Managementul Procesului DE Aprovizionare LA S.c. Medicover S.r.l. Constanta

MANAGEMENTUL PROCESULUI DE APROVIZIONARE LA S.C. MEDICOVER S.R.L. CONSTANȚA

CUPRINS

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

LISTA GRAFICELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

DEFINIREA MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRI

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII, CONCEPT, CONȚINUT, TRĂSĂTURI

MEDIUL CONCURENȚIAL

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE ȘI DESFACERE

PERSONALUL DIN ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE

CAPITOLUL 2

STRATEGII DE APROVIZIONARE

2.1 ANALIZA FURNIZORILOR

2.2 OBIECTIVE ALE STRATEGIEI DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAȚA FURNIZORILOR

2.3 FUNDAMENTE ALE ELABORĂRII UNEI STRATEGII PE PIAȚA FURNIZORILOR

CAPITOLUL3

STUDIU DE CAZ S.C. MEDICOVER S.R.L. CONSTANȚA

3.1 DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI

3.2 INDICATORI ECONOMICO- FINANCIARI

3.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ORGANIZAȚIEI

3.3.1 Funcțiunile organizației

3.4 ORGANZAREA STRUCTURALĂ

3.5 POLITICI ȘI STRATEGII MANAGERIALE

3.5.1. Compartimentul administrativ- descriere

3.6 PROCESUL DE MANAGEMENT DIN CADRUL COMPARTIMENTELOR

3.7 FACTORII DE MEDIU INTERNI SI EXTERNI

3.7.1. Relațiile firmei cu mediul extern

3.7.2 Relațiile firmei cu mediul intern

CONCLUZII

LISTA ANEXELOR

BIBLIOGRAFIE

LISTA FIGURILOR

Figura 1 Managementul desfacerii producției

Figura 1.1 Schema organizării pe grupe de activități

Figura1.2 Organizarea internă a compartimentului de

aprovizionare

Figura 1.3 Grupe de aprovizionare

Fgura 1.4 Compartimentul de asigurare materială

Figura 1.5 Schema organizării pe grupe de activități

Figura 1.6 Aprovizionarea

INTRODUCERE

Aflați in era consumului accelerat, în care oferta este tot mai diversificată și pare ca se mărește cu fiecare zi, avem impresia că este suficient să ne imaginam și să ne dorim un lucru pentru ca a doua zi acesta sa se materializeze. Astfel, pare că pentru orice dorință există un produs conform.

Din dorința impulsivă de a cumpara tot ce este nou pe piață consumatorul nu mai analizează nevoia reală pentru acel produs. De cele mai multe ori aceasta este inexistentă- ceea ce duce la consumul exagerat.

În lucrarea de față doresc sa arăt că printr-o strategie bine pusă la punct, documentată și in concordanță cu piața se poate eficientiza atât producerea de noi bunuri cât și consumul acestora.

În primul capitol voi prezenta importanța activității departamentului de aprovizionare sau achiziții în contextul activității economice și a coordonării eficiente a relațiilor furnizor-companie. Totodată voi prezenta structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare și “necesarul” de resurse umane. Voi face o scurtă prezentare a mediului concurențial și a organizării strcuturale a activității de aprovizionare și desfacere.

În al doilea capitol vom regăsi o descriere a departamentului de achiziții, sursele și formele de achiziționare a mărfii, descrierea activității de aprovizionare, precum și alegerea și selecția furnizorilor. Acest capitol ne va oferi o imagine detaliată asupra conceptului de strategie de achiziții materiale în complexitatea sa și caracteristicile acesteia.

Cel de-al treilea capitol e dedicat prezentării firmei supusă cercetării de caz, S.C MEDICOVER S.R.L. După prezentarea unui scurt istoric al societății, voi continua cu prezentarea obiectului de activitate, definirea misiunii, precum și a principiilor manageriale ce o conduc.

CAPITOLUL I.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRII

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII: CONCEPT, CONȚINUT, TRĂSĂTURI.

Circuitul economic prezent in întreprindere are trei faze: aprovizionarea – producția – desfacerea.

Prin managementului aprovizionării înțelegem acea activitate de asigurare a elementelor materiale și tehnice necesare producției, în cantitatea optimă de realizare a obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiții de cost minim și profit mare.

Un rol foarte important îl joacă în acest context colaborarea dintre întreprinderi pentru realizarea produselor și pentru solidificarea relațiilor economice.

Întâlnim mai mulți termeni folosiți în procesul aprovizionării, aflați în strânsă legătură unul cu celălalt. Astfel enumerăm: achiziționarea, asigurarea, aprovizionarea, cumpărarea, alimentarea.

Ca definiție, "achiziționarea" este acțiunea ce presupune obligația financiară "de cumpărare" a resurselor materiale, descriindu-se în cele din urma ca o tranzacție efectivă și reprezintă un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice.

Achiziționarea, privită ca și componentă a activității de aprovizionare, nu se face fără ca înainte se identifice nevoile și să se stabilească mărimea acestora, precum și momentul efectiv în car este necesară. Acest proces este urmat de faza de negociere a condițiilor de furnizare și livrare a resurselor materiale.

"Asigurarea materială și cu echipamente tehnice" poate fi asemănată termenului de "aprovizionare"; în practica economică de specialitate asigurarea include aprovizionarea și acțiunea de completare a bazei
materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii interne ale întreprinderii (resursele ce se consumă în aceeași întreprindere în care se și produc: SDV, diferite forme de energie, piese, subansamble, materiale noi și reutilizate).

"Alimentarea" este acțiunea de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse – sosite de la furnizori sau fabricate chiar în întreprinderea consumatoare. Astfel, alimentarea se desfășoară înăuntrul unității economice prin transferul materiilor prime din depozite căatre punctele de prelucrare și consum în legătură cu programele elaborate în prealabil. Alimentarea este așadar încadrată în sistemul logistic intern al întreprinderii și cuprinde: flux de resurse, sistem de transport intern și informațional/decizional.

Astfel, prin vânzarea rezultatelor producției se desfășoară activitatea de management al desfacerii produselor, acțiune ce implică formele și modalitățile prin care bunurile urmează a fi vândute în sfera de desfacere, încheindu-se astfel circuitul economic al întreprinderii.

În literatura de specialitate, pentru a putea defini conceptul de aprovizionare materială apelăm la conceptul de logistică, iar în contextul sistemelor integrate de producție de tip JAT la cel de gestiunea fluxurilor materiale. Definirea acesor termeni diferă de la un autor la altul ( vest europenii și nord americanii pun accent pe scoaterea in evidență a imaginii pe care vor să o transmită). H Lewis și W England spun ca termenul „cumpărare” poate fi definit ca “un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea prețului și a altor condiții de tranzacționare și urmărire a comenzilor până la livrarea acestora.”

În același sens, S. Henritz definește termenul a cumpăra prin: „activitatea de procurare a materialelor de calitate și in cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preț bun și de la o sursă bună.”

Prin logistică întelegem că aprovizionarea materială se integrează în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere fiind mai extinsă.

Managementul aprovizionării și desfacerii poate fi definit ca un concept unitar complex, cu o structură dezvoltată de activități ce prevăd:

– conducere- coordonare

– previziune- programare- contractare

– organizare

– antrenare

– derulare efectivă

– urmărire- control

– analiză și evaluare

Privit ca o componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii, managementul aprovizionării asigură echilibrul dintre necesitățile și cantitatea disponibilă de resurse materiale ce poate fi asigurată de o unitate economică și se materializează în asigurarea completă și vastă a întreprinderii cu resurse materiale și tehnice de calitate, la locul și termenul agreat și cu costuri minime.

Pentru a putea atinge acest nivel, au loc mai multe activități specifice:

-aflarea și hotărârea volumului și structurii materiale și energetice necesare bunei desfășurări a activității de ansamblu și a celei productive( se culeg informații despre resursele necesare tuturor destinațiilor de consum, pe toată gama sortotipodimensionată, configurativă și de calitate.

– consolidarea tehnico- economică a planului și a programelor privind asigurarea materială și energetică a unității. Aceasta nu este posibilă fără normele de consum și programe de fabricație pentru toată structura de fabricație, stocuri și structura acestora, resurse proprii existente în perioada în care are loc fundamentarea.

– dimensionarea consumurilor materiale și energetice pe baza documentației tehnico- economice. Se asigură astfel elementele tehnice de calcul al necesarului de materiale și se concretizează elaborarea de norme de consum specifice, analitice, fundamentate tehnic și economic, pentru prevenirea consumului irațional și implicit a creșterii nejustificate din punct de vedere economic a costurilor. Această activitate este recomandată a se extinde la toate consumurile din întreprindere.

– elaborarea bilanțurilor materiale și energetice ce contribuie la evidențierea modului de utilizare a resurselor și a formei concrete de sintetizare a acestora pe parcursul prelucrării( resturi, pierderi prin arderi, evaporare)

– stabilirea dimensiunilor pe criterii economice a rezervelor și loturilor de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare- acțiune justificată de importanța economică ce se evidențiază prin valoarea resurselor materiale stocabile și prin cheltuielile generate( au o pondere oscilantă: intre 20-35% față de valoarea medie a stocurilor). Tot aici întâlnim și stabilirea nivelurilor cantitative sau a momentelor calendaristice de comandă.

– prospectarea piețelor interne și externe a resurselor materiale și energetice pentru identificarea și localizarea surselor reale și potențiale de furnizare prin emiterea cererilor de ofertă, participări la târguri și expoziții, burse de mărfuri, studierea cataloagelor, a prospectelor in vederea investigării.

– selecția de resurse materiale și echipamente tehnice de pe plan local ce se potrivesc cel mai bine cererilor pentru consum și reprezintă din punct de vedere economic cele mai avantajoase condiții de livrare.

– alegerea furnizorilor care prezintă cea mai avantajoasă ofertă din punct de vedere economic si al livrărilor ulterioare( resurse materiale de calitate, condiții de livrare, distanța si forma de transport, preț, canale de distribuție).

– elaborarea strategiilor in achiziționarea de resurse in raport cu piata internă și externă de furnizare. În urma acestora se stabilesc obiective strategice specifice aprovizionării materiale si cu echipamente tehnice

– testarea credibilitatii furnizorilor agreati din punct de vedere al credibilitatii in afaceri, responsabilitate in ceea ce priveste respectarea obligațiilor si a bonității.

-negocierea și definitivarea relațiilor cu furnizorii aleși, care se manifestă prin încheierea contractelor și emiterea comenzilor.

– supravegherea și controlul desfășurării contractelor de asigurare materiala prin legătura permanenta cu furnizorii

– analiza regulată a stadiului asigurarii bazei materiale și tehnice, a contractelor economice

– garantarea condițiilor normale de primire- recepție a materialelor primite de la furnizor- spații corecte de depozitare, organizarea comisiilor de primire- receptie

– amenajarea anticipată a spațiilor de depozitare și dotarea eficientă a acestora. Evidența intrărilor de resurse și asigurarea eficientă a bunurilor( împotriva efracției, a incendiului, conservarea acestora)

– eliberarea rațională și conformă a resurselor către subunitățile de consum în raport cu cerințele și programele de fabricație prin folosirea unor programe optime de circulație- consum

– control periodic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a evita supraconsumul și suprastocarea materialelor

– sup credibilitatii in afaceri, responsabilitate in ceea ce priveste respectarea obligațiilor si a bonității.

-negocierea și definitivarea relațiilor cu furnizorii aleși, care se manifestă prin încheierea contractelor și emiterea comenzilor.

– supravegherea și controlul desfășurării contractelor de asigurare materiala prin legătura permanenta cu furnizorii

– analiza regulată a stadiului asigurarii bazei materiale și tehnice, a contractelor economice

– garantarea condițiilor normale de primire- recepție a materialelor primite de la furnizor- spații corecte de depozitare, organizarea comisiilor de primire- receptie

– amenajarea anticipată a spațiilor de depozitare și dotarea eficientă a acestora. Evidența intrărilor de resurse și asigurarea eficientă a bunurilor( împotriva efracției, a incendiului, conservarea acestora)

– eliberarea rațională și conformă a resurselor către subunitățile de consum în raport cu cerințele și programele de fabricație prin folosirea unor programe optime de circulație- consum

– control periodic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a evita supraconsumul și suprastocarea materialelor

– supravegherea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe linii de consum pentru prevenirea supraconsumului peste limitele calculate, a pierderilor prin transport și depozitare, etc

– elaborarea și punerea în aplicare a unui sistem informațional cuprinzător ce poate fi accesat oricand și care trebuie să dispună de o bază extinsă de date

-selectarea și angajarea personalului competent precum și formarea si perfectionarea lucratorilor.

Concluzionând putem spune că managementul aprovizionării materiale poate fi interpretat ca o modalitate de grupare a activităților specifice și interpretat printr-o abordare asemănătoare, ce pleacă de la conținutul obiectivelor specifice asigurării materiale ce fac parte din procedeul general de dezvoltare a societății.

Foarte important de mentionat sunt activitățile ce impun o atenție sporită:

Studierea pieței de furnizare și a furnizorilor( reali și potențiali)

Selectarea și testarea credibilității acestora

Elaborarea strategiilor de achiziție și gestiune a stocurilor

Negocierea condițiilor de vînzare- cumpărare și finalizarea acțiunii bazată pe contracte comerciale

Observarea atentă a evoluției pieței de aprovizionare, a structurii și a posibilităților de aprovizionare cu resurse.

Managementul aprovizionării materiale este abordat într-o manieră exigentă pe baza criteriului financiar, din nevoia imperioasă de a controla in permanență investiția(materiale cumpărate, stocarea și manipularea acestora). De reținut că semnificația fianciară nu se referă doar la materialele stocate ci și la cheltuielile adiacente generate- a căror pondere se situează între 20-35 % fata de valoarea stocurilor și reprezintă aprovizionarea în sine, transportul, depozitarea, manipularea, uzura morală și perisabilitatea.

In economia țărilor dezvoltate, prin acțiunea sectorului de aprovizionare materială pot fi reduse în procent de 5- 10% cheltuielile de producție, astfel că aceasta va face parte din prioritătile întreprinderii. Concurența va da o noua tendință in domeniul vânzărilor, respectiv „a vinde pe măsura clientului”, adica prețul va fi deja fixat pe piața iar profitul va fi rezultatul diferentei dintre pret si cost. Întrucât prețul este impus de piață, creșterea concurenței va duce la scăderea acestuia pentru a putea stimula astfel și competiția.

MEDIUL CONCURENȚIAL

Mediul concurențial se caracterizează prin modele de reflexie strategică; unul dintre ele este modelul Porter în care aprovizionarea materială/ furnizorii de resurse reprezintă unul din cei 5 factori determinanți prin care este caracterizată poziția strategică a întreprinderii. Tot aici ne este arătat că dezvoltarea unei strategii depinde mai intâi de puterea și caracterul concurenței ce se manifestă între „furnizori, clienți, potențiali concurenți, produse de substituție și concurență internă” în concordanță cu activitatea întreprinderii. Se pot astfel identifica oportunitatile ce pot fi exploatate precum si ce anume trebuie evitat. Pe o piață concurențială în care raportul de putere este de partea consumatorului se recomandă desfașurarea activității de aprovizionare .

În cazul elaborării unei strategii bazată pe cumpărarea de pe o piață favorabilă furnizorilor presupune o atenție sporită având in vedere că se vor încheia contracte de lungă durată.

Atât literatura cât și practica de specialitate descriu activitatea de aprovizionare materială ca un „centru de profit” ce iși poate gestiona atât costurile cât și veniturile și care evoluează treptat, după cum urmează:

faza de pasivitate unde activitatea de aprovizionare materială este descrisă ca fiind subordonată sistemului de producție

faza de autonomie unde aprovizionarea materială își elaborează planuri de optimizare la nivelul subsistemului propriu

faza de participare unde subsistemul aprovizionare materială este prezent prin punerea la dispoziție a informațiilor, datelor și analizelor necesare, la crearea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii.

Faza de integrare- subsistemul participă realmente la fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Pentru că faza de autonomie se manifestă in mod normal, cea de integrare va constitui obiectivul permament pentru orice echipă managerială din întreprinderi.

1.2.1 MANAGEMENTUL DESFACERII PRODUCȚIEI INDUSTRIALE

Privit ca o componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii acesta are ca scop vânzarea produselor proprii. Pentru aceasta se folosesc următorii pasi:

-elaborarea studiilor de marketing necesare pentru:

a) asigurarea portofoliului de comenzi și contracte comerciale

b) cunoașterea pieței și starea concurenței

c) cunoașterea prețurilor

d) cunoașterea noilor produse ce pot fi asimilate

e) cunoașterea produselor ce trebuie scoase din producție sau modernizate

d) aflarea celor mai bune condiții la care trebuie să se supună întreprinderea/ compania pentru a satisface cererile clienților cărora li se adresează.

Urmând aceste etape se definesc canalele de distribuție, formele eficiente de promovare a produselor, vânzarilor, se eficientizează modalitațile de rezolvare a reclamațiilor emise de clienți in ceea ce privește sistemul de service( timp de soluționare).

Totodată se pot elabora strategii in ceea ce privește prezența in mass media, expoziții, târguri naționale și internaționale, tipărirea de noi cataloage și oferte.

Strângerea comenzilor emise de clienți și constituirea portofoliului de comenzi finalizate cu incheierea contractelor comerciale in deplină concordanță cu cererile clienților și capacității de producție disponibilă.

Elaborarea unui plan strategic și a unor programe de livrare- vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete și căi de distribuție- vânzare stabilite. Acesta este fundamentul de la care se vor elabora ulterior programele de fabricație și fișele de urmărire operativă a desfășurării livrărilor

Urmărirea execuției produselor în procesul de fabricație

-Crearea sau înnoirea și lărgirea rețelelor proprii de vânzare a produselor pe piața internă și externă, atât la sediul producătorului cât și in teritoriu prin asigurarea sursei de furnizare de locul de consum.

-Organizarea rețelelor proprii de service sau înlocuirea celor existente; se asigură astfel creșterea interesului cumpărătorului și a încrederii acestuia. Dacă aceste condiții de service sunt bine organizate pot asigura penetrarea pe diferite piețe, creșterea vânzărilor și a eficienței reclamei.

Extinderea relațiilor comerciale pe baza comenzilor, convențiilor și contractelor conferă siguranță în activitatea de vânzare pentru o anumită perioadă în care producătorul( și furnizor în același timp) va asigura condiții pentru prelungirea colaborării și extinderea vânzărilor în cazul unor noi cereri atât de la partenerii existenți cât și nou apăruți. Se va avea in vedere acordarea de rabaturi comerciale, prioritizarea comenzilor, acordarea service-ului la sediul cumpărătorului, bonificații, termen mai lung de plată.

Alcătuirea unor stocuri de desfacere optime care vor asigura asigura ritmicitatea livrărilor și astfel să nu afecteze clienții deja existenți sau viitori. Aceasta inseamnă că produsele se vor livra în condiții optime la termenul prevăzut în contract. Integritatea produselor ce vor fi livrate presupune ca depozitarea să se faca în spații corect dimensionate, cu mobilier modern, ce asigură stivuirea pe inălțime.

-Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, urmarire a derularii livrarilor si a documentatiei aferente, ceea ce va duce imbunatatirea procesului de servire a partenerilor de contract si a clientilor.

Organizarea activitatii operative de livrare- vanzare a produselor finite

Urmărirea livrărilor in bune condiții către clienți, a realizării contractelor incheiate, a evolutiei stocurilor.

Organizarea logică a activității de informare sistematică asupra componentelor produselor fabricate și livrate, a urmăririi functionalității acestuia la utilizatori, interventie rapidă pentru service și imbunătățirea sistemului de lucru. Astfel, prin transmiterea informatiilor catre toate departamentele direct implicate, intreprinderea/ compania va avea un atu in ceea ce priveste atragerea clientilor si stabilirea unor relatii stabile si durabile cu partenerii. Totodata, furnizorii pot urmari mai usor stadiul produselor si daca este nevoie de inlocuirea acestora.

Activitatea managementului desfacerii producției asigură baza motivațională pentru buna organizare și desfășurare a fabricației de produse; cea de desfacere- vânzari asigură furnizarea elementeleor necesare fundamentării programelor de fabricație, a caracteristicilor la care trebuie să răspundă produsele și a condițiilor în care acestea urmează să fie folosite. Identificăm astfel un process complex ce începe cu studierea cererii, adunarea și realizarea comenzilor pentru produsele care trebuie fabricate. Acesta se transmite in amonte, spre producție și ulterior aprovizionare.( fig 1.)

Figura 1.

1.3 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂȚILOR DE APROVIZIONARE ȘI DESFACERE

Existența compartimentelor de specialitate sub forma de servicii, birouri, departamente, divizii are un rol foarte important pentru derularea in condiții normale a proceselor de aprovizionare si desfacere in cadrul oricărei structuri manageriale a intreprinderii. Mărimea si structura acestora este în mare parte dată de:

Volumul consumului de materiale

Structura nomenclatorului de materiale utilizat in unitate

Frecvența consumului

Mărimea întreprinderii( companie, regie autonomă, corporație, trust s.a)

Complexitatea relatiilor de aprovizionare

Locul in care este amplasata intreprinderea in raport cu furnizorii si consumatorii interni.

Organizarea structurală influențează direct funcționalitatea subsistemului de aprovizionare materială și are ca referințe:

Identificare functiilor principale ale subsistemului

identificarea criteriilor pe baza cărora se va face organizarea

Precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu

Stabillirea nivelului de împărțire a responsabilităților pe niveluri ierarhice

Definirea clară a funcțiilor- element primordial al eficienței unei structuri organizatorice. Ca o particularitate, mentionez că organizarea structurală trebuie să prezinte un grad mare de adaptare la situațiile nou apărute din mers.

Sistemele clare de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială din întreprinderi sunt diverse și evidențiază:

Sistemul pe grupe de aprovizionare și activități distincte.

Sistemul pe grupe de aprovizionare/ depozitare/ control/ utilizare resurse materiale, care cuprinde:

Sistemul funcțional

În cadrul unei structuri simple a compartimentului de aprovizionare, în interiorul său se pot constitui următoarele grupe:

Grupa de planificare si evidență a derulării contractelor, ce are ca sarcini:

determinarea necesarului de resurse materiale conform cu structura programului de fabricație al întreprinderii pe următoarrea perioadă de timp și cu normele de consum prestabilite,

asigurarea dimensionării corecte a stocurilor de materiale și stabilirea strategiei de stocare în raport cu materialele consumate

elaborarea cu periodicitate a diverselor rapoarte statistice privind derularea aprovizionării și informarea conducerii prin rapoarte ce evidențiază stadiul de realizare a programului de aprovizionare, dificultățile apărute precum și previzionări asupra posibilelor probleme ce pot apărea.

Grupa specializată in coordonarea depozitelor are in grijă:

Organizarea activităților specifice de depozitare a materialelor: primirea, recepția, depozitarea, pregătirea și eliberarea acestora in consum

Întreținerea și repararea spațiilor de depozitare

Propuneri de modernizare

3. Grupele operative se alcătuiesc in functie de nomenclatorul de materiale si echpamente tehnice ce trebuie aprovizionate și de volumul resurselor ce trebuie aduse în întreprindere. Dacă vorbim de mari consumatori, se vor alcătui tot atâtea grupe operatvie câte materiale principale și de volum se consumă. Sarcini:

a)urmărirea procesului de aprovizionare incepând cu preluarea resurselor și pană la eliberarea în consum

b) întocmirea cartotecilor de evidență a derulării procesului de aprovizionare pentru fiecare material și furnizor, pe baza contractelor încheiate, pentru evidența zilnică

c) sesizarea conducerii departamentului de aprovizionare in cazul apariției unei probleme

d) participarea la rezolvarea dificultăților apărute cu furnizorii

e) intocmirea documentației de primire- recepție, transport, a proceselor verbale cu eventuale diferențe existente în documentele de insoțire și cantitățile recepționate fizic

f) preluarea in gestiune a mărfii și eliberarea în consum

Grupa gestionarilor de depozite asigură:

desfăsurarea operațiilor de preluare și conservare a materialelor,

pregătirea materialelor pentru consum și predarea acestora beneficiarilor

Preluarea materialelor disponibile de la nivelul secțiilor atelierelor in vederea redistribuirii sau vânzarii către terți.

Schema organizării pe grupe de activitați: (fig 1.1)

Figura 1.1

Sistemul pe grupe de aprovizionare/ depozitare/ control/ utilizare resurse materiale este folosit in raport de caracteristicile procesului de productie, gradul de specializare, volumul si frecventa consumului de materiale. Prevede constituirea de grupe specializate de materiale specifice cu atribuții in procesul de aprovizionare; acestea au sarcini bine stabilite și elaborează întreaga documentație pentru procurarea materialelor și gestionarea lor pînă la eliberarea în consum.

Structura de personal pentru fiecare grupă cuprinde angajați cu studii superioare care au rol de coordonare și indeplinesc activități complexe de fundamentare a necesităților, prospectarea pieței, alegerea furnizorului, negocierea, contractarea, rezolvarea eventualelor neînțelegeri, îndrumarea, controlul, analiza și evaluarea procesului. În funcție de resurse și destinația de utilizare pot fi angajate și cadre cu studii medii și deosebim 3 variante:

Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare/ depozitare/ control/ utilizare materiale omogene. Prezintă avantaje prin simplificarea și specializarea activității lucrătorilor cauzate de numărul mic de materiale și al furnizorilor acestora și asigură condiții pentru relații de continuitate și aprovizionare. Dintre toate este cel mai recomandat pentru organizarea internă a compartimentului aprovizionare fiind eficace în conducerea asigurării materiale a unităților industriale.( fig. 1.6)

Fig 1.2

Organizarea pe grupe de aprovizionare/ depozitare/ control/ utilizare in funcție de destinația de consum a materialelor prevede acele unităti economice care prin profilul de activitate consumă materiale diferite. Astfel, grupele de aprovizionare se vor constitui in functie de beneficiarul materialelor și secția consumatoare. Avantajul acestui sistem este acela că se cunosc detaliat necesitățile de resurse materiale specifice secției căreia ți furnizează și creează condiții pentru un control durabil și eficient al punctului de consum a materialelor( fig1.3)

Figura 1.3

Numarul de întreprinderi care indeplinesc condițiile pentru implementarea acestui sistem este redus; totodată această organizare are dezavantajul că, frecvent, necesarul materialelor pentru o secție este foarte mare si automat crește si numărul furnizorilor. Sistemul poate fi abordat cu succes de intreprinderile cu structura de producție și concepție pe obiecte sau produse, fiecare grupă fiind specializată pentru aprovizonarea cu materiale pentru tot nomenclatorul consumat de o anumită secție specializată în fabricarea unui produs sau a unui număr restrâns de produse.

Organizarea pe grupe de aprovizionare/ depozitare/ control utilizate in sistem mixt. Acest sistem presupune constituirea de grupe ce se vor ocupa de asigurarea materialelor care prin specificul lor formează obiectul consumului in cadrul unei singure secții de producție și de grupe de materiale omogene, destinate insă consumului mai multor secții( materiale auxiliare, piese de schimb, combustibil și lubrifianți). Imbină avantajele celor două variante și elimină dezavantajele specifice.

Pentru aplicarea acestei variante este utilă analiza complexă a nomenclatorului de materiale și a structurii consumului, a subunităților consumatoare, a domeniilor de furnizare și căi de distribuție, a fluxurIlor de transport intern și aprovizionare și a condițiilor pe care produsul le pune pentru aprovizionare completă, complexă și ritmică a locurilor de muncă.

Conform literaturii de specialitate, regăsim și alte forme de organizare a compartimentului de asigurare materială in cadrul marilor unități, asa cum este arătat in figura 1.4

Figura 1.4

In cazul celor 4 departamente, realizarea activitatilor se face urmand 4 pasi:

Planificare si control:

elaborează previziuni despre necesitățile de materiale, asigurarea și dimensionarea stocurilor

Hotărăște cantitățile de comandat

Elaborează programele de aprovizionare

Participă la selecția și testarea furnizorilor

Participă la discutarea si finalizarea contractelor comerciale

Întocmeste situații statistice sau diferite rapoarte despre stadiul asigurarii bazei materiale

Întocmeste evoluția stocurilor raportată la cantitățile estimate

Procurare:

Identificarea furnizorilor și alegerea celor mai avantajoași din punct de vedere financiar

Participarea la negocieri si incheierea contractelor

Achiziția de materiale neprogramate

Participarea la receptie/ expediția materialelor de la furnizori

Receptie si depozitare:

Asigură primirea materialelor sosite de la furnizori,

depozitarea si pastrarea resurselor precum și evidenta și securitatea acestora

urmărirea stocurilor și a evolutiei acestora, etc

Transport:

garantează echipamentul si mijloacele de transport eficient din punct de vedere economic

asigură deplasarea materialelor către subunitățile de consum precum și manipularea acestora la incărcare/ descărcare

asigura service

In vederea armonizarii desfășurarii activităților specifice ce au ca scop evitarea perturbărilor ce ar putea apărea și ar avea implicații directe asupra procesului de aprovizionare, între aceste departamente se stabilesc relații de reciprocitate.

În cadrul unei corporații, structura organizatorică a unui compartiment de aprovizionare poate cuprinde mai multe niveluri; acest departament este subordonat prin șeful său directorului firmei, conform figurii 1.5. Se intâlneste la corporațiile cu filiale în mai multe țări sau cu un număr mare de filiale în interiorul țării.

Figura 1.5

C. sistem de organizare într-un compartiment unic de aprovizionare- desfacere

D. sistem sub forma unui compartiment de asigurare materială

E. sistem de organizare sub forma departamentului de aprovizionare specific intreprinderilor foarte mici ce inregistrează consumuri deosebite de materiale.

Capitolul 1.4 PERSONALUL DIN ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE

O caracteristică a activității de aprovizionare este complexitatea volumului de muncă bazat pe întreținerea unor relații bune și eficiente cu alte unitati partenere. Astfel, personalul trebuie sa aibă abilitatea de a lucra intr-un sistem de relații pe care va trebui să le mențină și să le dezvolte în interesul companiei angajatoare.

Angajarea se face pe criterii de competență, precedat de un examen psihologic și profesional al candidaților. Reinstruirea si reexaminarea privind nivelul de pregătire profesional se face periodic.

O importantă deosebită se acordă numărului și structurii pe funcții a personalului din departamentele de management si desfacere. In cazul departamentului de aprovizionare numărull personalului este mare daca firma efectuează în principal operații de asamblare și relativ mic dacă este integrată pe verticală.

Șeful de compartiment( director cu aprovizionarea, șef serviciu birou) trebuie să înteleagă foarte bine termenul de asigurare materială incepând de la cele mai mici detalii și să aibă capacitate organizatorică și spirit de analiză. În subordinea acestuia intră grupele de agenți/ achizitori, denumiți și „factori aducători de profit”deoarece de câte ori aceștia reușesc să cumpere materiale la un preț cât mai mic prin diferența aduc profit companiei, fiind cunoscut ca peste 50% din volumul profitului este făcut din diferența de preț a resurselor materiale.

Agenții de aprovizionare au ca rol cumpărarea și asigurarea transportului resurselor materiale necesare firmei, participă la negocierea preliminară a condițiilor de furnizare( rabat, credite, etc), urmăresc derularea operativă și procesul de aprovizionare în raport cu stipularile contractuale. Pot fi angajați permanent sau temporar și se pot asocia în organizații profesionale care asigură obținerea unor drepturi precum și accesul la informație.

Această profesie asigură stabilitate, durata medie fiind de 12- 15 ani timp în care iși dovedeste loialitatea față de firmă. In cazul depășirii acestei durate poate apărea un comportament deloc avantajos pentru companie: poate apărea o fidelitate excesivă față de un anume furnizor, determinată de motivații financiare; se va concretiza mai mult pe dorinta de cumpărare și nu cea de întreținere a relațiilor de durata cu furnizorii, etc. Toate aceste dezavantaje pot duce la scăderea randamentului și implicit a creșterii cheltuielilor cu aprovizionarea.

Analiștii in aprovizionare au studii superioare si pregatire in domeniul economic și participă la studii de prognoză in domeniul aprovizionării, elaborarea strategiilor și programelor de aprovizionare, etc.

Dispecerii și specialiștii in transporturi au ca sarcină elaborarea programele optime de transport între punctele de consum ale întreprinderii, asigurarea traficului cu mișcarea materialelor, asigurarea mijloacelor de transport și eficiența acestora pentru reducerea costurilor întreprinderii.

În cadrul acestui departament nu este nevoie de angajați cu calificare medie.

CAPITOLUL II STRATEGII DE APROVIZIONARE

ANALIZA FURNIZORILOR

Dezvoltarea oricărui sistem de producție este condiționat de mediul în care acesta iși desfășoară activitatea. Acesta se poate defini, din punct de vedere economic prin relațiile de piață pe care le are cu ceilalți participanți la activitatea economică. Regăsim astfel, în funcție de situarea în timp față de procesul de producție:

piața de desfacere;

piața de asigurare cu resurse.

Piața din amonte, la rîndul ei, se poate segmenta în:

piața resurselor umane;

piața resurselor financiare;

piața resuselor de natură materială

Relațiile de pe piața furnizorilor sunt relații concurențiale și pot deveni, în timp, relații de “alianță, complementaritate sau parteneriat.”

Principalele trăsături ale acestei piețe:

Inflația – creșteri ale costurilor(prețurilor, fenomen ce îngreunează decizia de optimizare a activității de aprovizionare.

Penuria – este o amenințare care se manifestă din ce în ce mai des si poate avea mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv putem avea o penurie fizică, adică nu remarcăm prezența unor surse fizice de aprovizionare, și o penurie economică, adică un cost de obținere prohibitiv, care inhibă producerea și oferta pe piață a anumitor resurse. Adeseori, penuria poate avea la bază cauze subiective sau chiar poate fi provocată în vederea obținerii sau a menținerii unor avantaje concurențiale.

c. Creșterea concurenței – o regăsim sub trei aspecte: concurența dintre consumatori, concurența dintre producători, comcurența dintre consumatori și furnizori.

Concurența dintre consumatori are tendință de creștere având legătură cu penuria și diversificarea consumatorilor (apariția unora noi)

Din punct de vedere al concurenței consumator-furnizor observăm că “tendința de creștere se manifestă prin creșterea prețurilor, posibilă prin creșterea raportului de putere în favoarea furnizorului (prin diversificarea consumatorilor și penurie), iar pe de altă parte, este determinată de procesele inflaționiste. Fenomene asemănătoare se manifestă și pe plan mondial însă cu mai puțină virulență”

Diversificarea ofertei contrar fenomenului de creștere a concurenței, constă în apariția de noi producători, eventual cu produse specifice, ce nu au puterea să eradice fenomenul de penurie. O diversificare a ofertei poate fi însoțită de o creștere a dependenței față de anumite surse specifice de asigurare. Eficientizarea activității de aprovizionare presupune și folosirea de resurse standardizate, normalizate, pentru a lărgi câmpul posibilităților de aprovizionare.

Lărgirea zonei geografice de aprovizionare datorită penurie. Asistăm la o mondializare a pieței de aprovizionare care presupune învățarea de noi cunoștințe legislative, de comportamente, de tehnici financiar-bancare etc.;

f.Evoluția tehnico-organizatorică a determinat o creștere gradului de complexitate a activității de asigurare materială atât în faza de previziune cât și în cea efectivă de asigurare. Se are în vedere reducerea duratelor de viață la produsele déjà cumpărate, cât și ale celor în care se încorporează resursele aprovizionate. Acest fenomen face să crească ponderea activităților de identificare de noi resurse respectiv de noi resurse de aprovizionare. “De asemenea, evoluția organizatorică, (trecerea la sistemele integrate de organizare de tip J.I.T. (“Toyota”, “Fără stoc”, OPT etc.) ridică probleme deosebite în planificarea, dar mai ales în ritmicitatea și disponibilitatea procesului de aprovizionare, în perfecționarea sistemului informațional. “

Obligativitatea strategiilor pe piața furnizorilor se datorează și creșterii caracterului comercial al acestei activități. Se are în vedere stimularea vânzărilor, cunoașterea pieței și creșterea profitabilității.

2.2 OBIECTIVE ALE STRATEGIEI DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAȚA FURNIZORILOR

Sunt necesare două acțiuni în ceea ce privește desfășurarea  acestei strategii :

Identificarea și evaluarea potențialilor furnizori cu care este de preferat să se desfășoare astfel de acțiuni;

Dezvoltarea unor strategii foarte bine puse la punct astfel încât să se obțină cele mai eficiente avantaje concurențiale.

2.3. FUNDAMENTE ALE ELABORĂRII UNEI STRATEGII PE PIAȚA FURNIZORILOR

1. Lupta dintre cerere și ofertă, respectiv dintre producător și cumpărător, poate fi văzută ca o luptă ce are loc între furnizor și consumator.

Rezultatul acesteia depinde de rapoartele de putere dintre furnizor și consumator și de cine știe să fructifice avantajele.

In acest mod, puterea poate fi de partea :

Furnizorului – dacă:

Acesta vinde pe o piață concurențială mai multor consumatori și are libertate de manevrare a prețurilor

nu este obligat să concureze cu produse înlocuitoare;

consumatorul nu are mare putere financiară;

produsul oferit este apreciat pentru calitate și pentru imagine

prin acțiuni specifice de departajare a produselor și a costurilor consumatorii se pot pune în concurență;

prezintă o amenințare credibilă și își poate impune condițiile.

Consumatorului – dacă:

acesta cumpără cantități importante și devine important pentru furnizor, ca cifră de afaceri

produsele sunt conforme, apărând riscul de a apela la alți furnizori, cu costuri reduse de transfer

concurența pe piața produsului ultim este mare. Participanții la “filiera de producție” vor fi obligați să reducă din costuri și să ridice calitatea.

Multiplicarea surselor de aprovizionare, apariția unor amenințări credibile pe piață din amonte și evitarea unor costuri mari de transfer prin acțiuni de normalizare și standardizare reprezintă baze care decid sau nu acțiunea pe piața furnizorilor.

2.Pe piața furnizorilor există astfel strategii specifice pe grupe de resurse și segmente de piață. Raporturile de putere sunt specifice pentru o anumite resurse și piată. Se poate întâmpla ca aceste raporturi să fie favorabile în mod diferit consumatorului.

Nu toate resursele justifică aceleași eforturi de analiză și trebuie avut in vedere principiul cost- efect.

3.Abordarea acestor studii pe principiul “pas cu pas” (incremental), al cărui raționament este îmbunătățirea succesivă a activității.

Conform studiilor, nu se recomandă fixarea de obiective făra soluțiile de realizare în funcție de condițiile de la fața locului. Problemele vor fi examinate cu ritmicitate ținându-se seama de noile informații obținute și de noile cerințe care pot să apară și optându-se pentru căi de acțiune specifice.

4. “Elaborarea unor strategii pe piața furnizorilor, care se vor concretiza în planuri de acțiune, trebuie să se bazeze pe o apreciere a evoluției mediului, pe o apreciere a posibilităților întreprinderii față de cerințele mediului, pe identificarea unor căi de acțiune (planuri) specifice, pe controlul permanent al realizării obiectivelor asumate, pe dezvoltarea unor acțiuni de coordonare a diferitelor activități etc. “- Gheorghe Cârstea

Fundamentare strategiei și operaționalizarea acesteia impun o activitate de planificare foarte riguroasă, care va asigura o motivare a acțiunilor din punct de vedere al scopului urmărit, dar și al eficienței și eficacității cu care sunt atinse obiectivele.

5. Piața furnizorilor trebuie segmentată în “grupe strategice”. Prin “grup strategic”-concept folosit de M.Porter- înțelegem un grup de furnizori caracterizați prin existența unor atuuri și căi de acțiune strategice omogene. M.Porter a sugerat folosirea simultană a cel mult două criterii: poziția pe piață și avantajele concurențiale.

6. Identificarea “lanțurilor creatoare de preț”. Apar foarte des situații in care apar intermediarii dintre actul de producție și cel de vânzare. Aceștia cresc prețulși asta face ca identificarea lor să fie foarte importantă în aprecierea justă asupra posibilităților reale de preț ce există prin scurtcircuitarea unor intermediari.

7. Prezența “contramarketingului.” Are drept scop nu neutralizarea acțiunilor de marketing ale vânzătorului ci folosirea lor în favoarea cumpărătorului. În literatura de specialitate astfel de acțiuni se numesc și “marketing amonte” sau “marketingul aprovizionării”.

Se pot obține condiții favorabile sau în cel mai nefericit caz evitarea celor mai proaste soluții de asigurare materială.

8. Lupta de concurentă se dă pentru costul de producție (preț). Pentru furnizor calitatea constituie o condiție a desfășurării eficiente a actului de vânzare iar costul reprezintă o condiție existențială a unor activități profitabile. În funcție de cost se va solidifică și politica de preț chiar dacă include alte influențe, ca: barierele de transfer pe o anumită piață, strategiile de dezvoltare și de obținere a profitului etc.

9. Strategiile furnizorilor ca modalitățile de acțiune sunt specifice echipelor manageriale. Există stiluri diferite de conducere a afacerilor: permisive, penetrante, bazate pe cooperare sau pe luptă etc, în funcție de echipa de conducere.

La nivelul unei piețe există comportamente asemănătoare în ce privește anumite politici existente. În general, pe o piată concurențială este stimulat fenomenul de imitare a liderului, sau a unui comportament comun general – acceptat.

În funcție de condițiile existente pe piață la acel moment, anumite idei pot fi îmbunătățite și dezvoltate prin folosirea unor cerințe specifice.

Concluzionând, aceste idei nu elimină toate situațiile concrete ce pot fi atinse. Trebuie privite ca orientări în ceea ce privește modul de analiză și gândire în domeniul strategiilor pe piața furnizorilor.

STRATEGII ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII MATERIALE

Regăsim un număr de 5 strategii în ceea ce privește asigurarea, descrise de professor Gheorghe Carstea in cursul” Strategii in asigurarea si gestionarea resurselor materiale”:

1.Aprovizionarea propriu-zisă, ce se referă la cantitate, termene de livrare, calitate, preț etc.

2. De reducere a costurilor de aprovizionare (costuri de achiziție, costuri de gestiune a stocurilor, costuri suplimentare de prelucrare etc.) prin opțiuni tehnologice, prin alegerea surselor, prin optimizarea precedurilor de aprivizionare etc.

3. De valorificare a oportunităților prin atuuri concurențiale existente, precum și prin crearea de oportunități, de evitare a amenințărilor etc.

4. De anticipare a evoluției mediului și de luare a măsurilor necesare pentru adaptarea la noile condiții, fără sincope.

5. De comunicare (marketing) prin care să se asigure o relație eficientă furnizor-consumator, astfel încât să fie posibilă obținerea tuturor avantajelor posibile.

Acestea au rolul de a permite obținerea unor răspunsuri și de creare a unor avantaje prin conduite specifice pe piață în domenii:

– care sunt nevoile de consum, care este calitatea dorită?

– când se impune o anumită aprovizionare?

– la ce preț?

– cum să se cumpere?

– care sunt rezultatele obținute?

În ceea ce privește întrebările ce pot apărea, enumerăm:

1.Care sunt nevoile de satisfăcut?

Răspunsul presupune decizii în ceea ce privește:

– opțiunea între aprovizionare și integrare;

– opțiunea între asigurarea cu resurse standardizate sau produse speciale;

– opțiunea în ceea ce privește calitatea așteptată în funcție de cost.

Decizia în aceste probleme va trebui să pornească de la analiza cerințelor și strategiilor de pe piața din aval (de desfacere) și să reflecte atitudini bazate pe eficiență și eficacitate.

2. Care sunt cantitățile în care se va cumpăra?

Răspunsul va avea la bază minimizarea costurilor de gestiune concomitent cu asigurarea unui grad de securitate corespunzător. Astfel, pot fi avute în vedere mai multe strategii, cum ar fi:

– cumpărarea de cantități reduse și cu frecvență mare;

– cumpărarea de cantități mari și cu frecvență redusă.

De asemenea, în ce privește precedurile de comandă, se pot avea în vedere:

– cantități constante la intervale inegale;

– cantități variabile la intervale egale.

3. Când să se cumpere?

Rezolvarea unei asemenea probleme presupune alegerea sistemelor în condiții de recompletare a stocurilor (de lansare a comenzilor) în condiții normale, în condiții speculative (de creștere sau descreștere a prețurilor), precum și în cazul cumpărărilor anticipate sau la termen.

4. De unde să se cumpere?

Aceasta presupune stabilirea surselor de aprovizionare: locale sau nu, piața internă sau externă, a furnizorilor etc.

5. Cum să se cumpere?

Pot fi avute în vedere procedurile de cumpărare: pe bază de contract sau la comandă, aprovizionare grupată, pe bază de licitație, în comun etc.

6. La ce preț să se cumpere?

Fundamentează care este prețul sănătos și care este strategia de obținere a acestuia (negocierea).

Recomandarea care se face este că în elaborarea unei strategii trebuie să se urmărească:

analiza nevoilor de consum pentru identificarea modalității de acțiune specifică “grupelor strategice” de resurse;

analiza periodică a pieței de resurse care trebuie să pună în evidență puterea de negociere a furnizorilor, măsura în care resursele strategice pentru întreprindere sunt disponibile cantitativ și calitativ, capacitatea întreprinderii de a deține cele mai bune condiții pe piață;

identificarea oportunităților de acțiune strategică, respectiv a grupelor strategice ale furnizorilor;

identificarea căilor de acțiune posibilă.

Elaborarea unei strategii în acest domeniu presupune parcurgerea următoarelor etape :

– analiza nomenclatorului de resurse;

– analiza pieței de asigurare a resurselor;

– elaborarea strategiei de asigurare materială pe piața furnizorilor

-Desfășurarea in conditii optime a departamentului de aprovizionare prespune existența unui sistem elaborat de relații între furnizori și compania consumatoare. Se va avea in vedere, in momentul alegerii formei de aprovizionare, ca aceasta să asigure:

Acces la servire

Satisfacere promptă- in condiții avantajoase si la momentele solicitate

Cumpararea si aducerea resuselor materiale la destinatie cu prețuri mici

Prevenirea suprastocării cat și a lipsei de stoc

Evitarea stocărilor de resurse

Spatii de depozitare mai mici.

Formele de depozitare sunt:

Aprovizionarea directă: se creează legatura directă intre furnizor- consumator și este recomandată in cazul produselor care ce se vând in cantități foarte mari deoarece se pot acorda rabaturi comerciale sau bonificații, cheltuielile de transport fiind astfel reduse.

Aprovizionarea prin intermediari prezintă următoarele avantaje:

Comandarea produselor direct de la producători( In conditii impuse impuse de acestia petru a beneficia de rabaturi sau bonificatii)

Satisfacerea oricarei comenzi indifferent de mărime

Rolul intermediarului este acela de a concretiza relațiile de aprovizionare dintre furnizor si consumator. Acestea imbracă trei forme de aprovizionare: aprovizionarea prin transit organizat, aprovizionarea prin transit achitat si aprovizionarrea direct de la depozitul angrosistului.

Aprovizionarea prin tranzit organizat: intermediarul intervine doar in procesul de încheiere a contractului și in urmărirea derulării contractului, procesul de livrare a materialelor si a plății facturilor având loc doar intre cei doi parteneri, el primind din partea consumatorului un commission de pînă la 3%( in functie de valoarea afacerii facilitate).

Aprovizionarea prin tranzit achitat: contractarea și achitarrea contravalorii produselor se asigură prin intermediarul commercial iar livrarea se realizează direct între producător și consumator. Intermediarul este foarte implicat in derularea intregului process. Avantajele pe care le prezintă acest tip de aprovizionare sunt:

Are rol de reducere a perioadei de timp in care se realizează contractual dintre producatorii și consumatorii anumitor produse, in special celor dedicate exportului

Producătorii și consumatorii nu trebuie sa mai facă prospecția pieței

Negocierile sunt mai simple.

In acest caz, consumatorii achită un commission de pana la 5%, o dată cu plata contravalorii produselor.

Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor presupune ca activitățile de contractare, livrare și achitarea produselor să se realieze integral prin unitățile specializate in comercializare. Acesta metoda se aplica in cazul celor ce cumpara in cantitati mici sau celor pentru care aprovizionarea direct de la productori nu le este avantajoasa. In acest caz, livrarea produselor de la de depozitele intermediarilor se face la un pret mai mare ce include adaos commercial. Avantaje:

Cresterea gradului de siguranta in rîndul micilor consumatori in ceea ce privește diversitatea produselor existene

Se pot reduce stocurile la consumatori

Se usurează activitatea de desfacere a produselor prin degajarea producătorilor de un număr mare de client

Promovarea mai facilă a produselor noi realizate de anumiți producători

Aprovizionarea garantată: o unitate specializată in comercializare preia procesul de aprovizionare a structurii integrale sau partiale cu materiale necesare unei intreprinderi consumatoare intr-o perioada de gestiune. Apare și noțiunea de furnizor unic, când are loc preluarea integrală pentru desfacerea produselor fabricate de o întreprindere de catr eunul sau mai multi intermediari comerciali specializati.

Unitatile specializate in comercializarea de material produse in sistem en gros au ca principale acțiuni:

Marketing, achizitionare și desfacere de produse prin:

Prospectarea pieței

Intocmirea portofoliului de comenzi si oferte

preluarea integrală desfacerii unor produse

înființarea magazinelor de desfacere cu amănuntul

publicitate, reclamă, prezentare a mărcii fabricii producătoare cu care au relații de afacere

închirieri, concesiuni:

leasing

închirieri de utilaje, aparate, spații de depozitare

supravegheri contabile

relații economico- financiare și juridice

acțiuni de testare a credibilității partenerilor și consumatorilor

informarea furnizorilor asupra solvabilitatii clientilorm cumpararea de facturi si plata cu anticipatie a acestora.

Lansarea unor comenzi de perspectiva

Scopul activității compartimentului de asigurare materiala pleacă de la prospectarea și achiziția materialelor necesare, transportul, depozitarea și evidentierea acestora. Urmează apoi programarea mișcării resurselor materiale în perioada de activitate proiectată, stocarea și eliberarea pentru consum a materialelor precum și controlul sistematic al folosirii acestora.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ LA S.C. MEDICOVER S.R.L.

3.1 DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI.

Denumirea societății: MEDICOVER S.R.L.

Formă juridică: societate cu răspundere limitată.

Anul înființării: 1994

Numărul de înregistrare la Registrul Comerțului: J40/6724/2003

COD CAEN:8690

Domeniu de activitate: Alte activități referitoare la sănătatea umană.Sănătate. Servicii de sănătate. Asistență socială.

Adresă: Constanța, bulevardul Alexandru Lăpușneanu nr 70, bloc LE 18, parter.

Telefon: 004041661 602

Fax: 004041 616 006

Web:www.medicover.ro https://www.medicover.ro/clinici/medicover-constanta/contact

Grupul Medicover este de 20 ani unul din liderii serviciilor medicale private in Europa Centrală si de Est. În prezent 4,5 milioane de oameni si 6.000 de companii beneficiază de serviciile clinicilor si spitalelor Medicover si ale laboratoarelor Synevo in 11 tari: România, Polonia, Turcia, Ungaria, Germania, Ucraina, Belarus, Bulgaria, Serbia, Georgia si Republica Moldova.

Fondatorul Medicover este miliardarul suedez Jonas af Jochnick, care mai deține compania de cosmetice Oriflame, Fabryo din domeniul lacurilor și vopselelor, Somaco, firmă activă pe piața materialelor de construcții, dar și brokerul de credite Kiwi Finance.

Înființată in Romania in anul 1994, după preluarea grupului Rombel Medical, societatea a continuat să se dezvolte, ajungând în prezent să fie unul dintre cei mai mari angajatori din sectorul medical privat, alături de cea mai mare rețea de laboratoare din țară, Synevo. Are in prezent aproape 1400 de angajați si o cifră de afaceri de 46 milioane euro, fiind cotată pe locul doi in topul marilor clinici private din țară.” Grupul Medicover, care operează pe piața locală prin intermediul unei rețele de clinici, laboratoare și un spital, va angaja anul acesta 100 de oameni, astfel că echipa va ajunge la 1.500 de persoane, arată datele transmise de companie pentru Anuarul de Business – Cei mai mari jucatori din economie. “ Ziarul financiar, mai 2015.

Realizează anual 3 milioane de consultații și 70 milioane de analize. Synevo, parte a Grupului European Medicover, este cea mai extinsă și performantă rețea de laboratoare din Romania, cu peste 1800 de investigații disponibile. Este prezent in 11 țări (sub numele brandului IMD in Germania) cu 64 de laboratoare unde anual se prelucrează peste 70 de milioane de analize.

In București Spitalul Medicover- inaugurat in ianuarie 2012 a necesitat o investiție de 20 milioane de euro.  În primele 6 luni ale anului 2014 unitatea a avut un grad mediu de ocupare de 55% pe toate compartimentele: ambulator, imagistică, spitalizare.  Serviciile medicale la standarde europene pot fi accesate în cele 14 clinici proprii din Bucuresti (inclusiv Clinica de pediatrie si Centrul de Diagnostic Avansat Medicover), Cluj, Constanța, Iași, Timișoara, Ploiești, Brașov si prin rețeaua de furnizori externi din toata țara.

Medicover Constanța a apărut din necesitatea si dorința de a oferi pacienților abonați și nu numai accesul la servicii medicale de calitate. Noua clinică și-a deschis porțile in august 2007, într-un spațiu generos, fiind dotată cu un aparat de radiologie si ecograf nou, precum si personal calificat. În prezent este singurul centru privat din Dobrogea acreditat pentru vaccinări internaționale.

INDICATORI ECONOMICO- FINACIARI

Investiind continuu, in momentul de față, conform bilanțului contabil pe 2014 Medicover nu inregistrează profit. Ca un exemplu, anul acesta, la începutul lunii mai a fost inaugurată clinica din Timișoara unde s-a facut o investiție de peste 500.000 euro, ca parte a unui plan de investiții care include trei noi clinici in fiecare an.

Cifra de afaceri pentru anul 2014 a fost de 222 milioane lei, față de 203 milioane lei înregistate in 2013.

Bilanț contabil 2013

Misiunea, obiectivele de dezvoltare si modernizare, strategiile organizatiei, avantajul competitiv.

Oferă un plan de servicii medicale integrate. Este parte a grupului Medicover, alături de Synevo si Medicover, si are ca misiune asigurarea de servicii medicale de cea mai înaltă calitate, intr-un mediu civilizat si cu maximă atenție acordată pacientului.

Retea privată de sănătate, oferă noi oportunitați de carieră pentru candidați și excelente condiții de lucru pentru angajatii sai. Societatea susține si promovează un mediu de lucru caracterizat prin respect reciproc, implicare in muncă, devotament si mândria de a atinge obiectivele organizaționale.

Obiectivul principal este acela de a oferi un sistem de servicii medicale complet integrat, de la servicii de diagnosticare pana la tratamentul ambulatoriu sau asistat, prin integrarea cu succes în fiecare punct de lucru a unei discipline privind urmatoarele valori: calitate, respectul reciproc, si integritate, comunicare liberă, servicii de inaltă calitate oferite clienților, orientarea către client, flexibilitate, profesionalism si etică, muncă in echipă, responsabilitate, energie anteprenorială. Aceste valori urmează să fie integrate in toate aspectele legate de actul medical, inclusiv dar nu limitate la grija pentru pacient, managementul calității, educatia clinică, planificarea financiară și dezvoltarea de programe.

Principiul de bază pe care functionează MEDICOVER SRL este acela ca serviciile sunt determinate in mare măsură de nevoile medicale si prioritațile pe care le au clienții/ pacienții- dar si pe căutarea oportunitaților de extindere a activităților. În acest sens, se pune accent pe dezvoltarea permanentă a aptitudinilor si abilităților personalului medical si administrativ.

Cultura organizațională reprezintă ansamblul de tradiții, valori, proceduri, convingeri, atitudine, practici si limbaje care creeaza contextul activității Medicover.

Intr-un business unde încrederea este fundamentul tuturor afacerilor, personalul este obligat să respecte standardele referitoare la integritatea personală si competența profesională, bazate pe transparența acțiunilor. Neaderarea la aceste standarde nu se reflectă doar asupra angajatului, ci asupra întregii societăți.

Principalele procese necesare unei bune dezvoltări se pot stabili doar dacă între departamentele companiei exista o bună relație de colaborare. Astfel, dacă nu există comunicare intre departamentele: juridic, vânzări, comercial, financiar,administrativ, marketing si medical, șansa ca numărul beneficiarilor serviciilor medicale să fie in continuă creștere este scăzută. Deasemenea nu se poate optimiza profitul, nu te poți face remarcat pe piata de profil, nu poți ține pasul cu concurența.

Unul din obiectivele fundamentale ale companiei este creșterea profitului si a numărului de clienti companii, precum si diversificarea serviciilor medicale oferite, urmărind să devină lider pe piața serviciilor medicale.

In ceea ce priveste avantajul competitiv, Medicover ocupă locul II pe piață in momentul de față, fiind întrecut in ceea ce privește cifra de incasări de Medlife, principalul competitor și urmat îndeaproape de Regina Maria.

„Piața serviciilor medicale private din Romania a ajuns la aproximativ 570 milioane euro, cu MedLife pe primul loc și cu Medicover pe doi, dupa ce a devansat Regina Maria, aflată acum pe trei.” , spun cei de la Mediafax.

Potrivit tot celor de la Mediafax: „Situată pe primul loc, MedLife a obtinut anul trecut( 2013) o cifră de afaceri de 72 milioane euro, Medicover de 45,9 milioane de euro, Regina Maria de 43,9 milioane de euro și Sanador de 32 milioane de euro.”

Foarte interesant de urmărit din acest punct de vedere este tendința, nu numai cifra de afaceri. Din păcate, prețul pare să aibă o mare importanță in ceea ce privește luarea deciziilor, astfel că in cadrul companiilor interesate de achiziționarea unui abonament de sănătate la o clinică privată calitatea nu mai este cea care primează.

De remarcat ca in cadrul companiei la care sunt angajată de 8 ani, se acordă o foarte mare atenție examenelor de medicina muncii si a investigațiilor necesare eliberării fișei de aptitudine. Angajatorii de top au incredere că personalul este evaluat corect din punct de vedere medical, ca investigațiile sunt făcute” ca la carte” si că in cazul în care apare o problemă medicală sunt luate in calcul mai multe aspecte legate de locul de muncă.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ORGANIZAȚIEI

3.3.1 Funcțiunile organizației

Funcțiunea de cercetare si dezvoltare este atribuită departamentului de marketing, care are rolul de a identifica punctele slabe ale furnizorilor concurenți, de a interveni pe piața publicitară la momentul oportun, de a fi la curent noutațile aparute pe piața concurentă. In momentul de față, compania este implicată intr-un proces intens de promovare: site-uri de socializare, flyere, bannere, radio și TV, participarea la diverse activități mediatice si implicarea in diverse proiecte sociale.

Funcțiunea de producție implică tot personalul angajat, de la manager și medici până la personalul auxiliar, fiecare având un rol bine stabilit și in strânsă corelare cu toate departamentele.

Funcțiunea comercială implică personalul administrativ, departamentul de vânzari, cel financiar si implicit managerul de clinică care intocmește bugetul anual in funcție de realizarile la nivel de clinică.

Funcțiunea de marketing este atribuită departamentului cu aceleași nume si are rolul de a prospecta piața și a de a stabili mijloacele pe care compania trebuie să le folosească pentru obținerea profitului maxim.

Funcțiunea financiar- contabilă are un rol static și asigură și utilizează, in mod corect și conform cu cerințele companiei, resursele bănești.

Funcțiunea de personal implică direct departamentul de resurse umane, care are rolul de a dezvolta si administra resursele de personal precum și securitatea in muncă.

3.4.ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ORGANIZAȚIEI

Fiecare clinică din țară raportează direct către head office-ul din București, folosind ca mijloace de comunicare emailul, faxul si telefonul. Intrucât se folosește o bază de date comună, se lucrează in aceleași programe, totul este centralizat si astfel mai ușor de ținut sub control.

Departamentul administrativ este reprezentat de o singură persoană in fiecare din clinicile din țară, care raportează direct către managerul de clinică si către șefii de departamente( comercial, aprovizionare, financiar- contabil). Funcția presupune pregătire in domeniu, experiență si un spirit bun de organizare. Foarte important este spiritul de echipă și comunicarea dintre medici, asistente, administrator, managerul de vînzări și personalul auxiliar. Implicit, toți aceștia raportează direct către managerul de clinică.

MANAGERIALE LA NIVELUL DEPARTAMENTULUI ADMINISTRATIV

3.5.1 Compartimentul administrativ: postul are urmatoarele cerinte:

– experienta anterioara in gestiune

– experienta lucru PC, xcel, word

– bune abilitati de organizare

– operare registru de casa, program gestiune( Medac, Charisma)

– calificare lucrator SSM

– studii medii

Metoda managerială folosită este cea a „managementului prin obiective”, bazată pe urmîtoarele aspecte:

– se subordonează obiectivele individuale celui principal al organizației;

– asigură în cadrul organizației un climat psiho-social bazat pe motivarea internă astfel încât rapoartele de colaborare între compartimente, între manageri, între angajați să predomine în cadrul firmei;

Avantajele tehnicilor de management în procesul decizional :

-Reprezintă o cale simplă și logică de luare a deciziilor;

-Ajută comunicarea în interiorul organizației prin consultarea unor specialiști din alte compartimente;

-Permite analiza unui număr mare de alternative posibile;

-Permite evaluarea situațiilor incerte;

-Permite determinrea unor soluții prin identificarea rapidă a celei mai bune soluții existente.

PROCESUL DE MANAGEMENT DIN CADRUL COMPARTIMENTULUI( FUNCȚIILE DE PREVIZIUNE, PLANIFICARE, ORGANIZARE, COORDONARE, CONTROL- EVALUARE).

Funcțiile managementului organizației LA S.C. MEDICOVER S.R.L.

Funcția de previziune

Aici se stabilesc principalele obiective ale organizatiei, resursele și mijloacele necesare realizarii lor.

În cadrul funcției de preciziune se sistematizează activitățile prin următoarele etape:

Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat.

Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice.

Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. În această etapă, managerul efectueză pe baza unui sistem complet de parametrii și/sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse

Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.

Funcția de organizare se concretizează în organizarea structurală și organizarea procesuală.În cadrul firmei delimităm organizarea de ansamblu a organizației concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional, și organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, productie, personal.

Prima subdiviziune a organizării este realizată la nivelul conducerii de vârf a organizației, iar cea de-a doua, predominantă cantitativ, este în atenția managementului de nivel mediu și inferior.

Funcția de coordonare urmărește sincronizarea deciziilor și acțiunilor personalului în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Funcția de antrenare reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină personalul organizației să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Exercitarea acestei funcții de către managerul firmei impune o atentă selecție și pregătire a subordonaților, acționând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientându-i acțiunile în sensul dorit.

Funcția de control-evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăresc și se măsoară rezultatele obtinute prin comparție cu prevederile planului, în vederea adoptării unor măsuri corective sau de dezvoltare.

Managementul Medicover a stabilit și implementat procedura de aprovizionare și servicii, prin care se asigură conformitatea produsului aprovizionat cu cerințele specificate, inclusiv cu cele legale și de reglementare. Furnizorii sunt evaluați si selectați conform criteriilor de selecție și pe baza abilității lor de a furniza produsele conform cerințelor specificate.

Pentru asigurarea unei funcționări eficace și eficientă a organizației, managementul companiei ia in considerare următoarele activitați legate de procesul de aprovizionare

Identificarea in timp util si precisă a necesităților si specificațiilor produsului de aprovizionat

Evaluarea costului produsului de aprovizionat in funcție de performantă, preț și livrare

Necesitățile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor aprovizionate

Ținerea sub control a furnizorului unic

Inlocuirea in garanție a produselor neconforme

Cerințe logistice

Identificarea și trasabilitatea produsului

Managementul companiei imbunătațește rezultatele colaborării cu furnizorii optimizând numărul acestora si stabilind relații de comunicare bilaterală la nivelele adecvate in ambele organizații, pentru soluționarea rapidă a problemelor și evitarea întârzierilor costisitoare.

Pentru aceasta a intocmit baza de date a furnizorilor. Astfel, datele descriu cu exactitate produsul, materialul sau serviciul solicitat, inclusiv cerințe pentru aprobarea produsului, certificate de conformitate.

Organizația se asigură ca cerințele de aprovizionare sunt corecte inainte de comunicarea lor către furnizor

Aprovizionarea se face pe baza unei estimări a consumului si numai de la furnizori acreditați, cu care s-au semnat contracte ce asigură prețuri preferențiale, indiferent de cantitatea comandată. Pentru aprovizionare, se intocmește un tabel de necesar estimat. Datele sunt apoi introduse de către persoana special desemnată, pe baza unui username si a unei parole într-un program special. Tot pe baza unui username si a unei parole managerul de clinică aprobă sau nu întreaga cantitate de produse/ consumabile comandate, pentru ca apoi să poată fi trimisă comanda către furnizor.

Producția și furnizarea de servicii se face in condiții controlate, pe baza unor proceduri interne si instrucțiuni precise de lucru, ințelese si insușite de toti angajații. Echipamentele utilizate sunt adecvate și sunt disponibile dispozitive de măsurare și monitorizare.

În acest scop, oferta Medicover cuprinde :

-Abonamente de sănătate- informații disponibile pe site-ul www.medicover.ro

-Servicii de medicina muncii

-Asigurări de sănătate in sistem privat- în curs de formare

– consultații și investigații in scop profilactic și/ sau diagnostic atât in clinicile proprii și partenere din țară cat și in spitalul Medicover

-managementul serviciilor de sănătate

– teste de laborator- in cadrul laboratoarelor Synevo.

Managementul asigură imbunătățirea eficacității proceselor de furnizare a serviciului medical prin:

Instruirea periodică a a personalului

Stabilirea necesităților de dezvoltare/ motivare a grupurilor de angajati

Necesitățile de dezvoltare a companiei

Imbunătățirea infrastructurii

Preventie

Arhivarea datelor se face pe suport de hârtie si electronic conform precizărilor din procedurile de sistem și operaționale. Astfel, produsul se regăsește în aceste dosare electronice sau suport hârtie. Indicatorii de performanță au fost stabiliți ca fiind timpul de așteptare și respectarea intervalului de programare.

Achiziționarea de bunuri si produse.

Procedura documentează controlul și fluxul procesului de achiziționare pentru asigurarea concordanței între produsele/ serviciile achiziționate și cerințele specifice ale utilizatorilor și aprobate de cei ce au această responsabilitate.

Referințe normative:

SR EN ISO 9001:2008- sistem de maangement al calității

SR ISO TR 10013:2003- Linii directoare pentru documentarea sistemului de management al calității

SR EN ISO 14001:2005- sistemul de management de mediu

SR OH SAS 18001:2008- sistemul de management al sănătății

Prin departamentul de achiziții se achiziționează centralizat și se gestionează achiziția de:

Echipamente de birou

Echipamente si instrumentar medical

Echipamente de IT

Mobilier medical

Mobilier administrativ

Produse de papetărie si consumabile de birotică

Servicii de întreținere, service si reparații echipamente medicale

Servicii de curățenie, igiena si intreținerea tehnică a clădirii

Servicii de comunicație de telefonie

Servicii poștale și curierat

Medicamente și vaccinuri-produse și dispozitive medicale, consumabile medicale- pentru care furnizorii agreați pot asigura livrarea la centrele medicale.

Procesul aprovizionării:

Pentru a se asigura aprovizionarea cu produse și servicii conforme cerințelor specificate, precum și pentru o autorizare corectă a achizițiilor de produse și servicii, în SC MEDICOVER SRL se desfășoară planificat și sistematic următoarele activități, sumarizate după cum se poate observa in figura 1.6

Fig. 1.6

Adminstratorul clinicii sau persoana desemnată va identifica necesarul de aprovizionat pentru luna următoare pe baza analizei si a stocului minim necesar.

După aceasta se completează cererea de aprovizionare și se transmite către departamentul de achizitii, pană pe data de 28 a lunii. Administratorul va înregistra in aplicația specifică o „comandă internă”in vederea aprobării acesteia de către manager in cel mult 48 ore de la validarea acesteia în sistem.

După aceasta, comanda se transmite către furnizorii agreați. Recepționarea mărfii și a facturii se face de către adminstrator, care va înregistra produsele în aplicația specifică.

Eliberarea produselor din gestiune se face pe baza bonurilor de consum, care vor fi de asemenea înregistrate in programul specific.

Medicamentele nu intră in categoria de produse stocabile pentru depozit. Ele se comandă pe baza baremului de medicamente.

Departamentul de achiziții are dreptul de a respinge orice factura care nu intocmește condițiile de aprobare descrise, responsabilitatea conținutului facturii revenind în totalitate emițătorului.

Comenzile pentru aparatura medicala în vederea înlocuirii echipamentelor existente, îmbunatățirii serviciilor medicale din clinici sau în vederea furnizării de noi servicii medicale revin în sarcina directorului de dezvoltare, care împreună cu departamentul de achiziții vor întocmi un „Business plan” ce va fi aprobat in „Executive Comitee”. Pentru achizițiile ce depășesc 10.000 euro se va solicita aprobarea investiției de la Grup, prin semnarea Project Release-ului.

Nota:

Pentru achiziția echipamentelor cu caracteristici speciale (medicale& IT) vor fi implicați specialiștii de la care a pornit solicitarea, pentru definirea cât mai corectă a caracteristicilor necesare cât și in evaluarea variantelor propuse.

3.7. FACTORII DE MEDIU INTERNI ȘI EXTERNI.

3.7.1 Relațiile firmei cu mediul extern.

Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi si al organizațiilor care influențează direct și indirect activitatea întreprinderii.

Mediul extern al întreprinderii este un ansamblu de factori eterogeni de natură: economică, socială, politică, tehnico-stiințifică, juridică, geografică, demografică ce acționează pe plan național si internațional influentând relațiile de piață și performanțele întreprinerii. Este reprezentat de pacienti, respectiv companii si firmele concurente. In prezent, compania are peste 4000 de abonati la nivel local si un numar constant de pacienti platitori.

3.7.1 RELAȚIILE FIRMEI CU MEDIUL INTERN

Mediul intern al întreprinderii este alcãtuit din totalitatea elementelor ce asigurã realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acesta intrã în acțiune nu ca o sumã aritmeticã ci ca un ansamblu în care componentele conlucreazã, condiționãndu-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltã dupã caz. Mediul intern se identifică cu firma insăși, definită ca agent economic in cadrul căruia are loc combinația factorilor de producție in scopul producerii de bunuri si servicii.
Cu alte cuvinte, mediul intern este constituit din elemente care exprimă fizic resursele de care dispune întreprinderea.
Conținutul statistic al mediului intern este dat de elementele sale componente privite izolat fãrã surprinderea legãturii dintre acestea și a raporturilor în care se află unele cu altele.
Conținutul dinamic al mediului intern este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în procesul activitãții a resurselor de care dispune firma. Efectul sinergic, depinde, între altele, de raporturile cantitativ-structurale în care se aflã componentele mediului.
Mediul intern se aflã într-o continuã interacțiune cu mediul extern, legãturile cu acesta fiind deosebit de complexe. De aceea, o serie de trãsãturi ale mediului extern se regãsesc într-o anumitã proporție și în cadrul mediului intern.
Într-o astfel de accepțiune mediul intern apare ca fiind alcãtuit din totalitatea forþelor motrice, identificarea acestora reprezentãnd punctul de pornire în evaluarea potențialului unei firme. Problema se simplificã mult, pornind de la constatarea cã, în ultima instanțã, mediul intern se identificã cu întreprinderea însãși, definite ca agent economic în cadrul cãruia are loc combinația factorilor de producție în scopul producerii de bunuri sau servicii. Mediul intern este constituit din elemente care exprimã fizic resursele de care dispune întreprinderea: materiale, financiare și umane.
Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea situatiilor dificile ale acestuia sunt determinate de potentialul intreprinderii,de capacitatea sa de a realiza acest lucru. Firma își elaborează și coordonează activitatea de marketing ținând seama de informațiile transmise de compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar contabil, aprovizionare, producție, personal etc., deciziile de marketing fiind influențate direct de calitatea personalului atât din compartimentul de marketing cat și din celelalte compartimente ale firmei, precum si de circulația informatiilor intre ele. Toate aceste compartimente constituie mediul intern al intreprinderii și reprezintă partea ce se afla sub controlul ei direct.
Resursele de care dispune firma la un moment dat se găsesc sub cele mai diferite forme, putând fi structurate după diferite criterii. Cel mai frecvent este luat in considerare continutul resurselor, pe baza caruia se obtine o grupare clasica: resursele materiale, resursele financiare si resursele umane. Desi utilă analiza mediului intern, o astfel de structurare este insuficienta. Ea trebuie adâncită prin evidențierea mediului de existență fizică a resurselor. Din acest punct de vedere deosebim: dotări(clădiri, echipamente, tehnologii, informații, infrastructură etc.) terenuri și alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producție și prestatie, disponibilități bănești(in numerar și aflate in cont) și personalul cu structurile sale (vârsta,pregătire,specializare etc.)
-Terenul si resursele naturale reprezinta factorii de productie fara de care nu este posibila desfasurarea activitatii.Terenul apare, deci atat ca principal factor de productie in agricultura,silvicultura etc.), cat si ca baza de desfasurare a proceslor economice, pe el fiind amplasate clădiri,echipamente etc.
-Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfășurare a proceselor economice, fiind diferentiate dupa locul ocupat in aceste procese: mod de productie, depozite, spatii de vanzare, cladiri administrative etc. În servicii, de pildă aspectul si functionalitatea reprezint atribute esentiale ale ambiantului, componenta specifica a produsului. In numeroase situatii ,cladirile reprezinta elemente esentiale ale procesului de prestatie.
-Echipamentele(dotarile) reprezinta elemente esentiale ale suportului fizic pe care le desfasoara activitatile firmei,in mai toate situatiile. Performantele acetea sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate, punandu-si amprenta asupra calitatii produselor si serviciilor livrate .Ele determina costurile, preturile, productivitatea etc. Echipamentele se regasesc totodata in tehnologiile de fabricatie si comerciale utilizate de intreprindere in desfasurarea proceselor de productie sau comerciale.
-Personalul exprima resursele umane ale intreprinderii si reprezinta, in ultima instanta, factorul activ si determinant al potentialului firmei. Analiza acestuia este deosebit de complexa. Ea urmareste evidentierea calitatii resurselor umane. Surprinderea acestuia necesita urmarirea cu atentie a numarului si structurii , gradului de calificare, varsta, aptitudinile, motivatia etc. Deosebit de semnificativ apare in acest context managementul firmei. Capacitatea acestuia reiese din analiza atenta a organizarii, sistemului decizional,rezultatul obtinut etc.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Baily, P.,Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., (2004) – Principiile și managementul achizițiilor, Editura Arc, București

Bășanu, G., Pricop, M., (2012) – Managementul aprovizionării și desfacerii-vânzării, Editura Economică, București

Burduș, E., Popa, I., (2014) – Metodologii manageriale, Editura PRO Universitaria, București

Cârstea, G., (2000) – Asigurarea și gestiunea resurselor materiale, Editura Economică, București

Deac, V. (coord), (2014) – Management, Editura ASE, București

Deac, V., Vrîncuț, M., Păun, O., (2014) – Fundamentarea prețurilor, Editura Cibernetica, București

Papari, G., (2007) – Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța

Scrioșteanu, A.,  (2011) – Managementul cumpărărilor, Editura Universitaria, Craiova

Regulamentul intern al MEDICOVER S.R.L.

SITEOGRAFIE :

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca

http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/medicover-cui-15446991

https://www.scribd.com/doc/9995473/cap1 „

www.medicover.ro

http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

http://www.zf.ro/

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

BIBLIOGRAFIE

Baily, P.,Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., (2004) – Principiile și managementul achizițiilor, Editura Arc, București

Bășanu, G., Pricop, M., (2012) – Managementul aprovizionării și desfacerii-vânzării, Editura Economică, București

Burduș, E., Popa, I., (2014) – Metodologii manageriale, Editura PRO Universitaria, București

Cârstea, G., (2000) – Asigurarea și gestiunea resurselor materiale, Editura Economică, București

Deac, V. (coord), (2014) – Management, Editura ASE, București

Deac, V., Vrîncuț, M., Păun, O., (2014) – Fundamentarea prețurilor, Editura Cibernetica, București

Papari, G., (2007) – Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța

Scrioșteanu, A.,  (2011) – Managementul cumpărărilor, Editura Universitaria, Craiova

Regulamentul intern al MEDICOVER S.R.L.

SITEOGRAFIE :

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca

http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/medicover-cui-15446991

https://www.scribd.com/doc/9995473/cap1 „

www.medicover.ro

http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

http://www.zf.ro/

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html