Managementul Relatiilor cu Clientii In Cadrul Intreprinderii X

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1 Noțiuni fundamentale privind relațiile cu clienții

1.1 Conceptul CRM

1.2 Rolul CRM – ului în cadrul întreprinderii

1.3 Dimensiunea strategică a CRM – ului

1.4 Dimensiunea operațională a CRM – ului

1.5 Dimensiunea analitică a CRM – ului

Capitolul 2 Analiza mediului de marketing al companie SC Profi Rom Food SRL

2.1 Istoric

2.2 Resurse

2.3 Mediul intern al companiei SC Profi Rom Food SRL

2.4 Mediu extern al companiei SC Profi Rom Food SRL

2.5 Analiza pieței

2.6 Analiza SWOT

Capitolul 3 Program de fidelizare

3.1 Obiectivele Campanie

3.2 Conținutul programului

3.3 Bugetul programului

3.4 Controlul și Evaluarea

Concluzii

Anexe

3

Introducere

Conceptul de management al relațiilor cu clienții se regăsește la nivelul oricărei firme, însa el este utilizat la adevărata valoare în organizațiile mari. De aceea, ne-am propus în lucrarea de față să analizăm strategia de CRM la nivelul supermarketului Profi Rom Food SRL, cercetând modul în care este aplicat acest concept la nivelul fimei.

M-am decis sa abordez această teme întrucât fiecare dintre noi cunoaște rolul important pe care clientul îl are în cadrul fiecarei companii, putem spune chiar ca aceștia sunt cheia succesului unei întreprinderi. Așa cu bine se știe valoare unui produs sau a unui serviciu nu este dat de ceea ce investești în el ci de ceea ce clientul obține de la el. De asemena,se cunoaște bine, că 91% dintre clienții nemulțumiți nu vor mai reveni sa cumpere de acolo de unde nu le-au fost satisfacute nevoile și cerințele.

În lucrarea de față vom studia, de asemena, atitudinile și opiniile populației referitor la relația pe care o au cu supermarketul în cauză (opinii referitoare la personal, la produsele și serviciile oferite), urmărind să identificăm atât aspectele pozitive cât și pe cele negative.

Pe baza rezultatelor obținute, vom formula o serie de propuneri pentru îmbunătățirea relației organizației cu clienții, propuneri concretizate în capitolul final într-un program managerial de îmbunătățire a nivelului de servire a clienților.

Lucrarea de față este structurata pe 3 capitole:

– în primul capitol vom aborda conceptul de „management relațiilor cu clienți”;

– în al doilea capitol vom face un stiudiu de caz al companiei SC Profi Rom Food SRL, în care vom afla mai multe despre mediul intern și mediul extern al acestuia;

– în al treilea capitol vom încerca sa lansam o campanie de fidelizare a clienților;

– ultima parte a lucrari fiind destinată Concluziilor .

Capitolul I

Noțiuni fundamentale privind managementul relațiilor cu clienții

1.1 Conceptul CRM

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) – reprezintă un element major al strategiei de afaceri a întreprinderii moderne, care se bazează pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii gradului de satisfacție al acestora și al competitivității și profitabilității întreprinderii( Puiu, 2009).

În lucrarea „Customer Relationship Management”, Bordeanu (2008) susține că, „conceptul CRM este cel mai important instrument utilizat de companii pentru creearea și dezvoltarea relațiilor cu clienți, având ca scop creșterea profitabilități companiei (p.3)”.

În opinia lui Bălan (2007), contribuție majoră la promovarea și creșterea acronimului CRM a avut lansarea pe piață a unor soluții software capabile să contribuie la gestionarea eficientă a relațiilor cu clienții. Pionieri ai soluțiilor CRM au fost Thomas Siebel și compania Siebel Systems Inc., fondată de el în anul 1993(p. 2).

Conform lui Balaure (2002), îmbogățirea bagajului de cunoștințe a managerilor romani s-a făcut într-un ritm, iar aparatul informatic, împreună cu mijoacele de comunicație și de transfer a colecțiilor de informații, a deveit treptat, un instrument indispensabil pentru realizarera unui management performant. Constatăm astfel ca o trecere în ultimii cincisprezece ani, de la conceptul de informatică asistatan la nivelul organizării procesuale a instituțiilor economice și publice, la o informatică orientată cau precădere spre facilitatarea exercitării atributelor proceselor manageriale ( Balaure, 2002, p. 130).

Pentru managerii a devenit din ce în ce mai acută cunoașterea evoluțiilor probabile în timp ale proceselor conduse, anticiparea manifestărilor pieței, din dorința de a-și putea adapta strategiile și politicile economice la cerințele acesteia.

Creșterea rapidă a numărului de utilizatori ai sistemului Internet impune, de asemenea, mutațiile la nivelul organizației și în ceea ce privește promovarea rapidă a platformelor bazate pe tehnologii TCP/IP, capabile să introducă modele virtuale ale unor activității, până nu demult clasice. Astfel au apărut și s-a dezvoltat tehnologiile de tip eProcurement, eComerce, eCRM, eOrganization, eLearning, eService, eAdministration, etc. Care au deschis noi perspective pentru managementul secolului XXI.

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) începe să se contureze în anii 90’ odată cu noile tehnologii IT. La început a fost văzut ca un simplu software, dar ulterior CRM a evoluat către o abordare a proceselor de afaceri centrată pe client. CRM încearcă să adune toate informațiile despre clienți, din toate sursele disponibile, oferind astfel o imagine completă a clienților ca persoane și ca segmente. Acest lucru permite personalului care se ocupa de suportul către clienți, vânzări și marketing să ia decizii rapide și să fie bine informat (Bița V, Marinescu V și Pescaru V, 1991, p.55) .

Popescu (2010) susține că, „rolul CRM-ului în cadrul unei organizatii este deosebit de important datorita faptului că acesta reduce cu 5% numărul clienților pierduți dintr-o organizație, ducȃnd la o creștere cu 25% până la 85% a profitului organizație”(p.2).

Soluțiile CRM sunt menite să automatizeze activitățile de marketing, vânzări și servicii, desfășurate de organizații. Optimizarea relațiilor între o organizație se focalizează pe înțelegerea și satisfacerea doleanțelor și exigențelor clienților, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante .

În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurență pe toate tipurile de piețe și globalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea și loialitatea clienților ( Puiu, 2009)

Noțiunea de CRM a devenit populară la mijlocul anilor '90 deși principiile care subliniază conceptul de management relațional , nu sunt noi și au fost practicate, de afacerile mici, pentru o perioadă lungă de timp.

Comparativ cu deceniile anterioare, astăzi clienții reprezintă pentru organizații „ținte în mișcare”. Piețele nu mai au o structură relativ stabilă, fiind extrem de dinamice, cu segmente și nișe al căror profil evoluează. ( Bălan, 2007).

Payne, Cristopher și Clark, susțin că construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces îndelungat ( Citat în Căpățînă, 2008, p. 6). Un grup de cercetători britanici au propus ideea scării relațiilor, implicând existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții.

În figura 1.1, se observă că ( Căpățînă, 2008, p.7 ):

– la baza sunt clienții potențiali pe care întreprinderile se străduiesc să-i transforme în clienți..

– clienții constanți sunt acei clienți satisfăcuți datorită calității produselor sau serviciilor achiziționate. Prin implementarea strategiilor de management a relațiilor cu clienții, întreprinderile transformă clienții în suporteri, adică persoane care recomandă mărcile față de și altor persoane

Publicitatea gratuită realizată de către promotori are de multe ori efecte mai puternice asupra clienților potențiali decât tehnicile clasice de promovare.

Pe ultima treaptă sunt clienții care sunt identificați drept parteneri, întreprinderile urmărind păstrarea acestora datorită beneficiilor reciproce, pe termen lung.

Stabilirea parteneriatului durabil între întreprindere și clienții săi este consecința aplicării strategiilor de afaceri de tip „învingător – învingător”( Căpățînă, 2008, p. 6).

Fig.1.1 Scara relațiilor dintre organizații și clienți

(Căpătînă,2008)

Relațiile cu clienții se clasifica după cum urmează( Gherasim T. Și Gherasim A., 2003):

– elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura cu clientul;

– de reacție: comerciantul vinde produsul și îl încurajează pe client să ia legătura cu el dacă are neclarități sau nemulțumiri;

– de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare pentru a verifica dacă produsul corespunde așteptărilor, el solicită clientului să-și exprime sugestiile pentru îmbunătățirea produsului și orice nemulțumire legată de acesta. Informațiile vor ajuta firma să-și îmbunătățească oferta;

– ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii în legătură cu noi modalități de utilizare a produsului sau informații despre produsele noi apărute;

– de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi căi de economisire sau de servire mai eficientă a acestuia.

CRM încearcă să adune toate informațiile despre clienți, din toate sursele disponibile, oferind astfel o imagine completă a clienților ca persoane și ca segmente. Acest lucru permite personalului care se ocupă de suportul către clienți, vânzări și marketing să ia decizii rapide și să fie bine informat.

Anghel (2000) susține că, „elementul de legătură în dezvoltarea relațiilor cu clienții este reprezentat de fluxul informațional – atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clienți, obținute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceștia, care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienților” (p. 13).

Managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un proces interactiv ce se derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltarea în timp a relațiilor cu clienții: (Kaufman, 2001, )

Etapa I: Culegerea și prelucrarea datelor despre comportamentul clienților și vewniturile generate de aceștia în trecut

Etapa a II-a: Actualizarea continuă a profilului nevoilor și exigențelor clienților

Etapa a III-a: Urmărirea feed-back-ului provenit de la clienți și analiza eficienței strategiei CRM

Etapa a IV-a: Adaptarea și îmbunătățirea permanentă a serviciilor oferite clienților

Fig.1.2. Etapele procesului de management al relațiilor cu clienții( Căpătînă, 2008 )

Managerii organizaților performante pleacă de la ideea că „este mai greu să cucerești un client decât sa menții unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent (Popescu D și Scriosteanu. A, 2010)

1 USD investit în publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit în strategii CRM, în special în fidelizarea clienților va aduce pe termen lung 60 USD (Hurst, 2002)

O strategie de tip CRM permite o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață, astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanțele si exigențele clienților săi, pe parcursul etapelor ciclului de viață al acestora: creșterea bazei de date clienți prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate (Bălan, 2007)

Obiectivele urmărite în cadrul programelor lor CRM, sunt:

– înțelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora,

– scăderea ratei de migrare a clienților prin creșterea gradului lor de satisfacție,

– motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze și chiar să depășească valoarea așteptată,

– atragerea de noi clienți prin modalități de comunicare on-line,

– utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizare de viață al acestora: creșterea bazei de date clienți prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate (Bălan, 2007)

Obiectivele urmărite în cadrul programelor lor CRM, sunt:

– înțelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora,

– scăderea ratei de migrare a clienților prin creșterea gradului lor de satisfacție,

– motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze și chiar să depășească valoarea așteptată,

– atragerea de noi clienți prin modalități de comunicare on-line,

– utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forței de vânzare și îmbunătățirea service-ului acordat clienților.

– automatizarea forței de vânzare și îmbunătățirea service-ului acordat clienților, etc.

Conform unei cercetări întreprinse în luna octombrie 2003 de compania de consultanță Planete Client pe un eșantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52% dintre proiectele CRM derulate vizează o țintă de tip business-to-business, 23% se focalizează pe ținte business-to-consumer și 25% pe ținte mixte.

Fidelizarea clienților este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru 43% dintre firmele incluse în eșantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienți este plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienții profitabili reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre întreprinderile studiate (Alamagir, Nasir și Shamsuddoha, 2010).

1.2 Rolul CRM în cadrul unei întreprinderii

Una dintre cele mai mari probleme ale unei companii este centralizarea întregii informații referitoare la un client, informație care există de obicei răspândită în echipele de marketing, vânzări sau suport tehnic (Balaure, 2002, p.84). Dacă o companie are un sistem defectuos de centralizare a informațiilor, nu poate avea o idee despre stadiul în care se află cu execuția planului de afaceri, nu poate avea vizibilitate asupra activității echipei de vânzări sau a eficienței investițiilor echipei de marketing, nu poate cunoaște percepția clienților asupra produselor sau serviciilor oferite și nu va putea fi agilă într-o piață tot mai competitivă ( Puiu, 2009 ).

Categoriile de utilizatori CRM (și nu numai CRM) sunt:

(a) cei care culeg date și le inserează în baza de date și

(b) cei care analizează aceste date, vizualizează rapoarte și statistici, luând apoi decizii de business.

A doua categorie este reprezentantă de management ce are o viziune de ansamblu a tuturor proceselor, acțiunilor și reacțiilor pe care compania trebuie să le urmeze. Atât prima categorie de utilizatori, cȃt și a doua joacă un rol foarte important în cadrul aplicațiile CRM. Informațiile culese de către departamentele de vânzări, marketing, suport clienți etc, și mai ales consistentă, corectitudinea și viteza de prelucrare sunt esențiale pentru ca managementul să aibă informații utile în vederea luării deciziilor.

Acest procedeu de preluare, și prelucrare precum și elaborarea a deciziilor de business se măsoară cu ajutorul proceselor, targeturilor și obiectivelor.

Importanța acestor 2 categorii de utilizatori ai aplicațieii CRM este următoare:

– agentul de vânzări neindicȃnd corect numărul de prospecți, numărul de vizite sau concurența pe fiecare client, ne conduce în stadiul în carte nici mangerul de marketing nu poate lua decizii corecte asupra eficientei fiecărei campanii de marketing sau asupra profitabilității fiecărui produs;

– managerul de vânzări nu poate furniza feedback-ul corect către echipa lui dacă nu are date corecte.

Prin utilizarea sistemul CRM, o companie vă putea avea o previziune de vânzări clară, iar echipele și departamentele vor lucra, pe același set de informații referitoare la fiecare client în parte ( Baker M, 1999,) .

În opinia lui Kotler (1997), principalele avantaje ale utilizării unui CRM sunt:

Eficientizează activitatea de vânzare și distribuție;

Automatizează procesele interdepartamentale și organizaționale ;

Ajuta la îmbunatațirea relațiilor dintre clienții și partenerii;

Acces rapid la informații;

Ușor de utilizat;

Bază de date istorică, ce permite raportări complexe;

Securitate garantată;

Adaptare la cerințele clientului;

Acces la informații din teritoriu și punctele de lucru prin interne;

Instrumente vizuale, grafice, care pot fi ușor utilizate pentru a introduce noi reguli, procese sau practici specifice companiei;

Optimizează toate procesele legate de relația cu clienții;

Eliberează angajații de toate activitățile de management ineficiente, obositoare sau inutile legate de clienții potențiali și cei existenți, astfel încât ei lucrează eficient și cu placer

Permite accesul mobil;

Angajații au acces la cele mai noi informații;

Determină adoptarea unor procese de business unitare, în cadrul tuturor echipelor care interacționează cu clienții;

Crește vizibilitatea indicatorilor de performanță a echipelor de marketing, vânzări și suport ethnic.

Pentru management

Analize detaliate și suport cheie în dezvoltarea afacerii;

Rapoarte complexe, structurate, de la nivel general până în cele mai mici detalii;

Informații de activitate referitoare la toate echipele;

Tablou de control complet, inclusiv alerte prin email pentru cei care nu accesează sistemul cu regularitate;

Pentru angajați

Posibilitate de extragere a datelor din alte aplicații software sau surse de informare;

Posibilitate de accesare a diferitelor rapoarte dintr-o interfață unică.

1.3 Dimensiunea strategică a CRM-ului

În opinia lui Kotler (1997), „managementul relațiilor cu clienții presupune dezvoltarea unei culturi organizaționale care să aibă în centrul său clientul. Promovarea orientării spre client în cadrul întregii organizații este o prioritate”(p. 60). La nivelul fiecărei unități strategice de afaceri, este necesară alinierea și integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clienți. Proiectarea strategiei referitoare la clienți presupune adoptarea unor decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor și clienților țintă pentru organizație.

Managementul relațiilor cu clienții se fundamentează pe buna cunoaștere a clientului și caracteristicilor specifice ale cererii și comportamentului său de cumpărare.

Specialiștii recomandă ca obiectivele și strategiile organizației în privința clienților să fie diferențiate în funcție de durata relațiilor cu clientul și de produsele/mărcile sale, precum și în funcție de profitabilitatea clienților pentru organizație.

Conform filozofiei de management al relațiilor cu clienții, nu este suficient ca organizația să se orienteze către piață, este necesar să își concentreze atenția asupra clientului privit în mod individual, asupra așteptărilor acestuia (Bălan, 2007)

În consecință, dezvoltarea, menținerea și actualizarea bazelor de date referitoare la clienți dobândesc o importanță majoră în procesul de fundamentare a strategiilor și programelor CRM. Organizația furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabilă să ofere valoare și soluții pe termen lung

În figura 1.3 sunt prezentate recomandări privind acțiunile ce pot fi întreprinse în scopul rentabilizării activității întreprinderii, în funcție de tipologia clienților săi.

În conformitate cu filozofia managementului relațiilor cu clienții, nu este suficient ca întreprinderea să se orienteze către piață. Este necesar ca aceasta să își concentreze atenția asupra clientului privit în mod individual,asupra așteptărilor sale.

Ca urmare, dezvoltarea, menținerea și actualizarea bazelor de date referitoare la clienți sunt acțiuni care dobândesc o importanță majoră în procesul de fundamentare a strategiilor și programelor CRM.

Întreprinderea furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabilă să îi ofere valoare și soluții pe termen lung. Tranzacțiile au un rol secundar, prioritară fiind relația cu clientul și fluxul profiturilor nete generate de client, pe parcursul întregii durate a colaborării ( Radu, 2005).

Fig. 1.3 Tipologia clienților și tipologia strategiilor adecvate (Puiu, 2009)

1.4 Dimensiunea operațional a CRM –ului (Puiu, 2009)

Furnizorii de soluții software oferă o gamă largă de soluții CRM care au rolul de automatizare a funcțiilor de marketing, vânzări și servicii.

Automatizarea funcției de marketing cuprinde următoarele activități:

a. segmentarea clienților – prin intermediul tehnicilor de tip „data mining”, datele sunt transformate în informații relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor și identificarea profilelor de clienți permit segmentarea portofoliului de clienți al organizației ( Olteanu, 1999) .

b. managementul unei campanii de comunicare. Soluțiile software asigură coordonarea activităților desfășurate de diferiții specialiști care contribuie la proiectarea și realizarea unei campanii de comunicare.

c. răspunsul la solicitările clienților. – acțiunile inițiate de client vor genera un anumit răspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat într-o anumită proporție, chiar dacă nu integral.

În privința forței de vânzare, principalele activități automatizate sunt următoarele:

a. managementul oportunităților. Aplicațiile CRM au rolul de a facilita previziunea vânzărilor, atât pe baza datelor istorice privind comportamentul de cumpărare al clientului, cât și a estimărilor personalului de vânzări privind potențialul viitor al clientului.

b. managementul contactelor. Soluțiile software oferă funcționalități multiple pentru gestionarea contactelor și a comunicării cu clientul.

c. generarea ofertelor. Agentul sau consultantul de vânzări pot elabora o ofertă pentru un prospect întrun interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluțiilor CRM.

d. stabilirea configurației soluției pentru client. Selecția unor componente și atribute ale ofertei care să vină în întâmpinarea cerințelor clientului potențial se poate realiza cu ajutorul soluțiilor informatice de automatizare.

În privința serviciilor, soluțiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de organizație. Astfel, se pot automatiza următoarele activități( Radu, 2005, p.36):

a. operațiunile desfășurate de centrele de telemarketing și centrele de contact – exemplu: răspunsul vocal interactiv (IVR).

b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului. În cazul echipamentelor tehnice, pe siteul organizației furnizoare, pot fi prezentate cărți tehnice, instrucțiuni pentru depanări realizabile fără ajutorul unui specialist al furnizorului etc.

c. activitățile partenerilor. Sunt gestionate astfel informații referitoare la prospecți, comenzi, stocuri disponibile, informații despre produse etc.

1.5 Dimensiunea analitic a CRM – ului

Nivelul analitic se referă, în esență, la evaluarea performanțelor organizației în relațiile cu clienții și la fundamentarea strategiilor și tacticilor de creare și dezvoltare a acestor relații.

Principalele aspecte ale nivelul analitic al CRM sunt următoarele (Anton, 2005, pag.120):

a. identificarea clienților. Managementul relațiilor cu clienții presupune din partea întreprinderii, culegerea și stocarea de date de identificare a fiecărui client. Aceastea sunt stocate într-o bază de date centrală, pentru a fi utilizate de toate departamentele organizației furnizoare. Datele trebuiesc să fie actualizate permanent.

b. stabilirea profilelor clienților. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când societatea deține date și informații despre comportamentul clientului în calitate de cumpărător, utilizator, persoană sau organizație.

Din punctul de vedere al lui Blythe (1998), stabilirea profilelor clienților din portofoliul organizației se realizează cu ajutorul unor variabile referitoare la următoarele aspecte principale:

• valoarea clientului pentru organizație: valoarea anuală a cumpărărilor realizate de client, cota de client, valoarea netă actualizată a profitului generat pe perioada estimată a derulării relației cu clientul ;

• comportamentul de cumpărare: tipologia produselor cumpărate de client, cantitățile comandate, frecvența comenzilor, comportamentul privind efectuarea plăților;

• comunicarea dintre furnizor și client: canalele de comunicare utilizate și respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a răspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor canale de comunicare .

• satisfacția clientului: gradul de satisfacție față de produsele, serviciile, personalul organizației, gradul de satisfacție față de comunicarea cu organizația;

• stilul de viață (în cazul clienților persoane fizice): activitățile, interesele și opiniile clientului etc.

c. analiza datelor. Procesul de analiză a datelor se confruntă cu o provocare majoră, constând în creșterea volumului de date care trebuie să fie analizate și în diminuarea intervalului de timp în care trebuie să fie realizată analiza. În afară de tehnicile de analiză statistică clasice, care șiau dovedit valoarea și viabilitatea, organizațiile pot să recurgă la tehnici de tip „data mining”, printre care se înscriu: rețelele neurale, regulile de asociere, arborii decizionali, raționamentul bazat pe cazuri etc (Adăscaliței, 2007) .

d. evaluarea efectelor activităților de marketing. Printre aspectele majore care fac obiectul evaluării se înscriu următoarele:

• eficacitatea procesului de vânzare.

• eficacitatea selecției clienților.

• contribuția activităților de marketing la valoarea clientului.

În concluzie, Managementul Relațiilor cu Clienții este o strategie având ca scop stabilirea unei relații profitabile și de lungă durată cu clienții. O bază de date centralizată furnizează informațiile despre clienți și asigură coordonarea echipelor de marketing, vânzări și service.

Strategia CRM orchestrează procesele legate de relația cu clienții. Ea se bazează pe capturarea și utilizarea informațiilor despre clienți și parteneri în scopul îmbunătățirii relațiilor cu aceștia, precum și acela al păstrării cunostințelor companiei

CAPITOLUL 2

Analiza mediului de marketing al companie SC Profi Rom Food SRL

2.1 Istoric Sc Profi Rom Food SRL

Profi Rom Food a luat naștere în 1979, în Belgia, ca rețea de magazine discount și de cartier. În 2006 Profi ajunsese să numere 146 de unități în Belgia, Ungaria și România. În anii următori, acesta să extins către diferite părți din Moldova, Muntenia și Oltenia. Un salt important l-a constituit achiziționarea unei alte rețele românești de retail cu o foarte bună reputație, Albinuța, dar pasul cel mai important s-a făcut la sfârșitul anului 2009, când afacerea din România, constituită deja din 67 de magazine, a fost cumpărată integral de Polish Enterprise Fund VI (PEF VI), fondul administrat de Enterprise Investors (EI). Această acțiune a luat sfȃrșit în martie 2010.

Separată de magazinele din Belgia și Ungaria, și bucurându-se atât de forța financiară, cât și de planurile de dezvoltare foarte ambițioase ale celor de la EI, rețeaua magazinelor PROFI reunite în cadrul companiei PROFI Rom Food Srl. a început să se extindă într-un ritm până atunci nemaiîntâlnit în retailul românesc.

Într-un singur an, au fost inaugurate 26 de filiale, ceea ce a determinat publicație de afaceri Ziarul Financiar să califice PROFI drept lanțul de retail modern din România cu cea mai agresivă extindere în 2011. La finele anului 2012, PROFI număra deja 149 de magazine, iar planurile pentru 2013 prevăd extinderea rețelei cu cel puțin 45 de noi unități.

Aproximativ 140.000 de clienți calcă pragul magazinelor PROFI în fiecare zi pentru a se bucura de cele peste 5000 de produse oferite de acestea, multe dintre acestea avȃnd cele mai bune prețuri de pe piață. PROFI susține producția locală, peste 90% din sortimentația PROFI fiind produsă în România.

Succesul PROFI se datorează într-o mare măsură și numărului din ce în ce mai ridicat de branduri proprii care tind să se apropie de 20% din totalul produselor.

O comunicare inovatoare în domeniile marketing și relațiile publice (PR) fac din PROFI o companie care îmbogățește și patrimoniul cultural romȃnesc.

În septembrie 2011, PROFI l-a invitat pe Manfred Stader, unul din marii pictori 3D ai lumii, care a amplasat una dintre lucrările sale stradale în fața magazinului PROFI din Bulevardul Libertății, în București, fiind foarte apreciată atȃt de presă, cȃt și de public.

PROFI a dat un impuls industriei publicitare prin introducerea unor idei proaspete și puternice care generează numeroase discuții și recunoașterea brandului.

În 2012, a fost inaugurat un birou PROFI la Cracovia, în Polonia, în intenția de a plasa societatea pe o poziție concurențială mai bună, oferind clienților din România posibilitatea de a cumpăra produse poloneze de calitate, la prețuri mai mici. Aceasta realizarea va fi posibilă prin utilizarea vastelor contacte și know-how acumulate de companie, precum și datorită importanței susțineri financiare de care aceasta se bucură (Business Plus, 2013)

2.2 Resurse

Resursele întreprinderii se concretizează în capacitatea material, financiar, uman și informațional de care aceasta dispune la un anumit moment și sunt reprezentate de ( Bărbulescu, C. și Gavrilă T. 1999, p.89):

– resurse finaciare;

– resurse umane;

– resurse materiale;

– resurse informationale.

2.2.1 Resurse finaciare

Resursele financiare în cadrul Profi Rom Food SRL sunt reprezentate de totalitatea mijloacelor bănești necesare realizării obiectivelor economice și sociale într-un interval de timp determinat. Finanțarea activității unei întreprinderi cuprind totalitatea mecanismelor, tehnicilor și a instrumentelor prin care sunt procurate mijloacele bănești necesare pentru realizarea și dezvoltarea activităților unei întreprinderi. Conform lui Florescu (1992), finanțarea în cadrul unei societății este alcătuită din:

• surse proprii – autofinanțare prin folosirea capitalului propriu, reinvestirea profitului, amortizarea capitalului fix, vânzarea de active fixe;

• surse atrase – împrumuturi obținute din anumite surse, mărirea capitalului social prin suplimentarea acestuia sau prin emiterea de acțiuni (valabil în cazul SA sau SCA) sau alegerea unor asociați cu noi părți sociale (modalitate valabilă pentru SRL).

2.2.2 Resurselor umane ale societății SC Profi Rom Food SRL

Conform lui Olteanu (2003), cea mai importantă sursă a unei companii, este reprezentată de om, acesta, fiind singura resursă care își poate cunoaște și învinge propriile limite, constituindu-se de cele mai multe ori într-un potențial neexploatat.

Monitorizarea acestui tip de resurse, de la stabilirea necesarului de personal și recrutarea acestuia până la motivarea și păstrarea lui în cadrul firmei, este necesară pentru avantajul concurențial pe care întreprinderea îl are pe piață.

Îndeplinirea obiectivelor în cadrul întreprinderii se poate face doar prin activități de muncă organizate și orientate ale resurselor umane ( Olteanu, 2003, p.6).

În cadrul companiei Profi Rom Food, politica de resurse umane garantează:

egalitatea de șanse la angajare;

condiții de muncă la standarde internaționale;

împărtășirea valorilor grupului;

o politică activă de formare;

o gestiune a carierei personalizată;

posibilități reale de promovare și de dezvoltare personală și profesională

pachete de beneficii motivante

2.2.3 Resurse materiale

În cadrul companiei SC Profi Rom Food resurse materiale sunt reprezentate de clădirile, utilajele, echipamentele de producție, mărfuri, echipamente tehnice, forța de muncă pe care aceștia le dețin, și resursele energetice ale acestora.

Furnizorii de materii prime sunt reprezentate de întreprinderile care prin oferta lor asigură condițiile necesare desfășurării activității.

Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a supermarketului Profi depinde de relațiile de vânzare – cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile delivrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.

Tipul și furnizorii supermarketului Profi se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare și nealimentare. Firmele care furnizeaza produsele pentru supermarketul Profi dețin un renume pe piață, iar produsele acestora sunt mărci cunoscute de clienți, atât la nivel local, cât și internațional.

Puterea furnizorilor asupra pieței se poate manifesta prin majorarea sau diminuarea calității produselor livrate acest tip de influența putând provoca schimbări majore în ceea ce privește rata profitabilității firmei. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, supermarketul Profi analizează o serie de aspecte legate de :

– termenelor și condițiilor de livrare trebuiesc respectate temeinic;

– implicare firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;

– discount-urile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la achiziționare produselor;

– cota de piață a firmei și imaginea acesteia pe piață, modul de promovare al produselor;

– aportul procentual la profitul propriu al firmei.

2.2.4 Resursele informaționale sunt ultimele apărute în peisajul resurselor aflate la dispoziția întreprinderilor, ele oferind managementului companiei date și informații utile și necesare gestiunii și respectiv direcționării afacerii în condiții de profitabilitate maximă, prin adaptarea sistemului întreprinderii la modificările interne și externe.

În opinia lui Filtar (2002), „sistemul informațional al unei întreprinderi reprezintă un ansamblu de resurse (umane, financiare, materiale) destinate colectării și prelucrării datelor în vederea obținerii și transmiterii informațiilor necesare planificării și controlului activităților unei companii”(p. 363). Element de bază al resurselor informaționale este reprezentat de sistemul informatic, cel care asigură culegerea, prelucrarea și transmiterea informațiilor cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul .

2.3 Mediului interne al companie SC Profi Rom Food SRL

Denumire: SC PROFI ROM FOOD SRL

Adresă: Societate cu răspundere limitată, cu sediul în Timișoara, str. Putna, nr.14 A. Este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J35/239/1999, CUI: RO11607939, reprezentată legal prin domnul Rano Tizzanini.

– Capital subscris și vărsat de 87,060,000 RON;

Profi ofere aproximativ 5000 de produse la prețuri avantajoase, oferta cuprinde de la marca proprie, care conține produse de calitate la prețuri convenabile, până la produse oferite de producătorii regionali și produse de marcă. Un punct forțe pentru Profi îl reprezintă departamentul de produse proaspete.

Profi garantează zilnic calitatea și prospețimea produselor oferite, la prețuri avantajoase, pentru carne, mezeluri, brânzeturi și produse lactate, până la legume și fructe.

La fiecare raion produsul cel mai ieftin este semnalizat cu afișe speciale având sloganul „Bun la preț, de calitate, mereu în proximitate”.

Departamentul de produse proaspete este cu servire asistată și cuprinde peste 500 de articole din România, inclusiv specialități regionale.

Indicatori finaciari ai societății SC Profi Rom Food SRL conform anexei 1:

1) Indicatorii de profitabilitate ai firme SC Profi Rom Food SRL

a) Marja profitului net – este un indicator profitabilitate, care ne arată cât de profitabilă este activitatea totală a unei companii. Marja profitului este exprimată în procente și rezultă din împărțirea profitului net realizat de companie la cifra sa de afaceri ( Iștefanescu A, Robu V, Hristea A.M.,Vasilescu C., 2000) .

Mpe = (Profit Net)/CA% = 13.224.420 / 934.039.541% = 1.42%

b) Creșterea cifrei de afaceri (Anexa 2) – este un indicator financiar de profitabilitate, care indicǎ cu cât a crescut cifra de afaceri a companiei în ultimul an fațǎ de anul precedent. Creșterea cifrei de afaceri este exprimată în procente și rezultă din împărțirea cifrei de afaceri din ultimul an raportat oficial, la valoarea cifrei de afaceri din anul anterior( Iștefanescu A, Robu V, Hristea A.M.,Vasilescu C., 2000) .

CA = (CA2011-CA2010)/(CA 2010) % = (934.039.514 – 616.510.105 )/ 616.510.105%= 51.50%

Luând în considerare rezultatele obținute, putem formula urmatorele concluzii

Marja Profitului Net este mai mică decât cea a industriei din care face parte. Firma prezintă un risc moderat avȃnd în vedere că poate intra relativ ușor pe pierdere în condiții economice adverse.

Evoluția Cifrei de Afaceri este mai bună decât cea a industriei din care face parte. Firma prezintă un risc scăzut, dar pe termen mediu este important ca firma să-și păstreze avantajul competițional câștigat.

2) Indicatori de solvabilitate

a) Gradul de îndatorare financiară – este un indicator financiar de solvabilitate, care evaluează în mod direct riscul financiar al companiei. Gradul de îndatorare financiară este exprimat în procente și rezultă din împărțirea datoriilor către instituțiile de credit ale companiei la total activ( Iștefanescu A, Robu V, Hristea A.M.,Vasilescu C., 2000).

Cu cât gradul de îndatorare financiară al companiei este mai ridicat, cu atât se considera că firma este mai riscantă, deoarece pentru finanțarea activelor managementul companiei a utilizat în mod extensiv creditele bancare sau alte surse de împrumut. Așadar, un grad de îndatorare financiară redus indica o situație financiară mai stabilă pentru companie.

GAF= (Datorii financiare)/(Total active)% = 8.78%

b) Grad de acoperire al datoriilor – este un indicator financiar de solvabilitate, care evaluează în ce măsură compania își poate plăti datoriile financiare din numerarul generat din profitul de exploatare curent( Iștefanescu A, Robu V, Hristea A.M.,Vasilescu C., 2000).

Cu cât gradul de acoperire a datoriilor companiei este mai ridicat, cu atât se considera că firma este mai stabilă din punct de vedere financiar, deoarece un procent mai ridicat din datoriile companiei poate fi rambursat din profitul operațional al anului în curs, deci compania are un risc financiar mai redus.

Luând în considerare rezultatele obținute, putem formula următoarele concluzii:

Nivelul datoriilor în total activ este semnificativ mai mic decât media industriei din care face parte. Firma are Capitaluri proprii care permit un foarte bun echilibru financiar;

Datoriile către bănci și instituții financiare au o pondere foarte redusă în total activ, iar gradul de îndatorare este semnificativ mai mic decât media industriei din care face parte;

3) Indicatori de lichiditate

a) Rata curentă – este un indicator financiar de lichiditate, care arată cât de facil îi este companiei să își plătească datoriile curente (de exemplu salarii, obligații către bugetul de stat și furnizori, datorii financiare pe termen scurt) din activele sale curente (numerar, sume de încasat de la clienți și stocuri), în caz de nevoie.

Cu cât valoarea ratei curente este mai ridicată, cu atât se consideră că firma este mai stabilă financiar, din punct de vedere al lichidității. Atunci când valoarea indicatorului este subunitara, partenerii de afaceri și finanțatorii companiei sunt îngrijorați cu privire la existența lichidităților firmei. Totuși, valoarea ratei curente poate avea cauze specifice unei companii și momentului ales, de aceea valoarea sa trebuie evaluată în corelație cu ceilalți indicatori prezentați în analiza de rating (Iștefănescu A, Robu V, Hristea A.M.,Vasilescu C., 2000)

RA = (Active circulante)/(Datorii de plată sub un an ) = 214.167.053 / 185.132.425 = 1.08

b) Testul ACID – este un indicator financiar de lichiditate, care arată cât de facil îi este companiei să își plătească datoriile curente (de exemplu salarii, obligații către bugetul de stat și furnizori, datorii financiare pe termen scurt) din activele sale curente (numerar, sume de încasat de la clienți) din care se exclud stocurile, în caz de nevoie( Iștefanescu A, Robu V, Hristea A.M.,Vasilescu C., 2000

TA = (Active circulante – Stocuri )/(Datorii de plată sub un 1) = (214.167.053 – 97.895.237) / 198. 132.425 = 0.59

În urma calculelor realizate, concluzionȃm următoarele:

Activele circulante ale firmei – stocuri, creanțe, lichidități – acoperă într-o proporție bună plată datoriilor pe termen scurt. Rata curentă este comparativ egală cu media industriei din care face parte.

Lichiditățile firmai – clienți, conturi curente, casa – acoperă într-o proporție corespunzătoare plata datoriilor pe termen scurt. Firma are suficiente lichidități pe termen scurt.

2.4 Mediul extern al companie SC Profi Rom Food SRL

Conform lui Nicolescu (2001), mediul de marketing al unei firme reprezintă ansamblul de factori și forțe care scapă controlului imediat al firmei, jucând un rol important în menținerea și dezvoltarea relației întreprinderii cu clienții profitabili. Mediul de marketing se divide în doua grupe de componente: macromediul și micromediul firmei.

Micromediul este reprezentat de acei factori interni și forțe externe care influențează în mod direct activitatea firmei asupra cărora se poate exercita un anume control. Este alcătuit din firma însăși și natura acesteia și micromediul extern al ei (clienții,concurenții, furnizorii, intermediarii, organismele purtătoare de interese) (Nicolescu, 2001).

Macromediul reprezintă ansamblul de variabile, factori și forțe, necontrolabile de către firmă și care împreună constituie climatul general în care își desfășoară activitatea aceasta. O firmă poate face foarte puțin, aproape nimic, pentru a influența factorii cu acțiune generală referitori la macromediu. Ce trebuie să facă este să monitorizeze evoluția acestora și să intuiască caracterul și dimensiunea eventualelor modificări pentru a se pregăti în scopul menținerii și dezvoltării părții sale de piață. Aceștia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici și culturali ( Nicolescu, 2001, p. 142).

Acționând într-un mediu economic foarte competitiv, în care competiția dintre magazinele discount, supermarketuri și hypermarketuri devin tot mai puțin relevante, magazinele PROFI se remarcă printr-un model de afaceri propriu ce combină produse de calitate și promoții atrăgătoare, prospețime și accesibilitate în imediata proximitate a locului unde locuiesc clienții lor. Profi se afla în strânsă legătură cu țara în care funcționează.

Prin numărul de magazine și orașe în care este prezentă, rețeaua PROFI ocupa în prezent cea de a doua poziție din topul retailului modern românesc.

Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul de marketing trebuie să dezvolte o strategie . El ia decizii în cadrul acesteia, care depind de mai multe variabile, factori și forțe care sunt în continuă schimbare

Câteva din aceste variabile sunt interne. El are un anumit control asupra variabilelor care afectează produsul: natura lui, promovarea, parcursul pe care îl va urma de la producător la consumator și prețul său. Dar când este fabricat, el intră în mediul extern: economic, tehnologic, socio-cultural și legislativ-politic. Marketerul nu poate controla aceste variabile externe; în alt mod acestea îl controlează pe el.

În opinia lui Toma (2003), „analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosticului informații asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă”(p. 81) .

Renumele, tradiția și prestigiul unei firme presupune existența unei provizii puternice pe piața ținta, utilizarea unei sau a unor mărci notorii crearea unei imagini pozitive, în special în rândul consumatorilor efectivi. Profi are o imagine puternică pe piața românească fiind una dintre cele mai cunoscute brand-uri de pe piață.

Supermarketul Profi a apărut pe o piață unde existau deja firme cu renume național și multinațional Real, Careffour, Billa.

Fiind nou venit pe piața Profi a reușit să înlăture aceste dezavantaje cu ajutorul altor atuuri: prețuri reduse, promoții, logistica eficientă, tombole; mai mult, a optat pentru o promovare agresivă, luând în considerare avantajele de pe piață.

Lanțul de supermarketuri Profi înregistrează succese deosebite de piață tocmai datorită modului în care au înțeles activitatea de marketing având la baza orientarea activității către consumator și societate. În principiu toate întreprinderile cu success pe piața au pus accent pe funcția de Marketing, pe promovarea produselor. Profi a știut de la început cum să acționeze pentru a avea impact asupra publicului țintă, marketingul având rolul decisiv în acest sens, deoarece managerii au adoptat o promovare a firmei și a gamei de produse oferite corespunzătoare sau peste așteptările consumatorilor.

Concurenții supermarket-ului Profi constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului, ba chiar să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori. Întreprinderea trebuie să compare constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Pe de o parte întreprinderile își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă parte, clienții, fiecare urmărind obținerea de condiții avantajoase în asigurarea resurselor și plasarea produselor proprii în cadrul pieții.

Intensitatea mediului concurențial este determinată de următorii factori:

Produsele de substituție;

Noii concurenți intrați pe piața;

Riscul rivalității;

Puterea de necogiere.

În prezent, supermarketul Profi, este supermarketul cu cea mai mare vânzare pe piața locala, demonstrând că poate fi competitiva în orice condiții, detronând desfacerea de produse a unor supermarketuri ca Billa, Kaufland. Principalii concurenți ai supermaketului Profi sunt:

Supermarketul Real

Supermarketul Penny

Supermarketul Kaufland

Supermarket-urile Profi se diferențiază de concurența prin:

Dezvoltarea relațiilor pe termen lung;

Încrederea oferită clienților;

Prețuri mici;

Acțiuni promoționale;

Calitatea produselor și serviciilor oferite.

Clienții

Supermarketul Profi acționează în principal pe piețe ale consumatorilor individuali, alcătuite din persoane și gospodarii care cumpără bunuri și servicii pentru consum personal, dar poate deservii și pieței industriale (mă refer la micii comercianți). Succesul supermarketului Profi se datorează relațiilor competitive pe termen lung cu consumatorii, oferindu-le o calitate superioară.

Consumatorul ocupă un loc important în obiectivele și deciziile viitoare pe care le ia întreprinderea, relațiile supermarketului Profi cu consumatorii fiind modelate de o serie de orientări strategice:

Acordarea unei atenții maxime clienților pentru a obține satisfacție prin calitate și valoare, în condiții bănești mai avantajoase.

Realizarea unor relații de lungă durată cu clienții.

Profi încearcă să își dezvolte piața abordând variante diferite de creștere. Profi abordează atât o creștere mixtă, cât și una extensivă, urmărind atragerea unor noi clienți efectivi de la concurență cât și o creștere intensive, prin fidelizarea clienților efectivi proprii, urmărind și creșterea numărului de achizitiii medii realizate de aceștia într-un an.

Păstrarea clientului este soluția cea mai eficientă pentru firmă și cea mai tipică pentru gândirea de marketing. Condiția de bază a păstrării clientului este asigurarea satisfactiei sale, astfel Profi urmărește și măsoară în permanență nivelul satisfacției consumatorilor.

2.5 Analiza cererii ( segmentarea pieței)

Segmentare pieței, se realizează după urmatoarele criterii:

sex,

vârstă,

venit,

mediul de rezidența,

nivelul de pregătire,

ocupație,

naționalitate,etc.

a) Segmentarea pieței după sexe:

Barbatii și femeile au un comportament de achiziție similar. 70% cumpăra, în general, o gamă restransă de produse (1-9 produse diferite) în timp ce 20% din persoane obișnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10-19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături și de asemenea un procent redus de personae (8%) care achiziționează o gamă largă de produse.Se constată, de asemenea, o înclinație mai mare a bărbaților de a face cumpărăturile de la chioșcuri, magazine mici în comparație cu femeile care prefera magazinele mari, gen supermarket-uri ,hypermarket – uri (38,1% vs 31,5%).

b) Segmentarea pieței după mediul de rezidențal

Cel mai important grup de referință îl constitue familia. Multe cumpărături efectuate de clienții magazinului iau în considerare dorințele și preferințle membrilor familiei din care aceștia fac parte.

Ambii soți în situațiile de autonomie iau decizii individuale aproximativ de același numãr de ori. În situații sincretice, ambii soți participă împreună la luarea deciziilor de cumpărare.

c) Segmentarea pieței după nivelul educațional

Supermarketul Profi privește această influență prin două perspective:

1. potențial de instruire al personalului propriu;

2. nivel de cunoștiință al clienților.

Se observa că persoanele cu un nivel de educație superior sunt orientate către achiziționarea de produse calitative, cumpărături în cantități mult mai mari față de cei cu un nivelde educație mai mică.

d) Segmentarea pieței după venituri

Trei din patru oameni care obișnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziționează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest mod de achiziție este caracteristic în general persoanelor cu venituri mici.

e) Segmentarea pieței după vârstă

Este evidenta tendința persoanelor vârstnice de a achiziționa produsele din imediata apropiere față de locuința, înclinația tinerilor de a achiziționa produsele din magazine variate, precum și tendința persoanelor a căror vârsta e cuprinsă între 30-55 ani de a achiziționa produse din magazinele mari, gen supermarket-uri, hypermarket-uri.

2.6 Analiza SWOT Sc Profi Rom Food SRL

Puncte forte

prețul mic al produselor;

număr mare de promoții;

amabiliatatea personalului de la case și de pe raione;

calitatea bună a produselor;

aprovizionare promptă la raft;

gamă de produse difersificată;

calificarea corespunzătoare a personalului;

experiența în domeniu;

accesul simplu al clientului în magazin;

acceptarea tuturor modalităților de plată;

timp de așteptare la casele de marcat redus;

departamentul de produse proaspete cu servire asistată;

garanția prospețimii.

Puncte slabe

numărul locurilor de parcare reduse;

la pungilor distribuite gratuit de către supermarket;

suprafața magazinului este mai mică față de alte supermarket-uri de acest gen;

numărul mic de produse IT și telefonie mobilă;

lipsa unor spații suficiente de depozitare;

lipsa unor cititoare de preț;

salarii nemotivante;

spațiu redus la casele de marcat.

Oportunități

piața supermarket-urilor este în dezvoltare;

creșterea numarului de magazine;

oferta de locuri de muncă pe diferite posturi;

imagine bună asigurată prin intermediul unei publicități constante;

Amenințări

concurența puternică;

mediu economic instabil;

lipsa educației consumatorilor;

slaba informare în timp util poate duce la orientare consumatorilor către alt magazin;

recensiunea economica la nivel național.

Exemplificarea analizei SWOT

Unitatea comercială Profi are ca scop realizarea obiectivelor propuse, în condiții de profitabilitate ridicată și utilitate socială. Având ca domeniu de activitate comercializarea de produse destinate pentru consum, magazinul iși alege strategiile încercând să concentreze toate activitățile câtre client. Astfel întâlnim o stategie comercială de dezvoltare a întreprinderii, obiectivele ei vizând recunoașterea de către societate, prin intermediul pieții, a activității desfășurate.

Printre punctele forte ale supermarketului se numără următoarele:

în fiecare supermarket Profi există un spațiu destinat produselor proaspete, acestea având o calitate superioară. În același timp numărul mare de oferte promoționale pot fi o atracție pentru clienți. În ceea ce privește personalul, acesta este active, dinamic și mereu în sprijinul clientului ceea ce asigură o bună comunicare între personal și clienți.

Ca în cadrul oricarei compani există și puncte slabe acestea fiind:

lipsa pungilor distribuite gratuit de către magazine și totodată existența unui număr mic de produse ca telefonie mobile, echipamente IT, elemente de mobilier etc

faptul ca magazinul are o suprafață cu mult mai mică decât altele cu același caracter și un număr redus de locuri de parcare, acesta sufera o scădere a numarului de clienti.

Oportunitățile

Supermarket-urile Profi atrag clienții, asigurându-le acestora garanția ca nevoile le vor fi satisfăcute. Brandul Profi este cunoscut ca un brand în permanență dezvoltare, cautând mereu să aiba un loc de desfacere cât mai larg, oferind oamenilor cât mai multe locuri de muncă.

Amenințările nu pot fi ignorate, acestea în timp putând dăuna profitului.

Concurența poate pune probleme serioase care în timp pot afecta buna desfășurare a activității comerciale. Clientul mai este motivat și de faptul ca este servit de persoane cu o pregătire superioară care îi pot oferi cele mai bune sfaturi.

Cu toate ca supermarketul duce o strategie de difersificare a produselor, datorită crize financiare pot aparea scăderi la vânzarea acestora și mai ales salariile nemotivante duc la scăderea numărului de angajați.

CAPITOLUL 3

Program de fidelizare

Siguranța este un factor important pentru client. Chiar dacă acesta poate achiziționa același produs de la altă companiei, în funcție de calitatea produselor, de modul în care este tratat, de alte beneficii oferite exclusiv clientului fidel, acesta va alege să cumpere de la entitatea care îi ofera mai multa siguranța.

Fidelitatea clienților față de o firmă, marca sau produs influențează evoluția vânzărilor precum și profitabilitatea firmei.

Campania “Bănuți pentru clienții fideli” – este realizat de către SC Profi Rom Food SRL, în cadrul fiecărei filială,. Perioada de desfășurare a campaniei este 01.07.2013 – 31.10.2013.

3.1 Obiectivele campaniei

Principalele obiective ale campaniei de fidelizere “Bănuți pentru clentii fideli” are ca obiective următoarele:

fidelizarea clienților;

creșterea frecvenței de cumpărare;

scăderea numărului de clienți pierduți;

creșterea numărului de clienți fideli;

creșterea notorietății firmei.

3.2 Conținutul programului

3.2.1 Politica de produs

Atât pentru noi cât și pentru clienții noștri calitatea produselor oferite reprezinta cea mai important preocupare. De aceea încercăm să oferim zilnic clienților noștri produse de calitate la prețuri excepționale.

3.2.2 Politica de preț

Programul de loializare a clienților propus pentru supermarket-utirele Profi constă în acordarea unei card de fidelitate intitulat “Bănuți pentru clienții fideli”.

Programul “Bănuți pentru clienții fideli” se adresează persoanelor fizice, care au domiciliu stabil în România și au împlinit vârsta de 18 ani. Nu pot participa la program persoanele juridice, personale fizice autorizate, fundațiile, asociațiile, sau alte forme de organizare coletivă.

Fiecare participant poate fi titularul unui singur card Bănuți, pentru clienți fideli, indiferent de magazinul PROFI emitent. În cazul în care un participant are mai mult de un card Bănuți, pentru clienți fideli, organizatorul își rezervă dreptul de a dezactiva în orice moment oricare dintre cardurile titularului cu pierderea de către participant a tuturor avantajelor aferente cardului dezactivat.

Cardul Bănuți, pentru clienți fideli se eliberează gratuit și se activează în 48 de ore (2 zile lucrătoare) de la înregistrarea și verificarea formularului de înscriere, prin prezentarea actului de identitate în original (C.I./B.I.) la șeful de magazin din oricare dintre magazinele PROFI.

Mecanismul de funcționare a programului consta în:

 Pentru a fi recompensați cu bănuți, participanții la Programul Bănuți, pentru clienți fideli, vor trebui să achiziționeze produse din magazinele Profi.

Pentru fiecare 50 lei cheltuiți în cadrul magazinelor Profi, clienți vor primi drept recompensă 10 bănuți. La acumularea unui număr de 100 bănuți clienți vor avea posibilitatea să convertească acești banuți în premii, aceste premii constând în bilete la concerte, bilete la cinema sau un premiul la alegere din cele puse la dispoziția clienților de către compania SC Auto Hit SRL.

Totodată utilizând cardul de fideliate, clietul va avea posibilitatea să participe la tombola organizată de companie. În urma tragerii la sorț care va avea loc în fiecare lună, premiile acordate de companie vor fi următoarele:

Premiul I – un voucher de 500 RON + o tablet Appel;

Premiu ÎI – un voucher de 250 RON;

Premiul III – un voucher în valoare de 100 RON.

Voucherele vor putea fi utilizate doar în cadrul supermarketului SC Profi Rom Food.

Fiind un magazine de proximitate, media zilnică a vânzărilor pe client este de 30 RON, noi am plasat programul la nivelul superior al consumului mediu pentru a fi la îndemâna consumatorilor și pentru a reprezenta o oportunitate reală. Prin intermediul programului se dorește atât creșterea medie a vânzărilor pe client cât și atragerea de noi client. La o privire de ansamblu se poate observa că toți client vor fi câștigători.

Costurile implicate de acest program vor fi rezonabile, fiind compensate de creșterea volumului vânzărilor.

3.2.3 Politica de comunicare

Programul de loializare a clienților va fi promovat și detaliat pe site-ul companiei Profi, pentru că toată lumea să aibă acces la informație. De asemenea, este disponibil și un număr de telefon, pentru orice întrebare sau nelămurire. În cadrul politicii de comunicarea pentru fidelizarea clienților se vor folosi Direct – mail, Reviste pentru clienților și Marketingul telefonic .

Direct – mailul va cuprinde un catalog, special creat pentru a trage atenția.

Revistele pentru clienți – folosite în cadrul programului pentru ai pune la curent pe clienți cu ultimile oferet ale companie.

Marketingul telefonic – va fi folosit tot pentru prezentarea ofertelor companiei.

De asemenea, în interiorul supermarketurilor Profi, se vor expune afișe publicitare care vor prezenta programul și vor informa toți consumatorii și trecătorii.

Angajații supermarketurilor vor fi instruiți să disemineze informațiile și, de asemenea, se va realiza comunicarea prin viu grai.

Clienții noștri actuali vor fi plăcut impresionați de nouă campanie organizată de Profi și astfel, satisfăcându-i într-un grad cât mai ridicat, acest lucru îi va determina să recomande mai departe produsele noastre.

Se va realiza și un spot radio, întrucât toți șoferii ascultă radio în mașină. Acest spot va avea o lungime de 10 secunde și se va difuza pe posturile Radio Zu, Europa FM și Radio 21, pentru a acoperi un număr cât mai mare de consumatori.

3.3 Bugetul programului

Este necesar că programul de loializare pentru clienți să beneficieze de un buget optim, iar compania să dispună de resursele necesare. Pentru aceasta va fi întocmit un caiet de sarcini ce va fi predat fiecărui manager de supermarket unde va fi descris modul de functionare ale programului.

Așadar bugetul necesar pentru implementarea unei astfel de acțiuni de loializare a clienților pentru Profi este următorul:

valoarea premiile oferite – 4000 Ron ;

cheltuieli cu discounturile oferite la preț – 15000 Ron;

cheltuieli cu siteul companiei (administrare, crearea secțiunii dedicate) – 250 Ron;

cheltuieli pentru call center – 1800 Ron;

cheltuieli cu producția de materiale publicitare( afișe, flyere, leafletturi, stickere) – 4000 Ron;

cheltuieli de dtp (grafic designer) – 500 Ron;

cheltuieli de realizare a spotului radio – 500 Ron;

cheltuieli de difuzare a spotului radio – 150 Ron;

cheltuieli cu închirierea studiolului pentru înregistrare – 80 Ron;

cheltuieli cu printul (promovare în presa scrisă) – 30 Ron.

3.4. Controlul și evaluarea

Etapa de control și evaluare reprezintă ultimul pas în implementarea unui program de loializare pentru clienți. Derularea acestuia trebuie controlată periodic și urmărită pentru atingerea obiectivelor.

Persoanelor responsabile li se va raporta la fiecare sfârșit de săptămâna situația existentă la zi de către managerii fiecărui supermarket. Totodată la sfârșitul fiecărei luni se va organiza o ședință la nivel regional, unde se vor discuta eventualele dificultăți apărute și propuneri de îmbunătățire. Se vor avea în vedere componenta comunicațională în principal cât și detaliile organizatorice. Evaluarea se realizează în funcție de mai multe criterii.

Putem să comparăm rezultatele existente înaintea începerii programului de loializare cu cele înregistrate după încheierea acțiunii.

Putem să comparăm cheltuielile pentru derularea activităților cu veniturile înregistrate după. Însă pentru a vedea cât mai bine rezultatele și a se observa dacă s-au atins obiectivele programului vom apela la o cercetare cantitativă iar instrumentul folosit va fi chestionarul( anexa 3)

Concluzii

Observând că în prezent, toate firmele își formulează strategiile de piață orientându-se în permanența spre client, considerăm că acțiunile pentru îmbunătățirea nivelului de servire a clienților trebuie să pornească de la structura de management a companiei.

Orice manager ar trebui să cunoască bine faptul că, dacă este aplicat corect, managementul relațiilor cu clienții generează o serie importanta de beneficii, precum:

Promovează relații cu clienții priviti individual, în locul adresării către segmente largi;

Îmbunătățește selectarea publicului-țintă;

Permite evaluarea profitabilității clienților ca indivizi și ca segmente de consumatori;

Îngăduie companiilor să concureze prin serviciu, nu prin preț;

Permite măsurarea în detaliu a eficienței campaniilor;

Previne supraevaluarea clienților fără perspectivă și subestimarea clienților cu potențial mare;

Prin mai buna comunicare cu clienții, crește gradul de loialitate al acestora.

Din fericire, dezvoltarea tehnologiei pune la dispoziție sisteme integrate prin care cantități însemnate de date pot fi colectate și procesate, iar acele întreprinderi dispuse să investească în tehnologie pot din nou să trateze cu clienții la nivel individual, și nu cu segmente de masă ale consumatorilor.

Concluzii desprinse din cercetarea de marketing efectuată în rândul populației

Profi a fost primit cu bucurie de către populația din toate orașele în care acesta este prezent. De mult timp, s-a observat și în România că apariția unui magazin de dimensiuni mari care să ofere clientului aproximativ tot ceea ce-și dorește este foarte aprecia. Iar dacă supermarketul respectiv mai oferă și anumite servicii indispensabile modului de viață al consumatorilor, succesul său este garantat.

Problema mari apare în momentul în care intervine concurența. Aceasta îi stimulează pe retaileri să depună toate eforturile necesare pentru a atrage cât mai mulți clienți, și mai ales a-i păstra. Cultivarea unei relații cu clientul reprezintă o activitate complexă, ce necesită resurse financiare, umane și de timp destul de considerabile.

Profi e întreprins și întreprinde în continuare multe anchete în rândul consumatorilor, pentru a putea să le ofere ceea ce-și doresc. Deja, în supermarketurile sale, managementul și marketingul se practică la cele mai înalte cote. Nici un efort nu este scutit când vorbim de clienți.

Datorită faptului că se interesează constant de preferințele și opiniile clienților, Profi reușește să redea o imagine agreabilă locațiilor sale. Deși strategia principală de atragere a clienților se bazează pe practicarea unor prețuri mici, toate celelalte comunicații de marketing luptă pentru a fideliza clienții pe care i-a câștigat.

Clienții sunt încântați când sunt în centrul atenției, când sunt menținuți informați (prin cataloage la domiciliu sau newsletter pe adresa de mail). Le place foarte mult să participe la mici concursuri unde se câștigă diverse surprize, care nu sunt neapărat scumpe. Un mic cadou oferit de sarbatorile consacrate, sau de ziua de naștere, sau onomastică măgulește orice persoană.

Dar în această acțiune de a cunoaște consumatorul, apare un paradox : clientul dorește să fie plăcut surprins de către magazin și se așteaptă să-i fie satisfăcute dorințele, dar fără ca el să dezvăluie foarte mult din atributele propriei persoane. Mulți clienți se simt agasați dacă sunt rugați să completeze un chestionar în magazin, alții nu doresc să completeze taloane pentru că durează, sau pentru că sunt suspicioși în a furniza informațiile personale.

De aceea, în această situație se creează un conflict care trebuie aplanat cât mai repede. Clienții pot fi convinși să vorbească despre ei, doar dacă obțin ceva în schimb. Iar magazinul, ar putea să facă acest efort.

Un alt element deosebit de important care trebuie gestionat corespunzător este legat de reclamații. Este evident că întotdeauna vor exista clienți nemulțumiți. Dar aceste nemulțumiri trebuie rezolvate într-un timp cât mai scurt, pentru a nu genera frustrări și mai mari clientului, și mai ales trebuie selectate reclamațiile întemeiate.

Compania trebuie să acorde o atenție deosebită persoanelor care reprezintă imaginea sa în toate situațiile. În același fel, trebuie să încerce să supravegheze toate informațiile care circulă la clienți în numele ei.

În mod sigur clientul se întoarce în magazinul în care, pe lângă prețuri convenabile și gamă sortimentală diversificată, găsește un ambient plăcut, un personal amabil, și dispus să-l ajute în luarea deciziilor de cumpărare