Manifestarea Culturii DE Afaceri In Cadrul Firmei S.c. Proiectare S.a

CUPRINS

CAPITOLUL I: ABORDĂRI TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE CA SI CULTURA DE AFACERI 

1.1.Cultura organizației – premisă și instrument pentru conducerea eficientă a afacerilor

1.2.Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management

1.3.Interdependența dintre cultura afacerilor și stilul managerial

1.4.Managementul calității și cultura afacerilor

1.5.Interrelația cultură de afaceri – strategie la nivel organizațional

CAPITOLUL II: PREZENTAREA ORGANIZATIEI S.C. PROIECTARE S.A
2.1. Date de identificare
2.2. Istoricul firmei 
2.3. Obiectul de activitate
2.4. Structura organizatorică
2.5. Obiectivele organizației
2.6. Strategiile din domeniul calității
CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ PRIVIND MANIFESTAREA CULTURII DE AFACERI ÎN CADRUL FIRMEI S.C. PROIECTARE S.A.
3.1. Aspecte introductive privind cultura organizationala in cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A.
3.2. Conținutul si funcțiile culturii manageriale în cadrul firmei 
3.3. Stilul de management
3.4. Recrutarea noilor anagajați
3.5. Modalități de manifestare a culturii de afaceri
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

Capitolul I. Cultura de afaceri – instrument al managementului modern al întreprinderii

Între conceptele manageriale și cultura firmelor există o strânsă legătură, cultura organizațională reprezentând atât o importantă premisă, cât și un instrument pentru asigurarea unei conduceri eficiente a respectivelor firme.

Cultura managerială nu se identifică cu managementul. Servește însă esențial creșterii eficienței sale. Managementul ca artă de a face lucrurile prin intermediul oamenilor, poate profita de achizițiile științifice ale culturii organizaționale în cunoașterea, explicarea, predicția, schimbarea și controlul comportamentului oamenilor în muncă.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, pentru o succesiune în timp util și cu efecte preliminate, procesul de management modern consumă o mare cantitate de informație, formată din date despre evoluțiile reale și posibile ale afacerilor și ale mediului. Considerată ca resursă strategică, informația este esențială în procesul de management modern. Mai mult decât atât, este cunoscut faptul că, informația generează putere prin posibilitățile ce le deschide pentru exercitarea controlului asupra fenomenelor și proceselor sociale și asupra oamenilor, în calitatea lor de agenți economici.

De asemenea, în vederea identificării elementelor de impact pe care cultura organizațională le presupune asupra managementului afacerii, este necesară cunoașterea obiectului de studiu al managementului. Obiectul condus îl reprezintă întreaga afacere sau compartimente ale acesteia. Altfel spus, managementul firmei urmărește studiul relațiilor de conducere care iau naștere în procesul de conducere, pentru a descoperi cele mai adecvate metode și tehnici care să fie aplicate în activitatea practică de management.

În genere, relațiile de conducere, de management sau organizatorice sunt relații interumane, iar pentru eficientizarea acestora sunt necesare, dar nu și suficiente, următoarele:

cunoașterea personalității angajaților, a motivațiilor reale care le determină acțiunile și activitățile performante sau nu;

cunoașterea climatului din cadrul firmelor comerciale;

cunoașterea motivelor pentru care angajații se conformează normelor și regulilor din cadrul respectivelor firme.

La fel de importantă, pentru identificarea influențelor exercitate de cultura unei firme asupra procesului de management, este și abordarea sistemică a firmei comerciale concretizată în teoria școlii sistemice a managementului. Ceea ce stă la baza preocupărilor reprezentanților acestei școlii (C. Barnard, H. A. Simon, A. Etzoni, R. Johnson, P. Drucker), este concepția sistemică asupra firmei, aflată în strânsă legătură cu mediul în care funcționează, relație care influențează ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei, inclusiv managementul.

În încheiere, trebuie specificat faptul că, impactul culturii firmelor asupra procesului de management nu este întotdeauna același. Influențele exercitate de către cultura firmelor în ansamblul procesului de management, depind, pe de o parte, de cadrul contextual în care firmele își desfășoară activitatea, iar pe de altă parte, de tipul de cultură organizațională. Ca urmare, o serie de metode și tehnici de management își dovedesc eficacitatea în cadrul unor firme, în anumite momente ale evoluțiilor lor și ineficacitatea în cadrul altor firme, fie în aceleași momente, fie în momente diferite.

1.1. Cultura organizației – premisă și instrument pentru conducerea eficientă a afacerilor

În prezent, complexitatea fără precedent a spațiului economico – social aduce noi argumente pentru o abordare interdisciplinară a managementului; o știință în care dimensiunea umană, deși foarte importantă, nu poate fi corect evaluată fără cunoștințele conceptuale și metodologice ale psihologiei, antropologiei și sociologiei.

Ca raport social, conducerea operaționalizează practic interese și aspirații umane care nu se pot împlini decât în orizontul unor activități complementare. Dar conducerea firmelor comerciale nu este exclusiv o conducere socială, ci, în realitate, ca fenomen, acoperă o arie foarte largă, fiind o funcție atât a sistemelor biologice, sociale, cât și a celor tehnice.

În domeniul tehnic, conducerea definește executarea unor instrucțiuni, pe baza diferitelor programe privind îndeplinirea unor operații definite calitativ.

În sistem social, conținutul conducerii îl constituie dirijarea și controlul evoluției structurilor organizatorice în vederea realizării unei sarcini concret determinate. Specificul său îl constituie proiectarea și coordonarea funcțională a unor efecte pe termen lung.

De la primele cercetări asupra conducerii și până în prezent au fost utilizate mai multe abordări: din perspectiva psihologică s-a urmărit definirea caracteristicilor personale ale conducătorilor; din perspectivă managerială s-a urmărit descrierea actului de decizie, iar din perspectiva psihosociologică s-a urmărit dinamica grupurilor.

Din punct de vedere sociologic, complexul fenomen generat de procesul de management comportă următoarele două categorii de premise în unitatea lor, premise obiective și premise subiective.

Premisele obiective includ:

structurile organizaționale existente pe care le au la dispoziție factorii decidenți, pentru a-și valorifica propriile deprinderi operaționale;

configurația resurselor fizice, materiale și umane prezente în modelele de acțiune deja acreditate și acceptate în mentalul colectiv al grupurilor primare de sarcină respective;

capacitatea de reacție a sistemului social global față de disfuncționalitățile posibile, induse de elemente perturbatoare interne și externe;

valorile dominante care joacă, la momentul respectiv, rolul de instrument și etalon pentru orientarea preferențială a factorilor de conducere spre obiectivele sociale propuse;

stadiul de evoluție semantică și de acceptare științifică a categoriilor și conceptelor care definesc variabilele procesului de conducere.

Premisele subiective definesc totalitatea opțiunilor valorice ale celor ce decid, cât și nivelul de profesionalism al celor ocupați în sferele execuției. Premisele subiective includ:

capacitatea de orientare a cadrelor de conducere în raport cu factorii care asigură menținerea sub control a dinamicii sociale, aceasta întrucât deciziile luate, se transformă în realități noi, constituindu-se în condiții viitoare ale muncii de conducere;

cultura managerială și experiența practică a conducătorilor în corelarea parametrilor de funcționare a firmelor comerciale pe care le conduc, cu exigențele și solicitările determinate de conjuncturile externe, zonale și chiar internaționale;

capacitatea de a proiecta, declanșa și ține sub control experimente sociale, compatibile cu obiectivele fundamentale ale structurilor firmelor comerciale în raport cu care acumulează prerogative decizionale;

crearea condițiilor favorabile pentru modificări în cadrul firmelor comerciale în sensul proiectării de noi configurații ale distribuirii sarcinilor de decizie și execuție, cu scopul inovării decizionale, în conformitate cu nivelul de dezvoltare a fiecărei etape a evoluției acestora;

stăpânirea tehnicilor de identificare a problemelor potențial critice în vederea preîntâmpinării momentelor entropice în funcționarea firmelor comerciale pe care le conduc.

O cerință fundamentală pentru cercetarea conducerii eficiente a firmelor comerciale o constituie tratarea premiselor obiective și subiective în unitatea lor, ca secvențe care coexistă funcțional și nu în succesiune sau ca serii paralele de fapte sociale.

Premisa de la care se poate porni în cercetarea sociologică a managementului firmei comerciale este cultura acesteia. Definită ca „un sistem de elemente materiale, valori, norme și credințe împărtășite de membrii unei organizații” cultura organizației se constituie drept premisă atât obiectivă, cât și subiectivă pentru conducerea eficientă a afacerilor.

Încercând să rezolve limitele celor două moduri de conducere, clasică (birocratică) și prin intermediul oamenilor (a relațiilor umane), specialiștii și managerii contemporani, recunoscând meritele ambelor abordări, au ajuns la concluzia că metodele de conducere trebuie să fie adaptate pentru fiecare situație în parte.

În prezent există un volum în creștere de cercetări și de experiență managerială în ajutorul găsirii unor soluții la complexitatea proceselor de conducere din cadrul firmelor comerciale. În consecință, este dificil de precizat care din cele trei căi este cea mai avantajoasă pentru o conducere eficientă a firmelor comerciale. Trebuie însă precizat că alegerea uneia sau alteia, din cele trei căi prezentate, presupune cunoașterea culturii respectivelor firme comerciale.

De altfel, abordarea contextuală a managementului recunoaște că nu există o singură cale corectă de a conduce; mai degrabă stilul potrivit depinde de cerințele situației concrete existente la un moment dat în cadrul firmelor comerciale. Eficacitatea unui stil de conducere este dependent situațional de abilitățile celor conduși. Dependența de context a modurilor de conducere ilustrează complexitatea comportamentelor angajaților și arată necesitatea studierii lor sistematice. Această studiere trebuie să înceapă cu analiza culturii respectivelor firme comerciale.

Managerii pot avea un rol covârșitor asupra a ceea ce se întâmplă în cadrul firmelor comerciale sau ce se întâmplă cu acestea; ei influențează, dar sunt și influențați de către cultura respectivelor firme comerciale.

Teoreticianul canadian în management, H. Mintzberg a conturat, prin studiile efectuate, un set relativ complex de roluri jucate de manageri (Gary J., „Comportament organizațional”, Editura Economică, București, 1996, pp. 14-15):

figură reprezentativă, prin care managerul servește mai degrabă ca simbol al firmei sale comerciale decât ca un factor de decizie activ;

lider, adică managerul selecționează, îndrumă, răsplătește și disciplinează subordonații;

legătură, prin care managerul menține contacte pe orizontală în interiorul și în afara firmelor comerciale;

monitor prin care scanează mediul intern și extern al firmelor comerciale;

difuzor de informații către ceilalți, informații referitoare atât la fapte cât și la atitudini;

purtător de cuvânt, adică trimite mesaje către mediul extern firmelor comerciale;

antreprenor în măsura în care managerul transformă problemele și ocaziile în planuri de acțiune pentru schimbarea firmei conduse;

factor de soluționare a conflictelor, managerul ocupându-se de problemele apărute ca urmare a conflictelor dintre subordonați;

factor de alocare a resurselor, decizând asupra modului cum să distribuie resursele critice formate din timp, bani sau oameni;

negociator, managerii, realizând majoritatea negocierilor cu indivizi, sau cu alte firme comerciale.

Importanța relativă a acestor roluri este dependentă de nivelul drul servește mai degrabă ca simbol al firmei sale comerciale decât ca un factor de decizie activ;

lider, adică managerul selecționează, îndrumă, răsplătește și disciplinează subordonații;

legătură, prin care managerul menține contacte pe orizontală în interiorul și în afara firmelor comerciale;

monitor prin care scanează mediul intern și extern al firmelor comerciale;

difuzor de informații către ceilalți, informații referitoare atât la fapte cât și la atitudini;

purtător de cuvânt, adică trimite mesaje către mediul extern firmelor comerciale;

antreprenor în măsura în care managerul transformă problemele și ocaziile în planuri de acțiune pentru schimbarea firmei conduse;

factor de soluționare a conflictelor, managerul ocupându-se de problemele apărute ca urmare a conflictelor dintre subordonați;

factor de alocare a resurselor, decizând asupra modului cum să distribuie resursele critice formate din timp, bani sau oameni;

negociator, managerii, realizând majoritatea negocierilor cu indivizi, sau cu alte firme comerciale.

Importanța relativă a acestor roluri este dependentă de nivelul de management și de tehnologia utilizată de către fiecare firmă. Astfel, șefii de la nivele ierarhice inferioare din cadrul firmelor se vor ocupa mai mult de soluționarea conflictelor și mai puțin de a trece drept figuri reprezentative pentru respectivele firme comerciale.

Trebuie remarcat, de asemenea, faptul că fiecare manager pentru a îndeplini unul sau altul din rolurile prezentate, trebuie să aibă anumite abilități (leadership, comunicare, negociere etc), precum și un anumit echilibru complex, dacă joacă roluri diferite pentru situații diferite. O bună cunoaștere a culturii firmei, pe care o conduce, este necesară în atribuirea unui anumit rol și în adoptarea unei anumite căi de conducere.

Majoritatea managerilor au dificultăți în înțelegerea globală a culturii firmei pe care o conduc. Ei au nevoie de modele de înțelegere a culturii propriei firme comerciale. Într-o asemenea accepție, toate aceste modele trebuie să se fundamenteze pe realitățile practice ale firmei (simboluri, eroi, ritualuri) datorită rolului important pe care asemenea practici îl au în cadrul culturii firmei comerciale. Practicile pot fi considerate oarecum flexibile față de valorile membrilor firmei comerciale, care în majoritatea cazurilor sunt extrem de dificil, dacă nu chiar imposibil, de schimbat într-o direcție dorită de manager. Nu trebuie uitat că practicile fiecărei firme depind de caracteristicile acesteia, cum ar fi structurile și sistemele, și pot fi influențate în moduri mai mult sau mai puțin previzibile prin modificarea lor. Un manager poate, prin modificarea a ceea ce are o firmă comercială (practicile), să schimbe într-un mod eficient ceea ce este firma comercială. Managerul poate să construiască o cultură care să reflecte misiunea firmei și care să ajute la succesul ei pe piață.

Managementul cu ajutorul culturii este un management de succes. Numai pornind de la ceea ce este și ceea ce are o firmă comercială se pot atinge obiectivele ei fundamentale, într-un mod cât mai eficient. Desigur, un manager poate să facă multe, pentru firma în care activează, utilizând instrumentul numit cultură, dar pentru ca rezultatele să fie semnificative trebuie ca acesta să dețină o poziție importantă în cadrul respectivei firme comerciale.

Pe măsură ce este identificată, studiată și analizată cultura unei firme comerciale joacă un rol major în conducerea eficientă, în nașterea și dezvoltarea unui nou mod de a concepe firma și managementul acesteia.

Cercetarea culturii unei firme asigură managerilor un mod de a evalua personalul fără a solicita utilizarea unor modele psihosociologice. Aceasta pentru că, „personalitatea” firmei permite observarea comportamentului organizațional prin descrierea practicilor, valorilor și concepțiilor existente în cadrul respectivei firme comerciale. Mai mult decât atât, cultura unei firme identifică și clarifică relațiile formale și informale ce se stabilesc în cadrul firmei, relații de altfel foarte greu de identificat și definit, dar foarte importante pentru buna funcționare a firmei. Din această cauză cultura organizației trece drept instrument foarte important al managementului.

De asemenea, considerarea culturii drept important instrument de management derivă și din alte două considerent.

În primul rând este necesar a se avea în vedere că respectiva cultura contribuie la procesul de adaptare la cerințele mediul extern fiecărei firme comerciale prin intermediul concepțiilor de bază ale managementului aplicat în cadrul firmei. Pentru a supraviețui, orice firmă trebuie să se adapteze la condițiile externe schimbătoare. Dar schimbările organizaționale atât de necesare în perioada actuală, trebuie, pentru a avea succes, să fie însoțite și de o schimbare culturală. Cultura compatibilă cu schimbarea reprezintă o forță internă a întreprinderii de care trebuie să se țină cont. În acest sens, cultura este nu numai un instrument al managementului modern, ci și premisă. În această accepție, managementul schimbării organizaționale ar trebui să pornească de la schimbarea culturii organizaționale.

În al doilea rând, cultura poate să susțină sau nu procesul de socializare și integrare internă a membrilor, poate legitima statusuri și roluri, distribuția puterii, sistemul de promovare, recompense și sancțiuni în funcție de managementul aplicat în cadrul fiecărei firme comerciale. Astfel, cu ajutorul practicilor, managerii pot contribui la facilitarea comunicări și integrării noilor veniți, aceștia din urmă căpătând astfel un sentiment de apartenență la respectiva firmă comercială și nu la alta, fapt care determină o creștere a performanțelor lor, performanțe care pot conduce la creșterea eficienței firmei comerciale.

Din aceste considerente, se poate concluziona că o firmă comercială poate fi condusă prin intermediul culturii ei.

1.2. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management

Funcțiile de conducere ce se exercită în toate domeniile și pe toate treptele organizatorice definesc sisteme de activități specializate, care se succed în cicluri, alcătuite în principal din: fixarea de obiective; alocarea și coordonarea mijloacelor de înfăptuire a lor; evaluarea rezultatelor, a căror amploare diferă funcție de natura sistemului condus.

Munca de conducere este un fapt de cultură a organizației; de aceea nu pot exista rețete, care, prin simpla administrare managerială, ar rezolva problemele fiecărei firme. Finalitatea, pe termen lung, vizează creșterea calității funcționale a tuturor compartimentelor firmei, ca premisă pentru o dezvoltare susținută a acesteia. Aceasta înseamnă că, diagnoza firmelor comerciale prin care se realizează cunoașterea stării acestora, precum și identificarea problemelor cu care ele se confruntă, reprezintă un ansamblu de activități manageriale foarte importante pentru eficiența acestora. Diagnoza firmei presupune însă și o diagnoză a culturii acesteia. Se impune o diagnoză culturală a firmei comerciale, deoarece cultura este relevantă pentru manageri, din cauză că ea stabilește restricții asupra a ceea ce ei pot sau nu pot face. Cultura afacerilor are un impact deosebit atât asupra practicilor, cât și asupra funcțiilor de management.

Cultura controlează managerii prin filtre care, în mod automat, înclină și influențează percepțiile managerului, gândirea și sentimentele acestuia.

Cu cât cultura se dezvoltă și câștigă forță, cu atât ea devine mai persistentă și influențează fiecare acțiune pe care o întreprinde managerul, chiar propria sa gândire și simțire. În această situație managerii au două alternative: fie acceptă impactul puternic al culturii, fie ei pot decide să influențeze acea cultură. Cercetările efectuate, în acest sens, au evidențiat faptul că, a doua opțiune prezintă un mai mare interes. Astfel, managerii, conștienți fiind de dimensiunile culturale ale organizațiilor conduse, își vor putea îndeplini rolul lor de purtători și de evaluatori de cultură, respectiv de facilitare a modificării culturii.

Identificare, cunoașterea și analiza culturii firmei sunt importante, în special, deoarece cele mai multe activități pe care managerul le vede ca aspecte importante ale managementului efectiv – stabilirea, planificarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feedbackul etc – sunt prin ele însele înclinații sau influențe culturale la un nivel greu de stabilit, în orice firmă comercială dată.

Deși nu sunt observabile direct decât practicile organizaționale (simboluri, eroi, ritualuri și ceremoniile), toate componentele unei culturi au un impact deosebit asupra procesului de management.

Managerii de succes au descoperit că puterea lor organizațională formală, nu le este de ajuns pentru realizarea programelor și că înțelegerea practicilor organizaționale, a culturii organizaționale și, deci a personalității biroului, compartimentului sau firmei reprezintă calea sigură spre atingerea obiectivelor propuse. Astfel că, managerii se vor folosi de anumite elemente componente ale culturii pentru realizarea programelor lor.

Pe de altă parte, cultura firmei pe care o conduc restricționează, mai mult sau mai puțin, utilizarea tehnicilor și a diferitelor modalități de comunicare atât cu angajații, cât și cu oamenii din afara firmei respective. Modul în care se comunică în cadrul unei firme este un fapt cultural, care influențează decisiv eficiența firmei.

Pentru a comunica eficient cu oamenii, managerii se pot folosi de anumite evenimente, ocazii, simboluri. Toate aceste elemente componente ale culturii firmei lor dacă nu sunt bine cunoscute pot să contribuie la comunicări ineficiente, fapt ce ar determina apariția unor probleme în realizarea obiectivelor propuse. Este vorba mai mult de comunicarea informală decât cea formală, precum și de realizarea feedback–ului. Mulți manageri practică politica ușilor deschise pentru a oferi posibilitatea angajaților de a comunica direct cu un superior fără a parcurge circuitul ierarhic.

Implicațiile pe care le are cultura unei firme asupra comunicării managerului cu subordonații, colegii, șefii, alți oameni din afara firmei sunt cu atât mai mari dacă organizația este mixtă (capital străin și autohton), dacă acționează și pe alte piețe decât cele de origine, dacă are filiale în străinătate etc.. Comunicarea este mai bună între grupuri care împărtășesc valori culturale asemănătoare și mai puțin bună între cei pentru care, deși au o limbă comună, valorile sunt diferite. Mai mult decât atât, comunicarea nonverbală între firme de culturi naționale diferite este foarte dificilă. În aceste situații, managerul trebuie să aibă cunoștințe și despre alte obiceiuri și convenții pentru a-și conduce bine afacerile. Spre exemplu, un manager român trebuie să cunoască faptul că, în tratarea afacerilor, nord-americanii preferă acțiunea directă și la obiect, în timp ce japonezii comunică într-un stil vag și indirect.

Indiferent ce afacere conduce, un manager pentru a fi eficient trebuie să învețe să comunice ținând seama de cultura firmei, a compartimentului sau biroului în care își desfășoară activitatea.

Socializarea angajaților este una din activitățile manageriale foarte importante pentru buna funcționare a firmei. Învățarea de către angajați a normelor și rolurilor ce le sunt necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle depinde de gradul în care aceasta este încurajată de către firmă. În funcție de orientarea firmei către interior sau exterior, managerul va utiliza o metodă sau alta de socializare. Firmele orientate spre exterior vor avea încredere în școlile de afaceri pentru socializarea salariaților, pe când cele orientate spre interior vor promova proprii salariați. Modalitățile de socializare diferite pentru firme din același domeniu pot conduce la performanțe ridicate în măsura în care managerii cunosc – și se bazează pe – cultura firmelor pe care le conduc.

Impactul culturii unei firme este foarte puternic asupra managementului resurselor umane:

motivare/consolidare angajaților;

angajare salariaților;

rezolvarea conflictelor.

Performanța, adică măsura în care un membru al unei firme contribuie la realizarea obiectivelor acesteia, depinde de motivația muncii depuse. De regulă oamenii sunt motivați de nevoi (fiziologice, de siguranță, de apartenență, de stimă și de autoîmplinire conform ierarhiei lui Maslow sau nevoi de realizare, de afiliere și de putere, conform lui McClelland), iar eforturile managerilor în direcția motivării acestora trebuie să vizeze stabilirea de obiective sau stimulente care să corespundă nevoilor.

În motivarea angajaților, managerii sunt constrânși de cultura firmei pe care o conduc. Dacă firma apreciază inițiativa individuală, intimitatea și autoprotejarea, motivarea se va putea face apelându-se la căi de satisfacere a nevoilor superioare.

De asemenea, toți managerii sunt dispuși să facă eforturi pentru rezolvarea conflictelor, în măsura în care cultura îi sprijină. Dar sunt culturi care nu numai că sprijină managerii în rezolvarea conflictelor, ci chiar se bazează pe acestea în motivarea oamenilor de a accepta competiția și schimbarea. Este cazul companiei Motorola, cu sediul în Schaumburg, Illinois care produce semiconductori, microprocesoare și echipamente pentru comunicații. Lider pe piața pagerilor, telefoanelor celulare și a radiourilor interactive, firma s-a remarcat printr-un aspect extrem de neobișnuit al succesului, dezvoltarea unei culturi care încurajează conflictul.

Un ultim aspect important se referă la impactul culturii unei firme asupra activității de planificare, organizare, coordonare și control care, după părerea specialiștilor constă în principal în:

nivelul de risc pe care planurile îl vor conține;

autoritatea delegată de către manageri subordonaților;

libertatea permisă salariaților în rezolvarea sarcinilor lor;

criteriile de evaluare a performanțelor salariaților;

deciziile ce vor influența într-o măsură mai mare sau mai mică, pe o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă evoluția firmei;

nivelul la care procedurile și politicile vor fi întărite;

claritatea obiectivelor stabilite pentru fiecare salariat în parte.

În literatura de specialitate se vehiculează ideea potrivit căreia cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Cultura organizației creează un context de bază și stabilește fundamentul unei înțelegeri ce poate face din firma comercială o întreprindere de succes. O cultură puternică poate permite, cel puțin, evitarea unor probleme de organizare, de gestiune și control. În cadrul unei astfel de culturi, managerii vor putea lua decizii cu o mai mare siguranță și cu cheltuieli mai mici.

Cultura unei firme restricționează, într-o anumită măsură, și opinia managerului privind elaborarea deciziilor ce interesează toate activitățile manageriale. Aceasta pentru că deciziile nu sunt luate în vid, ele reflectă istoria și cultura firmei, iar modalitățile de îndeplinire a sarcinilor sunt determinate de această istorie și cultură.

Și, de asemenea, tot cultura este cea care influențează și uneori determină planificările făcute de către manageri. O cultură pozitivă influențează managerul în sensul planificării clare a obiectivelor ce trebuie atinse într-un orizont de timp, oferind libertate angajaților în rezolvarea respectivelor sarcini. Dacă managerul va utiliza în exces regulile și regulamentele în cadrul firmei pe care o conduce și va planifica obiective fără a ține cont de schimbările din mediu și din firmă (schimbări culturale care au loc inevitabil) atunci el nu numai că nu va obține performanțele așteptate, dar poate aduce firma în situații fără ieșire.

Impactul culturii afacerilor asupra activităților de organizare vizează, în primul rând, schimbarea structurii organizaționale. În contextul mondializării piețelor, firmele sunt supuse la presiuni externe în favoarea schimbării. Schimbări care conduc, în ultimă instanță, la modificări în organizarea procesuală și structurală a firmelor comerciale, în sensul construirii unor structuri flexibile ce pot face față cu succes mediului intens concurențial.

Pentru a fi un bun manager indiferent de profilul și mărimea firmei conduse, alături de înțelegerea și cunoașterea comportamentului organizațional, managerul trebuie să aibă anumite deprinderi (talent, abilitate) manageriale. Asemenea deprinderi manageriale pot fi însușite și deprinse în contextul identificării și cunoașterii culturii firmei conduse.

1.3. Interdependența dintre cultura afacerilor și stilul managerial

Cultura organizației reprezintă totalitatea standardelor, normelor, regulilor, tradițiilor și valorilor împărtășite de membrii organizației în procesul muncii lor. Organizațiile au culturi specifice așa cum oamenii au personalități distincte. Cultura se regăsește în manifestări concrete cum sunt, de exemplu:

stilul dominant de management;

modul în care sunt motivați angajații;

relațiile de muncă;

cerințele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar;

disciplina în muncă;

modul cum sunt tratați cei ce muncesc;

relațiile interpersonale din cadrul organizației;

cum se comunică în cadrul organizației, care sunt motivele pentru care se comunică.

În prezent, în orice cultură, subcultura managerială este determinantă în cadrul firmei, manifestându-se ca un motor al întregii culturi.

În aceste condiții, stilul managerial reprezentând „manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii” (Nicolescu O., Verboncu I., „Management”, Editura Economică, București, 1997, p. 513), este un element fundamental al subculturii manageriale.

Printre caracteristicile stilului de management pot fi menționate:

gradul de autoritarism;

relațiile cu angajații;

percepțiile angajaților (privind, de exemplu, gradul de încredere în lider);

personalitatea liderului;

sistemul de valori al liderului;

pregătirea profesională.

Stilurile de management sunt diferite și în funcție de rolul pe care managerii sunt puși să îl joace în organizațiile din diferite țări. În această privință, organizațiile din diferite culturi mențin și cultivă diferite credințe. Astfel, pentru francezi, managerul trebuie să-și asume un rol de expert, răspunzând precis la cele mai multe din problemele angajaților legate de munca lor în organizație. Angajații americani cred că managerii lor trebuie să-i ajute în găsirea căilor și modalităților de rezolvare a problemelor și nu acela de a le da direct soluții de rezolvare și aceștia să le aplice pur și simplu. La fel cred și managerii americani. Ei consideră că, dacă ar avea soluții la toate problemele angajaților iar aceștia nu vor face decât să le pună în practică, activitatea creativă și inițiativa angajaților va fi descurajată, până la pierderea definitivă, fapt ce ar afecta dezvoltarea lor și a organizației din care fac parte.

McGregor, cunoscut teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al școlii comportamentale, părintele teoriei X și Y a fost acela care a prezentat stilul de management în funcție de atitudinile, valorile și credințele managerului, care sunt direct influențate de personalitate firmei pe care o conduce. Managerii care adoptă teoria X în motivarea angajaților lor sunt cei care conduc prin intermediul unor sisteme strânse și riguroase de control, în timp ce alți manageri conduc într-o manieră binevoitoare pentru angajați, de încredere și înțelegere a lor, aceștia din urmă fiind cei care folosesc teoria Y în motivarea propriilor angajați.

Alte analize (Morris și Pavet, 1992) au descoperit diferențe în stilul managerial dependente efectiv de cerințele culturale ale firmelor respective (două uzine, una localizată în SUA, alta identică, în Mexic, având aproape aceeași productivitate), ceea ce a condus la ideea că există suport pentru considerarea unei potriviri între stilul de management și cultură.

Studiind comportamentul de leadership al managerilor americani în Hong Kong, Black și Porter (1991), au constatat că, numai pentru managerii americani care lucrau în SUA, comportamentele de leadership, erau legate de performanță. Au concluzionat astfel că, potrivirea dintre comportamentul de leadership și eficacitate depind de corespondența dintre comportament și cultură. Deci tipul comportamentului managerial cerut pentru a dobândi succesul este diferit de la cultură la cultură.

De asemenea, este adevărat și că, succesul managerial variază în funcție de comportamentul managerial și astfel, ceea ce este eficace într-o cultură poate avea efecte neglijabile sau chiar negative într-o altă cultură.

O comparație a valorilor managerilor din SUA, Hong Kong și China efectuată de D. Ralston și colaboratorii (1993) a examinat diferențele dintre o societate capitalistă, una colectivistă și una în tranziție. Diferențele sistematice dintre managerii americani și chinezi au fost descoperite pentru toate valorile luate în calcul, cu excepția valorilor morale. Între managerii chinezi și cei din Hong Kong au existat diferențe foarte mici, ceea ce înseamnă că, diferențele de valori sunt determinate cultural. De asemenea, s-a observă că, diferențele de valori nu prezintă diminuări odată cu creșterea forțelor pieței. Autorii studiului cred că diferențele de valori fiind puternic determinate cultural, vor persista în viitor.

Încercând să măsoare influența comportamentului managerial asupra eficacității firmei și utilizând un instrument dezvoltat, Schmidt și Yeh (1992) au descoperit diferențe în modurile în care managerii încearcă să-și influențeze subordonații și colaboratorii. Respectivii cercetători, comparând strategiile de influențare printre managerii australieni, englezi, taiwanezi și japonezi, au descoperit că, managerii japonezi și taiwanezi pun mai mult accent pe rațiune în procesul influențării subordonaților și colaboratorilor, decât managerii australieni, care, în schimb, se bazează pe rațiune mai mult decât cei englezi. Deci, strategiile de influențare a subordonaților, practicate de manageri variază între culturi.

Trebuie să remarcăm faptul că, stilul de management este influențat de numeroși factori care pot interacționa cu normele și valorile culturale ale firmei conduse. Printre acești factori pot fi enumerați:

gradul de industrializare al firmei;

contextul politic al societății în care firma își desfășoară activitatea;

situația contextuală în care se află managerul;

genul managerului;

calitățile de lider etc..

În cercetările interculturale, industrializării firmelor și societăților i s-a acordat o deosebită importanță. Adepții teoriei convergenței argumentează că, dezvoltarea industrializării va conduce la creșterea asemănării dintre întreprinderi și societăți, eludând diferențele generate de cultură, inclusiv în stilurile de management.

Kozan (1993), folosind un studiu mai vechi, realizează o analiză care leagă Turcia de China, India, Argentina și Grecia, argumentând că, industrializarea, nu numai că nu diminuează diferențele în stilurile manageriale, ci oferă fundament pentru diferențe mai mari între stilurile de management și leadership. În schimb, societățile mai puțin industrializate, cu o mai mare diferență de putere, se bazează mai mult pe stilurile manageriale autocratice. Desigur că, și în cazul societăților industrializate există diferențe semnificative în stilurile de management, generate fie și numai de genul și calitățile managerilor. Iar dacă analiza efectuată de Kozan nu a susținut cu date această ipoteză este pentru că cercetarea a fost proiectată într-o țară industrializată.

Plecând de la calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un manager pentru a susține un anumit stil managerial, Rodrigues (1990) a argumentat că, situația în care se manifestă stilul managerial poate fi mai importantă decât cultura, în influențarea comportamentului managerilor. În analiza sa, cultura afectează direct comportamentul managerului prin intermediul valorilor și atitudinilor acestuia.

Dar dacă se continuă demersul ipotetic, se poate spune că, ceea ce influențează și determină totodată situațiile în care sunt puși managerii este modul de organizare structurală și procesuală a firmei, precum și maniera în care angajații înțeleg problemele cu care se confruntă. Însă, structura organizatorică a oricărei firme este definită de cultură, așa cum și percepțiile indivizilor sunt determinate cultural, ele fiind elemente componente ale oricărei culturi organizaționale. Deci, indirect, prin intermediul situațiilor contextuale în care se află managerii, cultura influențează stilurile manageriale.

Contextul politic al societății în care activează firmele poate reprezenta un factor de influențare a stilului de management. J. Schermerhorn și M. Nyaw (1990) argumentează că, întreprinderile din China, prin implicarea persuasivă în viața angajaților, aduc solicitări mai mari managerilor. Managerii chinezi apar pentru subordonații lor, mai degrabă ca niște primari, decât ca și conducători de întreprinderi. Aceasta pentru că ei trebuie să se implice nu numai în îndeplinirea sarcinilor de muncă ale angajaților, ci și în viața lor particulară, adică în educația, îngrijirea medicală, asigurarea locuinței etc. Managerii chinezi au contacte directe cu sistemul politic fie prin propriile roluri ca manageri, fie prin legăturile lor cu elementele politice din întreprindere.

Un alt factor investigat, care poate influența stilurile de management este rolul genului managerilor. Datorită variației rolului femeilor în lume și a structurilor legale care au fost adoptate în unele state în vederea promovării egalității între sexe se impune a fi studiată ipoteza conform căreia genul managerilor este un factor care, interacționând cu normele și valorile culturale, influențează stilurile manageriale. Într-un studiu întreprins de Gibson (1995) s-a căutat diferențe semnificative între eficacitatea managerilor bărbați și femei din patru țări: Norvegia, Suedia, Australia și S.U.A. S-a observat că există diferențe semnificative între stilurile de management adoptate de femei și cele adoptate de bărbați. Femeile manager preferau facilitarea interacțiunii, în timp ce managerii bărbați acordau mai multă atenție stabilirii scopurilor. Totuși, Gibson a concluzionat că, cel puțin pentru Norvegia, Suedia, Australia și SUA, cultura nu influențează direct stilul managerial bazat pe gen. Concluzia a fost însă influențată de faptul că toate cele patru țări incluse în studiu sunt industrializate și, sunt țări care încurajează și promovează egalitatea între sexe. Luate în considerare și țările în care rolul femei este mult mai tradițional s-ar putea descoperi că, stilurile manageriale sunt influențate cultural, indirect, prin intermediul genului managerilor.

Cultura organizației prin elementele ei componente influențează atitudinile, comportamentul, valorile, credințele managerilor, care la rândul lor vor influența cultura organizației prin stilul de management adoptat de fiecare manager. Stilul de management va influența cultura organizației prin faptul că determină un anumit comportament organizațional atât pentru manageri, cât și pentru subordonați. Nu trebuie omis nici faptul că stilul de management este influențat de o serie de factori ca:

personalitatea managerilor;

calitățile subordonaților direcți;

calitatea salariaților;

mediul și condițiile în care se desfășoară activitățile;

modul de organizare;

coordonare și control;

domeniul de activitate al firmei;

modalitățile de organizare structurală și procesuală a firmei etc..

Managerii sunt oamenii care trebuie să-i conducă pe ceilalți pentru atingerea obiectivelor firmelor conduse. Pentru aceasta ei trebuie să-și asume un anumit rol de lideri. Însă, nu toți managerii își asumă un rol de leadership. În funcție de asumarea sau neasumarea acestui rol, managerii adoptă stiluri de management diferite.

De-a lungul istoriei, observatori ai societății umane au fost fascinați de oameni care au avut influențe deosebite asupra altora. Oameni ca Decebal, Traian, Mihai Viteazul, Mircea cel Bătrân, Ștefan cel Mare, Ioana D’Arc, Martin Luther King etc. au fost analizați în speranța descoperirii a ceea ce i-a făcut lideri și ce i-a separat de alți lideri care au obținut mai puține decât aceștia. Premisa implicită de la care s-a pornit a fost că acești oameni aveau anumite trăsături pe care alți oameni nu le au.

După 1900, mulți cercetători au început a studia oamenii în speranța identificării trăsăturile de leadership care să-i transforme în lideri de succes.

Indiferent de rolul pe care și-l asumă în funcție de cultura firmei respective, stilul de management adoptat este influențat nu numai de calitățile de lider, ci și de situația favorabilă sau nu a exercitării influenței. Cu alte cuvinte, unele situații sunt mai favorabile pentru leadership decât altele și ele cer orientări diferite, stiluri diferite din partea managerilor. Dacă în cadrul firmei există un climat de înțelegere și de prietenie între angajați, este clar că mediul intern influențează favorabil exercitarea rolului de lider al managerului. Subordonații vor fi gata să-și ofere sprijinul în rezolvarea problemelor din cadrul firmei și vor urma deciziile liderului fără să se plângă. Dacă situația este opusă, managerul nu-și va exercita influența în aceeași măsură și în mod eficient, ca în cazul anterior, pentru că, se vor găsi angajați care nu vor putea fi influențați sau chiar vor răspunde la încercările de influențare cu acte de insubordonare și de sabotare a obiectivelor firmei. De asemenea, dacă managerul are o poziție mai puternică în firmă, prin puterea sa poate avea o influență mult mai importantă și mai eficientă pentru firmă, decât dacă ar ocupa poziții inferioare în cadrul ierarhiei organizatorice.

Acceptarea de către angajați a unui lider depinde de cum este perceput comportamentul acestuia, ca imediat satisfăcător sau ducând la satisfacții viitoare. Pentru a fi un lider de succes, managerul trebuie să-și ajusteze comportamentul în funcție de nevoile, abilitățile și personalitățile angajaților individuali, sau altfel spus, într-o mare măsură este necesar să se adapteze personalității firmei pe care o conduce.

Într-o asemenea accepțiune, managerul poate să adopte următoarele stiluri de management:

direct, stil care presupune o programare a muncii, prezentarea standardelor de performanță și o informare a angajaților despre ceea ce se așteaptă de la ei;

de sprijin, ceea ce presupune un stil prietenos, abordabil, preocupat de relațiile interpersonale plăcute;

participativ, în care liderii se consultă cu subordonații în problemele legate de muncă și iau în considerare opiniile acestora, reprezentând un stil de management care aliniază comportamentele angajaților la obiectivele firmei;

orientat spre realizări, în care liderul îi încurajează pe subordonați în realizarea cât mai bună a obiectivelor, oferindu-le încrederea lui.

Eficiența acestor stiluri de management depinde de situația în care se află liderul. O situație favorabilă conduce la un management eficient și deci, la dezvoltarea firmei respective, în timp ce, situații nefavorabile exercitării influențelor liderului duc la ineficiență.

În funcție de cultura afacerilor pe care le conduc, managerii pot adopta un anumit stil de management.

Stilul autoritar este prezent în cadrul organizațiilor structurate pe mai multe linii ierarhice, complexe, cu o coordonare a activității bazată pe standardizarea proceselor de muncă. Acești manageri iau decizii și le anunță membrilor organizației.

Stilul democrat – participativ. În cadrul firmelor cu structuri flexibile și funcționale, aflate într-o permanentă schimbare, stilul adoptat de manageri este cel democratic. Acești manageri prezintă angajaților problemele organizației, primesc sugestii iar pe baza acestora pot lua deciziile. Mai democrați, unii manageri definesc anumite limite și le cer angajaților (participanților) să ia decizia. Managerii democrați permit subordonaților să acționeze în anumite limite definite clar de către ei, încurajând astfel angajații să devină mai creativi și mai plini de inițiative personale. Situația cea mai frecventă în care manageri adoptă un stil democrat este cea a firmelor private din comerț și servicii care au o structură organică și flexibilă. Managerii au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strictă. Desigur că acest stil, cu accente specifice, este adoptat și de alți manageri care conduc firme private din diferite domenii de activitate. Spre exemplu, stilul managerial la Automobile Dacia Pitești este de tip „team-work”.

În funcție de modalitățile în care managerii încearcă să rezolve conflictele ei pot adopta mai multe stiluri de management:

ocolitor, folosit atunci când liderul nu se poate impune în fața angajaților și are o cooperare, în general redusă cu aceștia;

de cooperare cu angajații, în felul acesta pot fi evitate conflictele prin susținerea intereselor angajaților;

competitiv, care este utilizat în funcție de puterea managerului și de importanța obiectivelor;

concesiv, ceea ce înseamnă că managerul încearcă să rezolve problemele atât prin impunerea interesului propriu, cât și prin cooperarea cu angajații;

de colaborare, adică managerul dorește mai mult decât rezolvarea conflictelor; el vrea ca ambele părți să câștige din situația respectivă.

Stilul unui manager mai poate fi privit și prin prisma felului de a negocia cu clienții și furnizorii pentru prețuri mai bune, cu angajații pentru salarii mai mici, cu comunitățile în care firme își desfășoară activitatea, cu reprezentanții guvernului pentru diverse facilități, cu partidele politice, cu reprezentanții sindicatelor etc..

1.4. Managementul calității și cultura afacerilor

Trecerea de la o economie predominant industrială, la o economie a serviciilor, respectiv a informațiilor, necesită o reorientare a politicilor comunitare pentru a răspunde cerințelor și a beneficia de oportunitățile acestui sector.

Ca răspuns la provocările globalizării crescânde a pieței, a fost dezvoltat sistemul calității, așa cum este definit de Organizația Internațională de Standardizare (ISO), în seria de standarde 9000 (UNCTAD/GAT și ISO, „Manualul sistemului calității”, Editura Tehnică, București, 1996, p. 13.).

Competiția intensă pentru clienți, atât pe plan local, cât și global, a condus la o accentuare puternică a problemelor calității, atât pentru produse, cât și pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor consumatorilor și satisfacerea lor înainte, în timpul și după vânzare, precum și tratarea clienților ca veritabili interlocutori pe piață sunt considerate, în prezent, ca avantaje competitive cheie. Pentru a obține aceste avantaje multe organizații au început să urmărească managementul calității totale (TQM).

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții ale managementului calității. J. Juran definește managementul calității prin funcțiile acestuia. Astfel, în opinia sa, managementul calității cuprinde următoarele trei procese, interdependente: planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității.

În opinia lui J. Kelada, managementul calității reprezintă ansamblul activităților de planificare, coordonare, organizare, control și asigurarea calității, care au drept scop realizarea obiectivelor stabilite, prin utilizarea optimă a resurselor.

Acest specialist consideră că firmele își propun anumite obiective strategice ce sunt atinse prin realizarea unor obiective operaționale cum ar fi: obținerea de produse calitativ corespunzătoare cerințelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit și care să fie disponibile pe piața dorită, dar în condițiile unor costuri minime.

Aceasta înseamnă că, relația dintre managementul calității și managementul firmei este una de la parte la întreg. Cum personalitatea unei firme reprezintă un instrument de mare importanță pentru managementul firmei, în mod logic, cultura firmei poate fi considerată, în același timp, instrument al managementului calității. Astfel că, în cadrul culturii manageriale se poate vorbi despre o subcultura a calității. Printre specialiștii din domeniul TQM-ului, tendința generală este de considerare, datorită importanței acordate calității totale puse în slujba consumatorului, a unei adevărate culturi a calității.

Sunt de părere precum, cultura calității cuprinde:

un ansamblu de norme de calitate;

tehnologiile necesare realizării unor produse de calitate corespunzătoare cerințelor;

ceremoniile și ritualurile necesare organizării și planificării calității;

eroi în asigurarea calității totale;

sloganuri privind calitatea totală a firmei (de exemplu: „zero defecte”);

simboluri;

mituri și întâmplări referitoare la asigurarea și îmbunătățirea continuă a calității;

sisteme de valori, care își pun amprenta asupra concepției firmei privind calitatea totală.

Un exemplu de cultură a calității este cultura Kaizen (schimbare continuă spre mai bine) specifică firmelor japoneze.

Calitatea este aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface într-un anumit grad nevoile (exprimate sau potențiale) ale utilizatorilor finali. E un concept relativ care nu are sens decât prin raportare la satisfacția obținută de client în relația sa cu firma, cu produsul oferit de aceasta.

Gradul în care un produs satisface nevoia pentru care a fost creat depinde de ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului, și anume:

caracteristici tehnice (parametrii tehnico–funcționali pentru bunurile de folosință îndelungată, caracteristici fizico–chimice ale bunurilor de consum alimentar, etc);

caracteristici estetice (formă, culoare, prezentare);

caracteristici economice (preț de vânzare, cheltuieli de întreținere și exploatare);

caracteristici sociale (poluare atmosferei, apelor, etc);

caracteristici de exploatare sau de utilizare (însușiri economice, fiabilitate, disponibilitate).

Calitatea trebuie să devină un obiectiv strategic al oricărei firme, nu numai al producătorilor, ci și al tuturor celorlalți agenți economici care participă la realizarea și comercializarea produselor/serviciilor.

În comerț se urmărește realizarea unei „calități totale”, definită în teoria economică ca ansamblul de tehnici și metode vizând mobilizarea tuturor firmelor pentru obținerea celei mai bune satisfacții a clientului cu costuri cât mai mici. Aceasta înseamnă că firmele de comerț înțeleg prin calitatea totală atât calitatea produsului sau serviciului ce va fi achiziționat de către clienți, cât și calitatea comercială dată de primirea clienților și de servicii pre și post vânzare. De regulă, alături de preț, o distribuție selectivă, condiții de vânzare luxoase și o prezentare prestigioasă întăresc imaginea unei calități superioare.

De asemenea, reputația globală a firmei producătoare precum și a celor care comercializează produsul în cauză, afectează, în mod egal, calitatea percepută de consumatori.

Calitatea produselor și serviciilor este foarte importantă pentru orice firmă deoarece aceasta se constituie drept factor al activizării vânzărilor, al reducerii cheltuielilor și sporirii rentabilității.

Perenizarea satisfacerii, mulțumirii clientului în întreprinderi reprezintă o componentă a managementului calității. Respectivul obiectiv al culturii firmelor comerciale se consideră că poate fi realizat prin:

pregătirea profesională permanentă și perfecționarea personalului din întreprinderi prin organizarea de cursuri pe module (drepturile consumatorului, igiena și calitatea, politica, tactica și strategia întreprinderii în acest domeniu etc.);

informarea permanentă a personalului cu noi acte normative, rezultate ale studierii reclamațiilor și sugestiilor consumatorilor, principalele rezultate ale cercetărilor de marketing privind comportamentul consumatorilor prezent și viitor prin buletine lunare, reviste de specialitate, sinteze ale cercetărilor, articole, extrase din legislație;

cercetarea periodică a imaginii unităților comerciale în opinia consumatorilor, utilizarea unor criterii de evaluare pentru aprecierea pe segmente de consumatori sau pe ansamblul acestora.

Modalitățile concrete de repoziționare a clientului în centrul strategiilor comerciale ale firmelor sunt posibile în măsura în care managerii identifică și cunosc cultura respectivelor firme pe care le conduc. Definită de către unii manageri simplu, ca manifestarea de fiecare zi a firmei, prin care se pot scoate în evidență valorile și tradițiile ei, cultura firmei, prin elementele ei (valorile, ritualurile, deprinderile, simbolurile, sloganurile, modele de comportament etc.) poate să contribuie la satisfacerea permanentă a clientului sub toate aspectele (calitatea produselor, informarea consumatorilor, protecția consumatorilor etc.).

Din ce în ce mai mult se discută despre cultura calității în cadrul diferitelor întreprinderi care promovează calitatea totală în serviciul consumatorului. Simplu, s-ar putea afirma ideea potrivit căreia, cultura calității reprezintă un sistem de valori organizaționale ce apare și se dezvoltă într-un mediu care este orientat către menținerea și îmbunătățirea continuă a calității. Acest sistem constă din valori, tradiții, proceduri și așteptări ce promovează calitatea. Cert este că, întreprinderile cu o cultură a calității au anumite caracteristici. Între acestea, mai importante apar:

orientarea politicilor către client, combinată cu grija față de proprii angajați;

alocarea de resurse suficiente unde și când este nevoie pentru a asigura permanent atât îmbunătățirea calității, cu tot ce implică acest proces, cât și a dialogului cu clienții;

educația și instruirea angajaților, pentru a se asigura că toți angajații cunosc necesitatea îmbunătățirii continue a calității întregii activități desfășurate de firmă;

recompensele și sistemele de promovare sunt bazate pe contribuția angajaților la îmbunătățirea continuă a calității și punerea ei la dispoziția consumatorului;

tratarea clienților ca parteneri cu drepturi depline;

informarea consumatorilor cu privire la activitatea desfășurată de întreprindere, cu privire la produsele pe care le oferă pieței, cu privire la starea de satisfacție sau insatisfacție a clienților referitoare la produsele întreprinderii etc.;

preluarea activă a mesajelor de la clienți pentru îmbunătățirea calității;

implicarea și autorizarea angajaților;

realizarea muncii în echipe, iar autoritatea pentru calitate nu se delegă;

angajați (compartimentele) sunt priviți(e) ca furnizori și clienți interni (în calitate de client angajatul sau compartimentul trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informațiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerințelor);

sloganurile firmei sunt reflectate în realitate, în comportamentele angajaților etc.

Este important să se remarce faptul că schimbarea culturală din cadrul firmelor, în sensul îndeplinirii funcțiilor conducerii calității și consumului astfel încât să se poată efectua repoziționarea clientului în centrul strategiilor lor comerciale, în scopul punerii calității totale în serviciul consumatorului, nu se poate realiza într-un mediu de afaceri ostil și necesită o perioadă mai mare de timp, în funcție de măsura în care este depășit trecutul.

Pentru o schimbare pertinentă a culturii unei firme, în scopul punerii la dispoziția consumatorului a calității totale trebuie:

identificată și înțeleasă istoria culturii existente (trecut, tradiției, politica față de clienți și angajați etc);

îmbunătățite sistemele existente în cadrul firmei (mai întâi trebuie înțeles modul cum se lucrează în firmă, ce este greșit, de ce și cum se poate schimba acesta);

ascultat și observat cu atenție orice fenomen, proces, acțiune, manifestare din cadrul firmei;

implicați în schimbare toți cei care sunt afectați de aceasta.

Înțelegând prin valorile organizaționale principii care ghidează politica și procesele organizației, rezultatul schimbării culturale a întreprinderilor trebuie să fie includerea printre valorile organizaționale a ceea ce se numește calitatea totală în serviciul clienților. Astfel, atât întreprinderile și partenerii lor, cât și clienții lor vor fi permanent mulțumiți și satisfăcuți de rezultatele colaborării lor. Aceasta întrucât, clienți mulțumiți înseamnă un profit mai mare pentru firme și invers, profitul mare permite printre altele și adoptarea unei politici de orientare spre client, respectiv satisfacerea totală a clienților/consumatorilor.

1.5. Interrelația cultură de afaceri – strategie la nivel organizațional

O cultură puternică trebuie să fie adaptivă și adecvată strategic pentru ca ea să susțină orientarea firmei spre dezvoltare și performanță. Dar pentru a se discuta despre adecvare strategică trebuie să existe o preocupare strategică coerentă în cadrul respectivei firme.

În vederea obținerii unor performanțe ridicate, firmele trebuie să țină seama în stabilirea strategiilor de cultura și de mediul lor extern. Astfel, în cercetările efectuate, Denison stabilește următoarele patru tipuri de culturi strategice: culturi bazate pe adaptabilitate, culturi bazate pe misiune, culturi focalizate pe membrii, culturi tradiționale.

Culturile bazate pe adaptabilitate sunt focalizate pe flexibilitate și schimbare, fiind necesare firmelor care își desfășoară activitatea într-un mediu extrem de dinamic. Dacă mediul extern nu manifestă schimbări rapide, culturile bazate pe misiune sunt cele mai eficace. Acestea permit obținerea unui grad înalt de performanță prin împărtășirea viziunii firmelor despre scopurile lor, cu entuziasm, tuturor membrilor lor. Culturile focalizate pe membrii pun accent pe satisfacerea nevoilor membrilor în speranța atingerii unui nivel ridicat de performanță al firmelor, preocupate fiind de schimbările din mediu. Într-un mediu stabil, culturile tradiționale sunt cele mai eficiente.

Atât culturile bazate pe adaptabilitate, cât și cele focalizate pe membrii, sunt culturi ce pot fi dezvoltate în condițiile unui mediu dinamic, susținând strategiile firmelor, în timp ce culturile bazate pe misiune și cele tradiționale pot fi dezvoltate în condițiile unui mediu mai puțin dinamic. Când obiectivele strategice și valorile culturale ale firmelor se susțin reciproc în mod consecvent, atunci cultura devine adaptivă și adecvată strategic, iar componentele importante culturale, strategice și structurale sunt în mod consecvent compatibile și interconectabile.

Cercetările au scos în evidență, de asemenea, că firmele își stabilesc strategii pe termen scurt, mediu sau lung, influențate fiind de cultura lor. Astfel, culturile colectiviste își stabilesc mai degrabă strategii pe termen lung decât pe termen scurt, în timp ce, culturile individualiste își stabilesc strategii pe termen scurt cel mai adesea.

În același timp, este necesar a se remarca și faptul că, firmele consacră eforturi considerabile în vederea formulării, dezvoltării și implementării strategiilor pentru a face față mediului aflat într-o continuă schimbare.

Fundamentul pentru formularea strategiei este mediul perceput. În funcție de mediul organizațional obiectiv, al cărui impact asupra firmei este filtrat prin sistemele de percepție al managerilor și al culturii firmei, se formulează strategia în vederea obținerii unei eficiențe organizaționale cât mai ridicate. Strategia aleasă trebuie să corespundă atât culturii, resurselor firmei, cât și constrângerilor și oportunităților mediului. Implementarea strategiei se realizează prin selectarea unor manageri potriviți, utilizându-se tehnici adecvate.

Schneider propune două tipuri de strategii ce pot fi stabilite funcție de modul în care firma percepe mediul: strategie directivă și strategie reactivă. Primul tip de abordare strategică a firmei se bazează pe convingerea că mediul poate fi manipulat pentru a fi adaptat strategiei organizației prin intermediul planificării sarcinilor strategice specifice. Abordarea reactivă vizează mai mult informațiile calitative ce vor fi utilizate în ajustările strategice de evaluare informală.

Odată stabilită o strategie, firmele își pot adapta atât structurile, cât și tehnologiile la aceasta. Cercetările efectuate de unii specialiști (Lawrence, Lorsc) au demonstrat că, de regulă, strategia determină structura, și nu invers. La fel, tehnologiile (activitățile, echipamentul și cunoștințele necesare pentru a transforma intrările în ieșiri dorite) firmelor sunt alese funcție de strategia dorită. Sigur că, în cazul firmelor comerciale în funcțiune, uneori structura dictează formularea strategiei și, implicit, cultura organizațională.

În scopul atingerii obiectivelor stabilite, firmele se pot angaja în relații strategice cu competitorii, furnizorii, beneficiarii și sindicatele. La baza reușitei formulării și implementării unor astfel de strategii stă tot cultura firmelor. Eșecul culturilor în a coopera este unul din motivele pentru care unele alianțe, care arată bine din punct de vedere financiar, se termină cu niște dezastre operaționale. Aceasta pentru că o cooperare corespunzătoare presupune o comunicare eficientă, realizată doar în măsura în care contextele culturale sunt compatibile. Diferențele culturale pot împiedica dispersia rapidă a ideilor în interiorul firmelor.

Indiferent ce tip de strategie adoptă, cultura firmei este cea care structurează și dezvoltă elementele cu ajutorul cărora este implementată respectiva strategie.

Instrument de management, cultura firmei nu se dezminte nici de data aceasta, fiind desigur unul din instrumentele eficace în formularea, dezvoltarea și implementarea strategiilor firmei.

Modul cum au fost implementate și dezvoltate strategiile este influențat de personalitatea firmei, de valorile, normele, regulile etc, din cadrul acesteia. Așadar și indirect cultura influențează modul de formulare al strategiei firmei.

Cultura este un element important, mai ales, în stabilirea strategiei globale a companiilor multinaționale. În acest caz, influențele culturale se manifestă, în primul rând, prin practicile locale. Neînțelegerea tehnicilor și gusturilor locale poate afecta grav orice afacere viitoare.

Desigur că, impactul culturii afacerilor asupra formulării strategiei este direct prin faptul că resursele poartă amprenta culturii firmei, iar dacă se pornește în formularea strategiei de la modul cum acționează firma, sau de la diagnosticarea internă (inclusiv diagnoză culturală) a firmei, se poate spune că însăși cultura (cu componentele ei: tehnologie, comportamente, norme, reguli, valori etc) stă la baza formulării strategiei firmei.

Considerată a fi un sistem deschis și dinamic, firma își stabilește strategia bazându-se pe o analiză și o bună cunoaștere a sistemelor sociale care sunt implicate în alegerea acesteia, ca sursă în vederea formulării ei, dar și sub aspectul condițiilor de aplicare a strategiei.

În literatura de specialitate se evidențiază faptul că, în vederea fundamentării unei strategii adecvate, alături de studierea comparată a principalilor concurenți, din punct de vedere al capacităților concurențiale, o importanță deosebită o prezintă analiza structurii sectorului de activitate de care aparține firma respectivă. Astfel, se impune studierea condițiilor concurențiale în care se desfășoară activitatea firmei în cadrul sectorului, precum și posibilitatea de pătrundere a altor firme din afara sectorului.

O altă variabilă, cu rol din ce în ce mai determinant în opțiunea privind adoptarea strategiei firmei, este tehnologia. În prezent, în condițiile unui progres tehnico-științific aplicat în ritm exponențial în practică, gestiunea tehnologiilor, stăpânirea evoluției acestora, efectuarea de investiții însemnate au devenit preocupări strategice majore ale firmelor. Tehnologia nu trebuie considerată ca un factor din afara firmei, ci ca o componentă a culturii acesteia.

Pe măsură ce firma își modifică comportamentul concurențial, îndreptându-se spre unul antreprenorial, trebuie să-și schimbe și cultura în vederea încurajării schimbării, inovării, asumării de riscuri și creativității, asigurând totodată coexistența celor două comportamente printr-un cadru organizatoric adecvat.

Cultura organizațională presupune și faptul că un comportament strategic înseamnă reperarea și anticiparea noilor cereri ale pieței, însușirea competențelor necesare în domeniile fabricației și comercializării, sondarea pieței în vederea lansării unor noi produse etc. Aceasta înseamnă că firmele urmăresc modificarea condițiilor mediului exterior, elaborându-și strategii privind producția, prețul, cercetarea-dezvoltarea, publicitatea, barierele de intrare pe piață etc. În acest sens, sunt utilizate anumite scenarii pentru a cerceta mediul, rolul structurilor deciziilor formale, atitudinile cu privire la risc și ambiguitate și normele de includere a membrilor organizației, scenarii care pot influența modul în care este formulată și implementată strategia. Dar toate acestea nu pot fi realizate decât dacă se ține cont de „personalitatea” firmei. Evident, au existat cazuri în care managerii au formulat strategii fără o cunoaștere adecvată a culturii firmei conduse, fapt ce a avut repercusiuni negative asupra aplicării strategiei respective și, bineînțeles, asupra rezultatelor sale.

De asemenea, studiile întreprinse, în perioada 1979-1996, de către diverși specialiști (Drenth, 1979; Tse, 1988; Kogut și Singh, 1988; Ali, 1989; Axelsson, 1991; Tricker, 1994; Erramilli, 1996; Barkema, 1996), asupra efectelor culturii în stabilirea strategiilor, arată că procesul strategic de luare a deciziilor, cât și rezultatele sale sunt puternic influențate de cultură.

În general, procesul de luare a deciziilor strategice este influențat de cultură pe trei nivele: la nivel individual, cultura afectând valorile și atitudinile atât ale managerilor, cât și ale altor angajați, participanți la luarea deciziilor; la nivel organizațional, cultura influențând atât structura mecanismelor de luare a deciziilor, cât și modul de colectare, procesare și comunicare a informațiilor; la nivelul societății, normele culturale reflectând relațiile dintre organizații și mediul economic, politic și socio-instituțional.

În sfârșit menționăm și faptul că, o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru a se obține performanțe notabile este existența unei compatibilități între cultura firmei și strategia adoptată. În practică s-a demonstrat, spre exemplu, că o cultură caracterizată printr-un risc minim și un feed-back lent, orientată pe termen lung nu va adopta o strategie proactivă în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

CAPITOLUL II: PREZENTAREA ORGANIZATIEI S.C. PROIECTARE S.A

2.1. Date de identificare

Denumirea : S.C. PROIECTARE S.A

Forma juridică : comercială pe acțiuni cu capital integral de stat

Codul fiscal: 14719201

Adresa sediului central: Bcuresti, Șoseaua Ștefan cel Mare, nr. 5

Telefon: 021/3213221

Certificatul de înmatriculare/înregistrare: J22/665/26.06.2002 BUCURESTI

Capital social: 1590.000 (conform actului constitutiv)

Durata societății : nelimitată

2.2. Istoricul firmei

In 1992, a fost înființată firma CONSTRUCT S.R.L. Bucuresti ca societate comercială care să valorifice, prin proiectare și execuție, activitatea de cercetare și rezultatele obținute ale grupului de cadre didactice de la Facultatea de Construcții , catedra de Construcții Civile și Industriale, disciplinele Construcții civile, Construcții din lemn, Construcții agricole și Materiale compozite moderne.

In anul 2002, prin restructurarea firmei CONSTRUCT S.R.L. Bucuresti, ia ființă Societatea Comercială S.C. PROIECTARE S.A. cu asociat unic dr.ing. Emanuela Decher, ca o continuare a activității de cercetare-proiectare-execuție, desfășurată de aceasta și de administratorul firmei, ing. Paul Decher.

Extindere firmei

In anul 2005, S.C. PROIECTARE S.A începe să se doteze cu aparatură de lucru necesară și angajează primii cinci salariați. S-a trecut de la calculul de rezistență manual al elementelor de construcții la calculul automat, iar desenele sunt executate în program de desen.

Această dezvoltare a făcut ca la sfârșitul anului 2006, numărul comenzilor pentru execuția de lucrări să crească și totodată, a apărut și diversificarea temelor de proiectare.

De la începutul anului 2010, echipa de management a firmei s-a implicat continuu în îmbunătățirea conditiilor de lucru, în vederea atingerii standardelor europene.

Investițiile din ultimul an s-au materializat în înnoirea și completarea echipamentelor de lucru și cumpărarea de soft de calcul.

A fost implementat sistemul de management al calitatii ISO 9001-2000.De asemenea, în profilul firmei s-au adăugat și execuția consultanței pentru accesarea fondurilor europene prin specializarea a două persoane.

În 2012 firma și-a schimbat statutul și s-a transformat din SRL în societate pe acțiuni.

2.3. Obiectul de activitate al S.C. PROIECTARE S.A

Obiectul principal de activitate al firmei este: 4520 – Lucrări de construcții și artă, la care se adaugă: 7420 – Lucrări de proiectare.

Inființată în 1992 și restructurată în anul 2002, S.C. PROIECTARE S.A execută documentație completă pentru proiecte tehnice, pentru orice structuri: beton, metal, lemn, zidărie și toate domeniile.

De asemenea, execută expertize tehnice, studii geotehnice, documentație cadastrală.

Cea mai mare parte a serviciilor este destinată beneficiarilor interni dar și unor beneficiari externi, prin colaborarile incheiate.

În scopul realizării activității în domeniul construcțiilor, societatea are în principal următoarele obiecte de activitate:

Lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale

Construcții civile, industriale și edilitare;

Reparații capitale clădiri;

Reparații curente și amenajări interioare clădiri;

Execuție platforme și drumuri de acces;

Activități de testări și analize tehnice.

2.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică a S.C. PROIECTARE S.A. este constituită pe mai multe nivele și anume:

Conducerea executivă;

Servicii, compartimente tehnice, centre de profil (puncte de lucru – contracte);

Această structură organizatorică asigură îndeplinirea activităților de organizare, control calitate, aprovizionare, marketing, comercială, politică de personal, securitatea în muncă, situații de urgență și protecție socială.

Conducerea executivă răspunde în fața patronatului de îndeplinirea atribuțiilor și responsabilităților acordate acesteia.

Administrarea societății S.C. PROIECTARE S.A este asigurată de către ADMINISTRATOR – domnul ing. DECHER PAUL, care are drepturi depline de reprezentare a societății.

ADMINISTRATORUL are atribuții manageriale, de control și de reprezentare, acesta fiind reprezentantul oficial al patronatului societății.

Pentru rezolvarea sarcinilor și obligațiilor manageriale, ADMINISTRATORUL dispune de un aparat central de conducere constituit din:

Serviciul financiar-contabil;

Serviciul resurse umane: Compartimente contol (CTC, securitatea în muncă, situații de urgență și protecție socială);

Serviciul medical – Medicina Muncii;

Oficiul Juridic.

2.5. Obiectivele organizației

In conformitate cu principiile din cadrul politicii calității au fost stabilite următoarele obiective pentru anul 2015:

Creșterea cifrei de afaceri cu minim 5% semestrial;

Ceșterea productivității muncii medie lunară cu minim 10% ;

Reducerea neconformităților referitoare la procesul de management al activităților cu minim 32% semestrial;

Creșterea nivelului de compentență a personalului care efectuează activități ce influentează calitatea produsului- cu minim 13 puncte anual;

Creșterea numărul de zile de instruire și educație pe salariat (profesional și managementul calității) cu minim 2 puncte anual.

Creșterea nivelului general de satisfacție a clienților –cu minim 0.5 puncte anual.

Pentru îndeplinirea acestor obiective, în cadrul societății sunt asigurate condițiile de:

aplicarea normelor, normativelor, instrucțiunilor și legilor în vigoare în domeniul construcțiilor;

echipamentele de lucru și protecție conform legislației în vigoare;

elaborarea instrucțiunilor de lucru și a procedurilor pentru implementarea și menținerea unui sistem al calității conform standardelor;

stabilirii măsurilor în vederea îmbunătățirii calității lucrărilor, utilizării și gospodăririi raționale a mijloacelor din dotare precum și a îmbunătățirii condițiilor de lucru;

exercitarea controlului permanent în ceea cer privește întrețimerea și repararea instalațiilor, utilajelor și mașinilor din dotare;

organizarea, coordonarea și desfășurarea activității de protecția muncii, de prevenirea accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale;

organizarea și coordonarea activității de securitate în muncă, situații de urgență și protecție socială, de prevenirea accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale;

organizarea și coordonarea activității de protecția mediului;

urmărirea modului în care este ținută evidența mijloacelor fixe;

coordonarea activității de evidență tehnică, juridică și economică asupra patrimoniului societății;

organizarea activității de documentare tehnică specifică domeniului precum și informarea cu privire la tendințele progresului tehnico-științific;

Principiile generale pe care se bazează activitatea organizației sunt:

Optimizarea permanentă a nivelului calitativ al produselor și serviciilor noastre;

Menținere a încrederii beneficiarilor / clienților noștri; mărirea segmentului de piață pe care firma noastră îl ocupă; orientarea către client și abordarea unor noi segmente de piață;

Promptitudine în asigurarea serviciilor, în afacerile încheiate cu respectarea termenelor

Loialitate față de partenerii de afaceri.

2.6. Strategiile din domeniul calității

În urma deciziei managementului la cel mai înalt nivel al organizației s-a documentat și implementat un sistem de management al calității în conformitate cu cerințele standardului SR EN-ISO 9001 : 2001.

Sistemul de management al calității implementat în cadrul organizației a fost astfel proiectat (documentat) încât să asigure îmbunătățirea continuă a performanțelor luând în considerare necesitățile tuturor părților interesate : furnizor→organizație →client.

Pentru a funcționa cu succes organizația este administrată / condusă într-o manieră transparentă utilizând cele opt principii de management al calității, și anume :

Orientarea către client,

Leadership,

Implicarea personalului,

Abordarea bazată pe proces,

Abordarea managementului ca sistem,

Imbunătățirea continuă,

Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor,

Relații reciproc avantajoase cu furnizorul.

Managerul are responsabilitate pentru transpunerea în practică a politicii referitoare la calitate și a obiectivelor manageriale:

asigură resursele necesare menținerii și îmbunătățirii continue a eficacității sistemului de management al calității;

comunică în cadrul firmei importanța satisfacerii cerințelor clientului, a cerințelor legale și a celor de reglementare;

asigură resurse necesare pentru atingerea obiectivelor calității;

analizeaza sistematic sistemul de management al calității pentru a fi în continuare corespunzător, adecvat și eficace ;

deleagă întreaga autoritate responsabilului managementului pentru asigurarea că procesele necesare sistemului de management al calității sunt implementate și menținute.

Asigurarea resurselor materiale și umane necesare punerii în aplicare a politicii referitoare la calitate , a obiectivelor calității , a analizelor datelor, a acțuniior corective și preventive și a analizei efecuate de management.

2.7. Colaboratorii firmei

Pentru a executa în cele mai bune condiții lucrările contractate, S.C. PROIECTARE S.A a încheiat contracte de colaborare.

Înca din anul 2005, S.C. PROIECTARE S.A începe o colaborare cu firma VEST CONSTRUCT- Timisoara producatoare de case cu structura din lemn sistem “framming”, pentru ca un an mai târziu să se semneze contracte similare cu Doxar S.R.L. Gura Humorului, Prodaxx S.R.L. Piatra Neamț, Aprocor S.R.L București și Pinus S.R.L. Targu Neamt.

Din 2006, firma execută proiecte tehnice pentru clădiri cu structura metalică ușoară, care îdeplinesc diferite funcțiuni, în cadrul colaborării cu firma executantă S.C. Tinerin SRL Bucuresti . Din 2011, S.C. PROIECTARE S.A este firma proiectantă a S.C. Apexx S.R.L. Bucuresti –care asigură consultanță investitorilor care acceseaza fonduri europene.

In afara de colaborările menționate, din portofoliul firmei fac parte lucrări contractate direct cu beneficiari Consilii Locale din judetul Bucuresti și Ilfov , instituții de învățământ și persoane fizice.

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ PRIVIND MANIFESTAREA CULTURII DE AFACERI ÎN CADRUL FIRMEI S.C. PROIECTARE S.A
3.1. Aspecte introductive privind cultura organizationala in cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A
3.2. Conținutul si funcțiile culturii manageriale în cadrul firmei 
3.3. Stilul de management
3.4. Recrutarea noilor anagajați
3.5. Modalități de manifestare a culturii de afaceri

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ PRIVIND MANIFESTAREA CULTURII DE AFACERI ÎN CADRUL FIRMEI

3.1. Aspecte introductive privind cultura organizationala in cadrul firmei analizate

Cultura unei organizații începe să se formeze odată cu aparția ei și își poate crea un anumit profil în doar câteva luni. In general, valorile devin stabile pe termen mediu și lung, iar apariția culturii organizaționale este un semn de maturitate a grupului.

Toate valorile care compun cultura organizațională (norme, atitudini, ritualuri, simboluri, etc) au o influență semnificativă asupra membrilor organizației. In același timp, personalitatea fiecărei organizații este dată de oamenii care o compun. Indiferent de cultura lor ca și grup, se poate spune despre compania respectivă că are o cultura solidă, orientată către performanță, dacă aceasta corespunde nevoilor pieței, clienților externi și a angajaților.

Firma S.C. PROIECTARE S.A este o firmă relativ tânără cu un număr nu prea mare de angajați, de aceea cultura organizațională se redefinește în continuu.

Pe măsură ce a evoluat și a ajuns să aibă tot mai multi angajați, organizația a fost preocupată de crearea unui cadru cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare. Cultura corporației (corporate culture) determină angajații să se comporte într-un anumit fel, să respecte anumite standarde și să devină sustinători convinși ai unui stil de acțiune din proprie convingere.

Pentru a identifica elementele semnificative ale culturii organizaționale specifice firmei studiate s-au cules informații relative la mai multe domenii de interese pentru tema cercetării:

-coordonatele organizației (mediul organizațional, mediul extern și relația cu acesta, performanța organizațională)

– caracteristicile generale ale managementului

– specificul organizației: misiune, viziune , obiective, strategii

– structurile organizației : departamentele, posturile

– strategiile de evaluare și control

– procesele de comunicare și schimbare

– nivelul de coeziune și conflict.

In analiza acestor domenii s-au avut în vedere două niveluri culturale: profund și superficial.

In cadrul studiului s-au folosit următoarele metode:

observarea directă a mediului organizațional

discuții cu managerul

analiza documentelor

chestionarul

Demersul nostru are ca punct de plecare managerul și modul său de influențare a culturii din propria firmă. Managementul este unul dintre principalii factori care influentează și modelează organizația.  De asemenea, mediul în care organizatia își desfășoară activitatea are un rol important în dezvoltarea acesteia.

Așadar managerul are rolul primordial. Acesta decide cultura organizațională din compania sa și are o influență majoră asupra evoluției companiei. Practic managerul imprimă companiei sale o cultură aparte. O cultură organizaționaă solidă reprezintă unul dintre cele mai importante și în același timp puternice instrumente de care un manager se poate folosi în buna gestionare a organizației pe care o conduce.Modul în care managerii se identifică cu valorile organizației, cu normele și obiectivele urmărite, influențează în mod direct calitatea culturii organizației respective.

Cultura organizațională conține printre altele și o componentă extrem de importantă, cu un rol covărșitor în implementare și funcționarea acesteia și anume cultura managerială.

Rezultatele bune ale unei organizații sunt asociate cu capacitatea managerilor de a crea, susține și dezvolta o cultură organizațională puternică care să ducă la îndeplinirea obiectivelor de către angajați.

Firma S.C. PROIECTARE S.A prezintă o cultura managerială fundamentată pe sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerului dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale.

În cadrul culturii organizaționale funcționează, ca o importantă resursă și componentă, cultura managerială. Deși acest concept se referă cu deosebire la manageri, marchează puternic cultura organizațională.

La S.C. PROIECTARE S.A se urmărește îndeplinirea obiectivelor, influențând factorii interni și externi care afectează organizația prin prisma specificului muncii manageriale și a managerilor din fiecare organizație, contribuie la creșterea competitivității firmei pe piața internă și externă.

Modalitățile de manifestare a culturii manageriale sunt determinate puternic de personalitatea managerilor, mai ales a celor de nivel superior.

De fapt, fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei, cel care reprezintă un model și pentru ceilalți manageri. În comparație cu cultura organizațională, cultura managerială este puternic personalizată. Cu cât managerul general deține o personalitate mai puternică și exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială, deci și cultura organizațională, îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile manageriale.

Datorită numeroaselor amenințări care vin din exteriorul firmei și datorită nivelului ridicat al concurenței, la firma studiată cultura managerială urmărește permanent protejarea organizației și a salariaților săi.

Protecția culturală pe care cultura managerială performantă o asigură este una dintre cauzele competitivității firmelor, mai greu de sesizat de cei din exteriorul organizației. Făcând o simplă comparație între cele două tipuri de cultură, cea organizațională și cea managerială, se constată faptul că aceasta din urmă este puternic personalizată.

Cu cât managerul general are o personalitate mai puternică și exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile manageriale.

Domnul Decker precizează că un rol important al culturii manageriale este acela de a proteja organizația și salariații săi față de multitudinea provocărilor la care este supusă firma din partea mediului intern și extern al firmei. Astfel, cultura managerială poate fi considerată componenta de bază în creșterea competitivității firmelor.

Un bun manager, un manager al viitorului, trebuie să posede capacitatea de a inova, capacitate care să-i confere preocuparea continuă față de perfecționarea activității intreprinse și mai ales de realizare a obiectivelor fixate.

De asemenea, el trebuie să se distingă prin competitivitate și mai ales tot setul de calități asociate cu noțiunea de lider, să lucreze cu planuri globale comune, dar adaptate la specificul local pentru că mentalitatea este diferită, deci și angajații sunt diferiți .

Pe lânga cunoștințe de specialitate și manageriale, managerii care conduc organizații multiculturale trebuie să aibă abilitatea de a diferenția, printr-o mare capacitate de adaptare la nou și necunoscut.

3.2. Conținutul si funcțiile culturii manageriale în cadrul firmei

Cultura managerială cuprinde nevoile și aspirațiile managerului și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice.

Pe de altă parte, cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri. Lipsa unei culturi ale cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar influența în mod direct (pozitiv sau negativ) succesul organizației.

O cultură managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaționale. Organizațiile sunt supuse presiunilor de ordin intern și extern ce determină la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să se dezvolte.

Cultura managerială a firmei S.C. PROIECTARE S.A prezintă și câteva funcții esențiale. În primul rând, cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de performanțe.

De asemenea, cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională mai ales în condițiile actuale în care se consideră că se face trecerea de la societatea bazată pe informații la cea bazată pe cunoștințe.

Un alt rol important al culturii manageriale este acela al asigurării armonizării valorilor în cadrul organizației. Astfel se asigură un echilibru dinamic între valorile organizației și valorile membrilor săi.

Cultura managerială practicată în firma S.C. PROIECTARE S.A contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă. Ea cuprinde un set de credințe, valori, atitudini, norme de comportamente pe care le pune mai bine în valoare.Nu în ultimul rând, cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv.

Îmbunătățirea continuă a eficacității activităților în cadrul procesului, a procesului în cadrul sistemului de procese care este sistemul de management, se obține prin realizarea obiectivelor și aplicarea sugestiilor de îmbunătățire elaborate prin lucrul în echipe care aplică metode manageriale.

Cultura managerială se implementează prin încurajarea strădaniei de a:

implementa principiile managementului definite în standardele de profil

forma, menține și dezvolta continuu competențe = cunoștințe, deprinderi, aptitudini, comportamente, experiență vizând îmbunătățirea continuă a modului de lucru (proceselor, activităților, performanței);

îmbunătăți continuu modul de lucru ca premisă pentru creșterea continuă a rezultatelor acestuia – produselor, performanțelor – și, pe această bază, pentru sporirea continuă a satisfacției părților interesate;

implementa metodele manageriale (specifice provocării continue a îmbunătățirii) de către toți oamenii organizației;

Procedura prin care descriem procesul de dezvoltare a culturii manageriale nu face altceva decât „să fabrice” “produse manageriale”:

politica procesului – prin care se asigură implementarea politicii generale a organizației;

obiectivele/ țintele procesului – care fac măsurabilă politica;

pașii (activitățile) – care asigură implementarea politicii și realizarea obiectivelor;

metodele – a căror aplicare ajută la găsirea ideilor pentru îmbunătățirea continuă a eficacității procesului; procesul este cauza performanțelor (rezultatelor, produselor, ieșirilor), ca urmare, îmbunătățirea procesului – cauză constituie o premisă pentru îmbunătățirea performanțelor – efect.

În procesul de implementare a culturii din cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A se asigură :

simultan în toate domeniile, fără predominanța vreunuia în dauna celorlalte; dezvoltarea unei culturi a îmbunătățirii continue focalizate pe creșterea satisfacției părților interesate dinăuntrul și dinafara organizației;

integrarea managementului tuturor componentelor organizației – calitate, sănătate și siguranță ocupaționale, mediu, economic, siguranța informațiilor, securitate, siguranța alimentului,

abordarea îmbunătățirii continue

implementarea principiilor sistemelor de management.

În prezent, în orice cultură, subcultura managerială este determinantă în cadrul firmei, manifestându-se ca un motor al întregii culturi.

3.3. Stilul de management

Managerul S.C. PROIECTARE S.A consideră că stilul managerial, reprezentând manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii, este un element fundamental.

Stilul de management este influențat de numeroși factori care pot interacționa cu normele și valorile culturale ale firmei conduse. Printre acești factori pot fi enumerați:

gradul de industrializare al firmei;

contextul politic al societății în care firma își desfășoară activitatea;

situația contextuală în care se află managerul;

genul managerului;

calitățile de lider etc..

Cultura organizației prin elementele ei componente influențează atitudinile, comportamentul, valorile, credințele managerilor, care la rândul lor vor influența cultura organizației prin stilul de management adoptat de fiecare manager. Stilul de management va influența cultura organizației prin faptul că determină un anumit comportament organizațional atât pentru manageri, cât și pentru subordonați.

Stilul de management practicat la S.C. PROIECTARE S.A este influențat de o serie de factori ca:

personalitatea managerilor;

calitățile subordonaților direcți;

calitatea salariaților;

mediul și condițiile în care se desfășoară activitățile;

modul de organizare;

coordonare și control;

domeniul de activitate al firmei;

modalitățile de organizare structurală și procesuală a firmei etc..

Managerii sunt oamenii care trebuie să-i conducă pe ceilalți pentru atingerea obiectivelor firmelor conduse. Pentru aceasta ei trebuie să-și asume un anumit rol de lideri. Însă, nu toți managerii își asumă un rol de leadership. În funcție de asumarea sau neasumarea acestui rol, managerii adoptă stiluri de management diferite.

Indiferent de rolul pe care și-l asumă în funcție de cultura firmei respective, stilul de management adoptat este influențat nu numai de calitățile de lider, ci și de situația favorabilă sau nu a exercitării influenței.

Cu alte cuvinte, unele situații sunt mai favorabile pentru leadership decât altele și ele cer orientări diferite, stiluri diferite din partea managerilor. Dacă în cadrul firmei există un climat de înțelegere și de prietenie între angajați, este clar că mediul intern influențează favorabil exercitarea rolului de lider al managerului. Subordonații vor fi gata să-și ofere sprijinul în rezolvarea problemelor din cadrul firmei și vor urma deciziile liderului fără să se plângă.

Dacă situația este opusă, managerul nu-și va exercita influența în aceeași măsură și în mod eficient, ca în cazul anterior, pentru că, se vor găsi angajați care nu vor putea fi influențați sau chiar vor răspunde la încercările de influențare cu acte de insubordonare și de sabotare a obiectivelor firmei.

De asemenea, dacă managerul are o poziție mai puternică în firmă, prin puterea sa poate avea o influență mult mai importantă și mai eficientă pentru firmă, decât dacă ar ocupa poziții inferioare în cadrul ierarhiei organizatorice.

Acceptarea de către angajați a unui lider depinde de cum este perceput comportamentul acestuia, ca imediat satisfăcător sau ducând la satisfacții viitoare. Pentru a fi un lider de succes, managerul trebuie să-și ajusteze comportamentul în funcție de nevoile, abilitățile și personalitățile angajaților individuali, sau altfel spus, într-o mare măsură este necesar să se adapteze personalității firmei pe care o conduce.

Într-o asemenea accepțiune, managerul poate să adopte următoarele stiluri de management:

direct, stil care presupune o programare a muncii, prezentarea standardelor de performanță și o informare a angajaților despre ceea ce se așteaptă de la ei;

de sprijin, ceea ce presupune un stil prietenos, abordabil, preocupat de relațiile interpersonale plăcute;

participativ, în care liderii se consultă cu subordonații în problemele legate de muncă și iau în considerare opiniile acestora, reprezentând un stil de management care aliniază comportamentele angajaților la obiectivele firmei;

orientat spre realizări, în care liderul îi încurajează pe subordonați în realizarea cât mai bună a obiectivelor, oferindu-le încrederea lui.

În funcție de cultura afacerilor pe care le conduc, managerii pot adopta un anumit stil de management.

Stilul autoritar este prezent în cadrul organizațiilor structurate pe mai multe linii ierarhice, complexe, cu o coordonare a activității bazată pe standardizarea proceselor de muncă. Acești manageri iau decizii și le anunță membrilor organizației.

Stilul democrat – participativ. În cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A, managerul a adoptat stilul democratic de conducere. Domnul Decker prezintă frecvent angajaților problemele organizației, primește sugestii iar pe baza acestora ia deciziile.

Managerul permite subordonaților să acționeze în anumite limite definite clar de către ei, încurajând astfel angajații să devină mai creativi și mai plini de inițiative personale. Managerii democrați au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strictă.

În funcție de modalitățile în care managerii încearcă să rezolve conflictele ei pot adopta mai multe stiluri de management:

ocolitor, folosit atunci când liderul nu se poate impune în fața angajaților și are o cooperare, în general redusă cu aceștia;

de cooperare cu angajații, în felul acesta pot fi evitate conflictele prin susținerea intereselor angajaților;

competitiv, care este utilizat în funcție de puterea managerului și de importanța obiectivelor;

concesiv, ceea ce înseamnă că managerul încearcă să rezolve problemele atât prin impunerea interesului propriu, cât și prin cooperarea cu angajații;

de colaborare, adică managerul dorește mai mult decât rezolvarea conflictelor; el vrea ca ambele părți să câștige din situația respectivă.

Pe baza experiențelor managerilor, specialiștii au identificat o serie de trăsături de caracter (psihologice și intelectuale) care influențează în mod activ succesul. Important este faptul că niciun leader nu trebuie să dețină toate aceste trăsături, pentru că nu toate sunt necesare în toate situațiile, acestea manifestându-se diferit, de la un caz la altul:

– abilități practice;

– adaptabilitate;

– asumare de riscuri, dublată de o viziune excelentă;

– capacitatea de a empatiza cu bucuriile celorlalti;

– fermitate in convingeri; inteligenta;

– orientare echilibrata; preocupare fata de personal;

– flexibilitate in executie;

– valori etice;

– versatilitate;

– viziune creatoare si inovatoare.

Valorile personale ale managerilor (percepțiile, atitudinile și comportamentele) influențează la rândul lor percepția, deciziile și comportamentele angajaților, determinând un impact major asupra activităților firmei. Pentru că în aceste situații cultura managerială este una puternică și bine implementată, noii angajați care intră în contact cu acest set cultural îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.

Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizația se referă la: eficacitate și eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organizațională atractivă.

Ierarhizarea acestora este relevantă și de atitudinile și comportamentele managerilor față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Dacă firma are un sistem de valori coerent, atunci îl va putea folosi pentru dezvoltarea culturii organizaționale și pentru creșterea competivității firmei.

Managerul firmei S.C. PROIECTARE S.A pune accent pe următoarele valori organizaționale:

munca în echipă

sprijinirea creativității individuale și a inovării

loialitatea față de firmă

cnducerea cu etică și responsabilitate

Printre caracteristicile stilului de management din cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A pot fi menționate:

relațiile cu angajații;

percepțiile angajaților (privind, de exemplu, gradul de încredere în lider);

sistemul de valori al liderului;

pregătirea profesională.

3.4. Recrutarea noilor anagajați

Un alt moment în care apar manifestări ale culturii organizaționale îl reprezintă încadrarea în muncă a unui nou angajat, de aceea am analizat modul în care este integrat un nou angajat în cadrul firmei din perspectiva managerului.

Procesul de constituire și consolidare a colectivului de muncă este unul foarte complex, întrucât are la bază o variabilă foarte complexă și eterogenă prin însăși natura ei : variabila umană.

Comportamentul uman este foarte greu de încadrat într-un anumit tipar astfel că este aproape imposibil să se spună de la început cum se va integra un anumit individ în organizație sau în colectivul său de muncă. În majoritatea cazurilor, la început colectivul se formează din oameni care nu s-au cunoscut anterior iar pe parcurs acestora li se alătură și alții.

Prin natura muncii pe care o desfășoară aceștia încep a cunoaște fiecare, în practică, conținutul statutului și rolurilor ce îi revin.

Animați de dorința de a se cunoaște și de a colabora sau, măcar de curiozitate, are loc un schimb de informații și un început de colaborare, concomitent cu descoperirea inteprinderii și a climatului ce se manifestă în cadrul ei. Acest proces de descoperire a unor lucruri noi și de adaptare la acestea se desfășoară normal și plăcut pentru angajați dacă în inteprindere este creat un climat psihosocial agreabil, propice pentru crearea și consolidarea unor relații normale și agreabile de muncă.

Pentru aceasta este necesar ca, din partea fiecărui membru al colectivului să existe dorința de cunoaștere temeinică sarcinilor ce îi revin și de căutare a căilor simple de adaptare la sistemul inteprinderii. Interesul și dorința fiecărui membru de a – și cunoaște organizația și munca pe care urmează să o desfășoare în cadrul ei sunt necesare, însă nu sunt suficiente pentru a se realiza o integrare eficientă în organizație.

Managerul firmei S.C. PROIECTARE S.A dă dovadă de interes pentru a cunoaște competența profesională, nivelul de cultură, trăsăturile de caracter și perspecivele de dezvoltare ale fiecărui membru al colectivului.

Firma S.C. PROIECTARE S.A. este de dimensiuni mici așa că domnul Decker iși cunoaște foarte bine toți angajații și are un rol important în identificarea acelor calitați ale noilor angajați care să se armonizeze cu grupul în care va fi integrat.

Integrarea la modul general reprezintă orice proces biologic, neurologic și psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element ( impuls, semnal, operație, informație ) de către un alt element unificator și supraordonat. Integrarea socială este procesul de încorporare, asimilare a individului în unități și sisteme sociale ( familie, grup, colectiv, societate prin modelare, conform datelor și cerințelor sociale.

Prin extindere putem spune că integrarea profesională este o integrare socială în care grupul social este reprezentat de firmă. Totuși trebuie să facem o distincție între procesul de integrare profesională și cel de asimilare profesională.

Asimilarea profesională este un proces care se produce oarecum de la sine prin însăși natura lucrurilor, odată cu trecerea timpului, mai exact orin vechimea și experiența dobândite și prin munca desfășurată. Spre deosebire de aceasta integrarea profesională are un caracter activ, reprezintă o preocupare conștientă și organizată , de tip formal sau informal, desfășurată pentru adaptarea angajatului la mediul organizațional și implicit la subsistemele sale.

Această procupare aparține în primul rând șefului. Pentru integrarea noilor angajați trebuie îndeplinite trei cerințe:

– definirea clară și exactă a condițiilor muncii respective ;

– ajutarea noului salariat pentru acomodarea la cerințele muncii pe care o va desfășura;

– insuflarea încrederii în inteprindere și în capacitatea lui de a învăța repede și a se putea acomoda cu noul său colectiv.

Programul de integrare din cadrul firmai S.C. PROIECTARE S.A are în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamantul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Neîncrederea generală față de organizație și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de promovare rapidă, disponibilitatea de a se face util și de a pune în practică cunoștințele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte de care trebuie să se țină seama în stabilirea unui program coerent de integrare profesională.

Integrarea profesională este o fază imediat următoare procesului de angajare. Pentru a fi eficientă ea înceape odată cu încheierea contractului de muncă, respectiv cu încadrarea în muncă.

Încadrarea și repartizarea la locul de muncă se face în funție de o serie de criterii cum ar fi:

educație și studii, cursuri de specializare efectuate etc. ;

vechimea în muncă, experiența – pe un post similar sau asemănător cu cel care se dorește a fi ocupat;

rezultatele obținute la locurile de muncă anterior ocupate ;

verificarea cunoștințelor profesionale, interviul, diferitele teste susținute pentru angajare;

trăsăturile psihologice, comportamentul social, anumite calități extraprofesionale.

La firma S.C. PROIECTARE S.A nu se fac angajări doar pe baza unei cereri, recomandări și autobiografie. Aceste date nu asigură o cunoaștere corectă a viitorului angajat.

Conducerea societății este preocupată de sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. În acest scop noilor angajați să li se oferă toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe în bune condiții activitatea la locul lor de muncă.

Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură încordarea și neîncrederea, ajutîndu-i pe noii angajați să-și îndeplinească sarcinile ce le revin.

Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. Cerințele grupului nu coincid întotdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiții, noii angajați pot fi orientați numai de grup, evitîndu-se astfel apariția unor conflicte.

Dacă în cadrul unui grup omogen ca vârstă, interese mentalități și comportament, este angajat un muncitor nou, foarte bun profesionist, însă are un comportament total diferit de cel al grupului,pot apărea neînțelegeri între acesta și unii membri ai grupului, creîndu-se o situație mai delicată pentru manager.

Pe lângă prezentarea noului loc de muncă și a colegilor, angajatului i se explică, din prima zi, că integrarea sa se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți.Un comportament adecvat are importanță nu numai în profesiile în care munca depinde de alți oameni, ci la fiecare loc de muncă.

Într-un fel sau altul, fiecare vine în contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu șefii sau cu subalternii. De aceea I se explică noului angajat că activitatea sa va fi apreciată de oameni și de aceea, relațiile în care se va afla cu aceștia au o mare importanță.

Următorul pas în integrarea angajatului este propunerea de a-și analiza principiile de comportare, răspnzând la întrebări simple, cum ar fi: Vă plac oamenii zâmbitori sau încruntați? Agreați oamenii prietenoși sau pe cei indiferenți ? Vă plac oamenii care manifestă interes față de ceilalți sau cei indiferenți față de ceilalți ?

Vreți ca oamenii să vă agreeze? dacă da, demonstrați dumneavoastră, mai întîi, că îi agreați pe ei. Cum ați proceda?

In cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A , managementul este preocupat de implementarea celor mai noi conceptii din domeniul resurselor umane. Astfel, sunt afișate la vedere câteva principii de bază extrase din modelul realizat de P. Nica și C. Russu:

Caseta nr 1

Cunoașterea și integrarea noilor angajați cere timp, integrarea lor depinzând de o multitudine de factori care vizează motivația, comportamentul personal și de grup, relațiile interpersonale, situația socială și familială și, nu în ultimul rînd de cultura și climatul organizațional.

Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci cînd acesta este capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. În cazul activităților de execuție, acest lucru se realizează atunci când el își îndeplinește responsabilitățile postului.

Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-și realizeze obligațiile ce îi revin. Maximizarea eficienței muncii sale va fi realizată atunci când angajatul se identifică cu organizația, își dă seama că obiectivele organizației, odată atinse, îl vor influența în mod pozitiv și că organizația îl consideră mai mult decât un simplu executant.

De aceea este necesar ca el să fie observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificîndu-se atitudinile, interesele, aspirațiile sale, capacitatea și ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimulenți și participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Procesul de orientare profesională vizează următoarele aspecte :
– cunoașterea individului și a aptitudinilor sale ;

cunoașterea exigențelor diferitelor profesiuni ;

cunoașterea cererii de forță de muncă în diferite domenii de activitate pentru o bună orientare profesională ;

Realizarea în mod eficient a programului de integrare profesională necesită un demers logic și sistematic, având la bază anumite metode și procedee, care să faciliteze implementarea eficientă a acestui proces. Principalele componente ale acestui demers sunt prezentate în continuare.

Pentru o acomodare rapidă a noilor angajați managerul încredințează acestora sarcini concrete și obiective precise. Astfel, noii angajați simt nevoia de a fi utili și de a-și valorifica cunoștințele. Este foarte neplăcut pentru un nou angajat ca , sosind la locul de muncă să fie întâmpinat cu expresii de genul : " nu știam că veți veni la lucru " sau"cum vă numiți ?". Această atitudine crează o atmosferă de neîncredere și adversitate.

La firma S.C. PROIECTARE S.A colegii sunt informați despre sosirea noului angajat.Ei pot participa direct la integrarea noului angajat, constituind în același timp și surse primare de obținere a informațiilor. Pe parcursul procesului de integrare este necesar să se urmărească activitatea noului angajat și să se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a se cunoaște problemele care îl preocupă.

Reușita integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său ierarhic.

Acesta poate să-i atribuie angajatului de la început responsabilități importante, conform postului pe care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur.

În primul caz, pentru ca metoda să dea rezultate, angajatul trebuie să știe că oricând poate cere sfatul superiorului său.În cel de-al doilea caz, angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din jurul său.

Această a doua modalitate conduce adesea la nemulțumiri din partea noilor angajați.

Informațiile utile noului angajat pot fi grupate în trei categorii :

informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare ;

informații privind istoricul organizației, obiectivele sale, misiunea, strategia, politica firmei, produsele fabricate și asupra modului în care activitatea postului contribuie la succesul organizației ;

informații, de preferință scrise, privind regulile de muncă, avantajele de care se va bucura, facilități sociale etc.

Incă din prima zi de muncă la S.C. PROIECTARE S.A se prezintă noului angajat colegii și I se oferă informații privind orele de sosire și de plecare, timpul de masă, pauzele, orele suplimentare și modul de plată a lor, politica salarială, de motivare și de promovare.

Cultura organizațională influențează procesul de integrare în cadrul inteprinderii a noilor angajați prin intermediul elementelor sale componente și a modului în care respectiva cultură promovează anumite valori specifice. O organizație are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, în diverse situații, călăuzit de norme, principii și valori pe care aceasta le-a recunoscut, acceptat și instaurat.

Toate aceste componente își pun amprenta asupra noului angajat și îl determină să ia o anumită atitudine față de ele și, implicit îi influențează comportamentul din cadrul organizației.

Salariații firmei S.C. PROIECTARE S.A știu că vor fi apreciați dacă reușesc să depășească anumite obstacole de moment, deoarece și în trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Angajații mai știu , de asemenea că se pot baza, în clipele dificile pe superiorul lor, care, nu numai că îi încurajează dar preia și răspunderea greșelilor. În toate aceste situații, procesul de integrare devine mai facil și se consolidează odată cu recunoașterea participării indivizilor, atât sub aspect material cât și moral, la rezolvarea unor probleme apărute în viața inteprinderii.

Cultura organizațională nu trebuie privită ca fiind intangibilă, cantonată în anumite limite normative, valorice ori principiale și care nu suportă modificări, în sensul extinderii bidimensionale : creștere sau diminuare.

Procesul de modificare și adaptare a culturii organizaționale este mult mai complex, întrucât nu se limitează la lărgiri sau restrângeri, ci impune pătrunderea în profunzime a fenomenelor, tocmai datorită faptului că, cultura este adânc înrădăcinată în viața organizației. A nu regăsi corespondențe în cadrul culturii nu trebuie să-i demobilizeze pe salariați, ci dimpotrivă, să-i stimuleze a analiza procesul în planul practic pentru a-i putea stabili cauza și echivalentul cultural sau măcar acele elemente care să rezoneze la realitățile de moment.

Acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor și favorizarea competiției, indiferent de domeniul de manifestare : munca propriu-zisă, orientarea spre finalitatea activității, atitudinea față de datoria împlinită, comportamentul în echipă, modul de implicare în luarea deciziilor, exprimarea părerilor după receptarea anumitor informații, stabilirea nivelului de satisfacție cu cel al performanțelor etc.

La firma S.C. PROIECTARE S.A se practică un stil de conducere care valorifică potențialul fiecărui individ. Contribuțiile fiecăruia au întradevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidențiate și, când este cazul, aduse ca model în organizație. Așa pot fi stimulați oamenii să încerce să se depășească unii pe alții sa u să fie determinați să se autoperfecționeze continuu.

O punte între integrare și cultură o reprezintă autonomia indivizilor, care condiționează, de multe ori, încurajarea competiției. Libertatea de acțiune a oamenilor nu trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii.

Fiecare grup impune propriile restricții în conformitate cu normele autoalese. Autonomia le permite angajaților să se implice în concurența interpersonală, aceasta reprezentînd de fapt singura modalitate de activare beneficiară a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrătorilor în competiție se face cu acceptarea lor sau prin constrîngere. În prima situație este vorba despre adevărata autonomie : salariații conștientizează și consimt. În cea de-a doua situație apare o autonomie voalată, deoarece lipsește adeziunea, prin faptul că oamenii concurează sub presiune, afectîndu-se astfel și procesul integrării.

Trebuie avut în vedere faptul că, cultura organizațională reunește acele elemente cu impact direct, dar nu întotdeauna sesizabil asupra performanțelor organizației, de care, din nefericire, nu toți managerii sunt conștienți. Viteza cu care se derulează actul conducerii proceselor și oamenilor împiedică, încă, pe mulți directori să conștientizeze amploarea normelor și valorilor culturale, precum și caracterul determinant al acestora asupra confortului psihologic și al integrării salariaților.

Tiplogia culturilor oferă o deschidere în fața valorilor sau, dimpotrivă, provoacă stări de crispare, când primează interesele imediate ale organizației, ignorîndu-se reacțiile mediului ( furnizori, clienți și, uneori, intermediari ).

Configurate pe primordialitatea colectivului ori centrate pe individ, culturile sunt opozabile și prin influențele asupra stilurilor de management ( participativ, în prima situație și liber sau autoritar, în cea de-a doua ) și motivației ( puternic intrinsecă, respectiv scăzută ori absentă în cazul persoanelor ambițioase ).

Întărirea culturii organizaționale se face și prin intermediul managerului firmei S.C. PROIECTARE S.A care este preocupar de procesul socializării, și, mai ales ca fondator imprimă culturii o evoluție hotărâtă și puternică.

Acestea sunt posibile în baza unor iterații relativ riguroase, cu șanse mari de asigurare a succesului în cadrul grupului și organizației.

Managerul își alege colaboratorii și subalternii din rândul celor care dovedesc posibilități de adaptare la exigențele instaurate ale culturii ori au disponibilități demonstrate de a-și îmbogăți, din actualitate bagajul cultural. Managerul trebuie să-și urmărească salariații selectați și să observe cum se comportă aceștia în confruntarea cu aspectele inedite ale muncii, sugerîndu-le o eventuală " învățare prin aplicare".

Este momentul pedepsirii lucrătorilor care se abat de la norme, respectiv recompensării acelora care dovedesc interes pentru valorile și scopurile organizației. Liderii vor fi inspirați dacă formează și sprijină la subordonații lor dorința de a promova și de a-și dezvolta o carieră în cadrul firmei, de a se afilia nevoilor firmei.

Cultura organizațională reunește credințe, valori, "axiome" unanim recunoscute și acceptate, definind stilul de viață sau personalitatea organizației. Normele autoimpuse sunt exprimate sau exprimabile, dar cele mai sesizabile rămân elementele tangibile ale culturii.

Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale sunt multe și complexe, aflîndu-se în intense raporturi de intercondiționare.

În practică identificarea și examinarea lor se dovedește a fi un proces deosebit de complex și dificil, dar deosebit de necesar datorită multiplelor și amplelor influențe asupra activității și performanțelor firmei.

3.5. Modalități de manifestare a culturii organizaționale

În această parte a studiului nostru ne propunem să identificăm celelalte modalități de manifestare a culturii organziaționale.

Valorile și normele sunt constituienți principali ai culturii organizației. Gradul lor de cunoaștere și manifestare determină cât de implicați sunt salarții, cât de angajați sunt aceștia pentru atingerea obiectivelor organizației.

Dacă firma are un sistem de valori coerent, atunci îl va putea folosi pentru dezvoltarea culturii organizaționale și pentru creșterea competivității firmei.

La crearea valorilor organizaționale ale firmei S.C. PROIECTARE S.A s-a avut în vedere un set de întrebări: Ce valori percep clienții firmei; Care valori sunt prioritare pentru firmă?; Ce valori sunt importante pentru angajați

Managerul firmei a conturat următoarele valori organizaționale:

respect pentru demnitatea si drepturile fiecărei persoane din organizație

munca în echipă

Sprijinirea creativității individuale și a inovării

Loialitatea față de firmă

Conducerea cu etică și responsabilitate

Comunicarea deschisă și sinceră

Oamenii reprezintă cea mai valoroasă resursă

Excelență și profesionalism

Si angajații au propriul cod de valori:

Sprijină-mă; crede în mine

Fii tolerant

Acceptă și ideile altora

Asumă-ți riscurile și recompensele

Alătură-te echipei

Păstrează-ți umorul

Valorifică oportunitățile de dezvoltare personală.

O altă formă de manifestare a culturii organizaționale la firma S.C. PROIECTARE S.A o constituie normele comportamentale. Există două categorii de norme în cadrul firmei

Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică cum ar fi : regulamentul de ordine interioară, regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și de posturi.

Aceste documente, la care se adaugă unele din deciziile adoptate de managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaților în situațiile ce au implicații semnificative asupra funcționării performanțelor organizației : relațiile șef-subordonat, securitatea muncii , prezența în firmă, primirea și tratarea vizitatorilor, confidențialitatea informațiilor, recompensarea eforturilor și performanțelor, sancțiunile prevăzute etc.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majotitatea salariaților : sărbătorirea unor evenimente sociale importante – Crăciunul, aniversarea firmei, alte sărbători legale sau religioase – , sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților-promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, nașterea copiilor, pensionare -.

In activitatea curentă a firmei, normele formale și cele informale se interpătrund, condiționînd în mare măsură conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predominante la nivelul organizației.

În strânsă legătură cu normele organizaționale sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovîndu-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale.

Comportamentele sunt cele care dau viață evenimentelor din interiorul organizației și se bazează pe cutume. Manifestarea are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri.
Ceremoniile sunt organizate cu prilejul unor ocazii speciale: ziua de naștere a șefului, 8 martie, sărbătorirea unui contract foarte important, prerevelionul.

Aceste sărbători au semnificație deosebită pentru salariați, mai ales pentru noii veniți, deoarece în aceste momente se evidențiază valorile și convingerile, integrîndu-se în cultură eroii recunoscuți. Întâlnirile de acest gen reprezintă un prilej pentru angajații mai noi să facă cunoștință cu organizația și cu colegii lor într-un mod informal. Bine organizate și desfășurate sub un control tacit, sărbătorile își ating cu succes scopul. În afară de perceperea propriu-zisă a evenimentului respectiv în mediul colegial, se întăresc alianțele între indivizi, dezvoltîndu-se conștiința apartenenței le organizație, toate acestea conducînd, în final, la îmbunătățirea climatului din sfera de muncă.

Totuși aceste sărbători pot isca animozități în rândul anumitor angajați obligați să participe sau supuși altor constrîngeri. Astfel se obține sigur și repede o stare generală de nemulțumire, care se va repercuta negativ asupra climatului de muncă și, implicit asupra procesului de integrare.

Sărbătorirea anumitor zile importante ale anului calendaristic sau legate de cultura organizației se face în mod festiv în așa-numitele "ritualuri integratoare". "Ritualurile de diferențiere" se desfășoară după reguli nescrise, accentuînd, o dată în plus, distanțele sociale existente între salariați din cauza rolurilor și statusurilor acestora.

Frecvența ritualurilor de diferențiere poate stimula sau nu indivizii, fie prin menținerea trează a dorinței de a fi suficient de performanți pentru a le putea fi permisă participarea, fie prin îndepărtarea lor cât mai mult de astfel de protocoluri. Un climat organizațional sănătos nu etse unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimări în cadrulo festiv.

Un alt tip de ritual organizațional este ritualul de " marcare a frontierelor organizației".

Acesta este menit să păstreze și să promoveze valorile culturii și realizează separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei/persoanelor față de care se manifestă dezacordul inteprinderii prin retragerea încrederii și/sau a autorității.

Accentuarea și permanenta aducere în centrul atenției a ritualurilor integratoare are cel puțin două efecte pozitive: consolidează puterea organizației, prin acceptarea continuă a valorilor și eroilor proprii, îmbogățind cultura, respectiv păstrarea puterii pe piață, prin menținerea produselor în sfera de interes a consumatorilor.

A fi cunoscut și apreciat pentru performanțe înseamnă un merit, dar și o onoare. De aceea, evidențierea lucrătorilor importanți datorită rezultatelor muncii lor trebuie făcută în mpod public, nu pentru a învrăjbi angajații, ci pentru a-i stimula și a-i face să se integreze cât mai bine în cadrul organizației.

Managerul poate, în egală măsură să aprindă primele scântei ale conflictului interpersonal, între cei acceptați și cei respinși. Sau poate prezenta situațiile și stările competiționale, încât motivarea morală să-și realizeze funcția.

"Ritualurile de diferențiere" trebuie folosite cu precădere atunci când managerul dorește să laude rezultatele lucrătorilor harnici, serioși și dornici să se perfecționeze continuu. Aprecierile nu denaturează realitatea, chiar dacă, în ochii celor cărora nu le este permis accesul la asemenea manifestații, reuniunile ar lua forma unor "jalnice ceremonii de tristă amintire".

Oamenii au tendința de a interpreta realitatea în funcție de propriile lor interese, mai ales când nu se includ în categoria lucrătorilor valoroși. De aceea este nevoie de multă atenție în apropierea și îndepărtarea indivizilor deoarece ei pot fi manipulați prin aceste ritualuri. Influența pozitivă, în sensurile urmărite de managementul organizației, poate avea efecte cu condiția ca frecvența ritualurilor de diferențiere să fie mare, iar intervalul de timp dintre două astfel de reuniuni să permită unui număr tot mai mare de salariați atingerea unor performanțe superioare.

Cultivând cu atenție în rândul subordonaților încrederea în performanțele firmei, managerul firmei S.C. PROIECTARE S.A îi identifică și separă pe cei care doresc să se numere printre salariații organizației și să-și formeze o carieră în cadrul ei, de executanții fără aspirații de perspectivă.

Și în cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A se pot identifica ritualuri organizatorice:

ședinte obișnuite

întâmpinarea noilor angajați

mese festive .

Fiind o firmă cu puțini angajați la S.C. PROIECTARE S.A au loc frecvent întâlniri în afara serviciului pentru a se sărbatori diferite evenimente personale ale angajaților.

De asemenea, pentru menținerea unei atmosfere de echipă și dezvoltarea relațiilor organizaționale, managerul firmei nu a recurs la opțiunea tichetelor de masă, ci a preferat organizarea meselor zilnice în oficiul firmei amenajat corespunzător: filtru cafea, veselă, frigider etc.

În ultima parte a studiului nostru realizat în cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A am aplicat un chestionar prin care am urmărit mai multe coordonate.

Scopul acestui chestionar, prezentar în Anexa 1 este identificarea normele dominante din organizație. Aceste norme sunt: spiritul de echipă, preocuparea față de colegi, interesul pentru formare, încrederea în organizație. Chestionarul a fost aplicat tuturor celor treizeci de angajați ai firmei: 19 bărbați și 11 femei.Aceștia au fost rugați să citească enunțurile din a doua coloană și să bifeze unul din răspunsurile notate cu A, B, C, D, respectiv să fie de acord sau în dezacord cu afirmațiile prezentate.

Rezultatele testelor au fost sintetizate în 4 tabele, respectiv în 4 grafice.

Fiecare tabel cuprinde numărul de răspunsuri date -acord total/de acord/în dezacord/în dezacord total- la fiecare întrebare a secțiunii.

Fig. 3.1 Spiritul de echipă

Din răspunsurile date la prima secțiune a chestionarului observăm că la unele întrebări angajații au idei foarte diferite.

Aproape jumătate dintre angajați sunt de acord să –și abandoneze activitatea pentru a sări în ajutorul unui coleg și mai mult de jumătate își exprimă dezamăgirea dacă ar părăsi locul de muncă de la S.C. PROIECTARE S.A.

Ei ar respinge un coleg dacă nu ar fi cooperant.

Așadar, spiritul de echipă al angajaților de la S.C. PROIECTARE S.A.este foarte dezvoltat.

Fig. 3.2 Preocuparea față de colegi

Din acest grafic se observă două extreme: una de a fi în dezacord total și cealaltă de acord total. Analizând întrebările 2 și 4 observăm că niciun angajat nu are intenția să-și păcălească colegii, ba dimpotrivă ar fi alături de aceștia dacă ar avea diferite probleme.

Fig. 3.3 Interesul pentru formare

Graficul corespunzător arată păreri echilibrate în ce privește importanța perfecționării profesionale.

Fig. 3.4 Increderea în organizație

Din răspunsul dat la o singură întrebare din set observăm un grad ridicat de identificare cu organizația. Toți participanții au fost în dezacord total cu afirmația „dacă un coleg ar raspândi zvonuri privind organizația”. Deși managerul firmei a afirmat că manifestă un stil managerial democratic, angajații s-au arătat reticenți la ideea de a vorbi liber și deschis cu șeful.

Din cele analizate, constatăm că, deși firma are doar câțiva ani de activitate, prezintă o cultură organizațională bine definită. Managerul firmei se implică în procesul de menținere a unui climat plăcut în firmă și de o bună comunicare pe verticală și orizontală. De asemenea, primirea în firmă a unornoi angajați se derulează după ritualuri care să favorizeze implicarea facilă ă acestora în noul colectiv.

Managerul firmei S.C. PROIECTARE S.A. acordă o atenție deosebită momentelor care pot fi sărbătorite în firmă, evenimente care influențează și coeziunea grupului. Firma are valori organizaționale bine definite și afișate pentru a putea fi vizualizate cu ușurință. Deși are o cultură organizațională dezvoltată, firma S.C. PROIECTARE S.A. nu este foarte cunoscută în exterior. De aceea, recomandăm să –și realizeze o pagnă web cu informații cinsistente despre afacere și organizație.

Formarea culturii organizaționale din cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A.se datorează interacțiunii repetate dintre membrii organizației, a particularității acestei interacțiuni, a cumulării de credințe și valori individuale și păstrării celor care și-au dovedit utilitatea în mediul economic existent. Managerul firmei S.C. PROIECTARE S.A. a prezentat angajaților obiectivele, scopurile, cerințele și standardele de îndeplinire a sarcinilor, normele și regulile pe care trebuie să le respecte, principiile pe care să le adopte pentru a face parte din organizație, chiar dacă vin în conflict cu propriile convingeri sau nevoi personale.

În acest caz se poate aprecia că nu avem de a face cu o organizație puternică, bazată pe atașamentul și devotamentul angajaților, ci, mai degrabă, cu o organizație în care se manifestă un anumit grad de coerciție: angajații sunt de acord să urmeze credințele și valorile respective pentru a nu fi eliminați din organizație.Valorile sunt componente de bază ale culturii organizaționale, cu o capacitate mare de influențare a deciziilor și comportamentului personalului. Aceste valori la întreprinderile investigate sunt cunoscute și împărtășite de majoritatea personalului din cadrul firmei S.C. PROIECTARE S.A. Aderarea întregului personal la valorile statornicite prin cultura organizațională (care are o funcție integrativă) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, și la stabilirea unei noi relații între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat și emoțiile împărtășite în comun. Stilul predominant este cel constructiv , care arată o preocupare dominantă a oamenilor către viitor și satisfacție, către mai bine, către calitate și excelență. Această preocupare se dezvoltă atât în raport cu sarcina cât și în relațiile cu ceilalți. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalți și de a maximiza potențialul propriu și pe cel al echipei.

ANEXE

ANEXA 1

Chestionar

Date de identificare

Poziție: _____________________________________________

Vârstă: ________________________________________________

Sex: _____________________________________________

Nivel de educație:_____________________________________

Vechime în organizație: _____________________________

ANEXE

ANEXA 1

Chestionar

Date de identificare

Poziție: _____________________________________________

Vârstă: ________________________________________________

Sex: _____________________________________________

Nivel de educație:_____________________________________

Vechime în organizație: _____________________________