Managementul Resurselor Umane In Invatamantul Preuniversitar

CUPRINS

Capitolul I Managementul resurselor umane –generalități

1.1.Introducere in managementul resurselor umane

1.2.Managementul de personal sau managementul resurselor umane

1.3.Conținutul și principiile managementului resurselor umane

1.4.Funcțiile managementului resurselor umane

1.5.Obiectivele managementului resurselor umane

1.6.Politica de resurse umane

1.7.Natura activitatilor și responsabilităților departamentului de resurse umane

1.7.1.Responsabilitățile departamentului de resurse umane

1.7.2.Responsabilitățile managerului de resurse umane

1.7.3.Comportamentul responsabil social

1.8.Funcțiunea de personal, într-o nouă abordare a managementului resurselor umane

Capitolul II Planificarea si gestiunea resurselor umane

2.1.Planificarea resurselor umane

2.2.Gestiunea resurselor umane

2.2.1.Sistemele informatice in gestiunea resursei umane

Capitolul III Selecția resurselor umane

3.1.Definire si caracteristici

3.2.Cerințe ale procesului de selecție

3.2.1.Trăsături psihologice

3.2.1.1.Personalitatea –edificiu central al psihismului uman

3.2.1.2.Temperamentul –latura dinamico-energetică a personalității

3.2.1.3.Aptitudinile-latura operațională a personalității

3.2.1.4.Caracterul

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –GENERALITĂȚI

Introducere în managementul resurselor umane

În condițiile actuale, desfășurarea accelerată a procesului globalizării ridică multiple probleme de adaptare a organizației la condițiile mediului extern ,caracterizat de o concurență acerbă. În acest sens, managementul resurselor umane se află în fața multor provocări legate de globalizarea afacerilor.

În decursul ultimului deceniu , economia mondială a trecut prin perioade extrem de dificile la început, în anul 1994, s-a declanșat criza mondială, apoi au urmat într-o înlănțuire amețitoare criza din Rusia, criza asiatică, criza din Brazilia și criza din Turcia, ce au zguduit echilibrul economic mondial. Triumfător, modelul neoamerican își proclamă hegemonia asupra întregii lumi, dar problemele omenirii sunt departe de a fi rezolvate. În fața creșterii pericolului destabilizării ordinii internaționale, datorită marginalizării țărilor din Lumea a Treia și din spațiul ex-comunist, apare necesitatea presantă de a găsi căile pentru a le integra în cadrul economiei globale.

Cine va supraviețui într-o economie supusă globalizării ? Pare destul de simplu : cine este mai puternic, mai rapid ,mai informat …

Era globalizarii vorbeste pe de o parte de procesele executive in care resursa umana actionează asupra resurselor materiale iar pe de alta parte se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procesele executive, în care resursa umană acționează asupra și / sau utilizează resursele materiale ,financiare și informaționale, de care dispune organizația , în scopul atingerii obiectivelor stabilite ,iar pe de altă parte , de procesele manageriale ,în care o parte a resursei umane (conducători, șefi etc.) acționează asupra celeilalte părți ( personalul condus ), scopul final fiind de a atrage organizația la realizarea și îndeplinirea obiectivelor planificate. (A ști precis ce trebuie făcut cât mai bine și cât mai ieftin ).

In cadrul organizațiilor este nevoie de un proces de echilibrare : la o extremă se angajează persoane bine pregatite care răspund nevoilor organizației și la cealaltă extremă, se perfectionează angajați care a indeplinească cerințele organizației.

Majoritatea organizațiilor aflate în expansiune se încadrează între cele două extreme , selectioneaza cei mai buni oameni dar recunosc nevoia de performanță, pentru actualii angajați deja existenți odată cu dezvoltarea organizatiei.

Procesele și activitățile de mai sus sunt specifice managementului resurselor umane.

În acest context, APLICABILITATEA MRU constă în : creșterea eficienței profitabilității activităților desfășurate de personalul organizației, printr-o mai bună utilizare a resurselor și competențelor existente, prin urmărirea progreselor înregistrate și folosirea eficientă a resurselor destinate perfecționării personalului.

Managerul resurselor umane cuprinde două componențe esențiale : politica de personal și cultura organizațională.

Politica de personal ar fi interpretată ca o modalitate de abordare a intereselor organizației prin intermediul conducerii și gestionării personalului, în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii și gestionării resurselor umane.

Cultura de organizație este un complex de valori considerate esențiale și reprezentative pentru organizație. Prin acestea se interpreteză modalitatea de atingere a obiectivelor, evaluarea, performanțele și modalitatea de acțiune. Cultura organizatională sintetizează un model de comportament și atitudini care tind spre individualizarea acesteia.

Deci, locul managerului resurselor umane e bine precizat comparativ cu alte domenii deoarece el trebuie să servească interesele intregii societăți .

P. Drucker sublinia în lucrările lui preocuparea și atenția față de om cu profesonalim definindu- l o ,,resursă”.

A descrie oamenii ca fiind „resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul presupune nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni și o atitudine cu profesionalism.

1.2. Managementul de personal sau managementul resurselor umane ?

În condițiile actuale, desfășurarea accelerată a procesului globalizării ridică numeroase probleme de adaptare a organizației la condițiile mediului extern, caracterizat de o concurență acerbă. În acest sens, managementul se află în fața multor provocări legate de globalizarea afacerilor.

Managementul resurselor umane, relativ recent ,desprins din managementul general, (MRU) a crescut pe parcursul acestor procese dificile. A apărut necesitatea evaluării activităților, investigarea organismelor de desfașura pentru a stabili operațiile care trebuie să rămână odată cu creșterea complexității organizației.

Concluzia este că managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii deoarece trebuie să acționeze în interesul societății și că nu este îndeajuns să dai slujbe oamenilor și să îi îndrumi să lucreze ci să le oferi posibilitatea să acționeze la parametrii maximi folosindu-și cunoștințele, talentul, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Organizațiile sunt interesate de îmbunătățirea continuă de calitate a acestor activități pentru că este la egalitate calitatea oamenilor cu calitatea serviciilor si produselor.

Diferența dintre managementul personal și managementul resurselor umane este că manegementul de personal este o funcție strategică și stabilește politicile si practicile de personal pe cand managementul resurselor umane privește activitatea de personal, aspecte legate de buget și performanța economică a obiectivelor organizaționale.

În ceea ce privește diferența dintre Managementul de personal și Managementul resurselor umane: personalul este considerat o funcțiune strategică îndeplinită, cel mai des, de un departament centralizat de personal , care stabilește politicile și practicile de personal.

Una dintre funcțiile acestui departament precizează modul de angajare al persoanelor potrivite la locul potrivit și pune problema unui sistem de management al personalului cum ar fi :

evaluarea nevoilor personalului ;

recrutarea personalului ;

verificarea personalului ;

selectarea și angajarea personalului ;

orientarea noilor angajați în organizația respectivă .

O altă funcție prezintă trainingul și perfecționarea resurselor umane .

A treia funcție influentează creșterea încrederii angajatului și măreste productivitatea.

Aceste trei functii asigură inportanța unui climat corespunzător de management al resurselor și oferă sfaturi pentru a ajunge la acest climat.

Managementul personalului, într-o afacere, are ca punct de plecare recrutarea și angajarea persoanelor bine pregătite pentru posturile respective și continuă spre incurajarea dezvoltării acestora , pe măsură ce se confruntă cu probleme și tensiuni în parcurgerea drumului către atingerea obiectivelor propuse.

Specialiștii de personal dețin prima responsabilitate pentru conceperea politicilor resurselor umane și pentru formularea directivelor privitoare la maniera în care organizația își dobândește, păstrează, repartizează, perfecționează și, acolo unde este necesar, concediază angajații.

În perioade mai recente ,pe măsură ce condițiile economice s-au înrăutățit și șomajul a început să crească , au început presiunile asupra managementului de personal. Cadrul legislativ care proteja sindicatele și pe membrii de sindicat a fost drastic diminuat, oferind astfel organizațiilor comerciale libertatea de a opera schimbări substanțiale în structura forței de muncă utilizate, conform priorităților comerciale.

Optica MRU este mai puțin susceptibilă de a lua în calcul grija față de angajați, managerii trebuie să-i învețe și să le asigure acele condiții care să le permită să producă mai mult și mai bine, deoarece accentul se pune pe reușita economică unde prima prioritate revine grijii față de client.

Deci, să facem o diferență între resurse umane și personal atestă o filozofie cu orientare diferită:

dacă ne referim la “personal “ putem considera angajații organizației un factor definit și finit; ,,resursa umană “ este orice individ , dacă i se oferă condiții (nu sunt o investiție), poate crește și se poate dezvolta ; pune accentual pe faptul că angajații nu sunt o investiție, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. Managerii își creează strategii de a atrage și menține persoanele cu abilități potrivite pentru organizații astfel încât eficientizarea activității să fie maximă.

1.3.Conținutul și principiile managementului resurselor umane

După cum am văzut resursele umane sunt primele instrumente ale unei organizații (societate comercială , instituție publică , asociație, fundație ,regie autonomă, întreprindere ,etc.)

Succesul unei organizații ,gradul de competitivitate al acesteia , pornesc de la principiul ca bunul mers al organizației este omul.

Individul , prin structura sa reprezintă marea cunoscută a unui sistem care poate împiedică sau, dimpotrivă, poate potența o acțiune, un proces sau o activitate.

Organizația fără existența resursei umane nu poate funcționa la toate nivelele organizaționale, nu poate functiona, trebuie să fie valoroasă.

Potențialul lor de creștere și dezvoltare a resurselor umane trebuie înțelese, motivate și implicate cât mai mult pentru ca obiectivele organizației să aibă puterea de a învinge propriile limite.

Deciziile manageriale în privința resurselor umane trebuie adaptate personalității angajaților privind rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organzației.

In literatura de specialitate se pune accent pe relațiile și raportul dintre salariat și organizație de la angajare până la încetarea activității.

În acest context, la baza managementului resurselor umane ,stau următoarele principii esențiale, reflectate în :

aprecierea factorului ca o resursă vitală pentru organizație ;

corelarea într-o manieră integrată a politicilor de personal ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității ;

preocuparea susținută și permanentă de concentrare și direcționare a capacității individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință esențială ,de realizare a obiectivelor fixate ;

dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate în exercitarea de influențe asupra eficienței de ansamblu a organizației acesteia.

Ansamblul de măsuri concepute pentru selectia personalului, încadrarea , instruirea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încheierea contractului ar defini managementul resurelor umane.

Această definiție corespunde sistemului “om –solicitări “, unde omul ocupă locul central raspunzand solicitarilor factorilor apăruți.

Esențial e efortul , potrivit căruia concomitența acestor factori și capacitatea oamenilor trebuie să se realizeze întru-un echilibru permanent .

In ziua de azi totul se schimbă de la o zi la alta, mai ales pentru lumea afacerilor,unde provocările și obligațiile schimbărilor sunt normale și fără resurse umane pregătite de schimbare și adaptare, organizațiile sunt sortite falimentului.

Acum, în era societății informaționale, capitalul uman are cele mai mari valori ale unei organizații înlocuind capitalul financiar.

Omul reprezintă o resursă vitală, din prezent și viitor al organizațiilor care asigură supraviețuirea ,dezvoltarea și succesul acestora.

Fondatorul Microsoft ,declara în anul 1992: ”Că dacă 20 dintre cei mai pregătiți oameni pleacă din firma ea va fi sortită falimentului”. În concluzie fără prezența celor care știu ce si când trebuie făcut este imposibil ca organizațiile să își atingă obiectivele.

Inițierea și desfășurarea organizației atârnă de motivarea, înțelegerea și coordonarea factorului uman el fiind elementul creator activ influențând eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale.

1.4. Funcțiile managementului resurselor umane

Totalitatea oamenilor care lucrează într-o organizație și utilizează rezervele la maxim constituie resursa umană. Supraviețuirea și / sau dezvoltarea organizațiilor mici sau mari ,depinde de modalitățile achiziționate și utilizate a resurselor precum și de profitabilitatea cu care sunt exploatate . Procesul prin care se urmărește utilizarea la maximum a resursei umane din organizație, managementul resurselor umane , reprezintă patru funcții principale îndeplinite:

asigurarea ( recrutarea și selecția ) ;

dezvoltarea ( dezvoltarea și formarea continuă a personalului ) ;

motivarea ( salarizare și recompensare );

menținerea resurselor umane ( reținerea în organizație ).

Funcțiile MRU

În centrul acestor funcții se află influențele externe : cadrul legislativ , piața forței de muncă ,IMM-uri, cultura, conjuctura economică.

Toate acestea au o influență deosebită asupra Managementului Resurselor Umane. Influențele din exterior reprezintă fluxul principalelor activități cuprinse în Managementul Resurselor Umane care este un proces continuu.

Alte funcții ale managementului resurselor umane, care nu trebuie pierdute din vedere sunt :

Planificarea resurselor umane ;

Atingerea performanței dorite ;

Compensarea resurselor umane ;

Îmbunătățirea abilităților profesionale ;

Comunicarea și negocierea .

1.5. Obiectivele managementului resurselor umane

Țelul managementului resurselor umane este aceela de a furniza aptitudini și abilități în acest domeniu pentru obținerea performanțelor deosebite și sigure, pe o perioadă de timp previzionată, folosind cele mai adecvate metode.

In 1889 KEEP afirma că unul din obiectivele MRU este creearea condițiilor prin care potențialul organizațiilor să poate fi îndeplinit.Acest potențial trebuie să includă nu numai dobândirea și utilizarea ci și un rezervor neexploatat de idei așa privind eficientizarea organizației.

În acest context, obiectivele fundamentale ale managementului resurselor umane, în încercarea de a ajuta organizația , urmăresc:

să ofere personal bine pregătit și motivat

să folosească abilitățile și deprinderile eficiente,

să ajute la schimbările benefice pentru oraganizație și societate ;

să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și societate;

garantarea calității întregii activități a organizației, prin implementarea conceptului de “management al calității totale “ ;

elaborarea și dezvoltarea unei structuri organizaționale articulată,receptivă la schimbări ;

stimularea loialității forței de muncă față de organizație și de țelurile acesteia, prin motivarea adecvată a personalului ;

integrarea dezvoltării strategice a resursei umane prin intermediul unei planificări strategice ale organizației ;

să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă ;

să comunice politicile de personal tuturor angajaților.

Obiectivele strategice au în vedere atragerea, menținerea, formarea și planificarea resurselor umane .

Oportunitățile de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați sunt menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale.MRU strategic are drept scop să dezvolte capabilitățile resursei umane, întrucât se clădește pe convingerea că resursele umane sunt o sursă majoră de avantaj competitiv. Se urmărește dezvoltarea capitalului intelectual de care are nevoie organizația, ca și satisfacerea cerințelor ei prezente și viitoare de personal de bună calitate.

Obiectivele operaționale, de natură tactică și administrativă, au în vedere activitățile zilnice a grupului de lucru. Alți autori au mai adăugat obiectivelor managementul resurselor umane reducerea absenteismului, a fluctuației, numărului și a amplorii mișcărilor greviste, precum și creșterea capacității de inovare și schimbare a organizației.

Conceperea sistematică a organizației implică abordarea interdependentă a resurselor pornind de la obiectivele fundamentale și la conexiunile de esență ce există între ele, la realizarea căror concură, împreună, întreaga resursă umană din organizație. Supralicitarea unor salariați în detrimentul altora afectează echilibrul dinamic ala organizației ,afectând îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Numai prin utilizarea și satisfacerea corectă a nevoilor tuturor angajaților se va putea obține implicarea eficientă a acestora în realizarea obiectivelor organizației.

În concluzie, Managementul Resurselor Umane reprezintă o continuă îmbunătățire a activității angajațiilor pentru realizarea obiectivelor organizatiei .

1.6. Politica de resurse umane

În cadrul compartimentului de resurse umane, trebuie să vedem ce și cum putem întreprinde pentru a putea îmbunătăți eficacitatea resursei umane, eficiența rezolvării problemelor în organizație. Pentru aceasta avem nevoie de un ansamblu de politici, proceduri și de reguli.

Politicile reprezintă previziuni generale care pot utiliza procesele de decizie. O politică, corect formulată, trebuie să țină cont de importanța personalului din cadrul organizației, răspundere care revine managementului și obiectivelor. Politicile sunt elaborate și existente în domenii din prezent și viitor unde au existat-există probleme.

Datorită acestor prevederi, managerii știu ce au de făcut în cazul problemelor care reprezintă domeniul lor de expertiză. Asigură o oarecare consistență comportamentului și permit managerilor să se concentreze asupra acelor probleme care reprezintă domeniul lor de expertiză. Deci, politicile sunt prevederi generale ,prezintă în linii mari cum trebuie să se acționeze și ce ar trebui să facem în anumite situații. Pentru ca să punem în practică prevederile generale ( politicile ) , în mod concret , avem nevoie de proceduri sau reguli.

Procedurile sau regulile reprezintă direcții specifice pentru acțiune, ele spunându-ne cum să acționăm pentru a întreprinde o activitate. În marile organizații, procedurile și regulile sunt colectate și adunate în manuale,regulamente etc. Cu cât o organizaței are o activitate mai complexă , manualul de reguli este mai greu de întocmit. Totuși, preocuparea conducerii organizației privind resursele umane, necesită reguli de bază, proceduri față de resursele umane care sunt baza deciziilor. Aceste reguli și proceduri reprezintă politica unei organizații în domeniul resurselor umane.

O politică eficientă trebuie să cuprindă :

includerea managementului general al organizației ;

obținerea adeziunii întregului personal ;

acțiuni eficiente la toate nivelurile ;

crearea unui climat de angajare și de evaluare a potențialului fiecărui angajat ;

recunoașterea și motivarea personalului care obțin rezultate performante ;

stimularea fiecărui angajat pentru îmbunătățirea permanentă a propriei activități ;

implicarea procesului decizional a angajaților care demonstrează competența profesională.

În acest sens politica managerului trebuie să aibă în vedere :

planificarea cu atenție ,administrarea și îmbunătățire a resurselor umane din organizație ;

identificarea competențelor și cunoștințelor angajaților, dezvoltarea și susținerea lor ;

implicarea angajaților și asigurarea libertății de acțiune și decizie ;

existența dialogului între angajat și organizație ;

angajații trebuie recompensați și să li se recunoască reușitele;

identificarea și recrutarea a noi resurse umane pregatite pentru o eventuală schimbare , adaptare, creativitate și competențe multiple, capabilă să îmbunătățească calitatea organizației.

Pentru a înțelege mai bine slujba managerului de personal să ne gândim cum ne-am raporta angajații în următoarele situații dificile:

Angajații organizației cei bine pregătiți pot dobândi posturi la o altă organizație ;

Organizației căreia îi lipsește personal specializat și cu experiență, trebuie să- si pregătească proprii specialiști, lucru care poate fi costisitor.

Costul unor astfel de pregătiri a angajaților la toate nivelele este foarte ridicat.

Managerii sunt obligați să respecte legea, promovând persoanele aparținând unor grupuri minoritare. Problema acestora ar fi nu numai experiența ci și educația necesară.

Majoritatea angajaților, continuă să urmăreasca îmbunătățirea compensației,beneficiile și uneori condițiile de muncă oferite. Toate angajamentele au ca bază posibilitățile financiare ale organzației, dar organizația trebuie să țină cont de posibilitățiile financiare ce trebuie să fie acceptate de către angajat.

Unii angajați pot avea o performanță mai putin nesatifacătoare chiar dacă organizația lor oferă compensații ,beneficii și condițiile competitive.

În acest context, resursele umane din organizații , precum și complexitatea acestora, pun probleme serioase cadrelor de conducere la toate nivelurile organizatorice. O politica în domeniul resurselor umane trebuie să țină cont de importanța personalului de răspunderea careîi revine conducerii și de scopurile și obiectivele ce trebuie îndeplinite.

1.7. Natura activităților și responsabilitățile departamentului de resurse umane

Înainte de toate să prezentăm ce cuprinde managementul resurselor umane și să amintim trei caracteristici importante ale acestora :

Managementul resurselor umane este preocupat de identificarea problemelor angajaților și caută soluțiile cele mai potrivite pentru atingerea scopurilor organizaționale care să infuențeze dezvoltarea și satisfacția individuală. Nu pune accent pe îndosariere, descriere sau reguli. El identifică problemele angajaților și caută soluțiile cele mai potrivite pentru a ajunge la țelurile propuse de organizație și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

Managementul resurselor umane este îndreptat spre individ . De câte ori este necesar tratează angajatul ca pe un individ distinct și îi oferă serviciile destinate să îi satisfacă nevoile individuale.

Managementul resurselor umane privește viitorul. Este preocupat de obiectivele strategice ale organizației,ajută la selectarea și modificarea celor mai competenți angajați.

Principalele activități ale resurselor umane pot fi grupate astfel :

1. De conducere ( vicepreședinte cu resurse umane , managerul de personal ) ;

2. Funcțional (șef departament salarizare ) ;

3. Specializat (salariații care analizeaza munca ) ;

4. De birou (secretare ).

Organizarea internă a resurselor umane. Într-un mediu al afacerilor atât de complex precum cel de astăzi, pentru organizații este destul de costisitor să-și aloce resursele interne pentru evidența și monitorizarea angajaților, dar și pentru evaluarea și remunerarea corectă a performanțelor acestora.

Desfășurarea normală a activității în organizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime.

Modalitățile concrete de organizare a compartimentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de angajati.

Departamentul de resurse umane își desfășoară activități în următoarele domenii :

personal

învățământ

salarizare

normarea muncii

analiza muncii

Pentru obținerea unor profitabilități este necesar ca managementului resurselor umane să i se ofere o importanță deosebită. Managerul este responsabil în totalitate de rezultatele resurselor umane. Cadrele de conducere vor ține cont de calitățile necesare personalului din compartimentul de resurse umane, deoarece oricât de bine ar fi condus, eficiența activității oraganizatiei este asigurată de competența resurselor umane din subordine.

Managerul de personal

Anunță la AJOFM , presă și în incinta întreprinderii locul și data concursului ;

Participă la trierea CV-urilor ,intervievarea și analiza candidaților și se asigură de corectitudinea concursurilor scrise ; comunică rezultatele fiind inclus în comisia de selecție și promovare a personalului ;

Implicarea la interpretarea și aplicarea politicilor de personal ale organizației ;

Este implicat și răspunde de activitatea stimulativă a personalului, prin premii și sancționarea persoanelor, conform normelor legale și prevederilor Contractului Colectiv de Muncă ;

Coordoneaza orientarea angajațiilor pentru a facilita integrarea lor în organzație ,urmărind evoluția acestora, performanțelor profesionale și adaptarea acestora la cerințele societății ;

Elaborează programul de instruire ținând cont de solicitările șefilor de compartimente și răspunde de organizarea cursurilor de perfecționare interne și externe.

Ține evidența documentației necesare activității biroului , privind salarizarea , fluctuația de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din societate ;

Controlează activitatea evidenței în carnetele de munca, înregistrarea lor la ITM, a contractelor de muncă, prestări servicii, concedii medicale, pontaj, verificarea întocmirii dosarelor de pensionare conform legislației în vigoare.

Coordonează implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților ;

Coordonează reactualizarea fișelor posturilor;

Realizează și raportează o serie de situații cerute de conducerea unitatii, privind structura de personal pe categorii de vârstă, sex, socio-profesionale, fluctuația de personal, absenteismul, cauzele acestora etc ;

Coordonează activitatea la nivelul societății, urmărind modificările de organigramă și regulamentul intern ;

Se implică la soluționarea conflictelor de muncă și plângerilor angajaților și ține legătura cu reprezentanții sindicatelor ;

Elaborează proceduri de lucru în cadrul biroului, privind activitățile principale legate de resurse umane ( recrutare și selecție, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performanțelor profesionale ) și se asigură de respectarea lor în totalitate de către întregul personal;

Rezolvă prompt cererile tuturor angajaților și le tratează nediscriminatoriu ;

Menține la standarde înalte echipamentele din dotare ;

Realizează eficient și la termen sarcinile de serviciu ;

Păstrează confidențialitatea rezultatelor obținute ;

Supraveghează respectarea normelor de tehnică a securității muncii ;

Respectă normele de securitate, impuse de societate ;

Respectă programul de lucru conform normativelor interne ale societății ;

Respectă metodologiile din domeniul său de activitate și procedurile existente dar și urmărește ca întregul personal să le cunoască și să le respecte ;

Analizează periodic calitatea propriului compartiment și urmărește implementarea unor actiuni corective ;

Se realizează instructajul periodic al PSI si protecției muncii ;

Realizează studii de previzionare a Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei ;

Consiliază managerii privind relațiile cu angajații,

Consiliază managerii pentru perfecționarea pregătirii profesionale ;

Supervizează respectarea normelor de protecție a muncii și comunicarea rezultatelor managerilor ;

Verifica întreținerea bazei de date a angajaților ;

Face parte din echipa de expertizare a accidentelor de muncă.

Cei specializați în resurse umane – trebuie documentați cu aceste probleme, să știe cum să obțină informația necesară, cum să o folosească , cum să utilizeze calculatorul și să găsească soluțiile potrivite. Trebuie să fie documentați în legislația muncii , statistică, sistemul de taxe și impozite etc.

1.7.1. Responsabilitățile departamentului de resurse umane

Urmașul modern al vechii poziții de șef de personal, managerul de personal este subordonat managerului general, cu responsabilitățile similare cu celelalte activități importante din organizație .

Responsabilitatea managerului de personal revine atât managerilor superiori cât și celor din departamentul de specialitate.

1Colaborarea dintre acestea este hotărâtoare pentru succesul organizațional și vizează planificarea, organizarea și supervizarea activităților de resurse umane, hotărâtoare pentru succesul organizațional. Coordoneaza și organizează în totalitate recrutarea și selecția pentru posturile vacante care sunt aprobate de conducerea organizației. Managerul general trebuie să cunoască caracteristicile principale ale activității din domeniul resurselor umane, să orienteze într-un anumit fel cooperarea dintre acest departament și celelalte departamente ale organizației.

Punctele de legătură dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal este delimitarea cine și ce face în diferitele activități ale managementului resurselor umane.

Pentru obținerea unor rezultate deosebite este necesar ca activitățile privind managementul resurselor umane să li se acorde o importanță maximă. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resursei umane se stabilește de către conducerea organizației, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități.

Managerul compartimentului de perssonal raspunde de promovarea unei conceptii corecte asupra conținutului activității departamentului asigurând îndeplinirea responsabilităților în ceea ce privește:

Organizarea și conducerea resurselor umane în cooncordanță cu obiectivele și managementul de personal al organizației ;

Selectarea și angajarea personalului pe principiul competenței ;

Înființarea unor programe pentru calificarea și perfecționarea profesională ;

Întocmirea unei modalități de salarizare care să tindă pentru obținerea unor rezultate deosebite;

Dezvoltarea comunicării organizaționale ;

Acomodarea rapidă a angajaților noi și implementarea unor programe de cariere pentru întregul personal al organizației ;

Cultura organizațională dezvoltatăeste bazată pe un puternic sistem de valori ;

Promovarea principiilor privind etica profesională .

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, cadrele de conducere trebuie să stabilească cu managerul compartimentului de personal unele principii care vor sta la baza activității și în relație cu celalte compartimente .

Performanțele oricărei organizații depind, într-o măsură aproape decisivă, de performanțele angajaților săi. Din acest motiv, preocuparea pentru angajați ar trebui sa fie foarte importantă ca și pentru clienți. Acolo unde există angajați nemulțumiți, vor exista și clienți nemulțumiți.

Conducerea oricărei organizații trebuie să știe în orice moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune, care sunt performanțele acestora și care este modul în care sunt administrate salariile acestora.

1.7.2. Responsabilitatea managerului de resurse umane

Managerii trebuie să înțeleagă rolul și importanțe resursei umane în realizarea misiunii organizației și să aibă în vedere :

previzionarea necesarului de resurse umane în funcție de obiectivele pe termene ( scurt, mediu, lung ) ale organizației, de caracteristicile posturilor de muncă ;

dezvoltarea comunicării organizaționale ;

identificarea factorilor de dependență între calitatea resurselor umane-cerințele posturilor de muncă –imaginea dorită a organizației ;

identificarea rolului și importanța procesului de formare –evaluare-promovare a personalului organizației în contextul actualului climat economic competițional ;

motivarea personalului și politica salarială a organizației ;

organizarea muncii și rolul ei în asigurarea performanțelor de muncă ;

elaborarea programelor de formare și / sau perfecționare profesionlă ;

întocmirea unui sistem de stimulare nefinanciară a personalului ;

o politică socială eficientă cu rol în menținerea echilibrului economic al organizației.

Responsabilitatea socială la nivelul organizației. Managerii de resurse umane sunt cei mai implicați si sunt direct răspunzători de organizație. În activitatea lor, aceștia se confruntă cu o serie de situații complexe, care pot influența profund activitatea întregii organizații.

Comportamentul etic sau neetic afectează în mod direct luarea deciziilor și determină comportamentul unui manager. Din această perspectivă, elementul esențial este conflictul potențial dintre etica fiecărui individ și cerințele impuse de organizația în care individul respectiv își desfășoară activitatea.

Singurul element stabil și intangibil, față de care se poate emite orice fel de judecată în cadrul organizației este legea, care trebuie respectată de fiecare; manageri și subordonați, furnizori și clienți, colegi și colaboratori, deci toți cei care participă, din interior sau exterior, la funcționarea unui sistem economic .

În vederea unei strategii de implementare a echității la nivelul întregii organizații un manager de resurse umane se poate baza atât pe sistemele legislative, specifice managementului resurselor umane pentru combaterea discriminării de orice fel, cât și pe activitatea unor comitete și agenții specializate guvernamentale, departamentale sau private.

Comportamentul de resurse umane are un rol crucial în realizarea unui comportament responsabil social într-o organizație.

Primul lucru care trebuie făcut este să selectați în funcțiile din acest comportament, pe cât posibil, persoane cunoscătoare a naturii umane și profund interesate în stimularea și protecția acesteia.

Reflectarea responsabilității sociale la nivelul organizației constă în detalierea și implementarea unor acțiuni specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de șanse egale pentru toți angajații în toate activitățile de resurse umane : selecție, promovare, evaluare, concediere etc.

Posibilele situații generatoare de comportamente dicriminatorii trebuie să le indentifice și să le evite managerul de resurse umane.

1.7.3. Comportamentul responsabil social

Fișele de post, regulamentele interne, ghidul privind politica organizației și formularele de evaluare a performanțelor sunt mecanisme ce stabilesc și aduc la cunoștință standardele organizației. Felul în care o organizație indică sau nu regulile de conduită reflectă valorile managementului și influențează direct adoptarea unui comportament responsabil social al organizației.

Managerul de personal trebuie sa fie pregatit pentru a identifica posibilele situații generatoare de comportamente discriminatorii și să le evite. Câteva dintre situațiile edificatoare în acest sens sunt :

– Accesul preferențial la anumite posturi

Exemple clasice de discriminare privind accesul la anumite posturi sunt următoarele :

femeile sunt deseori excluse de la selecții pentru posturi care comportă riscuri sau cerințe privind capacitățile fizice și / sau intelectuale, considerate de organizație ca inaccesibile pentru acestea ;

organizațiile cu obiective puternice legate de cerințele unei anumite minorități etnice și/ sau religioase exclude persoanele care au o altă apartenență ;

unele organizații impun limită de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii (în domeniul aviației, industriei militare, posturile de secretariat, în serviciile turistice etc) , invocând diminuarea capacităților fizice și / sau psihice ale persoanelor ce depășesc baremul impus.

– Necesitățile afacerii

Multe companii pot folosi nivelul educațional drept criteriu de selecție, considerând că acesta decurge firesc din necesitățile organizației. Pentru ca acest factor să nu capete un caracter discriminatoriu, solicitarea unui nivel educațional minim pentru ocuparea unui anumit post, trebuie să fie corelat cu necesitățile educaționale pentru domeniul respectiv.

O anumită diplomă nu poate constitui întotdeauna un act justificativ pentru sarcinile ce-i revin unui angajat în cadrul unui anumit post.

– Selecția informațiilor cu privire la factorul uman

Interviurile și chestionarele pentru angajare, promovare,transfer etc pot deveni puncte cheie pentru discriminări.

Managerii de resurse umane trebuie să evite acțiunile care ar putea duce la discriminări bazate pe informațiile obținute de angajați , deoarece orice suspiciune poate genera conflicte grave, de multe ori cu consecințe legale.

În tabelul de mai jos prezentăm tipurile de informații solicitate la recrutarea și selecția personalului și modul în care aceste informații ar putea căpăta un caracter dicriminatoriu:

Tipuri de informații solicitate la recrutarea și selecția personalului

1.8. Funcțiunea de personal.

În accepțiunea managementului de personal, funcțiunea de personal are obiective mai noi de îndeplinit si anume:

Combinarea obiectivelor generale ale organizației cu obiectivele sociale ale angajaților, prin corelarea trebuințelor de structuri umane și sociale cu restricțiile economice;

Coordonarea unor aspecte legate de gestionarea resurselor umane.

Literatura de specialitate subliniază următoarele domenii:

administrarea personalului ;

gestiunea personalului ;

calculul costurilor cu personalul ;

formarea profesională ;

dezvoltarea socială ;

informarea și comunicarea ;

îmbunătățirea condițiilor de muncă ;

relațiile sociale ;

relațiile externe.

Administrarea personalului presupune efectuarea unor activități cum ar fi :

evidențierea personalului ;

întocmirea statisticilor și dosarelor personale aferente înregistrării mișcărilor de personal;

aplicarea dispozițiilor legate în organizație ;

fixarea salariilor, a primelor, a plății reținerilor din partea salariaților etc ;

calculul unor cheltuieli pentru șomaj, pensii etc.

Gestiunea personalului are în vedere :

previzionarea necesarului de personal (calitativ, cantitativ, pe specializări, calificări );

recrutarea , selecția și încadrarea personalului ;

proceduri privind evaluarea posturilor ocupate și a salariaților care le ocupă ;

planul privind promovarea și schimbarea personalului, în funcție de sistemul de salarizare utilizate;

Calculul costurilor cu personalul presupune :

calcularea costurilor cu angajații presupune intocmirea bugetelor costurilor cu personalul; .

În ce privește formarea profesională a salariaților , funcțiunea de personal integrează problema ca :

stabilirea nevoilor pentru pregatire profesională ;

întocmirea planului de pregătire profesională a salariaților ;

aplicarea unor măsuri în planul de formare profesională ;

evaluarea rezultatelor obținute .

În ceea ce privește dezvoltarea socială, funcțiunea de personal reține :

coordonarea muncii din cadrul secțiilor, fabricilor și posturilor de muncă ;

definirea posturilor de muncă ;

noua tehnologie a presupus adaptarea forței de muncă cu volumul de activitate al organizației în raport cu cererea pieței;

aplicarea metodelor participative de management etc.

Informarea și comunicarea sunt deosebit de complexe și antrenează multe aspecte legate de organizație tehnice, psihologie, economice…

O multitudine de studii efectuate asupra modalităților de desfășurare a comunicării în cadrul organizațiilor arată faptul că în medie un manager alocă la acest capitol 60-80% din timpul sau.

Modalitatea de comunicare cu implicații directe asupra angajaților privește realizarea eficientă a climatului de muncă, nivelul de motivare și obținerea unor satisfacții etc.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este o prioritate a managementului organizației pentru ca salariatul să își desfașoare activitatea în condiții bune astfel încât efectele să fie performanțe atât în favoarea lui cât și indirect asupra organizaței;

Relațiile sociale răspund la intreabări legate de persoanele îndreptățite să coodoneze anumite compartimente, să stabilească cu salariații anumite condiții în situații conflictuale, să negocieze uneori salarii și să examineze revendicările salariaților .

Conducerea funcțiunii de personal trebuie să țină cont de următoarelor subdomenii:

Metode de gestionare a personalului și procedurile acestora;

tratarea cazurilor individuale de formare profesională , orientarea specializării profesionale;

soluționarea conflictelor individuale ;

rezolvarea unor conflicte colective

Relațiile externe în ce privește compartimentul de resurse umane, se negociază cu organizațiile care se ocupă de problema muncii și protecției sociale, cu lideri de sindicat la nivel de ramură.

Conținutul funcțiunii de personal se sintetizează în trei mari dimensiuni și anume :

participarea la tactica generală a organizației ;

dezvoltarea politicilor și acțiunilor privind resursele umane ;

îndrumarea individuală.

Personalul constituie o resursă determinantă pentru întreprindere, care pune în operă toate mijloacele de care aceasta dispune:financiare, tehnice, comerciale etc.

Rezultatele intreprinderii și competitivitatea ei depinde de calitatea si motivarea angajaților săi.

Un obiectiv al managementului de personal este de a- și pregăti evoluțiile cantitative și calitative astfel încât să poată fi adoptate la orice modificare (resurse umane).

Un sistem cibernetic de analiză previzională a resurselor umane surprinde momentele prezentate mai jos :

În preconizarea structurii și numărului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor organizației trebuie parcurse etapele :

previzionarea numărului de personal ;

compararea necesarului de personal preconizat cu rezerva celor potențiali din interiorul organizației;

întocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare –a programului de pregătire (pentru candidații din interiorul organizației) și recrutare.

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA SI GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

2.1 Planificarea resurselor umane

Planificarea personalului ajută la buna structurare a resurselor umane.

Presupune :

nevoile de personal ale organizației, schimbările concrete impuse de acestea în toate celelalte domenii funcționale ;

compararea acestor nevoi cu personalul existent ;

standardul de atins, stabilirea numărului de angajați necesari organizației la un moment dat;

schimbările ce pot fi prognozate pa piața muncii.

Trebuie să menționăm că, planificarea resursei umane , indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat , trebuie să țină cont de numeroși factori cu influențe asupra resurselor și nevoilor de personal ale oraganizației.

Factorii care influențează nevoile de personal ale organizației

În ceea ce privește orizontul temporar al gestiunii previzionale a personalului , el depinde de orizontul planurilor organizației. Simplificând poate fi :

pe termen scurt : până la 6 luni , pentru unități mici ;

pe termen mediu : 6 luni -3 ani , pentru unități mici și medii ;

pe termen lung : 4- 6 ani ( sau mai mult ) pentru unități mari.

Trebuie să subliniem că, atunci cand organizația este mai importantă, cu atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari și mai specializate asta însemnând că orizontul planificării previzionale a personalului trebuie să fie mai mare ținînd cont că inerția sistemului crește o dată cu mărirea agentului economic.

Planificarea resursei umane stabilește necesarul de poturi ce poate fi scos la concurs pentru o perioada de timp necesar care se face ținand cont de evaluarea situației inițiale a resursei umane, a evoluției sale viitoare și a scopurilor organizației.

Organizațiile trec întotdeauna prin procesul de planificare a resursei umane , formal sau informal , proces esențial al organizației, care trebuie să fie clar, respectat și să dea posibilitatea analizei rapide. Informațiile pe care se bazează procesele de planificare să fie relevante , corecte ( valide ) și complete.

Principalele motive pentru care este necesară planificarea personalului sunt : folosirea mai eficientă și mai eficace a resursei umane și ridicarea nivelului de satisfacție al ei.

Folosirea eficientă a resurselor umane . Aceasta eficiență se poate face având în vedere analizarea proceselor care constituie managamentul resurselor umane selecția, recrutarea, eficiența care ține de o planificare riguroasă a personalului .

Cu alte cuvinte cum ai putea selecta si recruta dacă nu stii de cât personal ai nevoie?

Analiza acestui procesul semnifică managementul și dovedește faptul că eficiența și eficacitatea lor depinde de o planificare riguroasă a personalului.

Sporirea nivelului de satisfacție al angajaților. Angajații care lucrează pentru organizațiile care țin cont de planificarea formală au șanse de carieră mai mare comparativ cu cei care lucreaza în organizații de așa natură unde nu este o prioritate planificarea. Dacă managerul în colaborare cu departamentul de resurse umane este atent la posturile libere de rang superior oricare angajat competent al organizației ar avea șanse de promovare. Cursurile de instruire, care fac parte din planificarea personalului , asigură șanse în plus angajaților.

Colaborarea dintre departamentul de resurse umane și conducerea organizației este foarte importantă deoarece persoanele cu răspundere decizională dintr-o organizație trebuie să recunoască avantajele planificării personalului și să o pună în aplicare.

Un factor important reprezentat de politicile guvernamentale este modificarea vârstei de pensionare care afecteaza viitorul și structura privind resursele umane ale unei organizații.

Piata forței de muncă este un alt factor care influentează planificarea personalului, referindu-se la dispoonibilitatea personalului care poate fi selectat. Educația forței de muncă are și ea un impact asupra viitorului resurei umane.

Planificarea este afectată și de posturile ce se scot la concurs adică posturile care nu necesită întocmai o deosebită pregătire nu pun probleme pe când cele cu studii superioare și cele ce presupun o activitate complexă e nevoie de mare atenție.

Obiectivele urmărite în planificarea resurselor umane depind foarte mult de contextul organizației în cauză, dar în general obiectivele uzuale ar putea fi :

atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențele necesare ;

anticiparea posibililor probleme de surplus sau deficit de personal ;

dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile și bine pregătite , contribuindu-se astfel la capacitatea organizației de a se adapta la un mediu nesigur și schimbător ;

reducerea dependenței de recrutarea din exterior , atunci când există un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unei strategii de păstrare și dezvoltare a angajaților;

îmbunătățirea utilizării personalului , prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

Principalele metode utilizate în planificarea resursei umane sunt :

Estimarea unui expert . Este o tehnică simplă ce se bazează ținând cont de evaluarea nevoilor viitoare ale organizației, este o soluție destul de informală si subiectivă.

Tehnica de proiectare a tendinței, această metodă se referă la prognozarea bazată pe relația dintre un factor relațional, observată în trecut cum ar fi rata șomajului. Ar fi posibil elaborarea unui grafic care să arate relația dintre evoluția ratei șomajului și modelul de angajare.

Tehnica de modelare. Este una dintre cela mai sofisticate metode. Această tehnică ia în calcul mai mulți factori și analizează relația lor cu repectivul proces.

O altă situație este inițierea unui model matematic și folosirea unor simulări prin metode cum ar fi Markov sau formatele matematice, însă costă foarte mult modelarea fiind considerată cea mai scumpă tehnică de planificare a personalului.

Această analiză Markov presupune stabilirea unei matrici prin care ne arată o alternativă a trecerii unui angajat dintr-o poziție într- alta sau aceea de a pleca din organizație.

Tehnica planificării de jos în sus. Această metodă față de cele prezentate se bazează pe o activitate a subunităților organizaționale acestea formulându-și propriile estimări asupra necesarului de personal apoi centralizate obtinându-se un plan pentru întreaga organizație.

Planificarea resursei umane este punctul de început al managementului resursei umane, este punctul de pornire al managementului resurselor umane.

2.2. Gestiunea resurselor umane

Gestiunea resursei umane privește întreg personalul unei organizații ( și chiar al unui grup de organizații ) sau doar al unei unități , în alte cazuri. Managementul resurselor umane, realizat sistematic, și din perspectivă prezintă și asigurarea cu personalul atât din punct de vedere calitativ cât și cantitativ atât cât trebuie pentru a garanta atingerea țelurilor organizației.

O reușită și elocventă definiție a fost dată de ERIC W.VETTER : “Este un proces prin care o organizație are siguranța că va avea un număr și o categorie necesară de oameni în locul și timpul bine stabilit cu scopul obținerii unui beneficiu pentru oganizație cât ți pentru indivizi ca atare.

În acest sens , gestiunea resurselor umane este un instrument folosit din ce în ce mai des și previne :

riscul unor mari concedieri, astfel de situații pot fi anticipate , dacă reușim să prevedem evoluția însăși a posturilor, putem evita consecințele costisitoare , nu doar pe plan social

riscul de a nu avea suficienți oameni pregătiți care să folosească utilajele costisitoare. Modernizarea continuă a echipamentelor presupune adaptarea în permanență la structurile și metodele de muncă a personalului la nevoile personalului și la nevoile pieței. Schimbările se vor reflecta, imediat în conținutul și numărul lor si deci anticiparea acestei schimbări va asigura organizației personal de care este nevoie atunci când are loc ca modernizare tehnologică.

riscul de a nu avea oameni importanți atunci când trebuie (cadre de conducere ). Riscurile cauzate de plecare, a unei echipe de conducere, a unor specialiști,iar consecințele pot merge până la faliment, evidența acestor posibile mișcări de personal este strict necesară ;

pregătirea din timp a resurselor umane necesare. Gestiunea resurselor umane nu trebuie să fie doar preventivă, indiferent cât este de important, ea trebuie să servească în egală măsură unor scopuri ofensive, mai ales în sectoarele de vârf unde pregătirea oamenilor este esențială pentru a nu pierde timp cu exploatarea unor variante tehnice sau de piață care pot apărea de aceea gestiunea caracteristicilor funcțiilor este esentială nefiind doar o simplă previziune ci ea presupune o alegere și o pregătire corespunzatoare, în concluzie gestiunea resurselor umane necesită rezolvarea următoarelor probleme:

a) Cunoașterea nevoilor și resurselor de personal. Astfel , cunoscând gradul de calificare al fiecărui angajat, se pot face în orice moment propuneri de promovare , cu eliberarea unor posturi de muncă în care vor fi angajate cadre noi , de valoare sau cu posibilități de perfecționare profesională.

Necesarul de personal se determină pe baza :

analizei personalului din subordinea fiecărui manager , determinându-se numărul de promovați , transferați, concediați, pensionați ;

analizei situațiilor care impun crearea de noi posturi și aprobarea lor.

b) Formarea profesională. Are în vedere capacitatea de a iniția o serie de activități, cursuri,i schimburi de experiență în cadrul cărora să fie valorificate calitățile unor lucrători făcându-i apți pentru o viitoare promovare pe de o parte și perfecționare și o îmbunatatire a performanțelor altora pentru a putea face față solicitărilor posturilor prezumtive, pe de alta parte.

c ) Recrutarea reprezintă modalitățile de alegere a prezumtivilor candidați pentru anumite posturi de muncă.

Buckingham și Coffman explică modul în care cei mai buni manageri aleg un angajat

mai degrabă în funcție de talent , decât în funcție de pricepere sau experiență , după:

felul în care acești manageri definesc așteptările legate de fiecare angajat , stabilind mai degrabă rezultatele de atins, decât pașii de urmat ;

modul în care își motivează oamenii , stimulând punctele forte unice ale fiecăruia, în loc de a încerca să le amelioreze slăbiciunile ;

felul în care marii manageri sprijină dezvoltarea cuiva , ajutându-l să-și găsească locul potrivit , nu neapărat să urce pe treapta următoare a carierei.

d ) Previzionarea fluctuației personalului. Gestiunea previzională a resursei de personal reprezinta proiectarea pe termen lung a nevoilor si resurselor de personal unei organizatii.

Analiza previzională a resurselor umane

O fluctuație accentuată de personal este nedorită din mai multe motive:

personalul recrutat și specializat contribuie decisiv la bunul mers al activității de producție , iar deplasarea acestuia ( din diverse motive ) spre o altă întreprindere sau în șomaj ar putea crea dezechilibre și rezultate negative pe plan general ;

plecarea, precum și angajarea unui lucrător nou atrag după sine timpi morți la anumite locuri de muncă, generați de perioada necesară de recrutare și selecție , precum și de acomodare a noului angajat cu cerințele postului de muncă .

Toți acești factori atrag după sine implicit costuri ce se reflectă negativ în rezultatele economice ale organizației.

Pentru diminuarea efectelor negative ale fluctuației, organizația poate apela la :

clauze contractuale ( durata minimă și / sau maximă de angajare ) ;

cunoașterea aprofundată a situațiilor de criză prin care trece organizația ;

cunoașterea problemelor internaționale la nivelul cadrelor de conducere și prevenirea apariției conflictelor etc.

Pe de altă parte, în unele situații, când personalul este îmbătrânit și depășit de progresele domeniului respectiv, când este necesară reînnoirea tehnologiei, se recomandă recrutarea unui personal tânăr, cu pregătire profesională adecvată.

Trebuie să subliniem că, cu cât organizația este mai importantă , cu atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari și mai specializate și în consecință , orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie mai îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere inerția sistemului care, firesc, crește odată cu mărimea agentului economic.

Trebuie să subliniem că, obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o acțiune tactică de mare însemnătate , dar nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului . Studiul este anonim și nu-și propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

e) Adoptarea unei politici salariale judicioase este un factor important pentru stabilizarea numărului de cadre valoroase într-o organizație.

f ) Informațiile asupra climatului social și asupra organizației.

Aceasta generează politici salariale sănătoase și orientează recrutarea corectă a cadrelor. Dupa analizarea necesarului de personal și întocmirea fișei posturilor urmează selecția viitorilor angajați ceea ce semnfică existența unui număr suficient de candidați .

Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea următoarelor etape :

2.2.1. Sistemele informatice în gestiunea resursei umane

Utilizarea sistemelor informatice legate de gestiunea resurselor umane este necesar obligatorie.

Sistemele informatice au înregistrat o evoluție foarte importantă în ultimii ani pentru resursele umane. ”Metamorfoza “ a fost o cerință a utilizatorilor unor astfel de soluții și nevoi de informații privind resursele umane tot mai amănunțite.

Soluțiile IT pentru gestiunea resurselor umane urmăresc evaluarea beneficiilor implementării acestor programe, modul cum trebuie evaluată această soluție pentru a corespunde necesităților, oportunitatea externalizării serviciilor de resurse umane , precum și integrarea acestor tipuri de soluții cu celelalte aplicații implementate la nivel de organizație.

Avantajele soluției software o constituie faptul că acest sistem, acoperă majoritatea funcționalităților din domeniul managementului resurselor umane prin :

acces imediat la date din istoricul resursei umane a organizației ;

analize comparative și statistice în format grafic , efectuate periodic la cerere;

evidența personalului și planificarea cu ajutorul simulărilor ;

întocmirea și evidența documentelor de salarizare a personalului ;

informatizarea evidenței resurselor umane oferă soluții la actualele standarde , cu grad scăzut de risc, modulele fiind deja verificate prin numeroase implementări ;

gestionarea bazei de date asigură protecția datelor ;

aplicațiile software au proceduri de salvare, arhivare și restaurare sigure, capabile să asigure integritatea și consistența datelor, pe perioade nelimitate.

Capitolul III

SELECȚIA RESURSELOR UMANE

3.1 Definire și caracteristici

Selecția personalului este o activitate de armonizare, privind cerințele unei funcții și capacitățile intelectuale ale candidatului selecționat.

Costul organizației și timpul acordat poate fi mare dacă angajații sunt incapabili de a realiza o calitate a muncii corepunzatoare.

Plasarea angajatului este importantă atât pentru persoana care solicită funcția cât și pentru angajat deoarece poate conduce la efort suplimentar pentru angajat.

Selecția personalului este activitatea Managementului Resurselor Umane și reprezintă alegerea cea mai potrivită a celui mai competitiv pentru ocuparea unui anumit post .

Urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea astfel încât să se obțină un număr suficient de potențiali candidați , pentru a putea fi obținuți cei mai capabili și competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția nu înseamnă, neapărat, alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, pe baza căreia se poate obține o repartiție a oamenilor la locurile de muncă,conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecăruia.

Selecția pune accent pe rezultatele obținute , cel care candidează poate fi înclinat spre o muncă unde se preconizează că va da randamentul maxim și va fi pe deplin multumit de ceea ce face.

Psihologii în anumite situații organizează o selecție de personal pentru unele posturi vacante dar se constată după o periodă că cei aleși nu dau randament fiind declarați incompatibili cu activitatea ce o desfașoară.

Acesta ar fi o concluzie asupra concepției potrivit căreia, persoana selecționată să fie eficient profesional.

Mentionăm ca:

Activitatea de selecție a personalului presupune descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine pe postul vacant. Scopul selecției este, de fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau funcției vacante.

Utilitatea selecției este cheia unei organizații care functionează cu un număr mic de angajați dar cu o pregătire deosebită.

Profilul presupune alegerea unor candidați cu o cultură generală, care poate realiza o mare varietate de sarcini, pe lângă pregătirea de specialitate.

Utilizarea combinată a mijloacelor presupune satisfacerea unor criterii formale (convorbiri, cercetari, calificative).

3.2. Cerințe ale procesului de selecție

3.2.1. Trăsături psihologice

3.2.1.1. Personalitatea – edificiu central al psihismului uman

Conceptul de personalitate definește ființa umană cu un sistem biologic, psihologic, social și cultural ce se constituie fundamentele din primele etape ale dezvoltării individuale în societare .

Ca structură, personalitatea tridimesională , exprimă :

subiectul cunoașterii al acțiunii

subiectul epismetic al cunoașterii

subiectul generator de valori

Personalitatea este unică și originală, fiecare individ, pleacă cu o zestre ereditară și intră în spațiul existenței încercând o serie de experiențe, cu efecte asupra construirii edificiului personalității. Altfel spus personalitatea exprimă o organizare dinamică a aspectelor cognitive, afective, fiziologice și morfologice ale individului . Această organizație de trăsături psihofiziologice se manifestă prin conduita omului în societare, personalitatea sa putând fi formată numai în cadrul societătii.

Psihologul Maria Mamali accentuează ca formarea personalității este organizarea dinamică a tuturor trăsăturilor individului manifestându-se prin conduita omului in societate.

Cunoașterea personalității unui individ presupune cunoașterea unor trăsături specifice a modului de organizare și structura lor. Trăsăturile personalității sunt împărțite în trei categorii : temperament, aptitudini și temperament.

Temperamentul este latura dinamică a personalității, aptitudinile, latura instrumentală , adică capacitățile omului, iar caracterul e latura puternic valorică sau etică valorică , reprezentând semnificația și țelul activității omului.

3.2.1.2. Temperamentul – latura dinamico – energetică a personalității

Teoriile asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituția naturală a unei persoane.

Medicul Hipocrate a amintit patru tipuri de comportament : sangvinic, flegmatic, melancolic și coleric.

Fiziologul rus I.P.Pavlov are la bază temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, și anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase :

energia proceselor nervoase vizează capacitatea celulelor nervoase ;

mobilitatea reprezintă puterea de schimbare a unui proces nervos cu altul ;

echilibrul este raportarea dinte două persoane nervoase .

Baza fiziologică a temperamentelor, o reprezintă patru tipuri de sistem nervos și respectiv:

a ) Tipul puternic, echilibrat, mobil – e mobil trecând cu usurință trecând de la o stare psihologică la alta corespunzandu-i temperamentul sangvin , vioi, mobil și sociabil.

b ) Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate – nu are mobilitate corespunzandu-i temperamentul flegmatic care e foarte calm are sentimente si obișnuinte stabile pe care le schimbă cu greu.

c ) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil – e instabil și îi corespunde temperamentul corelic neliniștit, inegal în manifestări.

d ) Tipul slab – temperament melancolic, nu-și manifestă relațiile afective fiind introvertit.

Temperamentul reprezintă aspectul dinamic al personalității o gândire mobilă nu neaparat și valoroasă.

Trăsăturile temperamentale se referă fie la activitate fie la afectivitate : emotivitate, nervozitate, predominarea stării plăcute, neplăcute (stenic, astenic).

Manifestări emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate în profesiile ce au un ridicat risc de accidente, acolo e necesară o selecție profesională.

Unele relații emoționale față de pericol sunt grupate după caracterul astenic:

Frica

Panica , spaima,groaza.

Iuțeala acțiunii .

In industria automatizată, iuțeala deciziei e neapărat necesară asemenea celor de dispecerat sau cele unde lucrează în criză de timp.

Manifestările cu caracter stenic sunt : îndrăzneala, curajul și bravura, influențând resursele psihice ale indivilui pentru invingerea pericolului.

Există profesiuni care reclamă echilibrul emoțional , autocontrol și calm în condițiile unor situații grele.

În selecția și repartizarea amintim că dintre toate trăsăturile cele temperamentale sunt greu de modificat.

Împortanță mare și viteza de reacție, timpul de reacție, aceasta fiind și o exprimare a temperamentului .

În cadrul activităților repetitive, rutiniere colerice se adaptează mai greu, fiind persoane agitate cu greu își mențin un nivel constant al rezultatelor.

În concluzie orientarea profesională , recrutarea, selecția personalului trebuie să ia în calcul aceste particularități temperamentale.

3.2.1.3. Aptitudinile

Capacitățiile și posibilitățile de acțiune deosebesc oamenii între ei.

Aceleași activități executate de diferiți indivizi pot fi de diferite cu o performanță mai mare sau mai mică în funcție de eficacitatea fiecăreia.O aptitudine izolată nu poate garanta un succes într-o activitate,ea formându-se în cursul activității în funcție de mediu și educație.

Aptitudinile reprezintă latura instrumentală și executivă a personalității ele definindu-se: subsistem sau sisteme operaționale, superior dezvoltate, care mijlocesc performanțe supra- medii în activitatea executată.

Interesul este posibilitatea de a prevedea o reușită profesională. Aptitudinea izolată nu asigură un succes într-o activitate profesională, pentru îndeplinirea oricărei activități profesionale este necesară conlucrarea unui set de aptitudini .

Aptitudinea profesională e complexă și poate fi determinată de mai mulți factori. Fiecare din însușirile necesare, fiecare luate separate reprezintă o aptitudine simplă iar întregul set de aptitudini simple de care e nevoie într-o activitate formează o aptitudine complexă. Este foarte adevărat că aptitudinile au la bază predispoziții ereditare care se formează și dezvoltă în cadrul activității în funcție de mediu și educație.

Finalizarea eficientă a unei activități e condiționată de cunoștințe,deprinderi și atitudini.

Cunoștințele și deprinderile finalizează activitățile profesionale la nivel mediu iar dacă pe lângă cunoștințe și deprinderi există și aptitudini rezultatele sunt superioare.

Reușita profesională este o complexitate care include pe lângă aptitudini interesele și motivația.

O modalitate superioară de manifestare a aptitudinilor complexe fiind și superioară este talentul. Iar cea mai înaltă formă de dezvoltare a aptitudinilor, o constituie geniul.

Inteligența este aptitudinea întâlnită atâta în cadrul profesiunilor intelectuale cât și în cele manuale la prima fiind necesară mai multă inteligență abstractă, iar în celălalt, inteligență concretă.

Factorii inteligenței care s-au identificat cu ajutorul analizei factoriale:

înțelegerea verbală ;

fluența verbală ;

memorie ;

raționament inductiv ;

viteză de percepție ;

factori simbolici ;

factori de descoperire ;

factori de gândire ;

In majoritatea activitaților profesionale nu e necesară o anumită inteligență generală ci se cer aptitudini speciale, un grad minim de dezvoltare intelectuală fără ca reușita profesională să varieze direct profesional cu inteligența.

Inteligența generală nu e necesară în multe activități ci se cer aptitudini speciale aici incluzându-se și inteligența practică sau tehnică. În unele activităti profesionale, în marea majoritate este necesară o dezvoltare intelectuală minimă față ca reușita profesională să varieze direct profesional cu inteligența.

Memoria. Memoria este aptituddinea de a păstra și reproduce anumite fapte și noțiuni fiind cu inteles redus sub denumire de memorie mecanică și cu înteles ca rol principal referindu-se la memoria logică.

Spiritul de observație. Are ca bază calitățile percepției și reprezintă sesizarea cu usurință a ceva ce este ascuns.

Atenția. Este capacitatea de orientare a conștiinței între anumiți stimuli.

Prin vigilență înțelegem menținerea atenției în cazul unor semnalmente rare, cu intensitate slabă și cu aparențe la intervale de timp imprevizibile.

Aptitudinea tehnică cuprinde doi factori principali:

-gândirea tehnică și de ințelegere a personalului

-dexteritate manuală;

Motricitatea, siguranța și stabilirea mișcărilor, viteza si precizia, timpul de reacție sunt aptitudini psihomotori iar acestea se reduc pe măsura introducerii automatizării.

În funcție de organele senzoriale se disting aptitudinile senzoriale:

-vizuale, auditive, chinestezice,tactile se disting aptitudinile senzoriale.

Aptitudinile specifice anumitor profesi se numesc aptitudini speciale și aptitudinile specifice managementului sunt cele de organizare și conducere.

3.2.1.4. Caracterul

Caracterul reprezintă fizionomia omului luată atât sub raportul chipului său fizic cât și sub cel al structurilor sale psihice, care se deduce din modelul sau de a se comporta în activități și relații sociale.

El reprezintă un mod de a fi, un ansamblu de particularități psiho-individuale, ce pot fi ca trăsături ale unui portret psihic global . Dintr-o perspectivă mai restrânsă , caracterul reunește relațiile omului cu lumea și valorile după care se conduce.

Caracterul fiind o formațiune superioară la structurarea lui contribuie trebuințele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspirațiile și idealul .

Eul și societatea exercită o acțiune de dișciplinare asupra instictelor fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puțin îndelungat, actul de corectare e un act de voință.

Trăsăturile de caracter rezultate în urma efortului sunt :

perseverența ;

conservarea ;

hotărârea ;

curajul ;

spiritul de inițiativă ;

disciplina ;

independența în acțiune .

Dezvoltarea trăsăturilor are drept consecință crearea unui caracter puternic capabil să învingă să lupte pentru atingerea unor scopuri. În modernism responsabilitatea este unul din factorii care asigură eficacitatea muncii.

Supravegherea comenzilor necesită o foarte bună dezvoltare a trăsăturilor de caracter dintre care prima este responsabilitatea.

Trăsătura de caracter care reprezintă atitudinea individului față de societate sunt: dragostea de patrie, grija și respectul față de proprietatea individuală și cea obștească.

STUDIU DE CAZ

MIȘCAREA DE PERSONAL ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR MARAMUREȘ

Rețeaua școlară 2013-2014

Unități de învățământ de stat:

– 215 unități școlare cu personalitate juridică – 83 autorizate sanitar

– 163 unități școlare structuri – 98 autorizate sanitar

Unități de învățământ particulare: – 18

– 17 unități de învățământ autorizate

– 1 unitate de învățământ acreditată

Unități conexe: 9

1 – Palatul Copiilor Baia Mare

4 – Cluburi ale Elevilor (Șomcuta Mare, Târgu Lăpuș, Sighetu Marmației, Vișeu de Sus)

4 Cluburi Sportive

Unități școlare particulare :

acreditate – 1 – Școală Sanitară Postliceală „Carol Davila” Filiala Baia Mare

autorizate – 17 :

Învățământ preșcolar:

Grădinița « IULIA » Baia Mare

Grădinița « Madre Colomba » Sighetu Marmatiei

Grădinița « GENESIS » Baia Mare

Grădinița « TUDOR », Sighetu Marmatiei

Grădinița "Wonderland“ Baia Mare

Grădinița "Happy Children“ Sighetu Marmației

Grădinița TEDDIS Baia Mare

Învățământ liceal:

Liceul “George Pop de Băsești” Ulmeni

Liceul “George Pop de Băsești” Filiala Baia Mare

Liceul “George Pop de Băsești” Filiala Sighetu Marmației

Liceul “George Pop de Băsești” Filiala Vișeu de Sus

Grupul Școlar de Arte și Meserii al Cooperației Meșteșugărești „Spiru Haret” Baia Mare

Învățământ postliceal:

Șc Postliceală “Vasile Goldiș” Baia Mare

Șc Postliceală Sanitară “Christiana” Baia Mare

Școala Tehnică Postliceală "Henri Coandă«  Baia Mare

Centrul Școlar Particular "GRIGORE MOISIL“ Baia Mare – Școala Postliceală Vișeu de Sus

Învățământ profesional:

Grupul Școlar de Arte și Meserii al Cooperației Meșteșugărești „Spiru Haret” Baia Mare

Structura unităților de învățământ pe niveluri an școlar 2012-2013

TOTAL 215 unități de învățământ de stat – cu personalitate juridică

Resurse umane (cadre didactice, cadre didactice auxiliare, personal nedidactic)

Număr total cadre didactice/ personal didactic auxiliar/ personal nedidactic, pe medii de rezidență, sex și vârste

Raportul număr elevi / nr. cadre didactice, pe fiecare nivel clase/ ani de studiu/ ciclu de învățământ

Raportul nr. cadre didactice/ nr. personal didactic auxiliar, respectiv nedidactic.

Situația numerică a cadrelor didactice pe niveluri de școlarizare/ gradul de acoperire a normelor/ posturilor

Cadre didactice/ nr. posturi, pe medii: urban, rural

Număr cadre didactice calificate / necalificate / în curs de calificare

Titulari și suplinitori

Situația statistică a cadrelor didactice, pe grupe de vârstă și funcție de vechimea în învățământ

Sursa – ISJ MARAMUREȘ

Situația statistică pe grade didactice (def., gr. II, gr. I, dr.) în corelație cu vechimea învățământ

Sursa – ISJ MARAMUREȘ

10.Repartizarea pe posturi/ catedre la data de 24.09.2013

Discipline/ domenii deficitare în acoperirea cu personal didactic calificat și dișcipline/ domenii cu personal didactic neutilizat/ utilizat în alte domenii (supranumerar)

Discipline greu de acoperit cu personal didactic: tehnice, muzică, limba franceză și celelalte dișcipline în cazul mediului rural greu accesibil.

Specialitățile cadrelor didactice care sunt supranumerice în județ: învățători, educatoare

12.Situația rezultatelor la concursul de titularizare din iulie 2013

Anexa nr 1

R O M Â N I A

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII STIINTIFICE

Direcția Generală Managementul Resurselor Umane

Nr. 36071 / 10.06.2013

Se aprobă

SECRETAR DE STAT,

VASILE ȘALARU

Către

Inspectoratele școlare județene/al municipiului București În atenția doamnei/domnului Inspector Școlar General

I. În vederea desfășurării în bune condiții a repartizării candidaților participanți la concursul de ocupare a posturilor didactice vacante/rezervate din 16 iulie 2013 sau 16 august 2013, în ședința publică din perioada 27 august – 3 septembrie 2013 este necesar ca la nivelul fiecărui inspectorat școlar să se organizeze centre de repartizare în care să se asigure:

– utilități: alimentare cu energie electrică, conexiune la Internet, cel puțin două calculatoare performante conectate la Internet cu acces la aplicația „TITULARIZARE 2013” (acces la serverul https://tit.edu.ro), la care să fie instalate imprimante laser compatibile, telefon, fax, videoproiector, ecran de proiecție; -prezența în fiecare centru de repartizare a cel puțin doi informaticieni, cu acces la aplicația „TITULARIZARE 2013”; -urmărirea permanentă a mesajelor transmise pe FORUM (Comunicare ISJ – Titularizare 2013).

II. Repartizarea candidaților se realizează cu respectarea prevederilor din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013. Ordinea ocupării posturilor didactice/catedrelor vacante/rezervate în ședința publică din perioada 27 august – 3 septembrie 2013 este următoarea:

(1) Ocuparea posturilor didactice/catedrelor, prin detașare la cerere, în ordine, de către: a) cadrele didactice titulare care beneficiază de continuitate pentru detașare la cerere, conform art. 83 alin.(2) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N nr. 4959/2013, rămase nerepartizate sau al căror post didactic s-a reînființat.

b) cadrele didactice titulare rămase nerepartizate, care au participat la concursul național de ocupare a posturilor didactice/catedrelor vacante titularizabile din 2013 și au obținut cel puțin nota 5 (cinci), care solicită detașare la cerere, în ordinea descrescătoare a notelor obținute la concurs;

c) cadrele didactice titulare care solicită detașare la cerere pe posturi didactice/catedre, în ordinea descrescătoare a punctajului obținut prin evaluarea activității profesionale, didactice și științifice, în urma aplicării criteriilor și punctajelor prevăzute în anexa nr. 2 la Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.EN.. nr. 4959/2013.

(2) În cazul notelor/mediilor egale sau a punctajelor egale are prioritate în următoarea ordine:
a) persoana al cărei soț/soție este cadru didactic titular în localitatea în care se solicită detașarea;
b) persoana, cadru didactic titular, care are domiciliul sau reședința în localitatea în care se află postul/catedra solicitată;

c) persoana al cărei soț/soție este ales/aleasă în Parlament, este numit/numită în Guvern sau îndeplinește funcții de specialitate specifice în aparatul Parlamentului, al Președinției, al Guvernului ori în Ministerul Educației Naționale cele alese de Parlament în organismele centrale ale statului, precum și persoana al cărei soț/soție îndeplinește funcția de prefect, subprefect, președinte și vicepreședinte al consiliului județean, o funcție de îndrumare si control în sistemul de învățământ, de cultură, de tineret și sport. De asemenea, au prioritate soțul/soția persoanei care îndeplinește funcții de conducere și de specialitate la Casa Corpului Didactic, precum și soțul/soția cadrelor didactice numite în funcții de conducere sau de specialitate la comisiile si agențiile din subordinea Președinției, a Parlamentului sau a Guvernului, ai/ale liderilor sindicatelor din învățământ, care au drept de rezervare de catedră, și ai/ale cadrelor active ale Ministerului Apărării Naționale, ale Ministerului Administrației și Internelor, ale Serviciului Român de Informații și alte servicii speciale la nivel național, mutate, la ordin, în altă localitate.

(3) Dacă după aplicarea criteriilor prevăzute mai sus, se menține egalitatea, departajarea se face luându-se

în considerare, în ordine, următoarele criterii:

a) apropierea de domiciliu;

b) media de departajare, calculată cu patru zecimale;

c) gradul didactic;

d) cuprinderea în cadrul programului de formare cofinanțat de Banca Mondială – „Proiect pentru învățământul rural”; e) media la examenul de bacalaureat/absolvire/licență (stat); f) media la examenul pentru obținerea gradului didactic; g) vechimea în învățământ.

(4) Posturile didactice/catedrele netitularizabile rămase vacante/rezervate se ocupă prin suplinire de către candidații care nu sunt titulari în învățământ, în ordine astfel:

a) candidații prevăzuți la art. 84 alin. (2) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013, prin continuitate pentru suplinire;

b) cadrele didactice enumerate la art. 84 alin. (6) lit. a) și b) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013 ierarhizate pe o listă unică, în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor, cu respectarea prevederilor de la art. 84 alin. (7) din aceeași Metodologie;

c) cadrele didactice calificate nerepartizate, care au participat la concursul național din 2006 sau la concursul organizat pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor vacante în unitățile de învățământ preuniversitar din județele pilot, sesiunea iunie-august 2013în specialitatea postului didactic/catedrei solicitat(e) și au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor, cu respectarea prevederilor de la art. 84 alin. (9) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013;

d) cadrele didactice calificate nerepartizate, care au participat la concursul național din 2011 în specialitatea postului didactic/catedrei solicitat(e) și au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor, cu respectarea prevederilor de la art. 84 alin. (9) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013;

e) candidații care au participat la concursul pentru suplinire, cu probe scrise și practice/orale în profilul postului, după caz, organizat de inspectoratul școlar și care au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci) în specialitatea postului didactic/catedrei solicitat(e), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor;

f) cadrele didactice calificate cu a doua specializare, alta decât aceea la care au participat la concursul național din 2013 și care au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor;

g) institutorii cu a doua specializare, care au participat la concursul național din 2013și care au obținut la acesta cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor;

h) cadrele didactice calificate cu a doua specializare, alta decât aceea la care au participat la concursul pentru suplinire din 2013 și care au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor;

i) institutorii cu a doua specializare, care au participat la concursul pentru suplinire din 2013 și care au obținut la acesta cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor;

j) candidații participanți în alte județe la concursul național din 2013 sau la concursul organizat pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor vacante în unitățile de învățământ preuniversitar din alte județe, sesiunea mai – iulie 2013 rămași nerepartizați și care au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor;

k) candidații participanți în alte județe la concursul pentru suplinire din 2013 rămași nerepartizați și care au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor.

(5) În cazul notelor/mediilor egale obținute la concursul de ocupare a posturilor didactice/catedrelor vacante/rezervate din 2013 (respectiv la concursurile naționale de ocupare a posturilor didactice/catedrelor vacante/rezervate din 2011 sau 2012 ori la concursul organizat pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor vacante în unitățile de învățământ preuniversitar din județele pilot, sesiunea iunie-august 2012, pentru candidații cu post redus), prioritate la încadrarea pe post/catedră prin suplinire, în anul școlar 2013-2014, vor avea cadrele didactice calificate care au fost încadrate prin continuitate pe postul didactic solicitat, în perioada 2010-2011, în baza rezultatului obținut la concursul național de ocupare a posturilor didactice vacante/rezervate din iulie 2010.

Pentru ceilalți candidați, la note/medii egale, departajarea se face luându-se în considerare, în ordine, criteriile prevăzute la 84 alin. (8) din Metodologia de mișcare a personalului didactic din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013: apropierea de domiciliu, media de departajare (calculată cu 4 zecimale), gradul didactic, media la examenul pentru obținerea gradului didactic, media la examenul de bacalaureat/absolvire/licență (stat), vechimea în învățământ.

III. Candidatul, care nu poate participa la ședința publică de repartizare, are dreptul să desemneze, prin procură notarială prezentată în original, un împuternicit care să îi reprezinte interesele. În cazul în care candidatul nu este prezent personal sau printr-un împuternicit la ședința publică de repartizare, cererea acestuia nu se poate soluționa.

Opțiunea fiecărui candidat repartizat se consemnează în procesul-verbal al comisiei, cu certificare prin semnătura solicitantului sau împuternicitului, acesta din urmă prezentând procura notarială în original. Pentru candidații care beneficiază de continuitate pentru detașare la cerere/suplinire prezența la ședința publică de repartizare nu este obligatorie.

IV. În fiecare centru de repartizare ședința publică se realizează utilizând obligatoriu aplicația „TITULARIZARE 2013”, cu respectarea strictă a următoarelor etape și condiții:

1. Ocuparea posturilor prin continuitate la detașare la cerere de către cadrele didactice titulare care îndeplinesc condițiile prevăzute la art. 83 alin. (2) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013 rămase nerepartizate sau al căror post didactic s-a reînființat.

Condiții de ocupare:

nu se va realiza corespondența între datele candidatului și datele postului;

nu este obligatorie existența în aplicație a datelor pentru aceste cadre didactice;

ocuparea posturilor în aplicație se realizează asemănător cu ocupările posturilor pentru etapele de pretransfer, restrângere de activitate sau detașare în interesul învățământului, prin personalizarea postului cu numele persoanei care beneficiază de continuitate pentru detașare la cerere.

2. Repartizarea pe posturi netitularizabile, prin detașare la cerere, a candidaților titulari care au participat la concursul din 16 iulie 2013 și au obținut cel puțin nota 5 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor.

Condiții de repartizare:

datele candidaților trebuie să existe în aplicație;

în aplicație se va realiza corespondența între datele candidatului și datele postului solicitat; repartizarea va fi posibilă numai daca nu apar motive de invalidare; pentru ocuparea posturilor didactice/catedrele care necesită probă practică/orală candidații trebuie să aibă calificativul „admis” în urma evaluării acestor probe; pentru ocuparea posturilor didactice/catedrele care necesită atestate/avize suplimentare candidații trebuie să posede atestatele/avizele necesare.

este obligatorie prezența acestor candidați la ședința publică.

Repartizarea, în baza punctajului, pe posturi netitularizabile a cadrelor didactice titulare prin detașare la cerere, în ordinea descrescătoare a punctajului:

Condiții de repartizare:

datele candidaților trebuie să existe în aplicație;

pentru a fi repartizați în baza punctajului, prin detașare la cerere, cadrele didactice titulare care au participat și la concursul din 2013 trebuie să aibă minimum nota 5,00 (cinci) la disciplina corespunzătoare postului didactic/catedrei solicitat(e) pentru detașare;

în aplicație se va realiza corespondența între datele candidatului și datele postului solicitat; repartizarea va fi posibilă numai daca nu apar motive de invalidare; pentru ocuparea posturilor didactice/catedrele care necesită probă practică/orală candidații trebuie să aibă calificativul „admis” în urma evaluării acestor probe; pentru ocuparea posturilor didactice/catedrele care necesită atestate/avize suplimentare candidații trebuie să posede atestatele/avizele necesare;

este obligatorie prezența acestor candidați la ședința publică.

Notă: La această etapă pot fi repartizate și catedre incomplete; se pot face asocieri între datele unui candidat și 2-3 catedre incomplete, fără a depăși 20 de ore pentru profesori și 24 de ore pentru maiștri instructori și catedrele de pregătire/instruire practică.

3. Reactualizarea listei posturilor didactice vacante/rezervate cu:

toate posturile didactice/catedrele vacante/rezervate netitularizabile apărute până la data repartizării;

posturile didactice/catedrele rezervate eliberate de cadrele didactice titulare care s-au detașat

Nota: Reactualizarea listei posturilor presupune adăugarea în aplicație a noilor posturi didactice/catedre vacante/rezervate și dacăeste cazul ocuparea unor posturi didactice/catedre cu motivul „Revenirea titularului la post”. Sunt interzise alte modificări pentru posturile didactice/catedrele vacante/rezervate deja publicate.

4. Ocuparea posturilor prin continuitate la suplinire de către cadrele didactice care îndeplinesc condițiile prevăzute la art. 84 alin. (2) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013.

Condiții de ocupare:

nu se va face corespondența între datele candidatului și datele postului;

nu este obligatorie introducerea în aplicație a datelor pentru aceste cadre didactice; – ocuparea posturilor în aplicație se realizează asemănător cu ocupările posturilor în etapele de pretransfer, restrângere de activitate sau detașare în interesul învățământului, prin marcarea postului cu numele persoanei care beneficiază de continuitate la suplinire.

5. Re partizarea pe posturi netitularizabile prin suplinire, în ordine, astfel:

candidații care au participat la concursul din 16 iulie 2013 și au obținut cel puțin nota/media 5 (cinci) i a candidaților cu post redus (conform art. 84 alin. (6) lit. a) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013);

cadrele didactice calificate nerepartizate, care au participat la concursul național din 2012 sau la concursul organizat pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor vacante în unitățile de învățământ preuniversitar din județele pilot, sesiunea iunie-august 2012 în specialitatea postului didactic/catedrei solicitat(e) și au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor, cu respectarea prevederilor de la art. 84 alin. (9) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013;

cadrele didactice calificate nerepartizate, care au participat la concursul național din 2011 în specialitatea postului didactic/catedrei solicitat(e) și au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor, cu respectarea prevederilor de la art. 84 alin. (9) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar, aprobată prin O.M.E.N. nr. 4959/2013;

candidații care au participat la concursul pentru suplinire, cu probe scrise și practice/orale în profilul postului, după caz, organizat de inspectoratul școlar în 16 august 2013 și care au obținut cel puțin nota 5 (cinci) în specialitatea postului didactic/catedrei solicitat(e), în ordinea descrescătoare a notelor.

Condiții de repartizare:

datele candidaților trebuie să existe în aplicație;

se va face corespondența între datele candidatului și datele postului solicitat; repartizarea va fi posibilă numai daca nu apar motive de invalidare; pentru ocuparea posturilor didactice/catedrele care necesită probă practică/orală candidații trebuie să aibă calificativul „admis ” în urma evaluării acestor probe; pentru ocuparea posturilor didactice/catedrele care necesită atestate/avize suplimentare candidații trebuie să posede atestatele/avizele necesare.

pot fi repartizate și posturi incomplete;

este obligatorie prezenta acestor candidati in sedinta publica

Notă: La această etapă pot fi repartizate și catedre incomplete; se pot face asocieri între datele unui candidat și 2-3 catedre incomplete, fără a depăși 20 de ore pentru profesori și 24 de ore pentru maiștri instructori și catedrele de pregătire/instruire practică

6. Ocuparea posturilor netitularizabi le prin suplinire , în ordine , de către:

cadrele didactice calificate cu a doua specializare, alta decât aceea la care au participat la concursul național din 2013 și care au obținut cel puțin nota 5 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor; b) institutorii cu a doua specializare, care au participat la concursul național din 2013 și care au obținut la acesta cel puțin nota 5 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor; c) cadrele didactice calificate cu a doua specializare, alta decât aceea la care au participat la concursul pentru suplinire din 2013 și care au obținut cel puțin nota 5 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor; d) institutorii cu a doua specializare, care au participat la concursul pentru suplinire din 2013 și care au obținut la acesta cel puțin nota 5(cinci), în ordinea descrescătoare a notelor;

candidații participanți în alte județe la concursul național din 2013 sau la concursul organizat pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor vacante în unitățile de învățământ preuniversitar din județele nominalizate prin Hotărâre de Guvern, sesiunea mai – iulie 2013 rămași nerepartizați și care au obținut cel puțin nota 5 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor;

candidații participanți în alte județe la concursul pentru suplinire din 2013 rămași nerepartizați și care au obținut cel puțin nota/media 5,00 (cinci), în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor.

Condiții de ocupare:

nu se va face corespondența între datele candidatului și datele postului;

ocuparea posturilor se face asemănător cu ocupările posturilor în etapele de pretransfer, restrângere de activitate sau detașare în interesul învățământului;

este obligatorie prezența acestor candidați la ședința publică.

Director General Director,

CORINA MARIN VALENTIN SORIN POPESCU

Anexa nr 2

R O M A N I A

MINISTERUL EDUCATIEI NAȚIONALE

INSPECTORATUL SCOLAR AL JUDETULUI MARAMURES

Baia Mare,Str.Petofi Șandor, nr. 14, tel.0262.212114 , fax.0262.211992

e-mail: [anonimizat]

Nr.3334 /1 iunie 2013

COMUNICAT DE PRESĂ

Transparență și informare rapidă pentru profesorii care doresc să participe la concursul național unic de titularizare: lista posturilor vacante titularizabile a fost publicată pe http://titularizare.edu.ro

Conform metodologiei de mișcare a personalului didactic din învățământul preuniversitar, lista completă a posturilor titularizabile a fost publicată la adresa de mai sus.

Afișarea pe Internet este un instrument extrem de util pentru cadrele didactice care pot afla cu ușurință posturile titularizabile din județul în care locuiesc sau pentru disciplina pe care o predau, ce probe de concurs trebuie să susțină și care sunt avizele și atestatele de care au nevoie.

În urma încheierii etapelor de pretransferări, detașări, restrângeri de posturi situatia se prezintă astfel:

– posturi/ catedre libere : 873, din care:

titularizabile: 372

netitularizabile vacante complete: 224

netitularizabile rezervate complete: 143

netitularizabile vacante incomplete: 101

netitularizabile rezervate incomplete: 33

Prima repartizare computerizată a profesorilor care au obținut mimim nota 7 la examenul național de ocupare a posturilor didactice vacante va avea loc în data de 29 iulie, rezultatele urmând a fi publicate pe http://titularizare.edu.ro.

Inspector școlar general, Inspector management școlar

prof. Ana Lucreția Maria Moldovan și evaluare instituțională,

prof. Mircea Dumitru Coroiu

R O M A N I A

MINISTERUL EDUCATIEI NAȚIONALE

INSPECTORATUL SCOLAR AL JUDETULUI MARAMURES

Baia Mare,Str.Petofi Șandor , nr. 14, tel.0262.212114 , fax.0262.211992

e-mail: [anonimizat]

Nr 3401 /1 iunie 2013

COMUNICAT DE PRESĂ

Transparență și informare rapidă pentru profesorii care doresc să participe la concursul național unic de titularizare: lista posturilor vacante titularizabile a fost publicată pe http://titularizare.edu.ro

Conform metodologiei de mișcare a personalului didactic din învățământul preuniversitar, lista completă a posturilor titularizabile a fost publicată la adresa de mai sus.

Afișarea pe Internet este un instrument extrem de util pentru cadrele didactice care pot afla cu ușurință posturile titularizabile din județul în care locuiesc sau pentru disciplina pe care o predau, ce probe de concurs trebuie să susțină și care sunt avizele și atestatele de care au nevoie.

În urma încheierii etapelor de pretransferări, detașări, restrângeri de posturi situatia se prezintă astfel:

– posturi/ catedre libere : 989, din care:

titularizabile: 317

netitularizabile vacante complete: 420

netitularizabile rezervate complete: 130

netitularizabile vacante incomplete: 97

netitularizabile rezervate incomplete: 25

Prima repartizare computerizată a profesorilor care au obținut mimim nota 7 la examenul național de ocupare a posturilor didactice vacante va avea loc în data de 29 iulie, rezultatele urmând a fi publicate pe http://titularizare.edu.ro.

Inspector școlar general, Inspector management școlar

prof. Ana Lucreția Maria Moldovan și evaluare instituțională,

prof. Mircea Dumitru Coroiu

R O M A N I A

MINISTERUL EDUCATIEI NAȚIONALE

INSPECTORATUL SCOLAR AL JUDETULUI MARAMURES

Baia Mare,Str.Petofi Șandor , nr. 10-14., tel.0262.212114 , fax.0262.211992

e-mail: [anonimizat]

Nr.3389 /1 iunie 2013

COMUNICAT DE PRESĂ

Transparență și informare rapidă pentru profesorii care doresc să participe la concursul național unic de titularizare: lista posturilor vacante titularizabile a fost publicată pe http://titularizare.edu.ro

Conform metodologiei de mișcare a personalului didactic din învățământul preuniversitar, lista completă a posturilor titularizabile a fost publicată la adresa de mai sus.

Afișarea pe Internet este un instrument extrem de util pentru cadrele didactice care pot afla cu ușurință posturile titularizabile din județul în care locuiesc sau pentru disciplina pe care o predau, ce probe de concurs trebuie să susțină și care sunt avizele și atestatele de care au nevoie.

În urma încheierii etapelor de pretransferări, detașări, restrângeri de posturi situatia se prezintă astfel:

– posturi/ catedre libere : 1012, din care:

titularizabile: 356

netitularizabile vacante complete: 395

netitularizabile rezervate complete: 130

netitularizabile vacante incomplete: 98

netitularizabile rezervate incomplete: 33

Prima repartizare computerizată a profesorilor care au obținut mimim nota 7 la examenul național de ocupare a posturilor didactice vacante va avea loc în data de 29 iulie, rezultatele urmând a fi publicate pe http://titularizare.edu.ro.

Inspector școlar general, Inspector management școlar

prof. Ana Lucreția Maria Moldovan și evaluare instituțională,

prof. Mircea Dumitru Coroiu

C A L E N D A R U L

mișcării personalului didactic din învățământul preuniversitar pentru anul școlar 2014 -2015

În conformitate cu prevederile art. 11 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic cu modificările și completările ulterioare, lucrările privitoare la mobilitatea personalului didactic din învățământul preuniversitar de stat se organizează la nivelul inspectoratelor școlare și sunt coordonate de comisia de mobilitate a personalului didactic numită, prin decizia inspectorului școlar general, până la data de 3 ianuarie 2008. Comisia este formată din:

a) președinte inspector școlar general adjunct cu atribuții în domeniul managementului resurselor umane;

b) vicepreedinte inspector cu atribuții referitoare la managementul resurselor umane/inspector școlar cu managementul instituțional/inspector școlar de specialitate;

c) secretari inspectori cu atribuții referitoare la managementul resurselor umane/inspectori școlar cu managementul instituțional/inspectori școlar de specialitate/directori de liceu;

d) membri inspectori școlari de specialitate/inspectori școlari/profesori metodiști, câte unul pentru fiecare specialitate, consilierul juridic și analistul programator de la inspectoratul școlar județean/al municipiului București.

Comisia, menționată mai sus, îi desfășoară activitatea conform prezentului Calendar este abilitată să ia decizii și în afara perioadei prevăzute de acesta, pentru rezolvarea tuturor situațiilor care pot să apară, în baza hotărârii comisiei paritare de la nivelul inspectoratului școlar, cu informarea și avizul Ministerului Educației, Cercetării și Tineretului, cu excepția pretransferării și a transferării pentru restrângere de activitate.

Comisia județeană/a municipiului Bucureti de mobilitate a personalului didactic își desfășoară activitatea pe durata unui an calendaristic.

Reprezentanții organizațiilor sindicale reprezentative la nivel de județean/al municipiului București participă ca observatori la toate etapele micării personalului didactic de predare și pregătire/instruire practică din învățământul preuniversitar. În această calitate au acces la documentele comisiei de mobilitate a personalului didactic, au dreptul de a semnala președintelui comisiei eventualele nerespectări ale prevederilor legale și semnează alături de membrii comisiei, documentele finale.

I. Ca urmare a restructurării rețelei școlare, a transformării unor unități de învățământ în unități de alt nivel și a schimbării denumirii unităților de învățământ, inspectoratele școlare vor revizui deciziile de restructurare a rețelei școlare și în baza acestora și a art. 11 alin. (5) din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare, vor emite noi documente de numire pentru personalul didactic titular afectat de aceste schimbări.

Perioada: 3 decembrie 2013-18 ianuarie 2014

II. Ordinea de prioritate a mișcării personalului didactic din învățământul preuniversitar pentru anul școlar 2014-2015 este următoarea:

1. Întocmirea listelor cuprinzând personalul didactic titular care urmează să fie pensionat cu data de 1 septembrie 2014:

a) pentru limită de vârsta standard;

b) la cerere, conform art. 127 alin. (3) din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare.

Perioada: 25 ianuarie-4 februarie 2014

c) Cadrele didactice care doresc să-și continue activitatea didactică, în anul școlar 2014-2014, în condițiile prevăzute la art. 128 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare, depun cererile la inspectoratele școlare județene/al municipiului Bucureti (care trebuie să conțină avizul consiliului profesoral al unității de învățământ).

Perioada: 25 ianuarie-4 februarie 2014

d) Cadrele didactice titulare care solicită continuarea activității în învățământ, conform art. 128 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare, pot fi menținute ca titulare în funcția didactică peste vârsta standard de pensionare, numai dacă a fost asigurat numărul necesar de posturi didactice/catedre vacante corespunzătoare pentru soluționarea restrângerilor de activitate. Consiliul de administrație al inspectoratului școlar aprobă menținerea în activitate a cadrelor didactice peste vârsta standard de pensionare, în funcție de: evoluția demografică, planurile de școlarizare, dinamica resurselor umane, politicile de personal și evoluția planurilor de învățământ.

Perioada: 6-8 februarie 2014

e) Comunicarea acordului/refuzului de menținere în activitate sau avizului de pensionare.

Termen: 11 februarie 2014

f) Depunerea contestațiilor la inspectoratul școlar.

Perioada: 11-13 februarie 2014

g) Soluționarea contestațiilor de către consiliul de administrație al inspectoratului școlar.

Termen: 14 februarie 2014

h) Comunicarea rezultatelor la contestatii.

Termen: 15 februarie 2014

2. Constituirea catedrelor și încadrarea personalului didactic titular în învățământ (conform actului de numire/transfer) pentru anul școlar 2014 -2015:

a) la nivelul unităților de învățământ;

b) la nivelul inspectoratului școlar.

Perioada: 18 februarie5 martie 2014

3. Soluționarea completărilor și a întregirilor de normă didactică a cadrelor didactice titulare pentru anul colar 2008-2009:

a) soluționarea, în consiliul de administratie al inspectoratului colar, a cererilor de întregire a normei, prin transferul cadrelor didactice titulare în două sau în mai multe unități de învățământ/specializări, întro singură unitate de învățământ/specializare;

Perioada: 6-10 martie 2014

b) afișarea la inspectoratele școlare a listei orelor/catedrelor vacante/rezervate;

Termen: 11 martie 2014

c) înregistrarea cererilor la inspectoratul colar;

Perioada: 11-14 martie 2014

d) completarea de către comisia de mobilitate județeană/a municipiului București, a normei didactice cu ore la altă/alte specializare/specializări la nivelul unității de învățământ, la solicitarea și cu acordul cadrului didactic, pe durata unui an școlar;

e) completarea, în ședință publică organizată de către comisia de mobilitate județeană/a municipiului București, a normei didactice cu ore la altă/alte unități de învățământ, la solicitarea și cu acordul cadrului didactic, pe durata unui an școlar;

Perioada: 17-21 martie 2014

f) emiterea și comunicarea deciziilor de completare de normă/transfer.

Termen: 24 martie 2014

4. Pretransferarea personalului didactic titular, la cerere și transferarea personalului didactic titular disponibilizat prin restrângere de activitate sau prin restructurarea rețelei școlare:

a) afișarea la inspectoratele școlare a listei posturilor didactice/catedrelor care intră în restrângere de activitate, începând cu 1 septembrie 2014;

Termen: 11 martie 2014

b) afișarea la inspectoratul școlar a listei cuprinzând posturile didactice/catedrele vacante/rezervate, menționânduse în listă posturile didactice/catedrele alocate pentru soluționarea restrângerilor de activitate, în baza hotărârii comisiei paritare de la nivelul inspectoratului școlar;

Termen: 28 martie 2014

c) afișarea la inspectoratele școlare a listei cadrelor didactice care intră în restrângere de activitate, începând cu 1 septembrie 2008;

Termen: 7 aprilie 2014

d) înregistrarea cererilor personalului didactic care solicită pretransferare și transferare pentru restrângere de activitate la comisia de mobilitate a inspectoratului școlar;

Perioada: 8-18 aprilie 2014

e) afișarea la inspectoratul școlar a listelor cu punctajele cadrelor didactice care solicită pretransferul și transferul pentru restrângere de activitate;

Termen: 21 aprilie 2014

f) înregistrarea contestațiilor la punctajele acordate de către inspectoratul școlar;

Perioada: 21-22 aprilie 2014

g) soluționarea contestațiilor de către consiliul de administrație al inspectoratului școlar și afișarea listelor finale;

Termen: 23 aprilie 2014

h) efectuarea pretransferărilor și transferărilor pentru restrângere de activitate în aceeiași ședință publică;

Perioada: 29-30 aprilie 2014

i) înregistrarea contestațiilor la inspectoratul școlar;

Perioada: 25 mai 2014

j) soluționarea contestațiilor de către consiliul de administrație al inspectoratului școlar, emiterea și comunicarea deciziilor de pretransfer și transfer .

Termen: 6 mai 2014

5. Detașarea în interesul învățământului:

a) înregistrarea, de către inspectorii de specialitate, a solicitărilor unităților de învățământ;

Perioada: 7-12 mai 2014

b) discutarea și soluționarea propunerilor făcute de inspectorii școlari de specialitate în consiliul de administrație al inspectoratului școlar;

Termen: 14 mai 2014

c) afișarea listei cadrelor didactice detașate în interesul învățământului la inspectoratele școlare;

Termen: 15 mai 2014

d) emiterea și comunicarea deciziilor de detașare în interesul învățământului.

Termen: 16 mai 2014

6. Ocuparea prin concurs național a posturilor didactice/catedrelor declarate vacante:

a) transmiterea datelor pentru publicarea pe portalul Ministerului Educației Nationale a listei actualizate cu posturile didactice/catedrele vacante titularizabile/netitularizabile propuse pentru concurs de către comisia de mobilitate județeană/a municipiului București a personalului didactic și afișarea acesteia la inspectoratul școlar;

Termen: 19 mai 2014

b) stabilirea listei finale cu posturile didactice/catedrele vacante titularizabile pentru concurs de către consiliul de administrație al inspectoratului școlar;

Termen: 26 mai 2014

c) transmiterea datelor pentru publicarea pe portalul Ministerului Educației Naționale a listei finale cu posturile didactice/catedrele vacante/rezervate titularizabile/netitularizabile stabilite de către consiliul de administrație al inspectoratului școlar și afișarea acesteia la inspectoratul școlar;

Termen: 30 mai 2014

d) înregistrarea cererilor de înscriere a candidaților la concursul național de ocupare a posturilor didactice/catedrelor vacante/rezervate la secretariatul comisiei de mobilitate a inspectoratului școlar (inclusiv pentru absolvenții promoției 2008);

Perioada: 2-20 iunie 2014

absolvenții promoției 2014 depun adeverința de absolvire și validează fișa de înscriere (prin semnătură).

Termen: 9 iulie 2014

e) verificarea și avizarea dosarelor candidaților de către comisia de mobilitate;

Perioada: 23-27 iunie 2014

f) validarea fielor de înscriere de către candidați (prin semnătură), conform graficului stabilit de inspectoratul școlar;

Perioada: 30 iunie9 iulie 2014

g) extragerea din aplicația Ministerului Educației Naționale a situației preliminare cu numărul total de posturi didactice/catedre vacante/rezervate titularizabile/netitularizabile pe specialități și numărul total al candidaților înscriși;

Termen: 10 iulie 2014

h) desfășurarea concursului (locul va fi anuntat public cu cel putin 30 de zile înainte);

Termen: 16 iulie 2014

i) transmiterea situatiei statistice a derulării concursului (numărul candidatilor prezenti si numărul candidatilor absenti) la Ministerul Educatiei, Cercetării și Tineretului;

Termen: 16 iulie 2014 ora 12.00

j) afișarea rezultatelor finale.

Termen: 25 iulie 2014

Etapa I – repartizarea computerizată, la nivel judetean, a candidatilor care au obtinut cel putin nota/media 7,00 (șapte), pe posturi didactice/catedre titularizabile:

k) depunerea si verificarea optiunilor (cu fia martor) de către candidatii care iau validat fisa de înscriere;

Perioada: 28-29 iulie 2014

l) repartizarea computerizată, în ordinea descrescătoare a mediei obtinute la concurs, pe posturi didactice/catedre vacante titularizabile a cadrelor didactice participante la concursul national care au obtinut minim nota/media 7,00 (șapte);

Termen: 30 iulie 2014

m) emiterea si comunicarea deciziilor de numire pe post/catedră.

Termen: 31 iulie 2014

7. Ocuparea posturilor didactice/catedrelor declarate vacante/rezervate, prin concurs, în unitătile de învătământ preuniversitar din judetele nominalizate în Hotărârea de Guvern nr. 4959/2013:

a) transmiterea datelor pentru publicarea pe portalul Ministerului Educatiei Naționale a listei actualizate cu posturile didactice/catedrele vacante/rezervate titularizabile/netitularizabil și afiarea acesteia la inspectoratul școlar și la unitățile de învătământ/centrele care organizează concurs;

Termen: 19 mai 2014

b) stabilirea listei finale cu posturile didactice/catedrele vacante titularizabile de către consiliul de administratie al inspectoratului școlar;

Termen: 26 mai 2014

c) transmiterea datelor pentru publicarea pe portalul Ministerului Educatiei Naționale, a listei finale cu posturile didactice/catedrele vacante/rezervate titularizabile/netitularizabile stabilite de către consiliul de administratie al inspectoratului școlar și afișarea acesteia la inspectoratul școlar;

Termen: 27 mai 2014

d) înregistrarea cererilor de înscriere a candidatilor si a cadrelor didactice care solicită detașare la cerere, însoțite de documentele prevăzute în cerere (inclusiv pentru absolvenții promoției 2008), la secretariatul unității de învățământ sau la centrul care organizează concurs;

Perioada: 29 mai-16 iunie 2014

e) verificarea dosarelor de către comisia de concurs și avizarea acestora de către consilierul juridic al inspectoratului școlar, la sediul inspectoratului școlar, cu exceptia dosarelor absolvenților promotiei 2014. Verificarea si evaluarea dosarelor cadrelor didactice care solicită detașare la cerere, în baza criteriilor de evaluare a personalului didactic cuprinse în anexa nr. 2 din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare si pregătire/instruire practică din învăŃământul preuniversitar;

Perioada: 17-23 iunie 2014

f) validarea fișelor de înscriere de către candidati (prin semnătură);

Perioada: 25-26 iunie 2014

g) organizarea concursului cu probe scrise si a probelor practice/orale în profilul postului.

Perioada: 27 iunie-15 iulie 2014

h) repartizarea candidaților admiși la concurs.

Perioada: 16-29 iulie 2014

Notă. Absolventii promotiei 2008 pot participa la proba scrisă în cadrul concursului organizat pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor declarate vacante/rezervate în unitătile de învătământ preuniversitar din judetele nominalizate în Hotărârea de Guvern nr. 1942 din 10 noiembrie 2014, numai după prezentarea adeverintei de absolvire.

8. Publicarea pe portalul Ministerului Educatiei Naționale a listei cu posturile didactice/catedrele netitularizabile rămase vacante, inclusiv a celor titularizabile rămase neocupate care au devenit netitularizabile si a posturilor didactice/catedrelor rezervate si afișarea acestora la inspectoratul școlar,

Termen: 4 august 2014

9. Detașarea la cerere, a persoanelor interesate și/sau prin continuitate:

a) comunicarea acordului/refuzului continuității cadrelor didactice pentru detașare la cerere de către unitatea de învățământ la inspectoratul școlar;

Perioada: 19-23 mai 2014

b) înregistrarea cererilor cadrelor didactice titulare care solicită detașare la cerere;

Perioada: 2-20 iunie 2014

c) verificarea si evaluarea dosarelor în baza criteriilor de evaluare a personalului didactic cuprinse în anexa nr. 2 din Metodologia privind mișcarea personalului didactic de predare si pregătire/instruire practică din învătământul preuniversitar;

Perioada: 23-27 iunie 2014

d) afișarea la inspectoratul școlar a listelor cu punctajele cadrelor didactice care solicită detașare la cerere prin concurs specific;

Termen: 30 iunie 2014

e) depunerea contestațiilor la inspectoratul școlar privind punctajele acordate;

Perioada: 30 iunie – 1 iulie 2014

f) soluționarea contestațiilor de către consiliul de administrație al inspectoratului școlar;

Termen: 2 iulie 2014

g) comunicarea soluțiilor la contestații;

Termen: 3 iulie 2014

h) validarea fișelor de înscriere de către candidați (prin semnătură);

Perioada: 27 iunie-9 iulie 2014

i) afișarea la inspectoratul școlar a listei cu posturile didactice/catedrele vacante/rezervate netitularizabile si numele cadrelor didactice care beneficiază de continuitate pentru detașare la cerere pe aceste posturi didactice/catedre, conform prevederilor art. 83 din Metodologia privind mișcarea personalului didactic din învătământul preuniversitar;

afișarea listei cadrelor didactice titulare care au solicitat detașare la cerere;

Etapa a II-a repartizarea în ședință publică, la nivel județean, a candidaților care au solicitat detașare la cerere:

j) repartizarea, în sedintă publică, în ordinea descrescătoare a notelor/mediilor obtinute la concursul național sau a punctajului obținut prin aplicarea criteriilor și punctajelor de evaluare a personalului didactic cuprinse în anexa nr. 2 din Metodologia privind mișcarea personalului didactic din învătământul preuniversitar, pe posturi didactice/catedre vacante/rezervate, a cadrelor didactice care au solicitat detașare la cerere, conform art. 83 din Metodologia privind mișcarea personalului didactic din învățământul preuniversitar;

Perioada: 23-24 august 2014

k) emiterea si comunicarea deciziilor de detașare la cerere.

Termen: 25 august 2014

10. Ocuparea, prin suplinire/cumul/plata cu ora, a posturilor didactice/catedrelor rezervate și a posturilor didactice/catedrelor rămase vacante:

a) comunicarea acordului/refuzului continuității pentru suplinire a cadrelor didactice de către unitatea de învățământ la inspectoratul școlar;

Perioada: 19-23 mai 2014

b) înregistrarea cererilor cadrelor didactice care solicită continuitate pentru suplinire;

Perioada: 2-20 iunie 2014

c) actualizarea si afisarea listei cu posturile didactice/catedrele vacante/rezervate netitularizabile;

Termen: 25 august 2014

d) înregistrarea cererilor candidatilor la concursul de ocupare a posturilor didactice/catedrelor vacante/rezervate netitularizabile prin suplinire;

Perioada: 2-20 iunie 2014

e) verificarea si avizarea dosarelor candidatilor de către comisia de mobilitate;

Perioada: 23-27 iunie 2014

f) validarea fișelor de înscriere de către candidati (prin semnătură);

Perioada: 27 iunie-9 iulie 2014

g) revalidarea fișelor de înscriere de către candidați (prin semnătură) pentru candidații care s-au înscris în perioada 22 iunie 2008; depunerea și înregistrarea dosarelor suplinitorilor cu studii corespunzătoare postului care nu s-au înscris în perioada 22 iunie 2008;

Perioada: 18-19 august 2014

h) organizarea la nivel judetean a concursului pentru suplinire;

Termen: 22 august 2014

i) afișarea rezultatelor;

Termen: 23 august 2014

j) depunerea contestatiilor, analizarea si rezolvarea lor, precum si afișarea rezultatelor definitive.

Perioada: 23-25 august 2014

Etapa a IIIa – repartizarea, în sedintă publică, la nivel judetean, a candidatilor care au obținut cel putin nota/media 5,00 (cinci) și solicită suplinire:

k) soluționarea cererilor de continuitate prin suplinire si repartizarea în sedință publică a suplinitorilor calificați, conform prevederilor art. 8486 din Metodologia privind mișcarea personalului didactic din învățământul preuniversitar;

Perioada: 26 august 1 septembrie 2014

l) emiterea si comunicarea deciziilor de numire pe post/catedră;

Termen: 1 septembrie 2014

m) depunerea si înregistrarea dosarelor pentru cumul/plata cu ora si ale suplinitorilor fără studii corespunzătoare postului;

Perioadele: 2327 iunie 2014; 23 septembrie 2014

n) depunerea si înregistrarea dosarelor candidaților prevăzuți la art. 83 alin. (11) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic din învățământul preuniversitar;

Perioada: 23 septembrie 2014

o) ședință publică pentru corecturi;

Termen: 4 septembrie 2014

p) organizarea testării suplinitorilor fără studii corespunzătoare postului;

Perioada: 8-9 septembrie 2014

q) afișarea rezultatelor;

Termen: 10 septembrie 2014

r) depunerea contestațiilor, analizarea și rezolvarea lor, precum și afișarea rezultatelor definitive;

Perioada: 10-12 septembrie 2014

s) repartizarea pe orele rămase neocupate, în cumul/plata cu ora, a personalului didactic titular și a cadrelor didactice asociate/pensionate.

Perioada:8-10 septembrie 2014

Etapa a IVa – repartizarea, în ședință publică, la nivel județean, a cadrelor didactice asociate/pensionate și a suplinitorilor fără studii corespunzătoare postului care au obținut cel puțin nota 5,00 (cinci) la testare:

t) ședintă publică pentru:

repartizarea în baza punctajului a candidaților prevăzuți la art. 83 alin. (11) din Metodologia privind mișcarea personalului didactic din învătământul preuniversitar;

repartizarea suplinitorilor fără studii corespunzătoare pe posturile didactice/ catedrele rămase vacante/rezervate.

Perioada: 11-15 septembrie 2014

u) emiterea si comunicarea deciziilor de numire pe post/catedră.

Termen: 15 septembrie 2014

III. Transmiterea la Ministerul Educatiei, Cercetării și Tineretului a situatiei statistice globale privind repartizarea candidaților pe posturi didactice/catedre vacante/rezervate.

Termen: 26 septembrie 2014

Anexa nr 3

Ministerul Educației Naționale Vizat,

Inspectoratul Școlar al Județului Maramureș Inspector școlar general adjunct,

Str. Gh. Petofi Șandor,nr.14, Baia Mare prof. Delia Maria Ardelean

Tel. 0262/212.114, fax. 0262/211.992

www.isjmm.ro, [anonimizat]

RAPORTUL SCRIS

AL COMPARTIMENTULUI MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE, REFERITOR LA MIȘCAREA PERSONALULUI DIDACTIC PENTRU ANUL ȘCOLAR 2013 – 2014

În perioada mișcării de personal, etapele derulate au avut ca bază respectarea prevederilor Metodologiei de mișcare a personalului didactic de predare și pregătire/ instruire practică din învățământul preuniversitar pentru anul școlar 2013 – 2014, aprobată prin OMEN nr. 4959/ 2013, privind Calendarul mișcării personalului didactic de predare și pregătire/ instruire practică din învățământul preuniversitar pentru anul școlar
20013– 2014și a celorlalte acte normative specifice mișcării de personal:

Constituirea Comisiei Județene de mobilitate a personalului didactic s-a făcut în baza Deciziei inspectorului școlar general nr. 1/ 03.01.2012;

Respectarea termenelor prevăzute în Calendarul mișcării personalului didactic pentru anul școlar 2013 – 2014

Toate deciziile inspectorului școlar general, ce implică Compartimentul managementul resurselor umane s-au emis cu respectarea termenelor prevăzute în Calendarul mișcării personalului didactic de predare și pregătire/ instruire practică din învățământul preuniversitar pentru anul școlar 2013 – 2014 (anexele 2, 3, 4, 5, 6) și au vizat:

pensionarea la limita de vârstă standard;

completările de catedră;

întregirile de catedră;

desfășurarea probelor/ testelor practice/ orale;

renunțare la titularizare;

detalierea criteriului V în vederea pretransferului în ședința CA al ISJ;

pretransferul, restrângerile de activitate, detașările în interesul învățământului, detașările în interesul învățământului pentru nesoluționarea restrângerii de activitate;

revenirile la post ale titularilor;

aprobarea concediilor fără plată;

numirile titularilor, detașaților la cerere, suplinirilor calificați și necalificați;

repartizările prin plata cu ora/ cumul.

Constituirea catedrelor și încadrarea pe posturile/catedrele vacante/rezervate din învățământul preuniversitar, ca urmare a aplicării Planului cadru s-a realizat de către unitățile școlare prin transmiterea spre ISJ Maramureș a proiectelor create după modelul inspectoratului școlar. În acest scop, Compartimentul Managementul Resurselor Umane cu sprijinul informaticianului de la Grupul Școlar Tehnic, Baia Mare, domnul Boloș Vasile a realizat un program în Visual FoxPro care a permit introducerea tuturor informațiilor necesare bunei desfășurări a mișcării personalului didactic;

Vacantarea tuturor posturilor/ catedrelor didactice vacante/ rezervate neocupate de titulari s-a făcut cu respectarea metodologiei emise de MEN în acest scop. S-au înregistrat sesizări din partea Sindicatului Liber din Învățământ – Filiala Maramureș cum că n-ar fi publicate suficient de multe posturi/ catedre pentru titularizare. Comisia a hotărât ca anul următor să se publice aproape toate posturile vacante pentru acțiunea de titularizare;

Organizarea și desfășurarea acțiunilor de pretransferare și transferare a personalului didactic

Pentru aceasta compartimentul a întocmit:

lista posturilor/ catedrelor și a cadrelor didactice care intră în restrângere de activitate cu 01.09.2013;

statistica cadrelor didactice pensionabile:

listele posturilor/ catedrelor didactice vacante/ rezervate pentru pretranfer/ restrângere de activitate;

statistica acțiunilor întreprinse în primele etape de mișcare care au vizat întregirile de normă și completările de catedră:

acțiunile din cea de-a doua etapă le regăsim în statistica:

Organizarea și desfășurarea concursului național unic și a testărilor județene pentru ocuparea posturilor/catedrelor vacante/rezervate, pentru anul școlar 2013 2014, în învățământul preuniversitar a constat în realizarea tuturor etapelor prevăzute de minister:

lista posturilor vacante/rezervate și statutul posturilor au fost afișate la data de stabilita la sediul ISJ Maramureș și pe Internet (www.isjmm.ro), numărul acestora fiind dat și publicității (presa locală);

candidații și-au depus dosarele pentru înscriere la sediile a 5 școli nominalizate de ISJ și făcute publice;

completarea preliminară a fișelor de opțiuni de către candidați s-a realizat prin oferirea de consultanță de către fiecare inspector școlar de specialitate, inspector școlar pentru managementul resurselor umane – după caz, verificați fiind în sălile de înscriere de către inspectori școlari generali adjuncți și inspector școlar general. Toate etapele de completare a fișelor de opțiuni
s-au desfășurat în Colegiul Național „Vasile Lucaciu”, Baia Mare;

Concursul Național Unic s-a desfășurat în 5 centre de examen, în care a fost asigurată logistica necesară, prezentat statistic astfel:

Testarea județeană. Etapa testării județene a fost stabilită pentru 4 (patru) centre: Colegiul Economic „Nicolae Titulescu”, Școala cu Clasele I-VIII
Nr. 8 „Lucian Blaga”, Grupul Școlar „George Barițiu” și Colegiul Național „Mihai Eminescu” din localitatea Baia Mare.

Situația posturilor/catedrelor vacante pentru anul școlar 2013/ 2014

Lista posturilor/ catedrelor didactice vacante/ rezervate (conform adreselor unităților de învățământ) pentru concursul național unic, publicată a fost reactualizată prin respectarea adreselor MENși afișată atât la sediul ISJ Maramureș, cât și în centrele de examen. Modificarea numărului de posturi conținute în lista afișată a avut la bază datele din tabelul de mai jos:

Situația statistică a catedrelor publicate în Aplicația Titularizare 2013:

Repartizarea candidaților pe catedre

Situația statistică a repartizării candidaților pe catedrele publicate este:

Deciziile inspectorului școlar general al ISJ Maramureș de numire pe posturi/ catedre au fost înregistrate după cum urmează:

completări de catedră: 41/ 16.03.2013;

întregirea normei: 42/ 16.03.2013;

proba practică/ orală pentru pretransfer: 57/ 12.04.20136;

pretransfer: 68/ 03.05.2013;

restrângere de activitate: 69/ 03.05.2013;

detașare în interesul învățământului pentru nesoluționarea restrângerii de activitate: 77/ 11.05.2013;

detașare în interesul învățământului: 78/ 11.05.2013;

proba practică/ orală în vederea participării la concurs/ testare: 106/ 22.06.2013;

comisia județeană de concurs: 92/ 12.06.2013;

comisiilor din centrele de examen/ testare: 97, 96, 95, 94, 93/ 18.06.2013;

au fost redactate și transmise adrese către SC Electrica SA, Autoritatea de Sănătate Publică, RomTelecom, RDS, Inspectoratul Județean de Jandarmi;

titulari: 117, 118/ 27.07.2013;

detașați la cerere: 135/ 03.09.2013 și 145/ 12.09.2013;

suplinitori calificați: 136/ 03.09.2013 și 140/ 12.09.2013;

suplinitori fără studii corespunzătoare: 141/ 12.09.2013;

plata cu ora/ cumul: 142/ 12.09.2013.

Situațiile statistice pe gradul de ocupare a normelor:

Număr total cadre didactice/ personal didactic auxiliar/ personal nedidactic, pe medii de rezidență, sex și vârste

Raportul număr elevi / nr. cadre didactice, pe fiecare nivel clase/ ani de studiu/ ciclu de învățământ

Raportul nr. cadre didactice/ nr. personal didactic auxiliar, respectiv nedidactic.

Situația numerică a cadrelor didactice pe niveluri de școlarizare/ gradul de acoperire a normelor/ posturilor

Cadre didactice/ nr. posturi, pe medii: urban, rural

Număr cadre didactice calificate / necalificate / în curs de calificare

Titulari și suplinitori

Situația statistică a cadrelor didactice, pe grupe de vârstă și funcție de vechimea în învățământ

Situația statistică pe grade didactice (def., gr. II, gr. I, dr.) în corelație cu vechimea învățământ

Atribuțiile compartimentului managementul resurselor umane- Inspectoratul Școlar Județean – MARAMUREȘ

Responsabilitățile implicate in cadrul departamentului :

organizarea, managementul, controlul-verificarea și comunicarea în domeniul de competență;

corectitudinea și aplicabilitatea documentelor elaborate și corectitudine în aplicarea prevederilor actelor normative;

soluționarea stărilor conflictuale;

propunerile decizionale

Sfera de relații (comunicare / relaționare)

Ierarhice:

-Inspectorul școlar general și inspectorul școlar general adjunct pentru management
școlar.

Directorul general/directorul/inspectorii din M.E.N

B Funcționale:

cu personalul direcțiilor de specialitate din M.E.N.

cu inspectorii școlari generali adjuncți de la compartimentele curriculum și inspecție școlară și Perfecționare și formare continuă, management educațional, programe comunitare

cu inspectorii din inspectoratul școlar, C.C.D, conducerile unităților de învățământ.

C) De colaborare:

cu alți furnizori de educație și de formare, structuri consultative din învățământ, sindicate, O.N.G-uri.

ATRIBUȚII PE DOMENII DE COMPETENȚĂ

Dezvoltare instituțională

II .Evaluare instituțională:

III.Management

IV. Relații Comunitare

V.Formarea profesională

Perfecționare cadre didactice

Număr cadre didactice

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Cugetarea „omul potrivit la locul potrivit” ar putea reprezenta, teoria selecției resurselor umane pentru orice instituție serioasă, cu scopuri și de perspectivă.

Selecția personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice.

La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Ea se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere.

Strategia formării și reformării resurselor umane constituie punctul de pornire a politicilor de modernizare economico-socială a României. Politicile educaționale pe care le va promova Guvernul României au ca obiectiv principal învătământul însuși, cu implicarea actorilor principali ai procesului didactic.

Investiția în educație și în formarea oamenilor este cea mai rentabilă pentru dezvoltarea unei societăți pe termen lung. De aceea, instituțiile de învățământ și educație, precum și cele de cercetare științifică sunt privite, de guvernarea social democrată, ca instituții strategice pentru destinul național.

Pentru îmbunătățirea calității actului didactic, pentru atragerea de personal cât mai calificat în sistemul de învățământ, managerii trebuie să înțeleagă rolul și importanța resursei umane în realizarea misiunii organizației și să aibă în vedere :

previzionarea necesarului de resurse umane în funcție de obiectivele pe termene ( scurt, mediu, lung ) ale organizației, de caracteristicile posturilor de muncă ;

dezvoltarea comunicării organizaționale ;

identificarea factorilor de dependență între calitatea resurselor umane-cerințele posturilor de muncă –imaginea dorită a organizației ;

identificarea rolului și importanța procesului de formare –evaluare-promovare a personalului organizației în contextul actualului climat economic competițional ;

motivarea personalului și politica salarială a organizației ;

organizarea muncii și rolul ei în asigurarea performanțelor de muncă ;

elaborarea programelor de formare și / sau perfecționare profesionlă ;

elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciară a personalului ;

o politică socială eficientă cu rol în menținerea echilibrului economic al organizației.

Totodată să urmărească că în planificarea resurselor umane obiectivele uzuale ar putea fi :

atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențe necesare ;

anticiparea posibililor probleme de surplus sau deficit de personal ;

dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile și bine pregătite , contribuindu-se astfel la capacitatea organizației de a se adapta la un mediu nesigur și schimbător ;

reducerea dependenței de recrutarea din exterior , atunci când există un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unei strategii de păstrare și dezvoltare a angajaților;

îmbunătățirea utilizării personalului , prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

Calendarul de desfășurare a concursului național unic pentru ocuparea posturilor/catedrelor vacante/rezervate, pentru anul școlar 2014-2014,a fost mediatizat atât prin presa locală , cât și prin posturile locale de televiziune,pe site-ul Inspectoratului Școlar si pe Forumul directorilor.

Concursul pentru ocuparea posturilor în învățământul preuniversitar a constat în realizarea tuturor etapelor prevăzute de minister:

lista posturilor vacante/rezervate și statutul posturilor au fost afișate la data stabilita la sediul ISJ Maramureș și pe Internet (www.isjmm.ro);

candidații și-au depus dosarele pentru înscriere la sediul unor scoli sau licee din Baia Mare in funcție de dișciplină.

completarea preliminară a fișelor de opțiuni de către candidați s-a realizat prin oferirea de consultanță de către inspector. Toate etapele de completare a fișelor de opțiuni s-au desfășurat la Colegiul Național „Gheorghe Șincai”, Baia Mare;

În fiecare an sunt scoase la concurs în medie un număr de aproximativ 2000 posturi titularizabile.

Situația posturilor/catedrelor vacante pentru anul școlar 2013/ 2014

Lista posturilor/ catedrelor didactice vacante/ rezervate (conform adreselor unităților de învățământ) pentru concursul național unic, publicată a fost reactualizată prin respectarea adreselor M.E.N. și afișată atât la sediul ISJ Maramureș, cât și în centrele de examen.

Propuneri de modificare a metodologiei

Calendarul să fie așa conceput încât la 1 august a fiecărui an, posturile/ catedrele să fie ocupate în proporție de cel puțin 90%.

Repartizarea candidaților să se facă în ședința publică, deoarece prin repartizarea computerizată posturile s-au ocupat, în fiecare an, numai în raport de 20-35%, iar timpul alocat în calendar acestor activități este extrem de mare.

Proba practică la informatică ar trebui exclusă, având în vedere că la concurs nu au drept de participare decât cei care au această specilizare sau o specializare compatibilă, în concordanță cu Centralizatorul.

S-a observat că ,cei mai bine pregătiți candidați care s-au prezentat la examenul de titularizare au fost la dișcipălina învățători-educatoare și cei mai slab pregătiți au fost la educație fizică.

Concluzionăm că pentru acoperirea posturilor și catedrelor didactice, în vederea desfășurării unui învățământ de calitate, se urmărește încadrarea cu personal didactic calificat și cât mai bine pregătit.

BIBLIOGRAFIE

1.Berlingher V.,Dinamica grupului de lucru ,Comunicarea stiintifica, Editura University Press,V. Goldis ,Arad 2003

2.Berlingher V., Managementul resurselor umane ,Editura University Press ,Arad 2005.

3.Berlingher V. ,Managementul resurselor umane,Editura University Press,V.Goldiș ,Arad 2007.

4.Iosif Gheorghe ,Managementul resurselor umane:psihologia personalului ,Ed.Victor Bucuresti ,2001.

5.Manolescu A,Managementul resurselor umane,Ed.Economica, Bucuresti 1998.

6.Puiu A. ,Management in afacerice economice,

Editura Independența ec., București 1996.

7.Robert L.Mathis ,Nica Panaite, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică Bucuresti 1994.

8.Stancioiu I, Management .Elemente fundamentale,Editura Teora,Iasi,1998.

9.xxx – Raport asupra stării invațamântului,Inspectoratul școlara al județului Maramureș.

10.xxx – Regulamentul privind acordarea de distinții și premii personalului didactic din învățământul preuniversitar de stat ,Anexa 1 la OMEdC nr 5435-2006,MECT.

11.xxx – Calendarul de mișcare a personalului didactic,ISJ Maramureș.

12.xxx – Metodologia de mișcare a perosnalului didactic ,documente din cadrul ISJ.

13.Pop V., Modernizare ,mondalizare,globalizare,Editura Rioprint Cluj Napoca 2005.

14.Pop V.,Management economia dezvoltarea regionala durabila,Editura Risoprint Cluj Napoca 2006.