Managementul Resurselor Umane In Domeniul Public Vs Domeniul Privat

CAPITOLUL I. IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

POTENTIALUL RESURSELOR UMANE

La începutul dezvoltării managementului științific locul central îl ocupa factorul material.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material către resursa umană; factorul uman este privit de către organizații ca una dintre cele mai importante investiții ale sale, capitalul uman devenind o resursă strategică.

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, ,,oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.

Fără prezența efectivă a oamenilor este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul oamenilor.

În lumea modernă organizațiile sunt omniprezente; civilizația modernă nu ar mai fi aceeași în absența marilor organizații, atât din sectorul public cât și din sectorul privat.

Organizațiile sunt prezente în toate evenimentele semnificative ale vieții noastre: nașterea, căsătoria, decesul, educația; cea mai mare parte a vieții noastre profesionale are loc în interiorul organizațiilor; ele asigură pacea și duc războiul; ele sunt direct legate de dimensiunea socială, economică, politică și chiar spirituală a vieții noastre. Puterea, inflexibilitatea și atenția severă pe care o exercită față de noi declanșează sentimente de frică sau furie( Blau și Meyer, 1971).

Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind totodată creator și consumator de resurse.

Aici se impune a fi făcută o diferențiere: vorbim despre “resursa umană” și nu despre “personal”.

Cele două expresii atestă o filozofie și o orientare diferită.

Dacă ne referim la “personal” consider angajații organizației drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea să și nu ne putem aștepta la mai mult.

“Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare.

Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să “producă” mai mult.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale.

Managementul resurselor umane cuprinde ,,complexul de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă”.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Acțiunile managerilor în resurse umane trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă și să creeze un sistem de evaluare a performanțelor, un sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman având drept obiective:

conceperea și umanizarea postului;

planificarea carierei;

recompense legate de performanță;

programe de muncă flexibile;

motivare;

comportamentul organizației și dezvoltare social umană.

Evident, această listă nu este exhaustivă, dar amintește majoritatea acțiunilor importante de care se ocupă managementul resurselor umane.

Cele mai importante caracteristici importante ale acestei activități sunt:

Managementul resurselor umane este orientat înspre acțiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este preocupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajați competenți, bine motivați.

Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie guvernate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației. A fi manager nu înseamnă de la sine a fi mai bun decât cei care nu se află într-o poziție de conducere, ci doar că trebuie îndeplinite alte funcțiuni.

În concluzie în concepția modernă oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației, și în același timp exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Managementul in domeniul public VS. managementul in domeniul privat

Dwight Waldo(1980, p.164) afirma:“Public și privat nu semnifică categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură și lege” . Cu alte cuvinte, linia de demarcație între sectorul public și cel privat nu este imuabilă; ea se modifică în funcție de forțele istorice și politice prezente. Misiunea unei organizații publice este produsul unui sistem juridic și politic dat și traduce valorile recunoscute de acest sistem. Cum rolul guvernului nu este determinat doar de considerații economice ci și de factori culturali și politici organizațiile publice trebuie să promoveze și protejeze valorile culturale și economice ale societății în care sunt implantate.

În ceea ce privește organizațiile publice trebuie semnalat faptul că politicile economice sunt adoptate mai ales datorită faptului că ele sunt acceptabile din punct de vedere politic și nu pentru că sunt conforme teoriei economice. De fapt, politicile economice sunt adoptate înainte de toate ca un mijloc de a atinge scopuri avizate din punct de vedere politic.

Pe de altă parte, organizațiile publice nu au, în totalitatea lor, funcții economice și urmăresc deseori obiective ce nu au nimic de-a face cu economia.

Bineînțeles, putem obiecta considerând că aceste politici au și consecințe economice; acest lucru este adevărat dar nu și esențial.

Contrar firmelor a căror obiective sunt în primul rând economice și vizând realizarea profitului, obiectivele organizațiilor publice sunt foarte variate.

Pe de altă parte, organizațiile publice fac parte integrantă din sistemul guvernamental și sunt, datorită acestui fapt, asociate mult mai puternic procesului politic. Funcționarea internă a tuturor organizațiilor publice este în mod direct afectată de decizii politice, mai ales în ceea ce privește misiunile, structurile și operațiunile proprii.

Rațiunea de a fi a organizațiilor publice este de a elabora politici publice sau de a face ca legea să fie respectată; ele participă în mod direct la procesul de producție politică. Există diferențe importante între organizațiile publice și firme, în special în ceea ce privește procesul de fixare a obiectivelor( mult mai numeroase și mai puțin clare în sectorul public), relația cu clientela/ grupurile de presiune și rolul manager

Noțiune

Resursele umane din sectorul public sunt reprezentate de funcționarii publici.

Serviciile publice sunt concepute de o maniera capabila a face cât mai impersonale posibil relațiile între cei ce activează în cadrul lor (recrutarea prin concurs, avansarea odată cu vârsta, organigrama construita și impusa unităților de concentrate, respectarea procedurilor, diferitele grile, protecția funcționarilor, etc.); locul fiecăruia precum și atribuțiile sunt fixate prin reglementari diferite.

Aceasta preocupare pentru neutralitate, lăudabila în multe privințe(independenta funcționarilor, minimizarea presiunilor externe, protecția fondurilor publice, egalitatea în tratarea cetățenilor, etc.), nu este însa foarte stimulativa pentru managerii publici în ceea ce privește animarea echipei pe care o conduc, concentrându-se mai degrabă pe respectarea regulilor și tradițiilor.

Este de asemenea interesant de observat faptul ca, în multe cazuri, profesioniștii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, juriști, economiști, contabili, statisticieni, etc.) perfect formați, în teorie, pentru exercitarea funcțiilor lor tehnice; dimensiunea umana a exercitării misiunilor lor este, dimpotrivă, în mare parte absenta din formarea lor de baza.

Munca și mobilizarea echipelor nu este numai o practica mai puțin răspândita și recenta în cadrul serviciul public ci este chiar contrara culturii funcției publice.

Concepția tradiționala a angajatului în administrație este aceea a unuia care tratează tehnic datele, face analize și redactează note, ia decizii operaționale constând în aplicarea procedurilor, dar care trebuie să se ferească de promovarea unei dimensiuni personalizate în relațiile cu colaboratorii săi.

Tehnicile manageriale pot fi privite, cel puțin într-o prima faza, cu neîncredere de câtre responsabilii administrativi, chiar și de către aceia care sunt convinși, ca principiu, de necesitatea schimbării modului de funcționare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, în cea mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul ca ele rareori se înscriu într-o strategie de schimbare coerenta, acest lucru ducând la diminuarea eforturilor întreprinse.

Rezultatele sunt cu atât mai vizibile și mai rapide cu cât sunt reunite anumite condiții: o reala voință de schimbare și o puternica implicare a conducătorilor, delimitarea provocărilor și a schimbărilor cu care sunt confruntate serviciile publice, existenta unor programe adaptate fiecărui nivel, o buna eșalonare în timp, o concentrare bine plasata a eforturilor, etc.

Sectorul public cuprinde o serie de elemente specifice în ceea ce privește politica de personal . Logica dominantă aplicată managementului public se bazează pe existența unor proceduri și reguli conform cărora ,,managementul organizației publice așteaptă o contribuție pozitivă la realizarea scopurilor acesteia , de obicei cu cel mai mic cost posibil iar, pe de altă parte funcționarii publici și angajații așteaptă ca funcționarii departamentelor de personal să le apere interesele”.

Sfârșitul anilor 1990 a fost caracterizat de reformele managementului resurselor umane în sectorul public .

Acestea au fost determinate de:

constrângerile economice asupra sectorului public;

necesitatea creșterii calității și eficienței serviciilor publice;

factorul esențial – integrarea managementului resurselor umane în activitatea de bază a funcției publice.

Principalele tendințe ale managementului resurselor umane evidențiate în țările membre OCDE sunt :

Descentralizarea responsabilității privind resursele umane în sectorul public de la organismele centrale de management la departamente și agenții operaționale.

Desconcentrarea responsabilității privind resursele umane în cadrul departamentelor și agențiilor spre nivelul operativ;

Crearea principiilor și normelor generale privind instrumentarea politicilor de personal în sectorul public;

Fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare, motivare, remunerare;

Dezvoltarea politicilor de pregătire și perfecționare în scopul creării abilităților, competențelor și mobilității angajaților din sectorul public.

Reformele managementului resurselor umane au ca scop o sata a eforturilor, etc.

Sectorul public cuprinde o serie de elemente specifice în ceea ce privește politica de personal . Logica dominantă aplicată managementului public se bazează pe existența unor proceduri și reguli conform cărora ,,managementul organizației publice așteaptă o contribuție pozitivă la realizarea scopurilor acesteia , de obicei cu cel mai mic cost posibil iar, pe de altă parte funcționarii publici și angajații așteaptă ca funcționarii departamentelor de personal să le apere interesele”.

Sfârșitul anilor 1990 a fost caracterizat de reformele managementului resurselor umane în sectorul public .

Acestea au fost determinate de:

constrângerile economice asupra sectorului public;

necesitatea creșterii calității și eficienței serviciilor publice;

factorul esențial – integrarea managementului resurselor umane în activitatea de bază a funcției publice.

Principalele tendințe ale managementului resurselor umane evidențiate în țările membre OCDE sunt :

Descentralizarea responsabilității privind resursele umane în sectorul public de la organismele centrale de management la departamente și agenții operaționale.

Desconcentrarea responsabilității privind resursele umane în cadrul departamentelor și agențiilor spre nivelul operativ;

Crearea principiilor și normelor generale privind instrumentarea politicilor de personal în sectorul public;

Fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare, motivare, remunerare;

Dezvoltarea politicilor de pregătire și perfecționare în scopul creării abilităților, competențelor și mobilității angajaților din sectorul public.

Reformele managementului resurselor umane au ca scop o performanță mai bună și obținerea unui serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime.

Totodată specificul reformelor manageriale ale resurselor umane din sectorul public se regăsesc și în:

dezvoltarea serviciului public orientat spre cetățean și manifestarea unei receptivități și adaptabilități la nevoile acestuia ;

globalizarea ;

stabilitatea forței de muncă calificate în sectorul public și dezvoltarea planului de carieră al funcționarului public. Creșterea eficienței organizației publice prin reducerea numărului de angajați restricții bugetare, sub formă de constrângeri privind remunerarea, presiunile asupra departamentelor poate stimula realizarea reformelor managementului resurselor umane doar cu condiția ca acesta să fie strâns legat de strategiile globale ale reformei organizației publice.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea să de a ajuta organizația să devină eficace includ următoarele:

Să ajute organizația să își atingă scopurile

Să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă

Să ofere organizației angajați bine pregătiți și motivați

Să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă

Să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare

Să comunice politicile de personal tuturor angajaților

Să ajute la menținerea eticii profesionale

Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public

Toate aceste obiective formează un întreg. In momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și folositoare organizației în care are loc.

Politicile de personal în administrația publică

Dacă în domeniul privat orice firmă poate să vină cu orice fel de politici de personal, în domeniul administrației publice libertatea respectivă este mai restrânsă; există legi, reguli și regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate.

Tradițional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcții:

procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare și alte beneficii ;

și supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente și reguli.

Ce conta era respectarea regulilor și nu inovarea activității de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu își propunea să le îndeplinească).

Această problemă era întâlnită nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem administrativ.

Rezultatele nefiind la nivelul așteptărilor, în contextul în care administrația publică trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop “umanizarea”, flexibilizarea și eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma și în domeniul managementul resurselor umane.

Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se centrează asupra modului în care departamentul de personal își îndeplinește munca.

Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleași funcții ca și până acum dar o va face mai bine și mai rapid, conștientizând faptul că managerul organizației și angajații săi sunt clienții departamentului și se va comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizațională sau pe consulting. Acest model focalizează pe ceea ce face departamentul de personal.

Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să își asume noi funcții în interiorul organizației, devenind niște consultanți interni într-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include și sugestia conform căreia trebuie să se renunțe la câteva dintre atributele tradiționale ale departamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentrează asupra poziției departamentului de personal (DP) în organizație, a puterii și a rolului său în cadrul politicilor organizaționale. Modelul susține că membrii DP ar trebui să fie și să acționeze ca parte a echipei de management, făcând legătura dintre resursa umană și scopurile și politicile organizației.

Dimensiunile managementului resurselor umane

Orice manager sau conducător trebuie să asigure funcționarea cotidiana a echipei pe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt; acest domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operațional.

In același timp managerul trebuie să îsi lărgească orizontul, perspectiva și să depășească” imediatul” in timp și spațiu; el trebuie să înscrie acțiunea proprie precum și cea a echipei intr-un orizont pe termen mediu și lung. Acest domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul strategic

Planificarea

Serviciul public este confruntat cu schimbări care vor afecta notabil volumul și structura posturilor existente.

Pentru a face fata acestor evoluții cantitative și calitative a obiectivelor serviciul public trebuie să inițieze un proces de control anticipat al posturilor și competentelor, ca un mijloc ce permite evitarea situației în care doar constrângerile bugetare determina acest demers.

Planificarea are ca obiect identificarea diferențelor între nevoile actuale și cele viitoare ale instituției publice în acest domeniu. Aceasta se organizează în jurul planului strategic al organizației (sau cel puțin în legătura cu obiective bine definite pe termen mediu).

Ea implica simplul funcționar public în ceea ce privește proiectul propriu de dezvoltare profesionala și superiorii administrativi în ceea ce privește practicile de management puse în aplicare.

Planificarea personalului este procesul care ajută la structurarea adecvată a resurselor umane. Aceasta presupune:

identificarea nevoilor viitoare ale organizației;

compararea acestor nevoi cu prezenta forță de muncă

determinarea numărului de angajați care trebuie să fie recrutați de către organizație la un moment dat.

Cu alte cuvinte, planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evaluării situației prezente a resursei umane, a evoluției sale viitoare și a scopurilor organizației.

Toate organizațiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formală, explicită este mai rar întâlnită și, de obicei, are mai multe erori.

Principalele motive pentru se utilizează planificarea personalului sunt:

Pentru a folosi mai eficient și mai eficace resursele umane

Pentru a ridica nivelul de satisfație al angajaților

1.Folosirea mai eficientă a resurselor umane. Planificarea trebuie să preceadă toate activitățile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poți selecta și recruta dacă nu știi de câți oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedește faptul că eficiență și eficacitatea lor depinde de o planificare atentă a personalului.

2.Sporirea nivelului de satisfacție al angajaților. Angajații care lucrează pentru organizații care practică planificarea formală au alte șanse de carieră decât cei care lucrează în organizații unde planificarea nu este o prioritate.

O bună planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane și conducerea organizației. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie să fie conștiente de avantajele oferite de planificarea personalului și să o includă printre prioritățile organizației. Altfel, planificarea rămâne la nivel informal.

Importanta demersului strategic în domeniul angajărilor și competentelor

Administrația este confruntata cu schimbări care se vor traduce printr-o stagnare sau chiar reducere la nivelul efectivelor și care afectează organizarea muncii și competentele cerute de noile realități în domeniul muncii depuse.

La originea acestor transformări putem identifica trei tipuri de factori:

factori sociali externi administrației publice, legați de evoluția mentalităților și a cerințelor cetățenilor;

factori sociali interni legați de aspirațiile și motivațiile funcționarilor, de creșterea nivelului lor de calificare și pregătire profesionala;

politica de modernizare a serviciului public datorata în principal:

desconcentrării și descentralizării,

cerințelor “europenizării” în domeniul serviciilor publice,

dezvoltării informatizării serviciilor publice,

evoluției managementului resurselor umane.

Funcționarii actuali constituie un element important în ceea ce privește situația efectivelor de personal pe termen mediu și lung.

Evoluțiile pot fi, în cadrul sectorului administrativ, lente atât din punctul de vedere al mișcărilor“naturale” (recrutări, promovări, plecări, etc.), cât și din cel al pregătirii și calificării necesare.

Este deci extrem de important pentru administrația publica să anticipeze și să prevadă; ea are responsabilitatea de a se pregăti din timp pentru situațiile și competentele ce vor apărea ca fiind necesare în viitor.

Recrutarea și selecția personalului

Aceste două procese au o mare pondere în activitățile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei organizații, cunoașterea și aplicarea lor corectă este esențială pentru buna funcționare (= o funcționare eficientă) a organizației respective.

Recrutarea se referă la acel set de activități pe care organizația le folosește pentru a atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au abilitățile și atitudinile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Selecția reprezintă procesul prin care organizația alege, dintr-un grup de candidați, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în considerare condițiile de mediu.

Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare și selecție:

Existență unei forțe de muncă competente sau educabile

O rețea eficientă de informare care “atinge” populația posibililor candidați

Un mediu organizațional atractiv

O imagine clară a priorităților organizației

Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidați

Evident, lista ar putea continua.

În domeniul selecției și recrutării diferența dintre organizațiile profit și cele publice este deosebit de mare.

Organizațiile de administrație publică nu sunt în topul celor mai atractive locuri de muncă, nici la noi în țară și nici în Occident.

Salariul nu este impresionant, birocrația atotprezentă face ca mediul organizațional să nu fie atractiv pentru multe persoane, etc. Singura șansă este reformarea sa; la această concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975.

De atunci încoace, toate sistemele de administrație publică occidentale au traversat o perioadă de reformă.

Această reformă atinge și procesele de selectare și recrutare a personalului. Firesc: degeaba reformezi dacă nu știi cum să atragi oamenii necesari pentru a susține reforma.

De asemenea, dacă ai angajați calificați organizația este mai eficientă ceea ce îmbunătățește imaginea ei în ochii publicului ceea ce înseamnă că posturile oferite de către ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor ca indicați ceea ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor angajați.

Procesul de recrutare – sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente populații de candidați pentru a asigura faptul că vom găsi oameni care posedă calitățile dorite de către organizație. În pofida acestui fapt, organizațiile de administrație publică nu acordă o atenție deosebită acestui proces.

Tendința (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii candidați care îndeplinesc cerințele minime ale postului. Mai mult decât atât, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (în cazul fericit în care există…).

Pe lângă aceste probleme, mai există și ceea ce am putea denumi “inatractivitatea” administrației publice ca posibil de loc de muncă, aspect discutat anterior.

Totuși, există câteva lucruri care pot fi făcute.

In primul rând, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci, o bună planificare a resurselor umane este indispensabilă: nu trebuie să ajungem în situația în care ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie să le ocupăm urgent pentru că altfel organizația ar avea de suferit.

Recrutare interna sau externa? O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin candidații. Cu alte cuvinte, ce trebuie să facă organizația: să prefere candidații interni, să caute – intenționat – pe cineva din exteriorul organizației sau să acorde o șansă egală candidaților de oriunde? Bineînțeles, acest aspect depinde de post și este structurat de contextul legal.

Nu există un răspuns optim și general la această problemă. Fiecare variantă de răspuns are plusurile și minusurile ei. Însă această dilemă este temperată se cerința, prezentă în multe sisteme de merit, de a acorda aceeași șansă tuturor candidaților (cum este situația în România).

În fapt, însă, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a atrage candidați din exterior practic transformi sistemul deschis într-unul ce favorizează candidații din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile “avansate” (deci care nu se află în partea inferioară a ierarhiei organizaționale). Mai mult, de multe ori selecția este făcută înainte chiar de anunțarea publică a postului, spre iritarea candidaților din exterior (Hays, 1999).

Dilema poate fi rezolvată tot prin planificarea resursei umane: dacă este identificată nevoia de personal nou (în cazul în care resursa umană a organizației este îmbătrânită sau sub-calificată) atunci se recurge la recrutarea din exterior.

Dacă se consideră că postul respectiv presupune, în mare parte, cunoașterea intimă a organizației, atunci recrutezi din interior. Din nou, totul este o problemă de planificare.

Motivarea resurselor umane

Motivarea personalului este considerata una dintre principalele probleme ale managementului resurselor umane in institutiile publice din Romania. Nivelul destul de redus al salariilor practicate in institutiile publice din Romania in general, si caracterul rutinier al muncii genereaza un nivel ridicat de demotivare a angajatilor.

Una din principalele cauze, pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania, o reprezinta si precaritatea politicilor de personal.

Politicile de personal nu stimuleaza suficient functionarii publici. Acestia sunt tentati sa-si realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Aceasta maniera de cointeresare conduce la scaderea calitatii serviciilor publice.Se pot avea in vedere cateva forme de motivare.Fig. 1

Fig.

1

Fig 1.1. Forme de motivare

Acordarea unui salariu mai mare:

Cuantificarea calitatilor activitatilor in institutiile publice este greu de realizat. Functionarii publici primesc drepturile banesti in raport cu timpul lucrat.. Se pune problema cum se poate face diferentierea in raport de calitatea muncii.

Clasele de salarizare pentru fiecare post si functie nu pot raspunde total cerintelor realitatii. Pentru a preintampina mobilitatea personalului exista diverse forme de cointeresare:

Sporurile salariale

Premiile anuale sub forma de gratificatii care se repartizeaza intre functionarii publici (se creaza un climat favorabil lucrului in echipa, colaborarii si controlului reciproc).

Avansarea pe post sau in functie:

In cadrul procesului de evolutie in cariera avansarea pe post este avantajoasa pentru ca functionarul:

Cunoaste specificul activitatii;

Este motivat;

Este atasat institutiei;

Isi imbunatateste pregatirea profesionala.

Promovarea unui sistem de indicatori de performanta

Reprezinta un pas recent in politica de personal a sistemului administrativ din Romania:

Sistemul indicatorilor de performanta are un dublu rol:

Stimuleaza functionarii publici sa obtina cele mai bune rezultate;

Permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.

Evaluarea resurselor umane

Exista mai multe metode de evaluare a functionarului public:

De catre coordonatorul serviciului (exista o alternativa de evaluare care consta in completarea a doua formulare – formularul de evaluare de catre coordinator, si formularul de autoevaluare de catre angajat; printr-un process de negociere se stabileste punctajul final)

De catre colegi (prin analiza si evaluarea in colectiv, consecintele sunt mai usor acceptate in vederea promovarii si majorarii de salarii)

Evaluarea este importanta pentru:

evolutia in cariera;

realizarea planurilor de instruire;

motivarea angajatului;

crearea unei atmosfere propice performantei.

Evaluarea performanțelor urmarese crearea unor sisteme motivanre de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:

Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le remedieze.

Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.

Una dintre functiile managementului public este functia de motivare. Aceasta functie consta in ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din institutiile publice sunt stimulate sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate.

Prin exercitarea functiei de motivare, managerii publici urmaresc realizarea unor obiective dintre care enumeram:

identificarea factorilor motivationali care sa stimuleze resursele umane sa contribuie la stabilirea obiectivelor previzionate;

crearea unui sistem clar, coerent si complet de motivare a functionarilor publici de executie si reprezentantilor managementului public, inclusive a titularilor de functii de demnitate publica, pentru a participa la stabilirea si realizarea prioritatilor si obiectivelor;

informarea functionarilor publici cu privire la recompensele si sanctiunile aplicate in functie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate;

diferentierea resurselor umane din institutia publica in functie de nivelul performantelor obinute;

crearea unui climat organizational competitive in cadrul institutiei publice;

dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A.

SCURT ISTORIC

Serviciile poștale din România există încă din Evul Mediu, fapt atestat de documentul “Hrisovul lui Mircea cel Bătrân”, din 1399, prin care localitățile erau obligate să asigure mijloace de transport curierilor domnești.

În 1858 s-au introdus timbrele poștale pe teritoriul Moldovei, fiind tipărite cu o presă manuală patru valori ale primei emisiuni “Cap de bour”.

În 1864, domnitorul Alexandru Ioan Cuza a unit serviciul poștal cu cel telegrafic, la care în 1893, s-a adăugat serviciul telefonic.

În 1865 a intrat în vigoare prima lege de organizare a ramurii de comunicații, purtând denumirea de “Lege telegrafo-poștală”.

În 1874 România devine unul dintre fondatorii Uniunii Poștale Universale, agenție specializată a Națiunilor Unite.

După o tradiție îndelungată în domeniu, odată cu trecerea țării noastre la economia de piață, serviciile românești de comunicații au început să se specializeze pe diverse tronsoane.

Astfel prin Hotărârea de Guvern nr. 448 (din 27 iunie 1991) a fost înființată Regia Autonomă Poșta Română realizându-se în acest mod separarea dintre serviciile poștale și cele de telecomunicații. De la această dată, Poșta Română a avut gestiune economică proprie și autonomie financiară.

În 1992 a fost lansat programul de regionalizare, susținut de patru principii: al structurii organizaționale, al calității, economic și internațional.

În 1993 Poșta Română devine membru fondator al Asociației Operatorilor Publici Poștali din Europa (PostEurop).

Promulgarea Legii Serviciilor Poștale în data de 27 iunie 1996 a reprezentat un moment important în reglementarea desfășurării serviciilor poștale de către Poșta Română, ca operator public național.

Urmând tradiția generală din economia de piață, Poșta Română a început să se pregătească pentru liberalizarea serviciilor poștale în România, lucru care a determinat importante schimbări în structura sa organizatorică.

Un punct crucial l-a reprezentat anul 1998 când, în conformitate cu programele de reorganizare și perspectivele de privatizare, Regia Autonomă Poșta Română a fost transformată în societate comercială pe acțiuni, prin H.G. 371/1998.

În prezent, Compania Națională Poșta Română S.A. are același statut, fiind organizată în 10 direcții regionale, 41 de structuri județene și 6 sucursale specializate.

PREZENTARE A COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A.

CN Poșta Română SA este operatorul național din domeniul serviciilor poștale și se află în proprietatea statului român, reprezentat de Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (75 la sută din pachetul de acțiuni) și Fondul Proprietatea (25 la sută din pachetul de acțiuni).

Poșta Română își desfășoară activitatea în domeniul comunicațiilor poștale, obiectul principal de activitate fiind administrarea, dezvoltarea, exploatarea serviciilor de poștă și colaborarea cu organizații similare străine în realizarea acestor servicii pe plan internațional, în conformitate cu prevederile Ordonanței nr. 31/2002 aprobată prin Legea nr. 642/2002 privind serviciile poștale și a licențelor ori autorizațiilor acordate.

C N Poșta Română este operatorul național în domeniul serviciilor poștale, furnizor unic de serviciu universal în orice punct de pe teritoriul României, la tarife accesibile tuturor utilizatorilor și la standarde ridicate de calitate.

Poșta Română participă pe piața liberă a serviciilor de poștă și presă cu valoare adaugată în calitate de concurent și desfășoară și alte activități colaterale, necesare realizării în condiții de rentabilitate a obiectului său principal de activitate, respectiv comerț exterior, aprovizionare, cercetare și proiectare tehnologică și informațională, servicii medicale, învățământ, social-culturale etc.

Compania are ca obiect de activitate:

A. Servicii poștale:

I. Servicii poștale de bază

II. Servicii poștale altele decât cele de bază

B. Editarea, tipărirea, comercializarea și păstrarea timbrelor și efectelor poștale în conservatorul de timbre;

C. Alte prestări de servicii conexe celor menționate mai sus și orice alte activități conform legislației în vigoare.

Compania este organizată în zece direcții regionale de poștă și cinci sucursale specializate, respectiv Direcția de Poșta Rapidă, Fabrica de Timbre, Casa de Expediții și Direcția de Servicii Financiare și Muzeul Național Filatelic. La nivelul întregii țări există noua centre regionale de tranzit.

Compania este condusă de directorul general, care ocupă și funcția de președinte al Consiliului de Administratie. Acesta este format din reprezentanți ai Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informației, Ministerul Finantelor Publice și Ministerul Muncii, Solidarității Sociale și Familiei.

Poșta Română detine în prezent o rețea de peste 7.100 de subunități poștale la nivel național, distribuind săptămânal peste 11 milioane de trimiteri poștale. Peste 580 de oficii poștale din totalul de 1.200 subunități poștale informatizate sunt incluse în VPN (Virtual Private Netwok). Rețeaua informatizată permite efectuarea de operațiuni în condiții optime de siguranță, fiind utilizate sisteme informatice securizate și rețele private de comunicații.

Decizia Poștei Române de a implementa unul dintre cele mai sigure sisteme informatice a fost determinată și de competiția acerbă pe unele segmente pe piata, această măsură ducând la extinderea paletei de servicii oferite clienților. Pe lânga serviciile tradiționale, clienții au acces la servicii noi, bazate pe cele mai noi tehnologii, precum serviciile financiare interne și externe (mandat on-line, mandat electronic, Western Union și Eurogiro), e-post (asigură transmiterea de mesaje prin intermediul rețelei Internet, inclusiv de la căsuțe de e-mail la adrese poștale) sau Track&Trace (oferă clienților posibilitatea de a urmări electronic trimiterile poștale înregistrate). Extinderea rețelei de oficii poștale care operează în timp real a dus și la încheierea de parteneriate cu instituțiile bancare sau de asigurări care activează pe piața autohtonă, companiile de telefonie fixă și mobilă, dar și cu administrațiile publice locale. Poșta Româna a dobândit o experiență solidă în încasarea ratelor acordate de băncile partenere, a impozitelor și a taxelor locale, a facturilor la utilități (electricitate, telefonie fixă și mobilă, gaze) și în încheierea asigurărilor RCA și de locuințe.

MISIUNEA ȘI VALORILE COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A.

Scopul Companiei Naționale Poșta Română este acela de a oferi servicii performante în orice moment: de la simpla expediere a unei scrisori, până la furnizarea unor servicii moderne, bazate pe cele mai noi tehnologii.

Misiunea Poștei Române este aceea de a fii alături de oameni și a construi legături între ei, indiferent de locul în care aceștia trăiesc, lucrează sau spre care călătoresc.

Valorile declarate de conducerea C.N. Poșta Română, se impart în două categorii.

Principiile care ghidează activitatea desfașurata în cadrul C.N. Poșta Română sunt:

Integritate: acționează în spiritul integrității și onestitătii în tot ceea ce face și respectă promisiunile făcute către ei înșiși și către clienții lor.

Experiență: prin experiența acțiunilor trecute învăță să se cunoască mai bine; activitatea lor îi recomandă ca o companie de încredere și întotdeauna aproape de clienți.

Respect: respectul pentru clienți, colegi, parteneri, legislație și mediu înconjurator reprezintă temeiul dezvoltării lor.

Promptitudine: sunt mereu preocupați să devină eficienți, rapizi și punctuali.

Rezultate: calitatea serviciilor acestora este garantată prin cele peste 7000 de puncte de acces și peste 35000 de salariați poștali.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A.

Principiul organizării

Începând cu 1 mai 2001, conducerea Companiei Naționale Poșta Română S.A. a implementat, așa cum am subliniat anterior, noua structură organizatorică divizată în 10 direcții regionale de poștă și un număr de 6 sucursale specializate.

Conform sistemului piramidal de organizare, Direcțiile Regionale de Poștă au în subordine oficii județene ce coordonează activitățile la nivel județean.

Prin intermediul acestei reorganizări s-a dorit să se asigure:

Unicitatea și coerența actului managerial pe teritorii delimitate geografic prin studii și analize privind volumul traficului, căile de comunicații, studii privind forța economică a județelor, dotarea logistică – tehnologică și administrativă.

Simplificarea urgentă a relațiilor organizatorice, raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale

Reducerea cu aproape 50% a personalului de conducere (circa 400 de salariați) prin eliminarea structurilor dilatate și redistribuirea acestor salariați în activitatea de execuție funcțională și operativă.

Conducerea și administrarea C.N. Poșta Română S.A.

Consiliului de Administrație al C.N. Poșta Română S.A. este format din președinte și opt membrii.

Colegiul de Conducere este alcătuit din opt directori: director general, director executiv dezvoltare strategica, director executiv operațional, director executiv administrativ, director comercial, director relatii internationale internaționale, director executiv contabilitate, director financiar.

Comisiile în care sunt prezente persoanele cu funcții de conducere din C.N. Poșta Română S.A. sunt comisia de analizare și aprobare a solicitărilor de sponsorizare a ajutoarelor bănești acordate salariaților din sistemul poștal pentru împrejurări deosebite și comisia permanentă de negociere a clauzelor și prevederilor CCM.

Organigrama generală

Fig. 2.1. Organigrama C.N.P.R

Sursa: Directia de resurse umane a C.N. Poșta Română

REȚEAUA DE SUBUNITĂȚI

Subunitățile operative de execuție sunt organizate pe întreg teritoriul țării și asigură efectuarea tuturor serviciilor poștale, nepostale si a celor pe baza de conventii/contracte. Sunt subordonate O.J.P- urilor sau O.Z.S- urilor în cazul municipiului București.

I. Structura Urbană

Oficii Poștale de Distribuire Centralizată (O.P.D.C.) O.P.D.C.-urile sunt subunități operative specializate în prelucrarea unui volum mare de trimiteri poștale sosite, in vederea distribuirii centralizată a acestora prin factori poștali în localitatea respectivă. Nu au activitate de prezentare.

Oficii Poștale urbane – sunt subunități operative care iși desfășoară activitatea în mediul urban și care, în raport cu obiectul de activitate pot fi:

a) Oficii Poștale de prezentare – organizate pentru prezentare trimiterilor poștale/nepostale, prelucrarea și expedierea lor. Aceste subunități se organizează pentru a putea efectua și operațiuni de distribuire a trimiterilor postale/nepostale avizate precum și achitarea trimiterilor adresate post-restant și la căsuțe poștale.

b) Oficii Poștale complexe (de prezentare și distribuire) – organizate pentru primirea trimiterilor poștale/nepostale, prelucrarea în vederea expedierii, prelucrarea la sosire și efectuarea distribuirii la domiciliul destinatarilor. Oficiile poștale complexe efectuează toată gama de prestații poștale/nepostale.

c) Oficii Poștale specializate– organizate în localitățile unde volumul de trafic impune această măsură, cu asigurarea eficienței economice, având ca obiect de activitate: primirea trimiterilor poștale în serie, executarea de operatiuni poștale vizand trimiterile externe, executarea operațiunilor de import-export ale trimiterilor de poștă si presă, etc.Oficiile poștale urbane sunt in marea majoritate informatizate și cele mai multe sunt legate în rețeaua VPN.

3. Ghișee Poștale Exterioare Urbane sunt subunități poștale subordonate oficiului poștal urban și se organizează în afara sediului subunității de care aparține. De regulă, în mediul urban se organizează numai ghișee exterioare poștale cu activitate de prezentare, cu caracter permanent sau temporar. Asemenea ghișee se pot organiza si cu ocazia desfasurarii congreselor si conferințelor; diferitelor manifestări cultural-artistice;si isi pot desfasura activitatea în cămine, puncte turistice, stațiuni balneoclimaterice, hoteluri, gări, aeroporturi, magazine, supermarketuri, puncte de circulație mai aglomerate a factorilor, etc.

II. Structura rurală:

1. Oficii Poștale Rurale – sunt organizate în mediul rural și sunt similare cu cele din mediul urban, fiind subordonate O.J.P- urilor. Sunt organizate pentru efectuarea prestatiilor poștale, prelucrarea în vederea expedierii, prelucrarea la sosire și efectuarea distribuirii la domiciliul destinatarilor. O parte dintre acestea sunt dotate cu calculatoare și sunt conectate prin modem (dial-up) la rețeaua INTERNET.

2. Oficii Poștale Rurale Mecanizate (O.P.R.M.) – Sunt subunități poștale specializate în prelucrarea trimiterilor din mediul rural, si își desfăsoară activitatea în aceleași clădiri unde se efectueaza activitati poștale de tranzit.  Sunt subordonate O.J.P- urilor.
O.P.R.M.-urile transmit, prin Cursele Poștale Auto (C.P.A.), trimiterile poștale către subunitațile din raza lor de activitate și colectează trimiterile  de la acestea.. De asemenea, efectuează activitatea de sortare a trimiterilor prezentate/sosite la/ pentru agențiile și circumscripțiile poștale din subordine.

O.P.R.M. poate avea în subordine următoarele puncte exterioare rurale:

a) Ghișee Exterioare Rurale– sunt subunități poștale cu activitate de prezentare/ distribuire cu caracter permanent sau temporar și aparțin de O.P.R.M. sau oficiul poștal rural. Localitățile unde funcționează asemenea ghișee trebuie să fie in perimetrul  de servire al oficiilor cărora li se vor subordona. Ghișeele exterioare rurale efectuează prestații asemănătoare cu cele ale oficiilor poștale rurale.

b) Agenții Poștale– se organizează în mediul rural, în localitățile în care nu există alte subunităti poștale și execută toate serviciile ce fac obiectul activității de postă. Din punct de vedere organizatoric agențiile poștale funcționează ca puncte exterioare subordonate O.P.R.M- urilor și au ca sediu, de regulă, domiciliul agentului poștal. Deservirea unei agenții poștale se asigură de un singur agent poștal, ajutat în muncă de către membrii familiei sale, care execută operațiuni de prezentare și distribuire a trimiterilor poștale.

c) Circumscripții Poștale– sunt subunități poștale operative care se organizează pentru activitatea de prezentare, distribuire și transport a unui volum mic de trimiteri poștale pentru mai multe localități rurale. Sunt subordonate O.P.R.M- urilor sau unui Oficiu Poștal Rural. Efectuează toate prestațiile de poștă tradițională, servesc mai multe localități, au un singur salariat poștal. Nu au un sediu fix iar activitatea se efectuează cu mijlocul de transport propriu al salariatului.Prezentarea trimiterilor poștale se realizează de factorii poștali de circumscripție, în timpul efectuării itinerarului.

La sfârșitul anului 2001, rețeaua poștală la nivel teritorial a cunoscut un proces de extindere pentru a permite accesul la serviciile poștale din orice localitate a țării.

Tabel 2.1. Reteaua de subunitati a Postei Romane

Sursa: Compania Nationala Posta Romana

Serviciul postal este segmentat in:

servicii de curierat – servicii poștale, altele decât serviciile poștale pe care are obligația să le presteze furnizorul de serviciu universal;

serviciul Express – serviciu poștal care presupune, în mod cumulativ:

eliberarea de către furnizor expeditorului a unui document care atestă data și ora depunerii, precum și, de regulă, plata tarifului;

predarea trimiterii poștale la adresa destinatarului, personal către acesta sau către persoana autorizată să primească trimiterea poștală;

răspunderea furnizorului pentru predarea cu întârziere a trimiterii poștale;

predarea rapidă a trimiterii poștale;

serviciul Ramburs – serviciu poștal având ca obiect trimiteri poștale înregistrate, a cărui particularitate constă în achitarea contravalorii bunului care face obiectul trimiterii poștale de către destinatar expeditorului prin intermediul rețelei poștale;

serviciul Confirmare de primire – serviciu poștal având ca obiect trimiteri poștale înregistrate, a cărui particularitate constă în predarea către expeditor a dovezii privind predarea trimiterii, confirmată în scris de către destinatar;

serviciul de publicitate prin poștă – serviciu poștal având ca obiect un număr de minim 500 de trimiteri poștale interne sau internaționale depuse la același punct de acces, în același timp, care urmează să fie transportate și livrate la adresa indicată de expeditor pe trimiterea în sine sau pe ambalajul acesteia, constând exclusiv în materiale de reclamă, marketing sau publicitate, care conțin mesaje identice, cu excepția numelui, adresei și a numărului de identificare ale destinatarului, precum și a altor modificări care nu alterează natura mesajului. Nu constituie publicitate prin poștă chitanțele, facturile, situațiile financiare și alte mesaje având un conținut diferit, precum și trimiterile care conțin, în afară de publicitate prin poștă, și alte trimiteri în același ambalaj;

serviciul Schimbare destinație – serviciu poștal având ca obiect trimiteri poștale înregistrate, a cărui particularitate constă în posibilitatea schimbării, la solicitarea expresă a expeditorului, înainte de predare și într-un termen convenit cu furnizorul, a destinatarului sau a adresei înscrise pe trimiterea poștală, precum și în posibilitatea opririi predării trimiterii poștale;

serviciul Livrare specială – serviciu poștal având ca obiect trimiteri poștale înregistrate, a cărui particularitate constă în predarea trimiterii poștale potrivit indicațiilor expeditorului privind data și ora predării, la adresa indicată, personal destinatarului sau persoanei autorizate să primească trimiterea poștală, sau ordinea de predare, în cazul mai multor destinatari.

SUCURSALE SPECIALIZATE

Romfilatelia

Este unitatea care comercializează pe piața internă timbrele filatelice românești și de import, cărți maxime, plicuri prima zi, plicuri filatelice cu premii, accesorii filatelice și asigură negocierea contractelor pentru export.

Fabrica de Timbre

Tipografie cu vechi tradiții poligrafice, înființată în anul 1872, execută o gamă largă de produse îmbinând toate genurile de tipar: plan, adânc și înalt.

Fabrica de Timbre este profilată în special pe tipărirea produselor cu regim special: timbre, efecte poștale, acțiuni, certificate bancare, cecuri, diplome și bilete destinate manifestațiilor sportive și culturale.

Pentru produsele de valoare se folosește hârtie cu filigran special, cerneluri care sunt vizibile în spectrul ultraviolet, timbru sec, numerotație specifică, având o grafică deosebit de complexă cu elemente de microtext.

Imprimatele policrome, destinate activităților de prezentare și promovare, cuprind o gamă variată de materiale, începând de la prospecte, reviste, cataloage, afișe, calendare, plicuri personalizate până la autocolante și stegulețe.

Centrul de calcul

Specializată în proiectarea și implementarea de aplicații informatice pentru gestiunea serviciilor poștale și a bazelor de date, sucursala coordonează de la nivel central activitățile de exploatare a aplicațiilor informatice, asigură asistența de specialitate și pregătire profesională în teritoriu.

Direcția de Servicii Financiare

Poșta Română a asigurat plăți în afara granițelor României începând cu anul 1972 când a fost încheiat primul parteneriat cu Franța pentru plata mandatelor internaționale.

Rolul pricipal al Direcției de Servicii Financiare ca divizie specializată a Poștei Române este de a asigura servicii financiare care să satisfacă cerințele diversificate ale clienților.

Direcția de Poștă Rapidă

Direcția de Poștă Rapidă își desfășoară activitatea ca sucursală specializată, în cadrul Poștei Române începând cu 1998.

Înființată ca urmare a unor relații de afaceri tot mai diverse și mai intense între agenții economici, Direcția de Poștă Rapidă prin produsele sale dorește să ofere o alternativă la celelalte servicii asemănătoare, care funcționează pe piață internă și externă, asigurând o politică a prețurilor adaptată situației economice actuale.

Casa de Expediții

Sucursala specializată “Casa de Expediții” pune la dispoziția clienților tot ceea ce este necesar pentru organizarea campaniilor promoționale (foi publicitare, mailing-uri de fidelizare a publicului, materiale promoționale, comunicări, efectuarea unor sondaje de opinie, invitații cu prilejul diferitelor reuniuni, felicitări cu ocazia diverselor sărbători etc.) sau comercializarea prin poștă a produselor firmei (preluare de la sediu, ambalare și expediere).

SERVICII TRADIȚIONALE

Corespondența

Serviciul Corespondență permite clienților expedierea unor categorii diverse de scrisori, cărți poștale, imprimate, acte de procedură, pachete mici până la 2 kg, încredințate rețelei poștale pentru a fi prelucrate, transportate și remise la destinație în 24 – 48 ore.

Mesagerie

Serviciul Mesagerie permite expedierea de documente, valori, acte, bunuri materiale sau numerar prin intermediul coletelor, scrisorilor și cutiilor cu valoare declarată într-o perioadă de timp cuprinsă între 24 – 48 ore.

Coletărie anunțată

Reprezintă serviciul prin care se pot expedia bunuri materiale, care pot circula și necondiționate în ambalaje tip (genți, sacoșe).

Serviciul este disponibil numai prin rețeaua de transport poștală, care realizează servicii poștale: Postdata, Coletărie anunțată și Facaj.

Telegrame

Serviciul Telegrame permite clienților transmiterea comunicărilor scrise în vederea remiterii la destinație, prin intermediul telegrafiei de oficiu.

SERVICII FINANCIARE

Servicii financiare interne

Mandat poștal intern

Serviciul Mandat poștal intern asigură, prin intermediul unităților poștale (oficii poștale, ghișee poștale, agențiile poștale sau factorii rurali), remiterea la destinație a sumelor de bani încredințate de expeditori. Nu există limită pentru sumele care se admit a fi expediate prin mandate.

Mandatul On-line

Acest serviciu permite transferul intern de bani în doar câteva minute, folosind un sistem informatic modern și sigur.

Serviciul de mandate On-line se efectuează de la sfârșitul anului 2001 prin 74 de oficii poștale informatizate, față de 51 în 2000, acest lucru reflectându-se printr-o creștere cu 56% a trimiterilor de numerar în 2001 față de 2000.

Servicii financiare externe

Mandat poștal internațional

Serviciul Mandat poștal internațional oferă clienților posibilitatea să primească și să trimită bani din, și în întreaga lume.

În anul 2001 rețeau de oficii poștale prin care se prestează acest serviciu, s-a extins la 146 de unități, ceea ce a determinat o creștere a volumului mandatelor poștale în cursul anului 2001 cu 1,15% .

Transferuri Western Union

Serviciul Western Union oferă cea mai rapidă modalitate de a primi bani din peste 180 de țări. Suma trimisă este disponibilă pentru plată în doar câteva minute după ce a fost expediată.

Poșta Română, ca agent Western Union, efectuează numai operațiuni de plăți în valoare maximă de 10.000 USD/zi către persoane fizice, rezidente în România și este singurul agent autorizat care oferă opțiunea “plata la domiciliu”.

Transferuri Eurogiro

Serviciul Eurogiro oferă posibilitatea transferului de sume în valută în, și din străinătate, prin oficii informatizate situate în toate județele țării.

Acest serviciu se realizează în relație cu următoarele țări: Elveția, Germania, Japonia și Turcia. La achitarea unui mandat Eurogiro se admit dolari americani sau lei.

SERVICII DE CURIERAT RAPID

Prioripost

Prioripost este serviciul de curierat rapid intern al Poștei Române cu cea mai extinsă rețea din țară, care permite expedierea de documente și mărfuri la destinație în timp de 6 până la 36 de ore în cadrul locațiilor din rețea.

Trimiterile, în greutate maximă admisă de 15 kg (sau 20 kg conținut indivizibil), pot fi prezentate la oficiile poștale specializate la nivel național sau pot fi preluate de la sediul/domiciliul expeditorului (în urma apelului telefonic sau pe bază de contract).

Clienții pot beneficia de o serie de servicii suplimentare: confirmare poștală de primire, confirmare poștală de primire în sistem Prioripost, asigurarea trimiterilor la valoarea declarată, ramburs, fragil, voluminos, postrestant, căsuță poștală.

Ultrapost

Ultrapost este cel mai rapid serviciu de curierat intern oferit de Poșta Română, disponibil în 13 oficii poștale urbane și care permite expedierea de mărfuri și documente în maxim 24 de ore.

Scrisorile și coletele pot fi depuse la oficiile poștale sau pot fi preluate de la sediul/domiciliul expeditorului, în urma unui apel telefonic sau pe bază de contract.

Clienții pot beneficia de servicii suplimentare: asigurarea trimiterilor la valoarea declarată, confirmare poștală de primire, confirmare poștală de primire în sistem Prioripost, ramburs, fragil, voluminos, postrestant, cășuță poștală.

Express Mail Service

Prin serviciul EMS, Poșta Română oferă posibilitatea expedierii rapide de documente și colete în 90 de țări.

Trimiterile expediate prin serviciul EMS pot fi depuse la oficiile poștale din țară specializate în derularea de operațiuni vamale, iar documentele fără valoare comercială pot fi preluate de către curieri și de la sediul/domiciliul expeditorului, în urma unui apel telefonic.

Prin EMS pot fi trimise atât trimiteri tip document, cât și trimiteri tip marfă.

De asemenea, clienții pot beneficia la cerere de servicii suplimentare: asigurarea trimiterilor la valoarea declarată și confirmare poștală de primire.

SERVICII DE MARKETING DIRECT

Postmesager

Postmesager – imprimate neadresate – fără menționarea destinatarului

Postmesager Plus – imprimate semiadresate – cu precizarea segmentului de destinatari ales de client

Infadres – imprimate adresate – cu precizarea numelui și adresei destinatarului

Toate categoriile de imprimate pot fi tipărite și condiționate de expeditor sau de Poșta Română.

Servicii Specializate

Infadres Combinat este serviciul care constă în insertarea unor produse pe diferiți suporți magnetici sau pe hârtie (diskete, CD-uri, casete, pliante, etc.) la produsele de bază (Postmesager, Postmesager Plus, Infadres).

Serviciul Infadres Fiscal constă în prelucrarea diverselor documente tipizate (declarații pe venitul global, înștiințări de plată pentru impozitele și taxele locale, etc.) pentru a fi prelucrate, transportate și distribuite la adresa indicată de expeditor pe trimitere sau pe ambalajul ei.

Corespondență răspuns este un serviciu util oricărei companii pentru a afla răspunsul clienților săi și poate însoți: oferte de servicii, anunțuri publicitare, sondaje de opinie, prospecte, cataloage, etc.

ALTE SERVICII

Alocații

Operațiuni financiar – bancare

Carnete de depozit BANCPOST

Certificate de depozit BANCPOST

CLIENȚII C.N. POȘTA ROMÂNĂ S.A.

Prestând o gamă variată de servicii C.N. Poșta Română S.A. deservește cerințele oricărei categorii de clienți – persoane fizice sau juridice. De asemenea, în portofoliul său de clienți se regăsesc de la mari companii private sau de stat ce acționează la nivel național, până la societăți dinamice de tip SRL-uri sau Asociații Familiale, ce joacă un rol important în viața comunităților locale. La nivelul anului 2001, dintr-un total de 544 de clienți, structura se prezenta după cum urmează:

Tabel 2.2. Clientii Postei Romane

Sursa: Compania Nationala Posta Romana

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL DIRECȚIEI REGIONALE

DE POȘTĂ BUCUREȘTI

3.1. PREZENTARE DIRECȚIA REGIONALĂ DE POȘTĂ BUCUREȘTI

Direcția Regională de Poștă București este una din direcțiile regionale subordonate Direcției Generale de Poștă București și are personalitate juridică delegată.

Obiectul de activitate principal îl constituie Poșta și telecomunicațiile, activități de poștă și curier și activități de corespondență . Pe lângă acestea, unitatea mai desfășoară și alte activități colaterale, necesare realizării obiectului său de activitate, respectiv prestații în convenție, comerț cu amănuntul, activități de intermediere monetară și alte intermedieri fînanciare, transporturi rutiere, activități de asigurări, activități imobiliare, publicitate comercială.

D.R.P. București are relații de colaborare cu celelalte subunități ale Companiei: Direcții Regionale de Poștă, Direcția Poșta Rapidă, Direcția Servicii Financiare, Fabrica de Timbre, Romfilatelia, Centrul de Calcul, Casa de expediții, precum și cu agenții economici.

În realizarea obiectului de activitate, în conformitate cu prevederile Legii nr. 83/1996, cele ale HG 371/1998 și ale Actului Constitutiv al Companiei, Direcția Regională de Poșta București exercită o serie de atribuții în domeniile:

operațional;

resurse umane;

cercetare-dezvoltare;

comercial;

financiar-contabil.

Prin defînirea obiectivului activității sale ca: ”administrarea, dezvoltarea și exploatarea serviciilor de poștă din domeniul public” Poștei Române i s-a atribuit identitatea unei instituții cu rol major în domeniul comunicațiilor interumane și transportului material.

Direcția Regională de Poștă București are în subordine Oficii Zonale ce coordonează activitățile la nivelul fiecărui sector.

Se poate remarca înca de la inceput că aceasta organizare facilitează coerența actului managerial pe teritorii delimitate geografic prin studii și analize privind volumul traficului, căile de comunicații, studii privind forța economică a sectoarelor, dotarea logistică – tehnologică și administrativă.

Structurarea abordată de Compania Națională a Poștei Române ajută și la simplificarea urgentă a relațiilor organizatorice, raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale și totodată conduce la reducerea cu aproape 50% a personalului de conducere (circa 400 de salariați) prin eliminarea structurilor dilatate și redistribuirea acestor salariați în activitatea de execuție funcțională și operativă.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A DIRECȚIEI REGIONALE DE POȘTĂ BUCUREȘTI

Direcția Regională de Poștă Brașov are în structura sa șase Oficii Zonale de Poștă cărora le coordonează activitatea.:

O.Z.P. Sector 1

O.Z.P. Sector 2

O.Z.P. Sector 3

O.Z.P. Sector 4

O.Z.P. Sector 5

O.Z.P. Sector 6

În cadrul Direcției Regionale de Poștă București, se remarcă un nivel ridicat al centralizării, o formalizare accentuată și o structurare complexă .

Conducerea sucursalei are următoarea structură organizatorică:

3.2.1. Organigrama Direcției Regionale de Poștă București

â

Fig. 3.1. Organigrame DRP București

Sursa: Direcția de Resurse Umana – DRP București

3.2.2. Direcția Resurse Umane din cadrul Direcției Regionale de Poștă București

Direcția Resurse Umane este organizată și funcționează sub coordonarea directă a directorului executiv al Direcției Regionale de Poștă București, asigurând aplicarea prevederilor legale privind salarizarea și managementul resurselor umane pentru personalul din aparatul propriu și unitățile subordonate, în care scop, indeplinește urmatoarele atribuții:

organizează și realizează gestiunea resurselor umane la nivelul direcției regionale de poștă;

elaborează analize privind dinamica și structura personalului din cadrul Direcției Regionale de Poștă și a oficiilor din subordine;

aplică strategia CNPR referitoare la organizarea și dezvoltarea carierei personalului;

participă, la solicitarea Ministerului Comunicațiilor și Societății Informaționale, la elaborarea de studii și analize cu privire la structura organizatorică a Direcției Regionale de Poștă;

asigură aplicarea prevederilor legale privind acordarea drepturilor salariale și a altor drepturi de personal din cadrul Direcției Regionale de Poștă, Oficiilor Postale și Oficiilor Zonale;

asigură aplicarea prevederilor legale, în colaborare cu celelalte structuri organizatorice din cadrul Direcției Regionale de Poștă, cu privire la organizarea și desfășurarea concursurilor, numirea/angajarea, avansarea/promovarea și sancționarea, modificarea/încetarea raporturilor de serviciu/de munca ale personalului din cadrul direcției regionale de poștă și cele care ocupă funcții de conducere (șef serviciu, șef birou) și de execuție gestionate de Direcției Regionale de Poștă;

asigură aplicarea prevederilor legale privind evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului din cadrul Direcției Regionale de Poștă, Oficiilor Postale și Oficiilor Zonale, conform metodologiei aprobată în condițiile legii, pentru asigurarea unui sistem motivațional, identificarea necesităților de instruire a personalului;

gestionează baza de date privind evidența personalului, precum și a funcțiilor de conducere (șef serviciu, șef birou) din cadrul Direcției Regionale de Poștă,Oficiilor Postale și Oficiilor Zonale din subordine;

propune spre aprobare conducerii Direcției Regionale de Poștă, propriul Regulament Intern;

asigură aplicarea prevederilor legale privind sistemul public de pensii și acordarea drepturilor de asigurări sociale de stat;

asigură verificarea și soluționarea cererilor, scrisorilor, reclamațiilor și sesizărilor adresate Direcției Regionale de Poștă, în măsura în care acestea vizează domeniul de activitate al serviciului (biroului, compartimentului);

potrivit legislației muncii în vigoare, asigură pentru personalul Direcției Regionale de Poștă, a Oficiilor Zonale și Oficiilor Poștale, evidența muncii prestate prin întocmirea și completarea în mod corespunzator a carnetelor de muncă;

întocmește și prezintă conducerii Direcției Regionale de Poștă, statele de funcții pentru aparatul propriu și unitățile subordonate, în vederea transmiterii spre aprobare, în condițiile legii și cu respectarea structurii organizatorice;

asigură actualizarea permanentă a statului de funcții și de personal pentru Direcției Regionale de Poștă și a oficiilor din subordine;

intocmește documentația privind repartizarea fondului de stimulente pe structurile organizatorice ale Direcției Regionale de Poștă și structurilor subordonate, cu respectarea criteriilor de repartizare și încadrarea în fondul aprobat;

întocmește lunar situația privind acordarea stimulentelor individuale pentru personalul cu funcții de conducere, de execuție și o înaintează spre aprobare directorului executiv;

în condițiile Legii nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, cu modificările și completările ulterioare, urmarește și monitorizează aplicarea și respectarea dispozitiilor legale privind conflictul de interese și regimul incompatibilităților în exercitarea funcțiilor publice, precum și a declarațiilor de avere și a declarațiilor de interese pentru personalul direcției generale a finanțelor publice județene;

asigură aplicarea prevederilor legale privind întocmirea fișei postului pentru personalul din cadrul Direcției Regionale de Poștă și a oficiilor din subordine, conform Regulamentului de organizare și funcționare aprobat;

asigură întocmirea, actualizarea și gestionarea corespunzătoare a dosarelor profesionale ale funcționarilor publici, respectiv a dosarelor personale ale personalului contractual, conform legii;

asigură aplicarea reglementărilor legale privind concediile de odihnă , a concediilor fără plată, a concediilor pentru evenimente deosebite, a altor categorii de concedii, prevăzute de lege, la nivelul personalului Direcției Regionale de Poștă și a oficiilor din subordine;

întocmește documente privind dovedirea calității de angajat, atestarea vechimii în muncă sau pensionarea;

face propuneri cu privire la atribuțiile și sarcinile Serviciului (biroului, compartimentului) resurse umane și salarizare care urmează a fi incluse în proiectul Regulamentului de organizare și funcționare al direcției generale a finanțelor publice județene;

îndeplinește orice alte sarcini primite de conducerea direcției, în domeniul de activitate al serviciului (biroului, compartimentului).

3.3. MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Managementul în cadrul Direcției Regionale de Poștă București este realizat de către Directorul General și de către șefii de direcție, serviciu sau birou. Coordonatele principale ale managemtului resurselor umane sunt trasate de managementul de top, urmând a fii aplicate de managerii subordonați (șefii de direcție, serviciu sau birou) și implementate de Direcția de resurse umane.

Principalele procese ale managementului resurselor ce se regăsesc în cadrul Direcției Regionale de Poștă București sunt cele care țin de activitatea de:

planificarea necesarului de resurse umane;

recrutarea și selecția resurselor umane;

încadrarea pe post

evaluarea resurselor umane;

motivarea resurselor umane;

Planificarea necesarului de resurse umane

Ca o etapă preliminară selecției și recrutării personalului, planificarea personalului în cadrul Direcției Regionale de Poștă București, este realizată de Directorul General sau sefii birorilor și serviciilor, în strânsa legătură cu necesitățile Direcției Regionale de Poștă București sau ofiiciilor subordonate, după caz.

Stabilirea necesarului de resurse umane se realizează în urma unor studii și analize efectuate la nivelul fiecărui serviciu sau birou.

Recrutarea și selecția resurselor umane

Direcția Regională de Poștă București realizează recrutarea și selecția resurselor umane atât pentru aparatul propriu cât și pentru oficiile zonale și oficiile poștale de pe raza municipiului București.

Etapele procesului de selecție a candidaților pentru Direcția Regională de Poștă București și oficiile din subordine, sunt următoarele:

1. Publicarea posturilor disponibile (prin afișare în locațiile poștale, site, presă)

Un anunț de angajare publicat de Direcția Regională de Poștă București în presă, este prezentat în continuare:

„PERSONAL, Directia Regionala de Posta Bucuresti, bd. Dacia nr. 140, sect. 2, organizeaza concurs deschis in data de 21.07.2009, ora 10.00 pt. ocuparea postului de director coordonator adjunct: Concursul va consta in: interviu eliminatoriu; operare PC eliminatorie (Word, Excel); testare profesionala. Conditii de participare: studii superioare de lunga durata corespunzatoare specificului postului, apt militar, aviz favorabil al OENISS, dupa angajare, relatii la tel. 200.75.20/ 200.75.26”

2. Selectarea candidaților care îndeplinesc condițiile prevăzute în anunțul de concurs

În conformitate cu Ordonanța de Urgență nr. 37/22.04.2009, privind unele măsuri de îmbunătățire a activității administrației publice, COMPANIA NAȚIONALĂ POȘTA ROMÂNĂ S.A. anunță desfășurarea evaluării cunoștințelor și aptitudinilor manageriale  ale persoanelor care urmează să ocupe funcția de director coordonator adjunct pentru următoarele oficii județene de poștă:

Oficiul Județean de  Poștă Prahova

Oficiul Județean de  Poștă Teleorman

Oficiul Județean de  Poștă Mehedinți

Oficiul Județean de  Poștă Bistrița Năsăud

Direcția Regională de Poștă București va organiza evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor manageriale a persoanelor care urmează să ocupe funcția de director coordonator adjunct la Oficiile Zonale de Sector, unde postul este vacant.

       Evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor manageriale se va face pe baza proiectelor de management și a dosarelor depuse pentru ocuparea posturilor de director coordonator adjunct, precum și prin susținerea unui interviu, conform următorului calendar:

 până la data de  17.07.2009  ora 12 se va depune la sediul central al Companiei Naționale “Poșta Română“ S.A – Cabinetul Directorului General (etaj 4, camera 401) dosarul cu actele și proiectul de management pe suport de hârtie și în format electronic într-un plic închis cu menționarea pe plic a numelui candidatului și a postului pe care candidează.

în data de 21.07.2009 va avea loc la sediul central al Companiei Naționale “Poșta Română“ , din Bulevardul Dacia nr. 140, sector 2, București evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor manageriale, în baza proiectelor de management și în baza susținerii unui interviu.

  Poate ocupa o funcție de director coordonator adjunct persoana  care îndeplinește cumulativ următoarele condiții:

are cetățenia română;

cunoaște limba română, scris și vorbit;

are capacitate deplină de exercițiu;

are o stare de sănătate corespunzătoare, atestată pe bază de examen medical de specialitate;

nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu intenție, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea;  

nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definită prin lege;

are studii universitare de licență, respectiv studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă.    

     Funcția de director coordonator adjunct se exercită în baza unui contract de management încheiat cu ordonatorul principal de credite, pe o perioadă de maximum 4 ani, în conținutul căruia sunt prevăzuți indicatorii specifici de performanță, obiectivele, clauzele contractuale care reglementează drepturile și obligațiile părților, precum și condițiile de încetare și reziliere a acestuia.

Contractul de management este asimilat contractului individual de muncă și conferă titularului vechime în muncă și în specialitate.

Candidații depun proiectul de management și un dosar care să conțină următoarele documente:

cerere de înscriere la procedura de evaluare adresată Companiei Naționale Poșta Română S.A., cu menționarea expresă a postului vizat;

copie de pe cartea de identitate;

adeverință medicală care să ateste starea de sănătate;

copie legalizată de pe diploma de studii;

cazier judiciar;

declarație pe propria răspundere că nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definită prin lege.

Proiectele de management prezentate de candidați sunt elaborate pentru o perioadă de maximum 4 ani și vor cuprinde cel puțin următoarele:

identificarea problemelor existente în domeniul de activitate al serviciului public deconcentrat;

obiective și direcții de acțiune pentru eficientizarea domeniului de activitate al instituției și pentru îmbunătățirea actului managerial;

dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului din subordine;

aplicarea principiilor de eficiență, eficacitate și economie în gestionarea mijloacelor financiare și a resurselor umane și materiale ale instituției respective;

propuneri de îmbunătățire a colaborării instituționale.

Rezultatele concursului se vor afișa în data de 22 iulie 2009.

Contestațiile se pot depune în data de 24 iulie 2009, până la ora 12.00

Rezultatele finale în urma soluționării contestațiilor se vor afișa în data de 27 iulie, ora 12.00.

Relații suplimentare se pot obține la telefon 021/200.74.42, persoană de contact Ioana Marinescu

Anunțarea datei concursului și a candidaților selectați (prin telefon sau prin afișarea listei cu candidați)

Anunțarea datei concursului și a listei cu candidași admiși, in urma selecției dosarelor depuse de aceștia, este facută de directorul general al CN Poșta Română. Un astfel de anunț am prezentat în cele ce urmează.

Prin prezenta vă comunicăm data, orele și locul de desfășurare a concursului de evaluare a cunoștințelor și aptitudinilor manageriale a persoanelor care urmează să ocupe funcții de director coordonator adjunct pentru Oficiile Județene de Poștă.

Tabel 3.1. Orar concursuri

Sursa: Direcția Regională de Poștă București

Rezultatele concursului se vor afișa în data de 22.07.2009, la sediul C.N. Poșta Română S.A. și pe www.posta-romana.ro.

Contestațiile se pot depune în data de 24.07.2009, până la ora 12.00, la sediul C.N. Poșta Română S.A. din Bd. Dacia nr. 140, sector 2, 020065. București, la camera 401, etaj 4. Rezultatele în urma soluționării contestațiilor se vor afișa în data de 27.07.2009, ora 12.00, la sediul

C.N. Poșta Română S.A. si pe www.posta-romana.ro.

4. Selecția propriu-zisă (realizată prin diverse metode de selecție: interviu, operare PC, proba scrisă)

Metodele de selecție utilizate în cadrul Direcției Regionale de Poștă București sunt descrise în continuare.

Metodele de selecție diferă în funcție de postul scos la concurs:

Proba interviu urmărește să afle răspunsul la următoarele întrebări:

Poate candidatul să facă față postului? Are competențele necesare realizării atribuțiilor din fișa postului?

Este candidatul motivat să ocupe acel post?

Cum se va integra candidatul în organizație?

Durata minimă a interviului este de 20 de minute.

Interviul se desfașoară în prezența unei comisii din care de obicei fac parte șeful locului de muncă, un specialist resurse umane și un reprezentant al sindicatului local.

Interviul este o conversație, un schimb de informații între candidat și membrii comisiei. Candidatul ofera informații legate de experiența profesională, abilitățile și aptitudinile personale, iar membrii comisiei oferă informații despre postul scos la concurs.

Pentru candidații care sunt tineri absolvenți de liceu/facultate și nu au experiență profesională, întrebările vizează pasiunile (hobby-urile), materiile favorite de la școală, reacțiile în rezolvarea unor situații ipotetice; scopul rămâne același și anume acela de a ne face o idee privind abilitățile personale, astfel încât să putem aprecia cât mai corect măsura în care candidatul îndeplineste cerințele postului.

Interviul este eliminatoriu. Rezultatul se anunță fie imediat, fie prin afișare în aceeași zi.

2. Proba operare PC

Proba operare PC are ca scop verificarea cunoștințelor de utilizare a computerului (Microsoft Word, Excel, Outlook).

Durata acestei probe este de maximum o oră.

3. Proba scrisă

Proba scrisă constă în formularea unor răspunsuri și/sau rezolvarea unor teste grilă/studii de caz.

Subiectele se stabilesc pe baza tematicii și bibliografiei de concurs și vor fi identice pentru candidații înscriși pentru ocuparea aceluiași post.

4. Alte probe (cum ar fi de exemplu proba practică la funcția de “tipăritor” – Fabrica de Timbre).

5. Anunțarea rezultatelor concursului (prin afișarea listei sau telefonic)

Rezultatele concursului sunt publicate de către Direcția Regională de Poștă București, atât la sediul Oficiilor Zonale de Poștă pentru care s-a desfășurat concursul cât și pe pagina de internet a CN Poșta Română.

Rezultatele evaluării candidaților pentru posturile de

Director Coordonator Adjunct OJP

DIRECȚIA REGIONALĂ DE POȘTĂ CRAIOVA

Director Coordonator Adjunct OJP MEHEDINȚI

 Tabel 3.2. Listă candidați Mehedinți

Sursa: CNPR

DIRECȚIA REGIONALĂ DE POȘTĂ CLUJ – NAPOCA

Director Coordonator Adjunct OJP BISTRIȚA NĂSĂUD

 Tabel 3.2. Listă candidați Bistrița-Năsăud

Sursa: CNPR

DIRECȚIA REGIONALĂ DE POȘTĂ ALEXANDRIA

Director Coordonator Adjunct OJP TELEORMAN

 Tabel 3.2. Listă candidați Bistrița-Năsăud

Sursa: CNPR

DIRECȚIA REGIONALĂ DE POȘTĂ PLOIEȘTI

Director Coordonator Adjunct OJP PRAHOVA

Tabel 3.2. Listă candidați Bistrița-Năsăud

Sursa: CNPR

Pentru o ilustrare mai bună a condițiilor de desfășurare a unui concurs în cadrul Direcției Regionale de Poștă București, voi prezenta „Regulamentul de organizare și desfășurare a concursului”, ce este aprobat de directorul general al CN Poșta Română.

Încadrarea pe post

Odata cu finalizarea procesului de recrutare și selecție are loc încadrarea pe post a candiaților selectați. Int-o primă fază, le este făcută cunoscută fișa postului. În continuare sunt prezentate fișele de post a unui șef de serviciu și a unui referent, din cadrul Compartimentului de Relații Mass-Media.

FIȘA POSTULUI

POSTUL: Șef Serviciu

POZIȚIA:

COMPARTIMENTUL: RELAȚII MASS -MEDIA

CERINȚE:

studii: universitare de lungă durată

vechime: –

alte cerințe: operare PC, cunoașterea unei limbi străine

Cine numește și revocă titularul postului: Directorul General

Pe cine înlocuiește: Șef Departament Relații Publice

Cine îl înlocuiește: –

RELAȚII ORGANIZATORICE:

De autoritate:

Ierarhice:

este subordonat: directorului general, șefului departamentului de relații publice

are în subordine: salariații din cadrul serviciului

Funcționale: cu șefii reprezentanței CNPR în teritoriu

De cooperare: cu toate direcțiile și compartimentele independente

De control: –

De reprezentare: ca persoană de contact pentru reprezentanții mass-media, în baza mandatului acordat de directorul general al CNPR

ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

Comandă realizarea de sondaje și studii calitative pentru a urmării percepția opiniei publice referitoare la activitatea companiei

Are rol de consultant pentru exploatarea sondajelor comandate de alte direcții pe care le stochează și le analizează

Cercetează și stochează informații care să contureze profilul opiniei publicului țintă despre companie

Gestionează băncile de date referitoare la grupurile de presă și de comunicare

Evaluează cerințele mass-media

Propune modul în care ar putea fi transmise spre public date și informații despre companie; identifică mijloacele adecvate

10. OBLIGAȚII:

cunoașterea la zi a cadrului legislativ specific ce reglementează domeniul în care activează

autoperfecționarea profesională

11. LIMITE DE COMPETENȚĂ:

aprobări și avizări în domeniul specific

propuneri de realizare a sarcinilor

RESPONSABILITĂȚI:

Răspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal după caz, în conformitate cu reglementările în vigoare, pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuasă a atribuțiilor, lucrărilor și sarcinilor ce-i revin, precum și legalitatea datelor din documentele pe care le semnează.

TITULAR POST ȘEF DEPARTAMENT

Numele și prenumele Numele și prenumele

Semnătura Semnătura

FIȘA POSTULUI

POSTUL: Referent 1 (monitorizarea media)

POZIȚIA: 1

COMPARTIMENTUL: SERVICIUL RELAȚII MASS – MEDIA

CERINȚE:

studii: studii superioare – profil jurnalistică, socilogie sau filologie

vechime: 2 ani

alte cerințe: experiență practică în presă, operare computer – MS Office

Modul de ocupare al postului: concurs/examen

Pe cine înlocuiește: –

Cine îl înlocuiește: –

RELAȚII ORGANIZATORICE:

De autoritate:

Ierarhice:

este subordonat: șefului de serviciu

are în subordine: –

Funcționale: cu celelalte posturi din cadrul serviciului

De cooperare: cu celelalte posturi din cadrul centralului CNPR

De control: –

De reprezentare: –

ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

Răspunde de informarea zilnică la nivel de centrală cu informații din presa scrisă și audiovizuală (presa zilei – destinată conducerii, monitorizări audio, video, etc.)

Realizează analiza zilnică a mass-media națională și întocmește statistica specifică pentru fiecare vehicol media în parte

Analizează zilnic extrasele din presă transmise de șefii reprezentanțelor CNPR în teritoriu și întocmește operativ un raport de evaluare a impactului acestuia

Întocmește lunar, trimestrial și anual analizele specifice și analize tematice asupra întregului eșantion mass-media monitorizat

Colaborează la realizarea periodică a unui raport de evaluare a imaginii destinat conducerii companiei (o viziune sintetică a așteptărilor și opiniilor grupurilor țintă exprimate în presă, asupra activității CNPR)

Elaborează lucrări, la cerere, pe teme semnificative pentru activitatea companiei prin selecționarea de informații, opinii, puncte de vedere exprimate în presa internă și internațională

Este în măsură să prezinte, la zi, informații despre evoluția unui fenomen urmărit la cererea conducerii

Participă la realizarea materialelor de presă destinate opiniei publice și asigură transmiterea operativă a acestora prin intermediul mass-media

Acordă asistență tehnică liderilor și departamentelor companiei în intervențiile mass-media

Asigură activitățile de înregistrare, prelucrare și arhivare a înregistrărilor video, audio și scrise la diferite manifestări, conferințe de presă, briefing-uri organizate de CNPR

Gestionează un centru de documentare asupra activității companiei reflectată în presă

Colecționează declarațiile, intervențiile și alte apariții publice ale conducerii companiei și alți reprezentanți

Stochează și analizează declarațiile unor personalități publice atunci când se referă la teme incluse în agenda companiei

Participă la organizarea unor evenimente publice, arhivează dosare documentare și înregistrări ale campaniilor anterioare

Participă la crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă

Propune programe de relații cu mass-media pentru perioadele de criză

Îndeplinește alte sarcini de servicu, în limita competenței și conform pregătirii profesionale stabilite de șefii ierarhici superiori

OBLIGAȚII:

autoperfecționarea profesională

fiecare lucrare finalizată cu propuneri de programare ce va cuprinde și un punct de analiză economică (costuri, venituri, durata de recuperare a cheltuielilor etc.)

LIMITE DE COMPETENȚĂ: propuneri în realizarea sarcinilor

12. RESPONSABILITĂȚI:

Răspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal sau patrimonial de realizarea atribuțiilor și sarcinilor ce-i revin.

13. Cine a întocmit fișa de post:

ȘEFUL COMPARTIMENTULUI TITULAR POST

Numele și prenumele: Numele și prenumele:

Semnătura Semnătura:

Evaluarea resurselor umane

Evaluarea personalului se realizează la nivelul tuturor angjaților, atât ai Direcției Regionale de Poștă cât și ai oficiilor subordonate acesteia. Evaluarea personalului se realizează pe baza unor criterii de performanță ce diferă pentru funcțiile de conducere față de cele de execuție.

Evaluarea are scopul de a motiva personalul si de a-l stimula să-și optimizeze rezultatele. Aceasta formează o parte integranta esentială a unui sistem managerial cooperativ.

Evaluarea personalului Direcției Regionale de Poștă și a oficiilor subordonate, se realizează o dată pe an, pe baza unui chestionar și a rapoartelor întocmite de directorul general. sefii de birouri și servicii.

Obiectivele evaluarii susținute de conducerea Direcției Regionale de Poștă,sunt:

evaluarea are scopul de a identifica aptitudinile profesionale ale funcționarului;

identificarea necesităților de formare: evaluarea performanțelor scoate în evidență lacunele;

evaluarea trebuie să aibă o funcție de orientare și de comunicare. Adica, ea trebuie să amelioreze relațiile profesionale si cooperarea dintre funcționar și superiorul sau ierarhic prin intermediul unei comunicări deschise (convorbire de evaluare si convorbire individuala);

măsurarea performantelor și adoptarea deciziilor de selectare: evaluarea permite identificarea punctelor forte și slabe ale angajatului evaluat (pentru o eventuală modificare, delegare, mutare sau, in cazuri foarte rare, concediere);

functia de promovare: rezultatele evaluării sunt importante pentru carieră functionarului atât in plan administrativ, cât și financiar.

3.4. ANALIZA DIAGNOSTIC

PUNCTE TARI

Imagine structurată pe următorii parametrii:

Seriozitate

Tradiție

Încredere

independența față de influențele politice;

Existența unei atitudini latente mai degrabă pozitive față de Poșta Română ca și “instituție fundamentală” a statului român;

Pachet modern și complex de servicii poștale și de marketing;

Rețeaua extinsă de oficii poștale;

Personal cu pregătire profesională diversificată;

Corelarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților la nivelul posturilor și detalierea acestora în cadru fisei postului;

Prevederile Regulamentului de desfășurare și organizare a concursurilor, respectă Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici;

Selecția candidaților se face pe criterii echitabile;

PUNCTE SLABE

Percepția negativă a utilizatorilor (persoane fizice și juridice) asupra funcționarilor cu care interacționează direct;

Slaba modernizare și tehnologizare a unor oficiilor poștale;

Nivel crescut de centralizare. Nici un Oficiu Zonal sau Oficiu Poștal nu dispune de un serviciu de resurse umane propriu. Evidenta personalului tuturor oficiilor din București este ținuta de Direcția de resurse umane din cadrul Direcției Regionale de Poștă București;

Lipsa competențelor Oficiilor Zonale și Poștale în domeniul resurselor umane.

Intreaga politică de resurse umane din cadrul Direcției Regionale de Poștă București este limitată de Legea Funcționarului Public.

Deciziile Ministerului Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei influențează procesele de management al resurselor umane;

Motivarea personalului se realizează în baza legii, constrângând managementul Direcției Regionale de Poștă București;

RECOMANDĂRI

Creșterea avantajului competitiv față de alte companii ce oferă servicii poștale – există un trend în segmentul persoanelor juridice de a utiliza servicii de curierat rapid, servicii financiare (sau alte servicii poștale) ale unor companii private;

Îmbunătățirea atitudinii funcționarilor, adoptarea unui comportament amabil și politicos față de clienți, chiar serviabilitate – această recomandare este de departe cea mai importantă dintre toate;

Creșterea rapidității, operativității și promptitudinii acestora, respectiv operativitate mai mare în îndeplinirea sarcinilor de serviciu;

Instruirea, pregătirea de specialitate și “informatizarea” funcționarilor, inițierea, familiarizarea lor cu instrumentele moderne de lucru precum calculatoarele;

Evaluarea personalului trebuie făcută periodic, ci nu o dată pe an, mai mult decât atât, trebuie să încludă și convorbirea întrea evaluat și evaluator.

Contextul economic actual, obligă la reducerea costurilor, o măsură pertinentă pentru diminuarea cheltuielilor ar fii externalizarea serviciului de contabilitate;

Evidența personalului să poată fii ținuta la nivelul fiecărui sector de către Oficiile Zonale.

Descentralizarea competențelor în domeniul resurselor umane până la nivel sectorial.

CONCLUZII

Cea mai mare parte din viața noastrã suntem membri ai unei organizații sau alta, al cãror element de bazã este țelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea țelurilor – a repeta o operație de atâtea ori pânã când se ajunge la performanțã.

Organizațiile trebuie apoi sã achiziționeze și sã aloce resursele necesare în atingerea țelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizației.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-și atingã mult mai ușor țelurile propuse.

Mulți manageri și-au dat seama cã exigențele privind calitãțile lor evolueazã în mod continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã fațã acestor schimbãri încep sã-și piardã posturile. În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligența și spiritul de inițiativã al propriilor salariați

Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajați-anagajator. Scopul este de a se asigura cã angajații, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãților salariaților și aceștia la rândul lor obțin atât recompense materiale cât și spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd tehnici și proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizației, de determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile și regulile practice care guverneazã relațiile dintre organizație și resursa umanã.

Atât managerii cât și organizațiile pe care aceștia le conduc vor trebui sã ținã seama de schimbãrile care se manifestã astãzi și în viitor. Maturizarea populației trebuie sã aibã ca efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forței de muncã, de naturã educaționalã și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie.

Diversitatea etnicã va crește datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãților și a imigranților (Canada primește anual 2000 – 2500 de imigranți). Se va ajunge la o forțã de muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaționalã transformã informația într-o resursã strategicã. O informație tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã și odihnã tradițional și va amplifica fondul dificultãților de a lucra cu oamenii.

Managerii competenți vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt provocate și produse de resursa umanã, sã acționeze în consecințã și sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.

Bibliografie

Bălăceanu A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj- Napoca, 2002

Constantinescu, D.A., Dobrin M., Nițã A., Nițã S., Managementul resurselor umane, Colecția Naționalã, București, 1999

Ion P., Teorie și practică în managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, București 1998.

Manolescu, A.,Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

Matei L., Management public , Editura economică , București, 2000

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 2000

Burloiu P., Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, București, 1997

Petrescu I., Muscalu E., Tratat de management public, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Popa, I., Gestiunea instituțiilor publice, Ed. Economică, București, 2002

Robert L. Mathis, Panaite Nica, Russu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997