Managementul Resurselor Umane In Cadrul Erste Bank B.c.r

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ERSTE BANK B.C.R.

CUPRINS

CAPITOLUL 1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ERSTE BANK B.C.R

Planificarea resurselor umane

Analiza și evaluarea posturilor

CAPITOLUL 2. INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ERSTE BANK B.C.R

2.1 Instruirea și perfecționarea sistematică

2.2 Analiza necesităților de instruire.Planul de instruire.

2.3 Proiectarea programelor de instruire

2.4 Instruirea și pefecționarea pe bază de competențe

2.5 Evaluarea instruirii și a dezvoltării profesionale

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

3.1 Strategia de dezvoltare a resurselor umane

3.2 Gestionarea stresului în organizație

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ

4.1

4.2 Analiza și evaluarea posturilor în cadrul ERSTE BANK B.C.R.

4.3 Studiu de caz privind instruirea și perfecționarea resurselor umane în cadrul ERSTE BANK B.C.R.

4.5

4.6

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este o componentă a managementului firmei care se ocupă cu dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea atingerii obiectivelor și performanțelor dorite.

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care îndeplinesc condițiile și caracteristicile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum și de atragere în vederea participării lor la procesul ulterior de selecție.

Activitatea de recrutare se desfășoară în mod continuu, deoarece organizația este în creștere: unii angajați se transferă în alte locuri de muncă, alții se pensionează, o parte sunt promovați sau, pur și simplu, se creează noi posturi, prin dezvoltarea activității. În orice tip de organizație, în mod sistematic, asistăm la înlocuirea unor oameni sau atragerea altora.

Recrutarea personalului se poate face în interiorul sau exteriorul organizației ,acestea prezentând atît avantaje cât și dezavantaje. Majoritatea firmelor aplică ambele metode în procesul de recrutare.

Organizația nu poate fi mai bună,deoarece este la fel ca și oamenii ce fac parte din ea, este o afirmație care trebuie luată în considerare de tot mai multe firme.

Foarte mulți specialiști,consideră că recrutarea personalului este baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, punând aceentul pe cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare..

Într-o organizație asigurarea de personal, care mai poate fi numită si angajare , include mai multe activități de bază,cum ar fi: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.

Oamenii sunt cei care ajută organizațiile să funcționeze,fiind considerate o sursa vitală pentru acestea, o resursă care asigura dezvoltarea și succesul ,dar nu în ultimul rând supraviețuirea organizației. Fără prezența personalului ,ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă scopul și obiectivele. Organizațiile exista deroarece oamenii au capacitați fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații.

Recrutarea electronică eficientizează munca specialiștilor în resurse umane din întreprindere și ușurează la fel de mult eforturile candidaților pentru elaborarea CV-ului și a scrisorii de intenție. În funcție de criteriile stabilite de angajator, sistemul selecționează numai candidații corespunzători, ceea ce diminuează mult efortul de triere inițială a CV-urilor.

CAPITOLUL 1

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE IN CADRUL ERSTE BANK BCR

Planificarea resurselor umane este o responsabilitate esentiala pentru managerii din eșalonul superior.Indubitabil,categoria de resurse umane cea mai importantă o reprezintă capitalul uman.In cursul operatiunilor sale ,organizația are obligația să facă eforturi pentru primirea ,organizarea ,instruirea sau concedierea angajaților,și totodată ,este foarte important ca oraganizația să aibă personal de anvergură la dispozitie și in număr suficient pentru a-și atinge obiectivele.Planificarea resurselor umane ,este o activitate esențialmente rațională

Această definiție arată că ,planificarea resurselor umane este o activitate strategică și are ca scop asigurarea resurselor umane pe timp îndelungat.Ceea ce poate fi observat este că definiția nu face referire la eliberarea din posturile ocupate a personalului.Definiția a fost formulata într-o perioada când cererea de forță de muncă era extreme de ridicată, spre deosebire de perioada actuală.

Pentru scopurile pe care ni le propunem aici ,se va considera că planificarea resurselor umane reprezintă orice efort rațional și planificat destinat să asigure:

Recrutarea unui număr de personal t suficient;

Menținerea în organizație a personalului recrutat;

Utilizarea personalului de grad optim;

Remedierea performanței angajaților;

Eliberarea personalului de pe posturi, în funție de necesități.

O componentă importantă în planificarea resurselor umane sunt statisticile legate de forța de muncă,nu este doar un joc de cifre.

La modul cel mai simplist spus, planificarea resurselor umane este destinat să identifice cerințele de resurse umane al organizației și să conceapă mijloacele de acțiune al acestei activități este dominat de :

Ipostaza cererii de pe piață pentru bunurile sau serviciile organizației;

Oferta de pe piața forței de muncă;

Activitatea de planificare , in termeni de timp ( cel putin 6 luni,și în multe cazuri se ajunge de la doi la cinci ani.)

Procesul de planificarea a resurselor umane

Ca și importanță maximă în planificarea resurselor umane o au patru categorii de personal :

Personalul existent;

Personalul nou recrutat (recruții);

Angajații potențiali ;

Angajații pe punct de plecare.

Pentru categoriile prezentate mai sus ,managerii trebuie sa ia diferite tipuri de decizii.În continuare am sa va prezinte cateva dintre ele:

Tabelul 1.

Planificarea resurselor umane pe pastru categorii

În tabelul de mai sus , putem observa câteva dintre vastele implicații pe care le au activitățiile de planificare a resurselor umane. Desigur,este vorba de un proces care acopera fiecare aspect al managementului de resurse umane/personal : recrutare, instruire, remunerare, evaluarea performanței, întreruperea contractului de muncă .

În formularea dată activitații de planificare a resurselor umane , Institutul de Management al Personalului ( Institute of Personnel Management- IPM ), consideră că rolul deținut de funcțiunea de personal al organizației trebuie să se manifeste în următoarele direcții :

Personalul trebuie sa ajute conducerea să conștientizeze importanța pe care o prezintă , pentru bunăstarea întreprinderii pe viitor , programele și politicile de planificare a resurselor umane.

Tot personalul trebuie să incurajeze alocarea de resurse pentru mentinerea profesionalăși perfecționare, pentru satisfacerea nevoilor organizației și ale indivizilor, și să recurgă mai puțin la recrutarea din exterior sau la deplasări fără cunoaștere de personal în interiorul organizației.

Să colaboreze cat este posibil cu factorii de conducere și să-i îndrume cu privire la elaborarea și introducerea noilor metodelor de planificare a resurselor umane.

Să verifice și să adapteze planurile aprobate, împreună cu colectivul managerial la nivel de linie și la nivel de organizație.

IPM consideră că managerul de linie are de îndeplinit următoarele roluri:

Trebuie acordată o atenție sistematică condițiilor susceptibile și să efectueze fiecare în viitorul partea lor de organizație ,precum și ciocnirea pe care ar putea-o aveacu acești factori în ceea ce privește necesarul de angajați, din punct de vedere calitativ si numeric;

Managerul de linie trebuie să semnaleze cerințele de instrire și perfecționare ale personalului, în funcție de performanța, de latența și de forma posturilor ce urmează a fi ocupate;

Este necesară înțelegerea clară a angajaților standardelor de performanță pe care trebuie să le respecte, precum și a felului în care se face raportarea performanței la tehnicade recompensare;

Discuțiile cu angajații în legătură cu cerințelor de instruire și perfecționare care rezultă din obiectivele organizației și să introducă planul de resurse umane;

Să instituie sisteme favorabile si adecvate de comunicare regulată cu angajații și să urmărească eficiența acestora în cadrul organizației.

Procesul de planificare a resurselor umane poate fi reprezentat grafic cu ajutorul unei organigrame:

Figura 1. Procesul de planificare a resurselor umane

Din Figura 1 se poate observa cum planificarea resurselor umane începe și se termină cu o analiză a obiectivelor organizației.

Domeniile de analiză cele mai importante sunt cele cu privire la marketing și la producție, deoarece reprezintă intențiile organizației în materie de direcționare a bunurilor și a serviciilor in domeniul de activitate.

Managerii care răspund pentru implementarea noii strategii, decid în privința nivelului de activitate după ce ajung la o concluzie preliminară cu privire la genul de persoane care se dovedesc a fi necesare .

Analiza si evaluarea posturilor

Analiza posturilor

1.Crearea unui post

Posturile se repartizează după niște criterii elementare si bine stabilite. Managerul observă o serie de activități și sarcini care trebuie excutate și pe care le repartizează persoanelor aflate în subordine. Orice post nou inființat trebuie discutat mai întâi cu managerul superior și cu cineva din departamentul de personal , în legătură cu necesitatea și tipul respectivului post . Grupul managerial ajută la modificarea de posturi , în funcție de modificarea condițiilor de executare a sarcinilor . Sunt anumite tipuri de posturi care sunt create in mod rațional , adică posturile care sunt compuse din activități de rutină ,ușor de măsurat , care pot fi găsite in departamentele de producție si funcționărești. Celălalte posturi , care au nevoie de un înalt grad de discernământ și liber arbitru , nu pot fi create definitive și nu pot fi create pe loc.

2.Analiza postului- definiție

Termenul este folosit pentru a descrie procesul de examinare a postului în vederea identificării principalelor lor caracteristici, a obligațiilor pe care le cuprind , a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze , a activităților majore pe care să le efectueze și a relațiilor pe care le stabilesc cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice.

Produsul care a rezultat din analiza postului este documentul care descrie postul ,mai este numit și fișa postului sau descrierea postului. Posturile care au angajați incepători sau ețaloane inferioare pun accentul

pe sarcinile care trebuie îndeplinite ,pe când în cazul posturilor manageriale, accentul pe pune pe rezultatele la care trebuie să se ajungă.

3.Descrirea postului

Fișa postului trebuie redactată in așa fel incât sa acopere urmatoarele caracteristici:

Tabelul 2.

Exemplu de fișa postului

4. Redactarea fiselor de post

În redactarea unei fișe de post apar dificultăți cu referire la traducerea de evenimente și concepte în fraze simple și clare dar și pentru analist este o dificultate ,deoarece trebuie să distingă sarcinile esentiale dintr-o mulțime de informații mai puțin relevante , obținute din chestionare sau interviuri.

Pentru formularea principalelor obligații este mai ușor dacă se întocmeste o listă cu verbele necesare pentru a descrie tipul sarcinii pe care angjatul postului trebuie să o execute sau să o îndeplinească.

Tabelul 3.

Verbe specifice pe categorii de posturi

Manager de linie- ”stabilește li menține standarde de înaltă calitate și fiabilitate a produsului.”

Manager de marketing din eșalonul superior-”propune strategii de marketing destinate să optimizeze desfacerea calculatoarelor portabile către clienți noi și clienții existenți.”

Funcționar evidență- ”întocmește corect și la timp evidențele solicitate de managerii de departament.”

5. Avantajele analizei postului

Aflați in acest punct, am putea să ne punem întrebarea , care este rolul de analiză a posturilor.Ca să-l cităm pe Ungerson:

”Descrierea postului la fel ca și celalte produse și activități ale funcțiuni este mai ușor dacă se întocmeste o listă cu verbele necesare pentru a descrie tipul sarcinii pe care angjatul postului trebuie să o execute sau să o îndeplinească.

Tabelul 3.

Verbe specifice pe categorii de posturi

Manager de linie- ”stabilește li menține standarde de înaltă calitate și fiabilitate a produsului.”

Manager de marketing din eșalonul superior-”propune strategii de marketing destinate să optimizeze desfacerea calculatoarelor portabile către clienți noi și clienții existenți.”

Funcționar evidență- ”întocmește corect și la timp evidențele solicitate de managerii de departament.”

5. Avantajele analizei postului

Aflați in acest punct, am putea să ne punem întrebarea , care este rolul de analiză a posturilor.Ca să-l cităm pe Ungerson:

”Descrierea postului la fel ca și celalte produse și activități ale funcțiunii de personal, trebuie să aibă utilitate pentru managerii de linie și să fie considerată … un element contributiv la realizarea eficienței și a profiturilor,altfel nu-și are rostul.”

Justificarea activității de analiză a posturilor este dată de următoarele argumente:

Clarifică și conturează posturile pentru care se caută noi angajați.

Procură fișele de post care pot asigura argumente importante pentru cei care conduc interviurile de selecție.

Garantează posibilitatea de redactare a specificațiilor angajațiilor sau de rol,în scopuri de recrutarea sau de instruire profesională.

Furnizarea materialuluil principal pe baza căruia să se facă aprecierea performanței.

Este o condiție de primă parte, obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică a posturilor.

Poate ușura analiza structurilor organizatorice ,prin evidențierea limpede a unitaților elementare din cadrul firmei (organizației).

Poate ușura evaluarea necesarului de instruire.

Aceste avantaje se adresează factorilor de conducere și în special managerilor de linie.

Avantaje pentru angajații individuali:

Li se poate da o idee clară în privința principalelor responsabilități pe care trebuie să și le asume;

Li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau îmbunătățire a postului deținut;

Li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanțe;

Li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt și lung.

6. Cum se efectueaza o analiză a postului

Se stabilesc scopurile și obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu: analiza postului,planificarea organizatorica etc.

Se înaintează conducerii un plan de anasamblu.

Se obține sprijinul conducerii.

Se discuta acest plan cu manangerii de linie și cu specialiștii,operându-se modificările necesare.

Se solicită cooperarea reprezentanților angajațiilor.

Se întocmește planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare.

Dacă este cazul.se selectează și se pregătește un analist de posturi.

Se anunță toți angajații implicați.

Se pune în practică etapa pilot.

Se analizează rezultatele etapei pilot și se dezbat eventualele probleme.

Se continuă cu planul final.

Se analizează rezultatele obținute.

Programul de analiză a posturilor prosupune un efort considerabil de pregătire ,chiar și înainte de a fi discutat de catre managerii superiori si ceilalți manageri.

Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor este o denumire dată unei activități care are in vizor să facă o comparație sistematică intre posturi, pentru a putea evalua valoarea relativă în stabilirea unei structuri raționale de remunerare.

Evaluarea posturilor are ca scop să reducă ponderea metodelor arbitrarea in determinarea remunerării, prin punerea unui element de obiectivitate în metodologia de comparare a posturilor. Metoda de evaluarea trebuie să cuprindă măcar un element analitic care să asigure informațiile concrete despre post.

Caracteristici importante ale activității de evaluare a posturilor:

Evaluarea posturilor caută să examineze posturi,nu oameni.

Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute.

Datele primare pe baza cărora se face evaluarea unui post sunt obținute prin analiza postului.

Evaluările posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual.

Comisiile de evaluare a posturilor utilizeaza concepte cum ai fi logica,echitatea și consecvența în deciziile lor de evaluare.

În evaluarea unui post există întotdeauna un element de subiectivitate.

Evalaluarea posturilor nu determina niveluri de salarizare,ci asigură numai argumentele concrete pe baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.

Clasificarea posturilor

Acest tip de evaluare reprezintă stabilirea unui număr mic de criterii generale care fac diferența între nivelurile de activitate , prin care pot fi comparate posturile.Clasificarea posturilor mai poartă denumirea de sistematizare a posturilor.

Cel mai cunoscut sistem de clasificare a posturilor din Marea Britanie este cel emis de Institutul de Management Administrativ ( Institute of Administrative Managament sau IAM ). Acest sistem este compus din opt clase , fiecare având o lista proprie cu criterii generale care curpind aproximativ 1.000 de activitati caracteristice muncii de birou. In figura 1.4 se pot observa diferențele între clase , A si B cuprind posturi de nivel primar în materie de muncă de birou ,clasele F,G si G conțin activități cu un inalt grad profesional.

Clasa A Aceste sarcini care nu au nevoie de experință anterioara în funcție; sarcinile sunt simple și îndeaproape supervizate. Exemple : sortarea și îndosarierea documentelor , muncă de curierat etc.

Clasa B Sarcininile din aceasta clasă sunt simple , rulează conform unui set de reguli bine stabilite; timpul de pregătire destul de scurt; sarcini atent dirijate și apoi verificate. Exemple : totul se axează pe mașina de calcul care calculează activitatăti simple de copiere și de adunare .

Clasa C Sarcinile sunt repetitive, dar se bazează pe reguli bine definite,însă e nevoie de experiență sau o aptitudini speciale. Exemple : operațiuni realizate cu mașina de calcul, redactarea facturilor de rutină și stenografierea activităților de rutină pentru organizație.

Clasa D Sarcini din aceasta categorie nu necesită o experiență de lungă durată, este nevoie de inițiativă și care este susținută sub forma unor proceduri existente. În această activitate gradul de coordonare nu este atât de pronunțat în comparație cu clasele enumerate mai sus. Exemple : stenografierea activităților care nu se află în rutina normală.

Clasa E Sarcinile din această clasa necesită un nivel rudimentar de cunoștințe profesionale și desfășurarea unor activități administrative unde este nevoie de libera decizie și de inițiativă sau constă în supervizarea altor cadre administratiove. Exemple: programare informatică, supervizarea unui birou de dactilografie.

Clasa F Cunoștințe profesionale sau de specialitate sunt esențiale în cadrul acestei clase , acestea pot fi de nivel intermediar ,sau pot deține controlul unei activități complexe,sau de rutină administrativă, uneori fiind nevoie de luarea unor decizii non-rutiniere și supervizarea a cinci până la douăsprezece cadre funcționărești. Exmple : supravegherea unei secții de imprimare/tipărire, susținerea unor studii rutiniere de analiză a sistemelor sau de organizare și management ,programare informatică complexă în organizație , servicii complexe pentru cadrul superior de conducere.

Clasa G Aceasta clasă deține sarcini care necesită cunoștințe profesionale sau de specialitate la nivel de certificat de studii profesionale ori certificat avansat de specializare, sau desfășurarea ori controlul unei activități de mare complexitate sau importanță, care are nevoie permanent să ia decizii non-rutiniere și profesarea libertății de apreciere. Exemple : are controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea informatică care cuprinde seturi de programe, susținerea unor cursuri de instruire în calitate de lector pentru cadre funcționărești din clasele A-F.

Clasa H Sarcini care impun cunoștițe profesionale sau de specialitate la nivel de dimplomă de studii sau de dimplomă finală de specializare; ori deținerea desfăsurarării sau controlul unei activități complexe și importante, care are nevoie de utilizarea extensivă a discernământului propriu sau inițiativei și o contribuție în elaborarea politicilor; supravegherea a douăzeci sau mai multe cadre administrative împreună cu supervizorii acestora. Exemple: șef de serviciu de contracte cu clienții,inclusiv responsabilitatea de control al creditărilor în limitele politicii aprobate conducerea și susținerea unor proiecte complexe de organizare și management sau de analiză a sistemelor, controlul proiectelor complexe de programare informatică și a echipelor de proiect.

Figura 2.Rezultat al sistemului IAM de clasificare a posturilor

CAP 2

INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE

2.1 Instruirea și perfecționarea sistematică

Fiecare organizație trebuie să facă față instruirii și perfecționări angajațiilor.Fiecare organizație diferă față de alta, în privința cantității și a calității instruirii. Factorii care influențează calitatea si cantitatea activităților de perfecționare și instruire sunt:

Amploarea schimbărilor din mediul exterior;

Schimbări pe plan intern;

Existența aptitudinilor și calificărilor corespunzătoare în răndul forței de muncă disponibile;

Gradul de adaptabilitate al forței de muncă;

Măsura în care organizația sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;

Gradul de angajament al conducerii față de ideea că instruirea reprezintă un element esențial pentru succesul economic;

Măsura în care conducerea consideră instrirea ca factor de motivare în muncă;

Cunoștințele și aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Ciclul de instruire

Abordarea sistematică a instruirii si perfecționării parcurge o succesiune de activități, prima fiind stabilirea unei politici de principiu si resursele necesare pentru a fi suținută, iar a doua este evaluarea necesităților de instruire care au un program corespunzător, iar ultima este forma de evaluarea si feedback-ul.

Figura 3. Instruirea sistematică- ciclul de bază

Pentru a-și atinge scopurile organizaționale ,chiar dacă este orientată spre profit sau nu, organizația trebuie sa-și insușească o metodologie sistematică de instruire care să aibă cel putin câteva dintre următoarele avantaje:

Menținerea unei game suficiente și adecvate de aptitudini în rândul angajațiilor;

Dezvoltarea cunoștințelor și aptitudinilor în rândurile forței de muncă;

Dirijarea în mod planificat a experienței profesionale și a altor forme de perfecționare la locul de muncă;

Creșterea gradului de performanță profesională și a productivității;

Creșterea calității produselor;

Creșterea calității servirii clienților;

Creșterea gradului de motivație a angajațiilor.

Politica de instruire profesională

Politica de instruire profesionala a unei organizații este compusa din mai multe serii de politici care reprezintă utilizarea resurselor umane.

Declarația de principiu, reprezintă ce anume este dispusă firma sau organizația pentru perfecționarea angajațiilor. Declarația principiu, pentru multe organizații este cuprinsă dintr-o frază scurtă:

”Compania asigură mijloacele necesare pentru ca fiecare angajat să fie pregătit corespunzător pentru realizarea operațiunilor de bază din activitatea sa. ”

Pentru alte organizații , declarația de principiu poate avea un alt model, cum ar fi :

Organizația trebuie sa aibă convingerea că instruirea și perfecționarea profesională se bucură de sprijin deplin ,atât pentru companie cât si pentru angajați.

Structurile oraganizaționale de instruire formate de organizație vor fi la nivel local si corporatist.

Înainte de a avea loc programul de instruire se organizează evaluări sistematice având in vedere cerințele de instrire.

Managerul si angajații vor fi informații in legătura cu toate cerintele de instruire al personalului.

Realizarea obiectivelor economice ale organizației este obiectivul instruirii si perfecționării

Elementele principale pentru îndeplinirea standardelor de performanță și a obligațiilor sunt activitățile de dezvoltare și instruire profesională.

Compania poate organiza activități de perfecționare a personalului, pentru a atinge maxime de performanță a angajațiilor.

Activitățile de organizare și perfecționare procurate de organizații pe plan intern si extern ,pot fi evaluate periodic.

Comitetul Comun Consultativ al Companiei analizează odată pe an acțiunile de instruire și perfecționare.

Rolurile deținute de instructori in cadrul organizației

Institutul pentru Instruire și Dezvoltare profesională folosește o definiție informativă pentru termenul de ”rol”:

”… trăsătura esențială a ’rolului’ este aceea că sintetizeză așteptările oamenilor în legătură cu interdependențele ce se stabilesc între deținătorul rolului și persoanele din jur. Termenul se referă la manierele de acțiune – unii ar spune ’stilul’ de acțiune- al celui ce deține rolul respectiv, mai degrbă decât la ceea ce face in mod concret și specific persoana in cauză.”

Figura 3 . Caracterul complex al rolurilor de muncă

Definirea rolurilor deținute de instructor

Nadler a propus primul set de principii definitorii ,care a identificare trei roluri principale și mai multe seturi de roluri subordonate :

1.Specialist în învățare

Instructor;

Proiectant al programei (curriculei);

Creator al metodelor și materialelor de instruire.

2.Administrator

Formator de personal;

Moderator al relațiilor comunitare;

Responsabil pentru programele în curs de derulare;

Organizator pentru logistică și finanțare.

3.Specialist în rezolvarea problemelor

Consilier;

Expert;

Promotor de soluții alternative;

Catalizator;

Specialist în procese.

2.2 Analiza necesităților de instruire. Planul de instruire.

Acest capitol se refera la modul in care organizația analizează necesitățile de instruire și la final cu un plan de instruire.

Necesitățile de instruire

Companiile care optează pentru o mentalitate sistemtică referitoare la instruirea și perfecționarea personalului, recurg mereu de la planuri de instruire bine determinate.

Aceasta procedură presupune tratarea necesităților de instruire din mai multe puncte de vedere:

Al organizației;

Al departamentelor;

Al postului sau al grupului ocupațional;

Al angajatului individual.

Termenul de ”necesitate de instruire” se referă la orice neajuns la o maximă de performanță sau potențială a personalului ,iar aceste nejunsuri pot fi îmbunătățite cu ajutorul unei instruiri corespunzătoare. Uneori, aceste neajunsuri reprezintă unul dintre deficiențele cu care organizația are deaface, acest lucru se poate remedia cu ajutorul instruirii personalului. Aceste instruiri sunt foarte importante, deoarece angajatului i se cere uneorie soluționarea unor probleme sau dificultăți întâmpinate prin alte metode, cum ar fi: majorarea retribuției, înlocuirea aparaturii sau simplificarea procedurilor de lucru .

In figura prezentată mai jos este exemplificată natura necesităților de instruire profesionala,din punctul de vedere al angajatului individual.

Figura 4. Ecuația necesităților de instruire profesională

Figura arată ca exigențele posturilor sunt formate in mare parte din pricepere, cunoștințe , aptitudini și atitudini. Pe langa aceste exigențe se situează nivelul de pricepere, de cunoștințe al personalului ,dar si dorința cu care este dispus sa participe la o schimbare , de bunăvoie. Atâta timp cat amândouă parțile se potrivesc pefect, inseamnă că nu este nevoie de o instruire, dar in cele mai multe cazuri ,apare o discrepanță in ceea ce se cere și ceea ce există, atunci trebuie recunoscute necesitățile de instruire.

În cele mai multe cazuri, angajatul trebuie să dețină conoștințele și capacitățile necesare ,pentru ocuparea postului respectiv.În unele cazuri,deșii angajatul deține cunoștințele necesare pentru angajare, mai are nevoie și de pricepere pentru domeniu. Priceperea se referă la întelegerea principiilor fundamentale de funcționare a unei acțiuni , o forma de cunoaștere a domeniului.

Modul de cunoaștere a priceperii și aptitudinilor în realizarea rolurilor de munca se face în funcție de :

Factorii motivaționali care se regăsesc în mediul de muncă al personalului.

Atitudinea persoanei.

In concluzie, adoptarea unei metodolgii sistemetice în ceea ce privește instuirea și dezvoltarea profesională provine din intensitatea forțelor de presiune asupra organizației ,atât pe plan intern cât și pe plan extern.

Studii ale necesităților de instuire

Figura 5. Etapele componente în analiza necesitățilot de instruire

Etapele proceduale ale procesului de instruire sunt:

Etapa pregătitoare

Trebuie precizat domeniul de acoperire al studiului;

Trebuie aprobate obiectivele studiului și îmbunătățirea acestora;

Trebuie avut în vedere graficul de derulare pentru bugetul de resurse.

Colectarea de date

La nivelul organizației;

La nivelul grupului profesional de muncă;

La nivelul postului;

La nivelul performanțelor individuale.

Interpretarea datelor

Identificarea tipului necesităților instruite;

Volumul necesităților de instruire;

Identificarea altor necesități, decât a celor de instruire.

Recomandări

Pregătirea programului de instruire;

Pregătirea de resurse necesare;

Durata;

Pregătirea procedurilor de evaluare;

Estimarea unor costuri pe durata evaluării.

Planul de acțiune

Recunoașterea persoanelor responsabile;

Realizarea graficului de derulare.

Dupa aria de acoperire a unui studiu și termenele de timp, următorul obiectiv este de a colecta informații suficiente care sunt prioritare.

Analiza necesităților de instuire cel mai frecvent utilizate în activitatea de personal ,cum ar fi fișe de post ,manuale potrivite pentru activitatea angajațilot,acorduri colective, rapoarte etc.

Pronunțări scrise:

Statistici legate de personal;

Fișele de post;

Fișele de evaluarea;

Date de analiza;

Rapoarte de instruire;

Fișele de producție;

Statistici de marketing.

Interviuri:

Cu angajații

Cu managerii lor;

Cu cadrele de specialitate;

Chestionare:

Pentru angajații respectivi

Pentru managerii lor.

Observații:

Sunt făcute de catre specialiști în domeniul muncii și organizare.

Sunt făcute de către manageri.

Sunt făcute de către instructori și specialiști.

Teste de aptitudini:

Grupuri de muncă;

Membrii grupelor de muncă.

Discuții în colectiv:

Cercurile Calității;

Sesiuni de brainstorming pentru angajați.

2.3 Proiectarea programelor de instruire

După stabilirea necesitățiilor de instruire,specialiștiilor le mai rămâne doar să conceapă programele adecvate domeniului respectiv.Crearea și proiectarea programelor de instruire este o sarcină dificilă,de aceea specialiștii iau in considerare ca posibile probleme:

Ce dorim să realizăm prin programul respectiv?

Ce dorim să realizeze participanții la program?

Pentru realizarea scopurilor si obiectivelor ce ar trebui să conțină programul?

Ce metode de studiere ar trebui să folosim?

Cine ar trebui să se ocupe de conducerea programului?

Unde ar trebui sa se desfașoare sesiuniile de instruire?

Obiective în activitatea de instruire profesională

Multe activități umane,planificatorii trebuie să aibă mereu stabilit programul de instruire profesională si rostul fundamental al efortului depus.Stabilirea obiectivelor îi ajută pe planificatori să structureze în mod adecvat activitățiile și să realizeze o evaluare a efortului depus.Această sarcină are mai multe modalități de abordare,cum ar fi:

Scopuri/Deziderate-Analizând înțelesul acestor noțiuni,sesizăm că au același înțeles,adică ”formularea in termeni generali a scopurilor urmărite de organizatorul programului ”.

Scopurile urmărite de acest program sunt:

Îmbunătățirea cunoștințelor a personalului despre produsele aflate la vânzare;

Înțelegerea politicii companiei;

Informarea personalului cu privire la schimbările de pe piața internă;

Creștereea gradului de siguranță și încredere în ceea ce privește clientela.

Obiective-Termenul definește ”formularea rezultatelor specifice la care dorim să ajungem prin activitatea de instruire”.Aceste rezultate pot veni după o modificare a comportamentului cursanțiilor sau prin alte criterii de schimbare.

Obiectivele învățării pot fi realizate dacă aplicăm următoarele 3 reguli suplimentare:

Specificarea elementelor de comportament care pot fi observate;

Declararea standardelor de performanță;

Condițiile de activitate.

Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale sunt:

Aptitudini manuale:

Instruirea pe post;

”Furatul meseriei”;

Instruirea prin eliminarea din producție.

Aptitudinile intelectuale:

Exersarea pe studii de caz;

Rezolvarea problemelor;

Formularea de întrebări;

Lucruri pe proiecte.

Aptitudini de comunicare si sociale:

Cursuri de exprimare;

Cursuri de redactare eficientă a rapoartelor;

Jocuri de roluri (scenarii);

Discuții de grup;

Exerciții de conducere a echipei.

Studenți/cursanți

Lectori/instructori

Materiale

Mijloace didactice

auxiliare

Intenții(scopuri) Obiective descriptive Obiective de

comportament

Figura 6. Obiective în procesul de invățare

Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale sunt:

Aptitudini manuale:

Instruirea pe post;

”Furatul meseriei”;

Instruirea prin eliminarea din producție.

Aptitudinile intelectuale:

Exersarea pe studii de caz;

Rezolvarea problemelor;

Formularea de întrebări;

Lucruri pe proiecte.

Aptitudini de comunicare si sociale:

Cursuri de exprimare;

Cursuri de redactare eficientă a rapoartelor;

Jocuri de roluri (scenarii);

Discuții de grup;

Exerciții de conducere a echipei.

Tabelul 4.

Locul de desfășurare a instruirii- avantaje și dezavantaje

2.4 Instruirea și perfecționarea pe bază de competențe

Personalul trebuie sa demonstreze anumite comportamente și atitudinigenerale ,cum ar fi : respect față de celălalte persoane, atenție acordată sarcinilor care îi sunt atribuite, interes pentru munca ce trebuie îndeplinită, corectitudine față de grup.Cel mai adesea se testează gradul de cunoaștere a unui subiect sau practicarea acestuia,reprezintă o caracteristică foarte importantă de evaluare a activității de a demonstra capacitatea de cunoaștere.

Sistemul național de certificare profesională

Îmbunatățirea activităților de învățare și instruire profesională sunt principale caracteristici in domeniul certificării profesionale,dar sistemul-cadru din Marea Britanie are ca scop promovarea de obiective specifice cum ar fi :

Asigurarea unei structuri sistematice instruirii profesionale;

Emiterea unor standarde de competență având în vedere normele de muncă;

Un sistem de cunoaștere a realizărilor chiar si a celor anterioare;

Îmbunătîțirea aceesului la certificarea profesională;

Acordarea certificatelor de calificare profesională să fie bazată pe o structura simplificată;

Modalitatea de invățare ,durata sau locul unde au fost făcute sa nu depindă de sistemul de certificare.

Pe plan național au fost stabilite cinci niveluri de certificare profesională:

Nivelul 1-Nivelul elementar.Reprezintă capacitatea de a executa minimul de activități de muncă, intr-un timp real la standarde de performantă specificate și gama de munca este limitată.

Nivelul 2-Nivelul standard.Reprezintă capacitatea de a îndeplinii sarcini rutiniere și previzibile,dar cu activități mai solicitante.Performanța va fi evaluată în funcție de standardele evaluate.

Nivelul 3-Nivelul avansat.Reprezintă o activitate de rutină , dar se bazează pe criterii specifice.La acest nivel se solicită o gamă largă și diversificată de activități de muncă.

Nivelul 4-Nivelul superior.Se realizează o gamă complexă de actrivități complexe și foarte dificile,si se evaluează pe baza unor standarde specificate.

Nivelul 5-Nivelul profesionist.Are capacitatea de e executa o gamă largă de activități și are nevoie de un grad ridicat de autonomie,deoarece discernământul și responsabilitatea sunt

condiții esențiale.Se elaborează pe baza unor standarde adecvate de performanță.

2.5 Evaluarea instruirii și a dezvoltării profesionale

Acest subcapitol prezintă faza finală a programului de instruire ,adică evaluarea instruirii efectuate. Se va pune accentul pe evaluarea planificată și nu pe evaluarea cursurilor și a programelor. Evaluarea planificată se face de obicei sistematic ,dar anumite etape se vor face informal. Ceea ce dorește sa scotă în evidență acest subcapitol este înțelegerea termenului de ”evaluare” ,cine ar trebui să se ocupe de activitatea respectivă și cum poate fi efectuată.

Noțiunea de evaluarea poate fi definită ca ”aprecierea valorii sau utilității unui lucru ”,dar această definiție nu este deloc clară,deoarece nu are nici o indicație a termenilor valoare si utilitate. Analiând termenii respectivi, deducem că valoarea ramâne constantă ,iar utilitatea poate fi diferită,această se modifică în funcție de context, lucru extrem de important in cadrul evaluării.

Procesele de instruire și rezultatele acestora sunt foarte importante pentru evaluatori,pe lângă cele valoare și utilitatea instruirii. În evaluarea procesului de instruire ,instructorul caută răspunsul la întrebarea: ”Lucrurile au fost făcute așa cum trebuie?”. Din această întrebare ,se poate observa studierea activității de instruire și posibilitatea de îmbunătățire a instruirii.

Evaluarea in cadrul instruirii poate fi prezentată cu ajutorul unei diagrame:

Fi

Figura 7. Evaluarea în cadrul instruirii

În figura de mai sus este descris procesul de inputuri (intrări) care sunt scopurile programului și metodele de învățare .Procesul este reprezentat de implementarea programului ,iar finalul programului este reprezentat de outputuri (ieșiri).Ca îmbunătățiri aduse programului putem aduce în discuție imbunătățirea comunicării ,înșelegerea între grupuri sau motivația individuală. După efectuarea evaluării,programul poate fi abandonat sau poate fi îmbunătățit prin scopurile sau obiectivele programului.

În figura de mai jos voi ilustra o multitudine de evnimente pentru implementarea unui demers de evaluare:

A

Figura 8. Planificarea unui demers de evaluare

După ce programul a fost evaluat , instructorii și managerii-clienți trebuie să intervină pentru a stabilii aria de acoperire a demersului de evaluare. In continuare ,se trece la identificarea persoanelor(cursanților) și hotărârea metodelor necesare pentru strângerea informațiilor. Informațiile care vor fi colectate sunt date din evaluarea propriu-zisă obținute prin gradul de utilitate și aprecierea valorii. Rezultatele obținute în urma evaluării sunt puse la dispoziția părților implicate.

Strângerea datelor pentru evaluare

Evaluatorii pot colecta datele prin mai multe metode ,cum ar fi :

Interviuri cu părțile implicate

Chestionare (liste de întrebării)

Activități de observare a comportamentului

Probe practice pentru testare

Analiza materialelor

Analiza datelor de evidență (îmbunătățiri realizate)

Dezvoltarea managerială

Acest domeniu al dezoltarii profesionale a devenit o problema foarte importantă prin elaborarea de tehnici și tactici proprii.

Nu se poate ști cu exactitate dacă majoritatea sistemelor de dezvoltare managerială ar fi organizate în mod convențional.

În următoarea figura ,voi prezenta gama de elemente conținute de un sistem instituționalizat.

Figura 9. Sistem instituționalizat de dezvoltare managerială

Acest sistem instituționalizat are nevoie de dezvoltare managerială, obținute prin analiza și planurile de personal. Necesitatea managerile prezenți și viitori, atrage dupa sine planificarea și recrutarea pe succesiuni de posturi.Performanțele managerilor sunt evaluate în funcție de realizările obținute. Activitățile de instruire și dezvoltare evaluată la nivel individual reprezintă îmbunătățirea performanțelor.

În dezvoltarea managerială putem aborda trei tendințe fundamentale:

Îmbunătățirea gradului de eficiență a managerului individual.

Îmbunătățirea performanței manageriale.

Îmbunătățirea eficienței organizației.

CAPITOLUL 3

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Strategia de dezvoltarea a resurselor umane

Comunicarea-strategie de dezvoltare

Comunicarea este o necesitate fundamentală, care poate fi asemănată cu nevoia de a mânca,a bea ,cea mai mare tortură a comunicării constă în izolarea unui om fără a i se permite comunicarea vizuală cu sonoră cu mediul. Politica de comunicare intr-o organizație constă în a pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor.

Firmele IBM, General Motors,Thomson ,au efectuat studii pe piață în ceea ce privește comunicarea, de unde s-a dovedit ca succesul de care au partea acestea au la bază o motivație puternică, aceasta poate fi pecuniară sau nonpecuniară,dar cu toate acestea o comunicare performantă. În firma românească,managerii neglijează feedback-ul privind comunicarea, de aceea aceasta reprezintă un vid comunicațional. Deșii mesajul a fost transmis ,managerii nu verifică daca informațiile difuzate au ajuns la receptor. În foarte multe cazuri din această cauză angajații nu știu ce trebuie să facă,iar cei care știu ,nu sunt capabili să execute.

Ceea ce poate perturba comunicarea ,ar putea fi redat prin termenul de ”zgomot”, deoarece mesajul ar putea fi deformat. Deseori ,cuvintele și mesajul alese nepotrivit,pot atrage după sine erori de comunicare. Tipuri de distorsiuni:

Bariere de receptare

Acestea pot aparea când in jurul receptorului se află mai mulți factori care pot influența ascultarea, atitudinea și valorile sau nevoile și așteptările receptantului pot fi considerate bariere de comunicare.

Bariere de înțelegere

Probleme de comunicare legate de limba ultilizată, abilitățile receptorului de a recepționa și de a asculta mesajul cu atenție , distanța de comunicare pot fi întâlnite ca fiind bariere de înțelegere.

Bariere de acceptare

Ideeile preconcepute, conflictele apărute între emitent și receptant. În management comunicarea orală este cel mai des întâlnită,iar specialiștii ca intr-o astfel de comunicare 25% reprezintă conținutul propriu-zis ,iar 75% comunicarea este non-verbală. Elementele cheie întâlnite în aceasta comunicare sunt : privirea ,gesturile, tonul vocii,expresia feței.

Figura 10. Comunicarea orală

Comunicarea eficientă în firmă

Comunicarea poate fi definită ca fiind raportul dintre oameni în firma și în societate.Comunicarea reprezintă mesajele transmise de o persoană,fără a face abstracție de informațiile aflate in jurul nostru.

Capacitatea de ascultare reprezintă capacitatea unei persoane de a dori să ințeleagă semnificația mesajului.Ascultarea implică atitudinea activă a receptorului , iar acest lucru ne face să ințelegem sensul intervenției sale în discuție .

Capacitatea de control în retur –feedback- Propriile noastre reacții la primirea mesajului au o deosebită importanța,la fel cum are și capacitatea de ascultare.Capacitatea de control în retur reprezintă încredere atât în sine cat și în persoana de contact.

Feedback-ul primit este modul în care alții ne înțeleg, modul în care putem percepe situațiile în care suntem puși ,reprezentând progresul resurselor umane.

Politici de comunicare

Într-o organizație , la baza comunicărilor dintre oameni stă comunicarea,care poate fi de două feluri, formală sau informală. Comunicarea formală utilizează canale de comunicare în organizație de tip ascendent ,descendent sau lateral. În comunicarea formală ,pentru creșterea randamentului dintre relațiile umane se conturează anumite strategii.

Comunicarea deșcendentă este orientată spre angajații ,s-ar putea numii și cuvântul șefului, îmbunătățirea ar putea fi realizată prin:

Sarcinile de muncă să fie clare pentru fiecare angajat;

Angajatul trebuie să știe sensul efortului său ,de aceea trebuie ca angajatorul să ii explice contribuția sa în muncă;

Motivarea angajatului în vederea atingerii obictivului, oferirea de feedback;

Multiplicarea canalelor de comunicare;

Comunicarea așcendentă sunt reprezentate de mesajele formate în acțiuni,contribuțiile personale ,și poate fi eficientizată prin:

Să nu existe teama de penalizare ,adica angajații să-și poată exprima mesajele atât pe cele negative cat și pe cele pozitive.

Eliminarea barierelor sociale și de poziția în organizație

Comunicarea laterală sau orizontală :

Dezvoltarea încrederii între membrii organizației;

Eliminarea eșecurilor ,prin cooperarea cu angajații;

Departamentele trebuie să comunice între ele și să ofere schimburi

Deciziile să fie comune,dar departamentele diferire.

Gestionarea stresului în organizație

Componentele stresului în organizație sunt:

Factorul de stres;

Reacția personalului la factorul de stres;

Legatura dintre factorul de stres și răspunsul organismului.

Stresul poate fi definit ca o reacție neobișnuită pentru organism la presiunile exercitate asupra lor. Factorii de stres sunt presiuni din mediul în care trăim asupra aptitudinilor,dar trebuie să ne adaptăm situației.

Sursele stresului:

Factorii de stres emoționali;

Factori familiari de stres;

Factori sociale;

Factori ai schimbării;

Factori de stres la locul de muncă;

Factori de stres în luarea deciziilor;

Factori de sănătate;

Factori ce produc durere fizică;

Factori ai mediului înconjurător.

Surse de stres și prea multă muncă pot conduce la simptome de oboseala, câteva simptome:

Indisponibilitatea la locul de muncă;

Program prea încărcat pentru pauză de masă sau odihnă;

Munca peste pogram;

Probleme fizice;

Schimbări interioare.

Stresul este reacția pe care oamenii o pot avea atunci când intervine timpul, și nu se pot adapta solicitărilor ,presiuniilor cărora trebuie să le faca față,acestea apar deseori la locul de muncă.

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ

4.1 PREZENTAREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚII ERSTE BANK B.C.R.

Banca Comercială Română (BCR), membră a Erste Group, este cel mai important grup financiar din România, incluzând operațiunile de bancă universală (retail, corporate & investment banking, trezorerie și piețe de capital), precum și societățile de profil de pe piața leasingului, managementului activelor, pensiilor private, a băncilor de locuințe și a serviciilor bancare prin telefonul mobil. BCR este banca Nr.1 în România după valoarea activelor (peste 16 mld EUR), banca Nr.1 după numărul de clienți și banca Nr.1 pe segmentele de economisire și creditare. BCR este cel mai valoros brand financiar din România, după gradul de încredere al clienților și după numărul celor pentru care BCR este principală instituție cu care fac banking. BCR oferă gama completă de produse și servicii financiare prin intermediul unei rețele de 22 de centre de afaceri și 23 de birouri mobile dedicate companiilor și 562 de unități retail localizate în majoritatea orașelor din întreaga țară cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca Nr.1 din România pe piața tranzacțiilor bancare, clienții BCR având la dispoziție cea mai mare rețea națională de ATM – peste 2.200 de bancomate și POS – 15.000 de terminale pentru plată cu cardul la comercianți, precum și servicii complete de Internet banking, Mobile Banking, Phone-banking și E-commerce.

BCR, membră a Erste Group, este în prezent cel mai important grup financiar din România, având operațiuni în străinătate, precum și filiale în domeniile leasing, economii și împrumuturi pentru locuințe (bancă de locuințe) și pensii private. Grupul BCR include BCR (banca) și următoarele subsidiare: BCR Leasing IFN SA, Bucharest Financial Plazza SRL, BCR Pensii, BCR Banca pentru Locuințe SA, BCR Chișinău SA, Anglo Romanian Bank Ltd, BCR Partener IFN SA, Suport Colect SRL, BCR Procesare SRL, BCR Fleet Management SRL, BCR Real Estate Management SRL, good.bee Service RO SRL și Financiara SA. Raportul acoperă doar BCR (banca). Banca Comercială Română este o bancă comercială universală, care deservește deopotrivă clienți persoane fizice (retail) și persoane juridice (corporate). BCR este lider în furnizarea de servicii financiare din România și cel mai valoros brand financiar român, gestionând active în valoare de peste 16 miliarde euro.

Banca Comercială Română, denumită în continuare “BCR” sau “Banca”, are identitate juridică română,înființată în mod legal sub formă de societate pe acțiuni. Sediul său social se află în București, Bd.Regina Elisabeta, nr. 5.

Având în jur de 8.500 de angajați, BCR oferă gamacompletă de servicii bancare:

• managementul conturilor,

• produse de economisire

• credite retail,

• tranzacții locale și internaționale,

• tranzacții de schimb valutar,

• finanțarea capitalului de lucru,

• facilități pe termen mediu și lung,

• finanțarea întreprinderilor mici și mijlocii,

• garanții bancare,

• acreditive.

BCR oferă, de asemenea, servicii bancare prin internet, prin telefon și soluții de e-commerce.Banca utilizează finanțări corporative și contribuții ale acționarilor, standarde privind clienții, linii directoare pentru dezvoltarea afacerilor, standard contabile în cadrul unui sistem unitar și consolidat, deopotrivă pentru sine și pentru subsidiarele sale. Serviciile BCR sunt disponibile pe întreg teritoriul României. Rețeaua BCR cuprinde 667 de sucursale și agenții retail (dedicate persoanelor fizice și microîntreprinderilor) în toată țara, în orașe cu peste 10.000 de locuitori. Clienții corporate – întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri), precum și întreprinderi mari – sunt deserviți în 48 de centre comerciale dedicate. BCR operează cea mai largă rețea națională de ATM-uri și POS-uri – peste 2.000 de bancomate și peste 18.000 de terminale electronice operaționale la comercianți pentru plățile cu carduri.

Tabelul 5

Structura acționariatului Băncii BCR

4.2 Analiza și evaluarea posturilor in cadrul ERSTE BANK B.C.R

În cadrul acestui studiu de caz voi prezenta metodologia de evaluare a resurselor umane pentru postul de funcționar ghișeu și postul de economist.

4.2.2 Evaluarea generala a posturilor

Etapele analizei și evaluării posturilor

1.Toate activitățile din cadrul băncii vor fi profund analizate.

2.Se vor redacte fișele tuturor posturilor care sunt prevăzute în organigramă de funcționare a ERSTE BANK în funcție de responsabilitățile și atribuțiile impuse fiecărui post.

3.Pe baza posturior, se va constitui necesarul de personal pentru organizație, pe baza cererii si a ofertei de resurse umane.

4.Ultima etapă este cea de evaluarea a posturilor în funcție de criteriile de evaluare.Aceste criterii de evaluarea pot fi:

-criterii de evaluarea generale

-criterii de evaluarea individuale

Pentru realizarea acestei evaluări ,este nevoie de stabilirea și parcurgerea a mai multor criterii de evaluare ,în funcție de postul ocupat. Ca și criterii generale pentru postul de economist:

Pregătirea profesională impusă ocupantului postului;

Experiența necesară pentru ocuparea postului;

Dificultatea operațiilor specifice activității desfășurate în oraganizație;

Responsabilitățiile implicate de post;

Sfera de relatii.

Pentru ca evaluarea posturilor să fie cat mai corectă,urmează stabilirea gradului de importanță, prin acordarea unor ponderii procentuale fiecărui criteriu de evaluare Ci [%]. După parcurgerea acestei etape, se vor acorda note pentru fiecare criteriu in parte, pe o scala de la 1 la 5.

Tabelul 6.

Grila de evaluarea a posturilor pe o scală de la 0….5

În final, calculăm punctajul total minim și punctajul total maxim în funcție de ponderea acordată fiecărui criteriu și de punctajul minim și maxim oferit fiecărui criteriu.

Pentru obținerea punctajului total minim și maxim voi folosi urmatoarele formule de calcul, pentru evaluarea performanțelor generale:

P total min= Σ Ci x P mini

Unde: i ia valoare de la 1 la n,

n = numarul de criterii de evaluare;

Ci = ponderea acordată pentru fiecare criteriu de evaluare;

P mini = reprezintă ponderea acordată în funcție de importanța fiecărui criteriu de evaluare. (punctajul minim oferit pentru fiecare criteriu)

P total max= Σ Ci * P maxi

Unde: i ia valori de la 1 la n,

n = numarul de criterii de evaluare

Ci= este ponderea acordată pentru fiecare criteriu de evaluare;

P max i = reprezintă ponderea acordată în funcție de importanța fiecărui criteriu de evaluare. (punctajul maxim oferit pentru fiecare criteriu)

Tabelul 7.

Metodologia de evaluare pe baza criteriilor generale a unui post de Economist din cadrul BCR

Persoana X care ocupă postul de economist în urma evaluării performanțelor individuale se recomandă să ocupe un punctaj în intervalul rezultat de la evaluarea postului de economist (3,84 ;4,74)

Dacă persoana evaluată va obține un punctaj mai mic decâtpunctajul total minim, rezultă că acesta nu deține competențele necesare pentru ocuparea postului de economist.

Fig. 11 Reprezentarea grafică a rezultatelor evaluarii postului de Economist

În urma realizării graficul,observăm că secțiuniile ” Pregatirea profesională” și ” Experiența necesară” dețin cele mai mari punctaje în carul evaluării, un punctaj total maxim de 1,25 puncte și un punctaj total minim de 1,00 puncte, de asemenea observam că cel mai mic punctaj este obținut de ”Sfera de relații” și ” Dificultatea operațiilor” și anume 0,52 si 0,67 puncte.

Tabelul 8.

Metodologia de evaluare generală a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR

Tabelul de mai sus arată că funcționarul de la ghișeu trebuie sa obțină un punctaj cuprins în intervalul ( 3,33 ; 4,33) pentru a putea ocupa postul respectiv.

Figura 12. Evaluare generală a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR

4.2.2 Evaluarea performanțelor individuale

În prima fază a procesului se vor stabilii criteriile generale si specifice de evaluare a performanțelor individuale , în funcție de domeniul de activitate a postului care urmează a fi ocupat.

A doua fază reprezintă grila de evaluarea ,care poate fi de la 0 la 5, 0 la 10 sau 0 la 100 (foarte rar),care trebuie să fie identică cu grila de la evaluarea posturilor.

În cadrul evaluării performanțelor individuale, luăm in calcul urmatoarele criteria de evaluare:

o Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță;

o Adecvarea la complexitatea muncii;

o Asumarea responsabilitățiilor;

o Inițiativă și creativitate.

Criterii specifice:

Capacitatea de organizare eficace a activităților;

Capacitatea de organizare și planificare a resurselor materiale, financiare și a resurselor umane;

Capacitatea de analiză și sinteză;

Flexibilitate la schimbări;

Dorința de perfecționare continuă etc.

Formula de calcul :

Tabel nr.9.

Evaluarea performanțelor individuale a unui post de ECONOMIST, pe baza a patru criterii generale și două criteria specifice postului de economist

0,25+0,05+0,3+0,15+0,5+0,2= 1,45

Rezultatul obținut trebuie să se incadreze în intervalul de la evaluarea generala a posturilor, pentru ca, persoana respectivă să corespundă cerințelor cerute de angajator.

4.3 Studiu de caz privind instruirea și perfecționarea resruselor umane în cadrul ERSTE BANK B.C.R

4.3.1 Trainingul și perfecționarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces care este abordat atât la nivel național, cât și internațional.La nivel național procesul este influențat de inițiativele guvernamentale îndomeniul trainingului. Dezvoltărea personalului în cadrul organizației evoluează cu gradul de tehnologizare, politicile tradiționale și cu valorile managementului.

Perfecționarea aptitudinilor de bază este un avantaj important intr-o organizație , dar multe neglijează această posibilitate, considerând trainingul și perfecționarea mai degrabă ca niște costuri, nu ca investiții,care vor ajuta în viitor.

Valorile managementului și principiile comportamentale specifice managerilor depe un anumit nivel mult mai înalt și ale liderilor de echipă influențează de asemenea puternic atitudinea angajaților față de necesitatea dezvoltării profesionale.

Prin intermediul trainingului se urmărește modificarea atitudinilor, cunoștințelor și abilităților profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge o performanță corespunzătoare într-o organizație sau un ansamblu de activități.

Trainigul ajută și permite , de asemenea, individului să găsească soluții la întrebările pe care și le pune în legatură cu situațiile întâlnite la locul de muncă și să provoace o schimbare de care este conștient.

În definiția noțiunii de training , se alătura si conceptele de educație și perfecționare.Toate gtrei , reprezintă un proces complet de instruire , care se poate desfășura în cadrul unei organizați..

Este nevoie să se facă o mărginire între conceptele de „educație” și „training”,

aceasta deoarece aproape inevitabil apare o eroare a acestor termeni în limbajul curent.

Deosbirea lor nu este doar o mica eroare sau o simplă problemă de semantică, și ea

a constituit și un punct de interes pentru lucrările de specialitate. Așadar, specialiștii în

domeniul resurselor umane din Marea Britanie au stabilit că trainingul în ultimă instanță reprezintă stimularea creativității și perfecționarea competențelor profesionale, indiferent de locul de desfășurare a acestor activități.

Acțiunea de training ajută organizația prin reîmpreospătarea sursei sale cheie-angajații. Antrenarea personalului înseamnă să investești în oameni pentru a le permite să acționeze și să muncească mai eficient și să îi sprijine astfel încât să își utilizeze în mod optim abilitățile dobândite.

. Principalele obiectivele ale trainingului sunt următoarele:

să ajute personalul din cadrul organizației cât mai mult, astfel încât problemele viitoare

în domeniul resurselor umane să fie reyolvate în interiorul organizației;

dezvoltarea competențelor angajaților și să îmbunătățească performanțele

individuale;

să reducă timpul pentru studiu pentru noii angajași și să se asigure că ei vor

deveni responsabili cât mai curând și eficient posibil,cu ajutorul trainingului.

Avantajele care apar in urma utilizării traingului și care au un efect important în economia activităților organizației și în creșterea eficienței totale (globale) și individuale:

îmbunătățirea performanțelor la nivel individual, de echipă și organizaționale în

termeni de rezultate (outputuri), calitate, viteză și productivitate totală;

creșterea gradului de proveniență și de necesitate a angajaților în activitățile

organizației, prin încurajarea lor de a participa la stabilirea misiunii și obiectivele

organizației;

îmbunătățirea prin lărgirea ariei de abilități profesionale ale angajaților;

dezvoltarea unei culturi organizaționale pozitiviste, spre exemplu, orientată pe

rezultate și performanță continuă;

minimizarea costurilor aferente realizării studiului.

Trainingul trebuie să îndeplinească trainingul, pentru a se dovedi o investiție durabilă. Din această perspectivă procesul trebuie:

• să fie relevant;

• să se axeze pe rezolvarea problemelor și să îndepărteze cauza producerii acestor disfuncționalități;

• să fie abordat în directă legătură cu performanța;

• să fie orientat în sensul obținerii de rezultate evidente și eficiente;

• să vizeze perfecționarea continuă a personalului;

• să presupună o abordare strategică.

Începând cu rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul

performanței individuale pe post și nivelul performanței cerut de organizație,

managerii au adaptat mai multe strategii in legătură cu activitatea de training și dezvoltare ,cum ar fi:

Figura 13. Strategii privind activitatea de training și dezvoltare

4.3.2 Formarea și perfecționarea angajaților

-obiectivul principal fiind identificarea, aprecierea, și prin instruire planificată facilitarea dezvoltării competentelor "cheie" care permit personalului să evolueze prin posturi prezente sau viitoare.

În următoarea fază ,se urmăreste angajarea personalului pe post,aici sunt folosite câteva tipuri de instruire pentru reîmprospătarea si actualizarea abilităților. Unii consideră ca accentul trebuie pus pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).Alții consideră că, instruirea personalului implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alte persoane) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme care sunt aduse în discuție). Există programe care sunt numite uneori programe de instruire, chiar dacă acestea sunt de fapt programe educative,iar scopul acestora fiind extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea fundamentale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.

Obiectivele formării,instruirii și perfecționării angajaților sunt:

ajutarea acestora prin instruire și perfecționare, în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;

regătirea și susținerea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

Pentru formarea și perfecționarea personalului in cadrul băncii BCR, se mai poate recurge și la alte activități:

Figura 14. Activități pentru formarea și perfecționarea personalului in cadrul BCR

Planul de instruire pe plan general

Planul de instruire BCR – vezi Anexa 1

4.3.3 Administrarea carierelor

-are ca și obiectiv asigurarea cooperării pe termen lung între necesitatea de evoluție în carieră a angajaților și posturile disponibile in cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.

Tabel 10.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei in cadrul băncii BCR:

Pentru administrarea carierelor,utilizăm o serie de strategii:

Crearea de noi oportunități prin pregătire profesională;

Evoluția și îmbogățirea conținutului muncii;

Nevoia de a oferi consiliere în domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare ;

Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

4.4 Studiu de caz privind dezvoltarea managementului prin leadership in cadrul ERSTE BANK B.C.R

4.3.1 Dezvoltarea managerilor prin leadership (Capacitatea de mobilizare, antrenare și încurajare)

Termenul de leadership inseamnă a rezolva , a face lucrurile cu ajutorul oamenilor , a ajunge la obiectivele dorite și ăndeplinirea sarcinilor de muncă cu ajutorul unei echipe sau prin intermediul unui grup.

Ceea ce s-ar dori din partea managerilor ar fi ca : “Ca toți managerii să fie și buni”,deșii acest lucru se întâmplă destul de rar,sau nu se întamplă.

Managerii, in general nu se descurcă singuri, doar cu ajutorul unei echipe sau ale unor grupuri de oameni ,pe care sa îi coordoneze.Leadership-ul poate fi ințeles ca fiind un proces de incurajare,mobilizare și antrenare a personalului ,care să ajute in realizarea principalelor obiective ,la care se dorește să se ajungă. Persoanele sau îi mai putem numii indivizi, dacă îndeplinesc cele trei condiții ,de a incuraja ,mobiliza și antrena personalul , pot fi numiți leaderi.

Leader poate fi numit și cel care înființeză o firma, deoarece pornește o afacere ,cu ajutorul unei echipe formate din indivizi, care il susțin în ceea ce face și îi prețuiesc talentul cu care coordoneză și antrenează.

Obiectivele liderului și calitățile lui

F.Fiedler consideră că liderul trebuie să susțină atmosfera corespunzătoare grupului pentru a lucra într-un climat de creativitate.

În cadrul băncii BCR, unde există toate nivelurile ierarhice, iar cu cât coborîm mai jos ,interacțiunea cu oameni este tot mai prezentă în viața grupului.

Liderul trebuie să atingă trei obiective ,pentru a fi pregătit sa realizeze o activitate cu ajutorul grupului:

Primul obiectiv este de a obține angajarea și cooperarea cu întreaga echipă cu care muncește;

Al doilea obictiv este de motiva grupul pe care îl coordonează pentru atingerea obiectivului firmei;

Al treilea obiectiv este de a folosi cât mai bine aptitudinile și energiile oferite de echipă.

Liderul ,cu ajutorul încrederii și a cooperării in propria echipă, își coordonează oamenii să facă ceea ce dorește el. Cu căt liderul crează un model mai sănătos pentru echipa sa, cu atât mai bine va funcționa organizația, și le va ridica moralul angajațiilor.

Impactul asupra dezvoltării profesionale a angajațiilor și al evoluției in cariera in cadrul ERSTE BANK B.C.R.

O condiție esențială pentru ca BCR să-și mențină competitivitatea pe piață este de a aborda într-un mod ordonat,echilibrat și orientat dezvoltarea profesională a tuturor angajațiilor.

Nevoile individuale de dezvoltare profesională sunt identificate în urma procesului de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor individuale precum și a manifestării competențelor necesare.

Managerul stabilește împreună cu fiecare angajat un plan de dezvoltare profesională pentru o perioadă de timp variind de la 1 la 3 ani. Între acțiunile de dezvoltare se vor stabili cele prioritare, de exemplu cele care vor fi implementate anul următor.

Planul individual de dezvoltare pentru fiecare angajat trebuie să cuprindă obiectivele concrete de dezvoltare, soluții specifice de inventare, termene concrete de realizare precum și indicator de măsură a atingerii acestora.

Procesul de învățare, prin acțiunile sau soluțiile de dezvoltare utilizate vizează atât acumularea de cunoștințe cât și deprinderea și dezvoltarea unor activități.

Este necesar ca managerul să trateze obiectiv, în mod individual performanța și activitatea fiecărui angajat.

Este esențial ca managerul să sprijine procesul de dezvoltare, să ofere feedback consistent și să urmărească punerea în aplicare a planului de dezvoltare stabilit.

Lista posibilelor acțiuni și activități de învățare și dezvoltare profesională care pot face parte dintr-un plan de dezvoltare sunt prezentate in Anexa 2.

Managerul împreună cu persoana evaluată hotărăsc împreună și forma în care va avea loc intruirea angajatului, de exemplu: cursuri,studii individuale, coaching sau orice altă modalitate considerată eficientă și adecvată de către evaluator.

În afară de planul de dezvoltare profesională propus de către evaluator oricăuri angajat pe care îl evaluează,pe baza tuturor cerințelor de dezvoltare profesională formulată,vor putea fi determinate ulterior, în ansamblu și nevoile de formare profesională pentur respectiva entitate organizațională.

Pentru a putea orienta mult mai clar eforturile ce trebuie depuse pentru dezvoltarea competențelor individuale , a fost creat un mod dedicat în aplicația PDS, în care atât managerul cât și membrii echipei sale pot aborda, pe lângă partea propriu-zisă de competențe și aspecte care țin de evoluția profesională si mobilitatea acestora.

Managerii trebuie să țina ca statistic, o persoană care obține în mod costant calificative excelente în evaluare (de exemplu: minimum 2 ani cosecutivi), transmite un semnal foarte clar că intenționeză să evalueze în carieră, ierarhic sau funcțional, să-și lărgească aria de responsabilități, să realizeze o schimbare.

4.5 Structurarea personalului în cadrul ERSTE BANK B.C.R

4.5.1 Structura personalului în funcție de atribuții

Tabel nr.11

Structura personalului în funcție de atribuții ERSTE BANK B.C.R

Figura nr.14 Structura personalului în funcție de atribuții ERSTE BANK B.C.R

4.5.2 Stuctura personalului pe sexe