Managementul Schimbarii Prin Utilizarea Sistemului de Management al Calitatii In Spitalul Elias

Economie

Managementul Schimbarii Prin Utilizarea Sistemului de Management al Calitatii In Spitalul Elias

Byadmin ianuarie 1, 2024

Managementul schimbării prin utilizarea sistemului de management al calității în Spitalul Elias

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Managementul calității

1.1. Stadiu actual privind implementarea sistemului de management al calității

1.2. Particularități privind implementarea sistemului de management al calității

1.3. Standarde utilizate pentru sistemul de management al calității

1.4. Analiza SWOT pentru Spitalul Elias

1.4.1. Mediul intern

1.4.2. Mediul extern

Capitolul 2. Îmbunătățirea sistemului de management al calității

2.1. Tehnici de îmbunătățire ale sistemului de management al calității

2.1.1. Îmbunătățirea continua

2.1.2. Acțiuni corective

2.1.3. Acțiuni preventive

2.2. Monitorizarea satisfacției pacientului

2.2.1. Satisfacția pacientului

2.2.2. Controlul produsului neconform

2.2.3. Analiza datelor

2.3. Analiza Cauza – Efect

2.3.1. Generalități

2.3.2. Studiu pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”

2.3.3.Îmbunătățirea “Chestionarului pentru evaluarea gradului de

satisfacție al pacientului”

Capitolul 3. Managementul schimbării – Generalități

3.1. Organizațiile contemporane și nevoia de schimbare

3.2. Strategii de bază în managementul schimbării

3.3. Etapele procesului schimbării in organizație

3.3.1. Etapele schimbării descrise de Lewin

3.3.2. Pașii concreți în utilizarea acestui model

Capitolul 4. Managementul schimbării organizationale

4.1. Rezistența la schimbare

4.2.Rolul managerilor în procesul de schimbare organizațională

4.3. Comportamentul personalului în procesul de schimbare organizațională

4.3.1. Schimbarea – constrângere sau opinie?

4.3.2. Motive pentru care angajații se opun schimbării organizaționale

4.3.3. Rolul resursei umane în procesul formării profesionale

Capitolul 5. Studiu de caz – Aplicarea modelului Kurt Lewin la Spitalul Elias

5.1. Scurtă prezentare a Spitalului Elias

5.2. Necesitatea schimbării organizaționale

5.3. Obiectivele schimbării organizaționale

5.4. Etapele schimbării organizaționale

5.5. Percepția angajaților. “Chestionar pentru evaluarea gradului de satisfacție al angajatului”

5.6 Analiza rezultatelor

Concluzii

Anexe

Bibliografie

Introducere

Lucrarea de disertație “Managementul schimbării prin utilizarea sistemului de management al calității în Spitalul Elias” are ca scop îmbunătățirea performanței activității desfașurate de instituție.

Lucrarea de față are un caracter metodologic punând accent pe teorii, concepte, principii și modele ale managementului schimbării. Demersul științific este structurat pe 5 capitole, urmate de concluzii și propuneri desprinse din cercetarea efectuată.

Primul capitol trateaza managementul calității si analiza SWOT a Spitalului Elias. Managementul de la cel mai înalt nivel al Spitalului Elias este angajat pe deplin în dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității și îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia. Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.

Cel de al II-lea capitol pune accentul pe îmbunătățirea sistemului de management al calității întrucat institutia își îmbunătățeste continuu eficacitatea sistemului de management al calității prin eliminarea cauzele neconformitătilor potențiale identificate, în vederea prevenirii apariției acestora. Spitalul Elias monitorizează continuu informațiile referitoare la percepția pacientului asupra calității activității de prestare de servicii medicale.

Al III-lea capitol tratează managementul schimbării, proces care permite unei organizații să modifice orice parte a structurii sale astfel încât să se poată adapta în mod eficient într-un mediu schimbător. Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de bază pentru implementarea unei schimbări care întâmpină rezistență.

Cel de al IV-lea capitol pune accentul pe managementul schimbării organizaționale. Orice organizație este într-o schimbare și adaptare continuă. Pentru a supraviețui și a înflori, organizația trebuie să se înnoiască, să realizeze noi produse, să cucerească noi piețe, să se reorganizeze, să schimbe modalitățile și normele de producție existente. Un pas important în implementarea schimbărilor în organizație este acceptarea lor de către angajați.

În cel de al V-lea capitol am efectuat studiul de caz cu privire la managementul schimbării în cadrul Spitalului Elias prin aplicarea modelului Kurt Lewin. Îmbunătățirea gradului de satisfacție al angajatului este necesară pentru a conduce instituția către atingerea obiectivelor organizaționale.

Capitolul 1. Managementul calității

1.1. Stadiu actual privind implementarea sistemului de management al calității

Spitalul Elias este o institutie de interes public național, cu personalitate juridică, în subordinea Academiei Romane.

Spitalul Elias este dedicat menținerii sănătații, demnității și calității vieții tuturor celor pe care ii servește. Acest lucru se realizează prin tratamente medicale oferite cu profesionalism și eficiență și prin desfășurarea unei activități de cercetare și învățământ care să contribuie la creșterea continuă a performanței actului medical.

Managementul de la cel mai înalt nivel al Spitalului Elias este angajat pe deplin în dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității și îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia.

Managementul general al Spitalului Elias asigură că:

A fost comunicată întregii organizații importanța satisfacerii cerințelor pacienților, a cerințelor legale și a celor reglementate;

A fost stabilită politica în domeniul calității;

Au fost stabilite obiectivele calității.

Și își asumă responsabilitatea pentru:

Conducerea analizei efectuate de management;

Asigurarea disponibilității resurselor necesare menținerii și perfecționării sistemului de management al calității.

1.2. Particularități privind implementarea sistemului de management al calității

În cadrul Spitalului Elias s-au stabilit metode de comunicare interna pentru transmiterea informațiilor necesare funcționării și îmbunătățirii eficacității sistemului de management al calității.

Metodele și canalele de circulație a informației constau în instruire, publicare pe intranet, sedințe și întâlniri de lucru, note si decizii scrise, convorbiri telefonice, e-mail, sau afișare la aviziere.

Managementul de vârf din cadrul Spitalului Elias asigură că în instituție sunt stabilite căi de comunicare internă prin care se aduc la cunoștiinta intregului personal:

Politica în domeniul calității;

Obiectivele calității;

Cerințele și informațiile privind eficacitatea sistemului de management al calității;

Nevoile pacienților;

Decizii și hotărâri ale conducerii;

Actiuni de îmbunătățire;

Date rezultate din satisfacția pacienților.

Comunicarea se realizează:

De sus în jos, prin fișe de post, regulament intern, proceduri, instrucțiuni, decizii, panou de afișaj, obiective, programe, politica referitoare la calitate;

De jos în sus, prin ședințe, sistemul de sugestii, discuții directe cu salariații, politica ușilor deschise;

Pe orizontală: note interne, intranet, convorbiri de lucru, schimb de experiență, reuniuni de informare, convorbiri în cadrul echipei.

Comunicarea directă privind managementul calității, se realizează prin reuniuni regulate ale echipelor intercompartimentale, directori, și între reprezentantul managementului și șefii compartimentelor. Canalele de comunicare sunt documentate în procedurile de sistem și operaționale, respectiv în diagramele flux asociate acestora.

1.3. Standarde utilizate pentru sistemul de management al calității

Manualul calității prezintă sistemul de management al calității implementat în cadrul Spitalului Elias, în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calității. Cerințe, pentru domeniul declarat de activitate:

Asistență medicală spitalicească, inclusiv asistență spitalicească de urgență;

Asistență medicală de specialitate, desfășurată în cabinetele ambulatoriu integrat al spitalului;

Asistență stomatologică, desfășurată în cabinet de medicină dentară;

Investigații de laborator de analize medicale, laborator hematologie, laborator de radiologie și imagistică medicală, laborator de radioterapie și laborator de explorări funcționale.

Manualul calității definește metode de conducere folosite de instituție pentru atingerea obiectivelor politicii referitoare la calitate și precizează structura organizatorică și responsabilitățile personalului implicat în organizarea, documentarea, implementarea și menținerea sistemului de management al calității.

Manualul calității servește că document de referință în relațiile cu pacienții, autoritățile, organismul de certificare sau cu alți factori interesați.

Manualul calității conține referințe cu care să demonstreze și să asigure că administrarea calității în cadrul Spitalului Elias este în conformitate cu cerințele documentelor de referință principale.

1.4. Analiza SWOT pentru Spitalul Elias

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. (Zlatian, R. – “Strategii analiza SWOT”, Editura Aius, Craiova, 2011)

Conducerea instituției trebuie să aprecieze că managementul unui spital ocupă un loc aparte, deoarece presupune gestionarea unor activități complexe, cu un consum mare de resurse, în așa fel încât să conducă la servicii de sănătate de o calitate înalta. Aceste activități încep cu îngrijirile medicale acordate pacienților, continuă cu servicii hoteliere, gestionarea eficientă a stocurilor și a resurselor financiare extrem de limitate, dar și strategii de îmbunătățire a calității actului medical (pregătire profesională, investiții în aparatură medicală performanță, standarde de management al calității).

Analiza SWOT da ocazia să se identifice măsurile oportune pentru diminuarea punctelor slabe și elimina în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

1.4.1. Mediul intern

Puncte tari:

Standardizat SR EN ISO 9001:2008 “Sisteme de management al calității. Cerințe”;

Spital de specialitate cu reputație excelentă, reprezentat prin clinici universitare cu personal calificat competent, cadre universitare cu valoare și prestigiu recunoscute în toată țară;

Echipe moderne de conducere, cu experiență în managementul bazat pe proceduri de lucru standardizate;

Personal medical superior calificat și competent, acreditat;

Adresabilitate mare în toată țară;

Dezvoltarea serviciilor medicale în regim de spitalizare de zi;

Servicii medicale complexe;

Existența unui sistem de securitate informatică interorganizațională – criptare date DRG;

Laboratoare de analize cu performanțe bune;

Autorizare pentru eliberarea certificatelor medicale Tip A5 și Auto.

Puncte slabe:

Dotare insuficientă cu aparatura medicală de ultimă generație;

Costuri ridicate la utilități;

Nivel scăzut de salarizare al personalului;

Condițiile hoteliere care nu sunt la standardele clinicilor private.

1.4.2. Mediu extern

Oportunități

Situarea spitalului într-o zonă geografică cu mare afluență de pacienți pe tot parcursul anului (zona Arcului de Triumf);

Colaborarea eficientă cu autoritățile locale;

Colaborare eficientă cu medicii de familie (Policlinica Washington);

Educația medicală continuă a angajaților;

Utilizarea tehnologiei informației ca instrument de marketing;

Procent utilizat în excedentul bugetar pentru dotarea cu aparatură medical performantă.

Amenințări:

Migrarea profesioniștilor spre sectorul privat și spre piața de munca U.E.;

Finanțare insuficientă;

Populatie relativ îmbătrânită;

Competiția cu policlinicile private.

Capitolul 2. Îmbunătățirea sistemului de management al calitățstionarea eficientă a stocurilor și a resurselor financiare extrem de limitate, dar și strategii de îmbunătățire a calității actului medical (pregătire profesională, investiții în aparatură medicală performanță, standarde de management al calității).

Analiza SWOT da ocazia să se identifice măsurile oportune pentru diminuarea punctelor slabe și elimina în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

1.4.1. Mediul intern

Puncte tari:

Standardizat SR EN ISO 9001:2008 “Sisteme de management al calității. Cerințe”;

Spital de specialitate cu reputație excelentă, reprezentat prin clinici universitare cu personal calificat competent, cadre universitare cu valoare și prestigiu recunoscute în toată țară;

Echipe moderne de conducere, cu experiență în managementul bazat pe proceduri de lucru standardizate;

Personal medical superior calificat și competent, acreditat;

Adresabilitate mare în toată țară;

Dezvoltarea serviciilor medicale în regim de spitalizare de zi;

Servicii medicale complexe;

Existența unui sistem de securitate informatică interorganizațională – criptare date DRG;

Laboratoare de analize cu performanțe bune;

Autorizare pentru eliberarea certificatelor medicale Tip A5 și Auto.

Puncte slabe:

Dotare insuficientă cu aparatura medicală de ultimă generație;

Costuri ridicate la utilități;

Nivel scăzut de salarizare al personalului;

Condițiile hoteliere care nu sunt la standardele clinicilor private.

1.4.2. Mediu extern

Oportunități

Situarea spitalului într-o zonă geografică cu mare afluență de pacienți pe tot parcursul anului (zona Arcului de Triumf);

Colaborarea eficientă cu autoritățile locale;

Colaborare eficientă cu medicii de familie (Policlinica Washington);

Educația medicală continuă a angajaților;

Utilizarea tehnologiei informației ca instrument de marketing;

Procent utilizat în excedentul bugetar pentru dotarea cu aparatură medical performantă.

Amenințări:

Migrarea profesioniștilor spre sectorul privat și spre piața de munca U.E.;

Finanțare insuficientă;

Populatie relativ îmbătrânită;

Competiția cu policlinicile private.

Capitolul 2. Îmbunătățirea sistemului de management al calității

Institutia a planificat și a implementat procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire pentru:

A demonstra conformitatea serviciilor

A asigura conformitatea sistemului de management al calității

A îmbunătății continuu eficacitatea sistemului de management al calității.

Aceste procese includ determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice.

2.1 Tehnici de îmbunătățire ale sistemului de management al calității

2.1.1. Îmbunătățirea continuă

Institutia își îmbunătățeste continuu eficacitatea sistemului de management al calității prin utilizarea:

Politicii referitoare la calitate și a obiectivelor calității;

Rezultatelor auditurilor, analizei efectuate de management și analizei datelor;

Aplicării acțiunilor corective și preventive.

Procedura îmbunatățirii continue, actiuni corective și actiuni preventive determină stabilirea și aplicarea îmbunătățirii continue, a acțiunilor corective și a acțiunilor preventive.

2.1.2. Actiuni corective

Instituția întreprinde acțiuni corective pentru a elimina cauzele neconformităților identificate, cu scopul de a preveni reapariția acestora.

Acțiunile corective întreprinse sunt adecvate consecințelor neconformitătilor identificate.

Procedura îmbunătățirii continue, acțiuni corective și acțiuni preventive definește cerințele pentru:

Analizarea neconformitătilor, inclusiv a reclamațiilor pacienților;

Determinarea cauzelor neconformitătilor;

Evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru a se asigura că neconformitățile nu reapar;

Determinarea și implementarea acțiunii necesare;

Înregistrarea rezultatelor acțiunii întreprinse;

Analizarea eficacității acțiunii corective întreprinse.

Acțiunile corective pot fi generate de următorii factori, nelimitativ:

Lipsa, nefuncționarea sau neconformitatea produselor, materialelor, proceselor, echipamentelor, neconformități la depozitare și manipulare;

Inadecvarea sau inexistentă procedurilor și a altor documente ale sistemului de management al calității;

Controlul neadecvat al proceselor;

Reclamații de la clienți;

Planificare superficială;

Lipsa de instruire;

Condiții de lucru necorespunzătoare;

Resurse umane și materiale insuficiente sau neperformante.

Analiză eficienței acțiunilor corective se efectuează de către Directorul General, cu ocazia analizelor efectuate de management.

2.1.3. Acțiuni preventive

Instituția stabilește acțiuni preventive pentru a elimina cauzele neconformitătilor potențiale identificate, în vederea prevenirii apariției acestora.

Acțiunile preventive întreprinse sunt adecvate consecințelor neconformitătilor potențiale identificate.

Procedura îmbunătățirii continue, acțiuni corective și acțiuni preventive definește cerințele pentru:

Determinarea neconformitătilor potențiale și a cauzelor acestora;

Evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni apariția neconformitătilor;

Determinarea și implementarea acțiunii întreprinse;

Analizarea eficacității acțiunii preventive întreprinse.

Pentru stabilirea acțiunilor preventive sunt utilizate înregistrări ale calității, precum: fișe de măsurători, fișe de produs/serviciu neconform, rapoarte de audit, rapoarte de analiză ale calității, reclamații etc.

Analiza eficienței acțiunilor corective se efectuează de către Directorul General, cu ocazia analizelor efectuate de management.

2.2. Monitorizarea satisfacției pacientului

2.2.1. Satisfacția pacientului

Instituția monitorizează continuu informațiile referitoare la percepția pacientului asupra calității activității de prestare de servicii medicale.

Datele colectate, prin sondaje periodice ale gradului de satisfacție și prin înregistrarea și prelucrarea reclamațiilor sunt analizate periodic, în vederea stabilirii de acțiuni menite să sporească nivelul de satisfacție al pacientului.

Metodă utilizată pentru evaluarea satisfacției pacientului, precum și responsabilitățile personalului care o aplică sunt descrise în procedura monitorizării satisfacției pacientului.

2.2.2. Controlul produsului neconform

Instituția se asigura că produsul/serviciul care nu este coform cu cerințele referitoare la produs este identificat și ținut sub control, pentru a preveni utilizarea sau furnizarea neintenționată.

Procedura controlului produsului neconform definește: controalele, responsabilitățile și autoritățile aferente pentru tratarea produsului/serviciului neconform.

Tratarea produsului/serviciului neconform se face prin una sau mai multe dintre următoarele metode:

Întreprinderea unor acțiuni de eliminare a neconformitătilor detectate;

Autorizarea utilizării, eliberării sau acceptării cu derogare;

Întreprinderea unei acțiuni care să împiedice aplicarea sau utilizarea intenționată inițial;

Întreprinderea unei acțiuni corespunzătoare efectelor sau potențialelor efecte ale neconformității, atunci când produsul/serviciul neconform este detectat după furnizare sau după ce utilizarea să a început.

2.2.3. Analiza datelor

Instituția a determinat, colectează și analizează datele corespunzătoare, pentru a demonstra adecvarea și eficacitatea sistemului de management al calității și pentru a evalua unde se poate aplică îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității.

Acestea includ date rezultate din activitățile de măsurare și monitorizare.

Analiză datelor furnizează informații referitoare la:

Satisfacția pacienților;

Conformitatea serviciilor în raport cu cerințele;

Caracteristicile și tendințele proceselor și serviciilor, inclusiv oprtunitatile pentru acțiuni preventive;

Furnizori.

2.3. Analiza Cauza – Efect

2.3.1. Generalități

Diagrama cauză – efect este cunoscută sub denumirea “schelet de pește” și a fost concepută de japonezul Kaouru Ishikawa în 1986. Prin configurația sa, diagrama permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect.

Efectul (o anumită problema sau o condiție de calitate) reprezintă “capul peștelui”. Efectele sunt definite prin caracteristici sau probleme de muncă, costuri, cantitatea producției, livrarea, securitatea locurilor de muncă etc. Efectele sunt concretizate în evoluția nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.

Cauzele potențiale conturează “structura osoasă a peștelui”. Cauzele reprezintă factorii care determina efectele, apariția unei situații date. Factorii principali pot fi: materialele, mașinile, metodele de lucru, muncitorii și mediul.

Astfel, diagramă ilustrează într-o manieră clară relațiile dintre un anumit efect identificat și cauzele potențiale ale acestuia. Cauzele pot fi diferite, în funcție de specificul bunului analizat.

Dispersia caracteristicilor unui produs poate fi determinată de existența unor cause, cum ar fi: defecte la materiile prime folosite, diferențe de reglaj la mașinile pe care se prelucrează, greșeli de manoperă, metodele de organizare a execuției, mediul în care se desfășoară activitatea.

Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri” (materiale, mijloace, metode, mașini, mâna de lucru), sunt ordonate pe categorii și vizualizate grafic sub forma “scheletului de peste”.

Pentru construirea diagramei cauza-efect, se parcurg următoarele etape:

Prezentarea problemei

Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului și a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora.

Efectul este considerat rezultatul unor activități, cum ar fi:

din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediție;

din activitatea de control a calității – refuzuri, acuratețea, măsurători etc.

Expunerea principalelor cauze posibile

Este necesară întocmirea unei liste cu toate cauzele posibile care determină variația caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt clasificate în “cele 5 M-uri” sau în “cele 5 rele” (defecte, greșeli, întârzieri, pierderi, accidente).

Desigur, în funcție de problema studiată pot exista și alte cause.

Gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe și pe cauze secundare indirecte

În cazul în care într-o grupă numărul cauzelor este crescut, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parțiale.

Elaborarea și dezvoltarea diagramei

Se elaborează planuri de îmbunătățire. Succesul diagramei cauza-efect depinde de eficiența cu care se realizează, clasificarea și înscrierea factorilor.

Metodele pentru definirea factorilor sunt:

metoda de expansiune a ramurilor mari;

metoda de expansiune a ramurilor mici – brainstorming;

metoda de expansiune a ramurilor mici – diagrama de afinitate.

Figura 2.1. Factorii care determină și influențează calitatea gradului satisfacției pacientului. Diagrama Cauza-Efect

2.3.2. Studiu pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”

Spitalul Elias monitorizează continuu informațiile referitoare la percepția pacientului asupra calității activității de prestare de servicii medicale.

Datele colectate, pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”, sunt analizate periodic de către reprezentantul managementului pentru calitate, prin înregistrarea și prelucrarea reclamațiilor, în vederea stabilirii de acțiuni menite să îmbunătățească nivelul de satisfacție al pacientului.

Răspunsurile din chestionar se cuantifica prin note cuprinse între 1 – 5 (Notă 1 = Satisfăcător, Notă 3 = Bine, Notă 5 = Foarte bine). Cele 10 chestionare completate de pacienți, se centralizează separat, pe categorii de servicii împreună cu punctajul aferent, după cum urmează:

Tabel 2.1. – Rezultate chestionar nr.1

Tabel 2.2. – Rezultate chestionar nr. 2

Tabel 2.3. – Rezultate chestionar nr. 3

Tabel 2.4. – Rezultate chestionar nr. 4

Tabel 2.5. – Rezultate chestionar nr. 5

Tabel 2.6. – Rezultate chestionar nr. 6

Tabel 2.7.– Rezultate chestionar nr. 7

Tabel 2.8. – Rezultate chestionar nr. 8

Tabel 2.9. – Rezultate chestionar nr. 9

Tabel 2.10. – Rezultate chestionar nr. 10

Pe baza celor 10 chestionare centralizate, se calculează suma pentru fiecare categorie de servicii în funcție de punctajul aferent (totalul se exprimă procentual), după cum urmează:

Tabel 2.11. – Barem rezultate chestionare pacienți nr. 1-10

Pe baza baremului de rezultate (tabel 2.11.), se construiește diagrama următoare:

Figura 2.2. – Rezultate chestionare pacienți nr. 1-10

Se observă că, în urmă analizei efectuate pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”, în cadrul Spitalului Universitar de Urgență Elias, s-au înregistrat sugestii.

40% dintre pacienți au o impresia generală bună, calificativ apreciat cu notă 3, prin urmare se decide eliminarea neconformitătilor.

Se analizează neconformitățile, se determina cauzele apariției acestora, se evaluează necesitățile de a întreprinde acțiuni de eliminare a neconformitătilor și se iau măsuri de îmbunătățire, cum ar fi:

Creșterea serviciilor de curățenie prestate de infirmiere;

Implicarea personalului medical în dezvoltarea actului prestat, în elaborarea unor proceduri proprii, raportat la specificul activității secției/spitalului, în respectarea regulamanetului și ordinelor spitalului;

Dezvoltarea atitudinii personalului (medic, asistență și infirmieră) față de pacient și calitatea serviciului prestat;

Cunoașterea de către personal a procedurilor și protocoalelor medicale;

Monitorizarea dorinței anagajatului (medic, asistență și infirmieră) de a face efort pentru implementarea obiectivelor declarate și comunicate de management;

Comunicarea importanței realizării cerințelor pacientului de către personal și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității;

Evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni, pentru a se asigura că neconformitățile nu reapar.

2.3.3. Imbunătățirea “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”

Îmbunătățirea “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului” este necesară pentru a conduce instituția către atingerea obiectivelor organizaționale. Utilizarea adecvată a instrumentelor statistice este importantă pentru măsurarea cu acuratețe a datelor, etapă necesară pentru înțelegerea îmbunătățirilor făcute și a oricăror deficiențe existente.

În urmă studiului efectuat pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”, în cadrul Spitalului Elias, s-au înregistrat indicatori de performanță ce trebuiesc îmbunătățiții (Figura 2 – Rezultate chestionare); 40% dintre pacienți au o impresia generală bună, calificativ apreciat cu notă 3, prin urmare se decide eliminarea neconformitătilor luând în considerare propunerile de îmbunătățire ale pacienților.

Politica referitoare la calitate este adusă la cunștiință întregului personal al Spitalului Elias, prin instruiri și analize periodice, prin afișarea în cadrul fiecărui loc de muncă, prin cererea unui climat adecvat și schimbarea mentalității în favoarea calității.

Punând în centrul atenției satisfacerea cerințelor pacienților, conducerea Spitalului Elias se asigura că acest deziderat poate fi realizat când există un angajament clar și o asumare a responsabilităților, când sunt asigurate și alocate resursele necesare și când este asigurată structura și funcționarea eficientă a sistemului de management al calității.

Răspunsurile din chestionar se cuantifica prin note cuprinse între 1 – 5 (Notă 1 = Satisfăcător, Notă 3 = Bine, Notă 5 = Foarte bine). Cele 10 chestionare completate de pacienți, se centralizează separat, pe categorii de servicii împreună cu punctajul aferent, după cum urmează:

Tabel 2.12. – Rezultate chestionar nr.11

Tabel 2.13. – Rezultate chestionar nr. 12

Tabel 2.14. – Rezultate chestionar nr. 13

Tabel 2.15. – Rezultate chestionar nr. 14

Tabel 2.16. – Rezultate chestionar nr. 15

Tabel 2.17. – Rezultate chestionar nr. 16

Tabel 2.18.– Rezultate chestionar nr. 17

Tabel 2.19. – Rezultate chestionar nr. 18

Tabel 2.20. – Rezultate chestionar nr. 19

Tabel 2.21. – Rezultate chestionar nr. 20

Pe baza celor 10 chestionare centralizate periodic, se calculează suma pentru fiecare categorie de servicii în funcție de punctajul aferent (totalul se exprimă procentual), după cum urmează:

Tabel 2.22. – Barem rezultate chestionare pacienți nr. 11-20

Pe baza baremului de rezultate (tabel 2.22.), se construiește diagrama următoare:

Figura 2.3. – Rezultate chestionare pacienți nr. 11-20

Se observă că, 20% dintre pacienți au impresie generală bună, calificativ apreciat cu nota 3, deci măsurile de îmbunătățire fiind benefice, indicele scăzând cu 20% față de perioada analizată anterior.

Capitolul 3. Managementul schimbării – Generalități

Managementul schimbării este procesul de sprijinire a organizațiilor în procesul de a introduce favorabil schimbarea.

Managementul schimbării este un proces care permite unei organizații să modifice orice parte a structurii sale astfel încât să se poată adapta în mod eficient într-un mediu schimbător. Acesta include activități menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările și schimbările necesare și convenite. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menține integritatea și calitatea serviciilor din mediul de producție.

În economia organizației, prin “managementul schimbării” se înțelege elaborarea, administrarea și evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Schimbările pot lua formă unor noutăți, adaptări, îmbunătățiri, precum și a eliminării greșelilor din trecut. (Tanțău R., Tanțău A. – “Concepte manageriale la început de secol”, Buzău, Editura Alpha, 2001)

Există trei definiții ce stau la baza managementului schimbării:

Prima definiție este că termenul se referă la sarcina de gestionare a schimbărilor. Gestionarea schimbării are cel puțin două dimensiuni:

Prima dimensiune se referă la efectuarea de modificări într-un mod planificat, gestionat, sistematic. Scopul este de a pune în aplicare noi metode și sisteme într-o organizație în curs de dezvoltare.

A două dimensiune de gestionare a schimbării acoperă răspunsul la schimbările asupra cărora organizația exercită un control redus.

Managementul schimbării se mai poate referi, de asemenea, la o zona de practică profesională; această este baza pentru a două definiție a termenului. Agenții profesionali ai schimbării își asumă sarcina de gestionare a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare.

A treia definiție a managementului schimbării se bazează pe conținutul problemei. Aceasta constă în modele, metode și tehnici, instrumente, aptitudini și alte forme de cunoaștere care participă la practica managementului schimbării. Aceste organisme de cunoștiinte sunt legate și integrate printr-un set de concepte și principii cunoscute sub numele de Teoria generala a sistemelor (GST).

3.1. Organizațiile contemporane și nevoia de schimbare

Organizațiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvența tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamică mare a componentelor sale obligă organizațiile să-și evalueze permanent activitatea și să reacționeze anticipat la provocările cu care se confruntă.

Presiunile la care sunt supuse aceste organizații determina indivizii, grupurile să adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul vieții profesionale, puteam asista la câteva evenimente de natură să ne influențeze viață și activitatea profesională și personală, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre.

Schimbarea a început să devină o stare de normalitate sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiți membrii unei organizații. Desigur că, rezistența la schimbare nu a dispărut. Față de anii anteriori când accesul la informații era relativ limitat, coordonatele acestei rezistente sunt diferite. Personalul unei organizații este dispus să se implice în schimbare, în măsura în care el este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra a ceea ce se dorește a se obține.

Schimbările își au sursele în factori de ordin externi sau interni pentru o organizație și pot să fie de natură să genereze doar o ușoară ajustare a acesteia, din punct de vedere funcțional și structural, sau, din contra, poate să conducă la o reproiectare de esență a acesteia.

În plus, timpul în care aceasta poate să reacționeze reprezintă de cele mai multe ori, o variabilă critică pentru supraviețuirea și dezvoltarea acesteia. O parte dintre cauzele ce determina organizațiile să fie pregătite în orice moment pentru schimbare și care au un impact semnificativ asupra acestora sunt următoarele:

oamenii sunt tot mai bine pregătiți, cunoștințele deținute de personalul unei organizații se amplifică permanent;

dezvoltarea tehnologiei informaționale;

ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate;

mișcarea liberă a resurselor la nivel global;

diversitatea forței de muncă;

piețele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea;

concurență pentru atragerea clienților este tot mai acerbă;

domeniile tradiționale fără concurență, precum învățământul, artă ajung să concureze pe segemente tot mai bine delimitate;

globalizarea.

Pentru a răspunde adecvat cerințelor mediului în care funcționează, organizațiile sunt obligate că în permanentă să proiecteze și să implementeze schimbări de o anumită amploare. În funcție de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:

Schimbări evoluționiste. Sunt schimbări ce presupun o continuitate. Schimbările sunt previzibile, datorându-se în mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările evoluționiste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul organizației. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul organizației.

Schimbări revoluționare. Sunt schimbările ce vizează transformări majore în funcționalitatea și structura organizației sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbările revoluționare se bazează pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizației, pe reconstrucția obiectivelor strategice. Aceste schimbări au un puternic impact asupra organizației și salariaților, dar și asupra mediului de afaceri în care evoluează organizația.

3.2. Strategii de bază în managementul schimbării

În vederea obținerii succesului unui proces de management al schimbării se pot utiliza diferite strategii. În managementul schimbării organizaționale, printre strategiile bazate pe diferite aspecte ale oamenilor și comportamentelor lor se regăsesc următoarele strategii de bază. (Dalotă, M. – “Managementul schimbării si inovării”, Editura Universitară, 2009)

Rațional – empirică

O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării, pe comunicarea informațiilor către cei implicați și folosirea stimulentelor în funcție de rezultatele obținute de participanții la procesul de schimbare organizațională. Promovarea acestei strategii pornește de la premisa că oamenii vor avea un comportament rațional și că vor urmări propriul lor interes, dacă acesta este suficient de vizibil.

Avantajele principale ale acetei abordări țin cont de faptul că permite abordarea unui număr mare de persoane în același timp.

Că dezavantaje principale se subliniază o mai mică eficacitate în cazul în care schimbarea dorită necesită modificarea unor atitudini component afective.

Normativ – reeducativă

Schimbarea organizațională se bazează pe redefinirea și reinterpretarea normelor și a valorilor existente, precum și prin inițierea unui ansamblu de activități care să ducă la dezvoltarea încrederii în acestea. În promovarea unei astfel de strategii se pornește de la premisa că oamenii vor adera la noile norme și valori.

Avantajul acestui demers este că abordează schimbarea atitudinilor, fapt ce poate facilita, în caz de reușită, o adeziune reală, de fond la schimbarea dorită.

Dezavantajul principal este acela că solicită de obicei efort susținut sit imp îndelungat: modificarea atitudinilor are o puternică component subiectivă, ceea ce face că uneori această abordare să fie mai delicate.

Putere – coercitivă

Strategia coercitivă, bazată pe exercitarea puterii de către manageri și prin aplicarea de sancțiuni pentru cei care nu se conformează. Promovarea unei astfel de strategii pornește de la premisa că oamenii sunt îngăduitori și fac tot ceea ce li se spune. Este strategia cea mai comodă pentru managerii superiori: dau dispoziții și cer că acestea să fie aplicate întocmai. Rezistența neexprimată este foarte mare, iar oamenii fac lucrurile doar pentru a nu fi sancționați. Doar simpla schimbare a managerului executiv poate determina revenirea la situația anterioară.

Această abordare poate fi avantajoasă pe termen scurt, deoarece consumă mai puțin timp și energie decât alte abordări, fiind indicate în special în situații de urgent. Corelativ acestui avantaj este faptul că e termen lung se creează rezistență la schimbare, conducând aproape invariabil la deteriorarea climatului de muncă.

Mediu – adaptivă

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaționale ca răspuns la modificările ce intervin în mediul de afaceri. Această strategie are un caracter reactiv, schimbările organizaționale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a activităților, nefiind posibilă valorificarea unor oportunități.

Un avantaj al celor ce utilizează această abordare este apariția efectului: rezolvarea unei probleme specific poate avea un impact asupra soluționării acestor problem; de asemenea, se stabilește un climat de încredere reciprocă în echipa și se facilitează semnificativ implementarea schimbărilor.

Principalul dezavantaj este acela că luarea deciziilor necesită timp și effort. Ca atare, este dificil de aplicat atunci când între interesele și obiectivele angajaților există divergente semnificative, iar uneori pot apare anumite consensuri false, caz în care duce evident la nesoluționarea problemelor.

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influență și identificarea, în prealabil a: mărimii și formelor de manifestare a sprijinului sau opoziției față de principiile schimbării, poziției inițiatorilor din punct de vedere al capacității decizionale, informațiilor și argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării, energiei necesare pentru implementarea ei, precum și a mizelor implicate.

3.3. Etapele procesului schimbării în organizație

3.3.1. Etapele schimbării descrise de Lewin

Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de baza pentru implementarea unei schimbări care întâmpină rezistență. Tot comportamentul din organizație reprezentă un produs a două tipuri de forțe: acelea care se străduiau să mențină situația existența și acelea care îndemnau la schimbare. Implementarea schimbării însemna astfel reducerea forțelor care pledau pentru menținerea situației existente sau crearea forțelor care erau pentru schimbare. Kurt Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezghețarea, schimbarea și reînghețarea.

Kurt Lewin a pornit de la întrebarea: “Ce faci dacă ai un cub de gheață, dar ai dori că această bucată să aibă o altă formă?”, iar răspunsul a fost: “Se topește bucată de gheață, apă rezultată se pune în nouă formă dorită iar apoi, apă se reingheata în această nouă formă.”

Topirea gheții este asociată cu dezghețarea vechiului sistem, punerea apei într-o formă nouă este asociată cu schimbarea, iar reînghețarea apei în formă nouă este asociată cu consolidarea schimbării.

Dezghețarea

Prima etapă implică pregătirea colectivului asupra ideii de schimbare și acceptării și schimbării. Dezghețarea se referă la reducerea, micșorarea forțelor care mențin comportamentul sistemului la nivelul sau actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informații care să arate existența unor diferențe între comportamentul dorit de către angajați și cel curent.

Se dezvoltă un mesaj puternic care arată de ce actuală structura nu mai poate funcționa. Datorită acestui mesaj pot interveni statistici, diagrame, date concrete, diferențe între anumite trenduri și așa mai departe. Mesajul permite oamenilor să realizeze de ce este nevoie de schimbare și de ce e nevoie de îmbunătățire.

În pregătirea schimbării trebuiesc punctate credințele, valorile, atitudinile și comportamentele ce definesc structura și funcționarea actuală. Fără pregătirea temeliei există riscul că modificările făcute la structurile superioare să cedeze.

Această etapă a procesului schimbării este cea mai dificilă, din acest motiv apar reacții puternice împotriva celor care vorbesc despre schimbare.

Schimbarea

În urmă incertitudinilor provocate de etapă anterioară, etapă schimbării este aceea în care se modifică comportamentul organizației, atingerea unui alt nivel în acest plan. Acesta etapă se referă la dezvoltarea de noi comportamente, valori și atitudini prin schimbarea structurilor și proceselor organizaționale.

Schimbarea dintre etape are nevoie de timp și oamenii au nevoie să simtă asocierea acestei schimbări și să răspundă proactiv în favoarea ei.

În vederea acceptării schimbării și contribuirii la succes, oamenii trebuie să înțeleagă beneficiile schimbării în favoarea lor, deoarece Nu fiecare om răspunde cu entuziasm la schimbare.

Timpul și comunicarea sunt elementele cheie în această etapă și cele care vor aduce succesul final al tranziției. Oamenii au nevoie de timp pentru acomodare și de comunicare pentru a înțelege schimbarea. Este nevoie de o echipa care să monitorizeze aceste lucruri.

Reînghețarea

Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizației, la fixarea elementelor nou introduse. Se poate realiza prin intermediul culturii organizaționale, al normelor, politicilor și structurilor.

Din momentul în care se observă că noile modalități de lucru au început să prindă contur și angajații devin interesați de noile acțiuni întreprinse începe etapă de reinghetare. Semnele începutului acestei etape reprezintă apariția de: structuri decizionale stabile, relații ierarhice clare, responsabilități clare și drepturi bine definite. Etapă finală necesită implementarea zilnică a elementelor noi pentru a oferi încredere și confort oamenilor ce le folosesc.

Reînghețarea consolidează elementele noi introduse. Un punct important în această ultima etapă este celebrarea succesului schimbării. Prin acest eveniment oamenii reușesc să identifice un moment concret care semnifică încheierea procesului schimbării.

3.3.2. Pasii concreți în utilizarea acestui model

Dezghețarea

Se determină ce este nevoie a fi schimbat:

Se observă actuala funcționare pentru a întelege organizarea de la care se pornește;

Se caută înțelegerea și motivația schimbării.

Se caută suportul unor factori de decizie în implementarea schimbării:

Se identifică și se atrag persoane cheie din structură;

Problema schimbării se prezintă ca undă de mare importanță pentru cei implicați.

Se creează sentimentul de necesitate al schimbării:

Se creează un mesaj de impact despre necesitatea schimbării;

Se adaugă o viziune și o strategie;

Se clarifică legăturile dintre viziune și schimbările dorite;

Se pune accent pe motivele ce stau la baza schimbării.

Se caută înțelegerea și gestionarea îngrijorărilor și îndoielilor exprimate.

Se caută menținerea unei comunicări bune cu cei implicați sau afectați în procesul schimbării.

Schimbarea

Se comunică ori de cate ori este nevoie:

Se comunică de-a lungul etapelor de planificare și implementare a schimbărilor;

Se descriu beneficiile;

Se explică cât mai exact cum schimbările îi vor afecta pe cei implicați;

Se fac toate pregătirile pentru ca cei implicați să înțeleagă ce va urma.

Se demontează zvonurile:

Se răspunde deschis la întrebări;

Se încearcă solutionarea imediată a problemelor apărute;

Se aduce aminte că schimbarea a pornit din cauza disfuncțiilor structurii anterioare.

Se incurajează implicarea:

Se asigură oportunități pentru implicarea cât mai multor oameni;

Se stabilesc oameni care să poată furniza direcțiile de acțiune în orice moment.

Se caută implicarea oamenilor în procesul schimbării:

Se generează recompense pe termen scurt pentru a întări motivația în vederea schimbării;

Se negociază cu alte grupuri care pot avea impact asupra schimbării.

Reînghețarea

Se ancorează schimbarea în cultura grupului:

Se identifică elementele care susțin schimbarea;

Se identifică barierele ce pot impiedica schimbarea.

Se dezvoltă modalități de a susține schimbarea:

Se asigură suport din partea factorilor de decizie;

Se crează un sistem de recompense;

Se pun la punct sisteme de răspunsuri;

Se adaptează structura organizației în funcție de necesități.

Se asigură suport și pregătire:

Se asigură informații necesare și sprijin pentru cei implicați.

Se celebrează succesul schimbării.

Capitolul 4. Managementul schimbării organizaționale

4.1. Rezistența la schimbare

Aplicarea unei schimbari de orice fel într-o organizație poate fi adesea lentă, fie că vorbim de implementarea unei noi tehnologii, implementarea unui nou flux de muncă sau chiar implementarea unei schimbări minore dar care necesită timp pentru a ajunge la eficiența dorită.

Există mai multe categorii care fac referire la rezistența schimbarii în cadrul unei organizații:

Teama de tehnologie

În multe cazuri, rezistență la schimbare se datorează faptului că funcționarii la nivel înalt ai unei organizații au puține cunoștințe despre noile tehnologii și se tem că-și vor pierde poziția dominantă, susținută de vechiul sistem de management, în față acelor funcționari care înțeleg nouă tehnologie mai bine decât ei. Acest lucru devine o problema critică în cazul în care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a consolida informatizarea guvernului și procesul de dezvoltare a sistemelor de guvernare electronică. Numai determinarea și presiunea din partea autorităților superioare pot îmbunătăți situația.

Obiceiuri creative

Odată ce oamenii devin obișnuiți cu o modalitate stabilită de a face lucrurile, ei au o tendința naturală de a rezistă unor noi abordări. Acest lucru este de înțeles, pentru că este natură umană să se simtă confortabil cu ceea ce știu.

Dacă acest comportament, aparent inofensiv și natural, nu este bine controlat, se va putea degenera în probleme de atitudine. Respectiv la situații în care resursele umane vor rămâne blocate în trecut și va da naștere la un refuz sistematic de progres și învățare în cadrul organizației.

Timp insuficient pentru a învața tehnici noi

Creșterea mare a numărului de noi tehnologii și descoperirea a noi modalități de abordări a problemelor, dar și nevoia de a satisface cererile clienților cât mai repede și cât mai bine va pune întotdeauna presiune asupra dezvoltatorilor de sisteme.

Rezultatul poate fi acela că cei care operează sau furnizează noile sisteme, instrumente și tehnici au timp insuficient pentru a află despre ele. În unele organizații, timpul insuficient rezultă în faptul că personalul nu primește instruire formală.

Tehnici de concurență

Multe tehnici noi apar în fiecare an. În unele cazuri, ele concurează una împotriva celeilalte. Nu este ceva neobișnuit confruntarea cu mai multe tehnici, care, de fapt, sunt destul de similare, dar utilizează terminologii ușor diferite.

În cazul în care nu este corect gestionat, procesul de selecție pentru achiziționarea de noi instrumente și tehnici se poate dovedi a nu fi la fel de simplu pe cât ar trebui să fie, chiar dacă criteriile complete de selecție au fost folosite în cadrul procesului.

Mediu de compatibilitate

Majoritatea instrumentelor de productivitate introduse în activitățile de dezvoltare a sistemului sunt cele mai bune atunci când acestea sunt, în principal, folosite pentru a dezvoltă sisteme noi. Cu toate acestea, introducerea unui nou sistem de lumea existența a întreținerii, poate dura mai mult, deoarece acestea ar putea să nu fie pe deplin compatibile cu întreținerea existența și mediul operațional.

Sindromul uzurii încorporate

Produse noi apar pe piață în fiecare zi, că o consecință a dezvoltării rapide a tehnologiei informației. Fiecare produs aduce unele îmbunătățiri pentru a oferi o modalitate mai bună de a face lucrurile în comparație cu produsele similare anterioare.

Problemele apar când se dorește amânarea implementării unei noi proceduri sau tehnologii cu gândul că în următorul an va apărea ceva mai bună. Anul următor aceeași amânare poate intervenii pe baza aceleiași gândiri. Astfel de decizii contribuie la rezistență la schimbării.

4.2. Rolul managerilor în procesul de schimbare organizațională

Rolul fundamental al echipei manageriale, în cazul abordării schimbării, este să asigure că structura și cultura organizației să fie capabilă să asimileze procesele de îmbunătățire a activitaților, sarcinilor și operațiilor.

Managementul schimbării structurale se referă la modul în care unitățile funcționale se organizează pentru a duce la bun sfârșit responsabilitățile legate de schimbare. În cadrul acestui management sunt incluse politici și proceduri, reguli și instrucțiuni, management al resurselor umane, spații și echipament. Managementul schimbării structurale se desfășoară la nivelul infrastructurii organizației.

Managementul schimbării culturale se referă la modul în care angajații interacționează între ei, cu șefii lor și la relațiile superior/subordonat existente. Managementul schimbării culturale se desfășoară la nivelul oamenilor, ceea ce implică dificultăți mai mari. Obiectivele generale ale managerilor în cadrul schimbării sunt: să înțeleagă schimbarea organizațională cerută de reproiectarea sau reinginerarea unui proces; să proiecteze schimbările structurale necesare pentru susținerea noului proces; să proiecteze un program de transformare a culturii organizaționale, aliniat la principiile ce stau la baza procesului de îmbunătățire a activității; să anticipeze, să recunoască și să rezolve problemele ce pot constitui bariere în faaa schimbării, ce ar putea compromite procesul.

Demersul presupus de un proces de schimbare într-o organizație este dificil datorită numeroaselor bariere ce apar în față succesului, printre care se regăsesc:

lipsa unui proces de conducere activ, vizibil și atașat schimbării;

lipsa de voință reală;

ignorarea obiectivelor legate de schimbare și a rolului angajaților în atingerea lor;

stabilirea nivelului de satisfacției al angajatului;

pierderea interesului prin menținerea situației prezente;

instruire și pregătire nepotrivite pentru efortul schimbării;

ostilitate față de managerii echipei responsabile cu schimbarea;

recompense sau recunoaștere inexistentă sau mică pentru participarea la efortul de schimbare;

temeri legate de securitatea locului de muncă sau obiectivele carierei;

comunicare inadecvată, sporadică sau disimulată referitor la schimbare.

Printre principiile generale ce ar trebui să ghideze o organizație în efortul de schimbare se pot enumera:

managementul procesului trebuie instituit astfel încât managerii funcționali să poata să-l sustină;

ierarhiile manageriale trebuie să fie reorganizate pentru a face organizația mai flexibilă și mai receptivă la schimbări;

angajații trebuie implicati în procesul de luare a deciziilor și delegați cu autoritate pentru a acționa în numele clienților interni și externi (clienții interni sunt colegii de organizație; clienții externi sunt furnizori și colaboratori);

munca trebuie să fie reorganizată în jurul grupurilor funcționale de lucru care au responsabilitatea pentru costuri, calitate și performanța de încadrare în ciclul de timp – productivitate;

regulile și instrucțiunile ce nu sunt necesare, care pot inhiba performanța trebuie să fie eliminate;

instruirea continuă trebuie să se desfașoare permanent pentru a facilita dezvoltarea cunoștințelor, abilităților, cooperării interfuncționale și flexibilității grupurilor de lucru;

managerii trebuie să dezvolte mai mult activiățile legate de strategie și mai puțin pe cele legate de administrare;

noile valori ale atașamentului participativ, lucru în echipă, atingerea performanței și obținerea efectivă de rezultate trebuie să evite riscul.

4.3 Comportamentul personalului în procesul de schimbare organizațională

4.3.1. Schimbarea – constrângere sau opinie?

Orice organizație este într-o schimbare și adaptare continuă. Pentru a supraviețui și a înflori, organizația trebuie să se înnoiască, să realizeze noi produse, să cucerească noi piețe, să se reorganizeze, să schimbe modalitățile și normele de producție existente.

Chiar dacă acestea nu se vor întâmplă din proprie inițiativa, ele vor deveni obligatorii datorită competiției și schimbării mediului de afaceri. Înainte de a încerca să îi determine pe alții să își modifice performanțele, managerul ar trebui să analizeze câteva aspecte etice.

Probabil întrebarea fundamentală cu privire la etică este următoarea: “Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte persoane?”

În trecut sindicatele erau refractare față de eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăți rezultatele angajaților, dacă aceștia din urmă nu aveau nici un câștig în urmă acestei schimbări.

În sistem organizațional, indiferent care este gradul schimbărilor, modificările propuse care nu sunt deținute de o strategie adecvată vor fi subapreciate, devenind schimbări minore și inofensive. Acestea vor avea drept rezultat atât creșteri importante și inutile ale costurilor, cât și risipirea unui prețios capital de credibilitate al conducerii, cu efect în momentul în care vor trebui efectuate reale schimbări utile sistemului.

4.3.2. Motive pentru care angajații se opun schimbării organizaționale

Pentru majoritatea oamenilor, schimbările sunt neplăcute. În ciuda celor mai bune intenții, schimbarea nu aduce starea de bine din prima zi și există destui oameni care se opun însăși ideii de schimbare.

Pentru un manager este important să anticipeze un anumit nivel de rezistență din partea angajaților atunci când își propune să introducă o schimbare în organizație.

Printre cele mai importante motive pentru care angajații se opun schimbărilor se regăsesc:

Pierderea controlului. Schimbarea afectează autonomia, iar oamenii pot simți că pierd teren atunci când lucrurile își modifică cursul firesc. Unii oameni se simt confortabil într-un mediu care poate părea dezordonat pentru alții, dar doar pentru că știu locul în care se află un lucru se simt in siguranță.

Gradul mare de incertitudine. Cei mai mulți angajați preferă să lucreze într-un mediu stabil în care știu ce se întâmplă în prezent și cu un anumit grad de certitudine ce se va întâmplă în viitorul apropiat. Un astfel de mediu creează confort pentru angajați pentru că știu care sunt lucrurile de care se pot aștepta în urma acțiunilor lor.

Prea multe noutăți. Schimbările înseamnă prin definiție lucruri noi. Totuși, atunci când noutățile sunt prea multe, sunt greu de digerat de angajați.

Lipsa competenței. Un alt motiv important pentru care oamenii se opun schimbărilor este grija cu privire la lipsa competențelor necesare în noul context.

Mai multa muncă. Un volum mai mare de muncă ii poate face pe angajați să respingă schimbarea.

Experiențe anterioare neplăcute. O persoană care a avut experiențe anterioare neplăcute legate de o schimbare o asociază cu sentimente negative. De aceea, se întâmplă adesea că unii angajați să refuze o schimbare pentru că pleacă de la presupunerea că acesta va aduce neplăceri.

Lucrurile merg bine așa cum sunt în prezent. Uneori motivul pentru care angajații resping schimbările este faptul că lucrurile funcționeaza bine în prezent. În aceste condiții, oamenii nu văd rostul schimbărilor.

Teama de eșec și de riscuri. Oamenii sunt în general sceptici în fața a ceea ce nu cunosc și, firește, se tem ca un lucru nou sau o structură nouă s-ar putea să nu meargă. Orice schimbare implică un anumit grad de risc, pentru că oricând și în orice se poate întampla ca un aspect sau altul să decurgă prost.

Presiunile exercitate de grupurile de colegi. Se întâmplă de multe ori ca atitudinea de respingere a schimbării să fie stimulată de presiunile exercitate de colegi, în special când oamenii nu au suficiente informații și când zvonurile abundă. Atunci când opoziția față de o anumită schimbare capată statut de cauza comună, devine mult mai dificil de înlăturat.

Un pas important în implementarea schimbărilor în organizație este acceptarea lor de către angajați. Pentru aceasta, managerul trebuie mai întai să identifice care sunt motivele pentru care angajații se pot opune schimbărilor și apoi să găsească căi prin care să reduca rezistența acestora.

4.3.3. Rolul resursei umane în procesul formării profesionale

Orice organizație are o personalitate unică, întocmai că și oamenii. Cultura organizațională este ca personalitatea unui om: se construiește greu, se schimbă și mai greu. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat noile schimbări în organizație, iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat.

Într-o cultură organizațională eficientă majoritatea angajaților împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente care contribuie la dezvoltarea unei motivații puternice în obținerea rezultatelor așteptate.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficientă maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de-a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire al oamenilor pentru a îndeplini sarcinile impuse în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.

În evaluarea performanțelor este important, atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

Capitolul 5. Studiu de caz: Aplicarea modelului Kurt Lewin la Spitalul Elias

5.1. Scurtă prezentare a Spitalului Elias

Spitalul Elias este un spital clinic universitar aflat în București, care asigură asistența medicală de specialitate, preventivă, curativă, de urgență, de recuperare, de îngrijiri în caz de graviditate și maternitate precum și a copiilor și nou-născuților și desfășoară o activitate de cercetare și învățământ.

Spitalul Elias a fost înființat în anul 1936 prin testamentul lui Jacques Menachem Elias de către fundația cu același nume. Are 17 secții spitalicești, un ambulatoriul de specialitate cu 22 cabinete, laboratoare și cabinete paraclinice, o farmacie cu circuit închis și o secție exterioară de recuperare medicală – Olănești.

Spitalul Elias este dedicat menținerii sănătății, demnității și calității vieții tuturor celor pe care îi servește. Acest lucru se realizează prin tratamente medicale oferite cu profesionalism și eficientă și prin desfășurarea unei activități de cercetare și învățământ care să contribuie la creșterea continuă a performanței actului medical.

5.2. Necesitatea schimbării organizaționale

Beneficiile managementului schimbării sunt abundente și sunt, în principal, asociate cu reducerea riscurilor și îmbunătățirea calității serviciilor. Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât neplanificat cât și planificat perioada de tranzit poate fi redusă.

Managementul schimbării poate îmbunătăți eficientă de comunicare. O mai bună comunicare între utilizatori și organizație va conduce la o mai bună înțelegere a nevoilor și priorităților fiecăruia.

Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obține reducerea costului produsului sau serviciului este un alt beneficiu de management al schimbării. Acest lucru poate ajută organizația să crească și să se concentreze pe venituri și profituri.

Managementul schimbării implică modificări în comportamentele oamenilor. Remodelarea comportamentului oamenilor necesită o cantitate semnificativă de cunoștințe pentru a sensibiliza și a aduce noi competențe. Pentru a schimbă cultură organizațională, și obiceiurile în echipele interdepartamentale și colaborarea sunt cruciale pentru a avea succes.

5.3. Obiectivele schimbării organizaționale

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată doar prin existența unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizatioale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normale organizaționale, cât și nevoile individuale ale acestora.

Obiectivele principale pentru organizația care dorește să prospere constau în modificarea continuă că răspuns la evoluțiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienților și a angajaților.

5.4. Etapele schimbării organizaționale

Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune “identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizația, a oportunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiștii în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea”. (Burduș, E.; Căprărescu, G. – “Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2002, p. 68)

Modelul lui Kurt Lewin explică etapele pe care le parcurge organizația în cadrul procesului de schimbare organizaționala, în trecerea de la starea inițiala la starea viitoare dorită:

Dezghețarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaților conștientizează aceasta nevoie de schimbare și care ar fi consecințele neimplicării lor rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reușească să reliefeze lipsa de performanță a organizației, problemele ce se perpetuează și lipsa tot mai mare de satisfacție a personalului din participarea la procesul muncii.

Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele de noutate, de natura să contribuie la creșterea funcționalității și performanțelor organizației. Aceste schimbări pot proveni din diverse domenii.

Reînghetarea este procesul prin care managerii organizației încearca să instituționalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de acțiune, și prin organizarea unor prezentări și cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilități pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiții de lucru.

Starea finală este situația dorită, considerată de către inițiatorii schimbării și în care organizația este capabilă să funcționeze la parametrii superiori, oferind performanțe mult mai bune decât în situația anterioară.

5.5. Perceptia angajaților. “Chestionar pentru evaluarea gradului de satisfactție al angajatului”

Se dorește sporirea eficientă a serviciilor medicale prestate de personalul medical și se analizează periodic satisfacția angajatului cu ajutorul “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al angajatului”.

Răspunsurile din chestionar se cuantifica prin note cuprinse între 1 – 5 (Notă 1 = Satisfăcător, Notă 3 = Bine, Notă 5 = Foarte bine). Cele 10 chestionare completate de angajați, se centralizează separat, pe categorii de servicii împreună cu punctajul aferent, după cum urmează:

Tabel 5.1. Rezultate chestionar nr. 1

Tabel 5.2. Rezultate chestionar nr. 2

Tabel 5.3. Rezultate chestionar nr. 3

Tabel 5.4. Rezultate chestionar nr. 4

Tabel 5.5. Rezultate chestionar nr. 5

Tabel 5.6. Rezultate chestionar nr. 6

Tabel 5.7. Rezultate chestionar nr. 7

Tabel 5.8. Rezultate chestionar nr. 8

Tabel 5.9. Rezultate chestionar nr. 9

Tabel 5.10. Rezultate chestionar nr. 10

Pe baza celor 10 chestionare centralizate periodic, se calculează suma pentru fiecare categorie de servicii în funcție de punctajul aferent (totalul se exprimă procentual), după cum urmează:

Tabel 5.11. Barem chestionare angajat nr. 1-10

Pe baza baremului de rezultate (tabel 5.11.), se construiește diagrama următoare ce pune în atenție satisfacția angajaților Spitalului Elias:

Figura 5.1. – Rezultate chestionare satifacție angajat 1-10

Se observă că, în urma analizei efectuate pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al angajatului”, în cadrul Spitalului Elias s-au înregistrat angajați nemultumiți.

30% dintre angajații Spitalului Elias au o impresia generală bună, calificativ apreciat cu nota 3, cu privire la condițiile actuale de muncă:

Instructajul periodic;

Comunicarea dintre compartimente;

Beneficii de aparatură, utilaje și instrumente necesare actului medical;

Motivație salarială la locul de muncă;

5.6. Analiza rezultatelor

Utilizarea adecvată a instrumentelor statistice este importantă pentru măsurarea cu acuratețe a datelor, etapă necesară pentru înțelegerea îmbunătățirilor făcute și a oricăror deficiențe existente. Îmbunătățirea gradului de satisfacție al angajatului este necesară pentru a conduce instituția către atingerea obiectivelor organizaționale.

Potrivit modelului lui Kurt Lewin, procesul schimbării pe care Spitalul Elias trebuie să-l parcurgă pentru a-și atinge obiectivele stabilite este:

Dezghețarea. 30% dintre angajați conștientizează nevoile de schimbare, deoarece nu sunt mulțumiți de: instructajul la locul de muncă, comunicarea dintre comportimente, instrumente insuficiente, salariu nemotivant. Prin urmare se consideră că condițiile actuale de muncă necesită schimbare organizațional.

Schimbarea. Se introduce modificări în vederea creșterii funcționalității și performanțelor organizației, cum ar fi:

Instruirea periodică a angajaților;

Comunicarea permanentă între compartimente;

Achiziționarea de aparatură/utilaje/instrumente necesare fiecărui compartiment pentru bună funcționare a actului medical;

Motivarea angajaților prin bonusuri în funcție de performanțe;

Sporirea condițiilor actuale de muncă.

Reînghețarea. Se pun în aplicare modificările propuse în etapă de schimbare, în vederea valorificării noilor condiții de lucru, satisfacerii angajaților și satisfacerii pacienților Spitalului Elias.

Concluzii și propuneri

Managementul schimbării este procesul de sprijinire a organizațiilor în procesul de a introduce favorabil schimbarea. Aplicarea unei schimbări de orice fel într-o organizație poate fi adesea lentă, fie că vorbim de implementarea unei noi tehnologii, implementarea unui nou flux de muncă sau chiar implementarea unei schimbări minore, dar care necesită timp pentru a ajunge la eficiența dorită.

Managementul schimbării implică modificări în comportamentele oamenilor. Remodelarea comportamentului oamenilor necesită o cantitate semnificativă de cunoștințe pentru a sensibiliza și a aduce noi competențe. Pentru a schimbă cultură organizațională, și obiceiurile în echipele interdepartamentale și colaborarea sunt cruciale pentru a avea succes.

Spitalul Elias este dedicat menținerii sănătații, demnității și calității vieții tuturor celor pe care ii servește. Acest lucru se realizează prin tratamente medicale oferite cu profesionalism și eficiență și prin desfășurarea unei activități de cercetare și învățământ care să contribuie la creșterea continuă a performanței actului medical.

Managementul de la cel mai înalt nivel al Spitalului Elias este angajat pe deplin în dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității și îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia. În urma analizei SWOT, în cadrul Spitalului Elias s-au identificat măsuri oportune pentru diminuarea punctelor slabe și eliminarea în cazul amenințărilor, principale fiind:

Puncte tari: Spital de specialitate cu reputație excelentă, reprezentat prin clinici universitare cu personal calificat competent, cadre universitare cu valoare și prestigiu recunoscute în toată țară;

Puncte slabe: Condițiile hoteliere care nu sunt la standardele clinicilor private;

Oportunități: Colaborare eficientă cu medicii de familie (Policlinica Washington);

Amenințări: Migrarea profesioniștilor spre sectorul privat și spre piața de munca U.E.;

Spitalul Elias monitorizează periodic informațiile referitoare la percepția pacientului asupra calității activității de prestare de servicii medicale.

Datele colectate, pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”, sunt analizate periodic de către reprezentantul managementului pentru calitate, prin înregistrarea și prelucrarea reclamațiilor, în vederea stabilirii de acțiuni menite să îmbunătățească nivelul de satisfacție al pacientului. În urmă studiului efectuat pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului”, în cadrul Spitalului Elias, s-au înregistrat indicatori de performanță ce trebuiesc îmbunătățiții; 40% dintre pacienți au o impresia generală bună, calificativ apreciat cu nota 3, prin urmare s-a decis eliminarea neconformităților luând în considerare propunerile de îmbunătățire ale pacienților.

Îmbunătățirea “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al pacientului” este necesară pentru a conduce instituția către atingerea obiectivelor organizaționale. Utilizarea adecvată a instrumentelor statistice este importantă pentru măsurarea cu acuratețe a datelor, etapă necesară pentru înțelegerea îmbunătățirilor făcute și a oricăror deficiențe existente. Se observă că, în urma aplicării măsurilor de îmbunătățire 20% dintre pacienți au impresie generală bună, calificativ apreciat cu nota 3, deci măsurile de îmbunătățire fiind benefice, indicele scăzând cu 20% față de perioada analizată anterior.

Spitalul Elias monitorizează periodic informațiile referitoare la percepția satisfactiei angajatului. Se dorește sporirea eficientă a serviciilor medicale prestate de personalul medical și se analizează periodic satisfacția angajatului cu ajutorul “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al angajatului”.

Se observă că, în urma analizei efectuate pe baza “Chestionarului pentru evaluarea gradului de satisfacție al angajatului”, în cadrul Spitalului Elias s-au înregistrat angajați nemultumiți. 30% dintre angajații Spitalului Elias au o impresia generală bună, calificativ apreciat cu nota 3.

Potrivit modelului lui Kurt Lewin, procesul schimbării pe care Spitalul Elias trebuie să-l parcurgă pentru a-și atinge obiectivele stabilite este:

Dezghețarea. 30% dintre angajați conștientizează nevoile de schimbare, deoarece nu sunt mulțumiți de: instructajul la locul de muncă, comunicarea dintre comportimente, instrumente insuficiente, salariu nemotivant. Prin urmare se consideră că condițiile actuale de muncă necesită schimbare organizațională.

Schimbarea. Se introduc modificări în vederea creșterii funcționalității și performanțelor organizației, cum ar fi:

Instruirea periodică a angajaților;

Comunicarea permanentă între compartimente;

Achiziționarea de aparatură/utilaje/instrumente necesare fiecărui compartiment pentru bună funcționare a actului medical;

Motivarea angajaților prin bonusuri în funcție de performanțe;

Sporirea condițiilor actuale de muncă.

Reînghețarea. Se pun în aplicare modificările propuse în etapă de schimbare, în vederea valorificării noilor condiții de lucru, satisfacerii angajaților și satisfacerii pacienților Spitalului Elias.

În concluzie, din lucrarea de disertație “Managementul schimbării prin utilizarea sistemului de management al calității în Spitalul Elias”rezultă faptul ca întotdeauna măsurile de îmbunătățire au fost benefice. Institutia reușind să facă față cu succes unui în procesul managementului schimbării.

Bibliografie

Burduș, E.; Căprărescu, G. – “Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2002

Certo, S. – “Managementul modern”, București, Editura Teora, 2002

Dalotă, M. – “Managementul schimbării si inovării”, Editura Universitară, 2009

Juram, J.M. – “Supremația prin calitate”, Editura Teora, București, 2002.

Olaru, M. (coord.) – “Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității”, București, Editura Economică, 2000.

Popescu, C. – “Modele și metode ale schimbării”, Articol B&L nr. 2, 2008.

Tanțău R., Tanțău A. – “Concepte manageriale la început de secol”, Buzău, Editura Alpha, 2001

Triton, C.; Dodu, M. – “Dezvoltarea organizaționaă și managementul schimbării”, Suport curs Universitatea “Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2012-2013.

Vladescu, C. – “Sănătate publică și management sanitar”, Cartea Universitară, București, 2004.

Zlatian, R. – “Strategii analiza SWOT”, Editura Aius, Craiova, 2011

* Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calității. Cerințe.

**http://www.spitalul-elias.ro/

***http://ro.wikipedia.org/wiki/Spitalul_Universitar_de_Urgen%C8%9B%C4%83_Elias