Managementului Conflictelor

INTRODUCERE

Studierea managementului conflictelor este tot mai abordată deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. Ȋn general, conflictul apare ca o formă a interacțiunii umane prin care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități intră în dezacord total sau partial asupra unor probleme.

Conflictul poate fi înțeles ca o realitate a managementului și comportamentului organizational. Conflictul se bazează pe incompatibilitatea scopurilor (obiectivelor) și se nște din comportamente potrivnice (opuse). Poate fi văzut la nivel individual, de grup sau de organizație. Este un fenomen omnipresent al vieții noastre. Ne întâlnim cu el zi de zi, în diversele noastre interacțiuni cu mediul care ne inconjoară.

Abilitatea de a comunica presupune și abilitatea de a rezolva conflictele de comunicare. Conflictul nu presupune în mod obligatoriu aspecte negative (tensiune, ceartă), deci comunicarea eficientă nu înseamnă camuflarea conflictului.

Conflictul este “procesul care începe atunci când una dintre părți observă că cealaltă parte a lipsit-o sau este pe cale să o priveze de anumite interese ale sale”.

Capitolul 1 este destinat fixării cadrului theoretic al acestei lucrări. Astfel, aceasta servește drept bază conceptuală în care problema conflictului se autodefinește. Prin revizuirea lecturii de specialitate voi încerca să defines cât mai clar noțiunile și conceptele principale din domeniul managementului conflictelor, bazându-mi astfel întreaga cercetare în aceste granite teoretice.

Capitolul 2 este cel în care am prezentat descrierea, structura, clienții firmei, mărcile Würth România și structura organizatorică.

Capitolul 3 este dedicat obiectivelor , descrierii și metologiei cercetării, aceasta cuprinde partea de participanți (52 de persoane – 30 persoane de gen masculine și 22 de persoane de genul feminine, 20 dintre subiecți au vârsta cuprinsă ȋntre 18-25 de ani, 15 ȋntre 25-35 de ani, 10 ȋntre 35-45 de ani și 7 ȋntre 45-55 de ani.). Ȋn partea de final am realizat două chestionare, unul organizațional și unul despre factorii de conflict la locul de muncă , un interviu alături de un operator în cadrul departamentului de vânzari și un interviu cu un angajat care lucrează pe postul de coordonator publicitate.

Capitolul 4 include interpretarea rezultatelor cercetării practice și teoretice, alături de care am introdus prezentarea concluziilor lucrării, prezentarea anexelor cât și datele folosite în cadrul interviurilor.

Ȋn urma acestui studiu sper să pot extrapola datele care îndrumă la rezultate pozitive, în practica profesională din motiv că scopul oricărui studiu în parte nu este doar de a cerceta natura unui aspect al realității, este și acela de a analiza care aspecte din realitate sunt mai potrivite pentru a fi folosite în practică.

CAPITOLUL 1 – CONFLICTUL: DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Definirea conceptului de conflict

Conflictul este un fenomen social care apare între două sau mai multe persoane fizice sau juridice care au scopuri diferite sau similare, respective intenții sau metode de rezolvare a lor diferite. Acest comportament determină apariția frustrărilor în grupul de oponenți. Ȋn forma sa clasică, conflictul implică atitudini și comportamente antagonice. Ȋn ce privește atitudinile, părțile în conflict cultivă antipatia reciprică se consideră reciproc nerezolvabile, dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți. Comportamentele antagonice include porecle insultătoare, sabotaje sau chiar agresiuni fizice. Ȋn unele grupuri conflictul este stăpânit printr-o atitudine de colaborare care tine conflictul la nivel minim, în altele, conflictul este ascuns sau reprimat și nu este chiar atât de evident.

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonist dintre indivizi, inclusive competiția. Ȋn opinia lui H. Stern, conflictul reprezintă un punct de vedere comportamental sub formă de opoziție centrată pe adversar. Baza conflictului constă în incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor recunoscute de părțile care se confruntă. Conflictul a fost descris ca o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părți ale organizației intră în interacțiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solutiona o problemă și:

Interesele părților sunt diferite

Acțiunile unei părți determină reacții negative într-o altă parte

Părțile incapabile să soluționeze controversa

Se critică reciproc

La intersecția mai multor științe – psihologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul, etica – este în curs de structurare o nouă disciplină, și anume, managementul rezolvării conflictelor.

Figura 1.1. Ciclul conflictului

Managementul conflictelor

Managementul conflictelor reprezintă un ansamblu de măsuri, acțiuni și procedure organizate și executate de instituții sau persoane abilitate în scopul menținerii sub control și, în măsura posibilităților, al reducerii intensității conflictelor violente și angajării dialogului pentru soluționarea pașnică a diferențelor dintre părțile în conflict.

John Crawlcy utilizează termenul de management al conflictului pentru abordarea conflictului prin exprimarea intențiilor, respective flexibilitate în rezolvare. El recomandă următoarele patru principia de acțiune:

Percepția clară și judecata obiectivă

Conștientizarea propriilor reacții și a comportamentelor

Abilitatea de a analiza și de a pune în balanță puncte de vedere și poziții

Deschidere față de alții

Fațeta managerială a acestei concepții este idea, promovată la începutul secolului nostrum de părinții managementului științific, după care există “o singură cale optimă” de rezolvare a oricărei probleme organizaționale și de conducere, iar conducătorul organizației este cel care o deține.

Conflictul la nivel organizational este privit ca ceva dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminate, deoarece prin erodarea funcției manageriale de coordonare, influențează negative productivitatea indivizilor și a grupurilor, afectând grav eficiența organizatională.

Pe măsura evoluției concepțiilor manageriale a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluții alternative și echivalente la problemele organizației, că aceasta nu trebuie privită ca un mechanism ci ca un organism și că factorul uman are o importanță cel puțin la fel de mare ca și cel tehnologic.

Managementul rezolvării conflictelor se referă la “dobândirea sau găsirea de soluții care satisfac toate cerințele aparențelor de conflict”.

Semnificația conflictului

Termenul de conflict își are originea în latinescul conflictus, desemnând “lovirea împreună cu forță” și implicând prin aceasta “dezacorduri și fricțiuni între membrii grupului, interacțiune în vorbire, emoții în afectivitate”. T.K. Gamble și M. Gamble defines conflictul ca o variant pozitivă în sensul că “dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecință naturală a diversității”.

Evoluția conflictului

Conflictele organizaționale cunosc o anumită evoluție prin acumularea treptată a stărilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii.

Starea tensională în care există toate condițiile declanșării conflictelor, fără ca acestea să fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorința de autonomie, corelată cu neacceptarea controlului, neconcordantă dintre scopurile personale și cele ale unității pot duce la apariția stării tensionale.

Recunoașterea stării conflictuale de către cei aflați în conflict sau de persoane și grupuri din afară. Conflictul înțeles reprezintă o fază incipientă, în care părțile nu au reacționat încă afectiv. Amenințările sunt percepute, însă încă nu li se dă o atenție foarte mare. Conflictul înțeles nu devine întotdeauna conflict resimțit.

Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea stării tensionale. Ȋn această fază conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanșat.

Declanșarea conflictului. Ȋn acest stadiu, conflictul este vizibil chiar și de cei neimplicați direct în conflict.

Sfârșitul conflictului se caracterizează prin schimbarea condițiilor inițiale, în care s-a declanșat conflictul. Apar condițiile în care devine posibilă cooperarea sau declanșarea unui nou conflict.

Cauzele conflictului

Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho – sociologic cât și elemente structurale ce caracterizează organizațiile. Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar stările conflictuale pot fi determinate de:

Nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile atribuite

Nemulțumirea față de repartizarea sarcinilor

Interpretări și percepții greșite

Lipsa unei comunicări deschise

Existența unui climat de neîncredere între oameni

Relații interpersonale dificile

Teama de a lăsa pe alții să se afirme

Agresivitate

Intoleranță

Deficiențele în comunicare pot devein surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informații suficiente sau când informațiile sunt disseminate sub influența unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea și în cazul în care emițătorul informațiilor, cât ș receptorul sunt confruntați cu diferite obstacole, psihologice sau organizaționale.

Concepția comportamentală – se acceptă conflictul ca pe un fapt inevitabil, se insistă pe aspectul pozitiv al confruntării și al dezacordului, prin stimularea inovației și a schimbarii.

Concepția interacționistă – conflictul generează schimbarea.

Figura 1.2. Elementele structurii conflictuale

Figura 1.3. Cauzele conflictului

Tipuri de conflicte interpersonale

Conform clasificării propuse de Roxane Lulofs și Dudley Cahn avem următoarele tipuri de conflicte interpersonale:

Sursă: Adaptare după: Ciprian Tripon, Suport Curs Managementul Conflictelor, 2012

Analiza conflictelor organizaționale și în cadrul proiectelor

Sursă : Adaptare după :Irina Teodora Manolescu, Adriana Prodan, Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în institutiile de învățămât, 2005/2006

Stadiile conflictului

Procesul conflictului poate fi defalcat în cinci stadii, conform schemei:

Figura 1.4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursă: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998

Fazele escaladării conflictului

Sursă : Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Efectele conflictelor intergrupuri

Conflictele afectează relațiile inter și intra grupuri. Schimbările produse în interiorul grupului se produc ca urmare a unei amenințări externe sau interne, cele externe purtând marile coeziuni ale grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.

Schimbările între grupuri reprezintă instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerându-se pe sine ca fiind partea justă, pe când ceilalți sunt inamici. Toate aceste atitudini și percepții negative produc în același timp o scaădere a nivelului de comunicare între grupurile aflate în conflict.

Tabel nr. 1 Efectele conflictelor intergrupuri

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Tipuri de conflicte și dinamica stărilor conflictuale

Administrarea conflictului intergrupal

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Abordare a conflictelor interpersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Surse ale conflictelor interpersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Tipuri și manifestarea conflictelor intrapersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Modele organizaționale de conflict

Modelul organizational de conflict Brown aduce în prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care părțile se află față în față și interacționează.

Comunicarea – Mulți specialiști consideră conflictul generat de procesul de comunicare drept un "pseudo-conflict", diferențiindu-l astfel de conflictele propriu-zise, el poate avea un rol considerabil ȋn relațiile inter-personale sau inter-grupuri.

Structura – Variabilele structurale, cum ar fi elemente birocratice, sistemele de recompensare, interdependența sarcinilor și eterogenitatea personalului pot duce la conflicte atât ȋntre indivizi cât și ȋntre grupuri.

Factorii de comportament personal – Ȋn această categorie se pot include satisfacța muncii, statutul social și profesional, personalitatea și țelurile. Fiecare din acești factori pot favoriza sau atenua apariția conflictului, iar rolul managerului de a influența modul de manifestare este relativ limitat.

Ȋn concepția lui Brown, există patru tipuri de interfețe care pot duce la conflict:

Atitudini ȋn situație de conflict

Există cinci modalități de a gestiona interesele divergente care sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare. Procesul conflictului poate fi defalcate ȋn cinci secvențe astfel:

Rezolvarea conflictelor

Oameni diferiți adoptă strategii diferite de pentru rezolvarea conflictelor. Aceste strategii se învață de obicei în copilărie și par să funcționeze automat la un nivel “preconștient”. Modul de acțiune într-un conflict este afectat de importanța obiectivelor personale și de cât de importantă este considerate relația respectivă.

Etapele rezolvării conflictului

Procesul de rezolvare al unui conflict

Sursă : Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Negocierea conflictului

Negocierea “este un proces interactional care implică două sau mai multe entități sociale (persoane, grupuri, instituții, organizații, comunități), cu interese neomogene ca intensitate și orientare, în schimburi reciproce de informații, schimburi reglementate de reguli implicite și/sau explicite, având menirea de a conduce la stabilirea unui accord, la transferal unor bunuri echivalente sau, în general, la adoptarea unei soluții reciproc acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele.”

Necogierea este o comunicare în ambele sensuri, care duce la o înțelegere atunci când cele două părți au interese commune sau opuse. “Negocierea este o cale fundamental prin care obținem ceea ce dorim de la alții”.

Odată ce am acceptat ca interacțiunea dintre persoane, grupuri și organizații generează ȋn mod natural conflicte, devine evident că și negocierea – metoda cea mai importantă de soluționare a conflictelor dintre părți, să fie prezentă ȋn toate domeniile vieții organizaționale.

Strategiile folosite ȋn cadrul procesului de negociere sunt similar stilurilor de abordare a conflictelor și include: colaborarea (negocierea integrative), competiția (negocierea distributivă) și acomodarea (negocierea ȋndatoritoare) cu interesele părții opuse.

Tabel nr. 2 Negocierea conflictelor

Sursă: Adaptare după: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA SOCIETĂȚII WÜRTH ROMÂNIA S.R.L

2.1. Descrierea firmei

Ȋnființată ȋn februarie 1994 ca reprezentantă ȋn România a concernului german Adolf Würth GmbH&Co. KG, Würth România S.R.L. a devenit ȋn scurt timp o firmă de top pe piața românească ȋn domeniul elementelor de asamblare, sistemelor de ancorare, adezivilor, etanșanților și a cosmeticelor auto.

Cu o gama de peste 20.000 de produse și având garanția calității produselor și serviciilor sale, Würth România este cea mai indicată firmă pentru a fi furnizorul numărul unu.

Având un deposit central ȋn Otopeni și o forță de vânzare bine reprezentată ȋn orice colt al țării, Würth România vine ȋn ȋntâmpinarea nevoilor dumneavoastră oferindu-vă o livrare ȋn 24 de ore ȋn orice loc din țară, pentru 98 % din principalele sale produse.

2.2. Scurt istoric

Grupul Würth reprezintă opera de o viață a ilustrului Profesor Dr. h.c. Reinhold Würth și una dintre cele mai de success afaceri din istoria postbelica a Germaniei. Reinhold Würth a trasformat o mica afacere moștenită de la tatăl său ȋn 1954, ȋntr-un grup international ce cuprinde astăzi 360 de companii ȋn 82 de țări.

Afacerile grupului Würth se axează pe distribuția la nivel international a elementelor de asamblare și fixare printr-o rețea de companii proprii. Unul dintre scopurile noastre principale este acela de a deveni lider de piață ȋn domeniul asamblărilor, iar ȋn acest sens punctele noastre forte sunt calitatea serviciilor și produselor correlate cu promptitudinea și calificarea personalului din vânzări.

2.3. Structura firmei

Activitatea filialei autohtone este organizată sub forma a trei divizii, respective:

Lemn-Construcții: Divizia Lemn/Construcții se adresează următoarelor domenii de activitate: proiectare ȋn construcții, șantiere de construcții civile, industrial și agricole, execuție parchet și semifabricate din lemn, construcții realizate din lemn, producție bărci, amenajări interioare, lucrări de infrastructură, execuție tâmplărie de aluminiu, PVC și lemn stratificat, PAL melaminat, sticla, stații de betoane și prefabricate.

Auto-Cargo: Divizia Auto a Würth România se adresează următoarelor tipuri de client: reprezentante auto; service-uri independente pentru autoturisme, camioane, motociclete, ATV-uri; ateliere reparații mecanică, caroserie, electrică; service parbriz; spălătorii auto; vulcanizări; benzinării; alte firme cu domeniul de activitate auto.

Metal-Ȋntreținere: Divizia Metal deservește cu precădere companiilor ce acționează ȋn diverse sectoare din industrie.

2.4. Mărcile Würth România

Würth ZEBRA – marcă a calității absolute, ZEBRA este simbolul excelentei ȋn domeniul organelor de asamblare, garantând durabilitatea, fiabilitatea și eficiența ridicată ȋn utilizare și funcționare ȋntr-un regim extreme de economie.

Würth saBesto – se numește saBesto, o gamă de produse chimice de cea mai bună calitate. Modul de asamblare și design-ul au fost special create pentru a da informații clare și precise despre produs.

Würth ORSY – sistemul ORSY permite o gestiune mai bună, un acces ușor și rapid și de asemenea o depozitare sigură a tuturor produselor.

Würth MASTER – performant, robust și fiabil, sistemul MASTER reprezintă o marcă a calității superioare pentru sistemele profesionale de ustensile electrice și pneumatice.

Würth FIRSTEC – marcă a calității pentru ștergătoare auto.

Würth ASSY – marcă a calității șuruburilor pentru lemn. Datorită geometriei speciale a filetului se obțin valori ridicate ale vitezei și siguranței la montaj.

2.5. Clienții

HAUNI

Rexroth Bosch Group

Sedus

MSA

AUER

INDEX

SIEMENS

BOSCH

SCINTILLA

AEG

Linde

TEREX

2.6. Structura organizatorică Würth România S.R.L.

CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ: ANALIZA MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR ȊN S.C WÜRTH ROMÂNIA S.R.L

3.1. Metodologia cercetării

Ȋn capitolele anterioare am abordat conflictul din punct de vedere teoretic ȋn organizații, ȋncercând să găsesc anumite metode de rezolvare ale acestuia. Ȋn această parte a lucrării vom ȋncerca să aprofundăm aceste aspecte, realizând ȋn acest sens, o cercetare cu caracter exploratoriu.

3.1.1. Obiectivele cercetării

Ținând cont de specificul temei abordate și caracterul exploratoriu al cercetării, mi-am propus să urmărim următoarele obiective:

Care sunt tipurile de conflict cele mai des ȋntâlnite ȋn cadrul organizației

Care sunt cauzele cele mai frecvente ale apariției conflictului

Ce modalități de mediere și rezolvare a conflictelor se utilizează

3.1.2. Descrierea cercetării

Cercetarea a avut loc la firma WÜRTH ROMÂNIA S.R.L, strada Drumul Gării-Otopeni 25-35, Otopeni, România.

Ȋn februarie 1994 România a fost inclusă pe harta mondială a grupului Würth prin ȋnființarea unei companii locale ce poartă denumirea Würth România S.R.L. Debutul s-a făcut ȋn București și, din aproape ȋn aproape, rețeaua de distribuție s-a extins ȋn ȋntreaga țară. După toți acești ani de experiență, Würth România are ȋn prezent peste 190 de reprezentanți comerciali și circa 35.000 de client localizați ȋn toate marile orașe ale țării.

Firma Würth România S.R.L. ȋn prezent are un număr de 250 de angajați dintre care 190 de angajați reprezintă forța de vânzări.

Ponderea dintre barbați și femei este de 80 % bărbați și de 20 % femei, pondere crescută datorată specificului masculine al muncii de reprezentant vânzări.

3.1.3. Metode și tehnici de cercetare

Ținând cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmărite și de lotul de subiecți vizați, am considerat că metoda cea mai potrivită de cercetare a fenomenului este ancheta sociologică. Ȋn cadrul ei am utilizat cele două metode clasice, și anume, ancheta pe bază de chestionar, respective, ancheta pe bază de interviu.

Ancheta pe bază de chestionar

Metoda complex de cercetare sociologică, presupunând numeroase etape, ancheta prin chestionar “este aproape ȋntotdeauna o anchetă de opinie”.

Cu ajutorul chestionarului, ca instrument de investigare, se pun ȋntrebări și problem care determină diverse răspunsuri din partea persoanelor anchetate. Răspunsurile, respective comportamentele oamenilor, pot fi influențate de numeroși factori:

Personalitatea celui care anchetează dar și a celui anchetat

Tema anchetei

Mediul ȋn care are loc

Timpul de desfășurare a acestuia

Structura chestionarului

Modul lui de aplicare

Ȋn primul rând, trebuie menționat că subiecții au fost anchetați cu privire la un anumit domeniu al realității sociale cu care intră ȋn contact direct.

Ȋn al doilea rând, ancheta prin chestionar are un caracter standardizat, deoarece sunt formulate clar dinainte, la fel și numărul și ordinea acestora; mai mult decât atât, este stability și numărul persoanelor cu anumite caracteristici (sex, vârstă, nivel de pregătire), cărora li se adresează ȋntrebările, fără a se putea intervene sau abate de la această schema de organizare a anchetei.

Ȋntrebările cuprinse ȋntr-un chestionar surprind diverse aspecte și problem din viața oamenilor și din mediul ȋnconjurător, ele sunt relative simple și generale, ȋn timp ce interviul merge ȋn profunzimea tuturor aceste aspecte și ȋncearcă descifrarea mecanismelor care dirijează acțiunile, comportamentele și motivațiile oamenilor.

CHESTIONAR ORGANIZAȚIONAL

Care este ocupația dumneavoastră actuală?

Muncitor calificat Da Nu

Muncitor necalificat Da Nu

Ocupații cu studii superioare Da Nu

Manager Da Nu

Din ce an lucrați în firma în același departament? …………………..

Ultima formă de învățământ absolvită:

Studii superioare Da Nu

Studii medii Da Nu

Ȋnvățământ obligatoriu Da Nu

Vârsta dumneavoastră este:

 sub 26 ani  26-35 ani  36-45 ani  peste 46-55 ani peste 55 ani

Sexul dumneavostră este: M F

Cum apreciați următoarea afirmație? “Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător”.

Acord Da Nu

Acord parțial Da Nu

Dezacord parțial Da Nu

Dezacord Da Nu

Sunteți mulțumit de salariul actual?

Da Da Nu

Oarecum Da Nu

Nu Da Nu

N.S./N.R. Da Nu

Ȋn momentul de față, la actualul job considerați că: (bifați la fiecare variantă DA sau NU în funcție de situație)

Aveți șanse de promovare Da Nu

Aveți ocazia să învățați lucruri noi Da Nu

Este apreciată munca pe care o desfășurați Da Nu

Există o atmosferă placută în companie Da Nu

Postul pe care îl ocupați vă pune talentul în valoare Da Nu

Rezultatele muncii dumneavoastră se văd Da Nu

Aveți un sistem salarial avantajos Da Nu

Aveți colegi competenți Da Nu

N.S./N.R.

Sunteți de părere că șeful dumneavoastră: (bifați la fiecare variantă DA sau NU în funcție de situație):

Este un specialist în domeniu Da Nu

Ia decizii bune de multe ori Da Nu

Apreciază angajații la justa valoare Da Nu

Repartizează clar sarcinile Da Nu

Ține cont de părerile angajaților Da Nu

Monitorizează atent îndeplinirea sarcinilor Da Nu

Este corect atunci când laudă sau critică Da Nu

Are încredere în angajați Da Nu

N.S./N.R.

De obicei: (bifați la fiecare variantă DA sau NU în funcție de situație)

Ȋntârziați la serviciu Da Nu

Respectați termenele limită Da Nu

Efectuați ore suplimentare Da Nu

Urmați instrucțiunile care vi se dau Da Nu

Vă asumați răspunderea când greșiți Da Nu

Prelungiți pauzele cât puteți de mult Da Nu

Cereți șefului sarcini suplimentare Da Nu

Precizați că nu aveți timp, când de fapt nu aveți chef Da Nu

13. Ce anume ați schimba în compania în care lucrați daca ați avea ocazia? (alegeți varianta care vi se pare cea mai urgentă și importantă):

Șeful Da Nu

Colegii Da Nu

Echipamentul Da Nu

Salariul Da Nu

Clienții Da Nu

Altceva (vă rugăm să specificați) ……………………………………

14. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă foarte puțin important și 5 înseamnă foarte important, cât de importanți sunt pentru dumneavoastră la momentul actual următorii factori motivatori:

15. Lucrați bine împreună cu colegii/colegele dumneavoastră? Da Nu

Dacă nu, ce anume împiedică buna desfășurare a colaborării? R: …………………………………………………………………………………………………………

16. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dumneavoastră de muncă?

a. Mă simt bine Da Nu

b. Este prea mult zgomot Da Nu

c. Suntem prea multe persoane într-un spațiu prea mic Da Nu

d. Altele: …………………………………………………………………………………………………………

17. Ȋn ce masură sunteți nemulțumit de actualul loc de muncă?

a. Ȋn foarte mică măsură Da Nu

b. Ȋn mică măsură Da Nu

c. Indiferent Da Nu

d. Ȋn mare măsură Da Nu

e. Ȋn foarte mare măsură Da Nu

18. Salariul dumneavoastră actual este:

a. Sub 500 euro Da Nu

b. 500-1000 euro Da Nu

c. 1000-1500 euro Da Nu

d. 1500-2000 euro Da Nu

e. Peste 2000 euro Da Nu

21. Menționați orașul și județul în care compania își desfășoară activitatea.

Oraș:…………. Județ:…………..

22. Numele organizației: ………………………………………………………………………………..

CHESTIONAR DESPRE FACTORII DE CONFLICT LA LOCUL DE MUNCĂ

1. Din punctul dumneavoastră de vedere, un conflict este cel mai adesea generat de :

a. Comunicare insuficientă Da Nu

b. Sentimentul de a nu fi tratat corect Da Nu

c. Neînțelegeri Da Nu

d. Lupte pentru putere și influență Da Nu

2. Cât de mult vă afectează/influențează apariția unui conflict în companie?

a. Deloc Da Nu

b. Foarte puțin Da Nu

c. Puțin Da Nu

d. Mult Da Nu

3. Ȋn cadrul organizației considerați că, ceilalți angajați vă privesc ca pe un :

a. Prieten Da Nu

b. Coleg Da Nu

c. Rival Da Nu

4. Ultima situație conflictuală pe care ați avut-o cu șeful dumneavoastră s-a datorat:

a . Unei neînțelegeri Da Nu

b. Unei intrigi Da Nu

c. Neîndeplinirii sarcinilor de lucru Da Nu

d. Nepunerii în practică a promisiunii de mărire a salariului Da Nu

7. Ultima situație conflictuală pe care ați avut-o cu un coleg de serviciu s-a datorat:

a. Comportamentului său agresiv Da Nu

b. Unei afirmații false Da Nu

c. Ȋncercării de a vă pune mereu „bețe în roate” Da Nu

d. Diferenței de personalitate Da Nu

8. Sunteți sau nu de acord cu următoarele afirmații?

9. Sunteți sau nu de acord cu următoarele afirmații?

Ancheta pe bază de interviu

Ȋn limba română, termenul de interviu reprezintă un neologism provenit din limba engleză (interview – întrevedere, întâlnire), fiind utilizat deopotrivă în jurnalistică și în științele socio-umane.

Definim interviul de cercetare ca o metodă de obținere, prin întrebări și răspunsuri a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socio-umane. Interviul se bazează pe comunicarea verbală și presupune întrebări și răspunsuri ca și chestionarul (scris).

Convorbirea reprezintă elemental fundamental în tehnica interviului, întrevederea nu este obligatory. Utilizarea acestuia în cercetare trebuie să conducă la stabilirea relațiilor dintre variabile, la testarea ipotezelor.

Interviul presupune întrevederea dar nu se confundă cu aceasta

Nu există interviu fără convorbire, dar nu orice conversație constituie un interviu

Interviul reprezintă mai mult decât un dialog pentru că nu întotdeauna dialogul are ca scop obținerea de informații

Interviul nu poate fi confundat cu interogatoriul pentru că acesta din urmă evocă obligația interlocutorului de a răspunde, constrângerea interioară. Din contra, interviul presupune libertatea de expresie a personalității, chiar bucuria oamenilor de a-și spune cuvântul, de a-și face publice opiniile

Interviul este “o conversație – interacțiune între un cercetător (cineva/o persoană care dorește să obțină informații) și un informant (cineva/o persoană care probabil are informațiile importante și necesare pentru a găsi răspunsul la problema de cercetare).”

Se recomandă utilizarea anchetei prin interviu “când trebuie studiate comportamente dificil de observant pentru că se desfășoară în locuri private, când se cercetează credințele și atitudinile neexistând documente scrise despre acestea.

Interviul poate fi de tip explorator, de identificare a variabilelor și relației dintre variabile, acesta putând constitui instrumentul principal de recoltare a informațiilor în vederea testării ipotezelor sau de obținere de informații suplimentare.

Prezentare: Bună ziua și vă multumesc pentru participare. Numele meu este Corina Elena Barosan și sunt studentă la Facultatea de Management, Inginerie Economică și Dezvoltare Rurală din cadrul Universității de Științe Agronomice și Medicină Veterinară București. Ȋn cele ce urmează vă voi adresa câteva întrebări la care vă rog să răspundeți clar și punctual. Nu există răspunsuri corecte sau greșite, scopul acestui interviu este acela de a înțelege mai bine situațiile de conflict de la locul de muncă. Ȋntrebările sunt deschise ceea ce înseamnă că raspunsul dumneavoastră poate fi oricare.

Barosan Corina Elena: Care este vechimea dumneavoastră în piața muncii?

Ioana Alexandru Gabriel: Vechimea mea în piața muncii este de 10 ani.

Barosan Corina Elena: Care este funcția pe care o ocupați la locul de muncă?

Ioana Alexandru Gabriel: Coordonator publicitate.

Barosan Corina Elena: Considerați că serviciul pe care îl aveți în momentul actual este cea mai buna alegere pentru dumneavoastră?

Ioana Alexandru Gabriel: În anumite măsuri da, într-altele nu. Valoarea de la serviciu o primesc în salariu și în virtutea asta pot spune că este în sine o alegere – aleg să muncesc ca să-mi plătesc singur chiria și facturile. Însă încerc cu tot posibilul ca viața mea să nu se muleze în funcție de serviciu, fiindcă dacă ar fi așa nu ar mai avea sens doar plata chiriei. Lucrez pentru bani, evident, și crearea unei experiențe, construirea sinelui meu. Este o alegere bună, nu pot spune cea mai, dar este bună.

Barosan Corina Elena: Atunci când auziți cuvantul “conflict” la ce vă gândiți prima dată?

Ioana Alexandru Gabriel: Neînțelegere și lașitate. O relație duală dintre cele de mai înainte, neînțelegere pentru că mă gândesc întâi la o contrare de opinii; lașitate pentru că una din persoane n-a avut curajul să explice din timp disensiunile proprii.

Barosan Corina Elena: Ați fost vreodată implicat în situații conflictuale la locul de muncă? Dacă DA – puteți să îmi prezentați principalele cauze care au dus la izbucnirea situației conflictuale respective?

Ioana Alexandru Gabriel: Da, am fost implicat (evident, cine spune nu aici fie minte fie nu are experiență în firmă) iar motivele au ținut eminamente de factori personali. Am fost implicat în conflicte morale, ideologice, științitice chiar. Ca să dau exemple stupide, m-am certat cu cineva după o discuție legată de maidanezii bucureștiului, altă dată despre convenții din fizica cuantică.

Barosan Corina Elena: Care este modalitatea prin care dumneavoastră preferați să rezolvați situațiile de conflict? Sunteți un adept al dialogului sau al confruntării prin mijloace indirecte?

Ioana Alexandru Gabriel: Ideal, sunt un adept al dialogului. Încerc să discut, să clarific, să ajung la consens – și nu neapărat să câștig. Dar asta nu este regula principal a jocului. E evident că uneori vreau să domin, și în măsura asta încerc orice pentru a dărâma opiniile celeilalte persoane.

Barosan Corina Elena: Se spune că cele mai multe conflicte se generează între manageri și subordonați. Cum comentați această afirmație?

Ioana Alexandru Gabriel: Nu sunt aproape deloc de acord. Rostul managerului este tocmai acela de a se adapta și a soluționa prin mediere orice problemă; un manager care cauzează conflicte e o boală pentru companie. Cele mai multe conflicte se creează între angajați care sunt pe același nivel, care nu au o structură ierarhică care să explice apriori cine trebuie să ia o decizie, și care se zbat pentru a se afișa mai puternic tocmai în fața superiorilor.

Barosan Corina Elena: Credeți că divergențele la locul de muncă pot genera discriminare?

Ioana Alexandru Gabriel: Nu, cred că discriminarea poate crea divergențe la locul de muncă.

Barosan Corina Elena: Sunt prejudecățile sau stereotipurile principalele elemente ce duc la discriminare la locul de muncă?

Ioana Alexandru Gabriel: Nici asta nu pot crede pe deplin. Discriminarea asta ar fi doar o joacă inocentă de bârfă, însă plec de la presupunerea că angajatul a fost pus în post verificat fiind, și poate să-și ducă la capăt atribuțiile. În caz contrar, evident se va da vina pe etnia sa, sau originea culturală, etc.

Barosan Corina Elena: Cât de important este salariul pentru dumneavoastră? Dar bonusurile?

Ioana Alexandru Gabriel: Fără salariu n-aș mai lucra, și în mod categoric bonurile sunt foarte, foarte bine primate.

Barosan Corina Elena: Dacă faceți o activitate în afara programului, ați prefera să fiți recompensat prin bani, bunuri sau altfel de beneficii cum ar fi stima și respectul colegilor sau șefului?

Ioana Alexandru Gabriel: Aș vrea, ideal, să câștig o sumă de bani pe care ar trebui să o donez unde aș vrea eu.

Barosan Corina Elena: Dacă ar trebui să schimbați ceva la locul de muncă, care ar fi acel lucru? Detaliați.

Ioana Alexandru Gabriel: Nimic, deci nu am ce detalia. Știam exact unde aveam să ajung atunci când m-am angajat. Sunt și ferm realist, nu am doleanțe stupide, știu ce se poate face și ce nu. Nu aș schimba nimic.

Barosan Corina Elena: Credeți că există o diferență de productivitate între angajații cu vechime și angajații noi veniti?

Ioana Alexandru Gabriel: Cei vechi sunt mai productivi fiindcă știu ce fac, însă odată ce ajunge un nou venit la un nivel normal de competență va avea o lună în care va fi foarte productiv fiincă nu va ști ritmul altora și va dori să impresioneze. După perioada asta de acomodare, toată lumea ajunge la o productivitate similară.

Barosan Corina Elena: Cine credeți că este principalul răspunzator de medierea conflictelor la locul de muncă?

Ioana Alexandru Gabriel: Femeile, fiindcă ascund mult mai mult ca bărbații. De regulă bărbații nu au impedimente comportamentale, spun și fac ce cred de cuviință. Femeile se mulează după situație, și ascunderea caracterului și opiniilor duce la conflicte.

Barosan Corina Elena: Starea/productivitatea dumneavoastră de la serviciu poate fi afectată de atmosfera din familia dumneavoastră?

Ioana Alexandru Gabriel: Poate, în mod evident. O veste puternică influențează mintea. E imposibil să detașezi complet cele două lumi.

Barosan Corina Elena: Considerați că aveți prieteni buni printre colegii de serviciu?

Ioana Alexandru Gabriel: Și da, și nu. Prieteniile de serviciu sunt periculoase tocmai din pricina combinării celor două lumi, cea privată și cea profesională. Există limite ce nu sunt depășite în amicițiile de birou care înlesnesc o prietenie adevărată.

Barosan Corina Elena: Ce este mai usor din punctul dumneavoastră de vedere, să aplanezi un conflict sau să îl eviți?

Ioana Alexandru Gabriel: Evitarea. O discuție sinceră și dezarmată poate evita astfel de situații.

Barosan Corina Elena: Credeți că situațiile conflictuale au rădăcini ascunse în natura ființei umane sau sunt generate de factori externi ?

Ioana Alexandru Gabriel: Nu există un adevăr în acest sens. Suntem oameni, prin urmare făcuți să cooperăm. Însă cooperarea se face cu grupurile în care suntem incluși, iar cu celelalte soluția ține de conflict. Nu am o opinie, nu există un adevăr.

Aceasta a fost ultima intrebare. Va multumesc inca o data pentru participare si pentru cooperarea de care ati dat dovada. Daca aveti intrebari sau nelamuriri despre interviu, cercetare sau alte elemente intalnite pe parcursul discutiei va rog sa nu ezitati sa ma intrebati.

3.1.4. Subiecții

Metodele de cercetare au fost aplicate doar pentru angajați și au avut drept scop obținerea rezultatelor ȋn urma chestionarului și interviului.

La cercetare au participat doar angajați, dintre care, 30 au fost de gen masculin și 22 de gen feminin, 20 dintre subiecți au vârsta cuprinsă ȋntre 18-25 de ani, 15 ȋntre 25-35 de ani, 10 ȋntre 35-45 de ani și 7 ȋntre 45-55 de ani.

3.2. Situația actuală a resurselor umane din firma Würth România S.R.L

3.2.1. Structura personalului

Structura personalului după nivelul de pregătire profesională este următoarea:

COMENTARIU: Din graficele atașate se poate observa că ponderea bărbaților este mai mare decât cea a femeilor, în firmă aproximativ 70 % din angajați au studii superioare și 60 % sunt muncitori calificați cu studii superioare.

Structura personalului ȋn funcție de vârstă se prezintă astfel:

COMENTARIU: Din graficul atașat se poate observa că există peste 36 % angajați de sex masculin cu vârsta cuprinsă între 18-25 ani față de angajații de sex feminin care reprezintă 2 % și doar 30 % din angajații cu vârsta cuprinsă între 45-55 ani.

Structura personalului după vechimea ȋn societate:

Structura personalului pe sexe:

3.3. Cauzele apariției conflictului

Schimbarea importantă care s-a făcut în firmă a fost implementarea tabletei PC.

COMENTARIU: Ȋn situația de față cauza apariției conflictului între femei și bărbați sunt discriminăle și percepțiile diferite cu un procent de 70 % iar pe locul al doilea este rezistența la schimbare cu un procent de 60 %.

COMENTARIU: Ȋn situația de față cauza apariției conflictului între angajații noi veniți și angajații cu vechime sunt diferențele culturale și percepțiile diferite cu un procent de 60 % iar pe locul al doilea sunt discriminările față de angajații cu vechime cu un procent de 67%.

COMENTARIU: Ȋn situația de față cauza apariției conflictului între femei și barbați cu vârsta cuprinsă între 35 – 55 ani sunt comportamentele agresive cu un procent cuprins între 65 – 68 % iar pe locul al doilea este tableta PC cu un procent de 60 % pentru barbații cu vârsta cuprinsă între 35 – 55 ani.

Discriminarea de vârstă la locul de muncă

Discriminarea în funcție de vârstă este una din cele mai răspândite. Persoanele care se confruntă cu această problemă trec de vârsta de 40 de ani. Cercetările privind vârsta privesc cu interes procesul de îmbătrânire a forței de muncă. Angajații în vârstă sunt subiectul unor stereotipuri și considerați ca fiind inflexibili și cu idei preconcepute. Experiența și abilitățile lor ajung să fie prețuite mai ales de companiile de mici dimensiuni care apreciază stabilitatea pe post și recompensele mici pe care le acceptă persoanele mai în vârstă.

Angajații tineri sunt văzuți ca fiind mai productivi, eficienți, motivați, capabili să lucreze sub presiune, inovativi, creativi și având mai multă logică decât angajatii mai în vârstă.

Grupuri rasiale și entice

Aceste grupuri defines angajații care aparțin unor etnii sau rase diferite și care sunt supuse discriminării și stereotipiei în practicile de recrutare și selecție, promovare, oportunităților de carieră, dezvoltare și evaluare a performanțelor. Chiar dacă există o legislație specifică care apară împotriva discriminării aceasta este încă vizibilă în deciziile pe care managerii le iau.

Discriminarea persoanelor cu dizabilități

Discriminarea împotriva persoanelor cu dizabilități în favoarea persoanelor care nu sunt se numește ableism sau disablism. Discriminarea celor cu dizabilități, tratează persoanele fără handicap ca standard de “viață normal”, rezultate în locuri publice și private și servicii, educație și asistență socială care sunt construite pentru a servi “standard” de oameni cu excepția celor cu diverse dizabilități.

Discriminarea persoanelor cu diferite dizabilități, se poate manifesta în mod direct prin:

Limitarea șanselor egale de a participa la viața publică

Limitarea posibilităților de a avea o viață socială obișnuită

Imposibilitatea de a se angaja și a-și câștiga existența

3.4. Strategii pentru rezolvarea conflictelor

Sursă : Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

CAPITOLUL 4 – CONCLUZII

Ȋn lucrarea de față am încercat să construiesc o cercetare bazată pe analiza situațiilor de conflict întâlnite la locul de muncă. Lectura de specialitate din acest domeniu mi-a creat cadrul teoretic de analiză a situațiilor conflictuale (clasificări, concepte cheie, interpretări ale situațiilor de conflict, soluții și strategii de soluționare). Studiul de caz al acestei lucrări a fost bazat pe informațiile puse la dispozitie de Würth România S.R.L. Ȋn linii generale, situațiile conflictuale sunt, uneori, dezirabile în interiorul unei companii. Potențialul impact pozitiv al unor asemenea situații poate fi înțeles prin modalitatea în care situațiile conflictuale ajută la intensificarea competitivității între angajați. Ȋn cele mai multe cazuri, conflictul nu cunoaște efecte pozitive iar din această cauză costurile impuse prin conflict pot crea mari dezavantaje pentru companie. Ȋn cele mai multe cazuri, conflictele la locul de muncă au și o bază discriminatorie deoarece acestea tind să coalizeze angajații în grupuri care, odată intrate în conflict, tind să se blocheze reciproc în procesul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu. Dacă în aceste cazuri intervine și problema ierarhiei sau a prejudecățiilor, stereotipurilor sau a complexelor individuale, situațiile de conflict tind sa genereze discriminari majore (exemplu: blocarea accesului femeilor la funcții de conducere). Discriminarea reprezintă un efect secundar al conflictului și poate chiar să genereze costuri mai mari decât conflictul însuși. Independente de ierarhia unei companii, situațiile conflictuale pot genera complexe și tipare comportamentale instabile ceea ce duc la o cooperare deficitară între angajați, nerespectarea directivelor date de manageri sau creșterea tendinței de a abandona jobul respectiv.

Deși la nivel comun se poate spune că o situație de conflict apare din cauza unei probleme majore, cercetarea întemeiată în această lucrare evidentiază faptul că o mică schimbare (în sensul de adaos tehnologic) în dinamica unei companii, poate genera conflicte de ordin interpersonal și intrapersonal. Implementarea în Würth România S.R.L. a tabletei PC a dat naștere unor situații de conflict, în sensul că angajații (în special cei cu vechime) au dezovoltat un comportament ce poate fi tradus ca o rezistență la schimbarea adusă în modalitate de vânzare. Deși angajații cu vechime mai mare de 15 ani nu reprezintă o majoritate (aceștia reprezentând doar 35-40% dintre angajați), rezistența dezvoltată de aceștia aduce costuri importante firmei. Aceștia consideră că implementarea tabletei PC nu este în avantajul firmei deoarece, în domeniul vânzărilor, este important ca marfa să fie livrată personal pentru a comunica direct cu beneficiarul, pentru a-i prezenta acestuia ofertele de care dispune firma. Opunerea acestora față de o astfel de implementare duce la generarea unei situații de conflict pe două segmente. Ȋn primul rând angajații care se opun schimbării pot dezvolta o neîncredere față de deciziile luate de directori. Ȋn al doilea rând segmentul respectiv de angajați poate intra în conflict cu cei noi veniți care, fiind mai tineri, se pot adapta mai ușor schimbărilor de ordin tehnologic și pot înțelege necesitatea unei astfel de schimbări în concordanță cu dinamica piețelor economice. Aici intervine și problema discriminării despre care am vorbit la începutul acestei sectiuni. Faptul că tinerii se pot adapta mai ușor la directivele directorilor, este o situație unde cei mai în vârstă pot fi discriminați. De cele mai multe ori conflictele nu sunt rezolvate direct de către cei implicați. Părțile sunt aduse în situația de dezbatere de către directorul departamentului de resurse umane. Medierea în aceste situații este foarte importantă deoarece părțile implicate în conflict evită să discute pentru a nu face publică în firmă divergența dintre acestea. Ȋn cazul Würth România S.R.L. 25% dintre angajați au evitat situația conflictuală prin absența de la locul de muncă, concedii medicale sau demisii. Medierea aduce însă și beneficii colaterale. Situațiile de conflict rezolvate, tind să ducă la implementarea de noi reguli formale sau informale – 75% dintre angajații care au fost implicați în conflicte au relatat că existența și rezolvarea situației conflictuale a dus la rezultate pozitive.

Segmentul conflictual care aduce cele mai mari costuri unei firme este cel care implică și poziții ierarhice. Aici mă refer la conflictele dintre manageri/directori și subordonați. Este important de punctat faptul că nu toți managerii au cunoștințe vaste în domeniul leadershipului sau a medierei conflictuale -78% dintre angajați susțin că managerii nu s-au ocupat în mod eficient de soluționarea conflictelor. Situațiile de stres sau problemele personale poate face din managerii principalii vinovați în situațiile conflictuale ierarhice. Ȋn cazul Würth România S.R.L. angajatii nu au intotdeauna incredere in deciziile luate de directorii din firma. Aceasta lipsa de încrederea este un element foarte dăunator pentru activitatea firmei și generează ineficiență. Ȋn cele mai multe cazuri, conflictele apar între angajați și conducere deoarece subordonatul refuză să îndeplinească ceea ce managerul îi cere, fiind de părere că directorul sau managerul nu are legitimitate și implicit nu are dreptul de a da ordine. Lipsa de legitimitate este de cele mai multe ori dată de critica pe care angajații o aduc modalității prin care directorul/managerul a ajuns să dețină acea funcție.

Este important ca managerii să cunoască nemulțumirile angajaților pentru a incerca pe cât posibil să nu genereze situații conflictuale. Cele mai des întâlnite nemulțumiri se rezumă la problemele legate de programul de lucru și salariu. Așa cum am precizat și la începutul acestei secțiuni, consecințele conflictelor pot fi de cele mai multe ori negative pentru firmă și angajați. Pierderea semnificativă a productivității și a resurselor de organizare și gestionare reprezintă cele mai des întâlnite rezultate negative pe care o firmă le cunoaște în cazul situațiilor conflictuale. Intensificarea cooperării între departamente sau activități de tip teambuilding pot reprezenta soluții ce duc la o preîntâmpinare a situațiilor conflictuale.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Adrian Petelean, De ce apar conflictele în organizații? www.markmedia.ro 5 mai 2014

Adrian Petelean, op. cit., www.markmedia.ro 2 iunie 2014

Berger, A, A, 2000, Media and Comunication research Methods-An Introduction to Qualitative and Quantitative Approches, Sage Pbl. in Chelcea S., 2004, p150

Bourhis, Richard Y & Leyens, Jacques-Fhilippe coord., Stereotipuri, discriminare și relații intergrupuri, Editura Polirom, Iași, 1997

Burduș, E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economia, București, 199 p. 464

Ciprian Tripon, op. cit., 2012

Ciprian Tripon, Suport Curs Managementul Conflictelor, 2012

Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., p. 286

Cornelius, H., Faire, Știința rezolvării conflictelor, Editura Științifică și Tehnică București, 1996

Crăciun Ioan, Prevenirea conflictelor și managementul crizelor, București, Editura U.N. Ap “Carol I”, 2006, p.46

D.R. Forsyth, 1983

Daft, Richard L. and Weich, Karl E., Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems”, 1984, p. 284-295

Fisher, R., Ury, W., Palton, B., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 68

Ion Cauc, Medotodologia cercetării sociologice, Metode și tehnici de cercetare, Editura Fundației “România de mâine”, 2002

Irina Teodora Manolescu, Adriana Prodan, Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în institutiile de învățămât, 2005/2006

Madeline Grawitz, Metodes des scientes sociales, Paris,Dalloz, in Chelcea S. 2004, p.149

Rex, John, Rasă și etnie, Editura Du Style, București, 1998

Roger Daval, Tratat de psihologie socială, et al.1967,121 in Chelcea S. 2004, p.150

Roxane Lulofs, Dudley Cahn, Conflict From Theory to Action, Allyn and Bacon, 2000, p. 57-66

Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999

S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998

Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stănescu, Managementul Resurselor Umane, p.213

Strainescu Ioan, Managementul Conflictelor, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2009, p.5

Strainescu Ioan, op. cit., p. 37-38

Susan Heitler, From Conflict to Resolution, Noiton&Company, New York, 1993

T.K. Gamble, M. Gamble, Communication Works, McGraw Hill, New York, 1993

Taylor F.V., Managementul conflictelor, Editura Polirom, Iași, 2000

V. Miftode, Metodologia sociologică1995, pag. 245

W.F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John Wiley&Sons Ltd., England, 1987

www.prostemcell.ro/articole-discriminare, Discriminarea persoanelor cu dizabilități, 10 iunie 2014

Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993, p. 67

BIBLIOGRAFIE

Adrian Petelean, De ce apar conflictele în organizații? www.markmedia.ro 5 mai 2014

Adrian Petelean, op. cit., www.markmedia.ro 2 iunie 2014

Berger, A, A, 2000, Media and Comunication research Methods-An Introduction to Qualitative and Quantitative Approches, Sage Pbl. in Chelcea S., 2004, p150

Bourhis, Richard Y & Leyens, Jacques-Fhilippe coord., Stereotipuri, discriminare și relații intergrupuri, Editura Polirom, Iași, 1997

Burduș, E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economia, București, 199 p. 464

Ciprian Tripon, op. cit., 2012

Ciprian Tripon, Suport Curs Managementul Conflictelor, 2012

Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., p. 286

Cornelius, H., Faire, Știința rezolvării conflictelor, Editura Științifică și Tehnică București, 1996

Crăciun Ioan, Prevenirea conflictelor și managementul crizelor, București, Editura U.N. Ap “Carol I”, 2006, p.46

D.R. Forsyth, 1983

Daft, Richard L. and Weich, Karl E., Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems”, 1984, p. 284-295

Fisher, R., Ury, W., Palton, B., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 68

Ion Cauc, Medotodologia cercetării sociologice, Metode și tehnici de cercetare, Editura Fundației “România de mâine”, 2002

Irina Teodora Manolescu, Adriana Prodan, Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în institutiile de învățămât, 2005/2006

Madeline Grawitz, Metodes des scientes sociales, Paris,Dalloz, in Chelcea S. 2004, p.149

Rex, John, Rasă și etnie, Editura Du Style, București, 1998

Roger Daval, Tratat de psihologie socială, et al.1967,121 in Chelcea S. 2004, p.150

Roxane Lulofs, Dudley Cahn, Conflict From Theory to Action, Allyn and Bacon, 2000, p. 57-66

Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999

S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998

Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stănescu, Managementul Resurselor Umane, p.213

Strainescu Ioan, Managementul Conflictelor, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2009, p.5

Strainescu Ioan, op. cit., p. 37-38

Susan Heitler, From Conflict to Resolution, Noiton&Company, New York, 1993

T.K. Gamble, M. Gamble, Communication Works, McGraw Hill, New York, 1993

Taylor F.V., Managementul conflictelor, Editura Polirom, Iași, 2000

V. Miftode, Metodologia sociologică1995, pag. 245

W.F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John Wiley&Sons Ltd., England, 1987

www.prostemcell.ro/articole-discriminare, Discriminarea persoanelor cu dizabilități, 10 iunie 2014

Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993, p. 67

ANEXE