Managementul Stresului In Cadrul S.c. Drumuri Poduri Maramures S.a

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN CADRUL S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

CUPRINS

CAPITOLUL I. OBOSEALA ȘI STRESUL ÎN MUNCĂ

Oboseala în muncă

Cauzele oboselii legate de factorul uman, de mașină și de mediu

Formele oboselii

Metode de investigare și evaluare a oboselii în muncă

Stresul organizațional

Componentele stresului

Consecințele stresului organizațional

Stresul și performanța

Stresul și capacitatea decizională

Influența stresului asupra comportamentului

CAPITOLUL II. CONFLICTE DE MUNCĂ GENERATOARE DE STRES

Comportamentul în conflict

Tipologia conflictelor

2.2.1. Tipologii generale

Tipologii particular-organizaționale

Sursele și efectele conflictelor

Nivelul intrapersonal și nivelul interpersonal

Nivelul intragrupal și nivelul intergrupal

Nivelul intraorganizațional și nivelul interorganizațional

CAPITOLUL IV. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

INTRODUCERE

Din punct de vedere demografic, societatea în care trăim s-a schimbat foarte mult în ultima perioadă. Populația a devenit tot mai numeroasă, a migrat de la sat la oraș, sau dintr-o țară în alta, a crescut numărul persoanelor în vârstă și rolul femeilor. Toate acestea au ridicat nivelul stresului.

Cea mai stresantă schimbare din ultimele decenii este urbanizarea rapidă. În unele țări industrializate, mai mult de 80% din populație traiește în orașe mari, stresul apare inevitabil ca urmare a aglomerării, a poluării atmosferice și sonore, dar și a nivelului tot mai ridicat de infracționalități.

Societatea modernă ne oferă foarte multe avantaje, lucruri de care nu ne putem lipsi, însă tot ea ne oferă foarte multe surse de stres, care mai devreme sau mai târziu iși vor arăta efectele negative, transformându-ne în "persoane stresate".

În aceasta lucrare am abordat modul în care oboseala și stresul ne influențează activitățile zilnice, dar și activitățile din cadrul muncii. Stresul și oboseala în muncă provoacă diverse conflicte care ne afectează în viața de zi cu zi.

Primul capitol cuprinde abordările teoretice ale oboselii în muncă, cauzele oboselii, precum și formele acesteia. Tot aici am prezentat metodele de investigare și evaluare a oboselii în muncă. Capitolul mai cuprinde noțiuni teoretice privind stresul organizațional, componentele acestuia, dar și consecințele stresului asupra performanței, capacității decizionale și comportamentului individului.

Capitolul II ne prezintă conflictele de muncă generatoare de stres. Am descris comportamentul individului în fața conflictului, tipologia conflictelor care este destul de numeroasă, dar și sursele și efectele conflictelor de muncă generatoare de stres.

Capitolul III curpinde prezentarea întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. în cadrul căreia am făcut un studiu de caz despre oboseala, stresul și conflictele generatoare de stres în cadrul muncii.

Ultimul capitol cuprinde studii de caz privind stresul personalului din cadrul S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A, precum și moduri de prevenire și soluționare a a stresului și a conflictelor din cadul acestei întreprinderi.

Stresul profesional se află pe locul doi în ierarhia problemelor de sănătate profesională în U.E. Studiile arată că stresul profesional afectează peste 40 de milioane de salariați din țările U.E.

Stresul pozitiv (sănătos) stimulează angajații și îi determină să facă față cerințelor muncii; cel negativ (excesiv) nu poate fi controlat și poate produce efecte adverse asupra sănătății.

CAPITOLUL I

OBOSEALA ȘI STRESUL ÎN MUNCĂ

Oboseala în muncă

În urma solicitărilor la care este supus organisuml, apare o stare de oboseală.

Această stare sau senzație de oboseală este determinată de consumul de energie în timpul activității, urmând ca aceasta să fie compensată prin odihnă și alimentație.

Oboseala se prezintă ca o reacție a organismului de readaptare și de refacere. Este un fenomen normal care apare în urma solicitărilor la care este supus individul în timpul muncii. Mai este considerat și un fenomen care poate reveni la starea inițială, deoarece dacă oboseala este urmată de somn și odihnă, organismul își reface funcțiile sale. Nu trebuie considerată o boală, dar în timp poate avea consecințe negative asupra organismului, cum ar fi slăbirea atenției față de munca care trebuie îndeplinită în fiecare zi sau scăderea randamentului activității fizice și intelectuale.

Această senzație sau stare de oboseală depinde și de constituția fizică, pshihică, de starea de sănătate și de antrenamentul fiecărei persoane. Ea poartă amprenta acestor caracteristici personale și poate fi definită ca o senzație subiectivă.

Oboseala în muncă îndeplinește o funcție foarte importantă, cea de protecție a organismului uman, deaorece semnalează individul asupra faptului că i-au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul său nu le mai poate depăși. Datorită acestui fapt, senzația de oboseală este mai mult sau mai puțin vagă, adică poate fi o slăbiciune generală, care nu poate fi localizată și definită, cu o senzație care variază de la sentimentul nevoii de repaus până la stări chinuitoare.

Oboseala este o reacție a organismului, care la intervenția sistemului nervos central, prin diferite reacții de reținere și inhibiție, urmărește să permită organismului să se refacă și să se readapteze. Reacțiile de reținere, oprire și inhibiție de la nivelul sistemului nervos central au rolul de protecție. Prin aceste reacții, în centrii nervoși se crează cele mai bune condiții de restabilire sau reînoire a puterilor cheltuite în timpul efortului.

Cauzele care determină oboseala în muncă, aparțin tuturor elementelor care compun sistemul om-solicitări. Astfel, avem cauze legate de factorul uman, de mașină și de condițiile de mediu.

Cauzele oboselii legate de factorul uman, de mașină și de condițiile de mediu

Cauzele oboselii legate de factorul uman sunt următoarele:

deficiențe de ordin fizic, biologic și fiziologic;

deficiențe la nivelul proceselor și calităților psihice;

deficiențe în sfera afectivității nervoase superioare;

insuficiența cunoștințelor generale și de specialitate;

stări afectiv-emoționale negative.

În continuare sunt prezentate cauzele oboselii legate de factorul tehnic (mașina):

caracteristicile constructive și funcționale ale utilajului;

caracteristicile câmpului informațional;

caracteristicile comenzilor;

câmpul semnalelor de control și de reglare;

gradul de automatizare a funcționării;

starea utilajului.

Și mediul este cel care poate genera oboseala în următoarele cazuri:

particularitățile fizice și chimice ale mediului (temperatură, iluminat, zgomot,

trepidații, etc.);

ambientul social;

satisfacerea nevoilor materiale și culturale.

Cauzele generatoare de oboseală în ceea ce privește sarcinile de muncă sunt:

regimul muncii;

diminuarea activității pe o anumită durată de timp;

responsabilitatea;

suprasolicitarea sau subsolicitarea din partea sarcinii de muncă;

monotonia muncii.

Formele oboselii

În literatura de specialitate sunt distinse mai multe forme ale oboselii cum ar fi:

Oboseala musculară sau periferică – care este provocată de suprasolicitarea

mușchilor prin efortul muscular și prin concentrarea fixa a mușchilor;

Oboseala senzorială – cauzată de tensiunea nervoasă a simțurilor, mai ales a celor

vizuale și auditive;

Oboseala vizuală – este determinată de suprasolicitarea aparatului vizual prin

iluminatul neadecvat sau din cauza expunerii ochilor timp îndelungat asupra calculatorului. Simtomele acestei forme ale oboselii sunt: cefalee, iritație la nivelul globului ocular, lacrimare etc. Datorită acestor simtome se observă o iritare psihică, o reducere a capacității de muncă, risc de accidente, tulburări de somn etc.;

Oboseala auditivă – este provocată de creșterea pragului sonor și de timpul

Îndelungat de expunere la sunete cu o intensitate care depășește 60 dB;

Oboseala generală – este provocată de solicitarea întregului organism;

Oboseala nervoasă – este provocată de solicitarea funcțiilor psihomotorii;

Oboseala provocată de monotonia muncii;

Oboseala mintală – este provocată de munca intelecutală;

Oboseala cronică – este provocată de însumarea unor influențe nefavorabile de lungă

durată;

Oboseala afectivă – este provocată de emoții foarte puternice.

Dacă privim mai cu atenție această clasificare, observăm ca în fond sunt doar două

forme de oboseală: oboseala musculară și cea nervoasă, care sunt strans legate intre ele.

De exemplu, persoanele care au munca în birou și lucrează cu publicul au parte de o oboselă profesională, care afectează mai ales persoanele care lucrează cu publicul. Dificultatea sarcinilor de serviciu și stresul contactelor inter-umane determină această oboseală profesională care poate ajunge până la epuizare.

În momentul în care simtomele oboselii zilnice se acumulează pe o perioadă mai lungă de timp, se instalează oboseala cronică. Persoanele care ajung în această stare, devin irascibile, nesociabile și este foarte greu să te mai înțelegi cu ele. Au tendința de a cădea în depresie și pot prezenta anumite stări generale maldive cum ar fi durerile de cap, tulburări cardiace, tulburări digestive, insomnii etc. Indivizii care mai au și dificultăți de natură psihologică sunt mai predispuși la oboseala cronică.

Metode de investigare și evaluare a oboselii în muncă

Metodele de investigare și evaluare a oboselii în muncă se împart în două mari

categorii și anume: metode directe și metode indirecte.

Metodele directe sunt adesea folosite pentru identificare oboselii care se instalează la nivelul mușchilor cu ajutorul unor aparate speciale, cum ar fi ergograful și dinamometrul. Metode directe mai sunt considerate și unele teste folosite pentru determinare oboselii musculare.

Cea mai importantă metodă de măsurarea indirectă folosită pentru măsurarea oboselii este mărimea producției, care la rândul ei depinde de mai mulți factori importanți, cum ar fi condițiile din societate, interesul de a câștiga, etc. Alte metode de măsurare indirectă sunt: testele frecvenței fuziunii optice și descrierea senzațiilor subiective.

Diagnosticarea și depistarea factorilor care generează oboseala presupune o

observație și o studiere atentă a muncii fiecărui individ. Pentru a înlătura cauzele oboselii este nevoie de o cunoaștere riguroasă a modului în care factorii de natură fizică, psihică și nervoasă se resfrâng asupra potențialului de muncă al omului.

Este foarte important să se prevină starea de oboseală profesională, pentru a nu afecta doar o singură persoană, deoarece aceasta se poate transmite si celor din jur. Un specialist pe nume Beth Belevins spune că atunci când un angajat se plânge de condițiile de lucru sau de utilitatea și de rostul muncii sale, atitudinea lui va influența și pe ceilalti angajați. Pentru ca aceste simtome să nu se răspândească, managerii trebuie să le sesizeze și să încerce să le prevină. Prevenirea apariției oboselii și atenuarea ei permit menținerea capacității de muncă la un nivel mai înalt și cu efecte pozitive asupra activității desfășurate. De asemenea, tot managerul are un rol important în găsirea unor alternative potrivite între durata orelor de muncă, durata și numărul pauzelor, astfel încât să se asigure o eficiență sporită a capacității de muncă.

Stresul organizațional

Stresul, în general, și cel organizațional, în particular – stresul organizațional mai

este demunit și ocupațional sau profesional – au încetat să fie fenomene care dețin doar o semnificație personală, devenind , între timp, în condițiile societății actuale, o adevărată problemă socială.

La început, când a apărut stresul, studiile s-au axat pe o definire a stresului ca fiind o forță exterioară. Recent stresul este privit ca o reacție la presiune. Cu timpul, stresul a devenit un femomen global care este foarte răspândit și care afectează toate țările, toate locurile de muncă, toate profesiile și toate categoriile de oameni.

Stresul afectează orice persoană de la orice nivel orelor de muncă, durata și numărul pauzelor, astfel încât să se asigure o eficiență sporită a capacității de muncă.

Stresul organizațional

Stresul, în general, și cel organizațional, în particular – stresul organizațional mai

este demunit și ocupațional sau profesional – au încetat să fie fenomene care dețin doar o semnificație personală, devenind , între timp, în condițiile societății actuale, o adevărată problemă socială.

La început, când a apărut stresul, studiile s-au axat pe o definire a stresului ca fiind o forță exterioară. Recent stresul este privit ca o reacție la presiune. Cu timpul, stresul a devenit un femomen global care este foarte răspândit și care afectează toate țările, toate locurile de muncă, toate profesiile și toate categoriile de oameni.

Stresul afectează orice persoană de la orice nivel și orice organizație, care se manifestă în diferite moduri și care poate compromite nu doar sănătatea indivizilor, ci și sănătatea organizației sau chiar a economiei.

Stresul organizațional se referă la toate modificările cognitive, subiective, comportamentale și fiziologice care apar în urma confruntării individului cu mediul muncii, în care solicitările sau cerințele acestui mediu sunt percepute ca fiind amenințătoare pentru starea de sănătate a individului sau depășind resursele proprii.

Termenul de „stres” are mai multe înțelesuri, dar deobicei este folosit ca sinonim cu temenul „presiune”. În ziua de azi, stresul este înțeles ca o reacție fizică și psihologică care apare atunci când oamenii se confruntă cu diferite provocări, iar ei nu au capacitatea de a le depăși.

Conform unui savant pe nume Selye, viața noastră de zi cu zi este alcătuită din stres și tensiuni, de aceea nimeni nu se poate apară și nimeni nu are cum să evite stresul. De aceea este mai bine ca stresul să fie cunoscut și controlat, decât ignorat.. El a vrut să definească stresul ca fiind gradul de uzură și suferință a organismului, care este provocat de modul de funcționare sau de diferite leziuni, dar bazându-se pe teoria lui Hipocrate care spune că boala nu reprezintă doar suferință, ci și uzură, vătămare și efortul de a reveni la starea inițială, atunci Selye descoperă mecanismele de adaptare a organismului la acțiunea agenților stresori, identificând semnele generale de adaptare ale organismului. Aceste semne generale se găsesc sub denumirea de „sindromul general de adaptare”, care are trei stadii obligatorii care sunt provocate de către un organism. Aceste stadii sunt:

Stadiul de alarmă – care se caracterizează prin două faze, și anume:

faza de șoc – care se manifestă în: scăderea tensiunii arteriale, scăderea

temperaturii corpului și depresia sistemului nervos;

faza de contrașoc – care se manifestă prin apariția reacților de apărare.

Stadiul de rezistență / revenire – care se caracterizează prin faptul că organismul

pare că se adaptează la situație, comportându-se relativ normal.

Stadiul de epuizare – apare în cazul în care adaptarea, obținută ca urmare a

reacțiilor de contrașoc prelungit, nu mai poate fi menținută.

Figura 1.1. Graficul răspunsului la stres

Tipuri de stres

Stresul bazal

Orice persoană trăiește acest tip de stres, deoarece în viața cotidiană se confruntă cu diferite evenimente, care nu sunt conforme cu așteptările sale și la care reacționează cu anumite stări de tensiune, frustrare, iritare, furie etc. Acestea apar în viața personală sau în cea profesională și se referă la diferitele neînțelegeri cu colegii și șefii, cu prietenii și vecinii, la sarcinile primite și la timpul necesar realizării acestora, la provocările cărora trebuie să le facem față permanent.

În general sugestiile referitoare la managementul stresului bazal vizează următoarele indicații:

Identificați sursa stresului;

Dormiți suficient de mult;

Mâncați regulat;

Odihniți-vă și conservați-vă energia;

Faceți-vă timp pentru relaxare și exerciții fizice;

Controlați-vă consumul de alcool și tutun;

Acceptați schimbările;

Comunicați-vă dorințele, dar nu în manieră agresivă;

Dezvoltați-vă relații satisfăcătoare de prietenie;

Cultivați o atitudine pozitivă;

Amuzați-vă din când în când, chiar și de propria persoană.

Stresul cumulativ

Acest tip de stres este rezultatul acțiunii unui eveniment dificil, care apare prea des, durează prea mult și este prea sever. Dacă nu se acordă atenție stresului cumulativ, atunci acesta poate duce la sindromul de epuizare nervoasă. Consecințele vor fi atât în plan personal, cât și în cel profesional, o astfel de persoană putând, de exemplu, fie să evite munca și să nu mai poată face față sarcinilor cotidiene, fie deseori să devină total implicată în muncă și să excludă orice alte aspecte ale vieții.

Simptomele întâlnite la aceste persoane se referă la:

Oboseală intensă;

Pierderea încrederii în sine;

Sentiment de neajutorare;

Tristețe;

Îngrijorare;

Vinovăție;

Refuzul de a accepta că se află într-o stare de epuizare;

Negarea faptului că eficiența a început să scadă;

Imposibilitatea de evaluare obiectivă a performanței proprii;

Dureri de cap, stomac, spate.

Sugestii referitoare la managementul stresului cumulativ:

• Acceptați că unele lucruri nu se pot schimba, cel puțin nu imediat;

• Descoperiți-vă și analizați-vă limitele personale;

• Evitați supraîncărcarea cu sarcini, învățați să delegați unele activități și lăsați unele sarcini pentru mai târziu;

• Gestionați timpul corespunzător;

• Fiți realist cu privire la scopuri;

• Înțelegeți riscurile unor expectații prea înalte;

• Aveți grijă de dumneavoastră, doar așa veți putea avea grijă și de alții.

Stresul traumatic

Dacă stresul cumulativ apare în timp, iar la un anumit moment poate fi recunoscut și se poate interveni asupra lui, în schimb stresul Ce înseamnă și cum se realizează managementul stresului profesional traumatic este rezultatul unui singur eveniment care apare brusc și este foarte violent, producând rănirea fizică sau emoțională a persoanei. Astfel de evenimente pot include atât pe cele care se repercutează asupra propriei persoane, precum boli grave, atacuri armate, viol, răpire etc., cât și pe cele la care suntem martori, precum moartea cuiva, crime, dezastre, masacre, epidemii etc.

În astfel de situații persoana trăiește un șoc, iar reacțiile pot apărea imediat sau după o perioadă, acestea incluzând:

Frică;

Furie;

Depresie;

Confuzie;

Idei obsesive;

Sentiment de inutilitate;

Sentiment de abandon;

Pierderea sensului vieții;

Dificultăți de a lua decizii;

Creșterea consumului de alcool.

Dacă aceste reacții sunt prea intense sau apar prea des ele pot duce la apariția unor tulburări psihologice, de aceea în astfel de situații se recomandă apelarea de urgență la specialiștii din domeniul sănătății mentale, fie ei psihologi, psihoterapeuți, psihiatri, medici.

Sugestii referitoare la managementul stresului traumatic:

• Înțelegeți faptul că este normal să suferiți după un eveniment traumatic;

• Nu uitați că după o experiență traumatică cel mai bun scenariu este că veți deveni mai puternic, iar cel mai rău scenariu este acela că veți experimenta o formă de stres căreia nu-i veți putea face față singur;

• Vorbiți despre eveniment, imediat, cu cineva de încredere;

• Nu suferiți în liniște, vorbiți despre emoțiile pe care le trăiți, doar așa veți putea preveni apariția unor efecte mai serioase în viitor;

• Nu fiți critic cu propria persoană și nu vă gândiți că sunteți slab;

• Nu vă imaginați că alții vă vor desconsidera;

• Solicitați ajutor de specialitate;

• Acceptați un mediu protectiv oferit de cei cărora le pasă de dumneavoastră.

Stresul posttraumatic

Atunci când simptomele de mai sus durează mai mult de o lună, acestea pot duce la apariția unei probleme mult mai serioase, numită stres posttraumatic. De fapt, se numește tulburare de stres apărută în urma unui eveniment traumatic (post-traumatic stress disorder PTSD) și poate fi asemuită cu o rană fizică, care nu se vindecă în mod natural.

Simptomele apărute se referă la:

Retrăirea periodică a evenimentului traumatic;

Evitarea oricărui stimul care amintește de evenimentul respectiv;

Prudență și alertă exagerată față de situații;

Reacții violente față de situațiile amenințătoare.

Componentele stresului

Unele studii au arătat că stresul poate să fie generat și de bucurie, nu doar de

agresiune, tensiune sau amenințări din exterior. În mod normal stresul poate să apară în orice situație în care organismul este amenințat de orice factori interni și externi față de care individul nu poate să se apere.

Stresul este format din două mari componente:

agentul stresor;

starea organismului.

Agentul stresor – tot ceea ce ne inconjoară și tot ceea ce acționează asupra noastră

poate ca fie considerat o sursă generatoare de stres.

Greenberg și Baron oferă o clasificare a agenților stresori legați de muncă care sunt divizați în două mari categorii: unii agenți stresori care țin de organizație, iar ceilalți agenți stresori sunt referitori la o serie de aspecte ale vieții indivizilor. Aceștia sunt:

Solicitările ocupaționale (unele profesii sunt mai stresante decât altele);

Conflictul de rol (stresul care provine din solicitări conflicuale);

Ambiguitatea de rol (este stresul care provine din incertitudine);

Subsolicitarea și suprasolicitarea (să faci prea puțin sau să faci prea mult);

Responsabilitatea pentru alții;

Costurile izolării;

Absența participării la decizii;

Evaluările activității, condițiile de lucru și schimbările care intervin la locul de

muncă

Cauzele personale legate de viața fiecărui individ;

Diferite evenimente din viață care sunt stresante;

Problemele vieții cotidiene

O altă tipologie a agenților stresori organizaționali dată de către Le Blanc, Jonge și

Schaufeli este următoarea:

Conținutul muncii (substanțe toxice, diferite condiții precare cum ar fi: zgomot,

vibrații, iluminare, iradiații, temperatură; postura muncii; situații periculoase, igienă nesatisfăcătoare; lipsa mijloacelor de protecție);

Condiții de angajare (salariu mic, posibilități limitate de promovare, nesiguranța

postului);

Relațiile sociale de la locul de muncă (conducere proastă și neeficientă, susținere

socială redusă, participarea insuficientă la luarea deciziilor, discriminări).

Cooper, Dewe, O’Driscoll emuneră șase tipuri de agenți stresori:

Caracteristicile intrinseci ale muncii;

Rolurile organizaționale;

Relațiile de muncă (cu șefii, egalii și subalternii);

Dezvoltarea carierei;

Factori organizaționali (structura și climatul organizațional, comunicarea, politicile și cultura organizațională);

Interfața om/muncă (conflictul dintre roluri legate de muncă și cele legate de viața particulară).

Modelul „ciclurilor stresului” prezintă mai multe informații teoretice vehiculate în

literatura de specialitate desore stres. Potrivit acestui model, diferite tipuri de agenți stresori determină diferite tipuri de reacții. (Fig. 1.1)

Este printre primele modele prin care se explică stresul organizațional. Logica acestui model este simplă: el leagă între ele patru variabile (situația: perceperea situației; selecția răspunsului; comportamentele) și patru categorii de procese (evaluative; decizionale; performanțele; de „ieșire”)

Antecedentele organizaționale ale strsului

Consecințele stresului organizațional

Stresul este un proces de apărare al organismului în fața unor situații neprevăzute,

de aceea el se manifestă în reacții diferite de la o persoană la alta și de la o situație la alta.

Unele persoane fac față mai ușor la stres sau deja și-au dezvoltat prin antrenament rezistența la stres. Aceștia au următoarele trăsături:

dețin siguranța de sine în diferite situații de stres;

unele schimbări pentru ei nu reprezintă o amenințare ci o adevărată provocare;

au capacitatea de a-și auma riscuri;

fac față foarte bine diverselor solicitări;

sunt flexibili în opinii și în acțiuni;

constientizează faptul că nu pot ocoli stresul, dar pot sa îl accepte și să îl depășească

prin activități de utilizare a resurselor intelecuale și spirituale.

Însă pentru majoritatea indivizilor, stresul are efecte dăunătoare sau chiar letale prin:

În legătură cu aceste efecte trebui să facem câteva precizări:

ele sunt de obicei asociate cu stresul, dar acest lucru nu însemnă că stresul le

cauzează întotdeauna (ar fi posibil ca uneori nici unul dintre aceste efecte să aibă vreo legătură cu stresul, ele putând fi cauzate de multe alte fenomene)

ponderea, semnificația și gravitatea lor trebuie evaluate și în funcție de nivelului la

care se instalează (individual, psihosocial sau psihoorganizațional); acest lucru este deoarece gestionarea efectelor apărute la nivel individual se află mai puțin sub controlul organizației și, oricum este mai greu de realizat;

efectele stresului organizațional nu trebuie interpretate în sine, ci prin prisma

capacității lor de a genera alte efecte, mult mai grave decât efectul inițial (responsabilitatea resimțită față de muncă îi poate stresa pe unii oameni);

gestiunea sau managementul stresului organzațional se cere a fi întreprins în

„cunoștință de cauză, adică în condițiile cunoașterii naturii, semnificației, ponderii efectelor apărute în contexte organizaționale, dacă este posibil, chiar cunoscând perceptția angajaților asupra gravității lor”.

Stresul și performanța

Între stres și sănătate există o relație foarte puternică. Sănătatea fizică și psihică a

angajaților este una dintre cele mai importante resurse pe care organizațiile se pot baza. După cum am prezentat și mai sus, stresul afectează grav sănătatea angajaților ceea ce se resfrânge și asupra eficienței organzaționale. Cercetătorii au arătat că cele mai întalnite boli fizice sunt provocate în proporție de 50-70% de stres. Evident, stresul afectează și sănătatea psihică și mentală a angajatului, care conduc la apariția unor perturbări psihice cum ar fi: șocul psihic, starea de criză și stresul posttraumatic.

În ceea ce privește performanța, stresul are o influență foarte negativă asupra ei. În literatura de specialitate, această problemă în ccea ce privește efectele stresului asupra performanței este foarte controversată. În privința experienței profesionale, unii oameni găsesc stresul ca fiind supărător și cu influențe negative și nocive asupra performanțelor obținute în activitățile desfășurate, în timp ce pentru alti oameni este mobilizator și cu efecte benefice. De aceea oamenii pentru care stresul are efecte negative il vor evita cât mai mult cu putință, iar pentru cei care au efecte pozitive îl vor căuta și îl vor promova. Unii vor fi „copleșiți”, alții vor „înflori” în condiții de stres.

Cercetătorii stresului consideră că relația dintre nivelul stresului și nivelul performanțelor este curbiliniară, adică la început creșterile treptate și ușoare ale stresului (de la nivel nul de stres la nivel scăzut și apoi moderat) se asociază cu creșterea performanțelor, însă doar de la un anumit punct creșterile suplimntare ale riscului de stres cauzează o scădere a performanțelor.

De exemplu, este foarte probabil, ca într-o sarcină de mare dificultate și

complexitate, nivelul stresului să influențeze negativ performanța, iar într-o sarcină simplă și repetitivă, stresul apărut influențează pozitiv păerformanța.

În ceea ce privește persoanele apte, dotate cu deprinderi excepționale și cu o experiență anterioară destul de bogată, vor face față cu brio și vor fi experimentate chiar și în condițiile unui nivel de stres ridicat.

Stresul și capacitatea decizională

Luarea deciziilor este un proces foarte important în viața unei organizații. Efectele

stresului pot fi pune în evidență în etapele procesului decizional. Dacă prima etapă a procesului decizional, adică cea de culegere a informațiilor, se efectuează în condiții de stres, se poate întampla ca informațiile recoltate să nu fie cele necesare procesului decizional. Prelucrarea și interpretarea acestor informații trebuie să fie făcută fără stres, pentru ca următoarele etape ale procesului decizional să fie corecte.

De obicei efectele negative ale stresului se observă în etapa propriu-zis decizională. Dacă decidenții sunt aflați sub stres, este posibil ca ei să nu ia în considerare toate alternativele avute la dispoziție sau este posibil să nu aleagă alternativele cu cea mai mare valoare de reușită și să se grăbească spre finalizari premature. În etapa următoare, cea în care se excută decizia, presiunea stresului îi face pe oameni să comita mai multe erori, iar stresul influențează negativ cele două caracteristici importante ale deciziei adică calitatea și acceptanța.

În zilele noastre, cele mai multe decizii se iau în condiții de incertitudine și de risc crescut, ceea ce face ca decizia luată să fie vulnerabilă.

În literatura de specialitate, opiniile legate de efectele stresului asupra activității de conducere și asupra stilurilor de conducere sunt la fel de contradictorii și de numeroase la el ca și opiniile despre efectele stresului asupra performanțelor.

Unii autori văd stresul ca un factor mobilizator și stimulator al activității conducătorilor. În acest caz, autorii promovează un tip aparte de conducere numit „conducerea prin crize”.

Pentru alți autori, stresul este văzut ca un factor care adâncește criza, o amână sau chiar împiedică soluționarea ei.

În unele cazuri, când organizațiile se confruntă cu situații și condiții stresante, se apelează la centralizarea autorității la niveluri superioare. Acest fapt are dublă repercusiune: pe de o parte, împiedică participarea angajaților la conducerea organizației, iar pe de altă parte, descurajază delegarea autorității, ambele cu efecte negative asupra eficienței organizaționale.

În ceea ce privește stilurile de conducere și aici există mai multe opinii contradictorii. După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și il restricționează pe cel cooperator-democrat. După alte cercetări, stresul crește răspunderea conducătorilor la sugestiile subordonațiilor, ceea ce îi face să adopte un stil de conducere mai egalitar. Aici ar trebui să înțelegem că în condițiile stresante conducătorii resimt mai puternic nevoie unor influențe suplimentare relevante, fapt care îi determină să accepte sugestiile subordonaților. O altă explicație ar fi aceea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șef și subordonați. S-ar putea, de exemplu, în condițiile unor niveluri înalte de stres ar putea fi practicată conducerea transformațională, bazată pe inspirație, carismă, încredere, motivare etc.

În general, munca managerilor este mult mai stresantă decât a altor angajați, de unde provine și semnificația crescută a efectelor stresului managerial.

Cele mai importante efecte ale stresului managerial sunt:

apariția nemulțumirilor managerilor față de ei înșiși;

instalarea stărilor generale de boală, de obicei cu probleme de ordin fizic;

apariția preocupărilor de a părăsi organizația.

Influența stresului asupra comportamentului

Faptul că stresul produce efecte în plan psihocomportamental este foarte evident.

Doi medici cardiologi pe nume Mayer Friedman și Ray Rosenman au introdus în literatura de specialitate concepul de „patern comportamental de tip A” (PCTA). Persoanele caracterizate de acest pattern se disting prin:

dorința de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt;

trăsături cum ar fi agresivitate, ambiția, simțul competitivității, impulsivitatea;

comportamente verbale explozive și desfășurate cu o mare frecvență (îi grăbește pe

alții să termine mai repede ce au de spus);

sunt nerăbdătoare (consideră că așteptarea este pierdere de timp);

sunt orientate și centrate aproape exclusiv pe profesie, fiind interesate de

respectarea termenelor de execuție a sarcinilor;

se află mereu în luptă cu oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele.

Tipul opus de comportament, tipul B, se caracterizează prin următoarele trăsături:

nu se simte în conflict cu timpul și cu oamenii;

muncește mult, bine, bazându-se pe motivație, voință;

posedă un stil încrezător care îi dă posibilitatea să lucreze constant și să nu fie într-o

permanentă alertă și competiție cu ceasul.

Din cele arătate mai sus, constatăm că PCTA este portretul unei persoane stresate,

iar PCTB este portretul unei persoane nestresate. Diferența dintre cele două este ca diferența dintre „calul de curse și broasca țestoasă”.

CAPITOLUL II

CONFLICTE DE MUNCĂ GENERATOARE DE STRES

Pe lângă multe efecte negative, stresul mai provoacă și diferite conflicte de muncă.

Termenul de „conflict” provine din limba latină și are mai multe sinonime cum ar fi: ciocnire, șoc, ceartă etc.

Relațiile dintre oameni, dintre oameni și mediile instituțional-organizaționale ale vieții sociale generază nu doar situații de stimulare, motivație și satisfacție, ci și situații conflictual-tensionale. Multă vreme situațiile conflictual-tensionale au avut o conotație negativă, fiind asociate cu efecte distructive. Cu trecerea timpului s-a conștientizat conotația lor pozitivă, având efecte constructive, ceea ce a dus la schimbarea viziunii de interpretare a lor.

Dintr-un fenomen artificial, conflictul a devenit unul absolut natural și firesc;

dintr-unul accidental, a devenit universal, inerent și inevitabil oricărei forme de organizare socială și chiar pentru orice formă de viață. În ziua de azi, conflictul apare nu numai în viața socială, ci peste tot unde există viață. Schimbarea și conflictul sunt egal universale în societate.

Comportamentul în conflict

În fața conflictului, oamenii pot reacționa în mai multe moduri decât a ataca sau a fugi, iar fiecare stil emană anumite trăsături de personalitate care sunt preferabile în anumite situații.

Specialiștii care au studiat despre conflict au propus mai multe clasificări ale tipurilor de comportament al individului în fața conflictului și în conflict. În continuare voi prezenta stilurile de comportament în conflict elaborate de B. Mayer, de pe poziția practicianului, de profesie rezolvitor de conflicte.

1. Abandonul, evitarea, renunțarea sau retragerea

Acest comportament în conflict reprezintă hotărârea de a scăpa de conflict prin părăsirea situației, îmbufnare, refuzul de a vorbi, părăsirea locului, pedepsirea celuilalt prin tăcere, ruperea relației prin retragere tăcută, fără explicații.

Indivizii care practică acest stil ignoră situațiile conflictuale, nu-și urmăresc scopurile lor, da nici pe ale celorlalți, dau înapoi în fața conflictelor sau le amână, au credința că o dată cu timpul conflictul va dispărea și devin anxioase când se confruntă cu situații de conflict.

Acest stil de comportament este considerat ca un avantaj doar atunci când timpul nu reprezintă un stres, iar principalul lui dezavantaj este atunci când problema crește și poate deveni incontrolabilă.

Stilul adaptiv, de reprimarea sau acomodare

Prin acest stil se scapă de conflict prin refuzul de a-l recunoaște. Privești conflictul

ca și „chestiuni normale”, „oamenii de treabă nu se ceartă”. Prin acest stil, individul vrea să pară fericit și să nu vorbească desore problemă, dar în realitate el intră în rolul de martir. Este un stil foarte potrivit, deoarece se focalizează pe nevoile celorlalți. Persoanele care îl adoptă sunt permisive, noncompetitive, flexibile, tolerante, le preocupă mai mult să se facă plăcute altora și să se înțeleagă cu aceștia decât să-și facă dreptate. Aceste persoane depun mai mult efor decât li se cere, devin anxioase când trebuie să vorbească despre ele și le îngrijorează faptul că ar putea pierde respectul celorlalți.

Principalul avantaj al acestui stil este în conflinctele importante cînd ar putea reduce presiunea asupra relației. Dezavantajul este că în chestiuni majore nu se realizează comunicarea.

Stilul competitiv: victorie-înfrângere

Este cel mai adversativ stil sau răspuns la un conflict, deoarece se focalizează în

principal pe perspectivele proprii. Acest stil poate include însă și dorința de a înțelege, precum și o atitudine de respect pentru ceilalți.

Persoanele care adoptă acest stil sunt „devotate” propriei lor poziții sau perspective,

se concentrează pe scopuri sau obiective, sunt foarte organizate, le este frică să nu piardă controlul și se focalizează asupa a ceea ce doresc ele sau pe apărarea poziției lor.

Principalul avantaj al acestui stil este atunci când persoana se bazează pe o viziune largă, exercitarea puterii poate duce la decizii înțelepte. Persoana investită cu autoritate are însă o mare responsabilitate, aceea de a fi „dreaptă” ceea ce este foarte dificil în zilele noastre.

Dezavantajul acestui stil este că învinsul nu poate suporta deciziile și conflictul rămâne mocnit, pentru ca apoi să se reaprindă.

Compromisul

Este adeseori arta de a te certa pentru nimicuri „Mai dai tu, mai las eu și ne întâlnim

la mijloc”. Este o situație inferioară celei de victorie-victorie. Persoana face concesii pentru a păstra pritenia, iar între participanți există o realție cooperantă.

Avantajul este că abordarea pare a fi echitabilă, poate oferi controlul conflictului mai degrabă decât lichidarea lui și furnizează timpul necesar pentru realizarea metodei victorie-victorie.

Dezavantajul îl constituie faptul că fiecare își exagerează poziția, ceea ce constituie subiect de negociere. În final niciunul nu este total satisfăcut, pentru că fiecare a trebuit să renunțe la ceva. Este un armistițiu, nu o pace definitivă.

Ca o exitindere a tipologie în patru părți prezentată mai sus, doi economiști pe nume Blake și Mouton au propus așa-numita grila a managementului conflictului, cu cinci forme sau stiluri de abordare a conflictului, și anume:

Neutralitate, retragere;

Coexistență pașnică, depășirea calmă a conflictului;

Compromisul, târguiala;

Rezolvarea problemei;

Presiunea, lupta de genul victorie-înfrângere.

Unii au numit aceste stiluri în termeni de: pierdere-părăsire, cedare-pierdere,

compromis, sinergetic și victorie-înfrângere. Pentru a evita impresia unor regularități în comportamentul în conflict al unui individ, Van de Vliert le consideră moduri, și nu stiluri și preferă termenii: evitare, acomodare, compromis, rezolvare de problemă și luptă.

Blacke și Mouton s-au ocupat de managementul conflictului managerial. Ei au

utilizat doi factori pentru a descrie și explica cele cinci tipuri: concentrarea pe producție și rezultate și centrarea pe oameni. De Vliert folosește grila managementului conflictului pentru a-și susține teoria comportamentului conflictual conglomerat. El a redefinit cei doi

factori ca fiind centrarea pe obiectivele proprii și centrarea pe obiectivele celorlalți.

Figura 1.2. Grila managementului conflictului (după Blake și Mouton)

După cum reiese din grilă, Blake și Mouton au distins numai cinci comportamente

conflictuale, acestea fiind însă pure. Van de Vliert susține că celelalte 76 de locații indică mixturi ale celor 5 comportamente pure, pe care le conceputalizează ca fiind comportamente conflictuale conglomerate și care constituie mai degrabă regula decât excepția: avitarea, acomodarea, compromisul, rezolvarea problemei și lupta.

Evitarea – este prevenirea sau încheierea eforturilor, reprimarea cunoștinței unei

controverse minore, negarea existenței problemei sau neacordarea atenției acelei probleme. Include și comportamente de acomodare pentru a reduce discomfortul creat de conflict.

Acomodarea (renunțarea, abandonul) – unul renunță în favoarea celuilalt. Este un

gen de cooperarea deschisă fără a se confrunta, datorită altruismului și pentru a evita costurile.

Compromisul – este pasul spre un rezultat reciproc acceptat de către fiecare parte.

Este prezent oriunde, în toate relațiile sociale și în mare parte în comportamentul social.

Rezolvarea problemei – este o strategie de tip victorie-victorie. Este un proces de

negociere deschisă pentru a reconcilia complet interesele de bază ale părților.

Lupta – este stilul victorie-înfrângere. Deoarece există multe forme de putere, oar

formele de luptă sunt diverse, se grupează în tipuri de luptă indirectă și luptă fairplay.

Evitarea conflictului

Modalitățile de evitare a conflictului sunt următoarele:

Evitarea agresiva – este o modalitate de tipul „nu te lega de mine că ai să regreți”.

Deși pare un generator de conflicte (uneori chiar este), în realitate reprezintă un efort de a-l intimida pe celălalt și a-l împiedica să se angajeze în conflict.

Evitarea pasivă – este o modalitate de tipul „refuz să intru în joc”. Modalitățile cele

mai uzuale sunt: ruperea unei relații, evitarea contactului, tăcerea în momente cruciale, crearea de diversiuni care să atragă atenția, schimbarea subiectului sau dispariția de pe scenă.

Evitarea agresiv-pasivă – tipul acestei modalități este de genul „dacă ești supărat pe

mine, asta te privește”. Această modalitate este aplicată de cei care doresc să îi provoace pe alții, iar mai apoi îi lasă baltă.

Evitarea prin renunțare – de tipul „la ce bun”, în care individul nu vede nici o ieșire.

Evitarea prin surogat – modalitate de genul „nu aveți decât să vă bateți, nu mă

privește/ treaba voastră). Această persoană care aplică această modalitate îi impinge și îi lasă pe alții în conflict, iar el rămâne pe margine. Uneori oamenii evită un conflict pe o temă foarte sensibilă, angajându-se în unul pe o temă mai puțin delicată. Sau se poate implica în conflict cu o persoană cu rol de surogat pentru o alta, mai intimidată.

Evitarea prin negare – este o modalitate de tipul ”dacă ma fac că nu văd, trece de la

sine”. Este ce mai simplă și primitivă abordare, precum și cea mai des utilizată. Individul neagă conflictul, în speranța că negara va deveni realitate. Uneori existența unui conflict este recunoscută, dar scopul și dimensiunea lui se minimalizează.

Evitarea prin rezolvarea prematură a problemei – modalitate de genul „nu există

nici un conflict, am pus lucrurile la punc”. De cele mai multe ori este bine venită rezolvarea în faza incipientă. Uneori însă, nu se reușește rezolvarea punctului de la care a izbucnit conflictul, din cauza confuziei inițiale, sau rezolvarea este superficială. În acest fel se evită chestiunea reală.

Evitarea prin capitulare – modalitate de tipul „bine, facem ca tine. Acum putem

vorbi despre altceva”. Uneori, disputanții își sacrifică nevoi foarte importante în vederea evitării conflitului sau a verificării existenței lui. Într-o variantă a acestui gen de evitare oamenii se pot scuza prematur și nesincer pentru a nu intra în conflict („Ce mai vrei de la mine? Mi-am cerut scuze. Chiar trebuie să te ascult întruna?”)

Aceste opt abordări se pot combina. Uneori, evitarea e necesară și indicată, în funcție de timp: timp și priorități; puterea necesară sau resursele emoționale pentru a-ți satisface nevoile prin intrarea în conflict; periculozitatea fizică și emoțională. Alteori, evitarea duce la escaladări ulterioare sau la sacrificarea unor nevoi importante.

Angajarea în conflict

Unii oameni se abțin cu greu să nu intre în conflict, dar în cele din urmă cei mai

mulți se implică. Mayer a identificat cinci modalități fundamentale prin care oamenii care se angajază în conflict încearcă să își satisfacă nevoile. Ei pot să utilizeze puterea, să își exercite drepturile sau pot să utilizeze un proces bazat pe interese. În plus, mai pot să incerce un apel la corectitudine sau manipulare. Această tipologie este de genul fugă-atac, dar fiecare tendință de angajare în conflict poate avea mai multe nunațe, și anume:

Abordările bazate pe putere – sunt deobicei distructive, uneori violente și foarte rar

duc la îmbunătățirea relațiilor. Totuși nu sunt mereu nocive. Grevele, protestele publice, campaniile de trimitere de scrisori, boicoturile și eforturile de a obține putere politică sunt privite ca exerciții legitime ale puterii, care pot duce la rezultate pozitive. Uneori, indivizii și grupurile trebuie să-și dezvolte potențialul de a-și exercita puterea și dispoziția de a o folosi, înainte de a se trece la abordări mai puțin confruntaționale.

Abordările bazate pe drepturi – disputanții își afirmă privilegiile sau fac trimitere la

o anumită structură a legii, a politicii sau a reglementărilor.

Abordările bazate pe interese – de obicei sunt cooperante, dar nu întotdeauna .

Esența acestei abordări consta în faptul că se discută nevoile fiecăruia în loc să se încarce impunerea unei soluții prin forță sau apel la drepturi.

Abordările bazate pe principii – se invocă un drept moral. Se apelează la ceea ce

este drept, rezonabil, moral sau just și se invoacă anumite standarde de conduită, fie precizate, fie implicate.

Abordările bazate pe manipularen (ocoliș) – sunt moduri nenumărate de a

manipula. Câteodată este o forrmă de evitare, dar de obicei este o abordare a conflictului. Manipularea poate să fie distrucitvă sau constructivă.

Tipologia conflictelor

Multitudinea și varietatea conflictelor au determinat multitudinea și varietatea tipologiilor acestora. În continuare le vom grupa în două mari categorii:

conflicte generale – valabile pentru orice tip de situație, indiferent dacă este sau nu

organzațională;

conflicte particular-organzaționale – care sunt mai specifice unor situați și medii

organizaționale.

Tipologii generale

Cea mai bine structurată tipologie este cea dată de Marton Deutsch. Criteriul de

grupare a conflictelor pe care acesta l-a stabilit este cel al relațiilor existente între situația obiectivă și percepția ei de către părțile aflate în conflict. Conform acestei clasificări avem șase tipuri de conflicte:

Conflictul veridic – caracterizat prin existența lui obictivă și prin perceperea corectă

a situației respective de către părțile implicate la conflict. Apare de obicei, atunci când părțile doresc să utilizeze simultan același obiect, pentru a realiza anumite scopuri personale. Cum la un moment dat numai una dintre părți poate utiliza obiectul respectiv, între ele va apărea imediat un conflict.

Conflictul contingent – se caracterizează tot ptin existență lui obiectivă, asociată

însă cu perceperea eronată a situației, în sensul că existnța lui depinde în mod direct de rearanjarea circumstanțelor pe care, însă, părțile implicate nu o recunosc și nici nu recurg la ea. Acest tip de conflict apare atunci cînd, deși părțile implicate au la dispoziție mai multe obiecte a căror folosire ar putea asigura realizarea scopurilor, se cramponează la utilizarea unuia și aceluiași obiect.

Conflictul deplasat – presupune centrarea părților pe unele aspecte nereale și

greșite, astfel spus, pe alte aspecte decât cele care au generat conflictul. Acest tip de conflict conține în el o dialectică subtilă între ceea ce se numește conflictul manifest (trăit, experimentat de părți) și conflictul subiacent, subteran (care nu exte direct exprimat). De obicei, conflictul manifest este expresia simbolică a conflictului subiacent; existența conflictului subiacent determină părțile să se raportezxe agresiv una la alta, să-și argumenteze punctele de vedere, să repună în discuție unele probleme. Tocmai în aceste tipuri de relații are loc deplasarea conflictului, adică discutarea unor false cauze ale conflictului în locul abordării cauzelor reale.

Conflictul de atribuire – este acela în care părțile recurg la atribuiri eronate. Când o

parte atribuie altei părți idei, sentimente sau comportamente pe care acesta nu le-a împărtățit, trăit sau realizat niciodată, desigur că între cele două părți va apărea un conflict. Atribuire false vor influența nu doar derularea conflictului, ci și selecția, de asemenea falsă, eronată, a modalităților de soluționare a conflictelor.

Conflictul latent – este cel care nu apare, deși ar trebui să apară, cel care a fost

deplasat spre alte obiective sau alte persoane. Un asemenea tip de conflict care persistă în timp prin acumulare duce la fragilizarea psihică a individului.

Conflictul fals – se caracterizează prin inexistența unei baze obiective. De obicei

apare în situații tensionate, încărcate cu otilitate, suspiciune, în care percepțiile eronate sunt frecvente.

Există multe alte criterii care au stat la baza clasificării conflictelor. În continuare vom enumera câteva dintre ele:

natura psihică: conflicte negative, afective, sociocognitive;

efectele produse: conflicte constructive/ distructive;

durata: conflicte spontane/acute/cronice;

semnificația: conflicte majore/minore;

intensitate: conflicte intense/mediu intense/slabe ca intensitate;

frecvență: conflicte dese/rare;

structura mizelor: conflicte cu sumă nulă (ceea ce câștigă o parte, pierde celaltă); cu

sumă pozitivă (în ambele părți ies câștigătoare); cu sumă negativă (profiturile părții câștigătoare sunt inferioare pierderilor părții învinse).

Un conflict acut poate deveni cu timpul cronic; un conflict care debutează cu o mică intensitate poate evolua spre unul foarteintens, cu puseuri de violență și agresiune.

Aceste tipuri de conflicte nu sunt atât de importante în sine, ci prin consecințele și prin implicațiile pe care le au în planurile strategiilor de soluționare.

Este foarte important de știut ce fel de conflict există, deoarece diferite tipuri de conflicte necesită diferite tipuri de strategii.

Tipologii particular-organizaționale

Aceste tipologii recurg la clasificarea conflictelor în funcție de caracteristicile

proprii și specifice organzațiilor, în general, sau a diferitelor tipuri de organzații, în particular.

Specialiștii în comportamentul organizațional (Burke, 1970; Luthans, 1985; Hellingel, Slocum, Woodman, 1992; Steers, Black, 1994; Johns, 1998 ș.a.) prezintă în lucrările lor următoarele tipuri de conflicte:

Conflicte de obiective/scopuri – generate de opiniile, așteptările, dorințele

contradictorii sau chiar incompatibile ale membrilor organizației referitoare la scopurile pe care trebuie să le relizeze;

Conflicte de structură – au la bază relațiile dintre departamente, secții, ateliere,

birouri sau unele neajunsuri și imperfecțiuni ale structurilor organizatorice; tot în această categorie întră și conflictele dintre formal și informal;

Conflicte ierarhice – localizate mai ales la nivelul relațiilor dintre șefi și

subordonați;

Conflicte distributive și procedurale – generate de modul de distribuire a resurselor

sau de procedurile la care recurge organizația în acest proces de distribuire;

Conflicte decizionale – apărute în procesele decizionale de la orice nivel al

organizației;

Conflicte de putere – generate de divergențele în ceea ce privește modul de

stabilire a priorităților, acestea din urmă antrenând interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;

Conflicte socioculturale – apar între membrii grupului ce aparțin unor etnii sau rase

diferite, cu sisteme de valori, tradiții, mentalități, culturi specifice.

În general, putem spune că în orice organizație există surse potențiale de conflict. Activitățile de organizare, conducere, decizie, participare, cale de motivare a angajaților etc, generează tot atâtea tipuri de conflicte organizaționale. Mai important însă decât stabilirea tipurilor conflictelor organzaționale este un alt demers, și anume acela al inventarierii diferitelor forme concrete pe care le îmbracă aceste conflicte.

Un asemenea demers a fost realizat de Hubert Touzard. Psihosociologul francez

a grupat modalitățile de manifestare a conflictelor organizaționale după criteriul complexității și al caracterului mai mult sau mai puțin legal al desfășurării lor.

În prima grupă sunt încadrate formele acționale simple, tradiționale, la care recurg angajații atunci când sunt implicați într-un conflict. Acestea sunt următoarele:

hărțuirea verbală – repetarea frecventă a revendicărilor sau a vizitelor, făcute de

persoane diferite, la responsabilii ierarhici;

delegația – trimiterea unui grup de oameni la sefii ierarhici pentru a-i forța să le

satisfacă preferințele; numărul mare din care este formată delegația și vizita neașteptată, imprevizibilă, sunt considerate atuuri de către salariați;

defilarea – strângerea personalului sau a unei părți a lui în fața sediului conducerii,

deplasarea celor strânși, ridicarea unor bannere sau sloganuri; defilarea îndeplinește două funcții: una simbolică, de transgresiune a puterii, cucerirea unor spații interzise, iar celaltă funcție este cea expresiv-afectivă, de defulare și descărcare colectivă;

frânarea producției – ca fenomen public, susținut oficial, și nu ca fenomen

psihosocial-informal;

întreruperea temporară a lucrului – ca semnal de avertizare a direcției, care poate

anticipa o grevă;

acțiunea directă – antrenează un număr mare de persoane și are ca scop punerea

direcției în fața faptului împlinit (de exemplu, dacă salariații nu vor să vină la lucru într-o zi, pur și simplu nu vin).

În cea de-a doua grupă sunt introduse acțiunile mai noi ale personalului, unele dintre acestea având caracter ilegal. Acestea sunt:

greva – cu toate formele ei.

De obicei, în conflictele colective de muncă, apare o formă de protest care se numește grevă. Ea este o încetare colectivă și voluntară a activității de muncă.

Greva poate fi de două feluri: de avertisment sau greva propriu-zisă. Greva de advertisment nu poate să dureze mai mult de 2 ore dacă se face cu încetarea lucrului și trebuie neaparat să preceadă cu cel puțin 48 de ore greva propriu-zisă.

În funcție de amploarea ei, greva poate să fie:

grevă generală – care va cuprinde întreaga organizație, ramură sau economie. Este

cel mai sever tip de grevă deoarece se oprește activitatea în domeniul în care aceasta se produce;

grevă parțială – care va cuprinde doar o parte din organizație. Acest tip de grevă

poate lua mai multe forme la nivel de organizație:

greva pe loc de muncă sau greva brațelor încrucișate;

greva de autolimitare a timpului de lucru;

greva de încetinire a ritmului de lucru;

greva de debraiaj (opriri scurte și repetate a lucrului);

greva perlată (oprirea activității la o anumită operație sau fază);

greva sectorială (întreruperea lucrului într-un sector cheie);

greva turnantă (afectează succesiv toate sectoarele);

greva de zel (se aplică toate instrucțiunile de muncă în mod meticulos, în vederea

blocării oricărei alte activități);

greva cu ocuparea firmei;

greva administrativă (munca se desfășoară normal, mai puțin completarea

formularelor destinate administrației);

greva cocktail ( se practică amestecat diferite tipuri de grevă);

greva surpriză (izbucnește fără preaviz);

greva sălbatică (izbucnește spontan fără nici o indicație indicală);

greva de solidaritate (exprimă acordul cu salariații din altă întreprindere).

Greva este declanșată legal doar dacă a fost anunțată înainte cu 48 de ore de

izbucnirea ei. Hotărârea începerii ei se ia de către sindicat cu acordul a cel puțin 50% din membrii sindicatului.

Declanșarea grevei de către organizatori fără a consulta condițiile legale se constituie o infracțiune și se pedepsește cu amendă sau închisoare.

Salariații care participă la grevă nu au dreptul legal de a-i împiedica pe cei care munces să se oprească din lucru. Participarea la grevă este liberă.

ocuparea locului întreprinderii – total ilegală;

sechestrarea – reținerea ca prizonier a unui cadru al organizației până la

obținerea satisfacerii revendicărilor (ilegală).

Datorită acestor situații, patronatul ripostează printr-o serie de modalități mai mult sau mai puțin represive, cum ar fi:

șomajul tehnic – care va fi la nivelul întregii organizații sau doar al unor secții sau

ateliere; în cazul în care intră în grevă un atelier care blochează practic întreaga activitate, sunt dați afară și alți salariați din alte ateliere; se speră în intervenția non-greviștilor nemulțumiți care i-ar putea presa pe greviști să renunțe;

sancționarea, pensionarea și alte sancțiuni individuale – sunt mai dificil de lucat,

deoarece au dublu efect: în loc să intimideze adversarul, ele crează solidaritatea cu victimele și îi determină pe non-greviști să intre și ei în grevă);

închiderea completă a organizației – este ulotima soluție la care se apelează și este

mai rar întâlnită;

apelarea la tribunal – mai ales atunci când se folosesc mijloace și acțiuni ilegale;

deschiderea negocierilor – este o modalitate care ar putea duce la soluționarea

conflictelor.

Sursele și efectele conflictelor

Un specialist pe nume Judith Gordon a stabilit șase niveluri ale conflictului.

Acestea sunt:

nivelul intrapersonal;

nivelul interpersonal;

nivelul intragrupal;

nivelul intergrupal;

nivelul intraorganizațional;

nivelul interorganizațional.

El ne arată că prin nivelul conflictului trebuie să înțelegem instanța la care aceasta

apare și numărul persoanelor angrenate.

Alți autori numesc nivelul conflictului prin termenul tip de conflict, adică vorbesc de tipurile de conflicte nu de niveluri ale conflictului.

Nivelul intrapersonal și nivelul interpersonal

Nivelul intrapersonal

În acest caz este vorba de conflictele care au loc în interiorul uneia și aceleași

persoane, de aceea se mai numesc și interioare.

Sursa lor cea mai frecventă o reprezintă nepotrivirea, necorelarea ideilor, opiniilor, așteptărilor, aspirațiilor, valorilor unei persoane. Este vorba de situațiile în care cineva aderă la o idee pe care o găsește corectă, atrăgătoare, dar are și serioase rețineri în legătură cu ea, vrea sau nu vrea în același timp să facă ceva, are dificultăți în a alege între două sau mai multe variante posibile.

Conflictele care apar la nivel intrapersonal au o dublă semnificație: în primul rând pentru persoana carele trăiește și le experimentează, ele influențându-i viața și existența personală, afectându-i, uneori gândirea și comportamentele; în al doilea rând pentru organizații, deoarece, deși ele sunt interne, trăiri personale, cel mai adesea apar sau se descarcă și se consumă în mediile organizaționale.

Așadar, conflictele apărute la nivel intrapersonal au nu numai „rădăcini” personale, ci și „rădăcini” organizaționale. Îndicii aproape imperceptibili așe comportamentului celorlalti, mai ales al șefilor, sunt convertite într-o manieră extrem de proprie în surse ale conflictelor intrapersonale, fără ca persoanele respective, adică șefii, să fie conștienți de acest lucru. Acest fapt ilustrează prima semnificație. Sunt însă și duficient de multe fapte care ilustrează și cea de-a doua semnificație. De exemplu, conducerea organizației propune introducerea unui sistem de schimbări care sunt în dezacord cu așteptările și aspirațiile membrilor organizației, fapt care va duce la apariția în cele din urmă a unei puternice stări tensional-conflictuale și care va instala stări foarte puternice de stres. Tocmai de aceea, comportamentul organizațional al șefilor unei organizații trebuie ținut sub control mai atent decât, să spunem, comportamentul cotidianîn afara mediului organizațional.

Nivelul interpersonal

La acest nivel se amplasează conflictele care se desfășoară între două sau mai multe

persoane care se percep ca fiind în opoziție în raport cu opiniile, sentimentele, atitudiniile, valorile, comportamentele exprimate unele față de altele. Relațiile de intercunoaștere, intercomunicare și cele socioafective sunt terenul cel mai propice apariției și manifestării conflictelor interpersonale.

O bună cunoaștere interpersonală sau a obiectivelor, acțiunile ce urmează a fi întreprinse în vederea realizării lor depinde, printre altele, de cantitatea și calitatea informației deținute. Dacă o persoană posedă informații mai multe, iar o alta informații mai puține despre ceva anume, este foarte posibil ca între ele să apară un conflict. De asemenea, dacă una dintre cele două persoane deține informații numeroase, dar de proastă calitate (sumare, neesențiale, irelevante), ea va intra ușor în conflict cu persoana care posedă informații puține, însă esențiale, de bună calitate.

Probabilitatea izbucnirii unui conflict interpersonal este crescută mai ales atunci când cele două persoane sunt inplicate în realizarea unor procese organzaționale (de exemplu, în procesul decizional) sau în diferite activități (cum ar fi activitatea participațională). Apoi dacă o persoană este mai deschisă și sinceră în comunicare, iar o alta mai rezervată și nesinceră, atunci sunt puse premisele izbucnirii unui conflict interpersonal între ele și își vor desfășura activitatea în condiții de stres.

Când două persoane nutresc sentimente de antipatie una față de alta, când ele se resping reciproc în plan afectiv, este clar ca vor intra în conflict atunci când vor fi puse să lucreze împreună. Ca urmare a acestor cauze vor apărea tot felul de efecte negative, de la neînțelegerile și dezacordurile ușoare de idei la dezacorduri puternice de idei, de la relații de indiferență și izolare la tensiuni emoționale puternice, la respingeri și atacuri deschise verbale și comportamentale. Ameliorarea sau înlăturarea acestor conflicte s-ar putea realiza prin: egalizarea informării persoanelor; transmiterea informațiilor relevante, deblocarea comunicării; dezvltarea capacității de ascultare activă; atragerea persoanelor într-o serie de activități de interes general pentru a scade ostilitatea dintre ele, etc.

Nivelul intragrupal și nivelul intergrupal

Nivelul intragrupal

Psihologia de grup nu este o simplă multiplicare și generalizare a relațiilor

interpersonale la nivelul întregului grup. Chiar dacă în cadrul grupului există diade, grupul ca întreg aduce o serie de fenomene noi.

Adăugarea unei a treia persoane la diadă conduce la apariția unor efecte neașteptate. Să luăm exemplul unei diade compuse dintr-un șef și subordonatul său, în care șeful manifestă rolul de dominator, iar subordonatul pe cel de dominat, supus. Datorită faptului că fiecare își asumă și își acceptă rolul, conviețuirea lor este perfectă. Intervenția unei a treia persoane poate declanșa însă perturbarea echilibrului relațional dintre cei doi. Persoana cea nouă ar putea profita de pe urma relației dintre cei doi sau i-ar putea dezbina pentru a prelua conducerea. Reiese că armonia diadei originare este total bulversată, putând apărea un conflict între nou-venit și și cei deja existenți în grup, dar și între membrii vechi ai grupului.

Aproape în toate structurile grupului (cognitive, comunicaționale, socioafective, etc) există germeni ai conflictelor, însă cele mai predispuse la generearea conflictelor sunt structurile de putere ale grupurilor. Aspirația unor membrii ai grupului de a accede la statute și roluri mai înalte, de a promova înaintea altoraa, de a li se recunoaște eventualele merite, etc., conduc, cel mai frecvent, la apariția conflictelor intragrupale.

Ca și în cazurile anterioare sursele generatoare de conflict sunt foarte numeroase. În continuare vom da ca și exemplu doar câteva dintre ele:

Necoincidența dintre structurile formale și cele informale;

Nerespectarea normelor de grup;

Necunoașterea, neaplicarea sau perceperea eronată a regulilor de relaționare;

Dezmembrarea grupurilor în subgrupuri;

Nepotrivirea între caracterele sociale ale membrilor grupului.

Ne dăm seama că funcționalitatea tuturor acestor surse generatoare de conflicte la

nivel intragrupal se soldează cu efecte dintre cele mai neplăcute: comportamente neproductive sau chiar antiproductive, insatisfacții, marginalizare, rezistență la schimbare, disociere și dezmembrarea grupului, chiar disoluția grupului, etc.

Remediul se află în compatibilizarea structurilor formale cu cele informale (prin diminuarea caracterului constrângător al structurilor formale, prin punerea de acord a constrângerilor formale cu aspirațiile individuale ale membrilor grupului), în creșterea gradului de responsabilitate a membrilor grupului, pentru a înșelege necesitatea respectării normelor de grup sau a regulilor de relaționare, în stabilirea unor scopuri supraordonate care să permită apropierea subgrupului și chiar colaborarea lor.

Nivelul intergrupal

Acest nivel de analiză se referă la conflictele care apar între grupuri. Relațiile dintre

grupuri au constituit terenul predilect al psihologiei sociale care, alături de relațiile de cooperare, schimb, dominare, supunere, competiție între grupuri le-a abordat și pe cele conflictuale.

Alături de teoria conflictelor reale și de teoria identității sociale, o altă teorie, cea a jocurilor, a fost utilizată în explicarea conflictelor intergrupale. Mai recent, un accent deosebit se pune pe rolul justiției distributive și procedurale în generarea conflictelor de la nivel intergrupal.

În privința cauzalității conflictelor apărute la nivel intergrupal, opiniile diverșilor autori sunt foarte asemnătoare. Dintre cele mai frcvente surse de conflicte intergrupale amintim:

Interdependența activităților grupurilor;

Existența unor obiective diferite care nu pot fi atinse simultan;

Sistemele de salarizare insuficient articulate între ele, care generează nedreptate organizațională;

Percepții, atitudini și opinii diferite sau chiar opuse a grupurilor referitoate la același obiect-țintă;

Ambiguitatea activităților și sarcinilor.

Ca urmare a intrării în funcțiune a acestor surse conflictuale, asistăm la apariția

unor schimbări atât în interiorul friecărui grup aflat în conflict, cât și în relația dintre grupuri. Astfel, în interiorul grupului crește coeziunea, membrii se focalizează pe activități, se amplifică loialitatea față de grup și șeful grupului. Și în ceea ce privește relațiile dintre grupuri apar o serie de schimbări: percepțiile se distorsonează și se orientează negativ unele în raport cu altele, se diminuează comunicarea între grupuri sau se întrerupe total.

Mai demult, Black și Mouton propuneau recurgerea la două modalități sau strategii de rezolvare a conflictelor intergrupale:

Medierea – în care o a treia parte imparțială încearcă să atragă propriile oponente

pentru a găsi un teren comun de întâlnire și de soluționare a conflictului;

Negocierea – când părțile adverse încearcă să rezolve conflictul dintre ele confruntându-si colectiv punctele de vedere .

Nivelul intraorganizațional și nivelul interorganizațional

Nivelul intraorganizațional

Mai mult ca sigur în cadrul unei organizații vom întâlni foarte mult stres și mai

toate conflictele despre care am vorbit până acum, nu în expresia lor pură, ci transformate și convertite de specificul contextelor în care apar și mai ales de sursele care le generează.

Un conflict intrapersonal, dacă este generat de cauze strict individuale/personale și dacă se conumă în afara mediului organizațional, are semnificații relativ scăzute pentru managerii din organizație. Dacă însă, acel conflict este cauzat real sau doar presupus de organizație, el se va repercuta asupa performanțelor individului și chiar al organizației.

De exemplu, să presupunem că o persoană trăiește o stare de puternică disonanță congnitivă cauzată de o serie de informații contradictorii pe care le-a auzit de la un coleg fără să fie sigur de autenticitatea lor și fără să le fi verificat. Nu-i exclus ca, aflat într-o asemenea stare de disonanță cognitivă, individul să și-o reducă prin slaba implicare în activivitate („Dacă tot a spus șeful că sunt leneș, atunci…”). La fel se întâmplă și cu conflictele apărute la alte niveluri. Dacă ele sunt localizate la nivelul la care au apărut (între două persoane, într-un anumit grup sau între anumite grupuri), fără a se generaliza, au toate șansele să nu bulverseze prea mult viața organizațională. Dacă însă cearta dintre doi membrii ai unui grup antrenează scindarea grupului, dacă ceea ce se petrece într-un grup afectează imaginea și productivitatea altor grupuri, atunci mai mult ca sigur că imaginea organizației va avea de suferite. Prezint toate acestea pentru a arăta că multr dintre clauzele conflictelor întâlnite la celălalte niveluri vor fi regăsite sub o formă sau alta, și la nivelul intraorganizațional al conflictului. De data aceasta intră însă mai pregnant în joc elementele strict organizaționale (statute și roluri, structuri, activități specifice, norme și reguli) cu extensii foarte largi și, mai ale, cu efecte mult mai puternice.

Robert Miles (1980), în literatura de specialitate, găsește șapte surse majore ale conflictului:

Interdependența sarcinilor – indivizii sau grupurile depind unii de alții în

satisfacerea muncii lor, își elaborează expectații reciproce care, de obicei sunt nerealiste, fapt care se convertește într-o sursă generatoare de stres și de conflict;

Inconsistența statutelor – oamenii sau grupurile nu cunosc exact îndatoririle ce le

revin sau care este autoritatea căreia trebuie să i se adreseze;

Ambiguitatea juridicției – regulile care trebuie respectate, procedurile care se

utilizează în diverse activități, cum ar fi cele ale recurtării și selecției, a repartiției beneficiarilor, etc, sunt destul de amibgue;

Probleme de comunicare – ambiguitatea mesajelor, intrarea în funcțiune a unor

fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul și bruiajul comunicării, liltrarea și distorsiunea informațiilor;

Dependența și competiția pentru resurse limitate – niciodată resursele nu vor fi atât

de abundente încât distribuirea lor să-i satisfacă pe toți cei care le solicită, așa încât ceea ce câștigă o parte, pierde o alta;

Lipsa standardelor de performanță comune – unele departamente își măsoară

eficiența pe termen lung, altele pe termen scurt; unele după anumite criterii, altele după alte criterii;

Existența diferențelor individuale – abilitățile personale, trăsăturile, deprinderile

influențează mult natura relațiilor interpersonale; dominanța, agresivitatea, autoritarismul, toleranța la ambiguitate își vor pune pecetea pe dinamica conflictelor organizaționale.

Se pare, însă, că una dintre cauzele generale și majore ale conflictelor de la nivelul intraorganizațional o reprezintă însăși divizarea muncii. Creșterea diviziunii muncii într-o organizație antrenează dezvoltarea unor atitudini antagonice între angajați ( unii sunt mai buni, mai performanți, alții sunt mai leneși, mai codași). Asemenea atitudini contradictorii generează situații conflictuale puternice și angajații vor lucra mereu în condiții de stres.

Ameliorarea conflictelor de la nivel intraorganizațional este strict dependentă de natura sursei generatoare. De aceea unii autori preferă să prezinte modalitățile ameliorative prin „inversarea” surselor generatoare. Astfel, printre acestea se enumără: reducerea interdependenței sarcinilor, redefinirea statutelor și procedurilor, realocarea resurselor, utilizarea integratorilor, a unor persoane capabile să reorienteze forțele grupurilor.

Foarte util ni se pare a fi și modelul propus de Steers pentru prevenirea conflictelor organizaționale, conceput ca o grilă în 9 trepte:

separarea fizică;

apelul la reguli și regulamente;

limitarea interacțiunii intergrupuri;

punerea în funcțiune a unor indivizi cu rol de integrare/diplomație;

confruntare/negociere;

consultarea unei a treia părți;

rotația membrilor;

identificarea unor sarcini interdependente și a unor scopuri supraordonate;

aplicarea de traininguri intergrupuri.

Ținta schimbării Strategia de reducere a conflictului

Comportament – separarea fizică;

– apelul la reguli și regulamente;

– limitarea interacțiunii intergrupuri;

– punerea în funcțiune a unor indivizi cu rol

de integrare/diplomație;

– confruntare/negociere;

– consultarea unei a treia părți;

– rotația membrilor;

– identificarea unor sarcini interdependente

și a unor scopuri supraordonate;

Atitudini – aplicarea de traininguri intergrupuri.

Figura 1.3. Prevenirea conflictelor organizaționale

2.3.3.2.Nivelul interorganizațional

Vizează analiza conflictelor între organizații. Este vorba despre conflictele dintre:

organizație și alte organizații din mediul ei imediat existențial ( furnizori, clienți,

bănci, organizații guvernamentale etc.) ;

organizații din aceași ramură economică sau din ramuri economice diferite;

organizațiile din aceeași zonă geografică sau din zone geografice diferite;

organizațiile din aceeași localitate/țară sau din localități/țări diferite.

Sursele acestor conflicte sunt la fel de variate ca și ale celor de până acum. În

continuare vom prezenta câteva dintre ele:

dependența de alte organizații – când o organizație depinde structural sau funcțional

de o alta, de resursele acesteia etc., este foarte posiubil să se genereze un conflict latent între ea și cealaltă;

tentativa de creare a unor condiții nesigure de către o organizație alteia sau altora –

competiție neloială;

încercarea de control total al resurselor comune – evident, o parte va fi întotdeauna

dezavantajată în raport cu o alta care, prin mijloace ortodoxe sau mai puțin ortodoxe, se va impune în deciziile comune;

neînțelegeri strategice, politice, macroorganizaționale.

Efectele sunt dintre cele mai neplăcute, începând cu neîncrederea reciprocă și

terminând cu rupturile dintre organizații. În aceste situații, stabilirea unor reguli de juriprudență ferme este de o mare importanță. Apelarea la instanțele judecătorești constituie una dintre modalitățile frecvente de soluționare a conflictelor interorganizaționale.

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A

3.1. Scurt istoric

Istoria societății  de drumuri își are originile în ani 60’ ai secolului trecut, când  odată cu noua împărțire administrativ – teritorială a României,“Unitatea de Construcții Raionale de Drumuri și Poduri” (UCRD) devine Direcția Județeană de Drumuri și Poduri Maramureș.

D.J.D.P. a funcționat  ca ordonator terțiar  de credite aflat în subordinea Consiliului

Popular Județean până la sfârșitul anului 1989. Odată cu înființarea  Consiliului Județean Maramureș în 1992, societatea trece sub autoritatea acestuia.

Începând cu 1 octombrie 1994, în baza Legii 135 / 1994 și Hotărârii 32 și 41 / 1994 a Consiliului Județean Maramureș, se înființează  Regia Autonoma de Drumuri și Poduri Maramureș, care a preluat patrimoniul public și privat al D.J.D.P. Timp de 4 ani funcționează sub această titulatură, până în luna iunie a anului 1998, când ia ființă S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A., ca urmare a Hotărârii Consiliului Județean 21 / 1998. În hotărârea de înființare s-a concesionat de către Consiliul Județean Maramureș către S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A., pe o perioadă de 10 ani, întreținerea rețelei de drumuri județene.

   În prezent S.C. “Drumuri-Poduri Maramureș” S.A. având indicativul principal CAEN 4211 – Lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor își desfășoară activitatea în baza Hotărârii Consiliului Județean 43/22.03.2011, când s-a încheiat contractul de delegare a gestiunii serviciului public de administrare a domeniului public și privat al județului Maramureș, în domeniul drumurilor județene, pe o perioadă de 5 ani.

   S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A. are puncte de lucru pe întreg cuprinsul județului care prin poziționarea  lor fac ca activitatea de construcții și întreținere a drumurilor județene să fie gestionată optim.

     Șantierele sunt:

1. Secția de Utilaj Transport Baia Mare – situată în Baia Mare str. V.Alecsandri nr.99.

2. Șantierul Baia Mare – situat în Baia Mare str.Electrolizei nr.5.

3. Șantierul Ardusat – situat în localitatea Ardusat

4. Șantier Tg.Lăpuș – situat în Tg.Lăpuș str.Agriculturii nr.3.

5. Șantierul Ferești – situat în Ferești.

Ca și dotare tehnică principalele categorii de utilaje și instalații aflate în portofoliul societății sunt următoarele:

4 stații de preparare a mixturilor asfaltice în Baia Mare, Ardusat, Tg.Lăpuș și Ferești.

1 stație de preparare a emulsiei bituminoase cationică în Ardusat.

3 utilaje de așternere a mixturii asfaltice.

11 utilaje de compactare.

16 utilaje terasiere.

În prezent la S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A, sunt 237 salariați.

S.C. Drumuri – Poduri Maramureș S.A., în calitate de administrator delegat al domeniului public și privat al județului Maramureș în domeniul drumurilor județene administrează o rețea de drumuri județene de 774,801 Km, pe care sunt construite 128 poduri în lungime totală de 3162 ml. 

S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. dispune de un personal angajat în munăr de 289 persoane, având următoarele calificări:

ingineri drumuri – 9

subingineri drumuri – 4

ingineri – 6

subingineri – 6

economiști – 3

juriști – 2

contabili – 4

tehnicieni – 5

operatori – 3

maiștri – 8

funcționari – 4

conducători auto – 33

tractoriști – 4

mecanici – 58

lăcătuși-mecanici – 3

primitori-distribuitori – 1

paznici – 14

sudori – 6

strungari – 3

necalificați – 28

excavatoriști – 2

îngrijitori – 1

pavatori – 18

dulgheri – 3

laboranți – 2

zidari – 4

vopsitori – 1

instalatori – 1

personal cantină – 10

asfaltori – 12

betoniști – 10

șef depozit – 4

tâmplar – 2

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

Studiu de caz privind stresul personalului în cadrul S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

CE PĂRERE AVEȚI DESPRE SERVICIUL DUMNEAVOASTRĂ?

Acest capitol al chestionarului se referă la măsura în care sunteți sau nu mulțumit de serviciul dumneavoastră.Vă rugăm să răspundeți numai PE FOAIA DE RĂSPUNS (respectați numărul de ordine al fiecărei întrebări). Citiți afirmațiile de mai jos și apreciați în ce măsură aspectele analizate vă oferă satisfacție. Prin încercuirea numărului care corespunde părerii dumneavoastră, pe baza scalei de mai jos:

Foarte multă insatisfacție.

Multă insatisfacție.

Relativă satisfacție.

Multă satisfacție.

Foarte multă satisfacție.

Munca pe care o desfășurați în prezent.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Măsura în care simțiți că personal vă puteți dezvolta sau împlini în serviciul

dumneavoastră.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Structura organizatorică a instituției dvs.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Implicarea în activitatea dvs.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Comunicarea și felul în care informațiile circulă prin intreprinderea dumneavoastră.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Atracția pentru munca prestată.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Stilul de conducere utilizat de superiori.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Modul în care sunt puse în aplicare schimbările și sugestiile.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Felul muncii sau al sarcinilor care vi se solicită.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Felul în care sunt rezolvate conflictele în instituția dvs.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Gradul în care slujba dvs. solicită pregatirea profesională și experiența pe care considerați că le posedați.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Atmosfera psihologică sau climatul existent în instituția dvs.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

CUM VĂ APRECIAȚI STAREA ACTUALĂ DE SĂNĂTATE?

Se ocupă în mod special de frecvența de apariție a unor probleme fizice manifeste. Întrebările presupun că vă puteți evalua starea de sănătate cu o precizie acceptabilă și de asemenea că veți fi sincer în răspunsurile dvs. Vă rugăm să răspundeți PE FOAIA DE RĂSPUNS, prin încercuirea numărului corespunzător pe baza scalei de mai jos. Luați în considerare, pentru a răspunde, starea dvs. din ultimile 3 luni.

Niciodată.

Foarte rar.

Uneori.

Frecvent.

Foarte frecvent.

Sănătatea fizică

Oboseală sau epuizare inexplicabilă.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Efecte comportamentale inexplicabile (abux de cafea, alcool, fumat, bulimie etc)

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Efecte fiziologice (creșterea glicemiei, pulsului, transpirații etc)

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Efecte organizaționale foarte afectate (absetism, izolare, insatisfacție în muncă etc)

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Efecte subiective (anxietate, agresivitate, apatie, depresie etc)

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

SURSE DE TENSIUNE ÎN SERVICIUL DUMNEAVOASTRĂ

Aproape orice poate fi o sursă de tensiune la un moment dat, iar indivizii percep în mod diferit sursele potențiale de presiune. Cei care spun că se află, „pentru moment, sub o presiune teribilă la locul de muncă” înțeleg prin asta că au prea mult de lucru. Dar aceasta este doar una din posibilități. Propozițiile de mai jos prezintă surse de tensiune.Vă rugăm să le evaluați în funcție de intensitatea presiunii pe care credeți că fiecare din ele o poate exercita asupra dvs.

Încercuiți PE FOAIA DE RĂSPUNS numărul corespunzător răspunsului ales, conform acestei scale :

Categoric nu este sursă de tensiune.

În general nu este sursă de tensiune.

Mai degrabă este sursă de tensiune.

În general este sursă de tensiune.

Categoric este sursă de tensiune.

Să conduci sau să supraveghezi munca altora.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Subsolicitarea de-a lucra la un nivel inferior capacităților mele.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Îndrumare și sprijin insuficient din partea superiorilor.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să nu te poți deconecta acasă de problemele de la serviciu.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să ții pasul cu tehnica, inovațiile, ideile și tehnologiile noi.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să muncești până târziu.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Discriminarea și favoritismul.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să fii subapreciat.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să fii obligat să-ți asumi riscuri.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Imposibilitatea de a avansa în carieră.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Moralul și climatul de la locul de muncă.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Luarea unor decizii importante.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Lipsa posibilităților de autoperfecționare.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să-ți duci de lucru și pentru acasă.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Lipsa de consultare și comunicare.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Calitatea necorespunzătoare sau slabă a instruirii profesionale sau a formării

cadrelor de conducere.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să participi la adunări, ședințe.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Lipsa de sprijin social din partea colaboratorilor.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Atitudinea soției/soțului față de munca și cariera mea.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Dezacord între diferite sarcini și cerințe de serviciu.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să te simți izolat.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să nu te încurajeze superiorii.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Solicitările serviciului îmi afectează relația cu soția/soțul sau cu copiii.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să nu ți se spună dacă ai lucrat bine sau nu.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Sa fii văzut doar ca un “șef”.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Neclaritatea perspectivelor de promovare.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Lipsa sprijinului emoțional din partea persoanelor din afara serviciului

(prieteni,familie).

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Solicitările serviciului îmi afectează viața particulară sau socială.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Schimbări în cerințele privind felul în care să-mi fac munca.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să fii mereu „prezent” sau „accesibil” pentru oricine.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Lipsa sprijinului concret din partea celor din afara serviciului.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Factori care nu se află sub controlul meu direct, asupra cărora nu am nicio putere.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Viața de familie alături de un partener care ține și el la cariera sa.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să faci față situațiilor ambigue sau delicate.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să trebuiască să adopți un rol negativ (cum ar fi concedierea cuiva).

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Urmările greșelilor pe care le faci .

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Absența stabilității sau a unui climat de încredere în viața de familie.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

A te consacra carierei în dauna vieții de familie.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Caracteristicile structurii organizatorice a instituției.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

IV. CUM FACEȚI FAȚĂ STRESULUI LA CARE SUNTEȚI SUPUS?

Deși există deosebiri în felul cum oamenii reacționează la sursele de tensiune și la efectele stresului, în general, cu toții încercăm, într-un fel sau altul, conștient sau subconștient, să facem față acestor dificultăți. Acest capitol prezintă un număr de variante de luptă împotriva stresului. Sunteți rugat să le evaluați, arătând în ce masură folosiți fiecare din ele ca mod de rezolvare a unei situații stresante. Vă rugăm să încercuiți PE FOAIA DE RĂSPUNS numărul răspunsului ales conform scalei alaturate:

Apelez foarte des

Apelez deseori

Apelez uneori

Apelez rareori

Niciodata nu apelez

Recurg la hobby-uri și distracții.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Îmi organizez eficient timpul.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Rezolv problemele în ordinea importanței și urgenței lor.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Încerc să stau deoparte și să chibzuiesc bine asupra situației.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

5. Îmi lărgesc interesele și activitățile din afara serviciului.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Încerc să privesc situația obiectiv, nu ma las influențat de stările mele afective.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Discut cu prieteni înțelegători.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Planific totul din timp.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Folosesc atenția selectivă (mă concentrez asupra unor probleme specifice.)

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Caut cât mai mult sprijin social.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

CE PREȚUIȚI ÎN VIAȚĂ?

Acest capitol se referă la ce anume prețuiți în viață, ce anume este important pentru dvs. Vă rugăm să vă gândiți la un serviciu ideal, fără să țineți seama de servicul dvs. actual. Dacă ar fi să vă alegeți un serviciu ideal, cât de important ar fi pentru dvs. lucrurile enumerate mai jos. Vă rugăm să încercuiți PE FOAIA DE RĂSPUNS numărul corespunzator răspunsului ales, conform acestei scale:

Extrem de important.

Important.

Relativ important.

Puțin important.

Deloc important.

Serviciul vă lasă timp suficient pentru viața dvs. personală sau familială.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să aveți relații de muncă bune cu șeful direct.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să aveți siguranța serviciului.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să aveți posibilitatea de a fi promovat.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să aveți condiții bune de lucru (aerisire și lumină corespunzatoare, spațiu de lucru potrivit).

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să lucrați cu oameni care colaborează bine între ei.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să fiți consultat de către șeful dvs. direct în legătură cu deciziile pe care acesta trebuie să le ia.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să aveți posibilitatea de a fi promovat.

a) ; b) ; c) ; d) ; e)

Să existe elemente de varietate în serviciul dvs. Cât de frecvent sunteți nervos și încordat la locul de muncă?

Niciodată.

Rareori.

Uneori.

De obicei.

Totdeauna.

Interpretarea rezultatelor

Rezultatele pe care le-am obținut la subcapitolul de mai sus, reprezintă modul în care angajații întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. percep nivelul de stres la locul lor de muncă precum și corelațiile care există între stres și emoțiile resimțite la locul de muncă.

Acest studiu a avut ca obiectiv explorarea surselor de stres în organizație și studiul impactului acestuia asupra nivelului de energie și satisfacția de la locul de muncă a angajaților săi.

Stresorii cei mai des întâlniți în organizație, care influențează nivelul de energie al angajatului sunt: climatul organizațional, încărcarea muncii, relațiile pe care subiecții le au cu colegii de muncă, dar si responsabilitățile și echilibrul familie-muncă, predictori pe care i-am analizat în prezentul studiu.

În literatura de specialitate găsim studii care arată că relațiile cu colegii, responsabiltățile, climatul organizațional, încărcarea muncii, reprezintă surse de stres care afectează nivelul de energie. Munca în sine nu este mereu generatoare de stres. Stresul este rezultatul unei percepții subiectivă a factorilor de mediu cu care venim în contact.

Analizând chestionarul prezentat mai sus și completat de către angajații societății S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A, am observat că, într-un procent de 90%, aceștia sunt mulțumiți de stilul de conducere al superiorilor săi și modul în care sunt tratați în cadrul instituției, iar munca pe care o desfășoară în prezent le oferă multă satisfacție. Cu toate acestea, afirmă că, în deosebi în sezonul cald, când întreprindere execută lucrări de întreținere a drumurilor, iar responsabilitățile sunt mult mai mari, aceștia se simt copleșiți de intensitatea muncii, iar activitățile pe care le desfășoară într-un ritm alert îi suprasolicită atât fizic, cât și psihic, simțindu-se obosiți sau chiar epuizați la sfârșitul zilei cât și la încheierea lucrărilor.

Principalele sursele de tensiune, generatoare de stres, pe care 95% dintre angajații întrepinderii S.C.DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A le iau în considerare sunt: intensitatea muncii, cât și expunerea pe timp de vară la condițiile de mediu nefavorabile, adică la caniculă Tot o sursă generatoare de stres este considerată și numărul mare de comenzi în ceea ce privește prepararea de mixuri asfaltice și de sorturi pe care trebuie sa le onoreze într-un timp cât mai scurt, la o calitate superioară. Responsabilitățile, conflictele dintre angajați, orarul de lucru, care presupune să lucreze și în weekend, lipsa sprijinului din partea familiei și a prietenilor, imposibilitatea de a avansa în carieră, solicitările serviciului care le afectează viața socială, dar și faptul că uneori se simt subapreciați, constituie tot o sursă de dtres pentru angajați. De asemenea, teama de eșec în ceea ce privește prepararea greșită a mixurilor asfaltice sau modul în care acesta este pus pe drumurile județene, faptul că au o mare responsabilitate față de toți șofeii care circulă pe drumuri și au așteptări mari din partea societății ca întreg, în privința calității drumurilor și serviciilor de întreținere a acestora.

Modul în care angajații încearcă să combată stresul este unul divers, de la persoană la persoană, prin asumarea responsabilităților, organizarea eficientă a timpului, planificând totul din timp, dar și discuțiile cu prietenii, recurgerea la hobby-uri sau distracții în timpul liber.

Fiind chestionați ce prețuiesc mai mult în viață și care ar fi locul de muncă ideal, aceștia au dezvăluit faptul că și-ar dori ca serviciul să le permită mai mult timp pentru viața personală sau familială, să aibă un mediu de lucru curat, dar și siguranța că nu-și vor pierde locul de muncă. De asemenea, relațiile de colegialitate, respect și încredere dintre angajați și superiorii lor sunt considerate foarte prețioase.

Creșterea tensiunii generate de climatul organizațional se asociază cu o scădere a satisfacției locului de muncă, și anume, cu cât climatul organizațional este mai nefavorabil pentru angajați, cu atât vor avea o satisfacție mai scăzută la locul de muncă, creșterea echilibrului familie-muncă se asociază cu o creștere a satisfacției de la locul de muncă, ceea ce presupune că, un bun echilibru între familie și muncă oferă o mai mare satisfacție la locul de muncă, creșterea încărcării muncii ducând la scăderea satisfacției de la locul de muncă.

Climatul organizațional nefavorabil reprezintă o sursă de stres. Atmosfera tensionată din mediul organizației studiate poate degenera ușor în conflicte, care afectează echilibrul familie-muncă și reduce nivelul performanțelor profesionale., lucru pe care nu și-l doresc nici angajatorii, dar nici angajații.

După cercetarea pe care am efectuat-o în această instituție pot afirma că fiecare angajat resimte o anumită emoție în momentul realizării sarcinilor, fie ea de o intensitate cât de mică.

Pentru ca individul să funcționeze la un nivel cât mai apropiat de echilibru, este nevoie ca starea de bine să se regăsească atât în viața profesională cât și în cea personală, împreună cu percepția față de propria persoană.

Mulțumirea față de viața profesională vine din satisfactia legată de sistemul de remunerație, din gradul de apreciere și recunoaștere pe care angajatul îl primește de la superiorii săi, din sentimentul că există suport, că este ajutat și nu împiedicat să avanseze. Relațiile cu colegii, climatul organizațional au un rol important.

La nivel personal, binele este generat tot de siguranță, de sentimentul de împlinire familială, existența copiilor, sentimentul de apreciere, existența unor condiții de trai dorite, dar și de satisfacerea nevoii de afecțiune și apartenență. Toate acestea sunt în strânsa legatură cu modul în care indivizii se percep pe sine ca atingând un nivel dorit de existență sau nu. Stima de sine, acceptarea de sine, nevoile de recunoaștere, de apartenență, dar și cele de siguranța date de suportul economic, instrumental, aflate la un grad dezirabil, duc la o stare generală de bine, la sentimentul bunăstării.

Starea de bine ocupațională ține de starea de bine emoțională și de o funcționare pozitivă. Include percepția asupra fericirii, satisfacția față de viața în general și echilibrul dintre emoțiile pozitive și cele negative. Starea de bine psihologică și socială implică „binele psihologic”, care ține de dezvoltarea personală, scopul în viață, auto-acceptarea și sentimentul de control asupra mediului în care activăm, și nivelul social (interrelaționare, interacțiune cu mediul: coerența socială, recunoaștere și acceptare socială). Dacă munca depusă în cadrul organizației capătă sens și valoare pentru individ, starea de bine rezultată din aceste activități va conduce la o mai bună performanță. Starea de bine psihologică ține atât de evenimentele ce au loc în cadrul locului de muncă, dar și de cele de la nivel social. Munca oferă sens vieții și generează satisfacție prin nevoia de dezvoltare personală pe care o îndeplinește. Astfel, are beneficii (interacțiune, suport social, activități provocatoare, recunoaștere socială) ce ajută la atingerea unei bunăstări generale.

Studiu de caz privind modalitățile de prevenire a stresului în muncă în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

Ce poate face departamentul de resurse umane sau managementul companiei pentru a avea angajați sănătoși?

Stabilind sănătatea și starea de bine psihologică a angajaților ca obiectiv, se pot utiliza politici privind cariera și postul pentru a obține o mai bună adaptare persoană – post și pentru a realiza o dezvoltare personală și profesională ulterioară. În toate organizațiile în care personalul este un factor important, aceste politici pot fi adecvate. Astfel de politică poate fi aplicată, pe cât de mult posibil, într-un mod individualizat pentru a profita la maxim de talentele și motivele individuale ale fiecărui angajat. Acest lucru se aplică și la job design. În acest context, vom lua în discuție, pe scurt, fiecare din următoarele intervenții:

selecția;

politica privind cariera;

rotirea pe post sau înlocuirea;

disponibilizări;

training și coaching;

design-ul muncii.

Selecția

Organizația poate utiliza procedura de selecție pentru a crea un punct de plecare optim pentru noii angajați în ceea ce privește sănătatea și starea de bine psihologică. Ceva similar se aplică la procedurile de evaluare pentru angajații care lucrează deja pentru întreprinderea S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. În ambele cazuri, acest lucru implică interviuri, teste psihometrice și forme de auto-evaluare, precum o autobiografie. În mod obișnuit, selecția și evaluarea se referă la abilități determinante și potențiale pentru dezvoltarea ulterioară. Dar, din punctul de vedere al sănătății și bunăstării există mai multe opțiuni.

Un punct important în determinarea necesităților de training, precum și a intereselor personale și a preferințelor, este descoperirea modului în care se vor dezvolta ulterior. De asemenea, este important să se aiba o idee despre atitudinea acestora față de muncă, colegi și organizație: ce doresc,ce își permit și ce își impun să facă. Acest lucru se aplică și pentru a afla dacă o persoană se încadrează în întreprindere.

O altă parte a procedurii este stabilirea modului în care persoanele fac față modificărilor și stresului, precum și cu evaluarea vulnerabilităților specifice în acest domeniu. Pe lângă chestionarea privind evenimentele critice, acest lucru poate fi făcut și prin crearea unor situații de evaluare specifice, în care candidații sunt observați în timp ce sunt expuși unor surse de stres relevante.

Toate acestea implică faptul că, în timpul procedurii de selecție, contactul real cu candidații este necesar și acest lucru nu înseamnă doar să se dea niște teste. Deși o agenție de selecție poate juca un rol important, nu are rost să se externalizeze întreaga procedură. Selecția este pur și simplu mult prea importantă pentru identitatea organizațională și poziția competițională: este de preferat ca organizația să aibă proprii experți, care pot juca un rol decisiv în cadrul acestei proceduri. Întreprinderea S.C. DRUMURI PORDURI MARAMUREȘ S.A nu are proprii experți.

Politica privind cariera

Pentru ca angajații să se poată dezvolta într-un mod optim, atât în ceea ce privește propriile necesități, talente și valori cât și în ceea ce privește obiectivele organizaționale, organizația încearcă să întâmpine necesitățile individuale de training și să dezvolte talente individuale într-un mod în care poate beneficia și organizația. Interesul organizațional constă în păstrarea personalului performant, optimizând motivația și rezultatele, și dezvoltându-l din punct de vedere profesional astfel încât să poată ocupa, în viitorul apropiat, poziții cheie în organizație. Acest lucru implică posibilitatea ca angajații să își poată pregăti, în timp, viitori pași în carieră. Coaching-ul, mentoring-ul – și anume o formă de coaching efectuată de colegi mult mai experimentați – și trainingul pot fi foarte utile.

De asemenea, înseamnă că, din când în când părțile implicate studiază atent actualele opțiuni, abilități și necesitățile de training ale angajatului. Acest lucru poate consta în interviuri periodice privind subiecte precum progresul individual, probleme, așteptări, opțiuni, stare de bine, necesități de training, elemente privind cariera etc. Este, de asemenea, extrem de important ca angajatul să efectueze un studiu din interior a misiunii organizaționale, a viziunii și a politicilor ce reies. Doar în acest moment, este posibilă creionarea carierei personale în mod proactiv.

Rotirea pe post sau înlocuirea

Rotirea pe post, schimbarea posturilor, din când în când, ca un element structural al politicii privind personalul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A, poate contribui la dezvoltarea profesională. Această metodă poate ajuta la prevenirea problemelor ce pot să apară atunci când o persoană prestează aceeași muncă o lungă perioadă de timp. Un alt avantaj ar fi că persoanele pot fi angajate într-un mod mult mai flexibil deoarece competențele lor sunt îmbunătățite. Rezultatele sunt mari atunci când posturile diferite sunt oarecum relaționate: de multe ori, schimbarea de dragul schimbării nu are niciun sens și nu este motivantă.

Schimbarea postului pe o bază mult mai accidentală, spre exemplu cu un post cu un alt ritm și alte cerințe, ajută uneori la obținerea unui raport mai bun angajat – post, atunci când postul este prea dificil sau nu mai oferă suficiente provocări. Un alt motiv ar putea fi acela că o persoană nu este suficient de populară într-un departament și dorește să înceapă în altă parte.

Disponibilizările

Din motive diferite, întreprinderea S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A și angajații individuali trebuie, uneori, să meargă în direcții diferite. În acest caz, este deseori – în special, în cazul unei angajări pe termen lung – înțelept să investiți în capacitatea de angajare a angajatului prin oferirea unor programe de training specifice sau prin investirea în mod diferit în viitorul profesional și prin ajutarea angajaților să găsească un post în alt loc. Atunci când concedierea este inevitabilă, organizația, trebuie să acționeze astfel încât persoanele direct implicate experimentează, pe cât posibil, cât mai puțină suferință și neajunsuri. Acest lucru este o simplă chestiune de decență față de acești angajați. De asemenea, oferă un semnal important personalului ce este în continuare angajat. O abordare atentă poate preveni apariția sentimentului de vină, pierdere a încrederii în organizație și demotivație, așa numitul sindrom al supraviețuitorului.

Training și coaching

Pentru a promova sănătatea și starea de bine psihologică a angajaților, pot fi utile diferite tipuri de programe de coaching și training pentru angajații individuali. Și aici rezultatele sunt determinate de gradul în care programul este construit pe dorințele și necesitățile angajaților. Așadar, participarea trebuie să fie întotdeauna bazată pe înțelegere sau pe o cerință venită din partea angajatului implicat.

Trainingul poate fi, pur și simplu, direcționat către conținutul postului, inclusiv programe ergonomice de training sau chiar poate consta într-o formă de educație generală pentru a pregăti o persoană pentru un pas în carieră. Totuși, poate fi vorba și despre abilități sociale și creștere personală. Toate aceste tipuri de educație trebuie să fie accesibile angajaților de toate vârstele, inclusiv persoanele cele mai în vârstă.

Să studiem pe scurt următoarele programe:

Training „personal effectiveness or assertiveness”

Training „time-management”

Training „self-management and employability”

Training „stress management”.

Training „Personal Effectiveness or Assertiveness”

Programele de training „personal effectiveness or assertiveness” se axează pe tratarea într-un mod mai performant a problemelor și cerințelor clienților, superiorilor sau colegilor. Obiectivele pot fi:

refuzarea clienților, superiorilor sau colegilor (sau evitarea afirmației „da, într-adevăr” pentru unele proiecte pentru care nu avem timp);

păstrarea priorităților și limitelor;

contracararea sarcinilor disturbatoare;

explicarea dilemelor și imposibilităților proprii;

tratarea stereotipurilor;

tratarea situațiilor de supărare și prevenirea a conflictelor inutile.

Managementul timpului

Mulți dintre noi consideră lipsa timpului un motiv de stres. Niciodată nu ne ajunge timpul pentru tot ceea ce vrem să facem, ziua este prea scurtă, iar la sfârșitul ei, ne întrebăm dacă ne-am îndeplinit toate sarcinile. Din acet motiv, timpul devine un factor de stres.

Programele de managementul timpului se axează pe formularea unor obiective clare și realiste și pe stabilirea priorităților (important/neimportant; urgent/mai puțin urgent), precum și pe etape, grupuri și sarcini. Acest lucru permite persoanelor să se dedice lucrurilor cu adevărat importante, să delege și să nu irosească timpul cu activități irelevante. În primul rând, este vorba despre conștientizarea lucrurilor cu adevărat importante. Mai mult, cursanții învață despre cauzele ce duc la irosirea timpului și pun în practică o serie de metode pentru minimizarea acestora.

Se spune că timpul înseamnă bani. Înseamnă însă, în primul rând viața noastră. Nu putem ceda în fața stresului, un rău care ne afectează deopotrivă eficacitatea și bucuria de a trăi. Unii clachează, alții se organizează. Majoritatea au probleme cu timpul și nu știu că această “boală” este tratabilă.

Self-Management and Employability

Cursurile de „self-management and employability” se axează pe crearea unor opțiuni pentru angajații de diferite vârste să devină mai eficienți, motivați și creativi în posturile lor din cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A, în carieră și în viața ulterioară. Acest lucru va conduce la o ghidare mai eficientă a vieții și carierei unei persoane. În astfel de programe de training, cursanții determină temele de bază, motivele și talentele. Apoi stabilesc obiective pentru diferite domenii din viață și învață cum să întocmească și să execute planuri pentru a realiza aceste obiective. Un rezultat suplimentar al unui astfel de program poate consta în capacitatea de a face față schimbărilor: cursanții învață să facă față schimbărilor într-o manieră „standardizată”. Acest lucru le conferă o mai mare influență asupra modului în care schimbarea are loc, un mod pe care ei să îl accepte.

Managementul stresului

Programele de training privind managementul stresului se axează pe abordarea stresului și prevenția stresului. Rezultatele sunt parțial similare cu acelea ale programelor de instruire pentru manageri. Mai mult, astfel de programe pot avea ca obiectiv următoarele rezultate:

luarea unor pauze pentru recuperare, reflectare și planificare;

un stil de viață mult mai sănătos;

ținerea unui jurnal de stres pentru a avea o opinie detaliată a surselor stresului și a reacțiilor la stres;

urmărirea supozițiilor unei persoane, supoziții ce fundamentează reacțiile la stres;

dobândirea anumitor cunoștințe privind managementul timpului și planificarea;

dobândirea anumitor abilități privind eficiența personală și tehnici de tip „stoparea gândurilor”

dobândirea anumitor cunoștințe și abilități, în una sau mai multe modalități, pentru a avea liniște mentală, modalități precum tehnici de respirare, exerciții de relaxare, fantazii ghidate, alergarea etc.);

aplicarea „liniștii mentale”, precum: relaxare, recreere sau concentrare; punerea de întrebări („focusare”); automotivarea precum și stabilirea de obiective proprii;

învățarea de metode pentru pregătirea sarcinilor dificile.

Redesign-ul muncii

O altă problemă importantă este crearea și recrearea postului astfel încât acesta să fie în concordanță cu ceea ce angajații individuali pot și sunt dispuși să facă. Pentru a preveni stresul, aceste posturi trebuie să mențină angajații motivați, să muncească eficient, să se dezvolte și să nu se izoleze. Există principii și metode diferite ale job redesign pentru a îmbunătăți toate posturile în cadrul acestei întreprinderi de drumuri și poduri conform principiilor standardizate. Deși aceste principii pot fi importante ca linii generale, este de preferat că construiți job redesign conform necesităților indivizilor implicați. Acesta este, din nou, un exemplu de bună comunicare. Exemplele direcțiilor pentru job redesign diversifică posturile mult mai mult (pentru a preveni oboseala sau uzarea fizică) sau le completează, permițând o mai mare autonomie și oferind mult mai multe oportunități pentru interacționarea socială.

Nu există o prescripție universală de prevenire a stresului la locul de muncă, dar este posibilă oferirea unor linii de ghidare pentru procesul de prevenire a stresului în organizații. În toate situațiile, procesul programelor de prevenție a stresului implică trei etape distincte: identificarea problemei, intervenția și evaluarea. Pentru ca acest proces să aibă reușită, organizația trebuie să fie pregatită adecvat. Un nivel minim de pregatire pentru programul de prevenire a stresului trebuie să includă urmatoarele:

Conștientizarea problemelor legate de stresul la locul de muncă (cauze, costuri, control).

Asigurarea unui management și suport de calitate pentru program.

Implicarea angajaților în toate fazele programului.

Stabilirea capacității tehnice de conducere a programului (cursuri specializate pentru membrii organizației sau folosirea consultanților).

Aducerea împreună a angajaților sau a angajaților și managerilor, în cadrul aceluiași comitet sau “grup de rezolvare a problemelor” poate fi o abordare foarte utilă pentru dezvoltarea programelor de prevenție a stresului. Cercetările arată că aceste eforturi participative au fost încununate de succes în privința problemelor ergonomice la locul de muncă, în parte datorită capitalizării cunoștințelor directe ale angajaților despre problemele întâlnite în munca lor.

Propuneri organizaționale:

Propuneți un audit: bazat pe un chestionar oral, acest procedeu favorizează

spontanaitatea exprimării și permite atingerea scopului propus.

Modificați terenul: datele culese vor folosi grupelor de lucru transprofesionale,

aceste cursuri oferind oportunitatea fiecăruia de a examina dacă soluțiile propuse se înscriu în dinamica și logica întreprinderii.

Prevenirea riscurilor: expunerea la riscuri declanșează un stres general în

interiorul întreprinderilor, însă decretul nr. 2001-1016, din 5 Noiembrie 2001 invită întreprinderile la “o evaluare a riscurilor în ceea ce privește securitatea și sănătatea muncitorilor”.

Favorizarea ergonomiei la locul de muncă: presupune reducerea poluării sonore,

oferirea unui spațiu de lucru luminos, aerisit, spatios, curat etc.

Facilitarea învățării noilor tehnici: datorită noilor tehnologii care se dezvoltă de

la o zi la alta, se necesită organizarea de cursuri de formare corecte, metodice și regulate ale pesonalului, pentru însușirea acestor noi tehnici și tehnologii.

Planificare și organizarea muncii, în scopul de a repartiza sarcinile într-un

mod echitabil și valorizant: pentru ca atmosfera de lucru să fie sănătoasă și echilibrată, este necesar să fie stimulată fiecare activitate, fără ca unii să fie prea frustrați ori încărcați.

Favorizarea coeziunii sociale și încurajarea diversității de expresie: favorizarea

exprimării naturale a femeii în lumea afacerilor, înlăturarea discriminărilor.

Promovarea sănătății la locul de muncă: întreprinderile sunt invitate să ia parte

activă la încurajarea diverselor metode de a-și ține sănătoși angajații.

Implementarea acțiunilor de sensibilizare și formare: angajarea acțiunilor de

sensibilizare (conferințe, ateliere, intervenții) și de formare, în ceea ce privește gestiunea stresului.

Formarea managerială a echipei: alegerea unei persoane potrivite pentru postul

de manager și pregătirea sa de la bun început pentru această meserie, în privința gestionării propriei echipe, organizarea muncii și repartitța sarcinilor.

Sudiu de caz privind managementul stresului organizațional în cadrul întreprinderii

S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

La nivelul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

managerii au realizat că pentru a-i proteja pe angajați trebuie să ia măsuri contra efectelor negative ale stresului, prin diverse programe antistres, care nu trebuie axate doar pe angajați, ci și cu interes economic major, eliminându-se astefl consecințele costisitoare ale stresului.

Literatura de specialitate referitoare la managementul stresului este foarte abudentă. Unii autori de specialitate preferă să inventarieze modalitățile și strategiile de gestiune a stresului organizațional pornind de la paradigmele stresului. În ceea ce privește paradigma stresului ca stimul, ca agent stresor, atunci vorbim despre caracteristicile muncii și ale mediului de muncă care apar în calitate de agenți stresori.

În cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. agenții stresori sunt reprezentanți de o serie de factori nocivi sau stimuli psihici cu o semnificație afectivă puternică.

Agenții stresori cei mai des întalniți în cadrul firmei sunt:

Zgomotul puternic prelungit care se aude de la stațiile de preparare a

materialelor, de la utilajele necesare desfășurării activității și de la mașinile aflate în șantierele societății;

Zgomotul care mai este asociat cu fumul și căldura în cazul muncitorilor

care lucrează la stația de preparare a emulsiei bituminoase și a asfaltului care au o temperatură foarte ridicată și care produc un zgomot deranjant;

Stresorii cu semnificație strict individuală sunt întâlniți prin insuficiența

prelungită a unor trebuințe fiziologice, cum ar fi setea intensă în timpul verii în cazul muncitorilor care lucreaza pe drum în caniculă, uneori foamea. În cazul angajaților care lucrează la deszăpezirea drumurilor pe timp de iarnă, lipsa căldurii și uneori lipsa somnului în cazul intervenților pe noapte, constituie un agent stresor;

Tot ca un factor stresor a fost șomajul, când unii angajați au fost trimiși pe

șomaj tehnic sau teama de pierdere a posturilor;

Factorii chimici care includ noxele chimice care au o acțiune toxică asupra

organismului, cum ar fi mirosul de emulsie, de combustibil, de asfalt; acestea induc un stres psihic deoarece sunt percepute de către indivizi ca un pericol iminent pentru sănătatea lor;

Alti agenți stresori întâlniți în cadrul întreprinderii de drumuri și poduri sunt

factorii de scurtă durata cum ar fi vremea urâtă, aglomerația, blocajele rutiere etc. Angajații de la această întreprindere se întâlnesc zilnic cu acești factori;

Un factor stresor întâlnit în toate organizațiile, dar și în acestă întreprindere

este motivația nesatisfăcătoare

Strategiile cele mai potrivite pentru gestiunea stresului în cadrul acestei întreprinderi ar fi amenajarea locului de muncă în condiții optime fără zgomote prelungite, organizarea timpului de muncă astfel încât să nu intervină rutina și oboseala, intercalarea corectă a timpului de muncă și a pauzelor astfel încât nevoile fiziologice să fie satisfăcute la timp.

Când punctul de pornire îl constituie paradigma stresului ca reacție a organismului, cele mai nimerite strategii de reducere a simtomelor stresului sunt așa-numitele programe de ajutor a angajaților.

Organizațiile pot să elaboreze și să susțină programe manageriale anti-stres, care pot fi :

Orientate către probleme specifice și acute cu care se confruntă organizația:

alcoolism, redistribuirea posturilor, consilierea carierei; în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. nu se întâlnesc probeleme cu alcoolismul, iar în cazul redistribuirii posturilor, chiar dacă a fost nevoie de schimbarea postului, nici un angajat nu a ramas fără loc de muncă, în cel mai rău caz a fost redistribuit pe un post mai slab plătit;

În ceea ce privește consilierea carierei, angajații din cadrul S.C. DRUMURI

PODURI MARAMUREȘ S.A. au fost întrebați ce la place să facă, care meserie li se potrivește mai bine, iar mulți au fost trimiși la cursuri de speicalizare în diverese domenii pe banii întreprinderii. În urma acestor cursuri angajații au fost mai bine pregătiți pentru munca care o prestează și nu au stat mereu sub stres că nu se vor descurca în desfășurarea activitții loc cât mai bine cu putință.

În general programele manageriale anti-stres se bazează pe diferite programe clinice bazat pe diagnoza persoanelor care prezintă simtomele stresului, tratament prin terapie sau chiar îndrumarea la diferite clinici specializate, supravegherea și controlul periodic pentru persoanele care se confruntă cu un nivel ridicat al factorilor de stres etc. Deorcamdată întreprinderea S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. nu se confruntă cu probleme atât de grave ale stresului încât să apeleze la programe clinice.

Singurul program anti-stres la care s-a apelat a fost cel de prevenire prin diferite măsuri de explicare, recunoaștere și educare a persoanlului organizației, privind riscul expunerii la stres, dar și primele măsuri practice care au fost luate pentru îndepărtarea factorilor stresori.

Un alti tip de program managerial anti-stres utilizat în cadrul firmei S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. este programul organizațional care identifică factorii stresori din cadrul organizației prin diverse metode, cum ar fi chestionarele. Tot acest program prevede și instalarea de noi echipamente de lucru și introducerea de noi tehnologii. În cadrul stației de asfalt fost instalată o stație semiautomată de preparare a mixurilor asfaltice. Astfel operatorului îi este mult mai ușor să conducă această stație dacă este semiautomată. Înainte lucra sub presiunea stresului deoarece trebuia să fie atent și să lucreze manual la acea instalație, acum doar apasă pe cateva butoane și este mult mai relaxat.

De obicei în alte întreprinderi metodele utilizate în cadrul programelor operaționale anti-stres sunt:

Managementul prin obiective

Reproiectarea structurii organizatorice;

Creare unor grupuri independente de lucru;

Orar variat;

Facilități de relaxare pentru personal.

Dacă pornim de la paradigma tranzacțională a stresului – care într-un fel o

incorporează pe cea interacțională – atunci cele mai potrivite strategii de gestionare a stresului folosite în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. ar fi terapiile comporamentale, precum și formarea competențelor și resurselor individuale care cresc atât capacitățile de evaluare cognitivă a angajaților, cât și cele centrate pe problemă și pe emoții în ceea ce privește teama de eșec. Capacitățile centrate pe problemă sunt cele care vizează îndepărtarea obstacolelor de mediu, a barierelor, precum și folosirea judicioasă a resurselor personale.

Strategiile de gestiune a stresului mai sunt stabilite și în funcție de nivelul la care acestea sunt amplasate. Aceste două niveluri sunt cele organizațional și individual. Primul este dependent de posibilitatea întreprinderii în ceea ce privește gestiunea stresului, iar cea de-a doua este dependentă de resursele individuale ale angajaților.

Dintr-o altă perspectivă mai există încă un nivel la care sunt amplasate strategiile gestiunii stresului, pe lângă nivelul organizațional și individual, cel de interfață între organizație și individ. Aici se introduce o nouă dimensiune, și anume tipul intervenției în vederea realizării gestiunii stresului. Există cinci tipuri de intervenții manageriale:

Intervenția de identificare (care constă în detecția prematură a agenților stresori

enumerați mai sus și a reacților la stres);

Intervenția de prevenire primară (ce propune reducerea stresorilor slujbei);

Intervenția de prevenire secundară (axată pe modificare modului în care angajații

răspund la stresorii slujbei);

Intervenția de tip terapeutic (în vederea vindecării angajaților care suferă de stresul

sever al slujbei din cadrul acestei întreprinderi);

Intervenția de reabilitare (întoarcerea/revenirea/reîntegrarea la/în fosta slujbă).

Aceste modalități de abordare a managementului stresului prezentate în tabelul de

mai sus, par a fi cele mai productive.

Studiu de caz privind modalitățile de rezolvare a conflictelor în cadrul întreprinderii

S.C. DRUMURI PODURI MARAMURȘ S.A.

Așa cum o stare afectivă, plăcută sau neplăcută, nu poate dura la nesfârșit, ci, pe

măsura derulării, se transformă în contrariul ei, tot așa nici un conflict nu poate să perpetueze la nesfârșit.

La un moment dat apar factori, condiții, presiuni care conduc la soluționarea lui, chiar dacă într-o altă etapă apare un nou conflict care îl reactualizează pe cel anterior.

Oricare ar fi tipul de conflict întâlnit în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A., contextul în care este declanșat și escaladat, el este întotdeauna costistitor. Din punct de vedere al costurilor exită două tipuri de costuri si anume:

Cost obiectiv – este vorba de costurile propriu-zise economice suportate de către

întreprinderea de drumuri, cheltuielile de fonduri, transformări ale structurilor economice, investiții financiare, dar și costul generat de cheltuiala enormă de energie fizică în vederea mobilizării protagoniștilor;

Cost subiectiv/ psihologic – ecouri asupra protagoniștilor provocate de valoarea

costurilor, resentimentele părților una în raport cu alta, acuzele aduse de alte categorii de oameni care nu sunt părți directe ale conflictului, dar îi suportă consecințele.

Se instalează așadar un moment când conflictul devine insuportabil pentru ambele părți: greviștii își epuizează resursele necesare continuării conflictului, situația economică generală a întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. se deteriorează, pentru că în timp ce salariații sunt în grevă, sazlariații altei întreprinderi lucrează, produc în continuare și întrețin drumurile, concurența se întărește pe piață.

Momentul cănd părțile încep să se preocupe tot mai mult de soluționarea conflictului, renunțănd la excaladarea lui, este acela în care conflictul este privit ca intolerabil.

Factori cu impact asupra rezolvării conflictului în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

Factorii care influențează modul de rezolvare a conflictelor sunt de o mare diversitate. Un specialist pe nume Marton Deutsch, în lucrările sale, vorbește despre opt categorii de factori, și anume:

Orientarea părților față de conflict – care poate fi: cooperantă (preocupările pentru

sine și pentru celălalt sunt în echilibru), individualistă (totul pentru sine și indiferență pentru celălalt) și competitivă (partea are interes să reușească mai bine decât celălalt și să facă totul pentru sine);

Caracteristicile de personalitate – ale celor aflați în conflict: valoriile și aspirațiile

fiecărei părți, obiectivele fiecărei persoane; resursele pentru a purta și rezolva conflictul: fizice, intelectuale și morale; credințele despre conflict din cadrul intreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A., incluzând concepțiile de strategie și practică;

Relațiile anterioare – dintre părțile implicate: atitudini, credințe și așteptări față de

celălalt, supozițiile referitoare la ceea ce crede celălalt despre întreprindere;

Natura problemei – include: tipul problemei (unde se pretează mai ușor la o

rezolvare constructivă, iar altele conduc spre o rezolvare în care câștigul pentru o parte presupune obligatoriu pierderea pentru cealaltă parte); caracterul problemei (reală sau subiectivă); rigiditatea problemei (nu este percepută nici o posibilitate de rezolvare reciproc avantajoasă) etc.

Etnocentrismul – constă în concepția că propriul grup este centru de referință, toate

celălalte fiind evaluate prin raportarea la el;

Elementele implicate în perpetuarea și escaladarea conflictului – o situație socială

arhaică, în care comportamentul rațional nu este posibil, lipsind ordinea socială și încrederea recisprocă; conflicte interne în interiorul părților (ca grupuri), ce se exprimă prin conflicte externe; judecăți de percepții greșite etc.;

Publicul interesat în conflict – poate influența de asemenea conflictul, prin relațiile

spectatorilor cu factorii implicați în conflict, interesele lor în conflict și prin caracteristicile lor;

Strategia și tacticile folosite de părți în conflict: folosirea întăririlor pozitive sau

negative, gradul de credibilitate, tipul de motiv la care apelează.

Modalități de soluționare a conflictelor în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

În literatura de specialitate sunt descrise trei modalități de soluționare a conflictelor

care sunt întâlnite și în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMURȘ S.A.. Aceste modalități sunt următoarele:

Negocierea;

Medierea;

Arbitrarea.

Negocierea