Managementul Securitatii Si Sanatatii In Munca

Introducere

Sistemul de management al sănătății și securității în muncă oferă un cadru bine organizat și coeremt pentru gestionarea problemelor legate de sănătate și securitate în muncă, într-o organizație.

Implementarea unui sistem viabil devine sursă de avantaj competitive, prin creșterea prestigiului și credibilității organizației, in relația acesteia cu partenerii de afaceri și, deopotrivă, cu clienții.

Obiectivele cercetării de față sunt evaluarea stadiului de implementare a sistemului într-o companie multinațională și formularea de propuneri privind activitatea viitoare a organizației în această sferă.

Ipotezele cercetarii sunt acelea că, într-o organizație puternică, într-un domeniu vulnerabil din punctual de vedere al pericolelor asociate muncii, vom regăsi un grad înalt de conștiemtizare a importanței securității și sănătății în muncă, o abordare sistemică legată de securitatea și sănătatea în muncă, o viziune realistă, dar deopotrivă flexibilă

În scopul propus, se începe cu o trecere în revistă a principalelor noțiuni teoretice în domeniu, precum și a modului de transpunere a standardului SR OHSAS 18001:2008 Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale- Cerințe- in activitatea firmei. Apoi se va analiza modelul în cinci stadii al implementării schimbării în materie de ssecuritate și sănătate în munca al lui Prochaska & DiClemente, pornind de la lipsa de conștientizare sau conștientizarea sumară și empirica importanței implementării unui astfel de sistem și terminâd cu stadiul cel mai înalt de conștientizare, acela de instaurare a unei culturi organizaționale autentice, care împlică personalul de la toate nivelele ierarhice, de la top si middle management, până la executanți..

Analizei activității organizației i s-a acordat o atenție speciala. Dat fiind faptul că domeniul de activitate sete unul reglementat de directive ezropene, cerințele de protecție a mediului cât si de protecție a propriilor salariați în procesul de muncă fiind unele specifice, în cazul lucrului cu substanțe inflamabile și toxice. Pe de altă parte, într-o companie de top în domeniul său de activitate, condiția sine-qua-non este implementarea unui sistem de managemet al securității și sănătății în muncă caracterizat prin completitudine, deci acoperind toate activitățile și întregul personal al organizației, și deopotrivă integrat cât mai mult celorlalte sisteme de management existente.

Acesta este motivul pentru care, în ultimul capitol, s-a ales ca să nu se facă analiza separata a Sistemului de management al Securității și sănătății în muncă, ci a sistemului de Management Integrat calitate- Mediu- Securitate și Sănătate, ISO 9001-ISO 14001-OHSAS 18001.

Concluzia este că, în organizația aleasă, politica in domeniul securității și sănătății în muncă este parte integrantă a politicii corporative, existând o preocupare continuă pemtru îmbunătățrea continuă a acestuia.

1. Noțiuni teoretice privind managementul securității și sănătății în muncă

1.1. Definirea noțiunii de sistem de management al securității și sănătății în muncă

Sănătatea și securitatea operațională (OH&S) reprezintă condiții și factori care afectează sau ar putea afecta starea de sănătate și securitate a angajaților sau a altor lucrători (inclusiv personal temporar angajat și personal subcontractat) a vizitatorilor sau a oricărei alte persoane aflate la locul de muncă (SR OHSAS 18001:2008). Organizația poate fi subiect al cerințelor legale legate de sănătatea și de securitatea persoanelor aflate în imediata apropiere a locului de muncă, sau care sunt expuse activităților desfășurate la locul de muncă.

Sistemul de management OH&S este partea sistemului de management al unei organizații utilizată pentru dezvoltarea și implementarea politicii OH&S și managementul riscurilor OH&S. (SR OHSAS 18001:2008).

Cerințe ale sistemului de management OH&S

1.2. Evoluția noțiunii de securitate

Privind retrospectiv, se poate constata că securitatea a parcurs o dezvoltare de la un stadiu nesistematic în care era o colecție definită de procese și standarde, la o abordare sistematică, specifică domeniului.

Sistemele de management sunt inițial invenții raționale definite pe hârtie și în birouri, posibil de a fi evaluate obiectiv în cursul auditurilor. Următorul stadiu este cel în care scopurile și intențiile pot să se dezvolte chiar dacă sunt omisiuni. Aceasta este o situație în care joacă un rol important caracteristici formale nedefinibile cum ar fi entuziasmul, grija și convingerea. Într-o organizație obișnuită este încă necesar controlul extern în cadrul acestor procese. Stadiul cel mai înalt de evoluție este cel al culturii organizaționale în domeniul securității, în cadrul căruia personalul însuși urmează proceduri pe care le cunoaște și le consideră necesare nu din necesitate ci de bună voie. Este punctul în care implicarea muncitorului devine atât importantă cât și necesară.

Cultura organizațională avansată poate fi construită pe baza unei combinații a angajamentelor top-managementului și al salariaților.

Salariații trebuie tratați cu încredere și au sarcina de a informa. Aceasta se traduce în practică prin faptul că o cultură avansată în domeniul securității poate genera începând cu reducerea numărului de accidente și terminând cu reducerea frecvenței auditurilor.

Figura 1. Evoluția securității în muncă

Se poate observa că securitatea a început prin a fi o problemă proprie a indivizilor într-un mediu de business periculos. Ulterior aceasta a fost abordată într-o manieră mai serioasă cu aplicarea principiilor unui sistem de management general extins (ESM). În următorul stadiu a apărut necesitatea unui sistem de management specific securității în muncă (SMS) care a fost după aceea generalizat deveinind sistem integrat de sănătate, securitate și mediu. Următorul stadiu a fost acela de dezvoltare a unei culturi organizaționale în domeniul sănătății, securității și mediului.

1.3. Cultura organizațională, stadiul cel mai înalt al evoluției noțiunii de securitate în muncă

Studii recente privind cultura organizațională ne permit să începem să înțelegem noțiunea de Organizație sigură.

Ceea ce se conștientizează în prezent este că procesul de trecere de la o organizație nesigură la una sigură este unul evolutiv, de la un stagiu Patologic (nesigur), la unul Generator (care generează garanții privind respectarea normelor SSM). Stagiul Calculativ, în care se pune mare accent pe abordarea sistematică și managementul laturii operaționale a securității în muncă, este unul intermediar.

Procesul evolutiv este inițial guvernat preponderant de legislație, dar, este posibil ca organizațiile să aibă, ele însele, un rol determinant, încă din stadiul inițial al implementării, prin impunerea de norme și reguli.

Ulterior, se constată că organizațiile puternice percep componenta care ține de reglementări pe planul secund. Aceasta înseamnă ca rolul autorității de reglementare evoluează, de la acela de impunere a unor reguli, la acela de facilitare a aplicării unor reguli. Aceasta implică totodată ca, atunci când lucrurile nu funcționează corespunzător, cadrul legal să fie capabil de a acoperi o mare varietate de atitudini organizaționale și de a răspunde în mod adecvat. Aceasta nu înseamnă a declara faptul că reglementările nu sunt necesare, dar rolul lor trebuie să se schimbe, în funcție de obiectul lor.

Organizațiile patologice răspund prin reacții învechite, control totalitar și amenințări.

Organizațiile cu un nivel înalt de cultură trebuie să fie sprijinite să se raporteze la propriile lor standarde înalte.

Ce este cultura organizațională în domeniul securității?

Fiecare organizație are anumite caracteristici interne, comune, care formează cultura sa. Aceste caracteristici devin deseori invizibile din interior, dar devin vizibile pentru cei care provin din alte culturi.

Noțiunea de cultură organizațională este, îndeobște, greu de definit, asa încât vom adopta o definiție aproximativă: “Cine și ce suntem, ce considerăm important și cum găsim de cuviință că trebuie sa intreprindem lucrurile”. Rousseau a definit cultura mai specific, ca și “modalitățile de a gândi, de a se comporta și de a-și manifesta convingerile”.

Cultura în domeniul securității și sănătății în muncă este o componentă aparte a culturii organizaționale, una în care conceptual de siguranță a persoanelor care activează în organizație, are un rol special. Dacă în mod aparent, componenta legată de securitatea în muncă are întodeauna un loc implicit în cultura organizațională, în realitate, puține organizații abordează această idee de securitate suficient de serios, încât să poată fi etichetate ca dispunând de o cultură autentică.

În realitate, ideea de cultură în domeniul securității și sănătății în muncă este diferită de cea de climat sigur, definit de Zohar. Abordarea acestuia se concentrează asupra percepției salariaților, el definind climatul organizațional ca fiind “ percepția avută de salariați asupra aspectelor legate de mediul din organizație, asa cum se răsfrânge el la nivel individual”. Cultura definește coordonatele în limitele căruia operează climatul.

În primul rând, putem face distincția între componenta statică și dinamică a culturii organizaționale.

Componenta statică se referă, îndeobște, la acele aspecte care rămân neschimbate, fiind adoptate ca atare de organizatie si care deriva din convingerile membrilor ei.

Componenta dinamică se referă la modul în care operează organizația, la tipul procedurilor de lucru care sunt considerate de aceasta ca fiind acceptabile. Tabelul de mai jos evidențiază un set de definiții ale celor patru componente majore care pot fi identificate, ca și constituenți ai culturii corporative. Distincția dintre practicile de lucru și metodele de soluționare a problemelor , nu este întotdeauna evidentă, pentru că, de obicei, cercetătorii aleg să studieze companiile, fie în perioadele de stabilitate, fie în cele de schimbare bruscă, dar nu și în perioada tranzitorie dintre aceste stadii. În perioada operării într-un climat stabil, cele care primează sunt procedurile de lucru cotidiene, în timp ce perioadele de schimbare sunt dominate de procesele de rezolvare a problemelor.

O cultură în domeniul securității și sănătății este una în care securitatea joacă un rol important. Deoarece noțiunea de securitate este una complexă, nu este suficient să adăugam: ”Acționează într-o manieră sigură”.

Tabel: Definițiile culturii corporative

Caracteristicile culturii în domeniul sănătății și securității în muncă

Cum arată o organizație care conferă prioritate problemelor legate de securitate și sănătate în muncă? Reason (1997) a identificat un număr de caracteristici care definesc o cultură în domeniul SSM:

O cultură informată: în care aceia care conduc și operează în cadrul sistemului, are cunoștințe la zi despre factorii uman, tehnic, organizațional și de mediu care determină siguranța sistemului ca întreg;

O cultură raportoare, în care persoanele sunt dispuse să raporteze erorile și greșelile;

O cultură justă, în care domnește atmosfera de „no blame” și este prezent un spirit de încredere și persoanele sunt încurajate și uneori sunt și recompensate pentru furnizarea informațiilor esențiale legate de sucuritatea în muncă, dar unde există totodată o delimitare clară între un comportament acceptabil și unul inacceptabil;

O cultură flexibilă care poate lua forme diferite dar este caracterizată prin trecerea de la modul convențional ierarhic de abordare spre o structură profesională mai plat;

O cultură a învățării unde există disponibilitatea și competența de a trage concluzii corecte din informațiile despre sistemul de securitate și sănătate în muncă și disponibilitatea de a implementa reformele majore acolo unde este necesar și indicat.

Se prezintă mai jos componenta legată de securitate și sănătate în muncă în cadrul culturii corporative:

Tabelul următor analizează în profunzime cultura ompetența de a trage concluzii corecte din informațiile despre sistemul de securitate și sănătate în muncă și disponibilitatea de a implementa reformele majore acolo unde este necesar și indicat.

Se prezintă mai jos componenta legată de securitate și sănătate în muncă în cadrul culturii corporative:

Tabelul următor analizează în profunzime cultura organizațională. În acest tabel se face distincția între componentele mai pasive și cele active ale culturii organizaționale. Analiza acestor componente ajută să se definească modul în care apare și în care ar trebui să fie o cultură.

Tipuri de cultură SSM

Culturile SSM se pot distinge de la stadiul de “patologic” în care acțiunile sunt derulate cu ignorarea securității în muncă, trecând prin stadiul de cultură calculativă, ce urmează pașii logici necesari de trecere către cultura generativă în care comportamentul sigur este complet integrat în tot ceea ce întreprinde organizația.

Cultura SSM poate fi considerată serioasă doar în stadiile finale ale evoluției. Înainte de aceasta, până la atingerea stadiului calculativ, termenul de cultură SSM este potrivit mai degrabă pentru a descrie structuri formale și superficiale, și nu reprezintă o parte integrantă a culturii corporative și nici nu definește propriu-zis modul în care lucrează organizația. Este evident că în stadiul patologic o organizație nu este tocmai interesată de securitatea în muncă și trebuie să atingă primul nivel, acela de a include securitatea ca pe un element necesar între valorile sale.

Un stadiu ulterior este acela în care componentele legate de securitate încep să dobândească importanță, fiind influențate atât de factori interni cât și de factori externi, ca urmare a apariției unui număr mare de incidente. În acest stadiu de dezvoltare putem remarca valorile care încep să se contureze, dar convingerile, metodele și practicile de lucru sunt încă în stadiul primitiv. În acest stadiu timpuriu, managerii de top consideră că accidentele sunt cauzate de stupiditate, neatenție și uneori acțiuni voluntare ale unora dintre salariați.

Următorul stadiu implică recunoașterea nevoilor legate de securitate în muncă și abordarea lor într-o manieră serioasă. Termenul “calculativ” este utilizat pentru a indica faptul că anumite mărimi legate de securitatea și sănătatea în muncă sunt calculate: tehnicile de măsurare cantitativă a riscului și analiza cost-beneficiu sunt utilizate pentru a justifica necesitatea adoptării unor măsuri în domeniul SSM și pentru a măsura eficacitatea măsurilor propuse.

Acestea sunt tehnici specifice de soluționare a problemelor. Numai un simplu calcul dovedește că, eșecul în a funcționa în condiții de securitate sau faptul de a avea incidente, costă bani. Mai mult decât atât, organizațiile care sunt percepute din exterior ca nefiind sigure din punctul de vedere al securității și sănătății în muncă, pot avea probleme grave de imagine. Cu siguranță, preocuparea pentru securitate și sănătate în muncă este percepută din exterior ca o valoare adăugată business-ului.

După punerea bazei culturii SSM, se poate trece la stadiul conturării convingerilor că securitatea este o valoare în sine. Prin elaborarea deliberată a unor proceduri, o organizație își poate autoimpune abordarea problemelor de securitate cu maximă seriozitate. În această etapă este importantă acțiunea unui organism extern de reglementare, care poate ajuta și el la impunerea unor reguli, atâta timp cât valoarea securității în muncă nu este total internalizată, metodele de implementare sunt încă noi, iar convingerile individuale în acest domeniu sunt încă departe de intențiile corporative.

Aceasta ne sugerează o caracteristică importantă a unei culturi autentice în domeniul securității și sănătății în muncă, aceea că sistemul de valori asociat securității și sănătății în muncă trebuie să fie în totalitate convertit în convingerile membrilor

Figura 2. Modelul evolutiv al culturii SSM

organizației și că întreaga gamă de abordări ale problemelor sunt bazate pe conceptul de securitate. Ceea ce se poate deduce este și faptul că noțiunea de cultură în domeniul

securității și sănătății poate fi definită numai într-un context organizațional, în cadrul căruia stadiile tehnice necesare și procedurile corespunzătoare sunt deja în vigoare și sunt operaționale. Acestea sunt precondiții necesare, dar nu suficiente pentru o cultură în acest domeniu.

Cum putem obține o cultură în domeniul SSM?

Studiind evoluția acestei componente a culturii organizaționale, apare evident că nu se poate trece direct de la stadiul reactive la cel proactive, fără a trece prin stadiul calculativ, fie și numai pentru că în stadiul proactiv sunt incluse și aspectele tipice stadiului calculativ. Similar, este probabil imposibil să se treacă de la stadiul patologic la cel calculativ.

Schimbările manageriale

Ceea ce trebuie intreprins de către organizații pentru a trece în stadiul generative, în care să iși dezvolte o cultură autentică a securității în muncă este să managerieze procesul de schimbare. Cultura viitorului definește unde se dorește să se ajungă, în timp ce modelul adoptat al schimbării definește cum să se obțină acest lucru. Un model pentru implementarea schimbării a fost propus de Prochaska și Di Clemente (20). Acest model a fost inițial dezvoltat pentru a-i ajuta pe oameni să scape de dependența de medicamente sau alte dependențe, cum ar fi fumatul, alcoolul și supraalimentarea. Autorii au identificat 5 stadii. Acestea se aplică și în cazul implementării unei culturi a securității și sănătății în muncă. Aceste stadii sunt:

Precontemplarea – nu este încă un stadiu în care se ia în considerare necesitatea schimbării. În termeni de securitate este o convingere că ceea ce trebuia obținut a fost deja obținut, împreună cu o convingere că îmbunătățirile ulterioare nu sunt posibile.

Contemplarea – este un stadiu în care realizarea efectivă a schimbării apare posibilă dar sunt necesare îmbunătățiri. Nu se produc modificări ale comportamentului și nu se fac pași înainte. Totuși se întrevede posibilitatea îmbunătățirii situației.

Pregătirea – este etapa în care se întreprind pași efectivi pentru a pregăti schimbarea (în cazul fumatului aceasta s-ar putea caracteriza prin încercarea de a nu cumpăra țigări, prin a nu menține un stoc; în diete aceasta ar putea implica evitarea anumitor situații, dar în ambele cazuri, fără a fuma sau mânca mai puțin).

Acțiunea – acesta este stadiul în care practicile puse la punct în stadiul anterior, de pregătire, sunt aplicate efectiv. Acest stadiu necesită un suport activ.

Întreținerea – acest stadiu este vital în menținerea noului comportament. Acest stadiu trebuie să fie menținut pentru că se poate pierde, ceea ce cauzează revenirea la comportamentul caracteristic acțiunii de pregătire.

Figura 3. Modelul schimbării propus de Prochaska & DiClemente.

Liniile punctate denotă posibilitățile de revenire la stadiul anterior. A se remarca faptul că nu este posibilă revenirea atâta timp cât stadiul de precontemplare a fost conștientizat. În celelalte stadii revenirea la situația anterioară este, din păcate, destul de posibilă.

Figura 2 arată coordonatele de bază ale tranziției de la stadiul precontemplativ prin intermediul stadiului de întreținere. Trecerea înapoi la stadiul precontemplativ nu este posibilă atâta timp cât valorile rămân intacte dar convingerile în posibilitatea realizării lor pot fi deteriorate. Ceea ce este important în acest model este recunoașterea stadiului în care se află fiecare organizație și metodele disponibile de a efectua tranziția de la un stadiu la următorul. Diversele stadii vor necesita definirea metodelor prin care se determină punctul în care se află indivizii sau grupurile din organizație în mod curent. Tranzițiile care trebuie făcute vor necesita instrumente ale schimbării. Termenul de stadiu este utilizat pentru a defini fiecare din astfel de situații. Tranziția are loc între stadii.

Un model de schimbare pentru organizații

Un model mai articulat a fost dezvoltat pentru a gestiona cu succes schimbarea în cadrul organizațiilor. Forța modelului vine din faptul că el își propune să schimbe atât indivizii cât și organizațiile din care fac parte aceștia și conștientizează faptul că schimbarea unui fără celălalt este imposibilă. Acest model care este arătat în tabelul 5, pune laolaltă cerințele schimbării convingerilor individuale care sunt cruciale în dezvoltarea culturală. Putem deduce deci că conștientizarea nu este suficientă în implementarea culturii în domeniul securității și sănătății în muncă, fiind necesară crearea nevoii personale în acest sens și conștientizarea valorii pentru organizație ce derivă din această implementare. Acesta au o pondere egală în asigurarea succesului acestui proces pentru organizație în ansambul ei.

Modelul este foarte similar în orice sistem de calitate Planifică – Execută – Testează, dar caracteristicile interne ale stadiilor, în special al conștientizării și planificării sunt deseori omise sau tratate sumar. De multe ori participarea efectivă a persoanelor direct implicate în stadiile de conștientizare și planificare este înlocuită cu un plan de acțiune definit în altă parte. Aceste modele sunt modele de sus în jos, pornind de la managementul superior, trecând prin departamentele externe corporative sau la nivel de consultanți. Sunt necesare următoarele:

Crearea nevoii personale de schimbare;

Convingerea în capacitatea de a face efectivă schimbarea;

Înțelegerea clară a faptului că indivizii au control asupra propriilor procese.

Aceștia sunt factorii care au fost identificați în mai multe rânduri de către literatura de specialitate ca privind motivația de a influența valoarea finală pozitivă a implementării politicii SSM.

Atunci când convingerile și valorile asociate unei stări noi aducătoare de beneficii au fost asimilate și transpuse în plan intern, atunci schimbarea poate avea, cu adevărat, loc.

Acest model se poate aplica securității și sănătății în muncă dar este de asemenea aplicat managementului costurilor sau oricărei alte direcții de dezvoltare dorite în mediul organizațional.

Se va prezenta mai jos modelul în cinci stadii al implementării schimbării al lui Prochaska & DiClemente.

Modelul articulat al schimbării în cadrul organizațiilor, al lui Prochaska și DiClemente.

Concluzii

Sistemele de management ale securității fac diferența între organizații. Abordarea sistematică înseamnă că pericolele din cadrul unui business sunt cunoscute, înțelese și controlate în mod demonstrabil. Este un lucru evident că acele companii care sunt deschise abordării problemelor legate de securitate sunt și cele mai profitabile iar sumele de bani pe care le poate genera un sistem de managemnt al securității aplicat efectiv sunt considerabile, dar problema este că aceste activități pot fi desfășurate în mod mecanic.

Stadiul cel mai înalt este acela al dezvoltării unei culturi organizaționale care face ca sistemul să prindă viață.

2. Analiza activității organizației

2.1. MISIUNEA INTREPRINDERII

Afacerea S.C Policolor S.A este producția și comercializarea de lacuri și vopsele de înalt nivel calitativ, pentru piața internă și externă.

Misiunea firmei este satifacerea cât mai completă a cerințelor consumatorilor, prin produse și servicii de calitate.

.

2.1.1. ISTORIC

Prima fabrică de vopsele din România a fost fondată în 1906 de către Walter Grosh din Erfurt, sub denumirea de firma „Corona”, devenită apoi „13 Septembrie” și apoi „Color”. în următorii ani, aceasta a absorbit treptat toate micile ateliere și făbricuțe de profil din București, culminând cu apariția, în 1965, a Intreprinderii de Lacuri și Vopsele Policolor.

În anul 1990, ca urmare a transformărilor survenite în economie după Revoluția din decembrie 1989, acesta s-a transformat în Societatea Comercială S.C Policolor S.A. Procesul de privatizare al S.C. Policolor S.A. s-a încheiat în 1997, 51% din acțiuni fiind deținut de către Fondul Român de Investiții, împreună cu Romanian American Enerprise Fund (RAEF).

În anul 1998, S.C Policolor S.A achiziționează pachetul majoritar de acțiuni al companiei Orgachim JSC, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din Bulgaria.

În perioada 1998-2009 are loc achiziționarea treptată a pachetului majoritar de acțiuni de către trei fonduri de investiții cipriote, acestea deținând în prezent următoarele cote de participare: Romanian Investment Fund (Cyprus) LTD Nicosia – 49.29%, RC2 (Cyprus) Limited – 40 %, respectiv Romanian Reconstruction (Cyprus) Limited Nicosia – 10.71 %.

În decembrie 2008, acționarii majoritari au lansat o ofertă de preluare integrală a acțiunilor pe care nu le aveau, majorându-și astfel participația de la 95,69 % la 100%. Incepând cu 6 aprilie 2009, Policolor a fost delistată de la Bursa de Valori București.

2.1.2 PREFERINTELE ACTUALE ALE PROPRIETARILOR ȘI CONDUCERII INTREPRINDERII

Compania a implementat și certificat sistemul de management al calității în conformitate cu standardul ISO 9001, încă din anul 2000.

Ca titular de activitate generatoare de efecte negative asupra mediului, firma a realizat de asemenea implementarea și certificarea sistemului de management de mediu, în conformitate cu ISO 14001, din anul 2004.

În Declarația conducerii privind politica în domeniul calității, se arată faptul că Sistemul de Management al Calității asigură identificarea tuturor proceselor, în concordanța cu strategia firmei, iar în prim-planul preocupărilor în acestă direcție, se situează comunicarea importanței satisfacerii cerințelor clienților și, respectiv, realizarea de produse de calitate.

Din Declarația conducerii privind politica de securitate, sănătate și protecția mediului, se desprinde faptul că activitatea firmei se desfașoară respectând principiul dezvoltării durabile, prin minimizarea pierderilor și utilizarea rațională a resurselor.

2.1.3 CONJUNCTURA PIEȚII

Piața lacurilor și vopselelor din România se caracterizează prin pătrunderea de noi competitori, în ritm foarte alert.

Actualmente, pe acesta piață activează cca 150 de producatori și cca 50 de importatori, menținerea într-o poziție de lider fiind tot mai dificilă și strict legată de înțelegerea necesității adoptării noii paradigme a marketingului relațional, în virtutea căreia este mai ușoară și mai sigură maximizarea profitului din fiecare relație, decât maximizarea lui din fiecare tranzacție.

2.1.4 RESURSELE ORGANIZAȚIEI

Capacitatea de producție a S.C. Policolor S.A este de cca 65000 tone/an, iar cea a Orgachim JSC este de cca 30000 tone/an. Numărul de salariați al S.C Policolor S.A se ridică la cca 400, iar al Orgachim JSC la cca 350.

2.1.5 CAPACITĂȚI SPECIFICE

Dispunând de două capacități de producție, una în România și cealaltă în Bulgaria, SC. Policolor S.A are posibilitatea relocării producției, în scopul reducerii cheltuielilor materiale și valorificării la maximum a capacităților de producție, acestea fiind primele atuuri de natură să conducă la obținerea unui avantaj competitiv.

Astfel, în 2007, a avut loc relocarea în Bulgaria a producției de lacuri și vopsele din gama „budget products”, destinate segmentului „arhitectural” – bunuri de larg consum, creind astfel mediul necesar și capacitatea de a fabrica în România produse noi.`

În 2008, acest proces de relocare a continuat, de acestă dată în sens invers, prin transferarea în România a gamei de produse industriale premium produse în Bulgaria, în vederea creerii unui portofoliu unificat solid pe segmentul destinat consumatorilor industriali profesioniști, de natură să satisfacă în mod concertat cerințele ambelor piețe industriale, din România și Bulgaria.

2.2.DEFINIREA OBIECTIVELOR CORPORATIVE

2.2.1. OBIECTIVE STRATEGICE

1. Menținerea în top 5, al celor mai importanți jucători pe piața de vopsele din România;

2. Valorificarea superiora a activelor intangibile ale companiei.

2.2.2. OBIECTIVE TACTICE

1. Completarea portofoliului cu categoriile de produse lipsă cerute în special de piața din România, prin cercetare proprie dar și prin încheierea de contracte de distribuție cu producători străini renumiți.

2. Creșterea, în următorii 3 ani, a cotei de piață cu 2 % pe segmentul vopselelor industriale, cu 3% pe segmentul vopselelor din gama arhitectural, respectiv menținerea cotei pe segmentul de vopsele auto.

2.2.3 OBIECTIVE OPERAȚIONALE

Optimizarea randamentului procesului global de exploatare, prin încheierea relocării producției începute în 2008.

Creșterea eficienței producției, prin reducerea timpilor de fabricație, în urma finalizării introducerii sistemului de nuanțare computerizată, pentru onorarea “just în time” a comenzilor mici-medii, ocazionale.

Încheierea implementarii sistemelor ERP- Enterprise Resource Planning, respectiv MRP – Material Resource Plannig, pentru optimizare stocuri, planificare aprovizionare, unități de ambalare și comandă minimă.

2.3. EVALUAREA SITUAȚIEI EXISTENTE

2.3.1 AUDITUL DE MARKETING

AUDITUL INTERN

Auditul intern cuprinde analiza vânzărilor, cotele de piață, variabilele mixului de marketing.

Analiza vânzărilor și evoluția cotelor de piață se va face pe cele 3 segmente importante:

– vopsele auto

– vopsele industriale

– vopsele decorative (arhitectural)

Segmentul de vopsele industriale

Figura nr.2.1: Repartitia vanzarilor pe zone geografice , pe segmentul vopsele industriale,2009

Sursa: Analizele interne de vanzari ale S.C. Policolor S.A

Segmentul vopsele auto.

Figura nr.2.2: Repartitia vanzarilor pe zone geografice , pe segmentul vopsele auto,2009

Sursa: Analizele interne de vanzari ale S.C. Policolor S.A

Segmentul arhitectural

Figura nr.2.3: Repartiția vanzarilor pe zone geografice , pe segmentul vopsele arhitecturale,2009

Sursa: Analizele interne de vanzari ale S.C. Policolor S.A

Cote de piață pe segmentul vopselelor auto, valoare, în perioada 2005-2009

Tabelul nr.2.1

mil. €

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale, valoare, în perioada

2005-2009

Tabelul nr.2.2

mil. €

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Cote de piață pe segmentul vopselelor arhitecturale, valoare, în perioada

2005-2009

Tabelul nr.2.3

mil. €

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

AUDITUL EXTERN

Mediul politic

Implicarea statului în acestă ramură economică este actualmente inexistentă, sectorul fiind unul privat în proporție de 100%.

Principalii competitori în domeniu sunt producătorii, deținuți, după caz – de fonduri străine de investiții (S.C Policolor S.A, Fabryo Corporation, Dufa Deutek), oameni de afaceri români (Kober) sau importatori (Daw Benta, Atlas Corporation). Intre primii 5 competitori se regăsesc 3 producători și 2 importatori.

Mediul socio-demografic

Fig. nr. 2.6 Profilul teritorial al celor mai bune zone pentru vanzarea de vopsele

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Din analiza mediului social-demografic se pot trage concluzii teoretice referitoare la cele mai bune zone pentru vânzarea de lacuri și vopsele. Acestea sunt: București – Ilfov, Cluj, Constanța, Timiș, Prahova și Brașov, unde populația din mediul urban este mai numeroasă și veniturile populației sunt mai mari.

Mediul tehnologic

Industria de lacuri și vopsele în România este grupată în câteva regiuni ale țării.

Cele mai importante capacități sunt situate în București -Ilfov, Neamț, Iași și Timiș.

Se vor evidenția mai jos concentrarea geografică a industriei și principalele axe de dezvoltare.

Fig. nr. 2.7 Principalele axe de dezvoltare ale productiei de lacuri și vopsele din România, în perioada 2005-2009

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012 – InterBiz Group, Bucuresti, 2008.

Mediul economic

Evoluția producției de lacuri și vopsele din România în perioada 2005-2009 (volum)

Tabelul nr.2.6.

tone

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Se observa trendul continuu ascendent din perioada 2005-2008, cu cea mai mare rată de creștere anuală în volum fiind în 2007, de 13,5%, în 2009 a fost primul an în care trendul a fost descendent, datorită faptului că, pe fondul noilor reglementări ale Uniunii Europene privind limitatea emisiilor de compuși organici volatili, ceea ce a dus la închiderea unor capacități de producție.

Evolutia importurilor de lacuri și vopsele din România în perioada 2005-2009 (volum)

Tabelul nr.2.7

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008 tone

Se observă că trendul importurilor este monoton crescător.

Comerțul exterior cu lacuri și vopsele

România este importator net de lacuri și vopsele. Exporturile sunt mult mai mici, îndreptându-se în principal către Republica Moldova.

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti

Mediul instituțional

Mediul de afaceri din acest domeniu a fost influențat de noile norme UE privind reducerea emisiilor de compuși organici volatili (COV), aplicabile de la 1 ianuarie 2008, având impact semnificativ, deopotrivă asupra producătorilor și utilizatorilor autohtoni.

În aceste condiții, în fața producătorilor autohtoni stau deziderate de restructurare a portofoliului pentru includerea

Fig. nr. 2.8 Comertul exterior cu lacuri și vopsele în perioada 2005-2007

de produse ecologice și necesitatea investițiilor de retehnologizare, pentru reducerea emisiilor.

În fața utilizatorilor, stau aceleași deziderate privind retehnologizarea și necesitatea alegerii optime a sistemelor de vopsire, cu orientare către cele ecologice, precum și implementarea unui sistem de management al sănătății și securității în muncă.

Principalele reglementări aplicabile în domeniu sunt:

SR OHSAS 18001 :2008 Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale;

SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calității;

SR EN ISO 14001:2005- Sistemul de management de mediu;

Directiva 1999/13/CE a Consiliului privind reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații;

HG 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații;

HG 1902/2004 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații;

HG 1339/2006 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații.

Directiva 2004/42/EC a Parlamentului European și a Consiliului din 21 aprilie 2004 privind limitarea emisiilor de compuși organici volatili datorați folosirii solvenților organici în vopsele, lacuri și în produsele de refinisare a suprafetelor vehiculelor.

Hotarârea de Guvern nr. 735/2006 privind limitarea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite vopsele, lacuri și în produsele de refinisare a suprafețelor vehiculelor (M. Of. nr. 521 din 16 iunie 2006).

Policolor a obținut certificarea SRAC și IQNET pentru Sistemul integrat de Management al Calității și Mediului în anul 2002 și aceleași certificări privind sistemul de management al sănătății și securității operaționale, în anul 2008.

Competiția

Competiția pe piața globală

Principalii competitori pe piața vopselelor din România, în funcție de cifra de afaceri din 2008

Tabelul nr.2.8

Fig. nr. 2.9 Cote de piața globale ale principalilor competitori, 2008

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti

Din analiza tabelului rezultă ponderea covârșitoare a primilor cinci competitori pe piață, între aceștia numărându-se și SC Policolor S.A.

Demersurile de analiză globală a concurenței vor trebui concentrate preponderent în direcția celor trei competitori importanți ai Policolor: FABRYO CORPORATION, KOBER și DUFA DEUTEK.

Competitia pe segmente de piața

Pe piața vopselelor auto, leaderul incontestabil este Policolor. Piața a devenit foarte dinamică datorită creșterii producției și vânzărilor de autovehicule.

Cote de piață pe segmentul vopselelor auto, valoare, în perioada 2005-2008

Tabelul nr.2.9.

mil. €

Sursa: : Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Pe segmentul vopselelor arhitecturale, principalii jucători sunt Fabryo, Policolor, Kober și Dufa.

Cote de piață pe segmentul vopselelor arhitecturale, valoare, în perioada 2005-2008

Tabelul nr.2.10

mil. €

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Restul competitorilor au cote de piață sub 5 %.

Se remarcă faptul că pe acest segment, competiția între primii patru competitori de pe piață este foarte strânsă, ei fiind departajați de-a lungul perioadei studiate de doar câteva procente.

Fabryo Corporation a pierdut teren în favoarea Policolor și Kober, iar trendul afacerii Dufa Deutek a fost constant descrescător.

În anul 2008 toți cei patru competitori principali au înregistrat o descreștere în anul 2008, fapt care atestă progresul celorlalți concurenți, în special Atlas Corporation și Daw Benta.

Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale, valoare, în perioada

2005-2008

Tabelul nr.2.11

mil. €

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, București, 2008

Restul competitorilor au cote de piață sub 3 %.

Se poate desprinde concluzia că pe segmentul vopselelor industriale evoluția pricipalilor competitori a fost diferită pe parcursul perioadei studiate.

Policolor și Kober au avut evoluții analoage, crescătoare în perioada 2005-2007, cu o descreștere infimă în 2008.

Cota de piață a Azur a fost practic constantă în perioada 2005-2007, pentru ca în 2008 să descrească, datorită schimbării politicii de marketing a companiei, cu închiderea unor capacități de producție a vopselelor și orientarea afacerii spre alte sfere de interes – comerțul cu rășini sintetice.

Chimtitan și Sarcom au avut creșteri semnificative în 2008 fata de 2007, ceea ce dovedește preocuparea pentru prezența în piața industrială de vopsele, cu adaptarea portofoliului la noile cerințe ce derivă din reglementările Uniunii Europene și eliminarea sortimentelor neperformante. Aceste companii au dovedit cea mai bună cunoaștere a cerințelor utilizatorilor industriali

Evoluția cotelor de piață în volum este analoagă cu evoluția cotelor de piață în termeni valorici, ceea ce semnifică faptul ca între prețurile medii de vânzare practicate de diferiți competitori nu există diferențe semnificative, competiția prețurilor fiind foarte acerbă.

Excepție face segmentul auto, în care Policolor fiind lider de piață poate practica prețuri de smântânire.

Se distinge faptul că structura concurenței la nivelul pieții specifice globale nu e aceeași cu concurența pe segmente de piață.

Analiza dimensiunilor gamei sortimentale a concurenței

Tabelul nr.2.12

Sursa: Analizele interne de marketing ale S.C Policolor S.A și web-site-urile competitorilor

2.4 Concluzii

S.C Policolor S.A vizează să se mențină lider pe piața lacurilor și vopselelor din România, prin calitate și servicii totale. Relațiile intreprinderii cu angajații sunt sursa majoră de capital competitiv. Cele mai importante active ale companiei sunt considerate activele intangibile, concluzionând că din ele rezidă probabil cca 80 % din valoarea firmei. În cadrul activelor intangibile, pe lângă relațiile cu clienții și furnizorii, un rol important îl ocupă relația cu angajații, asigurarea unor condiții bune și sigure de muncă pentru aceștia și fidelizarea lor. Consumatorii și angajații sunt percepuți ca niște centre de profit pe viață. Firma își propune să devină angajator preferat, furnizor preferat pentru piața românească, partener preferat pentru distribuitori și ținta vizată de investitori și parteneri externi, în vederea extinderii afacerii.

3. Analiza sistemului de Management Integrat Calitate – Mediu – Securitate și Sănătate ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

3.1 Declarația de politică integrată calitate – mediu – sănătate și securitate ocupațională

S.C. POLICOLOR S.A. a implementat și menținut un sistem de management integrat calitate – mediu – sănătate și securitate ocupațională, procupându-se permanent de calitatea produselor și serviciilor furnizate pentru a răspunde așteptărilor tuturor părților interesate (clienți, furnizori, anagajați, comunitate) și de îmbunătățirea imaginii organizației în ceea ce privește performanțele de mediu și sănătate și securitate ocupațională.

Compania POLICOLOR se angajează să respecte legislația europeană, reglementările naționale și deciziile proprii în vigoare, să prevină rănirile, îmbolnăvirile și poluarea mediului în activitățile sale.

Sistemul de Management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională, reprezintă o abordare logică și sistematică, ceea ce permite în prezent decizii strategice și operaționale optime, care iau în considerare toate aspectele eesențiale ce conduc la funcționarea eficientă a organizației, atât din punct de vedere al calității, mediului cât și al sănătății și securității ocupaționale.

S.C. POLICOLOR S.A., prin managementul să de vârf se angajează pentru:

Comunicarea importanței satisfacerii cerințelor clienților tuturor angajaților;

Comunicarea cerințelor legale și a celor de reglementare tuturor factorilor implicați îm îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității;

Realizarea calității produselor în scopul demonstrării eficienței și eficacității sistemului de management al calității;

Analizarea periodică a adecvării și eficacității sistemului de management al calității în vederea îmbunătățirii continue;

Obiectivele generale privind sistemul de management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională:

Minimizarea posibilităților de producere a nor aspecte semnificative de mediu;

Prevenirea poluării accidentale, a accidentelor de muncă și a bolilor profesionale ca urmare a activităților desfășurate;

Reducerea cantității de deșeuri produse și tratarea acestora în conformitate cu legislația în vigoare;

Utilizarea eficientă a materiilor prime, materialelor și utilităților în vederea economisirii resurselor naturale.

Firma lucrează prioritar cu furnizori care operează cu standarde ce nu contravin actualei politici de securitate, sănătate și protecție a mediului.

S.C. Policolor S.A. comunică și va continua să comunice autorităților de mediu, de securitate și sănătate în muncă, organismelor nonguvernamentale, comunității și altor părți din exterior interesate, conformitatea activităților sale cu legislația în vigoare.

Prezenta „Declarație de Politică integrate: calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională” este implementată, menținută, îmbunătățită și comunicată tuturor persoanelor care lucrează sub controlul organizației și este disponibilăpentru public.

Toți salariații S.C. POLICOLOR S.A. contribuie la atingerea obiectivelor de calitate, mediu, sănătate și securitate ocupațională.

Conducerea la cel mai înalt nivel a companiei se anagajează să asigure toate resursele materiale și umane necesare realizării obiectivelor de calitate, mediu, sănătate și securitate propuse.

Responsabilitatea pentru Sistemul de Management Integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională aparține, conform Standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001/2005 și OHSAS 18001/2007 Directorului General.

Directorul General al S.C. POLICOLOR S.A. deleagă această răspundere Managerului Departamentului Managementul Calității.

Analiza Sistemului de Management Integrat Calitate – Mediu – Securitate și Sănătate din S.C. Policolor S.A.

ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

3.2.1 Satisfacția clientului

Sistemul de management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională din S.C. POLICOLOR S.A. este implementat, menținut și îmbunătățit continuu în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 și OHSAS 18001:2007. În acest sens sunt identificate și aplicate procesele necesare sistemului de management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională, asigurându-se succesiunea și interacțiunea acestor procese.

Documentarea proceselor și efectuarea înregistrărilor asociate sistemului de managemnt integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională asigură atingerea unor performanțe ridicate de c-ms- și securitate ocupațională.

Creșterea performanței în calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională este dată de mecanismul de îmbunătățire continuă implementat și de ținta finală definită de către managementul organizației.

Ținta definită de managementul organizației pune accentul pe stabilirea:

Declarației de politică integrată: c-m-s și securitate ocupaținală care asigură cadrul pentru stabilirea și analiza obiectivelor calității, respectiv stabilirea și analiza obiectivelor și țintelor de securitate – sănătate – mediu.

Procesele declarare și apllicate asigură resursele materiale și umane pentru a susține operarea, monitorizarea și măsurarea proceselor declarate de S.C. POLICOLOR S.A.

Obiectivele calității, obiectivele și ținele de securitate – sănătate – mediu stabilite sunt măsurabile și în concordanță cu declarația de politică integrată calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională pentru toate funcțiile relevante ale organizației, planificarea sistemului de management integrat c-m-s și securitate este efectuată în scopul îndeplinirii obiectivelor calității, obiectivelor și țintelor de securitate – sănătate – mediu.

Obiectivele calității în 2010 au fost exprimate în termeni măsurabili și au fost realizate, stadiul realizării obiectivelor calității sunt prezentate în rezultatele auditurilor „feedback-ul de la clienți” performanța proceselor și conformitatea produsului și stadiul acțiunilor corective și preventive stabilite pentru anul 2010.

Până în luna mai 2010 s-au reactualizat documentele sistemului de management integrat c-m-s și securitate în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 și OHSAS 18001:2007 pentru fabricația de lacuri, vopsele, diluanți, accesori și cu noua organigramă.

Obictivele și țintele de securitate și sănătate ocupațională și protecția mediului pentru anul 2010 au fost măsurabile, realizate și stadiul realizării acestora este prezentat în analiza de management în forma grafică.

Rezultatele auditurilor interne efectuate în confomitate cu standardele SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 și OHSAS 18001:2007

În anul 2010 s-au efectuat 16 audituri intene în conformitate cu Programul de audit intern pentru toate procesele declarate de S.C. POLICOLOR S.A.

Neconformități constatate față de referențialele SR EN ISO 9001:2008 (pct. 4.2.3.; 5.5.1.; 7.3.; 7.4.1.; 7.5.; 7.6.; 8.2.; 8.3.), SR EN ISO 14001:2005 (pct. 4.3.2; 4.4.1.; 4.4.6.) și OHSAS 18001:2007 (pct. 4.3.2; 4.4.1.; 4.4.6) au fost tratate la termenele convenite în rapoartele de audit și s-au stabilit acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformităților detectate în timpul auditurilor interne.

SATISFACȚIA CLIENTULUI ÎN ANUL 2010

Fig. 3.1.Calitate produs. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.2.Calitatea ambalării produselor. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.3.Cooperarea cu clientul. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.4.Performanțe de livrare. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.5.Consumul față de ST. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.6.Calitatea realizării produsului de către client. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.7.Aspecte de mediu identificate de client. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.8. Frecvența utilizării produselor Policolor. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

3.2.2 Performanța proceselor și conformitatea produsului 2010

Performanța proceselor s-a urmărit prin auditurile interne, auditurile de terță și audituri de secundă parte efectuate în anul 2010.

Astfel:

1). Auditurile interne efectuate de echipa de auditori interni în toate compartimentele;

2). Auditurile de secundă parte au fost efectuate de: AFER

– luna octombrie 2009 în conformitate cu Anexa 1 a OMT 290/13.04.2000, modificată și completată prin OMTCT nr. 2068/13.04.2000, S.C. POLICOLOR S.A. a obținut viza anuală pe Autorizația de furnizor feroviar pentru anul 2010;

– 47 clienți care au inclus S.C. POLICOLOR S.A pe „Lista furnizorilor aprobați.

3). Auditurile de terță parte au fost efectuate de:

– Societatea Română pentru Asigurarea Calității (SRAC):

Audit de supraveghere a sistemului de management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională în luna iulie 2010;

RAR (Registrul Auto Român) – audit de recertificare pentru produsul RADIPOL – luna februarie 2010.

Conformitatea produselor

Din 2500 tone de prodese finite realizate în 2010 s-a întocmit 3 rapoarte de neconformitate, ceea ce reprezintă un procent de 0,05% față de obiectivul propus în 2010 de 0,7%.

Evoluția procentului de produse neconforme

Fig. 3.9. Procent de poduse neconforme. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Reclamații de calitate la produsele livrate

S-au primit 37 reclamații reprezentând 0,200 tone, care raportate la producția de 2500 tone reprezintă un procent de 0,008% față de 0,40% obiectiv propus pentru anul 2010.

Fig. 3.10.Reclamații calitate întemeiate. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Conformitatea materiilor prime

S-au recepționat 3827 tone materii prime din care s-au refuzat 0,268 tone, procentul de materii prime refuzate este de 0,007% față de 1% obiectiv propus pentru anul 2010.

Procentul de materii prime acceptate cu derogare în anul 2010 este de 0,32% din total materii prime aprovizionate, față de obiectiv propus de 5% pentru anul 2010.

Fig. 3.11. Procent materii prime acceptate cu derogare. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.12. Evoluția procentului de materii prime refuzate. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

3.2.3 Conformitatea dispozitivelor de măsurare și monitorizare

Conformitatea dispozitivelor de măsurare și monitorizare a fost atestată de Laboratorul secției ATM pentru cele care nu sunt supuse obligatoriu controlului metrologic.

Dispozitivele de măsurare și monitorizare care, în conformitate cu Lista Oficială – 2006, sunt supuse obligatoriu controlului metrologic au fost verificate la termenele scadente în laboratoarele autorizate de BRML.

În anul 2009 situația mijloacelor de măsurare și monitorizare este următoarea:

Total mijloace de măsurare și monitorizare înregistrate: 706

Total mijloace de măsurare și monitorizare scadente la verificare: 549

Total verificări efectuate: 487

În anul 2010 situația este următoarea:

Total mijloace de măsurare și monitorizare înregistrate: 561

Total mijloace de măsurare și monitorizare scadente la verificare: 550

Total verificări efectuate: 475

În anul 2011 situația este următoarea:

Total mijloace de măsurare și monitorizare înregistrate: 219

Total mijloace de măsurare și monitorizare scadente la verificare: 216

Total verificări efectuate până la 15.04.2011: 144

Mentenanța echipamentelor

Mentenanța echipamentelor a fost asigurată în conformitate cu graficele de lucrări aprobate de conducerea companiei, întocmite pe baza normativelor republicane, a normativelor interne pentru repararea fondurilor fixe și a prevederilor din manualele de instrucțiuni.

Lucrările au fost următire și executate de Departamentul Mentenanță cu forțe proprii sau cu terți.

În anul 2009 situația realizării reparațiilor este următoarea:

Total utilaje cuprinse în planul de reparații: 313

Total reparații planificate: 362

Total reparații executate: 312

Pentru anul 2010 situația este următoarea:

Total utilaje cuprinse în planul de reparații: 313

Total reparații planificate: 362

Total reparații executate: 360

Pentru anul 2011 situația este următoarea:

Total utilaje cuprinse în planul de reparații: 212

Total reparații planificate până la 30.062011: 362

Total reparații executate până la 15.04.2011: 193

Stadiul acțiunilor corective și preventive

În anul 2010 s-au deschis acțiui corective de sistem în urma fiecărui audit intern planificat conform „Programului de audit intern – 2010”. Acțiunile corective au fost stabilite de responsabilii compartimentelor auditate, acestea fiind realizate la termenele stabilite.

S-au stabilit acțiuni corective pentru fiecare neconformitate de produs de către responsabilul compartimentului în care s-a produs neconformitatea, acestea fiind realizate în conformitate cu termenle stabilite.

3.2.4 Evaluarea conformării privind cerințele legale de mediu și securitate și sănătate în muncă în anul 2010

Evaluarea conformității privind cerințele legale de mediu, securitate și sănătate ocupațională a fost urmărită prin:

-audituri interne efectuate de echipa de audit intern

-controalele determinate în conformitate cu graficele de control stabilite de Serviciul Intern de Prevenire și Protecție.

-inspecții în anul 2010, efectuate de organele abilitate astfel:

– Garda de mediu – 2 inspecții;

– Direcția de Sănătate Publică București – 1 inspecție;

– Agenția de Protecția Mediului – 2 inspecții;

– Apa Nova – 2 inspecții;

– Biroul de prevenire a incendiilor și protecție civilă a sectorului 3 din cadrul Inspectoratului pentru situații de urgență a Municipiului București – 2 inspecții.

În urma inspecțiilor efectuate s-a constatat conformitatea cu cerințele legale, nu s-au aplicat amenzi.

Pentru neconformitațile înregistrate s-au stabilit programe de măsuri cu termene de tratare a neconformităților.

În anul 2010 S.C. POLICOLOR S.A. a demonstrat conformitatea cu cerințele legale, astfel s-a obținut:

Acceptul de evacuare pentru apele uzate;

Autorizația de Gospodărirea Apelor;

Comunicarea cu părțile externe interesate, inclusiv reclamații

Comunicarea internă se realizează prin e-mail.

Din anul 2010 toți furnizorii de servicii care își desfășoară activitatea pe teritoriul companiei sunt angajați prin anexa la contractul de prestări servicii să respecte și să participe la menținerea sistemului de mediu, securitate și sănătate ocupațională din S.C. POLICOLOR S.A.

Comunicarea externă se realizează prin pliante, panouri, articole, comunicate de presă, comunicate în publicații oficiale (conform cerințelor legale).

Site-ul POLICOLOR SA asigură informații privind sistemul de management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională.

Politica de calitate și politica de protecția mediului, securitate și sănătate ocupațională, obiectivele calității și obiectivele și țintele de mediu, securitate și sănătate ocupațională, realizările și performanțele de mediu, securitate și sănătate sunt comunicate părților interesate din exterior prin pliante, prin pagina de web, prin articole în presă și prin comunicate de presă.

În anul 2010 nu au existat reclamații privind sistemul de management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională.

3.2.5 Performanța de mediu, securitate și sănătate ocupațională ale S.C. POLICOLOR S.A. – anul 2010

– Noxe – nu s-au înregistrat îmbolnăviri profesionale sau alte afecțiuni datorate noxelor din mediul de lucru;

nu au existat depășiri ale limitelor admise de legislația în vigoare;

Emisii – nu au existat depășiri ale limitelor admise de legislația în vigoare.

Fig. 3.13. Monitorizare emisii LV1 – COV II. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.14. Monitorizare emisii LV1-COV III. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Deșeuri – au fost colectate selectiv și predate firmelor autorizate, în scopul reciclării/eliminării finale.

deșeurile de ambalaje ale produselor POLICOLOR au fost recuperate de pe piața de REMAT VEST, în urma contractului încheiat cu POLICOLOR, s-a realizat o reducere de cca. 12% a cantității totale de deșeuri.

Fig. 3.15. Monitorizare deșeuri metalice anul 2010. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.16. Monitorizare deșeuri hârtie. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.17. Monitorizare deșeuri plastice. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Ape uzate – au fost monitorizate lunar de către Apa Nova și nu s-au înregistrat depășiri ale limitelor impuse de legislația în vigoare.

Fig. 3.18.Monitorizare CCO-Cr. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Monitorizare valoare pH

Fig. 3.19. Monitorizare pH. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Activitatea Comitetului de Securitate și Sănătate în Muncă s-a desfășurat și în anul 2010 în spiritul realizării cadrului de participare a Comitetului de Securitate și Sănătate în Muncă a salariaților la luarea unor hotărâri cu implicații în domeniul securității și sănătății ocupaționale. C a efectuat controale la toate locurile de muncă în scopul prevenirii accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale, pentru prevenirea apariției unor riscuri noi de accidentare, pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă. În luna aprilie 2010 Comitetul de Securitate și Sănătate în Muncă a analizat și a aprobat Planul de Prevenire și Protecție pentru anul 2011 în luna martie.

Sunt respectate prevederile legale privind asigurarea condițiilor de muncă și protecția salariaților conform:

HG 600/2007 – Privind protecția tinerilor la locul de muncă

Ordonanța de urgență 96/2003 – privind protecția maternității la locul de muncă.

În anul 2010 POLICOLOR a realizat evaluarea de risc pe posturi de lucru și profesii la nivelul întregii companii.

Coeficientul mediu de risc la nivelul companiei în urma evaluării este de 2,39

În conformitate cu legislația în vigoare toți salariații au fost analizați din punct de vedere medical de firme autorizate, rezultatul analizelor:

nu au fost înregistrate boli profesionale;

toți angajații fiind declarați „apți de muncă”.

Punctele critice din companie din punct de vedere al riscurilor naxelor la locul de muncă au fost monitorizate de către firme abilitate de către Ministerul Sănătății – Direcția de Sănătate Publică, obținându-se valori sub limita maximă admisă și mai mici decât în anul 2009.

Monitorizarea zilelor de incapacitate temporară de muncă

Fig. 3.20. Situația accidentelor de muncă raportate la număr de ore pierdute de muncă. Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Fig. 3.21. Situația accidentelor de muncă în perioada 2000-2010 Sursa: Evidențele interne ale compartimentului Managementul Mediului al S.C. POLICOLOR S.A.

Concluzii

Într-o companie multinațională, implementarea și certificarea unui sistem integrat de management al calității., mrfiului, securității și sănătății în munca, este o condiție obligatorie, în vederea asigurării prestigiului și notorietății acesteia pe o piață puternic concurențială precum și a asigurării credibilității acesteia în mediul de afaceri.

Relația cu piața angajaților, specifică așa-zisului marketing intern, se imbunătățește considerabil prin implementarea unui sistem de management al sănătății și seczrității în muncă, acesta fiind un mijloc de cointeresare a angajaților, în vederea implicării lor în efortul general de asigurare a unor relații amiabile cu Partenerii externi de afaceri.

Pentru satisfacerea cât mai corespunzătoare a cumpărătorilor firmei, sunt importante nu numai selecția și instruirea corespunzătoare a personalului, dar și manifestarea grijii față de aceștia. pintr-un management corespunzător al securității și sănătății in munca. Pornind de la această cerință, firma consideră salariații proprii ca fiind primul eșalon de clienți.

Descoperirea faptului ca, în domebiul securității și sănătății în minca, cultura organizațională nu aduce beneficii doar în termenii reducerii accidentelor, a fost crucială. Ea se repercutează și asupra creșterii încrederii și îmbunătățirii comunicării între manageri și restul companiei, al existenței unor proceduri care garantează respectarea măsurilor elementare de sigurantă pentru angajați, ceea ce conduce la economii de timp și bani.

Angajamentul echipei manageriale de a supraveghea și superviza implementarea măsurilor specifice în domeniul securității și sănătății în muncă în interiorul organizației, este cupriiins în declarația de politică integrata calitate-mediu-sănătate și securitate ocupațională. Prin aceasta managementul de vârf își asumă responsabilitatea pentru evaluarea corectă a stadiului implementării și adoptarea măsurilor specifice de îmbunătățire.

Compania și-a fixat obiective și ținte măsurabile și realizabile.

Propuneri de îmbunătățire a Sistemului de Management Integrat Calitate – Mediu – Securitate și Sănătate Ocupațională

Creșterea responsabilității fiecărui angajat pentru îmbunătățirea continuă a calității produselor livrate.

Îmbunătățirea comunicării interne prin instituirea lucrului în echipe intercompartimentale (întruniri lunare departament Vânzări, Dezvoltare, Calitate).

Organizarea de acțiuni specifice în vederea ridicării nivelului de pregătire profesională a personalului și crearea unei mentalități adecvate pentru calitate la toate nivelurile (instuire anuală).

Îmbunătățirea sistemului de monitorizare a proceselor declarate de S.C. POLICOLOR S.A. în vederea îmbunătățirii continue a eficacității sistemului de management integrat calitate – mediu – securitate și sănătate ocupațională (audituri neplanificate).

Cooperarea tuturor compartimentelor la creșterea satisfacției clientului:

Scurtarea timpului de reacție a compartimentelor la cerințele clienților

Contactul cu clienții să se efectueze într-un mediu de cooperare pe baza unor relații transparente.

Dezvoltatea relațiilor cu furnizorii și clienții pentru îmbunătățirea continuă a parteneriatului furnizor – orgazație – client.

Utilizarea de materii prime, materiale, echipamente de protecție

Cu precădere de la furnizori acceptați care au un sistem de management conform ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001.

Să cerem furnizorilor de materii prime să evalueze și să monitorizeze calitatea materiilor prime furnizate și impactul lor asupra mediului ambiant.

Îmbunătățirea sistemului de colectare selectivă a deșeurilor prin asigurarea și identificarea containerelor funcție de tipul deșeului colectat în scopul respectării legislației de mediu în vigoare. Reciclarea resturilor de materiale provenite din procesul de producție, atât cât se poate.

Dezvoltatea culturii privind calitatea produselor/serviciilor, a mediului de muncă și a mediului înconjurător (dezvoltatea sistemului de informare a salariaților).

Creșterea motivației angajaților privind sănătatea și securitatea ocupațională, protecția mediului (chestionare, evicențieri, bonusuri, etc.).

5. BIBLIOGRAFIE

Adascalitei, V., (2007), Introducere in maketing relational, Editura Pro Universitaria, Bucuresti

Balaure, V., (coord.), (2002) Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura Uranus , București

Dumitru, I., (2004), Marketing strategic – O abordare in pespectiva globalizarii, Editura Uranus, Bucuresti

Forgang, W., (2004), Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte, New York

Hudson P., (2001), Safety Management and Safety Culture The Long, Hard and Winding Road în “Ocupational Health& Safety Management Systems” Editura Crown Content

Reason J., (1997), Managing the risk of organizational accidents. Ed. Ashgate, Londra

*** Analizele interne ale Compartimentului sănătate și Securitate în muncă al al S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A pentru anii 2005, 2006, 2007, 2008

*** Business Week Romania nr.100/mai 2007

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

*** Raport al Consiliului de Administratie al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2005

*** Raport al Consiliului de Administrație al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2006

*** Raport al Consiliului de Administrație al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2007

*** Raport al Consiliului de Administrație al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2008

*** http://www.biblioteca.ase.ro

*** http://www.standard.ro

*** SR OHSAS 18001:2008 Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale- Cerințe

5. BIBLIOGRAFIE

Adascalitei, V., (2007), Introducere in maketing relational, Editura Pro Universitaria, Bucuresti

Balaure, V., (coord.), (2002) Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura Uranus , București

Dumitru, I., (2004), Marketing strategic – O abordare in pespectiva globalizarii, Editura Uranus, Bucuresti

Forgang, W., (2004), Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte, New York

Hudson P., (2001), Safety Management and Safety Culture The Long, Hard and Winding Road în “Ocupational Health& Safety Management Systems” Editura Crown Content

Reason J., (1997), Managing the risk of organizational accidents. Ed. Ashgate, Londra

*** Analizele interne ale Compartimentului sănătate și Securitate în muncă al al S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A pentru anii 2005, 2006, 2007, 2008

*** Business Week Romania nr.100/mai 2007

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

*** Raport al Consiliului de Administratie al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2005

*** Raport al Consiliului de Administrație al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2006

*** Raport al Consiliului de Administrație al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2007

*** Raport al Consiliului de Administrație al SC Policolor SA pentru exercițiul

financiar 2008

*** http://www.biblioteca.ase.ro

*** http://www.standard.ro

*** SR OHSAS 18001:2008 Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale- Cerințe