Managementul Schimbarii In Imm Urile Inovative

CUPRINS

Introducere

Aspecte introductive privind domeniul de cercetare

Întreprinzătorii din toată lumea, inclusiv cei români, se confruntă cu probleme de adaptare a organizațiilor pe care le conduc la schimbare în încercarea de a asigura un anumit nivel de competitivitate la nivel național, regional sau chiar european sau global. Necesitatea studierii procesului de management al schimbărilor organizaționale este determinată de faptul că, anume prin intermediul lui, IMM-urile încearcă, începând cu ultimul deceniu al secolului trecut, să-și adapteze activitatea la cerințele economiei de piață. Stakeholderii IMM-urilor, trebuie să cunoască natura schimbării, ba mai mult chiar să posede cunoștințe și competențe în domeniul managementului schimbărilor organizaționale (inițierea, realizarea și consolidarea transformărilor), pentru a se schimba ei înșiși, precum și organizația în care activează.

Totodată, nu trebuie uitat faptul că schimbarea este un proces social căruia i se asociază în mod nemijlocit o anumită rezistență, o veritabilă sursă de conflicte. Pentru indivizi schimbarea presupune ruperea de trecut, chiar și de succesul de odinioară și angajarea într-o lume nouă, necunoscută. Astfel, schimbările sunt de multe ori incomode, pot crea nesiguranță și necesită curaj, dorința de progres, dar și capacitatea de a gestiona și îmbunătăți continuu întregul proces care este foarte complex. Promovarea și însușirea conceptului „managementul schimbării” aduce în prim plan competențele și cunoștințele pe care trebuie să le stăpânească un întreprinzător pentru a conduce persoane care nu doresc schimbarea, care au frică față de situații noi, necunoscute, care se simt amenințate și împreună cu care trebuie să realizeze în condiții de eficiență schimbarea.

Definirea obiectivelor cercetării

Aplicabilitatea științei managementului schimbării este foarte variată, de unde rezultă complexitatea și uneori confuzia delimitării unor concepte și teorii. Putem considera că această subramură a științei managementului este o disciplină de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: management, economie, psihologie, inginerie, managementul resurselor umane etc. Ca urmare a faptului că schimbările organizaționale au devenit mai frecvente, generate și de necesitatea supraviețuirii organizațiilor, corpul de cunoștințe numit “managementul schimbării și inovării” a crescut, s-a perfecționat, modernizat etc. pentru a cuprinde cât mai multe cunoștințe și abilități necesare realizării acestui deziderat. În timp, această evoluție generează rezultate pozitive la nivel individual, cât și organizațional, dar poate conduce la apariția unor confuzii legate de ceea ce înseamnă cu adevărat managementul schimbării.

Scopul prezentei lucrări constă în evidențierea particularităților managementului schimbării și inovării în IMM-urile inovative românești, pe baza efectuării unor anchete pe un eșantion reprezentativ de firme investigate.

În acest sens, am stabilit o serie de obiective majore de cercetare, precum și o serie de ipoteze care vor constitui punctele principale ale aceste lucrări.

Teza de doctorat urmăreste să atingă o serie de obiective prezentate în continuare:

Obiectivul 1: Identificarea stadiului actual al managementului schimbării și inovării în firmele românești;

Obiectivul 2: Identificarea tipurilor de schimbare preferate în firmele românești;

Obiectivul 3: Identificarea instrumentarului managerial utilizat în procesul schimbării ;

Obiectivul 4: Identificarea particularităților proceselor de management la schimbării și inovării la nivelul firmelor analizate și al rolului acestora în soluționarea problemelor firmei;

Obiectivul 5: Fundamentarea direcțiilor viitoare de proliferare a managementului schimbării în cadrul firmelor românești

Pornind de la aceste obiective, prezenta teză urmăreste oferirea de răspunsuri menite să sustină implementarea managementului schimbării și inovării în firmele din România. Considerăm că atat documentarea teoretică, cat si cercetarea practică pot completa cu succes literatura de specialitate si pot furniza informatii esențiale într-un domeniu aflat din nou la modă, odată cu reapariția germenilor crizei economice globale.

Baza metodologică și științifică a lucrării este constituită din conceptele de management al schimbării, schimbare organizațională, dezvoltare organizațională, rezistență la schimbare, reengineering etc, așa cum acestea reflectate în lucrările științifice ale autorilor autohtoni și străini. Pentru efectuarea cercetărilor au fost folosite diverse metode și tehnici de analiză: metoda analitică, comparația, disocierea rezultatelor, grupările statistice, analiza diagnostic, interviul, analiza statistica etc.

Structura si organizarea lucrării

Cele șapte capitole ale tezei de doctorat oferă o translație firească de la general la particular și de la aspectele de ordin teoretic la cele de natură aplicativă, punând astfel în evidență modul în care obiectivul general a fost îndeplinit prin asumarea unui set de obiective specifice.

În primul capitol al tezei, „Definirea cadrului conceptual al cercetării”, am abordat elemente precum aspecte introductive privind domeniul de cercetare, am definit obiectivele cercetării și am prezentat structura lucrării de doctorat.

În capitolul al II-ea, “Aspecte teoretico- metodologice privitoare la conceptul de dezvoltare organizațională” am realizat o prezentare în detaliu și o analiză conceptuală a unei serii de noțiuni și elemente care au stat la baza prelucrării și interpretării informațiilor din următoarele capitole. Astfel, am prezentat și am analizat informații din sfera dezvoltării organizaționale, cu accent asupra prezentărilor autorilor recunoscuți la nivel internațional. Totodată, am abordat asigurat premisele dezvoltării următorului capitol prin intermediul corelației dintre schimbarea sistemelor umane și dezvoltarea organizațională.

În capitolul al treilea, „Schimbările organizaționale: concepte și caracteristici generale”, am prezentat și analizat esența și specificul schimbărilor organizaționale. Astfel, a fost precizată necesitatea schimbării, s-au definit conceptele implicate, precum și cauzele și factorii schimbării. Ulterior, s-au prezentat etapele schimbării organizaționale din punctul de vedere al unor autori recunoscuți în domeniu, precum și tipologia schimbărilor organizaționale și potențiale probleme ale implementării schimbărilor în organizație.

Capitolul al patrulea, „Modele ale managementului schimbării”, prezintă un set de modele de management al schimbării, reprezentative pe plan internțional, ceea ce mi-a permis ulterior să dezvolt propriu model de management al schimbării, inspirat fiind de documentarea realizată.

Capitolul cinci, “Studiu al stadiului actual de implementare a managementului schimbării în cadrul firmelor din România” reprezintă o primă componentă de cercetare științifică și contribuția personală adusă la dezvoltarea cunoașterii în domeniu și, totodată, partea aplicativă a tezei. Aici am prezentat și am analizat stadiului actual al managementului schimbării și inovării în firmele românești, am identificat tipurile de schimbare preferate în firmele românești, am indentificat instrumentarul managerial utilizat în procesul schimbării, particularitățile proceselor de management la schimbării și inovării la nivelul firmelor analizate și al rolului acestora în soluționarea problemelor firmei, precum și fundamentarea direcțiilor viitoare de proliferare a managementului schimbării în cadrul firmelor românești

În capitolul al șaselea, „Realizarea unui model de management al schimbării aplicabil în firmele din România”, am continuat cu prezentarea cercetării științifice proprii concretizată în elaborarea propriului model de management al schimbării, pe baza metodologiei validate anterior în anchetă. Acest model cuprinde un set de 12 etape, reprezentând o sinteză a practicii autorului în domeniul managementului schimbării și a cercetărilor efectuate de specialiști renumiți. Ultima parte a capitolului este rezervată prezentării avantajelor și limitelor modelului propus.

În capitolul al VII-lea, “Concluzii, direcții și modalități de proliferare a managementului schimbării în firmele românești” am realizat o prezentare a întregii structuri a lucrării menționând elementele esențiale ce se regăsesc pe parcursul acesteia, am evidențiat rezultatele finale ale demersului științific și am enunțat consecințele care se impun în legătură cu problemele dezbătute, împreună cu o serie de argumente și constatări ce au stat la baza acestora. Tot în cadrul acestui capitol au fost prezentate, în linii mari, contribuțiile proprii aduse domeniului analizat și principalele direcții de continuare a cercetării.

Prin complexitatea problemelor abordate în studiile ce aparțin acestui demers științific, prin amplitudinea cercetării desfășurate precum și prin originalitatea domeniului și a aspectelor identificate și analizate considerăm că rezultatele se adresează specialiștilor, persoane fizice și juridice, din sfera managerială și economică, cadrelor didactice în vederea perfecționării propriei activități, doctoranzilor și studenților.

Capitolul I.

Definirea conceptului de management al schimbării

Conceptul de dezvoltare organizațională

Încă de la înființarea unei organizații se urmărește desfășurarea unor activități în condiții de eficacitate. Pe parcursul funcționării, orice organizație trebuie să se adapteze noilor condiții care apar în mediul intern și extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori, impune o dezvoltare organizațională, prin îmbunătățirea strategiei, a structurii organizatorice etc.

Dezvoltarea organizațională, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gamă largă de activități, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior până la îmbunătățirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fișe a postului.

În literatura de specialitate există mai multe definiții ale conceptului de dezvoltare organizațională. W. Bruke (1982) consideră că „dezvoltarea organizațională reprezintă un proces planificat de schimbare în cultura organizației, prin utilizarea teoriei și practicii din domeniul comportamental.” Această definiție pune accentul numai pe cultura organizației, neglijând celelalte componente ale acesteia, care și ele contribuie la o dezvoltare cu scopul creșterii performanțelor.

O altă definiție a fost dată de W. French (1969) care consideră că „dezvoltarea organizațională se referă la efortul pe termen lung, pentru îmbunătățirea capacității organizației de a rezolva probleme și a abilităților ei la schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultațiilor în știința comportamentului său în problemele schimbării.” Prin această definiție W. French scoate în evidență necesitatea acțiunilor pe termen lung pe care organizația, trebuie să le întreprindă pentru adaptarea la exigențele mediului extern, cu scopul creșterii eficacitătii acestor acțiuni și a tuturor activităților desfăsurate în cadrul respectivelor organizații. Față de prima definiție prezentată mai sus, aceasta dă posibilitatea managementului de a se ocupa de mai multe probleme ale organizației, nu numai de cultura acesteia.

Într-o lucrare intitulată „Dezvoltarea organizațională- strategii și modele” R. Beckhard (1969) consideră că: „dezvoltarea organizațională reprezintă un efort planificat, coordonat de managementul de nivel superior, care vizează întreaga organizație și care are ca scop creșterea eficienței, îmbunătățirea condițiilor de muncă prin intervenția asupra proceselor, folosind cunoștințele științei comportamentului”. Ca și ceilalți doi specialiști menționați anterior, R. Beckhard scoate în evidență scopul dezvoltării organizaționale, acela al creșterii eficienței, acest scop fiind atins prin folosirea rezultatelor cercetării în domeniul științei cercetării comportamentului.

O definiție mai laborioasă a fost dată de către M. Beer (1980) care considera: „dezvoltarea organizațională ca un sistem de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenție și evaluare, care are ca scop”:

îmbunătățirea concordanței dintre structura organizatorică, organizarea procesuală, strategie, personal și cultura organizației;

dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și creative;

dezvoltarea capacității organizației de reînnoire. Acesta se poate realiza prin colaborarea dintre membrii organizației cu agenții schimbării care se folosesc de știința comportamentului, de cercetare și de tehnologi”.

Toate definițiile prezentate anterior au ca trăsături comune îmbunătățirea performanțelor organizației, în primul rând al eficienței cu care se desfășoară activitățile, prin folosirea științei comportamentului în perfecționarea nu atât a dotării tehnice, cât a managementului acestuia, a tuturor subsistemelor componentelor.

Eugen Burduș (2003) consideră în lucrarea intitulată Managementul schimbării organizaționale că: „dezvoltarea organizațională este un ansamblu de acțiuni de proiectare și implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem informațional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației”.

Din această definiție rezultă mai multe caracteristici ale dezvoltării organizaționale și anume:

aplicarea măsurilor de perfecționare întregului sistem de management sau numai unei componente a acestuia, întregii organizații sau numai unei subdiviziuni organizatorice;

folosirea unei game largi de metode și tehnici, care sunt specifice fie unei probleme date (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de management;

prin ansamblul său de măsuri se urmărește implementarea unor schimbări legate în general de comportamentul oamenilor;

dezvoltarea organizațională presupune atât implementarea schimbărilor, cât și menținerea și îmbunătățirea acestora;

dezvoltarea organizațională are ca scop creșterea eficienței, deci o utilizare rațională a resurselor și o creștere a calității produselor și serviciilor, a productivității muncii și o îmbunătățire continuă a condițiilor de muncă din cadrul organizației.

Dezvoltarea organizațională este necesară întrucât ea reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică, economică, politică, socială, culturală, care au loc în mediul intern și extern al organizației.

Organizația funcționează într-un mediu din ce în ce mai incert, în care schimbările se succed cu rapiditate. De capacitatea organizației de a se adapta rapid la aceste schimbări depinde în mare măsură competitivitatea acesteia și în final performanțele în utilizarea resurselor de care dispune. Dintre toate aceste schimbări care au loc în mediul extern al organizației cele mai importante care determină acțiuni eficiente de dezvoltare organizațională sunt: globalizarea, informatizarea, inovațiile în domeniul managementului și cunoștința și revoluția cunoștințelor.

Globalizarea atrage după sine schimbări în cadrul piețelor și în general al mediului extern în care funcționează organizația, deci implicit în modul de funcționare a acesteia. Organizația trebuie să se adapteze la noile condiții create, ceea ce presupune operarea unor schimbări care să conducă la o dezvoltare organizațională, cu efecte favorabile asupra eficacității și eficienței.

Informatizarea determină schimbări în modul în care sunt utilizate cunoștințele din diferite domenii. Procedurile mai performante de culegere, stocare, transmitere și utilizarea informațiilor influențează reducerea costului și îmbunătățirea calității produselor. Schimbările în domeniul informațional, care conduc la creșterea posibilităților de schimb de informații dintre organizații determină schimbări în interiorul organizației.

Inovațiile în domeniul managerial, ca un răspuns la tendința de globalizare și de informatizare, se concentrează în noi forme de organizare structurală (organizarea de tip rețea), noi alianțe strategice care se schimbă în modul de a gândi asupra posibilităților de fabricare a produselor sau de prestare a serviciilor. În condițiile unui mediu tot mai complex și în permanentă schimbare, nici o firmă, indiferent cât de puternică ar fi, nu mai poate controla singură aceste schimbări, ceea ce impune recurgerea la diferite alianțe strategice.

Revoluția cunoștințelor. Deși există o strânsă conexiune între revoluția informațională, la care specialiștii se referă de peste trei decenii și revoluția cunoștințelor, ultima este sensibil diferită din punct de vedere al sferei de cuprindere, naturii și finalității.

În esență O.Nicolescu și L. Nicolescu în lucrarea „Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe”(2005) subliniau că prin revoluția cunoștințelor se produce schimbarea fundamentală de la economia bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată predominant pe cunoștințe. La baza acestei revoluții se află rolul determinant pe care cunoștințele îl au în economia modernă. În ultimele decenii s-a sesizat și luat în considerare creșterea importanței economice a tehnologiilor, informațiilor, proceselor economice, capitolului uman, capabilităților și competențelor organizației- factori organic legați de cunoștințe. Fiecare dintre ei, abordați individual, relevă elemente deosebit de valoroase, cu mari impregnații pragmatice. Numitorul lor comun îl reprezintă însă cunoștințele, ei constituind în fapt modalități de individualizare și operaționalizare ale acestora.

Luând în considerare această stare pe viitor se prefigurează o situație sensibil diferită, în sensul că bogăția și puterea în secolul XXI va decurge cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitolul de cunoștințe.

Revoluția cunoștințelor, care constă în această trecere la economia dominată de cunoștințe, este un proces deosebit de cuprinzător și profund, generând schimburi de esență în toate componentele activităților economice, analoage ca intensitate cu cele produse de revoluția industrială.

O. Nicolescu și I. Verboncu (2008) consideră că dezvoltarea organizațională este necesară pentru că „ea joacă un rol important în schimbarea organizației, în autoevaluarea propriei activități și în evaluarea mediului ambiant extern, în elaborarea de noi strategii și proiectarea unor noi structuri organizatorice, în general în îmbunătățirea propriei activități și cresterea eficienței economice”.

Toate demersurile impuse de dezvoltarea organizațională au ca scop final perfecționarea sistemului de management, în general ale comportamentului membrilor organizației, în sensul adaptării acestuia la noile condiții impuse de factorii endogeni și exogeni organizației.

Impactul revoluției cunoștințelor devine vizibil în volatilitatea pieței, incertitudinile în ceea ce privește direcționarea activităților economice, schimbarea structurii valorii și prețurilor produselor, proliferarea produselor simbol, nesiguranța carierelor și locurilor de muncă resimțite de oameni etc. Rezultatul revoluției cunoștințelor îl constituie economia bazată pe cunoștințe, iar revoluționarea tehnologiei informaționale și a comunicațiilor are un rol esențial în producerea revoluției cunoștințelor.

Cunoștințele devin elementul esențial al obținerii unei productivități înalte și al competitivității pentru firme, ramuri economice, economii naționale și economia mondială în ansamblul său.

Orice modificare în variabilele exogene sau endogene care influențează activitatea organizației, atrage după sine schimbări în domeniul organizațional, care în condițiile unei organizații performante, trebuie să se concretizeze în îmbunătățiri ale tuturor componentelor sistemului de management, într-o dezvoltare organizațională. Dezvoltarea organizațională poate să cuprindă toate sau numai unele dintre aspectele referitoare la schimbările impuse de variabilele luate în considerare.

Schimbarea sistemelor umane și dezvoltarea organizațională

Este adevărat că există multe lucruri în lume care trebuie schimbate. Ne confruntăm în fiecare zi, cu nevoia de a îmbunătăți modalitatea de desfășurare a activităților în cadrul organizațiilor în care funcționăm.

Cercetările au demonstrat cu prisosință că, în cadrul organizațiilor, capacitățile de care dispun oamenii sunt incomplet utilizate, ceea ce este ineficient.

Modelele tradiționale de introducere a schimbării în cadrul organizațiilor, sau în cadrul altor sisteme sociale, sunt cunoscute în literatura de management ca "planificarea schimbării"( Argyris, 2005). Problemele ridicate de acest concept au constat în faptul că specialiștii l-au interpretat ca o creștere focalizată pe măsurile de schimbare de la nivelul organizației, excluzând schimbarea de la nivelul individual, a comunităților și a mediului social.

Practica schimbării sistemelor umane provine de la modele mult mai cunoscute, chiar tradiționale de management al schimbării, cum sunt: planificarea strategică, mișcarea pentru calitate, sistemul de gândire socio-tehnic, procesul de învățare organizațională, schimbarea culturii sau consultanța managerială.

Perfecționarea sistemelor umane are o sferă de cuprindere mai largă, făcând apel la cunoștințe din mai multe domenii, cum ar fi: sociologia, psihologia, antropologia, politologia, psihologia socială și mai ales teoria probabilității (a haosului). Problemele abordate sunt diverse, referindu-se la dinamica de grup, eficiența organizației, pregătirea unor manageri și lideri care să promoveze cu eficacitate procesele de schimbare.

În toate cazurile de intervenții asupra sistemelor umane, se pornește de la premisa că este foarte importantă planificarea procesului de schimbare, procesele schimbării depind de folosirea unei mari varietăți de tehnici și modele puse la dispoziție de știința comportamentului.

O altă premisa în abordarea schimbărilor sistemelor umane constă în faptul că desfășurarea inițiativelor de schimbare la un anumit nivel al sistemului afectează și alte niveluri ale sistemului, de unde concluzia că, în esență, schimbarea sistemelor umane este de natură sistemică.

Multe dintre cercetările desfășurate în ultima perioadă arată că insuccesul eforturilor făcute pentru schimbare provine din faptul că se ignoră impactul schimbărilor dintr-un domeniu asupra întregii organizații. În practica schimbării sistemelor umane se pornește de la recunoașterea faptului că între elementele unui sistem există strânse legături de intercondiționare. Această natură sistemică a organizațiilor impune ca schimbările impuse de manageri să țină seama de implicațiile lor asupra celorlalte componente ale sistemului.

În sfârșit, o altă premisă de la care se pornește în efectuarea schimbărilor în cadrul sistemelor umane constă în recunoașterea necesității și importanței rolului managerului schimbării și/ sau a consultantului în acest domeniu.

Anumiți specialiști sunt pregătiți în domeniul analizei de sistem, în teoria organizației și în procesele de management. Aceștia dispun de o înțelegere profundă a motivațiilor care pot să determine schimbarea, a principiilor și practicilor care stau la baza promovării schimbării în sistemele umane.

Esența și specificul schimbării organizaționale

Definirea schimbării organizaționale

Interesul manifestat pentru schimbare se explică prin faptul că ea a fost și este o trăsătură esențială a însăși existenței și istoriei omenirii. Conceptul „schimbare” nu este unul nou, având o vârstă mai mare decât civilizația umană și incluzând toate aspectele modului în care lumea evoluează. Fiind una din legile vieții “…tendința cea mai puternică a naturii este de a transforma toate cele ce sunt și de a face altele noi. Pentru că toate cele ce sunt, sunt sămânța celor ce vor fi ” (Confucius), acțiunii schimbării îi este expus orice în univers, inclusiv societatea în ansamblul ei, diferite organizații ca unități funcționale și oamenii, considerați în mod individual, ca elemente constitutive de bază ale primelor 2 niveluri de organizare. Ideea că “nimic în această lume nu este constant cu excepția schimbării” a devenit un truism afirmat de către Heraclitus cu 500 de ani î.e.n., alt autor atribuie această constatare lui Buddha (Leca, 1997), care a trăit cu peste 2.600 de ani în urmă. E cert că fără schimbare nu există viață și progres, acesta presupunând o permanentă adaptare la noile condiții, după cum menționează și cercetătorul rus E. Muldașev (2009), referindu-se la dezvoltarea întregului univers “Evoluția nu suportă stările de stabilitate, pentru că există doar două căi – progres sau regres, iar pentru a progresa e nevoie de depus mari eforturi”.

Tot în acest context îl putem cita și pe Charles Darwin (1967; 2007), naturalist englez din secolul XIX (1809 – 1882) care a revoluționat studierea biologiei cu “teoria evoluției” bazată pe selecția naturală a speciilor. În lucrările sale “Originea speciilor ” (1859) și “Descendența omului” el susține că: în procesul evoluției supraviețuiesc nu speciile cele mai inteligente, nici cele mai puternice, ci speciile cu o capacitate înaltă de adaptare la schimbări. Teoria lui Charles Darwin din domeniul biologiei a fost transpusă de către teoreticieni (Albanese, 1988) și asupra organizațiilor și societăților – fenomenul „Darwinismului social” cu ideea că lupta de supraviețuire are loc nu doar în cadrul sistemului biologic, ci și în cadrul organizațiilor și societăților, capacitatea de adaptare determinându-le eficiența.

Această teorie constituie unul din izvoarele principale în formarea evoluționismului, însă ea nu este prima în acest sens, fiind precedată de teoria lui Lamarck. Conform acestei teorii „evoluția organismelor reprezintă un proces dual: un tip de schimbare evoluționistă care se datorează acțiunilor forțelor interne, altul fiind rezultatul acomodării directe la mediu”( Damkaer, 2002).

Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie schimbarea care reprezintă “înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă și / sau conținut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces”(Burduș et al., 2008) și față de care managementul oricărei organizații trebuie să manifeste o atitudine pozitivă.

Sensul primar al cuvântului schimbare provine din limba latină „cambiare” – a schimba (s. IV Siculus Flacculus) (Burduș et al., 2008) și din limba franceză “change” – a înlocui, a transforma (s. XXII, Roncevaux). Oamenii deseori asociază schimbarea cu „noul”, însă ea nu înseamnă întotdeauna inovare, dezvoltare, renovare, dar anume aceste aspecte sunt cel mai cercetate și interesante pentru cercetători.

În limbajul de afaceri cuvântul schimbare se referă la modificările ce au loc atât în mediul exterior, cât și în interiorul organizației. O analiză mai detaliată a schimbărilor din mediul de afaceri o vom prezenta prin diferite tipuri de clasificări, cât și prin exemplificarea schimbărilor de ordin extern și intern.

Schimbările produse în mediul de afaceri au constituit întotdeauna o constantă a evoluției vieții economice, cele actuale, însă mult mai complexe, rapide și frecvente, sunt o consecință firească a celor vechi, o amplificare, în pas cu noile realități ale secolului XXI, necesitând noi răspunsuri manageriale.

Nemijlocit schimbările organizaționale subînțeleg transformări de amploare comparativ cu cele de rutină ca: angajarea unei persoane sau modificări într-un program de activitate și pot lua forma unor noutăți, adaptări, îmbunătățiri, precum și a eliminării greșelilor din trecut, reflectându-se prin: reengineering, fuziuni, divizări, restructurări, reorganizări ș. a. Introducerea oricăror dintre aceste schimbări permite firmei să se dezvolte, obiectivul principal fiind creșterea eficienței și asigurarea competitivității firmei.

Conform opiniei lui E. Burduș „schimbările organizaționale reprezintă răspunsuri la anumite forțe externe, cum ar fi schimbările în domeniul piețelor, diferite presiuni prin prisma competitivității etc., sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendința managerilor de a aplica diferite metode / tehnici specifice” (Burduș et al., 2008). C. Florescu și N. Popescu (1987) consideră că acestea „presupun o modificare în procesul de management ce se desfășoară în organizație, prin care se adaogă noi elemente componente conducerii și / sau relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi, sau se elimină elementele învechite împreună cu relațiile create de asemenea elemente.” Iar în opinia cercetătorului american lui R. Daft (2007) „schimbările organizaționale constituie un proces de asimilare a unor idei noi și / sau modele de comportament”.

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci mai curând un nou unghi de vedere al schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbările au existat în trecut și, evident vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul managementul schimbării („change management”) impune acordarea unei atenții deosebite derulării efective a proceselor de schimbare în cadrul organizațiilor precum și analizei consecințelor acesteia.

Managementul schimbării, în opinia lui E. Burduș constă în „ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare și control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”(Burduș et al., 2008). În esență, vedem că acesta cuprinde totalitatea proceselor și relațiilor de management orientate în vederea implementării schimbării și care au drept scop adaptarea firmei la cerințele dezvoltării. Menționăm și faptul că, deși în definițiile date, managementul schimbării are ca obiect de studiu organizația, el poate aborda și alte domenii (societatea, mediul, individul ș. a.) astfel, putem spune că abordează schimbarea într-un context mai larg comparativ cu schimbările organizaționale.

Reieșind din definirile de mai sus putem spune că, în sens larg, schimbarea sau schimbarea organizațională reprezintă transformarea de orice natură, voluntară sau involuntară a condițiilor existente la un moment dat într-un anumit mediu, iar în sens restrâns, schimbarea se referă la orice transformare în structura, procesele, intrările și ieșirile unei organizații.

Părțile implicate în schimbare sunt:

1. Partea ce suportă schimbarea (organizații, compartimente, colective de muncă, indivizi);

2. Partea ce concepe, proiectează și implementează schimbarea (manageri, consultanți externi și interni, specialiști din cadrul organizației).

Necesitatea schimbării

Obiectivul creării și funcționării oricărei organizații constă în desfășurarea unor activități în condiții de eficacitate și eficiență. Organizațiile, sunt sisteme deschise care își iau intrările din mediu, le transformă pe unele din ele și le transmit înapoi ca ieșiri, fiind influențate, evident, de factori din:

Macromediu sau mediul general (P.E.S.T.) și

Micromediu sau mediul specific (clienți, concurenți, furnizori).

Reieșind din dinamismul mediului exterior, marea majoritate a organizațiilor se străduiesc mult pentru a-și stabiliza intrările și ieșirile (diversificarea activităților, colaborarea cu numeroși furnizori pentru a evita o eventuală criză de materie primă). Însă există limite ale unui astfel de control asupra mediului, de aceea, e necesar ca schimbările acestuia să fie compensate cu schimbări organizaționale dacă organizația vrea să rămână competitivă. Astfel, organizațiile nu se dezvoltă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dint-un mediu de dezvoltare mai amplu și trebuie să reacționeze la pericolele și oportunitățile care apar. Pentru a supraviețui ele sunt, în permanență, forțate să se adapteze la noile condiții ale mediului în care există și funcționează. Dar, în același timp, organizațiile generează și ele schimbări în mediul exterior prin producerea și comercializarea unor servicii, produse și tehnologii noi, modificând astfel mediul de afaceri național și internațional.

Pentru a rămâne competitive un timp îndelungat, organizațiile trebuie să se racordeze noilor condiții care apar în mediul extern și intern al acesteia, adaptare care impune introducerea și implementarea cu succes a diferitor schimbări în unele sau toate componentele sistemului.

Un alt criteriu de clasificare a cauzelor schimbării este dat de Gh. Negoescu (1999):

fenomene obiective: impun schimbări pentru a atenua sau elimina disfuncționalitățile în activitatea firmei (înlocuirea modurilor de organizare învechite, a activităților ce nu corespund cerințelor curente și viitoare);

fenomene subiective: impun măsuri de perfecționare, dezvoltare sau îmbunătățire pentru a mări eficiența organizației.

Deși subliniem faptul că organizațiile, pentru a activa cu succes într-un mediu în schimbare, trebuie să fie flexibile, totuși concretizăm că schimbările organizaționale nu prezintă un scop în sine și nu rezolvă în mod automat toate problemele cu care se confruntă firma. Mai corect spus, acesta este doar un mijloc de asigurare a competitivității acesteia ce reiese din faptul că conform legilor progresului, anume capacitatea de a se adapta cu succes la schimbările mediului este o caracteristică primară a organizațiilor eficiente.

Întreaga istorie universală demonstrează că atât în natură cât și în societate, inclusiv în organizații acționează în permanență forțe contradictorii, care tind spre stări de echilibru.

Potrivit opiniei lui John Naisbitt (1982) necesitatea schimbării este generată de factori precum:

trecerea de la o societate industrială la o societate informațională;

trecerea de la situația în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;

trecerea de la o economie națională, la o economie mondială mult mai interdependentă;

trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung;

trecerea de la o ierarhie organizațională la o rețea de muncă, prin partajarea ideilor, informațiilor, resurselor.

Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifică necesitatea acesteia, sunt:

evoluția în domeniul tehnologiilor;

explozia cunoștințelor;

învechirea rapidă a produselor;

condițiile de muncă;

schimbările privind natura forței de muncă.

Evoluția în domeniul tehnologiilor face ca în condițiile utilizării unei tehnologii mai sofisticate, să se producă în mod necesar schimburi ale naturii muncii, întrucât personalul își va folosi capacitatea pentru a face să funcționeze noile echipamente mult mai complexe. În multe întreprinderi și ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze și europene se manifestă tendința spre utilizarea roboților și a inteligenței artificiale. Toate acestea au impus o serie de schimbări în cadrul respectivelor întreprinderi, între care:

managerii trebuie să posede cunoștințe tehnice și o înțelegere profundă a modului în care se corelează diferitele sectoare de producție, vânzări, financiar, resurse umane etc.;

managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniul relațiilor interpersonale, comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice;

managerii trebuie să-și schimbe atitudinea față de schimbări, pentru a desfășura o activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;

managerii trebuie să dovedească înțelegere față de funcționarea sistemului în ansamblul său.

Toate evoluțiile în domeniul tehnologiilor, care, în ultima perioadă și mai ales în anumite sectoare, sunt tot mai frecvente și de profunzime, determină schimbarea în cadrul organizațiilor, care trebuie condusă și controlată de către managerii acestora.

Explozia cunoștințelor nu mai reprezintă pentru nimeni noutate, dacă se are în vedere numărul publicațiilor și articolelor științifice care se dublează la aproximativ 15 ani. În același ritm al exploziei cunoștințelor se înregistrează și o perimare a vechilor cunoștințe, ceea ce conduce la schimbări în mediul ambiant extern, dar și în cadrul organizațiilor. Explozia cunoștințelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită introducerea unor schimbări profunde și în cadrul organizațiilor, prin acțiunile coordonate ale managerilor acestora.

Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în zilele noastre, dovadă fiind constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă. În anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un anumit produs poate fi perimat în șase luni. Aproape în fiecare lună, echipamente electronice mai complexe și mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piață, făcându-le perimate pe cele care există deja.

În timp ce durata de viață a produselor scade, organizațiile trebuie să facă proba supleței lor prin reducerea ciclului de producție și a perioadei de proiectare. Capacitatea de „a schimba” a managerilor din cadrul organizațiilor trebuie în astfel de condiții să fie cât mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbării.

Condițiile de muncă care constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-și satisface anumite nevoi reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul organizațiilor. Îmbunătățirea permanentă a condițiilor de muncă, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilității forței de muncă și a accidentelor de muncă, impune o serie de schimbări în cadrul organizației, de natură organizațională, a procesului de motivare, a modului de luare a deciziilor, etc.

Schimbările privind natura forței de muncă, spre o generație din ce în ce mai instruită spre o creștere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei organizații, constituie tot atâtea presiuni asupra organizațiilor pentru ca acestea să realizeze o serie de schimbări în activitatea lor. Apoi, creșterea ponderii muncii intelectuale determină o schimbare și în pregătirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecția, promovarea și motivarea personalului.

Cauzele și factorii schimbării

Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situații, care prin existența, apariția sau acțiunea lor produc sau declanșează o schimbare.

Principalele surse ale schimbării (Burduș et al., 2008), deci factori care justifică necesitatea acesteia sunt:

Evoluția în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai sofisticate într-o manieră personalizată; echipamente de producție complexe; utilizarea roboților și a inteligenței artificiale în procesul de producție; extinderea rețelei Internet; apariția unor metode performante de culegere, stocare, transmitere și utilizare a informației ce permite o reducere substanțială a costurilor concomitent cu ridicarea calității produselor și serviciilor;

Factori economici: globalizarea pieței, crize economice, diferențierea pronunțată a segmentelor de piață, circulația liberă a capitalului (uman, financiar) la nivel global;

Factori socio-culturali: situația demografică, polarizarea societății, schimbări în sistemul de valori și aspirații, nivelul de corupție în țară;

Factori politico-legislativi: atitudinea statului față de antreprenoriat, tentative de naționalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de reglementare a businessului;

Factori ecologici: schimbarea climei, influența negativă asupra ecosistemei.

Un lucru important referitor la acești declanșatori externi este că unii dintre ei sunt mai puțin previzibili decât alții și astfel mai puțin deschiși schimbării planificate (proactive).

Ca sisteme deschise, organizațiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care funcționează pentru a se adapta în permanență la schimbările care apar în cadrul acestuia.

Monitorizarea mediului exterior incontrolabil pentru organizație poate fi realizat prin intermediul departamentelor de marketing (prin cercetări de piață, relații cu publicul), vânzări, planificare strategică. În acest context, menționăm că, percepția corectă și comună a angajaților firmei joacă un rol important în relațiile cu mediul, deoarece de aceasta depinde care forțe ale mediului exterior vor fi luate în considerare și care vor fi ignorate în procesul de proiectare și implementare a schimbărilor organizaționale.

Dar, pe lângă influența vădită a factorilor din mediul extern schimbările sunt provocate și de forțe din mediul intern al firmei și anume:

Se schimbă interesele proprietarilor;

Conflicte interne:

psihologice (de exemplu: între acționari, între conducere și angajați);

conflict de interese (între activitățile unu holding, între acționari ș.a.);

confruntări între diferite sisteme de valori (diferențe culturale naționale într-o firmă internațională);

Fluctuația salariaților;

Grevele (revendicări salariale, îmbunătățirea condițiilor de muncă);

Inovațiile;

Eforturi de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial);

Nevoia de a îmbunătăți calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine resursele;

Nevoia de a răspunde potențialelor produse / servicii noi create de departamentul cercetare și dezvoltare și marketing;

Crizele – sunt o cauză frecventă de lansare a unor programe de schimbare, în special în firmele cu răspuns reactiv (eșecul lansării unui nou produs, eșecul unui manager important).

Un termen des utilizat în literatura de specialitate referitor la schimbare este cel de patologie organizațională. Utilizarea pe larg a acestui termen se datorează specialiștilor canadieni Manfred De Vries și Danny Miller (2008)care au descris detaliat diferite tipuri de patologii organizaționale. În esență, patologiile organizaționale constituie acele stări de dezechilibru în funcționarea normală a organizației ce apar și se mențin în timp, iar criteriul de constatare a patologiei este acea stare a organizației când nu mai este capabilă să-și stingă scopurile stabilite.

Aceștia consideră că patologiile organizaționale pot surveni în urma unor devieri în procesul normal de adaptare al organizației cînd: a) situația s-a schimbat, iar organizația nu posedă resurse și tehnici necesare de adaptare la situații noi; b) organizația folosește metode și forme de adaptare eficiente în trecut, dar neadecvate în prezent; c) schimbările în cadrul organizației condiționate de necesitatea adaptării la noile cerințe ale mediului condiționează schimbări ireversibile, dar deja în cadrul organizației impunând-o să proiecteze un nou ciclu de transformări interne – toate aceste evenimente diminuând capacitatea de adaptare a organizației. Miller delimitează următoarele tipuri de patologii organizaționale care pot condiționa o schimbare, dar pot și să survină în rezultatul unei reacții inadecvate: patologii sistemice, patologii de management, patologii structurale, patologii ale relațiilor organizaționale, patologii decizionale și ale culturii organizaționale.

Toate forțele de ordin intern enumerate reprezintă motive pentru care schimbările organizaționale sunt inevitabile, însă doar organizația poate produce schimbarea în interior.

Realizarea cu succes a unor proiecte de schimbare e o provocare serioasă și interesantă (fiind o combinație de pericole și oportunități) la care rareori se dă un răspuns adecvat. Desigur, toți acești factori interni și externi ai schimbării prezentați în lucrare sunt doar câțiva (cei mai importanți) din multitudinea de elemente care prin natura conținutului lor generează schimbarea.

Tipologia schimbărilor organizaționale

Schimbările organizaționale se clasifică după câteva criterii:

În dependență de metodele de abordare a schimbărilor în organizații (Pleșoianu, 1992; Albanese 1988):

Schimbări planificate (proactive / anticipative): intenționat inițiate și realizate, constituind un plan de acțiune care permite organizației să stabilească și să realizeze obiective de dezvoltare pentru a mări eficiența firmei, însă ea nu elimină totalmente schimbările neplanificate în virtutea incertitudinii viitorului. În situațiile când unele schimbări pot fi anticipate și e posibil de minimizat numărul de cazuri când schimbarea se realizează în grabă, anume planificarea modificărilor tehnice, economice, manageriale ajută organizația să obțină avantaje competitive comparativ cu concurenții.

Schimbări neplanificate / reactive / accidentale / spontane: prin intermediul cărora organizațiile încearcă să se adapteze (prin reduceri de personal, scăderea / ridicarea prețului) la situații neașteptate (evenimente / tendințe neanticipate care pot prezenta pericole /oportunități) ale mediului exterior. Aici menționăm faptul că, dacă o organizație își limitează efortul de schimbare răspunzând preponderent reactiv la stimuli externi, acesta e un semn de management inadecvat / ineficient.

Schimbarea impusă: în situațiile de urgență când schimbarea este inevitabilă, iar discutarea ei îndelungată este imposibilă, din lipsă de timp, se recurge la forțare din partea conducerii. Această opțiune poate genera nemulțumire din partea angajaților, deoarece oamenii se vor simți manipulați. Se consideră că schimbarea impusă e eficace în situații de criză, personalul fiind puternic dependent de conducere, alte alternative nefiind rezultative.

Schimbarea participativă: deoarece anume latura umană a schimbării determină finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare, tot mai multe întreprinderi recurg la discuții și consultații prealabile cu angajații, profitând de experiența, cunoștințele și creativitatea lor. Acest lucru se poate realiza prin intermediul ședințelor cu personalul (cele de stimulare a creativității), comitete speciale.

Schimbarea negociată. În situațiile când câteva persoane sau grupuri discută acțiunile ce urmează sa fie realizate în cadrul unui program de schimbare, sunt binevenite negocierile care pot avea loc între: conducere și salariați, consultanți externi și conducerea firmei, crescând astfel șansele atingerii unui acord multilateral, cât și a implementării lui.

După amploarea schimbării deosebim (Negoescu, G., Opaiț, G. 1999):

Schimbări organizaționale strategice: transformări radicale care afectează întregul sistem și se pot concretiza în: schimbări în structura organizatorică, în dimensiunile și direcția de activitate (noi produse, noi tehnologii).

Schimbări organizaționale incrementale: modificări de o amploare moderată în programul de activitate, în calitatea muncii, modernizarea produselor existente.

Un alt criteriu de clasificare este după natura schimbării (Pleșoianu, 1992):

Schimbări de mediu: schimbarea este cea mai riguroasă lege a existenței omenirii, deoarece fără schimbare nu există viață, amplitudinea ei fiind deosebit de înaltă în ultimele decenii. Procesului de schimbare îi sunt expuse toate aspectele vieții umane, economice, atât la nivel național cât și la nivel internațional, diferențiindu-se în dependență de țară, dar fiind în același timp sub influența unor schimbări cu caracter global care afectează societățile din toată lumea. Factori cu influență directă / indirectă asupra organizațiilor permit să concluzionăm că, cu cât organizația este mai mare și activează în plan internațional, cu atât o afectează mai mulți factori și invers; oricum o oarecare organizație nu poate fi afectată imediat și direct de toate schimbările ce se produc la nivel național și internațional. Astfel, fiecare organizație trebuie să-și definească mediul extern și acțiunile necesare de întreprins pentru a face față schimbărilor specifice și nu schimbărilor de mediu de ordin general (ar fi o sarcină inutilă, ineficientă și practic imposibilă).

Schimbări organizaționale. Deoarece organizațiile sunt sisteme deschise care fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu, ele trebuie să reacționeze la noile cerințe ale mediului (proactiv sau reactiv). Schimbările organizaționale pot implica nemijlocit:

schimbarea sarcinilor și activităților;

schimbarea tehnologiei;

schimbarea sistemului informațional și decizional;

schimbarea culturii organizaționale și a imaginii;

schimbări în baza de constituire a firmei.

Schimbările tehnologice – sunt legate nemijlocit de procesul de producție și au sarcina de a mări eficiența producerii bunurilor și serviciilor. Se realizează, de regulă, „de jos în sus”, adică ideile apar la nivelul inferior și se trimit spre analiză managementului superior. În calitate de promotori ai inovațiilor apar experții tehnici de la nivelul inferior, fiindcă anume ei cunosc mai bine avantajele implementării unei noi tehnologii și dispun de experiența și cunoștințele necesare pentru implementare.

Schimbările în produse presupun schimbări în produsele / serviciile firmei. Inovațiile legate de lansarea unui nou produs se reflectă asupra întregii organizațiii, fiindcă deseori apar în rezultatul adoptării unei noi strategii și pot duce la formarea unui nou segment de piață. În firmele de succes elaborarea unui nou produs are loc în strânsă colaborare a personalului din departamentele-cheie (cercetare, producție, marketing). Astfel, ideile legate de lansarea unor noi produse apar la nivelul inferior la fel ca în cazul schimbărilor tehnologice, însă, direcția nu este verticală, ci orizontală (între departamente), deoarece necesită o conlucrare concomitentă a câtorva structuri.

Schimbările structurale afectează scopurile, procedurile și sistemul de administrare, organigrama – este vorba de orice inovații în tehnica de conducere a organizației, de o nouă modalitate de stimulare a muncii, revederea modului de evaluare a muncii ș. a. Schimbările de structură se realizează „de sus în jos”, fiindcă anume managementul superior și mediu posedă competențele necesare pentru a genera acest tip de schimbare, tot ei îndeplinind și rolul de „susținători” ai schimbării.

Schimbări în rândul oamenilor și în cultură. Organizațiile sunt, înainte de toate sisteme umane, astfel anume dimensiunea umană a schimbărilor organizaționale este crucială, atitudinea și comportamentul personalului determinând tipul, modul și termenele de realizare a proiectelor.

În procesul de implementare a schimbărilor organizaționale, angajații trebuie să se schimbe și ei: să acumuleze multă informație nouă, să-și schimbe valorile, principiile, obiceiurile, să se perfecționeze. Regula de aur a schimbărilor organizaționale cere ca acestui proces să se expună tot personalul organizației începând cu managerul general.

Schimbările în cultura organizației trebuie să afecteze următoarele aspecte: regulile și politicile existente, scopurile și modul de evaluare al rezultatelor, obiceiurile și normele, caracterul și modul de desfășurare al ceremoniilor, comportamentul persoanelor de conducere, premierea și recunoașterea meritelor, comunicarea.

Pe lângă tipurile de schimbări descrise mai sus, se mai cunosc și schimbări: strategice și operaționale, totale și parțiale, rapide și lente, cu efecte pozitive și efecte negative, schimbări cu final prestabilit și final întâmplător, însă toate acestea au drept scop final racordarea organizației la cerințele mediului de activitate.

Potențiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul organizației

Din nefericire, nu puține schimbări generează predominant efecte negative directe și indirecte, și frecvent, efectele pozitive ale anumitor schimbări, care implică eforturi și costuri majore nu sunt nici pe departe la nivelul așteptărilor. De ce eforturile de implementare a schimbărilor conduc la eșec sau nu corespund rezultatelor scontate? Vom încerca să formulăm un răspuns analizând preponderent latura socială a proceselor de schimbare.

Orice transformare poate începe doar atunci când ceva se sfârșește și altceva nou îi ia locul. Pentru ca acest lucru să se întâmple oamenii trebuie să renunțe la elementul vechi chiar dacă nu au nici o garanție pentru ceea ce le va aduce noul. Cei mai mulți au o aversiune explicabilă față de renunțarea la orice sprijin fizic sau psihic a cărui dobândire a necesitat timp, bani și efort. E greu să renunți la trecut, lucruri obișnuite și familiare, însă această atitudine este un preambul necesar schimbării. Atașamentul față de structurile familiare e prea puternic și acesta nu e singurul motiv. Problemele cu care se confruntă conducerea oricărei organizații în procesul gestiunii schimbărilor organizaționale, sunt în fond următoarele:

Probleme de diagnostic;

Problema rezistenței la schimbare (la nivel individual, de grup și organizațional);

Probleme de evaluare și instituționalizare.

Când vine vorba de diagnosticarea unei organizații, pentru a înțelege esența acesteia, putem face o analogie cu medicina pentru că și organizația (pacientul) este analizată (consultată) de către un specialist în dezvoltarea organizațională (medic), pentru a descoperi cauzele unor disfuncționalități și pentru a i se prescrie anumite recomandări (tratamente), care să conducă la îmbunătățirea și dezvoltarea acesteia (însănătoșire).

În contextul dat, diagnosticarea reprezintă un proces de colectare sistematică de informații relevante în domeniul schimbării organizaționale, în vederea identificării pe bază cauzală a punctelor forte și slabe ale organizației și concretizată în formularea de recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008). Importanța diagnosticării poate fi accentuată la nesfârșit pentru că un diagnostic corect clarifică problemele, sugerează ce ar trebui de schimbat și care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a cauza rezistență.

Problematica rezistenței la schimbare are la bază un set de cauze logice ce reies din a treia lege a dinamicii a lui Newton conform căreia fiecare mișcare întotdeauna întâmpină rezistență, forțe și din biologie care ne învață că pentru cultivarea plantelor trebuie să determinăm nu doar factorii ce stimulează creșterea ci, în special, pe cei care o încetinesc.

Pentru a putea depăși rezistența la schimbare este necesar să dăm răspuns la cel puțin două întrebări: care sunt cauzele rezistenței la schimbări și cum putem să acționăm asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanțial? Înainte de a încerca să răspundem la aceste întrebări, considerăm util să prezentăm opinia lui Rick Maurer (2000), autorul lucrării „Beyound the Wall of Resistance”. Potrivit acesteia, la baza rezistenței se află două seturi de elemente ce reprezintă două niveluri distincte:

nivelul 1, de natură informațional-logică, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai ușor de perceput și contracarat;

nivelul 2, de natură personală și afectivă, pe care adesea oamenii nu-l etalează, care trebuie descoperit, evaluat și abordat cu mijloace specifice.

Acest postulat este reflectat și de către P. Senge care prezintă ciclul de viață al schimbării printr-o curbă ce potențialul de creștere și dezvoltare nerealizat datorită rezistenței la schimbare manifestată sub diferite forme:

Cercetătorul american I. Ansoff (2007) menționează că rezistența la schimbare este „un fenomen multiaspectual ce generează piedici neașteptate în procesul de realizare a schimbărilor organizaționale și respectiv eforturi neprevăzute introducând instabilitate în proces. În același timp, constituie expresia unui comportament irațional al membrilor organizației care refuză să conștientizeze noile dimensiuni ale realității și ignoră argumentele logice”.

Putem considera că:

Rezistența organizației, este un fenomen obiectiv generat de tendința permanentă a unui sistem de a păstra un echilibru relativ stabil în interior, schimbarea organizațională fiind percepută ca un fenomen destabilizator;

Rezistența la schimbare nu trebuie percepută exclusiv ca reacție negativă deoarece, reieșind din obiectivitatea apariției creează premizele necesare pentru a testa viabilitatea noii idei;

Deși rezistența la schimbare are caracter obiectiv și prezintă o legitate, sursa acesteia este elementul subiectiv al sistemului (organizației) – omul, care are o importanță majoră în derularea activității, îndeplinind atât rolul de „organizator” (prin comportament, inițiativă, cointeresare), cât și de „destabilizator”. Dat fiind faptul că sursa împotrivirii la schimbare o formează elementul subiectiv al sistemului, în calitate de sursă a acestui fenomen obiectiv, se analizează motivele subiective și anume: teama de nou și inerția care se prezintă sub mai multe forme. Motivele pentru care oamenii sunt ostili față de ceva nou sunt foarte diferite și se rezumă la următoarele asocieri: pierderi materiale, pierderea statutului actual, noi responsabilități, limitarea drepturilor, lichidarea funcției, creșterea volumului și a complexității muncii, pierderea unor avantaje morale(statut, autoritate, putere), înlocuirea vechilor metode de lucru, a relațiilor formale și neformale, senzație de incompetență pentru noile sarcini, funcții.

Considerăm că, motivele unor asemenea reacții adverse derivă din: neinformare, incertitudine și incompetență profesională (în raport cu noile cerințe).

Această formă specifică de comportament organizațional – rezistența se poate manifesta sub două forme:

Activă: când managerul aude, vede, înțelege motivele unei reacții negative și poate lua măsuri pentru a o schimba;

Pasivă (ascunsă / camuflată): când nimeni nu-și manifestă dezacordul deschis, dar nici nu se implementează schimbările (nu există împotrivire și nici „deformare”).

Chiar și transformările de rutină, cotidiene, care au loc în procesul de coordonare a oricărei afaceri, cum ar fi: lansarea unor noi produse, formarea unor interacțiuni sau sisteme noi, sunt însoțite deseori de tensiune, dezacorduri, stres – cu alte cuvinte de rezistență. Dacă așa se întâmplă în cazul transformărilor de proporții reduse, ne putem imagina cât e de greu de realizat schimbările de amploare, care implică transformări în structurile oficiale cât și cele neoficiale, ca: restructurarea organizației, fuzionare, reengineering, programe majore de modificare a culturii.

Aspectele pozitive ca reacție a oamenilor la schimbare pot fi următoarele: entuziasmul, provocarea, speranța, motivarea, iar cele negative: șoc, furie, stres, indignare, nesiguranță, risc, revoltă ș.a (Sabău G., 2000).

O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase lucrări de specialitate, a permis în opinia profesorului Ovidiu Nicolescu (2006) identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenței la schimbare, care se referă atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât și la contextul schimbării.

Fără să insistăm în mod deosebit, în continuare explicităm succint în ce constă fiecare sursă potențială de rezistență la schimbare:

Comoditatea personală este un factor ce se întâlnește într-o anumită proporție la fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendința de a economisi forțele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru a face ceva nou, mulțumindune cu ceea ce avem, cu situațiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrată a acestei situații este „merge și așa”.

Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoană și-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalității sale și din condițiile contextului implicat. Există tendința de a nu renunța la obiceiurile noastre, iar schimbările organizaționale în care suntem implicați afectează întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.

Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă încredere are în sine și în cei din jurul său, în schimbare și în promotorii săi, întotdeauna apare și un sentiment de neliniște, de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistența la schimbare este mai intensă.

Propriile interese economice. Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizației – salariu, prime, bonusuri, accesul la mașini, spații de protocol etc. Asemenea situații reprezintă puternice motivații pentru ca persoanele în cauză să se opună, să „reziste” schimbărilor.

Absența încrederii în schimbare și/sau în cei care o promovează. Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau nu crede în reușita sa, aceasta va manifesta, conștient sau inconștient, o anumită rezistență. O bună pregătire a schimbării și promovarea sa de persoane cu prestigiu și care posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al schimbării.

Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate și anumite riscuri personale, de grup sau organizaționale, chiar dacă are încredere în promotorii săi și în rezultatul final, persoana va manifesta o anumită reținere sau chiar opoziție în a se implica în schimbare.

Pierderea puterii și/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivație pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri și specialiști, persoane la care puterea formală sau informală și prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea și prestigiul lor, aceștia vor fi tentați să blocheze schimbarea respectivă.

Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările organizaționale determină întotdeauna schimbări, în diferite proporții, în sarcinile salariaților și modul de realizare. În situațiile în care salariații nu posedă cunoștințele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le reducă cât mai mult.

Perturbarea sistemului relațional al persoanei în cadrul organizației. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizației, fiind în anumite raporturi de muncă și personale cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relațional și poziția sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice și să nu favorizeze schimbarea respectivă.

Percepții diferite asupra schimbării. Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariații la care apar percepții diferite asupra obiectivelor, conținutului, implicațiilor și efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceeași motivație în favoarea schimbării, uneori să apară chiar motivații antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistență la implementarea lor.

Personalitate conservatoare, obstrucționistă. O proporție a populației, în orice țară, se caracterizează nativ prin tendințe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut și prezent. Capacitatea de a-și asuma riscuri, toleranța la ambiguitatea inerentă inovării, rezistența la stres sunt reduse. Salariații care fac parte din această categorie – și aceștia nu sunt puțini – vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările sau cel puțin să nu se implice în operaționalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.

Insuficiența forțelor schimbării. Așa cum am arătat, în orice organizație există forțe care se opun schimbării, generate de factorii precedenți. Contracararea lor la nivel organizațional se face prin generarea și încurajarea de forțe ce promovează schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează această superioritate, percepută de salariați și de ceilalți stakeholderi, rezistența acestora la schimbare va fi mai intensă.

Absența unui lider, a unui catalizator eficace al schimbării. Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenței la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate și/sau substanțial diminuate când asupra persoanelor respective își manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariații vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate și chiar rezistența la schimbările preconizate. Liderul reprezintă o forță determinantă pentru succesul schimbării.

Cultura organizației implicate. Deși este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizațională le influențează puternic atitudinea față de schimbare. Firmele care posedă culturi organizaționale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipă, obținere de performanțe vor induce la salariați o atitudine favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenței explicite și implicite la schimbări.

Firește, factorii prezentați nu sunt exhaustivi, ci doar o selecție a celor mai intenși și mai frecvenți, întâlniți în firme, în general, inclusiv în cele din România.

Rezistența la schimbare este o reacție psihologică firească provocată de acțiunea oricăror dintre factorii enumerați mai sus. Oamenii au nevoie în permanență de un anumit nivel de stabilitate și siguranță, iar schimbarea presupune o situație nouă, caracterizată prin incertitudine ce provoacă un sentiment de nesiguranță și de aceea e foarte probabil ca angajații să se simtă vulnerabili în mai multe privințe (asumarea riscului, comiterea greșelilor, ș. a.). Foarte puțini oameni sunt pregătiți să renunțe la idei dragi în favoarea unor riscuri evidente. Dificultatea de a renunța e ceva foarte specific pentru ființa umană și aceasta se întâmplă din motivul că pare destul de periculos să renunți la un punct de sprijin ferm și să te îndrepți spre necunoscut. Orice instinct al logicii umane, al autoconservării și al emoției se opune acestei acțiuni extrem de riscante. Din punct de vedere al psihologiei ale cărei criterii nu coincid neapărat cu cele ale logicii, aceste evenimente sunt mai ușor de înțeles. Marea majoritate a oamenilor, în condiții de risc pierd din flexibilitatea gândirii.

Preîntâmpinarea și rezolvarea rezistenței la schimbare depinde de abilitatea de a înțelege că reacțiile indivizilor în astfel de situații variază în funcție de o multitudine de criterii: mentalitate, caracter, cultură. Astfel, unii doresc noul și sunt încântați de transformare, în timp ce alții simt teamă și manifestă rezistență la pierderea status quo-ului. Este posibil ca ambivalența să capete aspecte mai complexe: oamenii pot să întâmpine cu bucurie schimbarea și, în același timp, să manifeste rezistență la implementarea ei.

Atunci când reacționează la o schimbare importantă, oamenii, în opinia lui L. Clarke urmează un model previzibil de reacție – a fost numit „curba tranziției” care arată reacția la schimbare a unui individ într-o perioadă de timp.

După cum vedem, la începutul procesului de tranziție pe care o presupune schimbarea se manifestă aspectele negative legate de perceperea schimbării, apoi urmează perioada de adaptare care durează diferit la diferite persoane, în dependență de flexibilitatea individuală.

În opinia consultantului american J. Kotter (1996) se deosebesc emoții ce încurcă să se producă schimbarea ca: furia, pesimismul, îngâmfarea, mândria, cinismul, panica, oboseala, neîncrederea, nervozitatea și emoții ce ajută ca schimbarea să se realizeze: încredere în rezultat pozitiv, optimism, orientare spre rezultat, satisfacție pentru rezultatele pozitive obținute, cointeresare, preocupare, entuziasm, speranță. În opinia lui G. Johns (1998) la modul general, sunt 2 motive ce „justifică” schimbarea:

Schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică neconcordanță între starea de moment și starea ideală a organizației;

Schimbarea nu se poate obține pentru că există o neconcordanță prea mare între starea prezentă a lucrurilor și cerințe apărute.

După cum vedem în figură cu cât dimensiunile schimbării (amploarea sau profunzimea lor) sunt mai mari, cu atât schimbarea este mai dezagreată, aceeași reacție formându-se și când dimensiunile acesteia sunt mici. Cu adevărat, este greu să te convingi și să-i convingi și pe alții că „mai binele nu este dușmanul binelui” și că perfecțiunea nu are limite. Zona de mijloc este unica agreată: când amploarea schimbărilor coincide cu necesitățile, dorințele noastre de schimbare și cu potențialul ce-l putem utiliza.

Evaluarea și instituționalizarea. Este logic să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă și-au îndeplinit misiunea și dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent.

Evaluarea detaliată a schimbărilor organizaționale este posibilă prin luarea în considerație a unui set de variabile (Johns G, 1998):

Reacții – programul de schimbare a plăcut participanților?

Învățare – ce s-a însușit în program?

Comportament – ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?

Rezultate – ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?

Într-o anumită măsură, reacțiile măsoară rezistența, învățarea reflectă schimbarea și comportamentul reflectă reînghețarea izbutită, rezultatele indicând dacă reînghețarea este utilă organizației. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizațiile vor dori să instituționalizeze schimbarea, aceasta însemnând că schimbarea devine parte a sistemului organizațional, un fapt social persistent.

Factorii care inhibă evaluarea schimbării pot fi generați de neluarea în considerație a întregului set de variabile, adică a reacțiilor, comportamentelor, rezultatelor învățării cât și a indicatorilor economico-financiari. Instituționalizarea poate fi împiedicată de: lipsa informării, lipsa avantajelor morale și financiare vizibile.

Concluzia ce se impune este că toate organizațiile trebuie să se schimbe sub acțiunea forțelor din mediul extern și cel intern. Regula este că mai multe schimbări din mediu cer mai multe schimbări în organizație, dar acestea pot să prezinte reacții inadecvate, cu prea multă sau prea puțină schimbare. Și dacă schimbările de structură, procese, tehnologii sunt mai ușor de realizat, atunci schimbarea atitudinii oamenilor e infinit mai dificil de realizat.

Considerăm că nu e deloc ușor să introduci, să menții și să promovezi cu succes schimbări organizaționale din motiv că există prea multe elemente incontrolabile și greu de gestionat. Aceasta este o sarcină dificilă, dar în aceeași măsură de interesantă, iar problemele care apar pe parcurs trebuie soluționate concomitent în virtutea interdependenței lor.

Capitolul II.

Cercetări privind implementarea managementului schimbării în IMM-urile inovative

Ancheta 1- Anchetă privind implementarea managementului schimbării în IMM-urile inovative din România

Introducere

Managementul schimbării este adesea perceput în mediul aplicativ în sens negativ prin raportarea la concepte precum restructurare, concediere, lichidare sau relocare al companiilor care desfășoară aceste procese și nu ca o trăsătură permanentă a vieții economice, reflectând nevoia companiilor de a se adapta în mod constant și de a inova pentru a rămâne competitivi într-o economie turbulentă. De asemenea, nu putem analiza managementul schimbării și inovării fără a lua în considerare specificul și modul de manifestare al acesteia asupra celei mai numeroase și importante zone a economiei naționale- și anume IMM-urile – care, conform profesorului Ovidiu Nicolescu reprezintă aproximativ 99,7% din totalul firmelor din România (Nicolescu, 2013). Din păcate, trebuie să menționăm că nu întotdeauna procesele de schimbare în IMM-uri sunt corect planificate, dimensionate și implementate, generând o rată de succes mult inferioară companiilor mari, ce alocă resurse corespunzătoare în fructificarea unui asemenea demers. Conform unei lucări publicate de Smart (2004), principalele probleme ale IMM-ce doresc să implementeze schimbarea prin dezvoltarea de invenții și inovații se referă la lipsa viziunii clare a obiectivelor așteptate, utilizarea unor instrumente și metode necorespunzătoare și lipsa utilizării consultanților/specialiștilor în schimbarea organizațională.

Metodologia cercetării

Pentru a analiza tendințele și particularitățile proceselor de management al schimbării utilizate în cazul IMM-urilor inovatoare din România, am utilizat o bază de date structurată de Oficiul Național al Registrului Comerțului din România. Sondajul s-a concentrat asupra unui eșantion format din 319 companii, cu reprezentativitate din punct de vedere al poziționării geografice, tehnica de colectare a răspunsurilor fiind interviul telefonic asistat de calculator. Colectarea datelor a fost realizată într-o perioadă de două luni în intervalul Septembrie- Octombrie 2014. Asigurarea reprezentativității și veridicității răspunsurilor a fost asigurată prin selecția respondenților în conformitate cu următoarele criterii: organizațiile selectate inovează în mod constant (peste 50% din portofoliul de produse/servicii sunt noi/modernizate) iar respondenții au experiență relevantă în procesul schimbării (au participat în trecut la implementarea a cel puțin unui instrument/tehnică de management al schimbării finalizat).

Eșantionul a fost reprezentat doar de către reprezentanții domeniului ITC și disproporționat stratificat peste cinci clase de mărime (0-9, 10-49, 50-249 angajați, peste 250 de salariați). Am considerat oportun să intorducem în eșantion și categoria microîntreprinderi, deoarece și această categorie de firme pot desfășura activități de inovare cuantificabile (Start-up-uri ITC).

Variabilele luate în considerare

Caracteristicile firmelor analizate

Luând în considerare vârsta firmelor analizate, cea mai mare parte dintre firmele care au făcut obiectul investigației au între 5-10 vechime (29,2 %), fiind urmate de întreprinderile cu vârsta cuprinsă între 10-15 ani (27,6%), companiile mai vechi de 15 ani (20,4%) și cele între 0-5 ani (18,2%).

Figura 1. Structura eșantionului în funcție de vârsta firmelor

Sursa: cercetare proprie

Distribuția firmelor analizate pe județe din România este următoarea: Municipiul București – 192 firme , județul Cluj – 36 firme, județul Iași – 15 companii, județul Timiș- 12 companii, județul Brașov- 11 companii, Ilfov-10 companii, județele Prahova și Sibiu- câte 9 companii, județul Dolj- 9 companii, celelalte județe cu firme incluse în eșantion reprezentând 6,2% din eșantionul analizat.

Figura 2. Structura eșantionului pe județe

Sursa: cercetare proprie

Dacă încadrăm întreprinderile pe clase de mărime, microfirmele reprezintă 13,5% din totalul firmelor anchetate, cele mici au o pondere de 34, 8%, companiile mijlocii dețin un procent de 41,1% iar firmele mari înglobează 10,7% din firmele investigate.

Figura nr. 3 Structura eșantionului în funcție de dimensiunea firmelor analizate

Sursa: cercetare proprie

În ceea ce privește forma de organizare juridică, 92,8% din firme sunt societăți cu răspundere limitată și 7,2% sunt societăți pe acțiuni.

Figura nr. 4 Structura eșantionului în funcție de forma juridică a firmelor investigate

Sursa: cercetare proprie

Având în vedere codurile CAEN, , structura firmelor este următoarea: 55,2% dintre companii au cod CAEN principal- 6201 (Activități de realizare a soft-ului la comandă (software orientat client), 21,3% CAEN 6202 (Activități de consultanță în tehnologia informației), 1,3%- CAEN 6203 (Activități de management (gestiune și exploatare) a mijloacelor de calcul), 9,1%- cod CAEN 6209 (Alte activități de servicii privind tehnologia informației), 11%- CAEN 6311 (Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web și activități conexe), 0,6%- CAEN 6312 (Activități ale portalurilor web) și 6391 iar 0,9% operează după cod CAEN principal 6399 (Alte activități de servicii informaționale n.c.a).

Figura nr.5 Structura eșantionului pe coduri CAEN

Sursa: cercetare proprie

După forma de proprietate, toate firmele care au declarat că utilizează elemente de managementul schimbării sunt private.

Figura nr. 6. Structura eșantionului după forma de proprietate

Sursa: cercetare proprie

Informații despre procesul de schimbare din firmă

Zonele investigate au fost:

Tabel 1

Abordare parțială a variabilelor luate în considerare

Concluzii și direcții viitoare de cercetare

Apreciind rezultatele obținute, putem afirma că:

Rezistența la schimbare a fost și este o problemă cu care s-au confruntat toate organizațiile investigate, iar tentativele de reducere a rezistenței la schimbare au creat probleme întregului eșantion analizat;

Respectarea metodologiei de implementare a schimbării a fost dificilă și nu a fost respectată, atât din punct de vedere al etapelor vizate, cât și al graficului de desfășurare de către majoritatea respondenților;

Un element- cheie al procesului de schimbare a fost reprezentat de obținerea de rezultate pozitive rapide- din păcate doar un număr restrâns de organizații respondente au obținut acest lucru;

Sustenabilitatea procesului de schimbare și instituționalizare rezultatelor nu a putut fi atinsă decât de o minoritate dintre organizațiile analizate ;

Măsurarea și evaluarea rezultatelor implementării schimbării nu a fost realizată pe baza indicatorilor stabiliți inițial, iar costurile estimate au fost depășite în majoritatea cazurilor ;

Subiecții investigați fac distincție între schimbarea strategică și cea operațională;

Au fost utilizate cu succes modele pentru stimularea interesului pentru schimbare și consecințele acestui demers între subiecții și promotorii schimbării organizaționale;

Au putut fi identificate interdependențe între aspectele tehnice (metodologie) și cele de ordin cultura ale personalului implicat în schimbare;

Subiecții investigați consideră că au fost considerate mai importante elementele tranzitorii decât rezultatele finale ale procesului;

Se constată lipsa utilizării unui instrumentar modern, evoluat de management al schimbării;

Măsurile pregătitoare (modificarea culturii organizaționale și efectuarea de cursuri de instruire cu salariații) s-au dovedit vitale în succesul/eșecul demersului;

Tacticile și acțiuni simple, ușor de înțeles, planificate și implementate atent de echipe intercompartimentale de tip task-force și-au dovedit viabilitatea în fața unor demersuri complexe.

Recomandări

Cercetarea realizată și-a propus să surprindă o serie de recomandări de remediere a acestor probleme ale implementării schimbării organizaționale, pe baza experiențelor anterioare avute de întreprinzătorii și managerii firmelor analizate. Cele mai importante se referă la:

Luarea în considerare într-o măsura mult mai mare, de către manageri si alte categorii de salariați, a rolului managementului schimbării în functionalitatea și evoluția unui IMM

Mediul de afaceri actual se caracterizeaza printr-un dinamism accentuat, situatie ce tinde să se amplifice pe măsura ce se intensifică fenomenul de globalizare, dezvoltarea fără precedent a tehnologiei informaționale și a telecomunicațiilor si miscarea tot mai liberă a resurselor de orice fel. Din cercetarea realizată a rezultat ca exista înca o necunoaștere a conceptului de schimbare, a formelor sale de manifestare și a rolului pe care aceasta le îndeplinește în cadrul organizației. În acest sens se impune o pregatire mai bună a managerilor prin participarea la diferite programe de training și studiu individual, pe o serie de teme care să cuprindă și aspecte specifice domeniului de resurse umane și, în special, în domeniul culturii organizaționale.

Abordarea de către manageri a schimbării organizaționale ca o modalitate importantă de influențare a atitudinilor și comportamentelor manifestate de personalul organizației

În cadrul organizațiilor se creează anumite mecanisme organizaționale a căror funcționare este determinată de validarea rezultatelor pe care ele le produc. Cele care rezistă de-a lungul timpului, sunt transmise noilor salariați ca fiind modul normal de a-ți desfășura activitatea, de a interacționa cu cei din jurul tau. Pentru ca managerii să aibă succes în utilizarea și modelarea acestor mecanisme este important să demonstreze că si ei se încadrează în normele de conduită acceptate, sau care se doresc a fi promovate în cadrul acesteia.

Amplificarea motivării personalului în procesul schimbării

Un aspect important reliefat din analiză este acela că nu trebuie pierdut din vedere că, în orice organizație, schimbarea este o construcție sociala. Ea evidențiază așteptările salariaților, indică modul în care aceștia își modeleaza mediul din jurul lor pentru a asigura supraviețuirea și dezvoltarea de ansamblu a colectivității respective.

Derularea procesului de schimbare organizațională pe baza unui plan de acțiune și a unor programe bine structurate

Este necesară o abordare complexă a procesului de schimbare organizațională pentru ca acesta să aibă succes. În acest sens este recomandabil să se stabilească obiective foarte clare, modalitățile de realizare a schimbărilor, resursele, termenele finale și intermediare, principalii responsabili și executanți, subdiviziunile organizatorice implicate, resursele necesare etc.

Organizarea unor cursuri de perfecționare profesională care să includă module distincte de pregătire în domeniul schimbării organizationale

Fenomenul de globalizare, mișcarea liberă a resurselor peste frontiere, dezvoltarea tehnologiilor informaționale, a telecomunicațiilor, impune cu necesitate cunoașterea, în primul rând, a propriilor caracteristici organizaționale, cât și luarea în considerare a specificului cultural al altor persoane sau entități din zone geografice diferite.

Apelarea la consultanți de specialitate pentru implementarea schimbărilor organizaționale

Procesul de schimbare implică activități cu un mare consum de timp din partea personalului unei organizații și, îndeosebi, pentru managementul de nivel superior. Aceste activități se pot realiza și de către echipe de specialiști din cadrul IMM-urilor analizate. Există însă marele pericol ca membrii echipei să fie atât de obișnuiți cu o serie de aspecte încât să nu le mai sesizeze sau sa le exagereze importanța și astfel rezultatele cercetărilor să fie eronate. Specialiștii în domeniul schimbării sunt neutri și putin afectați de influențele interne din firmă, astfel încât rezultatele obținute prin implicarea acestora prezintă un grad de realism mult mai mare, iar autoritatea acestora este de natură să prezinte garanții pentru personalul implicat în procesele de analiză și schimbare organizațională.

Cercetarea 2- New perspectives regarding change and innovation into Romanian SMEs

Introduction

Small and medium enterprises are considered to be the engine of economic growth and employment (Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian 2008; Ceptureanu et al. 2010). One of the primary means through which SMEs are expected to accomplish this task is by developing innovations in order to create competitiveness both on national and international markets (Nicolescu et al. 2011; Ceptureanu et al. 2010). By innovation, we understand a new or significantly improved product (good or service) introduced to the market as well as new or significantly improved process introduced within the firm. We analyse both incremental and radical product innovations. Incremental innovation refers to product line extensions or modifications of existing platforms and products, while by radical innovations we mean products that are new to the market as well as for the firm (Radas, Bozici, 2009). Because of the importance of the SME sector in creating economic growth, decision makers are very interested in finding ways to stimulate SMEs in realizing innovations. To this respect, many efforts have been made in that direction during the last few decades (Keizer et al., 2002). Therefore, the first step in devising the right incentives to support innovation in SMEs is an investigation into which factors impact the innovation efforts of SMEs and in which way (Keizer et al., 2002). In this paper, we shed some light on this question by investigating factors that significantly impact innovation in SMEs in Romania. Our data come from a research conducted in 2015 by me and Professor Sebastian Ceptureanu on a sample of 800 SMEs based on data provided by National Trade and Commerce Agency (ONRC). Following Keizer et al. (2002), we define a list of variables and then proceed to examine their significance for innovation in Romanian SMEs. We take relevant firm characteristics (as is usual in the literature), but in addition we include some new variables. We consider organizational and strategic changes because willingness and ability to transform is important for firms which need to improve in order to compete and survive (Ceptureanu et al. 2012). We also investigate the effect of market scope, i.e. firm’s dominant market on innovation (dominant market can be domestic or international), as this is an important issue for SMEs. By exploring determinants of innovation, we gain knowledge about what propels an enterprise to innovate. This picture is not complete without the investigation of hampering factors that prevent firms from innovating, that’s why we also examine obstacles to innovation.

Theoretical background

In recent years a number of studies were conducted with the goal to discover which factors contribute to innovation efforts by SMEs (Keizer et al., 2002). According to Keizer et al. (2002), the factors that have effect on innovation can be divided into internal and external, where internal variables refer to characteristics and policies of SMEs while external variables refer to opportunities that SME can seize from its environment. Among the internal factors shown to be the most important determinants of innovative activity are high incidence of qualified employees, strong leadership provided by a highly educated director or founder (Hoffman et al., 1998; Le Blanc et al., 1997), although some studies do not find that effect (Keizer et al., 2002). Among other internal factors, Oerlemans et al. (1998) report that existence of technology policy instruments in the company and planning for the future are internal factors linked to innovation efforts. Meer et al. (1996) claim that application of project management structures has bearing on the innovation activities. Strategy is another internal factor that is shown to have impact on innovation in SMEs. In particular, Birchall et al. (1996) mention explicit strategies to increase and stimulate internal creativity and risk taking behaviour. Yet another internal variable is investments in R&D (Birchall et al., 1996; Oerlemans et al., 1998). Among other internal factors that were found to be important determinants of success of innovative efforts are the nature of the commercialization and marketing effort, the degree of marketing involvement in product planning and firm competence in the area of technology strategy and technology management (Hoffman et al., 1998). Regarding external factors, Keizer et al. (2002) group them into three sets: collaboration with other companies, linkages with knowledge centres and utilizing financial resources or support regulations. Entrepreneurs consider collaboration with other firms as a very important part of their innovation efforts (Massa and Testa, 2008). In particular, Kaminski et al. (2008) show that collaboration with suppliers can contribute to innovativeness of SMEs. Collaboration with suppliers may also have the goal to overcome size constraints as reported in Lipparini and Sobrero (1994), while collaboration with both suppliers and customers may be performed for the purpose of codesign (Davenport and Bibby, 1999). Collaboration with customers can be a source of improved technology (Le Blanc et al., 1997). Strategic alliances are also shown to be important influencers of innovative efforts when they are integral part of firm’s development plan (Cooke and Willis, 1999). Linkages with knowledge centres include contributions by professional consultants, university researchers and technology centres (Oerlemans et al., 1998), as well as contribution by innovation centres and Chambers of Commerce. Regarding variables which relate to utilizing financial resources or support regulations, availability of R&D funding was shown to be an important influencer of innovative efforts in SMEs (Hoffman et al., 1998). Most of these studies explore just one or a few of the mentioned variables, except for Keizer et al. (2002) who consider a list of both internal and external variables. Although for most of the described variables, the suggestion is that they have a direct and a positive effect on innovative efforts (Keizer et al., 2002), there is no absolute consensus on that. For example, while Hoffman et al. (1998) report that internal factors have more bearing on innovation than external factors, Keizer et al. (2002) find a limited number of both external and internal variables that have a significant influence on innovation efforts where external factors prevail. Even for a particular factor, different studies may yield different results. For example, regarding the education level of employees and managers, Keizer et al. (2002) find in their study of mechanical and engineering sector SMEs that neither the education of the manager nor the percentage of employees with high education is significant in explaining innovative efforts, which is contrary to prior research (Hoffman et al., 1998). Contradictory results were also found regarding linkages with sources of knowledge, as reported by Hoffman et al. (1998). Similarly, different views exist on the role of financial funding (Hoffman et al., 1998) and the proportion of turnover spent on R&D (Oerlemans et al., 1998; Birchall et al., 1996). All these findings point to the fact that it is still unresolved which variables influence innovation efforts in SMEs and in which way. Generalizations are difficult due to the complexity of the system we are observing; namely as the behaviour of SMEs differs by industry sectors and geographically, it is hard to infer general rules that would hold across the board (Ceptureanu et al. 2012). One way to learn more about determinants of innovative efforts in SMEs is to conduct a variety of studies under diverse economic conditions and in different geographical areas.

Research methodology and results

The data presented in this study were collected as part of joint research between me and professor Ceptureanu from Bucharest University of Economic Studies and National Trade Agency of Romania (ONRC). The companies were chosen depending on two characteristics: main activity and number of employees. The data were collected by online survey. We define SME as a firm employing between 1 and 250 people exclusively IT industry because we consider this domain particular attractive for innovation (fast growth market, highly skilled workforce, focus on highly innovative services and products etc.). The response rate for the SMEs was 64, 4%. More precisely, after examining and cleaning the data, 800 firms out of 1241 were used in this analysis. Our goal is to find those factors that have significant impact on innovation in SMEs. Further information are listed in the table’s below.In this research four types of product innovation are studied: product, process, line extension and radical radical product innovation. Both incremental and radical innovations have an important role. Managers design incremental innovations to satisfy a perceived market need with products that can be developed in a relatively short period of time (Ali, 1994). The introduction of incremental innovation is critical for the long time survival of firms (Banbury and Mitchell, 1995). On the other hand, radical innovation is a major innovation, the product totally new to the market as well as to the company. It could be based on new technology or on satisfying a latent market need by disrupting incumbent markets (Iyer et al., 2006). Next we focus on defining factors that impact innovation. Following the work of Keizer et al. (2002), we classify our independent variables as external and internal.Following Meer et al. (1996), as external factors we consider collaboration with with universities or research institutes. We introduce an external factor that we add to this analysis, one which has not been investigated in this setting before, is market scope and by that we understand the most important market for the company (local, national or international). For small countries in particular, the market where the firm operates is important for the way business is conducted (Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Eduard, 2009). For example, firms that are present only in small local markets can be more complacent and less motivated to innovate than the firms that are active on wider (international) markets. Firms that go international encounter stronger competitors and therefore have to innovate in order to gain and keep their position. Actually, survival on a more competitive market requires a steady stream of innovations. Additional push to innovate comes from the fact that more competitive markets often offer higher incentives for innovation (Sorescu et al., 2003). For a small developing country, the further from the head- quarters the company goes, the harder it becomes to compete because among other things the firm has to solve increasingly complex supply chain, logistic and marketing issues while contending with incumbent companies. In the model, we introduce two dummy variables; one indicates firm’s presence on national market and the other indicates its presence on international markets.We also consider factors regarding percentage of highly skilled employees (T managers, knowledge oriented white collars) (Ceptureanu, 2011), implementation of changed strategy, new/improved managerial techniques (Verboncu et al. 2011), SMEs age, region of developement, company dimension, legal type of organization and obstacle of innovation.

Table 1: Factors of innovation (no. of respondents)

(Source: own research)

Table 2: Differentiation of innovation object depending on the age of SMEs (%)

(Source: own research)

Table 3: Differentiation of innovation object according to SMEs region (Romania) (%)

(Source: own research)

Table 4: Differentiation of innovation object according to company dimension (%)

(Source: own research)

Table 5: Differentiation of object of innovation in SMEs according to legal form of organization (%)

(Source: own research)

Table 6: Differentiation of innovation object depending on the performance of SMEs (%)

(Source: own research)

Table 7: Percentage of total investment in innovation in SMEs according to age (%)

(Source: own research)

Table 8: Percentage of total investment in innovation grouped by region (%)

(Source: own research)

Table 9: Percentage of total investment in innovation by company size (%)

(Source: own research)

Table 10: Percentage of total investment in innovation by legal form of organization (%)

(Source: own research)

Table 11: Internal obstacles regarding innovation

(Source: own research)

Table 12: External obstacles regarding innovation

(Source: own research)

Conclusions

We find out that innovation efforts in SMEs focused mainly on new products (40.22%), new technologies (22.94%), managerial and marketing approaches us (22.37%), upgrading the computer system (4.97%), and human resources training (4.97%), while one in four companies is recorded absence innovative approaches (26.39%). The intensity of investment in product innovation, process and organizational includes the following elements: 39.26% of SMEs have not allocated resources for innovation, while 60.74% of companies dedicated to innovation at least 1% of total investment, 36.01% – more than 6%, 13.38% – 11%, 6.76% – more than 21%, 2.74% – over 51% and 0.57% of organizations have allocated innovation over 76% of total investments. From the perspective of the share in turnover revenue from new products and services introduced in the last year, we find the following: 42.57% of SMEs have received income from sale of products and new services, while 57 43% of companies have charged at least 1% of the total, 37.67% – more than 6%, 21.48% – over 11% – 10.64% – more than 21%, 3.57% – over 51% and 0.70% of organizations indicated that over 76% of turnover comes from new or renewed products and services. The main ways of innovation in SMEs are: adaptation and modification of the innovations originally developed by other organizations (43.86%), individual conduct R & D activities (26.90%), taking full the innovations originally developed by other organizations (24.78%) and cooperation with other organizations on the development of research and development (4.46%). Regarding internal obstacles to innovation we found out that lack of qualified staff is the main issue (65, 12% of responses), while 55% of respondents consider finance and expenses as main external barrier. This findings confirm some results from the literature (Birchall et al., 1996). For instance having links with academic and research institutions has very strong positive effect on radical product innovation, while the effect on other types of innovation is lacking. Kaufmann and Todtling (2000) report similar effect, which is consequence of the fact that radical innovations need creative ideas and advanced knowledge that usually resides in academia and research community. This is congruent with Massa and Testa (2008) finding that for academics only the radical innovation is considered as innovation, while entrepreneurs tend to define the term more broadly. In general, our results confirm those in the literature concerning external collaboration, in particular the finding from Keizer et al. (2002) about positive effect that links with knowledge centres have on innovation. Presence on national and international market has a strong positive effect on probability to innovate. This finding is in line with the fact that wider markets are more competitive, and survival on more competitive markets requires innovation. Radical innovation, being something completely new to the market, is a much less controllable event than incremental innovation due to much higher level of risk and unpredictability, which is offset by the product’s possibility to open up new markets and generate very high profits (Ali, 1994). It is not just the consequences of innovation but also the antecedents that differ. In the study of small firms by Subrahmanya (2005), it is reported that radical innovation depends on internal factors, while incremental innovation depends more on external factors. Regarding internal factors, data show that the proportion of highly educated staff has a positive effect on radical product innovation, while it has no effect on other types of innovation. This is understandable since radical innovations require substantive creative effort, while introducing products that are similar to those already existing on the market does not require as much original input from firm’s own staff (i.e. the work can be completed by less-skilled employees) (Ceptureanu et al. 2009). Salavou and Lioukas (2003) show that strategic choices by top management (for example adopting entrepreneurial orientation) have significant positive impact on radical innovation in SMEs. One way to explain this is that entrepreneurial orientation supports proactive new product development that favours novelty, in contrast to defensive strategies that favour imitation. Being risky and expensive, radical product innovation requires time and involvement of the best and the brightest people in the company. To devote all those resources to radical innovation is a deliberate decision that only top management can make.

Introduction

The business environment which is constantly changing request rapid response for entrepreneurs to adapt to the future. While it is not possible to predict the future, the SMEs can adapt to the turbulence ahead, in order to attain sustainability (Hamel and Valikangas 2003;Moore and Manring 2009, Nicolescu et al.2011). In this context, we must notice that SMEs in Europe contribute to the economic development by their sheer numbers and increasing share in employment and gross domestic product (Van Gils, 2005). Although the importance of SMEs to the wider economy is now widely understood, their needs to sustain their businesses are often underrepresented (North et al., 1998). Sustainability is not a reachable end state, rather it is a fundamental characteristic of a dynamic, evolving system. Indeed, sustainability will result not from movement along a smooth trajectory, but rather from continuous adaptation to changing conditions (Verboncu et al, 2011). SMEs’ organisational behaviour and characteristics are important drivers in the evolution towards sustainable enterprises (Moore and Manring, 2009). It is widely recognised that SMEs, in general, have limited resources in the form of time, money and human capital (Van Gils 2005, Ceptureanu S and Ceptureanu E, 2009). In particular, they lack the necessary skills and capability in pursuing long-term strategic change due to their stiff management style. Change in SMEs seems to be largely motivated by pressures from the external environment, particularly from the customers (Hudson-Smith and Smith, 2007). Therefore, most SME managers accept their environment as given and install the mechanisms to react to its forces rather than leveraging internal capabilities for proactive change (Bergman et al. 2006, Trim and Lee 2008). As Hamel and Valikangas (2003) stated, there is a need for innovation that signifies capability leverage. In other words, sustainability of organisations depends on their ability to change concerning the future development. The methodological approach taken in this study is based on exploring the change management process in 800 Romanian SMEs through interviews. A comparison between the change management framework representing the best practice and the activities observed in practice suggests that inadequate planning, lack of external orientation and limited attention to people, organisational aspects seem to hinder SMEs’ sustainability. In doing this, this article contributes to an existing body of knowledge on entrepreneurship by bringing change process perspective in the context of SMEs.

The impact of SME on change management

For economic sustainability, SMEs are increasingly playing a key role being the engines of employment, according to Nicolescu (2014) and Ceptureanu (2010), in Romania SMEs represent over 95% on total enterprises, contribute to 66, 2% of employment and 57, 9% on turnover. During 2010-2012 innovation in SMEs has been declining compared to the three preceding years, from 40, 1% in 2010 to 19, 8% in 2012. Unfortunately, only 2 out of 10 SMEs have introduced or significantly improved new products, process or organizational/marketing methods (Nicolescu C., Ceptureanu E., 2009). It is, therefore, not surprising, particularly in the recent economic downturn, that sustainability of SMEs is vitally important for the global economy (Mikhailitchenko and Lundstrom, 2006). Such facts have led to the conception of sustainable SMEs that should be ‘robust … in face of anticipated and unanticipated economic, environmental and social challenges’ (Moore and Manring, 2009). Hence, the development of sustainable SMEs that are able to change and adapt to a turbulent environment is a concern for SME managers, policy makers and practitioners alike. Entrepreneurship, strategy and SME literature identify that SMEs can be classified into two groups according to their attitude to strategic change and willingness to implement it. According to and Casillas (2008) there are Lifestyle SMEs and Growth oriented SMEs. A lifestyle SME may have limited interest in development and growth, so they willingly choose not to grow but are rather mainly concerned with survival to support the lifestyle of their owner managers (North and Smallbone, 1996). On the other hand, growth-oriented SMEs aim to increase their market share, sales and profitability in a continuing growth path (Ceptureanu et al., 2010). In the context of this article, the focus is on growth-oriented SMEs which are attempting to change and adapt in a volatile environment to be competitive. SMEs are characterised by a number of patterns of behaviours which may hinder their ability to become more sustainable (Jennings and Beaver, 1997). For example, SMEs tend to think and plan in the short term, thus mainly reacting to internal or external stimuli. This becomes more prominent as their core business objective becomes survival. This characteristic makes SMEs less able to deal with strategic long-term developments (Laverty 2004, Bergman et al. 2006). Strategic decision making in SMEs is often described as being implicit or even as a process distinguished by reactive, short-term oriented, incremental behaviour (Bergman et al.,2006). Moreover, change strategy in small business is considered to be enacted in a highly personalised manner and is strongly influenced by the actions, abilities and personality of the key people in the company (Beaver and Prince, 2004). Hence, a central, directive decision making, top-down, stiff type of management style is prevalent (Dean, 1986). This kind of behaviour is encouraged due to the fact that SME entrepreneurs often own the company or have personal investment in the business (Duchesneau and Gartner, 1990). Customer pressure in supply chains for low-cost-based competition and the need for rapid, innovative responses, as well as new product development, are important drivers for change in SMEs ( Sheffi 2005, 2006, Hudson-Smith and Smith, 2007). Also, increased competition based on overall product and service quality and increasing demand for just-in-time delivery, flexibility and responsiveness are among other key drivers for change in SMEs (Sheffi and Rice, 2005). Thus, literature suggests that SMEs must evolve from a largely internal, technical orientation towards external, customer and service orientation, where management increasingly dedicates its attention to the needs of the customer and the marketplace (Zhang et al.,2006). In summary, we can identify the following characteristics having an impact on SME behaviour in change management: (1) Lack of strategic planning. (2) Hasty approach to solve day-to-day problems. (3) Greater focus on operational and technical issues. (4) Stiff organizational culture. (5) Tacit knowledge and informal decision making. (6) Poor management skills as the SME grows. (7) Entrepreneurial orientation and opportunity seeking.

Change process and sustainability

Sustainability of SMEs is important for a healthy economy. To achieve business sustainability, it is important that change management capability should be integrated into the normal course of business (Alesi, 2008). Adaptation to new market forces through an ability to change rapidly can lead to creating sustainability on SMEs (Fiksel, 2006). SMEs should absorb change gracefully to remain stable in a turbulent environment. Indeed, Hamel and Valikangas (2003) clearly confirm the significance of change management in creating sustainable organisations. Any company that can make sense of its environment, generate strategic options, and realign its resources faster than its rivals will enjoy a decisive advantage. These will prove to be the ultimate competitive advantage in the age of turbulence where companies are being challenged to change more profoundly, and more rapidly, than ever before. Organisational sustainability is defined as the ability to anticipate key opportunities and events from emerging trends, constantly adapting and changing, rapidly bouncing back from disaster and remaining stable in a turbulent environment (Fiksel, 2006, Stewart and O’Donnell 2007, Marcos 2008). The literature suggests that there is a need for constant, proactive and ever quicker approaches to change (Bolton, 2004), before the case for change turns out to be urgently inevitable (Hamel and Valikangas, 2003). In effect, sustainability is an organisation’s level of preparedness to change by rapidly redeploying and reconfiguring its technical and organisational resource base, thus enabling a quick response to unpredictable changes within its operating environment (Sine and David, 2003). Consequently, it is agreed that sustainability is a distinctive organisational capability (Barton and Christianson 2006, Bergman et al. ,2006) that is underpinned by an organisation’s ability to change timely, rapidly and easily (Vickers and Kouzmin, 2001). However in most organisations, change is still problematic; studies have shown that two out of three change initiatives fail (Sirkin et al.,2005). Consequently, how change is managed in SMEs becomes critical to creating sustainability. Literature on change management has evolved from a planned view through the emergent to process views. Primarily, planned change is intended rather than occurring by accident or impulse (Lewin, 1951). Emergent change is complex and continuous, based on responses to emerging opportunities and threats and results in learning by doing between the top and the bottom of the organisation. A process view to change recognises the characteristics of both planned and emergent views and suggests that there is a purposeful (i.e. planned or intended) set of activities in change projects that leads to the content of change to emerge (Pettigrew and Whipp,1993). The process view, as suggested by Whittington (2006), rather than rejecting the planned approach, places the emphasis on injecting craft directly into the process where the outcome emerges. Pettigrew and Whipp (1993) define change management as: … an iterative process of assessment, formulation and implementation of strategic and operational changes that are depicted by five central factors, which are: environmental assessment, leading change, linking strategic and operational change, human resources as assets and liabilities and coherence. Since one of the objectives of this article is to explore how change is managed in SMEs thus creating sustainability, clearly a process approach to studying change becomes relevant for the purposes of this article. From a change management perspective, as the content of change can emerge, the process itself can be rationalised into distinct phases. From a sustainability perspective, there is a growing recognition that research needs to focus on processes rather than only characteristics of the individual organisations or practitioners (Reinmoeller and Van Baardwijk, 2005). Furthermore, these authors highlight that organisational sustainability can be conceptualised as a process, rather than a static state, through which organisations develop abilities instrumental in overcoming barriers to change and in developing multiple sources of competitive advantage. Also, as the process view deals mainly with the organisational activities and practices, a change process framework would provide a basis for better understanding of the patterns of behaviour that instil change in SMEs. In exploring change management as a process, literature identifies different processes and frameworks. These are mainly normative processes providing guidance on how change should be managed (Garvin, 2000). The classical process of change is Lewin’s (1951) unfreeze, move and refreeze processes. In order to change behaviours, the conditions that cause it need to be changed, because behaviour and culture are supported by a complex field of driving and restraining forces. These forces need to be destabilised before new behaviours can be learnt. This is the unfreeze phase of Lewin’s (1951) process. This involves recognising the need to change, identifying what changes need to be made, preparing for the change and analysing the forces of resistance. The change is implemented in the move stage. This is where new behaviours, values and attitudes are developed through changes in organisational structure and processes. This is an iterative learning based approach, where options are identified, implemented and evaluated on a trial and error basis (Lewin, 1951). In the refreeze stage, changes must become embedded in the organisation. The change needs to be anchored in some way, otherwise any benefits will be lost and people will slip back into the old ways of working. Consequently, the new ways of working need to be stabilised and positively reinforced until they become habitual. However, some argue that companies can no longer refreeze due to rapid change in the business environment (Dawson, 1994). Some other researchers have expanded on Lewin’s (1951) process (Pettigrew et al. ,1992, Garvin, 2000, Paton and McCalman, 2000, Mento et al., 2002). Probably, the best known process is Kotter and Cohen’s (2002) change model: create a climate for change; establish a sense of urgency; form the guiding team; create a vision; engage and enable the whole organisation; communicate for buy-in; empower the workforce, create short-term wins; and do not let up and make change stick. These researchers highlight the key role of people and organisational dimensions in managing change projects and suggest that change strategy must be sensitive to people and context. Managers often overlook the need for training employees in new methods and procedures and communicating in an ongoing and consistent way (Mento et al. 2002, Ceptureanu et al. 2012). Therefore, it is important to explore the nature of change management process and activities. Beer and Nohria (2000) describe the nature of practices within the change process by hard and soft aspects. For example, the hard aspect of change deals with operational activities such as resource allocation, action plans, short-term wins and performance indicators to mention a few. On the other hand, the soft aspects of change deal with people, attitudinal and organisational aspects that include motivation, communication, developing new behaviours and changing attitudes, building coalition and training.

Research methodology and results

In order to understand the patterns of behaviour to manage change in SMEs, extensive qualitative data were collected from structured interviews with 800 entrepreneurs. Data were analysed carefully using descriptive statistics and qualitative data analysis techniques. The interviews were intended to allow free-flowing conversation between the entrepreneur and the researcher about their roles and responsibilities within the organisation, and the practices that they were engaging within organisational change projects. Throughout the interviews, the emphasis was on capturing what the entrepreneurs did (i.e. the practices) and for what purpose they undertook these practices (i.e. the outcome).

Figure 1. SMEs practices around organizational and influence to change

In Figure 1, we present SMEs practices around organizational and influence to change. These would lead to the following findings: (1) business goals and organizational objectives and SMEs internal factors seems to be key factors of practice who trigger changes; (2) change management practices mainly focus on implementation and rewards; (3) change management practices are primarily internally focused as evidenced by the limited relationship management with external stakeholders such as customers, suppliers and competitors; (4) little or no attention is paid to communicating with customers, competitors and suppliers in managing change. The overall focus of this article was to explore how change management capability drives survivability in SMEs. Hence, we identified what SME managers do to manage change, and compared SME practices to the literature-based change management process. We observe that when SMEs manage change, they do not appear to pay attention to vision and values. This particular finding suggests that SMEs view change management as any other project management task, evidenced by the focus on hard activities with little attention being paid to softer activities. Lack of attention to the soft aspects, associated with human factors, may create resistance to change which may also hinder SMEs’ survivability (Seville et al., 2006). However, as Seville et al. (2006) stated that soft managerial practices such as effective communication and relationships within the organisation and with key customers and stakeholders are all fundamental to enabling firms to be competitive. This pattern of behaviour could be explained by the command and control nature of how SMEs are managed (O’Regan and Ghobadian, 2005). The literature on SMEs suggests that they may be more entrepreneurial and quicker to react to changes (Zhang et al., 2006). In contrast, our findings suggest that, due to a tendency towards centralised decision making caused by the command and control culture, the entrepreneur may be a constraint to quick decision making or implementation of change. Instead, in order to achieve SME survivability, employees must possess a feeling of ownership in the business and the freedom to make decisions according to their responsibility area (Alesi, 2008, Berman, 2009). Related to the above points, one of the interesting aspects coming out of this research is that underlying competitiveness issues are often driven by the fact that SMEs launch themselves into change initiatives without due consideration to planning and preparation phases of change. The entrepreneurial orientation, lack of long-term planning, resource limitations and operational focus that seem to characterise most SMEs could be contributing factors to this behaviour (Hudson-Smith and Smith, 2007). Nevertheless, literature suggests that successful SMEs are well prepared for change and have adopted a more formal approach to planning (Voss et al., 1998). Organisations with a clear long-term plan that are well understood and communicated find it easier to approach a crisis situation to stay stable (Seville et al., 2006). By adopting a proactive approach through well-thought plans, SMEs can become more creative and innovative and this is underpinned by the firm’s vision, value system and leadership (Tompkins,, 2007, Trim and Lee, 2008). Consequently, this pattern of behaviour in SMEs along with a lack of consideration to readiness for change result in reactive conduct and crisis development such as unsatisfied employees and customer complaints (Bolton, 2004, Webb and Schlemmer, 2006). The above patterns of behaviour, together with the command and control culture and lack of emphasis on softer aspects in change management, seem to reinforce the belief that little attention needs to be paid to embed changes into organisational culture for long-term sustainability. Consequently, evidence suggests that many change initiatives in SMEs fail to stick (Pearce and Robbins 1994). A critical reason, underlying failure of change projects, is the lack of understanding regarding the forces of resistance to change (Jansen 2000, Bolton 2004). Furthermore, in the SMEs examined, change management activities seem to be primarily crisis driven and reactive (such as customer complaints, in response to a threat in the market or changes in regulation) rather than being proactive (Bergman et al. 2006, Moore and Manring, 2009). This finding is consistent with the literature that characterises SMEs with short-termism approach. This pattern of behaviour along with lack of attention to regular communication with external stakeholders constrains SMEs’ ability to change proactively (Vickers and Kouzmin 2001, Coutu 2002). However, as Seville et al. (2006) point out that a shift is required from a directive to a more inclusive decision-making process to stand back from firefighting and to avoid reacting to external stimuli so as to build survivability. It is also suggested that competitive organisations should build planning teams typically including members from all functional areas as well as suppliers and key outsourcing providers to manage vulnerabilities in turbulent times (Tompkins, 2007). In other words, these findings are in direct contrast to the characteristics of organisations where a key feature of survivability is that any change should be proactive against a well thought out and prepared plan (Hamel and Valikangas, 2003, Allenby and Roitz, 2005, Sheffi 2005, Seville et al., 2006, de Vries and Shields, 2009). It therefore appears that what SME managers do to manage change is serving to undermine their resistance. Furthermore, limited interaction with the customers, competitors and suppliers may have a negative impact on SMEs’ ability to interpret early warning signals (Bergman et al., 2006) and to anticipate changes, as a result negatively affecting their survivability (Hamel and Valikangas, 2003). Instead, as suggested by Sheffi and Rice (2005), a SME is driven by its ability to respond quickly to disruption through building capabilities that can sense threats. Consequently, it appears that the characteristics of SMEs, as identified earlier, are not mutually exclusive but represent a self-reinforcing system of drivers that limit SMEs’ ability to change by: (1) reactive approach to change rather than proactive; (2) focusing on implementation of change while paying limited attention to planning and preparation phases; (3) little or no attention to manage relationships with key partners and stakeholder. This research represents an initial step towards developing a more complete understanding of how change management capability drives survivability in SMEs. It appears that SMEs’ ability to change effectively and efficiently, and therefore their actions is constrained by their behavioural and organisational characteristics. SMEs, in order to develop competitiveness in an unpredictable and ever changing environment, need to ensure that they place greater emphasis on: (1) planning, preparation and embedding phases of the change process whilst maintaining their focus on harder operational aspects of change management; (2) taking a more strategic and long-term view of change and drive change internally and proactively rather than waiting until change is imposed on them from external sources and becomes desperately inevitable; (c) paying more attention to relationships and communication with key customers, suppliers and competitors to anticipate change and get prepared for change proactively. We suggest that, in order to achieve a more balanced and confident approach to managing change, SMEs need to recognise their characteristics that constrain their ability to change effectively and efficiently. Recognition of these characteristics as a self-reinforcing system should allow SMEs to develop better change management capabilities leading to greater levels of competitiveness

Table 1. Analysis of findings

(Based on Aylin Ates and Umit Bititci (2010) and Ceptureanu Sebastian (2010) research’s)

Conclusions

This study confirms the tendency of SMEs to dedicate most of their attention to operational, hard and internal aspects of change management with a short-term, reactive behaviour, whilst neglecting strategic, long-term requirements of organisational change process. Clearly, the lack of coherence between hard and soft aspects of change significantly limits the ability of SMEs to change efficiently and effectively. Based on the discussions presented earlier, we conclude that in SMEs survivability is undermined by a system of forces that are driven by the very characteristics of SMEs. To build organic growth, SME managers should understand the interdependencies among these forces, and anticipate and plan changes around them (Starr et al., 2003). In this article, we used a consistent methodological approach to collect change management practices from 800 SMEs from Romania. Having identified how change is managed in SMEs, the main drawback of this study is the limited longitudinal dimension. Consequently, future research should focus on exploration of a smaller sample of SMEs over a period of time. However, despite this limitation, this study provides an initial theoretical framework that explains the impact SME characteristics have on their ability to manage change. In this article, we did not search for an abstract definition of change, but a practical meaning in use in the context of SMEs. From a theoretical perspective, we demonstrated that change management capability is an essential element for building survivable SMEs and this research provides a framework for future research.

Cercetarea 4- Survey regarding resistance to change in Romanian innovative SMEs from IT sector

Introduction

Resistance to change issue is based on a set of logical reasons arising from the third law of Newton's dynamics that every movement always meets resistance forces. To overcome resistance to change we must answer at least two questions:

what are the causes of resistance to change?

and

how to work on these causes to eliminate or substantially reduce?

Before we attempt to answer these questions, we consider useful to present the opinion of Rick Maurer, author of "Beyound The Wall Of Resistance". According to it, the base resistance are two sets of elements that represent two distinct levels:

• Level 1- such information-logical, visible, relatively easier to see and countered;

• Level 2- personal and emotional, that often people do not flaunt it, to be discovered, evaluated and addressed specific means.

This postulate is reflected by P. Senge showing the life cycle of change through a curve that unrealized potential for growth and development due to resistance to change manifested in various forms:

Figure 1. Diagram of life cycle for processes of change (P. Senge s.a.- The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, Crown Business, 1999)

American researcher I. Ansoff (2007) notes that resistance to change is "a multiaspectual phenomenon generating unexpected obstacles in the process of organizational change and instability thus introducing unexpected efforts in the process. At the same time, is an expression of irrational behavior of organization members who refuse to recognize the new dimensions of reality and ignore the logical arguments. "

Based on the statements, we can consider that (Ceptureanu, 2012):

resistance organization is a permanent phenomenon generated by the tendency of a system to maintain a relatively stable equilibrium inside and organizational change is perceived as a destabilizing phenomenon;

resistance to change should not be seen solely as a negative reaction because, given the appearance of objectivity creates the prerequisites necessary to test the viability of new ideas;

although resistance to change is objective and has a legitimate source is subjective element of the system (organization) – the man who has a major importance in the development activity, fulfilling both the role of "organizer" (by behavior, initiative, incentives) and the "destabilizing". given that the source of opposition to change a form subjective element of the system, as the source of this phenomenon objectively analyzing subjective reasons such as: fear of the new and inertia are presented in several forms. why people are hostile to something new are very different and are limited to the following associations: property damage, loss of current status, new responsibilities, limitation of rights, liquidation function, increase the volume and complexity of work, loss of moral advantages (status, authority, power), replacing old methods of work, formal and informal relationships, feelings of incompetence for new tasks, functions.

This particular form of organizational behavior – resistance can occur in two forms:

Active: when the manager hears, sees, understands why a negative feedback and take steps to change it;

Passive (hidden / masked) when nobody open disagreement, but no changes are not implemented (no resistance or "deformation").

Even transformations routine daily occurring in the coordination of any business, such as launching new products, forming interactions or new systems are often accompanied by tension, disagreement, stress – in other words by resistance . If this is the case of reduced scale transformations, we can imagine how hard it is to achieve major changes involving changes in formal and informal structures, such as: restructuring the organization, merger, managerial reengineering, culture change etc (Sabău G, 2000).

An analytical research conducteb by Ovidiu Nicolescu (2006) identify the most frequent sources of resistance to change, which refers both to those directly involved in changing and changing context.

Without specifically insist further explained briefly what is each potential source of resistance to change:

personal convenience is a factor that is found in a certain proportion to each person. At the level of each of us is manifested with a certain intensity tend to save available forces, not always use them to make something new, mulțumindune with what we have, with the current situation, even if not the best or favorable for us. The expression of this situation is devoted to "anything goes".

individual habits. Over time, each person has formed certain habits, resulting from the specific personality and background conditions involved. There is a tendency not to give up our habits and organizational changes that are involved always affects some of our habits.

the fear of the unknown. No matter how strong a person psychologically, how much confidence in itself and in those around him, changing and its promoters, always appears a sense of anxiety and fear. The stronger it is, the resistance to change is more intense.

own economic interests. Sometimes expected changes may cause a decrease in meeting our economic interests in the organization – salary, bonus, bonuses, access to machinery spaces protocol etc. Such situations are strong motivations for the persons concerned to oppose, to "resist" change.

lack of confidence in change and / or those who promote it. Whenever a person involved in the change process does not trust those who promote or does not believe in its success, it will manifest itself, consciously or unconsciously, a certain resistance. To prepare people for change and promoting its prestige and possessing the ability to exchange helps eliminate the inhibitor of change.

the risks involved in change. When a person certain risks associated with the expected change in personal, group or organization, even if its promoters trusts and the end result, he will show some restraint or opposition to engage in change.

loss of power and / or reducing personal prestige. Such motivation to resist the change applies particularly to managers and specialists, people in formal or informal power and prestige are intrinsic components of their work. Naturally, when I see that the change envisaged will diminish their power and prestige, they will be tempted to block this change.

incompetence. Organizational change always causes changes in different proportions in employee tasks and how to do. In situations where employees do not have the knowledge to achieve them, it is likely that these changes seek to avoid or to reduce as much.

disrputions on networking system Disruption of the person within the organization. Each employee is integrated in a micro office in the organization, being in some work and personal relationships with other people. When the employee is satisfied with it, and the change will affect the relational context and position within it, it will tend not to get involved and do not favor this change.

different perceptions of change. Presentation by the managers of change that will achieve is not always perceived in the manner intended by them. The employees who develop different perceptions of the objectives, content, implications and effects of change, is likely not generate the same motivation for change sometimes occur even motivations antischimbare generating passivity or even resistance to their implementation.

conservative personality. A proportion of the population in any country, is characterized by native tendencies to avoid new, the lock, excessive cantonându the past and present. The ability to take risks, tolerance for ambiguity inherent in innovation, resistance to stress are reduced. Employees who fall into this category – and they are not few – will always tend to block change, or at least not to get involved in their operationalization. They must apply special treatment, especially for strategic change, large-scale.

inadeqacy of change forces. As noted, in any organization there are forces that resist change generated by previous factors. Countering their organizational level is done by generating forces that promote and encourage change, higher premiums. If not done this superiority, perceived by employees and other stakeholders, their resistance to change will be more intense.

lack of leadership. Multiple internal sources, intrinsic resistance to change, you have listed, can be removed and / or substantially diminished when those people show their impact on a strong leader influential promoter of innovations consistently. Whenever there is such a leader, employees will manifest insufficient responsiveness, passivity and even resistance to expected changes. The leader is a driving force for successful change.

organisational culture. Although it is an external factor in relation to persons involved in changing organizational culture strongly influences their attitude towards change. Companies that possess organizational culture focused on innovation, effort, team spirit, obtaining performance from employees will induce a favorable attitude change, thus diminishing the explicit and implicit resistance to change.

Naturally, this factors are not exhaustive, but only a selection of the most intense and frequent, occurring in firms in general, including those in Romania (Ceptureanu, 2010). Resistance to change is a natural psychological reaction caused by the action of any of the factors listed above. People always need a certain level of stability and safety, and the change involves a new situation of uncertainty that causes a feeling of uncertainty and therefore it is likely that employees feel vulnerable in several respects (risk taking, committing mistakes, s. a.). Very few people are prepared to give up ideas for your loved obvious risks. Difficult to give up something very specific for the human being and it happens because it seems quite dangerous to give a firm foothold and you head into the unknown (Ceptureanu, 2012). Every instinct of human logic, emotion of self-preservation and oppose this action extremely risky. From the point of view of psychology whose criteria do not necessarily reflect those of logic, these events are easier to understand. The vast majority of people under risk losing the flexibility of thinking. Preventing and resolving resistance to change depends on the ability to understand the reactions of individuals in such situations vary depending on a variety of criteria: mentality, character and culture. Thus, some want new and are pleased transformation, while others feel fear and exhibit resistance to loss of the status quo. It is possible that ambivalence to get more complex aspects: people may welcome the change and at the same time, to show resistance to its implementation (Masssa, 2008).

When reacting to a significant change in people, according to L. Clarke follows a predictable pattern of response – was called "transition curve" (Figure 3.) Showing an individual's reaction to change in a period of time.

1,2,3, – negative reactions to change; 4- neutral reaction; 5,6,7 – positive reactions to change

Figure 3. Changes suffered by self-esteem during transitions (Clarke L, 2000)

As we see, the beginning of the transition process that involves changes are negative aspects related to the perception of change, followed by adjustment period, which lasts differently to different people, depending on the individual flexibility.

According to the American consultant J. Kotter (1996) differ tangled emotions that occur change as anger, pessimism, arrogance, pride, cynicism, panic, fatigue, distrust, anger and emotions that help to achieve that change: positive trust, optimism, results orientation, satisfaction the positive results achieved, incentives, concern, excitement, hope. Also the author emphasizes, in particular, the need to act on emotions cause people to change itself and later to change things can change. Emphasizing and arguing prevailing social aspects of change for a successful outcome researcher suggests the following method of working with people: SEE -> FEEL -> CHANGE, i.e. employees must be shown opportunities and threats in a convincing manner and particularly the EU would achieve it aware of the need for change and actually achieve it (Lester, 2001).

According to G. Johns (1998) in general, there are two reasons that "justify" change (Figure 4):

The change is not necessary because there is only a small discrepancy between the condition of the moment and the ideal state of the organization;

The change cannot be achieved because there is a discrepancy between the present state too large of things or requirements.

As we see in the figure as the size change (their size or depth) is higher, the change is more disagreeable, and the same reaction when forming its dimensions are small. Indeed, it is hard to convince and to convince others that "good is the enemy of good" and that perfection has no limits (Prusak, 2007). The middle is the only approved: the magnitude of change coincides with the needs, desires for change and the potential that we can use.

Figure 4. Dependence between dimensions of change and levels of acceptance

Change management research on innovative Romanian SMEs

Sample size and structure of SMEs

To analyse the trends, motives and peculiarities of change management in ITC innovative Romanian SMEs, we use a survey database that was collected by Romanian National Trade Registration Office- main legal entity with function of keeping the register of trade. The survey targeted SMEs, defined as enterprises with 1-249 employees, and also large companies and was implemented by means of computer-assisted telephone interviewing. Data collection was done over a 2 month period during September- October 2014. To reliably identify trends only respondents with long tenure and representing enterprises that systematically innovate and implement change, were selected. The survey therefore started with screening questions. Respondents first indicated if their company had developed implementation of change management processes and at least one innovation in the past year. This could either be a product, process-, organizational- or marketing-related innovation as defined by the Oslo manual (a set of integral guidelines for the collection of innovation data, see OECD, 2005). Secondly, respondents had to be involved at least in one implementation of change management process during the last 5 years. In this way, the screening ensured that respondents all represented SMEs with systematic efforts in change and they were in a position to adequately judge if and how change processes had developed over the past years. The sample was represented only by representatives of ITC domain (generate by difficulties to identify innovative SMEs on Romanian economy) and disproportionally stratified across four size classes (0–9, 10-49, 50-249 employees) (official EU classification of SMEs) and > 250 employees. Enterprises with less than 10 employees (micro-enterprises) were not excluded since they generally have limited identifiable innovation activities and this population usually contains many start-ups who are very innovative in order to survive on the market. Interviewers explicitly asked for those who were responsible for implementation of change, i.e. small business owners, general managers or staff managing new business development activities.

Distribution by Romanian counties

Given the age of SMEs (Figure 1), most of the companies that were the subject of research were older the 10 years (47%), followed by enterprises between 6-10 years (33%) and those established in the last 5 years (20%).

Source: own research

Considering the size of the organizations, as shown in Figure 2, small enterprises represents 50% of the SMEs surveyed, microenterprises account for 27% and midsize companies have a rate of 19% .We also consider a sample of 4% of large companies in order to simulate accurately the conditions of Romanian economy.

Source: own research

As regards the legal form of SMEs, 99% of companies are private companies limited by shares and 1% public limited companies. See Figure 3.

Given the NACE codes, the structure of companies is as follows: 54.9% of companies NACE code principal- 6201 (Activities to develop custom software (software-oriented client), 20.9% CAEN 6202 (consultancy activities information technology), 1.2% – NACE 6203 (management activities (administration and operation) of calculation), 9.9% – NACE code 6209 (Other information technology service activities), 10,9% – NACE 6311 (data processing, hosting and related activities), 1,2% – NACE 6312 (activities of web portals) and 6391 and 1% mainly operate on CAEN code 6399 and 6391 (Other information service activities ).

Figure 5. Sample structure by NACE code

Source: own research

2.2. Information about the change processes in investigated companies

Table 1

Survey variables

Source: own research

3. Conclusions

Generally, considering the results, we find out that that:

Resistance to change was and is a problem that faced all the organizations investigated, and attempts to reduce resistance to change problematic went to all;

Conduct direct actions change (implementation plan) so was a difficult for domestic enterprises;

Achieve quick results is only possible if it was developed a good plan of action coupled situational management practices in situations when there were "surprises" that it was not possible to foresee at the planning stage;

Strengthening the change in corporate culture is an intangible result is sometimes very difficult to get him and requiring time. Respondents recognized that this requirement has been ignored in the past unconscious, lack of knowledge of change management;

Assess the results of implementing change can be achieved easily by comparing staff to plan, analysing external and internal sources of information taking into account the social implications of changes completed;

A distinction is made between strategic and operational change;

Use models to stimulate and clarify thinking about change and impacts;

Pursue the technical, cultural, etc. – Are interdependent;

Attention is paid to transition management, and not the final aspects of change;

Strategies are not filled with procedures, tactics;

Preparatory measures (changing organizational culture and conducting training with employees) are vital Success is the approach;

Cercetarea 4- Main barriers on innovation and change of Romanian SMEs

Introduction

Innovation has been proposed as a new paradigm for the management of innovation (Chesbrough, 2003; Gassmann, 2006). According to Chesbrough it is defined as the use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and to expand the markets for external use of innovation (Chesbrough et al., 2006). According to Lichtenthaler it comprises outside-in and inside-out movements of technologies and ideas (Lichtenthaler, 2008). Unfortunately, innovation till so far it has mainly been analyzed in large, high-tech multinational enterprises (MNEs) drawing on in-depth interviews and case studies (e.g. Kirschbaum, 2005; Chesbrough, 2003). Even if in some studies it treat problems accordingly to peculiarities of SMEs, those studies are limited because are focus on very specific industries (Lecocq and Demil, 2006). Lichtenthaler (2008) studies these problems in order to identify the incidence of open innovation in a broader sample of enterprises. Embraced by the European integration opportunities, the companies from Romania massively invested in distribution, neglecting R&D activities. A significant lag behind is registered still in open innovation and technology transfer. If in the most developed countries university innovation means over 50% revenues, in Romania, technology transfer, spin offs and acquisition of innovative companies are almost inexistent (Ceptureanu, 2014). Their open innovation experience and know-how of research centers of the universities are still missing and the trust of the business environment in their competences is also low (Borcea and Fuica, 2012). Therefore, it is crucial for entrepreneurs to develop a description of the desired future goals that are clear, measurable, and challenging since it will give them an overall picture of where they are going, what they want to achieve, and how they are going to compete (Ahmad & Halim, 2012) Romania's innovation performance remains, however, very weak compared to other EU countries. Romania is part of the „catching–up‟ group of countries, displaying on the one hand a positive economic trend based predominantly on low cost labor and low value-added exports, and on the other, a low level of innovation infrastructure and mechanisms, which are still at an early development stage and do not contribute significantly to economic growth. Innovative firms account for less than a fifth of the country’s total number of active firms and workforce. Although significant progress has been made in order to foster the weak innovation culture in the country, further measures are needed to increase application of R&D results by business and to turn innovation into a driver of national competitiveness. In the context of financial crisis, the straightening plan will provide supplementary support to the infrastructure investments and energetic efficiency, to the environment protection measures and installations (Neculita and Sarpe, 2010). Is important to emphasize that there’s multiple perspectives to identify and explain barriers regarding innovation. A first approaches is based on Chen and Hove point of view (Chen, Hove, 2000) who identify some commonly observed barriers on innovation process:

Leadership and organization;

Process and tools;

People and assets;

According to Pierre Loewe et al. (2006), the top six obstacles to innovation are: 1. Short-term focus. 2. Lack of time, resources or staff. 3. Leadership expects payoff sooner than is realistic. 4. Management incentives are not structured to reward innovation. 5. Lack of a systematic innovation process. 6. Belief that innovation is inherently risky.

In this paper, we try to present barriers for SMEs regarding change and innovation based on a research conducting during last year which is based on Professor Nicolescu methodology focused on SMEs and entrepreneurship during the last ten years . The size and structure of the sample present is presented below:

The sample (1569 companies- microenterprises, small and medium) is representative for Romanian economy.

Most SMEs have 5-10 years old (34.29%).

The sample includes companies from all 8 development regions of Romania, Bucharest-Ilfov companies having the highest share (28.11%).

Small and medium-sized ones in the sample have higher rates than in the Romanian economy, to enable analysis on a representative number of subjects within them.

LLCs represent the vast majority of SMEs in the sample (88.46%).

Number of SMEs in services, trade, industry, construction, transport and tourism form representative samples per field.

The survey was designed to survey layered version – best to ensure a better quality of information and a higher degree of knowledge of the realities investigated.

SMEs investigated sample is representative for Romania, size and structure, providing adequate information support the formulation of findings and conclusions duly substantiated.

Variables and results

Table 1: Barriers to conduct the R&D and innovation based on companies age

Source: own research

Analysis of SMEs in Romania according to the distribution of SMEs by region reveals the following key issues:

North East region requires higher rates of SMEs indicating the high cost of R & D activities (71.15%), uncertainty about demand for innovative products (57.69%) and insufficient equity (51.92%), and lower percentages of those who mentioned the lack of public funding schemes / co-funding of the CD and / or rigidity of the eligibility criteria (17.31%), difficult access to relevant information on markets (11.54%) and difficult access to relevant information on new technologies (7.69%);

Companies in the South East is characterized by more frequent among businesses targeting the difficulty of finding partners for cooperation on CD activities (16.49%) and the lack of adequate human resources (17.53%);

Businesses in the South West recorded the highest share of organizations pointed out the lack of public funding schemes / co-funding of the CD and / or rigidity of the eligibility criteria (37.95%), difficult access to relevant information markets (35.64%) and difficult access to relevant information on new technologies (28.05%);

SMEs in the North West of organizations imply higher percentages indicating the absence of medium and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (17.13%) and lowest for those that highlight the inadequacy of equity (26.52%).

Table 2: Barriers to conduct the R&D and innovation based on region

Source: own research

Regarding the analysis of SMEs in terms of size (Table 3), it highlights the following:

There is a positive correlation between the size of SMEs and the frequency with which they indicate the high cost of R & D activities, the difficulty of finding partners for cooperation, lack of medium and long-term forecasts, and a negative one for those who have pointed insufficient equity and difficult access to relevant information;

Micro-enterprises involve higher rates of SMEs indicate difficult access to relevant information on new technologies (20.71%) and the lack of adequate human resources (11.20%);

Small enterprises evidenced by increased frequencies among organizations aimed uncertainty about demand for innovative products (39.77%) and the lack of adequate human resources (11.20%);

Medium sized enterprises recorded higher percentage of entities indicating the absence of public funding schemes / co-financing and rigidity of the eligibility criteria (30.43%).

Table 3: Barriers to conduct the R&D and innovation based on enterprise size

Source: own research

Analysing the main barriers on R&D and innovation activities according to legal form, capture the following (Table 4):

PLC companies recorded higher rates of SMEs indicating the high cost of research and development (56.25%), difficulty in finding partners for cooperation on research and development (21.88%), lack of adequate human resources (12.50%) and lack of medium and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (12.50%);

Other form of organization companies recorded higher percentages of entities mentioned insufficient equity (44.97%), lack of public funding schemes / co-financing and rigidity of the eligibility criteria (34.23%), difficult access relevant information on markets (29.53%) and technology (26.17%);

PCLSs involve more frequent among firms indicating uncertainty about demand for innovative products (35.52%).

Table 4: Barriers to conduct the R&D and innovation based on legal form of organization

Source: own research

Table 5: Barriers to conduct the research, development and innovation in the branch in which he operates SMEs

Source: own research

With regard to distribution companies on fields, capture the following significant:

Manufacturing sector entails lower share of SMEs that indicate difficult access to relevant information on markets (21.27%), difficult access to relevant information on new technologies (15.24%) and the difficulty of finding partners for cooperation (10.48%);

Construction companies are characterized by high frequencies among businesses targeting the high cost of R & D activities (55.22%), and lowest in the case of entities mentioned lack of adequate human resources (7.46%) and lack of medium and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (10.45%);

Trading recorded higher percentages of entities mentioned difficult access to relevant information on markets (31.91%);

Transport operators recorded higher percentages of organizations pointed uncertainty about demand for innovative products (41.86%), insufficient equity (44.19%), difficult access to relevant information on new technologies (32.56%), lack of adequate human resources (13.95%) and lack of medium and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (13.95%), and lower frequencies of companies indicated the lack of adequate public schemes (18, 60%);

Tourism companies involve high percentage of entities that focus on the lack of effective public schemes for research and development (33.33%) and the difficulty of finding partners for cooperation (22.22%), and lower frequencies firms who nominated the high cost of R & D activities (41.67%) and insufficient equity (33.33%);

SMEs in the service sector organizations imply lower percentages indicating uncertainty about demand for innovative products (33, 92%);

Conclusions

Compared to last year, we distinguish the following: (1) reducing the importance of information sources represented by consultants and private research organizations (-7.71 pp), competitors direct and / or indirect (-7.33 pp) and government institutes public research (-6.17 pp) and (2) increased incidence information from their own organization (18.37 pp) and from customers and consumers (16.21 pp).

Main barriers to conduct the R&D and innovation by SMEs are the high cost of R & D activities (48.63%), insufficient equity (40.09%), uncertainty about demand for innovative products (35 37%), lack of public funding schemes / co-funding of the CD and / or rigidity of the eligibility criteria (28.11%), difficult access to relevant information on markets (28.04%), difficult access to relevant information on new technologies (19.69%), difficulty in finding partners for cooperation (14.53%), lack of medium- and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (11.47%) and lack of resources adequate human (11.03%).

In comparison to last year, we distinguish a negative development given that the average number of difficulties indicated increased from 2.08 to 2.37, thus registering, barriers associated with increased incidence following the conduct of the CD: lack of schemes public funding / co-funding of the CD and / or rigidity of the eligibility criteria (14.91 pp), difficult access to relevant information on markets (14.10 pp), difficult access to relevant information on new technologies (8.42 pp), the difficulty of finding partners for cooperation (2.64 pp) and the lack of adequate human resources (2.54 pp).

Cercetarea Peculiarities of innovation on Romanian SMEs

Introduction

We must emphasize that there is a very diverse literature on SMEs. This paper refers mainly to the literature dealing with innovations in SMEs. The literature review contains various approaches to innovations, with the majority of the related studies exploring only structural characteristics (Hoffman et al., 1998). The recent years have seen a new approach, based on a fact that SMEs are not a small and simple versions of large companies, but that they operate following a specific set of rules (Hausman, 2005). Some studies seek to identify key success factors for innovation strategies in SMEs (Riedle, 1989; Dogson and Rothwell, 1991; Bowen and Ricketts, 1992), while others aim at specifying successful technological and innovation practices (Rinhol and Boag, 1987; Bracker et al., 1988; Boag and Rinhom, 1989; Craland et al, 1989; Oakey and Cooper, 1991; Berry, 1996). It is generally accepted that innovation is influenced by a large amount of factors, and only a few significant variables (Keizer et al., 2002). These paper present peculiarities of innovation on Romanian SMEs, based on a research conducte on a representative number of SMEs. The analysis was conducted by questionnaire-based investigation of a number of companies- 1569 – micro, small and medium – from all branches of activity, age groups and developing regions, the sample considered representative of the research objectives and situation of SME sector in Romania (Nicolescu, 2013). Here we present only a small amount of information from research (Ceptureanu, 2014), mainly regarding change management and innovation on SMEs. Because we try to identify positive and negative aspects of the operation of SMEs, entrepreneur’s perceptions / managers about these themes was not designed proportional version, which involves copying the sample proportions typologies of the reference population. Such a structure investigation had a low degree of relevance, because the behavior of micro enterprises operating in services is relatively similar in terms of management, investment, human resources, etc., and instead, there would be too little information in the areas of NACE activity in operating a smaller number of firms. For this reason we preferred variant layered poll – best, which reduced the sample weight in homogeneous layers (eg undertakings which have as object of services) and increased the share exchange heterogeneous layers (eg was supplemented in companies with industrial activity compensation layer). This method of construction of the sample provides a better quality of information and a higher degree of knowledge of the realities investigated.

Innovation and change management in Romanian SMEs

The main ways of innovation in SMEs

Given that there is a positive development from the previous year in terms of business processes innovation in SMEs, as evidenced by the decrease by 11.26 pp the share of firms indicating no concerns innovation (a reduction of approx. 43% compared to 2012), identifying ways of innovation prinicipalelor particular interest. The main ways of achieving innovation in SMEs are: adaptation and modification of the innovations originally developed by other organizations (43.86%), conduct individual research and development (26.90%), full takeover of the innovations originally developed by other organizations (24.78%) and cooperation with other organizations on the development of R & D activities (4.46%). Compared to last year, we find the following significant changes: (1) increasing the share options of adapting and modifying the innovations originally developed by other organizations (13.81 pp) and full takeover of the innovations originally developed by other organizations (2.83 pp) and (2) reduced propensity to conduct individual research and development (pp -13.62) and cooperate with other entities in research and development (-3.02 pp). As noted, these changes were rather negative character, emphasizing SMEs decreased propensity to engage heavily in research and development, individually or together with other partners, they are limited to taking some new elements produced by other organizations. Thus, we conclude that in 2013, SMEs in Romania have adopted a behavior to preserve business, decreasing the exposure to investment in research and development. One of the potential factors that triggered such a reaction lies in the lack of viable solutions including financing of R & D and innovative activities, especially for SMEs. Graphic Translations of these results is done in figure below.

Analysis by age of the main ways of innovation, highlights the following:

There is a positive correlation between age SMEs and the frequency with which they indicate progress on their own R&D activities: a percentage of 29.44% of companies for over 15 years have indicated this option – 1.16 times higher (4.10 pp) compared to the corresponding newly established organizations;

SMEs indicated as the main innovative approach to adapt and change the innovations developed originally by other entities have higher rates of 5-10 years for organizations (47.48%) and lowest among those over 15 years (41.39%);

Organizations that have punctuated full takeover of the innovations developed by other organizations initially recorded higher percentages among newly established SMEs (28.61%) and lowest for those over 15 years (22.50%);

Businesses that emphasizes cooperation with other organizations in the field of research and development activities recorded higher frequencies of entities over 15 years (6.67%) and much lower in terms of firms 5-10 years (3.62%).

Table 1: Process of innovation in SMEs by company’s age

Source: own research

Analysis of the main ways of innovation according to region highlights the following significant:

SMEs indicated as the main innovative approach to adapt and change the innovations developed originally by other entities have higher rates for organizations in the Central region (68.92%) and lowest among those in the North East (23, 40%);

Companies desirable that individual firms R & D activities are found more frequently among the entities of the South (38.36%) and less frequently among the Northeast (10.64%);

organizations that have punctuated full takeover of the innovations developed by other organizations initially recorded higher percentages among SMEs located in the North East (61.70%) and lower for those in the North West (11.18% );

Companies that emphasizes cooperation with other organizations in the field of research and development in the higher frequencies recorded in Bucharest-lfov entities (7.07%) and much lower in terms of firms in the Central region (0.68%).

Table 2: The modalities of innovation based on regional ownership of SMEs

Source: own research

Given the impact on the frequency scale firms adopting certain ways of innovation is found following significant:

There is a positive correlation between the size of SMEs and the frequency with which they indicate cooperation with other organizations on the development of research and development: 16.92% of medium-sized companies – a rate of 3.10 times higher (11.46 pp) compared to their relative small entities and 4.77 times higher (13.37 pp) compared to the entities with less than 10 employees;

There is a negative relationship between company size and weight of entities prefer full takeover of the innovations originally developed by other organizations;

SMEs indicated as the main innovative approach to adapt and change the innovations developed originally by other entities have higher rates of small organizations (45.38%) and lowest among those medium (30.77%);

Desirable that individual firms R & D activities are found more frequently among medium-sized entities (33.85%) and less among children (26.47%).

Table 3: The modalities of innovation depending on the size of SMEs

Source: own research

Analysis of SMEs according to the legal form reveals the following significant items on the main ways of innovation:

joint stock companies recorded higher rates of SMEs as innovative approach mainly on cooperation with other organizations conducting research and development (15.38%) and lower shares of the adjustment and modification mentioning the innovations originally developed other entities (26.92%);

LLCs are characterized by high frequencies among organizations that prefer adapting and modifying elements novelty originally developed by other organizations (44.74%) and conduct individual research and development (27.71%) and lower in the entities indicated full takeover of elements originally developed by other organizations (22 , 91%);

Enterprises with other legal form of entities recorded higher percentages opting for full takeover of the innovations originally developed by other organizations (41.01%), and lower frequencies of individual companies pointed conduct (19.42 %) and cooperation with other organizations in research and development (0.72%).

Table 4: The modalities of innovation based on the legal form of organization of SMEs

Source: own research

Analysis of the main ways of innovation based on the business activity of SMEs highlights the following significant:

Desirable that individual firms R & D activities are found more frequently among entities in construction (35%) and less among the services (24.02%);

SMEs indicated as the main innovative approach to adapt and change the innovations developed originally by other entities have higher rates for tourism organizations (52.94%) and lowest among those in construction (31.67% );

Organizations that have punctuated full takeover of the innovations developed by other organizations initially recorded higher percentages among SMEs working in the construction (26.67%) and lowest in the case of tourism (17.65%);

Businesses that emphasizes cooperation with other organizations in the field of research and development activities recorded higher frequencies where transport entities (7.14%) and much lower in terms of companies working in tourism (2.94%).

Table 5: The modalities of innovation based on the legal form of SMEs

Source: own research

The main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs

The main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs are overwhelmingly from its own resources (88.72%), followed by loans and bank loans (12.43%), Union funds European (1.53%) and funds from central authorities (0.32%) and local (0.13%). Analyzing the evolution of these elemtente from last year distinguish damage overall – reducing the average number of sources for financing investment in research and development from 1.17 to 1.05 – which is transmitted to the structure by reducing the frequency of occurrence tutr categories researched. Thus, we distinguish a dimming using the following methods (listed in descending order of the variation in percentage points) for financing investment in research and development of SMEs in Romania: loans / bank loans (-6.54 pp), funds of the European Union (-4.30 pp, ie a reduction of 3.81 times), funds from central authorities (-1.17 pp) Own Resources (-0.52 pp) and made available local authorities (-0.23 pp). In this context, it is important to emphasize that it is the reduction in funding opportunities for research and development was one of the decisive factors for decreasing exposure SME investment in R & D and adopters of conduct defensive.

Analysis by age of the main sources of financing investment in R & D and innovation, highlights the following issues:

There is a positive correlation between age SMEs and the frequency with which they indicate the use of EU funds for financing innovation and research and development: a rate of 2.56% over 15 years the companies have indicated this option – 3, 32 times higher (1.79 pp) to the level of the newly established organizations;

SMEs indicated the use of own resources have higher rates for newly established organizations (89.49%) and lowest among those 10-15 years (88.05%);

Firms that said appeal of loans and bank loans to finance innovation and R & D are found more frequently among the entities of 5-10 years (13.94%) and less printer the 10-15 years (10.76 %);

Businesses showing that using funds from central authorities recorded higher frequencies of entities 10-15 years (1.20%);

SMEs who indicated use of funds to local governments for innovation and research and development have higher rates of 10-15 years for organizations (0.40%);

The companies mentioned other sources of financing investment in R & D and innovation are found more frequently printer newly created entities (2.31%) and 15 years (2.31%), and less frequently among the 10 -15 years (1.59%).

Further information is listed in the table below.

Table 6: The main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs by age

Source: own research

Analysis of the main sources of financing investment in R & D and innovation based on region highlights the following significant:

SMEs indicated the use of own resources have higher rates for organizations in the South West (98.35%) and lowest among those in the South (76.76%);

Companies mentioned uses of loans and bank loans to finance innovation and R & D are found more frequently among entities in South West (18.48%) and less through the center (4.43%);

Organizations that have pointed out that their support innovative activities and research and development of European funds recorded higher percentages among SMEs located in North East (5.77%);

Companies showing that using funds from central authorities recorded higher frequencies where entities Northeast (1.92%);

SMEs who indicated use of funds to local governments for innovation and research and development have higher rates for organizations in the Bucharest-lfov (0.45%);

The companies mentioned other sources of innovation and CD are found more commonly in the South (6.42%).

Further information is listed in the table below.

Table 7: The main sources of financing investment in R & D and innovation based on regional ownership of SMEs

Source: own research

Given the impact on the frequency scale companies on the use of certain sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs, is observed following significant ways:

There is a positive relationship between company size and the share of loans and entities who use bank loans to finance innovation and R & D: 34.78% of comnaniile medium – a rate 2.1 times higher (18.18 pp) compared to small entities and 3.37 times higher (24.47 pp) compared to the micro enterprises;

There is a positive correlation between the size of SMEs and the frequency with which they indicate the use of European funds to finance innovation and research and development: 8.70% of medium-sized companies – a rate of 3.75 times higher (6, 38 pp) compared to their relative small entities and 8.97 times higher (p 7.73) than that of entities with less than 10 employees;

SMEs indicated the use of own resources have higher rates for medium-sized organizations (87.64%) and lowest among those children (87.64%);

Highlighting businesses that use funds from central authorities for micro recorded higher frequencies (0.40%);

SMEs who indicated use of funds to local governments for innovation and research and development have higher rates for medium-sized organizations (1.45%);

Companies mentioned other sources of financing investment in R & D and innovation are found more frequently among microenterprises (2.34%) and less in small entities (0.39%).

Further information is listed in the table below.

Table 8: The main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs by size

Source: own research

Analysis of SMEs according to the legal form reveals the following significant items on sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs:

joint stock companies recorded higher rates of SMEs indicate that their support innovative activities and research and development loans and bank loans (18.75%), EU funds (9.38%) and funds from central public authorities (3.13%) and lower percentages of those who mention their sources (81.25%);

LLCs are characterized by high frequencies among organizations aiming own resources (89.27%);

Enterprises with other legal form of entities recorded higher percentages mentioning the use of funds from local authorities (0.67%) and other sources of funding (4.03%), and lower frequencies of companies pointed loans and bank loans (8.72%).

Further information is contained in table below.

Table 9: The main sources of financing investment in R & D and innovation based on the legal form of SMEs

Source: own research

Analysis of the main ways of financing investment in R & D and innovation based on the business activity of SMEs highlights the following significant issues:

SMEs indicated the use of own resources have higher rates for construction organizations (91.04%) and lowest among those in transport (86.05%);

Firms that said appeal of loans and bank loans to finance innovation and R & D entities are found more frequently in transport (32.56%) and less frequently among tourism (2.78%);

Organizations that have pointed out that their support innovative activities and research and development of European funds recorded higher percentages among SMEs working in tourism (5.56%) and lower for those in the trade (0, 37%);

Businesses showing that using funds from central authorities recorded higher frequencies where service entities (0.70%);

SMEs who indicated use of funds to local governments for innovation and research and development have higher rates for services organizations (0.35%);

The companies mentioned other sources of financing investment in R & D and innovation are found more frequently printer transport entities (4.65%).

Further information is listed in the table below.

Table 10: The main sources of financing investment in research, development and innovation in the branch in which he operates SMEs

Source: own research

The optimal duration of a R&D project

The distribution of our research results regarding the assessment of SMEs regarding the optimal time for a project's research and development includes the following elements: 23.14% of SMEs consider that R & D projects should not be stretched on greater than 6 months, while 76.86% think that their optimal length exceeding 6 months 47.23% – 1 year, 11.22% – more than 3 years and 2.61% noted that this type of project has a duration optimal running for over 5 years. The results temporal intervals is as follows: 23.14% of SMEs believe that research and development projects shall not exceed six months, 29.64% said that their duration should be between 6 months and 1 year, 36.01% – between 1 and 2 years, 8.60% – from 3 to 5 years and 2.61% of organizations believe that the duration exceed 5 years. It should also be noted that, compared with last year, partly contradictory highlights the following changes: (1) there is a positive trend with increased 1.73 times (1.10 pp) the share of firms indicating a period of 5 years and decrease by 1.11 times (-2.65 pp) component SME considers that these projects should not exceed 6 months and a negative trend downwards by 1.43 times (-3.69 pp) incidence companies covering a period of 3-5 years.

Analysis by age of assessing the optimal period of a project's R & D highlights the following:

SMEs indicated duration is less than 6 months, have higher rates for newly established firms (26.92%) and lowest among those over 15 years (20.77%);

organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently among the entities of 5-10 years (30.48%) and less among those 10-15 years (27,49);

Companies that scored last between 1 and 2 years recorded higher percentages among SMEs of 10-15 years (39.44%) and lowest for those start-ups (33.59%);

SMEs that highlights the opportunity for research and development projects for 3-5 years recorded higher frequencies where entities of 5-10 years (10.04%) and much lower in terms of business start-ups (6, 67%);

SMEs indicated a period of 5 years as suited to the project, have higher rates for organizations for over 15 years (3.85%) and lowest among those 10-15 years (1.59%).

Table 11: The optimal duration of a project's research and development by the age of SMEs

Source: own research

Grouping according to whether regional companies, highlights the following key elements:

SMEs indicated that R & D project duration should not exceed six months, have higher rates in the South (41.59%);

Organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently among entities in South West (55.45%) and less frequently among the Northeast (17.31%);

Companies that scored last between 1 and 2 years recorded higher percentages among SMEs located in the North West (62.98%) and lower for those in the South West (21.12%);

SMEs that highlights the opportunity for research and development projects for 3-5 years recorded higher frequencies where entities Northeast (34.62%) and much lower in terms of firms in the South (5.50 %);

SMEs indicated a period of 5 years have higher rates for organizations in the North East (19.23%) and lowest among those in the South (0.31%).

Table 12: The optimal duration of a project's research and development according to region

Source: own research

Given the impact on the assessment scale SME firms on the optimal period of a project's research and development is observed following significant ways:

There is a positive correlation between the size of SMEs and the frequency with which they indicate durations of 1-2 years, 3-5 years and over 5 years by their aggregation yielding the following results: 62.32% of medium-sized companies – a rate of 1.11 times higher (p 6.33) compared to their relative small entities and 1.40 times higher (17.76 pp) compared to the entities with less than 10 employees;

The share of firms indicated that the optimum duration should not exceed six months is negatively correlated with the size of SMEs: 25.38% of micro – a rate of 1.56 times higher (9.16 pp) compared to the related to small entities and 2.92 times higher (16.68 pp) compared to the medium organizations.

The organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently among microenterprises (30.06%) and less among small firms (27.80%).

Table 13: The optimal duration of a project's research and development depending on the size of SMEs

Source: own research

Analysis of SMEs in Romania according to the legal form rumătoarele reveals significant elements:

Joint stock companies recorded higher rates of SMEs indicating periade between 3-5 years (18.75%) and lower shares of the mentioning 6-12 months (18.75%);

LLCs are characterized by high frequencies among organizations aimed at optimal duration of 1-2 years (38.26%) and lowest in the case of entities showed values up to 6 months (21.47%) and over 5 years (2.52%);

Enterprises with other legal form recorded higher percentages of entities within the following ranges preferred time: up to 6 months (37.58%), 6-12 months (40.27%) and 5 years (3, 36%) and lower frequencies of companies that scored 1-2 years (16.11%) and 3-5 years (2.68%).Table 14. The optimal duration of a project's research and development based on the legal form of SMEs

Table 14: The optimal duration of a R&D project by legal form of organization

Source: own research

Grouping firms by area of activity, highlights the following key elements:

SMEs indicated that during the research and development projects shall not exceed six months, have higher rates if industry organizations (24.76%) and lowest among those in tourism (13.89%) ;

Organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently in transport entities (39.53%) and less frequently among tourism (22.22%);

Companies that scored last between 1 and 2 years recorded higher percentages among SMEs in tourism activity (58.33%) and lower for the transport (27.91%);

Companies that highlights the opportunity for research and development projects for 3-5 years recorded higher frequencies of entities in the industry (11.43%) and much lower in terms of companies working in tourism (2.78 %);

SMEs indicated a period of 5 years as suited to the project, have higher rates if industry organizations (4, 13%);

Table 15: The optimal duration of a project's research and development by branch

Source: own research

Findings of SMEs on the optimal duration of the investments in research, development and innovation

The distribution of our research results regarding the assessment of SMEs regarding the optimal duration of the investments made in R&D and innovation involves the following elements: 13.44% of SMEs believe that investment in R & D to be recovered than 6 months while 86.56% consider that adequate recovery period exceeding six months, 69.76% – 1 year, 22.33% – more than 3 years and 3.75% noted that investment in this type of projects must be amortized over a period of 5 years.

The results temporal intervals is as follows: 13.44% of SMEs believe that investment in R & D to be recovered within 6 months 16.80% stated that this term should be between 6 months and 1 year, 47.43% – between 1 and 2 years, 18.58% – between 3 and 5 years, and 3.75% of the organization points out that investment payback period exceeding 5 years. It should be noted that, compared with last year, highlights the following changes in structural terms: (1) there is increasing the share of firms indicating recovery of investment in research and development opportunity in a period that falls in the range 6 months – 2 years: increase of 1.20 times (7.82 pp) of those who indicated 1-2 years and 1.08 times (1.28 pp) SMEs which have advanced a period of 6-12 months, and (2) reduce the number of companies indicating the following time periods: up to 6 months (1.43 times lower, -5.82 pp), 3-5 years (1.14 times small, -2.64 pp) and 5 years (1.17 times lower, -0.64 pp).

Analysis by age SMEs appreciation optimal recovery period on investments in R & D and innovation, highlights the following issues:

There is a negative correlation between age SMEs and the frequency with which they show a 1-2 year term return on investment in R & D and innovation: a percentage of 50.27% of the firms indicated that over 15 years option – 1.15 times lower (-6.49 pp) to the level of the newly established organizations;

SMEs indicated that investment in R & D and innovation to be recovered in 6 months, have higher rates for organizations for over 15 years (14.86%) and lowest among those 10-15 years (12.05%);

The organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently among newly created entities (19.41%) and less frequently among 5-10 years (15.30%);

operators showing that investment payback period must be between 3 and 5 years among entities recorded frequencies of 5-10 years (20.27%) and 15 years (20.27%), and much lower in the case of newly established companies (14.89%);

SMEs indicated a period of 5 years as suited to the project, have higher rates of 10-15 years for organizations (6.02%) and lowest among those newly established (2, 39%).

Table 16: The optimal duration of a R&D project by company’s age

Source: own research

Grouping according to region, highlights the following key elements on the optimal time to recover investments in research, development and innovation:

SMEs indicated that investment in R & D and innovation to be recovered in 6 months, have higher rates for organizations in the South (25.70%) and lowest among those in the center (3.18 %);

Organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently among entities in Bucharest lfov (20.05%) and less frequently among the Southeast (10.47%);

Companies that scored last between 1 and 2 years recorded higher percentages among SMEs located in the North West (65.19%) and lower for those in the Northeast (24.44%);

Companies showing that investment payback period must be between 3 and 5 years recorded higher frequencies where entities Northeast (42.22%) and much lower in terms of companies in the South West (7.74%);

SMEs indicated a period of 5 years as suited to the project, have higher rates in the North East (15.56%) and lowest in the North West (1.10%).

Table 17: The optimal duration of a R&D project by region

Source: own research

Given the impact on the assessment scale SME firms on the optimal time to recover investments in R&D and innovation:

There is a positive correlation between the size of SMEs and the frequency with which they indicate that investment in R&D and innovation to be recovered in 3-5 years and over 5 years;

be recorded a negative relationship of entities scored a damping term investments of up to 6 months and 1-2 years;

The organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently among medium entities (17.46%) and less frequently among the small size (15.73%).

Table 18: The optimal duration of a R&D project by enterprise size

Source: own research

Analysis of SMEs in Romania according to the legal form reveals the following significant items:

Joint stock companies recorded higher rates of SMEs indicating periade between 3-5 years (20%) and 5 years (13.33%) and lower shares of the mentioning 1-2 years (26.67%);

LLCs is characterized by more frequent among SMEs covering a period of 1-2 years (47,96%), and lowest for entities that have shown up to 6 months (13.01%) and 6-12 months (15.69%);

Enterprises with other legal form recorded higher percentages of entities within the optimal period following ranges: up to 6 months (16.78%) and 6-12 months (25.87%), and lower frequencies of companies who scored 3-5 years (9.79%) and 5 years (0.70%).

Further information is listed in the table below.

Table 19: The optimal duration of a R&D project by legal form of organization

Source: own research

Grouping firms by area of activity, highlights the following key elements on the optimal time to recover investments in research, development and innovation:

SMEs indicated that investment in R & D and innovation to be recovered in 6 months, have higher rates if industry organizations (16.56%) and lowest among those in construction (4.48% );

Organizations said they preferred time is between 6 and 12 months are found more frequently in transport entities (19.05%) and less frequently among the services (14.84%);

companies that scored last between 1 and 2 years recorded higher percentages among SMEs working in the construction (59.70%) and lowest for those in the industry (37.75%);

traders who points out that the term recuperarelor must be between 3 and 5 years recorded higher frequencies of entities in the industry (24.17%) and much lower in terms of companies that operate in trade (13.85 %);

SMEs indicated a period of 5 years as suited to the project, have higher rates for organizations of transport (4.76%).

Table 20: The optimal duration of a R&D project by branch

Source: own research

The main sources of information for innovation processes within SMEs

The main sources of information for innovation processes within SMEs are customers and consumers (72.79%), their own organization (51.69%), magazines and journals (29.76%), suppliers of equipment and materials (27,28%), trade shows and conferences (16.38%), competitors direct and / or indirect (13.77%), consultants and private research organizations (8.22%), universities (1.47 %), employers and other professional associations (1.27%) and government and public research institutes (0.83%). Compared to last year, we distinguish a number of significant developments: decreasing importance of information sources represented by consultants and private research organizations (-7.71 pp), competitors direct and / or indirect (-7.33 pp) and government and public research institutes (-6.17 pp) and increased incidence information from their own organization (18.37 pp) and from customers and consumers (16.21 pp).

Analyzing the main sources of information for innovation processes by the age of SMEs, capture the following elements:

Start-ups component involves higher rates of SMEs indicate their organization (56.15%) and direct competitor and / or indirect (15.13%) and low percentages of mentioning customers and consumers (71.28%), trade shows and conferences (14.36%), magazines and journals (25.90%), consultants and private research organizations (4.36%) and employers and other professional associations ( 0.51%);

Companies 5-10 years is characterized by more frequent among businesses targeting customers and consumers (74, 54%) and suppliers of equipment and materials (30.11%), and lower for the government entities mentioned / or public research institutes (0.56%) and universities (1.12%);

10-15 years businesses recorded higher percentage of entities indicating exhibitions, fairs and conferences (19.52%), consultants and private research organizations (11.55%) and government and / or public research institutes (one 20%), and lower frequencies of companies that have punctuated their own organization (45.82%) and iDirect competitors and / or indirect (11.95%);

Companies over 15 years recorded higher percentages of organizations indicated magazines and journals (33.08%), universities (1.79%) and employers and other professional associations (1.79%), and lower those who emphasized the equipment and materials (25.13%).

Further information is listed in the table below.

Table 21: The main sources of information for innovation processes grouped by SMEs age

Source: own research

Structure of SMEs by region reveals the following essential information sources for innovation processes used by firms in Romania:

North East Region requires higher rates of SMEs indicating magazines and journals (42.31%) and employers and other professional associations (15.38%), while no entrepreneur interviewed did not opt for the government or public research institutes;

Companies in the South East is characterized by more frequent among enterprises aimed at consultants and private research organizations (29.90%) and government and / or public research institutes (3.09%), and lower for entities said their organization (35.05%);

Businesses in the South recorded higher percentages of entities mentioned exhibitions, fairs and conferences (28.13%), and lower frequencies of companies that scored customers and consumers (59.94%);

Businesses in the South West region recorded the highest share of organizations that have punctuated their own organization (62.05%) customers and consumers (85.81%), suppliers of equipment and materials (64.69%) and iDirect and competitors / or indirect (25.74%), and low frequencies companies indicated exhibitions, fairs and conferences (7.26%), consultants and private research organizations (2.97%) and universities (0.66% ), while no manager interviewed did not opt for employers and other professional associations;

SMEs in the North West of organizations imply higher percentages indicating universities (2.76%);

Companies in the central region is characterized by low frequencies among organizations aimed at suppliers of equipment and materials (10.13%) and magazines and journals (13.92%), while no entrepreneur interviewed chose not government and / or public research institutes;

Companies in Bucharest-Ilfov region is characterized by low weight of entities mentioned iDirect competitors and / or indirect (6.80%), while no entrepreneur interviewed did not opt for employers and other professional associations.

Further information is listed in the table below.

Table 22: The main sources of information for innovation processes based on regional ownership of SMEs

Source: own research

Given the impact on the propensity size companies use some sources of information for the activities of innovative SMEs, we distinguish the following:

There is a positive correlation between the size of SMEs and the frequency with which they indicate direct or indirect competitors, exhibitions, fairs and conferences, magazines and journals, consultants and private research organizations, government or public research institutes, universities, employers and other professional associations, there is a negative relationship between organization size and frequency with which they use information from customers and consumers;

Micro enterprises imply lower share of SMEs indicating the equipment and materials (26.51%);

Small businesses are characterized by high frequencies of companies targeting suppliers of equipment and materials (30.50%), and lowest for entities that have indicated their organization (45.95%);

Medium-sized enterprises recorded higher percentages of entities mentioned their own organization (59.42%).

Further information is listed in the table below.

Table 23: The main sources of information for innovation processes depending on the size of SMEs

Source: own research

Analysis of SMEs in Romania according to the legal form reveals the following significant items:

joint stock companies recorded higher rates of SMEs indicating exhibitions, fairs and conferences (25%), consultants and private research organizations (21.88%), the government and / or public research institutes (6.25% ), universities (3.13%) and employers and other professional associations (3.13%) and lower percentages of those who stated their organization (31.25%) customers and consumers (40.63%) and iDirect competitors and / or indirect (6.25%);

LLCs is characterized by more frequent among companies aimed at customers and consumers (74.35%) and iDirect and indirect competitors (14.41%), and lower in the entities indicated suppliers of equipment and materials ( 26.73%), trade shows and conferences (15.99%), magazines and journals (28.46%) and employers and other professional associations (1.22%);

enterprises with other legal form have higher percentages of entities mentioned their own organization (54.36%), suppliers of equipment and materials (32.21%) and magazines and journals (40.27%), and lower frequencies of those who scored consultants and private research organizations (2.68%), government and public research institutes (0.67%) and universities (1.34%).

Further information is listed in the table below.

Table 24: The main sources of information for innovation processes based on legal form of organization

Source: own research

Grouping firms by area of activity, highlights the following key elements on the main sources of information used to conduct innovative activities by SMEs:

Industry requires higher rates of SMEs indicating magazines and journals (34.29%), consultants and private research organizations (11.43%) and universities (2.54%) and percentages the reduced mentioning their organization (46.35%) and customers and consumers (65.08%);

Construction companies are characterized by high frequencies among businesses targeting suppliers of equipment and materials (41.79%), while no entrepreneur interviewed did not opt for the government and / or public research institutes, universities and employers and other professional associations;

Transport operators recorded higher percentages of organizations pointed iDirect competitors and / or indirect (23.26%) and government and / or public research institutes (2.33%), and lower frequencies of companies that indicated exhibitions, fairs and conferences (11.63%), magazines and journals (18.60%) and private consultants and research organizations (2.33%);

Tourism firms involve high percentage of entities shall focus on their organization (66.67%) customers and consumers (83.33%), trade shows and conferences (19.44%) and employers and other professional associations (2.78%);

SMEs in the service sector organizations imply lower percentages indicating the equipment and materials (21.79%) and iDirect competitors and / or indirect (11.78%).

Further information is listed in the table below.

Table 25: The main sources of information for innovation processes based on SMEs branch

Source: own research

Conclusions

The main ways of innovation in SMEs are: adaptation and modification of the innovations originally developed by other organizations (43.86%), individual conduct R & D activities (26.90%), taking full the innovations originally developed by other organizations (24.78%) and cooperation with other organizations on the development of research and development (4.46%).

Main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs are overwhelmingly from its own resources (88.72%), followed by loans and bank loans (12.43%), funds from European Union (1.53%) and funds from central authorities (0.32%) and local (0.13%). The evolution of these elemtente from last year shows an overall deterioration – reducing the average number of sources of funding for R & D investment from 1.17 to 1.05 – which is transmitted to the structure by reducing the frequency of occurrence tutr categories investigated.

SMEs appreciation regarding time of a R&D project's includes the following elements: 23.14% of SMEs believe that research and development projects shall not extend for longer than 6 months while 76.86% think that their optimal length exceeding 6 months 47.23% – 1 year, 11.22% – more than 3 years and 2.61% noted that this type of project has a duration optimal scroll over 5 years.

SME appreciaton s on the optimal duration for recovery of investments in R & D and innovation involves the following elements: 13.44% of SMEs believe that investment in C-Dtrebuie recovered more than 6 months, while 86.56 % consider that adequate recovery period exceeding six months, 69.76% – 1 year, 22.33% – more than 3 years and 3.75% noted that investment in such projects must be amortized over a period of over 5 years.

Main sources of information for innovation processes within SMEs are customers and consumers (72.79%), their own organization (51.69%), magazines and journals (29.76%), equipment suppliers and materials (27.28%), trade shows and conferences (16.38%), competitors direct and / or indirect (13.77%), consultants and private research organizations (8.22%), universities (1, 47%), employers and other professional associations (1.27%) and government and public research institutes (0.83%).

Compared to last year, we distinguish the following: (1) reducing the importance of information sources represented by consultants and private research organizations (-7.71 pp), competitors direct and / or indirect (-7.33 pp) and government institutes public research (-6.17 pp) and (2) increased incidence information from their own organization (18.37 pp) and from customers and consumers (16.21 pp).

Main barriers to conduct the research, development and innovation by SMEs are the high cost of R & D activities (48.63%), insufficient equity (40.09%), uncertainty about demand for innovative products (35 37%), lack of public funding schemes / co-funding of the CD and / or rigidity of the eligibility criteria (28.11%), difficult access to relevant information on markets (28.04%), difficult access to relevant information on new technologies (19.69%), difficulty in finding partners for cooperation (14.53%), lack of medium- and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (11.47%) and lack of resources adequate human (11.03%).

In comparison to last year, we distinguish a negative development given that the average number of difficulties indicated increased from 2.08 to 2.37, thus registering, barriers associated with increased incidence following the conduct of the CD: lack of schemes public funding / co-funding of the CD and / or rigidity of the eligibility criteria (14.91 pp), difficult access to relevant information on markets (14.10 pp), difficult access to relevant information on new technologies (8.42 pp), the difficulty of finding partners for cooperation (2.64 pp) and the lack of adequate human resources (2.54 pp).

Cercetarea Considerations of managerial change in knowledge based organization

Introduction

The most important benefit of knowledge management is the ability to acquire and incorporate knowledge into the organization's activities and decision-making processes in order to generate value. However, in today's knowledge economy, knowledge management becomes a competitive necessity rather than a competitive choice and, therefore, it is prudent for all organizations to adopt appropriate initiatives and knowledge management to successfully conduct transition to a knowledge-based organizations.

In principle, knowledge management should be guided by the objectives of an organization, and by expected deliverables. Where knowledge management initiatives do not contribute to organizational competitiveness and performance, top management shall not support such initiatives. Michael Stankosky considers that the result of knowledge management efforts are not always quantifiable and are not directly related to the final results.

Knowledge management efforts to strengthen collaboration are more evident in knowledge based organizations. These efforts are embodied in improving business processes, systems and team performance. In turn, these successes will lead to increased innovation, to better decision-making system, and improve team performance.

Improving communication leads to sustainable learning and a better awareness of critical information and facilitates transforming individual knowledge into organizational knowledge and vice versa. Together, these factors will improve organizational processes and decision-making systems in knowledge based organizations.

Knowledge management efforts focus on improving employee skills and improving product quality or service. Gains on product or service quality are directly linked to both organizational performance and competitive environment. Improving employee skills turns into increased efficiency and effectiveness.

Improving learning and adapting employees as a result of knowledge management efforts will lead to transforming individual knowledge into organizational one. This will be in decision-making based on better information and increased competence to make decisions, improvement of all processes and systems of knowledge based organizations.

Knowledge as a source of competitive advantage, will continue to gain strategic importance, and organizations will have to apply knowledge to improve performance. Knowledge management will continue to evolve to develop specific systems and organizational processes.

Last but not least, when approaching links between knowledge based organization and knowledge management we should consider the four dimensions of the knowledge based organization are:

a. Processual, knowledge sharing and creation respectively, encompassing activities performed within the organization, some of them directly linked with creation of a product or a service. From this perspective, a knowledge based organization is focused on interconnected processes: effective application of existing knowledge and creation of new knowledge.

b. Geographical, regarding boundaries in sharing or creating knowledge. Nowadays, creation and transfer of knowledge are not limited in terms of location, legal or geography. On the contrary, knowledge is often produced and transmitted as a result of interaction with a series of entities, from customers to suppliers, from partners to competitors. From this perspective, the knowledge-based organization is an ensemble of individuals and supporting resources that create and apply knowledge through a continuous process of interaction.

c. Strategic, regarding company’s strategy and the way it intends to efficiently serve its customers. The knowledge based organization assumes knowledge as one strategic resources. This approach must be supported by a process of knowledge management. Therefore, the knowledge-based management refers to the process though which organizations generate value by exploiting or capitalizing the intangible/intellectual assets.

d. Cultural, regarding culture of an organization, affecting the decisions and actions of the organization. A knowledge based organization use knowledge in every aspect of its activity: organizational, production, location and proximity, human resources etc. through a continuous process of learning, adjustments and readjustment. From this point of view, organization is not exclusively oriented to sale products or services, but towards exploiting knowledge.

Discussion

Intellectualization of business processes is the most important transformation affecting knowledge based organizations. Nowadays, in such competitive business environments, processes intellectualization is a constant due to focus on knowledge, which generates added value. This have resulted in a reduction of the differences among economic processes in various industries, complicating strategy elaboration and acquiring competitive advantage. Another result of intellectualization of business processes lies in the emergence of virtual forms of economy, shifting the focus toward intangible elements.

Another challenge that knowledge based organization has to face is the growing proliferation of out of office work, especially from home. This transformation is based on labour intellectualization, which reduces dependence on specific locations enabling employees to teamwork and focus more on the use of specific forms of employment. Intellectual work consists essentially in the acquisition, generation, processing, analysing, interpreting, storing information and knowledge by an employee, regardless of his/her job location but frequently outside a regular office, if equipped with a minimum of technical and information technology. This is facilitated by the broad dissemination of informatics, along with a substantial reduction in costs related to acquiring and use of it, coupled with software development and enabled by the rapid growth in number of qualified people who possess at least some knowledge and abilities to operate computers. The fact that most people in developed countries already have computers that are connected to the Internet, is an eloquent proof in this respect. This trend is facilitated even more by expanding telecommunications systems and networks that enable real-time communication between people located at great distances, in conditions close to those they communicate face to face. As a result, it is possible that some employees to work at home while they are de facto working together with other employees of the company, although on different sites.

Last but not least in our analysis, another change affecting modern organizations is teleworking. Essentially, teleworking consists in carrying out work interrelated processes, involving employees on different sites, using multiple communication tools working together to generate/create products, services etc. A major trend in today’s companies, teleworking represent substantial benefits like attracting the most skilled workers to achieve certain objectives, development of complex business processes with the participation of specialists in one virtual place otherwise impossible or achieving substantial savings due to reduction in fixed costs. Due to these advantages, teleworking is experiencing rapid proliferation, resulting in new forms of employment.

In terms of managerial functions, knowledge management generates multiple changes.

In any company, R&D is tasked with activities concerning design and technical progress implementation. As a result, it encompass three main activities: forecasting, engineering design and organization. Forecasting consists in drafting company policies and strategies, resulting in forecasts and plans, the breakdown periods and main organizational subdivision and monitoring of their implementation. Engineering design includes all product developments, applied research and technical studies made within the organization. Research applications involves an original scientific contribution, so implies new knowledge, but without changing scientific principles of the field. Unlike applied research, developments are limited to applications in specific conditions the company of knowledge already acquired and used, achieving some of company objectives. Engineering design work is reflected mainly in design of new and upgraded products and implementation of new technologies.

Organization, which brings together all the processes of development, adaptation and introduction of new organizational concepts and techniques. Specific to modern companies is expanding organizational processes with innovative character, most of them materialized as organizational innovations, a key component of the innovation process. Among the main tasks of organizational are setting up the organizational policy of the company, development and implementation of organizational studies or team working with consultants in improving organizational structure.

Considering knowledge management transformations, the size of is amplified in knowledge based organization activities, based on participatory management and intensive and specialized knowledge. This manifests relatively equal at each of the three component activities – forecasting, engineering design and organization.

While the pace of change content and ways of manifestation on R&D processes, regardless of its nature – technical, commercial, human resources, management etc. – is higher within compared with less knowledge intensive organizations, research and development activities are performed more frequently in communities based on specific knowledge, the so called knowledge communities, not necessarily established or based within organization.

Commercial function incorporates all processes of knowledge of market supply and demand, the direct purchase of raw materials, manufacturing equipment, etc. necessary to conduct the organization's production and sale of products, semi and its services. Commercial function includes three main activities: procurement, sales and marketing. Procurement means purchasing of raw materials, fuel, equipment manufacturing and other material factors of production required to achieve the organization's objectives. Supply activity encompass numerous tasks: developing commercial policy of the company, assessing supply needs of the company or issuing orders to suppliers. Sales activity brings together all processes linking the production of goods and services with customers. Among the tasks incorporated are setting up sales plan, insurance of goods and services; contracting or delivery. Marketing activity encompass internal and external market research, consumer behaviour analysis etc.

Challenges that this function has to cope in knowledge based organization regards the increasing amount of specific knowledge due to increased importance of companies’ commercial activities. This means that today’s business has to include ever increasing knowledge within its products and services, has to even sell knowledge or has to integrate in increasingly bigger networks of suppliers and distributors to have a chance to sell nationally or internationally. Another issue is the even more common trend of outsourcing activities which require specialized knowledge, like marketing, forcing companies to use specialized companies.

Another organizational function is production. From an organizational perspective, this function group five main activities: programming, manufacturing, quality control, maintenance and auxiliary activity. Even tough production is less affected by knowledge management than other functions, it still suffered by several trends. One issue is the requirement to miniaturize products, possible due to the use of modern technologies. This means new technologies, modernization of existing ones and use of highly qualified employees, widely resorting to specialists with higher education. Production tend to have a strong and innovative dimension, often generating new intrinsic knowledge or embedded in new products or technologies. In knowledge based organization, production is based on the value chain. As a result, support activities of maintenance or auxiliary are frequently outsourced.

Financial and accounting function includes all activities which provides the necessary resources to achieve organization's objectives. As it is reflected in all other activities performed by the organization, it is highly synthetic. Within the financial and accounting function distinguish three main activities: financial, management accounting and financial control. Financial activity consists of a set of processes which determine and acquire the financial resources necessary to achieve the business objectives. Accounting is the recording of financial transactions and presenting the information in various reports and analyses. Financial control includes all processes which verify legal compliance and existence, integrity, use and storage of material and money assets of the company.

In the KM context, the size of specific work processes in knowledge based organization are reduced as a result of codification of information, standardization of financial statements, computerization and outsourcing of specific processes, such as auditing and accounting. Financial activity tends to dominate those operation, both quantitatively and qualitatively, many times using specific software application and outsourced companies, usaully for accouting and audit. The impact of the financial and accounting on functionality remains at a considerable level considering the focus of stakeholders and management on financial results.

Concerning human resources, the size and complexity of human resources function is amplified due to the decisive role that these resources has on company’s performance. New types of employees – knowledge officers, knowledge stewards and brokers, focus on organizational learning or changes in work processes reflects the level of importance of this function. Other issues that has to be considered by knowledge based organization’ management are use of knowledge based communities to acquire and use of knowledge, reconsideration of staff, reflecting the increasing share of individual and organizational learning processes.

In terms of decision-making process, according to Committee on Development Information (CODI) there are two paradigms on knowledge based decision system: process oriented and best practices oriented. Process oriented considers that the basis for decision-making process are tacit knowledge, which can be "downloaded" in the minds of employees through interviews and meetings, encoded, stored and reused in a profitable way. This paradigm is based on the promotion of artificial intelligence movement, oriented towards the development of decision systems based on interrelated databases. In this orientation, decision-making system is oriented top-down and focused on IC&T technologies.

Best practices oriented paradigm is based on good practice. According to it, decision-making approach should be bottom up, decisions are determined by how employees resolve, often in innovative ways, problems, in an environment increasingly difficult to predict.

In the context of knowledge management managers must consider elements such as the incorporation and use in decision-making system of a large amount of diverse and complex knowledge, which reflects positively on the quality of decision-making process and management decisions within knowledge based organization, expanding the scope of decision-making system to the organization's external stakeholders, particularly those involved in virtual chain of value, which generates problems in terms of decisions harmonization, but is beneficial for business performance and sustainability, the emergence of special categories of decisions, for instance those adopted in the knowledge-based communities – or use of an increasing number of decision-making methods, techniques, tools, many involving information databases, special software applications, mentoring, coaching, tutoring, etc.

In terms of information, the knowledge-based economy and expanding the use of knowledge management, the market is very favourable to the implementation of applications, part of the organizational information system. There are industries that reserves as part of the budget, huge amounts of money for the purchase of information technology, which is the initiative more or less obvious to improve rates of return.

In terms of informational systems, new generation of emerging business applications will be built around a service-oriented architecture (Service Oriented Architecture). This is based on the idea to make it easier for companies to implement, integrate and maintain software applications, substantially reducing maintenance and copyrights costs of business applications. Also, SOA will provide for business new levels of organizational capacity for their software, around business processes instead of the other way around. The ability to define and modify business processes to support operational and market requirements, and yet easily support these processes with software package is actually the original vision of ERP. Supporting end-to-end collaborative inter-departmental processes such as POS order collection, recruiting, procurement and others will become much easier. The same would happen with: industry specific requirements, methods of cost management or other associated processes.

Another trend would involve dropping classical IT solutions and move towards the adoption of new products and technologies such as CPM (Corporate Performance Management). Most of these applications have been standardized using the same system of units of measurement are reported in a very similar template and their suppliers are in the same type of business. The challenge for most companies is to manage the exponential growth of information, with connecting users with data, content, applications and processes they use in their various roles. We discuss both about the information provided by the external environment (market, administrative environment) and those that are generated as a result of the introduction and development of management information modules within the organization. Investments made in the 90s helped companies to develop and establish their powerful data networks connected to the Internet, increasing running speed data collection process in their organizations. Information technology is progressing faster than most organizations can innovate in business. This disagreement provides opportunities for organizations seeking to gain competitive advantage. What business benefits aims to raise informational contexts in which they are placed should include the location and geography.

Recent studies have revealed that knowledge information system has increasingly moved to new functions compared to classic information system, predominantly decades ago. Among them we consider the emergence of a new component – knowledge – the next stage in the evolution of information that changes significantly the quality and performance of the IT system functionality, incorporation of new information processing tools, with large processing capability and high speed, often in real time, with multiple positive effects on other components of information system, increased sophistication of other components such as procedures and tools., increased capacity to process information and communicate in real time, with multiple positive effects on the content and pace of development of managerial and operational processes in the organization; on this basis increases the speed of the forecasting, organization, coordination, training and monitoring-evaluation processes. Another issue is a visible ease in getting rapid access to information and knowledge the organization is lacking, given their relatively modest transactional costs.

Cercetarea Employee’s reactions to change in Romanian SMEs

Introduction

The ability to manage complex changes (Pettigrew and Whipp, 1991) and the aptitude to predict and handle different responses to change among employees are main challenges of change management. An increasing pace of change is making employees more experienced with organizational change, yet little is known about how experience with change affects employee’s reactions to broad-scale organizational change. A growing body of literature focuses on change subjects and the reactions to planned change by those who carry out organizational interventions initiated by others (Bartunek et al., 2006) yet few studies are conducted regarding changes on SMEs (Ceptureanu, 2015). However, although organizations frequently initiate new large-scale change projects, limited research exists regarding how reactions to change develop over time (Piderit, 2000) and the role that change experience plays. In this study, we address the influence of experience with previous organizational change on reactions to subsequent change initiatives on Romanian SMEs. In particular, we are interested in examining whether individuals develop change capabilities or whether there is a link between exposure to repeated change processes and more negative outcomes. Previous literature has indicated that pursuing multiple change processes can create change fatigue (Abrahamson, 2000), cynicism (Reichers et al., 1997), or even burn-out (Lee and Ashforth, 1996). However, experience with multiple change processes can also provide an arena for learning, in which there is the potential to transfer experiences. The empirical evidence indicating that experience with change processes can lead to more positive reactions to change is limited (Thornhill and Saunders, 2003), and the findings are inconclusive (Smollan, 2006). Our findings suggest that there are indeed distinctive differences in general patterns of reactions among employees based on their level of experience with organizational change. Employees with limited change experience exhibit strong behavioural and emotional reactions, while employees with extensive change experience use less effort to resist change and show more loyal reactions to change (Ceptureanu, 2015). However, loyal behaviour takes on two different forms, and only one of these provides opportunities for developing change capabilities. Illustrating and explaining different patterns of reactions as well as identifying potential change capabilities of employees who have extensive change experience constitute the main focus of our analyses. One of the main contributions of this study is the focus on change capabilities at the employee level. While there exists an extensive literature on change capabilities at the organizational level (Teece et al., 1997) and how firms can develop dynamic capabilities through learning and experience transfer (Gavetti, 2005), few studies have focused on how capabilities for change are developed at the individual level on SMEs. Studies that address change capabilities tend to focus primarily on managerial change capabilities (Lopez-Cabrales et al., 2006) while research on change capabilities at the change subject level is virtually non-existent.

Theoretical background

A large and fragmented body of research deals with how change subjects react and respond to change. According to Piderit (2000), reactions to change involve affective, cognitive, behavioural components; however, research on reactions to change seldom covers all three components. Some studies focus on employee attitudes towards change (Lines, 2004) while other studies predominantly map feelings (Perlman and Takacs, 1990), thoughts about change (Armenakis et al., 1993), or behavioural intentions. Studies that examine what employees actually do in terms of behaviour tend to focus on resistance to change (Guth and MacMillan, 1986). Indeed, employee resistance has been documented as the most frequent problem encountered by management when implementing change (Bovey and Hede, 2001). It is often argued that resistance and reluctance to adapt to change are common reactions of humans in an organizational environment because change brings uncertainty and perceptions of uncertainty are detrimental to well-being (Elrod and Tippett, 2002). The emphasis within this literature has predominantly been on explaining reasons for resistance and ways of handling resistance (see for instance Guth and MacMillan, 1986). An important point made through the literature is that resistance must be handled differently depending on its underlying reason. While the research on resistance provides valuable insight and direction for managers who struggle with resistance, an overemphasis on negative reactions risks self-fulfilling prophecies. One study indicates that constructive input (voice) from employees was wrongfully perceived by management as resistance (Bryant, 2006). Studies on resistance have furthermore neglected to address how experience with change might influence the level of resistance. Another stream of change studies has focused on developing typologies and categories of reactions to change (Stensaker et al., 2002; Chreim, 2006). While these studies serve to extend more general categorizations such as exit, voice and loyalty, they do not specifically address different dimensions of reactions, hence they fail to sufficiently incorporate more ambiguous responses to change (Piderit, 2000). In addition, the categories appear rather static and have seldom been applied to understand or explain how reactions might shift over time or vary across different change efforts. Finally most of these studies which map different behavioural or attitudinal reactions have been tied to specific types of change: downsizing, acquisitions, or change that was perceived as excessive (Stensaker et al., 2002), while a more general applicability has not been attempted. In summary, the literature on reactions to change has predominantly been concerned with identifying and explaining negative reactions to change that act as barriers to change implementation. Less is known about more supportive reactions among employees and differences in patterns of reactions over time. There is increasing evidence that employees react to change with cynicism (Bommer et al., 2005). Some specialists argue that cynicism is linked to personality disposition, while Wanous et al. (2000) argue it is a learned response. Past failures in organizational change have been found to breed cynicism; this includes failure to keep people informed, not caring about employees and failure to try to understand employee’s point of view (Wanous et al., 2000). Thornhill and Saunders (2003) found that those who felt negative about change were likely to be cynical about how they had been treated by management. Overall, these studies suggest that as employees gain experience with change they draw on their previous experience to interpret subsequent changes (Randall and Procter, 2008).

Methodology and results

Studying more general patterns of reactions required a need to incorporate various types of change and different organizational contexts. The research was designed to supply insights on change subject reactions to change and how employees contribute (or not) to an organizations capacity to implement a multitude of planned changes. The complete data set consists of 175 interviews at various organizational levels in 175 Romanian SMEs. Sampling and interview questions were informed by a briefing. A total of 349 of interviews was planned but only 175 were conducted due to lack of implication, entrepreneurial urgent problems, question misunderstanding (50% rejection rate). The task of interview was to describe and discuss, based on their personal experience with large-scale change, how they and others in their organization reacted to frequent organizational change (Ceptureanu, 2014). Insights from interview lead us to believe that employee experience could be important for understanding reactions to change. To find out what was the role of various categories of personnel in the planning of organizational changes, we used the following items:

Strategists of change – are responsible for the design and management of organizational change. They are not necessarily responsible for the detailed implementation;

Implementators of change: those who have a direct responsibility for achieving organizational change;

Change receptors are those who receive program change with varying degrees of anxiety depending on the nature of change and how it is presented.

In the role of receptors change programs have been 26% of general managers – they simply have given permission for the plans to be implemented. (Figure 1). The highest proportion (45%) had a higher level managers in the role of strategists of change, her collaboration with external consultants (50%) being the called directly to the operationalization of this approach. Managers of mid-level and lower-level ones, with the team of consultants took part, more or less active, the design change and the role of receptors genuine changes have had other employees, especially performers.

It would be interesting to note that:

Mid-level managers and implementers have become receptors change in parallel;

25% of respondents mentioned that some middle managers were the role of strategists (see working with the team) and at the same time, almost all were seen engaged in the implementation of changes;

Only 2% of respondents rated as minor changes in the design role of consultants.

Figure 1. Sample perception regarding subjects of change

Regarding change perception on employee category, we can say that by their very nature, people actually do not like change, but it would be wrong not to add that at that time, particularly everyone has different reactions which depend on age, personality and circumstances. It is asked to specify and what we like or do not like change, is clearly a negative reaction when we lost and one of excitement when change means opportunity. Any process of transition from something old to something new requires a waiver and therefore you should give up, and if not, then you learn to quit when you're dealing with change. Very few people have seen changes during start changing opportunity and many of them continuing the same line of conduct to date. When cutbacks change generated or required to meet a higher volume of work, as a requirement imposed formation of new skills and new knowledge possession, so many have reacted negatively associated with changing real or potential danger. In time, however, some changed their position, while others remained firmly previous positions. Seeing an opportunity means changing awareness of the advantages they can get, but that will have to put some effort. However, mere awareness of the importance of change and actuating not always mean to make some changes. Table 1 we see that in a positive light is seen more change in the higher-level managers and partly by the mid-level, lower-level managers and other employees have seen and see the change in priority risk. In an attempt to generalize the information obtained we faced challenges related to the succession of several persons in leadership positions in the period, and reduced age-related difficulties of some of the companies investigated. Some organizations have reached a state of decline under the same Manager- owner, while others under the supervision of four, five managers.

Even if the association has responded positively to the change, this is a recently formed the opinion, however, in my opinion, mean that in the best case, only surveyed companies believe that change offers opportunities, but they lack one very important thing – firm commitment so necessary in making the change.

The answers formulated in an attempt to associate the change shows that:

– 60% of mid-level managers have positive reactions to change, the remaining 40% change associating with danger;

– 56% of lower level managers have negative associations while only 44% associate with positive change;

– Performers – in 58% of cases had only 42% saw negative combination of changing opportunities.

The results data can easily realize how many social problems faced by reformers group (few in number) compared with the number of people with a negative attitude.

The explanations they gave different reactions to motivate respondents were: the management team has had frequent opportunities to be convinced that change is an opportunity for success: from trips to collaborating firms abroad, and the opportunity to discuss with Successful people – positive and optimistic person, not privilege not enjoyed by other employees.

Figure 2. Change perception on employees categories

Regarding resistance to change entrepreneurs/managers usually use a set of tactics, selected depending on the situation, the type of change and the management option. Usually these tactics are:

1. Stimulate and support in adapting change: the expression of good will and understanding that senior management should constantly show towards our employees, not only to nurture trust and care, how to create and maintain a high The higher the motivation. This is possible by addressing a number of ways of behaviour: consideration and sensitivity to the needs and interests of employees, always acting to protect the interests of employees, acting without exploiting ideas, initiatives, and actions of people for personal benefit.

As we see in Table 1 the extent to which this tactic was used was as follows: 31% – have resorted permanent, 23% – sometimes, 19% – rarely and 27% – never.

2. Attracting and involving employees on changes: all mid-level managers were involved in programs of change, only the remaining employees were introduced to the program established.

3. Negotiation- from the table we see that this tactic was used permanent- 31% of cases, sometimes – 24% of cases, rarely – in 16% of cases, and not at all – 29%.

4. Training: from all companies surveyed 36% said staff constantly under training, 25% – only sometimes, 21% – rarely, and 18% – ever, these efforts are not enough to meet new requirements.

5. Dissemination of information regarding changes intended. We find out that surveyed companies use a high proportion of this tactic to reduce resistance to change.

The organizations included in the research group found that: 40% said that they shall keep 40% – sometimes, 20% rarely – informing wearing a formal, superficial, auditorium absolute format not all those affected by change. Reasons for the low level communications management beliefs are companies that this is a real danger of leakage of information to competition and involves a lot of time too high. However, not all managers have qualities, knowledge and skills to effectively communicate with employees, especially in terms of conflicts between parties.

In conclusion we mention that the whole picture I have tried to frame the various aspects of the results of efforts to change and concisely convey a general message: organizations still "learning" how to deal with change, how it should be conducted and the cause of failures on efforts their being often lacking positive feedback and misdirected. Therefore, knowing the nature of change, to learn how to treat it and realize it would be a huge advantage for them to be able to operate successfully in today's business environment.

Table 1

Top managers actions regarding change

Figure 3. Top manager’s actions regarding change implementation

Causes of resistance to change from managers perspective

Figure 4. Causes of resistance to change from managers perspective

Figure 5. Causes of resistance to change from employees perspective

Figure 6. Causes of resistance to change from organization perspective

Conclusions

Our findings suggest that some employees develop capabilities to cope with fast-paced change initiatives. However, the picture is not one-sidedly positive. While one group of employees effectively implemented change by drawing on experience-based capabilities, another group of employees implemented change in a passive manner without any enthusiasm, because their experience suggested that this was the least conspicuous way to react. Our study supports and extends recent studies indicating that experience is an important factor for understanding reactions to change (Thornhill and Saunders, 2003; Bryant, 2006). Previous literature has focused predominantly on explaining reactions based on personality factors, the type of change, or characteristics of the change process. Our findings suggest that experienced employees do not actively resist change, but instead show loyal reactions. Hence the literature on negative reactions to change can only provide limited insight to reactions among change-experienced employees. On the other hand, our study indicate that not only the level of experience but also the type of experience matters for employee reactions. These findings contribute in explaining the opposing effects of experience found in recent literature on experience and reactions. Thornhill and Saunders (2003) reported that experience had both negative and positive influences on change reactions and that change experienced employees felt both more secure and became more resigned. Our findings point to the important role management plays in terms of planning and organizing the change process and hence providing a familiar structure on the activities that take place during implementation of change. We also identify some change capabilities that are developed at the employee level. Previous literature has emphasized dynamic capabilities at the company level as well as entrepreneurial capabilities for change. Our study shows that positive experience with change can contribute to the development of change capabilities also at the employee level, by generating an ability to cope with the uncertainties of change, maintaining control and increasing one’s own market value. Managers play an important role in facilitating the development of employee change capabilities. There are some limitations to our findings. First, it is a risk that employees respond what they believe is politically correct. One way in which we attempted to handle this was to probe employees about other people’s reactions as well as their own reactions. The variety in the responses suggests that employees are not only reiterating what they believe management wants to hear. On the other hand, in focusing on general change process experience rather than a specific type of change, there is a risk of undermining effects based on specifics about the change contents, such as whether the changes involved structural or cultural changes or both, or specifics about the change process, such as whether hard or soft levers were used to implement change. Finally, the cultural context of our studies may have influenced our findings. All of our studies took place in Romania, in a national context based on short traditions of work-place democracy, an instable workforce, and hard power in balance between employer and employee. On the other hand, one might therefore have expected much more active employee reactions, regardless of the level of experience. The findings we have presented have implications for change managers, as they will need to adjust their change management approach depending employees level and type of change experience. Particularly in organizations with a long track record of change, management should be wary of relying on traditional techniques for mapping and reducing resistance, as reactions will likely be more passive than active. While the literature has emphasized the importance of analysing change content in order to inform about process and understand reactions, the change capabilities we have uncovered seem to be tied to changes in general and not to any particular kind of change initiative. As suggested by Chreim (2006) it appears that process capabilities can be applied across a variety of changes. Future studies are needed in order to test the extent to which these capabilities can be applied across a wide set of change initiatives and across various organizational and cultural contexts.

Cercetarea Managing organizational change a nd innovation on Romanian SMEs

Introduction

The process of transition to post-industrial society, characterized by extensive use of information technologies and of advanced communications technologies (ICT), is marked by the change of paradigm in all areas of activity, with economic, social and environment of great magnitude.

Change of organizational and managerial paradigms involves crossing:

1. from the "rigid hierarchy" to "flexibility";

2.- the use of new organizational models in flexible networks, clusters, technologies, in which an important role are played by SMEs (based on high-tech), virtual companies;

3.from the "success on a national market" to "success on a global market";

4. from the "long technological cycles" to "continue innovation";

5. from the comparative advantage to competitive advantage.

Support of all these changes is represented by people. The success of any major changes depends on the pace to adapt and of creativity of individuals (Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2012).

Emphasize of the creative side of management, increasing the participation of company staff – managers and performers – to achieve agreed targets have the effect of increasing competitiveness and achieving a high level of competitive advantage.

The creative management must have a fund of knowledge (human capital) which allow to coordinate and lead all the factors of production available to the company (technical capital, human resources, financial resources), using creative management methods and techniques in order to solve the diversity of the problems it faces.

Making the creative potential of the company's management involves:

– designing dynamic and flexible strategies and policies;

– promotion of flexible organizational structures, easily adaptable to rapid changes occurring in business;

– creating a diversified and flexible information system;

– extending the use of delegating method of managerial authority;

– promotion within management teams of people trained, dynamic, sense of initiative and business risk capacity.

The speed of change is a critical factor in keeping up with the basis of competition in an branch of activity. Speed tends to compound the effects of every change driver, whether industry evolution or services evolution, technological discontinuities, or other causes. As the pace of change increases, so, too, must a firm's ability to react swiftly to (and even anticipate) changes in the basis of competitive advantage. In many cases, the most profitable avenue is availed to firms that have the ability to lead industry (or services) change. Reacting to change means detecting and responding quickly to unexpected customer demands, new government regulations or competitor's actions. Anticipating change means foreseeing the appearance of global markets, the development of new market segments, and emergence of the complementary or conflicting technologies (Popescu, I., D., Popa, I., Cicea, C., Iordanescu, M., 2013).

For example, in clothing industry, in the context of world economic crisis, managers have to face with the new concept from the market, that is fast fashion (5-6 collections per year are presented instead of two, are produced in small series and limited in order to give consumer the feeling of exclusivity, uniqueness, to satisfy his desire to break patterns of ordinary mass-market), and according to this trend the firms must have flexibility in organizing their production process (regarding supply with raw materials, technologies, design) and also remodelling of value chain. This implies an increasing involvement of retailers in upstream activities of production, such as product design, increasing the role of retailers, resulting not only in bargaining power (for transactions), but also in market power (consumer preference orientation).

Quality strategy

Every manager has to ask himself questions regarding the advantages that allowed his success in the past and those that sustain his business in the present, because this way he is able to judge the advantages that will ensure his future success. Being considered a competitive strategy, quality strategy implies that product quality level represents an essential strategic element, and every competitive strategy is weighed against the product-market-technology triad, to which, via an entrepreneurial approach, the environmental variable is added. Moreover, quality integrated strategies are considered, starting with the ‘80s, to have a central role in competitive strategies (Popescu, D. (2009). ‘Total quality management’ (an orientation towards exceeding customer expectations), ‘excellence’ (quality, efficiency and time saving), ‘kaizen’ (continuous improvement, the ‘umbrella’ concept where the process oriented approach dominates) represent examples of such kind of quality integrated strategies. Their implementation is possible with the remark that in some cases, an organizational cultural change is required (Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2012). The so-called ‘quality-appeal’ is constantly enhancing its importance, over the years, proving Deming right, who, in his book Out of crisis, underlines quality evolution becoming a chain reaction element, along with productivity, downsized costs and market winning. In a world of competition and sophisticated demand, quality represents the way towards company survival. Quality can be obtained only via continuous improvement of the company’s performance and an adequate training for workers, who see quality as an innovative culture, more importantly with every worker of the company contributing to quality (fact that is enhanced in the 4Q contribution model: design quality, production quality, distribution quality and rational quality) (Doina I. Popescu, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012).Thus, the entrepreneur’s vision (the change initiator), transformed into strategy terms and objectives, relies on the implementation of an innovation culture, where the innovation process becomes part of the daily routine. Focusing on innovation means change in the held portfolio. Therefore, a more profound categorization may benefit more efficiently from the attention and the resources allocated in order to create an innovative culture. The final goal is to create a social system inside the company, able to maximize personnel’s abilities and creativity, orientating it towards the consumer.Innovation has to be open via using employees’ abilities and taking into consideration their interests, and also via opening partnerships with other companies (Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012).Integrated innovation relies on product refining during all its stages: idea, prototype, development, qualification, marketing to be incorporated in the general company innovation process. This sequential practice rigorously analysed needs active leaders and the existence of a strong innovation culture (Doina Popescu, Ceptureanu Eduard (2010).Furthermore, integrated innovation is based on engaging company’s employees, who work for innovation, in business, planning, budgeting etc.In order to maintain contact with the external environment, companies have to create external development groups. The latter have the task to establish meetings with individuals, groups, research labs, collaborators, even market competitors. Anyone can suggest new technologies, prototypes or connections with the consumer base (Aldrich, H., Herker, D. (1977).In addition, companies have to collect ideas from several areas. In the past century, innovation was created in the developed countries and exported to the emerging markets. When new technologies were conceived in Japan, Germany or USA, they were exported primarily in the region, beginning with more developed countries. Nowadays, over 40% of the innovation originates from outside the US. India, China, South America and even Africa have become part of the social system. This tendency compensates the silo approach. The companies’ strategies have to approach openness as a value, according to the global tendency.On average, managers and young employers prove to be more open to change (Ivancevich, J., M., Matteson, M., T., (1999) and innovative thinking. Moreover, company management has to encourage persons from outside getting on board, in order to stimulate creative thinking.

The decision to maximally concentrate on the innovation process has a direct influence on company’s performances, in terms of turn-over, profit, market position (Lock, D. (coord.), (2001).In this context, the significant amplitude that the SMEs sectors have taken, starting with the eighth decade of the 20th century is justified through important advantages that these present such as:

a) high levels of adaptability to market demands;

b) realizing products and services for a differentiated demand;

c) great innovation capacity;

d) creativity climate;

e) a better human resource management.

Virtual organizations

One of the fastest developing practices in business throughout the world involves firms in cooperative relationships with their suppliers, distributors, and even competitors. These networks of relationships enable organizations to achieve both efficiency and flexibility to exploit advantages of the mechanistic and organic organization designs (Nicolescu Ovidiu, Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard, 2009).

Cooperative relationships enable the principal organization to rely upon the smaller, closer-to-the-market partner to sense impending changes in the environment and to respond at the local level, thus relieving the parent organization of that necessity.The exact form of the virtual organization varies. Some organizations develop relationships only with key suppliers. Other organizations develop relationships with marketers and distributors. In the extreme case, the parent organization functions much like a broker and deals independently with product designers, producers, suppliers, and markets. The critical managerial and organizational decisions involve which of the functions to buy and which to produce and how to manage the relationships with their partners. Managers in these organizations have less environmental uncertainty to deal with because they have, in a sense, subcontracted that responsibility to their counterparts in the network (Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Tudorache Alina, Zgubea Filip (2012). Virtual organizations originated in Japan where firms create alliances with other firms. These alliances take the form of cooperative agreements, consortia, and equity ownerships to establish networks of businesses. In Japan, this form of doing business is termed keiretsu and involves a very large financial institution, a very large industrial conglomerate, and smaller firms in a network of relationships that enable the large firm to produce the product and the smaller firms to supply components, do research and design, and perhaps distribute and market (Tushmann, M. L., Scanlan, J., Boundary (1981). The participating bank provides the financial requirements to support the network of cooperative relationships. This form of inter organizational network has enabled Japanese industry to grow without bottlenecks of supply and damaging competition from domestic firms (Popescu, I., D., 2013).The Japanese experience provides some guidelines, much is left to be learned and put into practice. These kind of cooperative relationships represents another reaction from organization that must maintain flexibility to deal with the dynamic changes of the global economy.

Conclusions

Action of change anything in the world it is exposed, including organizations, regardless of scope, scale and other boundaries, given that socio-economic systems are open and there is a particular medium of whose influence cannot be exempted.

For Romania, the problem has become very current changes since 1989, with the start of reforms in macro and micro levels and obviously never will lose actuality the reason that change is the law of life, namely, the foundation of the market economy.

Romanian companies have experienced and also faces a number of issues subject to transformational processes, for whose solution requires strategies and policies developed and focused on changes at the level of financial resources and human time, materials and information to achieve change and, above all, the will to achieve organizational change. In this connection increases the importance of developing a scientific methodology grounded approach and achieving organizational change.

Theoretical and practical research done allowed to make the following conclusions:

1 Evidently to full investigation was needed "search" level and specificity reflect organizational change management theory in practice firms. In general, the results of implementing changes in firms in Romania are different: according to the specific type of activity, starting from the initial conditions change, the type of property, how to deal with change and how management processes and of the consolidation of change.

2 In an attempt to obtain information about the results of transformational processes operate and analyse the reasons for the successes and failures of firms analysed, we found that many of them have a very strong tendency not to report poor results, as reluctant to publicize failures . Also, companies do not analyse objectively development activity (Cases successes and failures), every year, from their appearance. Today, the past, including recently viewed and analysed subjectively different interviewees giving contradictory answers depending on their interpretation of events.

3 Also in the research, we noted that the investigated subjects have not developed a policy on the management of organizational change, the specific channels were probing the changes in external and internal environment, the approach (proactive or reactive, or mixed), the degree of collaboration with the consultants, the level of competence of the organization's staff in initiating, planning and managing change; ways and people should work with employees who resist change to clarify the reason and give them psychological support. Consequences of the fact that there are no manifest this by addressing priority reactive and negative unintended changes, ignoring the role of organizational culture change process, which, of course, minimize the chances of obtaining better results.

4 I note with regret that the owners and managers of some of the analysed companies recognize that human capital is one of the most important resources of the organization and, obviously, he has developed and motivated. Following research, we concluded that the implementation of various organizational changes, the lever used to reduce the level of resistance to change was a priority, rather than forcing stimulate and support staff in the process of adaptation, which negatively influenced carrying out the change.

5 Based on the concept of life cycle Beckhard's vision (5 stages) and the vision of I. Adizes (10 stages) following investigations conducted, we concluded that there is no logical connection between the initiation of change and life cycle phase in which the firm. Begin to act more often in the opening of the decline in activity (when crises occur), is an eloquent proof of the reactive approach to change. Taking into account the opinion of the American researcher I. Adizes to draw up a new business idea (a new product) between launch and development stages (or between development and maturity as the traditional view) not to enter the phase of decline is necessary organizational changes to be made not in response to different types of crisis, but anticipated and planned to minimize the risk of organizational pathologies.

Capitolul III

Implementarea instrumentelor de management la schimbării la nivelul IMM-urilor din Uniunea Europeană

Introduction

Constant and rapid changes in the business environment generate additional work and stress for SMEs because it must adapt to internal and external factors in order to survive. It is widely accepted that SMEs are faced with limited resources in terms of time, financial and human capital. (Ceptureanu, 2010). During recent decades the business environment has changed dramatically and at an increasing pace all over the world (Kaplan et al., 2003). The latest change to have a big impact on companies was the collapse of major credit institutions in the USA, debt crisis in Europe and constant changes on Asian and Middle East markets with subsequent money market turmoil and government reactions (Yarrow et al., 2004). Such changes have forced companies (especially SMEs) to adapt all aspects of their operations – their structure, strategies, practices, processes and management practices (Florida, 2002).

On the other hand, intense competition in the global market is compelling SMEs to leverage their capabilities and competencies, differentiate themselves in the marketplace (Ceptureanu, 2010), and improve their competitive advantage and performance (Nicolescu et al., 2009). Many SMEs have generated sustained competitive advantage through a continuous stream of innovation and ability to leverage other capabilities of the company. Understanding how SMEs successfully perform and what factors positively lead to better performance than competitors is of interest to researchers. SMEs (Ceptureanu, 2010) are still largely ignored, consequently there is very limited understanding of how key potential, represented by change management tools affect the performance of SMEs. This study tries to fill this gap. Therefore, this paper shows:

How change management tools have evolved during recent years in some EU countries.

It describes the operational change management practices that have been introduced,

The empirical findings from this study are then presented and found to be in line with the findings presented in the literature. The paper concludes with final remarks. The data in this study is based on a study conducted in the years 2014-2015.

The sample and the study

This paper examines how SMEs have reacted to the turbulent business environment by changing their improvement and/or management practices. The first objective is to investigate whether, and how, the companies changed their practices over the period from 2010 to 2015. This is done by using Friedman’s test for non-parametric repeated measures comparisons. Data collections were provided by IT companies from seven EU countries. We intended to investigate 225 SMEs, but after data collection results 72 valid responses from entrepreneurs, for a total response of 32%, which is quite good in our opinion. The empirical part of this study is based on a survey conducted in Romania by professor Ceptureanu in years 2008-2010 (Ceptureanu, 2010) on a sample of 175 SMEs. This study was redone in 2014-2015 on a broader international base (seven countries) and conducted as follow-up studies of the first sample from 2008 with new questions regarding change tools. The questionnaire used in this study contained the same questions that were originally used in the 2008 study with new 8 questions regarding change tools. It contained 41 questions in the area of involvement of organizational structures on change, changes on the market by change management tools, macro and micro-economic factors who influence change practices, determinants of change, leadership on change processes, main areas affected by changes, types of changes often used, changes objectives into SMEs, tools involved into change, effectiveness of change, subjects of change, resistance to change , tactics to reduce resistance to change, difficulties in implementing change, but 8 further questions were added in the areas of change tools, in order to better categorize, analyze and understand the companies and their changes. The answers were given on the Likert scale from one to five, but the numbers 1, 3 and 5 were indicated verbally in order to help the answering process and avoid confusion. This also gave better comparability between results. In the table below we present only answers to questions regarding change tools implemented in SMEs from these seven EU countries.

Table 1. Information about change tools in investigated companies (Likert scale- we consider the most common answer to be the most important)

Conclusion

This research analyzed the evolution of some change management tools from the practical point of view. The empirical part analyzed and mapped the changes happening in some SMEs from seven EU countries in light of change management theory and practice. The focus of this paper was to examine how some SMEs have reacted to the turbulent business environment by changing their improvement and/or management practices. The objective was to observe whether there was any evidence that the use of different practices follows the Bass (1969) diffusion model. The results from the sample indicate that the lifecycle of some best practices is quite short, as Schonberger (2001) noted. Most of the practices adopted in the 2011-2012 were well on the growth path two years later. Towards the start of the second decade of the 2000s the use of most of the practices started to decline (Csikszentmihalyi, 2003). This may have been due to the lifecycle of particular practices, but was also partly due to the economic situation and the state of technological development. Nevertheless, the sample exhibited a pattern that may be common for adopted practices. Once they have served their purpose they may go. The second reason may be that the new era, the “new economy” as Hayes (2005) calls it, demands new practices and new ways of developing and improving operations. The practices measured were already well known or established practices and were further along the lifecycle curve (Walters, 2004). These results are restricted to the sample and no generalizations can be made based on them alone. However, the results seem to follow a pattern reported in earlier studies, but more research is needed to confirm these indicated results.

Change and innovation management on innovative SMEs in Romania

Introduction

Change management is often perceived negatively by applicative environment by reference to concepts such as restructuring, redundancy, liquidation or relocation of companies performing these processes and not as a permanent feature of economic life, reflecting the need for companies to constantly adapt and to innovate to remain competitive in a turbulent economy. Also, we can not analyze change management and innovation without taking into account the specificities and how its manifestation on the most numerous and important areas of the economy – namely SMEs – which, according to Professor Ovidiu Nicolescu represents approximately 99.7 % of companies in Romania (Nicolescu, 2013). Unfortunately, I have to mention that not always change processes in SMEs are properly planned, designed and implemented, resulting in a lower success rate than large companies, which allocate adequate resources in realizing such an approach. According to Smart (2004), the main problems of SMEs wishing to implement change through the development of inventions and innovations is the lack of clear vision of the intended objectives, use of tools and methods inappropriate and loss of use of consultants / specialists in organizational change.

Research methodology

In order to analyze trends and peculiarities of change management processes used for innovative SMEs in Romania, we used a structured database of the National Trade Register Office in Romania. The survey focused on a sample of 319 companies, with representation in terms of geographic positioning technique for collecting responses was computer assisted telephone interview. Data collection was carried out in a two-month period between September-October 2014. Ensuring representativeness and truthfulness of responses was assured by selection of respondents according to the following criteria: selected organizations innovate constantly (over 50% of its product portfolio / services are new / upgraded) and respondents relevant experience in the process of change (previously participated in the implementation of at least one instrument / technical change management completed).

The sample was represented only by the ITC companies and disproportionate stratified by five size classes (0-9, 10-49, 50-249, more than 250 employees). I thought it advisable to analayze also micro-entreprises because these can also conduct quantifiable innovation activities materialized in Start-ups.

Variables

3.1.Characteristics of the companies analyzed

Considering the age of the analyzed companies, most of the firms under investigation were between 5-10 age (29.2%), followed by enterprises aged 10-15 years (27.6%), companies older than 15 years (20.4%) and those between 0-5 years (18.2%).

Figure 1. Structure of the sample according to company’s age

Source: own research

Distribution of analyzed company’s counties in Romania is: Bucharest – 192 companies, Cluj County – 36 companies, Iasi County – 15 companies, 12 companies Timiș County, the county Brașov- 11 companies, 10 companies-Ilfov, Prahova and Sibiu by 9 companies, Dolj County 9 companies, other counties with the sampled companies accounting for 6.2% of the sample.

Figure 2. Sample structure by county

Source: own research

If we frame analyzed enterprises by size class, micro-entrepreises represents 13.5% of all companies surveyed, small companies account for 34, 8%, medium-sized companies have a share of 41.1% and 10.7% of large firms includes firms investigated.

Figure 3 Structure of the sample according to the size of the analyzed companies

Source: own research

As regards legal form, 92.8% of companies are limited liability companies and 7.2% are joint stock companies.

Figure 4 Structure of the sample according to the legal form of the companies investigated

Source: own research

Given the NACE codes, the structure of companies is as follows: 55.2% of companies NACE code principal- 6201 (Activities of making custom software (software-oriented client), 21.3% CAEN 6202 (Consulting Activities information technology), 1.3% – NACE 6203 (management (management and operation) of calculation), 9.1% – NACE code 6209 (Other service activities information Technology), 11% – NACE 6311 (data processing, hosting and related activities), 0.6% – NACE 6312 (activities of web portals) and 6391 and 0.9% mainly operate on CAEN code 6399 (Other service activities nec).

Figure 5 sample structure on NACE codes

Source: own research

Regarding ownership, all companies reported using elements of change management are private.

Figure 6. The sample structure by ownership

Source: own research

Survey results

4.1. Information about change process

Table 1

Brief presentation of the variables considered

4.2. Information on the innovation process in the sample

a. Information on the process of innovation

Figure.7. The nature of entrepreneurial activity in the sample

Source: own research

In order to form an overall picture on SMEs in Romania, knowing the nature of innovation activities carried out present a special significance. Research reveals that innovation in SMEs Efforts Focused mainly on new products (39.8%), technology (25.1%), management and new marketing Approaches (17.6%), upgrading computer system (8.5%), and human resources training (3.8%) . It shouldnt BE Also Noted That There is a positive trend over the previous year – Decrease by 1.9 percentage points the share of SMEs Concerns Indicating no innovation. From a structural perspective, WE find times are GMT Significant changes: Increasing the share options from new technologies (+1.3 pp), new products (+1.9 pp) and managerial and marketing Approaches us (+1.3 pp) and willingness to invest in upgrading the computer system (+0.7 pp).

b. Investment in innovation

The distribution of our research results in terms of the intensity of investment in product innovation, process and organizational includes the following elements: 34.8% of SMEs have not allocated resources for innovation, while 32% of companies dedicated to innovation at least 1% of the total investment, 16.3% – more than 6%, 9.1% – 11%, 4.7% – more than 21%, 2.2% – over 51% and 0.9% of innovation organizations have allocated more than 76% of total investments.

Figure 8. Distribution of SMEs in the intensity of investment in innovation

Source: own research

Renewal of products and services

The distribution of our research results in terms of share in turnover revenue from new products and services introduced in the last year, includes the following elements: 33.9% of SMEs have not earned revenues of products and services from us, while 32.9% of firms have charged at least 1% of all orders, 16.6% – more than 6%, 10.3% – 11%, 3.8% – more than 21%, 1.6% – over 51% and 0.90% of organizations indicated that over 76% of turnover comes from new or renewed products and services.

Figure 9. The share of revenues from innovative products in total turnover

Source: own research

The main ways of innovation in SMEs

Given that there is a positive development from the previous year in the running cee innovation activities in SMEs, as evidenced by the decrease by 0.7 pp the share of firms indicating no concerns innovation, identifying ways of innovation prinicipalelor particular interest. The main ways of achieving innovation in SMEs are: adaptation and modification of the innovations originally developed by other organizations (39.8%), conduct individual research and development (14.7%), full takeover of the innovations originally developed by other organizations (28.8%) and cooperation with other organizations on the development of R & D activities (16.6%). Compared to last year, we find the following significant changes: increasing the share options of adapting and modifying the innovations originally developed by other organizations (+0.7 pp) and full takeover of the innovations originally developed by other organizations (0, 9 pp) and increased interest to conduct individual research and development (+5.6 pp) concomietent with reduced willingness to cooperate with other entities in research and development (-7.2 pp). As noted, these changes were rather negative character, emphasizing SMEs decreased propensity to engage heavily in research and development, individually or together with other partners, they are limited to taking some new elements produced by other organizations. Thus, we conclude that in 2014, SMEs in Romania have adopted a behavior to preserve business, decreasing the exposure to investment in research and development. One of the potential factors that triggered such a reaction lies in the lack of viable solutions including financing of R & D and innovative activities, especially for SMEs.

Figure. 10. Methods of achieving the innovation

Source: own research

The main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs

The main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs are overwhelmingly from its own sources (74.9%), followed by loans and bank loans (13.2%), Union funds EU (7.5%) and funds from central authorities (0.9%) and local (0%). Analyzing the evolution of these elemtente from last year distinguish damage overall – reducing the average number of sources for financing investment in research and development from 1.17 to 1.05 – which is transmitted to the structure by reducing the frequency of occurrence tutr categories researched.

Fig. 11. The main sources of financing investment in R&D

Source: own research

Findings of SMEs on the preferred time of a project's research and development

The distribution of our research results regarding the assessment of SMEs regarding the optimal time for a project's research and development includes the following elements: 45.5% of SMEs consider that R & D projects should not be stretched on more than 6 months, while 24.8% think that their optimal length may exceed 6 months, 14.4% – 1 year, 10.7% – more than 3 years, and 4.7% stated that this type of project has a duration optimal running for over 5 years.

Figure 12. Assessment of SMEs on the optimal period for conducting a research project – development

Source: own research

Findings of SMEs on the optimal duration of the investments in research, development and innovation

The distribution of our research results regarding the assessment of SMEs regarding the optimal duration of the investments made in R & D and innovation involves the following: 5.6% of SMEs believe that investment in R & D to be recovered than 6 months, while 12.2% consider that adequate recovery period exceeding six months, 16% – 1 year, 23.5% – more than 3 years, and 42.3% stated that investment in such projects must amortized over a period of 5 years.

Figure 13. Assessment of SMEs on the optimal duration of a project's research – development

Source: own research

The main sources of information for innovation processes within SMEs

The main sources of information for innovation processes within SMEs are customers and consumers (27.3%), their organization (3.1%), magazines and journals (4.7%), suppliers of equipment and materials (26.6%), trade shows and conferences (4.1%), competitors direct and / or indirect (20.4%), consultants and private research organizations (3.8%), universities (5%) , employers and other professional associations (2.2%).

Figure 14. The main sources of information for innovation processes in the sample

Source: own research

The main barriers to conduct the research, development and innovation in SMEs

Regarding the main barriers to conduct the research, development and innovation, SMEs indicated the following: the high cost of research and development (24.8%), insufficient equity 20.4%), uncertainty about demand for innovative products (24.1%), lack of public funding schemes / co-financing of research and development and / or rigidity of the eligibility criteria (7.5%), difficult access to relevant information on markets (research marketing, statistics, etc.) (6.6%), difficult access to relevant information on new technologies (3.8%), difficulty in finding partners for cooperation on research and development (6.6%), lack of medium- and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (4.7%) and the lack of adequate human resources (1.6%).

Figure 15. The main barriers to conduct the research, development and innovation in SMEs

Source: own research

Research findings

• Unfortunately, 63.32% of all companies analyzed negative results were reported in goals and resources, only 17.24% of respondents appreciated the positive results achieved by implementing changes

• Efforts to innovation in SMEs focused mainly on new products (39.8%), technology (25.1%), management and new marketing approaches (17.6%), upgrading the computer system (8.5%), and human resources training (3.8%).

• The intensity of investment in product innovation, process and organizational includes the following elements: 34.8% of SMEs have not allocated resources for innovation, while 32% of companies dedicated to innovation at least 1% of total investments 16.3% – more than 6%, 9.1% – 11%, 4.7% – more than 21%, 2.2% – over 51% and 0.9% of organizations have allocated more than 76% innovation of total investments.

• In terms of share in turnover revenue from new products and services introduced in the last year, we find the following: adaptation and modification of the innovations originally developed by other organizations (39.8%), conduct individual research -development (14.7%), full takeover of the innovations originally developed by other organizations (28.8%) and cooperation with other organizations on the development of R & D activities (16.6%).

• The main sources of financing investment in research, development and innovation in SMEs are overwhelmingly from its own sources (74.9%), followed by loans and bank loans (13.2%), funds from European Union (7.5%) and funds from central authorities (0.9%) and local (0%).

• The distribution of our research results regarding the assessment of SMEs regarding the optimal time for a project's research and development includes the following elements: 45.5% of SMEs consider that R & D projects should not lie on periods longer than six months, while 24.8% think that their optimal length may exceed 6 months, 14.4% – 1 year, 10.7% – more than 3 years, and 4.7% stated that this type of project has a duration optimal running for over 5 years.

• The distribution of our research results regarding the assessment of SMEs regarding the optimal duration of recovery of investments in R & D and innovation involves the following: 5.6% of SMEs believe that investment in R & D to be recovered in maximum 6 months, while 12.2% consider that adequate recovery period exceeding six months, 16% – 1 year, 23.5% – more than 3 years, and 42.3% stated that investment in such projects be amortized over a period of 5 years.

• The main sources of information for innovation processes within SMEs are customers and consumers (27.3%), their organization (3.1%), magazines and journals (4.7%), equipment suppliers and materials (26.6%), trade shows and conferences (4.1%), competitors direct and / or indirect (20.4%), consultants and private research organizations (3.8%), universities (5% ), employers and other professional associations (2.2%).

• In terms of the main barriers to conduct the research, development and innovation, SMEs indicated the following: the high cost of research and development (24.8%), insufficient equity 20.4%), uncertainty the demand for innovative products (24.1%), lack of public funding schemes / co-financing of research and development and / or rigidity of the eligibility criteria (7.5%), difficult access to relevant information on markets ( marketing research, statistics, etc.) (6.6%), difficult access to relevant information on new technologies (3.8%), difficulty in finding partners for cooperation on research and development (6.6%) lack of medium- and long-term forecasts on the evolution of these sectors of activity (4.7%) and the lack of adequate human resources (1.6%).

Capitolul IV. Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil IMM-urilor innovative idn Uniunea Europeană. Modelul Inno Change

Introduction

SMEs are being increasingly recognized as “most numerous and important of the business on modern economies” (Nicolescu, 2008). In developing this competitiveness it is not enough for SMEs to solely rely on change methods such as reengineering, continuous improvement or Kaizen (Kinni, 1995), they must rethink assumptions relating to process, people, culture, systems and technology (Gunasekaran et al., 1996). Thus, these SMEs must develop an innovative culture within the organization (Wiele and Brown, 1998). Lefebvre (1993) show that SMEs which hold a stronger competitive position, in terms of cost, quality and diversity, generally have a more developed innovative culture. It is imperative that SMEs begin to move strategically beyond the base of change towards innovation to achieve increased competitiveness (Wiele and Brown, 1998). The primary aim of this paper will be to investigate if SMEs are moving beyond change to achieve the strategic advantages of incorporating innovation as a new approach of the market. To achieve these aims we conduct a research survey with SMEs to assess if change and innovation are in some way related and to show how SMEs can progress beneficially from this findings.

INNOVATION

There is a substantial range of opinions and ideas about what constitutes innovation. Zairi (1994) makes reference to this by writing “what makes innovation challenging is the fact that it is very difficult to agree on a common definition, and also to decide which firms are the most innovative and how to quantify innovation activity”. Peters and Waterman (1982) consider “innovative companies are especially adroit at continually responding to change of any sort in their environments and are characterized by creative people developing new products and services”. Drucker (1985) defines innovation as “the means by which the entrepreneur either creates new wealth-producing resources or endows existing resources with enhanced potential for creating wealth”. Both of these definitions make reference to the terms change and creativity, so they imply that innovation is the harnessing of creative ability within individuals and the workforce in response to change. Tushman and Nadler (1986) contend that “Innovation is the creation of any product, service or process which is new to a business unit”. Broader definitions of innovation also exist within the literature. Brown (1994) assert that “innovation is about doing things differently or better across products, processes or procedures for added value and/ or performance''. He defines a concept called Total Innovation Management (TIM) which concerns itself not only with product development but with implementing creativity across all aspects of an organization. It suggested that TIM works on two dimensions, firstly by doing things better and differently, adopting the best of evolutionary and revolutionary practices, which secondly, impacts on products, processes and procedures to provide a positive influence on profit and performance (Rodney, 2000).

CONTEXT OF INNOVATION IN ROMANIA

According to Innovation Union Scoreboard for 2014 (cited below) Romania is a modest innovator. Innovation performance increased up until 2009 after which it has fluctuated ever since. Relative performance to the EU has worsened from being close to 50% in 2009 to 43% in 2013. Romania is performing well below the average of the EU for almost all indicators. Very weak performance is observed for Non-EU doctorate students and R&D expenditures in the business sector. Romania performs similar to the EU for New doctorate graduates and Knowledge-intensive services exports. High growth in Romania is observed for Community designs, Community trademarks, New doctorate graduates and International scientific co-publications. Strong declines are observed Non-R&D innovation expenditures, R&D expenditures in the business sector, Non-EU doctorate students and Venture capital investments.

FROM CHANGE TO INNOVATION

Wiele and Brown (1998) assert that SMEs should view change in terms of change as the starting point in order to become increasingly innovative and which is closely linked with increased competitiveness. Samaha (1996) suggests that by `”fostering an environment that encourages innovation, companies can learn not only when to straighten or widen crooked paths, but also when to blaze a new trail”. The idea that companies need to innovate to help maintain the correct strategic direction has been further developed by Samaha (1996) and Brown (1994) who both contend that innovation can help companies maintain or increase competitive advantage. Also, Brown (1994) reached similar conclusions. He believes that companies must innovate for three main reasons: (1) they may seek to gain advantage by taking an offensive stance and an industry lead in the use of new techniques; (2) they may have to innovate in response to innovation by competition; (3) they may innovate to forestall or pre-empt innovation by others that would harm their own business. Lefebvre (1993) show that stronger competitive position, cost and quality are linked to an SME's approach to innovation. Kanji (1996) is very specific about the link between change and innovation. He maintains that there are six main categories of innovation: product, process, application, system, core competence and horizontal transfer. He states “the linkage between innovation and continuous improvement can be seen where each type of innovation goes through the continuous improvement process for successful innovation. Successful innovation depends on the continuous improvement process, the continuous improvement strategy of continuous improvement and innovation will enable SMEs to develop their management understanding for future growth and competitiveness''. Gunasekaran et al. (1996) list key elements of this progress as JIT, Zero Inventories, Flexible Manufacturing Systems and Computer-Integrated Manufacture etc. Kanji, is implying that change and innovation are actually integrated in an evolutionary process which can turn innovation into successful innovation and business excellence (Kanji, 1996). Kinni (1995) states that SMEs should not have an exclusive strategy of Kaizen, but should move on to embrace innovation for greater competitiveness. Hale and Cragg (1996) see SMEs' innate flexibility and ability to reorientate rapidly as key elements in their incorporation of innovation.

RESEARCH METHODOLOGY

The research survey involved a study of 800 SMEs (located in all Romanian development regions), all with less than 250 employees to investigate the relationship between change and innovation.

The Inno-Change Innovation Model

Change management

Levels, goals, and strategies

Measurement system

Sequence of steps

Implementation and organizational change

Resistance to change

Innovation

Increased number of new ideas

Improved quality of ideas

More efficient implementation of quality ideas

Improved resultant success achieved from the implementation of new ideas.

Inno- Change innovation model was used to measure change and innovation on SMEs. This model was developed by Ceptureanu (2012) and applied only on Romanian companies since then and each point on the creativity wheel is backed up by a series of validation as to their effectiveness as a measurement of change and innovativeness. Model is based on papers published by Taylor (1995) and Teal (1996), Nastase (2004) and Burdus (2000). Change was measured using a series of questions based on the nine categories of the European Business Excellence Model (EFQM, 1999). The organizations were selected on the following criteria:

High growth SMEs (related to number of employees, turnover, market share etc)

Undergoing substantial change

Companies only from Romania (accordingly to Romanian and EU criteria)

The intention was to select SMEs which had shown a high level of growth and which had a commitment to ongoing change. The hope was that many of these companies would exhibit innovative practice. Information regarding company selection was sourced from Romanian National Registration and Trade Agency and it’s based mainly on IT sector. In total 800 companies were surveyed out of 831 included in initial database. The analysis of these interviews was produced by the research team. These questionnaires were analyzed using SPSSX.

RESULTS AND DISCUSSION

Figure 1 shows the change scores for the sample SMEs. Given that a Likert type scale was used the maximum innovation score obtainable would be a 5 with a minimum of 1. This gives a theoretical range of 5 the actual range was 3,03 (maximum 4.45 and minimum 1.42). The mean change score for all the 800 companies was 2,935. This mean change score says little in itself apart from indicating that the average SME is exhibiting some evidence that they have slowly adopted change practices but have still to reach the point where they are exhibiting the full range of characteristics expected from an innovative company.

Figure 1. Mean change score by interval

Figure 2 records the mean score by Inno-Change model sector (Appendix) for the total 800 companies. The information would suggest that companies performed good at a) Levels, goals, and strategies, b) Sequence of steps, c) Increased number of new ideas and d) Improved quality of ideas but not so good at a) Measurement system, b) Implementation and organizational change, c) Resistance to change, d) Improved quality of ideas and e) Improved resultant success achieved from the implementation of new ideas.

Figure 2. Mean score by Inno- Change Model

Figure 3 records the mean scores by change and innovation model segment for the 800 companies collectively. The top five and bottom five segments are given in Tables 1 and 2. These tables would suggest that SMEs appear to be fair good at producing ideas, development plans and giving full consideration to ideas before decisions are made, but that in practice the firms leaders do not actively support new ideas which means that staff do not receive support from the top, nor are they empowered or given encouragement to take on the role of finding new and better ways of doing things. However, this is the general picture and average figures hide the fact that some companies perform better than others. However in general if change is perceived as doing things differently or better by harnessing the creative ability of individuals and the workforce, then many companies are failing to create a culture which allows these essential processes to develop and materialize.

Figure 3. Mean score by Inno-Change Model

Figure 4. Mean innovation score by interval

Table 1. Top criteria scores

Table 2. Bottom criteria scores

Figure 5. Comparison between change and innovation score

Change and innovation

If change is to be analyzed to establish its relationship with innovation, and specifically to ascertain if companies can go beyond change to effective business innovation then it is necessary to calculate/determine a measure for change. The innovation scores derived from the change questionnaires are illustrated in Figure 4. Figure 5 further highlights this similarity by plotting a line graph of the innovation and change scores against each other, the resulting line graphs being almost identical. This analysis would appear to suggest that a culture of change within a company can act as a solid foundation on which an innovative culture and organization can be built. When the change and innovation each part of the model were correlated the following results were obtained (Table 3). The results highlight that not only is there a very strong link between change and innovation, but that the same strong link exists between change and the different aspects of innovation as assessed by the Inno-Change model. What they indicate is that in addition to a culture of change within a SME acting as a solid foundation on which an innovative culture and organization can be built, the organizations which have adopted a change culture are much more likely to have successfully adopted all the different aspects of innovation (as measured by the model) which collectively create that innovation culture. The qualitative data collected and analyzed was primarily based on interviews with the entrepreneurs or managing directors. The findings revealed a number of consistent factors relating to those organizations which had scored high on both change and innovation and those organizations which had scored highly. In low scoring SMEs the general approach was very much a top-down, threat based approach in which employees were not expected to contribute beyond their job skills. Employees would be given orders to become more innovation conscious with a sharp gap between managers and employees and style of language which reflected a managerial view that employees had in practice little to contribute to innovation. Management would perceive innovation only in terms of new products/services and new machines or process innovation. Frequently rewards and recognition were restricted to bonus systems for extra production rather than new ideas. On the other hand, high scoring SMEs had a history of change and innovation on which they are now create knowledge. Training associated with continuous improvement has led in many cases to increased employee knowledge of customers, competition and markets which in turn has led to employee generated innovative product related ideas (Ceptureanu S, 2010). Knowledge was not limited to managers, but also to employees perceived as a “large family” based on stakeholders theory. The language was one of openness with increased trust generated by innovation approaches. Organizations scoring highly on change and innovation established a culture of innovation on which increasingly innovative practice could be built, established on people development, openness and trust. In summary the change culture allowed ideas to appear and grow. Employee creativity was valued, encouraged and released by the processes developed inside the company and these businesses could much more readily react to change and respond by doing things differently or better across products, processes or procedures, while employee creativity could help with the assimilation and exploitation of novelty. Businesses with a culture of change could more readily adopt an innovation culture also. In general, findings have been confirmed by other writers working in different countries. Peters and Waterman (1982) believe that excellent, innovative companies are characterized by eight attributes, one of which is productivity through people. They state „the excellent companies treat the rank and file as the root source of quality and productivity gain They do not foster we/they labour attributes or regard capital investment as the fundamental source of efficiency improvement''.

Figure 5. Comparison between change and innovation score

Table 3. Change and innovation correlation to Inno-Change Model

Conclusions

The research findings in this paper have indicated that there appears to be a strong link between change and innovation in SMEs. It can further be contended that companies which have developed a culture of change have discovered that it can provide a solid foundation on which a culture of effective business innovation can be built. Companies with a proven track record of change appear not only to be more innovative, but perform better in all the different aspects of innovation as measured. The second major finding to emerge from the research is that only a few SMEs in Romania have adopted a fully programme of change and are now experiencing the beneficial effects of becoming more innovative. These businesses have discovered that a culture of change has helped allow employee creativity, with the result that businesses should be able to more readily react to change and respond by doing things differently, or better, across products, processes or procedures. Many businesses have not however embraced a culture of change, and score quite low on the Inno-Change Model's assessment of their change and innovative character. Suggestions have been presented to help explain their lack of innovativeness and desire to perform on change management area.

Realizarea unui model de management al schimbării aplicabil în IMM-urile inovative

Modelul de management al schimbării aplicabil IMM-urilor inovative din UE a fost elaborat în urma examinării aprofundate a celor mai semnificative construcții de acest gen elaborate de predecesorii săi. Limitele majore ale construcțiilor anterioare constau în:

Eșecul de a examina în mod aprofundat relațiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele;

Majoritatea modelelor prezentate în literatura de specialitate sunt statice, se bazează pe o stabilitate ridicată a mediului și organizațiilor, perioadele de timp necesare proiectării, realizării și instituționalizării schimbărilor fiind apreciabile. Ori mediul astăzi este foarte dinamic și obligă organizațiile la răspunsuri rapide;

Modele prezentate în literatura de specialitate iau în considerare doar organizațiile care se confruntă cu probleme, desconsiderând organizațiile cu performante economice, manageriale, sociale apreciabile dar care doresc să-și îmbunătățească performanțele;

Insuficienta precizare a unor instrumente de lucru care să fie utilizate în diferite etape ale schimbării cât și a unor indicatori prin care eficacitatea schimbărilor ar putea fi evaluată.

Etape

Identificarea necesității diagnosticării organizației în vederea efectuării schimbării

Evoluțiile rapide și complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizației, creează presiuni deosebite asupra întreprinzătorilor, care trebuie să acționeze rapid în vederea armonizării cerințelor mediului cu scopurile și capacitatea internă a organizației.

Pentru a acționa corespunzător, întreprinzătorii trebuie să fie capabili să sesizeze și să definească cât mai bine situația ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv și care să fie operaționalizate cu ajutorul sistemelor și procedurilor existente. Apar însă situații în care capacitatea de percepere și de acțiune a unui întreprinzător, determinate de personalitatea, cunoștințele și experiența acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puțin într-o primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariția de noi disfuncționalități.

În realizarea unui diagnostic necesar schimbării este necesar să ne focalizăm asupra conexiunilor puternice existente între schimbare și performanțele organizaționale, considerându-se că performanțele derivă și din modul în care întreprinzătorii reușesc să o gestioneze. Analiza stării actuale a întreprinderii de dimensiuni mici sau mijlocii vizate este impusă de cele mai multe ori de nivelul performanțelor înregistrate de aceasta. Necesitatea evaluării prin prisma eficacității și eficienței organizaționale își are sursa în două elemente majore:

identificarea componentelor organizaționale care nu mai corespund cerințelor interne și externe ale organizației, și care creează surse de ineficacitate prin mesajele sau constrângerile pe care le impune;

evaluarea gradului de deschidere a personalului organizației către elementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.

Dinamica mediului în care evoluează organizațiile le obligă să-și amplifice capacitatea de previzionare și adaptare la schimbările așteptate. Rezultatele slabe obținute de membrii unei organizații poate fi un semnal puternic că elementele nu mai sunt de natură să capaciteze potențialul salariaților, să creeze un mediu favorabil creativității, colaborării, ci ele încep să se manifeste ca un factor de blocaj.

Din punct de vedere managerial- intreprenorial, se poate considera că evaluarea situației organizaționale existente este importantă prin prisma următorilor factori:

gradul de realizare al obiectivelor organizaționale;

capacitatea de susținere a unui sistem organizațional intern, bine articulat și funcțional;

influența exercitată asupra capacității de adaptare a organizației la mediul extern.

În acest sens, studierea situației organizaționale existente și raportarea sa la obiectivele strategice ale organizației reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă, atât la nivelul teoreticienilor, cât și al practicienilor din domeniul managementului intreprenorial.

Atracția vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere răspunsuri specialiștilor, la o gamă diversă de fenomene organizaționale. Sparrow și Gaston (1996) consideră că nevoia de evaluare a organizației a crescut și această tendință este de durată deoarece:

ultimele decenii de ani au reprezentat o modificare continuă și de substanță a naturii și tipurilor de organizații, cu apariția unor concepte noi de afaceri, derularea diferită a proceselor de management și de execuție, schimbarea contractelor psihologice dintre salariați și organizație;

organizațiile au devenit mai flexibile, cu granițele ierarhice tradiționale tot mai erodate, ceea ce are o importanță crescândă fiind modificate percepțiile și viziunea liderilor, cât și a celorlalți salariați;

organizarea și coordonarea activităților organizațiilor par să necesite o amplificare a utilizării de cunoștințe psiho-sociologice, astfel încât să se poată asigura valorificarea la maximum a potențialului uman existent.

Evaluarea organizaționale existente și măsurarea „distanței” dintre situația dorită și cea existentă se dovedește a fi un instrument util și atractiv pentru dezvoltarea organizațională și pentru procesele de schimbare.

În cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiză a necesităților de schimbare ale organizației:

Tabel 6.1.Grilă de analiză a necesităților de schimbare ale organizației

Concret, se procedează în maniera prezentată în continuare: se ia fiecare necesitate considerată semnificativă, precizându-se care forțe din organizație – întreprinzători, manageri, executanți, compartimente etc. – sunt favorabile schimbării, și care nu. Aprecierea se face pornind de la interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate și de la sistemul de valori și comportamente care le caracterizează. Rezultatele acestei analize se înscriu în categoriile 2 și 3. Pasul următor constă în evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesități. Se stabilesc – firește numai în situațiile în care este cazul – resursele suplimentare de care organizația ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi umane, informaționale, tehnico-materiale și, desigur, financiare. În ultima coloană, a 5-a, se trec alte elemente de importanță majoră care condiționează în fapt posibilitatea unei schimbări reale și care nu au fost înscrise în coloanele precedente.

După completarea tabelului se efectuează o evaluare sistematică a fiecărei necesități pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute. Acestea se trec pe o listă separată, abordându-se concomitent și în funcție de impactul asupra organizației. Se poate utiliza în acest scop tabelul nr. 6.2

Tabelul 6. 2.Necesitățile de schimbare ce pot fi satisfăcute

Foarte importantă este completarea coloanei a 2-a, în care se trec acele elemente cu influență majoră – favorabile sau nefavorabile – de care trebuie ținut cont în satisfacerea respectivelor necesități.

Totodată, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul potențial și de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea. Există o serie de elemente care sunt componente necesare ale unui program reușit de schimbare, lipsa măcar a unuia dintre acestea devenind o piedică în procesul realizării schimbării: viziune, abilități, stimulente, resurse, planuri de acțiune (tabelul 6.3).

Tabelul 6.3.Constelația de elemente necesare realizării schimbării (Clarke L, 2002)

Situația 1 din tabel este una ideală, când se utilizează toate elementele necesare desfășurării schimbării, situația 2 (de confuzie) apare atunci când nu există o viziune clară, toate eforturile depuse de organizație dovedindu-se inutile. Multe din IMM-uri au inițiat acest demers fără a avea, de fapt, viziunea – imaginea clară a locului unde vor să ajungă și strategia – calea, demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a-și atinge obiectivele. În viziunea lui J. Kotter existența acestor două „ingrediente” sub forma unui discurs mental, care trebuie să poată fi verbalizat în doar 5 minute, va avea o forță enormă de ghidare și de motivare a personalului ca să întreprindă demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.

Situația 3 – de nesiguranță, din lipsa de abilități necesare pentru a gestiona un proces de schimbare, este o piedică majoră pentru că în așa fel lucrurile scapă de sub control și tranziția devine una fără sfârșit. Acesta a fost unul din elementele lipsă care a generat pierderi în procesul de implementare a schimbărilor în IMM-urile inovative alături de lipsa de stimulente care automat a mai creat o problemă nouă – opoziția angajaților.

Situația 5 – se creează când lipsesc resursele necesare: financiare, de timp, creativitate (atât sub aspect cantitativ cât și calitativ). Întreprinzătorii deseori menționează lipsa de timp pentru acțiuni și decizii de ordin strategic, și de resurse financiare, ca bariere în implementarea unor schimbări potențiale.

Situația 6 – de haos, în lipsa unor planuri bune, la fel poate submina un potențial final de succes. Un plan de acțiune bine elaborat trebuie aplicat, practicând însă un management situațional, deoarece implementarea integrală a planului depinde de situații, împrejurări, în special imprevizibile.

În finalul acestei etape se elimină acele schimbări pentru care se consideră, ca urmare a analizei, că nu există posibilități reale de satisfacere în perioada actuală și următoare. Ele se rețin însă pentru a fi luate în considerare în viitor, înscriindu-se într-un tabel de forma celui prezentat în continuare.

Tabelul nr. 6.4.Necesități de schimbare care nu pot fi satisfăcute

În coloana 1 se trec necesitățile de schimbare imposibil de luat în considerare în prezent și în decurs de un an, dar după care se apreciază că devin realizabile. În coloana 3 se trec celelalte necesități de schimbare care nu pot fi satisfăcute în viitorii ani și care vor fi reexaminate prin prisma posibilităților de realizare după un an. Coloanele 2 și 4 servesc pentru înscrierea elementelor cu impact major asupra respectivelor necesități, ce vor trebui avute în vedere în viitor. Evoluțiile acestor elemente vor determina fezabilitatea soluțiilor managerial- intreprenoriale de satisfacere a respectivelor necesități.

Deci, această etapă asigură stabilirea necesităților de schimbare ce pot fi satisfăcute în prezent și în viitor, prin prisma resurselor și condițiilor efectiv existente în cadrul organizației și pentru care există exemple de bune practici în alte organizații.

Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de importantă, pentru că în funcție de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga cercetare.

În consecință, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanșarea acestui studiu și să se identifice modalitățile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetări vor putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile și acțiunile viitoare pot să le aibă, având ca fundament informațiile furnizate de diagnosticul organizațional.

Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de schimbare, astfel încât toți factorii de decizie implicați în stabilirea obiectivelor, și ulterior în operaționalizarea schimbărilor, să dea aceeași interpretare, același conținut, conceptului de schimbare organizațională. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de acțiune pot viza:

identificarea și analiza practicilor specifice managementului schimbării etc. predominante în organizație și care au influențat pozitiv sau negativ performanțele acesteia;

evaluarea intensității și impactului schimărilor asupra atitudinilor și comportamentelor personalului;

identificarea tendințelor de evoluție a schimbărilor organizaționale în organizația respectivă;

stabilirea gradului de congruență între schimbarea organizațională și obiectivele strategice și tactice ale perioadei următoare;

determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la starea organizațională dorită;

identificarea unor pârghii, a unor „instrumente” care să-i ajute pe manageri să direcționeze potențialul firmei către obiectivele stabilite prin strategiile si politicile sale.

Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creșterii funcționalității organizației, a obținerii de performanțe și a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a organizației.

Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în vedere și o serie de elemente secundare precum:

identificarea elementelor ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe pentru soluționarea unor probleme cu care se confruntă organizația;

sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice și structurale;

stabilirea elementelor ce influențează și sunt influențate de schimbările tehnologice și schimbările generate în procedurile de muncă. Se evidențiază importanța clientului, rolul calității

produselor, serviciilor și a interacțiunii cu clientul astfel încât satisfacția acestuia să fie maximă;

identificarea similarităților și diferențelor, cât și a potențialelor probleme ce pot apărea în colaborarea cu diferite organizații sau persoane, provenind din alte culturi și cu care organizația studiată își propune să colaboreze în viitor.

În funcție de obiectivele schimbării stabilite de către managementul de nivel superior al organizației, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.

Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se evita pericolele ce pot apare în acest moment:

• dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangențial, fără a se reuși să se surprindă fidel caracteristicile unor fenomene organizaționale;

• dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparație cu obiectivele stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta și într-un cost mai ridicat al acestuia.

În funcție de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din următoarele variante:

• studii ce vizează schimbarea din întreaga organizație;

• studii ce se adresează doar anumitor componente ale organizației. Sunt vizate în principal zonele cheie ale acestia, cu impact decisiv major asupra performanțelor acestia: funcțiunile de producție, comercial, resurse umane etc. ;

• studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare ale schimbării organizaționale

În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze instrumente de comparare a schimbării, utilizând două sau mai multe organizații cu profil similar, metoda benchmarking fiind ideală în acest sens. Utilizând comparații și exemple de bune practici, consultanții și întreprinzătorii vor putea mai ușor să reliefeze specificul schimbărilor organizaționale respective, dar mai ales, să furnizeze recomandări privind implementarea sau consolidarea acestora.

Pregătirea analizei diagnostic și formarea echipei de reformatori

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulării în bune condițiuni a diagnosticului schimbărilor organizaționale.

O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va realiza schimbarea. În practică, se întâlnesc trei modalități de constituire a echipelor ce desfășoară astfel de activități, în funcție de locul de unde provin experții:

echipe formate cu specialiști din cadrul organizației. Au avantajul că sunt familiarizați cu condițiile din organizație, sunt cunoscuți de către personalul acesteia. Dezavantajele sunt că, uneori, sunt prinși în rutină și nu pot sesiza anumite aspecte importante, cât și faptul că personalul poate avea anumite rețineri de a se manifesta critic față de anumite aspecte ce nu le convin în organizație;

echipe formate cu specialiști din afara organizației. Avantajul acestora este că privesc obiectiv activitățile și relațiile din cadrul organizației și, în același timp, inspiră mai multă încredere cu privire la păstrarea caracterului de confidențialitate a informațiilor obținute. Ca un dezavantaj major poate fi necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul organizației, cât și faptul că pot pierde anumite nuanțe ale fenomenului analizat datorită necunoașterii adecvate a unor evenimente din organizație;

echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât și din exteriorul organizației. Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de legătură între echipa ce realizează schimbarea, în special când aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul organizației, și managementul de nivel superior, este recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei, astfel încât să existe o bună comunicare între părțile implicate în proces, iar accesul la informațiile solicitate să fie mai rapid.

Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizația respectivă. Acest lucru se realizează prin intermediul mai multor modalități: vizite în compartimentele și secțiile organizației, locurilor ce sunt destinate anumitor activități social-culturale, prin discuții cu personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor promoționale etc. Mai mult decât atât, se impune ca procesul de schimbare să se desfășoare conform unui plan de acțiune, propus de echipa de cercetare și aprobat de managementul de nivel superior al organizației și care să includă obiectivele stabilite, modalitățile de acțiune, compartimentele implicate, responsabilii și executanții, termenele inițiale și finale, resursele necesare și o rubrică pentru observații, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situații apărute.

Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate condițiile necesare (umane, materiale, informaționale, financiare) desfășurării în bune condiții a acestei acțiuni. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă asupra activităților desfășurate și de faptul că ei sunt solicitați să participe direct la derularea acestora, prin informațiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situații organizaționale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru situația respectivă și obiectivele stabilite și a defini conținutul acestora, este nevoie ca echipa de cercetare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai organizației. Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceștia sunt familiarizați cu conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetării, cât și de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale acestora și care au fost poate omise de către echipa de investigare. Un alt rol major al acestor întâlniri cu reprezentanți ai stakeholderilor din interiorul și exteriorul organizației este de a sesiza care este atitudinea acestora și sprijinul manifestat față de activitatea de amploare ce va avea loc.

Este important ca aceștia să perceapă utilitatea acestui demers și să considere că este o acțiune a cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia dintre ei. Pe baza informațiilor acumulate, echipa de cercetare stabilește o nouă abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi, prin modificarea conținutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecților investigați cu cercetarea proiectată. Un pas important îl reprezintă și stabilirea eșantionului și a modalităților de alegere a acestuia, pentru a se asigura informații reprezentative pentru analiza propusă. Noua abordare este discutată ulterior cu managementul de nivel superior al organizației pentru a se stabili forma finală a studiului, aspectele ce vor fi investigate și aria de cuprindere a acestuia. Este recomandabil să se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii își manifestă dorința de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acțiunile viitoare, vor însemna o irosire de resurse cât și generarea unui sentiment de frustrare pentru toți cei implicați în cercetarea respectivă.

Tot acum se definitivează și obiectivele stabilite pentru studiul de diagnosticare cât și conținutul termenului de schimbare. Următoarea fază din această etapă este reprezentată de testarea metodelor, instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă diversă de metode și tehnici pentru investigarea schimbărilor organizaționale cum ar fi interviul, discuțiile panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc. În funcție de modul de comportare al subiecților investigați, a comentariilor acestora, a observațiilor făcute de specialiști, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei incluși în anchetele și observațiile stabilite. Pentru ca diagnosticul să aibă succes, este nevoie ca întreprinzătorii să afișeze sprijinul său total și o mare implicare în aceste activități pe tot parcursul desfășurării acestuia.

Formarea echipei de reformatori este un element critic în cadrul acestei etape, deoarece liderii sunt catalizatorii atât de necesari schimbărilor. Ori de câte ori vine vorba de un proces atât de complex precum sunt schimbările organizaționale este nevoie de creat o echipă care va purta răspundere transformărilor organizaționale. Ținând cont de specificul acestor procese, nu este greu să enumerăm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecărui membru al grupului de reformatori: puterea poziției, capacitatea de a influența prin încrederea pe care o generează, competența tehnică și darul de a insufla oamenilor idealuri noi și energia de a le atinge.

Colectarea datelor și identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbărilor organizaționale și a recomandărilor pentru efectuarea acestora.

O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfășura cercetarea propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilității diagnosticului schimbării, insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce organizației. Sunt prezentate și metodele de cercetare utilizate cât și rolul pe care îl va avea persoana convocată. În această fază sunt accentuate și garanțiile privind confidențialitatea informațiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau relatează anumite evenimente organizaționale mai delicate, dar cu mare semnificație pentru investigația aflată în derulare. De altfel li se va aduce la cunoștință că datele vor fi prelucrate în mod statistic, asigurându-se anonimatul respondentului. Este important să se creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze dialogul sincer dintre părțile implicate. Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcție de metodele stabilite în fazele anterioare. Acestea pot fi:

interviurile, se utilizează în special pentru obținerea de informații de la persoanele cu rol important în viața organizației și care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare ale implementării schimbărilor și în introducerea celorlalte schimbări, asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate și pentru investigarea unor situații delicate din viața organizației, sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit pentru cercetători;

observările directe, sunt realizate de către specialiștii antrenați în identificarea problemelor organizaționale și se bazează pe monitorizarea modului în care se desfășoară activitățile în organizație, a comportamentului salariaților, a limbajului utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alcătui un profil al unor persoane sau grupuri de salariați din cadrul organizației. O variantă a observării directe este reprezentată de observările instantanee, ce au specific faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din viața organizației, iar informațiile colectate sunt mai puțin afectate de modificarea comportamentului salariaților datorită faptului că aceștia știu că sunt observați;

chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacțiune directă a cercetătorului cu fiecare dintre subiecții investigați. Este recomandabil ca aceste chestionare să cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute pe respondent să ofere categoriile de informații așteptate de cercetători.

Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul să aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv să-și precizeze poziția față de un anumit eveniment sau situație. Pot fi introduse și câteva întrebări deschise, care să ofere posibilitatea participanților să-și exprime punctele de vedere, utilizând proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizațional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate, care să sugereze un anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.

La distribuirea chestionarelor se precizează și termenul la care personalul trebuie să le restituie completate, cât și procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă, special desemnată pentru aceasta.

Unii specialiști chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acțiunea să aibă un caracter personalizat și să reflecte atenția pe care o acordă managementul și echipa de cercetare acestei acțiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigați. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării, stabilite anterior.

cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de cercetare la activitățile desfășurate în cadrul organizației. Ei participă la studierea unor probleme, la desfășurarea unor ședințe, încercând să fie percepuți ca niște colegi ai celor studiați, dorind astfel să trăiască direct, să experimenteze personal activitățile și climatul organizațional, pentru a-l putea înțelege exact.

Personalul participant la acest tip de observații este reprezentat de cei din afara organizației, care doresc să se familiarizeze cu elementele organizaționale, cu participanții la studiu sau cu potențialii furnizori de informații prin implicarea lor efectivă în viața organizației, prin interacționarea cu salariații organizației pe o perioadă mai mare de timp și în care abordarea predominantă să fie informală. În vederea desfășurării unei cercetări clinice, echipa stabilește care sunt obiectivele specifice acesteia și elaborează un plan de acțiune pentru perioada considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la câteva luni, în funcție de obiectivele stabilite, de complexitatea organizației, complexitatea și dificultatea problematicii existente în organizație etc. Deosebit de important este modul în care se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care își vor desfășura activitatea astfel încât să nu fie percepuți ca „spioni” și să existe astfel o reacție de respingere a acestora. Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în specificul activităților organizaționale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra mecanic niște informații mai mult sau mai puțin formale transmise de diferiți interlocutori, ci de a trăi efectiv o perioadă de timp în climatul organizațional respectiv, de a interacționa direct și informal cu componenții organizației. Se creează în acest mod posibilitatea ca specialiștii din echipă să identifice elementele susceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor reale de manifestare. Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obținerii de informații prin această metodă și a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există și riscul ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaționale iar evaluările realizate să aibă un grad mare de subiectivitate. Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese și prin discuții de tip panel, unde participă mai mulți cercetători și intervievați; prin observații directe etc. Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea sunt introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat și sunt pregătite pentru analizele ulterioare. Datele culese în această etapă provin din două surse diferite:

interne, în care sunt investigați stakeholderii din cadrul organizației: proprietari, manageri, salariați etc. Elementele investigate se referă la formele de manifestare a diferitelor probleme din organizație etc. cât și la modul de desfășurare a unor activități ce sunt de natură să contribuie la facilitarea schimbărilor organizaționale (ex.: modul de concepere și funcționare a sistemului motivațional, modul de realizare a controlului etc.);

externe organizației, pentru aceasta fiind contactați diferiți clienți, furnizori, reprezentanți ai autorităților locale, a comunității locale ș. a. Se dorește a se investiga modul în care problemele organizației sunt percepute în cadrul interacțiunilor dintre componenții organizației și persoanele din afara acesteia.

În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanța așteptată, cercetătorii au două posibilități: fie să reitereze anumiți pași necesari pentru colectarea informațiilor și să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea și calitatea așteptată, fie să revizuiască obiectivele stabilite și aria de cuprindere a studiului proiectat.

În final (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008), se elaborează o listă cu simptomele semnificative, pozitive și negative, ce vizează problemele din cadrul organizației. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma următoare:

Tabel 6.5.Simptome semnificative

Analiza datelor

Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul începerii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.

Pentru facilitarea identificării și analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod, în funcție de gradul său de agregare. Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporția celor care au optat pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obținute de un anumit articol.

Pe lângă aceste forme se poate utiliza și analiza pe bază de corelații între fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc. Este important să fie subliniate care sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigațiilor desfășurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei abordări comparative care să evidențieze aspectele similare cât și cele specifice ale organizației analizate, față de cele din organizații cu profil asemănător de activitate, din țară și/sau străinătate. O atenție mare trebuie să fie acordată și modului de prezentare a rezultatelor analizei, în funcție de specificul persoanelor cărora se adresează și de obiectivele urmărite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori și graficele de diferite forme și culori, care să poată permite o citire și interpretare rapidă a informațiilor furnizate de aceste instrumente.

Stabilirea punctelor slabe, forte și a recomandărilor pentru realizarea schimbărilor organizaționale

Diagnosticarea organizațională se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor. Este deosebit de important ca punctele slabe și forte să fie abordate în relație cu cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct și indirect la nivelul organizației în ansamblul său. Punctele slabe sunt evidențiate primele, analizându-se disfuncționalitățile existente în cadrul organizației și care sunt de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub diferite forme funcționalitatea normală a organizației și obținerea performanțelor așteptate. Ca termen de comparație se pot considera situația anterioară din organizație, situația din organizații similare, dar competitive, cerințele managementului științific etc. Pentru evidențierea relațiilor de tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele machete (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008):

Tabel 6.6Puncte slabe

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat însă pe acele atuuri, pe elementele care sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcționează și susțin personalul către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile și politicile organizaționale. Termenele de comparație la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relațiilor cauzale pentru domeniul analizat (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008).

Tabel 6.7.Puncte forte

Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea situației existente sau să aibă în vedere un proces de schimbare de amploare sau redusă a organizației. Este important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra funcționalității și performanțelor organizației, pe diferite orizonturi de timp. În acest scop, recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive, și nu asupra acestora din urmă.Altfel, există pericolul ca disfuncționalitățile constatate să reapară după o perioadă mică de timp, sub diferite forme și chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa precedentă.

Tabel 6.8Recomandări

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor cercetării. Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al organizației, cu directorul de personal și chiar cu alți manageri de nivel superior ai organizației. În faza următoare, echipa de cercetare va elabora o situație informațională ce se va adresa participanților la cercetare, cât și celorlalți salariați care nu au participat direct la investigații și în care vor fi prezentate sintetic datele înregistrate precum numărul respondenților, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, cât și acțiunile ce se vor desfășura în continuare. Prin această acțiune se urmărește asigurarea unei transparențe mari a procesului de diagnosticare, câștigarea încrederii salariaților și obținerea sprijinului acestora pentru activitățile viitoare. Aceste rezultate pot fi afișate pe panourile informaționale existente în organizație, pe Intranet sau pot fi prezentate de către șefii diferitelor subdiviziuni organizatorice.

Pentru definitivarea punctelor slabe, forte și a recomandărilor pot fi utilizate două scenarii principale:

definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu managementul de nivel superior al organizației, fără a mai implica și personalul de pe alte nivele ierarhice. Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să solicite noi informații sau chiar să reevalueze obiectivele inițiale, plecând de la rezultatele obținute;

solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizației care analizează rezultatele inițiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile diagnosticării de către echipa de cercetare și managementul de nivel superior al organizației.

În strânsă legătură cu rezultatele diagnosticării se conturează viziunea asupra schimbărilor necesare din cadrul organizației și asupra a ceea ce trebuie să fie organizația. Viziunea reprezintă concepția liderilor despre ceea ce este în prezent organizația, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp și care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la situația existentă la cea dorită.

Fenomenul de schimbare și realiniere a valorilor la noile cerințe ale managerilor sunt strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică puternică, atractivă pentru membrii organizației. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorește a fi adoptate și aplicate în viața organizației, într-o anumită perioadă de timp.

Întreprinzătorii care inițiază schimbările majore din organizație trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizație în viitor și să canalizeze atenția tuturor către direcția dorită.

În sensul de mai sus, întreprinzătorii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra poziției dorite și posibile a organizației într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea managerială poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizației.

Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal, sau de la o anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de întreprinzător sau de lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.

Un lider adevărat este cel care știe să asculte, să culeagă elementele de valoare de la cei din jurul său și să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care, în etapele următoare, prin diferite mecanisme informale și formale o va legaliza și instituționaliza în interiorul organizației. Pentru a-și construi viziunea liderii se concentrează intens asupra informațiilor legate de trecut, prezent și de alternativele privind situația viitoare a organizației.

În procesele de schimbare organizațională, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări de genul:

ce s-ar întâmpla dacă organizația ar funcționa în continuare la fel, fără schimbări majore?

care sunt indicatorii de performanță importanți în prezent și în viitor și cum pot fi ei măsurați?

care sunt principalii stakeholderi în prezent și în viitor și cum evoluează interesele acestora față de organizația mea?

ce elemente favorizează/defavorizează evoluția organizației?

cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern și extern, în favoarea organizației?

Elaborarea planului și a programului de schimbare organizațională

Se consideră că schimbarea organizațională este o sursă importantă pentru obținerea unor performanțe remarcabile de către organizații. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este nevoie ca aceste schimbări să fie în consonanță cu strategia și politicile organizației, care, împreună, să răspundă cât mai bine atât condițiilor externe, din mediul de afaceri, cât și condițiilor interne ale organizației. De aceea planul de implementare a schimbărilor trebuie să fie bine armonizat cu strategia globală a organizației cât și cu strategiile și politicile parțiale, astfel încât, împreună, să poată genera o creștere a competitivității organizației cu efecte concrete în planul rezultatelor obținute. Concret planul de acțiune trebuie să acorde atenție următoarelor elemente strategice (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008):

Planul de schimbare organizațională va trebui să conțină obiectivele urmărite, modalitățile de acțiune pentru schimbare, termenele inițiale, finale și intermediare, resursele necesare și o rubrică pentru observații, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situații apărute. Planul de schimbare organizațională se va subordona prin conținutul său elementelor principale stabilite prin strategie, astfel încât operaționalizarea planului de acțiune să poată să contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizației. Orizontul de timp avut în vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar acțiunile prevăzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizației.

Pentru a putea fi concretizat planul de acțiune este necesară elaborarea unor programe de acțiune care să detalieze conținutul planului de acțiune la nivel de săptămâni și zile și care să devină veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de acțiune se poate regăsi sub următoarea formă:

Tabel 6.9 Program de acțiune

Schimbările preconizate în cultura organizațională vor trebui să fie însoțite de schimbări importante și în sistemul de management al organizației, astfel încât modificările introduse să poată să fie susținute de noile concepții, comportamente și mecanisme organizaționale.

Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele cinci subsisteme: metodologic, decizional, informațional, organizatoric și de resurse umane. Planificarea acestor două categorii de schimbări va fi realizată cu atenție, analizându-se impactul pe care modificarea unora dintre parametrii organizaționali îl are asupra schimbării și viceversa. Un aspect important în această etapă îl constituie și identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Aceștia vizează resursele materiale, informaționale, umane și financiare, care pot juca un rol deosebit în schimbările preconizate. Cu cât este mai mare decalajul dintre situația dorită și situația existentă, cu atât trebuie să fie acordată o atenție mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea în bune condiții a planului de schimbare.

Dintre factorii ce pot contribui substanțial la accelerarea sau frânarea procesului de schimbare putem menționa liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificarea acestora și atragerea lor pentru a susține planul de schimbare organizațională, va avea un aspect benefic și va conduce la un consum mai mic de resurse pentru întregul proces de schimbare.

Există câteva indicații care trebuie respectate atunci când se elaborează planurile:

În limitele posibile e nevoie de planificat detaliat fiecare din etapele procesului de schimbare, evitând astfel multe din surprizele care ar putea să apară (În acest mod nu se anulează complet situațiile imprevizibile, ci se minimizează probabilitatea de apariție a acestora de tipul „ce se poate întâmpla dacă….?” care ajută la elaborarea unui asemenea plan care ar conține (pentru orice eventualitate) acțiuni necesare de realizat la apariția unei probleme.);

Este bine să se identifice acele scenarii care ar putea avea consecințe negative atât în procesul implementării, cât și după finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile interrogative

Termenul de scenariu este preluat din limbajul teatral „scenarium” și reprezintă o succesiune de scene ale unei drame. În contextul schimbărilor organizaționale tehnica scenariului permite estimarea stărilor viitoare atât în condiții normale de evoluție a parametrilor caracteristici acestui proces, cât și în cazul apariției unor factori perturbatori, care influențează în mod nefavorabil schimbarea.

Scenariile permit estimarea stărilor viitorului apropiat, atât în cazul unei evoluții favorabile a factorilor de mediu (de exemplu scenariul A marcat cu linie punctată în figura 6.2.), cât și în cazul apariției unor factori perturbatori, care pot influența evoluția procesului schimbării într-o altă direcție, obținându-se un rezultat cu totul diferit (scenariile B și B1). Tehnica scenariului conduce la obținerea unor imagini viitoare alternative. „Pâlnia” arată că nu se poate avea în vedere o singură evoluție viitoare, ci trebuie întrevăzute mai multe posibilități de dezvoltare a acesteia, întocmite pe baza factorilor de influență.

Figura 6.2. Modelul scenariului

Comunicarea schimbărilor preconizate și motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiționează decisiv succesul demersurilor inițiate cu privire la schimbarea organizațională și care se impun a fi derulate permanent în cadrul organizației pe tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul perioadelor de criză ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât și în perioada imediat următoare soluționării acestora. Întreprinzătorii implicați în schimbarea organizațională trebuie să aibă în vedere două aspecte majore:

comunicarea noilor elemente introduse: metode, tehnici, norme de comportament etc. și schimbările asociate din cadrul sistemului de management al organizației;

motivarea membrilor organizației să le accepte ca fiind elementele „corecte” ce îi poate sprijini în activitatea lor și în relațiile interumane din organizație.

Procesul de comunicarea a schimbărilor se poate realiza prin canale formale și informale; deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natură să contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se poate realiza verbal și nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbală directă este recomandată pentru a transmite în mod corect informații și intenții, valorile și așteptările managerilor față de salariați. Comunicarea non-verbală este de natură să sprijine declarațiile verbale, mai mult sau mai puțin oficiale, a membrilor organizației, transmițând în același timp atitudini și comportamente ce se doresc a fi întâlnite la publicul țintă. Printre avantajele comunicării directe, dintre managementul de nivel superior și celelalte categorii de salariați, putem menționa că prin mesajele verbale, întreprinzătorii își exprimă și își argumentează mai bine intențiile, apelând la o gamă largă de abordări: promisiuni, amenințări, întrebări, ordine etc., având și posibilitatea primirii unui feed-back rapid la conținutul mesajelor transmise.

Alte modalități de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afișe postate pe panourile de afișaj intern ale organizație, trimiterea unor scrisori sau e-mail-uri personalului sau publicarea pe site-ul organizației. O atenție majoră este necesar să acorde managementul de nivel superior, modului în care sunt concepute mesajele ce vizează informații despre procesele de schimbare proiectate, astfel încât conținutul mesajelor să poată fi descifrat corespunzător de către receptorii de informații. În procesul schimbării, salariații evaluează în permanență ceea ce li se cere să facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situație și câștigurile pe care le vor obține atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest proces ca un proces de renunțare în care ei sunt obligați să renunțe la o serie de condiții, de repere familiale, pe care și le-au construit de-a lungul timpului și să le înlocuiască cu alte elemente despre care nu știu aproape nimic și nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le au. De aceea, pe baza sistemelor și mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin exemplu personal, să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se avantajele noii situații pentru toți stakeholderii organizației. Încă din faza de proiectare a schimbărilor, personalul trebuie implicat în conturarea modificărilor propuse și determinat să înțeleagă avantajele aduse de noul sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create și operaționalizate diferite mecanisme motivaționale care să recompenseze performanțele și eforturile celor ce se implică în realizarea schimbărilor organizaționale. Se pot avea în vedere elemente de motivare materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât și elemente de motivare moral-spirituală (recunoașterea contribuției personale, titlu onorific, scrisoare de mulțumire etc.)

Introducerea schimbărilor

Este etapa în care se operaționalizează măsurile stabilite prin planul de schimbare organizațională. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării modului tradițional de rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul întrebării capacitatea unor lideri, a unor proceduri „clasice” de a soluționa adecvat problemele existente, salariații sunt dirijați către construirea unei alte realități organizaționale. Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru două variante:

• introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaționale;

• introducerea bruscă și în bloc a acestora.

Pentru succesul schimbărilor organizaționale este necesar să fie luate în considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu Ovidiu și Nicolescu Ciprian (2008), acestea sunt:

Renunțarea la formula de schimbare a lui Lewin

Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a personalului privind schimbarea

Imposibilitatea dezvoltării organizaționale numai pe baza elementelor procesuale

Îmbinarea schimbărilor organizaționale de suprafață cu modificările profunde în modul de a gândi al subordonaților

Direcționarea proceselor de dezvoltare organizațională spre “viitorul dorit”

Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore și se promovează o nouă viziune organizațională este aceea a apariției unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de valori recent introduse. Pe fondul incapacității vechilor lideri de a soluționa prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele apărute, se creează oportunitatea apariției unor alți lideri care doresc să-și utilizeze cunoștințele, experiența, pentru a rezolva problemele organizației și eventual de a ocupa o nouă poziție în ierarhia managerială.

Pentru a aduce o schimbare în organizație, acești lideri vor afișa pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumții, o viziune nouă care să ofere posibilitatea testării și validării unor alternative noi, în concordanță cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior al organizației. Apare astfel un conflict între promotorii noii “ordini” și cei care doresc să mențină, fie din inerție, fie din anumite interese, status quo-ul. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade mai scurte sau mai lungi și au o intensitate ce depinde de viteza și capacitatea cu care liderii implicați rezolvă problemele apărute.

Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncționalități pe termen scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente față de câștigători și vor încerca să nu adere la noile simboluri și valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei care pierd și continuă să să-și manifeste ostilitatea față de câștigători ajung în situația, fie de a pleca din proprie inițiativă, fie de a fi concediați. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să fie cu adevărat însușite de către membrii organizației ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de către noul lider și obținerea unor rezultate pozitive.

Procesul de introducere a unor credințe, valori, comportamente, proceduri noi, este însoțit de multe ori de o anumită rezistență la schimbare, generată de inerția organizațională și/sau interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul să se desfășoare cu o viteză și intensitate mai mare este necesară existența a două condiții:

problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivității;

rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură să contribuie în viitor la soluționarea diferitelor probleme organizaționale.

În acest context, sarcina întreprinzătorului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. în cadrul organizației și de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mult ușurată, liderul bucurându-se de susținerea unui număr important de membri din organizație.

Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai puternice prin care un lider poate să-și impună viziunea. În momentele dificile ale tranziției către situația dorită, întreprinzătorii sunt în permanență evaluați de către colegi și subordonați pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declarațiile formale.

Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai anumite componente ale sistemului metodologic, decizional, informațional, organizatoric și de resurse umane. Acestea sunt schimbări în concordanță cu strategiile și politicile organizației, de natură să faciliteze și să consolideze schimbarea organizațională.

Instituționalizarea schimbărilor organizaționale realizate

Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se crea anumite mecanisme care să susțină și să promoveze noua viziune. Pentru a-și consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afișeze și să susțină noile instrumente, metode, tehnici, valori, modele de comportament etc. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de a susține dezvoltarea organizațională, cele mai multe având inițial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute și preluate de câți mai mulți membri ai grupului.

Schimbarea organizațională promovată de conducerea organizației trebuie să-și dovedească viabilitatea pe măsură ce organizația evoluează în continuare și se confruntă cu situații mai mult sau mai puțin dificile. Este important ca aceasta să fie în concordanță cu strategia elaborată și să favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât și a celorlalte categorii de obiective.

În acest scop se va acționa astfel încât ca membrii organizației să accepte cât mai repede noile metode, tehnici, norme etc., să le considere adecvate pentru funcționalitatea acesteia și să se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult condiționarea unor comportamente dorite de existența unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex.: sistemul de recompense/sancțiuni, sistemul de control- evaluare etc.). Se evită astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse. O dată cu dezvoltarea organizației pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc și o consolidare a situației organizației și o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor și principiilor promovate de noul lider. Membrii organizației înțeleg că merită să acționeze și să reacționeze în conformitate cu noile reguli și, după un timp, noile elemente încep să pară vechi, „de când lumea”, și să ghideze evoluția organizației până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituționalizarea schimbărilor organizaționale, Fombrun(1996) propune parcurgerea următorilor pași:

asumarea deplină de către întreprinzători și ceilalți lideri implicați, a responsabilității pentru schimbările introduse;

menținerea unor legături strânse cu toți stakeholderii organizației, pe tot parcursul procesului de schimbare organizațională;

îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori și condiții promovate prin programul de schimbare;

numirea unor factori de decizie noi, care să contribuie la promovarea și consolidarea schimbărilor realizate;

reorganizarea activităților și reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare și un control mai bun a activităților în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;

identificarea și penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât și recompensarea celor care încep să obțină performanțe apelând la noile proceduri de lucru;

ajustarea permanentă a elementelor organizaționale pentru a răspunde cât mai bine cerințelor mediului de afaceri;

accentuarea abordării prospective în activitățile organizației.

Dorim să amintim faptul că schimbarea organizațională nu implică automat și schimbarea liderilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi mai profunde. Procesul de schimbare poate fi condus și de către echipa care conduce organizația, dar este bine ca cei ce iau această decizie să coopteze și specialiști din afara instituției, care să fie mai puțin prinși de rutina activităților din organizația respectivă.

Obținerea unor rezultate rapide

Obținerea unor rezultate rapide reiese din etapele anterioare și este imperios necesară deoarece:

demonstrează faptul că eforturile anterioare au un fundament solid: primele succese, în mod convingător, justifică necesitatea suportării costurilor tranziției;

aduc o satisfacție morală reformatorilor: obținerea rezultatelor pozitive după un proces creativ și operațional dificil conduce la ridicarea moralului în colectiv și să se mărească nivelul de cointeresare în continuarea procesului;

ajută la „corectarea” concepției și strategiei schimbării: reformatorii obțin date concrete ce permit evaluarea în practică a viziunii;

slăbește influența scepticilor și a oponenților: o îmbunătățire evidentă a rezultatelor activității subminează poziția acestora și îi împiedică să formeze bariere în derularea procesului;

generează reducerea rezistenței pe care managementul firmei o are pentru reformatori: aduc argumente forte conducerii organizației că transformările se desfășoară cu succes;

duc la consolidarea eforturilor în direcția realizării cu succes a schimbărilor, prin ralierea la proces și a salariaților ce erau anterior neutri și / sau pasivi la evenimentele ce se produceau.

În viziunea lui J. Kotter importanța acestei etape este foarte ridicată deoarece : „direcționarea tuturor eforturilor pentru a făuri un viitor mai bun este un scop extraordinar, dar dacă nu va fi posibil de demonstrat, prin unele beneficii sau avantaje obținute pe termen scurt, că direcția urmată a fost aleasă corect, atunci o altă șansă de a realiza planuri de viitor, puțin probabil dacă va mai apărea” (Kotter, 1996).

Monitorizarea și evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaționale, cât și ulterior acestora. Pe parcursul introducerii schimbărilor se va acorda atenție tendinței unora dintre membrii organizației de a se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici organizaționale, ceea ce ar putea compromite sau îngreuna substanțial procesul de schimbare organizațională. Dacă situația nu este însă soluționată adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor și practicilor ce susțin schimbările recent operaționalizate. În cazul în care liderii organizației nu vor putea sau nu vor ști să le consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe niște coordonate care să nu mai corespundă obiectivelor inițiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic și va corespunde fie unor anumite intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanți și managementul organizației, fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează substanțial organizația și componenții acesteia. Evaluarea succesului schimbărilor introduse poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea între membrii organizații, modul de interacțiune cu persoane din exteriorul organizației, creativitatea, implicarea personalului, diminuarea rezistenței la schimbare și, în primul rând, nivelul performanțelor obținute de către membrii organizației. În funcție de rezultatele înregistrate managerii organizațiilor respective inițiază măsuri de ajustare a disfuncționalităților apărute, încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce generează puncte slabe și să amplifice cauzele ce generează puncte forte în cadrul organizației.

Rezultatele evaluării se recomandă să fie inserate într-un tabel cu configurația celui prezentat în continuare (vezi tabelul nr. 6.10).

Tabelul 6.10.Sinteza evaluării schimbărilor oranizaționale

Firește, se poate utiliza și altă grupare a devierilor identificate – pe subsisteme manageriale, funcții ale conducerii etc. Se apelează la acea grupare care se consideră că este mai ușor și eficace de realizat în condițiile concrete din fiecare organizație și în viziunea managerilor care dirijează schimbarea.

În finalul etapei se întocmește sinteza deciziilor și acțiunilor ce urmează a fi adoptate și implementate, sistematizate și ele pe trei categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul nr. 6.11.

Tabelul 6. 11

Sinteza deciziilor și acțiunilor de realizat

Elementele cuprinse în tabelul 6.11 se analizează și aprobă la nivelul managementului superior al organizației, operaționalizându-se în perioada următoare. Esențial este ca ele să fie centrate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și puncte forte și să fie implementate integral în condițiile prestabilite. În acest mod, se consolidează schimbarea organizațională, realizându-se o transformare organizațională durabilă și performantă.

Avantaje și limite ale modelului

În prezent, se apreciază adesea, de către specialiștii în antreprenoriat, că IMM-urile ce beneficiază de un cadru adecvat pentru gestionarea procesului de schimbare organizațională obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Una dintre cauzele majore ale acestui fenomen este aceea că, aceste organizații tind să omogenizeze, să direcționeaze și să energizeze membrii organizației către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale organizației, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente.

Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale organizației și ale personalului său.

Prin prisma elementelor menționate , cât și a prezentării modelului în paragrafele anterioare se pot observa o serie de avantaje și limite în funcționarea modelului propus.

Un avantaj major al acestui model o reprezintă viziunea sistemică în care a fost construit. Modelul de schimbare ia în considerare la un nivel înalt, interdepențele existente între organizație și mediul în care aceasta evoluează. Modelul prezentat are la bază o metodologie complexă, cu etape și faze riguros structurate, dar care permit o utilizare facilă a acestuia. Structura logică de concepție și aplicare este ușor de înțeles și de construit pe baza acesteia planul concret de aplicare într-o organizație. Modelul poate fi aplicat cu succes în toate tipurile de organizații, neexistând restricția existenței unor sisteme bine formalizate sau a încadrării într-un anumit număr de salariați, ceea ce determină o interacțiune mai intensă între persoane cu un anumit specific. Se recomandă însă utilizarea sa cu preponderență în IMM-urile inovative Legat însă de precedenta observație, putem afirma că, o altă caracteristică importantă, poate fi considerată flexibilitatea ridicată a modelului, reflectată în posibilitatea de adaptare la specificul unor organizații ce evoluează în diferite domenii de activitate, au dimensiuni diferite sau diferă prin alte caracteristici. Multidimensionalitatea modelului, reflectată în luarea în considerare nu doar a elementelor de ordin intern, ci tratarea lor prin prisma legăturilor care există între acestea și elementele de ordin managerial, economic, tehnologic, social etc. este o altă caracteristică a acestui elaborat. Modelul poate fi utilizat în varianta integrală, sau poate fi utilizat modular, în cadrul anumitor programe de analiză sau schimbare și în cadrul unor etape diferite de derulare în care se află programul respectiv. Modelul propus poate fi utilizat astfel de sine-stătător sau în combinație cu alte modele de schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaționale. Acesta prezentat pune la dispoziția cercetătorului sau practicianului și o serie de instrumente de lucru, ce pot fi utilizate pe parcursul utilizării acestei metodologii de schimbare organizațională. Prin utilizarea acestei metodologii, întreprinzătorii pot iniția analize și schimbări majore în cadrul organizației astfel încât să asigure premise favorabile elaborării și aplicării de instrumente specifice managementului schimbării, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface corespunzător interesul clienților, acționarilor, salariaților și altor stakeholderi reprezentativi. Modelul prezentat se concentrează pe rezultatele finale, pe „gradul de realizare al obiectivelor” și consideră schimbarea ca fiind unul dintre factorii importanți ce contribuie la eficacitatea și eficiența organizațională.

Ca principale limite putem să considerăm următoarele aspecte:

prezentare încă insuficient de clară a relațiilor, a legăturilor dintre schimbarea organizațională și performanțele organizației, în special cele managerial- intreprenoriale;

instrumentarul de lucru este încă redus și nu oferă suficiente variante de lucru astfel încât să dea posibilitatea celor implicați de a obține informații cu acuratețe referitoare la schimbările investigate;

insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametri organizaționali care să poată avertiza întreprinzătorii unei organizații de apariția unor disfuncționalități în cadrul acesteia;

mecanismele de control în diferitele etape de aplicare a metodologiei nu sunt suficient de riguros definite și se bazează foarte mult pe experiența întreprinzătorilor sau a celor implicați în aceste programe de analiză și schimbare.

Având în vedere elementele menționate, avantajele și limitele modelului, putem să considerăm că el se constituie într-un instrument important de lucru pentru specialiștii interesați și implicați în programele de analiză și schimbare organizațională. Se impune în acest context, ca întreprinzătorii să-și dezvolte o serie de abilități privind conducerea unei organizații într-o continuă schimbare, care să le permită construirea unui mediu favorabil obținerii efectului de sinergie, prin antrenarea la un nivel înalt a tuturor membrilor organizației în viața acesteia.

Așa cum este reliefat în modelul prezentat, schimbarea organizațională începe cu identificarea nevoii de schimbare și apoi evoluează într-o perioadă de tranziție, în care se urmărește să fie introduse noile instrumente, practici etc. în concordanță cu viziunea managerilor și obiectivele organizaționale. Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea întreprinzătorilor, cât și de viteza și gradul de internalizare a elementelor nou introduse. Modelul de schimbare prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes în cadrul IMM-urilor inovative, în diferite domenii de activitate, reprezentând o metodologie ce poate fi utilizată de teoreticienii și practicienii preocupați de domeniul antreprenoriatului în general și a celui al schimbării în particular, a comportamentului organizațional cât și a interdependențelor existente între schimbare și managementul IMM-urilor.

Capitolul IV. Concluzii

Concluzii

Acțiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizațiile, indiferent de domeniul de activitate, dimensiuni și alte delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social-economice deschise și există într-un mediu anumit de a cărui influență nu pot fi scutite.

IMM-urile inovative s-au confruntat și se mai confruntă cu o serie de probleme condiționate de procesele transformaționale, pentru a căror soluționare este nevoie de strategii și politici elaborate și concentrate pe schimbări, atât la nivelul resurselor financiare, cât și umane, de timp, materiale și informaționale pentru a realiza schimbarea și, mai ales, de voință, pentru a realiza schimbările organizaționale. În legătură cu aceasta crește importanța elaborării unei metodologii științifice argumentate de abordare și realizare a schimbărilor organizaționale.

Evoluția și funcționarea IMM-urilor inovative au atât o puternică determinare contextuală cât și managerială, constând în calitatea diferită a managementului practicat la nivelul acestora și în insuficiențele manifestate în domeniu: inerție, orientare către problemele curente, rigiditate structurală, ș.a. Ori, potrivit teoriei sistemelor, redresarea funcționării sistemului reprezentat de firmă după ce s-a produs o abatere majoră de la parametrii de stabilitate – situație caracteristică multor organizații în actuala perioadă– și înscrierea sa pe traiectoria profitabilității este posibilă, teoretic, fie în cazul în care presiunea externă a încetat, fie când sistemul a reușit să-și adapteze structurile pentru a interioriza constrângerile externe, asigurându-și funcționarea în noile condiții. În acest sens, un rol important revine promovării la nivelul IMM-urilor inovative a managementului schimbării ca metodă de management care, după cum o demonstrează experiența din țări cu economie de piață dezvoltată, se dovedește a fi mult mai adecvată în condițiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doză apreciabilă de aleatoriu deoarece permite organizației să conștientizeze în măsură sporită amenințările și oportunitățile și să găsească răspunsurile cele mai adecvate la schimbările intervenite, prin formularea și implementarea unor modalități de implementare a schimbărilor coerente și realiste.

Constituind o condiție esențială pentru adaptarea profitabilă la schimbările tot mai accentuate ce caracterizează mediul de afaceri, la multiplele provocări generate de acesta, introducerea și extinderea managementului schimbării la nivelul IMM-urilor inovative nu este însă un demers simplu, dacă ținem seama de particularitățile și barierele de ordin comportamental, managerial, cultural și structural existente, precum și de impactul unor factori de mediu care pot mări gradul de turbulență în interiorul sistemului. De aceea, realizarea unei astfel de mutații absolut necesare în managementul IMM-urilor trebuie însoțită de un ansamblu de transformări la nivel micro, dar și macroeconomic, care să creeze premisele și cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de management, precum și de schimbări în plan atitudinal, comportamental și managerial, de o modificare a concepției privind rolul și finalitățile organizației în economie, precum și relațiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte.

Dintre acestea, cele mai importante sunt:

Cunoașterea de către întreprinzători a fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului schimbării și punerea lor în aplicare

Aceasta constituie, alături de cunoașterea științei managementului, de care orice activitate managerială nu poate face abstracție, o cerință primordială pentru promovarea managementului schimbării la nivelul IMM-urilor inovative, având în vedere:

responsabilitățile multiple ce revin întreprinzătorilor cu privire la managementul schimbării, ei trebuind să fie capabili nu numai să conducă procesul intern de conversie a resurselor în sensul atingerii obiectivelor stabilite prin schimbare, ci în primul rând, să interpreteze schimbările majore petrecute în mediul extern și în cel intern organizației, să identifice factorii ce pot asigura succesul sau, dimpotrivă eșecul dacă nu sunt luați în considerație și, pornind de aici, să anticipeze viitorul, pentru asigurarea competitivității și dezvoltarea profitabilă a organizației;

insuficienta stăpânire de către o mare parte a întreprinzătorilor actuali a conceptelor, instrumentelor și tehnicilor cu care se operează în managementul schimbării, ceea ce nu numai că explică, în bună parte, capacitatea redusă de reacție a multor IMM-uri inovative la schimbările din mediul exterior;

ajutorul prețios pe care îl reprezintă pentru întreprinzători – confruntați cu provocările multiple ale mediului antreprenorial – familiarizarea cu noile concepte și tehnici specifice managementului schimbării, deoarece le permite să perceapă corect schimbările și să elaboreze planuri de acțiune adecvate, capabile să asigure redresarea, dar și succesul și profitabilitatea IMM-urilor, ajutându-le să “navigheze” în condițiile economice actuale.

Realizarea acestei cerințe menite să conducă la creșterea calității prestației managerial- intreprenoriale în IMM-urile inovative trebuie înțeleasă dintr-o dublă perspectivă, ea presupunând:

Un mare efort de asimilare și însușire de către întreprinzători a conținutului și esenței managementului schimbării, precum și a metodelor, tehnicilor și instrumentelor specifice, ce constituie un ajutor prețios în fundamentarea planurilor de acțiune.

În cadrul acestui proces de cunoaștere și asimilare a fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului schimbării, atenția trebuie concentrată către un set de elemente esențiale a căror înțelegere reprezintă o premisă fundamentală pentru practicarea unui management al schimbării performant la nivelul organizației, și anume:

complexitatea procesului de management al schimbării și trăsăturile sale specifice, constând în îmbinarea strânsă dintre obiective și planul de măsuri, responsabili, motivațiile acordate;

particularitățile procesului de schimbare, ce variază în funcție de domeniul de activitate, natura resursei umane, nivelul său de aderare la schimbare, rezistența la schimbare etc.;

importanța delimitării responsabilităților privind managementul schimbării pe niveluri ierarhice și a rolului fiecărui nivel în cadrul acestui proces, ținând cont de particularitățile obiectivelor stabilite, de tipul de IMM și modul de organizare și administrare al acesteia;

necesitatea abordării sistemice a procesului de management al schimbării, în derularea sa fiind necesară parcurgerea unor etape distincte, strâns legate între ele prin multiple legături de intercondiționare și care împreună asigură implementarea corespunzătoare a acestuia.

Presupunând adaptarea permanentă a organizației la mediul în care acționează, managementul schimbării implică transformarea în timp a însăși organizației. Aceasta înseamnă că orice modificare produsă întruna din componentele modelului de management al schimbării pentru IMM-urile inovative poate necesita modificări în oricare sau în toate celelalte componente, managementul schimbării reprezentând un proces permanent de actualizări și reevaluări, de înaintări și întoarceri, în cadrul căruia formularea obiectivelor, implementarea și evaluarea acestora se îmbină și se completează reciproc, într-un flux continuu și iterativ. Prin urmare, implementarea managementului schimbării nu trebuie abordată ca o proiecție rigidă a viitorului organizației, ci ca un proces flexibil, de adaptare și readaptare la modificările intervenite în parametrii dimensionali și/sau funcționali ai organizației și în mediul său înconjurător, astfel încât să reflecte în permanență mutații din perimetrul concurenței și al stakeholderilor, dar și pe cele din mediul mai larg (economic, tehnologic, social, cultural, etc.) național și internațional. Conștientizarea acestei cerințe și, în general, a trăsăturilor și particularităților managementului schimbării este deosebit de importantă în cazul IMM-urilor care acționează într-o perioadă și un mediu marcate de instabilitate și puternice dezechilibre, de schimbări frecvente de la o perioadă la alta în plan economic, legislativ, politic și social și a căror neluare în considerare la timp sau în suficientă măsură poate afecta major funcționalitatea și viabilitatea acestora, putând pune în pericol însăși existența lor. Imprimarea acestei trăsături comportamentale, constând într-o adaptare permanentă la schimbare, nu poate fi însă realizată decât printr-o abordare științifică a managementului schimbării, ceea ce presupune cunoașterea temeinică și stăpânirea conceptelor și tehnicilor specifice.

Utilizarea adecvată și în mod creativ, în practica managerială a firmelor, a conceptelor, metodelor, tehnicilor și instrumentelor proprii managementului schimbării.

Este, de asemenea, o condiție necesară pentru promovarea cu succes a managementului schimbării în IMM-uri, dar, în același timp, un demers mult mai dificil întrucât, spre deosebire de cel de cunoaștere și asimilare a fundamentelor teoretice și metodologice, care poate fi realizat printr-o gamă largă de modalități de pregătire, formare și perfecționare și depinde în măsură însemnată de efortul propriul al întreprinzătorilor, procesul de aplicare poate fi stânjenit de persistența unor mentalități și comportamente tributare experiențelor manageriale trecute sau de alte obstacole organizaționale existente sau neașteptate. Eliminarea lor presupune multă perseverență și abilitate, pentru a convinge cu privire la necesitatea tratării problemelor într-o optică unitară și, implicit, a realizării de schimbări organizaționale, culturale și comportamentale care să favorizeze aplicarea acestei noi forme de management care este managementul schimbării.

Schimbarea mentalității și a comportamentului resurselor umane

Caracteristica definitorie a acestei perioade o constituie, după cum o dovedește practica firmelor occidentale, deplasarea preocupărilor întreprinzătorilor de la problemele curente spre cele strategice, de la o atitudine reflexivă la una prospectivă, ca urmare a sporirii importanței previziunii în procesul de management – tendință pe deplin justificată ținând cont de schimbările intervenite în mediul de acțiune al IMM-urilor și de faptul că activitatea acestora se desfășoară într-un context economic dinamic și schimbător, în care singura modalitate de a lua decizii optimale și de a diminua riscurile este să prevezi evoluția viitoare posibilă.

Din această perspectivă, practicarea la nivelul IMM-urilor inovative a managementului schimbării, ca formă de conducere axată pe anticiparea evoluțiilor din mediul ambiant, impune cu prioritate schimbarea mentalității și a comportamentului celor responsabili de destinul acestora. Pentru a face față schimbării și constrângerilor ce caracterizează mediul socio-economic, întreprinzătorii din IMM-urile inovative trebuie să învețe să-și desfășoare activitatea în climatul de incertitudine caracteristic acestei perioade turbulente și să-și asume riscuri și responsabilități potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie să fie capabili să abordeze problematica organizației nu numai prin prisma necesităților curente, ci și celor viitoare, să sesizeze și anticipeze amenințările și oportunitățile și să pregătească organizația pentru a le înfrunta, preîntâmpina și/sau fructifica. Ca problemă comportamentală și atitudinală, aceasta presupune întrunirea mai multor cerințe, și anume:

conștientizarea de către întreprinzători și ceilalți factori de decizie a faptului că previziunea constituie cea mai importantă funcție a managementului, a cărei realizare are un rol determinant pentru ansamblul procesului de management, oferind un cadru unitar de acțiune, la toate nivelurile ierarhice. Ea asigură identificarea acelor factori și condiții de mediu ce pot exercita o influență hotărâtoare asupra organizației, estimarea evoluției posibile a acestora și a efectelor lor favorabile sau nefavorabile. Previziunea și implicit prognozele susțin managementul schimbării, asigurând prefigurarea viitorului posibil, a obiectivelor de atins și estimarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Ele contribuie la o mai bună fundamentare a implementării managementului schimbării, la mărirea flexibilității organizației și a capacității sale adaptive, cu efecte benefice în planul performanțelor și competitivității, printr-o mai bună orientare a activității și evitarea risipei de resurse;

adoptarea unui comportament și a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales proactive față de schimbare, singurele în măsură să permită IMM- urilor nu numai să reacționeze și să se adapteze la schimbare, ci și să anticipeze mutațiile din mediul lor de acțiune și să-l influențeze într-o anumită măsură, conferind întreprinzătorilor posibilitatea de a adopta instrumentele de schimare cele mai adecvate, de a pregăti din timp măsurile necesare, de a mobiliza resursele și oamenii, de a opera modificările necesare realizării planurilor stabilite;

abandonarea stării de așteptare și inerție și monitorizarea permanentă a evenimentelor din mediul intern și extern, identificarea schimbărilor posibile, adoptarea de decizii și stabilirea de direcții și căi de dezvoltare care să permită organizației să răspundă adecvat la schimbări, să se dezvolte și să se integreze optim în mediul din care face parte.

Motivarea și antrenarea personalului

Dincolo de alți factori, implementarea eficientă a managementului strategic în IMM-urile inovative și performanța acestora depind în măsură însemnată de calitatea personalului și de identificarea acestuia cu scopul și obiectivele organizației.

Motivația și satisfacția în muncă determină, în funcție de nivelul lor, gradul de integrare al fiecărui salariat în cadrul organizației și orientează eforturile sale către realizarea obiectivelor organizației ceea ce, desigur, are un efect benefic asupra rezultatelor și performanței. De altfel, tot mai mulți specialiști apreciază că una din cauzele eșecurilor sau slabelor performanțe ale IMM-urilor o constituie tocmai neglijarea aspectelor comportamentale și psiho-sociologice de ansamblu ale angajaților.

Prin umare, reconcilierea dintre funcția economică a organizației și realitatea umană din cadrul acesteia implică reconsiderarea rolului și locului resurselor umane și a structurilor informale în sistemul de management.

Așadar, una din cerințele ce se impun în actuala perioadă pentru promovarea și extinderea managementului schimbării la nivelului IMM-urilor inovative este dezvoltarea abilității și capacității întreprinzătorilor de a ști să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva și a le canaliza eforturile în direcția proiectului colectiv care este reprezentat de implementarea schimbărilor organizaționale.

Această cerință nu trebuie privită ca un simplu exercițiu teoretic, ci ca unul din principalele mijloace de intervenție activă pentru sporirea atașamentului salariaților față de organizație, pentru receptarea pozitivă a schimbărilor impuse de implementarea managementului schimbării. Realizarea sa presupune din partea întreprinzătorilor: disponibilitate pentru dialog și comunicare, la actul decizional; luarea în considerare a așteptărilor și intereselor subordonaților; explicarea scopului schimbării și a obiectivelor sale, crearea unui climat și a unui cadru organizațional care să favorizeze cooperarea și comunicarea între indivizi, stimularea creativității, dezvoltarea carierei salariaților și aplicarea unui sistem corect de recompense și sancțiuni. Alături de acestea, forța exemplului personal, credibilitatea în raporturile cu subordonații și celelalte grupuri de interese, onestitatea și corectitudinea constituie, de asemenea, alți factori motivanți pentru întregul personal.

Dezvoltarea cunoștințelor profesionale și a abilităților manageriale

Modificarea mentalităților, a comportamentului și atitudinii față de schimbare constituie, desigur, o premisă importantă pentru promovarea managementului schimbării în IMM-urile inovative. Ea singură nu este însă suficientă și poate deveni inoperantă dacă nu este însoțită de îmbunătățirea calității prestației managerial- intreprenoriale care constituie, alături de alți factori, o condiție esențială pentru conducerea și realizarea cu succes a schimbării, pentru practicarea unui management performant și, nu în ultimă instanță, pentru reușita sau eșecul organizației.

În contextul noului tip de economie- economia bazată pe cunoaștere și al necesității pregnante de creștere a capacității de adaptare a IMM-urilor la exigențele mediului socio-economic, una din problemele ce se cer soluționate este, fără îndoială, trecerea de la modelul întreprinzătorului bun executant al sarcinilor primite “de sus” și orientat îndeosebi spre administrarea problemelor curente la modelul managerului dinamic și prospectiv, cu capacitate de sesizare și anticipare a schimbărilor, de planificare a acțiunilor ce se cer întreprinse pentru a le realiza sau a veni în întâmpinarea lor, dar și de antrenare și activare a celorlalți membri ai organizației, cu putere de decizie, dar și de negociere și dialog.

Un întreprinzător este eficient atunci când are o viziune asupra fenomenelor și proceselor ce se desfășoară în interiorul și în afara organizației și se preocupă de viitorul acesteia, manifestă o mare receptivitate față de nou și interes pentru valorile autentice, profesionale și morale, dispune de capacitate de evaluare realistă a situației în care se află organizația, dar și de stimulare a încrederii angajaților și a atașamentului acestora față de aceasta. Cu alte cuvinte, când dă dovadă de vocație și de abilități antreprenoriale axate pe inițiativă, competitivitate și acceptarea riscului, dar și pe informație, intuiție și talent dat fiind că managementul dincolo de știință presupune și artă.

Desigur, întrunirea tuturor acestor calități depinde de personalitatea și trăsăturile de caracter ale întreprinzătorului, dar în primul rând de nivelul de profesionalism ala cestuia, de disponibilitatea sa de a dobândi noi cunoștințe și abilități manageriale, de a-și dezvolta o gândire complexă, toate acestea reprezentând cerințe și exigențe deosebit de importante la care trebuie să răspundă întreprinzătorii pentru a asigura o orientare de perspectivă realistă a IMM-urilor și o gestiune eficientă a activității acestora.

Practicarea unui stil managerial- intreprenorial, a unui stil de leadership adecvat și încurajarea participării salariaților la procesul de schimbare

Majoritatea specialiștilor apreciază că nu există un stil managerial intreprenorial ideal și universal, ci stiluri mai mult sau mai puțin adecvate, în raport cu personalitatea întreprinzătorului. În funcție de natura activității organizației, de dimensiunile și ritmul de creștere al acesteia, de strategia de pus în aplicare etc., stilul, ca de altfel și metodele managerial- antreprenoriale, pot corespunde în mai mică sau mai mare măsură particularităților acesteia, o întreprindere mică inovatoare neputând fi condusă în același fel ca una mare sau foarte mare.

Cu toate acestea, în ultimul timp, tot mai mulți specialiști consideră, pe bună dreptate, că stilul consultativ și participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate și mobilizarea potențialului creativ al organizației, contribuie la o mai bună fundamentare a practicilor managementului schimbării, iar prin cunoașterea și acceptarea sa de către întregul personal determină scurtarea fazei de implementare și reducerea rezistenței la schimbare, precum și o mai mare concentrare a eforturilor pentru realizarea obiectivelor propuse.

Încurajarea managementului participativ ar putea fi o soluție mult mai adecvată pentru actuala etapă, când IMM-urile au de înfruntat multiple dificultăți deoarece participarea, dialogul și munca în echipă – datorită complementarității cunoștințelor și competențelor, precum și cunoașterii mai bune a intereselor părților implicate – pot conduce la o fundamentare mai temeinică a opțiunilor de schimbare ale IMM-ului, conferă mai mult realism măsurilor adoptate, întăresc sentimentul apartenenței la organizație al salariaților și măresc șansa implementării lor cu succes, prin armonizarea diferitelor interese și prin efortul conjugat, conștient și motivat al întregului personal.

Formarea unei noi culturi organizaționale și manageriale- intreprenoriale

Dimensiunea culturală a IMM-urilor este puternic marcată de unele trăsături care țin de specificul cultural al fiecărei națiuni, de transformările și bulversările prezente de-a lungul existenței lor. Dacă ținem seama că marea majoritate a IMM-urilor se află în procese continue de adaptare, transformare– fapt ce implică importante schimbări în viața acestora, în plan organizațional și managerial – rezultă, în mod evident, că dimensiunea culturală a organizației trebuie modificată, remodelată și ea, că trebuie acționat în direcția creării unei noi culturi a organizației, care să favorizeze schimbarea și progresul, acesta constituind o cerință esențială a succesului acestora.

Din această perspectivă, pentru IMM-urile inovative formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze emulația creatoare, inovația și competiția.

Întreprinzătorii trebuie să fie conștienți de această dimensiune și să administreze schimbarea culturală pentru a păstra armonia între planurile de implementare și normele de comportament, valorile și aspirațiile salariaților, așteptările și interesele stakeholderilor. Aceasta presupune ca dorința de evoluție culturală să fie transpusă în acțiuni și practici concrete, care să asigure efectiv dezvoltarea anumitor valori și comportamente și asimilarea altora noi, să contribuie la transformarea modului de a gândi al personalului și depășirea pragului de automulțumire și pasivitate, la cultivarea sentimentului de mândrie că lucrează în acea organizație, de apartenența la sistemul ei de valori. Într-un cuvânt, să conducă la realizarea schimbărilor culturale, asigurând aderarea personalului la noile valori.

La rândul lor, întreprinzătorii înșiși trebuie să evolueze, cultura antreprenorială – reflectată, între altele, în calitatea și realismul schimbărilor propuse și în operaționalizarea planurilor selectate – constituind o componentă de bază a culturii organizației. Aceasta înseamnă: un grad de instruire sporit, dobândirea de noi cunoștințe și competențe profesionale, receptivitate la nou și gândire prospectivă, capacitate de anticipare a schimbărilor și de asumare a riscurilor, abilitatea de a lucra cu oamenii și de a fi receptivi la succesele și insuccesele acestora, de a adopta și respecta o anumită conduită și etică în afaceri, de a fi capabili să accepte spiritul de competiție în cadrul organizației.

Desigur, modificarea culturii organizaționale nu este un demers simplu și nici ușor deoarece, în unele cazuri, este vorba de schimbări majore, de depășirea unor convingeri internalizate în decursul istoriei organizației, chiar dacă ele se dovedesc acum anacronice. Efortul trebuie însă făcut cu atenție și competență pentru că, întărind încrederea în organizație, fidelitatea față de aceasta, asigurând o mai bună desfășurare a procesului decizional și favorizând colaborarea, cultura poate fi o adevărată forță de propulsare a organizației.

Ținând cont de faptul că creativitatea este o pârghie foarte necesară pentru a flexibiliza organizația, e lesne de înțeles ce rol poate avea crearea și stimularea unei atmosfere creative în IMM-urile inovative stimularea angajaților cu spirit creator (opțiunile pot fi diferite de la sarcini de lucru care nu sunt completamente structurate, la recunoașterea dreptului la eroare, dezvoltarea persoanelor ce posedă o gândire originală, sarcini și regulamente mai puțin stricte și rigide și alte tehnici), pentru ca un proiect să fie implementat reușit. Întreprinzătorii din IMM-urile inovative trebuie să țină cont de faptul că schimbările care vor să le opereze afectează mult viziunile, valorile, atitudinea și comportamentul angajaților care de cele mai deseori foarte vag percep necesitatea schimbării, deoarece nu se simt motivați și le lipsește entuziasmul necesar ca să se conformeze unei noi realități. De aceea, motivarea pozitivă a schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reușita unei schimbări depinde de nevoia pe care o resimte personalul pentru schimbare. Această nevoie poate fi creată sau amplificată cu ajutorul trainingurilor și seminariilor, unde s-ar discuta și despre problema adaptării psihologice, despre necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist, cât și ca personalitate, pentru ca angajații să înțeleagă motivul reacțiilor adverse și să accepte mai ușor trecerea spre o stare necunoscută. De asemenea, încadrarea angajaților de diferit nivel în planificarea schimbărilor ținând cont și de ideile acestora ar crea în organizație un climat de intreprenoriat intern, personalul fiind mult mai cointeresat să lucreze și să obțină rezultate.

Pentru IMM-urile inovative a căror traiectorie este oscilantă, este important să-și restabilească echilibrul în relația cu mediul extern pentru a înceta să înregistreze rezultate contradictorii. Deoarece aceste firme se confruntă, într-o măsură mai mare, cu dificultăți, considerăm că ar fi util să se pună problema reengineeringului proceselor existente de afaceri, ceea ce le-ar permite să elimine acele activități ce nu adaugă valoare și să reproiecteze conținutul proceselor existente: reformulând funcțiile, stabilind necesarul de resurse, executanții, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcția acțiunilor și succesiunea realizării lor.

Recomandări pentru întreprinzători

Să-și modeleze un program de dezvoltare continuă atât ca specialist, cât și ca personalitate și să privească schimbarea într-o lumină pozitivă pentru că, așa cum au afirmat marea majoritate dintre persoanele cu care am discutat, „cheile unui program reușit de schimbare sunt în buzunarul întreprinzătorului”;

Să analizeze tendințele și prognozele referitoare la viitorul sectorului de activitate sau al segmentului de piață, formându-și astfel obiceiul de a anticipa schimbările și minimalizând riscul apariției unei crize de solvabilitate sau de succes;

Să „privească” schimbările organizaționale prin prisma algoritmului general al schimbărilor cu elementele componente pentru a înțelege rolul stării de homeostază a organizației, a analiza raportul de forțe pro și contra schimbare din mediul intern, cât și analiza provocărilor externe; să observe reacțiile posibile la schimbare și consecințele respective; să înțeleagă că starea de stres organizațional apare când IMM-ul are un potențial slab, și urmează o traiectorie de dezvoltare depărtată substanțial de vectorul schimbărilor de mediu; să aprecieze rolul reacției de orientare (sondarea permanentă a mediului intern și extern) și a reacției de adaptare ce solicită mobilizarea tuturor angajaților, a potențialului întreg al organizației; să analizeze consecințele ce survin în cazul gestionării ineficiente a schimbării și măsurile necesare de realizat, ca schimbarea să fie realizată eficient.

Se impune pregătirea tuturor salariaților firmei pentru a face față schimbărilor organizaționale, un element curent al zilelor noastre. Se pare că pentru a răspunde provocării lansate de multitudinea barierelor psihologice si culturale existente, tipul de pregătire care ar fi de o importanță strategică ar fi cel bazat pe dezvoltarea – prin metode moderne și active – a competențelor pluridisciplinare și a liberei initiative, pentru toate eșaloanele din firme.

Îmbunătățirea imaginii întreprinzătorilor ce gestionează sau au gestionat cu succes procese de schimbare complexe prin demararea unei campanii naționale în mass-media care să prezinte aspectele pozitive (crearea de locuri de muncă, oferirea de produse și servicii, alimentarea cu venituri a bugetului statului). Credem ca este esențială realizarea unor parteneriate cu media, putându-se rezolva problemele de rezistență la schimbare și de modificare a comportamentului și modului de gândire ce tind să predomine la anumite niveluri ale societății românești.

Inițiativele care au ca obiectiv consolidarea relațiilor dintre sistemul educațional si firme trebuie sprijinite și încurajate. Dezvoltarea cooperării între universități și firme lucrează spre binele ambelor părți implicate, oferindu-le studenților posibilitatea de a acumula experiență contribuind împreună cu profesorii lor la rezolvarea anumitor probleme în economia reală.

Implicarea mai intensă a firmelor în procese de schimbare comune. De regulă, întreprinzătorii sunt extrem de individualiști, fără să realizeze ca au mai multe interese comune inclusiv in interiorul unei ramuri, decât efectele concurențiale. Acest lucru ar avea un efect direct și asupra gestionarii mai bune a schimbării (ar circula exemplele de bune practici și know-how-ul folosit ).

Însușirea și folosirea cunoștințelor managerial- intreprenoriale aplicabile în procesul schimbării trebuie masiv îmbunătățită, în vederea implementării unui management profesionist și eficient în contextul schimbărilor de astăzi. Acest lucru poate fi realizat prin participarea întreprinzătoruliu la cursuri si seminarii de pregatire in domeniul managementului schimbării pentru a dobândi competențele și calitățile unui inițiator al schimbărilor. Asociatiile patronale pot face lobby, chiar presiuni la nivelul structurilor guvernamentale pentru alocarea clară și imediată a fondurilor necesare instruirii în acest domeniu.

achiziționarea și punerea la dispozitia firmelor interesate, contra unor costuri simbolice, a unor softuri de evaluare a angajaților, pentru a le depista și evalua aptitudinile, punctele forte, motivațiile, rezistența la schimbare, potențialul etc. pentru dimensionarea mai bună a activităților în funcție de posibilitățile reale ale angajaților, pentru a-i relaționa mai bine, pentru a face echipe funcționale și competitive. Este nevoie de schimbarea vechilor mentalități, întrucât oamenii sunt foarte diferiți, cu talente, calități și defecte diverse. Firmele care vor ține seama de elementele menționate, identificând și perfecționând cunoștințele și abilitățile angajaților, vor rezista în timp și vor fi performante.

Referințe bibliografice

Abell, N. Oxbrow (2002) Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London

Abernathy, W., Utterback, J. (1978), "Patterns of industrial innovation", Technology Review, Vol. 80 No. 7

Abrahamson, E. (2000), Change without pain, Harvard Business Review, July-August

Acs, Z.J. and Audretsch, D.B. (1988), "Innovation in large and small firms: an empirical analysis", American Economic Review, Vol. 78 No. 4

Albanese, R. (1988) Management. South – Western Publishing Co, Cincinnati. Ohio

Alesi, P. (2008). Building enterprise-wide resilience by integrating business continuity capability into day-to-day business culture and technology. Journal of Business Continuity and Emergency Planning, 2 (3)

Ali, A., (1994). “Pioneering versus incremental innovation: review and research propositions”. Journal of Product Innovation Management 11 (1)

Aldrich, H., Herker, D. (1977), Boundary Spanning Roles and Organization Structure, Academy of management Review, April 1977

Ahmad, N.H., & Halim, H.A., (2012). “A Cross-Cultural View of Strategic Competency: The Perspective of SME Entrepreneurs”, Revista Economia,. Seria Management, Vol. 15 No. 1

Ansoff, I; McDonell, E (2007) Strategic Management, Palgrave Macmillan Publishing House

Ásgeirsdóttir, B., (2005), OECD work on knowledge and the knowledge economy, Retrieved from: http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf

Argyris, C. (1961) Explorations in Consulting Client Relationship, Human Organization Studies 20

Armenakis, A.A., Harris, S.G. and Mossholder, K.W. (1993), Creating readiness for organizational change, Human Relations, Vol. 46

Ates Aylin, Bititci Umit Bititc (2011). Change process: a key enabler for building resilient SMEs. International Journal of Production Research, Vol. 49, No. 18, 15 September 2011

Argyris, C. (1961) Explorations in Consulting Client Relationship, Human Organization Studies 20

Albanese, R. (1988) Management. South – Western Publishing Co, Cincinnati. Ohio

Ansoff, I; McDonell, E (2007) Strategic Management, Palgrave Macmillan

Banbury, C.M., Mitchell, W., (1995). “The effect of introducing important incremental innovations on market share and business survival.” Strategic Management Journal 16

Barney, J.B. (1999), "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of Management, Vol. 17 No. 1

Barney, J.B. and Clark, D.N. (2007), Resource-based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Oxford University Press, New York, NY.

Barrett, H., Balloun, J. and Weinstein, A. (2003), "Success factors for entrepreneurial organizations", UIC Research Symposium Papers, University of Illinois Institute for Entrepreneurial Studies, Chicago, IL.

Birchall, D.W., Chanaron, J.J., Soderquist, K., (1996). “Managing innovation in SMEs: a comparison of companies in the UK, France and Portugal.” International Journal of Technology Management 12 (3)

Barton, M., Christianson, M. (2006). Organizational resilience: a social mechanisms perspective. Symposium presented at the 2006 annual academy of management meeting, 11–16 August, Atlanta, GA.

Beaver, G. Prince, C. (2004). Management, strategy and policy in UK small business sector: a critical review. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11 (1)

Beer, M. Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review (May–June)

Bergman, J., et al. (2006). Managing the exploration of new operational and strategic activities using the scenario method – assessing future capabilities in the field of electricity distribution industry. International Journal of Production Research, 104

Bolton, D. (2004). Change, coping and context in the resilient organisation. Mt Eliza Business Review, 7, 56.

Burnes, B. (2004). Managing change: a strategic approach to organisational dynamics. 4th ed. Harlow: Financial Times/Prentice-Hall.

Bianchi, M, Orto, SC, Frattini, F, Vercesi, P., (2010), Enabling open innovation in small- and medium-sized enterprises: how to find alternative applications for your technologies. R&D Management, 40(4)

Burke, W. (1982) Organization Development, Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston, 1982

Beckhard, R. (1969) Organization Development: Strategies and Models, Reading, Mass: Addison – Wesley, 1969

Beer, M. (1980) Organization Change and Development: A Systems View, Santa Monica, California: Goodyear Publishing, 1980

Burduș, E. et al. (2008) Managementul schimbării organizaționale, Ed.Economică, București

Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.W. and DePalma, J.A. (2006), On the receiving end: sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by others, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 42

Bommer, W.H., Rich, G.A. and Rubin, R.S. (2005), Changing attitudes about change: longitudinal effects of transformational leader behaviour on employee cynicism about organizational change, Journal of Organizational Behavior, Vol. 26

Bovey, W.H. and Hede, A. (2001), Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 22

Bryant, M. (2006), Talking about change. Understanding employee responses through qualitative research, Management Decision, Vol. 44

Bryant, M. and Wolfram Cox, J. (2004), Conversion stories as shifting narratives of organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 17

Brockhaus, R.H. (1980), "Risk taking propensity of entrepreneurs", Academy of Management Journal, Vol. 23 No. 3

Bass, F. (1969), A new product growth model for consumer durables, Management Science, Vol. 15 No. 5

Brown, M. (1994),“Introduction to Innovation. Managing Ideas into Action”, Henley Management Centre/Price Waterhouse.

Burdus Eugen (2000), “Managementul schimbarii”, Editura Economica

Boag, D. and B. Rinholm (1989), New product management practices of small high technology firms, Journal of Product Innovation Management, 6(2)

Bowen, A. and M. Ricketts, eds., (1992), Stimulating innovation in industry, National Economic Development Office Policy Issues Series, Cogan Page, London.

Bracker, J. S., B. W. Keats and J. N. Pearson, (1988), Planning and Financial Performance among Small Firms in a Growth Industry, Strategic Management Journal, 9(6)

Bronwyn H. Hall, Francesca Lotti, Jacques Mairesse (2008), Innovation and Productivity in SMEs: Empirical Evidence for Italy, The National Bureau of Economic Research

Borcea, A., & Fuica, R. (2012). “Does Romania Have a Chance to Join the Innovation Driven Economy?”, Entrepreneurship – Gender, Geographies and Social Context, Thierry Burger-Helmchen, InTech

Carland, J.W., Hoy, F., Boulton, W.R. and Carland, J.C. (1984), "Differentiating entrepreneurs from small business owners: a conceptualisation", Academy of Management Review, Vol. 9 No. 2

Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Zgubea Filip, Tudorache Alina (2012), Economic Survey on Knowledge Based Management in Romanian Companies, Vol. 13 No. 2 / 2012

Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012), Knowledge based economy perception in Romanian companies. An empirical study, IBIMA Conference

Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard, Tudorache Alina (2010), Management in Romanian SMEs, 17th International Economic Conference IECS 2010 „The Economic World’ Destiny: Crisis And Globalization?” Sibiu, Romania May 13-14, 2010

Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian, Hotaran Ilinca (2010), Romanian SMEs market: some facts. International Conference "European Integration – New Challenges” 6th Edition, 28 – 29 May 2010, Oradea

Ceptureanu Sebastian (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies, Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of International Comparative Management, ISSN 1582-3458

Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptueanu Sebastian Ion (2012), Model of organizational change by reengineering in Romanian companies, IBIMA Conference

Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Tudorache Alina, Zgubea Filip, (2012), “Knowledge Based Economy Assessment in Romania”. Economia Review. Management Series, ISSN 1454-0320

Ceptureanu Sebastian; Ceptureanu Eduard (2009) “Human Resources Management in Knowledge Based Organization”. Marketing – Management Review, Anul, XIX, Vol.1-2/2009(109-110), ISSN 1222 – 9105

Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian, Hotaran Ilinca (2010), “Romanian SME’S market: some facts”. International Conference "European Integration – New Challenges” 6th Edition, 28 – 29 May 2010, Oradea

Ceptureanu Sebastian, (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies, Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of International Comparative Management, ISSN 1582-3458

Cumming, B.S. (1998), "Innovation overview and future challenges", European Journal of Innovation Management, Vol. 1 No. 1

Cooke, PH., Wills, D., (1999). “Small firms, social capital and the enhancement of business performance through innovation programmes.” Small Business Economics 13 (3)

Coutu, D. (2002). How resilience works. Harvard Business Review, 80 (5)

Clarke, L.(2002) – Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menținerea și controlul schimbărilor într-o organizație”. București: Teora Publishing House

Ceptureanu S. I.(2015) Knowledge Role for Start Ups in Business Incubators, Eight International Conference Financial and actuarial Mathematics FAM -2015, 25-28 June 2015, Varna, Bulgaria

Ceptureanu S. I., (2015), Knowledge Based Economy in Romania: Comparative Approach, Journal of Applied Quantitative Methods

Ceptureanu S. I, (2015), Knowledge Management in SMEs, NORD 2 – Collaboration in Complex Systems, Sibiu, Fusion between Arts, Theology, Engineering, Management & Social Sciences

Ceptureanu E., Ceptureanu S., (2012), Practice in Management and Entrepreneurship: Some Facts from the Bucharest University of Economic Studies, Review of International Comparative Management, Volume 13, Issue 5

Ceptureanu S., Totan L. (2012)Knowledge-Based Communities, 16th International Conference on the Knowledge-based organization – Management and Military Sciences, Conference Proceedings 1th Book Series: Knowledge Based Organization International Conference, Sibiu, Romania

Ceptureanu E. G.,(2015) Survey regarding resistance to change in Romanian innovative SMEs from IT Sector, Journal of Applied Quantitative Methods, March 2015

Ceptureanu E. G.,(2015) Employee’s reaction to change in Romanian SMEs, Review of International Comparative Management, ISSN 1582-3458, June 2015

Ceptureanu E. G.,(2015) Research regarding change management tools on EU SMEs, Business Excellence and Management Review, ISSN: 2248-1354

Ceptureanu E. G., Ceptureanu S. I.,(2015) Change management survey on innovative ITC Romanian SMEs, Quality- Access to success, ISSN 1582-2559, 2014

Ceptureanu S. I., Ceptureanu E. G.,(2015) Knowledge management in Romanian companies, Quality- Access to success, ISSN 1582-2559, 2015

Ceptureanu E. G.(2015) Innovation and change on Romanian SMEs using Inno-Change Model, Ecoforum Journal, ISSN: 2344 – 2174

Ceptureanu E. G.,(2015) Connection between entrepreneurship and innovation into Romanian small and medium-size entreprises, A quarter century of education and economic research Conference, Galati, 23-24 April 2015, Galati, Romania

Ceptureanu E. G.,(2015) Resistance to change in Romanian SMEs. An analytic survey, International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society The 8th edition, 5-6 June 2015, Cluj Napoca, Romania

Ceptureanu E. G., Fucec Adela, (2015)Research regarding innovation on IT&C Romanian SMEs, the International Conference Competitiveness and Stability in the Knowledge – Based Economy, March 20th–21th, 2015, Craiova, Romania

Ceptureanu E. G., (2015)New perspectives regarding change and innovation into Romanian SMEs, International Conference "European Integration – New Challenges" – EINCO 2015, 11th Edition, 29-30 May 2015, Oradea, Romania

Ceptureanu E. G.,(2015) Change processes in Romanian SMEs, NORD 2 – Collaboration in Complex Systems, 5-6 June 2015, Sibiu – Fusion between Arts, Theology, Engineering, Management & Social Sciences

Ceptureanu E. G.,(2015) Change management problems in Romanian innovative SMEs, 25th IBIMA Conference, Amsterdam

Ceptureanu E. G., (2015)Main barrier on innovation and change on Romanian SMEs, 25th IBIMA Conference, Amsterdam

Ceptureanu E. G.,(2015) EU funds influence over changes in Romanian SMEs, 2015 2nd International Conference on Economics, Society and Management – ICESM 2015, Paris, France

Ceptureanu E. G., (2015)Change and innovation management on innovative SMEs in Romania, Ecological Performance in a Competitive Economy PEEC 2015, Bucharest, March 2015

Chan T., (2002), Knowledge Management in Document Company, Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokyo

Clarke Th., Rollo C., (2001), Capitalizing Knowledge: Corporate Knowledge Management Investments, Creativity and Innovation Management, no. 3

Cohen, W. M., Levinthal, D. A., (1990), Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1)

Coyle D., (1999), The Weightless World: thriving in the digital age, London: Capstone

Committee on Development Information, Knowledge Management for Decision-Making: Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/e-eca-disd-codi-2-10-en.pdf

Ceptureanu Sebastian (2014), Knowledge based economy assessments in Romania, Journal of Applied Quantitative Methods, Vol. 9, December 2014

Chreim, S. (2006), Postscript of change: survivors’ retrospective views of organizational changes, Personnel Review, Vol. 35

Csikszentmihalyi, M. (2003), Good Business: Leadership, Flow and Making of Meaning, Hodder and Stoughton, London.

Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2011), Model of organizational change by reengineering, International Conference “Modern Approaches in Organizational Management and Economy 2011” ISSN 2284-7634

Carland, J. W., J. C. Carland and C. D. Aby (1989), An assessment of the psychological determinants of planning in small businesses, International Small Business Journal, 7(4)

Ceptureanu Sebastian (2014), Knowledge based economy assessments in Romania, Journal of Applied Quantitative Methods

Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard (2010), Knowledge creation / conversion process, Review of International Comparative Management, Vol 1. Nr. 1, martie 2010, ISSN 1582-3458,ISSN 1582-3458

Chesbrough, H., (2002). Making sense of corporate venture capital. Harvard Business Review, 4–11 (March).

Chesbrough, H., (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Chesbrough, H., Crowther, A.K., (2006). Beyond high tech: early adopters of open innovation in other industries. R&D Management 36 (3)

Clarke, L. (2002) Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menținerea și controlul schimbărilor într-o organizație”. București: Teora

Damanpour, F. (1991), "Organisational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators", Academy of Management Journal, Vol. 34 No. 3

Davis, J. and Devinney, T. (1997), The Essence of Corporate Strategy: Theory for Modern Decision Making, Allen & Unwin, Crows Nest.

Dess, G. and Lumpkin, G. (2005), "The role of entrepreneurial orientation in stimulating effective corporate entrepreneurship", Academy of Management Executive, Vol. 19 No. 1

Dewan, S. and Ren, F. (2007), "Risk and return of information technology initiatives: evidence from electronic commerce announcements", Information Systems Research, Vol. 18 No. 4

Dewan, S., Shi, C. and Gurbaxani, V.C. (2007), "Investigating the risk-return relationship of information technology investment: firm-level empirical analysis", Management Science, Vol. 53 No. 12

D'Souza, C., Taghian, M. and Lamb, P. (2006), "An empirical study on the influence of environmental labels on consumers", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 11 No. 2

Davenport, S., Bibby, D., (1999). “Rethinking a national innovation system: the small country as ‘‘SME’’. Technology Analysis and Strategic Management 11 (3)

Dean, B.V. (1986). The project-management approach in the ‘‘systematic management’’ of innovative start-up firms. Journal of Business Venturing, 1 (2)

De Vries, H.Shields, M. (2009). Entrepreneurial resilience: an analysis of the resilience factors in SME owner-managers [online]. Christchurch, New Zealand.

Darwin, Charles (2007) Originea speciilor, Editura Beladi

Darwin, Charles (1967) Descendenta omului, Editura Academiei Romane

Damkaer, David M. (2002) The Copepodologist's Cabinet: A biographical and bibliographical bistory. Philadelphia: American Philosophical Society

Daft, Richard L (2007) Management, Cengage Learning

Duchesneau, D.A.,Gartner, W.B. (1990). A profile of new venture success and failure in an emerging industry. Journal of Business Venturing, 5 (5)

Drucker, P.F. (1985), „The discipline of Innovation'', Harvard Business Review, May-June

Dodgson, M. and R. Rothwell (1991), Technology strategies in small firms, Journal of General Management, 17(1)

Darwin, Charles (2007) Originea speciilor, Editura Beladi

Darwin, Charles (1967) Descendenta omului, Editura Academiei Romane

Damkaer, David M. (2002) The Copepodologist's Cabinet: A biographical and bibliographical bistory. Philadelphia: American Philosophical Society

Daft, Richard L (2007) Management, Cengage Learning

Erl, T., (2005), Service Oriented Architecture, Concepts, Technology and Design Prentice Hall

Jones C., (2002), Introduction to Economic Growth, 2nd edition, New York: W.W.Norton & Co

Elrod, P.D. and Tippett, D.D. (2002), The ‘Death Valley’ of change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 15 No. 3

Echols, A.E. and Neck, C.P. (1998), "The impact of behaviours and structure on corporate entrepreneurial success", Journal of Managerial Psychology, Vol. 13 Nos 1/2

EFQM (1999), The European Business Excellence Model, European Foundation for Quality Management, Brussels.

Fiksel, J. (2006). Sustainability and resilience: toward a systems approach. Sustainability: Science, Practice and Policy, 2 (2)

Ferguson. N., (1998), Market Research – A Perfect Marriage, Knowledge Management Journal

Florida, R. (2002), The Rise of the Creative Class and How It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life, Basic Books, New York, NY.

Fahy, J. (2002), "A resource-based analysis of sustainable competitive advantage in a global environment", International Business Review, Vol. 11 No. 1

Fombrun, C.(1996) Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard Business School Press, 1996

Fundătură D., Pricop, M. et al (1992) Dicționar de management, aprovizionare, depozitare, desfacere. București: S.C. „Diacon Coresi” SRL .1992

French, W. (1969) Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies, California Management Review, vol.12, no.2

Florescu, C; Popescu, N. (1987) Trecerea la o nouă calitate prin conducerea științifică a schimbărilor, Ed. Politică, București

Garvin, D.A. (2000). Learning in action: a guide to putting the learning organization to work. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Gassmann, O., Keupp, M., (2007), The competitive advantage of early and rapidly internationalising SMEs in the biotechnology industry: a knowledge based view. Journal of World Business, 42(3)

Gunasekaran. A., Okko. P., Martikainen, T. and Yli-Olli, P. (1996) „Improving productivity and quality in small and medium enterprises: cases and analysis'', International Small Business Journal, October December, Vol. 15 No. 1

Gassmann, O., (2006). Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D Management 36 (3)

Gavetti, G. (2005), Cognition and hierarchy: rethinking the micro foundations of capabilities development, Organization Science, Vol. 16

Guth, W.D. and MacMillan, I.C. (1986), Strategy implementation versus middle management self-interest, Strategic Management Journal, Vol. 7

Van Gils A., (2005). Management and governance in Dutch SMEs. European Management Journal, 23 (5)

Han, J.K., Kim, N. and Srivasta, R.K. (1998), "Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link?", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 4

Ho, J.L.Y., Wu, A. and Xu, S.X. (2011), "Corporate governance and returns on information technology investment: evidence from an emerging market", Strategic Management Journal, Vol. 32 No. 6

Hurley, R. and Hult, G.T. (1998), "Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3

Hoffman, K., Parejo, M., Bessant, J., Perren, L., (1998). “Small firms, R&D technology and innovation in the UK: a literature review.” Technovation 18 (1)

Hamel, G.A., Valikangas, L. (2003). The quest for resilience. Harvard Business Review, 81 (9)

Hudson-Smith, M., Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance measurement in small firms. International Journal of Production Economics, 106 (2)

Handy C., 1999, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School, Boston, Massachusetts

Huang, C., Soete, L., (2007), The global challenges of the knowledge economy: China and the European Union, Working Paper Series, UNU-MERIT, Maastricht, The Netherlands

Hale, A. and Cragg, P. (1996), „Business process reengineering in the small firm: a case study'', INFOR, Vol. 34 No. 1

Von Hippel T.(2005), Democratizing Innovation, MIT Press, Boston

Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. and Wheelwright, S. (2005), Operations, Strategy and Technology Pursuing the Competitive Edge, Wiley, New York, NY.

Hausman, A., (2005), Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for future research, Industrial Marketing Management, in press, http://www.sciencedirect.com/science/article/B6V69-4FM01KC-3/2/16cb0ca8f271424bff8aecaf8a092f8a.

Henkel, J., (2006). Selective revealing in open innovation processes: the case of embedded Linux. Research Policy 35

Ivancevich, J., M., Matteson, M., T., (1999), Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, McGaw Hill, Singapore

Iyer, G.R., LaPlaca, P.J., Sharma, A., (2006). “Innovation and new product introductions in emerging markets: strategic recommendations for the Indian market”. Industrial Marketing Management 35 (3)

Jennings, P., Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a management perspective. International Small Business Journal, 15 (2)

Johns, G. (1998) Comportament organizațional. București: Ed. Economică

Kaminski, P.C., de Oliveira, A.C., Lopes, T.M., (2008). “Knowledge transfer in product development processes: a case study in small and medium enterprises (SMEs) of the metal-mechanic sector from Sao Paulo”, Brazil. Technovation 28 (1–2)

Kaufmann, A., Todtling, F., (2000). “Science–industry interaction in the process of innovation: the importance of boundary crossing between systems”. Research Policy 1241

Keizer, J., Dijstra, L., Halman, J.I.M., (2002). “Explaining innovative efforts of SMEs. An exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in The Netherlands”. Technovation 22

Kanji, G (1996), “Can continuous improvement management help innovation''? Journal of Total Quality Management, Vol. 7 No. 1

Kinni, T. (1995), „Process improvement, part 2: reengineering and the quest for breakthrough results'', Industry Week, February 20, Vol. 244 No. 4

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2003), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Kirschbaum, R., (2005). Open innovation in practice. Research on Technology Management 48

Kim M. (2003),, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, Tokio

Kotter, J.P., Cohen, D.S. (2002). The heart of change: real-life stories of how people change their organizations. Boston, MA: Harvard Business School.

Kotter, John, P (1996)- Leading Change, Harvard Business Press, 1996

Knox, S. (2002), "The broadroom agenda: developing the innovative organization", Corporate Governance, Vol. 2 No. 1

Kotter, John, P. (1996) Leading Change, Harvard Business

Laverty, K.J. (2004). Managerial myopia or systemic short-termism? The importance of managerial systems in valuing the long term. Management Decision, 42 (7/8)

Lewin, K., (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.

Lock, D. (coord.), (2001), Manual GOWER de Management, Editura Codecs, Bucharest, Romania

Lefebvre, L. and Lefebvre, E. (1993), „Competitive positioning and innovative efforts in SMEs'', Small Business Economics, December, Vol. 5 No. 4

Le Blanc, L.J., Nash, R., Gallagher, D., Gonda, K., Kakizaki, F., (1997). “A comparison of US and Japanese technology management and innovation”. International Journal of Technology Management 13 (5–6)

Lipparini, A., Sobrero, M., (1994). “The glue and the pieces: entrepreneurship and innovation in small-firm networks”. Journal of Business Venturing March (2)

Laursen, K., Salter, A., (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic Management Journal 27

Lecocq, X., Demil, B., (2006). Strategizing industry structure: the case of open systems in low-tech industry. Strategic Management Journal 27

Lichtenthaler, U., (2008). Open innovation in practice: an analysis of strategic approaches to technology transactions. IEEE Transactions on Engineering Management 55 (1)

Loewe Pierre, Dominiquini Jennifer (2006) Overcoming the barriers to effective innovation, Strategy and Leadership Review, Vol. 34 no. 1 2006, pp. 24-31, Q Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1087-8572

Lee, R.T. and Ashforth, B.E. (1996), A meta-analytic examination of the correlates of the three dimensions of burnout, Journal of Applied Psychology, Vol. 81

Lester M.(2001)-, Innovation and Knowledge Management, The Long View, în Creativity and Innovation Management, nr. 3

Lieberman, M. and Montgomery, D. (1988), "First-mover advantages", Strategic Management Journal, Vol. 9, Summer

Lukas, B.A. and Ferrel, O.C. (2000), "The effect of market orientation on product innovation", Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 2

Lumpkin, G.T and Dess, G.G (2001), "Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: the moderating role environment and industry life cycle", Journal of Business Venturing, Vol. 16

Leca, A. (1997) Principii de management energetic. București. Ed. Tehnică

Massa, S., Testa, S., (2008). “Innovation and SMEs: misaligned perspectives and goals among entrepreneurs, academics, and policy makers”. Technovation 28 (7)

Meer, W., van der Trommelen, G., Vleggnaar, J., Vriezen, P., (1996). “Collaborative R&D and European industry”. Research Technology Management 39 (5)

Marcos, J. (2008). Organisational resilience: the key to anticipation, adaptation and recovery [online].

Mento, A.J., Jones, R.M., Dirndorfer, W., (2002). A change management process: grounded in both theory and practice. Journal of Change Management, 3 (1)

Mikhailitchenko, A., Lundstrom, W.J., (2006). Inter-organizational relationship strategies and management styles in SMEs – The US-China-Russia study. Leadership and Organization Development Journal, 27 (6)

Moore, S.B.,Manring, S.L. (2009). Strategy development in small and medium sized enterprises for sustainability and increased value creation. Journal of Cleaner Production, 17

Moreno A.M., Casillas, J.C. (2008). Entrepreneurial orientation and growth of SMEs: a causal model. Entrepreneurship: Theory and Practice, 32 (3)

Maurer, Rick (2010)-Beyond the wall of resistance, Palgrave Macmillan Publishing House

McAdam, R., Armstrong, G. and Kelly, B. (1998), "Investigation of the relationship between total quality and innovation: a research study involving small organizations", European Journal of Innovation Management, Vol. 1 No. 3

McDougall, P.P.; Oviatt, B.M. (2000), "International entrepreneurship: the intersection of two research paths", Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 5

Makadok, R. (2001), "Towards a synthesis of resource-based and dynamic capability views of rent creation", Strategic Management Journal, Vol. 22 No. 5

Mavondo, F. and Farrell, M. (2003), "Cultural orientation: its relationship with market orientation, innovation and organisational performance", Management Decision, Vol. 41 No. 3

Miller, D. (1983), "The correlates of entrepreneurship in three types of firms", Management Science, Vol. 29 No. 7

Morris, M.H. (1998), Entrepreneurship Intensity: Sustainable Advantages for Individuals, Organisations and Societies, Quorum Books, Westport, CT.

Muldașev, E (2009) De unde provenim, București, Editura DAO Psi

Manfred De Vries, Danny Miller (2001) Neurotic style and organizational pathology, Strategic Management Journal

Maurer, R. (2000) Beyond the Wall of Resistance, HBS Press, Boston

Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Eduard (2009).”Romanian Entrepreneurial Environment, Key Aspect in Investment Decision”. Economia Review. Management Series, Bucharest, Romania, Vol. 12

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Popa Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2011) Added value in Romanian SMEs, ISBN 978-605-505-516-2, ASE Publishing House

Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian (2008) Entrepreneurial management, Universitara Publishing House

North, D., Smallbone, D. (1996). Small business development in remote rural areas: the example of mature manufacturing firms in northern England. Journal of Rural Studies, 12 (2)

Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian (2014), White Book of Romanian SMEs, Sigma Publishing House

Nicolescu O., Nicolescu C., Popa I., Ceptureanu S., Ceptureanu E., 2009, Innovation in Romanian SMEs and its impact on performance, Spring Conference of the International-Association-of-Computer-Science-and-Information-Technology IACSIT-SC 2009: International Association Of Computer Science And Information Technology – Spring Conference

Nielsen, A.P., 2006, Understanding dynamic capabilities through knowledge management, Journal of Knowledge Management, Vol. 10 No. 4

Nicolescu Ovidiu, Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard, Knwoledge Related Activities in Romanian SMEs, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), 2009 Alba Iulia

Nastase Marian (2004), „Cultura organizațională și managerială”, Bucuresti, Editura ASE

Nicolescu O, Nicolescu C. (2000), “Managementul IMM-urilor”, Editura Universitara, Bucuresti, 2008

Neculita, M., & Sarpe, D., (2010). “American Depression Impact on Economic Relations between European Union and United States of America”, The Annals of “Dunarea de Jos” University of Galati, Fascicle I – Economics and Applied Informatics. Years XVI – no 1

Nicolescu, O; Nicolescu, C (2006) – Tranziția organizațională și rezistența la schimbări, Revista Economie teoretică și aplicată, nr. 7/2006

Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian (2011), Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Prouniversitaria, Bucuresti

Nasution, H.N. and Mavondo, F.T. (2008), "Organisational capabilities: antecedents and implications for customer value", European Journal of Marketing, Vol. 42 Nos 3/4

Nasution, H.N., Mavondo, F.T., Matanda, M.J. and Ndubisi, N.O. (2011), "Entrepreneurship: its relationship with market orientation and learning orientation and as antecedents to innovation and customer value", Industrial Marketing Management, Vol. 40 No. 3

Ndubisi, N.O., Gupta, O.K. and Ndubisi, G.C. (2005), "The moguls' model of computing: integrating the moderating impact of users' persona into the technology acceptance model", Journal of Global Information Technology Management, Vol. 8 No. 1

Newbert, S.L. (2007), "Empirical research on the resource based view of the firm: an assessment and suggestions for future research", Strategic Management Journal, Vol. 28 No. 2

Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Eduard (2009), Romanian Entrepreneurial Environment, Key Aspect in Investment Decision, Economia Review. Management Series, Bucharest, Romania, Vol. 12

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Popa Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2011), Added value in Romanian SMEs, ISBN 978-605-505-516-2, ASE Publishing House

Nooteboom, B. (1994), "Innovation and diffusion in small firms: theory and evidence", Small Business Economics, Vol. 6 No. 5

Nicolescu, O.; Nicolescu, L. (2005) Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică București

Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București

Negoescu, G., Opaiț, G. – Managementul schimbării. Ed. Pro-Juventute, 1999

Naisbitt, J. (1982) Megatrends, Warmer, New York

Nicolescu, O; Nicolescu, C (2006) Tranziția organizațională și rezistența la schimbări, Revista Economie teoretică și aplicată, nr. 7/2006

Oakey, R. P. and S. Y Cooper, (1991) “The relationship between product technology and innovation performance in high technology small firms”. Technovation, 11(2)

Oerlemans, L.A.G., Meeus, M.T.H., Boekema, F.W.M., (1998) “Do networks matter for innovation: the usefulness of the economic network approach in analysing innovation”. Journal of Economic and Social Geography 89 (3)

O’Regan, N., Ghobadian, A. (2005) “Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation and environmental perceptions”. International Journal of Productivity and Performance Management, 54

Ordoñez, M., Serrat, O., (2009) “Disseminating Knowledge Products”. Retrieved from: http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Disseminating-Knowledge-Products.pdf

Ottman, J.A. (1993), Green Marketing – Opportunity for Innovation, NTC Business Books, Lincolnwood, IL.

Popescu, D. (2009) “Asigurarea avantajului competitiv în firmele de confecții îmbrăcăminte din România”. Industria Textila nr. 3/2009, Editura CERTEX, Bucuresti, Romania

Popescu, I., D., Popa, I., Cicea, C., Iordanescu, M.(2013) “The expansion potential of using sales promotion techniques in the Romanian garments industry”. Industria Textila, 5/2013

Popescu, I., D.,(2013) “The correspondence between workforce skills and company needs” Industria Textila, 3/2013

Popescu Doina, Ceptureanu Eduard (2010) “Managerial Re-Projection In Cultural Institutions” International Conference “Modern Approaches in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284-7634

Peters, T. and Waterman, R. (1982) In Search of Excellence, Harper and Row, New York, NY.

Prusak L., Matson E.,(2007) Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford

Perlman, D. and Takacs, G.J. (1990) “The ten stages of change”. Nursing Management, Vol. 21

Popescu Doina, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012) “Organizational and individual approaches to stress prevention and management”. International Conference “Modern Approaches in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284-7634

Pettigrew, A.M. and Whipp, R. (1991) Managing Change for Competitive Success, Blackwell Publishers, Oxford.

Piderit, S.K. (2000) “Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change”. Academy of Management Review, Vol. 25

Popescu Doina, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012) “Organizational and individual approaches to stress prevention and management”. International Conference “Modern Approaches in Organizational Management and Economy 2011”, ISSN 2284-7634

Paton, R.A., McCalman, J. (2000) Change management: a guide to effective implementation. 2nd ed. London: Sage.

Pettigrew, A., Ferlie, E., Mckee, L. (1992) Shaping strategic change. London: Sage.

Pettigrew, A. Whipp, R., (1993) Managing change for competitive success. Oxford, UK: Wiley– Blackwell.

Prusak L., Matson E.(2007) Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford

Perrey, R.; Lycett, M., (2003) “Service-oriented Architecture”. Proceedings of Symposium on Applications and the Internet Workshops, London

Pennings, J.M. (1998), "Innovations as precursors of organizational performance", in Galliers, R.D. and Beats, W. (Eds), Information Technology and Organizational Transformations: Innovations for the 21st Century Organization, Wiley, London

Peteraf, M.A. and Barney, J.B. (2003), "Unravelling the resource-based tangle", Managerial and Decision Economics, Vol. 24 No. 4

Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, NY.

Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY.

Pleșoianu, G. (1992) Management consulting. București

Randall, J. and Procter, S. (2008) “Ambiguity and ambivalence. Senior managers’ accounts of organizational change in a restructured government department”. Journal of Organizational Change Management, Vol. 21

Reichers, A., Wanous, J.P. and Austen, J.T. (1997) “Understanding and managing cynicism about organizational change”. Academy of Management Executive, Vol. 11

Riedle, K., (1989) “Demand for R&D activities and the trade-off between in-house and external research: A viewpoint from industry with reference to large companies and small and medium-sized enterprises”. Technovation, 9

Rinholm, B. L. and D. A. Boag (1987) “Controlling New Product Development in the Small Technology-based Firm”. American Journal of Small Business, 12(1)

Reinmoeller, P. Van Baardwijk, N. (2005) “The link between diversity and resilience”. MIT Sloan Management Review, 46 (4)

Radas, L. Bozic (2009) ”Industry–science collaboration in Croatia: firms’ perspective”. Transition Countries in the Knowledge Society: Socioeconomic Analysis.,Technovation 29,Zagreb

O'Regan, N., Ghobadian, A. and Sims, M. (2006), "Fast tracking innovation in manufacturing SMEs", Technovation, Vol. 26 No. 2

Salavou, H., Lioukas, S. (2003) “Radical product innovations in SME: the dominance of entrepreneurial orientation”. Creativity and Innovation Management 12 (2)

Sorescu, A.B., Chandy, R.K., Prabhu, J.C. (2003) “Sources and financial consequences of radical innovation: insights from pharmaceuticals”. Journal of Marketing 67

Subrahmanya, M.H. Bala (2005) “Pattern of technological innovations in small enterprises: a comparative perspective of Bangalore (India) and Northeast England (UK)”. Technovation 25 (3)

Samaha, H.E. (1996) “Overcoming the continuous improvement barrier to innovation'', HR Magazine, June, Vol. 41

Smith S. (2005) “Safeguarding Knowledge during Change”. Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005

Schonberger, R. (2001) Let’s Fix It, The Free Press, New York, NY.

Saunders, M.N.K. and Thornhill, A. (2003) “Organisational justice, trust and the management of change: an exploration”. Personnel Review, Vol. 32

Smollan, R.K. (2006) “Minds, hearts and deeds: cognitive, affective and behavioural responses to change”. Journal of Change Management, Vol. 6 No. 2

Stensaker, I., Meyer, C., Falkenberg, J. and Haueng, A.C. (2002) “Excessive change: coping mechanisms and consequences”. Organizational Dynamics, Vol. 31

Sarkar, M., Echambadi, R.,Harrison, J.S. (2001) “Alliance entrepreneurship and firm market performance”. Strategic Management Journal, 22 (6/7)

Seville, E., et al. (2006) “Building organisational resilience: a summary of key research findings” [Online]. New Zealand.

Sine, W.D. David, R.J. (2003) “Environmental jolts, institutional change, and the creation of entrepreneurial opportunity in the US electric power industry”. Research Policy, 32 (2)

Sirkin, H.L., Keenan, P., Jackson, A. (2005) “The operational side of change management”. Harvard Business Review, 83 (10)

Sheffi, Y.(2005) The resilient enterprise: overcoming vulnerability for competitive advantage. Cambridge, MA: MIT Press.

Sheffi, Y. (2006) “Resilience reduces risk”. Logistics Quarterly, 12 (1)

Sheffi, Y. Rice Jr, J.B. (2005) “A supply chain view of the resilient enterprise”. MIT Sloan Management Review, 47 (1)

Starr, R., Newfrock, J., Delurey, M. (2003) “Enterprise resilience: managing risk in the networked economy”. Strategy and Business, 30 (1)

Stewart, J. O’Donnell, M. (2007) “Implementing change in a public agency: leadership, learning and organisational resilience”. The International Journal of Public Sector Management, 20

Stewart Th., (2002) “The Case Against Knowledge Management”, Business, no. 2, 2002

Sabău, G. et al.(2000) Schimbările organizaționale produse prin reingineria proceselor economice, ASE Publishing House

Senge P. et al.(1999) The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, Crown Business

Smith S. (2005) “Safeguarding Knowledge during Change”. Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2

Sarkar, M.B., Echambadi, R., Cavusgil, S. and Aulakh, P. (2001), "The influence of complementarity, compatibility and relationship capital on alliance performance", Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 29 No. 4

Schumpeter, J.A. (1934), The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA.

Schroeder, D.M. (1990), "A dynamic perspective on the impact of process innovation upon competitive strategies", Strategic Management Journal, Vol. 1 No. 1

Slater, S.F. (1997), "Developing a customer value-based theory of the firm", Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 2

Sabău, G. et al. (2000) Schimbările organizaționale produse prin reingineria proceselor economice. București, Editura Economia. ASE

Sparrow, P., R., Gaston, K.(1996) Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6

Taylor, B. (1995) “The new strategic leadership during change, getting results'', Long Range Planning, Vol. 28 No. 5

Teal, T. (1996) “The human side of management'', Harvard Business Review, November-December.

Tushman, M. and Nadler, D. (1986) “Organising for innovation'', California Management Review, Vol. 28 No. 3, Spring.

Tushmann, M. L., Scanlan, J., Boundary (1981) “Spanning Individuals: Their role in Information Transfer and Antecedents”. Academy of Management Journal, June 1981

Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal, Vol. 18

Thornhill, A. and Saunders, M.N.K. (2003) “Exploring employees’ reactions to strategic change over time: the utilisation of an organisational justice perspective”. Irish Journal of Management, Vol. 24

Tonge, J., (2001) “A review of small business literature part 1: defining the small business”. Manchester Metropolitan University Business School Working Paper Series, November, ISSN 1471-857X.

Trim, P.R., J. Lee, Y.I. (2008) “A strategic marketing intelligence and multi-organisational resilience framework”. European Journal of Marketing, 42 (78)

Urabe, K., Child, J. and Kagono, T. (1998), Innovation and Management: International Comparison, W. de Gruyter, Berlin.

Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu, Popa Ion, Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel (2011) Organizational change by reengineering, ISBN 978-605-505-513-1, ASE Publishing House

Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2012) “Model of organizational change by reengineering”, International Conference “Modern Approaches in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284-7634

Verboncu Ion,Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard (2010) “Methodological guide of organizational reengineering,”. Metalurgia International vol. XV (2010), Special Issue no. 8,ISSN 1582-2214

Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian (2010) “Interdependencies between managerial reengineering and organizational culture”. Metalurgia International vol. XV (2010), Special Issue no. 8,ISSN 1582-2214

Vickers, M.H., Kouzmin, A. (2001) “‘Resilience’ in organizational actors and rearticulating ‘voice’: towards a humanistic critique of new public management”. Public Management Review, 3 (1)

Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu, Popa Ion, Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel (2011), Organizational change by reengineering, ISBN 978-605-505-513-1, ASE Publishing House

Verhees, F.J.H.M. and Meulenberg, M.T.G. (2004), "Market orientation, innovativeness, product innovation, and performance in small firms", Journal of Small Business Management, Vol. 42 No. 2

Vesper, K.H. (1980), New Venture Strategies, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Vossen, R.W. (1998), "Relative strengths and weaknesses of small firms in innovation", International Small Business Journal, Vol. 16 No. 3

Wiele, T. and Brown, A. (1998) “Venturing down the TQM path for SMEs'', International Small Business Journal, Vol. 16 No. 2

Walters, D. (2004) “A business model for the new economy”. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 34 Nos 3/4.

Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Austin, J.T. (2000) “Cynicism about organizational change: measurement, antecedents, and correlates”, Group & Organization Management, Vol. 25

Whittington, R. (2006) “Completing the practice turn in strategy research”. Organization Studies, 27 (5)

Watson J., (2002) Applying Knowledge Management, Morgan Kaufman Publishers, Elsever Science, San Francisco

Yarrow, D., Hanson, P. and Robson, A. (2004) “Made in the 21st century: how far have we come on the journey to excellence”, Total Quality Management, Vol. 15 Nos 5/6

Zairi, M. (1994) “Innovation or innovativeness?, Results of a benchmarking study'', Total Quality Management Magazine, Vol. 5 No. 3

Zhang, M., Macpherson, A., Jones, O. (2006) “Conceptualizing the learning process in SMEs: improving innovation through external orientation”. International Small Business Journal, 24 (3), 299.

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/innovation-scoreboard/index_en.htm