Managementul Riscului Strategic In Privinta Extinederii pe Piata. Studiu de Caz Sc Carrefour Romania Sa

MANAGEMENTUL RISCULUI

EXTINDERII PE PIAȚĂ LA FIRMA

S.C. CARREFOUR ROMÂNIA S.A.

CUPRINS

Pag.

CAPITOLUL 1: Stadiul cunoașterii privind managementul riscului extinderii pe piață.. 3

Extinderea pe piață a unei firme și implicațiile practice asupra managementului…… 5

Aspecte specifice privind managementul riscului în cazul extinderii pe piață …….. 12

1.2.1 Concept, premise teoretice și metodologice……………………………………………….15

1.2.2 Metode de analiză a riscului aplicabile în cazul extinderii pe piață……………….16

1.2.3 Aplicații informatice specifice…………………………………………………………………20

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală și analiza activității S. C. Carrefour România S.A.

2.1 Date de identificare………………………………………………………………………………………..25

2.2 Structura organizatorică a S. C. Carrefour Romania S. A……………………………………26

2.3 Domeniul de activitate și evoluția companiei pe piața din România……………………..28

2.4 Principalii competitori…………………………………………………………………………………….31

2.5 Analiza SWOT………………………………………………………………………………………………33

CAPITOLUL 3: Managementul riscului extinderii pe piață pentru S.C. CARREFOUR ROMÂNIA S.A……………………………………………………………………………………………………………37

3.1 Identificarea riscurilor……………………………………………………………………………………41

3.2 Evaluarea riscurilor……………………………………………………………………………………….44

3.3 Planificarea măsurilor de răspuns la risc…………………………………………………………..48

3.4 Tratarea riscurilor………………………………………………………………………………………….50

3.5 Monitorizarea riscurilor………………………………………………………………………………….52

CAPITOLUL 4: Concluzii……………………………………………………………………………………………54

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………….58

ANEXE

CAPITOLUL 1

STADIUL CUNOAȘTERII PRIVIND MANAGEMENTUL

RISCULUI EXTINDERII PE PIAȚĂ

Riscul apare la nivelul tuturor activităților umane, fie acestea de natură socială, economică sau politică. Cunoscând trăsăturile specifice ale noțiunii de risc, se poate acționa în direcția elaborării unor strategii de prevenire, de protecție împotriva lui și de înlăturare a efectelor sale. Activitatea economică implică riscul, iar mediul de afaceri fiind într-o continuă schimbare, face ca riscul să devină o realitate cotidiană, atunci și reacția la risc trebuind să devină o preocupare permanentă.

Riscul în afaceri este o componentă firească și de neînlăturat în desfășurarea activității unei firme. Riscul de piață este una din ipostazele de manifestare a riscului în afaceri, generat de o multitudine de factori precum: preferințele și orientările consumatorilor, nivelul prețului, mărimea ofertei competitorilor, etc.

Toate aceste procese sunt specifice managementului riscurilor, care cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care se gestionează incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc în scopul îndeplinirii obiectivelor planificate.

Riscurile de piață au existat încă de la începuturile relațiilor comerciale. În timp, însă, nivelul până la care au fost identificate, măsurate și monitorizate a variat foarte mult. Pierderile financiare suportate de companii renumite pe plan internațional, datorate activității defectuoase de management al riscului, au condus la conștientizarea de către manageri a importanței majore a gestiunii riscurilor de piață.

Conceptul de management al riscului poate fi definit ca: “măsură a neconcordanței dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puțin favorabile sau nefavorabile într-o acțiune viitoare”.

Privind din punctul de vedere al managementului de proiect, definiția managementului riscului este „probabilitatea apariției unui eveniment și impactul acestui eveniment asupra obiectivelor proiectului”.

Managementul riscului extinderii pe piață este procesul de identificare, analiză și răspuns, în interesul obiectivelor organizației, la factorii de risc ce există în cazul extinderii pe piață. Gestionarea adecvată a riscurilor presupune controlul posibilelor evenimente viitoare și este proactivă, mai degrabă decât reactivă. Gestionarea adecvată a riscurilor va reduce nu numai probabilitatea unui eveniment care poate avea loc, dar, de asemenea, amploarea impactului acestuia.

Managementul riscului extinderii de piață este parte integrantă a sistemului de management, care are ca scop abordarea riscului utilizată ca instrument pentru stabilirea, implementarea, funcționarea, monitorizarea, revizuirea, menținerea și îmbunătățirea procesului de extindere a pieței.

În anul 2012, a fost înființat Institutul pentru Managementul Riscului, a cărui definiție pentru conceptul de management al riscului este cea dată de Ghidul ISO 73:2009, adoptat de către Asociația de Standardizare din România în anul 2010. Conform acestei definiții managementul riscului reprezintă “combinația dintre probabilitatea de apariție a unui eveniment și consecințele acestuia”.

Sistemele de management al riscului de piață sunt concepute pentru a face mai mult decât să identifice doar riscul. Sistemul trebuie să cuantifice și riscul și, totodată, să prezică impactul asupra organizației. Rezultatul este, prin urmare, un risc care este fie acceptabil sau inacceptabil. Acceptarea sau neacceptarea unui risc depinde, de obicei, de nivelul de toleranță al managementului privind riscul de piață. Gestionarea acestor riscuri trebuie configurată ca un proces continuu, disciplinat, de identificare a problemelor și rezolvare a acestora. Surprizele vor fi diminuate, deoarece accentul va fi acum pe gestionarea proactivă, mai degrabă decât pe cea reactivă.

În România, activitatea de management al riscului este relativ puțin dezvoltată. Riscul este definit ca fiind expunerea la o anumită schimbare sau ca posibilitatea unei deviații adverse de la situația prevăzută. Percepția riscului este un proces complex și subiectiv, de aceea în analize interesează percepția globală, agregată.

1. 1 Extinderea pe piață a unei firme și implicațiile practice asupra managementului

Orice organizație, în condițiile unei economii de piață, își concepe propria politică prin ?care își trasează direcțiile de evoluție precum și strategii concrete prin care să aducă la îndeplinire obiectivele propuse, asigurându-și în acest mod succesul constant și dezvoltarea mai ales prin extinderea pe piață.

Riscul extinderii pe piață în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de: performanță (nerealizarea obiectivului stabilit-extinderea pieței), program (nerespectarea termenului de realizare al proiectului) și cost (depășirea bugetului prevăzut pentru această acțiune).

Managementul la vârf trebuie să susțină implementarea și dezvoltarea unei politici de management al riscului de piață la nivelul întregii organizații. Scopul managementului de risc este de:

• identificare a posibilelor riscuri;

• reducere sau diminuare a riscurilor;

• oferire a unei baze raționale pentru luarea celor mai bune decizii în ceea ce privește riscurile;

• concepere a planului de diminuare a riscurilor.

Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului și reacția la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control, organizarea unor ședințe de identificare a riscurilor și analiza documentelor arhivate.

Riscul extinderii de piață reprezintă riscul ca organizația să-și desfășoare activitatea pe piețe noi, proces care care poate favoriza apariția acestora. În această categorie, riscul de imagine este unul important, el poate fi generat de o serie de articole negative legate de compania respectivă, de anumite nemulțumiri ale clientelei și de anumite zvonuri. Riscul de imagine este foarte greu de măsurat și de anticipat, dar poate produce pagube însemnate. De aceea, managementul riscului de piață este un proces continuu. În fiecare etapă a extinderii pe piață noi riscuri vor fi identificate, cuantificate și gestionate.

Firma Carrefour își fundamentează strategia pe cinci valori puternic înrădăcinate în conștința consumatorului: o politică de preț agresivă bazată pe discount, o gamă de 50000 de articole, comercializare conform conceptului ”totul sub același acoperiș”, calitate, modernitate și inovație. Strategia se sprijină pe trei piloni: orientarea spre client, transformarea și inovarea.

Rolul determinant în atingerea obiectivelor strategice îl are politica de marketing, care permite receptarea promptă și reală a semnalelor transmise din piață și adaptarea rapidă și cu eficiență maximă la modificările apărute în piață. În aceste condiții, organizația poate să evalueze corect parametrii pieții și să aloce resursele de care dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piață și avantajele comparative față de concurență, putând concepe pe baza acestor informații strategii și programe de extindere a pieței.

Politica de marketing se concretizează în delimitarea direcțiilor strategice și a modalităților practice de înfăptuire a acestora, asigurând o o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât și pe termen lung, care să asigure prezența organizației pe piață, cât și eficiența cu care aceasta își desfășoară activitatea în condițiile în care mediul de afaceri devine tot mai complex și mai dinamic iar schimbările apărute în piață sunt multiple și continui.

Informațiile necesare de care are nevoie organizația pentru a realiza o fundamentare documentată a extinderii de piață sunt furnizate de cercetarea pieței, una din componentele principale ale cercetărilor de marketing, constând în acumularea de informații referitoare la procesele și mecanismele pieței vizate pentru extindere.

În politica de marketing, strategia deține locul central, pentru că derivă din obiectivele organizației, indicând direcția activității, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să corespundă și să se înscrie pe linia acesteia, determinând mijloacele și formele cele mai adecvate, pentru ca în final să se realizeze un acord între necesitățile consumatorului și posibilitățile organizației.

I.Petrescu și Gh. Seghete formulează trei tipuri de tactici de marketing:

– activă – ce se referă la studierea continuă și sistematică a modificării mediului ambiant, a oportunităților ce apar în piață, tactica ce presupune o permanentă activitate inovatoare;

– anticipativă – care caută să prevadă riscurile, încercând să pună în acțiune măsuri de prevedere coercitive;

– adaptivă – prin care întreprinderea își ajustează politica în funcție de schimbările intervenite în piață. b#%l!^+a?

Punerea în aplicare a tacticilor de marketing se realizează utilizând mixul de marketing, de a cărui fundamentare depinde în foarte mare măsură transpunerea în practică a deciziilor strategice ale organizației.

Riscurile de piață sunt puse în evidență de rezultatele controlului de marketing prin care se decid strategiile de succes, cele care determină oportunitățile și avantajul competitiv pe piață. Transpunerea în practică a acestor strategii trebuie să asigure plasarea întreprinderii într-o poziție cât mai bună în confruntarea cu ceilalți competitori. O strategie de succes marchează adoptarea celor mai bune decizii cu privire la client și la căile prin care sunt satii și programe de extindere a pieței.

Politica de marketing se concretizează în delimitarea direcțiilor strategice și a modalităților practice de înfăptuire a acestora, asigurând o o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât și pe termen lung, care să asigure prezența organizației pe piață, cât și eficiența cu care aceasta își desfășoară activitatea în condițiile în care mediul de afaceri devine tot mai complex și mai dinamic iar schimbările apărute în piață sunt multiple și continui.

Informațiile necesare de care are nevoie organizația pentru a realiza o fundamentare documentată a extinderii de piață sunt furnizate de cercetarea pieței, una din componentele principale ale cercetărilor de marketing, constând în acumularea de informații referitoare la procesele și mecanismele pieței vizate pentru extindere.

În politica de marketing, strategia deține locul central, pentru că derivă din obiectivele organizației, indicând direcția activității, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să corespundă și să se înscrie pe linia acesteia, determinând mijloacele și formele cele mai adecvate, pentru ca în final să se realizeze un acord între necesitățile consumatorului și posibilitățile organizației.

I.Petrescu și Gh. Seghete formulează trei tipuri de tactici de marketing:

– activă – ce se referă la studierea continuă și sistematică a modificării mediului ambiant, a oportunităților ce apar în piață, tactica ce presupune o permanentă activitate inovatoare;

– anticipativă – care caută să prevadă riscurile, încercând să pună în acțiune măsuri de prevedere coercitive;

– adaptivă – prin care întreprinderea își ajustează politica în funcție de schimbările intervenite în piață. b#%l!^+a?

Punerea în aplicare a tacticilor de marketing se realizează utilizând mixul de marketing, de a cărui fundamentare depinde în foarte mare măsură transpunerea în practică a deciziilor strategice ale organizației.

Riscurile de piață sunt puse în evidență de rezultatele controlului de marketing prin care se decid strategiile de succes, cele care determină oportunitățile și avantajul competitiv pe piață. Transpunerea în practică a acestor strategii trebuie să asigure plasarea întreprinderii într-o poziție cât mai bună în confruntarea cu ceilalți competitori. O strategie de succes marchează adoptarea celor mai bune decizii cu privire la client și la căile prin care sunt satisfăcute necesitățile lui. O asemenea strategie ne indică ce se urmărește în esență în perioada respectivă, cum se intenționează să se înfăptuiască scopurile respective și care sunt răspunsurile la întrebările fundamentale:

●     ce produse noi vor fi introduse;

●     care este segmentul de piață ce trebuie țintit de fiecare categorie de produse în parte;

●     până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;

●     ce trebuie comunicat segmentului de piață;

●     cum este mai bine să fie oferit clientului produsul sau serviciul respectiv.

Strategia de piață reprezintă forma pe care o adoptă strategia de marketing pentru a da răspunsuri concrete la aceste întrebări. Pentru o eficiență maximă, strategia de piață trebuie să respecte unele cerințe (I. Petrescu și Gh. Seghete – op. cit., p. 483) care să-i asigure o relaționare corespunzătoare cu scopurile și funcțiile marketingului, cum ar fi:

●    menținerea unei concordanțe între acțiuni și rezultate;

●    impulsionarea vânzărilor prin adaptarea la cerințele pieții;

●    monitorizarea continuă a pieței pentru obținerea rapidă și permanentă a informațiilor cu privire la cerințele și evoluția pieții etc.

Strategia este elementul central al activității de marketing, produsul țelurilor stabilite, al valorilor, al atitudinilor și ideilor predominante din organizație într-o anumită perioadă de timp. Ea formulează clar obiectivele etapei respective, în scopul orientării eforturilor pentru realizarea obiectivelor propuse. Se constată că orice întreprindere are la dispoziție un număr mic de posibilități strategice și de aceea ele trebuie nu numai identificate ci și selectate.

De obicei, întreprinderile elaborează strategii pe termen lung, mediu și scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliază prin tacticile corespunzătoare. În acest mod întreprinderile răspund atât solicitărilor imediate ale schimbărilor survenite în mediul de afaceri, cât și încadrării într-un comportament de lungă durată, ceea ce permite o viziune unitară, coerentă și de perspectivă asupra pieței, a riscurilor de piață și a tacticilor ce trebuie adoptate pentru minimizarea acestora.     

Obiectivele avute în vedere de organizație trebuie să fie următoarele:

definirea riscului;

identificarea fazelor procesului de management al riscului;

descrierea unor metode de identificare a riscurilor;

utilizarea metodei valorii așteptate pentru analiza riscului;

prezentarea metodelor de simulare și a arborilor decizionali;

explicarea diferitelor tipuri de reacții la risc.

Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoașterea și asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbarile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori și omisiuni în proiectare și executie, etc.

Obiectivele de marketing rezultă direct din obiectivele globale ale întreprinderii și ele trebuie precis definite pentru a nu-și pierde sensul, cu atât mai mult cu cât este dificil de verificat dacă au fost sau nu îndeplinite.

La baza definirii obiectivelor strategice ale întreprinderii se află conștientizarea nevoilor consumatorilor. Orice obiectiv este format din trei elemente:

– un atribut prin care se exprimă, cum ar fi: realizarea unui anumit nivel al vânzărilor, păstrarea sau mărirea cotei de piață, cucerirea de noi piețe, atragerea unor noi segmente de cumpărători;

– un indicator prin care se măsoară atributul, cum ar fi: volumul vânzărilor, cota de piață, rentabilitatea etc.; b#%l!^+a?

– un scop ce indică mărimea indicatorului pe care își propune să-l atingă.

În formularea obiectivelor de marketing trebuie să se țină seama de toate cele trei elemente, o misiune dificilă, ele diferind nu numai de la o întreprindere la alta, dar și în cadrul aceleiași întreprinderi de la un moment la altul. Astfel, se determină obiective pe termen lung, dar și pe termen scurt, dar ele trebuie definite realist pentru a fi compatibile cu viitoarele aprecieri despre piață.

În conceperea strategiei de marketing ce vizează extinderea pe piață, trebuie să se pornească de la poziția concurențială a organizației, piața pe care dorește să se extindă, locul pe care ea dorește să-l ocupe, potențialul pe care-l are la dispoziție și mediul concurențial în care ea acționează.

Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direcțiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acțiuni precum: segmentarea pieții, desemnarea grupului țintă și poziționarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de altă parte, alcătuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasă.

Procesul de elaborare a strategiilor de marketing se desfășoară pe mai multe etape distincte dar interdependente și prezintă următoarele etape de bază:

●     definirea misiunii firmei – extinderea pe piață;

●     evaluarea situației – analiza factorilor interni și externi;

●     obiective preliminare și de performanță – bazate pe performanțele anterioare și previziunile inițiale ale companiei, cu corecțiile impuse de realizările efective;

●     stabilirea strategiei – identificarea și evaluarea opțiunilor strategice și alegerea uneia dintre ele;

●     implementarea – cuprinde programul de acțiuni, bugete funcționale și grafice de realizare în timp;

●     monitorizarea activității având în vedere obiectivul urmărit, extinderea pe piață.

Fiecare etapă are rolul ei în alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezentă, dar și pentru fundamentarea viitoarelor strategii.

De asemenea, este necesară conceperea unor metode de analiză strategică ce permit diagnosticarea amenințărilor și oportunităților ce apar în activitea firmei, permițând ?constituirea domeniului activității strategice.

Fiecare metodă prezintă avantaje și inconveniențe, alegerea se face de către operatorul de marketing în funcție de particularitățile organizației.

Astfel, s-au impus modelele obținute prin aplicarea metodelor amintite mai sus: curba experienței (B.C.G.), modelul de portofoliu creștere – cota de piață, modele de poziționare după atractivitate – potențial competitiv (matricea multifactorială a portofoliului), modelul lui Ansoff de expansiune produs – piață, modele bazate pe experiența strategică (PIMS), modelele structurii de ramură și strategie concurențială (Porter), etc.

Meritul matricei lui Ansoff este de a prezenta simplist un proces complex, ceea ce oferă posibilitatea de a formula concis strategii, pornind de la elementele esențiale (vezi figura 1.1) strategii ce vizează: recomercializarea, utilizarea nouă, reformularea, îmbunătățirea produsului, înlocuirea acestuia, extinderea pieții, sferei sau diversificarea lui.

Orice întreprindere își elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia și cerințele pieții, în funcție de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună.

În funcție de dimensiunile și trăsăturile specifice ale pieții se pot adopta mai multe tipuri de strategii, în funcție de:

– dinamica pieții, care determină trei tipuri de strategii:

1.    creștere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-și dezvoltă producția și desfacerea, influențând cererea consumatorului;

2.    menținere – se aplică dacă firma activează pe o piață saturată sau disponibilul de resurse este limitat;

3.    restrângere – utilizată când piața este în regres sau firma își modifică profilul, orientându-se spre alte piețe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supraviețuirea firmei pe o perioadă limitată și nu reflectă spiritului marketingului, dar ea este în situații limită o soluție temporară.

 – nivelul competiției pe piață oferă două alternative de strategie:

1.    ofensivă – practicată de către întreprinderi puternice sau  de marile b#%l!^+a?întreprinderi care trebuie să aibă un comportament  agresiv și care urmăresc să – și sporească cota de piață prin volumul desfacerii și al numărului de consumatori;

2.    defensivă – se aplică de către firmele cu potențial redus și o poziție marginală și care urmăresc apărarea față de cei puternici; în funcție de situație, se poate avea în vedere menținerea cotei de piață când este concurență mare sau restrângerea cotei de piață, mai ales când își modifică structura producției.

Alegerea alternativei strategice depinde de poziția pe care firma o deține pe piață, fiecare urmărind în fapt, să obțină o plasare cât mai avantajoasă față de concurenți.

Astfel, dacă firma se află în poziția de leader ea poate adopta una din următoarele orientări strategice:

●     extinderea pieței prin atragerea de noi consumatori, descoperirea și promovarea de noi produse, intensificarea promovării produselor deja existente;

●     protejarea cotei de piață fie prin inovare, fie prin măsuri de fortificare (diversificarea produselor, promovarea de noi mărci, îmbunătățirea raportului calitate/preț etc.), fie prin adoptarea unei strategii de confruntare a concurenților, în domeniile principale ale activității de marketing (promovare, prețuri etc.);

●     mărirea cotei de piață, utilizând toate mijloacele de care dispun, cu luarea în considerare a riscurilor și eficienței probabile a unor asemenea strategii.

Selectarea unui număr restrâns de posibilități strategice limitate, care se pot delimita în majoritatea cazurilor în funcție de cele două dimensiuni ale matricei vectoriale a dezvoltării a lui Igor Ansoff: misiune sau piețe (public sau cerere) și tehnologie sau produs (firme sau oferte). Modelul lui Ansoff are în vedere prezentul (actualitatea) și noul, care conduc spre patru posibilități de bază:

1.    pătrunderea pe piață – se poate realiza numai dacă încurajează clienții să consume mai mult sau își va atrage potențialii clienți ori clienții altora, datorită avantajelor oferite în comparație cu concurenții, ca: prețuri, disponibilitate, servicii post-vânzare etc.;

2.    dezvoltarea produsului – în funcție de preferințele consumatorului își va diversifica produsele. Se pare că este strategia preferată, întrucât producătorul își pune în valoare capacitatea de a se adapta la cerințele pieții;

3.    dezvoltarea pieții – în condițiile în care păstrază aceleași tehnologii, va atrage noi b#%l!^+a?clienți prin: pătrunderea pe noi piețe spațiale și descoperirea unor noi utilități pentru produsul existent;

4.    diversificarea – ce se aseamănă cu strategia de ocolire ori inovare, opțiune ce prezintă un risc mare.

Abilitatea cu care acționează echipa managerială, competența, receptivitatea, flexibilitatea, coerența manifestată în amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategică considerată optimă la un moment dat, are rol decisiv în obținerea avantajului competitiv și a succesului firmei.

Aspecte specifice privind managementul riscului în cazul extinderii pe piață 

Evenimentele de risc prezintă o serie de particularități care impun adaptarea metodologiilor, procedurilor și instrumentelor ca răspuns eficient la efectele negative pe care riscurile le pot aduce activității unei organizații. De aceea este importantă întocmirea unei liste care să cuprindă riscurile principale.

Un exemplu de astfel de listă, în cazul extinderii pe piață a S. C. Carrefour S. A. este următorul:

insuficiența resurselor materiale și umane pentru realizarea obiectivului;

estimarea nerealistă a rezultatelor;

suport insuficient al echipei de management al riscurilor;

schimbări survenite în timpul procesului pe piața vizată;

planificarea precară a activităților secundare;

lipsa unor elemente esențiale pentru derularea proiectului;

suport tehnic și logistic slab, etc.

Prin întocmirea listei riscurilor se vor evidenția sursele potențiale de risc, dar aceasta nu este suficientă întrucât, de cele mai multe ori, este imposibil să fie sesizate toate aspectele particulare ale unei activități, precum cea de extindere a pieței.

În cadrul managementului riscurilor sunt folosite, printre altele, două instrumente ce se pot caracteriza ca fiind principale:

Planul de management al riscurilor, necesar formulării unui răspuns pentru fiecare risc care a fost identificat privind extinderea pe piață. Acest plan trebuie să includă activități de management al riscului, personalul implicat, datele limită. În mod orientativ, un plan de management al riscurilor extinderii pe piață ar putea include, printre altele, și următoarele secțiuni:

descrierea domeniului activității în care se va aplica procesul de management al riscului de piață, data la care se efectuează, modul în care vor fi folosite rezultatele procesului de management al riscului;

descrierea modului de abordare, adică a pașilor de realizare a managementului de risc, precum: stabilirea obiectivului ce trebuie protejat de riscuri, în acest caz extinderea pe piață și identificarea riscurilor prin tehnici adecvate (brainstorming, checklist, monitorizarea realizată de experți implicați, etc.), evaluarea riscurilor, analiza riscurilor, monitorizarea riscului. În cadrul evaluării riscurilor, care este partea cea mai importantă din cadrul procesului, trebuie descris modul în care va fi apreciat impactul și nivelul de probabilitate a apariției riscului identificat (Tabel 1.1). În baza ierarhizării riscurilor, se determină acțiunile ce trebuie întreprinse la nivelul fiecărui risc identificat. În acest context, trebuie avuți în vedere doi factori: probabilitatea ca riscul să se producă și impactul consecințelor în cazul în care evenimentul într-adevăr s-a întâmplat. Descrierea pașilor de urmat în vederea monitorizării riscurilor identificate și a celor care, eventual, pot apare pe parcursul desfășurării procesului de extindere a pieței reprezintă planul de răspuns la risc, adică, se descrie ceea ce se va realiza pentru fiecare risc în parte. Prezentarea riscurilor identificate înseamnă gradul de probabilitate privind apariția, nivelul impactului, descrierea riscului, analiza riscului, planul de răspuns. În cazul în care un risc nu are un management de succes, pot fi adaugate și alte planuri și activități axate pe tratarea/ atenuarea/ eliminarea riscului. De asemenea, pe durata realizării extinderii pe piață, pot fi identificate unele noi riscuri, eliminate riscurile care nu mai sunt aplicabile, refăcută clasificarea riscurilor existente, în funcție de probabilitatea de apariție sau de impactul acestora. Pe de altă parte, unele riscuri mici, ulterior, pot deveni medii sau mari sau pot apare noi riscuri care, inițial, nu au putut fi identificate. În concluzie, procesul de management al riscurilor este un proces continuu, și, astfel, acest plan suferă în mod continuu modificări;

b#%l!^+a?

Tabel 1.1 Niveluri de risc

Sursa: Managementul riscurilor, Program Operațional Sectorial

Dezvoltarea resurselor Umane, 2007-2013

b)Registrul riscurilor este utilizat pentru distingerea riscurilor care au fost identificate, înregistrarea strategiilor de acțiune, a responsabilităților, a costurilor. Registrul riscurilor ar trebui să includă, de exemplu, printre altele, și următoarele aspecte:

un cod atribuit fiecărui risc in parte;

mențiuni privind identificarea riscului, precum și data la care riscul respectiv a fost identificat;

descrierea fiecărui risc în parte;

precizarea cauzei ce a determinat riscul respectiv;

analiza riscului cu privire la probabilitatea de apariție a acestuia;

strategia propusă, etc. În afara registrului de riscuri pot fi utilizate și bazele de date pentru înregistrarea riscurilor. Un model de registru al riscurilor este prezentat în Tabelul 1.2 (Anexe). În Tabelul 1.3 este prezentat bugetul de risc.

Documentarea riscurilor reprezintă ea însăși un factor de risc. Riscul de documentare rezultă din erori sau omisiuni apărute în cursul acestui proces. Un alt aspect este lipsa de timp pentru verificarea și revizuirea documentelor. Uneori, aceste greșeli pot fi fatale pentru o afacere.

1.2.1 Concept, premise teoretice și metodologice

Riscul este o componentă a oricărei activități, regăsindu-se în agenda zilnică a managerilor companiilor. O definiție a riscurilor este următoarea: “pericol eventual, mai mult sau mai puțin previzibil”.

Numim risc nesiguranța asociată oricărui rezultat. Nesiguranța se poate referi la probabilitatea de apariție a unui eveniment sau la influența, efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:

• un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

• efectul unui eveniment este cunoscut, dar aparitia evenimentului este nesigura;

• atât evenimentul cât si efectul acestuia sunt incerte.

Riscul extinderii de piață reprezintă riscul rezultat din evoluția adversă a condițiilor din piața vizată pentru extindere și corespunde pierderilor potențiale ca urmare a modificării acestor condiții. Organizația trebuie să-și măsoare riscurile de piață și să măsoare zilnic expunerea pieței.

Riscul de piață poate fi măsurat ca fiind câștigul sau pierderea potențială aferentă unei poziții sau a întregului portofoliu, asociată cu o modificare a pieței sau o probabilitate dată într-un anumit orizont de timp. Modalitatea de calcul reprezintă o decizie importantă care este luată în general de comitetul director al unei firme. De asemenea, managementul superior trebuie să decidă cu privire la parametrii cheie care vor fi folosiți. Aceștia pot reflecta orizontul de timp sau intervalul de încredere. Parametrii menționați mai sus trebuie să facă parte din orice raport referitor la riscul de piață, deoarece ei sunt indispensabili interpretării rezultatului calculelor.

Managementul riscului este o activitate complexă, multidirecțională și presupune parcurgerea unor etape, de regulă, în orice proces de conducere. Aceste etape pot fi succesive sau simultane, ele reprezentând următoarele demersuri specifice:

• înțelegerea fiecărui tip de risc;

• identificarea tuturor tipurilor de risc;

• evaluarea anticipată a riscurilor;

• definirea politicii de management al riscului;

• determinarea limitelor de risc;

• stabilirea și implementarea procedurilor de management al riscului;

• controlul riscurilor.

Metode de analiză a riscului aplicabile în cazul extinderii pe piață

Necunoașterea riscurilor ce pot apărea, a factorilor de cauzalitate și a măsurilor de intervenție în cazul materializării previziunilor asupra acestora poate duce la consecințe negative în întreaga activitate economică a companiei. Din acest motiv, este necesară o clasificare a riscurilor, în scopul cunoașterii mecanismului de acțiune al fiecăruia și al implementării unor instrumente adecvate de protecție. În literatura de specialitate consacrată problematicii riscului ce afectează activitatea economică, există o multitudine de criterii de clasificare a riscurilor, însă cele care au atras atenția mai mult au fost:

în funcție de percepția asupra efectelor riscurilor;

în funcție de originea lor;

în funcție de decizia managerială;

după posibilitatea de a fi prevăzute;

după localizarea lor (în funcție de poziționarea față de organizație);

în funcție de locul intern sau extern al apariției;

în funcție de consecințele riscului realizat;

în funcție de numărul de variante avute în vedere în adoptarea unei strategii;

în funcție de modul de anticipare;

în funcție de forma riscului;

în funcție de sfera de cercetare a riscului;

în funcție de genul de manifestare.

Să privim cunoscuta matrice Ansoff, care ne permite să clasificăm riscul strategic:

 Fig.1.1 Matricea vectorială a dezvoltării (Ansoff)

Sursa:  Prelucrare după Ansoff, H. Igor, “Strategic Management Classic Edition”

Prima opțiune de dezvoltare a afacerii o constituie penetrarea pieței. Aceasta presupune mărirea cantităților vândute din același produs unui număr cât mai mare de clienți. Penetrarea pieței este o strategie de marketing care presupune cel mai mic risc. Succesul său este condiționat de lansarea în mediul publicului țintă a unor mesaje publicitare adecvate publicului și canalelor utilizate pentru difuzarea acestora.

Acceptarea unui risc mediu deschide calea spre alte două strategii de marketing extinderea pieței și dezvoltarea de produse. Extinderea pieței se bazează pe aceeași categorie de produse care este lansat pe noi canale de distribuție, către noi clienți. Dezvoltarea de produse presupune asimilarea unor noi produse care sunt oferite acelorași clienți. Odată cu creșterea riscului, succesul depinde tot mai mult de publicitatea făcută produselor.

Fundamentarea planului de comunicare pe rezultatele cercetării de piață permite realizarea unor mesaje publicitare care să pună accent pe calitățile produselor dorite de clienți și identificarea unor mijloace de comunicare adecvate și cu impact maxim asupra potențialilor clienți.

Cea mai îndrăzneață strategie de dezvoltare este diversificarea activității. Această strategie este în egală măsură comună celor care încep o afacere nouă, precum și firmelor puternice, în plină dezvoltare. Această opțiune presupune cel mai înalt grad de risc și din acest motiv necesită să se bazeze pe un plan de comunicare atent întocmit.

Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii așteptate, simularea Monte Carlo și arborii decizionali.

Reacția la risc cuprinde măsuri și acțiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. 

În general, o bună gestionare a riscului se bazează pe următoarele elemente:

• identificare – riscurile trebuie identificate mai înainte ca ele să devină problematice și să afecteze nefavorabil anumite situații sau obiective;

• analiză – reprezintă conversia datelor despre un risc în date privind modurile de acțiune asupra acestui risc;

• planificare – informațiile dobândite se transformă în decizii și acțiuni. Se creează planuri, atât pentru riscurile individuale, cât și planuri de management integrat. În general, pentru un risc se dezvoltă mai multe planuri de acțiune;

• monitorizare – constă în urmărirea continuă a evoluției riscului și a acțiunilor b#%l!^+a?întreprinse pentru reducerea efectelor acestuia;

• control – corectează deviațiile de la acțiunile planificate îmbunătățind continuu procesul de management;

• comunicare – în majoritatea cazurilor, buna comunicare este o caracteristică principală a succesului. Ea trebuie aplicată pentru toate și între toate resursele utilizate, fiind legătura de bază între elementele ce caracterizează un bun management de risc.

Procesul de analiză a riscului este în esență un proces de rezolvare a problemelor de calitate. Calitatea și evaluarea sunt instrumentele ce sunt folosite pentru a determina și prioritiza riscurile în vederea evaluării și soluționării.

Procesul de analiză a riscului se desfășoară după cum urmează:

Identificarea riscurilor

prin revizuirea listelor de posibile surse de risc, precum și pe baza experiențelor echipei de management de risc și a cunoștințelor acesteia, sunt identificate toate riscurile potențiale;

riscurile sunt apoi clasificate și prioritizate utilizând un instrument de evaluare. Numărul de riscuri identificate, de obicei, depășește capacitatea de timp a echipei de management de risc pentru a analiza riscurile. Procesul de prioritizare îi ajută să gestioneze riscurile care au atât un impact mare cât și o probabilitate ridicată de apariție.

Evaluarea riscului

rezolvarea problemelor de multe ori se mută de la identificarea la soluția problemei. Cu toate acestea, înainte de a încerca să determine cea mai bună modalitate de a gestiona riscurile, echipa de management de risc trebuie să determine cauzele profunde ale riscurilor identificate. Astfel, echipa pune întrebări, printre care: Ce ar provoca acest risc? Cum va afecta acest risc proiectul?

Elaborarea răspunsurilor la risc

în acest stadiu, echipa este pregătită să înceapă procesul de evaluare a posibilelor remedii pentru a gestiona riscul sau eventual a preveni apariția riscului. Întrebările pe care echipa le va solicita cuprind: Ce se poate face pentru a reduce probabilitatea de apariție a acestui risc?, Ce se poate face pentru a gestiona riscul, dacă acesta apare?

Dezvoltarea unui plan de contingență sau măsuri preventive pentru risc

echipa de management al riscului va transforma în sarcini acele idei care au fost identificate pentru a reduce sau elimina probabilitatea de risc;

sarcinile identificate pentru a gestiona riscul sunt dezvoltate în planuri de urgență. Dacă riscul apare, ele pot fi reportate și puse repede în acțiune, reducând astfel necesitatea de a gestiona riscul de criză.

Relevantă pentru procesul de identificare a riscurilor este și definiția dată determinării riscurilor, ca fiind: “procesul combinat de analiză și evaluare a riscului”.

Modificările neprevăzute ce apar cu rapiditate în evoluția mediului de afaceri fac ca riscul, de cele mai multe ori, să fie dificil de detectat sau prevăzut. Evenimentele “neprevăzute”, care pot influența veniturile și performanțele ulterioare ale companiei, sunt atât de numeroase și variate încât identificarea lor reprezintă o provocare. În acest context, menționez că multe decizii în afaceri se iau având ca punct de plecare estimările asupra viitorului. Luarea unei decizii în baza unor estimări, prezumții, așteptări, previziuni și prognoze asupra evenimentelor viitoare implică un mare risc. Acest risc de multe ori este destul de dificil de definit și, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie.

Aplicații informatice specifice

Instrumentele de analiză a riscului în condiții de incertitudine și variabilitate se bazează, în marea lor majoritate, pe algoritmul de simulare MonteCarlo și pe capacitatea de a modela succesiunea activităților desfășurate și a scenariilor multiple care se pot realiza.

O bună parte a aplicațiilor standard de software pentru analiza riscului nu sunt capabile să îndeplinească unul dintre cele mai importante (și elementare) aspecte referitoare la modelarea în condiții de incertitudine. Altfel spus, majoritatea acestor aplicații nu au flexibilitatea necesară de a modela corect realitatea, mai concret, nu au posibilitatea de a include scenarii multiple de lucru, fiecăruia fiindu-i atribuită o probabilitate de realizare.

Există evident și excepții, care oferă mai mult decât elementara capabilitate de a modela simultan mai multe scenarii și cu probabilități diferite de apariție, dar aceste soluții pot fi (foarte) costisitoare, iar “curba de învățare” se poate extinde pe o perioadă destul de mare (luni de zile).

Soluția cea mai simplă este de a utiliza aplicații larg acceptate de comunitatea utilizatorilor, precum Excel-ul, care oferă o flexibilitate foarte bună de modelare a activităților și scenariilor pentru aproape orice grad de complexitate.

Acest mediu de modelare “standard”, este capabil să ofere o flexibilitate foarte bună de dezvoltare a unor modele cu grade diverse de complexitate, ușor de înțeles datorită transparenței acestui mediu de modelare.

Tehnologia informației oferă unei afaceri suportul informațional necesar desfășurării acesteia în condiții de eficiență, dar și soluții pentru gestiunea riscurilor și optimizarea activității managementului riscului extinderii pe piață, cu scopul menținerii competitivității organizației prin cucerirea de noi piețe.

Componenta IT are un rol activ la nivelul adoptării strategiei organizației, oferind mijloace și instrumente specifice analizei și fundamentării strategiei de gestionare a riscului. Sistemul informatic al firmei trebuie să integreze subsisteme informatice acoperind nevoile informaționale specifice fiecărui palier managerial.

Sistemul informațional joacă un dublu rol: pe de o parte asigură toate informațiile necesare luării deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere și control al gestiunii riscurilor, iar pe de altă parte asigură căile de comunicare, deoarece deciziile formulate de conducere sunt transmise factorilor de execuție prin sistemul informațional.

Totodată, sistemul informațional asigură culegerea datelor, care apoi sunt transmise în vederea stocării și prelucrării datelor necesare obținerii informațiilor specifice, necesare fundamentării pe de o parte a deciziilor strategice iar pe de altă parte a deciziilor tactice și operaționale, utilizate în fundamentarea deciziilor la nivelul sistemului decizional (de conducere) în privința gestionării riscului extinderii pe piață.

Sistemul informatic reprezintă un sistem informațional care permite realizarea operațiilor de culegere, transmitere, stocare, prelucrare a datelor și difuzare a informațiilor astfel obținute prin utilizarea mijloacelor tehnologiei informației (IT) și a personalului specializat în prelucrarea automată a datelor.

Sistemul informatic cuprinde: b#%l!^+?

ansamblul informațiilor interne și externe, formale sau informale utilizate în cadrul firmei precum și datele care au stat la baza obținerii lor;

software-ul necesar procesării datelor și difuzării informațiilor în cadrul organizației;

procedurile și tehnicile de obținere (pe baza datelor primare) și de difuzare a informațiilor;

platforma hardware necesară prelucrării datelor și disipării informațiilor;

personalul specializat în culegerea, transmiterea, stocarea și prelucrarea datelor.

sistemul informatic susține managerii de risc, prin informațiile furnizate, în conducerea și controlul activității în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației și gestionării riscurilor;

sistemele informatice sunt deschise și flexibile adaptându-se permanent cerințelor impuse de mediul dinamic în care operează firma;

promovarea soluțiilor IT privind identificarea și gestionarea riscurilor susținând organizația în consolidarea și dezvoltarea afacerii;

sistemul informatic oferă informațiile necesare managementului riscului pentru implementarea și dezvoltarea unei politici de management al riscului extinderii de piață.

O soluție completă de analiză a riscului poate fi efectuată utilizând aplicații informatice precum: Primavera Risk Analysis, care asigură determinarea nivelurilor de încredere pentru îndeplinirea cu success a obiectivelor, împreună cu tehnicile de răspuns la risc.

O altă aplicație care oferă o soluție modern și flexibilă a analizei riscurilor este @Risk un program de completare pentru Microsoft Excel și MS Project, dezvoltat de Palisade și disponibil la www.palisade.com. Programul @RISK dezvoltat de Palisade cuprinde o abordare pe bază de formule pentru simularea Monte Carlo, oferind un pachet de modelare solid, ușor de utilizat și eficient. Avantajele acestui instrument sunt:

galerie de distribuție de probabilități cuprinzătoare;

interfață adecvată; b#%l!^+a?

raționamentul distribuției este încorporat în funcțiile Excel;

codificare automată a culorilor atunci când o funcție @RISK este utilă pentru prezentarea grafică a rezultatelor.

Un produs foarte popular este Crystal Ball, un program de completare pentru Microsoft Excel, disponibil la http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/index.html. Crystal Ball reprezintă de asemenea un pachet de modelare eficient și ușor de utilizat. Interfața pentru simularea Monte Carlo este foarte intuitivă. Distribuțiile sunt definite în mod automat drept Intrări, dar raționamentul distribuției nu este afișat; Este prevăzut de asemenea cu funcția de codificare automată a culorilor. Trebuie de asemenea menționat faptul că există și instrumente gratuite disponibile care pot fi utilizate pentru realizarea unei simulări Monte Carlo.

În cazul proiectelor mici, achiziția unui program software scump care facilitează analiza riscurilor poate fi ineficientă. Prin urmare, această problemă poate fi soluționată prin utilizarea unor programe software gratuite, precum SimulAr. SimulAr este un program de completare pentru Microsoft Excel și este distribuit sub forma „emailware”. Programul a fost dezvoltat de Luciano Machain de la Universitatea Națională din Rosario, Argentina și este disponibil la www.simularsoft.com.ar. Acesta adaugă funcții de distribuție de probabilitate la foile de calcul pentru efectuarea simulării Monte Carlo și a analizei riscurilor în condiții de incertitudine. Oferă de asemenea posibilitatea de a corela variabile și de a adapta distribuțiile la date. Printre avantajele acestui program se numără interfața ușor de utilizat care facilitează elaborarea modelului și disponibilitatea gratuită pe Internet.

Un alt produs informatic utilizat pentru managementul riscului este Microsoft Project, un program software de management dezvoltat și vândut de Microsoft, care este proiectat pentru a ajuta un manager de dezvoltare în elaborarea unui plan, alocarea de resurse necesare obiectivelor, urmărirea progresului înregistrat în diverse faze ale proiectului, gestionarea bugetului și analiza datelor.

Aceste aplicații oferă managementului riscului un instrument evoluat, care dă posibilitatea unei analize în timp real și obținerea unor soluții satisfăcătoare. În general, aceste aplicații informatice sunt ușor de folosit, utilizatorul concentrându-se numai asupra introducerii datelor semnificative. De asemenea, rapoartele manageriale sunt ușor de citit și permit vizualizarea grafică a rezultatelor, dând informațiile necesare luării deciziei. Prin evaluarea problemelor potențiale și dezvoltarea de strategii pentru a le aborda, se vor îmbunătăți șansele de a avea un proiect de succes.

Utilizarea unui mediu de modelare « standard », împreună cu produse de simulare bazate pe algoritmi Monte Carlo reprezintă, din punctul meu de vedere, soluția optimă, prin prisma raportului dintre costul total foarte rezonabil (generare, înțelegere și asumare) al modelului și calitatea acestuia.

Acest mediu de analiză a riscului asigură, fără complicații, dezvoltarea de scenarii alternative (“probability branching”), fiecărui scenariu fiindu-i atribuită o probabilitate de realizare.

La rândul ei, probabilitatea poate fi descrisă printr-o variabilă aleatoare, dacă nu se dorește utilizarea unei probabilități fixe de realizare a unui scenariu.

În concluzie, soluțiile pe care le propun pentru evaluarea riscurilor ( durata de execuție a proiectului și costurile aferente) devin foarte abordabile din punct de vedere financiar și tehnic.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII

S. C. CARREFOUR ROMÂNIA S. A.

2.1 Date de identificare

S. C. CARREFOUR ROMÂNIA S. A. este o societate pe acțiuni, cu sediul social în București, sector 6, b-dul Timișoara, nr. 26 Z, clădirea Anchor Plaza, etaj 8; înregistrată la Registrul Comerțului, cu numărul J40/7766/18.04.2007 (pâna atunci purta denumirea de S.C. HIPROMA S.A.), CUI: 1188780; capital social subscris și vărsat de 241 500 000 lei. b#%l!^+a?

Activitate principală: comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun.

Carrefour este compania care a inventat conceptul de "hipermarket". Firma ocupă poziția de lider în Europa și locul secund la nivel mondial, după hipermarketul "Walmart". Activitatea companiei este stimulată de ambiția de a deveni retailerul preferat al consumatorului, indiferent de piața în care compania operează. Înainte de criza financiară, strategia companiei era construită pe baza a cinci valori majore, toate fiind apreciate de către consumatorii români:

politică de preț foarte agresivă, bazată pe discount;

gamă de 50000 de articole vândute conform conceptului "totul sub același acoperiș", furnizând o ofertă unică pe piața românească;

calitate, care accentuează două aspecte importante: calitatea excepțională a produselor proaspete și servicii de top oferite clienților;

modernitate;

inovație.

Astăzi, conceptul "totul sub același acoperiș" este considerat a fi depășit și din acest motiv el va fi înlocuit de o selecție mai atentă a produselor și de testarea unor parteneriate cu mărci de renume. Compania a stopat dezvoltarea planurilor sale de expansiune și managerii au devenit mai selectivi în privința investițiilor. Compania franceză este forțată de contextul economic să își modifice strategia, stabilind ca obiectiv realizarea unei creșteri profitabile sustenabile.

Strategia companiei este sprijinită pe trei pârghii:

cultură orientată spre client – presupune o bună cunoaștere a clientului, pentru a-l servi mai eficient. Încrederea clientului trebuie să fie câștigată prin intermediul calității produsului, prin preț și servicii;

transformare – implică reorganizarea managementului, consolidarea sinergiilor între schimbul de cunoștințe și bune practice;

inovarea – oferta companiei va fi consolidată prin lansarea unor noi game de produse, care sunt capabile să răspundă cerințelor actuale ale clientului. !^+a?

Carrefour a deschis în 2014 doar16 noi unități, față de cele 51 deschise în 2013, la această diferență contribuind și “pierderea” celor 21 de magazine în franciză “Angst”. Trebuie consemnate și deschiderea a 7 unități Contact (rețea de magazine de proximitate), un nou format de magazin – o franciză Carrefour pentru zona rurală și periurbană, cu o ofertă variată și cu o sortimentație restrânsă pe categorii de produse și 3 magazine Supeco – un hibrid între un discounter și un cash&carry, cu focus pe categoria de produse proaspete și de larg consum.

2.2 Structura organizatorică a S. C. Carrefour Romania S. A.

Structura organizatorică a societății este reprezentată în organigrama de mai jos. Este o structură ierarhic–liniară, care are avantajul simplității și al clarității în definirea responsabilităților. Acest mod de îmbinare a elementelor structurii organizatorice și a raporturilor existente între compartimentele firmei sunt adoptate de toate magazinele Carrefour:

Fig. 2.1 Organigrama Carrefour

Comitetul director al S. C. Carrefour Romania S. A. Este constituit din:

director general – Jacobo Caller Celestino;

director achiziții – Arnaud Dussaix;

director regional – Pascal Anthonioz-Blanc;

director financiar – Pawel Burzynski;

director active și expansiune – Frederic Dauriol;

director securitate – Fabrice Besson.

2.3 Domeniul de activitate și evoluția companiei pe piața din România

Domeniul principal de activitate al firmei Carrefour, conform codului CAEN, este comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun. 

Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european și cel de-al doilea la nivel mondial operând mai multe tipuri de magazine: hipermarketuri, supermarketuri, hard discount și magazine de vecinătate. Prezent în 32 de țări, cu peste 9.500 magazine, grupul Carrefour numără peste 471.000 de angajați.

Carrefour operează în prezent în Romania 5 formate de magazine, cu un total de 160 de unități:

25 de hipermarketuri Carrefour;

80 de supermarketuri Carrefour Market;

47 magazine de proximitate, de tip franciză, constituite în rețele Carrefour Express;

7 magazine de proximitate în rețele Contact;

1 website de comerț online: www.carrefour-online.ro

Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani în Franța și este primul care a adus acest concept în Romania, în 2001, punând bazele pieței de retail. Industria retailului a adus schimbări majore atât în producție și distribuție, cât și în obiceiurile de consum ale oamenilor. Carrefour poate fi considerat unul dintre pionerii noii piețe create în România, piață care a început să se dezvolte din ce în ce mai mult, jucând un rol semnificativ în economia țării. Piața de retail, în care brandul Carrefour se înscrie, este una foarte dinamică, preferințele consumatorilor fiind din ce în ce mai variate, iar aceștia din ce în ce mai exigenți.

Carrefour reprezintă calitatea, atât în materie de produse proaspete, produse alimentare sau non alimentare, cât și în materie de servicii. Paleta largă de produse, aproximativ 50.000 în hipermarketuri și serviciile diverse, toate la prețurile cele mai bune de pe piață, au evidențiat valoarea brandului asociindu-l cu diversitate – "totul sub același acoperiș", calitate și promptitudine.

Brandul Carrefour este unul orientat către client, către satisfacerea tuturor exigențelor, la cel mai bun raport calitate-preț. În acest scop, au fost create mărcile proprii care oferă cele mai mici prețuri de pe piață respectând în același timp standarde înalte de calitate pentru fiecare categorie. Marca proprie "Carrefour" include produse de larg consum și bazar, împărțite în două categorii principale, și anume: produse non-alimentare și produse alimentare:

Carrefour – marca proprie pentru produse de larg consum și bazar;

Carrefour Home – marca proprie pentru produse de menaj și electrocasnice; +a?

Carrefour Selection – produse marca proprie premium;

Carrefour Bio – gama de produse alimentare bio;

Carrefour baby – gama de produse alimentare și de igienă destinate bebelușilor;

Carrefour kids – gama de produse alimentare și de igienă destinate copiilor.

Luptând împotriva crizei financiare și a unei concurențe acerbe, Carrefour își adaptează strategia la contextul economic marcat de puterea scăzută de cumpărare a românilor și introduce în gama sa de produse vândute 1200 de produse cu etichetă privată sub numele companiei. Această inițiativă prezintă avantajul unui preț mic. În România, pentru acest gen de produse, compania a semnat parteneriate cu 40 de furnizori naționali, de exemplu: Danone, VASCAR, European Drinks, Orkla Foods și Farmec. Astfel, clientul poate găsi pe rafturile hipermarketului produse aparținând mărcii proprii: marca "No.1" (are atributul celui mai mic preț din România), marca "Bluesky", marca "TeX" (pentru produse textile).

Directorul Executiv Carrefour România, Patrice Lespagnol, a făcut precizarea conform căreia "clienții vor prețuri competitive și o gamă largă de produse, din care să aleagă."

Astfel, Carrefour întâmpină nevoile clientului prin: conservarea stilului de viață, un consum obișnuit și economic. Managerii companiei îmbunătățesc continuu programele de loialitate, cu scopul de a construi o relație de durată cu clienții lor. Pentru a convinge clientul să cumpere, compania trebuie să se concentreze pe o comunicare constantă și consistentă cu el, deoarece consumatorul trebuie să aibă încredere în valorile și acțiunile companiei, înainte de a cumpăra produsele.

Evoluția pe piața din România poate fi apreciată cu ajutorul următorilor indicatori:

Fig. 2.2 Evoluție indicatori perioada 2009-2013

Sursa: Doing Business

Reprezentarea grafică a acestor date este prezentată în figurile următoare:

b#%l!^+a?

Fig 2.3 Evoluție cifră de afaceri 2009 – 2013.

Sursa: Prelucrare personală.

.

Fig 2.4 Evoluție profit net 2009-2013

Sursa : Prelucrare personală.

2.4 Principalii competitori

Nouă grupuri internaționale, care au în total 12 rețele de comerț modern, mai sunt prezente pe piața locală, după ce în ultimii ani s-au retras turcii de la FIBA (cu magazinele G’mar­ket), nemții de la Edeka (Plus Discount, lanț vândut către Lidl) și francezii de la Intermarche (Interex). Dintre cele nouă, doar șase intră în top 20 retaileri europeni după cifra de afaceri.

Principalii competitori ai S. C. Carrefour România S. A. sunt: Cora, Billa România (societate a grupului Rewe), Penny Market, Auchan (grup francez ce a preluat Real Hypermarket România), Lidl, Kaufland.

Cora, concurentul direct al Carrefour, membră a grupului Louis Delhaize, a pătruns pe piața românească în octombrie 2003, când primul hypermarket (din estul Bucureștiului) și-a deschis porțile. Investiția masivă, respectiv 50 de milioane de euro și aproximativ 900 de noi locuri de muncă, se explică prin faptul că hypermarketul ocupa o suprafață totală de peste 40.000 mp, din care 16.000 mp reprezenta aria de vânzare. În 2014, Cora și-a menținut numărul de magazine din 2013, respectiv 19 unități.

Cu peste 170 de magazine și peste 3.000 de angajați, Lidl se situează pe primele locuri între magazinele de tip discount din România. În România, compania este prezentă din 2005 prin divizia Kaufland. Kaufland a luat naștere în 1984 și are sediul central în Neckarsulm, Germania. Lanțul de magazine este membru al grupului Schwarz-Gruppe. Lidl și Kaufland au înregistrat în 2014, un număr constant de deschideri. Astfel, ambii retaileri au deschis aproximativ câte magazine au declarat că vor deschide, adică 15, respectiv 12. Kaufland a trecut, la finalul lui 2014, pragul de 100 de magazine inaugurate în România, fiind, în continuare, retailerul cu cea mai mare cifră de afaceri și cu cea mai mare suprafață de vânzare din România.

Penny Market, rețeaua de magazine de tip discount aparținând REWE Group, a deschis, în 2014, un număr de 15 magazine. De curând, retailerul a declarat prin reprezentanții săi că va deschide 15-20 de magazine în 2015, deci, își va păstra tempoul, ținta pe termen lung pentru piața din România fiind o rețea de 400 de magazine.

Billa a deschis doar 5 unități în 2014, la jumătate față de media anuală de 10 magazine din ultimii ani, semn că rețeaua germană de supermarketuri nu își mai dorește expansiunea în România.

După ce a finalizat procesul de rebranding al celor 20 de magazine Real preluate de la Metro Group, Auchan a mai deschis doar un singur hypermarket în România, rețeaua din România ajungând la finalul anului 2014 la un total de 32 de magazine.

Aceste date sunt prezentate în figura următoare:

b#%l!^+a?

Fig. 2.5 Evoluția pieței de retail din România (2012-2014)

după numărul de magazine

Sursa: Revista online FMCG.ro

În ansamblu, activitatea de comerț cu amănuntul, respectiv operatorii comerțului modern, marile rețele de magazine, au realizat investiții în expansiune mai mici decât valorile alocate anterior crizei.

2.5 Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate forme de analiză a unei afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor tari (strengths) și a slăbiciunilor interne ale organizației (weaknesses), a oportunităților (opportunities) și a amenințărilor (threats) ce provin din mediul extern. Partea principală a acestei analize reprezintă listarea și evaluarea acestor puncte:

1. Punctele tari reprezintă acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitivă decât concurenții săi de pe piață. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care S. C. Carrefour S. A. are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurență. În esență, punctele forte sunt resurse, capacități și competențe de bază, pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.

Punctele tari care reies din analiza S. C. Carrefour S. A.:

adoptarea conceptului “totul sub același acoperiș!”;

existența unei game foarte largă de produse; b#%l!^+a?

cele mai bune prețuri;

calitate ireproșabilă a produselor;

inovație;

servicii multiple și de calitate;

promovare internă;

posibilitatea de a reclama sau lăuda un anumit produs sau serviciu, cu garanția răspunsului în 24 de ore.

2. Un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, care o poate împedica în realizarea obiectivelor sale: capacități inferioare, resurse insuficiente în comparație cu concurența etc.

În urma analizei pe care am efectuat-o, am identificat următoarele puncte slabe ale S. C. Carrefour România S. A.:

amplasarea hipermarketurilor în zone cu accesibilitate redusă pentru mulți dintre potențialii clienți;

indisponibilitatea produselor din cataloage pe toată perioada promoției, ci numai câteva zile de la lansarea ei;

insuficienta implicare a angajaților, motiv pentru care există nereguli precum epuizarea unelor produse la raft, deși există stocuri în depozit;

atenție scăzută acordată popularizării câștigătorilor tombolelor, în special a celor cu premii însemnate, aceasta realizându-se doar pe internet, deși sunt utilizate numeroase canale pentru promovarea produselor și a companiei, acest lucru ducând la pierderea încrederii clienților în marcă;

personalul este insuficent, în special în perioadele aglomerate (Crăciun, Paște, etc.);

nu sunt alocate suficiente resurse pentru supravegherea angajaților în timpul lucrului și servirii clienților;

nivelul de implicare a securității este destul de scăzut, existând la sfârșitul programului pierderi/lipsuri destul de însemnate, reclamate de merchandis-eri;

lipsa unor strategii de comunicare și de responsabilitate socială care să evidențieze și să consolideze rolul companiei în comunitate.

3. Oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă în mediul organizației, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie trecută cu vederea, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-și consolideze poziția concurențială. Pentru S. C. Carrefour România S. A. oportunitățile identificate sunt:

lansarea unui nou format de magazine de către grupul Carrefour, formatul Supeco, un hibrid între discounter și cash&carry, focusat pe prețuri mici, produse proaspete și de larg consum;

atragerea unei arii noi de clienți, care să achiziționeze produse mai multe sau mai

scumpe, astfel încât „coșul zilnic” să fie mai mare;

posibilitatea extinderii suprafaței destinată comerțului modern, în prezent mult mai mică în România, comparativ cu cea din alte țări;

menținerea clienților fideli, care refuză și nu sunt interesați să cumpere de la competitori, indiferent de beneficiile oferite de aceștia;

lărgirea gamelor proprii de produse;

organizarea unor evenimente unice, care să impresioneze și să atragă atenția atât a clienților, cât și a concurenței, media, etc.

Principala oportunitate identificată se referă la continuarea extinderii pe piață, întrucât potențialul de creștere nu a fost epuizat, așa cum reiese din comparațiile cu celelalte țări europene, în special în ceea ce privește gradul de concentrare și rata de profit.

4. O amenințare include orice situație nefavorabilă, tendință sau modificare iminentă în mediul intern sau extern al organizației, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea companiei de a concura pe piață. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune sau prejudicii organizației. Amenințările pe care le-am identificat sunt următoarele:

creșterea numărului de noi market-uri, deci „mai mulți concurenți, mai puține șanse”;

concurenți care vând produse sub prețul de achiziționare, pentru a fideliza clienții;

criza economică, care a dus la sistarea deschiderii de noi magazine pe teritoriul României, dar și la reducerea promovărilor și a angajărilor;

nivelul înalt al competiției;

insuficiența resurselor materiale și umane pentru realizarea obiectivului de extindere a pieței; b#%l!^+a?

estimarea nerealistă a rezultatelor obținute prin extinderea pieței;

suport insuficient al echipei de management al riscurilor în vederea protejării companiei la riscurile extinderii pe piață;

planificarea precară a activităților secundare aferente extinderii pe piață;

lipsa unor elemente esențiale pentru derularea proiectului;

suport tehnic și logistic slab, etc.

În urma analizei efectuate se poate concluziona că pentru păstrarea și întărirea poziției organizației pe piață, sistemul de management al riscului din cadrul companiei trebuie să monitorizeze îndeaproape și să protejeze expunerea companiei la riscul de piață, aplicând măsurile adecvate de contracarare, pentru limitarea efectelor acestui tip de risc.

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RISCULUI EXTINDERII PE PIAȚĂ

PENTRU S. C. CARREFOUR ROMÂNIA S. A.

Mediul în care S. C. Carrefour România S. A. își desfășoară activitatea este unul caracterizat prin concurența acerbă. În acest context, devine esențial ca organizația să încerce identificarea acelor factori de risc care îi pot afecta activitatea în sensul determinării insuccesului pe piață. De asemenea, trebuie remarcat faptul că mediul economic este marcat de ?criză și de încetinirea economiei, determinând tensiuni de ordin financiar care afectează și piața în care își desfășoară activitatea S. C. Carrefour România S. A. În aceste condiții, obiectivul sistemului de management al riscului din cadrul companiei este de a monitoriza îndeaproape și de a proteja expunerea companiei la riscul de piață și de a aplica măsurile adecvate de contracarare, pentru limitarea efectelor acestui tip de risc.

Carrefour Property reprezintă divizia Grupului Carrefour care se ocupă cu dezvoltarea, îmbunătățirea și gestionarea proprietăților comerciale din Europa ale Grupului. În România, activitatea Carrefour Property include 3 linii de business: activitatea de expansiune pentru toate formatele exploatate de Carrefour în România, activitatea de cumpărare, autorizare, dezvoltare și redezvoltare hipermarketuri și centre comerciale, precum și activitatea de property management.

Grupul Carrefour se sprijină pe o strategie inovatoare, care pune alături hipermarketuri, supermarketuri și magazine de proximitate, cu scopul de a propune clienților săi cele mai mici prețuri pentru o gama largă de produse și servicii. 

Suprafața medie de comerț modern la 1.000 de locuitori este de doar 84 mp în România, de cinci ori mai mică decât în Germania și de peste trei ori mai mică decât în Cehia sau Polonia. În aceste condiții jucătorii din comerțul modern continuă să investească sute de milioane de euro anual în deschiderea de noi magazine pe o piață care a ajuns deja la 8 miliarde de euro și peste 1.200 de unități. Consumul a avansat puțin în 2014 (cu 0,4%), cu o evoluție mai bună în luna decembrie, când s-au achiziționat electrocasnice, mobilă și haine. În ianuarie 2015 însă, cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul – principalul indicator pentru consum – a înregistrat o creștere cu aproape 6%, acesta fiind un semn bun pentru întregul an, așteptându-se un avans stabil, fără salturi spectaculoase. În ceea ce privește Carrefour, al doilea lanț de retail la nivel mondial, directorul executiv al companiei, Georges Plassat, a anumțat o scădere a vânzărilor în 2014 cu 0,3%, înregistrând 83,99 miliarde de euro. Dacă se exclud fluctuațiile cursului de schimb și ale prețurilor combustibililor, vânzările Carrefour au crescut cu 3,9% anul trecut.

Luând în considerare aceste date, S. C. Carrefour România S. A. și-a stabilit obiectivele privind managementul riscului de piață din cadrul organizației.

Obiectivul principal al sistemului de management al riscului din cadrul S. C. Carrefour România S. A. este de a securiza o valoare economică adaugată și pozitivă pe un orizont de timp mediu, de un an, prin gestionarea expunerilor companiei, prin prisma extinderii pe piață. Pentru atingerea acestui obiectiv se va urmări:

stabilirea riscurilor implicate de extinderea pe piață a companiei;

evaluarea riscurilor identificate;

identificarea probabilității de apariție a acestora și a impactului asupra proiectului;

realizarea unor strategii de răspuns la riscurile identificate;

stabilirea modului de monitorizare, raportare și control al riscurilor identificate în urma implementării proiectului.

Riscurile strategice și riscurile tip eveniment cu potențial ridicat sunt monitorizate separat. O parte din obiectivele specifice ale sistemului sunt de a monitoriza îndeaproape și de a proteja expunerea companiei la riscul de extindere pe piață și de a aplica măsurile adecvate de contracarare, pentru a limita efectele acestora.

Sistemul de management al riscului din cadrul S. C. Carrefour România S. A. este complet integrat în activitatea companiei și întregul personal are responsabilitatea generală de a identifica și a raporta riscurile.

Formal, în organizația de risc există patru niveluri de management al riscurilor organizate astfel:

managerul de risc, reprezentat prin departamentul de Managementul Riscului și care are următoarele responsabilități:

gestionează întregul proces de management al riscurilor;

determină riscurile atât la nivel strategic, cât si operational;

stabilește strategia și politica de management al riscului;

determină și revizuiește procesele pentru managementul riscurilor;

dezvoltă procese de răspuns la risc;

creează o cultură de conștientizare a riscurilor în cadrul organizației promovând o educație corespunzătoare în ceea ce privește riscul;

managerul IT, care coordonează activitățile tehnice și este responsabil pentru:

întreținerea sistemului informatic;

efectuarea analizelor în timp real și obținerea unor soluții satisfăcătoare pentru expunerea la risc utilizând instrumente informatice; b#%l!^+a?

promovarea soluțiilor IT privind identificarea și gestionarea riscurilor;

oferirea informațiilor necesare managerului de risc pentru implementarea și dezvoltarea unei politici de management al riscului extinderii de piață

asigură procedurile și tehnicile de obținere (pe baza datelor primare) și de difuzare a informațiilor;

susține managerul de risc, prin informațiile furnizate, în conducerea și controlul activității în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației și gestionării riscurilor;

managerul de dezvoltare, care are responsabilitatea de a determina direcția strategică de expansiune pe piață;

cel mai înalt nivel este reprezentat de managerul general al S. C. Carrefour România S. A., care aprobă rapoartele de risc în conformitate cu apetitul de risc și obiectivele companiei și conduce efectiv procesul atunci când este nevoie.

O atenție specială este acordată riscurilor extinderii pe piață. Aceste riscuri sunt monitorizate îndeaproape de organizația de management de risc din cadrul S. C. Carrefour S. A. și sunt gestionate prin proceduri interne specifice.

Managementul riscului în cadrul S. C. Carrefour România S. A. este un ciclu continuu, în cadrul căruia toate riscurile extinderii pe piață (existente și noi) sunt identificate, analizate, evaluate și gestionate. Fiecare etapă a procesului de management al riscului este documentată și înregistrată într-un registru al riscurilor. Gestionarea și reducerea riscurilor identificate și evaluate au loc la toate nivelurile organizatorice, prin folosirea unor politici de risc și responsabilități clar definite. Gestionarea riscurilor are ca obiectiv atingerea unui echilibru optim de risc al rezultatelor companiei, eforturile de gestionare fiind analizate prin prisma eficienței economice. Gestionarea riscurilor constă în implementarea unor contramăsuri proactive pentru reducerea probabilității de apariție a riscului extinderii pe piață, dar și a unor contramăsuri reactive care reduc impactul acestui risc. Aceste măsuri reactive se fac fie prin transfer (polițe de asigurare și instrumente de acoperire a riscului) sau prin limitarea efectelor riscului și reținerea riscului rezidual.

Sistem integrat de management al riscurilor, sistemul de management al riscurilor la nivelul organizației (EWRM – „Enterprise Wide Risk Management”) din cadrul grupului Carrefour urmărește în mod activ identificarea, analiza, evaluarea și gestionarea tuturor riscurilor extinderii pe piață (financiare, operaționale și strategice) pentru a minimiza efectele acestora până la un nivel acceptabil agreat. Sistemul EWRM este integrat în procesul de management al riscului din cadrul S. C. Carrefour S. A. Sistemul respectă standardul ISO31000 și cuprinde o organizație de management de risc dedicată ce operează în baza unui cadru intern de reglementare, o infrastructură IT ce oferă posibilitatea cuantificării cantitative a riscurilor, precum și coordonatori de risc ce asigură integrarea procesului în activitatea operațională zilnică. Carrefour își reevaluează continuu riscurile extinderii de piață existente, identificând noi expuneri și aplicând în mod corespunzător, atunci când este necesar, a celor mai bune și mai eficiente contramăsuri. Riscurile gestionate în prezent sunt clasificate pe categorii:

în funcție de modul lor de producere, putem evidenția riscurile pure (consecințe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute) sau speculative (legate de deciziile luate în cadrul companiei, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariție, depinzând în mare măsură și de o serie de factori externi);

în funcție de mărimea lor, putem discerne macroriscuri (reprezentând rezultatul evoluției la nivel de organizație) sau microriscuri (sunt determinate de către factori specifici subsectoarelor de activitate ale organizației, structurilor organizatorice și/sau de insuficienta corelare între acestea);

riscuri interne;

riscuri externe.

În ceea ce privește instrumentele și tehnicile specifice de management de risc, S. C. Carrefour S. A. urmează cele mai bune practici internaționale în managementul riscului extinderii pe piață. Toate riscurile sunt analizate, iar cuantificarea se face pe bază de date istorice și prin calibrare, pe baza unor estimări a celor mai probabile evoluții viitoare. Prin procesul său de management al riscului, Carrefour își securizează sustenabilitatea pe termen lung și reduce incertitudinea asociată obiectivului său strategic de extindere pe piață.

S. C. Carrefour S. A. este bineînțeles expusă riscului extinderii de piață, risc ce are o importanță strategică centrală în cadrul profilului de risc al companiei pe termen mediu. Riscul extinderii pe piață este analizat îndeaproape – fiind cuantificat, evaluat și redus atunci când este cazul, pentru a garanta veniturile așteptate în conformitate cu obiectivele organizației. Acolo unde este considerat necesar, se realizează planuri specifice de gestionare a riscului pentru fiecare locație în parte.

Ca urmare a implementării celor mai moderne strategii și tehnici de management al riscului, gradul de conștientizare a riscurilor extinderii pe piață, înțelegerea profilului acestui tip de risc, precum și abilitățile de management al riscului extinderii pe piață s-au îmbunătățit continuu la toate nivelele organizației.

3.1 Identificarea riscurilor

Identificarea riscului de piață reprezintă procesul prin care S. C. Carrefour România S. A. identifică în mod continuu și sistematic riscurile la care se expune în procesul de extindere pe piață. Identificarea lor pornește de fapt de la identificarea surselor potențiale de risc. Identificarea devine astfel, primul pas în desfășurarea unor obiective pe baze conștiente, responsabile, înțelegând prin aceasta procesul prin care în mod continuu și sistematic se identifică expunerile la factori potențial cauzatori de eșec.

Un proces mai disciplinat implică utilizarea listelor de verificare a riscurilor potențiale și evaluarea probabilității ca aceste evenimente să aibă loc. Aceste liste de verificare de risc se pot dezvolta pe baza experienței din procese anterioare și pot fi de ajutor pentru echipa de management de risc în identificarea riscurilor specifice extinderii pe piață.

Tabel 3.1 Lista riscurilor

Sursa: Prelucrarea personală

Pentru identificarea riscurilor, echipa de management al riscurilor a utilizat următoarele tehnici de identificare:

Tabel 3.2 Activitățile echipei de management al riscurilor

Sursa: Prelucrare personală

Experiența din trecut a echipei de management al riscului, experiența managementului la vârf în cadrul companiei, precum și experți din domeniu, pot fi resurse valoroase pentru identificarea riscurilor potențiale ale extinderii de piață.

O altă metodă de identificare a riscurilor o reprezintă analiza de tip cauză-efect (diagrama Fishbone, Ishikawa). În figura următoare este prezentată această diagramă, din punctul de vedere al riscului extinderii de piață:

Managementul Personalul

planificare insuficiența resurselor

precară materiale și umane

slabă calificare

suport insuficient a salariaților

Eșecul extinderii

pe piață

suport tehnic și schimbări

logistic slab neprevăzute

estimări

nerealiste ale pieței

Echipamente Cercetarea pieței

Figura 3.1: Diagrama Fishbone, Ishikawa pentru

identificarea riscurilor extinderii pe piață

a S. C. Carrefour S. A.

Sursa: Prelucrare proprie

3.2 Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor reprezintă “procesul de comparare a riscului estimat cu criteriile de risc pentru determinarea semnificației riscului”.

Evaluarea și gestionarea riscurilor este cea mai bună armă ce poate fi utilizată împotriva efectelor negative ale riscurilor. Prin stabilirea planului de rezolvare pentru problemele potențiale apărute și dezvoltarea de strategii pentru a le aborda, se vor îmbunătăți șansele de a avea succes în acțiunea de dezvoltare a pieței.

Gestionarea riscurilor este un proces care include evaluarea riscurilor și o strategie de atenuare pentru aceste riscuri. Evaluarea riscurilor include atât identificarea riscurilor potențiale cât și evaluarea impactului potențial al riscului asupra obiectivelor organizației. Un plan de atenuare a riscurilor este conceput pentru a elimina sau reduce la minimum impactul evenimentelor de risc, aparițiile evenimentelor care au un impact negativ asupra proiectului. Identificarea riscurilor este atât un proces disciplinat cât și creativ. Procesul de creație include sesiuni de brainstorming în care echipa trebuie să conceapă o listă a tot ceea ce ar putea merge prost. Toate ideile sunt binevenite în această etapă, iar evaluarea valorii ideilor se realizează după aceea.

După ce au fost identificate riscurile potențiale, echipa de management al riscului evaluează riscul bazat pe probabilitatea cea mai mare că un anumit evenimentul de risc va avea loc și pierderea potențială asociată cu evenimentul. Nu toate riscurile sunt egale. Unele evenimente de risc sunt mult mai probabil să se întâmple decât altele, iar costul producerii unui eveniment de risc poate varia foarte mult.

O estimare a probabilității de apariție a unor riscuri asociate extinderii pe piață este reprezentată în tabelul următor:

Tabel 3.3 Probabilități de apariție a unor riscuri asociate extinderii pe piață

Sursa: Prelucrare proprie

Evaluarea probabilității de apariție a riscului și a severității potențiale a pierderilor posibile asociate riscului respectiv este următorul pas în procesul de gestionare a riscurilor. Având stabilite criteriile pentru determinarea riscurilor de mare impact se poate restrânge aria acestora pentru concentrarea pe câteva riscuri critice care necesită atenuarea. De exemplu, riscurile cu impact ridicat, se presupune că sunt cele care ar putea crește costurile procesului de extindere pe piață cu un anumit procent din bugetul alocat procesului. În aceste condiții, doar câteva evenimente de risc potențial îndeplinesc aceste criterii. Acestea sunt evenimentele de risc critice, pe care echipa de management trebuie să se concentreze dezvoltând un plan de diminuare a riscurilor.

Evaluarea riscurilor presupune o înțelegere a riscurilor potențiale care au cea mai mare probabilitate de apariție și pot avea cel mai mare impact negativ asupra obiectivelor organizației. Acestea sunt puținele care pot deveni critice.

Există o corelație între riscul și complexitatea procesului de extindere pe piață, acestea crescând sau descrescând în același grad. Un proces de extindere ce vizează piețe mai îndepărtate și cu un nivel mai scăzut de dezvoltare vor avea un rating mare de complexitate și un risc ridicat corespunzător. Echipa de management de risc va aloca resursele necesare pentru a asigura realizarea obiectivelor propuse, dar fiecare dintre aceste resurse s-ar putea confrunta cu probleme neașteptate. Bazându-se pe identificarea riscurilor, echipa de management al riscului analizează fiecare eveniment de risc pentru a determina probabilitatea de apariție și costul potențial, dacă acesta a avut loc. Probabilitatea și impactul sunt ambele evaluate ca fiind de grad mare, mediu, sau redus. Un plan de diminuare a riscurilor abordează elementele de risc care au evaluări ridicate pe ambii indicatori: probabilitatea și impactul.

Estimarea impactului apariției riscurilor extinderii pe piață este reprezentată în tabelul următor:

Tabel 3.4 Estimarea impactului apariției riscurilor extinderii pe piață

Sursa: Prelucrare proprie

Dacă extinderea pe piață reprezintă un proiect cu un profil scăzut de complexitate, managerul de proiect poate urmări neoficial elementele care pot fi considerate elemente de risc. Pe măsură ce complexitatea crește, echipa de management poate dezvolta o listă de elemente percepute a fi un risc mai mare și să le urmărească în timpul desfășurării proiectului. La proiecte cu o mai mare complexitate, procesul de evaluare a riscului se desfășoară realizând o întâlnire de evaluare a riscurilor sau o serie de întâlniri pe toată durata proiectului, pentru a evalua riscurile aferente fiecărei faze. Pe de altă parte, în cazul proiectelor extrem de complexe, un expert extern poate fi inclus în procesul de evaluare a riscurilor. Totodată, pe proiecte complexe, modele statistice sunt folosite pentru a evalua riscurile, deoarece există prea multe combinații posibile diferite de riscuri pentru a le calcula la un moment dat.

Graficul probabilitate/impact al riscurilor analizate este prezentat în figura următoare:

Fig. 3.2 Matricea riscurilor

Sursa: Prelucrare proprie

În funcție de matricea riscurilor se va determina care este starea riscului: risc redus (zona verde), risc moderat (zona galbenă) sau risc critic (zona roșie).

3.3 Planificarea măsurilor de răspuns la risc

În primul rând trebuie examinate diferitele surse de riscuri. Există multe surse și această listă nu este completă, ci mai degrabă o identificare inițială a tuturor riscurilor. Prin corelarea continuă a evenimentelor apărute ce implică riscuri cu această listă, echipa de management poate stabili toate sursele posibile de risc.

Răspunsul la riscul extinderii pe piață trebuie să includă:

evitarea sau eliminarea unei amenințări specifice, de obicei, prin eliminarea cauzei;

atenuarea riscului reprezintă reducerea impactului estimat a unui eveniment de risc prin reducerea probabilității de apariție a acestuia;

acceptarea reprezintă acceptarea consecințelor riscului. Acest lucru este adesea realizat prin dezvoltarea unui plan de urgență pentru a rezolva problemele apărute în cazul apariției unui eveniment cu risc.

În elaborarea planurilor de urgență, echipa de management al riscului se angajează într-un proces de rezolvare a problemelor. Rezultatul final va fi un plan care poate fi pus în aplicare la momentul identificării apariției unui risc. Ceea ce echipa de management al riscului trebuie să realizeze este finalizarea cu succes a procesului de extindere pe piață conform programului stabilit și respectând bugetul alocat procesului. Planurile de urgență vor ajuta să se asigure că acestea pot rezolva rapid cele mai multe probleme care apar.

După ce riscul a fost identificat și evaluat, se dezvoltă un plan de diminuare a riscurilor, care este un plan de reducere a impactului unui eveniment neașteptat. Echipa de management a riscului acționează utilizând tehnici de atenuare ce pot fi instrumente eficiente în reducerea riscurilor.

Planul de diminuare a riscului surprinde abordarea de atenuare a riscurilor pentru fiecare eveniment de risc identificat și acțiunile echipei de management desfășurate în vederea reducerii sau eliminării riscului.

Evitarea riscurilor presupune, de obicei, elaborarea unor strategii alternative care pot avea cea mai mare probabilitate de succes.

Reducerea riscurilor presupune investiții de fonduri alocate pentru reducerea riscului. Un manager poate angaja un expert pentru a revizui planurile tehnice sau estimarea costurilor extinderii pe piață, pentru a crește încrederea și a reduce riscul. Alocarea de personal cu înaltă calificare pentru a gestiona activitățile cu risc ridicat este o altă metodă de reducere a riscurilor. Experții de gestionare a activităților cu risc ridicat pot prezice adesea problemele și găsi soluții care să împiedice riscurile să aibă un impact negativ asupra organizației.

Succesul procesului de management, analiză a riscurilor și de răspuns la risc depinde considerabil de nivelul de implicare și suport al managementului la vârf. Managementul la vârf este responsabil de inițierea procesului, coordonarea activităților și asigurarea raportării în timp util. Deși implicarea lui poate să nu fie directă, suportul managementului este esențial. Sarcini specifice managementului la vârf în procesul de analiză a riscurilor pot fi:

selectarea și desemnarea echipei de management al riscului, inclusiv liderul echipei;

delegarea autorităților și responsabilităților pentru această sarcină;

luarea deciziei finale în privința implementării măsurilor necesare.

În plus, managementul riscului va acționa prin aplicarea următoarelor reguli:

• se va asigura că riscurile sunt gestionate corespunzător și în mod rentabil pentru organizație;

• se va asigura că strategiiile de management al riscului sunt aplicate la toate nivelurile, cu informațiile necesare pentru a se lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la problemele critice pentru succesul extinderii pe piață.

Planificarea strategică a extinderii pe piață este un instrument de management, un efort disciplinat, concentrat asupra acestui proces, cu scopul de a genera decizii fundamentale și de a întreprinde acțiuni care să profileze dezvoltarea viitoare a organizației. Prin urmare, planificarea strategică nu e altceva decât un proces prin care organizația își prevede viitorul și dezvoltă acele proceduri și operații strategice care îi sunt necesare pentru a obține îndeplinirea cu succes a obiectivului propus. Planificarea implică, deci, stabilirea unor obiective și elaborarea unui mod de abordare a transpunerii în practică a acestor obiective, iar strategia presupune pregătirea celor mai rezonabile căi pentru atingerea scopului propus. Strategia poate fi definită ca un plan de acțiuni, care este realizat cu mijloacele disponibile organizației. 

Totodată, planificarea strategică este un proces prin care se determină ce intenționează organizația să facă și cum își va atinge acest scop. Concluzionând, planificarea strategică reprezintă acțiunea de transformare a misiunii organizației în obiective și activități concrete.

Scopul strategiei este de a indica o direcție de dezvoltare a organizației. O condiție ce este necesară pentru a indica o direcție clară organizației este ca obiectivul să fie limpede, concret, real și acceptabil din punctul de vedere al riscurilor implicate. În general, strategiile pot fi concepute pe termen lung (5 -10 ani), termen mediu (1 – 5 ani) sau termen scurt (mai puțin de un an). 

Planificarea strategică reprezintă și un instrument folosit pentru a ajuta organizația să se orienteze mai bine într-un mediu economic în care riscurile legate de acesta sunt puțin analizate.

De aceea importanța planificării este dată de sistematizarea metodelor de evaluare a riscurilor prin planificarea strategică.

3.4 Tratarea riscurilor

Tratarea riscurilor reprezintă “procesul de selecție și implementare a măsurilor pentru reducerea riscului”.

Stilul de management de risc ce trebuie adoptat este unul de tip proactiv, ceea ce inseamna ca este necesara conceperea si implementarea unor masuri axate pe identificarea riscurilor posibile, inainte ca ele sa producă consecinte nefavorabile asupra obiectivelor stabilite.

Ca urmare, riscurile identificate, analizate și evaluate trebuie tratate adecvat, aplicând strategiile cu eficiența maximă. Prin tratarea riscurilor se urmărește aplicarea unor măsuri care să determine reducerea riscului la un nivel minim de expunere. Aceste măsuri contribuie la aducerea nivelului de risc în limitele de toleranță agreate.

Una dintre metodele de tratare a riscurilor este cea de transfer a acestora. Transferul riscurilor aferente extinderii de piață poate fi realizat către:

clienți, prin plata unor costuri suplimentare de către client;

furnizori, prin garantarea de către aceștia a serviciilor sau produselor furnizate;

alte organizații, prin asigurarea pentru anumite riscuri.

Tratarea riscurilor implică abordarea uneia sau mai multor opțiuni de abordare a riscurilor, precum și implementarea acestor opțiuni. Tratarea riscurilor poate impune un proces ciclic de:

evaluare a unui anumit tip de tratament;

decizie a tolerabilității nivelului de risc rezidual;

generarea unui tratament nou de risc;

reevaluarea până ce nivelul de risc rezidual dorit este atins.

Tabel 3.5 Tratarea riscurilor

Sursa: Prelucrare proprie

Mai trebuie subliniat faptul că este necesară înscrierea riscului rezidual în raportul de evaluare a riscurilor, iar decizia de asumare a acestui risc trebuie să revină managementului la vârf.

Opțiunile includ următoarele elemente:

evitarea riscului prin decizia de a nu începe sau a nu continua activități care au condus la risc;

căutarea unei oportunități prin decizia de a începe sau a continua o activitate care conduce la risc;

modificarea probabilităților;

modificarea consecințelor;

“împărțirea” riscurilor cu terță parte sau terțe părți;

păstrarea riscului, în mod implicit sau prin alegerea organizației;

Selecția celei mai potrivite opțiuni implică balanța dintre costuri și eforturile pentru implementarea procesului de extidere a pieței față de beneficiile derivate. Opțiunile de tratament a riscurilor pot fi aplicate individual sau combinat. Deciziile trebuie să ia în considerare acțiuni de tratament al riscurilor care sunt justificabile din punct de vedere economic. De asemenea, decizia de acceptare a riscurilor trebuie să fie luată de managementul la vârf.

Tratamentul riscurilor poate introduce de asemenea riscuri secundare care necesită să fie evaluate, tratate, monitorizate și revizuite periodic. Riscurile secundare trebuie încorporate tot în planul inițial și nu tratate ca un risc nou.

3.5 Monitorizarea riscurilor

Tratamentul de risc în sine induce riscuri. Un risc semnificativ poate însemna chiar eșecul sau ineficiența măsurilor de tratare a riscurilor. Monitorizarea trebuie să fie o parte integrantă a acestui plan de tratament al riscurilor, pentru a avea asigurarea că măsurile își mențin eficiența.

Pentru a realiza o extindere de piață care să devină o acțiune de succes trebuie identificate riscurile posibile și apoi monitorizarea acestora pe tot parcursul desfășurării activității. Monitorizarea reprezintă verificarea continuă, supravegherea, observarea critică sau determinarea stării procesului de extindere a pieței, în scopul de a identifica schimbările față de nivelul de performanță solicitat sau așteptat.

Tabel 3.6 Monitorizarea riscurilor

Sursa: Prelucrare proprie

CONCLUZII

Unul dintre marile riscuri cu care se confruntă piața comerțului cu amănuntul este concurența. Mediul de afaceri modern se caracterizează prin creșterea numărului de magazine de toate tipurile, respectiv, creșterea ofertei furnizorilor, a competiției globale, și a exigenței clienților. De aceea, S. C. Carrefour România S. A. întreprinde numeroase măsuri pentru a se menține pe piață, încercând să se adapteze rapid la schimbările pieței.

Elemente fundamentale ale dezvoltării companiei sunt: cercetarea, inovarea sistemică, managementul cunoașterii, integrarea, crearea de noi afaceri, expansiunea. Personalul, cunoștintele și aptitudinile acestora sunt de asemenea importante, ca și accesul la tehnologia informației și comunicării, e-businessul, ca să enumăr doar câteva dintre cele mai relevante aspecte. Sursa fundamentală a avantajului competitiv se regăsește în ipostaze ca: mișcare cu rapiditate pentru a beneficia de oportunitățile apărute, resurse umane, parteneriat cu clienții, strategii diferențiate, strategii competitive. Astfel, Carrefour și-a creat strategii pentru a fi competitiv. Câteva dintre pârghiile utilizate permanent, cu scopul de a menține și chiar crește numărul de clienți, sunt:

oferirea celor mai mici prețuri la coșul zilnic de produse;

dispunerea de o echipă de lucru excelentă, instruită continuu, relații de muncă construite în timp, bazate pe respect, responsabilitate, care pot să mențină excelente relații cu clienții;

diversificarea permanentă a sortimentului de mărfuri și servicii;

adaptarea la nevoile clienților prin listarea la raft a unor produse solicitate de aceștia;

păstrarea unei curățenii impecabile în toată unitatea, aspect deosebit de important.

Contractarea poate să constituie un alt risc al organizației, ca și al operatorilor pieței de comerț cu amănuntul în general. Nerespectarea clauzelor contractuale de către un furnizor, privind cantitatea și calitatea produselor ce trebuie livrate, aspectele legate de termene și condiții de livrare pot avea cu siguranță consecințe financiare serioase, negative, impactul determinat de reacția rapidă a consumatorului afectând negativ nivelul vânzărilor magazinului. Nereușita renegocierilor privind aprovizionarea cu un produs prezent până în acel moment în magazin, constituie alt aspect al riscului provenit din contractare. Negocierile cu un mare producător, furnizor al unui produs deosebit de cunoscut și cumpărat, generator de fluxuri finaciare importante, pot fi greoaie, producătorii având în aceste condiții avantaje. Carrefour, aflat în lupta cu concurența, trebuie să ofere la raft prețuri competitive, pentru a-și putea păstra sau crește numărul de clienți. În măsura în care un produs nu este disponibil la raft, clientul va căuta să îl achiziționeze din alt magazin, fapt care generează scăderea vânzărilor determinată de posibila decizie a consumatorului de a achiziționa întreaga listă de produse necesare dintr-un magazin concurent.

Desigur, conjunctura economică reprezintă un alt factor de risc cu care se confruntă piața comerțului cu amănuntul, de altfel prezent în întreaga activitate economică. Datele publicate de S. C. Carrefour România S. A. arată scăderi ale cifrei de afaceri: de exemplu în anul 2013, comparativ cu anul 2009, volumul cifrei de afaceri s-a redus cu aproximativ 1,5 la sută, scădere cauzată și de criza economică. Potrivit afirmațiilor directorului executiv al companiei, Georges Plassat, Carrefour a anunțat că vânzările sale au scăzut cu 0,3% în 2014, la 83,99 miliarde de euro.

De altfel, afacerile celor mai mari grupuri din comerțul cu amănuntul, au înregistrat scăderi ale vânzărilor, deși acționarii au investit sume importante în extinderea suprafețelor de vânzare. Cei mai mulți dintre marii retaileri au mizat pe expansiune, însă strategiile de investiții au fost diferite.

În timpul crizei economice, grupul francez Carrefour a fost precaut în expansiune, anul trecut deschizând doar 16 unități, față de cele 51 deschise în 2013. Astfel, în 2014, Carrefour România a deschis 7 unități Contact, un nou format de magazin – o franciză Carrefour pentru zona rurală și periurbană, cu o ofertă variată și cu o sortimentație restrânsă pe categorii de produse și 3 magazine Supeco – un hibrid între un discounter și un cash&carry, cu focus pe categoria de produse proaspete și de larg consum.

Riscul este o componentă a tuturor activităților de administrare, indiferent dacă este vorba de o activitate mai simplă sau mai complexă. Ca și o extensie a activității umane, afacerile sunt de asemenea vulnerabile. Orice companie se confruntă cu riscuri. Abordarea riscurilor de către S. C. Carrefour România S. A. este în concordanță cu tipul activității acesteia și cu totalitatea caracteristicilor piețelor și mediilor în care aceasta își desfășoară activitatea. Principalele riscuri prezente pe piața comerțului cu amănuntul din România, pe care Carrefour România le gestionează, sunt următoarele: concurența, conjunctura economică, contractarea comercială.

În prezent, managerii își desfăsoară activitatea în condiții de incertitudine, deciziile acestora fiind luate de cele mai multe ori în condiții de risc. Problema decizională devine din ce în ce mai complexă, numărul în creștere al rezultatelor posibile fiind dependente de condițiile de mediu tot mai dinamice. Accelerarea tuturor proceselor economice, începând cu cel al inovației, trecând prin înnoirea produselor și a metodelor de vânzare și terminând cu luarea deciziilor generează riscuri. S. C. Carrefour România S. A. creează strategii decizionale din ce în ce mai eficiente, strategii pentru atragerea celor mai bune resurse umane, proiecte de management, politici de prețuri, decizii de marketing. Afacerea poate eșua datorită unei decizii nepotrivite sau datorită unui amalgam de decizii nepotrivite. Dintre activitățile de management, cea mai mare prezență a riscului se înregistrează în cadrul procesului decizional. Având în vedere că deciziile în condiții de risc se adoptă întotdeauna pe baza unei ipoteze privind rezultatele potențiale ale ale fiecărei variante de decizie în parte, un rol important este acordat preferințelor decidentului pentru aceste rezultate. De aici se evidențiază importanța individului ca reprezentant al firmei, al cărui comportament, personalitate, competență influențează riscul asumat în procesul decizional.

Ritmul rapid de evoluție a sistemelor economico-sociale determină apariția a numeroase schimbări. Intensificarea concurenței în majoritatea piețelor creează necesitatea unei atenții sporite acordate riscului, iar în contextul actual al crizei economice Carrefour amplifică accentul pus pe managementul riscurilor. Deși termenul de risc are conotații negative, se poate obține succesul, riscul devenind o oportunitate, dar acesta depinde foarte mult de capacitatea organizației de inovare, iar inovația reprezintă asumarea de riscuri.

Abordarea riscului ca oportunitate este recentă și a generat preocupări în cadrul companiei prin elaborarea și implementarea unor strategii de răspuns la risc. Odată cu aceasta a devenit necesară implementarea sistemului integrat de managementul riscului. Abordarea riscurilor trebuie să fie în concordanță cu tipul activității și cu totalitatea caracteristicilor piețelor și mediilor în care compania acționează.

Astfel, administrarea riscului prin utilizarea sistemului de management al riscului implementat, aduce necondiționat unele beneficii:

creează și protejează valoare în cadrul organizației prin exploatarea oportunităților observate și evitarea amenințărilor venite de la concurență;

asigură respectarea legislației în domeniul gestionării riscului;

sporește gradul de încredere al organizației în atingerea obiectivelor propuse.

Pentru îmbunătățirea activității de management al riscurilor, consider că sunt necesare câteva măsuri și de aceea recomand:

monitorizarea îndeaproape a factorilor de risc și protejarea expunerii companiei la riscul de piață;

aplicarea măsurilor adecvate de contracarare, pentru limitarea efectelor acestui tip de risc;

alocarea unor resurse materiale și umane suficiente pentru realizarea obiectivului de extindere a pieței;

planificarea atentă a activităților secundare aferente extinderii pe piață;

lărgirea gamelor proprii de produse;

abordarea riscurilor în concordanță cu totalitatea caracteristicilor piețelor și mediilor în care ele acționează.

Analiza riscurilor a fost efectuată luând în considerare evoluția pieței de retail din România, comportamentul consumatorilor, estimările privind dezvoltarea economică, deciziile anunțate de competitori privind extinderea pe piață și datele ce prezintă evoluția acestora.

BIBLIOGRAFIE

Ceaușu Iulian, “Dicționarul Enciclopedic Managerial”, Editura Academică de Management, București, 2000

Ciocoiu, Nadia, “Managementul riscului, teorii, practici, metodologii”, Editura ASE, București, 2008

Ghidul ISO 73:2009, Managementul riscului. Vocabular

Balaure, Virgil, (coord.), “Marketing”, Editura Uranus, București, 2002

I. Petrescu, Gh. Seghete, “Fundamentele practicii manageriale”, Ed. Maiko Buc. 1994

D.F. Abell, “Defining the Business”, Englewood Cliffs, N. Jersey, Prentice Hall 1980

Ansoff, H. Igor, “Strategic Management Classic Edition”, Ed. Palgrave Macmillan, 2007

“Noul dicționar explicativ al Limbii Române”, Editura Litera Internațional, 2002

Vișoiu I., Rusu C., Implementarea managementului riscului la nivel organizațional, Editura Economică, București, 2010

Ceocea C., Riscul în activitatea de management, Editura Economica, București, 2010

Prunea P., Riscul în activitatea economică-Ipostaze și factori. Modalități de reducere,

Editura Economică, București, 2003

http://www.money.ro/carrefour-dezvolta-marca-proprie-ca-strategie-de-criza_287896.html (accesat la 2.02.2015)

Anexa 1

Tabelul 1.2 Registrul riscurilor

ANEXA 2

Tabelul 1.3 Bugetul de risc

BIBLIOGRAFIE

Ceaușu Iulian, “Dicționarul Enciclopedic Managerial”, Editura Academică de Management, București, 2000

Ciocoiu, Nadia, “Managementul riscului, teorii, practici, metodologii”, Editura ASE, București, 2008

Ghidul ISO 73:2009, Managementul riscului. Vocabular

Balaure, Virgil, (coord.), “Marketing”, Editura Uranus, București, 2002

I. Petrescu, Gh. Seghete, “Fundamentele practicii manageriale”, Ed. Maiko Buc. 1994

D.F. Abell, “Defining the Business”, Englewood Cliffs, N. Jersey, Prentice Hall 1980

Ansoff, H. Igor, “Strategic Management Classic Edition”, Ed. Palgrave Macmillan, 2007

“Noul dicționar explicativ al Limbii Române”, Editura Litera Internațional, 2002

Vișoiu I., Rusu C., Implementarea managementului riscului la nivel organizațional, Editura Economică, București, 2010

Ceocea C., Riscul în activitatea de management, Editura Economica, București, 2010

Prunea P., Riscul în activitatea economică-Ipostaze și factori. Modalități de reducere,

Editura Economică, București, 2003

http://www.money.ro/carrefour-dezvolta-marca-proprie-ca-strategie-de-criza_287896.html (accesat la 2.02.2015)