Managementul Resurselor Umane la Intreprinderile Comerciale

Managementul resurselor umane la întreprinderile comerciale

CUPRINS

Introducere
1. Abordari teoretico-metodologice privind managementul resurselor umane

1.1  Definirea conceptului de management al resurselor umane

1.2  Algoritmul stiintific al managementului resurselor umane

1.3  Eficienta utilizarii resurselor umane si impactul ei asupra performantelor întreprinderii

2. Diagnosticul economic si financiar al intreprinderii Lumintehnica SRL

2.1. Prezentarea generala a întreprinderii Lumintehnica SRL
1. Prezentarea a întreprinderii Lumintehnica SRL
2. Structura organizatorica a întreprinderii Lumintehnica SRL
2.2  Analiza activitatii economio – financiare
1. Analiza a vanzarilor pe tipuri de activitate operationala
2. Analiza asigurarii si utilizarii mijloacelor fixe
3. Analiza cheltuelilor intreprinderii
4. Analiza rentabilitatii
5. Analiza profitului
6. Analiza managementului resurselor umane

3. Perfectionarea managementului resurselor umane si influenta acestuia asupra ridicarii eficientei activitatii întreprinderii întreprinderia Lumintehnica SRL

3.1  Diagnosticarea managementului resurselor umane

3.2  Directii de imbunatatire a managementul resurselor umane la intreprinderea Lumintehica SRL

INCHEIERE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

Introducere

Actualitatea temei. Managementul Resurselor Umane (MRU) constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât si satisfacerea nevoilor angajatilor. Actualmente, orice activitate de productie poate fi desfasurata cu o eficacitate maxima numai cu conditia, ca unitatea respectiva este asigurata la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural si calitativ.
Transformarile în sistemul economic si politic din Republica Moldova ofera fiecarui om posibilitati mari, dar concomitent îi si pericliteaza stabilitatea existentei, implicit, insuflându-i un anumit grad de incertitudine. În aceasta situatie managementul resurselor umane capata o deosebita importanta, întrucât permite solutionarea si generalizarea unui spectru de probleme ce vizeaza adaptarea individului la conditiile mediului. O mai buna utilizare a factorului uman se situeaza printre factorii cu influenta majora în cresterea eficientei si a profitului unitatii economice.
Deocamdata, însa, între declaratiile de acest gen si starea reala a lucrurilor la întreprinderile autohtone exista un decalaj considerabil. În mod traditional, principala subdiviziune structurala, care realizeaza managementul resurselor umane în cadrul unitatilor economice, este serviciul personal, detasat de alte servicii conexe, cum ar fi serviciul de organizare a muncii si salarizare, serviciul de protectie a muncii, serviciile juridice. În majoritatea cazurilor, departamentele de personal au un statut organizatoric redus si din punct de vedere profesional lasa mult de dorit. În virtutea acestui fapt ele nu îndeplinesc o serie de sarcini, care tin în mod direct de managementul personalului. 
Daca în conditiile sistemului administrativ de comanda respectivele probleme erau considerate de importanta secundara, în conditiile economiei de piata acestea au aparut pe prim plan.
Obiectivul de baza al tezei îl constituie sporirea eficientei economice a activitatii întreprinderilor din Republica Moldova prin perfectionarea managementului resurselor umane.
Gradul de studiere a temei de cercetare. Studiind cu atentie cercetarile vestitilor savanti straini în domeniu: Manolescu A.[1], Moldovan-Scholz M.[2], Burloiu P.[3,4], Mathis R.L., Nica P., Rusu C. [5],  precum si a celor autohtoni: Bîrca A. [6,7], Jalencu M. [8], Baiesu M. [9], savga L.[10], Onofrei A., Belostecinic M. etc. s-a constatat faptul ca managementului resurselor umane i se acorda o atentie destul de mare sub aspect teoretic general si mai putin sub aspect ramural.
Aspectul dirijarii eficiente a personalului, în conditiile deficitului acut al fortei de munca calificate, precum si impactul acestuia asupra performantelor întreprinderii, este foarte putin abordat pentru industria, prin acest fapt explicându-se actualitatea temei alese.

Scopul cercetarii consta în diagnosticarea managementului resurselor umane la fabrica Lumintehnica Srl din Republica Moldova si elaborarea unor masuri de perfectionare a dirijarii personalului în scopul ridicarii eficientii activitatii sectorului autohton.
În conformitate cu scopul abordat au fost formulate urmatoarele sarcini necesare de realizat:
-identificarea problemelor majore si a oportunitatilor din Republica Moldova la etapa actuala;
-sistematizarea indicatorilor eficientei resurselor umane si determinarea corelatiei dintre acestia si eficienta activitatii întreprinderilor
-analiza managementului resurselor umane utilizat actualmente de catre fabrica Lumintehnica Srl

din Moldova si evidentierea principalelor probleme existente;
-formularea strategiei în domeniul resurselor umane;
-elaborarea masurilor de perfectionare a managementului resurselor umane si reorganizare a functiei de personal în fabrica;
-evaluarea eficientei economice a întreprinderii în urma perfectionarii managementului resurselor umane.

Baza metodologica si teoretico-stiintifica a cercetarii au constituit-o lucrarile savantilor straini si autohtoni în domeniul managementului resurselor umane. Ca material initial pentru realizarea cercetarilor au servit legile si hotarârile adoptate de Parlamentul si Guvernul Republicii Moldova, actele normative si de referinta, rapoartele financiare ale fabricii, planurile de afaceri, Anuarele statistice ale Biroului National de Statistica al Republicii Moldova, rapoartele Ministerului Industriei si Infrastructurii al Republicii Moldova etc. 
Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitica, comparatia, deductia, inductia, extrapolarea, calculul indicatorilor financiari, analiza SWOT etc.

Inovatia stiintifica a investigatiilor consta în urmatoarele:
-concretizarea definitiei managementului resurselor umane;
-identificarea si formularea problemelor privind managementul resurselor în baza diagnosticarii etapelor algoritmului stiintific printr-o prisma calitativ noua;
-formularea strategiei în domeniul resurselor umane pentru întreprindere
-elaborarea si aprobarea metodologiei de evaluare a eficientei managementului resurselor umane în cadrul fabricilor de confectii autohtone;
-aprecierea gradului de influenta a eficientei managementului resurselor umane asupra eficientei integrale a întreprinderi

Însemnatatea practica a tezei consta în:
-elaborarea masurilor de perfectionare a algoritmului stiintific al managementului resurselor umane
-propunerea si argumentarea sistemelor de motivare pentru diferite categorii de personal din fabrica si a sistemului de prime la salariu;
-formularea activitatilor necesare de executat de catre departamentul resurse umane.

Aprobarea tezei. Cercetarile efectuate si rezultatele obtinute pot servi drept baza pentru implementarea unui management al resurselor umane performant, precum si ridicarea eficientei economice a acestora în conditiile economiei de piata.

Structura tezei. Scopul si sarcinile cercetarilor efectuate de catre autor au determinat urmatoarea structura a tezei: introducere, trei capitole, încheiere, bibliografie, anexe.

CAPITOLUL I : ABORDĂRI TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

“Pune accentul pe ceea ce oamenii pot sa faca,

nu pe ceea ce nu pot!”

Peter Drucker
1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane

În urma unor schimbari profunde din epoca noastra ce tin de introducerea si utilizarea unor noi tehnologii, principii si metode, însotite de noi forme de organizare a muncii, factorul uman a devenit un factor principal si strategic pentru orice organizatie. Importanta fiintei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini principale pentru toti managerii.
Individul este într-o organizatie mai mult decât o simpla componenta a factorilor productivi. Resursele umane trebuie considerate si abordate de catre managementul întreprinderilor performante, deasemenea si a celor din Moldova drept una dintre cele mai importante investitii. Capitalul uman prezinta , resursa strategica a agentului economic, fapt generat de gradul de competitivitate a firmei care activeaza într-un context managerial modern, determinat anume de resursele umane. În aceasta ordine de idei se impune o gestiune foarte atenta si judicioasa a resurselor umane, daca managementul tinde spre performanta si calitate totala.
Succesul în orice domeniu de activitate economic-sociala poate fi asigurat numai prin folosirea eficienta si rationala a resurselor umane. De aceea este foarte important ca toate activitatile din acest domeniu sa se desfasoare întrun mod profesionist pentru atingerea obiectivelor si în consens cu scopul firmei.
Unul din specialistii în domeniul managementului resurselor umane A.Manolescu contureaza faptul ca "dintre toate functiile întreprinderii, functia de personal este probabil cea care  a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa si cea mai permanenta în cursul acestor ultimi zece ani. Aceasta evolutie va continua si în viitor, referindu-se atât la continutul functiei, cât si la profilul oamenilor care o exercita".( http://www.scritub.com/economie/Teza-de-doctor-in-economie-PER2420201220.php) Managementul resurselor umane este o activitate necesara pentru acele organizatii care tind sa devina performante, adica lideri în domeniul lor de activitate. Semnificatia resurselor umane în atingerea acestui scop consta în faptul ca ele prin actiunea si activitatea lor complexa asigura punerea în valoare a celorlalte resurse. Resursele umane, în dependenta de calitatile si competentele încorporate determina gradul de folosire si valorificare eficienta a celorlalte resurse existente si disponibile la un moment dat la întreprindere.  Fata de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzeaza atât fizic cât si moral, resura umana este singura resursa care poate avea capacitatea de a-si mari valoarea sa odata cu trecerea timpului. Pentru aceasta ea trebuie studiata si înteleasa corect. Dezvoltarea teoriei si practicii în domeniul managementului resurselor umane (MRU) necesita cunoasterea si întelegereacât mai deplina a rolului si particularitatilor acesteia în cadrul organizatiei:
– Resursele Umane reprezinta însasi organizatia. Oamenii sunt o resursa comuna, resursa cheie, o resursa vitala de azi si de mâine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitiv al acestora. (http://harrison.ro/curs-manager-resurse-umane/)
– Resursele Umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizatiile cheltuiesc sume importante  cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate nu numai cu remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta una dintre cele mai evidente investitii în resursele umane. Investitia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
Resursele Umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoprinderii, care se uzeaza atât fizic cât si moral, resura umana este singura resursa care poate avea capacitatea de a-si mari valoarea sa odata cu trecerea timpului. Pentru aceasta ea trebuie studiata si înteleasa corect. Dezvoltarea teoriei si practicii în domeniul managementului resurselor umane (MRU) necesita cunoasterea si întelegereacât mai deplina a rolului si particularitatilor acesteia în cadrul organizatiei:
– Resursele Umane reprezinta însasi organizatia. Oamenii sunt o resursa comuna, resursa cheie, o resursa vitala de azi si de mâine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitiv al acestora. (http://harrison.ro/curs-manager-resurse-umane/)
– Resursele Umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizatiile cheltuiesc sume importante  cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate nu numai cu remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta una dintre cele mai evidente investitii în resursele umane. Investitia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
Resursele Umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si învinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigente actuale. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificile de imitat si, relativ, de neînlocuit.  (http://www.preferatele.com/management/Introducere-in-cursul-Manageme314.php)

Pentru a evedentia mai caracteristicile de baza ale managementului resurselor umane, este necesar sa se defineasca si sa se contureze cât mai exact locul si continutul acestuia, în literatura de specialitate exprimânduse diferite si numeroase opinii. 
Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialistilor în domeniu considera ca managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii specializate si se înscrie pe traiectoria deja studiata a unei evolutii si diversificari relativ rapide a multitudiinii domenlor de activitate.
Pornind de la un domeniu deja cunoscut, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane îsi contureaza obiectul de studiu, îsi traseaza sau delimiteaza propria frontiera astfel încât realitatile organizatiei sunt tratate potrivit obiectivelor urmarite. Mai mult decât atât, managementul resurselor umane îsi dovedeste tot mai pregnant valabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica.
"Managementul resurselor umane" este un termen mai recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional: "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului" etc.
Din acest punct de vedere, o abordare interesanta este aceea în care Ian Berdwell si Len Holden încearca sa sugereze patru perspective de analiza sau de întelegere a managementului resurselor umane,  si anume [1, p.6]:
. MRU – expresie a practicii de personal existente. Aceasta perspectiva este considerata o reactie normala fata de noile reformulari ale functiilor traditionale si are în vedere posibilitatile managementului resurselor umane de  a rezolva numeroasele probleme ale angajatilor într-un mod mult mai eficient decât maniera administrativa specifica managementului personalului;
. MRU – o noua disciplina manageriala. Managementul resurselor umane poate asigura o abordare manageriala integrata a functiilor sau activitatilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului si ale relatiilor industriale, pentru ca în urma fuziunii elementelor traditionale sa apara o noua disciplina manageriala;
. MRU – model bazat pe resurse. Din aceasta viziune managementul personalului a fost în permanenta preocupat de raporturile între organizatie si individ, precum si de rezolvarea problemelor, care apar în cadrul raporturilor respective. Abordarea în cauza a favorizat formarea unei culturi organizationale dominata de necesitatea minimizarii costurilor cu angajatii, care, în aceste conditii, ajunge sa fie o resursa ce trebuie administrata la fel ca toate celelalte resurse;
Definirea managementului resurselor umane si circumscrierea obiectului de studiu al acestuia reprezinta, în opinia multor specialisti, una dintre problemele dominante de a carei clarificare depinde însusi statutul acestui nou domeniu stiintific specializat.
Numerosi specialisti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel [1, p. 37]:
-Functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor în vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale.
-Ansamblu de functii si procese care au în vedere atragerea, motivarea, retinerea si mentinerea angajatilor unei organizatii.
– Abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei-cheie a unei organizatii.
-Ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare.
-Implica toate deciziile si practicile manageriale, care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie.
Definitiile mentionate nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la descrierea continutului managementului resurselor umane.
La rândul sau, economistul Walton subliniaza ca "managementul resurselor umane accentueaza raporturile de reciprocitate dintre patroni si angajati: scopuri reciproce; influente reciproce, respect reciproc; recompense reciproce; responsabilitati reciproce" [89, p.13].
În general, pe plan international definitiile managementului resurselor umane vizeaza aspecte ca:
–   planificarea, recrutarea si mentinerea personal
– motivarea angajatil
– obtinerea si mentinerea unei forte de munca efic
– folosirea angajatilor în vederea realizarii scopurilor individuale si organizationale.
Specialistul în domeniu din România Gh.Iosif mentioneaza ca "managementul resurselor umane este un domeniu multidisciplinar care se refera la filosofia, politica, procedurile si practicile legate de conducerea oamenilor din organizatii" [13, p.16].
Potrivit lui Manolescu A., managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii [1, p.34].
Economistul în domeniu P.Burloiu a definit managementul resurselor umane ca "un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pâna în momentul încetarii contractului de munca" [4, p.41]. Aceasta definitie corespunde sistemului "om-solicitari" în care factorul uman ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda tuturor solicitarilor. În aceasta relatie "om-solicitari", desi este vorba de realitati aparent distincte, exista legaturi de ordin existential. Pentru solicitari factorul uman ca atare nu este indispensabil pe câta vreme omul impune solicitarile si are nevoie de ele.
Robert L.Mathis si colaboratorii sai definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabilitati si anume [16, p.3]:
– recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;
– elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor organizatiei;
– elaborarea planurilor de stimulare  prin salarizare, destinate sa încurajeze realizari eficiente, la costuri reduse;
– elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul întregului personal pentru propria activitate;
– integrarea rapida a noilor angajati;
Pentru ca aceste responsabilitati ale managementului resurselor umane sa poata fi îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizatiei sa se stabileasca o colaborare, sa se stabileasca principiile, orientarile fiecarei activitati si relatiile de lucru dintre personalul de executie si specialistii departamentului de resurse umane.
Managementul resurselor umane este definit de D. A. Constantinescu si alti colaboratori ca un domeniu "ce include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care îsi desfasoara activitatea în cadrul unei organizatii" [17, p.22].
Specialistul recunoscut din domeniul MRU de origine rusa Kibanov A. subliniaza ca "dirijarea personalului este un sistem de masuri organizatoricoeconomice si sociale interdependente îndreptate la crearea unor conditii de functionare normala, dezvoltare si utilizare eficienta a potentialului fortei de munca la nivelul organizatiei" [18, p.27].
Economistul din Moldova Jalencu M. considera ca managementul resurselor umane reprezinta "ansamblul de activitati generale si specifice privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul unei organizatii" [8, p.10].
În literatura de specialitate exista, dupa cum se poate constata, un numar destul mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de aspectul stiintific, diferentele dintre diferitele definitii ascund, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai putin vizibila sau mai detaliata, mai restrânsa sau mai cuprinzatoare, iar pe de alta parte unele deosebiri privind filosofia, care sta la baza interpretarii problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de pareri în ceea ce priveste rolul, continutul si obiectivele managementului resurselor umane.
Desi majoritatea definitiilor prezentate pot fi considerate juste si conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost elaborate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind nu destul de sufficient de cuprinzatoare fata de problematica deosebit de complicata a managementului resurselor umane.
Astfel, unele din definitii (Walton, Iosif Gh., Constantinescu D.) prezentate mai sus reflecta, în primul rând, filosofia care sta la baza interpretarii problematicii respective, reprezentind doar fragmente sau doar pe de o parte continutul si obiectivele managementului resurselor umane, lasând sa se întrevada tendinta de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficienta a resurselor umane.
Unele definitii (Robert L.Mathis, Burloiu P.) insista asupra cailor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor functiunii resurselor umane, asupra finalitatilor acesteia, în timp ce alte definitii (Kibanov A., Jalencu M.) evidentiaza activitatile specifice functiunii respective.
Deci, din definitiile expuse mai sus se poate constata ca autorii nu si-au propus sa dea definitii definitive si absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definitii de lucru cu caracter operational necesare evidentierii conceptiei lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum si pentru evitarea aparitiei unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.
Prin urmare, parcurgând si analizând diferitele definitii prezentate se poate ajunge la concluzia ca în prezent nu exista o definitie oficiala, unanim acceptata a managementului resurselor umane, care sa întruneasca consensul specialistilor în domeniu. 
În opinia mea, managementul resurselor umane este managementul strategic si operational al întreprinderii, care se concentreaza asupra activitatilor de asigurare, mentinere si folosire eficienta a personalului firmei în concordanta cu nevoile organizatiei si conditiile mediului economic si social în care aceasta functioneaza.

Managementul resurselor umane joaca un rol important la cresterea eficientei economice si sociale a oricarei firme, prin integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei în cadrul pietei si economiei nationale pe baza de unor criterii economice, ceea ce este urmare a economisirii absolute si relative de munca vie si materializata, atât la nivel de unitate economica, cât si la nivelul sistemelor în care aceasta este implicata.
Contributia managementului resurselor umane nu se opreste doar la latura economica.Destul de important este si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, dar cu multe consecinte asupra tuturor factorilor implicati în activitatile societatii si, în primul rând, asupra factorului uman. Între elementele de eficienta sociala evidentiem: calitatea climatului intern, fluiditatea relatiilor ierarhice – care tin de comunicarea la nivelul organizatiei, intensitatea si continutul motivarii personalului, intensitatea sentimentului de apartenenta la întreprindere etc.
În esenta, eficienta managementului resurselor umane a unei firme poate fi reprezentata în doua optici:
–   o prima abordare în sens restrâns, în functie de eforturile nemijlocit implicate de functionare si perfectionare a sistemului de management si efectele directe tot la nivelul sau. Prin compararea celor doi termeni se obtine o evaluare a eficientei managementului resurselor umane limitata doar la consecintele sale directe, nemijlocite;
–    a doua optica are în vedere eficienta managementului resurselor umane în sens larg, determinata,  în  functie, de eforturile si rezultatele ocazionate de ansamblul sau. Premisa pe care se bazeaza aceasta abordare rezida în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc esential – daca nu chiar cel mai important – al functionalitatii si profitabilitatii firmei.  Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului resurselor umane îmbraca; din punct de vedere al modului de exprimare si comensurare doua forme:
a)    eficienta cuantificabila -are în vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a inputurilor si outputurilor firmei;
b)  eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt înca necomensurabile sau masurabile direct, dar care greveaza în mod direct performantele economice ale firmei.
Pentru întelegerea cât mai deplina a continutului actual al managementului resurselor umane una din primele necesitati o reprezinta întelegerea evolutiei istorice a acestuia. Printre variantele de periodizare prezentate în literatura de specialitate si acceptate de numerosi specialisti în domeniul managementului resurselor umane este varianta care cuprinde urmatoarele etape:
Etapa empirica – îsi are începuturile în cele mai vechi timpuri – pâna spre sfârsitul secolului al 19-lea. Aceasta etapa se baza pe intuitie, bun simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal în cadrul întreprinderii vizau, îndeosebi, latura tehnico-organizatorica si mai putin aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale.
Etapa bunastarii si prosperitatii – fondatorul F.Taylor, este perioada de avânt a capitalismului, proprietarii întreprinderilor se preocupa tot mai mult de îmbunatatirea conditiilor de munca, precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor (cantine, programe medicale etc.).
Administrarea personalului este etapa de dezvoltare a functiei de personal, care, în timp, poate fi localizata în perioada dintre cele doua razboaie mondiale si în care apar noi cerinte în domeniul resurselor umane, datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizatiilor în negocierile colective, rezolvarea revendicarilor angajatilor. De asemenea s-au intensificat cercetarile în ceea ce priveste studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munca si odihna, adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început sa fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea functiei de personal.
Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50, când reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, schimbarile tehnologice si internationalizarea economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. În aceasta perioada se mai simtea si deficitul fortei de munca, ceea ce a determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, remunerare, restructurarii sectiilor de personal, marcând astfel începuturile administrarii moderne a personalului.
Managementul personalului – faza matura -specifica anilor 60-70 si se caracterizeaza printr-o abordare mai complexa a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane si în problemele strategice ale organizatiei. Se dezvolta planificarea resurselor umane, iar metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare cunosc un proces continuu de perfectionare.
Managementul Resurselor Umane – prima faza – este caracteristica perioadei anilor 80 când în universitatile americane apare conceptul de managementul resurselor umane, iar functiei de personal i se confera acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei. Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale si integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globala a organizatiei.
Managementul Resurselor Umane – a doua faza -este caracteristica anilor 90, pe prim plan se pune necesitatea promovarii avantajelor muncii în echipa si ale climatului organizational. Se remarca importanta acordata problemelor de motivare si comunicare, precum si a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii etc.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decât o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristci ce scapa calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica, dotata cu capacitatea de a -si cunoaste si învinge propriile limite.
Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau în:
 1.       cresterea eficientei si eficacitatii personalului
2. reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;      3.  cresterea satisfactiei în munca a angajatilor;
 4.       cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

Este cunoscut faptul ca întreprinderile din Republica Moldova urmaresc prioritar obtinerea profitului în urma comercializarii produselor sale. Drept urmare, problemele relatiilor umane din cadrul organizatiei sunt considerate ca accesorii, ele fiind încredintate unui sef de personal, care se ocupa în acest sens, de aspectele administrative, juridice si disciplinare ale fortei de munca.
În mod treptat însa, domeniile de activitate si tipul preocuparilor comportamentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea sociala a întreprinderii, fapt ce a determinat si schimbarea locului si rolului lucratorilor respectivi în cadrul organizatiei.
Poate ca cea mai semnificativa schimbare ce trebuie înregistrata în Republica Moldova în perioada de tranzitie este în domeniul managementului resurselor umane. Vechile practici bazate pe responsabilitati si autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai proeminent pe dezvoltarea indivizilor. Atât timp cât aceasta filosofie nu va fi bine înteleasa si implementata, este îndoielnic ca în Republica Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe pietele internationale de bunuri si servicii.
În concluzie, se poate afirma ca principal problema consta în promovarea unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, în care necesitatile individuale sa poata fi integrate în necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cît mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizatiei.

1.2.Continutul si caracteristica algoritmului stiintific al managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane a evoluat în asa fel, încât si-a îmbogatit permanent continutul si si-a largit continuu domeniile de activitate, cresterea competitiei internationale si amplificarea procesului de globalizare sporeste în continuare importanta managementului resurselor umane, datorita necesitatii de a tine seama tot mai mult de dimensiunile internationale ale acestuia.
Teoria managementului resurselor umane propune algoritmul stiintific de derulare a conducerii personalului în cadrul unei organizatii . Acest algoritm stiintific, care reprezinta o consecutivitate bine determinata de activitati ale MRU, precum si principii, metode si tehnici manageriale, este elaborat de catre cercetatori în management în urma depistarii gruparii si analizei minutioase a problemelor cu care se confrunta în domeniul conducerii personalului.

În continuare este prezentata caracteristica algoritmului stiintific al MRU:

Planificarea strategica a Resurselor Umane.
În conditiile economiei de piata, în care procesele si structurile economice au un caracter dinamic, datoria managerilor este de a preciza obiectivele organizatiei pe termen lung, de a elabora planuri operationale pentru realizarea lor.
O planificare corecta nu constituie un lux pe care si-l pot permite numai organizatiile mari, ci a devenit o necesitate vitala pentru toate organizatiile, inclusiv si pentru cele mai mici. Planificarea strategica a resurselor umane este neglijata de multe organizatii, dar ea reprezinta o componenta esentiala a managementului strategic.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati, care sunt disponibili la momentul potrivit si la locul potrivit.
La planificarea resurselor umane trebuie sa se ia în considerare alocarea lor pentru o perioada mai îndelungata de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli pentru planificarea resurselor umane ce trebuie mentinute în limitele rezonabile, iar rolul hotarâtor pentru valoarea unei planificari îl are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie sa aiba în vedere: metodele de planificare; exactitatea; obiectivele organizationale; principiile de planificare; complexitatea informatiilor.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporala sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmatoarele etape principale:
Previziunea cererii de resurse umane este estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane. 
Previziunea ofertei de resurse umane cuprinde doua aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent si analiza ofertei externe sau a personalului potential. Oferta interna – se efectueaza în baza fiselor de evaluare a competentelor personalului.
Previziunea cererii nete de resurse umane  se calculeaza prin diferenta cererii prevazute si oferta de resurse umane, astfel determinându-se surplusul sau deficitul de resurse umane. Necesitatea în resurse umane poate fi determinata în urmatoarea consecutivitate:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei.
2. Evaluarea necesitatilor viitoare în resurse umane:
-numarul de personal spre înlocuire (iesirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuatia medie a personalului etc.);
-numarul de personal spre angajare (deschiderea unei sectii noi, schimbarea structurii organizatorice etc.);
-numarul de personal spre reducere.
3. Calcularea numarului planificat de personal, care este egal cu numarul efectiv +- necesarul de personal.

Planificarea resurselor umane se bazeaza pe informatii exacte si este adecvata specificului organizatiei. Nu are sens de a folosi metode de planificare indicate de literatura, daca acestea nu sunt adecvate organizatiei. Planificarea resurselor umane nu trebuie privita ca o contabilitate în care planul si realizarea trebuie sa coincida exact cu sfârsitul perioadei. Este firesc sa apara abateri, dar acestea nu trebuie sa constituie un criteriu hotarâtor pentru specificarea calitatii planificarii. Sunt cunoscute urmatoarele metode utilizate pentru determinarea necesarului de personal:
  Metoda de expert, adica estimarea necesarului de personal de catre seful nemijloc
  Analiza tendintelor, adica necesarul de personal se prognozeaza, reiesind din tendintele de dezvoltare a întreprinderii;
Metode de regresie, se stabilesc anumite relatii între efectivele de personal (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai întreprinderii (vânzarile, volumul productiei etc.); Metoda Delphi, expertii selectati îsi exprima opinia lor privind dezvoltarea în viitor a întreprinderii, pâna a ajunge la un anumit consens;
  Metoda estimarii necesarului de personal pe baza productivitatii muncii.
Prin urmare, premisa unei bune planificari a resurselor umane o constituie existenta unor informatii corelate, care sa permita elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informatii pot fi elaborate variantele necesare, conceptiile concrete privind necesitatile de pregatire si perfectionare profesionala, precum si metodele de stimulare materiala.
Este important ca planificarea  resurselor umane sa nu fie tratata doar ca o problema de ordin tehnic sau economic. O planificare corecta a resurselor umane trebuie nu numai sa influenteze în mod pozitiv gândirea angajatilor, dar sa constituie si o baza de stimulare morala.

Analiza si descrierea posturilor.
În conceptia moderna postul reprezinta nu numai ca o subdiviziune organizatorica, dar si ca o componenta a evolutiei profesionale a fiecarui angajat sau a dezvoltarii acestuia.
În literatura de specialitate postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul organizatiei. Prin urmare, postul prezinta adaptarea unei functii la particularitatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului care îl ocupa, deoarece functia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare si are în vedere aceleasi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate si responsabilitate. Din definitia prezentata rezulta ca postul presupune urmatoarele componente: obiectivele (definirea cantitativa si calitativa a scopurilor); sarcinile (actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis); autoritatea (limitele în cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor si exercitarea atributiilor); responsabilitatile (obligatia titularului postului de a îndeplini sarcinile si atributiile sale derivate din obiectivele postului).

Analiza posturilor este una dintre cele mai principale activitati ale managementului resurselor umane si se refera la continutul si cerintele posturilor si nu la analiza persoanelor care le ocupa.
Principalele obiective ale analizei posturilor sunt:
-simplificarea muncii (studiul metodelor de munca si re-proiectarea posturilor);
– stabilirea standardelor de munca (normarea muncii);
– sustinerea altor activitati de personal (elaborarea fiselor de post etc.).
Analiza posturilor se poate realiza folosind un numar relativ mare de metode si tehnici specifice (analiza documentelor existente; observarea; interviul; chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele grafice; analiza functionala a posturilor). În alegerea unei sau altei metode trebuie avuta în vedere o serie de aspecte cum ar fi scopul analizei, tipurile de date necesare, gradul de precizie, consumul de timp etc.
Unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineste locul si contributia postului în atingerea obiectivelor individuale si organizationale si care este caracteristic si individului, si organizatiei este Fisa Postului. Ea constituie baza contractului de angajare.
Descrierea postului consta în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea functiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitatilor desfasurate si de scopul pentru care aceasta se întocmeste.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborata, încât sa acopere urmatoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relatiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordata, principalele cerinte (pregatire, experienta, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie sa fie reexaminate si actualizate ori de câte ori se constata ca au intervenit schimbari importante în continutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizatiei.
Specificatia postului deriva din analiza postului, este un rezultat de baza al acesteia si se determina din descrierea postului. Specificatia postului contureaza îndemânarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrari. Specificatia postului pune accentul si contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului.
Este foarte important ca specificatiile de post sa fie clare, sa contina obiective realizabile si sa reflecte nevoile reale ale organizatiei.
Fisele de post au putere juridica si sunt aprobate de Directorul General.

Recrutarea personalului.
Succesul si supravietuirea organizatiilor este asigurata aproape în totalitate de calitatea fortei de munca. Astfel, organizatiile trebuie sa se concentreze în primul rând asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei, problema care se rezolva în cadrul procesului de recrutare profesionala. Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si atragere de potentiali candidati pentru anumite posturi.  Recrutarea profesionala este legata de: Aparitia de noi posturi; Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuatie, pensionare, demisie, concediere etc.; Retehnologizarea întreprinderii; Restructurarea întreprinderii;
Orice recrutare are urmatoarele obiective:
1. Atragerea de pe piata muncii a unui numar cât mai mare de candidati;
2. Alegerea unor candidati cu experienta si studii corespunzatoare;
3. Ocuparea cât mai rapida a locurilor vacante si cu costuri cât mai mici.
Recrutarea poate fi de doua tipuri:
Recrutarea interna – care se realizeaza la nivelul organizatiei si nu presupuneo noua angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajati pe orizontala sau pe verticala. În continuare vor fi mentionate avantajele si dezavantajele recrutarii interne:
Avantaje:
a) Este bine cunoscuta competenta persoanei care va ocupa postul vacant;
b) Recrutarea este mai rapida si cu costuri mai mici;
c) Timpul necesar trainingului este mai redus;
d) Creste motivatia angajatilor.
Dezavantaje:
a) Se pot manifesta favoritisme;
b) La un ritm rapid de extindere a organizatiei posibilitatile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depasite;
c) S-ar putea face promovari înainte ca cel promovat sa fie pregatit pentru noul post.

Recrutarea externa – atrage candidati din afara organizatiei.
Avantaje:
a) Se aduc noi idei si puncte de vedere;
b) Se realizeaza economii în costurile de pregatire, deoarece vin persoane gata pregatite;
c) Persoanele venite din afara pot fi mai bine pregatite si cu o experienta de lucru foarte buna. Dezavantaje:
a) Deoarece piata externa este mult mai larga si mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizatie;
b) Evaluarile celor recrutati sunt bazate pe surse mai putin sigure;
c) Descurajeaza angajatii întreprinderii deoarece se reduc sansele lor de promovare.

Practica a aratat ca cele mai eficiente cai de recrutare a personalului sunt publicitatea, agentii de angajare, recrutare interna.

Selectarea  personalului.
Problema selectarii personalului se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între doua sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post.
Selectarea resurselor umane trebuie considerata drept proces de armonizare între cerintele unei functii, capacitatile fizice si aptitudinile psiho-intelectuale ale candidatului selectat.
Aceasta concordanta determina cantitatea si calitatea muncii angajatului, precum si costurile pregatirii procesului de selectare. Deci, procesul selectarii candidatului este important atât pentru organizatie, cât si pentru solicitant. Cea mai adecvata definitie a selectarii ar fi: Selectarea este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.

Procesul selectarii începe în momentul în care un manager solicita ocuparea unui post vacant. Prin selectare se realizeaza o triere a candidatilor pentru a ocupa un anumit post, pe baza unei examinari ce tine cont de gradul pregatirii, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat.
Selectarea resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de vedere:
-abordarea din perspectiva economica – selectia creeaza premisele pentru cresterea calitatii fortei de munca, se reduc accidentele de munca;
-abordarea de natura psihologica – interesele angajatilor, abilitatile personale, motivatia angajatilor;
-abordarea sociologica – repartizarea corecta pe locuri de munca si relatiile din cadrul grupului de munca;
-abordarea medicala – contraindicatiile pentru candidati de a ocupa unele posturi.

Într-un examen de selectie se pleaca în primul rând de la cerintele psihofiziologice, psihice si sociale ale fiecarei profesii, cerinte ce sunt sintetizate într-o profesiograma.
Procesul de efectuare a selectarii trece prin urmatoarele etape:
1.Analiza CV-urilor ce cuprind informatii cu privire la: numele si adresa candidatului, vârsta, educatia, calificarea, experienta etc. Se mai foloseste si scrisoarea de motivare.
2.Interviul (convorbire) – este convorbirea directa dintre unul sau mai multi reprezentanti ai organizatiei si candidat. Scopul interviului este de a permite organizatiei sa constate daca este cazul sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat.
3.Testarea – candidatii ajunsi în aceasta etapa li se va întocmi în urma examenului de selectie cu ajutorul testelor o psihograma, care va corela cu datele din profesiograma si va retine candidatii cei mai potriviti.
4.Verificarea scrisorilor de referinta.
5.Examenul medical (la solicitare).
6.Interviul final – se anunta decizia de angajare. Se expediaza scrisori atât la persoanele selectate, cât si la cele refuzate.
Evaluarea selectarii se face cu ajutorul ratei selectarii – care reprezinta raportul procentual în numarul de candidati angajati catre numarul de candidati potentiali.

Angajarea la serviciu a personalului.
Orice selectie se finiseaza cu respingerea candidatilor necorespunzatori, cu trecerea în fisierul de date (ca rezerva) a celor care ar putea fi angajati pe viitor si admiterea ca viitori angajati a celor care obtin cele mai bune performante.
Oferta de angajare poate fi:
a) pentru o perioada de proba (de la 3 la 6 luni)
b) definitiva.
Oferta de angajare se concretizeaza în semnarea contractului de munca, care este scris si are caracter obligatoriu. Persoana încadrata în munca dobândeste calitatea de salariat si are toate drepturile si obligatiile prevazute de legislatia muncii, de contractele colective de munca si de contractul individual de munca.
În conformitate cu Codul Muncii al Republicii Moldova, angajarea la serviciu are loc în baza urmatoarelor documente:
-Contract individual de munca -întelegerea dintre salariat si angajator, prin care salariatul se obliga sa presteze o munca într-o anumita specialitate, calificare sau functie, sa respecte regulamentul intern al unitatii, iar angajatorul se obliga sa-i asigure conditiile de munca prevazute de codul muncii, de alte acte normative ce contin norme ale dreptului muncii, de contractul colectiv de munca, precum si sa achite la timp si integral salariul.
-Ordinul de angajare trebuie adus la cunostinta salariatului, sub semnatura, în termen de 3 zile lucratoare de la data semnarii de catre parti a contractului individual de munca. La cererea salariatului, angajatorul este obligat sa-i elibereze acestuia o copie a ordinului, legalizata în modul stabilit.
-Carnetul de munca – înscrierile în carnetul de munca se vor face daca salariatul lucreaza în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de munca se înscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de munca, la salariu si la stimularile pentru succesele realizate în unitate.

Adaptarea la munca a personalului.
Etapa se refera la familiarizarea si acomodarea noilor angajati cu conditiile si cerintele functiei în care au fost încadrati. Aceasta activitate a MRU este importanta din perspectiva integrarii cât mai rapide si armonioase a noilor angajati în întreprindere, îndeplinirea obligatiunilor de serviciu în toata complexitatea sa într-o perioada de timp cât mai scurta posibil, atingerea productivitatii si eficientei maxime a muncii, precum si scaderea fluctuatiei personalului firmei.
Adaptarea la munca a personalului trece prin urmatoarele etape:
1. adaptarea psihofiziologica – adica acomodarea personalului cu noul loc de munca si conditiile de munca;
2. adaptarea psihologica – adica acomodarea personalului fata de noul colectiv;
3. adaptarea profesionala – adica acomodarea noului angajat cu functiile, obligatiunile si responsabilitatile la noul loc de munca. Pentru a orienta si adapta eficient un lucrator se folosesc doua metode:
-metoda oficiala sau formala – este efectuata de catre specialistii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaza noului angajat informatii despre întreprindere etc.;
-metoda neoficiala sau informala – în cadrul grupurilor informale rapiditatea si veridicitatea informatiilor transmise este mai mare, fluxurile informationale sunt mai directe.

Evaluarea competentei personalului.
Evaluarea competentei personalului este o etapa a managementului resurselor umane elaborata în scopul determinarii gradului în care activitatea angajatilor corespunde posturilor acestora. Asemenea evaluari sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense si stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare masuri de dezvoltare a angajatilor, luarea unor decizii de plasare si promovare a personalului. 
Evaluarea performantelor personalului unei întreprinderi urmareste 3 scopuri principale:
1. scopul administrativ – adica mentinerea în functie, promovarea, transferul etc.;
2. scopul motivational – adica stabilirea salariilor angajatilor conform rezultatelor evaluarii;
3. scopul informational – adica informarea angajatilor privind rezultatele muncii lor si caile posibile de îmbunatatire a activitatii acestora.

Masurarea performantelor umane poate fi obiectiva si subiectiva. Cuantificarea obiectiva se face în unitati fizice, iar cea subiectiva în evaluari calitative.
Masurarile obiective  se exprima în volumul de productie fabricat de un angajat, cantitatea de produse cu rebut fabricate de un angajat, timpul de absenta sau de întârzieri la lucru. Acest tip de masurari poate îmbraca mai multe forme: masurarea productiei, volumul vânzarilor exprimate în unitati monetare, date de personal.
Masurarile subiective  sunt folosite atunci când angajatul nu produce un produs fizic masurabil, ele se utilizeaza pentru masurarea comportamentului sau a trasaturilor caracteristice ale angajatului, precum si a rezultatelor lor. Exista urmatoarele metode de masurari subiective: 1. Metoda rangurilor – se utilizeaza numai în conditii în care se lucreaza cu loturi de pâna la 50 subiecti. Tehnicile de ordonare a subiectilor sunt: compararea pe întregul grup; compararea pe perechi; distributia fortata.
2. Scarile de evaluare – aceasta metoda se bazeaza pe aprecierea angajatilor cu note sau alte calificative conform unor anumite cerinte ale întreprinderii. Tipurile de scari de evaluare sunt: scari de evaluare numerice; scarile grafice; scari standardizate; scari cu descrieri comportamentale; scari de evaluare multiple.
3. Liste de control – consta dintr-o serie de elemente descriptive din care managerul pe resurse umane selecteaza pe cele care corespund unui angajat. Exista urmatoarele tipuri de liste de control: liste de control scalate; liste cu alegeri fortate.
4. Tehnica incidentelor critice – diferentiaza comportamentele din contextul muncii în eficiente si ineficiente si implica trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizata în aprecierea conducatorilor de întreprinderi.
5. Managementul prin obiective – fiecarui departament al întreprinderii se stabilesc pentru anul viitor anumite obiective concrete de realizare.

Din evaluarea performantelor angajatilor poate reprezenta instruirea, promovarea, ramânerea în aceeasi functie, concedierea.

Instruirea si pregatirea profesionala a personalului.

Instruirea personalului reprezinta un proces pe parcursul caruia participantii dobândesc cunostintele teoretice si practice necesare desfasurarii activitatilor prezente.
Exista urmatoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de munca: instructaj, rotatie, dublare;
2. Metoda de instruire în afara locului de munca: cursuri, seminare,studii în diferite institutii de învatamânt, stagieri etc.
In fircare an managerul resurse umane elaboreaza planul de instruire. În ultimii ani unele întreprinderi atrag tot mai mare atentie instruirii personalului si în acest scop Departamentul Resurse Umane elaboreaza bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aproba de Directorul general.

Stabilirea recompenselor si a sistemului de salarizare.

Recompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie facuta în corelatie cu îndeplinirea sarcinilor de munca în cadrul firmei. Fiecare întreprindere trebuie sa-si elaboreze si sa-si perfectioneze sistemele de baza de salarizare si recompensare pentru munca depusa si rezultatele depuse.
Recompensa angajatului reprezinta toate veniturilor materiale si banesti, a înlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfasurata de angajat.
Elementele componente ale recompenselor, marimea si ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea si necesitatea sociala a activitatilor sau a produselor obtinute.
În literatura de specialitate se utilizeaza, în prezent, notiunea de management al recompenselor, care consta în proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale salariatilor, care trebuie sa fie adaptate îmbunatatirii continue a performantelor organizationale.
Scopul principal al unui sistem de recompensare este de a motiva angajatii firmei de a adopta un comportament dorit de organizatie, un comportament în concordanta cu misiunea firmei, cu viziunea echipei manageriale privind modul de derulare a afacerii.

Promovarea si managementul carierei personalului.

Unul din obiectivele principale al evaluarii performantelor este selectarea persoanelor pentru promovare. O notiune nu de mult timp aparuta în managementul resurselor umane este planificarea carierei.
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiratiilor si oportunitatilor privind cariera în cadrul unei organizatii, precum si acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane – în scopul sustinerii carierei respective.
Exista urmatoarele modele de planificare a carierei:
a) modelul "sansa si noroc" – se bazeaza pe noroc;
b) modelul "organizatia stie cel mai bine";
c) modelul auto-orientat – adica angajatul îsi stabileste cursul de dezvoltare al carierei sale de sine-statator.
Spre exemplu în companiile japoneze promovarea personalului este organizata la un nivel înalt, reiesind din faptul ca se practica angajarea pe viata. În asa fel, orice angajat îsi cunoaste perspectivele sale în firma data pe durata lunga de timp, precum si obiectivele pe care trebuie sa le atinga pentru a fi promovat.

Feedback-ul sau legatura inversa.

Semnificatia acestuia în cadrul algoritmului stiintific de MRU este de a confirma faptul ca activitatile de MRU, în totalitatea lor, constituie un proces ciclic. Adica activitatile de MRU au loc la întreprindere concomitent si continuu.
Cercetatorii în management elaboreaza algoritme stiintifice si le propun practicienilor, însa, nu pot sa le impuna respectarea precisa a acestora. În cadrul sistemelor centralizate de conducere acest lucru se realiza prin intermediul directivelor, obligatorii de a fi îndeplinite. În cazul economiei de piata concurentiale singur practicianul decide oportunitatea respectarii (sau nerespectarii) acestor algoritme stiintifice manageriale. Mai mult, în cadrul economiei de piata concurentiale, managerii si întreprinzatorii trebuie sa fie cointeresati vital în practicarea unui management stiintific, inclusiv de MRU, în implementarea sistemelor, metodelor si tehnicilor stiintifice de management. si aceasta din cauza ca nu poti fi performant, nu poti activa eficient în conditiile economiei concurentiale, conducând empiric. Constientizarea acestei realitati de catre practicieni scoate în evidenta semnificatia teoriei manageriale, a cercetatorului în management, a investigatiei stiintifice în domeniul managementului, si, în final, determina dezvoltarea atât a practicii, cât si a teoriei manageriale. Numai în acest mod constient se poate asigura feedbackul dintre teoria si practica manageriala, conlucrarea permanenta dintre practicieni si teoreticieni ai managementului, vital necesara ambelor parti.
Un principiu stiintific de baza al MRU afirma ca calitatea întregului proces de MRU depinde în mod direct de calitatea fiecarei componente a acestuia, adica de nivelul calitativ cu care este realizata fiecare activitate de personal în parte. Altfel spus, este imposibil de atins performanta în MRU, evitând sau realizând la un nivel prost de calitate cel putin o activitate de MRU, parte componenta a algoritmului stiintific prezentat. si aceasta din cauza ca între activitatile de MRU exista o interdependenta directa: gradul de calitate cu care este realizata o activitate de MRU anterioara determina în mod direct gradul de calitate cu care va fi realizata o activitate de MRU ulterioara.

1.3. Eficienta utilizarii resurselor umane si impactul ei asupra performantelor întreprinderii

Performanta întreprinderii si competitivitatea acesteia, data de forta si capacitatea de a raspunde la cerintele si modificarile tot mai imprevizibile ale pietei, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale si financiare, dar, mai ales, de eficienta cu care acestea sunt folosite. Evaluarea eficientei utilizarii resurselor umane reprezinta premisa potentarii resurselor materiale si financiare si, în acelasi timp, a valorificarii conditiilor oferite de mediul natural si social. Aprecierea eficientei managementului resurselor umane pentru atingerea performantelor întreprinderii explica si atentia pe care firmele mari din unele tari o acorda strategiilor de personal. Este cunoscut ca în Franta firmele cu mai mult de 300 de salariati au obligatia elaborarii unui "bilant social", în care se cuprind o multitudine de informatii care sa asigure realizarea analizei si gestionarii eficiente a resurselor umane.
Literatura de specialitate consemneaza numeroase preocupari pentru definirea unor indicatori, cu ajutorul carora sa se poata realiza determinari cât mai exacte pentru asigurarea si utilizarea potentialului uman al firmei, de la situatiile cele mai simple si pâna la cele mai complexe, în care trebuie facute estimari specifice contextului în care sunt utilizate resursele umane. 
În acest context, a devenit tot mai evidenta necesitatea sistematizarii si ordonarii indicatorilor de eficienta a managementului resurselor umane, astfel încât sa fie mai usor de apreciat daca, într-o analiza realizata în acest domeniu,  s-au folosit toate posibilitatile de evidentiere a aspectelor dorite fara a fi nevoie sa se apeleze la o bibliografie voluminoasa în care s-ar putea gasi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situatiile în care ne-am afla.
Sistematizarea acestor indicatori a tinut seama, în primul rând, de nevoile practice pentru evidentierea utilizarii potentialului uman în zona caruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate si necuantificate adecvat, pot influenta în mod negativ rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate si de perspectiva ale organizatiei, context în care sunt generate dificultati în procesul de conducere al acesteia.
Astfel, în baza acestor date analiza efectuata la nivelul întreprinderii va avea în vedere atât aspectele cantitative (dinamica personalului, utilizarea timpului de munca etc.), cât si pe cele calitative (calificare, vechimea în munca etc.). Sursele de date si informatii necesare pentru o asemenea analiza sunt reprezentate de evidentele de personal, care trebuie sa fie structurate pe un continut corespunzator necesitatilor.
În continuare propunem metodologia evaluarii eficientei managementului resurselor umane dupa indicatorii prezentati în anexa 1.1 si expusi de Radu P. [20], Ciornîi N. si Blaj I. [21] Savga L. [10] etc.

Efectivul de personal. Aceasta problema vizeaza o analiza cantitativa si are în vedere numarul de personal necesar unei firme pentru un volum dat de activitate.
Necesarul de personal se calculeaza si pentru o anumita activitate în cadrul firmei, având ca referinta dimensiunea activitatii respective.
Reflectarea cantitativa a potentialului uman la nivelul firmei sau la oricare alt nivel se poate realiza cu ajutorul urmatorilor indicatori:
-numarul scriptic de salariati reprezinta totalul personalului existent în evidenta firmei, ca urmare a unui contract de munca sau a oricarui alt document care sa ateste existenta unor drepturi si obligatii pentru ambele parti.
-efectivul scriptic prezent la lucru exprima numarul de salariati prezenti la lucru, la un moment dat, indiferent de dimensiunea (durata) timpului de lucru efectiv;
-numarul mediu scriptic, care se calculeaza lunar, trimestrial, anual, exprima prezenta în firma a personalului, în raport cu durata calendaristica a perioadei de referinta (calcul).
– numarul maxim de salariati reprezinta limita superioara pe care o poate înregistra numarul de personal pentru ca firma sa se poata înscrie în obiectivele sale privind realizarea unui anumit volum al productivitatii muncii cu un cost salarial prestabilit.
– efectivul fiscal este dat de numarul salariatilor, care au figurat în evidenta firmei si care au primit un anumit salariu. Acest indicator are importanta pentru analiza pentru ca prin el se poate estima costul salarial si obligatia fata de buget aferenta cheltuielilor salariale.
Dar analiza cantitativa a potentialului uman ofera o imagine restrânsa asupra actiunii de asigurare cu personal a firmei, fapt care impune ca aceasta analiza, foarte necesara, sa fie însotita de o analiza calitativa, respectiv, de structura a personalului asigurat.
Structura personalului. Îmbunatatirea calificarii, observarea evolutiei acesteia în timp, reprezinta o problema importanta, care se are în vedere atunci când se realizeaza analiza structurii potentialului uman.
Analiza calificarii personalului trebuie sa evidentieze urmatoarele aspecte, esentiale pentru formularea unor strategii:
-structura potentialului uman pe forme de realizare a calificarii;
-evolutia gradului de calificare medie a personalului operativ;
-corelatia dintre calificarea personalului operativ si cerintele procesului de productie.

a) Analiza structurii personalului pe forme de realizare a calificarii presupune folosirea unor metode statistice de grupare a acestuia în functie de pregatire, care poate fi: scoala generala, scoala profesionala, cursuri de calificare pe grade de organizare a acestora, licee de specialitate sau de cultura generala, cursuri postliceale de calificare etc. si calcularea ponderii acestora în numarul total de personal sau pe un anumit segment al acestuia (personal operativ, personal direct productiv, personal indirect productiv etc.).
Calitatea calificarii, pe ansamblu, se apreciaza prin raportarea ponderii unei forme sau a unei grupari de forme la totalul cu care se compara si rezulta ca o pondere mare a personalului calificat prin cursuri de nivel ridicat reprezinta o asociere favorabila privind calificarea personalului.
b) Calificarea medie a personalului operativ reprezinta un indicator de baza în analiza calitatii personalului, nivelul acestui coeficient permite sa se aprecieze, prin comparatii, care se fac în timp si în spatiu, rezervele de care dispune firma pentru activitatea ei viitoare.
Cu cât acest coeficient se apropie de categoria maxima de încadrare, cu atât se poate aprecia ca fiind mai buna situatia firmei.

c) Corelatia dintre calificarea personalului operativ si cerintele procesului de productie reprezinta un aspect important al analizei modului de folosire a personalului.

Analiza structurii salariatilor, pe aspectele mentionate, se va realiza sub forma unor prelucrari statistice, în baza datelor de evidenta a personalului, rezultatele obtinute urmând sa fie folosite pentru decizii operative în functie de nevoile firmei si pentru formularea unor strategii de perspectiva.

Structura pe profesii a salariatilor prezinta o importanta deosebita în cadrul firmei, daca avem în vedere ca se poate considera o structura optima aceea care acopera nevoile rezultate în functie de volumul de activitate pe fiecare sector, meserie si post
Indicatorii de structura pe categorii de vârsta, pe sexe, dupa vechimea în profesie, pe nationalitati sau dupa alte criterii au o mare importanta pentru cunoasterea modului de asigurare cu personal a firmei, în functie de obiectivele care au fost stabilite în acest sens.

Mobilitatea personalului. Economia de piata a dezvoltat, pe lânga multe alte valente specifice si pe aceea a actiunii legii cererii si ofertei în asigurarea fortei de munca, context în care miscarea acesteia a devenit libera, iar determinarea mobilitatii ei e o conditie esentiala pentru luarea unor decizii eficiente.
Circulatia personalului reprezinta miscarea numarului anumitor categorii de personal în cadrul firmei, în decursul unei anumite perioade de timp, atât sub raportul intrarilor , cât si sub cel al iesirilor. Circulatia personalului  are în vedere, pe de o parte, angajarile care au loc în functie de nevoile firmei, iar pe de alta parte, plecarile care au ca motivatie probleme familiale, cauze naturale (boala, pensionare, invaliditate, deces), plecari la cursuri organizate de firma sau în armata, precum si alte cauze în care se pronunta firma sau exista acordul acesteia.
Fluctuatia personalului reprezinta un fenomen normal care genereaza reducerea numarului de salariati datorita iesirilor din cauze care nu sunt cunoscute de firma la un moment dat. Fluctuatia are efecte negative, ea produce perturbari ale activitatii de ansamblu, goluri în productie, neritmicitate, cheltuieli suplimentare de calificare, scaderea productivitatii mncii si a calitatii produselor, cresterea costurilor de productie.
Pentru analiza mobilitatii personalului, se utilizeaza doi indicatori:
-coeficientul de circulatie
-coeficientul de fluctuatie.

Stabilitatea personalului caracterizeaza perioada cât o persoana îsi desfasoara activitatea în aceeasi firma. Pentru stabilitatea personalului sunt caracteristici doi indicatori:
-stagiul în aceeasi firma
-vechimea medie în aceeasi firma .
Cei doi indicatori precizati mai sus caracterizeaza mobilitatea personalului firmei pentru o anumita perioada, rezultatele urmând sa evidentieze cauzele atunci când sunt evidentiate aspecte negative.

Analiza folosirii extensive a potentialului uman. Analiza extensiva vizeaza folosirea timpului de munca, având ca baza de apreciere a efectelor faptul ca o productie mai mare este rezultatul folosirii depline si eficiente a fondului de timp disponibil.
Economisirea timpului de munca în procesul de productie se realiza pe doua cai:
-extensiva, prin reducerea pierderilor de timp;
-intensiva, prin reducerea cheltuielilor de timp de munca pentru un produs, care se reflecta în cresterea productivitatii muncii.
Analiza folosirii timpului de munca trebuie sa evidentieze rezervele potentiale de folosire a timpului  disponibil si cauzele care genereaza utilizarea incompleta, concomitent cu determinarea efectelor economice ale utilizarii acestor rezerve care, în ultima instanta, constituie miza pentru eforturile de analiza.

Indicatorii care pot exprima folosirea extensiva sunt:
a) fondul de timp calendaristic reprezinta timpul aferent unei perioade, de regula, un an, exprimat în zile sau ore. Exprimarea în ore se va face în functie de numarul de schimburi în care se desfasoara activitatea firmei pentru care se face analiza, respectiv, opt ore pentru o zi când se lucreaza într-un singur schimb si 24 de ore pe zi când se lucreaza în trei schimburi.
b) fondul de timp maxim disponibil este o componenta a fondului de timp calendaristic rezultat dupa scaderea din acesta a concediilor de luna legale si a sarbatorilor si zilelor de repaus legal
La rândul sau, fondul de timp maxim disponibil este alcatuit din doua componente, respectiv:
– timpul efectiv lucrat
– timpul neutilizat
Desi analiza absenteismului permite doar o evaluare cantitativa a utilizarii timpului de munca, cunoasterea cauzelor acestuia prezinta interes deosebit prin consecintele economice generate, cu efect direct asupra gradului de utilizare a capacitatilor de productie, dar si asupra modului cum sunt exploatate acestea si indirect, asupra marimii cheltuielilor si rezultatelor. Absenteismul determina un cost suplimentar care se reflecta negativ performantele firmei, diminuându-le. Aceasta se regaseste si la nivel macroeconomic cu aceleasi efecte negative, însa este mai greu de cuantificat.

Analiza folosirii intensive a potentialului uman. Folosirea intensiva a potentialului uman este exprimata prin productivitatea muncii, care în literatura de specialitate este definita prin eficienta muncii consumate. Productivitatea muncii este indicatorul principal care exprima eficienta utilizarii fortei de munca în toate domeniile activitatii economice.
Directia principala în asigurarea functionarii eficiente a firmelor în conditiile economiei de piata constituie utilizarea rationala a tuturor resurselor, în primul rând, a resurselor umane. În acest scop se cere sa fie cât mai complet utilizat timpul de munca si asigurata economia lui în procesul de productie.
Productivitatea unui factor de productie este exprimata de raportul dintre productia obtinuta si cantitatea factorului utilizat. Astfel, si productivitatea muncii este exprimata de raportul dintre productia obtinuta si cantitatea de munca utilizata în acest scop.
Pentru determinarea nivelului si dinamicii productivitatii se foloseste un sistem de indicatori: în unitati naturale, natural-conventionale, unitati de timp de munca, unitati valorice.

1. Productivitatea muncii,, în expresie natural. Acest indicator se poate calcula în cazurile în care firma realizeaza productie omogena, cum ar fi: zahar, bere, energie electrica etc. El exprima destul de corect nivelul productivitatii muncii si, în acelasi timp, permite comparatia directa a nivelului productivitatii muncii între diferite firme omogene. Dar aplicarea acestui indicator este destul de limitata din cauza neomogenitatii productiei firmelor.
2. În unele cazuri, productivitatea muncii poate fi calculata în unitati natural-conventionale. În acest scop toate produsele sunt în prealabil exprimate în unul din produse, numit reprezentativ, cu ajutorul coeficientilor respectivi.
3. Productivitatea muncii poate fi determinata si în unitati de timp de munca ca raportul dintre cheltuielile de munca si volumul de productie obtinut.
4. În majoritatea cazurilor, productia firmelor este neomogena.

Pentru a urmari variatia productivitatii muncii în functie de modificarea numarului lucratorilor, se foloseste productivitatea marginala a muncii ce exprima cantitatea de productie pe care o poate obtine firma prin angajarea suplimentara a unui lucrator. De regula, productivitatea marginala a muncii reprezinta grafic o parabola, ceea ce vorbeste despre faptul ca sporirea numarului angajatilor poate asigura cresterea productivitatii muncii pâna la o limita oarecare, dupa care ea începe sa scada. Firma trebuie sa compare volumul productiei obtinut prin angajarea unui lucrator suplimentar cu cheltuielile necesare pentru salarizarea acestui lucrator. Fireste, angajarea noului salariat poate fi eficienta pentru firma numai în cazul în care venitul obtinut suplimentar va fi mai mare decât cheltuielile de salarizare.

Gradul de conflictualitate. Contextul democratic asigura premisele ca între salariati, sindicate si conducerea firmei sa existe o anumita stare conflictuala, care are influenta asupra gradului de utilizare a timpului de munca. Existenta unei anumite stari de conflictualitate impune în mod necesar si existenta unor indicatori de determinare a acesteia (colectiva, individuala) si de cuantificare a consecintelor.
În acest sens, în literatura de specialitate, conflictualitatea se evalueaza cu ajutorul unor indicatori specifici, cum ar fi:
-numarul de greve;
-numarul de zile de greva;
-coeficientul de importanta a grevei;
-coeficientul de localizare a grevei. Primii doi indicatori nu prezinta o dificultate deosebita în sensul ca datele necesare pentru determinare se gasesc cu usurinta în evidenta oricarei firme.

. Aspectele  mentionate la gradul  de conflictualitate  constituie, în realitate, variabile ale volumului si calitatii muncii cu reflectare directa în performantele economico-financiare ale firmei, deoarece timpul de munca cu toate aspectele care-1 caracterizeaza se reflecta în rezultatelefirmei.
Nominalizarea si ordonarea acestor indicatori, asa cum este prezentata în anexa 1.1 nu are pretentia epuizarii posibilitatilor de analiza si calcul în activitatile de asigurare cu personal a organizatiei sau de determinare a gradului de utilizare a potentialului acestuia. În functie de obiectivul urmarit într-o analiza, segmentul de activitate pe care se realizeaza aceasta si categoria de angajati vizata, se va alege modalitatea adecvata de cuantificare a eficientei managementului resurselor umane.

Capitolul II. Diagnosticul economic si financiar al intreprinderii Lumintehnica SRL

« Caracteristica esentiala a unei organizatii

este prezenta coordonata a oamenilor

si nu neaparat a lucrurilor. »

Gary Jones

2.1.  Prezentarea generala a întreprinderii Lumintehnica SRL
2.1.1. Prezentarea întreprinderii Lumintehnica SRL

Întreprinderea de Instruire și Producere Lumintehnica SRL SOM a fost fondată în anul 1966 din inițiativa unui grup de invalizi cu susținerea lor din partea Statului pentru reabilitarea persoanelor cu deficiențe vizuale la valorile umane. Pe parcursul dezvoltării “Lumintehnica” a practicat diverse tehnici de activitate, inclusiv și cea de producție, demonstrând , că invalizii de vedere pot crea valori materiale. Aceste merite au fost apreciate de către Societatea Națională a Industriei din Paris din 1999 prin decorarea cu “Medalie de Aur “ pentru dezvoltarea dinamica a producerii în condiții de criză economică .

Întreprinderea de Instruire și Producție “Lumintehnica” SRL SOM fondată în urma organizării IIP “Svetotehnica” este succesorul cu toate drepturile și obligațiunile sale. Întreprinderea își desfășoară activitatea de antreprenoriat în baza Legii RM “cu privire la antreprenoriat și întreprinzători” Nr.46 –XII.

Numărul înregistrării de stat din 21.12.2004, codul fiscal 1003600012458. Forma organizatorico – juridica – SRL, forma de proprietate – organizațiilor obștești.

Societatea Orbilor din Moldova este înregistrată de Ministerul Justiției Republicii Moldova. SOM este singurul fondator si partener al Întreprinderii.

La momentul instituirii întreprinderea deține un capitalul statutar de 5400 lei și include în sine costul capitalului investit sub forma de :

clădiri și construcții;

mașini și utilaje ;

mijloace de transport

mijloace circulante în valoare de 5400 lei

In total capitalul statutar alcătuiește 633831 lei .

Întreprinderea are dreptul să desfășoare diferite tipuri de activități ,care nu sunt interzise de lege și corespund normelor.

Sarcinile activității întreprinderii constituie :

a) aducerea la cunoștință cu lucrul a invalizilor cu văzul;

b) crearea locurilor de munca;

c) lărgirea gamei de produse în procesul de producție și prestarea serviciilor contra cost;

d) asigurarea nevoilor sociale

Activitatea de producere a întreprinderii se bazează pe trei balene :

– utilizarea forței de muncă a invalizilor de vedere ;

– fabricarea producției ce trece ciclurile finale de prelucrare ;

– alegerea sortimentului după principiul minimului de concurenți .

Activitatea de baza – producerea echipamentului de iluminat –95%, confecționarea articolelor din polietilena. Echipamentul de iluminat constituie corpuri de iluminat cu tuburi luminiscente. Cat pentru încăperi de producere, atât și pentru încăperi locative, asortimentul corpurilor de iluminat este larg.

Se confecționează 22 modele de corpuri de iluminat. De asemenea Întreprinderea produce utilaj de instalație electrică:

– întrerupătoare închise și deschise ( euro și obișnuită ) ;

– prize deschise și închise (euro și obișnuită) ;

– prelungitoare ;

– instalații electrice –set etc.

Sectorul de confecționare a sculelor, confecționează diverse utilaje și unelte după comenzi ordinare de înalt nivel.

Activitățile auxiliare cuprind :

-instruirea invalizilor maturi cu văzul diferitor procese tehnologice și de producție;

-încheierea contractelor pe import, export, schimb și alte tipuri de relații economice;

– cumpărare-vânzare a capitalului circulant, semifabricatelor ,
– servicii de transport, deservirea autovehiculelor și a altor tipuri de transport;
– activități de reclame informaționale, participarea în cadrul diferitor expoziții, târguri.

Așadar , IIP “ Lumintehnica ” este unicul producător de pe teritoriul RM de corpuri de iluminat cu tuburi luminiscente pentru încăperi de producere și de uz casnic .

Se fabrica diferite mărfuri de larg consum :

– producție din masa plastica (clește pentru rufe) ;

– chibrituri ;

– servicii de laborator,

– servicii manuale la comanda

– servicii stantare(prelucrarea metalului)

– servicii de vopsire, cu vopsea polimerică.

Înlesnirile la materie prima importata prevăd:

– scutirea de impozitul pe venit ;

– scutirea de TVA la material primă importată ;

– impozit funciar;

– impozit pe apa ;

– impozit pe imobil;

– asigurare sociala la invalizi ( 4.5 % din 23 %);

– materia prima importata …
TVA de la producția finita se rambursează întreprinderii ca susținere financiară din partea statului.

Invaliditatea cu deficiente vizuale este constatată de către Comitetul Organizației Națiunilor Unite drept cea mai grava invaliditate. De aceea întreprinderea nominalizata formează o complexitate comunal-industriala,ce include în sine locul de trai și locul de munca al invalizilor de vedere.

2.1.2. Structura organizatorica a intreprinderii

La întreprindere sunt organizate următoarele secții :

Secția cadre în frunte cu directorul secției de cadre – Grosu M., care are sarcina de a asigura întreprinderea cu cadre atât a muncitorilor cât și a lucrătorilor. Conduce cu elaborarea planurilor anuale și de perspectiva a completării întreprinderii cu cadre, raporturilor de perspectiva și de dezvoltare .

Secția juridică în frunte cu directorul secției – Romanenco A. , care asigura respectarea și apărarea drepturilor și intereselor sale.

Secția economico-financiara și evidența contabilă în frunte cu directorul secției – contabilul principal Filip M.D. Acest segment organizează rapoartele financiar –economice ale activității întreprinderii. In contabilitate își au activitatea 7 oameni (anexa nr.3).

Serviciul directorului adjunct pentru tehnica si tehnologie în frunte cu – Cazac I., organizează pregătirea tehnică a producției , asigură întărirea și creșterea ritmului de producție și a muncii, reducerea cheltuielilor , îmbunătățirea calității producției, conduce cu lucrătorii secției.

Producerea chibrituri, în frunte cu Permatova S., care deține funcția de director a acestei secții. La rândul său organizează raportul îndeplinirii programei principalelor sectoare de producție .

Manager oficiu Managerii sunt obligați să respecte legile, clauzele contractului colectiv de muncă și a contractului individual și alte acte normative; să

ducă la îndeplinire ordinile managerilor superiori; să asigure salariaților condițiile
de muncă corespunzătoare cerințelor de protecție și igienă a muncii; să asigure creșterea permanentă a fondului de remunerare etc. Managerii au de asemenea și drepturi, spre exemplu: să ceară salariaților îndeplinirea obligațiilor de muncă și manifestarea unei atitudini gospodărești față de bunurile întreprinderii; să tragă salariații la răspundere disciplinară în modul stabilit de codul muncii și alte acte normativeș.a.
Serviciul directorului adjunct pentru comerț și probleme generale – Picus.I , organizează participarea subordonaților săi la întocmirea planurilor anuale și de perspectiva a producerii și realizării producției, aprovizionarea cu materie și tehnica, a rapoartelor financiare a întreprinderii.

Centrul comercial, în frunte cu Lupasco V., care înfăptuiește organizarea desfacerii producției întreprinderii în corespundere cu sarcinile planificate și a contractelor încheiate, distribuirea la termen pentru consumatori și în cantitățile necesare. Organizează primirea producției fabricate de la sectoarele de producție la depozit, de asemenea păstrarea rațională și pregătirea transportării spre consumatori. Organizează primirea materiei prime și păstrarea ei.

Organigrama intreprinderii
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și relațiile dintre acestea, constituită și reglementată în așa fel încît să se asigure premisele organizatorice necesare realizării obiectivelor firmei. Ca și orișicare întreprindere SRL „Lumintehnica” are o anumită structură organizatorică care este prezentată in organigrama de mai jos:
Figura 1

Sursa: Elaborata de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014

2.2 Analiza activitatii economio – financiare

2.2.1 Analiza a vânzărilor pe tipuri de activitate operațională

Fiecare unitate de productie tinde spre o dezvoltare a activitătii sale.
În conditiile pietei actuale si a concurentei existente, cele mai strigente probleme ale unei întreprinderi cu caracter productiv sunt legate de ce materie si este necesară si în ce cantităti.
Veniturile din vinzari reprezinta afluxuri de avantaje economice generate in cursul anului de gestiune in urma vanzarii produselor, marfurilor .
La întreprinderea dată un rol important îl are vânzările care se efectuează practic imediat după producerea produselor finite. Cel mai des lucrează la comandă ceea ce îi da posibilitate sa-și micșoreze stocurile și să micșoreze durata de rotație a capitalului circulant.. În continuare vom efectua analiza evoluției venitului din vînzări pe tipuri de activitate operațional in cadru SRL ,,Lumintehnica’’.

Tabelul 2.1. Evoluția venitului din vînzări pe tipuri de activitate operațională.

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014
Calculele efectuate in tabelul 2.1 atesta evolutia instabila a veniturilor din vinzari generate de Lumintehnica SRL in ultimii trei ani.In particular,dinaminca pozitiva a vinzarilor in anul 2013 ( cand ritmul de evolutie a constituit 44,42 %) a fost substituita prin reducerea a acestora in anul 2014 (ritmul de evolutie este subunitar, adica constitue -7,98%).
In graficul de mai jos vom analiza atat dinamica vanzarilor cat si structural lor.
Diagrama 1:
Sursa: Elaborata de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014
Din deagrama de mai sus opservam bine faptul ca in cadrul intreprinderii Lumintehnica SRL venitul din vinzari se bazeaza pe vinzarea produselor. Insa este vizibil faptul ca prestarea servicilor este intr-un declin mare ,si in anul 2014 ,dispare totalmente.Vinzarea marfurilor se afla intr-un echilibru in decursul a toti cei trei ani.

2.2.2 Analiza asigurării si utilizării mijloacelor fixe

Pentru a desfăsura o activitate profitabilă, orice unitate de productie trebuie să fie bine dotată cu un potential tehnic bine argumentat.Mijloacele fixe ocupă un rol predominant în factorii de productie.
Mijloacele fixe pot asigura prin structură si continut, precum si gradul de utilizare, o concordantă justificată cu resursele materiale consumate si forta de muncă antrenată în sfera de

productie. Analiza asigurării cu mijloace fixe si a eficientei utilizării acestora se începe cu examinarea structurii, miscării si stării
functionale a mijloacelor fixe în dinamică.
Astfel vom examina structura mijloacelor fixe ale SRL „Lumintehnica” pe categorii si modificările intervenite pe parcursul anului de gestiune în dinamică.

Evoluția structurii și dinamicii mijloacelor fixe Tabelul 2.2

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2013 – 2014
In urma analizei efectuate putem afirma ca valuarea totala a mijloacelor fixe pe parcursul anului 2013 fata de 2012 s-a diminuat cu -719499 mii lei. Insa in anul 2014 se observa o diminuare mai mica fata de anul precedent si anume cu -34378. Aceasta abatere a fost determinate de inflienta negative a Masini ,utilaje,instalatii de transmisie care sa scazut cu -34378 in anul 2014 fata de anul 2013.Insa o influenta negativa se contureaza la Cladiri pe parcusul a trei ai a inregistrat o suma de -941634 mii lei in anul 2013 fata de 2012. Daca examinam ponderea carui element in structura mijloacelor fixe observam ca cu toate ca sa inregistrat o reducere a cladirilor ,ponderea acestui element constitue 57,09% din totalul mijloacelor fixe in anul 2012,51.72% in anul 2013 si 51,9 % in anul 2014

In continuare vom analiza mijloacele fixe in anul 2014 cu ajutorul unei deagrame
Mijloacele fixe in anul 2014 in cadru intreprinderi Lumintehnica SRL
Diagrama 2

Sursa: Elaborata de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2013 – 2014
Daca analizam deagrama data este vizibil faptul ca in mijloacele fixe predomina Cladirile cu 52 % si Masini,utilaje ,instalatii de transmtere cu 45% ,insa sunt excluse Mijloace de transport si Alte mijloace fixe.

2.2.3 Analiza cheltuielilor întreprinderii

Cheltuielile unei întreprinderi reflectă sub formă valorică întregul consum de factori de producție sau de resurse materiale, umane și financiare efectuat pentru fabricarea și vânzarea producției. Nivelul, dinamica și structura acestor cheltuieli reflectă în mod sintetic activitatea întreprinderilor industriale pe linia folosirii eficiente a resurselor de care dispun.
În tabelul de mai jos vom analiza Evoluția cheltuielilor pe tipuri de
activități in cadrul intreprinderii ,,Luminteh,, SRL
Evoluția cheltuielilor pe tipuri de activități in cadrul intreprinderii ,,Luminteh,, SRL . Tabelul 2.3

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014
Dupa cum se observa in tabelul 2.3 intrepriderea Luminteh SRL suporta cele mai mari pierderii cheltuieli ale activității operaționale care se modifica essential in decurus a trei ani ,in anul 2013 diminuinduse cu 1217047 mii lei fata de anul 2012.La fel pot contura faptul ca Pierderi exeptionale lipsesc in decursul anilor.La fel pot spune ca cele mai mari pierderi au avut loc in anul 2013 s anume 2658096 lmii leI.
Daca sa analizam ritmul de evolutie ,o crestere vizibila sa accentuat la cheltuieli ale activității de investiții cu 78399,88 % si cheltuieli ale activității financiare 20924,73 in anii 2013 fata de 2012,insa tot aceste cheltueli se micsoreaza brusc in anii 2014 fata de 2013 si anume cheltuieli ale activității de investiții -99,98 si cheltuieli ale activității financiare -99,57.

Pentru o analiza mai profunda cheltuielile activități operationale in perioada a trei ani 2012- 2014,vom analiza mai detaliat variatia lor reprezentindule grafic structura acestora.
2012 2013 2014

costul vinzarilor
cheltueli comerciale
cheltueli generale si administrative
alte cheltueli operationale
Sursa: Elaborata de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014
In urma analizei diaraminilor date ajungem la concluzia ca in anul 2013 cele mai multe cheltueli sau efectuat pe baza costului vinzarilor,de asemenea se contureaza faptul ca cheltuelile comerciale scad, la aproape un echilibru in decursul la toti trei ani se afla cheltuelite generale si administrative.

2.2.4 Analiza rentabilitatii

Evoluția profitului și rentabiltății
Rentabilitatea reprezintă o formă de eficiență economică ce exprimă capacitatea unei entități economice de a obține profit, ceea ce reflectă performanța acestei.In continuare vom analiza rentabilitatea in cadrul intreprinderi ,Lumintehnica’’ SRL pe baza contului de rezultate ,,Profit si pierdere’’ in tabelul de mai jos.
Evoluția profitului și rentabiltății Tabelul 2.4.1

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014

Din calculele efectuate in tabelul 2.4.1 putem constata la SRL ,,Lumintehnica’’ o reducere a tuturor indicatorilor de rentabilitate in anul 2014 fata de nivilul anului 2013.Si o majorare in anul 2013 fata de anul 2012.In anul 2012 fiind nivelul minim in comparative cu cel lanti doi ani.
Astfel rentabilitatea comerciala in anul 2013 fata de anul 2012 a constitui -41,88%,iar in anul 2014 fata de anul 2013 , 7,71% ceea ce reprezinta faptul ca in anul 2013 profitul brut a scazut mult fata de anul 2013 si anume cu -1243782 mii lei
Daca vorbim despre rentabilitatea economica ea la fel nu este stabile in decursul anilor,insa ia se maximizeaza in anul 2013 ajungind la 20,17%
Iar rentablitatea financiara la fel ca cea economica atinge maximu in anul 2013 fiind de 33,93%,ceea ce se datoreaza faptului ca profitul net ajunge in acest an la 2608701 mii lei.

Pentru o analiza mai ampla a rentabilitatii vom analiza fiecare tip de rentabilitate in decursul la 3 ani cu ajutorul greficilor de mai jos.
Diagrama 4

Sursa: Elaborata de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014

In urma analizei graficului dat se observa bine ca cea mai mare rentabilitate a fost atinsa in anul 2013 si anume rentabilitatea financiara care a scazut brusc in anul urmator.Anul 2014 la rindul sau esti vizibil are putin profit ,din considerentul ca toate trei rentabilitatii sau fost sub zero.In anul 2012 putin echilibru,rentabilitatea maxima fiind cea comerciala,iar minima cea economica.

Analiza rentabilitatii venitorilor din vinzari

In procesul analizei economic- financiare a intreprinderii,o mare importanta I se acorda studierii rentabilitatii venitorilor din vinzari,deoarece ea reprezinta indicatorul principal de apreciere a prerformantelor activitatii organizationale a unei intreprinderi
In continuare vom examina evolutia nivelului rentabilitatii veniturilor din vanzarii in decursul a trei ani.

Aprecierea dinamicii Rentabilității veniturilor din vînzări, lei Tabelu 2.4.2

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014

Din calculele efectuate in tabelul 2.4.2 putem constata la Luminotehnica SRL un deziechilibru in decursul a toti trei ani.
Astfel nivelul rentabilitatii veniturilor din vinzari ,calculate in baza profitului brut ,in anul 2012 a constituit 28.85%, adica la fiecareleu venituri din vinzari SRL Luminotehnica a casligat 28,85 bani profit brut,dar in anul 2013 a fost in scadere si a pierdut 13,02 bani,in urmatorul an putin situatia se amelioreaza insa la fel intreprinderea pierde 5,77 bani la un leu.
De asemenea rentabilitatea veniturilor pe vinzari ,calcultata in baza profitului din activitatea operational ,a fost in descrestere cu – 17,43 in anul 2013 fata de 2012,si cu – 7,8 in 2014 fata de 2013 puncte procentuale.
Deci putem mentiona ca SRL Luminotehnica sa creat o situatie nefavorabila,care cere o analiza mai detalata a cauzelor ce au determinat reduerea tuturor indicatorilor de rentabilitate.

Analiza rentabilitatii activelor

In procesul desfasurarii activitatii economic- financiare ,intreprinderea unitizeaza si consuma resurse economice,numite si Bilansul contabil – active.De eficienta utilizarii acestora depinde capacitatea intreprinderii de a supravetui sub aspect financiar ,de a atrage mijloacele banesti de la cuparator si a achila,in termenii stabiliti,datoriile acestora ect. Unul dintre cele mai important indicarorii ai utilizarii eficiente a activelor este rentabilitatea activelor

Voi examina evolutia nivelului rentabilitatii activelor la SRL Luminotehnica in comparative cu realalizarile a trei ani.

Aprecierea dinamicii Rentabilității activelor, lei Tabelu 4.2.3

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014

Din datele din tabelul 4.2.3 rezulta ca rentabilitatea activelor la SRL Luminotehnica are o tendinta neuniforma in decursul a trei ani.Daca in anul 2012 rentabilitatea activelor a atins – 6,16 %, in anul 2013 acesta sa marit considerabil pina la 20,16% apoi fiind urmat in anul urmator cu o scadere brusca pina la – 16,42%.
E de mentionat ca nivelut rentabilitatii activelor in anul 2014 este foarte scazut ,ceea ce inseamna ca la fiecare leu activele SRL Luminotehnica in medie pierde 0,34 bani profit pina la impozitare.Deci,putem mentiona ca SRL Luminotehnica utilizeaza neeficienta activele sale.

2.2.5 Analiza profitului

Rezultatul financiar al activitatii intreprinderiii se caracterizeaza prin suma profitului si a nivelului rentabilitatii obtinute.Profitul reprezinta depasirea veniturilor cisligate de intreprindere asupra consumurilor si cheltuelilor suportate de acestea din activitatea de intreprizator

Analiza dinamicii si structurii profitului(pierderi) pina la impozitare

Analiza incepe cu aprecierea in dinamica a structurii profitului (pierderi) pana la impozitatre.
Vom analiza evolutia si structura profitului (pierderi ) pina la impozitare al SRL ,,Luminotehnica’’ in decursul a trei ani.In baza datelor Raportului privind rezultatele financiare voi construe tabelul analitic si voi intrepreta rezultatele obtinute.
Tabelul 2.5.1
Aprecierea dinamicii și structurii Profitului pînă la impozitare, lei

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014
Din datele prezentate in tabelul 2.5.1 rezulta ca SRL ,,Luminotehica’’ a obtinut un rezulatat nevativ in decursul a celor trei ani in cadrul Rezultatului din activitatea operational:Profit (pierderi).Insa un rezultat financiar putin mai benefic a fost inregistrat in anul 2013 si anume cu o suma de 2608702 mii lei,asupra marii profitului pina la impozitare in acel an a influentat pozitiv reducerea pierderilor din activitatea de investiti,care a contribuit la majorarea profitului contabil cu 4532445 mii lei.
E de mentionat faptul ca ponederea cea mai mare ,in suma totala a profitulu contabil detine profitul obtinut din activitatea operational in anul 2012 si anume de 231,05% ,ceea ce este apreciat pozitiv,deoarece reflecta desfasuratrea normal a activitatii de baza a intreprinderii

Analiza factoriala a profitului (pierderi)din activitatea operationala
Analiza factoriala a profitului(pierderi)din activitatea operational presupune stabilirea si calculul influentei factorilor ,care au contribuit la modificarea in dinamica a partilor component ale profitului(pierderi) din activitatea operational
Vom efectua analiza factoriala a profitului (pierderi) din activitatea operational in baza la trei ani.In baza datelor Raportului privind rezultatele financiare ale SRL ,,Luminotehnica’’ voi construe tabelul analitic si voi interpreta rezultatele

Tabelul 2.5.2
Analiza factorială a profitului(pierderii) din activitatea operațională, lei

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014

In baza datelor prezentate in tabelul 2.5.2 profitul obtinul de SRL.,,Luminotehnica’’ din activitatea operationala in anul 2013 fata de 2012 sa redus cu 424165 mii lei,iar in anul 2014 fata de 2013 sa redus cu 44902 mii lei.Aceasta diminuare a fost conditionata de micsorarea marimii profitului brut si cresterea cheltuelilor genereale si administrative ,care au contribuit la reducerea profitului din activitatea operationala cu 1243782 mii lei si respective 2325099 mii lei. Pentru imbunatatirea acestei situatii entitatea trenuie sa-si majoreze profitul brut si a diminuieze cheltuielile

Analiza factoriala a profitului brut(pierderi globale)

Componenta cea mai importanta a profitului (pierderi) din activitatea operationala reprezinta profitul brut (pierderea globala),de aceea in analiza in analiza formarii profitului ,studiu profitului brut I se acorda o atentie deosebita . Analiza incepe cu aprecierea evolutei structurii profitului brut(pierderi globale) obtinute pe tipuri de activitate operational.De regula ,marimea profitului brut poate fi casligata de intreprinderea din vinzarile produselor finite,comercializarea marfurilor ,prestarea serviciilor sau executarea lucrarilor de constructive
Vom efectua analiza dinamicii si structurii marimii profitului pe tipuri de activitate operational.In baza datelor Anexe la Raportul privind rezultatele financiare a SRL ,,Luminotehnca’’ voi contrui tabelul analitic si voi interpreta rezultatele obtinute.

Aprecierea dinamicii și structurii Profitului brut pe tipuri de activităti operationale, lei Tabelul 2.5.3

Sursa : Calculat de autor în baza Raportului financiar al întreprinderii Luminotehnica SRL pentru anii 2012 – 2014

Din datele prezentate in tabelul 2.5.3 se observa ca SRL ,,Lumintehnica’’ in perioada analizata sa diminuat profitul in toate trei categorii,insa cel mai vizibil este in prestarea servicilor,care sa diminuat cu 967853 mii lei.
E de mentionat faptul ca ponderea predominant in suma totala a profitului brut in anul 2012 ii revine profitului din prestarea servicilor,iar in anul 2013 produselor din vinzarea produselor.

2.2.6 Analiza managemntul resurselor umane

La sfarsitul anului 2014, in cadrul Lumintehnica SRL isi desfasurau activitatea un numar de 71 persoane, 49 de barbati si 21 de femei. Ceea ce este reprezentant in diagram de mai jos
Diagrama 1
Structura personalului pe sex

Procentual, 69% din totalul personalului sunt barbati, aceasta pondere find mare avand in vedere obiectul de activitate al intreprinderii, care face parte din ramura producerii echipamentului de iluminat ceea ce consta 95% din totalu activitatii intreprinderii, pentru care barbatii au abilitati mai dezvoltate decat femeile.
In functie de pozitia ocupata in cadrul companiei, structura personalului pentru anul 2014 este urmatoarea:

– personal de conducere – 1 persoane
– personal functional – 5 persoane
– personal de executie (lacatus – asamblator)– 59 persoane
– personal auxiliar – 6 persoana.

In continuare vom analiza mai detaliat structura personalului in anul 2014 cu ajutorul unei deagrame :
Diagrama 2:

Din aceasta repartitie, se poate observa faptul ca personalul de conducere, cel functional si cel auxiliar reprezinta 17% din totalul personalului, fapt care arata ca organizatia are indreptata atentia mai mult spre procesul de productie, avand permanent in vizor mentinerea sub control

strict a cheltuielilor de personal indirect productive.

Un loc important in cadrul analizei resurselor umane il reprezinta analiza structurii personalului dupa varsta si sex, prezentata in tabelul de mai jos
Tabelul 2:
Structura personalului dupa varsta si sex

Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, putem spune ca majoritatea personalului se cuprinde intre virsta de 40 – 50 de ani ceea ce denota faptul ca intreprinderea nu este destul de profitabila pentru a putea sa isi permita sa atraga mai multi lucratoti de vista mai tinara ,pentruca cei din virsta tinara solicita un salariu mai mare si conditii mai bune de munca ceea ce intreprinderea nu poate acorda.

Analiza nivelului de pregatire profesionala a personalului

Structura nivelului de pregatire profesionala a salariatilor, grupata in functie de sex, este prezentata in tabelul 3
Tabelul 3

Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, 80% din totalul personalului are studii medii. Datorita activitatii intreprinderii, putem spune ca incadrarea unei persoane cu studii superioare pe un post cu un grad despecializare destul de mare ar fi considerata un esec, deoarece nivelul de

pregatire nu ar fi in concordanta cu cerintele si cu atributiile postului.
Pentru o analiza mai ampla a structura nivelului de pregatire profesionala a salariatilor voi analiza deagrama de mai jos:
Diagrama 3.

Dupa cum se vede si in diagrama 4 ponderea persoanelor cu studii liceale depaseste 40 % din total personal, situatie care confirma faptul ca persoana care lucreaza este necesar sa posede cunostinte aprofundate in domeniu, cunostinte care se obtin fie prin absolvirea unui liceu de specialitate, fie absolvirea unor cursuri postliceale speciale.

Totodata, putem spune ca personalul incadrat cu studii gimnaziale sau cu scoala profesionala detine o pondere de 37% din total personal ocupa posturi care nu necesita o pregatire profesionala ridicata.

Persoanele care dispun de pregatire postuniversitara (5% in total personal) fac parte din top managementul companiei, fapt ceea ce confirma dorinta consiliului de administratie al companiei de a dispune de personal foarte bine pregatit in posturi cheie ale companiei, care sa acopere o paleta larga de activitati in domeniile respective, facand astfel inutila angajarea de personal suplimentar care sa acopere anumite parti ale activitatii.

Analiza relatiilor ierarhice si interpersonale dintre salariati

Conducerea Lumintehnica SRL este structurata pe un numar de nivele ierarhice destul de redus. Practic, datorita acestora, dispozitiile ierarhice transmise de catre top management ajung sa fie cunoscute rapid de catre personalul de executie.

Practic, intre directorul executiv de productie si lacatus – asamblatori se afla doar un singur nivel ierarhic, acela al supervisorilor. De aceea, folosindu-se un singur canal de comunicatie, informatiile se transmit foarte rapid si deloc contorsionate. Intre persoanele aflate pe cele doua niveluri ierarhice (director de productie si supervisori) se manifesta relatii de colaborare foarte accentuate, ideile lucatorilor de productie si ale supervisorilor fiind luate in considerare la stabilirea deciziilorde actiune.

Practic, putem spune ca stilul de conducere aplicat in cadrul companiei este unul participativ, care implica direct personalul productive in luarea celor deciziilor de actiune. Ideile sunt luate in considerare, fapt care permite identificarea rapida a punctelor nevralgice din procesul productive care trebuie imbunatatite.

Apreciem ca relatiile de munca si climatul social intre salariati este la un nivel ridicat, fapt care permite existenta unui grad de operativitate destul de ridicat in randul lacatus – asamblatorilor.

Relatiile interpersonale dintre salariati se pot caracteriza ca fiind apropiate.

In general, persoanele colaboreaza bine intre ele, spiritul de echipa fiind destul de dezvoltat. Acest lucru se datoreaza managementului competent al resurselor umane. Supervisorul se afla permanent printre salariati, ii ajuta in desfasurarea activitatii, rezolva problemele aparute inopinat, iar directorul de productie trece zilnic prin toate departamentele pentru lua “pulsul” activitatii si pentru a oferi imediat solutii la problemele care necesita aprobarea lui.

Analiza utilizarii resurselor umane

Analiza utilizarii resurselor umane este cea care indica informatiile cele mai importante referitoare eficienta managementului resurselor umane din cadrul unei organizatii, avand totodata si rolul de indicator al calitatii resurselor umane

existente.

Inainte de toate, trebuie precizat faptul ca Lumintehnica SRL isi desfasoara activitatea la Chisinau. . Resursele umane sunt formate din persoane care provin atat din mediul rural, cat si din mediul urban, astfel:

– 66% din personal provine din Chisinau

– 44% din personal are domiciliul in satele si limitrofe capitalei.
Localitatea de provenienta a salariatilor are o deosebita importanta in aceasta analiza, deoarece randamentul psihic si fizic este influentat decisiv.

Angajatii care provin din mediul rural au o productivitate mai scazuta fata de cei care provin din Chisinau, datorita faptului ca activitatea este lor este influentata negativ de:

– stresul ajungerii la locul de munca in vederea respectarii programului;

– oboseala acumulata pe parcursul efectuarii navetei;

– activitatile desfasurate in cadrul gospodariei proprii.

De aceea, numarul orelor de intarziere si a zilelor lipsa este destul de mare, fapt care influenteaza negative respectarea planului de productie si, implicit, a datelor de onorare a comenzilor.