Managementul Proiectelor Informatice. Implementarea Unui Proiect Folosind Microsoft Project 2010

LUCRARE DE DISERTAȚIE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR INFORMATICE. IMPLEMENTAREA UNUI PROIECT FOLOSIND MICROSOFT PROJECT 2010

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I

Noțiuni generale despre managementul proiectului

Scurt istoric al managementului proiectelor

Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

1.3.Etape ale managementului proiectelor, ciclul de viață al unui proiect

CAPITOLUL II

Urmărirea desfășurării unui proiect cu mediul Microsoft Project

2.1. Prezentarea mediului de dezvoltare Microsoft Project 2010

2.2. Crearea și managementul unui proiect cu Microsoft project

CAPITOLUL III

Studiu de caz : Implementarea unui proiect la SC Oltina Impex Prod Com SRL folosind Microsoft Project 2010

3.1. Prezentarea firmei

3.2. Programarea și gestionarea activităților

3.3. Stabilirea resurselor

3.4. Costurile resurselor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Pe parcursul a doi ani de masterat, a fost inclusa ca materie de specialitate Managementul Proiectelor, ceea ce m-a ajutat în dobândirea minimului de cunoștințe necesare unui viitor manager. Pentru lucrarea de disertație am ales tema  ‘’Managementul proiectelor informatice. Implementarea unui proiect folosind Microsoft Project 2010’’, pentru ca mi s-a părut un subiect necesar mie, ca viitoare manager. În prezent majoritatea oamenilor cunosc noțiunea de management de proiecte, care poate fi definit ca o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activitățile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie să fie rezolvate aparțin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate.

Se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa și controla corespunzător sarcinile complexe care, prin natură și conținut ies din cadrul programelor producției curente.

Managementul proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planifică și controlează sarcinile care sunt cuprinse în proiect, gestionând resursele aferente proiectului. Există în managementul proiectelor o multitudine de neajunsuri și dificultăți, generate în primul rând de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile și metodele pot deruta în condițiile în care :

nu se cunosc exact cerințele și dorințele reale ale clienților,

nu se ține seama de dimensiunea marketingului,

neglijarea detaliilor care favorizează aproximările ,

hiperbolizarea dimensiunilor tehnice în defavoarea factorilor de preț, termene .

Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care se menționează:

rezolvă eficient și în timp relativ scurt o sarcină complexă care în mod obișnuit ar fi finalizată cu apreciabile probleme de organizare,

permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la alta, de la un proiect la altul ;

dezvoltă caracterul interdisciplinar și concepția sistemică în rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare ;

– asigură specializarea și diviziunea rațională a activităților manageriale, prin crearea condițiilor pentru selecția și folosirea rațională a personalului salariat al organizației,

– prin delegarea de competențe și atribuții asupra directorului de proiect în acest mod echipa managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizației ;

– prin coordonarea realizării unui proiect, directorul de proiect acumulează experiența necesară unui viitor manager.

Pe lângă avantajele menționate, managementul proiectelor prezintă și o serie de dezavantaje punând accent pe suprapunerea organizatorică a structurii organizației cu structura colectivului de proiect.

În general, în cazul managementului de proiecte se utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor specialiști din diferite compartimente funcționale ale organizației. Această structură specifică poate produce o serie de deranjamente cum ar fi: de comportament, stări conflictuale, deficiențe privind relațiile în funcționarea compartimentelor.

Alte dezavantaje rezultă din caracterul de unicitate a demersului realizat:

– mediul extern este prea puțin cunoscut ;

– resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt operaționale la timpul planificat;

– nu există referințe sau modele care să jaloneze demersurile planificate.

CAPITOLUL I

Noțiuni generale despre managementul proiectului

1.1. Scurt istoric al conceptului de management al proiectelor

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului apărută, în anii 1950 pentru coordonarea și controlul activităților complexe din industria modernă. Acesta a apărut în S.U.A., a fost preluat rapid și în Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979, iar prin dezvoltările sale, constituie o metodă pentru conducerea sistemelor complexe tehnice și tehnologice care realizează produse noi într-o globalizare accentuată cu o concurență mondială tot mai puternică.

De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor, iar aceste proceduri sunt înscrise în standardele Organizației Internaționale de Standardizare. Managementul proiectelor este derivat din managementul general și împrumută metode și tehnici din acesta, un factor esențial și important este contribuția lui Henry Gantt, acesta fiind numit și parintele planificării și tehnicilor de control, studiază ordinea operațiilor în muncă și care a conceput graficul care îi poartă numele, a devenit mai târziu, odată cu cristalizarea managementului proiectelor ca disciplină, una din tehnicile specifice. 

O a doua etapă, de maturizare a managementului proiectelor este cuprinsă în anii 1970-1980 când se efectuează diverse studii, dar nu se poate vorbi despre o dezvoltare extensivă a managementului proiectelor, cea mai importantă contribuție fiind considerată apariția primelor culegeri de texte pe specificul managementului de proiect care să ilustreze cazurile de bună practică. Pentru managementul de proiect, anul 1990, înseamnă explozia cunoștințelor și aplicațiilor în acest domeniu, iar după 1990 au aparut proiectele de dezvoltare la nivelul macroeconomiei finanțate de băncile internaționale.

După anul 2000, cele mai intense preocupări au fost în domeniul dezvoltării, unui model matur de managementul proiectelor, în furnizarea tuturor instrumentelor necesare transformării organizațiilor în organizații orientate spre proiecte și corelarea acestui domeniu cu noua economie, economie bazată pe cunoștințe.

1.2. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Managementul proiectelor  constă în procesul de planificare , organizare și control al proiectului, asigură respectarea standardelor de calitate a costurilor și termenelor de execuție. Este un sistem de management cu o durată de acțiune limitată în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite , cu un puternic caracter inovațional, iar principalele constrângeri pentru proiect sunt: timpul, costul, calitatea și performanțele. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementul informației și mijloacelor de comunicare, începe sa ocupe un rol important in desfășurarea activității unei firme pe bază de proiecte. De asemenea, instituțiile publice sau private, ca și organizațiile non-guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel național, cât și internațional.

Principalele principii fundamentale ale managementului proiectului

Managementul de proiect combină principii moderne de management, instrumente și tehnici analitice și le aplică în cadrul procesului. Pornind de la aceste premise, analizăm următoarele principii fundamentale ale managementului de proiect [Bărg**]:

Principiul angajamentului – acest principiu pune în evidență cum trebuie să se deruleaze proiectul, între finanțator și organizația, trebuie să existe un angajament echitabil înainte de declanșarea oricărei activități principale. Acest angajament înseamnă că ambele părți știu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc bine procesele și riscurile asociate acestui proiect, sunt dispuse să își împartă și să își asume responsabilitățile, riscurile și eventualul eșec.

Principiul succesului subliniază criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes, în ceea ce privește derularea, cât și în obținerea produsului final, iar acestea sunt definite de la început, înainte de declanșarea oricărei activități. Aceste principale criteriile de succes constituie esența procesului de luare a deciziei și a evaluării finale.

Aceste criterii de succes referitoare la derularea proiectului pun accent pe : respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; alocarea la timp și exploatarea eficientă a tuturor resurselor de tip personal, echipament, iar criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere: calitatea; standardele tehnice; eficiența; aria de cuprindere; standardele de performanță.

Principiul strategiei pune accent pe stabilirea strategiei optime, astfel încât orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie.

Principiul canalului unic de comunicare între finanțator și managerul de proiect, trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanță pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenței, important este ca, în procesul de luare și de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanțatorul, cât și beneficiarul proiectului să transmită informația corect, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuție în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează substanțial mersul proiectului.

Crearea unui mediu favorabil, se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât și prin administrarea inteligentă a relației cu organizația în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat, ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizației, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizației.

Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi, instrumente și tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale și specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obținerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate și cele de natură tehnică impuse proiectului.

Proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru finanțare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta este și o primă greșeală în înțelegerea managementului proiectelor și de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la început, se impune ca persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele și scopurile unui proiect și cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. Proiectele sunt activități unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui și care necesită structuri organizatorice și metode speciale. Un proiect este un proces unic, constând într-o mulțime de activități coordonate și controlate, cu termene de începere și de terminare, care garantează realizarea unui obiectiv conform cerințelor specificate incluzând restricții de timp, cost, resurse. Acestea se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de obiective într-o perioadă de timp definită, iar imediat ce proiectul s-a realizat, acesta își încheie existența. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi, iar managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizației, organizarplexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui și care necesită structuri organizatorice și metode speciale. Un proiect este un proces unic, constând într-o mulțime de activități coordonate și controlate, cu termene de începere și de terminare, care garantează realizarea unui obiectiv conform cerințelor specificate incluzând restricții de timp, cost, resurse. Acestea se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de obiective într-o perioadă de timp definită, iar imediat ce proiectul s-a realizat, acesta își încheie existența. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi, iar managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizației, organizarea internă a proiectului și corelațiile dintre acestea.

Principalele caracteristici ale proiectului sunt :

orice proiect are o dată de început și o dată de sfârșit. Data de început a proiectului poate fi de multe ori incorectă, pe măsură ce o idee evoluează într-un proiect. Data de sfârșit este bine definită,

scopul unui proiect este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare și control al termenelor, succesiune, cost și performanță, astfel proiectul poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiași organizații;

ciclul de viață al proiectului pune accent pe etapele prin care trec proiectele, printr-o etapă lentă de inițiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul și în final se încheie .

proiectele se confruntă și ele cu departamentele funcționale pentru resurse și personal, managerul de proiect se află și el într-o lume caracterizată prin conflict ;

presupune o îmbinare de resurse umane, intelectuale și materiale antrenate într-o organizare temporară de operațiuni sau de activități de efectuat, în scopul atingerii unui obiectiv unic și măsurabil, definit de produsele proiectului.

Succesul unui proiect se realizează prin operațiile de concepție, de planificare, monitorizare, evaluare și corectare a devierilor. Managementul proiectului este procesul de organizare și supraveghere a proiectului prin care se asigură realizarea acestuia conform programării, în limitele bugetului și conform specificațiilor.

Factorii de succes în managementul de proiect

Ca un proiect să aibă succes, acesta depinde de o succesiune de factori. Plecând de la definiția noțiunii de management de proiect putem identifica trei constrângeri care influențează succesul unui proiect: scop, cost și timp. Prin constrângerea de timp înțelegem timpul disponibil pentru realizarea proiectului, costul se referă la bugetul disponibil, iar scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta să poată fi considerat realizat. Scopul principal al managementului proiectelor îl reprezintă realizarea obiectivelor cu eficiență.

Figura1: Factorii de succes al unui proiect

Figura 2 : Variabilele ce influențează succesul unui proiect

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului este extins, aceasta va implica costuri mai mari și o durată mai mare de execuție. Dacă se dorește reducerea timpului de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse. Obținerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui proiect de succes.

1.3. Etape ale managementului proiectelor – ciclul de viață al unui proiect

Pentru realizarea corectă a fazelor managementului trebuie să se țină seama de următoarele aspecte: definirea corect a scopului și obiectivele proiectului, definirea unui manager de proiect care va lua deciziile importante și care răspunde de buna desfășurare a proiectului, detalierea activităților mai importante și precizarea succesiunii și duratei lor, cercetarea costurilor și obținerea informațiilor cu privire la posibilitatea evoluției acestora, iar scopul principal al managementului proiectelor este realizarea obiectivelor cu eficiență. Fazele managementului proiectelor sunt următoarele [ Wiki**] : – conceperea sau inițierea proiectului; – planificarea sau dezvoltarea proiectului; – execuția proiectului sau faza de producție; – monitorizarea și controlul proiectului; – închiderea sau finalizarea proiectului. a) Conceperea sau inițierea proiectului Procesul de inițiere al proiectului pune accent pe deciziile la nivelul managementului organizației legat de stabilirea obiectivelor proiectului și definirea scopului proiectului care urmărește să cuantifice obiectivele proiectului, este numit managerul de proiect și se stabilesc competențele și atribuțiile lui. Această fază mai este numită și definirea proiectului, iar odată cu definirea acestuia, pot fi definite și rezultatele cerute de diferite părți interesate.

b) Planificarea proiectului Procesul de planificare are ca scop specificarea performanțelor, planificarea resurselor necesare, dezvoltarea scopului, obiectivelor și strategiei proiectului, realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru și studiul de fezabilitate al proiectului. Acest studiu de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect, iar în cadrul acestui proces se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate răspunde la următoarele întrebări: cât va dura proiectul? este realizabil proiectul? cât va costa proiectul? c) Execuția proiectului sau faza de producție În această etapă, se pune accent pe execuția planului proiectului prin desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat. Sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, iar managerul de proiect are obligația de a identifica persoanele din organizație astfel încât să împartă fiecărui membru din echipă, sarcinile și responsabilitățile necesare, să își păstreze capacitatea de a monitoriza întreaga echipă, trebuie să fie preocupat de echipa care o conduce, să nu fie izolată, proiectul să fie cunoscut, apreciat, acceptat de organizație. Aceste sarcini sunt explicate fiecărui membru, pentru a evita neînțelegerile sau neclaritățile, proiectarea unor așteptări exagerate. Rolurile și responsabilitățile sunt stabilite la nivelul echipei, iar acestea trebuie prevăzute într-un document scris, acest document scris reprezintă un semnal cu privire la seriozitatea înțelegerii, obligă ambele părți la respectarea acesteia. d) Monitorizarea și controlul proiectului Dacă faza de planificare a proiectului, de redactare a propunerii de proiect a fost tratată cu o mare rigurozitate, această fază are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului să fie îndeplinite și se realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a costurilor proiectului. Controlul proiectului pune accent pe următoarele elemente: cum să se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfășurării acestuia; cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor monitorizate cu planul proiectului. Monitorizarea pune accent pe colectarea, analizarea și utilizarea informațiilor cu scopul de a asigura control managerial și luarea deciziei. Aceasta etapă oferă informații pentru identificarea problemei, rezolvarea problemei, evaluarea progresului proiectului, se axează pe comunicare informală și activitate sistematică managerială. Se realizează de către monitori interni sau externi ai proiectului, periodic cu o frecvență mai mare decât evaluarea. În această etapă, sunt urmărite variațiile față de planul inițial în ceea ce privește cele patru dimensiuni ale oricărui proiect: costurile și resursele; termenele de îndeplinire a sarcinilor și de finalizare a activităților; aria de cuprindere a proiectului; calitatea și standardele de performanță ale proiectului. f) Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a acestuia. În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activități: obține aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale; întocmește și înaintează rapoartele finale; informează partenerii în legatură cu închiderea proiectului și cu rezultatele obținute; ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să își asume noi responsabilități în organizația respectivă; realizează o evaluare a proiectului; evidențiază performanțele; anunță public închiderea proiectului și rezultatele care au fost obținute;    subliniază eventualele ținte care nu au fost atinse.

Ciclul de viață al unui proiect

Figura 3 : Ciclul de viață al proiectului

Ciclul de viață al unui proiect constă dintr-o serie de etape succesive de culegere a informațiilor și luare a deciziilor ce au loc între momentul inițierii și momentul finalizării proiectului. Proiectele se planifică și se realizează într-o succesiune pornind de la un document strategic de dezvoltare convenit din care se desprinde idea de proiect într-un anumit domeniu, care apoi este formulată, implementată și în final evaluată, cu scopul de a îmbunătăți strategia și acțiunile viitoare de dezvoltare.

Programarea

Programarea presupune stabilirea liniilor directoare și principiilor de cooperare cu o anumită țară. Pe baza explicării problemelor și a oportunităților de dezvoltare ale țării și ținând cont de precăderile locale, precum și de acțiunile altor finanțatori, de capacitățile financiare locale, se ajunge la acordarea sprijinului tematic și sectorial și se conturează idei de proiecte și programe. Rezultatul se regăsește într-un document strategic de țară .

Identificarea

Proiectele apar dintr-o mare diversitate de surse, iar acestea diferă în funcție de caracterul micro/macroeconomic al proiectului. Astfel pentru proiectele la nivel microeconomic, inițierea lor se elaborează prin colaborarea managerului general cu specialiștii din compartimentele funcționale pe baza studiilor privind evoluția pieței. Conform cadrului stabilit de documentul strategic de țară, se analizează problemele, nevoile și interesele posibililor factori interesați și se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie aprofundate. Se pot efectua studii sectoriale, tematice sau de „pre-fezabilitate” pentru a ajuta la identificarea, selectarea și analizarea unor opțiuni specifice și recomandarea studiilor ulterioare necesare pentru formularea unui proiect sau unei acțiuni. Rezultatul constă în decizia asupra oportunității de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă.

Formularea

Formularea proiectului pune accent pe rezultatul unui proces decizional de selecție a variantelor optime de proiect, pe studiul de fezabilitate. Alegerea variabilelor optime de proiect se face pe baza analizei și evaluării mai multor alternative de proiecte, ținând seama de o serie de criterii specifice printre care se enumeră: eliminarea pierderilor, fortificarea afacerilor, obținerea avantajului competitiv. Scopul principal al acestei etape este de a formula un proiect bine definit și compatibil cu criteriile de evaluare.

În formularea proiectului trebuie să se stabilească următoarele elemente esențiale:

– obiectivele specifice pe care trebuie să le atingă proiectul;

– standardele de calitate și de performanță pe care trebuie să le atingă proiectul;

– tehnologia de realizare a proiectului;

– modul de operare și intreținere a infrastructurii după darea în exploatare a proiectului;

– rentabilitatea economică a proiectului;

– menționarea indicatorilor de monitorizare și evaluare proiectului.

Beneficiarii direcți ai proiectului și alți factori interesați în realizarea acestuia trebuie să participe cu multă atenție la detalierea proiectului, iar aspectele cheie ale acestuia sunt relevanța problemelor și fezabilitatea, elaborându-se planuri detaliate de implementare a activităților ce vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând cadrul logic cu indicatori privind rezultatele așteptate și impactul proiectului precum și planul de resurse și implementare. Rezultatul final îl constituie decizia de a propune sau nu proiectul pentru finanțare.

Finanțarea

Propunerea de finanțare se elaborează sub forma unei cereri de finațare, care se completează într-un formular standardizat și se supune analizei unui comitet intern sau extern relevant, luându-se apoi o decizie privind finanțarea sau nu a proiectului. Urmează apoi semnarea unui acord oficial cu guvernul partener și altă entitate care va include de ambele părți aranjamente financiare de implementare esențiale. Scopul acestei etape pune accent pe agreementul de finanțare și asigurarea resurselor proiectului.

Implementarea

În această etapă se desfășoară activități pe baza resurselor stabilite și se efectuează monitorizarea acestora, se alocă resursele planificate în vederea atingerii obiectivelor proiectului, licitația și atribuirea contractului, evidențierea planului detaliat și executarea activităților. Pune accent pe rapoarte de monitorizare și progres, decizia de a continua conform planificării, de a reorienta proiectul, sau decizia privind nevoia de schimbări, iar scopul este implementarea proiectului spre atingerea obiectivelor sale.

Evaluarea

Evaluarea reprezintă verificare sistemică și obiectivă, a unui proiect în desfășurare sau finalizat, din perspectiva analizării designului, eficacității implementării și a rezultatelor sale.

Scopul evaluării este de a determina relevanța atingerii obiectivelor propuse, a dezvoltării eficienței, eficacității, determinării impactului și durabilității proiectului, decizia privind folosirea rezultatelor în programarea viitoare. O evaluare trebuie să furnizeze informații credibile și utile, permițând incorporarea lecțiilor învățate în procesul luării deciziilor, atât din perspectiva beneficiarilor, cât și a finanțatorilor. Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare (“evaluare intermediară”), la sfârșit (“evaluare finală”) sau după perioada de implementare (“ex-post evaluare”), pentru a ajuta la o mai bună conducere a proiectului. Evaluarea pune accent pe decizia de a continua, revizui sau încheia un proiect, iar concluziile și recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare.

CAPITOLUL II

Urmărirea desfășurării unui proiect cu mediul Microsoft Project

2.1. Prezentarea mediului de dezvoltare Microsoft Project 2010

Microsoft Project este un program software de management de proiect, dezvoltat și vandut de către Microsoft Office Corporation, care este conceput pentru a ajuta managerii de proiect în dezvoltarea planurilor, atribuirea de resurse, de sarcini, urmărirea progresului, administrarea bugetelor și analiza volumului de lucru. Acest produs a fost dezvoltat pe parcursul mai multor ani, începând din 1990, timp în care a fost permanent îmbunătățit ajungând să fie unul dintre cele mai performante produse informatice din domeniul managementului proiectelor. Fiind un produs dedicat organizării și gestionării proiectelor, permite atât introducerea activităților, subactivităților, sarcinilor, operațiilor, resurselor, costurilor resurselor cât și urmărirea realizării etapelor din proiect. Microsoft Project oferă o serie de rapoarte atât pe parcursul desfășurării proiectului cât și la finalizarea acestuia. Aplicația creează orare drumului critic, lanțului de evenimente critice și metodologiei lanțului privind terții. Orarele pot fi nivelate de resurse, iar lanțurile sunt vizualizate într-o diagrama Gantt. Microsoft Project a fost propus inițial pe dezvoltare de produse, de către Alan M.Boyd ca un instrument pentru a ajuta la gestionarea numărului mare de proiecte software, care erau în curs de dezvoltare la orice moment din interiorul companiei.

Microsoft Project lucrează într-o fereastră echipată cu tradiționalele bare de meniuri, de instrumente, la care se adaugă un panou lateral stânga ce conține pictograme-butoane ce permit comutarea într-un anumit mod de vizualizare a unui proiect, iar Microsoft Project, este unul dintre cele mai utile softuri în sprijinirea conducătorului de proiect și a membrilor echipei în atingerea scopului pentru care este destinat proiectul. Deși există multe softuri prin care poți să organizezi activități, în sensul regăsirii rapide a unei informații, pentru obținerea unui raport la imprimantă, trimiterea lui prin e-mail, publicarea pe o pagina web, Microsoft Project fiind folosit în special pentru planificarea activităților și obținerea de rapoarte privind desfășurarea acestora. Astfel, softul oferă o gamă foarte largă de reprezentări grafice privind situația actuală sau istoricul desfășurării activităților, costurile implicate, profilul resurselor, structura proiectului, încadrarea în buget de-a lungul fiecarei faze de execuție, oferă posibilitatea înglobării unui volum imens de informații în cadrul proiectului, oferă posibilități de lucru în echipă deosebite, oferă posibilitatea importării sau folosirii datelor dintr-un numar foarte mare de aplicații externe, este usor de folosit și are o interfață deosebită, oferă instrumente puternice de optimizare a desfășurării proiectului. Efectele benefice ale unei astfel de aplicații, asupra gestiunii eficiente și finalizării proiectelor au fost demonstrate de către practica de specialitate.

Astfel avantajele utilizării în managementul prin proiecte a aplicațiilor specializate pentru acest domeniu, pot fi următoarele:

ofera posibilitatea planificării costurilor și resurselor;

dezvoltarea unui plan de proiect foarte complet. Utilizatorii aplicației sunt obligați să identifice toate detaliile legate de activități și resurse, detalii necesare în mod obligatoriu pentru corelarea relațiilor între faze, sub-faze și respectiv cu bugetul proiectului. Prin modul de reprezentare organizată a activităților și resurselor pot fi identificate unele anomalii încă din faza de proiectare;

se pot defini mai multe variante de planificare a proiectului în vederea alegerii variantei optime;

efectuarea rapidă și exactă a tuturor calculelor necesare proiectului. Pe baza datelor introduse, calculatorul permite calculul și afișarea unor serii de rapoarte și diagrame atât pe parcursul realizării proiectului cât și la finalizarea lui. Astfel, poate fi identificat cu ușurință costul efectiv, abaterile de cost cât și modul de încadrare în termene a proiectului la un anumit moment dat;

determinarea în timp real a problemelor și abaterilor apărute în legătură cu elementele

proiectului. Ținând cont, în mod cronologic, de o serie de constrângeri, limite și condiții în legătură cu activitățile și resursele proiectului, avertizează în mod automat despre necorelații sau anomalii apărute;

distribuirea rapidă a proiectului atât între membrii echipei cât și altor persoane implicate. Aplicațiile informatice specializate pot comunica datele și fazele proiectului atât sub forma unor rapoarte tipărite cât și sub forma unor fișiere. Avantajele cele mai mari sunt oferite în condițiile utilizării acestor aplicații în cadrul rețelelor de calculatoare.

pe tot parcursul utilizării lui, Microsoft Project monitorizează toate acțiunile oferind sugestii și alternative în elaborarea planificării și urmării proiectelor.

Produsul informatic Microsoft Project, reprezintă un instrument puternic și ușor de utilizat în domeniul managementului de proiect și al planificării. Prin intermediul acestui produs pot fi planificate o mare diversitate de activități putând fi definite:

– etapele (fazele) în desfășurarea activității;

– intervalele de timp necesare atât activității cât și fiecărei etape;

– resursele activității (umane, materiale, tehnice și tehnologice, informaționale );

– costurile fiecărei faze sau activității în ansamblu.

2.2. Crearea și managementul unui proiect cu Microsoft Project

Lansarea în execuție a programului

În urma lansării în execuție a programului Microsoft Project, se va încărca pe ecran mediul de dezvoltare prezentat în figura 4.

Figura 4: Interfața Microsoft Project 2010

Tab-urile și instrumentele principale sunt următoarele :

Meniul View

Meniul Task

MeniulResource

Meniul Project

Meniul Format

Meniul View conține setul de butoane prin care sunt apelate toate valorile programului referitoare la activități și resurse. Butoanele predefinite vizibile la afișarea acestei bare sunt :

reprezentarea proiectului prin afișarea zilelor de tip Calendar,

reprezentarea proiectului prin graficul Gantt,

lista de activități, fiecare cu resursele utilizate și numărul de ore zilnice prestate de fiecare resursă,

tabelul resurselor.

Meniul Task este împărtit în mai multe submeniuri și este utilizat pentru realizarea operațiunilor care vizează cele mai importante aspecte precum: marcarea realizării unui task, permite activarea sau dezactivarea unui task, utilizarea opțiunii “Respect Links” care permite mutarea task-urilor selectate astfel încât datele corespunzătoare lor să fie corelate cu orice depedență existentă în raport cu alt task.

Meniul Resource unde se introduc resursele necesare proiectlui care pot fi:

resursa de muncă (work), oamenii și echipamente care realizează munca de proiect,

resurse materiale ( material resources) consumabile pe masură ce proiectul avansează,

alte resurse finaciare care reprezintă un cost financiar suplimentar asociat unei activități din proiect.

Meniul Format – permite prin intermediul opțiunilor sale configurarea modului de afișare a textului, barei de derulare a fazei sau etapei, configurarea diviziunilor de timp pe care se realizează și urmărește proiectul.

Meniul Project – acest meniu permite prin intermediul opțiunilor sale sortarea, filtrarea și vizualizarea diferitelor informații despre elementele proiectului.

Construcția planului de proiect cuprinde următoarele activități [ Brân**]:

♦ Definirea proiectului: reprezintă activitatea în care sunt identificate toate elementele proiectului de la faze, sub-faze, resurse (materiale, umane, financiare), sarcini, operații ;

♦ Planificarea elementelor proiectului: este activitatea prin care activitățile, sub-activitățile, sarcinile și operațiile proiectului sunt programate, respectiv eșalonate cronologic ținându-se cont de legăturile ierarhice dintre ele. În cadrul acestei activități pe lângă intervalele de timp stabilite pentru fiecare activitate, se introduce și identificatorul activității, se introduc și dependențele și constrângerile dintre elementele proiectului.

♦ Planificarea resurselor proiectului: activitate în care resursele identificate se introduce pentru fiecare activitate, sarcină. Se stabilesc și resursele partajate și altor proiecte în modul de lucru multi-proiect;

♦ Planificarea costurilor: se introduc cheltuielile aferente fiecărei resurse utilizate determinându-se astfel costul variabil al proiectului;

♦ Identificarea și planificarea riscurilor din cadrul proiectului: sunt identificate riscurile datorate naturii activităților din proiect, se măsoară gradul de realizare al acestora și se ajustează intervalul de timp aferent activității respective în funcție de gradul de risc determinat. Se analizează, în această etapă, standardele de calitate pe care trebuie să le respecte proiectul, respectiv rezultatul final al proiectului;

♦ Planificarea procesului de comunicare și securitate a informațiilor din proiect: sunt efectuate legăturile dintre activitățile și sarcinile utilizate între mai multe proiecte în modul de lucru multi-proiect, legăturile dintre sarcinile partajate între membrii echipei pentru un singur proiect, precum și procedurile de securitate a datelor conform obiectivelor proiectului;

♦ Optimizarea planului de proiect: se analizează și se modifică dacă este cazul intervalele de timp pentru activități, numărul resurselor;

♦ Distribuirea planului de proiect: în cadrul acestei activități se distribuie tuturor celor implicați în proiect informațiile rezultate în urma activităților precedente.

Gestiunea și urmărirea realizării proiectului cuprinde următoarele activități:

♦ Urmărirea desfășurării proiectului în care se va urmării realizarea fiecărei activități și sub-activități procentual sau sub o altă formă selectată;

♦ Gestiunea programului de proiect: sunt analizate stările proiectului la o anumită dată, identificându-se și rezolvându-se depășirile sau nerealizările din proiect;

♦ Gestiunea resurselor: se identifică și ajustează eventualele suplimentări de resurse existente sau de resurse noi, modificarea costurilor resurselor ;

♦ Gestiunea costurilor: se analizează și rezolvă abaterile de la bugetul proiectului la un anumit moment dat;

♦ Gestiunea obiectivelor: în funcție de rezultatele celorlalte activități se ajustează și obiectivele finale ale proiectului, dar nu înainte de a fi comunicate intențiile de modificare clientului și tuturor persoanelor sau organizațiilor implicate în proiect.

♦ Gestiunea riscurilor: se ajustează influența riscurilor asupra proiectului în funcție de modificările făcute în celelalte etape;

Finalizarea proiectului presupune revizia finală a rapoartelor și abaterilor proiectului, respectiv rezolvarea acestora.

CAPITOLUL III

Studiu de caz : Implementarea unui proiect la SC Oltina Impex Prod Com SRL folosind Microsoft Project 2010 (construcție moară de grâu)

3.1. Prezentarea firmei

Societatea comercială SC Oltina Impex Prod Com SRL a fost înființată în anul 1994 în oraș Urlați, județul Prahova , având ca principal obiect de activitate conform codului CAEN de la Registrul Comerțului, 1061 – Fabricarea produselor de morărit și panificație, fiind o firmă cu capital românesc, integral privat. Inițial s-a pornit afacerea cu o brutărie ce avea o capacitate de producție de 10000 de pâini / 24h, fiind situată în orașul Urlați, județul Prahova, desfacerea realizându-se prin magazinul propriu și pe raza orașului, ulterior dezvoltându-se și agungând la 30000de pâini / 24h.

În anul 2000 societatea a decis să diversifice domeniul de activitate, în acest scop investind într-o moară de grâu cu o capacitate de 50 tone/24h.

În anul 2006, odată cu schimbarea acționariatului s-a decis continuarea investiției în sectorul morărit prin accesarea unui program SAPARD, dar și cu ajutorul resurselor proprii, în acest fel moara fiind modernizată la o capacitate totala de 240-260 de tone/24 h lucru care a condus ulterior la schimbarea domeniului principal de activitate în morărit. Ponderea activității de morărit în activitatea totală a societății este de 70%, produsele societății fiind recunoscute ca produse cu un grad de calitate la nivel județean și național. De asemenea ca o dorință de a implementa și de a fi la curent cu cele mai noi standarde europene SC Oltina Impex Prod Com SRL, a devenit membră cu drepturi depline al Patrimoniului Roman din industria de morărit, panificație și făinoase, societatea având cotizația achitată la zi. În anul 2009, firma a accesat un alt program de fonduri europene FEADR, în valoare de 6 milioane euro, pentru construcția unei brutării ultramoderne cu o capacitate de producție de 140000 de pâini / 24h, realizându-se astfel toate tipurile de pâine și toate sortimentele de produse de panificație și patiserie. În anul 2013 s-a hotărât să mai construiască o moară de grâu, cu o capacitate de 100 tone / 24 h, prin accesarea de fonduri europene SAPARD, în valoare de 700.000 lei, dar și cu resursele proprii. Proiectul este elaborat în conformitate cu Ghidul Solicitantului pentru Programul Național de Dezvoltare Rurala aferent lansării oficiale a licitației de proiecte pentru Schema de ajutor de stat XS13/123A/2013 – „Stimularea IMM-urilor care procesează produse agricole în vederea obținerii unor produse alimentare altele decât cele prevazute în Anexa 1 a Tratatului CE precum și a celor care desfășoară activități de procesare a produselor agricole în vederea obținerii și utilizării surselor de energie regenerabilă și a biocombustibililor.”

Principalul obiectiv al proiectului este înființare moară de grâu, precum și achiziționarea de utilaje și echipamente specifice tehnologiei alese.

Obiectivul general il constituie creșterea competitivității SC Oltina Impex Prod Com SRL prin diversificarea produselor obținute și îmbunătățirea performanței generale de procesare și marketing a produselor agricole, printr-o mai bună utilizare a resurselor umane și a factorilor de producție contribuind astfel la creșterea competitivității în domeniul panificației.

Obiectivele tehnice ale proiectului sunt:

Eficientizarea procesului de producție, prin reducerea consumurilor specifice de materii prime și utilități;

Creșterea siguranței alimentare prin îmbunătățirea controlului intern al calității materiilor prime, semifabricatelor, produselor și subproduselor obținute în cadrul unității.

Obiectivele economico – financiare:

Eficientizarea procesului de productie, proces cu repercursiuni și asupra costurilor de producție, în sensul scăderii acestora;

Creșterea valorii adaugate brute a întreprinderii ca și consecință a creșterii productivității, creștere determinată pe de o parte de îmbunătățirea gradului de înzestrare tehnică, iar pe de altă parte de caracteristicile tehnice ale utilajelor achiziționate.

Obiective de mediu și siguranță alimentară:

Utilizarea unui flux tehnologic modern va determina scăderea nivelului emisiilor poluante, dar și a cantității de deșeuri rezultate ca urmare a unei utilizări mai eficiente a materiilor ce intră în procesul de producție;

Îmbunătățirea condițiilor de igienă în producție ca urmare a mecanicizării aproape complete a procesului tehnologic;

Creșterea gradului de siguranță la locul de muncă.

3.2.Programarea și gestionarea activităților

Activitățile reprezintă în general munca ce trebuie efectuată pentru realizarea scopului proiectului, iar acestea descriu munca în termeni de secvențiere, durată și alocări de resurse.

Pentru crearea unui proiect, trebuie stabilit pentru început data de inițializare a proiectului și de sfârsit a acestuia, precum și stabilirea calendarului de lucru.

Pentru introducerea activităților se face folosește vizualizarea de tip Gantt. În această fază Microsoft Project va furniza numele activităților, duratele acestora, legăturile dintre ele. Durata activităților reprezintă timpul lucrător estimat pentru realizarea activităților.

Pentru alegerea datei când va începe proiectul se accesează meniul Project – Project Information, și se stabilește data de început și de sfârșit a proiectului, precum și tipul de calendar. Pentru proiectul meu, am ales un calendar standard ( programarea activităților este de 8h/zi 8:00 AM – 5:00 PM , cu o oră pauză de masă, 5zile/săptămână – figura 5, figura 6).

Figura 5: Stabilire dată de începere și finalizare a proiectului

Figura 6: Fereastra pentru opțiuni calendare și planificare

Pentru introducerea zilelor nelucrătoare, se accesează comanda Change Working Time din comanda Properties al panglicii Project. Se va constata că, pentru calendarul ales anterior, apare descrierea Project calendar asociată acestuia, iar apon se selectează opțiunea details și se se „bifează” butonul radio Nonworking time ( figura 7).

Figura 7 : Stabilirea zilelor nelucrătoare

Introducerea activităților

Odată cu completarea activităților și a duratelor de timp, se vor completa automat datele de început și de sfârșit ale fiecărei activități, iar în studiul meu de caz durata proiectului este de aproximativ 1 an ( 05.05.14 – 04.05.15) adică 261 de zile, iar proiectul este în curs de desfășurare. Odată cu introducerea activităților va începe și schițarea diagramei Gantt și se va ajunge la o situație de genul celei din figura 8.

Figura 8 : Introducerea activităților

Activitățile 4, 5, 6, sunt activități care pot fi subordonate unei activități centralizatoare, adică activitatea centralizatoare va fi pre-implementare, iar aceasta va avea o durată ce va depinde de duratele și de înlănțuirea activităților subordonate. Pentru definirea unei astfel de activități se va proceda astfel:

se selectează activitățile subsumate: obținere certificat urbanism, crearea dosarului de avize, obținerea autorizației de constructie,

se execută click pe câmpul Indent din meniul ferestrei afișate ( figura 9) .

Figura 9 : Definirea ueni activități centralizatoare

Se va continua cu introducera activităților simple și centralizatoare, până se va ajunge la situația prezentă în figura 10. Pentru proiectul meu, în urma stabilirii calendarului cu 8 ore lucrătoare pe zi, de exemplu : introducerea unei activități cu durata de 2 zile este echivalentă cu o durată de 16 h. De asemenea ținând cont de faptul că o luna are 20 zile, o activitate de 2 luni va echivala cu 2 x 20 x 8 = 320 h introduse în câmpul durată.

Figura 10 : Completarea cu activități ale proiectului

Relațiile de dependență:

Pentru realizarea legăturilor dintre activități se ține cont de următoarele:

– într-un proiect, activitățile trebuie realizate într-o anumită ordine, ceea ce determină existența unei relații de secvențiere între activități,

– secvența – ordinea cronologică în care se desfășoară activitățile,

– depedența – o legatură între o activitate predecesoare și o activitate succesoare. O astfel de dependență controlează momentul de început sau terminare a unei activități raportat la începutul sau terminarea unei alte activități.

În cadrul proiectului meu am folosit ca relații de dependență:

FS : Sfârșit Început, o activitate începe când se termină precedenta;

SS: Început Început, activitățile încep simultan.

Pentru stabilirea acestor dependențe se selectează o activitate și se face click dreapta, iar din fereastra deschisă se alege câmpul Task Information. Se va deschide caseta de dialog și se selectează opțiunea Predecessors, se dă click pe coloana Task Name și se selectează numele activității precedente. Un click pe coloana Type va deschide o lista derulabilă cu ajutorul căreia se va alege tipul de dependență, iar pe coloana Lag (întârziere) se stabilește care să fie concordanța în timp între momentele de sfârșit, respectiv început al activităților implicate, iar dacă nu se precizează explicit, acesta este nul ( figura 11, figura 12).

Figura 11 : Stabilirea dependențelor

Figura 12 : Fixarea dependențelor

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, coordonare și monitorizare a unor sarcini specifice dintr-un proiect, o metodă utilizată pentru programarea și urmărirea atât în ansamblu cât și pe etape a modului de derulare a unui proiect (figura 18) .

Metoda permite ordonarea diferitelor activități ale unui proiect în funcție de o serie de factori cum ar fi:

– durata activităților;

– relațiile de precedență care există între diferitele activități;

– termenele ce trebuie respectate;

– capacitățile de producție.

Diagrama Gantt poate să fie reprezentată grafic în două moduri:

– graficul Gantt, care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt precizate activitățile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporțională cu durata,

– diagrama Gantt, care se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate activitățile pe coloane, iar duratele acestora pe linii.

Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcții simple, eficace din punct de vedere al modului de interpretare, ușor adaptabilă la o serie de planuri și de proiecte, aplicându-se cu succes și în cazul proiectelor mai puțin complexe. Graful Gantt permite, printr-o construcție ușor de realizat, analiza activităților critice, aceste activități trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice întârziere va modifica durata finală a proiectului, oferind posibilitatea realizării cu ușurință a nivelării resurselor , permite utilizarea prin repartizarea rațională între activități a resurselor: materiale, umane, financiare.

Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru:

– definirea proiectului;

– definirea activităților de executat;

– determinarea duratei fiecărei activități.

Figura 13: Tablou complet cu relațiile dintre activități

3.3. Stabilirea resurselor

Pentru ca un proiect să se poată desfășura, este nevoie de resurse: oameni, materiale, consumabile etc. Aceste resurse pot, în cadrul Microsoft Project, să fie nu numai precizate (introduse), dar și repartizate către activități.

Microsoft Project operează cu următoarele tipuri de resurse: resurse de muncă, resurse materiale, alte resurse financiare reprezintă un cost financiar suplimentar asociat activității din proiect. Resursele la activități se alocă atunci când :

– urmăresti cantitatea de muncă depusă de oameni și echipamente atribuite unei sarcini, sau să monitorizezi materialele folosite,

– ai mai multă flexibilitate în programarea sarcinilor,

– monitorizezi resurse cu prea multă sau prea puțină muncă atribuită,

– urmărești costurile resurselor.

Resursele de muncă sunt reprezentate de personalul și echipamentele implicate în derularea proiectului, în timp ce resursele materiale sunt consumabile utilizate pe parcursul vieții proiectului. Campul Max Units reprezintă capacitatea maxima a unei resurse pentru realizarea oricărei activități la care este alocată, 100% înseamnă că resursa este disponibilă să lucreze full time la activitățile unde este alocată. Resursele umane se pot introduce ca persoane individuale

( personalizare resursă – figura 14) .

Introducerea unei resurse de tip muncă se realizează astfel:

– în foaia de resurse se introduce numele resursei în campul Resource Name (Nume resursă),

– în câmpul Type se selectează work,

– în câmpul Max Units se selectează capacitatea maximă a resursei pentru realizarea oricărei activități,

– în câmpul Std.Rate (tarif standard) se introduce tariful resursei exprimat în unități monetare,

– câmpul Ovt.Rate (tarif peste program) dacă unele resurse sunt plătite în afara programului stabilit,

– în coloana Accrue At. se introduce modul în care se vor înregistra costurile, pe măsură ce proiectul avansează:

– Start – Ms Project asociază costul cu începutul activității,

– End – Ms Project asociază costul cu sfârșitul activității,

– Prorated – Ms Project calculează costul pe măsură ce trece timpul.

Figura 14: Resurse de tip personal

Figura 15 : Resurse de tip echipamente

Resursele de tip material se introduc în același mod ca și cele de tip muncă. Pentru acestea, nu sunt active câmpurile Max Units și Overtime Rate. În câmpul material Label

( etichetă material ), este activ doar pentru resursele materiale, se va introduce unitatea de măsură a consumabilului respectiv ( figura 16).

Figura 16: Introducerea resurselor de tip material

Resursele de tip cost se introduc în același mod ca și cele de tip materiale sau muncă. Pentru acestea nu sunt active câmpurile Max Units, Std rate, Overtime Rate , material label

( figura 17).

Figura 17: Introducerea resurselor de tip cost

Vizualizarea drumului critic

Unul din cele mai importante elemente în managementul unui proiect este controlul datei de finalizare a proiectului. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre două tipuri de activități: unele pentru care modificarea programării va influența data de încheiere a proiectului și altele, a căror reprogramare nu va afecta data de finalizare a proiectului.

Primele activități definesc așa numitul drum critic (critical path) al proiectului. Acesta este succesiune de activități care dictează de fapt data de finalizare a proiectului, adică durata proiectului.

Activitățile de pe drumul critic se numesc la rândul lor activități critice, iar o activitate care un este critica se numeste activitate non- critică, nu se stabilește în funcție de rezervele sale. Cunoașterea drumului critic și a activităților critice este importantă pentru managerul de proiect pentru că atrage atenția asupra activităților pentru care o cât de mică defecțiune de programare sau execuție poate afecta data de finalizare a proiectului ( figura 19).

Figura 18: Diagrama Gantt cu alocarea resurselor

Figura 19 : Drumul critic al proiectului

3.4.Costurile resurselor – sunt stabilite costurile fiecărei resurse în parte, pentru efortul depus în cadrul proiectului, în figura de mai jos ( figura 20 ).

Figura 20 : Costurile resurselor în urma realizării proiectului

CONCLUZII

Managementul proiectelor reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activitățile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat, iar problemele manageriale care trebuie să fie rezolvate aparțin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate. Acesta pune accent pe soluționarea unei probleme precis definite, cu un cacarcter inovațional care implică specialiști, iar managerul de proiect planifică și controlează sarcinile care sunt cuprinse în proiect, stabilind resursele proictului.

În studiul meu de caz, s-a realizat o planificare coerentă, sistematică a elementelor proiectului, programarea cronologică a activităților și subactivităților proiectului, alocarea la timp a resurselor, încadrarea în bugetul disponibil, iar costurile obținute, realizate pentru fiecare activitate principală în parte și pentru fiecare resursă sunt estimative.

Între managerul de proiect și ceilalți membrii ai echipei de proiect s-a pus accent pe o colaborare reușită, s-a axat pe comunicare, echipa de lucru a fost performantă și diversificată în rezolvarea problemelor întâlnite pe parcursul derulării proiectului, echipa nu a fost izolată, proiectul a fost cunosc de toți membrii echipei, apreciat și acceptat de societate, a fost asigurată o viziune de ansamblu asupra proiectului, ceea ce a dus la determinarea creșterii motivației membrilor echipei de proiect, s- a rezolvat eficient și în timp relativ sarcinile complexe.

În cadrul proiectului nu au fost identificate riscuri, au fost stabilite cu exactitate standardele de performanță ale proiectului și securitatea informațiilor din proiect.

Un alt aspect tratat în cadrul studiului meu de caz, îl reprezintă prezentarea softului Microsoft Project 2010, cu ajutorul căruia putem gestiona activitățile și resursele unui proiect.

BIBLIOGRAFIE

Bodea, C.N., Mogos, R.I., Vespan, D.M., Software pentru managementul proiectelor, Microsoft Project 2010, Editura ASE, 2012.

Bodea, C.N., Bodea, V., Intorsureanu, I., Managementul proiectelor, Editura Inforec, București, 2000.

Brândaș, C., Utilizarea mediului Microsoft Project 2000 în managementul proiectelor, Jurnal de Informatică Economică Aplicată, Timișoara, 2001.

Constantinescu, D., Nistorescu, T., Managementul proiectelor. Fundamente, metode și tehnici, Editura SITECH, Craiova, 2008.

Lambrescu, , Managementul proiectelor, Editura Universității din Ploiești, 2004.

McCollum, J.K., Bănacu, C.S., Management de proiect – o abordare practică. Project management – a practical approach, Editura Universitară, București, 2007.

Năftănăilă, Microsoft Project 2000 – Suport pentru instruire și certificare , Editura ASE, București, 2002.

Popescu, C., Managementul proiectelor. Aspecte teoretice și practice, Editura Universității Petrol – Gaze, Ploiești, 2009.

Vârtopeanu, G., Managementul ciclului de proiect, Editura Blueprint International, București, 2003.

Zaharia M., Oprea C., Informatică managerială, Editura Universitară, București, 2010.

Bârgăoanu, A., Managementul proiectelor – curs, Editura Comunicare, București.

Brândaș, C., Microsoft Project – support de curs, 2003.

Hulea, M., Managementul proiectelor, note de curs – partea I, 2011.

*** Wikipedia.

***Managementul realizării proiectelor – suport de curs, 2012.

***, Managementul proiectelor.

***, Microsoft Project.

BIBLIOGRAFIE

Bodea, C.N., Mogos, R.I., Vespan, D.M., Software pentru managementul proiectelor, Microsoft Project 2010, Editura ASE, 2012.

Bodea, C.N., Bodea, V., Intorsureanu, I., Managementul proiectelor, Editura Inforec, București, 2000.

Brândaș, C., Utilizarea mediului Microsoft Project 2000 în managementul proiectelor, Jurnal de Informatică Economică Aplicată, Timișoara, 2001.

Constantinescu, D., Nistorescu, T., Managementul proiectelor. Fundamente, metode și tehnici, Editura SITECH, Craiova, 2008.

Lambrescu, , Managementul proiectelor, Editura Universității din Ploiești, 2004.

McCollum, J.K., Bănacu, C.S., Management de proiect – o abordare practică. Project management – a practical approach, Editura Universitară, București, 2007.

Năftănăilă, Microsoft Project 2000 – Suport pentru instruire și certificare , Editura ASE, București, 2002.

Popescu, C., Managementul proiectelor. Aspecte teoretice și practice, Editura Universității Petrol – Gaze, Ploiești, 2009.

Vârtopeanu, G., Managementul ciclului de proiect, Editura Blueprint International, București, 2003.

Zaharia M., Oprea C., Informatică managerială, Editura Universitară, București, 2010.

Bârgăoanu, A., Managementul proiectelor – curs, Editura Comunicare, București.

Brândaș, C., Microsoft Project – support de curs, 2003.

Hulea, M., Managementul proiectelor, note de curs – partea I, 2011.

*** Wikipedia.

***Managementul realizării proiectelor – suport de curs, 2012.

***, Managementul proiectelor.

***, Microsoft Project.