Managementul Strategic AL Resurselor Umane In Sistemul Bancar

(MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ÎN SISTEMUL BANCAR)

CAPITOL I – Management Strategic

Direcția Strategică

Etapele managementului strategic

1.2.1Formularea strategică

1.2.2 Implementarea strategiei

1.2.3 Evaluare strategiei

1.3 Avantajele managementului strategic

CAPITOL II – Obiectivele managementului resurselor umane

2.1 Recrutarea resurselor umane

2.1.1 Selecția personalului

2.2 Etapele procesului de selecție

2.2.1 Recrutarea

2.2.2 Evaluarea

2.2.3 Introducerea

CAPITOL III – Gestionarea resurselor umane

3.1 Datele contractuale și salariale

3.2 Evaluarea resurselor umane

CAPITOL IV – Banca

4.1 Clasificarea personalului bancar

4.2 Formarea personalului

4.3

1 Management Strategic

Managementul strategic este acel proces în care o Întreprindere prin analizarea mediului intern și extern, poate stabili direcția strategică și să creeze strategia, care să ducă întreprinderea în direcția aleasă și la implementarea strategiilor alese. Toate aceste decizii sunt luate pentru a satisface toți stakeholderi.

Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Direcția Strategică

Direcția strategică face parte di obiectivele pe termen lung a întreprinderi este de foarte multe ori inclusă în ce se definește misiune și viziune.

Misiunea definește cine este întreprinderea și care sunt motivele pentru care există; de multe ori conține așa zisă adresă strategică, definiția de business și valorile întreprinderi.

Viziunea definește ce vrea să devină întreprinderea în viitor.

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezintă trei mari etape

formularea strategiei;

implementarea strategiei;

evaluarea strategiei.

1.2.1 Formularea strategică

Formularea strategică este procesul de planificare a strategiei, de foarte multe ori aceasta este împărțită între nivel business, nivel corporate, nivel funcțional.

Strategia la nivel business are ca obiect stabilirea metoda de a concura în ariile de business selectate.

Strategia la nivel corporate are ca scop selectarea ariilor în care întreprinderea vrea sa concureze.

Strategia la nivel funcțional are ca scop folosirea funcțiilor întreprinderi pentru a implementa strategia de business și obținerea unui avantaj competitiv.

1.2.2 Implementarea strategiei

Implementarea strategie presupune:

stabilirea obiectivelor anuale;

motivarea personalului;

alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate.

Poate include:

dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizări strategiei alese;

dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamentelor funcționale, pregătire bugetului;

dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.

1.2.3 Evaluare strategiei

Evaluarea strategiei este ultima etapă din managementul strategic, acestă etapa se poate defini ca ce mai importantă. Este acea etapă în care managerii evaluează rezultatele strategiei. Evaluarea se efectuează periodic și metoda de evaluare este feed-back-ul.

Avantajele managementului strategic

Avantajele managementului strategic sunt:

permite adaptarea organizației la modificări rapide ale mediului;

generează o direcționare pe termen lung a activități organizației;

permite o corelare consistentă și coerentă a tuturor activităților organizației;

oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;

produce modificări în concepția, atitudinea, acțiunea personalului de conducere;

implică toți factorii de decizie, la toate nivelurile;

organizația capătă o identitate proprie;

organizația devine mai eficientă.

2 Obiectivele managementului

resurselor umane

Obiectivele managementului resurselor umane indiferent de perioada urmărită (pe termen lung, pe termen scurt) sunt folosirea personalului în scopul obținerea performanțelor maxime cu personalul disponibil, prin folosirea de metode adecvate.

Managementul resurselor umane deține numeroase funcții acestea sunt:

proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

managementul strategic al resurselor umane;

determinarea necesarului de posturi;

recompensarea lucrătorilor.

2.1 Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane în câmpul muncii reprezintă modalitate de angajare a persoanelor prin contract de munca.

Când vorbim de selecția personalului ne referim la acel proces care este actuat de departamentul de resurse umane care va duce la introducerea viitorilor angajați în firmă.

Este și întregul sistem de activități ce are scopul de găsi persoanele potrivite pentru ocuparea locurilor libere.

recrutarea personalului se face în 4 faze:

acumularea de informați;

predicție;

luarea deciziei;

producere de informați.

2.1.1 Selecția personalului

Calitatea și cantitatea de resurse umane de recrutat este un proces principal de planificare a personalului, in baza caracteristicilor pozițiilor de ocupat.

Metodele cel mai des folosite în căutarea personalului sunt:

analiza candidaturilor spontanee;

anunțuri în ziare și reviste de specialitate;

anunțuri pe site-ul propriu sau în site-uri specializate;

consultarea ofertelor existente in site-uri de specialitate;

folosirea de agenții de recrutare.

Selecția personalului are in principal trei etape:

analiza curriculum-ui;

colocviu cu responsabilul selecției (poate fi și extern companiei);

colocviu cu responsabilul interesat noilor resurse.

Selecția personalului este o funcție relevantă, în cât este cea ce determină calitate persoanelor ce sunt angajate.

2.2 Etapele procesului de selecție

Procesul de selecție se articulă într-o serie de faze coordonate.

Acest proces cuprinde trei momente:

recrutarea

evaluarea

introducerea

Acest proces este în mod normal precedat de o atentă job analysis în care sunt definite conținuturile și sarcinile.

Aceasta se articulă în doua momente principale:

o descriere a toate activităților ce cuprind sarcinile de efectuat;

profilul caracteristicilor persoanei de angajat.

2.2.1 Recrutarea

Recrutarea este primul pas al procesului de selecție care are ca obiectiv căutarea de candidați ce vor fi introduse în organizație.

Colectarea cererilor se poate face în doua moduri:

din interiorul firmei

din exteriorul firmei

Terminată colectarea candidaturilor se va efectua o pre evaluare ale curriculum-uri, terminată această fază se vor chema candidați considerați potriviți pentru un prim contact cu firma.

2.2.2 Evaluarea

Obiectivul evaluări este de a decide o posibilă inserție a persoanelor selectate precedent în firmă, pentru această faza firmele folosesc o serie de metode:

teste aptitudinale

assessment center

colocvii individuale

testele aptitudinale se pot împărți în diferite categorii:

1 teste psihologice sunt folosite pentru măsurare obiectivă și standardizată al comportamentul candidaților ele sunt împărțite în:

Teste cognitive:

teste de inteligență

teste aptitudinale

teste de profit

teste necognitive:

teste de personalitate

tehnici proiective

2 Assessment center este o metodologie de evaluare ce are ca scop detectarea caracteristicilor comportamentale și calitățile individuale.

Acesta este împărțit în etape:

proiectarea

gestiunea

observarea și evaluarea

feed-back-ul ale rezultatelor în perioada colocviului individual

3 Colocvii individuale reprezintă schimbul de informații între un reprezentant al firmei și candidatul.

Acesta poate fi:

interviu de tip screening

interviu psihologic

interviu tehnic-profesional

2.2.3 Introducerea

Introducerea este ultimul pas al procesului de selecție în care candidatul potrivit este introdus în sistemul organizațional.

Acesta este momentul cel mai critic pentru firma cât și pentru persoană, în această fază firma trebuie să garanteze introducerea propriilor membri prin cursuri formative, transmitere de cunoștințe, competente și respectul pentru rolurile fiecare.

3 Gestionarea resurselor umane

Gestiunea personalului sunt toate acele activități, informatice si pe hârtie, pentru gestionarea structura personalului în organizație, evaluarea, dezvoltarea, formarea și controlarea resurselor interne.

3.1 Datele contractuale și salariale

Datele contractuale și salariale pentru direcția de resurse umane este un indicator foarte important pentru organizarea resurselor și programarea lor.

Analiza agregată a tuturor date relative resurselor umane, inclusiv datele contractuale și salariale reprezintă una dintre cele mai mari nevoi ale Direcției de gestiune a personalului și ale resurselor umane.

Principalele date care sunt luate în mare considerare de companii sunt:

Analiza contractelor și salariilor

Analiza salariilor pe departament, divizie și stabiliment

Analiza costurilor ale personalului

Analiza salariilor pe baza vechimii și evaluarea personală

Confruntarea salariilor între personal

Confruntarea salariilor cu datele de referință ale pieței

Analiza trendului de creștere

Înregistrare ultimelor promovări

3.2 Evaluarea resurselor umane

Evaluarea personalului, in general, cuprinde:

Evaluarea competențelor

Evaluarea prestaților

Evaluarea potențialului

Pentru fiecare dintre aceste secțiuni departamentul de resurse umane creează modele, mult sau mai puțin, bazate pe experiențe personale ale personalului și pe experiențe strategice ale companiei.

Adoptarea unor modele non "light" comportă un mare efort financiar și organizațional, cu multe resurse implicate.

Evaluarea resurselor umane se poate considera completă numai dacă activitățile de evaluare a personalului sunt active și consolidate.

4. Banca

Banca este o întreprindere în care personalul are o relevanța cu totul particulară, datorită profesionalități angajaților săi, orientarea lor către clienți, datorită capacități de a interpreta exigențele și nevoile, în termeni de servicii de investiții de finanțare, din care depinde rezultatul în gestiunea întreprinderi.

Personalul, este un element central în succesului în întreprinderile bancare. El reprezintă o constrângere considerabilă în gestionarea lor, încât este un factor productiv și al cărui cost este forte rigid și care afectează în mod considerabil bugetul întreprinderi.

4.1 Clasificarea personalului bancar

Diferențierea personalului bancar se face prin sarcinile care le sunt date fiecărui angajat, prin reglementarea legală și prin baza contractelor colective de muncă. Personalul unei întreprinderi bancare se situează în diferite categorii, la care corespund diferite încadrări normative și diferite niveluri salariale.

Acesta se poate distinge in cinci categorii:

Directori generali: au sarcini de mare importantă, aceștia supervizionează diferite sectoare din activitatea bancară cum ar fi activitățile generale și departamentul de resurse umane sau conduc sedii secundare sau sucursale de mare relevanță.

Directori de filiale: sunt acei funcționari care implementează directivele din parte directorilor generali și care gestionează personalul în subordinea lui.

Șef punct de lucru: sunt acei angajați care se regăsesc într-o linie intermediară între directori de filiale și ofițeri aceștia au sarcini ce necesită de o înaltă capacitate profesională.

Ofițeri bancari: Sunt cei care au contact cu publicul, lucrează la birou sau activități de Back-Office.

Personal auxiliar: este personalul de pază, curățenie.

4.2 Formarea personalului

Centralitate pe care o are factorul uman joacă în cadrul unei gestiune orientată spre marketing este caracterizată de o gamă de produse și servicii într-un context în care toate procedurile operative sunt automatizate, ce a dus băncile să considere pregătirea o prioritate.

Costurile susținute de întreprinderile pentru prlementează directivele din parte directorilor generali și care gestionează personalul în subordinea lui.

Șef punct de lucru: sunt acei angajați care se regăsesc într-o linie intermediară între directori de filiale și ofițeri aceștia au sarcini ce necesită de o înaltă capacitate profesională.

Ofițeri bancari: Sunt cei care au contact cu publicul, lucrează la birou sau activități de Back-Office.

Personal auxiliar: este personalul de pază, curățenie.

4.2 Formarea personalului

Centralitate pe care o are factorul uman joacă în cadrul unei gestiune orientată spre marketing este caracterizată de o gamă de produse și servicii într-un context în care toate procedurile operative sunt automatizate, ce a dus băncile să considere pregătirea o prioritate.

Costurile susținute de întreprinderile pentru pregătirea personalului sunt adevărate investiți pentru creșterea capitalului uman care vor avea un retur sigur cu un plus de performanță în operativitate și în productivitatea companiei.

Formarea personalului se poate efectua în doua moduri:

îndrumarea noilor angajați introduși în companie în noile sarcini, de către un angajat cu experiență, care va acționa ca un ghid sau "tutore".

cursuri de formare sau de perfecționare organizate de experți externi la diferite niveluri ale cadrului de afaceri.

În acest sens, se poate observa că băncile mari sunt acum echipate de propriile centre de formare, aflate la sediul sau în birourile regionale, în timp ce băncile mai mici folosesc de obicei firme specializate sau asociațiile profesionale.

Cursurile de formare pot fi adresate:

angajaților și sunt menite profesionalizări noilor angajați oferindu-le cu cunoștințele tehnice necesare sau să se recalifice angajații care sunt de mult timp incluse în structura corporativă;

directorilor și șefi punctelor de lucru, caz în care este vorba de seminare pe probleme specifice de management bancar si marketing, precum și cursuri de planificare și control, managementul personalului, etc., al cărui obiectiv este de a dezvolta în participanților o inovarea open-minded, capacitatea de a gestiona schimbarea și de înțelegere relației de interdependență dintre diferitele funcții de afaceri.

4.3 Dezvoltarea tehnologiilor informatice

Evoluția tehnologică a inovat considerabil activitatea bancară în diferite aspecte și a impactului care implică:

munca bancară și organizarea companiei;

relațiile bancă-clienți;

relațiile interbancare

4.3.1 Reflecții privind organizarea corporativă

Progresele în domeniul tehnologiei informatice și telematică au revoluționat munca și organizarea internă a băncilor.

De fapt, introducerea de noi instrumente și noi proceduri de operare a făcut posibilă eficientizarea operațiunilor și să le desfășoare cu o mai mare precizie si siguranță.

În special, utilizarea de facilități informatice situate atât la centru (EDC), atât în periferie (terminalele PC și situate în diverse dependințe) a stabilit:

scurtarea timpilor de prelucrare al operațiunilor și creșterea puteri de stocare a datelor și de calcul:

dezvoltarea sistemelor informatice destinate controlul costurilor și rezultatelor operaționale;

o mai bună coordonare între sucursalele și conducerea centrală.

4.3.2 Reflecțiile despre relațiile bancă – clienți

Automatizarea proceselor bancare, și în special progresul concretizat în domeniul telematicii, au afectat, de asemenea, în mare măsură de calitatea serviciilor bancare și relația bancă – client.

În acest sens, prelucrarea datelor au afectat:

serviciile de colectare și plata au fost automatizate progresiv, ceea ce le face mai rapid și mai sigure;

self-service bancar, cu dezvoltarea serviciilor disponibile din ATM-uri la bancomat și la punctele de vânzare dotate cu echipament special (POS);

on-line banking, sau servicii bancare "la distanță", cu condiția atât în favoarea privaților (banking la domiciliu) și în favoarea întreprinderilor (cash management) datorită conexiunii dintre echipamentele electronice ale clienților și acele ale bănci.

Un alt aspect important este creșterea frecvenței cu care instituțiile și companiile cliente sunt încurajate de bănci să dea dispozițiile de colectare electronică și plata să fie tratate prin intermediul unor proceduri de transfer de fonduri electronice (EFT). In acest fel, se reduce utilizarea de liste și documente pe hârtie și, în același timp, evită erorile de transcriere în stadiul de intrare a datelor, acesta devine mai rapidă și serviciul a realizat o economie de costuri.

4.3.3 Reflecții privind tranzacțiile interbancare

Prelucrarea automată și transmiterea datelor și activarea unui număr de rețele de telematice care permit legături în timp real între bănci, a avut un impact asupra organizării sistemului bancar din două puncte de vedere:

Ei au îmbunătățit calitatea și dimensiunea informațiilor fluxurilor dintre bănci și Băncile centrale pentru "supravegherea" exercitate de acesteia;

a condus la interconectarea treptată a tuturor băncilor din sistem, mai întâi prin crearea de rețele de tip consorțiu (rețele de categorie) și, apoi, prin crearea – prin Băncile centrale și a sistemului bancar – ASI (Societatea Interbancar de automatizare) și SITRAD (societatea interbancară de sisteme de transport de date).

Prin rețele telematice, prin urmare, a fost posibil să se obțină, în cadrul întregului sistem bancar:

schimbul de informații între diferitele bănci care fac parte din el;

compensarea și decontarea operațiunilor de plată și de transfer de fonduri de care decurg din traducerile efectuate de fiecare dintre ele în companii private și bănci.

Parte practică

În urma experienței acumulata în firma UBIS UniCredit Business Integrated solutions, firma din cadrul grupului UniCredit, am decis analizarea procesului de selecție a personalului și analizarea procesului de formare si evaluare folosit în cadrul companiei implicit grupului UniCredit.

UniCredit Business Integrated Solutions, este societatea de servicii a grupului care sa consolidat din 16 structuri și societăți UniCredit dedicat, în mod particular serviciilor de Information e Communications Technology (ICT), Back Office e Middle Office, Real Estate, Security e Procurement.

DATE SOCIETARE:

Numele companiei: UniCredit Business Integrated Solutions

Capital Social: € 237,523,160.00, subscris în întregime

Data start up: 1° ianuarie 2012

Sediul social și operativ: Via Livio Cambi, 1 – 20151 Milano

ACȚIONARIAT:

Procesul de selecție

În acesta secțiune va fi descris procesul de selecție folosit de firma, procesul de selecție prevede 3 etape.

Publicarea anunțului, este etapa în care firma efectuează culegerea candidaturilor.

Interviul cu un reprezentant al departamentului de resurse umane.

Interviul cu șeful biroului pentru care sa efectuat recrutarea.

În etapa de publicare a anunțului firma dă publicități anunțul de recrutare în care firma exprimă intenția de a recruta personal pentru locurile vacante puse la dispoziție, metoda principala de recrutare al companiei este recrutarea online prin intermediul firmelor de recrutare (Adecco, Obiettivo Lavoro).

Trecut de prima etapă culegerea candidaturilor și interviul cu firma de recrutare (pentru cine a fost selectat prin aceasta metoda) se trece la etapa 2 în care candidatul ales trece prin interviul cu un reprezentat al departamentului de resurse umane care va da detalii privind locul pentru care a fost selectat și privind oferta salariale.

După interviul cu reprezentantul departamentului de resurse umane și acceptarea oferta companiei se trece la etapa 3 interviul cu șeful biroului în care candidatul va desfășura activitatea, imediat după acesta fază candidatul va fi informat în decurs de câteva zile rezultatul procesului de selecție.

Procesul de evaluare

În acest paragraf va fi detaliat procesul de evaluare folosit în firma aleasă pentru parte practică.

Firma UniCredit Business Integrated Solutions folosește un sistem de evaluare electronic, procesul de evaluare are o durată maximă de 3 luni, începând în luna decembrie terminând în luna martie,

Procesul de evaluare începe cu atribuirea obiectivelor din partea șefului de birou etapa următoare este luarea în cunoștință a-l acestor obiective, această fază are loc in luna ianuarie.

Evaluarea propriu zisă va avea loc in luna decembrie când angajatul va completa în sistemul de performance management o autoevaluare selectând daca obiectivele au fost: neatinse, parțial atinse, atinse, ușor depășite, depășite.

Pentru fiecare obiectiv angajatul are la dispoziție un câmp care poate fi completat cu argumente în plus care pot ajuta superiorul să evalueze în mod mai corect angajatul.

Terminată autoevaluare acesta este trimisă spre evaluare de către superior, acesta poate confirma autoevaluare sau modifica autoevaluare dacă este cazul.

În urma acestei evaluări va fi dat feed-back-ul direct din parte a șefului de birou care va detalia angajatului evaluare care a fost redactată în sistem.

La finalul procesului de evaluare va fi luată decizia daca angajatul va primi o promovare sau un bonus daca acesta a atins sau depășit obiectivele stabilite.

Formarea personalului

În acest subcapitol va fi detaliat procesul de formare al personalului în firma analizată.

În UniCredit Business Integrated Solution procesul de formare folosit este în principal „affiancamento”acesta imediat va învață bazele aplicativelor car sunt folosite în birou, după această fază va trece la formare pe activitatea pe care o va desfășura prin intermediul videocall cu omologi di Italia care î-l vor forma.

O altă etapă a procesului de formare este schimbul de experiență noul angajat va este trimis în sediul din Italia pentru a putea observa la fața locului toate procedurile și procesele folosite în activitatea pe care o va desfășura.

Angajați care deja fac parte din companie aceștia pot alege cursuri de formare puse la dispoziția lor într-un sistem informatic.

În urma informaților care le am aflat am decis sa supun un numără de 30 de angajați la un chestionar pentru a putea afla ce părere au despre poziția pe care o dețin daca locul de munca este stresant sau nu, dacă sunt motivați de superior și ce părere au despre sistemul motivațional al firmei.

Chestionarul va fi detaliat in subcapitolul următor.

Chestionar

7.Rezultate

În acest capitol vor fi prezentate rezultatele chestionarului completat de angajați firme UBIS. Rezultatele pot avea o marjă de eroare de +/- 17,63%

8.Concluzii

În urma chestionarului care a fost completat de un număr de 30 de angajați UBIS au rezultat următoarele concluzii, peste 60% din intervievați au o vechime în companie mai mare de 5 ani, peste 25% sunt angajați între 1-3 ani iar numai 5% di angajați sunt în companie între 3-5 ani din aceste date răsare clar că firma care a fost înființată în Romania in anul 2005 a practicat o politica de angajare forte mare în primi ani în perioada crizei economice angajările a fost reduse iar în ultima perioada firma a reînceput angajările.

Peste 50% din angajați sunt mulțumiți de sistemul de management aplicat în companie și de programele motivaționale dar există un oarecare scepticism în privința evaluări rezultatelor obținute de aceștia din partea superiorilor. Peste 40% sunt mulțumiți de salariul pe care î-l percep iar 30% nu sunt mulțumiți.

În momentul în care vine vorba de espectativele pe care le au superiori peste 60% din angajați crede că espectativele lor sunt realistice, același lucru vine când este vorba de munca pe care angajați o prestează peste 60% din respondenți au zis că sunt foarte mulțumiți de munca lor.

O altă întrebare pe care a fost pusă este daca aceștia sunt mulțumiți de beneficiile pe care le primesc din parte firmei rezultatul a fost că peste 65% sunt mulțumiți de beneficiile pe care le sunt oferite.

Un alt rezultat este că peste 40% din angajați sunt satisfăcuți de firma în care lucrează, peste 40% din respondenți cred că pot găsi ușor un alt loc de muncă iar 22% di aceștia se gândesc deja la schimbarea locului de muncă.

Peste 70% afirmă că ating obiectivele pe care le sunt date.

Iar aproape 90% lucrează în departamente care se ocupă cu relații cu clienți iar 11% lucrează în departamentul de test factory care se ocupă cu testarea noilor aplicații dezvoltate de firmă și IT.

Despere procesul de recrutare peste 40% au afirmat că personalul departamentul de Resurse Umane avea o bună sau o foarte bună cunoștință a despre datele societăți iar și tot odată au fost foarte profesionali în această etapă explicând foarte bine și în detaliu procesul de recrutare și poziția pentru care angaja firma în momentul respectiv.

BIBLIOGRAFIE

LITERATURĂ DE SPECIALITATE

Cornelia Tureac, Management Strategic, Editura Universitară "Danubius", 2010.

Laurenția Avram, Management – resurse umane, paralela 45, 2008.

Thornton G.C Rupp D.E, Assessment Center in human resource management, Erbaum, New Jersey, 2006.

Castiello D'Antonio, A., Interviste e colloqui in azienda, Milano: Raffaello Cortina 1994.

SURSE INTERNET

http://it.wikipedia.org/wiki/Selezione_del_personale

http://appunti.studentville.it/appunti/economia-10/la_gestione_delle_risorse_umane_in_banca-2567.htm

portal intranet UniCredit

BIBLIOGRAFIE

LITERATURĂ DE SPECIALITATE

Cornelia Tureac, Management Strategic, Editura Universitară "Danubius", 2010.

Laurenția Avram, Management – resurse umane, paralela 45, 2008.

Thornton G.C Rupp D.E, Assessment Center in human resource management, Erbaum, New Jersey, 2006.

Castiello D'Antonio, A., Interviste e colloqui in azienda, Milano: Raffaello Cortina 1994.

SURSE INTERNET

http://it.wikipedia.org/wiki/Selezione_del_personale

http://appunti.studentville.it/appunti/economia-10/la_gestione_delle_risorse_umane_in_banca-2567.htm

portal intranet UniCredit