Managementul Resurselor Umane In China

Managementul resurselor umane în China

Rezumat

În cadrul acestei lucrări voi încerca să analizez în profunzime managementul resurselor umane din China, cu accent pe cele mai eficiente strategii care pot fi adoptate în concordanță cu normele culturale, dar incluzând și cele mai problematice aspecte în ceea ce privește resursele umane chineze, printre care se numără rata de separare a angajaților din companiile din China, problemă care creează mari dificultăți în managementul resurselor umane.

În ceea ce privește problematica ratei de separare a angajaților chinezi, am ales să tratez acest subiect separat, punând accentul pe impactul negativ al acesteia printr-un studiu de caz care relevă niște cote exorbitante. O rată de separare de 78% într-o companie cu o medie a personalului de 46 de angajați se traduce prin faptul că managerul firmei respective va fi nevoit să angajeze 36 de angajați noi într-un an. Acest proces consumă extrem de mult timp, timp pe care ar putea să îl folosească în alt scop. De asemenea, implică și foarte mulți bani, bani pe care i-ar putea investi în profesionalizarea și dezvoltarea angajațilot deja existenți pentru menținerea lor în cadrul firmei și nu pentru a găsi mereu noi angajați.

De asemenea, m-am focusat și pe ajustarea practicilor de management al resurselor umane la cerințele specifice Chinei, întrucât provocările și cerințele cu care se confruntă specialiștii în resurse umane de pe teritoriul Chinei sunt diverse și foarte solicitante, având în vedere presiunile pe care guvernul chinez le exercită asupra firmelor, punând numeroase restricții asupra acestora din urmă.

Abstract

Throughout this paperwork, my main goal will be trying to analyze in depth the human resources management in China, focusing on the most effective strategies that can be adopted in accordance with the specific cultural norms, but including the most problematic issues regarding Chinese human resources, including the major problem of the separation rate of employees in companies in China, a problem that is causing severe issues in human resource management.

Regarding the issue of the separation rate of Chinese employees , I chose to focus on this subject separately, emphasizing its negative impact through a case study that reveals some exorbitant rates. A separation rate of 78 % in a company with an average staff of 46 employees signifies that the company will have to hire 36 new employees per year. This process is extremely time consuming, time that could be used for any other purpose. It also involves a lot of money, money that would should be invested in the professionalization and development of already existing emplozees for retaining them in the company and not to always find new employees .

Aditionally, I have focused on adjustment and human resource management practices to China's specific requirements, as the challenges and demands faced by human resources specialists across China are diverse and extremely demanding, given the pressures which the government exerts on the Chinese companies, with numerous restrictions on the latter.

Cuprins

Introducere

Managementul resurselor umane – Generalități

Rolul managementului resurselor umane în China

Capitolul 1. Managementul resurselor umane în companiile de stat

Capitolul 2. Managementul resurselor umane în companiile private sau mixte

Studiu de caz – Rata de turnover/separare a angajaților în China

Capitolul 3. Concluzii și discuții generale aferente lucrării

Referințe bibliografice

Introducere

În ultimii ani, una dintre cele mai importante funcții pe care le are un manager este aceea de a utiliza cât mai bine posibil personalul de care dispune, atribuție care poartă numele, pe scurt, de management al resurselor umane. Activitatea de management al resurselor umane presupune o serie logică de cinci pași: selecție, performanță, motivare eficientă, recompensarea și dezvoltarea.

Pe de altă parte, conceptul de cultură este des utilizat în contextul managementului internațional, comportamentului organizațional și al dezvoltării resurselor umane cu scopul de a măsura efectele de discriminare între țări și grupuri etnice sau ocupaționale. Hofstede descria noțiunea de cultură ca fiind ”programarea colectivă a gândirii umane, care distinge membrii unui grup uman de membrii altor grupuri”. Cultura include valorile, credințele, asumpțiile învățate încă din copilărie și din experiențele de viață.

Laurent nota în 1986 faptul că fiecare cultură și-a dezvoltat, în concordanță cu propria istorie, stiluri specifice și unice de management organizațional și de resurse umane, întrucât oamenii trebuie priviți în contextul în care se află și nu separat de acesta. Așadar, procesul de management al resurselor umane nu este unul neutru, ci din contră, este influențat de normele și valorile culturii în care se manifestă.

Cu mai bine de douăzeci de ani în urmă, Barret împreună cu Bass au observat că majoritatea cercetărilor efectuate pe subiectul managementului resurselor umane sunt efectuate independent de normele și cutumele culturale, acest aspect reprezentând, deci, o greșeală în abordare. Datorită globalizării și liberalizării mediului de afaceri, cercetătorii au început să acorde din ce în ce mai multă atenție în studierea culturii ca și variabilă.

Studiile pe tema conexiunii existente între cultură și managementul resurselor umane a debutat în Statele Unite ale Americii, dezvoltându-se treptat pe parcursul a trei perioade de evoluție.

Prima etapă este cea de dinainte de 1970, etapă în care majoritatea companiilor trans-naționale conștientizează existenta diferențelor interculturale, însă nu adoptă decât superficial anumite aspecte strategice asimilatorii. În această etapă doar antropologii efectuau cercetări cu privire la cultură și diferențele culturale.

Cea de-a doua perioadă este cea cuprinsă între 1970 și 1980. În aceasta perioadă, cercetătorii americani începeau deja să analizeze cauzele eșecului operațiunilor trans-naționale prin prisma diferențelor culturale. Mai apoi, cercetătorii au început să testeze strategii de management eficient al resurselor umane, având în vedere diferențele cross-culturale.

După 1980, a treia perioada în dezvoltarea managementului resurselor umane cu accent pe diferențele culturale, din ce în ce mai mulți cercetători investighează influența culturală asupra diverselor proceduri de managament al resurselor umane și strategii pentru soluționarea conflictelor inter-culturale. În această perioadă managementului resurselor umane i s-a acordat mai multă atenție, fiind privit ca și o funcție importantă a managementului la nivel general.

Odată cu creșterea investițiilor companiilor străine pe teritoriul Chinei, din ce în ce mai mulți cercetători chinezi s-au lansat în studiul managementului cross-cultural în cadrul companiilor trans-naționale, începând prin a cerceta impactul cultural asupra managementului resurselor umane. Pentru a sublinia importanța și nivelul semnificativ al impactului cultural asupra acestui domeniu, amintim cercetările autorilor Zhao Shumin și Wubo, din 2002, care punctează faptul că, de exemplu, practicile de management al resurselor umane din Statele Unite ale Americii, Japonia, Germania sau Korea au propriile caracteristici specifice și unice, datorită aspectelor ce țin de cultura și istoria acestor popoare.

China este o societate de tip colectivist. În ceea ce privește influența culturală chineză, aceasta se face puternic simțită mai ales în companiile chineze de stat, managementul acesta fiind în totalitate de specific chinezesc.

Managementul vertical chinezesc adoptă metoda managementului familial. Acest stil de management accentuează managementul uman și presupune faptul că managementul organizației depinde foarte mult de valorile morale și bunăvoința managerului, având în vedere că, în general, managementul chinezesc pune foarte mult accentul pe etică. În plus, de cele mai multe ori, o familie întreagă este angajată în cadrul aceleiași companii, personalul fiind conectat de relații familiale și formând o rețea socială complexă. Astfel, angajatorii pot fi părinții, iar personalul poate fi compus din frații și surorile acestuia.

În al doilea rând, o altă caracteristică a resurselor umane din China este aspectul care presupune că angajații sunt dependenți atât de familiile lor cât și de companie, mulți dintre ei fiind dependenți de companie chiar și după pensionare (Wang și Yang, 2012). Acest fenomen se datorează faptului că problemele legate de educația copiilor, asigurare medicală sau pensie, care, în principiu nu sunt conectate.

Deși părerile sunt împărțite, nu ar fi pentru prima dată când China s-ar situa ca una dintre cele mai importante puteri economice mondiale. „În 1820 China asigura        28, 7% din întreaga economie mondială, urmată după aceea de India cu 16 % , iar pe locul trei de  Franța cu 5, 4 %.”

Renașterea economică cunoscută de China în ultimele decenii a început în 1978 când s-a declanșat procesul de reformă condus de Deng Xiao Ping, iar până în 2011, ritmul anual de creștere a fost în medie de 9 %. Această renaștere a Chinei are la bază un paradox, deoarece îmbină socialismul cu capitalismul, creând ceea ce Zbigniew Brzezinski numea „comercialism social” – socialism bazat pe proprietate privată și economie liberă.

Dacă  Marii Britanii i-au trebuit mai bine de 50 de ani pentru a-și dubla PIB-ul pe cap de locuitor, iar Statelor Unite ale Americii aproximativ 50 de ani, China a reușit acest lucru în doar 10 ani. Această perioadă scurtă de timp în care China a escaladat ierarhia economiei mondiale, poziționându-se pe locul doi și devenind adversarul numărul unu al SUA, s-a produs pe baza unui proces de ardere a etapelor. Mai precis dezvoltarea s-a făcut prin „pierdere de substanță națională”, fiind realizată pe spatele clasei muncitoare, pe care a exploatat-o, ducând la apariția unei prăpastii între bogați și săraci, cât și la apariția unei diferențe între China de Est – maritimă, urbanizată ce cuprinde capitala financiară a Asiei: Shanghai – și China de Vest – continentală, preponderent rurală și măcinată de conflicte etnice și religioase precum în regiunile Tibet și Xinjiang.

Elita acestei țări, deși rămâne fidelă socialismului încearcă să-și conducă țara după principii capitaliste, generând astfel un stat tip „dictatură oligarhic-birocratică”. „Sistemul chinez este un hibrid cu reziduuri puternice de dogmatism comunist în sectoarele industriale și în birocrația de stat, coexistând cu greu cu antreprenoriatul capitalist dinamic determinat de investiția străină.”

La nivelul masei producătoare, are loc acel „schimb inegal” ce duce la adâncirea liniei de demarcație între bogați și săraci creând efectul de „dezvoltare a subdezvoltării” inițiat de Titu Maiorescu și explicat la nivel mondial de André Gunder Frank prin procesul de pierdere a controlului de către elite asupra situației politico-economice din interiorul unui stat și cât și asupra poziționării propriei societăți în raport cu societățile mai dezvoltate.

Chinei îi lipsește „motorul social”, mai precis accesul muncitorilor la bunurile produse, țara specializându-se pe exporturi, ignorând forța de cumpărare, adevăratul indicator și susținător economic.

Nu trebuie pierdut din vedere și faptul că fiecare companie ce a ales să-și mute producția în China se folosește doar de resursele umane și materiale ale acestui stat, ea producând în granițele țării mamă. Cu alte cuvinte, China realizează produse în interiorul frontierei americane, dacă privim asupra unor firme ca: McDonald’s, General Electric, Coca-Cola, Caterpillar, etc. Astfel deși investițiile în China au fost masive, cantitatea de muncă este valorificată diferit, aceasta fiind de cele mai multe ori salahorizată

„Dominanța economică chineză, care cuprinde producția, comerțul și moneda, pare mai mare și mai iminentă decât ceea ce vrem să recunoaștem astăzi”, afirma Arvind Subramanianacă privim asupra unor firme ca: McDonald’s, General Electric, Coca-Cola, Caterpillar, etc. Astfel deși investițiile în China au fost masive, cantitatea de muncă este valorificată diferit, aceasta fiind de cele mai multe ori salahorizată

„Dominanța economică chineză, care cuprinde producția, comerțul și moneda, pare mai mare și mai iminentă decât ceea ce vrem să recunoaștem astăzi”, afirma Arvind Subramanian, economist la Peterson Institute for International Economics. Subramanian apreciază pe baza ponderii fiecărui stat la PIB-ul mondial, că statul chinez va deveni în viitorul apropiat noul leader economic al lumii. Tot el afirmă că „până în 2030 această dominație (a Chinei) ar putea arăta ca cea a Statelor Unite în anii 1970 sau cea a Marii Britanii în 1870, iar această poziție dominantă, la rândul său, va ridica renminbiul la rangul de primă monedă ca rezervă, mult mai devreme decât se așteaptă.”

Chiar dacă Arvind Subramanian susține că yuanul chinezesc va depăși dolarul american în următoarele două decenii, China acumulează foarte multă valută, în special americană, fiind țara cu cea mai mare rezervă valutară din lume: 3.200 miliarde de dolari. Rezervele de valută forte sunt baza de rezistență a monedei naționale, având echivalent în rezervele de aur din secolele trecute. Acest lucru îi oferă stabilitate economică Chinei, dar mai ales o mare putere financiară. Având aceste aspecte pe fundal, China a început în 2009 internaționalizarea monedei sale naționale, o primă cerință pentru a deveni o putere economică de rangul întâi.

La polul opus, Nouriel Roubini, economistul care a prezis criza din 2008, afirmă că economia Chinei a înetinit în 2012, ca urmare a prăbușirii pieței imobiliare și a scăderii exporturilor. Acest lucru va diminua valoarea PIB-ului în următorii ani și va duce la creșterea perioadei preconizate în care China va surclasa SUA, adică  20 de ani.

El se alătură astfel numeroșilor analiști care susțin că aparent există probabilitatea ca statul chinez să devină puterea economică numărul unu a lumii, însă în esență acest lucru este greu de atins.

Bazându-ne doar pe estimarea creșterii PIB-ului Chinei în următorii 20 de ani, prin comparație cu cel al SUA, acest lucru nu poate preciza cu exactitate dacă economia Chinei va fi sau nu va fi numărul unu.

Chiar dacă ritmul alert de creștere al Chinei a poziționat-o în decurs de aproximativ 10 ani pe locul 2 în economia mondială, cu un PIB în 2010 de 6,9 milioane de dolari, acesta nu reprezintă nici jumătate din cel al SUA: 14,6 milioane de dolari. Nu trebuie pierdut din vedere, însă, factorul cheie în stabilirea statutului de putere economică la nivel mondial: populația, care va trasa PIB-ul pe cap de locuitor – principalul evaluator al bunăstării unei societăți. Dacă China are o populație de 1, 3 miliarde de locuitori, SUA au cu 1 miliard mai puțin – 300 milioane locuitori. Împărțind PIB-ul fiecărui stat la numărul de locuitori, rezultă că SUA se află pe locul 9 la nivel mondial, în timp ce China doar pe locul 94, o diferență greu de micșorat.

Dacă din punct de vedere economic China încă se află pe locul doi, din punct de vedere al pieței de lux. China se află de ceva timp în fruntea clasamentului, surclasând  SUA . Deși este nociv pentru societatea chineză, guvernul Chinei mizează foarte mult pe acest tip de consum de lux, care a devenit unul dintre pilonii de sprijin ai economiei chineze, alături de exporturi și piața imobiliarelor, ambele în declin.

De la piața accesoriilor și hainelor de lux până la cea a alimentelor și chiar a  automobilelor, pentru toate piața chineză este sinonimă cu încasări record.

Dacă pentru Zbigniew Brzezinski „China este prea mare pentru a fi ignorată, prea veche ca să nu fie respectată, prea slabă ca să nu fie tratată cu înțelegere și prea ambițioasă pentru a avea deplină încredere în ea”, pentru mulți alții, China este doar viitoarea supereconomie a lumii și adevăratul miracol asiatic.

Cu rate de creștere rapidă, de până la 13%, China s-a dovedit a fi în ultimii ani una dintre cele mai puternice economii la nivel mondial. Ceea ce pune în mișcare ritmul rapid de dezvoltare al Chinei este atât vasta, cât și diversificata sa populație. În prezent există peste 1.3 miliarde de oameni care locuiesc în China. 38% din populația Chinei trăiește în zonele de coastă mai dezvoltate, în timp ce regiunile vestice și centrale sunt mai slab populate. Forța de muncă, adică procentul populației capabile pentru muncă este de 72%. Ratele de alfabetizare sunt de 96%. Rata șomajului este de doar 9%. Beneficiind de plaja imensă de resurse umane a Chinei, mai mult de 263,250 (circa 1,3% din total) din companiile mici și mijlocii ale Uniunii Europene fac acum afaceri și pe teritoriul Chinei.

Deși forța de muncă a Chinei continuă să fie destul de ieftină, comparativ cu standardele internaționale, economia și piața se dezvoltă rapid, iar personalul calificat, mai ales în ceea ce privește managementul resurselor umane, este încă destul de scăzut. În plus, dat fiind faptul că regulile și reglementările Chinei se schimbă odată cu evoluția politicilor economice, este necesar ca departamentele de resurse umane să învețe, să se adapteze și să reacționeze într-o manieră promptă la toate aceste schimbări.

Srtategiile specifice de resurse umane sugerează că o firmă va prezenta performanțe mult mai bune atunci când practicile specifice de management al resurseor umane sunt sincronizate sau potrivite cu strategia de afaceri (”business strategy” în engleză) a firmei respective. Scopul final al managementului resurselor umane este acela de a identifica pattern-uri unice de practici ale managementului resurselor umane care să atingă nivelul maximal de eficacitate.

Câțiva cercetători din domeniul resurselor umane din China au realizat un studiu prin care și-au dorit să afle dacă un număr de patru configurații standard predefinite de managementul resurselor umane sunt potrivite și în ce măsura este fiecare în parte potrivită specificului firmelor, companiilor, organizațiilor, instituțiilor din China. În realizarea studiului aceștia au avut în vedere 241 de firme din Guangzhou, sudul Chinei.

În ultimele două decenii s-a observat interesul pronunțat asupra abordării configurațiilor în studierea practicilor de management al resurselor umane. Configurațiile organizaționale se referă la orice constelație multidmensională de caracteristici conceptual distincte dar care, în mod normal, se manifestă împreună (Chow, Huang, Liu, 2008). Modelul configurațiilor se focusează pe modul în care aceste variabile interacționează pe parcursul timpului și pe felul în care aceste interacțiuni diverse influențează firmele, respectiv profitul acestora, performanța etc. Totuși, autorii acestui studiu precizează că aceste configurații HR trebuie combinate cu anumite strategii de afacere potrivite pentru a rezulta în performanță. Astfel, strategiile de HR adoptate trebuie să fie în concodanță cu strategia de afaceri a firmei pentru ca cea dintâi să fie eficientă. Acest studiu s-a focusat, spre deosebire de multitudinea de studii realizate pe mediul organizațional vestic, pe întreprinderile cu investiție străină din China și pe asociațiile parteneriale.

Înțelegerea resurselor umane din China este extrem de importantă pentru cercetarea organizațională, având în vedere faptul că o cincime din populația lumii locuiește în China, și cunoașterea acestora ar putea influența semnificativ și în mod pozitiv programele de reformare a Chinei.

O problemă comună în ceea ce privește resursele umane din China o reprezintă faptul că mai puțin de 10% din forța de muncă a Chinei angajată în companii străine este constituită din oameni care chiar sunt potriviți postului pe care îl ocupă după criterii precum studiile necesare, atributele și calitățile specifice necesare sau cunoștințele și experiența cerute. Acest aspect este unul alarmant având în vedere că practicile de HR au fost identificate ca fiind elemente cheie în implicarea angajaților. Așadar, pentru atingerea unui avantaj competitiv prin dezvoltarea profesională continuă a personalului, adoptarea unor strategii specifice și eficiente de managementul resurselor umane va prevala din ce în ce mai mult în China.

În plus, se pare că din ce în ce mai multe companii multinaționale intră și pe piața chineză, ceea ce înseamnă o nevoie sporită de resurse umane din rândul populației chineze, aspect care la rândul său atrage o nevoie sporită de adaptare a strategiilor standard de management al resurselor umane la mediul cultural specific chinez.

China a introdus sistemele de reformă pe piață la începutul anilor 1980. Accesul Chinei în organizația mondială a comerțului, împreună cu prezența sporită a companiilor cu capital străin pe teritoriul Chinei, au schimbat peisajul competitiv pre-existent. Sub presiunea competiției la nivel global, China a încercat pe cât de mult posibil să accelereze tranziția către o economie orientată spre piață, sau piață de capital („market oriented economy”). Astfel, întrucât managementul resurselor umane depinde într-o mare măsură de condițiile mediului social, instituțional și organizațional, este evidentă necesitatea trecerii de la un sistem de management centrat pe procesul de lucru în sine, la un sistem de management centrat în deosebi pe performanța la locul de muncă.

Economia de tranziție a Chinei nu este, totuși, o economie liberă. Motivul pentru care această piață nu este încă liberă constă în competiția care există între mediul privat și instituțiile statului. Majoritatea companiilor sunt încă și acum constrânse de reglementările și intervențiile guvernului Chinei. În aceste condiții, este posibil ca practicile standard vestice de managementul resurselor umane să nu fie potrivite provocărilor și dificultăților cu care se confruntă firmele pe teritoriul Chinei.

Așadar, strategiile de managementul resurselor umane vor trebui modificate și adaptate astfel încât să se potrivească contextului cultural și instituțional unic al Chinei.

Rezultatele cercetărilor realizate de autorii chinezi menționați mai sus oferă perspective importante de înțelegere pentru directorii executivi ai companiilor multinaționale care au ca scop crearea și adoptarea unor strategii de management al resurselor umane eficient și sincronizat cu strategia de afaceri a companiei, în vederea obținerii unui nivel de performanță ridicat.

Teoria contingenței susține că managementul resurselor umane ar trebui să se potrivească atât cerințelor interne, cât și cerințelor externe. Aspectele externe subliniază necesitatea sincronizării practicilor de management cu strategia de afaceri a organizației, iar aspectele interne se referă la configurațiile practicilor de resurse umane, întrucât complementaritățile din cadrul practicilor de management al resurselor umane au un impact pozitiv asupra organizației (Chow, Huang, Liu, 2008).

Managementul resurselor umane conține în abordările frecvent utilizate două direcții, una bazată pe resurse și una bazată pe control. În perspectiva bazată pe resurse, valoarea și unicitatea capitalului uman sunt îndrumate înspre dezvoltarea competențelor umane existente ale angajaților, mai degrabă decât pe achiziționarea unui nou set de abilități. Pe de altă parte, abordarea focusată pe control pune accent pe monitorizarea comportamentului angajaților și pe acordul angajaților în ceea ce privește standardele bazate pe procese în sine. În urmă acestor două mari direcții,pot fi formulate patru categorii de configurații, și anume: managementul resurselor umane bazat pe angajament, bazat pe piață/comerț, bazat pe complianță, sau management colaborativ (Chow, Huang, Liu, 2008).

Schema etapelor ce formează un proces eficient și complet de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane – Generalități

Managementul este funcția organizațională care asigură desfșurarea eficientă a activităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni, echipe, sau procese.

Resursele pe care le are, în principal, la dispoziție un manager sunt timpul, talentul, resursele financiare și resursele umane.

Management este, de asemenea, denumirea dată echipei de manageri din cadrul unei organizații. În rândurile următoare mă voi referi la managementul resurselor umane ca aspect general, prin referirea la managerul de resurse umane ca și element cheie al desfășurării eficiente a acestui proces complex.

Managementul resurselor umane, pe scurt MRU, este activitatea de management răspunzătoare de toate deciziile și acțiunile care afectează relația dintre o organizație și membrii acesteia.

Managementul poate fi abordat din diferitte ipostaze, de la simplu la complex și ca diverse arii tematice. Conform lui Mielu Zlate (Zlate 2004), managementul ca practică este abordarea cea mai veche din punct de vedere cronologic a organizării muncii. Inițial, conducerea presupunea cu precădere o administtrare a unor bunuri, iar regulile exstente nu erau subiect a unor teorii și reglementări generale. Tot în asumpția lui Mielu Zlate, ca artă, managementul presupune cu precădere abordarea conducerii ca influențare a activității celor subordonați mai ales dintr-o perspectivă indivduală. Conducerea ca artă vizează identificarea acelor reguli, îmbinarea unor competențe cu abilitățile personale care atrag succesul într-o situație. Conducerea ca artă se transpune în situații în care o persoană pate obție succesul, iarr o alta, nu, deși ppare a avea calitățile necesare pentru aceasta. Nu în ultimul rând, ca știință, managementul presupune un ”corpus de teorii” (Zlate, 2001), legități prestabilite și validate în anumite contexte, presupunând atingerea scopului.

Cu referire la conceptul de management, Colle (1998) afirma ideea conform căreia ”conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să îi determine, prin influență, pe ceilalți membrii ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei perioade de timp și într-un context particular organizațional”. Conform lui Tannenbaum, Weschler și Massarik, conducerea este influențarea interpersonală exercitată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unor scopuri determinate. Fayol spunea ca a conduce înseamnă să faci previziuni, să planifici, să organizezi, să comanzi, să direcționezi, să coordonezi și să controlezi. Această din urma definiție este, totuși, oarecum simplistă. O altă definiție, la fel de simplistă, însă mult mai concretă, este cea formulată de R. Falk, care spune ca managementul este ”a obține lucurile făcute prin intermediul oamenilor”.

Aceste definiții surprind, așadar, caracterul dinamic al conducerii, precizarea activităților incluse, persoanele asupra cui se exercită procesul conducerii.

Managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic. Astfel, acesta începe și se termina, pentru a putea reîncepe cu fiecare dintre componentele sale. Pentru a putea înțelege managementul resurselor umane în esența procesului său și la nivelul complexității acestuia, va trebuie ca fiecare element al acestui proces să fie privit dintr-o perspectivă sistemică, interelațională, a tuturor segmentelor sale, dar și dinamică, fiind într-o permanentă devoltare și recorelare.

Pentru a putea vorbi de un management al resurselor umane eficient, este esențială existența unui manager care să aibă o viziune clară în privința viitorului afacerii. În opinia lui Carnnall, această ”viziune are ca suport ideologia și valorile organizației”. Viziunea managerilor implică o direcție inseparabilă de un set de valori care acompaniază și susțin demersul acestora. Valorile organizației și ale managerilor oferă noilor angajați sau celor care sunt deja angajați în frmă de mai mult tiimp, perspectiva a ceea ce este prioritar, necesar de urmat sau opțional.

Nevoia unei strategii, clară și orientată spre viitor, ar trebui să se facă simțită la orice nivel managerial pentru ca aceasta să fie conștientizată și de către persoanele nou intrate în organizație. În caz contrar, noii angajați, care sunt oricum încărcați cu incertitudinile perioadei de acomodare, pot alege să părăsească în mod prematur organizația din cauza faptului că resimt o lipsă de direcție.

În principiu, conducerea înseamnă influențarea celor din jur, atât subordonați, cât și colegi, în vederea atingerii scopurilor propuse. Astfel, managerii sunt nevoiți să își folosească atât poziția, cât și abilitatea personală în vederea sprijinirii celorlalți în atingerea scopurilor comune. Maxwell afirma pe această temă că ”esența puterii pe care o are influența constă în capacitatea de a-l determina pe cel de lângă tine să se implice”.

În plus, motivarea personalului din suboordine este una dintre principalele responsabilități pe care trebuie să le îndeplinească un manager modern.. el trebuie să își determine angajații să se implice, să răspundă solicitărilor în conformitate cu capacitățile pe care aceștia le posedă. Concret, esența unui management motivator înseamnă ca managerul să le spună celor cu care lucrează, adică subordonaților, ceea ce se așteaptă de la ei, să verifice ceea ce s-a realizat și să sprijine lucrurile bine făcute, ultimul aspect fiind mai puțin subliniat în practica curent. Adișional, motivarea este un proces care trebuie să țină seama și de specificațiile individuale, managerul trebuind să fie în măsură să identifice cu exactitate, pentru fiecare dintre anagajații săi, care sunt elementele motivatoare și, conform acestora, să încurajeze pentru a obține rezultatele scontate.

În general, se poate spune că un manager de resurse umane trebuie să dea dovadă de deschidere și flexibilitate și să fie receptiv la ideile venite din partea angajaților, a colectivului de muncă.

Cu cât comunicarea cu angajații, cu colegii de echipă, este mai strânsă și mai sinceră, cu atât potențialul managerului de resurse va crește. De atfel, G. Bowman lansează principiul conform căruia ”comunicarea este cel mai important criteriu penntru succesul în managementul resurselor umane”.

De asemenea, managerul de resurse umane trebuie să fie o persoană proactivă. Proactivitatea este o caracteristică tot mai importantă în zilele noastre. În universul economic temporar, dinamic, cu schimbări foarte puternice și rapide, nu este suficient suficientă conformarea la cerințe, relugi, norme și proceduri. Entuziasmul și inițiativa trebuie să însoțească managerul în atitudinea sa proactivă, orentată spre rezolvarea problemelor existene sau preîntâmpinarea celor care pot fi prevăzutte. Proactivitatea devine un indicator al performanței, iar entuziasmul susține acceastă atitudine.

În concluzie, organizațiile de succes au manageri care știu să răspundă la nevoile prezente ale clienților prin atingerea obiectivelor lor, dar și să stimuleze subordonații să își atingă obiectivele. Orice îmbunătățire a productivității, orice satisfacere a clienșilor, serviciile oferite acestora sau răspunsurile la nevoile lor nu se pot obține decât prin munca oamenilor. În plus, este din ce în ce mai acceptat faptul că în managementul organizațional, resursa umană determină succesul și prosperitatea acestuia.

Finalitatea activității managementului de resurse umane constă, în rimul rând, în a face angajații așa cum își dorește organizația, dar și a face organizația așa cum își doresc angajații, astfel încât organizația să își iatingă obiectivele.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate în următoarele activități de management:

managementul fluxului de personal – recrutare, selecție, adaptare pe post, inducție și socializare, mentorat, promovare internă, managementul ieșirii din organizație;

managementul performanței – evaluarea performanțelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipă sau organizaționale, recompense și beneficii,;

management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de muncă și instruirea angajaților;

managementul comunicării – implicarea angajaților în activitățile decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente și descendente, păstrarea corectitudinii procedurale și a eticii organizaționale.

Rolul managementului resurselor umane în China

China este o societate de tip colectivist. În ceea ce privește influența culturală chineză, aceasta se face puternic simțită mai ales în companiile chineze de stat, managementul acesta fiind în totalitate de specific chinezesc.

Managementul vertical chinezesc adoptă metoda managementului familial. Acest stil de management accentuează managementul uman și presupune faptul că managementul organizației depinde foarte mult de valorile morale și bunăvoința managerului, având în vedere că, în general, managementul chinezesc pune foarte mult accentul pe etică. În plus, de cele mai multe ori, o familie întreaga este angajată în cadrul aceleiași companii, personalul fiind conectat de relații familiale și formând o rețea socială complexă. Astfel, angajatorii pot fi părinții, iar personalul poate fi compus din frații și surorile acestuia.

În al doilea rând, o altă caracteristică a resurselor umane din China este aspectul care presupune că angajații sunt dependenți atât de familiile lor cât și de companie, mulți dintre ei fiind dependenți de companie chiar și după pensionare (Wang și Yang, 2012). Acest fenomen se datorează faptului că problemele legate de educația copiilor, asigurare medicală sau pensie, care, în princupiu nu sunt conectate cu compania, în realitate nu pot fi rezolvate fără implicarea acesteia din urmă.

O altă caracteristică a managementului resurselor umane din China o reprezintă aspectul senioritățiii, care presupune că seniorii, cei care au vechimea cea mai mare din cadrul companiei, au înâietate la promovare.

În plus, valorile tradiționale din China se manifestă în cadrul managementului resurselor umane prin egalitatea beneficiilor salariale, indiferent de performanță. Acestă caracteristică este total opusă practicilor vestice. Și în acest caz, mărirea salariului se face în funcție de vechime.

Precum în majoritatea țărilor aflate în dezvoltare, domeniul resurselor umane din China se află încă în proces de dezvoltare.

Piața de afaceri din China este, după cum am menționat anterior, în creștere și este extrem de competitivă. Având în vedere și natura eterogenă a acesteia, este important și necesar ca organizațiile să își echipeze departamentele de resurse umane cu instrumente și abilități, astfel încât acestea să performeze la capacitate maximă și să „profite” cât mai mult de talentele din cadrul organizației și, de asemenea, să fie constant pregătite pentru schimbările și provocările care pot apărea într-o economie în continuă schimbare. Forță de muncă care să dețină atât talent, cât și abilitățile necesare pentru performanțe ridicate există deja în orașele de primă clasă, cum ar fi Beijing, Guangzhou și Shanghai, însă acestea sunt arii de dezvoltare extrem de scumpe, iar companiile, pentru a păstra favorabilă balanța costuri-eficiență, tind să își extindă operațiunile în zone mai puțin dezvoltate.

Provocările specifice managementului resurselor umane cu care se confruntă companiile străine pe teritoriul Chinei sunt, așadar diverse, însă pot fi grupate, totuși, în cinci mari categorii, astfel: legale, culturale, de administrare și management al resurselor umane și de dezvoltare organizațională.

În ceea ce privește mediul legal, companiile străine se întâlnesc adesea cu reguli și reglementări dure. De exemplu, birourile reprezentative străine, instituțiile financiare și organizațiile economice nu au dreptul să angajeze personal în mod direct, ci sunt obligați să apeleze la agenții de management al resurselor umane specializate și asignate. Versiunea oficială a contractului individual de muncă trebuie să fie obligatoriu în limba chineză. Se pot încheia maxim două contracte pe perioadă determinată, spre deosebire de România, de exemplu, unde se pot încheia maxim trei contracte pe perioadă determinată. De asemenea, în timp ce pentru unele companii chineze sunt tolerate infracțiunile minore sau nerespectarea legii de ordin minor, companiile străine sunt verificate cu strictețe, iar standardele la care sunt acestea din urmă supuse sunt de un nivel mult mai ridicat. În plus, deși reglementările sunt foarte stricte, corupția este totuși în floare, îngreunând activitatea companiilor străine.

Codul muncii din China stipulează faptul că angajatorii nu au dreptul să împiedice angajații în a forma grupuri sau uniuni pentru protecția drepturilor acestora. Astfel încât angajații chinezi încearcă să profite cât mai mult de această lege, abuzând de multe ori de această reglementare. Potrivit unei statistici oficiale a guvernului, pana la sfârșitul anului 2008, aproximativ 80% au fost sindicalizate, având uniuni de angajați.

Pe de altă parte etica, dar și „eticheta” de afaceri din China reprezintă concepte care sunt foarte important de înțeles în esența lor și constituie, totodată, cheia succesului unei afaceri pe teritoriul Chinei. Deși în ultimii ani China a realizat progrese imense către o economie de capital, există încă un număr destul de mare de oameni care funcționează după mentalitatea „bolul de fier cu orez” și se așteaptă să aibă un loc de muncă pe toata durata vieții și un venit stabil, indiferent de eforturile depuse. De asemenea, în lucrul cu poporul chinez, deși este foarte importantă înțelegerea culturii chineze și a obiceiurilor acestora, unii dintre chinezi vor încerca să scuze sau să justifice unele comportamente neadecvate la locul de muncă, făcând apel la obiceiuri care de fapt sunt inexistente, însă care ar putea exista, fiind doar necunoscute angajatorului străin, și punându-l pe acesta din urma într-o postură de dificultate.

În ceea ce privește fidelitatea angajatului, în majoritatea companiilor, așa cum le cunoaștem noi, aceasta se îndreaptă către companie, însă în China loialitatea angajatului este în majoritatea cazurilor manifestată față de superiorul ierarhic. Acest aspect poate aduce cu sine dificultăți, în sensul că în cazul în care un manager ar dori să părăsească firma, este foarte posibil ca subordonații săi să își dorească să îl urmeze.

Un alt element esențial și universal în construirea unei echipe de munca reușite îl reprezintă recrutarea eficientă, adică recrutarea unor persoane inovative, creative și motivate. Totuși, în China, studenții de exemplu, se descurcă foarte bine la soluționarea testelor standardizate, însă nu la fel de bine și în ceea ce privește sarcinile care implică mai multă creativitate, întrucât sistemul educațional chinez nu încurajează deloc creativitatea și inovația.

Aproximativ 65% din managerii vestici care își desfășoară activitatea în China susțin că cel mai dificil aspect cu care se confruntă în comportamentul angajaților chinezi, este cel legat de asertivitate și responsabilitate.

Legat de partea administrativă a resurselor umane, această constituie, de asemenea, o arie problematică pentru managerii de resurse umane. În ceea ce privește recrutarea, parte foarte importantă în fluxul obișnuit de procese specifice de resurse umane, aceasta se realizează cu dificultate, întrucât există foarte multe bariere. De exemplu, verificarea locurilor anterioare de muncă ale angajatului, sau obținerea de recomandări este aproape imposibila pe teritoriul Chinei, nefiind o practică comună și îngreunând misiunea echipelor de recrutare. În plus, de obicei, referințele sunt subiective și nu sunt de încredere. Verificările de background nu sunt necesare, aparent, decât pentru candidații la poziții de director, supervisor sau senior manager.

Totuși cea mai mare dificultate întâmpinată în procesul de recrutare este lipsa de personal chinez calificat și o cerință extrem de mare pentru ocuparea locurilor de muncă. Pe scurt, există mai multe oportunități profesionale decât personal calificat. Se pare că domeniile cele mai afectate de această problema sunt: marketing, vânzări, HR, tehnologice și de management. Potrivit unui studiu realizat de McKinsey, în anul 2012, doar 10% din populația Chinei era calificată pentru joburi cheie în multinaționale, în domeniile: financiar, contabilitate, sau inginerie.

Există, în mod adițional, și presiunea de a angaja. Această presiune vine din partea guvernului sau a diverselor partide politice, presupunând ca angajatorii sunt, oarecum , obligați să angajeze mai mult personal decât au ei nevoie, de fapt. Nerespectarea acestei condiționări se consideră ca fiind un gest nepatriotic.

Motivarea angajaților chinezi ridică, din nou, probleme, întrucât metodele vestice de motivare pe care se bazează majoritatea strategiilor din multinaționale, nu funcționează mereu și în cazul angajaților chinezi.

Construirea și managerierea unor echipe coezive cross-culturale și cross-funcționale în locații diferite reprezintă o provocare în plus. Astfel, va fi necesar ca stilurile de management adoptate să fie adaptate în funcție de diferențele culturale, pentru a suplini lipsa unei comunicări adecvate, diferențele în stilurile de comunicare, stilul de muncă distinct și calitatea muncii.

În ceea ce privește oportunitatea de avansare profesională, deși tendința de a angaja persoane de origine chineză pe pozițiile de conducere este în creștere, totuși, majoritatea companiilor multinaționale angajează pe aceste poziții străini, adică persoane aduse din firma mamă, din țara de proveniență. În acest fel, se creează un plafon pentru angajații chinezi care aspiră spre funcții pe conducere, influențând astfel în mod negativ rata de retenție a acestor angajați în cadrul companiei.

Printre ultimele mențiuni pe acest subiect se enumeră si faptul că managerii sau partenerii chinezi, de ce mai multe ori, refuză să comunice cu ceilalți membrii ai board-ului, străini; managerii chinezi care sunt responsabili de comunicarea cu angajații, de obicei, manipulează mesajele de transmis în funcție de propriile interese, împiedicând inițiativele pentru schimbare și multe altele.

Toate acestea îngreunează foarte mult desfășurarea eficientă a proceselor de management al resurselor umane.

Una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă managerii de resurse umane din China este reprezentată de faptul că aceștia nu sunt încă percepuți ca îndeplinind o funcție strategică de business și astfel, aceștia nu primesc nici autoritatea și nici bugetul pentru a face o diferență, rămânând limitați la îndeplinirea funcțiilor administrative. În această situație, departamentele de resurse umane nu pot investi în traininguri și dezvoltarea carierei propriilor angajați. Liderii pe resurse umane trebuie să încerce să schimbe această percepție dacă își doresc să dezvolte departamente de resurse umane durabile și la standarde occidentale. Aceștia trebuie să demonstreze directorilor de companii că prin investiția în programe de trening și dezvoltare în cadrul companiei, angajații vor fi mult mai bine pregătiți în vederea confruntării cu noi provocări, în plus, aceste programe vor spori atât rata de implicare a angajaților la locul de muncă, cât și retenția acestora pe o perioada cât mai îndelungată în cadrul companiei respective (Kanjirath, 2010). Este important ca specialiștilor în resurse umane din cadrul companiilor din China să li se acorde mijloacele necesare pentru a spori retenția personalului, întrucât aceasta constituie o provocare și o problemă destul de semnificativă, dar și costisitoare în ceea ce privește angajații chinezi.

Atunci când oamenii se gândesc la motivele pentru care au părăsit locul de muncă pe care îl aveau într-o anumită companie, sau chiar la motivele pentru care au refuzat diverse oferte de angajare, unul dintre elementele cheie poate fi reprezentat de un factor cel puțin surprinzător, și anume progresul sau rata de dezvoltare, și posibilitatea de avansare în ierarhie angajatului. Contrar așteptărilor, beneficiile salariale nu constituie elementul principal în ceea ce privește influențarea unui angajat în păstrarea locului de muncă și performarea la nivel maximal în cadrul acesteia.

Această nevoie de dezvoltare și progres pare să se manifeste din ce în ce mai pregnant și în organizațiile și instituțiile din China, mai ales în această arie de resurse umane și recrutare. Creșterea economică accelerată care are loc în China determină dezvoltarea departamentelor de resurse umane și îndreptarea atât a companiilor private sau multinaționale, cât și a insituțiilor de stat. Totuși, schimbarea frecventă a locului de muncă este, în această situație, destul de comună, fenomen care se petrece tocmai datorită apariției acestei nevoi în rândul populației Chinei de creștere și dezvoltare individuală, profesională. Astfel, obiectul departamentelor de resurse umane din cadrul companiilor din China, mai ales în cadrul companiilor străine din China, deci străine, nu este numai acela de a realiza procese de recrutare eficiente, ci, mai mult, scopul este acela de a se focusa pe training-uri interne și dezvoltarea carierei, în vederea motivării și reținerii personalului în cadrul companiei pentru o perioadă cât mai îndelungată. Acest fenomen devine din ce în ce mai evident și mai pregnant având în vedere faptul că era forței de muncă foarte ieftine din China se va sfârși cât de curând. Potrivit unu studiu realizat de către cei de la Boston Consulting Group, în anul 2000, rata salariul mediu brut pe economie în China reprezenta 36% din cea aferentă Statelor Unite ale Americii. Până la sfârșitul anului 2010 această rată a devenit un procent de 48% din cea aferentă Statelor Unite ale Americii. Echipa de cercetători de la Boston Consulting Group estimează că această rată va crește pânp la 69% până la sfârșitul anului 2016.

În plus, se estimează că media de renunțare și schimbare a locului de muncă în rândul populației Chinei în anul 2014 a fost de 18.5%, spre deosebire de rata de renunțare din Statele Unite ale Americii care a fost de doar 15%. Câteva dintre principalele motive care declanșează acest fenomen ar putea fi reprezentate de pachete compensatorii mai avantajoase, oportunități de carieră mai avantajoase, oportunități de training și dezvoltare profesională mai de calitate și diverse alte beneficii și oferirea oportunității spre o carieră de succes. În acest caz, la fel ca și în cazul Statelor Unite pe de altă parte, cheia de succes în atragerea și reținerea personalului include pachete salariale mai bune, oportunități de carieră, oportunități de dezvoltare profesională și diverse alte beneficii. Așadar, este nevoie de un plan de motivare multifațetat în vederea atingerii succesului și diminuării cost-beneficiilor. În acest sens, multe companii au început, în prezent, să se axeze pe recrutarea prin programe de internschip a proaspăt absolvenților de universitate, oferindu-le acestora programe de profesionalizare și perfecționare constantă și reținându-i pe o perioadă cât mai îndelungată în cadrul firmei mai apoi prin oferirea posibilităților reale de avansare în organigramă.

Din acest punct de vedere, departamentele de resurse umane și managementul resurselor umane nu pot fi privite ca având doar funcție administrativă, referindu-se în sens restrâns la angajări, concedieri, plata taxelor la zi pentru angajați și a beneficiilor etc. De fapt, având în vedere rata de dezvoltare a resurselor umane efective și a forței de muncă chineze la nivel global, se resimte nevoie unui efort sporit în scopul eficientizării procesului de recrutare, angajare, motivare și menținere a nivelului de satisfacție în rândul personalului, a angajaților.

Capitolul 1. Managementul resurselor umane în companiile de stat

Sub influența regimului comunist al lui Mao Zedong, a existat un sistem care garanta siguranța unui loc de muncă în companiile de stat pe toată durata vieții unui individ. Partidul comunist și guvernul controlau, astfel, toate aspectele vieții profesionale ale unui angajat, printr-un aranjament numit, în mod comun, ”bolul cu orez” (eng.”iron rice ball”). În plus, și productivitatea, atât ce era produs, dar și modul în care ar fi fost produs, reprezenta tot o decizie a guvernului, care era comunicată mai depare managerilor industriali. Întregul sistem însemna că existau slabe șanse ca angajații să fie recompensați pentru performanțe remercabile, sau pedepsiți atunci când nu dădeau randament, întrucât controlul asupra salariilor și a beneficiilor era minim.

În principiu, existența unu sistem de management al resurselor umane între anii 1949 și 1900 era nulă, deoarece nu se simțea nevoia unei strategii de management, toate aspectele acestui domeniu find coordonate de partidul comunist și de guvern. China a început de prin anii 1970 să își deschidă economia de piață, iar de atunci lucrurile au început, încet, să se modifice. Unul dintre pașii inițiali în această direcție a fost acordarea managerilor a dreptului de a angaja sau concedia pe cine alegeau aceștia, sau recompensarea și crearea unor pachete salariale și de beneficii personalizate după bunul plac.

În urma apariției a numeroase modificări în structura de muncă a Chinei, a început totuși să se simtă nevoia unui management al resurselor umane. În plus, pe lângă toate provocările cu care se confruntă China, trebuie avut în vedere și faptul că marea majoritate a populației Chinei locuiește momentan în mediile rurale, fiind de așteptat ca milioane dintre aceștia să caute să se mute în marile metropole. Având în vedere fluxul de forță de muncă pe care ar presupune-o această mutare, nevoia existenței unor specialiști în resurse umane devine și mai pregnantă. Guvernul și-a pus amprenta și pe acest aspect; pentru a gestiona o migrație atât de mare, guvernul a implementat politici care să restricționeze mobilitatea forței de muncă. Pentru a face față unui astfel de număr de potențial angajați este, totuși, o nevoie acută și de o infrastructură de recrutare pe măsură.

China este o societate de tip colectivist. În ceea ce privește influența culturală chineză, aceasta se face puternic simțită mai ales în companiile chineze de stat, managementul acesta fiind în totalitate de specific chinezesc. În China, încă și acum guvernul exercită o influență însemnată asupra întregii societăți și asupra alocării tuturor resurselor acesteia (Kanjirath, 2010). Acest aspect nu este surprinzător având în vedere faptul că cea mai mare parte a produsului intern brut realizat al Chinei este ca urmare a productivității companiilor de stat. Așadar, de când partidul comunist a fost pe parcursul istoriei responsabil de acestea, în mod tradițional, nu a existat nicio funcțiune a managementului resurselor umane. Responsabilitățile partidului se întind destul de mult, cuprinzând și serviciile sociale și de bunăstare care, în alte țări constituie departamentele altor guverne.

Managementul vertical chinezesc adoptă metoda managementului familial. Acest stil de management accentuează managementul uman și presupune faptul că managementul organizației depinde foarte mult de valorile morale și bunăvoința managerului, având în vedere că, în general, managementul chinezesc pune foarte mult accentul pe etică. În plus, de cele mai multe ori, o familie întreagă este angajată în cadrul aceleiași companii, personalul fiind conectat de relații familiale și formând o rețea socială complexă. Astfel, angajatorii pot fi părinții, iar personalul poate fi compus din frații și surorile acestuia.

În al doilea rând, o altă caracteristică a resurselor umane din China este aspectul care presupune că angajații sunt dependenți atât de familiile lor cât și de companie, mulți dintre ei fiind dependenți de companie chiar și după pensionare (Wang și Yang, 2012). Acest fenomen se datorează faptului că problemele legate de educația copiilor, asigurare medicală sau pensie, care, în principiu nu sunt conectate.

De asemenea, legea care dispune faptul ca fiecare familie să poate face un singur copil, schimbă demografia Chinei. Astfel, procentajul populației peste vârsta de 40 de ani nu este la fel de bine educată ca și populația tânără a Chinei. Doar 2,6 % din forța de muncă angajată a Chinei cu vârsta curprinsă între 40 și 44 de ani deține o diplomă de studii superioare. Acest procentaj scade până la 1 % în ceea ce privește persoanele care sunt mai învârstă de 44 de ani (Kanjirath, 2010). Acest aspect poate fi problematic, având în vedere că majoritatea companiilor au ca target de recrutare populația cu vârste cuprinse între 20 și 40 de ani, iar această plajă de vârste este în diminuare. În plus politica unui singur copil reglementată în China, presupune și rezultatul unei generații de copii singuri la parinți, a căror unic scop este acela de a se susține pe ei înșiși, dar și pe familiile lor. În vederea îndeplinirii acestui scop, acestor tineri angajați le este foarte ușor și urmăresc chiar schimbarea frecventă a locului de muncă, pentru câștigarea unui salariu mai bun la fiecare angajator, determinând o rată de separare extrem de ridicată.

Capitolul 2. Managementul resurselor umane în companiile private sau mixte

Odată cu dezvoltarea rapidă a globalizării economice și odată cu procedura de integrare global-economică, din ce în ce mai multe companii manifestă tendința de a se extinde și de a face investiții în alte țări, pășind astfel pe piața de capital internațională, cu scopul de a-și întări puterea economică (Chung, 2013). Investiția transnațională a devenit așadar, un fenomen comun, atingând un nivel de dezvoltare extraordinar pe o scală fără precedent. Pe harta globală a economiei actuale, China reprezintă un pion extrem de important. Datorită dezvoltării rapide a economiei Chinei, economia chineză joacă un rol important în cadrul economiei mondiale.

Reforma chineză împreună cu politică ușilor deschide și maniera dezvoltării economice, au atras către China mulți investitori din toate colțurile lumii, colaborarea dintre America și China fiind din ce în ce mai populară. Pe de o parte, un număr considerabil de investitori americani explorează oportunitățile de investiție din China, căutând parteneri pentru formarea unor organizații mixte cu investitori chinezi, pe de altă parte, câteva dintre companiile chineze încep deja să achiziționeze companii americane care să le faciliteze o dezvoltare rapidă pe piața economică a Chinei.

De-a lungul timpului s-a tot încercat aplicarea tehnicilor și strategiilor de management al resurselor umane vestice, americane în companiile de pe teritoriul Chinei. Totuși, odată cu numeroase eșecuri s-a observat faptul că aceste tehnici, neadaptate la culturile și valorile poporului chinez nu sunt eficiente, fiind necesară o modificare și adaptare a acestora.

În ultima perioadă, multe dintre companiile cu capital american au tendința de a-și extinde afacerile și în China, vorbindu-se în acest caz de companii mixte sau ”joint-ventures”.

Datorită diferențelor culturale dintre America și China, după cum am precizat anterior, trebuie să existe câteva diferențe în managementul acestor companii mixte. În ceea ce privește managementul resurselor umane, conflictele privind procesele de recrutare, sistemele de evaluare a performanțelor sau pachetele salariale și de beneficii, trebuie să primească atenția care se cuvine. Majoritatea acestor conflicte apar datorită aspectelor de comunicare interculturală (Chung, 2013).

Cel mai comun motiv datorită căruia unele companii transnaționale eșuează este tocmai rezultatul neglijării acestui aspect extrem de important, și anume diferențele culturale. Având în vedere că termenul de cultură este foarte vag, dar și abstract, acesta este foarte greu de definit. Conform statisticilor, există, la momentul actual, în jur de 2000 de tipuri de definiții privind termenul de cultură.

O definiție a culturii afirmă că aceasta reprezintă o sumă de pattern-uri implicite și explicite de comportament achiziționat și transmis prin simboluri, constituind realizările disctinte ale fiecărui grup în parte, inlcuzând aici și transpunerea pri artefacte și obiecte semnificative (Chung, apud Dahl, 1999). Așadar, esența unei culturi constă în ideologia tradițională și, în special, în valorile atașate acesteia, sistremele cultural putând fi, pe de o parte, rezultate ale acțiunii unui grup de oameni, sau, pe de altă parte, element condiționant al acțiunilor următoare ale aceluiași grup de oameni.

Odată cu accelerarea procesului de globalizare, relațiile de cooperare și comunicare la nivel economic între China și celelalte țări ale lumii devin din ce în ce mai frecvente. Creșterea economică rapidă a Chinei atrage din ce în ce mai multe comapanii străine și investiții, printre care multinaționalele americane sunt pe primul loc. Având în vedere faptul că America și China au stabilit oficial relații diplomatice, cooperarea între cele două pe diverse momente cunoaște un moment bun pentru dezvoltare.

Tentați de de economia colosală a Chinei, Statele Unite ale Americii au devenit cel mai mare investitor al Chinei, cu o investiție de 7.4 miliarde de dolari, în anul 2011 (Wang și Yang, 2012), iar aceasta a crescut semnificativ de la an la an.

Companiile asociate sau partenere sunt acelea în care capitalul, tehnologia și managementul converg din ambele părți implicate, dar în cadrul cărora există și conflicte datorate diferențelor culturale dintre cele două părți. Din cauza diferențelor culturale semnificative dintre China și America, managerii de resurse umane se vor confrunta frecvent cu probleme datorate acestei diferențe culturale. China, reprezentând cea mai veche civilizație și cea mai mare populație a lumii, iar America fiind una dintre cele mai proaspăt dezvoltate civilizații cu cea mai puternică economie, cele două au foarte puține aspecte în comun, însă foarte multe de oferit reciproc.

Managementul resurselor umane presupune o serie de proceduri, precum recrutarea, intervievarea, selecția, training-ul, dezvoltarea și motivarea. Aceste proceduri joacă un rol important în managementul companiile mixte și în activitățile de afaceri, fiind absolut necesare îmbunătățirea comuncațională inter-culturală și soluționarea conflictelor inter-culturale în ceea ce privește managementul resurselor umane.

Spre deosebire de întreprinderile de stat, subsidiarii sau companiile străine au tendința de a forma departamente de resurse umane similare celor pe care le au la sediile lor centrale din alte țări și încearcă să implementeze retenția și parcticile de dezvoltare pe cât de mult posibil și pe cât se poate de asemănătoare celor din alte țări în care au punct de lucru, având în vedere că, în acest caz, prezența acestora este absolut imperativă.

În acest gen de companii, odată ce apar conflictele, activitățile de management vor deveni din ce în ce mai complicate, având în vedere că personalul se va aștepta la metode de comunicare și soluționare a problemelor diferite, în funcție de culltură. Acum internalizarea semnifică o complexitate sporită, mediul de desfășurare a activităților, incluzând acum atât influențe locale, cât și străine.

Cercetările demonstrează faptul că într-o proporție de 35% – 45%, eșecul apărut în cadrul companiilor de genul acesta se datorează ignorării impactului pe care îl prezintă influențele culturale (Steiner și Gilliland, 2001).

Studiu de caz – Rata de turnover/separare a angajaților în China

În termenii domeniului de resurse umane, conceptul de ”employee turnover”, putând fi tradus sub forma de rata de renunțare a angajaților, acesta reprezintă o măsură a perioadei de timp pentru care o companie reușește să își păstreze angajații și cât de des este nevoită să îi schimbe și să demareze noi procese de recrutare. De fiecare dată când un angajat demisionează din cadrul unei companii, acest fenomen poartă numele de ”turnover” sau ”separare”.

Impactul specific înlocuirii unui angajat variază în funcție de o multitudine de factori, incluzând dificultatea de a găsi pe cineva potrivit poziției vacante, nivelul de training necesar pregătirii noiloor angajați și costurile specifice procesului de recrutare, a anunțurilor postate pe diverse site-uri de recrutare etc.

Având în vedere faptul că acest fenomen este în ultimii ani foarte frecvent întâlnit în China, atât în cadrul instituțiilor publice, cât și în cadrul companiilor private (și mai ales în cazul acestora din urmă), rata de separare constituie problema principală cu care departamente de HR din China se confruntă. Pentru a sublinia impactul pe care acest fenomenul îl produce asupra organizațiilor în general, dar mai ales asupra raportului cost-beneficii în ceea ce privește costurile proceselor de recrutare, profitului sau cifrei de afaceri realizate, am realizat un studiu de caz, în cadrul căruia am imaginat o firmă relativ mică cu 46 de angajați, din care, să zicem, ar demisiona într-o lună 3 anagajați.

Procentul de turnover poate fi calculat prin divizarea numărului de separări la numărul total de angajați. De aici rezultă o formulă de calcul, după cum urmează:

Employee Turnover = numărul total de separări / media numărului de angajați

În general, pentru calcularea rate de turnover, se ia în considerare o medie anuală. De exemplu, dacă într-o companie cu 46 de angajați au demisionat 3 angajați, deci compania a pierdut 3 anajați, rata anuală de turnover a acelei companii ar putea fi calculată astfel:

Employee turnover = 3 separări / 46 angajați = .0652 = 6.52% procentul anual de turnover

Dacă, să zicem, din personalul companiei conținând 46 de angajați, au demisionat 3 angajați, am putea calcul și rata de separare sau turnover lunară astfel:

Employee turnover = 3 separări într-o lună / 46 angajați = .0652 = 6.52% lunar

Pentru a calcula rata de separare anuală, se poate înmulți procentul obținut pe lună cu 12, însemnând lunile anului; evident, presupunând că rata de separare lunară este constantă și se va repeta același procent în fiecare lună.

6.52% lunar * 12 luni = 78.24% anual, pentru o perdere constantă de 3 angajați/lună

Pentru o dublă verificare, dacă această rată de separare ar continua, adica dacă firma ar pierde constant 3 angajați/lună * 12 luni = 36 de angajați într-un an, și dacă am împărți cei 36 de angajați separați de firma la umărul total de angajați ai firmei, adică 46, am obține în urma acestui calcul o rată de 78.26% (subtila diferență fiind datorată rotunjirii în calcul).

În urma acestor calcule simple, ne putem da seama de impactul real pe care acest fenomen îl manifestă și de costurile pe care le implică o astfel de rată de separare. O rată de separare de 78% într-o companie cu o medie a personalului de 46 de angajați se traduce prin faptul că managerul firmei respective va fi nevoit să angajeze 36 de angajați noi într-un an. Acest proces consumă extrem de mult timp, timp pe care ar putea să îl folosească în alt scop. De asemenea, implică și foarte mulți bani, bani pe care i-ar putea investi în profesionalizarea și dezvoltarea angajațilot deja existenți pentru menținerea lor în cadrul firmei și nu pentru a găsi mereu noi angajați.

În acest caz, compania va avea dificultăți în a se axa pe profit, pe performață, întrucât echipa de lucru va fi în continuă modificare, programele sau strategiile de motivare a angajaților vor fi semnificativ diminuate și îngreunate de aceste modificări, iar costurile proceselor de selecție și recrutare vor diminua, efectiv, profitul organizației.

Este foarte important ca managerii să realizeze aceste aspecte și să înțeleagă faptul că este absolut imperativ ca angajații să fie satisfăcuți, dar și motivați la locul de muncă.

Capitolul 3. Concluzii și discuții generale aferente lucrării

Cu rate de creștere rapidă, de până la 13%, China s-a dovedit a fi în ultimii ani una dintre cele mai puternice economii la nivel mondial. Ceea ce pune în mișcare ritmul rapid de dezvoltare al Chinei este atât vasta, cât și diversificata sa populație. În prezent există peste 1.3 miliarde de oameni care locuiesc în China. 38% din populația Chinei trăiește în zonele de coastă mai dezvoltate, în timp ce regiunile vestice și centrale sunt mai slab populate. Forța de muncă, adică procentul populației capabile pentru muncă este de 72%. Ratele de alfabetizare sunt de 96%. Rata șomajului este de doar 9%. Beneficiind de plaja imensă de resurse umane a Chinei, mai mult de 263,250 (circa 1,3% din total) din companiile mici și mijlocii ale Uniunii Europene fac acum afaceri și pe teritoriul Chinei.

În timp ce China devine din ce în ce mai conectată la economia internațională și începe să se lovească din ce în ce mai mult de provoările cauzate de globalizare, companiile și managerii trebuie nu doar să se adapteze presiunilor economie externe și normelor internaționale, ci trebuie să răspundă și în fața normelor insituționale locale.

Având în vedere mediul instituțional diferit dintre piața socialistă și accelerata creștere economică a Chinei, ar fi interesant de studiat modul în care strategii eficiente de management al resurselor umane ar putea influența performanța organizațională în mijlocul celei mai mari economii de tranziție din lume, și anume economia Chinei.

Conducerea cu eficiență a capitalului uman din cadrul unei companii reprezintă cheia unei afaceri de succes pretutindeni în lume, dar mai ales în China. China îi pune pe managerii de resurse umane față în față cu provocări unice în lume, datorită regulilor și reglementărilor specifice, dar și datorită nomelor culturale. În ciuda tuturor acestor provocări, China oferă totuși investitorilor străini extraordinare oportunități de creștere și dezvoltare a cifrei de afaceri și a business-ului în sine.

Scopul acestei realizării acestei lucrări a fost acela de a scoate în evidență faptul că managementul resurselor umane este un domeniu extrem de important în zilele noastre și este imperativ ca acesta să reprezinte un punct forte în cadrul oricărei companii.

În plus, pe parcursul lucrării am punctat, în special, faptul că procesul de management al resurselor umane trebuie adaptat în funcție de normele și valorile culturale ale fiecărei țări în parte. Nu doar în China, ci și în multe alte țări în care tradițiile și obiceiurile s-au păstrat până în zilele noastre, echipele de management trebuie să acorde atenție sporită aspectelor specifice care influențează modul de gândire și de acțiunie a oamenilor.

Contribuția acestui studiu este acela că am reușit să punctez elementele cheie de difcultate cu care se confruntă, în mod comun, un manager de resurse umane, în administrarea resurselor umane chineze. În studii viitoare se pot analiza metode specifice de neutralizare a fiecărei problematici în parte.

Referințe bibliografice

Banister, J., and Learmond, D., (January 2007), Labor and Global Competitiveness. Bridging China’s Talent Gap. The Conference Board

Black, J. S., Mendenhall, M., & Oddou, G. “Toward a comprehensive model of International Adjustment: An Integration of Multiple Theoretical Perspective”. The Academy of Management Review, 1991(2):291-317.

Chen, G. M. & Ma, Ringo. Chinese Conflict Management and Resolution.London: Ablex Publishing House, 2002

Chow I. H., Huang J. C., Liu S. (2008). Strategic HRM in China:Configurations and competitive advantage. Wiley Periodicals

Chung T. (2013), An intercultural study of human resource management conflicts in Sino-US joint-ventures. Hofstede, Vol. 34

Dessler, G (2006), Expanding into China? What Foreign Employers Should Know About Human Resource Management in China Today. S.A.M. Advanced Management Journal Vol. 71, Iss. 4; pg. 11, 15 pgs

Elgar, E. Negotiation, Decision Making and Conflict Management. New York: State University of New York Press, 2005.

International and cross-cultural perspectives. International Journal of Selection

Issues. New York: State University of New York Press,1994.

Journal of Intercultural Relations, 1999(10):144-146.

Kanjirath T. (2010). TRAINING AND DEVELOPMENT OF HR EMPLOYEES IN CHINA. The China Business Review; 34, 4; ABI/INFORM Global pg. 16 Press of Hawaii,1990.

Rosen, B. (March 2007). A View From The Top: The Challenge of Building A Global Workforce. The Conference Board

Samovar, L.A. & Porter, R.E. Communication between Cultures (6Th edition). Beijing: Beijing University Press,2009

Steiner, D. D., & Gilliland, S. W. Procedural justice in personnel selection:

Ting-Toomey, Stella. Intercultural Conflict Styles: A Face Negotiation Theory. Newbury Park: Sage Publications, 1988

Ting-Toomey, Stella. Intercultural Conflict Styles: A Face Negotiation Theory .Newbury Park: Sage Publications, 1988.

Ting-Toomey,Stella. The Challenge of Facework:Cross-cultural and Interpersonal

Ting-Toomey,Stella. Communicating Across Cultures.New York: The Guilford Press,1999.

Ward, C. and Kennedy, A. “The measurement of sociocultural adaptation”. International and Assessment, 2001(9): 124−137

Warner, Malcolm & Joynt, Pat. Managing Across Cultures [M]. Beijing: China Machine Press, 2004: 23-56.

Warner, Malcolm & Joynt, Pat. Managing Across Cultures. Beijing: China Machine Press, Xu Liangguang. Americans & Chinese: Passage to Difference. Hawaii: The University

Xu Liangguang. Americans & Chinese: Passage to Differences.Hawaii: The University Press of Hawaii,1990.

Zhongxing S., Patrick M. W., William J. C. (2010). A China-based High-Performance HR System: A Model for Success HR, ILR School, Cornell University

Zlate M. (2001). Psihologia organizațională – știință și profesie în expansiune. Revista de psihologie organizațională, vol. 1, nr. 1, Editura POLIROM, Iași

Zlate M. (2004). Coaching-ul un tip eficient de intervenție organizațională. Revista de psihologie organizațională, vol. 1, nr. 2, Editura POLIROM, Iași

Referințe bibliografice

Banister, J., and Learmond, D., (January 2007), Labor and Global Competitiveness. Bridging China’s Talent Gap. The Conference Board

Black, J. S., Mendenhall, M., & Oddou, G. “Toward a comprehensive model of International Adjustment: An Integration of Multiple Theoretical Perspective”. The Academy of Management Review, 1991(2):291-317.

Chen, G. M. & Ma, Ringo. Chinese Conflict Management and Resolution.London: Ablex Publishing House, 2002

Chow I. H., Huang J. C., Liu S. (2008). Strategic HRM in China:Configurations and competitive advantage. Wiley Periodicals

Chung T. (2013), An intercultural study of human resource management conflicts in Sino-US joint-ventures. Hofstede, Vol. 34

Dessler, G (2006), Expanding into China? What Foreign Employers Should Know About Human Resource Management in China Today. S.A.M. Advanced Management Journal Vol. 71, Iss. 4; pg. 11, 15 pgs

Elgar, E. Negotiation, Decision Making and Conflict Management. New York: State University of New York Press, 2005.

International and cross-cultural perspectives. International Journal of Selection

Issues. New York: State University of New York Press,1994.

Journal of Intercultural Relations, 1999(10):144-146.

Kanjirath T. (2010). TRAINING AND DEVELOPMENT OF HR EMPLOYEES IN CHINA. The China Business Review; 34, 4; ABI/INFORM Global pg. 16 Press of Hawaii,1990.

Rosen, B. (March 2007). A View From The Top: The Challenge of Building A Global Workforce. The Conference Board

Samovar, L.A. & Porter, R.E. Communication between Cultures (6Th edition). Beijing: Beijing University Press,2009

Steiner, D. D., & Gilliland, S. W. Procedural justice in personnel selection:

Ting-Toomey, Stella. Intercultural Conflict Styles: A Face Negotiation Theory. Newbury Park: Sage Publications, 1988

Ting-Toomey, Stella. Intercultural Conflict Styles: A Face Negotiation Theory .Newbury Park: Sage Publications, 1988.

Ting-Toomey,Stella. The Challenge of Facework:Cross-cultural and Interpersonal

Ting-Toomey,Stella. Communicating Across Cultures.New York: The Guilford Press,1999.

Ward, C. and Kennedy, A. “The measurement of sociocultural adaptation”. International and Assessment, 2001(9): 124−137

Warner, Malcolm & Joynt, Pat. Managing Across Cultures [M]. Beijing: China Machine Press, 2004: 23-56.

Warner, Malcolm & Joynt, Pat. Managing Across Cultures. Beijing: China Machine Press, Xu Liangguang. Americans & Chinese: Passage to Difference. Hawaii: The University

Xu Liangguang. Americans & Chinese: Passage to Differences.Hawaii: The University Press of Hawaii,1990.

Zhongxing S., Patrick M. W., William J. C. (2010). A China-based High-Performance HR System: A Model for Success HR, ILR School, Cornell University

Zlate M. (2001). Psihologia organizațională – știință și profesie în expansiune. Revista de psihologie organizațională, vol. 1, nr. 1, Editura POLIROM, Iași

Zlate M. (2004). Coaching-ul un tip eficient de intervenție organizațională. Revista de psihologie organizațională, vol. 1, nr. 2, Editura POLIROM, Iași