]

Analiza selectiei, motivarii si evaluzarii personalului in cadrul E.M.C. Rovinari

O etapa in domeniul resurselor umane o constituie selectia resurselor umane. In cadrul societatii comerciale E.M.C. Rovinari, selectia personalului se face dupa regulile normale de selectie si angajare a fortei umane. Candidatii se adreseaza societatii printr-o cerere de angajare, insotita de un curriculum vitae (CV), constituind punctul de plecare in orice proces de selectie. Aceste CV-uri prezinta informatii standard cu privire la candidat, precum si informatii personalizate pentru conducerea societatii. Dupa studierea dosarelor de candidatura, societatea presupune ca etapa distincta, interviurile cu acei candidati care au fost retinuti dupa dosarele lor. Tipul de interviu aplicat de catre unitate este intervalul semistructurat, deoarece aceasta presupune o planificare flexibila din partea conducerii, ceea ce permite acesteia adaptarea pe parcurs a intrebarilor, in scopul obtinerii informatiilor urmarite.Finalizarea procesului de intervievare il constituie decizia conducerii societatii cu privire la candidatul cel mai potrivit pentru postul in cauza. Dupa acest pas se urmareste primirea si integrarea noului angajat.Un factor important in cadrul societatii E.M.C. Rovinari este motivarea personalului.Salariul trebuie sa aiba un efect motivationalasupra personalului. Un alt factor motivational este conceperea postului, mai exact reducerea supravegherii si a dependentei de altii. Angajatii sunt sunt motivati de a efectua munca lor cu seriozitate, deoarece munca lor afecteaza salariul, dar si climatul din interiorul societatii fiind favorabil, ajuta la indeplinirea sarcinilor, reducand astfel supravegherea si dependenta de altii. Programul de lucru poate fi si el un factor motivator. Chiar daca orele de sosire sunt fixe, orele de plecare sunt flexibile in functie de productia din ziua respectiva. Pentru a urmari nivelul de motivatie a angajatilor intreprinderii, a fost completat un chestionar de catre salariati, pe baza caruia s-a ajuns la concluzia prezentata in tabelul de mai jos [12, p.45].

Tabelul 3.4. Motivatia angajatilor [editat de autor]

Pe baza tabelului se poate observa, care sunt factorii care motiveaza angajatii in cadrul organizatiei. Climatul de munca, securitatea locului de munca, relatiile interpersonale sunt factori care motiveaza salariatii intreprinderii. Participarea la luarea deciziilor, dezvoltarea profesionala, salariul, promovarea, sunt factori care motiveaza mai putin angajatii societatii. De aceea, intreprinderea trebuie sa introduca un sistem de salarizare motivant pentru cresterea nivelului de motivare a resurselor umane.

Privind evaluarea performantelor resurselor umane, unitatea foloseste evaluarea informala (neconventionala), adica evaluarea continua a performantei unui salariat, facuta de managerul sau in cursul unei activitati obisnuite. Aceasta evaluare este bazata pe intuitie, dar si pe rezultatele obtinute. Aceasta evaluare este bazata pe intuitie, dar si pe rezultatele obtinute.

Evaluarea informala este folosita de societate datorita timpului disponibil limitat, acesta necesitand un timp mai redus pentru a fi proiectat si administrat. In cadrul unitatii aceasta evaluare este realizata prin observatii si conservatii, care sunt decizii de personal.

Motivatia ca fortã de actiune socialã

Dacã am subscrie fãrã rezerve acestui punct de vedere, ar trebui sã renunþãm sã mai vorbim

aici despre motivatie. N-o sã facem, însã, acest lucru, dar o sã recunoastem, împreunã cu autorii

amintiti cã „firma plãteste cel mai mult pentru persoanele si pentru posturile pe care le pretuieste cel mai mult“. Termenul de motivatie este derivat din cuvântul latin movere si defineste o stare interioarã care energizeazã, activeazã sau pune în miscare un individ, canalizând si orientând comportamentul sãu în directia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniste, lipsã, dorintã puternicã, fortã. Organismul aflat sub stãpânirea unui motiv acþioneazã pentru a reduce nelinistea, pentru a înlãtura lipsa, pentru a alina dorinta, pentru a atenua forþa constrângãtoare. Cheia întelegerii motivatiei stã în semnificatia si raportul dintre nevoi, impulsuri si obiective. Motivarea reprezintã o componentã majorã a managementului si un subiect frecvent tratat de specialisti. Din punctul de vedere al conceptiei manageriale, deosebim douã acceptiuni majore ale motivãrii:

a) motivarea în sens restrâns, bazatã pe o viziune clasicã asupra organizaþiei si managementului, care se referã numai la personalul firmei. Acestã viziune mai predominã încã în practica managerialã. Ea presupune corelarea necesitãtilor, aspiratiilor si intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

b) motivarea în sens cuprinzãtor, conturatã în ultimii ani, este bazatã pe o viziune modernã asupra organizatiei si managementului. Caracteristica sa esentialã constã în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane si organisme care au interese majore în desfãsurarea si performantele firmei: proprietari, clienti, manageri, salariati, sindicate, furnizori, bãnci, administratie centralã si localã, comunitate localã etc.). Motivarea este actiunea de a motiva pe un altul, iar motivatia reprezintã totalitatea mobilurilor (constiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite lucruri, sã aleagã din mai multe variante un anumit comportament, sã actioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivatia este asociatã demersului raþional si posibilitãtii de optiune asupra unei variante de actiune.Tintele pe care individul le vizeazã prin muncã sunt de naturã economicã sau pot fi legate de propria-I dezvoltare în plan psihosocial.

Semnificatii si genuri ale motivatiei

Motivatia poate fi cãutarea preferentialã a anumitor tipuri de satisfactii (Decker, 1989). Atributul preferential este utilizat pentru a indica faptul cã motivatiile variazã de la un individ la altul. Desi existã un potential motivational propriu speciei umane, fiecare cunoaste si apreciazã satisfactii specifice, strâns legate de experienta personalã. Motivatia reprezintã suma energiilor interne si externe care initiazã si dirijeazã comportamentul uman spre un scop. Acesta din urmã, o datã atins, va determina satisfacerea altei necesitãti (H. Neuman, 1993).

Motivatiile sunt elementele formale sau informale, de naturã economicã sau moral-spiritualã, pe care proprietarii si managerii le administreazã salariatilor în scopul satisfacerii unor necesitãti individuale si de grup, pentru a-i determina sã contribuie la desfãsurarea activitãtilor si îndeplinirea obiectivelor organizatiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile si deciziile lor. Din interactiunea directã salariat – sarcinã se naste motivatia intrinsecã – ca expresie a nevoii de autodezvoltare –, iar din interactiunea manager – salariat izvorãste motivatia extrinsecã. Energiile interne primare care determinã motivatia sunt simple: nevoile de bazã sau primare (hranã, somn si adãpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoastere si de apartenentã la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea si autodepãsirea. Energiile externe sunt o rezultantã a conexiunii manager – salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pãrti pot si trebuie sã profite. Asa cum sustin Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), existã o diferentã notabilã între motivaþie si nevoie, prima reprezentând „o fortã care actioneazã asupra unei persoane, pentru a o împinge cãtre realizarea unui obiectiv, într-o manierã specificã“, iar a doua „o lipsã resimtitã la un moment dat de o anumitã persoanã, lipsã de naturã psihologicã (de exemplu nevoia de respect), fiziologicã (de exemplu hranã, apã, aer etc.) si sociologicã (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“.

Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obtinere a satisfactiei dau nastere unor familii de motivatii precum motivatiile narcisiste – iubirea orientatã spre propria persoanã –, motivatiile concrete – iubirea orientatã spre universul material – si motivatiile afective – iubirea orientatã spre ceilalti. Se poate vorbi de douã mari familii de motivatii narcisiste: motivatiile de expresie a sinelui si motivatiile de realizare a sinelui. Primele vizeazã exprimarea liberã a emotiilor, sentimentelor si preferintelor noastre, implicând facultãtile intelectuale. Motivatiile de realizare a sinelui, ca metamotivatii, vizeazã dezvoltarea si extinderea potentialului si personalitãtii umane.

Motivatia, ipostazã a comportamentului în organizatii

Motivatiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Aceste motivatii nu exprimã doar nevoile materiale proprii speciei umane, ci si iubirea fatã de universul material în ansamblul sãu. La fel ca în cazul motivaþiilor narcisiste, si motivatiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivatiile orientate spre explorare, descoperire si inventie, motivatiile care vizeazã actiunea asupra lumii (a crea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioarã pentru a o conforma nevoilor si dorintelor noastre), motivatiile de realizare orientate spre ceilalti (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalti pentru a obtine ceva).

Rolurile motivãrii personalului

Managerii nu-si pot exercita eficient functia fãrã a cunoaste cauzele care sustin atitudinile si comportamentul colaboratorilor. Toate actiunile managerului trebuie sã aibã la bazã cunoasterea efectivã a modului în care oamenii se comportã si se schimbã de-a lungul timpului, si nu felul în care ar dori ca ei sã se comporte. Astfel, se pune problema determinãrii conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfãptuirii unui act sau care intervin în optiunea pentru o actiune în fata unei realitãti exterioare.

Motivarea personalului are mai multe roluri:

a) rolul managerial constã în determinarea continutului si eficacitãtii functiei de antrenare care, la rândul ei, conditioneazã decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea si controlul;

b) rolul organizational se referã la impactul major pe care motivarea îl are direct si indirect asupra modului de functionare a firmei. Conþinutul si modalitãtile de motivare utilizate contribuie într-o mãsurã semnificativã la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizationale;

c) rolul individual vizeazã dependenta de motivare a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecãrui salariat, a evolutiei sale. Dacã motivarea este bazatã pe luarea în considerare a necesitãtilor, a aspiratiilor si a asteptãrilor salariatilor si tine seama de potentialul si de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfãcut, îsi utilizeazã într-o mãsurã mai mare capacitãtile si se dezvoltã mai rapid si mai intens;

d) rolul economic se referã la conditionarea indirectã, dar substantialã a performantelor economice prin tipul de motivare care predominã în fiecare firmã;

e) rolul social reprezintã efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizezã pe membrii unei organizatii.

Componentele motivatiei

La baza conditiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, tendinte si idealuri – care sustin exprimarea anumitor atitudini, actiuni si fapte.

În practicã, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foarte diferite. Ceea ce îl motiveazã pe un membru al organizatiei poate sã nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivãrii trebuie sã fie strict personalizat, ceea ce înseamnã un efort deosebit pentru angajator.Dacã nevoile primare sunt satisfãcute, ele lasã loc liber exprimãrii nevoilor de ordin superior, care reprezintã adevãratul mijloc pentru afirmarea personalitãtii umane. A motiva oamenii în muncã înseamnã a-i rãsplãti financiar si a le acorda alte facilitãti pentru contributia lor la progresele organizatiei. Pe de altã parte, a motiva înseamnã a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale si sociale. Traditional, salariul reprezintã principala cale de motivare a personalului, dar, de regulã, oamenii au nevoie si de alte sanse de exprimare care decurg din dorinta de a învãta prin muncã, de a cunoaste natura si societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuti ca profesionisti, de a contribui la configurarea viitorului etc.

Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor si asteptãrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip si ca intensitate, nu sunt întotdeauna constientizate, dar sunt puternic influentate de mediul în care indivizii activeazã. Asteptãrile concretizeazã credinta indivizilor în existenta unor sanse care pot fi obtinute printr-un anume nivel al efortului si performantei.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii sunt: aprecierea reusitei salariatilor, informarea permanentã asupra performantelor organizatiei, stabilirea unor obiective profesionale incitante, încurajarea initiativei, statuarea unui climat de lucru în echipã, mãrirea gradului de autonomie si de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre acesti factori, recunoasterea reusitei individuale si încurajarea comunicãrii la locul de muncã sunt determinante în obtinerea participãrii performante a salariatilor. Dupã natura lor, factorii motivationali pot fi pozitivi sau negativi. Motivatia pozitivã se produce atunci când se asociazã în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitivã fatã de muncã.

Managerii utilizeazã un întreg set de mijloace pentru a induce o motivatie pozitivã: recompense materiale, garantii privind locul de muncã, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmatã de delegarea de competente –, lauda si multumirea manifestã. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie sã fie mãsurabil, raþional si usor de înteles, iar criticile trebuie sã fie rapide, precise si constructive. Fiecare progres al angajatului în directia unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta sã fie motivat sã continue. Motivatia negativã este bazatã pe amenintare, pedeapsã, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sã fie limitatã, deoarece organizatia nu se poate dezvolta pe o culturã cu valente negative. Sanctiunile au efecte motivationale scãzute, fiind considerate de salariati ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeasi intensitate unor indivizi aflati în situatii diferite si care au gresit în aceeasi mãsurã. În plus, aplicarea frecventã a sanctiunilor statueazã o stare de tensiune.

S-a confirmat faptul cã aplicarea factorilor motivationali negativi a condus sistematic la dimi-nuarea performantelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele asteptate au fost obtinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivã. Motivarea negativã s-a dovedit a fi mai dãunãtoare decât lipsa totalã a motivãrii.

Schema modelului motivational din Fig. 3.5 (adaptare dupã Zorlentan, 1995) conduce la întelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

[3,5, Elaborat, autor]

Fig. 3.5. Modelul motivational

Motivatia, ipostazã a comportamentului în organizatii

Teoriile motivatiei

Vorbind despre istoria managementului si a teoriilor privind motivatia, Meryem Le Saget (1999)constatã cã, pe mãsurã ce au fost acceptate capacitãtile de expresie ale indivizilor, s-au extins siconstrângerile legate de evolutia întreprinderii: competitivitate, lege, ordine si rigoare. În acestcadru, salariatii se vedeau prinsi între „dorinta de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritãtii, potenþialul lor intelectual si structura destul de rigidã a întreprinderii“ (ibid., p. 156). Asa se face cã „între întreprinderea constrictivã si individul hedonist, care doreste sã-si trãiascã viata conform principiului plãcerii, existã interese divergente“ (idem).

Prima generatie a teoriilor motivationale îsi are originea în scoala fondatã de Frederic Taylor.

Acesta gândeste munca în termeni structurali – vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul selectiei în asezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrãtorilor si promovarea controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsã prin salarizarea adecvatã realizãrilor concrete.Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo si Fritz Roethlisberger diferã de cele ale teoreticienilor managementului stiintific, întrucât accentul se mutã pe potentialul uman: omul poate fi determinat sã devinã mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfãcute.

Teoriile motivationale de a doua generatie îi au ca protagonisti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg si David McClelland. Acestia aduc în prim plan ideea importantei relatiilor umane în defavoarea tezei potrivit cãreia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanþã si asigurã satisfactia în muncã. Pornind de la teza cã fiecare persoanã este diferitã de toti ceilalti, cã are nevoi si interese particulare, cã este impulsionatã mai degrabã de resorturi interne decât de factori externi, teoriile modern (teorii motivationale de a treia generatie) recunosc imperativul satisfacerii diferentiate a nevoilor într-o gândire sistemicã. Valentele managementului intuitiv îsi demonstreazã eficienta în mãsura în care asigurã progresul organizatiei în acord cu nevoia fiecãrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivatia intrinsecã se sprijinã pe dorinta individului de a înþelege mediul, de a deveni important, de a evolua si de a da sens vietii.

În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apãrea o preocupare nouã, care

va influenta în mod radical gândirea managerialã la nivelul motivaþiei umane: cercetãtorii realizeazã faptul cã munca nu înseamnã doar câstigarea banilor necesari traiului (nici mãcar în perioadele de crizã), ci si avantaje sociale legate de viata profesionalã. Studiile realizate la Hawthorne rãmân în istorie prin douã nume importante: Elton Mayo si Fritz Roethlisberger. Studiile începute de Elton Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (în Cole, 2000): angajatii nu pot fi tratati izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenenta la grup este mai importantã decât stimulentele bãnesti, grupurile informale exercitã o puternicã influentã asupra comportamentului angajatilor, managerii trebuie sã ia în considerare aceste nevoi pentru a obtine sprijinul salariatilor.

O altã teorie proeminentã a fost elaboratã de Abraham Maslow, teorie cunoscutã sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmãtoarele: o nevoie, o datã satisfãcutã, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfãcute îi ia locul o alta, pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex, existã în fiecare moment o singurã nevoie care afecteazã comportamentul uman, în general, nevoile trebuie satisfãcute progresiv, de la cele fundamentale la cele de autoperfectionare si de autodezvoltare, existã mai multe cãi de satisfacere a nevoilor superioare decât a celor inferioare. La baza piramidei se aflã nevoile fiziologice, înnãscute si indispensabile pentru supravietuirea individului. Raportat la nivelul organizatiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim si conditiile bune de muncã. Pe mãsurã ce acestea sunt satisfãcute, apare aspiratia cãtre securitate (omul cautã sã fie protejat de pericole si de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile si procedurile clare, conditiile de muncã sigure, siguranta postului, a remunerãrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmãtorul nivel ierarhic implicã nevoia de apartenentã legatã de interactiunea socialã, de includerea în diverse grupuri si de afectiune. În interiorul organizatiilor, factorii care satisfac aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipã si de a interactiona cu ceilalti, dezvoltând noi relatii. Urmeazã palierul nevoilor stimei de sine si din partea celorlalti. Nevoia de autorealizare reprezintã tendinta umanã de valorificare a potentialului propriu, de exploatare a talentelor înnãscute sau dobândite. Factorii care genereazã astfel de satisfactii sunt posturile si structurile organizationale care implicã un mare potential de dezvoltare si de împlinire personalã prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilitãtilor si prin posibilitãtile de pregãtire continuã.

Dacã, în timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va întoarce la aceasta pentrua o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile prezente în piramidã în douã mari categorii: nevoile vitale, corespunzãtoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate si de apartenentã) si nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimã si de autorealizare). Este interesant de remarcat cã primele sunt satisfãcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci, proprii individului. Limitele majore ale teoriei sunt urmãtoarele: nu s-a putut dovedi cã existã cinci niveluri distinct de nevoi, ci doar douã sau trei, nu s-a confirmat faptul cã, o datã satisfãcute nevoile fiziologice, oamenii urcã spre vârful piramidei în maniera propusã de Maslow. Dimpotrivã, pare a nu exista o anume regulã care sã guverneze aparitia unui anumit tip de nevoi dupã satisfacerea celor fiziologice. Regula potrivit cãreia o nevoie satisfãcutã înceteazã sã mai fie importantã nu functioneazã în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucurã de un larg interes datoritã faptului cã ideile de bazã au certe implicatii manageriale. Conducãtorii nu trebuie sã uite cã motivatia este determinatã de un ansamblu de nevoi si nu de una sau douã. Mai mult, managerii trebuie sã identifice cea mai importantã nevoie a salariaþilor si sã conjuge satisfacerea ei cu performanta profesionalã. Ei trebuie sã fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei si sã realizeze cã existã posibilitatea ca nevoile salariatlor sã se schimbe în timp.

Actiunile care pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:

1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, conditii confortabile de muncã, locatii pentru hranã si îmbrãcãminte, locuinte de serviciu;

2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigurãri medicale si sociale, conditii care protejeazã si asigurã securitatea muncii în sens fizic, siguranta postului;

3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenentã – sponsorizarea echipelor sportive si a celorartistice, permisivitate în coagularea unor grupuri informale, încurajarea relatiilor între salariati,dezvoltarea legãturilor profesionale, organizarea unor petreceri si aniversãri la serviciu;

4. pentru satisfacerea nevoilor de stimã – promovãri, pretuire în public, prezenta numelui înpublicatia organizatiei, simboluri de statut, birou separat;

5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusã, oportunitãti de promovare, încurajarea creativitãtii, autonomie, posturi interesante si incitante. Pornind de la teoria elaboratã de Maslow, Douglas McGregor a avansat douã supozitii referitoare la natura umanã si la comportamentul în muncã. Teoria X si teoria Y se bazeazã pe douã seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ai continuumului comportamental. Desi sunt bazate pe comportamente extreme si foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi usor identificate în atitudinea managerilor fatã de angajati. Teoriile X si Y se referã la individualitãti. Abordarea colectivistã îi apartine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic, caracterizarea celor trei teorii este prezentatã în Tabelul 3.6.

Tabelul 3.6. Caracterizarea celor 3 teorii [autorii D. McGregor, W. Ouchi]

Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit cãreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existentã (E), de relationare (R) si de dezvoltare (D).Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice si de securitate identificate de Maslow,

cea de-a doua nevoilor de apartenentã si de stimã, iar ultima se raporteazã la nevoia de autoapreciere si de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentatã în

Tabelul 3. 7. Tipuri de nevoi [ C.A., p.256]

Clay Alderfer considerã cã indivizii sunt motivati în directia unui comportament care satisfaceunul dintre cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât si cea a lui Alderfer recunosc existenta mai multor tipuri de nevoi si stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.Alderfer nu asazã nevoile într-o structurã ierarhicã. Desi cele trei grupe de factori determinant trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacã satisfacerea unor trebuinte de nivel superior este împiedicatã, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de rang inferior.

Alderfer subliniazã si faptul cã în procesul muncii poate apãrea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacã o persoanã este continuu frustratã în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau de existentã se reactivezã, devenind forte motivationale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcã sã-si satisfacã nevoile de ordin inferior (a se vedea Figura 3.2, adaptare dupã Zorlentan, 1996).

Modelul lui Alderfer îmbogãteste, deci, modelul lui Maslow cu douã idei. Pe de o parte, un individ poate urmãri satisfacerea concomitentã a douã sau mai multor nevoi si, pe de altã parte, un individ poate renunta la satisfacerea unei trebuinte de ordin superior dacã îi sunt satisfãcute, în compensatie, nevoi de ordin secundar.

Fig. 3.8. Nevoi in compensatie [Zorlentan, 1996]

Teoria motivationalã a lui Alderfer oferã managerilor o sugestie importantã privind comporta-mentul angajatilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfãcute, atentia trebuieorientatã cãtre satisfacerea altor nevoi apartinând unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este cã prezintã un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei si nu se impune o ierarhie a nevoilor. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivatiei sau, altfel spus, a teoriei motivatie-igienã. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuinte fizice si de naturã psihologicã. Figura 3.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreazã existenta a douã categorii de factori motivationali: factorii de igienã care nu conduc la obtinerea satisfactiei în muncã si factorii motivatori care produc satisfactie. Factorii de igienã se referã la mediul în care se desfãsoarã munca, iar factorii motivatori sunt strâns legati de activitatea profesionalã propriu-zisã. Teoria lui Herzberg are si ea limitele sale: nu se poate confirma cã factorii celor douã categorii sunt independenti si nu se face legãtura între existenþa anumitor nevoi si comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrãrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogãtirea sau cresterea responsabilitãtii postului (adicã suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) si, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calitãtii vietii profesionale»“. Herzberg recunoaste cã si factorii de igienã pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea si aspecte negative (lipsa de realizãri atrage insatisfactia). Totodatã, el constatã cã opusul unui factor de insatisfactie nu este unul de satisfactie, ci absenta factorilor de insatisfactie. În plus, originile satisfactiei sunt diferite de cele ale insatisfactiei, iar satisfactia si insatisfactia nu sunt douã stãri antagonice. Oricum, factorii intrinseci si factorii extrinseci care determinã motivatia nu sunt complementari.

Fig. 3.9. Factorii care determina motivatia (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)

Nu putem sã nu amintim aici si de teoria achizitiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia, nivelul de aspiratie al unui om îi determinã comportamentul. Individul manifestã trei categorii de nevoi: de afiliere (dorinta de prietenie si de colaborare), de putere (dorinta de a fi important, de a avea influentã asupra oamenilor) si de realizare (dorinta de a dobândi ceva, de a face ceva important). Pentru individ, sursele motivãrii sunt complexe: pozitia în ierarhia organizatiei, competent recunoscutã si constientizarea apartenentei la grup. În cazul proceselor de muncã, nivelul individual de aspiratie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionalã pentru un anumit interval de timp. Dupã expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În functie de acest rezultat, motivatia salariatului poate avea o ratã de crestere sau poate înregistra o stagnare sau un regres. În acest proces, managerii sunt aceia care sustin sau, din incompetent si indiferentã, stopeazã evolutia unei cariere profesionale.

McClelland (în Cole, 2002) a constatat cã indivizii la care predominã nevoia de realizare cautã sarcini de dificultate medie, relativ usor de finalizat, sunt responsabili în ceea ce priveste acele sarcini, se aflã în cãutarea feedback-ului în legãturã cu munca lor si sunt mai putin preocupati de nevoile de afiliere. Autorul teoriei considerã cã nevoia de realizare îsi are originile în copilãrie si în mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasificã nevoile motivationale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriile prezentate pânã acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relationale), iar cea de realizare, de trebuintele legate de autorealizare si de autodepãsire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în aceastã teorie constã în identificarea nevoii de putere, factor care a marcat însãsi istoria umanitãtii.

Împreunã cu Atkinson, McClelland stabileste relatia:

Motivatia = functie (Motiv x Asteptare x Stimulent).

Prin „motiv“ se întelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhicã de valori a indivi-dului, iar prin „asteptare“, evaluarea anticipatã a stimulentului. Este evident cã, dacã toti factorii formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirmã cã societãtile în care vointa de a realizare se manifestã puternic produc întreprinzãtori energici care, la rândul lor, accelereazã cresterea economicã. Întreprinzãtorii trebuie sã-si asume riscuri si, de aceea, nevoia lor de a reusi este mai puternicã. Studiile au arãtat cã, având o astfel de atitudine, sansele lor de reusitã sunt net superioare în comparatie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi si mai perseverenti. McClelland este preocupat si de modul în care se poate dezvolta o vointã puternicã de a învinge.El ajunge la concluzia cã nevoia de realizare nu este ereditarã, iar oamenii pot fi învãtati sã-si dezvolte o motivatie puternicã în acest sens. Managerii trebuie sã fixeze standarde profesionale ridicate si sã-si manifeste rapid si clar satisfactia atunci când angajatii se comportã potrivit asteptãrilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere si de putere) se manifestã diferit de la o persoanã la alta; când o anumitã nevoie este pregnantã, ea se va constitui în motivatie dominantã si va conduce la adoptarea unui comportament care sã genereze satisfacerea ei. Subiectii care au nevoie de realizare au un comportament complex: cautã sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amâna momentul recompensãrii, rezistã mai mult timp în fata esecului, disting situatiile controlabile de cele incontrolabile, tind spre risc si inovare, au nevoie sã cunoascã rezultatele actiunilor lor si gradul în care acestea au fost apreciate.McClelland sugereazã managerilor utilizarea a patru etape pentru a-si directiona personalul cãtre performantã: perseverenttã în asigurarea feedback-ului relativ la performantã, deoarece metoda consolideazã dorinta de a atinge niveluri mai înalte, promovarea modelelor de performantã prin stimularea si popularizarea angajatilor care au obþinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini potrivit cãreia acestia devin persoane în cãutarea schimbãrii si succesului, urmãrirea sistematicã a sentimentelor si a comportamentelor angajatilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. Teoriile evocate se bazeazã pe felul în care iau nastere nevoile indivizilor si pe mecanismele prin care aceastã energie acumulatã este folositã în vederea îmbunãtãtirii performantelor. În Figura 3.10 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivationale.

Investigarea resorturilor comportamentului în muncã nu se opreste aici. V. Vroom observã cã acesta este produsul a doi factori: valenta ca atractivitate legatã de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) si asteptarea ca munca finalizatã sã aibã un rezultat apreciat. Dezvoltatã de E. E. Lawer si L. Porter, teoria asteptãrilor a luat o formã mai elaboratã, a cãrei sintezã este prezentatã în Figura 3.9 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune în evidentã faptul cã efortul individului este determinat de felul în care el percepe aspectele muncii. Performanta este conditionatã de abilitãtile lui, de modul în care îsi întelege rolul si în functie de datele mediului extern.

Fig. 3.10 Datele mediului extern [ sursa 2002, p.107]

Recompensele pe care indivizii le considerã atractive sunt cele percepute ca având o valentã ridicatã. Printre acestea se numãrã si satisfactia muncii, ca echivalent conceptual al valentei pe care o are însãsi activitatea respectivã. Satisfactia muncii, ca expresie finalã a efortului depus de un salariat, depinde de calitatea conducerii si a echipei, de continutul postului, de cuantumul salariului si de politica salarialã, de posibilitãtile de promovare si de programul de lucru. Modelul lui Vroom pleacã de la premisa cã perceptia nevoilor determinã comportamentul, iar intensitatea motivãrii depinde de gradul în care individul doreste sã adopte un anumit compor-tament. Teoria nãzuintelor se sprijinã pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi si competente diferite) si organizationali (sistemul de salarizare, normele, natura si intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adoptã independent propriul comportament, dupã cum percepe cã o asemenea conduitã îl va apropia de scopurile pe care si le-a propus.

Figura3.5

Fig. 3.11 Teoria nazuintelor [ sursa 2004, p.215]

Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitãtii motivatiei, formula lui McCormick si Ilgen (în Bogáthy, 2004) fiind o dovadã în acest sens:

unde E reprezintã efortul, A este asteptarea cã efortul depus va duce la performantã, Iij este instrumentalitatea unei performante i pentru obtinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valenta rezultatului de ordinul II, iar n reprezintã numãrul reultatelor de ordinul II.

Lipsa oricãrui factor din relatia de mai sus semnificã absenta motivatiei; primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 si 1, iar cel de-al treilea valori între –1 si +1. Pentru ca salariatii sã fie puternic motivati, trebuie ca Vj sã fie întotdeauna pozitiv, iar primii factori sã fie cât mai aproape de 1. În plus, aceastã legãturã cauzalã trebuie sã fie stabilã, clarã si reproductibilã.

Sugestiile pe care le induce teoria asteptãrilor sunt de naturã practicã: managerilor le revine sarcina de a identifica si de a promova activitãti considerate valoroase si agreate de salariati. Managerii trebuie sã se asigure cã nivelurile tintite de angajati sunt accesibile, cã sunt în concordant cu obiectivele organizatiei si cã nu duc la conflicte majore; în plus, ei trebuie sã stie dacã rezultatele sunt suficient de semnificative si din punctul de vedere al salariatilor. Ne vom opri în treacãt si asupra teoriei conditionãrii operante pe care am schematizat-o prin relatia cauzalã din Figura 3.11. Gradul de motivatie poate fi evaluat printr-o formulã preluatã din marketing (Figura 3.12).

Fig. 3.12. Gradul de motivatie [ sursa 2002, p.86]

O teorie interesantã, care aminteste de teoriile dreptãtii sociale bazate pe criteriul egalitãtii si asupra cãreia vom zãbovi, este cea a echitãtii. Acest model motivational al cãrui autor este Stacy Adams se concentreazã asupra sentimentelor salariatilor privind corectitudinea relativã cu care sunt tratati. Premisa de la care porneste autorul este cã în circumstante egale oamenii doresc sã fie tratati în mod egal si corect. La muncã egalã li se cuvin recompense egale, tratamente nediscriminatorii în timpul lucrului si facilitãti echivalente în timpul liber. Teoria echitãtii opereazã cu mãrimi de intrare (calificãri, competente, abilitãti, experientã, talent, spirit de initiativã, productivitate etc.) si cu mãrimi de iesire (recompense, recunoastere, presitigiu, stimã etc.). În opinia individului, mãrimile de iesire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca mãsurã a propriei activitãti, dar si comparativ cu balanta respectivã pentru ceilalti salariati. Echilibrul balantei proprii (mãrimi de intrare – mãrimi de iesire) este premisa motivatiei pozitive, iar echilibrul balantelor celorlalti reprezintã confirmarea echitãtii în politica de personal practicatã de organizatie. Aceasta consolideazã motivatia pozitivã. Dacã mãrimile de intrare sunt superioare celor de iesire apar diminuarea efortului depus si a rezultatelor, alterarea perceptiei privind rezultatele muncii, frustrãri, sentimente de insatisfactie, tendinte de abandon, demotivare sau pãrãsirea organizatiei. Dacã balanta este înclinatã în celãlalt sens, individul poate percepe cã supraevaluarea activitãtii sale este un mod de a fi îndemnat sã producã mai mult si mai bine. În plus, angajatul poate considera cã organizatia nu este capabilã sã cuantifice corect mãrimile de intrare si, ca urmare, se instaleazã sentimentul de incertitudine sau de suficientã. În genere, studiile se pun de acord cu faptul cã atât femeile, cât si bãrbatii preferã comparatia cu salariati de acelasi sex. Angajatii vârstnici au mai multe informatii decât cei recent angajati si îsi pot evalua cu mai multã precizie performanta proprie. Salariatii aflati la nivelurile superioare beneficiazã de mai multe informatii decât cei aflati la bazã, motiv pentru care se autoapreciazã mai corect. În plus, angajatii cu studii înalte se autoevalueazã mult mai exact decât cei lipsiti de studii.

Alte douã perspective completeazã tabloul modelelor motivationale : teoria scopurilor (E. A. Locke) si cea a managementului motivational (I. Duncan). Teoria scopurilor porneste de la premise cã intentiile sau scopurile oamenilor joacã un rol predominant în determinarea comportamentului.Un anume set de valori recunoscute de individ genereazã emotii si dorinte care se transformã în intentii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor si atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncã si de realizãrii performantelor. Este posibil ca rezultatele muncii sã conducã, într-o altã etapã, la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria managementului motivational se bazeazã pe postulatul automotivãrii: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu usurintã o sutã. Pornind de la aceastã constatare, au fost formulate tezele managementului motivational: organizatia nu poate da membrilor sãi mai mult decât primeste de la acestia, toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manierã autoritarã vor fi contestate, motivarea se obþine prin management participativ, motivarea se realizeazã prin constientizarea reusitei actiunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivatiei face ca munca sã fie acceptatã cu plãcere.

Motivatie si performantã

Motivarea cu succes a salariatilor se bazeazã mai mult pe o filosofie managerialã decât pe aplicarea unor tehnici date. Importantã este atitudinea managerului fatã de oamenii pe care îi conduce si reactia lor la aceastã atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemãnãtoare, ceea ce simplificã lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu, aspiratii, dorinte, sperante si obiective asemãnãtoare. Existã însã elemente esentiale pentru întelegerea corectã a celor din jur: o atitudine justã, o viziune clarã asupra mecanismului perceptiei, cunosterea anumitor principia de relationare umanã si o metodã de analizã sistematicã. Sunt cunoscute cel puþin patru motive care împiedicã întelegerea comportamentului angajatilor: viziunea deformatã – managerii au tendinta de a-i percepe pe ceilalti prin prisma propriilor lor competente, canalizându-si atentia într-o directie precisã –, nerãbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viatã trepidantã si sunt tentati sã utilizeze metoda cea mai facilã în analiza comportamentelor persoanelor cu care intrã în contact –,introducerea indivizilor în tipare prestabilite – desi metoda clasificãrii pare a fi utilã întelegerii comportamentului uman, existã pericolul de a ignora caracterul unic al fiecãrui individ –, rationamentul simplist – cãutarea motivelor care-l determinã pe un individ sã actioneze poate devein superficialã. În lumina celor afirmate pânã acum putem spune cã performantele sunt rezultatul produsului dintre abilitãti, motivatie si rolul pe care un individ îl joacã într-o organizatie: P = A x M x R. Prin urmare, motivatia este procesul care-i stimuleazã pe oameni si îi incitã sã-si îmbunãtãteascã randamentul, gratie satisfactiei psihice generate de cresterea eforturilor personale. Figura 3.13 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interactiunea mai multor factori motivatori. Un manager deschis cãtre motivarea personalului sãu trebuie sã ia în consideratie câteva reguli esentiale: orice tip de comportament, chiar si cel mai putin transparent, presupune existenta unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în conditiile în care motivatia este o componentã subiectivã, acelasi motiv poate provoca reactii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeazã prin aspecte tehnice, economice, sociale si psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sãu potential care poate fi utilizat în relatiile cu angajatii.

Figura 3.13. Motivatia performantei [ J.J. Cribbin, 1986, p.128]

Pe de altã parte, realizarea unei motivãri eficace implicã respectarea unui ansamblu larg de cerinte: angajarea persoanelor care apreciazã rezultatele firmei, identificarea asteptãrilor indivi-zilor si satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incitã la autodepãsire, creativitate (prin rotatia posturilor sau îmbogãtirea lor, lãrgirea continutului functiei etc.), particularizarea aspectelor motivatoare (pânã la personalizarea lor); împlinirea progresivã a motivatiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor si pentru asigurarea perspectivelor motivationale pe termen lung, comunicarea explicitã a sarcinilor, realizãrilor si performantelor previzionate, încadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sanctionãrii personalului, motivatiile acordate sã fie percepute de salariati drept corespunzãtoare.

În plinã erã a globalizãrii, mobilitatea studentilor, dar mai ales a specialistilor a devenit un fapt comun. Psihologi si sociologi cerceteazã resorturilor care îi determinã pe acesti oameni sã caute semnele dezvoltãrii individuale în alte tãri decât cele de origine. Andrei Deriabin (1998, p.102) a cãutat sã arate modul în care se cristalizeazã motivatia structuratã social în interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitatea socialã. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credintele legate de mobilitatea socialã fac parte din setul de credinte despre sine si despre societate. Aceste credinte sunt construite social. Autorul afirmã cã tinerii si, credem noi, si angajatii maturi se aflã în „cãutarea identitãtii sociale pozitive prin apartenente la grupuri sociale atractive“, ceea ce se considerã a fi o motivatie majorã a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leagã mobilitatea socialã de însãsi credinta individului cã „sistemul social este flexibil si permeabil, si cã el îsi poate îmbunãtãti situatia prin deplasarea dintr-o pozitie socialã în alta“. Dacã individul considerã cã sistemul social este rigid si impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbãrii sociale, adicã a modificãrii relatiilor dintre grupul cãruia îi aparþine si celelalte grupuri implicate.Ambele cãi sunt benefice atât pentru individ, cât si pentru societate: mobilitatea socialã aduce cu sine schimburi culturale, adicã împrospãtarea mediului organizatiei gazdã, în timp ce schimbarea socialã este prilejul înnoirii interne a organizatiei de origine. Mobilitatea tinerilor absolventi cu studii superioare poate fi pusã si pe seama efortului lor de mentinere a indentitãtii sociale pozitive. În acest sens, tinerii aflati în organizatiile de origine vor încerca sã se angajeze în diferite forme de actiune vizând ridicarea statutului lor social; dacã aceste organizatii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale.

CONCLUZII SI RECOMANDARI

Resursele umane constituie un potential uman, care trebuie inteles, motivat si evaluat in vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale. Intreprinderea trebuie sa aiba un rol important in preocuparea fata de angajatii sai, precum si in efortul de a-i stimula sa realizeze scopurile intreprinderii. Rolul angajatilor in succesul firmei are o pondere insemnata. Postul detinut de o persoana se afla in stransa legatura cu rolul pe care acea persoana trebuie sa-l exercite in cadrul postului respectiv. Deci, este importanta descrierea in forma scrisa a posturilor, acoperind nu numai activitati cheie ci si responsabilitatile in contextul de munca. Documentul de descriere a postului –fisa postului-poate sa ia diverse forme, in functie de tipul postului descris. Posturile de rutina cu mica insemnatate (pentru angajatii incepatori) se pot descrie cel mai bine, punandu-se accentul pe sarcinile care trebuie indeplinite, pec and in cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie sa se ajunga.

In mod normal, o fisa a postului trebuie redactata in asa fel incat sa acopere urmatoarele caracteristici ale acestuia :

-denumirea postului ;

-data analizei ;

-departament ;

-superiorul imediat/superiorul direct ;

-relatia cu alte posturi ;

-scopul general al postului.

Evaluarea personalului din punct de vedere al performantei activitatii lui are un rol important in cadrul intreprinderii. Aceasta sarcina presupune o anumita calitate a judecatii manageriale, care da o mare responsabilitate managerilor. Evaluarea performantei angajatilor reprezinta un mijloc fundamental prin care managerii si subordonatii lor pot discuta de o maniera sistematica, probleme de munca impportante si mivelul performantei angajatilor. Programul de evaluare al salariatilor, totodata are in vedere si imbunatatirea relatiilor intre angajati si conducerea unitatii. Astfel , motivul cel mai bun pentru care se adopta un sistem de evaluare a resurselor umane este de a atrage atentia asupra performantei angajatilor si asupra asigurarii unui climat de munca favorabil pentru desfasurarea activitatii normale. Unitatea economica prezentata si analizata in cadrul acestei lucrari este Exploatarea Miniera de Cariere Rovinari, intreprindere specializata in extractia de lignit.

Analizand activitatea acestei intreprinderi se pot constatat cateva puncte slabe si forte ale acesteia :

Puncte slabe :

-grad de stabilitate a personalului, redus ;

-nivel mai slab de crestere a productivitatii muncii ;

Procesul de planificare al resurselor umane are o fiabilitate redus ape termen mediu si lung din cauza personalului imbatranit pe anumite segmente de activitate, media de varsta pe unitate fiin de 45,3 ani. Numarul mare de concedii medicale, determinat, in special, de boli grave si incurabile de care sufera o parte din angajati. Evolutia structurii personalului pe categorii de varsta- cresterea mediei de varsta a salariatilor. Cheltuielile ridicate cu personalul in cheltuieli totale 73,15% ; Ponderea salariilor in total cheltuieli 49,62%. Directorii de resort si sefii de compartimente desfasoara intr-o proportie foarte mare de timp, actiuni de executie in conformitate cu fisa postului, fara a acorda importanta strategiilor pe termen mediu si lung.

Instabilitatea economica, inflatia, impactul nefavorabil al unor factori externi . Fondurile reduse, alocate prin bugetul de cheltuieli pentru pastrarea in bune conditii a sediilor sociale, ceea ce duce in timp la deteriorarea conditiilor de munca ale salariatilor.

Puncte tari : Structura organizatorica moderna a unitatii si personalul foarte bine pregatit in domenii de organizare, salarizare, formare profesionala (structura de tip piramidal, specifica unei structuri oraganizatorice de tip ierarhic functional) .

Sistem de salarizare atractiv, bazat pe compensatii banesti prevazute in contractul colectiv de munca si alte drepturi salariale de care beneficiaza salariatii unitatii . Numarul mare de salariatii cu studii superioare si cursuri de policalificare a personalului muncitor, peste 25,6%, asigurand pe termen lung necesarul de specialisti ; Atingerea obiectivelor urmarite prin Planurile de formare profesionala ; Fonduri repartizate prin bugetul de cheltuieli pentru formare profesionala ; Angajatii unitatii au acces permanent la instruiri si policalificari in functie de locul de munca in care isi desfasoara activitatea ; Protectie sociala pentru salariati si familiile acestora ; Evaluarea, ca instrument de dezvoltare a angajatului nu ca support al deciziilor administrative ; Definirea clara si detaliata a responsabilitatilor si autoritatilor, pe niveluri si functii relevante ; Pregatirea superioara tehnica -58,06% din total personal tesa si faptul ca ponderea economistilor de 30,64% este relativ normala pentru aceasta ramura de activitate, comparativ cu cea detinuta de ingineri/ subingineri, situatie care teoretic influenteaza favorabil modul de concepere a strategiilor precum si modul de actiune la nivelul unitatii ; Gestionarea eficace a modificarilor organizatorice interne ; Din totalul personalului angajat , 88,63% reprezinta barbati, iar 11, 37%- femei ; Utilizarea sistemului integrat informatic pe baza de date oracle ; Structural, ponderea cea mai ridicata (77,95% ) o au muncitorii, dintre care 41,64% sunt direct productivi ; Ponderea personalului de coordonare (tesa si conducatori formatie lucru) se mentine la 14,84% din total personal, nivel justificat prin implicarea in derularea corespunzatoare a proceselor de munca ; Folosirea eficienta a timpului de munca de 80,5% din fondul de timp maxim disponibil ; Asigurarea unor conditii bune de munca ; Siguranta si securitatea locului de munca ; Oferirea unor avantaje si beneficii suplimentare ; Incadrarea personalului conform normativului de personal si nomenclatorului functiilor si meseriilor;concentrarea atentiei activitatii in jurul satisfacerii exigentelor si nevoilor consumatorilor, cat si a colaboratorilor ;intreprinderea se afla in expansiune, deoarece prezinta o tendinta de crestere pe parcursul intregii activitati ;intarirea importantei activitatii productive, deoarece nivelul productiei vandute este in crestere ;cresterea veniturilor ;o conducere manageriala buna ;o buna distributie realizata catre cel mai important beneficiar Termocentrala Rovinari.

Oportunitati :

Posibilitati nelimitate de recrutare a personalului pregatit in scoli, licee si institutii de invatamant superior, in domenii de activitate compatibile cu alte unitatii ; Imbunatatirea relatiilor de munca intre sefi si subalterni ;Formarea de echipe de resurse de idei, solutii, initiative ;Identificarea nivoilor de instruire si dezzvoltare a personalului si mentinerea contactului cu personalul ; Pregatirea echipei pentru a adapta un stil de lucru participativ ; Diversificarea lucrarilor de mentenanta pentru unitatile de cariera ; Dotarea formatiilor de lucru cu scule si dispozitive moderne si performante ; Largirea sferei de activitatii de revizii si vulcanizari si pentru alte unitati miniere de cariera .

Amenintari :

Criza economica actuala, care a determinat o cerere scazuta de energie si implicit probleme financiare cu care se confrunta societate ; Aparitia unor noi competitori pe piata de energie prin construirea parcurilor de eoliene, producerea energiei electrice de catre Hidroelectrica la prêt mult mai redus ; Migrarea persoanelor tinere spre orase cu potential economic ridicat , cu oferta pe piata muncii diversificata ; Disponibilizari de personal datorita cererii scazute de energie, ceea ce implica scaderea numarului de lucrari de revizii si reparatii ; Reducerea salariilor si a altor drepturi si facilitati pentru salariati.

BIBLIOGRAFIE

1.Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura POLIROM, Iasi, 1998, 256p.

2.Druker F. Peter, Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001, 169p.

3. Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001, 78p.

4. Frederik W. Taylor, Shop Management publicata in 1903, 165p.

5. Manolescu Aurel, Managementul Resurselor Umane, Editia a treia, Editura Economica, Bucuresti, 2001, 234p.

6.Lefter Viorel si colab., Managementul resurselor umane. Studii de caz, Probleme, Teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999, 132p.

7. Ceausu Iulian, Tratat de management, Editura Teora, Bucuresti, 1998,225p.

8. Russu Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999,135p.

9. Prodan Adriana, Managementul de succes, Editura Polirom, Iasi, 1999, 243p.

10.Pop S. Ioan, Rus Daniela, Bazele managementului, Editura Universitatii Cluj-Napoca, 1999, 198p.

11. J.Longenecker si Ch.Pringle , Management , Charles Merril Publishing Company Toronto, London, Sydney, 1981,85p.

12.Ioana Catrina(Sprînceană),Economia întreprinderii în contextul managementului schimbării,Editura Focus 2010, 125 p., 163 p., 164 p., 175 p

13. McCalman și Paton, p6

14.Andrei Dreabin –Managementul resurselor umane,Editura 1998, 205 p

15.Cole G.A. Managementul personalului 2002, 107p.

16. Dimitrescu M. Managementul resurselor umane: formare, motivare si promovarea elitelor Bucuresti: Victor, 2010, 355p.

17.Manolescu A., Managementul resurselor umane. Bucuresti: RAI Coresi, 1998, 560 p.

18. Fayol H. General and Industrial Management, Londra: Landas Pitman & Sons, 1949, 138p.

19.Frederik W. Taylor – Shop Management publicata in 1903, 125p.

20. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Bucuresti: Economica, 1997. 596 p.

21.Stanescu C., Isfanescu A., Baicusi A. Analiza eonomico-financiara. Bucurescti: Economica 1996, 320p.

22. Matei L. Management public. Bucuresti, Economica, 2006. 432p.

23. Petrescu I. Management social, Bucuresti: Expert, 2004. 623p.

24. Kotler P. Managementul marketingului Bucuresti: Teora, 1998, 700p.

25. Ionescu Ghe., Cazan E, Negrusa A. L. Managementul Organizational. Bucuresti: Tribuna Economica, 2001.586p.

26. Panisoara O., Panisoara G. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Polirom, 2005. 260p.

27. Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G. Managementul organizatiei Bucuresti: Economica, 1998, 736p.

28.Keenan K. Ghidul managerului eficient, cum sa comunici, traducere de Antoneta Paraschiv. Bucuresti: Rentrop & Straton, 2002. 62p.

29. Jons G. Comportament organizational, traducere de Prof. univ. dr. Ioan Ursachi. Bucuresti: Economica, 1998.634p.

30. Etica si eficienta profesionala, Editia a II-a, traducere de Violeta Chiriac. Bucuresti: Bic All, 2005.138p.

31. Vlasceanu M. Organizatii si comportament organizational. Iasi: Polirom, 2003. 336p.

32.Stancu I. Gestiunea Finaciara a agentilor economici. Bucuresti: Economica, 1994. 336p.

33. Manoilescu M. Fortele nationale productive si comertul exterior. Bucuresti: Stiintifica si Enciclopedica, 1986, 436p.

34.Dumbrava I. Management general. Bucuresti: Fundatia “ Romania de Maine”, 2000.256p.

35. Dobrota N. Dictionar de economie. Bucuresti: Economica, 1999.544p.

36 .Voicu M., Rusu C. ABC-ul comunicarii managerial, Braila: Danubius, 1998. 182p.

37. Constantinescu Dumitru si colab., Cunostiintele economice fundamentale, Editura Universitatea Craiova 2002.130p

38. Nicolescu Ovidiu si colab., Ghidul managementului eficient, vol. I, Editura Tehnica , Bucuresti, 1993.125p.

39. Olivesi S. Comunicare managerial, traducere de Mona Moldoveanu si Valentina Pricopie. Bucuresti:Tritonic,2005.176p.

40. Maxwell J.C. Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii. Bucuresti: Amaltea, 2005.264p.

41.Balaban D., Abrudan M. Tendinte in PR si publicitate, Planificare strategic si instrumente de comunicare Bucuresti: Tritonic, 2008.200p.

42. Barre R. Economie politique, tome 1.Paris: Presses Universitaires, 1970, 688p.

43. Bacescu M., Bacescu- Carbunaru A., Macroeconomie si politici macroeconomice . Bucuresti All, 1998, 894p.

44. Baraian M., Arghir G. Stiluri de conducere si strategii de comunicare la nivel de organizatii, Stiinta si Inginerie, Vol. 19. Bucuresti: Agir, 2011.449p.

45. Blaug M. Teoria economica in retrospective, Bucuresti: Editura didactica si Pedagogica, 1992.772p.

46.Candea R., Candea D. Comunicare managerial. Concepte. Deprinderii. Strategie. Bucuresti: Expert 1996.364p.

47. Catrina I., Contabilitate managerial, Editura Focus, Petrosani 2009,184p.

48.Cernaianu N., Managementul firmei, Editura Universitaria, Craiova, 2007, 279p.

49.Vaduva F., Managementul strategic al firmei, curs universitatea Titu Maiorescu, ID, 2004, 230p.

50.Muscalu E. Management general, Editura Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 2004, 187p.

LISTA ABREVIERILOR

E.M.C. R.- Exploatarea Miniera de Cariere Rovinari

S.C.- Societate Comerciala

S.A.- Societate pe actiuni

B.V.C.- Bugetul de venituri si cheltuieli

CNLO- Compania Nationala a Lignitului Olteni

SUA- Statele Unite ale Americii

E.M.R. –Exploatarea Miniera Rovinari

ISCIR- Inspectia de Stat pentru controlul cazanelor, recipientelor sub presiune si instalatiile de ridicat.

PSI- Prevenirea si stingerea incendiilor.

BIBLIOGRAFIE

1.Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura POLIROM, Iasi, 1998, 256p.

2.Druker F. Peter, Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001, 169p.

3. Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001, 78p.

4. Frederik W. Taylor, Shop Management publicata in 1903, 165p.

5. Manolescu Aurel, Managementul Resurselor Umane, Editia a treia, Editura Economica, Bucuresti, 2001, 234p.

6.Lefter Viorel si colab., Managementul resurselor umane. Studii de caz, Probleme, Teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999, 132p.

7. Ceausu Iulian, Tratat de management, Editura Teora, Bucuresti, 1998,225p.

8. Russu Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999,135p.

9. Prodan Adriana, Managementul de succes, Editura Polirom, Iasi, 1999, 243p.

10.Pop S. Ioan, Rus Daniela, Bazele managementului, Editura Universitatii Cluj-Napoca, 1999, 198p.

11. J.Longenecker si Ch.Pringle , Management , Charles Merril Publishing Company Toronto, London, Sydney, 1981,85p.

12.Ioana Catrina(Sprînceană),Economia întreprinderii în contextul managementului schimbării,Editura Focus 2010, 125 p., 163 p., 164 p., 175 p

13. McCalman și Paton, p6

14.Andrei Dreabin –Managementul resurselor umane,Editura 1998, 205 p

15.Cole G.A. Managementul personalului 2002, 107p.

16. Dimitrescu M. Managementul resurselor umane: formare, motivare si promovarea elitelor Bucuresti: Victor, 2010, 355p.

17.Manolescu A., Managementul resurselor umane. Bucuresti: RAI Coresi, 1998, 560 p.

18. Fayol H. General and Industrial Management, Londra: Landas Pitman & Sons, 1949, 138p.

19.Frederik W. Taylor – Shop Management publicata in 1903, 125p.

20. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Bucuresti: Economica, 1997. 596 p.

21.Stanescu C., Isfanescu A., Baicusi A. Analiza eonomico-financiara. Bucurescti: Economica 1996, 320p.

22. Matei L. Management public. Bucuresti, Economica, 2006. 432p.

23. Petrescu I. Management social, Bucuresti: Expert, 2004. 623p.

24. Kotler P. Managementul marketingului Bucuresti: Teora, 1998, 700p.

25. Ionescu Ghe., Cazan E, Negrusa A. L. Managementul Organizational. Bucuresti: Tribuna Economica, 2001.586p.

26. Panisoara O., Panisoara G. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Polirom, 2005. 260p.

27. Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G. Managementul organizatiei Bucuresti: Economica, 1998, 736p.

28.Keenan K. Ghidul managerului eficient, cum sa comunici, traducere de Antoneta Paraschiv. Bucuresti: Rentrop & Straton, 2002. 62p.

29. Jons G. Comportament organizational, traducere de Prof. univ. dr. Ioan Ursachi. Bucuresti: Economica, 1998.634p.

30. Etica si eficienta profesionala, Editia a II-a, traducere de Violeta Chiriac. Bucuresti: Bic All, 2005.138p.

31. Vlasceanu M. Organizatii si comportament organizational. Iasi: Polirom, 2003. 336p.

32.Stancu I. Gestiunea Finaciara a agentilor economici. Bucuresti: Economica, 1994. 336p.

33. Manoilescu M. Fortele nationale productive si comertul exterior. Bucuresti: Stiintifica si Enciclopedica, 1986, 436p.

34.Dumbrava I. Management general. Bucuresti: Fundatia “ Romania de Maine”, 2000.256p.

35. Dobrota N. Dictionar de economie. Bucuresti: Economica, 1999.544p.

36 .Voicu M., Rusu C. ABC-ul comunicarii managerial, Braila: Danubius, 1998. 182p.

37. Constantinescu Dumitru si colab., Cunostiintele economice fundamentale, Editura Universitatea Craiova 2002.130p

38. Nicolescu Ovidiu si colab., Ghidul managementului eficient, vol. I, Editura Tehnica , Bucuresti, 1993.125p.

39. Olivesi S. Comunicare managerial, traducere de Mona Moldoveanu si Valentina Pricopie. Bucuresti:Tritonic,2005.176p.

40. Maxwell J.C. Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii. Bucuresti: Amaltea, 2005.264p.

41.Balaban D., Abrudan M. Tendinte in PR si publicitate, Planificare strategic si instrumente de comunicare Bucuresti: Tritonic, 2008.200p.

42. Barre R. Economie politique, tome 1.Paris: Presses Universitaires, 1970, 688p.

43. Bacescu M., Bacescu- Carbunaru A., Macroeconomie si politici macroeconomice . Bucuresti All, 1998, 894p.

44. Baraian M., Arghir G. Stiluri de conducere si strategii de comunicare la nivel de organizatii, Stiinta si Inginerie, Vol. 19. Bucuresti: Agir, 2011.449p.

45. Blaug M. Teoria economica in retrospective, Bucuresti: Editura didactica si Pedagogica, 1992.772p.

46.Candea R., Candea D. Comunicare managerial. Concepte. Deprinderii. Strategie. Bucuresti: Expert 1996.364p.

47. Catrina I., Contabilitate managerial, Editura Focus, Petrosani 2009,184p.

48.Cernaianu N., Managementul firmei, Editura Universitaria, Craiova, 2007, 279p.

49.Vaduva F., Managementul strategic al firmei, curs universitatea Titu Maiorescu, ID, 2004, 230p.

50.Muscalu E. Management general, Editura Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 2004, 187p.