Managementul Strategic Privind Decizile Firmei “radu Telecom”

MANAGEMENTUL STRATEGIC PRIVIND DECIZILE

FIRMEI “RADU TELECOM”

CUPRINS

Introducere

Managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul companiilor/firmelor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității [9], [2].

Procesele de management, se caracterizează în principal, prin faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral. În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcțiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conținutul procesului tipic de management, care se exercită în toate organizațiile, deci inclusiv în firme/companii, indiferent de caracteristicile lor.

Procesul tipic de management se poate restructura, în funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, în trei faze/etape principale: faza previzională, faza de operaționalizare, respectiv faza finală de comensurare și interpretare a rezultatelor. Între fazele managementului organizației există o strânsă interdependență, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere și a caracterului sistemic al activităților oricărei companii/firme [5].

Concret, procesul de management în organizație/companie/firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

În esență, relațiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unei companii și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților acestora. O abordare analitică a factorilor ce condiționeaza relațiile de management implica analiza relațiilor de conducere în funcție de principalele variabile care le influențează. Principalele variabile care condiționează relațiile de management din organizație/companie sunt: natura proprietății organizației, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producției, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor organizației, continuitatea procesului de producție, caracteristicile materiilor prime și materialelor, gradul de automatizare a tratării informațiilor, potențialul uman, concepția managerilor asupra managementului organizației/companiei, legislația privind agenții economici [10], [11].

Din modul de definire al managementului rezultă că esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele acestuia. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii.

Lucrarea de licență a fost elaborată în contextul evoluției societății bazate pe cunoaștere, cerințele noi ale pieței care necesită acces la informare, de unde rezultă necesitatea studierii sistemelor informaționale de management. Scopul fundamental al abordării temei îl reprezintă creșterea profitului firmei studiate, creșterea calității manageriale si certificarea calității de manager a autorului . În cadrul lucrarii de licență se propune analizarea funcției de organizare, funcției de planificare, funcției de execuție respectiv a funcției de evaluare și control pentru firma “RADU TELECOM”.

Problematica care a reprezentat punctul de pornire pentru studierea funcțiilor managementului firmei “RADU TELECOM” au fost multiple și anume în primul rând o scădere a profitului cu 3% în ultimele luni respectiv o inconsecvență a aplicării funcțiilor de management în domeniul planificării, execuției, evaluării și controlului acesteia.

Pentru analiza și cercetarea referitoare la funcțiile managementului firmei mai sus amintite s-au luat în considerare următoare obiective ale analizei și cercetării: îmbunătățirea activității de organizare, rezolvarea problemelor apărute în funcția de planificare și analiza funcției de planificare, rolul funcției de evaluare și control în cadrul societății

Lucrarea de față s-a realizat pe baza unei ample activități de cercetare și documentare pentru care s-a utilizat un număr mare elemente bibliografice care au fost accesibile atât în formă tipărită dar s-a realizat și o amplă căutarea în site-urile web care conțin informații pentru tema abordată. De asemenea s-au utilizat documentele reale ale firmei pentru a se putea studia un caz concret și a se putea utiliza rezultatele analizei în îmbunătățirea și consolidarea managementului, în vederea creșterii profitabilității și a poziției în deținute de aceasta în industria comunicațiilor pe cablu.

Management strategic – definitii si elemente generale

In literatura de specialitate exista diverse definitii ale managementului strategic. Mai jos sunt enumerate cateva dintre cele mai semnificative. Astfel managementul strategic se poate considera ca fiind:

procesul care urmărește să faciliteze conducerea unei firme și să utilizeze strategia pentru a-i orienta acțiunile integrand punerea în operă a acțiunilor strategice legate de factorii structurali și culturali

formă de conducere care urmărește să asigure în timp cea mai bună congruență posibilă între exigențele mediului înconjurător, ale partenerilor interni și externi și obiectivele managerilor, administrarea dar și crearea de potențial și se interesează atât de interiorul cât și de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică și de cea economică și conferă un rol important dimensiunii organizaționale, structurale și culturale a întreprinderii

un mod de conducere diferit al firmei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie și operații prin faptul că toate deciziile operaționale sunt examinate dintr-o perspectivă strategică

procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun obiective de performanță specifice, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în conformitate cu toți factorii interni și externi și încearcand să execute planurile de acțiuni

un set de decizii și acțiuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor firmei

procesul prin care conducerea firmei stabilește direcțiile și rezultatele pe termen lung, asigurând o formulare atentă, implementarea corespunzătoare și o evaluare continuă a strategiei.

un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme

procesul prin care conducerea ,,de vârf” a firmei determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare si evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diversitatea definițiilor și construcțiilor conceptuale folosite de autori semnifică uneori, nu numai diferențe de limbaj ci și de fond, în funcție de percepția diferită a evenimentelor și de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o conferă managementului strategic, de relațiile ce au avut loc în planul gândirii strategice și al concepțiilor privind firma economică.

Totuși există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de diverși autori, care converg în a recunoaște că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a firmei, bazata pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al firmei și pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii și obiectelor stabilite, a asigurării supraviețuirii sale.

Altfel spus, managementul strategic reprezintă un proces complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluției sale pe termen lung, în cadrul căruia are loc formularea strategiei, implementarea și control-evaluarea ei în mod permanent. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al firmei), ci o nouă formă de management, bazată pe strategie.

Managementul strategic presupune abordarea, coerentă a factorilor interni și externi care au incidență asupra firmei și, pornind de aici, elaborarea și implementarea de strategii riguroase și explicite care să permită firmei să facă față schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să-i permită să supraviețuiască și să se adapteze.

Managementul strategic presupune stabilirea poziției ocupate de firmă în prezent precum și a poziției ce se dorește a fi ocupată în perspectivă, ceea ce implică, obligatoriu, analiza și prognoza evoluției tuturor factorilor ce pot influența firma. Acest lucru se referă la: cunoașterea concurenței, a cererii exprimate pe piață, identificarea obiectivelor și intereselor stakeholderilor și dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei.

Practic managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotații, atât economice cât și social-politice, al cărui conținut și esență, pentru a fi bine înțelese, necesită punerea în evidență a dimensiunilor și trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se deosebească de celelalte forme de management. Managementul strategic a apărut și a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să anticipeze schimbările din interiorul și exteriorul întreprinderii și să asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de succes.

Managementul strategic reprezintă în esență o încercare de armonizare între mediul extern al întreprinderii și mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continuă a evenimentelor și tendințelor interne și externe. În ceea ce privește atitudinea practică față de schimbare, aceasta se referă la faptul că firma trebuie să posede o atitudine anticipativă și nu doar reactivă față de schimbările mediului extern în prefigurarea viitorului său, ea trebuind să încerce să fructifice oportunitățile și să exploateze constrângerile, astfel încât să le transforme în oportunități și să le folosească pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil pe piață.

Prin acest comportament firma inițiază ca însăși schimbări, în mediu și nu se mai află în ipostaza de a răspunde numai la transformările și schimbările intervenite în mediul ambiant. Așadar, firma capătă o mai mare putere de control asupra propriului destin, creându-și singură oportunitățile care o vor face mai competitivă. Desigur, acest lucru nu este întotdeauna posibil și nu este la îndemâna oricărei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazează pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluție a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.

Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ și interactiv. Pentru multă vreme, conceptul militar de strategie a influențat demersul strategic la nivelul întreprinderii, considerându-se că formularea strategiei este un exercițiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmează formulării unui proces secvențial. Se consideră că la baza acestor noi orientări stau evoluțiile socio-culturale și organizaționale care au indus noi atitudini, comportamente, exigențe și creștereacreșterea complexității și imprevizibilității mediului extern al firmei.

Caracteristici ale managementului strategic

Aici un pic de text !!

Managementul si procesul decizional

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate. In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie, una dintre ele considerand faptul ca decizia este cursul de actune ales pentru a realiza unul sau mai multe obiective[].

Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente: unul sau mai multe obiective, identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor, alegerea sau selectarea.

Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care la randul ei poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentului unei alte persoane. Decizia manageriala implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv. Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

In practica firmelor/companiilor decizia manageriala imbraca doua forme: actul decizional si procesul decizional (specific deciziilor mai complexe). Actul decizional predomina cantitativ in cadrul firmelor, iar procesele decizionale sunt specifice deciziilor mai complexe. Daca actul decizional de refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei decizionale sunt: factorul de luare a deciziei (decidentul) si mediul ambiant decizional. Decidentul este un manager care pe baza obiectivelor, sarcinilor, compenetelor si responsabilitatilor adopta o decizie intr-o situatie data. Mendiul decizional este reprezentat de elemente care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati comerciale. Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale strategice. Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor in doua categorii principale: descriptive si normative. In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida.

Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele:

luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficienta sau dezvoltarea activitatilor firmei – intotdeauna exista o situatie stimul, care poate fi reprezentata de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general

calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta deciziilor luate

in factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci si cei exogeni, care intervin in problema data

influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali, modalitate de influentare a cursului decizional ce evidentiaza importanta factorului uman in luarea deciziei

in ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta in mod direct, nemijlocit, iar rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca, manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei

modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei in societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea

la final dupa generarea modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana, acestea sunt:

decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific – e necesar ca personalul managerial sa posede cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare impreuna cu intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata

decizia trebuie sa fie “imputernicita”- fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inclusa

fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate/proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor se va realiza atat pe verticala cat si pe orizontala realizandu-se principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare, iar cea pe orizontala se refera la corelarea cu deciziile referitoare la alte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta

decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare pentru a se obtine un efect economic maxim, astfel fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a se asigura conceperea si implementarea deciziilor, in special a celor strategice se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei;

formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace – decizia trebuie formulata clar, concis ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

2. Funcțiile managementului companiei/firmei

2.1. Conceptul de funcție a managementului

Managementul unei companii/firme gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile respectiv atributele sale. Formarea acestor funcții ține de începuturile științei managementului și aparține lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcții al managementului – previziune, organizare, comandă, coordonare și control – care prin conținutul lor, în general, își păstrează și azi valabilitatea [3], [15].

Ulterior au avut loc alte abordări ale funcțiilor managementului, apărând deosebiri față de ceea ce a conceput H. Fayol. Deși numărul funcțiilor variază de la un autor la altul, totuși, considerăm că esența lucrurilor este aceeași. Foarte adesea, anumite activități dintr-o funcție sunt desprinse din context și devin o funcție de sine stătătoare. Modificările care au intervenit în acțiunea factorilor endogeni și exogeni, fiecărei firme/companii, au determinat mutații importante în modul de manifestare a unor componente ale funcțiilor managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul acestora.

În acest context putem aminti faptul că manifestarea funcției de comandă se concretizează în activitatea de antrenare și motivarea acțiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor. Modificări semnificative s-au produs și în modul de manifestare a componentelor funcției comerciale în sensul că în momentul de față componenta care cuprinde activitățile de marketing au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcție a managementului.

Ulterior, alți specialiști au partajat procesul de management diferit, stabilind funcții parțial altele. Astfel, Justin Longenecker și Charles Pringle delimitează patru funcții: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eficace, dirijarea și motivarea și, ultima, controlul rezultatelor [6].

Abordările din țara noastră, deși cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare [10].

În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor [11], [12].

Din această definiție rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenții unități și se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de desfășurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operații, care sunt sistematizate pe etape și reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului.

2.2. Funcția de previziune

Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației/companiei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul organizației?” în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizației/companiei, să fie măsurabile și – mai ales – realiste.

A întrezări și, eventual, a cuantifica evoluția viitoare a unor fenomene de natură economico-socială, prezintă o importanță deosebită pentru activitatea unei companii/firme deoarece în funcție de acest lucru ea poate activa sau nu într-un anumit climat și poate să obțină rezultate care să îi asigure funcționalitatea.

Funcția de previziune are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipație se creează, datorită timpului aflat la dispoziție, posibilități mai mari de soluționare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluția mediului în care funcționează compania/firma.

Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent compania/firma pentru a obține performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor din companie pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată.

În general, manifestarea funcției de previziune presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea perspectivei/direcției în care trebuie dirijată acțiunea – urmărește identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat; etapă în care se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de producție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășura în unitate;

definirea obiectivelor – pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora; derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică;

stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate – acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse – se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse;

evaluarea consecințelor deciziilor adoptate – care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale: prognoze, planuri, programe.

Prognoze

Reprezintă o formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat. Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene va corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument căruia merită să i se acorde întreaga atenție din partea managerilor unităților agricole, în vederea realizării obiectivelor generale propuse.

Prognozele, în funcție de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu și lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei companii/firme pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acestuia. Acoperă un orizont minim de 10 ani, oferă o anumită orientare, au un caracter aproximativ, fără a avea un caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative. A optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaștere a evenimentelor, de nivelul de pregătirii în domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne și tratarea corespunzătoare a informațiilor disponibile au menirea de a asigura mari șanse în obținerea unor soluții viabile, un rezultat conform cu realitățile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.

Planuri

Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cel mai frecvent întâlnită în unitățile economice. Importanța activități de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele companii/firme, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite.

Fără a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități economice prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, o companii/firme pentru a supraviețui. Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.

Planurile companiilor/firmelor se referă la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul de detaliere este invers proporțional cu oritontul, cele curente fiind detaliate iar palnul pe cinci ani rezumându-se la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente.

Planurile companiilor/ firmelor au un caracter obligatoriu și reprezintă baza desfășurării activităților; cele pe termen lung de 3 până la 5 ani sun formă de concretizare a strategiilor, iar cele pe termen mediu cu durata între 0,5 și 2 ani reprezentând expresii ale politici companiei/firmei [10], [9].

Programe

Programele constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din companii/firme. În general, programul se definește prin ansamblul de activități, lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

Specific programelor este orizontul redus, utilizându-se ca perioadă de timp adesea o decadă, o saptămână, o zi, un schimb, o oră. Programele sunt detaliate elementele cuprinse fiind obligatorii și reprezentând un grad ridicat de certitudine [12].

Elaborarea programelor de lucru reprezintă o activitate cu multiple implicații asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru armonizarea intereselor companiei/firmei cu cele ale persoanelor care lucrează în acest domeniu [8].

De obicei programele cuprind previzionări referitoare la activitație cu puternic caracter operațional (cel mai adesea de fabricație și aprovizionare), stabilind în mod precis cantitățile de produs sau materie primă pe formații de muncă sau executanți la nivel de săptămână, zi, schimb.

În concluzie este important faptul că previziunea are un caracter cvasipermanent, având forma așa numitului ciclu previzional fără sfârșit sau infinit, conform specialistului Ed Bobrow așa cum este ilustrat în figura 1 [1].

Figura 1. Ciclul previzional fără sfârșit

Ultimele decenii au marcat progrese în domeniul previziunii la nivelul procesului de management reprezentate de plan teoretic de conturarea planificării ca un domeniu de sine stătător.

Pe plan operațional saltul calitativ este reprezentat de îmbogățirea arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităților companiei/firmei care cuprinde și metodele următoare: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelație [9], [12].

Caracteristic pentru companii/firme în perioada actuală sunt următoarele:

reconsiderarea funcției de previziune în sensul fundamentarii sale pe cercetări de piață și pe cerințele efective ale consumatorilor apelând la instrumentul de marketing

exercitarea funcției de previziune integral la nivelul companiei/firmei

amplificarea dimensiunii strategice pe termen lung a abordării previziunii

2.3. Funcția de organizare

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Deci, funcția de organizare răspunde la întrebările: “cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor organizației?” Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și, în mod indirect, materiale, informaționale și financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și organizației în ansamblul său.

Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcției de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” compania/firma pentru a atinge obiectivele prestabilite.

Manifestarea funcției de organizare, are drept consecință constituirea companiei/firmei ca sistem economic, se determină starea de ordonare și structurile organizatorice. Prin exercitarea de către manager a acestei funcții elementele companiei/firmei sunt corelate într-un ansamblu coerent și determinate să acționeze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Organizarea, ca funcție a managementului poate fi definită prin ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție companii/firme. Astfel managerul trebuie să inițieze acțiuni și să adopte decizii menite să asigure raporturi și proporții optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze și să aplice în practică structuri raționale de organizare și să practice cel mai potrivit sistem informațional.

Companiile/firmele au anumite dimensiuni și prezintă anumite particularități, cu toate acestea, funcția de organizare se manifestă sub toate componentele sale, doar că amplitudinea și frecvența acestora, este în raport de mărimea și complexitatea proceselor. Oricât de mică ar fi o companie/firma, cu personalitate juridică, funcția de organizare se manifestă sub toate componentele sale.

În general, exercitarea funcției de organizare presupune următoarele [11], [12]:

delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfășura activități de obținerea produse/servicii pentru companie/firmă sau terți; compartimentarea companiei/firmei, raționalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune – prezintă interes aspecte referitoare la numărul, tipul și dimensiunea, ca locuri în care se desfășoară activitatea;

stabilirea posturilor care se delimitează pe baza unor norme și a volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată; aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naștere funcțiunilor companiilor;

precizarea sistemului de relații organizatorice care au menirea, între altele, să asigure compania/firma de conducere și cooperarea între posturi sau compartimente;

definirea sistemului informațional fără de care nu se poate concepe desfășurarea procesului decizional și în consecință procesul de management.

În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale: organizarea de ansamblu a societății comerciale/companiei și organizarea principalelor componente ale organizației: cercetarea-dezvoltarea, producția, personalul. Organizarea de ansamblu a organizației se concretizează prin stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional. Prin intermediul acestor două componente se asigură structurarea organizației subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcției de organizare este exercitată de managementul superior al companiei/firmei și condiționează în mod sensibil eficiența procesului de management. Specific celei de-a doua componente a organizării – cea referitoare la organizarea principalelor componente ale organizației – este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior datorită necesității luării în considerare a specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă apreciabil implicat [11], [12].

Organizarea ca funcție a managementului se exercită la nivelul companiei/firmei cât și la nivelul principalelor sale componente. Profilul, specializarea, structura de producție/asigurare servicii, organizarea muncii și a sistemului de management existent în companie/firmă, este rodul manifestării funcției de organizare.

Într-o companie modernă organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită, iar reflectarea acestei situații o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină de sine stătătoare care înglobeză un ansamblu de concepte specifice și un bogat aparat operațional: analiza postului, analiza variabilelor organizaționale, drumul critic, diagrama GANTT, operograma, organigrama.

În economia de piață, când fiecare companie/firmă existentă sau cea care se înființează își caută identitatea, iar organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la noile cerințe și să ofere răspunsul la unele probleme de funcționalitate.

Trebuie reliefată existența dublului caracter al organizării: funcție a managementului și domeniu de sine stătător al organizației ce nu se exclud, ci dimpotrivă, sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale/companiei.

În companiile/firmele moderne organizarea are un pronunțat caracter creativ, flexibil și dinamic care este în măsură să asigure diferențierea sa în funcție de caracteristicile agenților economici sau a mediului ambiant astfel încât să faciliteze la maximum desfășurarea unei activități profitabile.

Tendința în firmele moderne cum subliniază și S. Freeman și K. Cameron este de a exercita organizarea într-o viziune suplă și flexibilă care să urmărească diminuarea dimensiunii aparatului managerial și creșterea eficienței acestuia [4].

2.4.Funcția de coordonare

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică” a cărei necesitate rezultă, în principal din:

dinamismul organizației și al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea și, parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor organizației, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor și a acțiunilor acestora.

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condițiile impulsurilor factorilor endogeni și exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanță superioare.

Funcția de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr-o companie/firmă să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funcției de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în organizarea unității, sarcinile și atribuțiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfășoară în condiții normale numai dacă fiecare subordonat își cunoaște precis câmpul său de acțiune, domeniu în care își exercită atribuțiile și responsabilitățile circumscrise postului pe care-l ocupă.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute. Importanța existenței unui sistem de comunicații într-o companie/firmă, pentru exercitarea funcției de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul își înțelege mai bine colaboratorii și se face înțeles de aceștia. Exercitarea funcției de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competență în acest domeniu.

În exercitarea funcției de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerințe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonați; asigurarea creșterii nivelului de competență a subordonaților; practicarea unor metode de management și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate și responsabilitate.

Manifestarea în practică a acestei funcții reclamă parcurgerea următoarelor etape:

determinarea sarcinilor și atribuțiilor, competențelor și responsabilităților individuale;

stabilirea sistemului de comunicații;

determinarea standardelor de performanță ale personalului;

proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;

precizarea modalităților de motivare a personalului.

Exercitarea funcției de coordonare presupune existența unor instrumente pe care managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie, totodată, să cunoască evoluția diferitelor procese și fenomene din companie și modul de a acționa al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. De aici rezultă necesitatea unui sistem informațional cu o funcționalitate ireproșabilă, apt să asigure furnizarea informației în timp optim.

Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme: bilaterală și multilaterală. Coordonarea bilaterală este exercitată între un manager și un subordonat, și multilaterală, manifestată între un manager și mai mulți subordonați [10].

Coordonarea bilaterală prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariției filtrajului și a distorsiunii informațiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacția celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în același timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulți subordonați, ceea ce face să se evite dezavantajul primei modalități de realizare a coordonării. Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează și subordonații săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, vor depinde de trăsăturile managerilor și climatul de muncă creat între componenții colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul că, exercitarea funcției de coordonare implică și factorul timp, momentul în care se realizează poate să influențeze pozitiv sau nu desfășurarea unor activități, evitându-se sau nu irosirea de eforturi și de timp. În acest sens, poate să acționeze și inițiativa, în limitele responsabilităților sale, manifestată de către cel care se află în relații de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care țin de suplețea și flexibilitatea în modul de acțiune a componenților din companie.

Coordonarea este strâns legată și de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acțiune atribuită subordonaților, astfel încât să-și manifeste posibilitățile creative, mărind operativitatea în desfășurarea acțiunilor.

Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată ce depinde într-o formă decisivă de latura umană a potențialului managerilor ale cărei efecte dificil de de evaluat sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului. Realizarea coordonării al un nivel calitativ superior conferă activităților organizației o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici esențiale în condițiile economiei de piață [9], [10], [11].

2.5. Funcția de antrenare–motivare

Funcția de antrenare-motivare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: “de ce personalul societății comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?”

Deci scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Exercitarea funcției de antrenare-motivare presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor companiei. Cât de importantă este această funcție se relevă din faptul că, așa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forței de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.

Antrenarea constă în acțiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului – compania/firma – să funcționeze normal și să obțină performanțe economice superioare. Ea cere multă voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți subordonații în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcții de către managerul companiei/firmei impune o atentă selecție și pregătire a subordonaților, acționând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientâdu-i acțiunile în sensul dorit.

Antrenarea componenților unei companii la activitatea acesteia are ca suport de bază motivația, privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivația presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât și la cel de producție a componenților unității. Această funcție, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obțină aportul subordonaților la desfășurarea activității companiei/firmei.

Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatoriide realizat este accesibil majorității executanților.

Motivarea negativă, se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel, fiind foarte ridicat și îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

În organizațiile moderne se uilizează cu prioritate motivarea pozitivă deoarece la același volum de resurse financiare utilizat pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obține satisfacții din participarea la procesul muncii iar climatul de muncă și cultura organizației sunt superioare deci generează rezultate economice mai mari.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conține motivația, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanță devine, în acest sens, cunoașterea ierarhiei nevoilor și stabilirea ordinii de satisfacere a lor.

Caracteristic managementului științific este conceperea motivării și, implicit, a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenții organizației, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere.

Dintre scările motivaționale considerate în literatura de specialitate poate fi menționată cea a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare (figura 2) [7], [14].

Figura. 2. Scara motivațională a lui Maslow

Locul obținut de funcția de antrenare-motivație în contextul funcțiilor managementului este deosebit, având influențe asupra acestora, punând în mișcare oameni care vor planifica, vor organiza și vor controla. În ultima instanță, ea dă viață organizării, care permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcției de previziune. Funcția de antrenare-motivație are un puternic caracter operațional și condiționează efectele economice ale celorlalte funcții ale managementului.

Modalitățile de utilizare a componentelor motivației pot fi diferite, esențial este ca ele să permită înfăptuirea unor acțiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuție și de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor.

Astfel pentru a se realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească mai multe caracteristici simultan și anume:

să fie complex – în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale și morale pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați enogeni și exogeni ai organizației

să fie diferențiat – motivațiile considerate și modul lor de utilizare să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane sal colectiv de muncă astfel încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației

să fie gradual – să satisfacă succesiv necesitățile personalului în strânsă corelație cu aportul ținând cont de interdependențele dintre diferite categoriide necesități. Conform graficului din figura 2 o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea mai intensă să se poată manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivării e cerut de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din grafic rezultă și faptul că singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare adică nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoaștere lor socială, de manifestarea plenară a personalității salariaților.

În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă condiționează concretizarea eficace a funcțiilor situate în amonte – previziunea, organizarea și coordonarea – precum și eficacitatea cotrol-evaluării o care urmează.

Economia contemporană impune modificări de esență în conceperea și exercitarea motivării, în sensul adecvării motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminându-se abordarea nivelatorie și standardizată a motivării care determină neimplicare, efort minim și ineficiență. Mutații profunde se impun și în motivarea managerilor ale căror venituri trebuie corelate cu performanțele și dezvoltarea organizației/companiei în contextul realizării unei culturi organizaționale performante.

2.6. Funcția de control-evaluare

Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele organizației/companiei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Această funcție răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă ?” Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcției de control sunt: cunoașterea în fiecare moment a realității din companie/firmă; asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și regulamentelor; prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncționalități ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea și valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.

Exigențele cerute în exercitarea funcției de control se referă la existența unui mecanism de informare, ca pe baza informațiilor primite de managerii să poată măsura, compara și corecta fenomenele și procesele care se desfășoară în companie/firmă. Trebuie să se țină cont de individualitatea controlului, precizarea punctelor de control și stabilirea clară a fenomenelor și proceselor ce urmează a fi controlate, precum și definirea precisă a performanțelor ce urmează a se realiza, ca pe această bază, să se poată efectua comparațiile necesare și adoptarea deciziilor de corecție dacă acestea se impun [8].

Exercitarea cu competență a funcției de control face necesară mai întâi definirea structurii elementare a actului, în sine, de control care reunește într-o anumită succesiune logică mai generatori: apariția unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, inițierea de acțiuni pentru obținerea unor performanțe superioare celor stabilite inițial.

Exercitarea funcției de control presupune ordonarea activităților într-o succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanțe, care pot să fi cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerințelor; pregătirea personalului; stabilirea informațiilor necesare pentru efectuarea comparațiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecințe); inițierea de acțiuni sau decizii de corecție; evaluarea controlului.

Din investigațiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze [12]:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Complexitatea fenomenelor și proceselor economice din companii/firme imprimă actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apelează la mai multe criterii, printre care amintim: poziția managerului față de actul de control; dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referință; conținutul său.

În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, există următoarele forme: controlul direct, indirect și autocontrolul. Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcții a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaștere mai mare și informațiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acțiuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonați privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârșitul zilei de lucru [8].

Dinamica fenomenelor și proceselor ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcție de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj și adaptiv. Controlul de conformitate, după cum rezultă din însuși denumirea sa, are menirea să realizeze un echilibru permanent între procesele care se desfășoară în companie/firmă, să prevină influențele negative ale unor factori perturbatori și să mențină condițiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite.

Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acțiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliți. Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea unor factori cu influențe negative și au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanțelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se inițiază decizii privind suplimentarea factorilor de producție.

Controlul adaptiv se realizează în condiții în care evoluția unui anumit proces economic este permanent influențată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acțiunii acestor factori cu influență negativă asupra proceselor necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiții favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.

Perioada de referință a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmărește oprirea, înainte de efectuare, a operațiilor care nu-și găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, și se exercită de către componenții eșalonului superior al managementului.

Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfășurarea proceselor din companie/firmă și este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al companiei/firmei. După modul cum se exercită poate fi: total sau parțial. Controlul total se realizează de către ocupanții posturilor din eșalonul inferior, iar cel parțial de către managerii din eșalonul superior. În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acțiuni sau decizii de corecție care vizează activitatea curentă a managerilor.

Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfășurat o activitate, furnizând informații utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.

După conținut controlul se clasifică în: control tehnic și control economic. Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de producție sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcționalitate a mijloacelor de muncă).

Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice și financiare din unitatea economică [8].

Pentru a fi eficace procesul de evaluare-control trebuie să fie continuu fără a se limita la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, luna. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor previzionate cu intensitate sporită asupra punctelor strategice și în perioadele critice, decisive pentru competititvitatea rezultatelor [11], [12].

În organizațiile/companiile contemporane volumul, complexitatea și importanța controlului s-au amplificat considerabil, în cazul companiilor mari și mijlocii fiind nececas ca managerul să apeleze la persoane specializate în exercitarea proceselor de control mai ales a celor de natură tehnică și economică. O reflectare a acestei evoluții o constituie proliferarea auditului.

Funcția de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare caracter preventiv, de preîntâmpinare a deficiențelor și dacă acestea s-au produs corectiv. În organizația modernă control-evaluarea de tip constatativ a dispărut fiind înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relațiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii și acțiuni manageriale eficace [9].

Economia modernă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv fără a pierde din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de efeiciență, efectelor propagate ale deciziilor și acțiunilor managementului.

În concluzie conținutul funcției de control-evaluare este necesar : să fie continuu, să fie preventiv, să se bazeze pe analiza relațiilor cauză-efect, să fie flexibil și adaptiv, să se axeze pe elementele cheie si să fie constructiv.

Deci rolul care revine manifestării funcției de control-evaluare într-un ciclu de management impune respectarea unor cerințe de desfășurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcții numai de organismele sau posturile investite cu acest drept și numai în sfera lor de activitate; competență profesională a persoanelor care au acest drept; înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului determinând multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management în ansamblul său .

Funcția de control-evaluare este cea care încheie ciclul de management, deci eficacitatea și conținutul său condiționează în mod sensibil calitatea de ansamblu a întregului proces de conducere și în mod special eficiența muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung [11], [12].

În exercitarea funcției de control în companiile/firmele moderne se pot adopta, conform specialistului V. Sathe patru modalități: implicat, independent, divizat și intens. Indiferent de modalitatea aleasă esențială este fundamentarea de decizii, acțiuni și comportamente manageriale și de execuție eficace și eficiente [13].

2.7. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului

Tratarea sistemică a funcțiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluțiilor lor separate, în calitate de entități, și analiza relațiilor dintre ele. Dacă se efectueaza o incursiune retrospectivă asupra funcțiilor managementului și asupra raporturilor dintre acestea la nivelul organizațiilor, al firmelor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări.

Astfel, în conducerea organizației de acum 4 sau 5 decenii, pe o poziție prioritară se aflau organizarea și controlul, în conceperea și exercitarea cărora se manifestau puternice influențe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcțiile de previziune și antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparație cu celelalte iar larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privință.

Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică. În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile conducerii în strânsa lor interdependență. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (figura 3).

Figura 3. Interdependențele dintre funcțiile managementului

Funcțiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt și substanțial în diminuarea calității și, implicit, a eficacității ansamblului proceselor manageriale. Abordarea interdependentă a funcțiilor managementului este determintă și de caracterul sistemic al organizației/companiei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficiență la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilității.

În cadrul firmei/companiei, procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de importantă este variația amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial.

După cum rezultă și din examinarea figurii 4, amploarea procesului de conducere crește pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuție.

Figura 4. Variația amplorii procesului de management pe ierarhie

În mod firesc maximum de extindere a procesului managerial se înregistrează la nivelul managementului superior – adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație, managerul general și managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii la nivel mediu – șefii de servicii, sefii de secții, șefii de ateliere – are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuție. La nivelul managementului inferior – șefii de birouri, șefii de echipă – sarcinile de execuție devin preponderente iar procesele de management se situează cantitativ pe locul secund. Concomitent, se constată și variația procesului de management în timp, atât în ansamblul său, cât și la nivelul funcțiilor componente.

Din observațiile efectuate în multe firme industriale/ companii de dimensiuni mari și mijlocii a rezultat că intensitatea procesului de management, apreciată în funcție de volumul de timp alocat, de numărul și importanța deciziilor și acțiunilor realizate de conducere, variază ciclic. Pentru o perioadă de un an, evoluțiile tipice ale intensității funcțiilor și ale procesului de management în ansamblu, la nivelul eșalonului superior al piramidei ierarhice, fără luarea în considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali [12].

Astfel evoluția procesului de management, rezultantă a evoluției funcțiilor componente, este ciclică, ondulatorie, intensitățile maxime corespunzând încheierii și începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităților firmei. Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea variației este mai marcantă. Conform Nicolescu &Verboncu, se constată că în decursul timpului, pe măsura dezvoltării științei managementului, a creșterii nivelului dezvoltării economice, a perfecționării pregătirii managerilor se manifestă o tendință de intensificare a procesului de management în ansamblul său și, implicit, a funcțiilor sale [11], [12].

3. Studiu de caz – firma “RADU TELECOM”

3.1 Prezentarea companiei și a misiunii sale în afaceri

Poziția de azi a firmei “RADU TELECOM” este rezultatul unui lung șir de succese care au contribuit la poziționarea sa ca una din cele mai de puternice afaceri în domeniul comunicațiilor ce operează cu precădere în mediul rural. Încă de la înființare, firma “RADU TELECOM” și-a propus să evolueze în mod continuu, misiunea sa principală fiind de a aduce universul informației și al cunoașterii în locuința fiecărui român, chiar dacă acesta locuiește în cel mai îndepărtat cătun al Apusenilor.

Istoria “RADU TELECOM” începe în anul 1994 când un grup de investitori pun bazele unei companii de construcții de rețele de comunicații. În primii ani de la înființare firma construiește rețele pentru alți operatori.

În anul 1998 firma începe un vast proces de expansiune în zonele rurale, ”uitate” de alți operatori datorită costurilor de construcție și exploatare foarte mari. Utilizând soluții tehnice revoluționare pentru aceea dată în România, firma reușește în scurt timp să devină cel mai important furnizor de servicii de televiziune prin cablu din mediul rural din Romania, acoperind în județul Bihor peste 250 de localități.

Pe parcursul anilor apariția noilor tehnologii a făcut posibilă inteconectarea localităților cu fibră optică ceea ce a oferit posibilitatea creării unei rețele unitare, dând astfel posibilitatea oferirii de noi servicii integrate.

În tabelul de mai jos (Tabel 1) voi prezenta succint evoluția companiei “RADU TELECOM” de la înființare și până în prezent.

Tabel 1. Evoluția companiei “RADU TELECOM”

Principalii indicatori financiari ai companiei “RADU TELECOM” corespunător ultimilor trei ani sunt prezentați în tabelul următor (Tabel 2):

Tabel 2. Principalii indicatori financiari companie “RADU TELECOM”

3.2 Funcția de previziune

În actualul context economic, având în vedere evoluția anterioară a firmei se caută soluții pentru menținerea profitului companiei și chiar a creșterii acestuia folosind toate funcțiile manageriale existente.

Ca și obiective manageriale în vederea elaborării planurilor previzionale, autorul lucrării propune:

Obiectiv 1 – menținerea bazei de clienți CATV

Obiectiv 2 – creșterea numărului de clienți pe serviciile de internet, telefonie și televiziune digitală

Obiectiv 3 – creșterea calității serviciilor oferite

Obiectiv 4 – diminuarea cheltuielilor operaționale

Obiectiv 1 – Mențienerea bazei de clienți

Această acțiune va avea la bază abordarea într-o manieră nouă a relațiilor cu clienții și a managementului relațiilor cu clienții. În condițiile actuale, firma/compania trebuie să acorde o atenție sporită indicelui de infidelitate al clienților și să caute metode de a reduce nivelul acestuia.

În acest sens autorul propune patru etape ce trebuie parcurse și anume:

firma/managerul firmei trebuie să definească și să măsoare indicele de păstrare al clienților;

firma/managerul firmei trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească mijloacele de combatere a acesteia; nu poate face acest lucru în cazul clienților care se mută din zonă sau se retrag din afaceri.

Se pot face multe în cazul clienților care nu mai apelează la firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate, a prețurilor exagerate.

Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienților pierduți din diferite motive;

firma/managerul firmei trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților, iar pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achizitionează constant produsele sau serviciile firmei, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;

firma/managerul firmei trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate; atâta timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea păstrarii clientelei devine esențială din clipa în care firma si-a dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situații, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvența achizitiilor este mică, costul atragerii unor noi clienți este de 17 ori mai mare.

De regulă, managementul relațiilor cu clienții ofensiv costă mai mult decât cel defensiv, datorită cheltuielilor și eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfăcut să renunțe la furnizorul curent. Din această cauză, se manifestă în prezent o mai mare preocupare pentru păstrarea clientelei. Din păcate, sistemul contabil al firmei nu oferă nicio informație în privința valorii aferente clienților fideli.

Dat fiind faptul că păstrarea clienților este obiectivul cel mai important autorul propune două căi de acțiune pentru realizarea acestuia:

plasarea unor obstacole în calea plecării clienților. Ei manifestă o dorință mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital și de căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

Acest lucru se va realiza prin crearea de pachete de servicii care să cuprindă toate serviciile oferite la prețuri foarte atrăgătoare.

o abordare mai bună constă în creșterea nivelului de satisfacție oferit clienților. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depășească această barieră oferind prețuri mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare.

Obiectiv 2 – Creșterea numărului de clienți

Prin politici de marketing adecvate se vor face cunoscute viitorilor clienți produsele firmei. Autorul propune să se pună accent pe serviciul de telefonie, care va fi oferit ca bonus în cazul contractării serviciilor de internet sau televiziune digitală.

Se va exploata faptul că în contextul actual în care mii de tineri lucrează în străinătate, nevoia de a comunica cu cei din țară la prețuri scăzute este foarte mare.

Un mare accent autorul dorește să fie pus pe clienții de tip business, având în vedere că tot mai multe firme private sau autorități locale folosesc internetul pentru a accesa diverse aplicații online.

Pe termen scurt, pentru a crește numărul de abonați noi e necesar să se organizeze campanii, o propunere din partea autorului fiind o campanie gen ”Caravana digitală”, prin care un număr de agenți vor bate din poartă în poartă pentru a oferi potențialilor abonați noile pachete de servicii ale firmei ”RADU TELECOM”.

De asemenea, se propune inițierea unei campanii de ”direct mailing” prin care pe adresa fiecărui abonat se vor trimite mesaje ce vor prezenta noile servicii oferite de firmă.

Autorul preconizează că prin aceste măsuri numărul abonaților de CATV va crește cu 3% pe an iar cel al abonaților de internet și telefonie cu 10-12% pe an.

Luând în considerare acestea evoluția previzionată a numărului de abonați este prezentată în tabelul următor, Tabel 3.

Tabel 3. Evoluție previzionată număr abonați firmă “RADU TELECOM”

Luând în considerare valoarea medie a indicatorului ARPU (Average Revenue Per User) care este indicatorul de bază în industria telecomunicațiilor , reprezentând venitul mediu generat de un abonat pe an, care în cazul companiei “RADU TELECOM” a fost de 52 EURO, rezultă o creștere prognozată a veniturilor companiei de până la 2.650.000 EURO la nivelul anului 2013.

Obiectiv 3 – Creșterea calității serviciilor oferite

Principala cale care se va urma pentru a îndeplini acest lucru este dezvoltarea în continuare a infrastructurii, prin modernizarea acesteia. Autorul preconizează ca în maxim trei ani întreaga infrastructură să ajungă complet modernizată, ceea ce înseamnă că toate serviciile, CATV, televiziune digitală, internet și telefonie, vor funcționa pe fibră optică. ”Last mile”-ul cum se numește generic în telecomunicații ultima parte a rețelei, va fi acoperită cu cablu coaxial și nu va depăși 200 m.

De asemenea, pentru o mai bună deservire a clienților în următoarea perioadă se va implementa un call-center ce va fi la dispoziția abonaților non-stop.

Obiectiv 4 – Diminuarea cheltuielilor operaționale

Pe baza analizei realizate de autor, a rezultat faptul că că principalele elemente de cost țin de întreținerea rețelelor de comunicații și colectarea abonamentelor. Prin modernizarea rețelelor se previzionează o scădere a numărului de reclamații de până la 25%. Scăzând numărul de reclamații se vor reduce deplasările în teritoriu.

Pentru a eficientiza deplasările fiecare mașină de intervenție va fi dotată cu un sistem de urmărire GPS, care în concordanță cu sistemul de gestiune al reclamațiilor (ticketing) va diminua deplasările inutile. Pentru a scădea costurile legate de colectarea abonamentelor se va reduce numărul încasatorilor prin reorganizarea zonelor și eficientizarea acestora.

3.3. Funcția de organizare

Pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor și a misiunii firmei se reconsideră organizarea acesteia, la propunerea autorului, conform organigramei din figura Figura 5.

Conducerea executivă conform propunerii autorului va fi asigurată de către un consiliu director format cei trei directori (manageri): tehnic, comercial și economic. Managerul tehnic va avea și rolul de director general.

În subordinea directorului tehnic vor fi cei cinci coordonatori de zonă care vor coordona echipele de intervenție din zonele deservite. Fiecare echipă de intervenție va fi formată din doi tehnicieni dotați cu o mașină de service, scară, echipamente tehnice de măsură și telefon mobil.

În subordinea directorului comercial vor fi serviciul de vânzări, care va coordona și echipele de agenți și serviciul de marketing și publicitate.

Directorul economic va avea în subordine compartimentele contabilitate, financiar, juridic și logistic și facturare, personal și aprovizionare.

Un rol aparte îl va avea departamentul de call-center care va fi conexiunea dintre companie și clienți. De fapt acest departament va face trierea problemelor ce vin de la clienți și clasificarea lor în probleme tehnice, comerciale și financiare.

La baza conlucrării dintre departamente va sta un sistem informațional ce se bazează pe o platformă informatică de tip ERP (Entreprise Resource Planing).

Cu ajutorul acestei platforme, on-line se va monitoriza baza de date clienți și se vor efectua toate operațiunile financiar contabile, inclusiv facturarea și urmărirea încasărilor.

Figura 5. Organigrama firmei “RADU TELECOM”

Un rol aparte va avea sistemul informațional tehnic, care va putea fi accesat de către personalul din subordinea directorului tehnic, accesul fiind condiționat în funcție de competențe în mod ierarhic inferior. Această platformă informatică va superviza și controla toate echipamentele din rețea inclusiv va monitoriza fiecare abonat din punct de vedere tehnic.

Tot sistemul informațional din companie se va baza pe sistemul de ticketing (tichete, evenimente). Pentru orice eveniment, de orice natură apare, fie că este tehnic, comercial, juridic, sau de orice altă natură se deschide în cadrul platformei un tichet/ticket adresat acelui departament de care ține. Evenimentul se consideră rezolvat în momentul în care se închide acest tichet/ticket în platformă.

O atenție deosebită trebuie să se acorde evenimetelor tehnice. În momentul în care acestea sunt preluate de către Serviciul de relații cu clienții (Call-Center) se încearcă rezolvarea telefonică în primă fază, pe baza unei proceduri. Dacă acest lucru nu este posibil se deschide un tichet/ticket adresat serviciului suport tehnic, care încearcă rezolvarea problemei de la distanță. Dacă nici acest lucru nu este posibil, ticketul este redirecționat către echipele de service. Acestea primesc direct pe telefoanele mobile un SMS despre eveniment. Evenimentul este închis în momentul când echipa din teren trimite la rândul ei un SMS despre rezolvrea evenimetului.

Departamentul comercial va fi răspunzător de menținerea bazei de clienți și aducerea de noi clienți. Pentru menținerea bazei de clienți și fidelizarea acestora un rol esențial îl are departamentul de marketing care prin acțiunile sale va realiza campanii specifice. Tot în subordinea departamentului comercial sunt agenții comerciali care vor realiza deplasări în teritoriu, în sistemul door-to-door (din ușă în ușă) pentru a prezentare și vânzare de noi servicii.

Departamentul financiar este răspunzător de emiterea facturilor și urmărirea încasării acestora. Platforma informatică este astfel concepută încât în cazul depășirii termenelor de plată, abonații să poată fi deconectați automat de la servicii. Tot în subordinea serviciului financiar-contabil este și departamentul logistic al cărui principală atribuție este aceea de a urmări parcul auto.

Pentru e eficientiza costurile cu deplasările, mașinile de service vor fi urmărite prin GPS și orice abatere de la traseu sau drum inutil este semnalizat. Tot în subordinea acestui serviciu este și departamentul juridic care este responsabil de verfificarea din punct de vedere juridic al tuturor documentelor emise și recepționate, dar și de urmărirea pe cale juridică a rău platnicilor.

Pentru probleme legate de corespondență și activități de protocol și secretariat în subordinea directă a consiliului director este si un birou de secretariat deservit de două persoane.

Noua organigramă a firmei prezintă avantajul organizării separate a departamentelor economic, tehnic și comercial, precum și a departamentului de relații cu clienții care va realiza astfel o mai strânsă legătură cu clienții.

3.4. Funcția de coordonare

În cadrul acestei funcții un rol deosebit o are stabilirea exactă a sarcinilor ce revin fiecărui angajat, acest lucru concretizându-se prin elaborarea fișei postului pentru fiecare poziție distinctă din companie. Fișa postului se va stabili exact pentru fiecare angajat, va include sarcinile de care răspunde, cui i se subordonează și cui raportează.

În continuare autorul lucrării – manager tehnic, prezintă un model de fișă a postului, corespunzătoare unui tehnician de rețele de comunicații, membru al unei echipe de service:

FISA POSTULUI

I. DESCRIEREA POSTULUI Tehnician fibra optica si cablu coaxial

DENUMIREA POZITIEI: Tehnician retele de telecomunicatii

COD COR: 313214

OBIECTIVUL POSTULUI:

Participa la toate activitatile legate de executia, punerea in functiune, dezvoltarea, reconfigurarea si exploatarea partii de cablu coaxial din cadrul retelei hibride (fibra optica & cablu coaxial), conform planurilor de lucrari si sarcinilor trasate de catre seful de echipa sau de o alta persoana careia ii este subordonat.

Colaboreaza la toate activitatile legate de executia, punerea in functiune, dezvoltarea, reconfigurarea si exploatarea partii de fibra optica din cadrul retelei hibride (fibra optica & cablu coaxial), conform planurilor de lucrari si sarcinilor trasate de catre seful de echipa sau de o alta persoana careia ii este subordonat.

POZITIA POSTULUI IN CADRUL STRUCTURII ORGANIZATIEI

A. Postul imediat superior: Coordonator Tehnic Infrastructura

Postul imediat inferior: –

B. Subordonari:

Are in subordine: –

Este inlocuit de: Tehnician fibra optica si cablu coaxial

Inlocuieste pe: Tehnician fibra optica si cablu coaxial

RELATII

A. Ierarhice: Coordonator Tehnic Infrastructura

Director Tehnic

Consiliu de Administratie

B. Functionale (contacte interne si externe): Comunica in interes de serviciu cu toate departamentele.

C. De reprezentare: Departamentul FO si cablu coaxial

ATRIBUTIILE si RESPONSABILITATILE POSTULUI

Participa la reconfigurarea retelei de cablu coaxial urmareste si raspunde de modul in care se executa lucrarile de reconfigurare care ii sunt incredintate direct de catre seful de echipa sau de o alta persoana careia ii este subordonat

Verifica, urmareste si raspunde de alimentarea componentelor active ale retelei hibride exterioare (fibra optica & cablu coaxial) care ii sunt incredintate de catre seful de echipa sau de o alta persoana careia ii este subordonat;

Raspunde de transmiterea hartilor exacte (nod optic, amplificatoare, distribuitoare) ale retelei, cu toate modificarile intervenite, pentru lucrarile executate care ii sunt incredintate direct de catre seful de echipa sau de o alta persoana careia ii este subordonat;

Raspunde de scolarizarea practica a tehnicienilor fibra optica si cablu coaxial care ii sunt incredintati in mod direct de catre seful de echipa sau de o alta persoana careia ii este subordonat;

Solicita din timp sefului de echipa aprovizionarea cu materiale si scule pentru a asigura fluenta lucrarilor si urmareste realizarea acesteia;

Are obligatia sa isi imbunatateasca permanent cunostintele in domeniul in care lucreaza;

Isi insuseste procedurile de lucru actualizate, dupa nevoile curente ale departamentului ;

Propune masuri de imbunatatire a activitatii departamentului;

Asista colegii de echipa la asimilarea informatiilor necesare desfasurarii activitatii zilnice si-i instruieste practic la folosirea aplicatiilor specifice;

Respecta programul de lucru si regulamentul de ordine interioara;

Respecta normele pentru protectia muncii si cele de conduita interna in cadrul departamentului;

Interactioneaza cu alte departamente ale companiei conform cu cerintele de lucru

Informeaza seful direct in legatura cu orice problema care apare, tinandu-l la curent cu activitatile derulate;

Intocmeste rapoarte cu privire la activitatea sa ori de cate ori i se solicita acest lucru;

Indeplineste alte sarcini la cererea sefului direct.

Alte Activitati

In raport cu alte persoane (comunicarea interna si externa):

Rezolvarea prompta a solicitarilor venite din partea altor departamente

Confidentialitate si onestitate fata de persoanele din interior si exterior cu care este in contact

Raspunde direct de informarea departamentelor implicate in rezolvarea problemelor tehnice

Evita pe cit posibil conflictele cu colegii din alte departamente. Raporteaza orice conflict de munca superiorului direct

Utilizarea instrumentelor de comunicare din cadrul companiei doar in scop profesional

In raport cu aparatura pe care o utilizeaza:

Mentinerea aparaturii din dotare la standardele unei bune functionari

Anuntarea oricarei defectiuni serviciului administrativ/ IT

In raport cu securitatea muncii:

Respectarea si aplicarea normelor de protectia muncii, normelor PSI si a normelor sanitare

Respectarea secretului activitatii de serviciu impus de regulamentul de ordine interioara al societatii

Respectarea normelor de securitate impuse de societate, a regulamentelor interne si a legislatiei in vigoare

Punctualitatea si procedurile de lucru:

Cunoasterea produselor si serviciilor oferite de companie (istoric si actual)

Cunoasterea, respectarea si aplicarea programului de lucru si a procedurilor interne ale departamentului;

Cunoasterea si utilizarea aplicatiilor interne

II. SPECIFICATIILE POSTULUI

PREGATIREA NECESARA POSTULUI

De baza – studii medii

De preferat – studii medii in domeniul tehnic

EXPERIENTA (NATURA/DURATA)

Postul poate fi ocupat de oricine manifesta aptitudini si interes pentru aceasta profesie.

COMPETENTELE POSTULUI

Cunostinte si deprinderi: Cunostinte tehnice minime de telecomunicații

ABILITATI

Orientare catre atingerea rezultatelor asteptate de managementul societatii

Capabil de a respecta termenele și de a putea rezolva un volum mare de muncă

Facilitati de exprimare verbala si scrisa

Abilitati excelente de comunicare

Abilitatea de a lucra efectiv cu oamenii, de a se adapta diferitelor tipuri de persoane cu care interactioneaza

Capacitate de focalizare pe detalii

Rigurozitate in indeplinirea atributiilor de munca

Rezistenta la lucru in conditii de stres

Adaptabil la program flexibil

Disponibilitate de invatare continua si intr-un timp scurt

EFORT FIZIC

1. Deplasari

Efort fizic redus

Suprasolicitarea analizatorului auditiv si vizual

EFORT MENTAL

1. solicita perioade frecvente de concentrare

MEDIUL DE MUNCA

munca se desfasoara in mediu de birou si teren

CONDITII DE LUCRU

Locul de munca va fi stabilit pe cale ierarhica.

Programul de lucru va fi de 40 ore pe saptamana si va putea fi modificat conform intereselor firmei.

In caz de necesitate se va lucra, la solicitarea ierarhica, in afara programului de lucru stabilit, pentru rezolvarea unor situatii deosebite.

Respecta prevederile cuprinse in “Contractul colectiv de munca”, “Fisa postului” si “Regulamentul de ordine interioara”.

ATRIBUTII SI RASPUNDERI PRIVIND SECURITATEA SI SANATATEA IN MUNCA, SITUATIILE DE URGENTA(APARAREA IMPOTRIVA INCENDIILOR SI PROTECTIA CIVILA), PROTECTIA MEDIULUI SI PASTRAREA CONDITIILOR IGIENICO-SANITARE

1. Securitatea si Sanatatea in Munca (Legea 319/2006)

Lucrătorul trebuie să își desfășoare activitatea, în conformitate cu pregătirea și instruirea sa, precum și cu instrucțiunile primite din partea angajatorului, astfel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și alte persoane care pot fi afectate de acțiunile sau omisiunile sale în timpul procesului de muncă.

Pentru realizarea obiectivelor prevăzute mai sus, el are următoarele obligații:

1.să utilizeze corect mașinile, aparatura, uneltele, substanțele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de producție;

2.să utilizeze corect echipamentul individual de protecție acordat și, după utilizare, să îl înapoieze sau să îl pună la locul destinat pentru păstrare;

3.să nu procedeze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice și clădirilor, și să utilizeze corect aceste dispozitive;

4.să comunice imediat angajatorului și/sau lucrătorilor desemnați orice situație de muncă despre care are motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor, precum și orice deficiență a sistemelor de protecție;

5. să aducă la cunoștință conducătorului locului de muncă și/sau angajatorului accidentele suferite de propria persoană;

6. să coopereze cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, atât timp cât este necesar, pentru a face posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari, pentru protecția sănătății și securității lucrătorilor;

7. să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, în domeniul său de activitate;

8. să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;

2. Apararea impotriva incendiilor

1.să cunoască și să respecte normele de apărare împotriva incendiilor, aduse la cunoștință, sub orice formă, de conducerea societății sau de persoanele desemnate de aceasta.

2.să întrețină în bună stare de utilizare mijloacele de prevenire și stingere a incendiilor de la locul de muncă și să folosească dotările pentru apărarea împotriva incendiilor în scopul pentru care au fost asigurate de conducătorul societății, fiind interzisă utilizarea acestora în alte scopuri.

3.să comunice imediat conducerii societății ori persoanelor împuternicite de aceasta orice situație pe care este îndreptățit să o considere un pericol de incendiu, precum și orice defecțiune sesizată la sistemele de protecție sau intervenție pentru stingerea incendiilor.

4.să verifice obligatoriu locurile de muncă la începerea programului de lucru, precum și la terminarea acestuia, în vederea depistării și înlăturării unor eventuale pericole și cauze de incendiu.

5.să cunoască măsurile de autoapărare împotriva incendiilor specifice locului de muncă și modul de folosire a mijloacelor de stingere a incendiilor.

3. Protecția mediului

1.să nu degradeze mediul natural sau amenajat prin depozitări necontrolate de deșeuri de orice fel, în locuri necorespunzătoare.

2.să sesizeze imediat conducerea societății ori persoanele împuternicite de aceasta asupra neregulilor constatate în timpul desfășurării activității, privind protecția mediului (apă, sol, aer).

4. Igiena muncii

1.să se supună controalelor medicale periodice impuse de reglementările legale în vigoare (HG 355/2007) sau la cererea conducerii societății.

2.să folosească rational si cu spirit de raspundere materialele igienico-sanitare acordate de societate.

DREPTURI SI SANCTIUNI

Se vor aplica conform “Contractului colectiv de munca” si “Regulamentului de ordine interioara”.

Pentru materiale, echipamente si aparate deteriorate sau pierdute din propria vina, raspunde material fata de societate.

Lucrarile se executa la termenele stabilite, nerespectarea acestora ducand la marirea timpului de lucru in afara orelor de program, fara plata sau la diminuarea corespunzatoare a salariului negociat.

Prezenta fisa a postului poate fi completata pe parcurs cu alte atributiuni.

Orice abatere de la fisa postului si dispozitiile primite vor fi sanctionate.

De foarte mare ajutor este sistemul informatic implementat care permite accesul instantaneu la orice eveniment, de orice fel, ce are loc în companie.

Astfel începând de la secretariat și până la nivelul cel mai de jos al organigramei, angajații au acces la platforma informatică, cu anumite limitări în funcție de drepturile ce la au în aplicație. Un tehnician nu va avea acces la aplicațiile de secretariat (registru intrări-ieșiri, evidență corespondență), tot așa cum Secretariatul nu va avea acces la aplicațiile tehnice sau comerciale.

În acest sens, administratorul aplicației va acorda drepturi de acces fiecărui angajat în funcție de atribuțiile și responsabilitățile stabilite de fișa postului. În general, coordonatorii zonali au drepturi totale, chiar dacă o parte dintre acestea sunt doar pentru vizualizare.

Astfel un coordonator zonal va putea vizualiza toate facturile emise, dar nu va putea storna facturi, acest drept avându-l doar o anumită persoană desemnată și acest lucru realizându-se doar conform unei proceduri bine definite.

Comunicarea între compartimente se va face de regulă pe e-mail, cu obilgativitatea ca la orice e-mail primit de la persoana ierarhic superioară să se răspundă în maxim patru ore. Comunicarea se va realiza atât bilateral în cazul problemelor apărute între departamente cât și multilateral când există probleme ce se adresează mai multor departamente.

În cazul comunicării bilaterale ca și element tehnic se folosește telefonul și e-mail-ul iar în cazul comunicărilor multilaterale autorul lucrării propune utilizarea video-conferințelor.

Pentru fiecare activitate din cadrul companiei e necesar să existe rapoarte ce trebuie transmise către consiliul director. Rapoartele de vânzări și încasări trebuie să fie transmise zilnic în timp ce rapoartele tehnice și de aprovizionare trebuie trimise săptămânal.

Toate rapoartele trebuie transmise în format electronic sub formă de tabele Excel, respectând același format.

În figura 6 este prezentat un model de raport de lucrări, propus de autor, care trebuie transmis săptămânal de către coordonatorii de zone către directorul tehnic.

Este vorba de stadiul în care sunt modernizare rețelele, de numărul de noduri optice instalate și puse în funcțiune efectiv. Raportul prezintă numărul de echipamente instalate în fiecare zonă, în fiecare săptămână, putându-se studia evoluția în timp a fiecărei zone.

Figura 6 – Model de raport de lucrări

Periodic, de regulă anual, se va face o evaluare a întregului personal, bazată pe indicii de performanță stabiliți pentru fiecare angajat în parte. Rezultatele acestor evaluări vor sta la baza diverselor stimulente financiare care se vor acorda. Astfel, pentru personalul tehnic se organizează evaluări atât teoretice cât și practice.

Acestea vor fi susținute de către inginerii din companie/firmă. Se va pune accent atât pe cunoașterea cât mai bună a echipamentelor cu care se lucrează, având în vedere rapiditatea cu care acestea se dezvoltă în industria telecomunicațiilor, dar și a comportamentului față de clienți, ținând cont de faptul că majoritatea tehnicienilor intră în contact direct cu clienții.

3.5. Funcția de antrenare-motivare

Un rol esențial în bunul mers al companiei conform autorului lucrării trebuie să îl reprezinte modul în care este motivat fiecare angajat, de la manageri până la tehnicieni. Un rol important în acest proces îl vor avea cursurile periodice care vor pune accent atât pe necesitatea perfecționării continue cât și pe cea de creștere a abilității de a lucra în echipă.

Anual se vor organiza cel puțin două evenimente de gen ”team building”, una vara și una iarna ce au ca scop consolidarea relațiilor dintre angajați. O altă acțiune motivațională este ”Ziua porților deschise”, ce are loc o dată pe an și în care angajații împreună cu familiile pot vizita facilitățile tehnice ale companiei, în care în mod curent nu au acces decât persoanele autorizate, direct implicate.

De asemenea, se vor acorda stimulente financiare, în baza evaluărilor ce vor avea loc. O astfel de stimulare financiară se acordă de exemplu agenților de vânzări care reușesc să depășească targetul lunar impus. Dacă depășirea este de peste 10% trei luni consecutiv, agentul va primi în luna următoare o primă reprezentând 50% din salarul lunar.

În cazul fiecărui departament se realizează la sfârșit de an alegerea ”Angajatului anului” pe baza unor criterii stabilite de directorii de departamente.

De exemplu, în cazul tehnicienilor se iau în calcul numărul de sesizări rezolvate, timpul mediu de rezolvare, numărul de repetări al sesizării la aceiași adresă, eficiența deplasărilor.

În baza acestor indicatori se realizează un clasament în urma căruia se alege ”Cablistul anului”, acesta primind o diplomă iar fotografia acestuia este expusă în fiecare caserie și locație până la alegerea noului câștigător.

Managementul companiei va păstra o legătură permanentă cu toți angajații pentru a le afla doleanțele și nevoile acestora. Acest lucru se va realiza printr-un program săptămânal de audiențe, dar și prin deplasări în teritoriu a celor trei directori.

3.6. Funcția de control-evaluare

Această funcție a managementului, prin procesul de evaluare – control trebuie să se producă continuu, nu numai în perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinirea obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice și în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

Datorită faptului că această funcție încheie ciclul procesului de management, conținutul și eficacitatea sa condiționează sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere și, în special, eficiența muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung, trebuie ca prin diferite tehnici, formulare și exemple preactice, pe baza Regulamentului intern (care reglementează disciplina muncii), managerii să desfășoare funcția de control: implicat, independent, divizat și intens. Totul pentru evaluarea și dezvoltarea profesională a angajaților.

Controlul activității companiei se va face în mod continuu ținând cont de platformele informatice care practic înregistrează instantaneu orice eveniment nou ce are loc în companie. Ședințele operative și videoconferințele ce au loc săptămânal oferă un instrument perfect pentru a studia dacă obiectivele propuse păstrează linia dorită. În cazul în care se observă deficiențe în bunul mers al activităților de orice fel acestea pot fi analizate și remediate.

În general ședințele operative au loc în fiecare luni dimineața începând cu ora 10. Acestea au loc la sediul central al companiei și la ele participă toți directorii și coordonatorii de zone. În baza rapoartelor trimise la sfârșitul săptămânii anterioare de către toți coordonatorii de zone se verifică dacă sunt îndeplinite țintele impuse de planurile și previziunile stabilite. În funcție de rezultate se acționează în direcția îndeplinirii sarcinilor propuse.

4. Concluzii

În cadrul procesului de management funcțiile se găsesc într-o strânsă interdependență și interacțiune iar subaprecierea uneia sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau alteia influențează întreaga activitate a companiei/firmei. Ponderea funcțiilor în activitatea unui manager diferă în funcție de eșalonul la care se află și de specificul activității companiei. Funcțiile managementului sunt interdependente și nu se pot manifesta în stare pură ceea ce le și conferă caracterul de sistem. În practica managerială funcțiile se manifestă în plenitudinea interdependențelor dintre ele și asigură un caracter unitar procesului de conducere.

În activitatea managerilor frecvența exercitării funcțiilor diferă în funcție de poziția deținută în sistemul de management al companiei/firmei. Astfel funcția de previziune și coordonare corespunde unei ponderi mari din timpul de lucru a managerilor din eșalonul superior iar funcția de organizare și control o pondere mai mică, deoarece întregul sistem de prognoze, planuri și programe ale companiei în ansamblu se elaborează de către eșalonul superior al managementului. Eșalonul inferior elaborează programe în sfera de activitate care este limitată, dar coordonarea activităților între componentele firmei/companiei se relizează de către managerii din eșalonul superior.

O parte importantă din componentele funcției de organizare sunt exercitate de persoanele aflate în eșalonul inferior al managementului datorită faptului că se exercită zilnic, dar acest lucru nu înseamnă că funcția nu este exercitată și la nivelul eșalonului superior deoarece întregul set de probleme organizaționale ce privesc compania/firma în ansamblu se rezolvă la acest nivel ierarhic.

Dacă se face referire la funcția de control ea se manifestă frecvent la nivelul inferior al sistemului de management unde se realizează un control total, dar nu trebuie să minimalizăm importanța controlului chiar dacă el este realizat parțial de către managerii aflați spre vîrful piramidei ierarhice. Funcția de antrenare trebuie să se desfășoare constant la toate nivelurile ierahice.

Particularitățile modului de desfășurare a proceselor economice din companii determină caracteristici specifice modului de manifestare în timp al funcțiilor managementului. Dacă se ia în considerare specificul activităților dintr-o firmă de telecomunicații și pe baza studiului de caz prezentat în capitolul anterior, putem concluziona situația corespunzătoare fiecărei funcții pornind de la acest caz particular și generalizând.

Astfel folosind funcția de previziune se stabilesc obiectivele pe termen scurt, mediu și lung, precum și resursele necesare realizării acestora. Funcțiile de organizare și coordonare sunt folosite de către manager/manageri pentru a stabili modul concret de realizare a obiectivelor companiei/firmei în timp ce funcția de antrenare realizează motivarea întregii organizații pentru aceasta. Funcția de evaluare și control este instrumentul prin care managerul primește ”feed-back”-ul referitor la modul de realizare al obiectivelor propuse.

În studiul de caz prezentat în cadrul acestei lucrări s-au putut evidenția toate funcțiile managementului, elementele concrete propuse de autor ajutând la o mai bună înțelegere a acestora precum și a rolului pe care îl au în conducerea companiei/firmei.

Bibliografie

[1] Bobrow, E. – Developing New Consulting Products, in Journal of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999

[2] Burduș E. – Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, 2007, ISBN 709-238-0

[3] Fayol H. – Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964

[4] Freeman S. & Cameron K. – Organizational Downsizing: A Convergence and Reorientation, Organizational Science, vol. 3, no. 1, 1993

[5] Ionescu Gh. Gh. & Cazan E. – Management, Editura Universității de Vest, Colecția Economică, 2007, ISBN 9789731251035

[6] Longenecker J. & Pringle Ch. – Management, Charles Merrill Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981

[7] Maslow A. – Motivation and and Personality, Harper Row, New York, 1954

[8] Moga T. & Rădulescu C.V. – Fundamentele managementului, carte format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=297&idb=7, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011

[9] Nicolescu O. & Nicolescu L. – Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

[10] Nicolescu O. & Verboncu I. – Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, Colecția Management, 2008, ISBN 978-973-749-448-1

[11] Nicolescu O. & Verboncu I. – Fundamentele managementului organizațional, carte format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60&idb=7, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011

[12] Nicolescu O. &Verboncu I. – Managementul organizației, Editura Economică, 2007, Colecția Biblioteca de management, ISBN 978-973-709-343-1

[13] Sathe V. – Controller Involment in Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982

[14] http://www.managetrainlearn.com/page/giants-of-management-maslow, Abraham Maslow, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011

[15] http://www.managetrainlearn.com/page/henri-fayol, Henry Fayol, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011

a. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Metodologii manageriale, București, Editura Tribuna Economică, 2002

b. NICOLESCU, O. (coord.) Strategii manageriale de frmă, București, Editura Economică, 1998

POPA, I. Management strategic, București, Editura Economică, 2004

c.RUSSU, C. Management strategic, București, Editura All Beck, 2000

DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE

A

LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR

Titlul lucrării

Managementul strategic al deciziilor firmei “RADU TELECOM”

Autorul lucrării Horia Radu GABOR

Lucrarea de finalizare a studiilor este elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor organizat de către Facultatea Inginerie Electrică și Tehnologia Informației din cadrul Universității din Oradea, sesiunea iulie a anului universitar 2014 – 2015.

Prin prezenta, subsemnatul Gabor Horia Radu, CNP [anonimizat], declar pe proprie răspundere că această lucrare a fost elaborată de către mine, fără nici un ajutor neautorizat si că nici o parte a lucrării nu conține aplicații sau studii de caz publicate de alți autori.

Declar, de asemenea, că în lucrare nu există idei, tabele, grafice, hărți sau alte surse folosite fără respectarea legii române si a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.

Oradea, Semnătura

20.06.2015

Bibliografie

[1] Bobrow, E. – Developing New Consulting Products, in Journal of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999

[2] Burduș E. – Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, 2007, ISBN 709-238-0

[3] Fayol H. – Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964

[4] Freeman S. & Cameron K. – Organizational Downsizing: A Convergence and Reorientation, Organizational Science, vol. 3, no. 1, 1993

[5] Ionescu Gh. Gh. & Cazan E. – Management, Editura Universității de Vest, Colecția Economică, 2007, ISBN 9789731251035

[6] Longenecker J. & Pringle Ch. – Management, Charles Merrill Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981

[7] Maslow A. – Motivation and and Personality, Harper Row, New York, 1954

[8] Moga T. & Rădulescu C.V. – Fundamentele managementului, carte format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=297&idb=7, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011

[9] Nicolescu O. & Nicolescu L. – Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

[10] Nicolescu O. & Verboncu I. – Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, Colecția Management, 2008, ISBN 978-973-749-448-1

[11] Nicolescu O. & Verboncu I. – Fundamentele managementului organizațional, carte format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60&idb=7, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011

[12] Nicolescu O. &Verboncu I. – Managementul organizației, Editura Economică, 2007, Colecția Biblioteca de management, ISBN 978-973-709-343-1

[13] Sathe V. – Controller Involment in Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982

[14] http://www.managetrainlearn.com/page/giants-of-management-maslow, Abraham Maslow, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011

[15] http://www.managetrainlearn.com/page/henri-fayol, Henry Fayol, consultat la 8.04.2011 și 20.05.2011