Managementul Resurselor Umane In Cadrul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii
LUCRARE DE DISERTAȚIE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERIILOR MICI ȘI MIJLOCII
STUDIU DE CAZ :S.C. UTCHIM S.A.
CUPRINS
Lista figurilor
Lista tabelelor
INTRODUCERE
Cuvinte cheie: resurse umane, organizație, întreprinderi mici și mijlocii, management, planificare, recrutare.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni este calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea și viitorul organizației.
Oamenii reprezintă o resursă comună și, în aceeași măsură o resursă vitală a tuturor organizațiilor, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, resursa care asigura supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Deciziile legate de resursele umane trebuie să aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale, să reflecte sistemul de valori acceptat social și stadiul de dezvoltare morală în care se află organizația respectivă.
Respectul pentru individ, respectul reciproc, corectitudinea procedurală, transparența, comunicarea onestă, tratamentul corect, competiția onestă, considerația specială, responsabilitatea față de organizație, respectarea legii, respectul personalității oamenilor trebuie să constituie pilonii pe care să se bezeze procesul de luare a unei decizii manageriale în cadrul resurselor umane.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor. Aici este locul în care practica managerială trebuie să intervină pentru a învinge relativa inerție la schimbare a oamenilor și a o transforma în deschidere și adaptabilitate la situații diverse.
Ca ființe umane demne, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, iar nevoile lor personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzător.
Obiectivul principal al acestei lucrării este acela de a demonstra importanța resurselor umane în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii.
Lucrarea de față este structurată pe 3 capitole, o parte teoretică și una de cercetare.
Primele 2 capitole: introducere în managementul întreprinderilor mici și mijlocii și managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii reprezintă partea de teorie a lucrării , iar ultimul capitol reprezintă partea de cercetare.
Studiu de caz a fost realizat în cadrul SC UTCHIM SA, companie românească care face parte din grupul întreprinderilor mici și mijlocii din România, fiind o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice pe o perioadă de 4 ani, cuprinsă între anul 2010 și anul 2013. În cadrul studiului realizat au fost elaborate și aplicate 3 chestionare:
Chestionar pentru evaluarea satisfacerii angajaților referitoare la mediul de lucru
Chestionar pentru evaluarea stilului de conducere
Chestionar pentru îmbunătățirea motivării personalului
La elaborarea și fundamentarea recomandărilor, propunerilor și măsurilor de
perfecționare, în ceea ce privește activitățile la S.C. UTCHIM S.A. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive și constrângeri rezultate din analiza activităților economice și manageriale ale societății; obiectivele cantitative și calitative asumate de conducerea societății pentru perioada 2009 – 2012.
Menționez că, la cererea conducerii companiei, iar denumirile folosite în prezenta lucrare sunt fictive.
INTRODUCTION
Key words: human resources, organization, small and medium companies, management, planning, recruitment .
Human resources are the first strategic resources of the organizations. It represents one of the most important investments of one organisation which it's achievements become more prominent in time. Human investment is the most safe way to ensure competitiveness and the future of the organisation.
Humans represent a common resource and, in the same time a vital ressource of all organisations, no matter the operating field, ressource which ensures its survival, development and the commpetitive success.
The decisions related to human resources must consider fundamental moral and ethical principles, to reflect a system of values which is socially accepted and stage of moral development in which the organization is in.
Respect for any person, mutual respect, procedural fairness, transparency, honest communication, right treatment, honest competition, special consideration, the responsibility towards the organization, respecting the law, respecting any human's personality must form the pillars on which the process of making managerial decisions is relying regarding human resources.
Human ressources are strongly marked by the time factor needed for changing mentalities, habits, behaviors. Here is the place where the managerial practice must intervene to improve the changing and to transform it into an opening and adaptability to different situations.
As respectable human beings, humans have the right to be treated decently, and their personal needs cannot be pleased without promoting a proper human ressources management.
The main purpose of this paper is to demonstrate the significance of human ressources within small and medium companies.
This paper is structured on three chapters, one theoretical part and one reserching part.
The first two chapters: An introduction on small and medium companies management and human resources management on small and medium companies which represents the theoretical part of this paper and the last chapter represents the researching part.
A case study was conducted within SC UTCHIM SA, a romanian company that belongs to the group of small and medium companies from Romania, an unity that is providing services in manufacturing machinery for plastics processing for 4 years, between year 2010 and 2013. This case study contains 3 surveys:
1. Survey for evaluating employee's satisfaction regarding the work environment
2. Survey for leadership style evaluation
3. Survey for improving staff motivation
In the making of recommandations, proposals and improvement measures, regarding the activities at S.C. UTCHIM S.A., it has been considered: theoretical concepts towards human resources management; positive aspects and constraints resulting from the analysis of economic and managerial aspects of society; quantitative and qualitative objectives assumed by the society management between years 2009 – 2012.
I mention that, at the requierement of the company's management, the names used in this paper are fictional
CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII
1.1. Caracteristici ale întreprinderilor mici și mijlocii
Rolul și importanța întreprinderilor mici și mijlocii decurg din anumite trăsături care fac ca ele să fie mai mult decât o “miniatură” a întreprinderilor mari, și anume:
Oferă noi locuri de muncă și constituie un climat propice pentru perfecționarea angajaților, aceștia dobândind experiența necesară pentru a se transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivația în muncă este mai mare;
Stimulează concurența, adică întreprinderile mici și mijlocii au un rol activ în crearea unei economii sănătoase și competitive. Ele încurajează concurența în ceea ce privește prețul, designul produselor și eficiența. Fără existența întreprinderilor mici și mijlocii, întreprinderile mari ar deține monopolul pe domenii de activitate.
Favorizează inovarea și flexibilitatea. Multe produse și procese tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici și mijlocii întrucât întreprinderile mari, deși au compartimente de cercetare puternice, tind să-și canalizeze eforturile spre îmbunătățirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantități mari, obținând avantaje generate de economia dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeași flexibilitate ca și întreprinderile mici și mijlocii. Întreprinderile mici și mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-și canalizeze eforturile spre crearea de noi produse și servicii, fiind astfel capabile să-și adapteze rapid producția la schimbările cererii.
Ajută la funcționarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activități pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici și mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi instantaneu desființate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfășoare multe activități care nu sunt eficiente pentru ele. Activitățile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici și mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime și subansamble (aceste întreprinderi acționând ca și subcontractanți pentru întreprinderile mari), respectiv distribuția produselor fabricate de către întreprinderile mari.
Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile mici și mijlocii continuă să supraviețuiască într-un mediu economic concurențial constituie o dovadă a funcționării lor eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente și nu ar avea o contribuțieutilă în economie, atunci ar fi “înghițite” de concurenții puternici.
Întreprinderile mici și mijlocii se pot constitui în următoarele domenii de activitate:
În construcții, domeniu în care întreprinderile mici și mijlocii se pot constitui pentru construcții industriale, administrative, de locuințe, etc.
În comerțul cu amănuntul întreprinderile mici și mijlocii acționează ca unități independente sau ca lanțuri de magazine.
În comerțul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici și mijlocii acționează ca intermediare între producție și comerțul cu amănuntul.
În industria prelucrătoare sub forma: fabricilor de încălțăminte, fabricilor de jucării, fabricilor pentru produse alimentare etc. În acest domeniu în țările dezvoltate cu toate că întreprinderile mari tind să le umbrească pe cele mici, totuși întreprinderile mici și mijlocii sunt puternice sub aspect numeric.
În industria prelucrătoare sub forma: fabricilor de încălțăminte, fabricilor de jucării, fabricilor pentru produse alimentare etc. În acest domeniu în țările dezvoltate cu toate că întreprinderile mari tind să le umbrească pe cele mici, totuși întreprinderile mici și mijlocii sunt puternice sub aspect numeric.
În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici și mijlocii pentru:
servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenții de publicitate;
servicii oferite indivizilor sub forma: agențiilor de turism, curățătoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie și coafură etc.
1.2. Viziunile întreprinderilor mici și mijlocii
Cercetări făcute în țările cu experiență în funcționarea economiei de piață au pus în evidență faptul că, întreprinderile mici și mijlocii concurează cu succes în multe domenii de activitate. Ca atare, apreciem că în viitor și în economia României se va accentua importanța întreprinderilor mici și mijlocii, datorită următoarelor considerații:
S-au creat organisme care reprezintă și apără interesele întreprinderilor mici și mijlocii ;
Specialiștii în conducerea întreprinderilor mici și mijlocii sunt pregătiți corespunzător specificului acestor întreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare;
Au apărut publicații de specialitate consacrate întreprinderilor mici și mijlocii (cărți, reviste);
Există tendința ca pe măsura dezvoltării economiei să se producă o schimbare în ponderea ramurilor economice, și anume în favoarea serviciilor. Astfel industria prelucrătoare în care predomină și au tradiție întreprinderile mari își va reduce importanța în favoarea serviciilor, domeniu în care predomină întreprinderile mici și mijlocii.
Întreprinderile mici și mijlocii se confruntă pe parcursul funcționării cu anumite probleme, între care se evidențiază următoarele:
Deficiențe în desfășurarea activităților de marketing, în sensul n sensul că lipsa de experiență a managerilor întreprinderilor mici și mijlocii face ca ei să aibă dificultăți în stabilirea cuantumului cheltuielilor de reclamă, în cuantificarea eficienței acțiunilor de reclamă, în identificarea celor mai adecvate canale de distribuție a produselor, etc.
Lipsa resurselor financiare, ceea ce limitează posibilitățile acestor întreprinderi privind cumpărarea unor utilaje noi, întreținerea corespunzătoare a acestora, angajarea unui personal calificat și motivarea lui în muncă, efectuarea unor studii de marketing.
Specialiștii apreciază că o cauză frecventă care duce la falimentul întreprinderilor mici și mijlocii este insuficiența resurselor financiare.
Managerii nu au pregătirea necesară pentru a face față multiplelor probleme cu care se confruntă. În întreprinderile mici și mijlocii proprietarii desemnează de obicei o persoană care să fie manager, evitând crearea unei echipe de manageri. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să adopte o mare varietate de decizii care presupun cunoștințe multiple, ceea ce pune în evidență neconcordanța între complexitatea problemelor pe care el este nevoit să le soluționeze și pregătirea profesională pe care o are.
Impedimente în recrutarea unor angajați calificați datorită faptului că managerii acestor întreprinderi nu au suficiente cunoștințe privind identificarea surselor pentru noi angajați și tehnicile de selecție necesare, comparativ cu managerii din întreprinderile mari.
Falimentul întreprinderilor mici și mijlocii în situația când se produce are următoarele consecințe:
consecințe economice și sociale: încetarea producerii unor produse sau a prestării unor servicii necesare consumatorilor, reducerea numărului de locuri de muncă;
efecte psihologice asupra proprietarilor, în sensul că cei tineri vor încerca să înceapă o nouă activitate, iar cei mai în vârstă își vor reveni mai greu, cheia succesului acestora fiind abilitatea de a învăța din greșeli;
pierderea resurselor financiare de către investitori.
Cauzele falimentului întreprinderilor mici și mijlocii au în vedere următoarele elemente:
Abilitățile manageriale:
Multe întreprinderi mici și mijlocii eșuează ca rezultat direct al managementului greșit.
Pregătirea managerilor în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii trebuie să cuprindă dobândirea cunoștințelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii și în funcție de ele să se determine cerințele de management. În economia de piață s-a constatat o lipsă generală de calități și cunoștințe manageriale.
Caracteristicile întreprinzătorului:
Întreprinzătorul este elementul central în asigurarea succesului întreprinderii, în sensul că se cer abilități personale. Lipsa acestor abilități pot determina eșecul unei întreprinderi în orice fază s-ar afla aceasta.
Resursele întreprinderii (resursele umane, dotarea tehnică, resursele materiale, resursele financiare etc.) determină direct succesul acesteia pe piață.
Mediul exterior influențează direct existența și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii. Datorită dimensiunii lor ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori comparative cu întreprinderile mari.
S-au făcut cercetări privind posibilitatea de previzionare a eșecului întreprinderilor mici și mijlocii. În acest scop specialiștii au construit modele financiare de previziune a eșecului, cum ar fi următoarele:
Modele variabile complexe care combină mai mulți indicatori, cărora li se aplică ponderi diferite pentru a obține un profil mai complet al întreprinderii: raportul între capitalul circulant și activele totale, raportul între veniturile brute și activele totale, raportul între vânzări și activele totale, raportul între valoarea pe piață a acțiunilor și valoarea contabilă a datoriei totale.
Modele variabile simple care încearcă să prevadă eșecul studiind nivelul și tendințele unui singur indicator financiar. Se pot folosi următorii indicatori financiari: raportul dintre fluxul de numerar și datoria totală, raportul între venitul net și activele totale, raportul între datoriile totale și activele totale, raportul între capitalul circulant și activele totale.
Probabilitatea de eroare a acestor indicatori scade pe măsură ce perioada la care se aplică este mai îndepărtată de momentul înregistrării falimentului.
Este dificil a previziona eșecul unei întreprinderi numai prin analiza rezultatelor financiare, întrucât chiar în condițiile unei situații financiare solide calea spre faliment poate fi scurtată sub acțiunea unor factori interni și externi.
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII
Managementul resurselor umane este un factor de creștere a competitivității firmei și a economiei naționale în ansamblu, un factor important de progres economic și social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei și ale societății, la împletirea armonioasă a rațiunilor economice cu rațiunile sociale atât în cadrul firmei, cât și la scara comunității și societății.
În condițiile societății contemporane, ale progresului uriaș al cunoașterii științifice, managementul resurselor umane își dovedește o dată în plus marea sa capacitate de performanță, contribuind la micșorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă și capital) și poluante (combustibili fosili), la micșorarea dependenței creșterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generațiilor prezente cu generațiile viitoare, la crearea unor mai bune condiții de conservare a Planetei și a vieții în general.
Într-un spectru strict microeconomic, managementul resurselor de muncă este atât o funcție a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcțiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare și de control , cât și o funcție a întreprinderii, alături de funcțiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție și financiar-contabilă.
Managementul resurselor umane se distinge și se detașează însă net de celelalte funcții ale întreprinderii și componente ale managementului în ansamblul său. Explicația rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: resursa de muncă pe de o parte și managerul și managementul pe de altă parte; ambele resurse au aceeași origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieții; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.
Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame:
“Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele. Cu ei eu câștig banii”.
Țările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanți factori de creștere economică.
Și în țara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanța de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoaștere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidențiază importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane.
Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației și eficienței în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație”
Managementul resurselor umane își dezvăluie lesnicios locul, rolul și importanța economică și social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esența resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.
Resursele de muncă sunt, înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.
Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului că sunt o “resursă ca oricare alta”, indispensabilă producției, creșterii economice.
În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raționamentelor acesteia, economistul recunoaște și acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă și nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției.
În al doilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piață moderne, recunoașterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială și comunitară, cât și, bineînțeles, în firmă.
În al treilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potențialului lor cantitativ-numeric pe de o parte și însușirea unui potențial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducției (de altfel ca și alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creației de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.
În al patrulea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și creație. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferențiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care firma are nevoie.
În al cincilea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea „de a trezi din morți” și de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.
Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înțelege importanța lor cu totul specială în lumea piețelor factorilor, în creșterea economică, totuși ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte și reliefarea importanței managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.
În al șaselea rând, resursele umane sunt predispuse la performanțe economice, la competiție întrucât trăiesc sub imperiul trebuințelor, al intereselor, în măsura în care motivația în toată complexitatea și diversitatea laturilor acesteia, își joacă rolul, iar remunerațiile și alte motivații vin în întâmpinarea așteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivația și organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul își poate restrânge contribuția, cooperarea sau participarea la minimum, își poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.
În al șaptelea rând, indiferent de potențialul indivizilor, aceștia au nevoie de un tratament diferențiat, echitabil; aceasta este condiția mobilizării sau a delăsării; toți au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilința.
În al optulea rând, omul este enigmatic și inerțial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi).
Managementul resurselor umane își extrage capacitatea sa productivă de excepție, primordială nu numai din calitățile resurselor umane. Acestea au și defecte, disfuncții și incoerențe care pot împiedica afirmarea atât a calităților resurselor umane, cât și ale celorlalți factori de producție.
Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerențelor resurselor umane în firmă dacă și numai dacă managementul în general și prestația managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ și loc de muncă, atât știință cât și artă.
2.1. Specificul activităților managementului resurselor umane în IMM-uri
Profesorul american Peter Drucker apreciază că managementul firmelor mici și mijlocii este guvernat de principii specifice, diferite de cele care caracterizează activitatea întreprinderilor mari. Deosebirile majore în plan managerial între firmele mari și cele mici pot fi abordate fie prin prisma funcțiilor managementului, fie prin cea a funcțiunilor firmei. Exercitarea celor cinci funcții manageriale – previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare – prezintă anumite particularități în IMM-uri. Funcțiunile clasice ale unei organizații – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și resurse umane – se regăsesc într-o firmă mică și mijlocie fie în totalitate, fie în parte, în proporții diferite, în funcție de profilul de activitate. In continuare vom trece în revistă principalele activități ale funcțiunii de resurse umane, scoțănd în evidența aspectele de specificitate întâlnite în IMM-uri.
2.1.1. Previziunea necesarului de personal
Planificarea resurselor umane reprezintă, după cum menționează numeroși specialiști în domeniu, aplicarea funcției de planificare în domeniul resurselor umane. La modul cel mai simplu, planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerințele de resurse umane ale organizației și să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pentru a satisface cererea. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competențele potrivite și la locurile potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul unei organizații.
Planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dacă statisticile legate de forța de muncă reprezintă o componentă importantă. Planificarea resurselor umane se referă, în aceeași măsură, la calitatea personalului angajat și la modul de repartizare a acestuia în cadrul organizației.
Există patru categorii de personal care prezintă maximă importanță în planificarea resurselor umane, după cum urmează: angajații potențiali, angajații pe punct de plecare, personal existent, personalul nou recrutat.
2.1.2. Scopul planificării
Rolf Buhner apreciază că scopul planificării resurselor umane este acela de a-i asigura organizației personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun. Pentru că așa cum subliniază Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, o planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina probleme substanțiale pe termen scurt, cum ar fi:
– Oameni recent recrutați și angajați sunt concediați, pe timp neprecizat, după o perioadă relativ scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute ale activității în anumite domenii sau subdiviziuni organizatorice;
– În ciuda eforturilor de recrutare, multe posturi cheie rămân neocupate o perioadă relativ mare de timp, ceea ce influențează buna desfășurare a activității;
– În alte cazuri, cu toate că veniturile unor angajați importanți, valoroși sau competitivi cresc destul de mult, totuși aceștia părăsesc organizația, deoarece nu pot identifica oportunități de promovare.
Michael Armstrong afirmă că succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizației, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației. Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește însă că, din păcate, planificarea resurselor umane este adesea izolată de planificarea organizațională.
Planificarea resurselor umane începe și se termină, după cum subliniază și G.A. Cole (vezi fig.2.1) cu o analiză a obiectivelor organizației. Apoi se încearcă evaluarea sau determinarea necesităților viitoare de personal, în funcție de volumul previzionat al activității desfășurate. Prognozarea cererii de personal constă în estimarea cantitativă și calitativă a necesităților viitoare de resurse umane. Apoi se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente și o previzionare a schimbărilor de personal care vor avea loc. Prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane. După determinarea necesităților nete de resurse umane, pentru a se obține rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acțiune, specifice domeniului, care să conțină acele măsuri necesare pentru soluționarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.
Oamenii reprezintă resursa cea mai volatilă de care dispun organizațiile și ei trebuie recrutați, angajați și recompensați în contextul unui câmp complex de forțe economice și sociale, ceea ce face ca deciziile în materie de planificare a resurselor umane să fie extrem de problematice. Se poate spune totuși că organizațiile care adoptă în mod conștient o metodologie rațională de planificare a capitalului uman sunt mai apte decât concurenții lor să-și păstreze și să-și înnoiască un efectiv viabil de angajați, perfect capabili să asigure succesul întreprinderii pentru care lucrează
Figura 2.1- Procesul de planificare a resurselor umane
În continuare, prezentăm câteva din beneficiile pe care le poate aduce o metodologie de obținere, utilizare și repartizare planificată a capitalului uman la toate nivelurile organizației:
capacitatea de a reacționa la schimbare
creșterea productivității;
stabilitatea nucleului de bază al forței de muncă;
forță de muncă flexibilă și corespunzător calificată;
îmbunătățirea calității produselor și serviciilor;
scăderea necesității de a recruta din afară;
îmbunătățirea moralului și a relațiilor între angajați.
Suntem de părere că organizația trebuie să le prezinte angajaților, prezenți și potențiali, o ofertă coerentă și bine gândită, care să-i rețină, să-i atragă și să le confere siguranța și confortul unor planuri pe termen lung. Este cunoscut faptul că unele dintre cele mai puternice economii ale lumii, cea a SUA și a Canadei, se bazează în bună măsură pe fidelizarea angajaților prin sistemul creditelor pe termen lung, oferite acestora pentru a-și procura locuințe, automobile și alte bunuri. În acest spirit, oamenii, evident, își vor oferi forța de muncă, la un cost optim pentru angajator, acelor firme care au o viziune coerentă pe termen lung și care sunt preocupate în acest sens.
2.2. Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane
Metodele de prognozare a necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:
Metode matematice (tehnici statistice, modelare)
Metode intuitive, logice (brainstorming, metoda Delphi)
În practica managerială din domeniul resurselor umane însă, multe organizații folosesc unele combinații ale metodelor respective.
Prezentăm în continuare câteva din metodele cel mai des folosite de determinare a necesarului de resurse umane:
Metode de regresie – stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect cantitativ și calitativ) și unii indicatori ai firmei (volumul vânzărilor, volumul producției, valoarea adăugată); pornind de la aceste relații se proiectează necesarul de resurse umane pentru perioadele următoare, ținând seama de indicatorii planificați de organizație. Rezultă astfel un necesar probabil de resurse umane, care însă nu poate să țină seama de diferite evoluții viitoare – concurența, evoluția tehnologiilor, schimbări în cererile clienților etc.
Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivității muncii. Variabila „productivitatea muncii” este fundamentală pentru previzionarea necesarului de resurse umane. Privind mărimea productivității muncii, în general firmele din țările dezvoltate își fixează anumite norme: norme de nivel, norme de creștere. Normele de nivel reflectă mărimea productivității muncii pe care și-a propus-o întreprinderea. Normele de creștere a productivității muncii reflectă sporurile ce se planifică pentru mărimea acesteia. Normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar, în funcție de criterii externe (progresele probabile ale concurenților), și nu de criterii interne (care să țină cont de efectivele existente de lucrători).
Estimarea necesarului de personal de către șefii ierarhici care evaluează nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților desfășurate.
Analiza tendințelor. Nevoile previzibile de personal sunt estimate ținând cont de evoluțiile și tendințele înregistrate în întreprindere din punct de vedere al efectivelor de salariați, structura personalului. Se obțin estimări globale ale necesarului probabil de resurse umane, în raport cu datele din perioadele trecute. Valoarea acestora depinde de pertinența informațiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum și de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.
Ca și competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-și determine nevoile de personal și să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar. Managerii întreprinderilor mici si mijlocii nu pot aștepta nici ei până în momentul când constată că au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal.
Am dezvoltat deja ideea că planificarea resurselor umane este o parte integrantă, inseparabilă, a planificării strategice organizaționale. Dar se impune o precizare care ar putea să dea de gândit: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le intemeiază și dezvoltă, susținea profesorul Ovidiu Nicolescu. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile din Europa vestică – care a cuprins 1132 de firme mici și mijlocii din opt țări și trei ramuri industriale – a relevat că numai un întreprinzător din șase elaborează și utilizează strategii. Prin strategii s-au desemnat proiecții scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci ani.
Una din principalele trăsături ale strategiilor intreprenoriale este aceea că ele nu sunt foarte riguros și complet elaborate și nu se regăsesc într-un document sistematizat.
Frecvent, o parte din strategii sunt consemnate de o manieră informală și nu rare sunt cazurile când unele elemente se află în „capul” întreprinzătorului.
Resursele însă se bucură totuși de o atenție sporită, comparativ cu celelalte componente ale strategiei, în special cele financiare și materiale; celelalte două categorii de resurse umane și informaționale sunt mai superficial abordate. Strategiile intreprenoriale au o specificitate ridicată, complexitatea lor variind, în funcție de mărimea firmei și de nivelul de pregătire general și managerial a întreprinzătorului.
Întreprinzătorul-manager se manifestă în plan previzional de regulă prin reacții rapide, rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluțiile endogene și exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunității economice.
În cadrul întreprinderilor mici, judecățile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar pe de altă parte, în cele mai multe cazuri, întreprinzătorul manager, care joacă rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic și de metodele și tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze științifice a planificării resurselor umane.
2.3.Recrutarea resurselor umane
2.3.1. Etape preliminarii ale recrutării
Este clar că, pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie cunoscut conținutul acestuia și aptitudinile și calitățile pe care le pretinde. Pentru aceasta, este necesară parcurgerea următoarelor etape: realizarea unei analize a postului și elaborarea fișei de post.
Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată și sistematică a conținutului acestuia. Există mai multe posibilități de a face o astfel de analiză.
Observarea are avantajul că, fiind o metodă directă, permite o înțelegere profundă a cerințelor posturilor, asigurând totodată criterii omogene de analiză a acestora. Observarea consumă însă mult timp și este limitată la analiza posturilor care conțin cicluri de muncă repetitive. În plus, rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea. Apoi, unele dintre cele mai bune surse de informații sunt deținătorul actual al postului și managerul său de linie.
O altă metodă de analiză a postului se bazează pe utilizarea unui chestionar.
Chestionarul reprezintă o anchetă scrisă, fiind utilizat pentru culegerea datelor și informațiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de analiză.
Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conțină un set de întrebări așezate într-o ordine logică și corespunzătoare obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză.
Fișa postului desemnează conținutul și caracteristicile fiecărui loc de muncă, constituind baza contractului de angajare. Posturile trebuie privite ca parte a unei organizații dinamice. Astfel, fișa postului este, în cel mai bun caz, doar o interpretare la un anumit moment. Prin urmare, managerii foarte grăbiți sau presați de activități ar putea pune sub semnul întrebării necesitatea de a întocmi o fisă a postului. Există însă motive temeinice pentru care ei trebuie să o facă:
Asigură o bază concretă și acceptată pentru culegerea de informații în vederea publicării anunțurilor.
Este un instrument valoros pentru discutarea și finalizarea metodei de selecție.
Fișa postului acționează ca un mod elementar de comunicare între manager și persoana care se ocupă de recrutare în privința postului ce trebuie ocupat.
Poate furniza informații vitale pentru candidații care doresc să afle mai multe detalii despre post. Aceasta are cu certitudine un efect favorabil în câștigarea încrederii candidaților.
În fine, asigură un punct de referință pentru evaluarea salariaților.
Timpul consumat cu o asemenea muncă de pregătire poate aduce avantaje prin prevenirea excesului de interviuri și asigurarea efectului maxim al cheltuielilor de publicitate și al altor costuri.
Specialiștii în domeniu au păreri împărțite în ceea ce privește structura fișei de post. Astfel, în ceea ce-i privește pe specialiștii români, profesorul Aurel Manolescu consideră că fișa postului trebuie structurată pe două mari componente:
Specificația postului cuprinde ansamblul informațiilor referitoare la cerințele pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru ocuparea postului respectiv: pregătire profesională, nivelul de experiență solicitat de post, volumul cunoștințelor, calitățile și aptitudinile titularului de post.
Descrierea postului constă în redarea tuturor aspectelor importante ale postului referitoare la elementele, componentele și variabilele care caracterizează postul: denumirea postului, locul de desfășurare a activității, obiectivele, relațiile organizatorice, sarcinile, responsabilitățile, competențele, precum și condițiile de desfășurare a activității pe post.
Profesorul Ion Verboncu consideră că fișa postului este alcătuită din trei părți: descrierea postului, specificația postului și cerințele postului.
Descrierea postului cuprinde elemente de poziționare a postului în configurația structurală a organizației. Cea de-a doua parte, cerințele postului, cuprinde unele exigențe la care trebuie să răspundă ocupantul acestuia. Specificația postului implică evidențierea unor caracteristici ale persoanei ce ocupă postul în raport cu cerințele acestuia. Împărtășim părerea specialistului mai sus amintit: descrierea postului trebuie să cuprindă ca element distinct obiectivele individuale, care implică existența unui sistem de obiective la nivel de firmă, din care acestea să decurgă. Aceasta presupune trecerea la mentalitatea de a lucra pe bază de obiective și de a fi recompensat pe baza rezultatelor obținute, iar fișa postului încetează a mai fi un document pur organizatoric, trecând la statutul de instrument managerial.
Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă și complexă a postului și a cerințelor sale. Totodată, descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacitățile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
Adaptarea unuia sau altuia dintre modelele oferite de specialiști în cadrul organizației este un lucru important, pentru că organizația măcar încearcă să-și sporească posibilitățile de previzionare și control în cadrul unui aspect al managementului de personal unde, din păcate, judecata personală și ideile preconcepute se combină adesea în mod nefericit, iar informațiile obiective se întâmplă uneori să fie extrem de deficitare.
Prezentăm, în continuare, concluziile câtorva specialiști referitoare la analiza postului și întocmirea fișelor de post. Aceștia au urmărit în ultimul deceniu specificul managementului resurselor umane în IMM-uri, iar rezultatele au fost strânse, prezentate, confirmate sau infirmate într-un amplu studiu realizat în IMM-urile din Australia.
În firmele mici, descrierile de posturi sunt vagi, deoarece în timp conținutul acestora se schimbă. Unii cercetători din Marea Britanie n-au găsit nicio dovadă privind analiza sistematică a posturilor. Ei au observat că managerii percep descrierile de post a fi prea rigide, restricționând flexibilitatea firmelor lor.
În firmele foarte mici, controlul direct din partea întreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentație detaliată. Pe măsură ce numărul salariaților crește, va fi nevoie ca procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă și eficientă și tratarea corectă a angajaților. Dacă procedeele și politicile formale privind resursele umane pot funcționa împotriva flexibilității cerute la microfirme, acestea sunt importante pentru a asigura tratamentul uniform și cinstit al angajaților, pe măsură ce numărul acestora crește.
În lucrarea lor, publicată în anul 2005, Kotey și Slade evidențiază că standardizarea și documentația privind procedurile pentru resursele umane și păstrarea evidențelor angajaților sporesc odată cu dimensiunea firmei. Pe măsură ce întreprinzătorii-manageri s-au distanțat de angajați, este nevoie să se păstreze datele detaliate pentru fiecare angajat, din motive de control. Aceste evidențe pot servi și ca documente de referință în eventualitatea unui litigiu. La microfirme, legătura strânsă dintre angajator și angajați reduce necesitatea unor date detaliate despre salariat, așa cum se arată și mai sus. Totuși, această practică se poate dovedi riscantă în eventualitatea unui litigiu. Rezultatele studiului celor doi au arătat diferențe semnificative între microîntreprinderi (22%) și întreprinderile mici (48,6%) și mijlocii (53,9%) în ceea ce privește descrierea de posturi, dar diferențele nu sunt semnificative între întreprinderile mici și mijlocii. Faptul că nu întotdeauna s-au făcut descrieri de posturi, chiar în cazul firmelor mijlocii, confirmă concluziile lui Holliday (1991) că posturile nu sunt întotdeauna clar definite chiar la firmele mari.
2.3.2.Conținutul recrutării personalului
Deși decizia finală pare a fi doar aceea de „a angaja sau a nu angaja”, recrutarea și selecția sunt procese destul de complicate. Având în vedere că procesul decizional nu este unul unilateral, trebuie să se acorde o atenție specială proceselor sociale implicate. Procesul nu se încheie odată ce s-a formulat oferta de angajare, ci doar atunci când candidatul o acceptă. Întreaga procedură este îndreptată spre acest deznodământ. Când recurg la selecția de personal, managerii nu achiziționează niște mărfuri neînsuflețite, ci angajează ființe umane, care își urmăresc propiile scopuri, așa cum managerii și le urmăresc pe ale lor. În cursul procesului de recrutare și selecție, organizația și candidatul încearcă să determine în ce masură le pot fi satisfăcute interesele lor distinct prin atribuirea respectivului post. Procesul are mai multe faze importante, pe care le vom trece în revistă în cadrul acestui capitol.
Oricât de mult am sublinia importanța pe care o au procedurile eficiente și eficace de recrutare și selecție, cu greu am exagera. O organizație care este capabilă să găsească și să angajeze personal capabil să-și îndeplinească îndatoririle cu consecvență și să-și asume responsabilități sporite are o poziție categoric mai avantajoasă în raport cu oportunitățile și riscurile mediului ei de activitate, decât cele care se luptă permanent să-și alcătuiască și să-și păstreze forța de muncă proprie.
Principalul scop al activităților de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să candideze la posturile libere din cadrul organizației. Prin comparație, selecția are ca scop a identifica și alege pe cei mai potriviți candidați și a-i convinge să accepte un post în cadrul organizației.
Atât costurile reale, cât și cele ascunse ale recrutării și selecției sunt semnificative. Costurile de publicitate, taxele de consultanță ale agențiilor de recrutare și selecție, costurile pentru testarea angajaților constituie câteva din costurile care se acumulează rapid, fără a mai lua în calcul costurile administrative și timpul propriu al celor care efectuează recrutarea. Dacă nu se face nicio angajare și procesul trebuie reluat, aceste costuri cresc și mai mult; în plus, există și costuri necuantificabile, dar semnificative, ale întârzierilor legate de repetarea procedurii de recrutare. De asemenea, există și costuri umane: începutul unei noi slujbe implică o perioadă de stres. Oamenii trebuie să-și stabilească noi relații de muncă, să-și facă noi cunoștințe și să se adapteze la noua organizație și la cultura acesteia, acestea fiind experiențe stresante.
Recrutarea și selecția sunt procese costisitoare, dar greșelile în angajarea oamenilor pot fi și mai costisitoare.
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.
Figura 2.2- Relația între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție
Prin urmare, se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. Din acest punct de vedere, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerințe pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri) sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovări, transferuri, dezvoltări).
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, așa cum se tinde a se crede, ci este o activitate complexă, afectată de o serie de constrângeri, recutarea constituind în general primul contact între cei care recrutează și cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind totodată o activitate publică. Prin urmare, recrutarea este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizații și persoane, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare, pentru a realize comparația necesară între interesele celor două părți.
2.3.3. Sursele de recrutare a resurselor umane
Sursele de recrutare a candidaților pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne și/ sau externe; o reprezentare schematică a avantajelor și dezavantajelor apelării (utilizării) acestora este redată în următorul tabel:
Tabelul 2.1 Surse de recrutare a resurselor umane
2.3.4. Metode și tehnici de recrutare
Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe și variate, putând fi clasificate în convenționale și neconvenționale. Recrutarea în școli, licee și universități, apelarea la agențiile specializate de recrutare, anunțurile de angajare în presă sunt, în general, considerate drept metode convenționale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane și recomandările făcute de către angajații firmei fac parte din metodele neconvenționale de recrutare.
În continuare prezentăm câteva din metodele de recrutare cele mai des utilizate:
Anunțurile de angajare. La baza oricărui anunț de angajare se află fișa de post și specificația de personal. Cererile de angajare pot fi publicate în ziarele locale, ziarele cu acoperire națională, periodicele tehnice/ profesionale și la poarta sau în cadrul întreprinderii sau pot fi anunțuri făcute la posturile de radio și la cele de televiziune.
În general vorbind, posturile vacante din activitățile manuale sau funcționărești sunt ocupate în urma publicității locale, iar cele de tip managerial și de specialitate sunt ocupate în urma publicității în ziarele naționale și în periodicele de specialitate. Atunci când oferta de muncă este deficitară, anunțurile trebuie să aibă și calitatea de a-i atrage pe potențialii candidați, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză. Cererile de angajare publicate în presă implică o serie de reacții din partea candidatului, acesta considerând demersul candidaturilor foarte benefic, pentru că dacă organizația plătește pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se așteaptă la un candidat „turist”, ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Publicarea anunțurilor în cadrul întreprinderii se face în locuri vizibile sau în revista acesteia. Anunțurile respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condițiile de selecție, nivelul orientativ al salariului.
Reținerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere să primească oferta directă din partea candidaților, ea trebuie să dispună nu numai de recunoaștere, ci și de o excelentă reputație. O problemă ce poate apărea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie „gestionarea” acestora. Este evident că, în majoritatea cazurilor când se recurge la o candidatură spontană, organizația nu dispune de locuri vacante.
Apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. În general, agenții comerciali, agenții de vânzări sau personalul pentru desfășurarea unor activități sezoniere sunt recrutați prin astfel de surse.
Experții în depistarea candidaților. Aceștia se mai numesc și „vânători de capete”*. Ei sunt angajați să caute persoane care posedă anumite combinații de aptitudini, după care să le ademenească să ocupe postul. Vânătoarea de capete este folosită în special în cazul ocupării unor posturi în eșaloanele superioare, în special în situația când există puține persoane care pot îndeplini activitatea respectivă. Vânătoarea de capete cere timp, iar serviciile furnizate pot fi destul de costisitoare.
Agențiile de recrutare. Agențiile de recrutare își formează o bază de date despre persoanele care caută de lucru, clasificându-le, de regulă, în funcție de ocupații și ramuri. Recrutarea prin intermediul agențiilor poate fi foarte rapidă, cu condiția să existe în bazele de date persoanele care pot corespunde cerințelor organizației solicitante.
Recrutarea prin Internet. Avantajele acestei metode sunt evidente. Principalul îl constituie ușurința cu care milioanele de clienți potențiali pot fi găsiți. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, Internetul reprezintă o cale de acces rapidă și ieftină la mulțimea resurselor umane.
Recrutarea în școli și universități. Activitatea de recrutare în aceste instituții este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a forței de muncă situate în cadrul sau pe lângă universitățile de renume.
Alegerea și utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune și eficace pentru întreprinderile mici și mijlocii se realizează în funcție de mărimea acestora și de împrejurările cu care se confruntă, de pildă: numărul și caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condițiile pieței muncii. Este dificil să se determine motivele precise care pot conduce la alegerea uneia sau alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciază însă că principalele două variabile care influențează alegerea metodelor de recrutare sunt experiența și avantajele obținute prin utilizarea uneia din respectivele metode.
O soluție ieftină și la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajați ca agenți de recrutare. În primul rând, îi creează angajatului o percepție mai bună asupra firmei și a poziției sale în ea. În al doilea rând, propriii angajați pot fi agenți foarte buni din mai multe motive:
crește sentimentul de implicare în echipă;
în felul acesta se reduc timpul și costurile de recrutare;
se îmbunătățește imaginea și PR-ul firmei când angajații știu că pot beneficia din atragerea altora în afaceri;
crește „greutatea” angajatului care își asumă răspunderea unei propuneri;
angajatul are o înțelegere mai bună atât asupra zonei operaționale a afacerii, cât și a zonelor și rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să prezinte candidați potriviți.
În continuare, prezentăm succint metodele de recrutare folosite cu precădere în câteva state ale Europei. Astfel, specificul modelului german în domeniul resurselor umane rezidă în prioritatea acordată resurselor interne și formării. Sistemul dual de pregătire pune la dispoziția întreprinderilor mici și mijlocii acele resurse umane care constituie atuul esențial al competitivității acestora. În învățământul secundar, ca și în învățământul superior, coexistă filiera profesională și filiera academică. În Germania, în cadrul procedurii de selecție, micile anunțuri contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile. În conținutul acestor anunțuri se pune accent prioritar pe competențe de natură tehnică. Documentele necesare înscrierii candidaturii pentru ocuparea unui post sunt: curriculum vitae, chestionarul de candidatură și scrisoarea de intenție.
Politicile de angajare adoptate de către întreprinderile mici și mijlocii italiene în anii „90 reprezintă una dintre cheile de succes ale reușitei acestora. Societățile italiene nu au libertate totală în ceea ce privește recrutarea. Pentru a iniția activitatea de recrutare, ele trebuie, în principiu, să apeleze la agenția „Ufficio del Collocamento”.
Practic, acesta nu se ocupă decât de muncitori. Recrutarea directă nu este autorizată decât în întreprinderile mici care au mai puțin de patru salariați. Căutarea unui loc de muncă în Italia se realizează prin intermediul unor practici eterogene, din cadrul cărora fac parte clasicele relații personale și ofertele de muncă din presa cotidiană. Datorită culturii sale bazate pe contacte și relații personale, în Italia sunt privilegiate recomandările.
Recrutarea prin promovarea internă, în raport cu recrutarea externă, este utilizată limitat în Spania. Aceasta este o caracteristică spaniolă contrară practicilor din celelalte țări europene analizate.
Totodată, metodele informale de recrutare sunt cel mai des utilizate, mai ales pentru posturile de conducere. Pentru firmă, această metodă prezintă avantajul cunoașterii capacităților candidatului și a experienței reale a acestuia, dar această securitate nu este valabilă decât pe termen scurt. În Belgia, contactele profesionale stabilite de cadrele didactice, relațiile familiei și ale prietenilor ocupă un loc important. În Danemarca, încă din anii ’80, marile universități au creat cursuri speciale pentru consilierea și pregătirea tinerilor în vederea găsirii unui post pe piața muncii. În Irlanda, serviciile universitare de orientare sunt foarte active și în cadrul lor se organizează vizite în întreprinderi.
Recrutarea în microfirme și în firme mici se realizează, mai ales, prin rețele și canale informale, bazate pe cunoașterea anterioară a individului de către întreprinzător sau de către angajații de încredere. Este de așteptat ca, pe măsură ce firmele se dezvoltă, calitățile și abilitățile solicitate de realizarea diferitelor activități să nu mai fie disponibile din sursele obișnuite și informale de recrutare preferate de întreprinzătorul-manager. Ca urmare, se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a atrage candidații potriviți.
Deși utilizarea procedurilor formale de angajare pentru manageri a rămas în urma celor utilizate pentru personalul operațional în microîntreprinderi și în întreprinderile mici, aceste diferențe se diminuează pentru firmele medii. Totuși, recrutarea prin viu grai a managerilor era încă ceva obișnuit la firmele mici și mijlocii. Atkinson și Meager au arătat că acest lucru reflectă dorința proprietarilor de a lucra cu manageri cunoscuți lor.
La nivel operațional, forma de recrutare din „gură în gură” a fost principala categorie pentru firmele mici și foarte mici, confirmând descoperirile lui Marlow și Patton (1993). Utilizarea crescândă a agențiilor guvernamentale de recrutare, a anunțurilor publicitare și a instituțiilor de învățământ ca formă de recrutare de către întreprinderile mici și mijlocii, comparativ cu microfirmele, demonstrează creșterea utilizării tehnicilor formale pe măsură ce firmele se dezvoltă. S-au folosit arareori agențiile guvernamentale și instituțiile de învățământ la nivel managerial, întrucât aceste surse sunt considerate mai adecvate pentru recrutarea personalului operațional, decât pentru manageri (Collins și Mclaughlin 1998). Studenților le lipsește adeseori experiența necesară la nivel managerial. Prin contrast, firmele profesionale au fost folosite mai des la fimele mici și mijlocii pentru a recruta personalul managerial, și nu lucrătorii. Acest lucru este în concordanță cu necesitatea de a lărgi sfera căutărilor pentru angajați adecvați, deoarece pepiniera de potențiali angajați din sursele informale, precum familia și prietenii, s-au epuizat .
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ LA S.C. UTCHIM S.A.
UTCHIM S.A este o companie românească care face parte din grupul întreprinderilor mici și mijlocii din România, fiind o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărțite în două segmente importante:
Activități de service, într-o structură variată
Producția de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază)
Prin profesionalism și perseverență, firma oferă astăzi produse a căror calitate îi permite să fie prezentate pe diverse piețe, atât în țară, cât și în străinătate.
Ponderea activităților de service a crescut, în timp ce ponderea activităților de bază a scăzut de la an la an (94,78 în 2010) și (72,98 în anul 2012).
3.1. Resursele umane ale firmei
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
Funcțional (șeful departamentului salarizare);
De birou (funcționarii din cadrul departamentului, sectoarelor).
De birou (funcționarii din cadrul departamentului, sectoarelor).
Specialiști (salariați care se ocupă cu analiza muncii);
Executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal) .
Societatea dispune de personal motivat satisfăcător, calificat și competent, fidel, tânăr dar cu experiență suficientă. Acțiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfășurării normale a activității, disponibilizările făcându-se în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil și, în general, pe criterii de competență.
3.2. Structura de organizare
Este exprimată prin organigrama societății, regulamentul de organizare și funcționare (ROF) și fișele de post.
Structura de organizare a SC UTCHIM SA, este corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii, de tip ierarhic funcțională; în linii generale, satisface cerințele de funcționare ale societății; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA și Consiliul de Administrație.
3.3. Calitatea resurselor umane și repartizarea lor
În cadrul departamentului de resurse umane, există 3 servicii:
– Serviciul resurse umane, compus din 2 persoane. Una dintre acestea este responsabilă de administrarea și gestionarea documentelor legate de activitatea personalului, iar cealaltă are în atribuții salarizarea și partea de organizare (urmărirea respectării regulamentului intern, al condului de conduită, sarcini în elaborarea și întocmirea fișelor de post etc)
– Serviciul Administrativ, compus din două persoane: secretara directorilor și un asistent manager responsabil cu achizițiile, rezolvarea operațiunilor vamale etc.
– Compartimentul Protecția Muncii, în care își desfășoara activitatea o singură persoană, respectiv inspectorul legal atestat și care are atribuții de protecția muncii și de PSI.
Recrutarea resurselor umane se realizează prin:
• Anunțuri pe site-uri specializate pe Internet;
• Anunțuri în presa scrisă;
• Recomandări ale persoanelor care deja lucrează în cadrul companiei.
Selecția resurselor umane se realizează, în primul rând, pe baza evaluării CV –urilor depuse și a scrisorilor de intenție, și, în al doilea rând, pe baza interviului și a unei probe de lucru.
În cadrul SC UTCHIM SA, evaluarea personalului este efectuată de către șefii de departamente în colaborare cu directorul de resurse umaneși directorul de producție.
Personalul de conducere are o viziune modernă de conducere a afacerii, concretizată în informarea directă și promptă a salariaților asupra obiectivelor de viitor ale companiei, asupra strategiilor care se doresc a fi aplicate în domeniul resurselor umane pentru obținerea celor mai bune rezultate de producție, precum și asupra acțiunilor sociale care se desfășoară de către întreprindere pentru motivarea și ridicarea moralului salariaților și dezvoltarea sentimentului de apartenență la întreprindere.
Datorită sistemului de complex de bonusare, bazat pe loialitate și pe eficiența activității, putem spune ca în cadrul companiei se promovează idea de concurență internă între salariați, stimulându-se astfel inițiativa și creativitatea.
Dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționată, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerințelor producției și a complexității lucrărilor cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.
Analizăm în continuare potențialul uman din anii 2010- 2013 ca număr, structură și nivel de pregătire.
Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:
Tabelul 3.1. Repartizarea angajaților după domeniul de activitate
Figura 3.1. Repartizarea angajaților după domeniul de activitate
Din această repartiție , se poate observa faptul că personalul de conducere și TESA reprezintă 16% din totalul personalului, fapt care arată că organizația are îndreptată atenția mai mult spre procesul de producție, având permanent în vizor menținerea sub control strict a cheltuielilor de personal indirect productive.
Ținând seama de domeniul de activitate al societății, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.
Repartizarea angajaților după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:
Tabelul 3.2. Repartizarea angajaților după nivelul de pregătire
] Figura 3.2. Repartizarea angajaților după nivelul de pregătire
Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care :
ingineri de foraj 16
ingineri mecanici 2
ingineri chimiști 1
ingineri geologi 1
subingineri 3
jurist 1
Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii și generale) poate fi apreciată ca bună.
Tabelul 3.3.Repartizarea angajaților după vârstă
Repartizarea angajaților după vârstă pe toți ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât și personal cu experiență de viață și de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.
Totodată, putem spune că datorită ponderii majoritare a personalului între 25 și 45 de ani, randamentul acestora poate fi dezvoltat datorită faptului că această categorie de personal poate fi ușor modelabilă și perfecționabilă. În această perioadă a vieții, putem spune că resursele umane sunt dornice să participe la cursuri de formare și dezvoltare, care să le permită o dezvoltare a cunoștințelor profesionale și abilităților personale și să le ofere posibilitatea câștigării unui salariu mai mare și a unei avansari în carieră.
Figura 3.3. Repartizarea angajaților după vârstă
Repartizarea angajaților după sex:
Tabelul 3.4. Structura personalului după sex
La sfârșitul anului 2010, în cadrul SC UTCHIM SA își desfășurau activitatea un numar de 336 persoane, 295 de bărbați și 41 de femei.
Procentual, 92% din totalul personalului sunt bărbați, această pondere fiind mare având în vedere obiectul de activitate al întreprinderii, pentru care bărbații au abilități mai dezvoltate decât femeile.
Figura 3.4. Repartizarea angajaților după sex
3.4. Analiza relatiilor ierarhice și interpersonale dintre salariați
Conducerea SC UTCHIM SA este structurată pe un număr de nivele ierarhice destul de redus. Practic, datorită acestora, dispozițiile ierarhice transmise de către top management ajung să fie cunoscute rapid de către personalul de execuție.
Practic, între directorul executiv de producție și operatori se află doar un singur nivel ierarhic. De aceea, folosindu-se un singur canal de comunicație, informațiile se transmit foarte rapid și deloc contorsionate.
Între persoanele aflate pe cele două niveluri ierarhice (director de producție
și supervisori) se manifestă relații de colaborare foarte accentuate, ideile celor din urmă fiind luate în considerare la stabilirea deciziilor de acțiune.
Practic, putem spune că stilul de conducere aplicat în cadrul companiei este unul participativ, care implică direct personalul productiv în luarea deciziilor de acțiune.
Apreciem că relațiile de muncă și climatul social între salariați este la un nivel ridicat, fapt care permite existența unui grad de operativitate destul de ridicat în rândul muncitorilor.
În general, persoanele colaborează bine între ele, spiritul de echipă fiind destul de dezvoltat. Acest lucru se datorează managementului competent al resurselor umane. Supervisorul se află permanent printre salariați, îi ajută în desfășurarea activității, rezolvă problemele apărute inopinat, iar directorul de producție trece zilnic prin toate departamentele pentru a oferi imediat soluții la problemele care necesită aprobarea lui.
Relațiile interpersonale dintre salariați se pot caracteriza ca fiind apropiate.
3.5. Analiza utilizării resurselor umane
Analiza utilizării resurselor umane este cea care indică informațiile cele mai importante referitoare la eficiența managementului resurselor umane din cadrul unei organizații, având totodată și rolul de indicator al calității resurselor umane existente.
Înainte de toate, trebuie precizat faptul că SC UTCHIM SA își desfășoară activitatea la marginea Timișoarei. Resursele umane sunt formate din persoane care provin atât din mediul rural, cât și din mediul urban (), astfel:
– 72% din personal provine din Timișoara;
– 28% din personal are domiciliul în comunele și satele limitrofe.
Localitatea de proveniență a salariaților are o deosebită importanță în această analiză, deoarece randamentul psihic și fizic este influențat decisiv.
Angajații care provin din mediul rural au o productivitate mai scăzută față de cei care provin din Timișoara, datorită faptului că activitatea este lor este influențată negativ de:
stresul ajungerii la locul de muncă în vederea respectării programului;
oboseala acumulată pe parcursul efectuării navetei;
activitățile desfășurate în cadrul gospodăriei proprii.
De aceea, numărul orelor de întârziere și a zilelor lipsă este destul de mare, fapt care influențează negativ respectarea planului de producție și, implicit, a datelor de onorare a comenzilor.
3.6. Analiza sistemului de recompense
Recompensarea materială este principalul factor stimulator în vederea desfășurării unei activități eficiente.
Pe lângă sistemul de recompense materiale, un rol important îl are și crearea unui mediu de lucru propice desfășurării activității, care însă trebuie îmbunătățit pentru menținerea unei productivități ridicate.
În cadrul SC UTCHIM SA, sistemul de recompense material este format din:
salariul de baza;
plata primei de concediu;
prime pentru productivitate ridicată;
prime de Crăciun și de Paște;
concediu plătit de Crăciun și de Paște.
Formele de recompensare au un caracter motivator, avându-se permanent în vedere corelarea acestora cu nivelul productivității fiecărei persoane. Primele pentru productivitate nu sunt obligatorii pentru fiecare salariat, acestea acordându-se în funcție de evaluarea lunară care se face.
De aceste recompense beneficiază toți salariații companiei.
3.7. Declarația conducerii privind politica și obiectivele în domeniul calității
În cadrul SC UTCHIM SA, politica în domeniul calității este bine definită, stipulând în mod clar principiile care stau la baza acesteia, obiectivele în domeniul calității pentru perioada următoare, asigurarea că aceasta este comunicată și însușită de către întreg personalul companiei, precum și nominalizarea persoanei responsabile cu calitatea în cadrul organizației.
Ea a fost întocmită având la bază cerințele privind politica în domeniul calității, fiind parte integrantă a filozofiei conducerii companiei și este orientată spre latura preventivă și promovarea unor strategii de îmbunătățire continuă a calității.
Politica pentru calitate reprezintă o parte componentă a strategiei companiei cu privire la calitate. Responsabilitatea top managementului este de a se implica total în procesul de comunicare, înțelegere, implementare și menținere a politicii pentru calitate la toate nivelurile organizației și, totodată, de a o actualiza în funcție de schimbările apărute în cadrul organizației.
Politica în domeniul calității în cadrul companiei SC UTCHIM SA este următoarea:
“Conducerea SC UTCHIM SA consideră sistemul de management al calității și politica în domeniul calității ca o modalitate de a ajuta compania în îmbunătățirea continuă a performanțelor sale.
În acest context, politica noastră în domeniul calității este definită de următoarele principii:
– implementarea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității;
– satisfacerea cerințelor crescânde ale clientului în scopul dezvoltării încrederii sale în capacitatea firmei de a realiza produse și servicii de calitate;
– promovarea unei oferte de produse atractivă, care să răspundă permanent nevoilor pieței;
– îmbunătățirea calității produselor, care să fie perceptibilă la client;
– reducerea costurilor prin urmărirea atentă a consumurilor specifice de materii prime și materiale;
– respectarea reglementărilor legale în vigoare;
– menținerea sub control a tuturor proceselor de execuție, aplicând pentru fiecare activitate principiile asigurării calității.
Ca dovadă a angajamentului pentru calitate, conducerea SC UTCHIM SA își propune ca obiective pe perioada următoare :
1.Îmbunătățirea comunicării interne între structurile organizatorice ale firmei, toate compartimentele rămânând active și responsabile în ceea ce privește calitatea, până la satisfacerea completă a clientului.
2. Atragerea de noi clienți, printr-o politică adecvată privind raportul calitate-preț a produselor solicitate și printr-o reclamă agresivă.
Conducerea firmei a luat ca măsuri, prin metode specifice managementului calității, ca întregul personal să fie conștientizat de importanța satisfacerii cerințelor clienților și să fie angrenat în realizarea de produse la standard calitative tot mai ridicate.
Pentru coordonarea activităților legate de documentarea, implementarea, analiza, îmbunătățirea și certificarea sistemului de management al calității se desemnează șeful serviciului CTC, ca reprezentant al managementului.
3.8. Sinteza analizei activităților economice și manageriale
Analiza activităților economice și manageriale evidențiaza atât o serie de aspecte favorabile cât și nefavorabile dezvoltării și eficenței societății.
Puncte forte
Cifra de afaceri are o evoluție ascendentă cu excepția ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8% față de anul anterior;
Salariul mediu prezintă creșteri de la an la an;
Productivitatea muncii, are o evoluție crescătoare în primul interval de timp analizat (2010 – 2011);
Structura de organizare este de tip ierarhic – funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii/ producție și care în linii generale satisface cerințele actuale de funcționare.
Constrângeri, servituți sau puncte slabe
Profitul net și brut au evoluții descrescatoare în toți cei patru ani analizați;
Indicele de creștere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;
A scăzut durata zilei de lucru și a numărului de zile lucrate de către un salariat într-un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri și a productivității muncii;
Deși productivitatea orară și productivitatea medie zilnică înregistrează în anul 2013 creșteri semnificative față de anul 2012 (40% și respectiv 30%), productivitatea anuală înregistrează o creștere de numai 7,89%, fapt ce demonstrează existența unor carențe în organizarea și conducerea activităților de servicii / producție;
Față de obiectivele asumate, și exigențele economiei de piață, actuala structură de oraganizare devine necorespunzătore, neregăsindu-se activitați ca: pregătirea producției, programarea, lansarea și urmărirea producției, organizarea ergonomică a locurilor de muncă;
3.9. Recrutarea și selectarea resurselor umane
Analiza muncii este lucrul cel mai greu și cel mai lung căci pune cu precizie problema stiinței.
Pornind de la citatul de mai sus și cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți, deci implicit la nivelul S.C. UTCHIM S.A. , trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umană este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual și stiințific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale.
În perioada anilor 2010-2013, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. UTCHIM S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluționat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecționare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesități economico-financiare de restructurare a activității societății pentru eficientizarea activității), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activității de recrutare de pesoane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței.
Pe langă clasicele criterii (absențe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. UTCHIM S.A., să reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostințe și, nu în ultimul rând, de îndemânare și experiență al fiecărui salariat, analizându-se în final și capacitatea acestora de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societății.
În felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. UTCHIM S.A., a reușit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societății, în diferite etape de restructurare a activității sale.
Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C. UTCHIM S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societății îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială asupra necesității de resurse umane a fiecărui departament, în funcție de încărcarea globală a societății.
3.10. Planificarea necesarului de resurse umane
Copartimentul de resurse umane de la S.C. UTCHIM S.A. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potențialului intern de resursă umană recuperabilă și refolosibilă prin redistribuire și recalificare rapidă.
Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societății a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situații pe termen scurt de necesar de personal calificat.
În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării necesarului de resurse, de următoarele:
problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;
să aibă întodeauna grija menținereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face față schimbărilor ce intervin în activitatea societății;
să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societății;
să ia în considerare apariția incertitudinilor la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra necesarului calitativ și cantitativ de resurse umane;
să cunoască în permanență situația existentă în societate cu privire la posturile de lucru și resursele umane.
Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din S.C. UTCHIM S.A. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai societății (volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producției, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relații, s-a stabilit în permanență necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de conducerea managerială a S.C. UTCHIM S.A.
A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcție de evoluțiile uterioare – concurența, piața de desfacere, etc.
3.11. Procesul de selectare a personalului
Pornind de la definirea conținutului activității de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăți, compartimentul de resurse umane din SC UTCHIM SA a încercat în permanență să aplice în practică și obiectivele ce derivă din definiție:
legăturile dintre activitatea de recrutare și celelalte activități ale compartimentului de resurse umane;
interdependența dintre activitatea de recrutare și imaginea societății;
concordanța dintre calitățile, opțiunile și cunostințele personei cu cerințele postului;
stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfășoară după proceduri adecvate, este asigurat automat și succesul acelei societăți. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Existenta unui număr mare de candidați, face posibilă recrutarea acelor candidați care corespund cel mai bine cerinețelor postului și care, prin calitățile lor, oferă garanția performanței. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor persoane în cadrul societății.
3.12. Modalități practice de aplicare a procesului de recrutare
În toată această muncă laborioasă pe care a desfășurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. UTCHIM S.A., s-a ținut cont în permanență de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locală, s-a luat în considerare și anunțarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată..
Nu s-a neglijat nici studierea și luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. UTCHIM S.A. pentru descoperirea eventualei forți de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime și cu grad mare de reușită, acțiuni de care s-a mai amintit și care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.
Trebuie menționat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut în vedere datele reieșite din fișele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane și aprobate de conducerea managerială, fișe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice.
3.13. Procesul de selectare a personalului
Faza care urmează dupa recrutare și care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă față de candidați, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerințelor unui post.
Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. UTCHIM S.A., ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecție la nivelul crescut al exigențelor momentului. Din documentările facute, a reieșit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecție a analizelor psihosociale făcute candidaților și totodată s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influența rezultatele obținute de candidați ( lucrul în condiții izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).
3.14. Evaluarea satisfacției angajaților referitoare la mediul de lucru
Pentru a se putea îmbunătăți condițiile de muncă și mediul în care salariații își desfășoară activitatea, a trebuit să aflăm unde se pot aduce corecții mediului de lucru, astfel încât să se obțină o crestere a prodcutivității muncii.
Pentru determinarea locurilor unde trebuie aduse îmbunătățiri, am folosit metoda chestionării. În anexa 1 va este prezentat chestionarul pe care l-am folosit pentru evaluarea satisfacției angajaților din cadrul unei secții a companiei .
Acesta a fost distribuit către toți cei 21 de salariați ai secției respective.
După completarea acestuia de către toate persoanele, am tras următoarele concluzii:
82% salariați au spus că temperatura existentă în spațiul de lucru le influențează din plin randamentul. Trebuie spus că acești salariați își desfășoară activitatea în același loc cu personalul de la alte două secții.
91% au spus că toxicitatea este prea ridicată și că datorită faptului că lucrează în același loc cu personalul de la vopsitorie și ei sunt afectați de toxicitatea vopselurilor
66% dintre cei intervievați s-au plâns de faptul că datorită spațiului de lucru destul de strâmt nu își pot desfășura activitatea în bune condiții și că există riscul să se producă accidente.
85% dintre salariați consideră că au toate instrumentele necesare la dispoziție și că poziția scaunelor și a bancului de lucru nu le influențează negative activitatea.
Pe baza datelor de mai sus, la nivelul conducerii companiei s-au dispus următoarele măsuri:
– instalarea imediată a unor ventilatoare profesionale mai puternice decât cele folosite în prezent, care să scoată aerul toxic din interior către exterior și care să permită o aerisire mai bună;
– s-au chemat specialiștii de la Protecția Muncii care să efectueze prelevări, urmând să se stabilească nivelul noxelor din încăperea respective;
– s-a decis mutarea magaziei în alt spațiu de lucru iar spațiul existent a fost recompartimentat, realizându-se un perete de protecție între cele două secții. În acest fel, s-a mărit spațiul dinăuntrul halei de lucru, fapt care a permis la o aerisire mai bună.
3.15. Analiza critică și propuneri pentru îmbunătățirea stilului de conducere
P
entru evaluarea stilului de conducere a managerilor din middle managementul companiei, s-a folosit un chestionar de evaluare, care este prezentat în anexa 2.
În urma aplicării chestionarului s-au obținut următoarele rezultate:
Subiectul 1: Orientare spre oameni – 10 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 17 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 2: Orientare spre oameni – 11 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 16 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 3: Orientare spre oameni – 10 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 8 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 4: Orientare spre oameni – 13 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 8 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 5: Orientare spre oameni – 13 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 9 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 6: Orientare spre oameni – 14 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 16 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 7: Orientare spre oameni – 13 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 14 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 8: Orientare spre oameni – 12 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 19 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 9: Orientare spre oameni – 14 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 13 puncte (din 20 posibile)
CONCLUZII :
În baza acestor rezultate, putem trage concluzia ca toți managerii de departament adoptă o atitudine deschisă față de oameni și aplică un stil de conducere participativ bazat pe o comunicare eficientă cu subordonații.
Referitor la orientarea spre sarcini, considerăm că șase subiecți chestionați au puternica orientare spre realizarea la timp și corect a sarcinilor de muncă, în timp ce alți doi dintre ei pun pe primul plan o relație foarte bună în cadrul compartimentului, realizarea sarcinilor de serviciu trecând în planul doi.
Concluzionând putem spune ca în multe departamente se aplică stilul de conducere “managementul echipei”, mergându-se pe ideea că performanța se obține prin implicarea oamenilor.
În două dintre departamente (unde manageri sunt subiecții cu numerele 3 și 4) se aplică un stil de management prin care se dorește asigurarea unui climat de siguranță și armonie în cadrul grupului de muncă, și apoi realizarea sarcinilor de muncă.
Pentru aceste compartimente s-a propus o deschidere mai mare de către șeful de serviciu către performanțele realizate de fiecare salariat, neuitându-se să fie luate în seamă și realizările profesionale ale angajaților, fără a se neglija climatul de siguranță din cadrul grupului de muncă, climat care este deja asigurat. Menționăm că salariații din subordine sunt interesați să-și dezvolte capacitățile
profesionale iar șeful de serviciu poate conta pe ei pentru realizarea în bune condiții a sarcinilor de serviciu.
3.16. Analiza și propuneri pentru îmbunătățirea motivării personalului
Pentru evaluarea motivării personalului am folosit un chestionar de evaluare.
Acesta a fost distribuit către salariații (21 de persoane) din cadrul aceluiași compartiment, unde s-a efectuat și evaluarea stilului de conducere al managerului.
Modelul de chestionar este prezentat în anexa 3.
Dupa analiza informațiilor, s-au obținut următoarele rezultate:
Tabel 3.5. Rezultate chestionar pentru îmbunătățirea motivării personalului
Analizând răspunsurile date la chestionare se poate aprecia că majoritatea subiecților chestionați nu are împlinită nevoia de siguranță, caracterizată prin comunicare și transparență. Totodată, nevoile de apartenență, stimă și de împlinire a personalității sunt satisfacute în general în dauna celor de siguranță, ceea ce conduce la concluzia că oamenii consideră locul de munca instabil. În același timp, o importanță mare în viața lor o are siguranța locurilor de muncă, de care le este teamă, fapt reliefat și de răspunsurile la chestionare corelate cu răspunsurile care indică realizarea nevoilor fiziologice.
De remarcat aici răspunsurile date de subiectul 9, care ilustrează perfect Piramida nevoilor elaborată de Maslow. Pentru acest subiect, nevoile fiziologice sunt satisfăcute, în contradicție cu cele de împlinire a personalității, de autonomie care sunt practic inexistente.
Totodată, se observă faptul că aproape jumatate din subiecții chestionați au punctaj mare în dreptul satisfacerii nevoilor de afecțiune, stimă și împlinire a personalității, ceea ce exprimă faptul ca actualul loc de muncă este cel care îi multumește cel mai mult, ei considerându-se suficient de motivați în activitatea lor. Practic putem considera că au ajuns la un nivel de viață suficient, fiind conștienți de faptul ca nu pot mai mult în acest moment și se mulțumesc totodată să accepte ceea ce li se oferă.
Față de cele prezentate mai sus, putem concluziona că oamenii nu sunt îndeajuns de motivați în activitatea lor. Totodată, salariații sunt conștienți că managerul de departament nu le poate oferi mai mult decât ceea ce au în prezent, deoarece acesta nu dispune de puterea necesară în cadrul firmei referitoare la acordarea de prime, stimulente materiale etc.
Prin urmare considerăm adoptarea de către managerul general al unui stil de conducere participativ care să permită implicarea tuturor salariaților din cadrul firmei la realizarea obiectivelor unității.
3.17. Analiza critică privind planificarea, recrutarea și selecția personalului (CONCLUZII)
Aspecte critice privind planificarea
O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă și lipsuri.
Lipsurile constatate la capitolul planificare țin în primul rând de lipsa unui pachet informativ, cât mai complet, în ceea ce privește restructurarea la S.C. UTCHIM S.A., perspectivele economice ale societății mai apropiate sau mai îndepărtate.
Aceste lipsuri din informații nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă, studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. UTCHIM S.A.
Aspecte critice privind recrutarea
Și activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfășurată de compartimentul de resurse umane la S.C. UTCHIM S.A.
În primă fază s-a constatat că anunțul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerințele postului inclusiv cele de vărstă și pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidații. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat și șomeri sau solicitanți care depășiseră limita de vârstă și care nu corespundeau în general cerințelor postului în ceea ce privește pregătirea profesională.
Lipsa unui program informatizat care să ușureze înscrierea datelor și a evidențelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.
Aspecte critice privind selecția personalului
Selecția este un proces complex și din aceast motiv aici se pot face multe greșeli.
Se face simțită lipsa unui sistem informațional , astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obține cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
Condițiile de desfășurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă s-a desfășurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalații din producție.
3.18. Recomandări și propuneri pentru perfecționarea resurselor umane, în special , și a managementului în general
La elaborarea și fundamentarea recomandărilor, propunerilor și măsurilor de perfecționare, în ceea ce privește activitățile la S.C. UTCHIM S.A. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive și constrângeri rezultate din analiza activităților economice și manageriale ale societății; obiectivele cantitative și calitative asumate de conducerea societății pentru perioada 2009 – 2012.
Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii
Pentru asigurarea calității și eficienței de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societății se vor avea în vedere următoarele principii și criterii: principiul grupării activităților și individualizării funcțiilor în structura de organizare; criteriul economic de legături ierarhice și funcționale; criteriul economic de personal și asigurării unui grad rațional de ocupare a personalului; criteriul elasticității și adaptabilității rapide a organizării și structurii la modificările pieții și ale mediului. Având în vedere exigențele economiei de piață și obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administrație și Comisia de Cenzori) cât și direcțiile și compartimentele de muncă.
Sistemul de productie, deși asigură în cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societății, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor funcționale și într-o anumită măsură la nivelul compartimentelor operaționale. Pentru remendierea acestei situații se propune:
înființarea și oragnizarea, în cadrul numărului de personal existent a compartimentelor:
pregătirea și programarea producției;
organizarea ergonomică a locurilor de muncă și normelor muncii reorganizarea secțiilor și atelierelor de reparații și servicii după criteriul tehnologic și al metodei de conducere prin bugete.
Reorganizarea departamentului de resurse umane
Resursele umane, la fel ca toate funcțiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie largă de activități, de la procesarea tranzacțiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operațiunilor. Importanța acordată fiecarei dintre aceste activități funcționale definește în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piață este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societății prin alinierea și stabilirea de priorități numeroaselor activități din societate. Deși există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se încadrează într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile și dezavantajele sale.
Revizuirea și completarea ROF-ului și a fișelor de post
În conformitate cu atribuțiile și sarcinile noi apărute, prin ROF – ul revizuit se va urmării ca pentru fiecare entitate organizatorică (organ de conducrere/compartiment de muncă) să se precizeze:
locul (poziția) în structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhică și componentele structurale;
rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de muncă;
atribuțiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;
competențele de care dispune;
responsabilitățile;
În fișele de post se vor relua și detalia pentru fiecare post elementele prevăzute în ROF.
Perfecționarea sistemului de recrutare și selecție a personalului
Perfecționarea sistemului de recrutare a S.C. UTCHIM S.A. se va face prin asigurarea corespondenței între cerințele postului și aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea în vedere în acest proces complex pe de o parte, piața muncii cu subiecții și aptitudinile lor și, pe de altă parte, întreprinderea cu postul și profilul.
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanțelor individuale
Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenelor de realizare, precum și analiza potențialului individual (cunostiințe, aptitudini, inițiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanțelor va fi cel mai important criteriu al promovării și salarizării personalului.
Perfecționarea sistemului de motivare și salarizare
Această perfecționare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care să permită atingerea reciprocă a obiectivelor societății și a obiectivelor individuale; intensificarea cooperării manager – salariați; asigurarea egalității șanselor, dezvoltarea și promovarea personalului după criterii de performanță.
Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare și selectare a resurselor umane
Promovarea personalului din interiorul organizației pentru posturi de conducere, prezintă avantaje atât pentru firmă (costuri reduse, perioada de integrare minimâ, creșterea motivării personalului etc.), cât și pentru personalul existent (creșterea încrederii și a atașamentului față de firmă).
Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic și psihologic)
Nimic nu este mai plăcut decât desfășurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională și accidentare în muncă, concomitent cu creșterea productivității muncii, prin afirmarea plenară a fiecărui individ.
Pentru a facilita circulația de jos în sus a informațiilor, pentru a dezvolta inițiativa și implicarea mai activă a salariaților în fundamentarea unor decizii se va înființa „cutia cu propuneri și sugestii” adresată conducerii societății.
Fundamentarea și elaborarea bilanțului social
Bilanțul social, ca document de referință în managementul resurselor umane evidențiază atât coerența echipei manageriale, cât și eficiența întregii organizații.
Bilanțul social permite realizarea unei reprezentări a situației existente la un moment dat în cadrul unei organizații, și astfel, identificarea acțiunilor care pot fi întreprinse pentru îmbunătățirea acesteia.
Realizarea anuală a bilanțului social relevă cu ajutorul indicatorilor utilizați, atât evoluția politicii organizației în domeniul managementului resurselor umane, cât și evaluarea rezultatelor după aplicarea acestei politici.
Bilanțul social conține șapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, condițiile de muncă, formarea, relațiile profesionale, alte condiții de muncă relevante pentru societate.
Procedura de asigurare a competenței personalului
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la UTCHIM S.A. pentru a se asigura că activitățile ce influențează calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței adecvate.
CONCLUZII
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane. Toate sunt foarte importante, este important sa colaborezi pentru o motivare angajată a resurselor umane dar este foarte important și să le dezvoți în organizația în care își aduc aportul.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate
Dezvoltarea resurselor umane trebuie să încurajeze productivitatea și să combată stagnarea membrilor organizației atribuindu-le rolul de mentor. De asemenea managerii trebuie să fie conștienți de ritmul biologic , de vulnerabilitatea indivizilor și de posibilitatea ca ei să sufere atunci când rolurile lor din diferite subsisteme nu se sincronizează.
Managerii vor înțelege mai bine dezvoltarea carierei daca sunt conștienți de exemplu de natura și efectele ancorelor în carieră. Aceasta ar trebui să acorde mai multă atenție naturii schimbărilor ce au loc în cadrul slujbelor funcționarești – schimbări determinate de calitatea managementului.
Procesul învățării la resursele umane nu cunoaște granițe, învățarea într-un domeniu, cum ar fi folosirea sau menținerea casei sau a mașinii, ne ajută să învățăm mai ușor în alte domenii și astfel, să realizăm o înțelegere mai detaliată și mai aprofundată și să folosim mai eficient abilitățile și deprinderile. Oamenii aduc roadele acestui proces continuu de învățare, la locul de muncă și astfel , după cum arată Cooley, “oamenii obișnuiți” au potențialul de a contribui la sporirea cunoașterii, a abilităților, deprinderilor și a gândirii creative de care are nevoie organizația pentru a supraviețui, pentru a deveni flexibilă și a se dezvolta mai mult, învățarea și dezvoltarea accestora continuă în cadrul organizațiilor. Angajatorii nu numai că beneficiaza ci depind de acest proces de învățare al angajaților. De aceea, unii dintre angajatori încurajează, extind și facilitează posibilitățile de învățare ale angajaților lor.
Totuși, e posibil ca organizațiile însele să devină medii inospitaliere pentru cunoștințele și dezvoltarea aduse de indivizi. Învățarea implică persoana în totalitatea ei, însă organizațiile sunt sisteme de roluri iar aceste roluri pot distorsiona sau îngrădi indivizii.
Anumiți angajatori ignoră importanța pe care o are învățarea pentru organizațiile lor și nu fac nimic nici pentru a preveni modul în care organizația lor impiedică dezvoltarea angajaților, nici pentru a înlesni învațarea și dezvoltarea. În aceste cazuri, dezvoltarea angajaților nu este un proces planificat și sistematic; aceasta nu înseamnă ca acest proces nu are loc : angajații învață singuri cum să-și ducă la bun sfârșit lucrul, sau cum să-și îmbunătățească activitatea, cum să facă schimbări la locul de muncă sau să promoveze, cum să devină manageri și să îi dezvolte pe alții.
De aceea, trebuie să recunoaștem ca deși dezvoltarea angajaților nu este uneori intenționată, planificată sau sistematică, indivizii pot :
învăța cum să-și ducă la bun sfârșit atribuțiile, prin practică prin practică și observație, prin încercare și eroare, prin influența altor colegi sau supervizori, prin automodelare sau prin mentori formali ;
Să se dezvolte ei înșiși printr-o analiza sistematică a nevoilor lor de învățare ;
Avea inițiativa de a dobândi cunoștințe adiționale prin frecventarea anumitor cursuri.
În consecință, dezvoltarea angajaților este problematică. Angajatorii pot beneficia mult de pe urma acesteia, fără nici un efort, dar în același timp nu o pot controla în totalitate. Anumiți angajatori s-ar putea simți amenințați de potențialul de învățare și dezvoltare al angajaților lor și nu vor permite schimbări semnificative ale oamenilor pe care s-au străduit să îi selecteze ca angajați. Prin munca lor, angajații pot acumula cunoștințe și abilități care să-i scoată în evidență pentru alți angajatori și poate să-i facă mult mai puțin devotați angajatorului actual.
De asemenea, e posibil ca angajații să nu fie expuși celor mai bune practici de învățare, învățând ineficient și într-o manieră incomfortabilă, neputând astfel să beneficieze de învățarea și dezvoltarea proprie.
S-a vorbit deja de importanța pe care o are acțiunea de învățare. Structura locurilor de munca și a organizației, gradul de centralizare și birocratizare influențează oportunitățile de învățare ale angajaților. Oamenii prin învățare, se califică mult peste cerințele locului de munca pe care îl au ; ei au nevoie să fie capabili să crească la locul de muncă sau să obțină posturi noi care să le permită să continuie procesul de dezvoltare, o organizație în continuă creștere sau schimbare poate oferi aceste oportunități mai mult decât una statică sau aflată în declin.
Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere care sunt esențiale pentru armonia și bunăstarea organizației respective.
BIBLIOGRAFIE
1.Armstrong, M.,1991, Personnel Management Practice, London, Kogan Page, (citat după Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Economică);
2. Avasilicăi, S., (coord):, 2009, Antreprenoriat: cercetări aplicative, Cluj- Napoca, Ed. Todesco;
3. Buhner, R., Personal-management, 1994, Landsberg, Verlag Moderne Industrie (citat după Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Economică);
4. Chelcea, A., (coordonator) și alții, 2002, Psihoteste (2)- Cunoașterea de sine și a celorlalți, București, Editura Știința și Tehnica;
5. Chivu, I., Sanchez, A., Lefter, V., Popescu, D., Ramos, M., 2001, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii, București, Editura Economică;
6. Cole, G.,A., 2000, Managementul personalului, București, Editura CODECS;
7. Constantinescu, D., 2002, Managementul calității, București, Editura Printech;
8. Constantinescu, M.,2004, Competența socială și competența profesională, București; Editura Economică;
9. Costache, R., Voicu, M., 2001, Managementul resurselor umane în asigurarea calității, București, Editura Economică;
10. Danalache, F.,2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Bren;
11. Drucker, P., 1985, Management.Tasks, Responsabilities, Practices, , Harper Books;
12. Juran, M.,J.,2002, Supremația prin calitate, București, Editura Teora;
13. Kotey, B., Slade, P., 2005, Formal Human Resource Management Practices in Small Growing Firms, Journal of Small Business Management;
14. Manolescu, A., 2003, Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, București, Editura Economică;
15. Manolescu, A., (coordonator), Marinaș, C., Marin, , 2004, Managementul resurselor umane, Aplicații, București, Editura Economică;
16. Nicolescu, O., (coordonator), 2004, Managerii și resursele umane, București, Editura Economică;
17. Nicolescu, O., 2001, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Concepte, aplicații, metode, studii de caz, București, Editura Economică;
18. Radu, E., (coordonator), 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura ASE;
19. Rădăceanu, E., 2001, Management. Generatorul succesului, București, Editura Bren;
20. Scarlat, C., 2003, Managementul proiectelor și resurselor umane, București, Editura Bren;
21. Solcan, A., 2006, Bazele antreprenoriatului: Inițierea unei afaceri mici, Chișinău.
22.Verboncu, I., 2004, Descrierile de funcții și posturi pentru manageri și întreprinzători, București, Editura Economică;
23. Zahiu, L., Năstase, M., 2004, Economia întreprinderii, București, Editura ASE.
Anexa 1.
CHESTIONAR
Pentru determinarea factorilor asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătățirea mediului de lucru
În ce măsură următorii factorii influențează pozitiv desfășurarea activității dumneavoastră?
deloc puțin deseori mult f. mult
Temperatura □ □ □ □
Iluminatul □ □ □ □
Umiditatea □ □ □ □
Toxicitatea □ □ □ □
Care factor dintre cei enumerați la punctul 1 considerați că influențează negativ activitatea dumneavoastră? Argumentați răspunsul:
………………………………………………………………………………………………………….
Cum apreciați relațiile dumneavoastră cu colegii și persoanele din conducerea firmei și cum credeți că acestea pot fi îmbunătățite?
………………………………………………………………………………………………………….
Care credeți că sunt riscurile de accidente și ce măsuri propuneți pentru eliminarea acestora?
………………………………………………………………………………………………………….
Ce boli profesionale credeți că pot apărea ca urmare a desfășurării activității de lucru?
……………………………………………………………………………………………………..
Considerați că materialele și mijloacele de lucru vă sunt la îndemână pe peracursul activității de lucru?
……………………………………………………………………………………………………
Cum influențează poziția mesei de lucru și a scaunului desfășurarea optimă a activității dumneavoastră?
……………………………………………………………………………………………………
Alte comentarii și sugestii referitoare la mediul de lucru
…………………………………………………………………………………………………….
Anexa 2.
CHESTIONAR
Pentru evaluarea stilului de conducere
Notați răspunsul dumneavoastră în coloana alăturată întrebărilor.
Codificarea coloanelor este: I- întotdeauna, F- frecvent, O- ocazional, R-rar, N-niciodată.
Calcularea scorului
Încercuiți numerele de ordine ale întrebărilor 8,12,17,18,19,30,34 și 35.
Scrieți cifra 1 la întrebările al căror număr de ordine este încercuit. Dacă ați răspuns R sau N.
Scrieți cifra 1 la întrebările al căror numer de ordine nu este încercuit. Dacă ați răspuns I sau F.
Încercuiți cifra 1 scrisă la întrebările al căror număr de ordine este: 3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34 și 35.
Adunați cifrele 1 încercuite, acesta este scorul pentru orientare spre oameni (O).
Adunați cifrele 1 neînceercuite, acesta este scorul pentru orientare spre sarcini de muncă (S).
Anexa 3
CHESTIONAR
Afirmațiile din chestionar pot fi evaluate în următoarele variante:
Vă rugăm să marcați răspunsul dumneavoastră și să vă exprimați părerea pentru fiecare afirmație:
Interpretarea rezultatelor
BIBLIOGRAFIE
1.Armstrong, M.,1991, Personnel Management Practice, London, Kogan Page, (citat după Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Economică);
2. Avasilicăi, S., (coord):, 2009, Antreprenoriat: cercetări aplicative, Cluj- Napoca, Ed. Todesco;
3. Buhner, R., Personal-management, 1994, Landsberg, Verlag Moderne Industrie (citat după Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Economică);
4. Chelcea, A., (coordonator) și alții, 2002, Psihoteste (2)- Cunoașterea de sine și a celorlalți, București, Editura Știința și Tehnica;
5. Chivu, I., Sanchez, A., Lefter, V., Popescu, D., Ramos, M., 2001, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii, București, Editura Economică;
6. Cole, G.,A., 2000, Managementul personalului, București, Editura CODECS;
7. Constantinescu, D., 2002, Managementul calității, București, Editura Printech;
8. Constantinescu, M.,2004, Competența socială și competența profesională, București; Editura Economică;
9. Costache, R., Voicu, M., 2001, Managementul resurselor umane în asigurarea calității, București, Editura Economică;
10. Danalache, F.,2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Bren;
11. Drucker, P., 1985, Management.Tasks, Responsabilities, Practices, , Harper Books;
12. Juran, M.,J.,2002, Supremația prin calitate, București, Editura Teora;
13. Kotey, B., Slade, P., 2005, Formal Human Resource Management Practices in Small Growing Firms, Journal of Small Business Management;
14. Manolescu, A., 2003, Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, București, Editura Economică;
15. Manolescu, A., (coordonator), Marinaș, C., Marin, , 2004, Managementul resurselor umane, Aplicații, București, Editura Economică;
16. Nicolescu, O., (coordonator), 2004, Managerii și resursele umane, București, Editura Economică;
17. Nicolescu, O., 2001, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Concepte, aplicații, metode, studii de caz, București, Editura Economică;
18. Radu, E., (coordonator), 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura ASE;
19. Rădăceanu, E., 2001, Management. Generatorul succesului, București, Editura Bren;
20. Scarlat, C., 2003, Managementul proiectelor și resurselor umane, București, Editura Bren;
21. Solcan, A., 2006, Bazele antreprenoriatului: Inițierea unei afaceri mici, Chișinău.
22.Verboncu, I., 2004, Descrierile de funcții și posturi pentru manageri și întreprinzători, București, Editura Economică;
23. Zahiu, L., Năstase, M., 2004, Economia întreprinderii, București, Editura ASE.
Anexa 1.
CHESTIONAR
Pentru determinarea factorilor asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătățirea mediului de lucru
În ce măsură următorii factorii influențează pozitiv desfășurarea activității dumneavoastră?
deloc puțin deseori mult f. mult
Temperatura □ □ □ □
Iluminatul □ □ □ □
Umiditatea □ □ □ □
Toxicitatea □ □ □ □
Care factor dintre cei enumerați la punctul 1 considerați că influențează negativ activitatea dumneavoastră? Argumentați răspunsul:
………………………………………………………………………………………………………….
Cum apreciați relațiile dumneavoastră cu colegii și persoanele din conducerea firmei și cum credeți că acestea pot fi îmbunătățite?
………………………………………………………………………………………………………….
Care credeți că sunt riscurile de accidente și ce măsuri propuneți pentru eliminarea acestora?
………………………………………………………………………………………………………….
Ce boli profesionale credeți că pot apărea ca urmare a desfășurării activității de lucru?
……………………………………………………………………………………………………..
Considerați că materialele și mijloacele de lucru vă sunt la îndemână pe peracursul activității de lucru?
……………………………………………………………………………………………………
Cum influențează poziția mesei de lucru și a scaunului desfășurarea optimă a activității dumneavoastră?
……………………………………………………………………………………………………
Alte comentarii și sugestii referitoare la mediul de lucru
…………………………………………………………………………………………………….
Anexa 2.
CHESTIONAR
Pentru evaluarea stilului de conducere
Notați răspunsul dumneavoastră în coloana alăturată întrebărilor.
Codificarea coloanelor este: I- întotdeauna, F- frecvent, O- ocazional, R-rar, N-niciodată.
Calcularea scorului
Încercuiți numerele de ordine ale întrebărilor 8,12,17,18,19,30,34 și 35.
Scrieți cifra 1 la întrebările al căror număr de ordine este încercuit. Dacă ați răspuns R sau N.
Scrieți cifra 1 la întrebările al căror numer de ordine nu este încercuit. Dacă ați răspuns I sau F.
Încercuiți cifra 1 scrisă la întrebările al căror număr de ordine este: 3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34 și 35.
Adunați cifrele 1 încercuite, acesta este scorul pentru orientare spre oameni (O).
Adunați cifrele 1 neînceercuite, acesta este scorul pentru orientare spre sarcini de muncă (S).
Anexa 3
CHESTIONAR
Afirmațiile din chestionar pot fi evaluate în următoarele variante:
Vă rugăm să marcați răspunsul dumneavoastră și să vă exprimați părerea pentru fiecare afirmație:
Interpretarea rezultatelor
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Cadrul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii (ID: 142379)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.