Managementul Performantei ( In Multinationale )

CAPITOLUL I

FUNDAMENTAREA TEORETICĂ ȘI CARACTERELE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

Pentru a aprofunda pe larg tema propusă, trebuie făcută o scurtă incursiune în conținutul literaturii de specialitate ,care pune în evidență importanța managementului performanței și standardele de evaluare pe care acesta le atinge în funcție de managerul companiei .

Managementul performanței reprezintă totalitatea intervențiilor stategice care influențează pe termen lung activitatea organizației ducând la îmbunătățirea rezultatelor economice ,ceea ce reprezintă atât acțiunile gândite special pentru a îmbunătăți rezultatele angajaților ,departamentelor cât și ale întregii companii.Ca element al acestui sistem de management ,evaluarea performanțelor ,reprezintă o analiză periodică ,retrospectivă a rezultatelor obținute ca urmare a derulării strategiilor propuse . Literatura de specialitate , menționează faptul că evaluarea performanțelor a devenit o parte componentă a unui sistem extrem de complex .[ Cornescu și colab.,2004 ] .

Începuturile activității de managementul performanței sunt strâns legate de constituirea primelor grupuri sau colectivități umane în comuna primitivă unde se exercitau o serie de elemente specifice managementului .Ca artă , managementul performanței pune în valoare cea mai importantă resursă , singura cu caracter creator, adică OMUL.Deoarece managementul performanței este eficient în urcușul pe scara succesului ,un vector de bază al creșterii economice în prezent ,el reprezintă un concept frecvent utilizat, ceea ce a condus la constituirea obiectului de studiu pentru o serie de specialiști din țară și din străinătate ,aspect reliefat și de numeroasele cercetări întreprinse în domeniu . [Nicolaescu O ,( coord) , 2002]

Necesitatea apariției și dezvoltării activității în managementul performanței a constituit-o munca în comun a mai multor persoane , în vederea obținerii unor rezultate superioare atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ . Dificultățile care planează acestor demersuri rezultă din dificultatea de a defini conceptul de performanță . Este performanță un comportament care duce la rezultate bune sau reprezintă chiar rezultatele efectele acestor comportamente. [ Mirela Sârbu ,2011]

Altfel spus ,interpretat ca artă, managementul se bazezează pe personalitatea managerului, pe capacitatea acestuia de a se purta cu oamenii ,cu salarițiații și cu partenerii întreprinderii ( clienți, furnizori, creditori).Prin această prismă , managementul performanței apare ca îndeletnicire , ca percepere ,ce se diferențiează în raport cu experiența,vocația ,talentul sau perceperea managerului .

Pe lângă o amplă evaluare , managementul performanței se poate clasifica în :

*Definirea rolurilor fiecărui departament sau individ -ce anume definește performanța ;

*Stabilirea indicilor de performanță , a standardelor performanțelor –care este nivelul optim pentru a indica performanța ;

*Comunicarea rolurilor, indicilor și standardelor – ;

*Asigurarea unui mediu propice reușitei . [Horia Pitariu, 1998]

Un management de performanță este eficient dacă are la bază atât indici comportamentali cât și rezultatele așteptate ,asumate și obținute .O problemă importantă este stabilirea criteriilor sau standardelor de apreciere , competența și personalitatea care are decidentul , știută fiind tendința de a le face după chipul și asemănarea sa ,dar dacă se dovedește că nu au statură relevantă se ajunge la situația dificilă de a preleva în rândul criteriilor de apreciere ,fidelitatea față de cel aflat în frunte ,sau mai grav ,practicarea unei obediențe care într-un cadru anormal trasat devine dificil în alte misiuni ,dornice să învețe cu acces la surse de informare .

În general se consideră că lipsa de performanțe ale unei companii se datorează , în mare parte , exclusiv angajaților acestora . Există însă o serie de factori externi și interni care pot tulbura realizările și succesele unei organizații cum ar fi printre altele :

*mediul organizațional ,când există companii relaxate și companii paranoice al căror mediu blochează inițiativa individuală și mai ales reușita ;

*stilul de management care poate fi cel dictatorial și degenerează mai puține realizări decât cel democratic ;

*mediul social -economic în care activează compania sau contextul economic este propice , evident că este mai ușor să fie performant ;

*concurența directă și indirectă sau cât este de numeroasă ,de agresivă și care se poziționarea acesteia .

De aceea managementul performanței trebuie să constituie opreocupare permanentă a întregii echipe manageriale și nu doar a departamentului de resurse umane și trebuie să aibă întotdeauna în vedere contextul general ,nu doar elementele punctuale . Esența oricărei organizații este rezultatul efortului uman , iar eficiența și eficacitatea sunt influențate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul organizației . Managerii care au descoperit cum să ridice nivelul de competență al salariaților cum să delege autoritatea la nivelurilor ,cum să mobilizeze oamenii au reușit să facă față mai ușor crizelor economice sau provocărilor .De aceea implicarea angajaților a necesitat un nou stil de conducere al cărui scop nu mai este controlul ,acesta fiind înlocuit de parteneriat.[ Mirela Sârbu,2011]

Angajații competenți bine organizați și motivați pot constitui resursa și miza strategică a unei întreprinderi .Analizele din literatura de specialitate au arătat că firmele care au succes în afaceri ,sunt și cele care aplică un management modern al resurselor umane . Astfel , cercetătorul american J.Pffer a identificat, printre altele ,trei factori predominanți ai corelației dintre managementul resurselor umane și performanța unei firme sau întreprinderi :

*oamenii lucrează mai mult în întreprinderi cu practici performante în resursele umane ;

*oamenii lucrează mai bine , deoarece aceste practici moderne contribuie la dezvoltarea competențelor individuale și stimulează performanțele acestora ;

*prin acordarea mai multor responsabilități ale angajaților aflați la baza ierarhiei se reduc nivelurile de subordonare și relațiile tensionate cu managementul ,ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mâna de lucru .

Managementul modern al resurselor umane ,presupune , în afară de clarificarea rolurilor , crearea unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior , stabilirea unui sistem de comunicare apt să răspundă nevoilor de participare al angajaților ,stimularea creativității , recunoașterea meritelor ,transferul răspunderii asupra sarcinilor .Pentru a atinge aceste obiective ,este necesar să se schimbe mentalitatea managerilor înainte de a cere acest lucru angajaților . Importanța omului în conducerea cu succes a unei afaceri este ceea ce face ca Managementul Resurselor Umane să devină o componentă esențială pentru manageri . Aceasta presupune nu doar creea sau înființarea de posturi ci și îndrumarea oamenilor pentru ca ei să devină performanți și să acționeze eficient . [Constantinescu D,2001]

De asemenea , mai poate însemna și exploatarea cunoștințelor individuale ,a talentelor și imaginației ,a creativității lor , îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților atât în folosul organizației ,cât și al angajaților .Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui siste,m de evaluare a performanțelor , a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor Un sistem eficient al performanței se focalizează pe succesul fiecărui angajat deoarece trebuie să i se ofere suficient sprijin astfel încât acesta să știe ce așteaptă organizația de la el în ceea ce privește rezultatele performante . [Horia Pitariu, 1998]

Pentru a atinge standarde performante , angajatului trebuie să i se ofere flexibilitate astfel încât abilitățile lui să fie evidențiate și valorificate ,dar în același timp trebuie să i se ofere suficient control ,astfel încât acesta să înțeleagă scopurile organizației ,ce dorește aceasta să să realizeze și cum munca lui contribuie la ridicarea performanțelor la standarde înalte .

În multe companii sau inteprinderi ,managementul performanței este privit ca un proces de evaluare a performanței care constau ,de cele mai multe ori în organizarea unor întâlniri formale de evaluare și de fedback din partea managerului . Astfel , rezultatele se vor evalua odată la 3 sau 6 luni când se vor lua decizii cu privire la acordarea bonusurilor sau nu a măririlor de salarii.

Pentru un individ care lucrează într-o întreprindere ,diferența între normal și anormal este constituită pe baza unor caracteristici puse în evidență de Allport în 1981 care menționa faptul că :Personalitatea, este organizarea dinamică în cadrul individului, a acelor sisteme psihofizice care determină gâdirea și comportamentul său caracteristic .Psihologia aplică atributul de personalitate ființei umane ajunsă în procesul devenirii sale socio-culturale la sinteza unor determinări :

*autonomie relativă în relațiile cu mediul de viață ( capacitate de îngrijire și autoadministrare , menținere a echilibrului și identității ) ;

*capacitatea de anticipare și autocontrol ;

*integrare activă în comunitate ,atingerea unui sistem propiu de valori ;

*prestarea unor activități în folosul societății ;

*nivelul intelectual suficient de înalt pentru a avea o autonomie personală;

*conștientizarea propriei existențe și elaborarea eului și a lumii . [Alexandru R. Floria 1999 ].

Conceptul de personalitate nu se poate reduce la o simplă definire , ci mai degrabă la o inventariere a numeroaselor încercări de elaborare a unei definiții cât mai complexe și cuprinzătoare .Se poate vorbi ,mai degrabă despre teorii ale personalității ,adică de un ansamblu structurat de concept care fac posibilă înțelegerea comportamentului ,și elaborarea predicțiilor de ipoteze testabile. [Horia Pitariu, ,1998]

Din cele amintite mai sus, se poate ajunge la concluzia următoare:

aPersonalitatea umană reprezintă înbinarea unitară nonrepetitivă a însușirilor psihologice care caracterizează mai pregnant și cu mai mare grad de stabilitate , omul concret și modalitățile sale de conduită . Conformitatea cu normele unei colectivități ,într-o societate dată la o anumită dată poate fi în contradicție cu diversitatea .Cunoașterea și acceptarea de sine sunt variabile fundamentale în funcționarea și adaptarea optimă la mediul social,în menținerea sănătății mintale și emoționale .Sinele este o component esențială a personalității ,care este o entitate foarte complexă. ( Grigore ,2004,pg.31).

La baza sinelui stă experiența individului ,stocată în memoria de lungă durată , care menține relativ stabilă schema sa , care implică :

*organizarea informațiilor pe care oamenii le au despre ei înșiși ;

*caracteristici , atribute și principi ;

*statut social și statut familial ( Ross și Secui ,2007).

Stima de sine este una dintre nevoile psihice de bază ale omului .Nivelul sau lipsa acesteia are impact asupra tuturor aspectelor majore ale vieții : gândire ,emoții ,speranțe , valori ,alegeri , scopuri .Abaterile de la o stimă de sine echilibrată pot duce la probleme psihice, care la rândul lor pot afecta nivelul acesteia, dovedind faptul că între ele există o relație reciprocă. Este o dimensiune fundamentală pentru orice ființă umană.Ea se referă la modul în care individul este evaluat și cât de bun esteîn comparație cu propriile expectanțe .Este de fapt o dimensiune evaluativă și afectivă a imaginii de sine .Conceptul de dezvoltare se referă la modificările care apar în organism din momentul nașterii până la moarte, modificări datorate fie unor procese biologice, fie interacțiunii cu mediul. [Băban, 2003]

b.Un obstacol în dezvoltarea unui management de performață este angajarea în muncă a individului ce poate constitui lipsa unei calificări profesionale în concordanță cu cerințele de pe piața muncii.

Integrarea profesională precum și calificarea post școlarizare este o formă particulară a integrării care se bazează pe două strategii :

*sprijinirea integrării a fiecărui individ avînd ca finalitate autonomia și

independența personal ,social,economic și financiară ;

*stimularea agenților economici integrării . [Nicolaescu O ,( coord), 2002]

I.1.Factorii decizionali în funcție de cauza care i se atribuie performanței

Pentru ca factorii decizionali să fie cât mai elocvenți ,atenția acordată acestui domeniu este datorată faptului că procesul atribuirii afectează în mare măsură modul cum se ia cele mai importante decizii manageriale în ceea ce privește acordarea recompenselor ,angajarea și promovarea și nu în ultimul rând sancționarea slabei performanțe . Chiar și atunci când se evidențiează o performanță de succes , managerii sau șefii de departamente fac recomandări pentru activitatea ulterioară a angajatului în funcție de cauza pe care o atribuie respectivei performanțe .Dacă performanța datorată angajatului este considerată ca fiind datorată abilităților lui profesionale ,managerul va decide acordarea unei creșteri salariale sau promovarea acelui angajat decât dacă performanța s-a datorat altor factori . [ Cornescu V și colab. ,2004 ]

Succesul care i se atribuie efortului susținut al angajatului se soldează mai degrabă cu o creștere salarială decât cu o promovare care să-i stimuleze abilitațile .În cazul în care managerul percepe performanța ridicată a unui angajat ca rezultat al unor condiții exterioare favorabile sau al dificultății scăzute a sarcinii , o recompensă este foarte puțin probabil să apară . Cu alte cuvinte ,pentru ca un angajat să poată fi promovat , succesul lui trebuie să fie pus pe seama abilităților lui profesionale și nu pe efortul depus . [Constantinescu D,2001]

Dacă managerul consideră că angajatul are rezultate foarte bune , pentru că el muncește din greu,acesta va primi cel mult o creștere salarială ceea ce înseamnă că nici abilitățile pe care le are ,nici efortul depus nu sunt considerate cauze ale performanței de succes ,ci mai degrabă alți factori externi ca fiind decisivi,în acest caz angajatul nu va fi recompensat . [Drucker P,1994]

De asemenea reacțiile managerilor la performanța scăzută a angajaților este influențată de convingerile lor despre cauzele acesteia .Acțiunile consecutive ale performanței scăzute a unui angajat , sunt considerate mai îndreptățite dacă insuccesul este atribuit unor cauze interne ( abilitate sau efort) decât celor externe ( dificultatea sarcinii sau ghinion) .Și în cazul succesului și în cel al insuccesului ,șefii au de multe ori tendința de a considera propria lor implicare ca factor care influențează performanța subordonatului care este mai puțin importantă decât cauzele interne . Însă pentru performanța de succes ,încrederea acordată implicării personale de către manager este mult mai ridicat decât în cazul insuccesului .[prof.Dănăiață I ,2002]

I.2.Comparații diferențiare a performanțelor ridicate

dintre bărbați și femei

Aceste comparații privind atribuirile pe baza cărora se iau cele mai importante decizii manageriale , duc la chestionarea factorilor care influențează interpretarea cauzală pe care o fac managerii .Genul este considerat unul din acești factori .Astfel ,performanțe similare în muncă sunt atribuite în mod diferit în cazul femeilor sau al bărbaților iar aceste diferențe tind să favorizeze în general bărbații . [Mirela Sârbu,2011]

Cercetările au demonstrat că o performanță de succes a unui bărbat este atribuită mai degrabă abilităților lui profesionale , pe când o performanță de același nivel la o femeie este văzută mai degrabă ca rezultat al efortului depus de aceasta , al dificultății reduse al sarcinii sau al norocului . Dar în cazul insuccesului lucrurile înclină spre schimbare deoarece performanța scăzută a unei femei este pusă pe seama lipsei de abilități profesionale .ceea ce înseamnă că bărbații au mai multe șanse să fie promovați în timp ce femeileprimesc doar o mărire de salariu . [Drucker P,1994]

Tipul de atribuire asociată unui comportament determină tipul de decizie consecventă . Având în vedere ce atribuiri sunt reaizate în privința succesului sau dimpotrivă, a insuccesului unei femei sau unui bărbat ,se pot face ușor predicții despre deciziile care vor urma . Deși succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe ,iar decizia potrivită unui astfel de succes este cel mult o mărire salarială și nu o promovare ,se poate afirma că în multe cazuri s-a găsit răspunsul la întrebarea ,pe care unii manageri și-o pun frecvent ,de ce femeile au mai puține șanse de accesiune în carieră . [Horia Pitariu,1998]

Trebuie menționat faptul că de multe ori , abilitățile accesiunea unui bărbat în cariera profesională este favorizată,pe de altă parte de atribuirea performanțelor de succes a abilităților lui personale iar în acest caz se poate vorbi de existența unei erori de gen în procesul atribuțional. [Nicolaescu O ,( coord), 2002]

Aceste erori au la bază existența stereotipurilor de gen , potrivit cărora femeile sunt percepute ca fiind mai puțin eficiente în contexte competiționale ( performanța în muncă fiind un astfel de context ) .Aceste stereotipuri au reușit ,în ciuda evoluției societății , să mergă din sfera socială în sfera profesională deoarece ,ele sunt adânc implementate ,foarte răspândite ,și extrem de rezistente la schimbare .Erorile de atribuire nu fac decât să confirme de fapt așteptările privind competența diferită a femeilor și bărbaților .Apariția erorii de gen în atribuirea performanțelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea ( cu alte cuvinte femeile evaluatori fac aceleași erori când își evaluează subordonații ). [Cornescu V și colab.,2004 ]

Deși studiile realizate până acum în această arie vizează cu preponderență performanța în sarcini destul de simple ,de laborator ,eroarea de gen este confirmată și în studiile de teren ,care urmăresc comportamentul în mediul organizațional real,în care performanța măsurată este mult mai complexă. [Horia Pitariu,1998]

Deși studiile realizate până acum în această arie vizează preponderent performanța în sarcini destul de simple ,de laborator , eroarea de gen este confirmată și în studiile de teren ,care urmăresc comportamentul în mediul organizațional real,în care performanța măsurată este mult mai complexă. Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizațional real este influența relativ semnificativă a cunoștințelor anterioare despre persoana evaluată ( cu alte cuvinte ,în situațiile în care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare în care să observe comportamentul persoanei evaluate și dispune de mai multe informații despre contextul în care a apărut performanța de succes sau insucces ,erorile în atribuire sunt mai puțin pervasive ). [Horia Pitariu,1998]

Însă sub presiunea timpului însă ,sau când nu avem suficientă disponibilitate de a analiza toate informațiile referitoare la respectivul comportament (cum se întâmplă de multe ori în contextul organizațional) , există tendința de a face evaluări eronate și de a lua decizii pe măsură. În cazul autoevaluării performanței manageriale ,rezultatele studiilor sunt și mai interesante .Teoria atribuirii presupune tendința de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne ,iar insuccesul propriu , pe seama condițiilor negative în care este nevoie să se acționeze pentru a evita dificultatea sarcinii [prof.Dănăiață I ,2002]

I.3.Princiipi ale managementului performanței prin managementul comportamentelor

Aceste principii se pot aplica prin intermediul măsurării rezultatelor semestriale sau anuale prin oferirea de recompense lunare sau sub formă de prime în preajma sărbătorilor ( Paște sau Crăciun ) . Este foarte important să nu se recompenseze doar rezultatul final ci trebuie recompensat fiecare comportament care a dus la obținerea lui . [Nicolaescu O ,( coord) , 2002]

Abordarea procesului de management al performanței ca proces proactiv și nu reactiv are ca beneficiu ,printre celelalte ,posibilitatea de a valorifica diferențele dintre angajați indiferent dacă sunt bărbați sau femei prin crearea contextelor favorabile îmbunătățirii performanței fiecărei persoane . [Cornescu V și colab.,2004 ]

Perspectiva propusă pornește de la o primă premisă ,aceea că performanța este influențată de așteptările managerilor sau angajaților . Așteptările managerilor sunt de cele mai multe ori diferite față de cele ale angajaților și de asemenea nu sunt făcute cunoscute în mod explicit . [Nicolaescu O ,( coord) , 2002]

Managementul performanței se ghidează după anumite principii :

Performanța este dată de comportamentele angajaților –a găsi soluții concrete pentru îmbunătățirea performanței presupune mai întâi definirea a ceea ce înseamnă performanța ( mai concret ,care sunt așteptările față de angajat pentru a ajunge la un rzultat) și a le comunica explicit angajatului .Atunci când angajatul știe ce trebuie să facă nu cum să fie sau la ce rezultate trebuie să ajungă există mai multe șanse să performeze eficient . Deci primul pas este acela de a defini specific problema sau obiectivul de performanță sau sarcina de muncă .

Performanța este dată de ceea ce fac angajații zi de zi :

*Rezultatele obținute de la angajați pot fi descrise prin comportamentul acestora

*A avea rezultate bune înseamnă a face anumite comportamente performante și a nu face alte comportamente neperformante .

*Nu se pot schimba rezultate dar se pot modifica comportamente ,ceea ce înseamnă că nu se poate acționa după rezultat ceea ce înseamnă că nu se poate acționa după ce rezultatul s-a produs ci în timp ce se produce ,adică zi de zi,când angajații au comportamentele performante sauneperformante ;

*Metoda cea mai des întâlnită prin care un manager încearcă să influențeze performanța angajaților este aceea de a le aloca sarcini , a le spune sau a le reaminti să facă sarcinile și cerându-le să fie într-un anumit fel ( proactivi ,eficienți,disciplinați,oameni de echipă,etc ) . [Cornescu V și colab.,2004 ]

Informația nu modifică un comportament :

*Un manager își petrece 85 % din timp spunându-le angajaților ce să facă sau hotărându-se ce să facă pentru ca angajații nu au făcut ceea ce li s-a spus .Toate acestea din dorința de a determina comportamente mai performante la angajați .

*Nu se pot schimba rezultatele ,spunându-le oamenilor să fie mai proactivi ,mai creativi, mai entuziaști ,mai orientați spre clienți .În cel mai bun caz ,această informație îi determină să aibă comportamentele dorite un timp scurt .Acesastă explicație este dată de faptul că informația este un context oferit persoanei pentru a favoriza apariția unui comportament .În cazul acesta se poate observa că respectivul comportament apare la început ,dar nu se menține pe termen lung .

Menținerea performanței .De multe ori companiile găsesc noi contexte pentru a favoriza performanța .În general toate sistemele de dezvoltare a angajaților și de management al performanței aduc măsuri sau contexte favorabile care să ajute angajatul să performeze mai bine .Din păcate de multe ori , acestea nu aduc rezultatele așteptate sau aceste rezultate nu se mențin .Angajații dobândesc multe informații și abilități care să-i ajute să performeze mai bine ,dar atunci când au ajuns la birou aplică tot mai puțin ceea ce au învățat . Pentru că aceste contexte determină rezultate pe termen scurt există tendința de a găsi tot mai mult astfel de contexte .

Comportamentul este o funcție a consecințelor .Motivația trebuie căutată nu înainte de apariția unui comportament ( în contextul în care favorizează sau nu ,în entuziasmul sau proactivitatea persoanei ) ci după ce se întâmplă imediat după apariția unui comportament .Valorile unei companii sunt puse în practică de angajați dacă sunt urmate de consecințe pozitive pentru aceștia .Beneficiile care se primesc reglează comportamentul care definește valorile și regulile reale .Dacă îi este încurajat comportamentul pozitiv , angajatul va continua să aibă inițiative .Așa cum o companie , ca să supraviețuiască, are nevoie de profit financiar ,tot așa oamenii ,ca să poată supraviețui, au nevoie de suport și profit psihologic .

Profitul psihologic , îmbunătățește performanța .Profitul psihologic înseamnă urmări pozitive după ce angajatul a avut un comportament pozitiv Profitul psihologic reprezintă motivația de a continua funcționarea într-un context ,și mai mult ,îmbunătățirea continuă a performanței. La locul demuncă,profitul psihologic nu este dat doar de compensațiile și beneficiile oferite de firmă ,ci de modul cum șeful ,colegii sau munca în sine încurajează comportamentele performante . [ Mirela Sârbu,2011]

Dacă principiile managementului performanței, au fost cele menționate mai sus , la polul opus trebuie observat ceea ce nu poate fi managementul performanței .Așadar :

*Managementul performanței nu este sinonim cu evaluarea performanțelor .Între cele două concepte există o relație de incluziune ,primul incluzându-l total pe cel de-al doilea ;

* Managementul performanței nu este un demers orientat spre trecut ,spre analiza ,ci unul îndreptat spre viitor ,spre dezvoltare ;

* Managementul performanței nu este un proces constatator ,ci unul transformator .Este nevoie de intervenții manageriale ,de schimbări pentru a putea realiza acest lucru ;

*Managementul performanței nu este forma de coerciție sau control.Scopul său este de a optimiza rezultate ,nu de a penaliza indivizi sau departamente ;

* Managementul performanței nu este un instrument care să ducă la mărirea salariațiilor sau pachetelor de beneficii .Scopul său este acela dea îmbunătăți activitatea angajaților pe termen lung ,nu de a-i motiva pe termen scurt ;

* Managementul performanței nu este un mod de a scăpa de a scăpa angajații neproductivi .Deși este posibil ca aceștia să devină victime în cazul în care performanțele lor rămân în mod constant sub nivelul dezirabil , managementul performanței nu își propune să asaneze organizația ci să-i sporească productivitatea . [Horia Pitariu,1998]

CAPITOLUL II

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii atât la nivelul postului și tipului de muncă cât și la nivelul persoanei care muncește.Comunicarea reprezintă principalul element care este studiat pentru a estima și obține succesul procesului de punere în practică și de realizare a strategiei .Literatura de specialitate menționează faptul că ,comunicarea organizațională face referire la atitudinile și acțiunile indivizilor care formează o organizație indiferent de tipul și mărimea acesteia . În cadrul comportamentului organizațional ,analiza se face pe trei nivele individuale ,de grup și de organizație. [Mihai Golu ,2008 ]

Calitatea rezultatelor analizei muncii se răsfrânge asupra calității producției succesului profesional , predicția fiind principala funcție a oricărui program de selecție. Importanța analizei muncii în economia procesului de selecție profesională este un loc de consens în psihologia muncii (Anastasi,1989,Blum si Naylor,1998,Pitariu,1983) și decurge din faptul că,aceasta, fundamentează o definiție cât mai exactă a succesului profesional care urmează să facă obiectul predicției. [ Petre Pufan, 1999]

Evaluarea sistematică a competențelor, aptitudinilor și trăsăturilor de personalitate a viitorului ocupant al unui post de către viitorii șefi, colegi, și subaltern, este o tehnică sau un principiu de lucru care poate fii întegrată în metode mai simple sau mai sofisticate.Dacă ne referim la proceduri simple putem să le amintim pe cele specifice analizei postului în cadrul cărora există o etapă în care colaborează cu o anumită poziție sau cu un anumit post de muncă fiind sunt solicitați să completeze un chestionar de evaluare în care estimează sau evaluează atât sarcinile,activitățile și responsabilitățile ocupantului acelui post cât și caracteristicile profesionale și psihologice pe care ar trebuie să le aibă ocupantul acelui post (aptitudini, competențele, trăsături de personalitate, valori, atitudini ). [Constantin Stanciu , 2008]

În mod similar, în cazul procesului de selecție profesională, putem solicita de la viitorii colaboratori a celui care va ocupa postul scos la concurs (șefi, colegi și subalterni) să estimeze, pornind de la o listă de caracteristici psihologice sau profesionale, care sunt cele mai importante, pentru cel care va ocupa poziția respectivă, astfel încât să își facă treaba foarte bine (să facă performanță), să aibă relații de muncă eficiente și să fie mulțumit de activitatea lui profesională etc. [Horia Pitariu,1998]

Folosindu-se de tipul celor de mai jos toți cei implicați în evaluare fac o estimare a caracteristicilor psihologice a viitorului colaborator. Aceste evaluări individuale sunt centralizate pentru a se defini apoi, pe baza lor, profilul ideal al viitorului colaborator.Comunicarea rezultatelor, deși are la bază principiul confidențialității, respectă anumite condiții specifice proprii procesului de selecție profesională. Candidații pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecție constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică. [Ruxandra Rășcanu, 2011]

Constituie o problemă în managementul performanței . Dacă este vorba de formare ,salarizare sau promovare ,toate aceste operații au loc numai în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează indivizii ,decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv și corect .

Necesitatea acestei activități este condusă de :

*exprimarea și dimensionarea obiectivelor ;

*stabilirea abaterilor față de obiectivele și efectuarea corecțiilor necesare, determinându-se direcțiile și modalitățile de perfecționare a personalului;

*micșorarea riscurilor provocate de menținerea și promovarea unor persoane incompetente ;

*o mai bună repartizare a salariaților pe posturile de muncă ;

*o salarizare echitabilă și o creștere a capacității concurențiale a organizației . [Horia Pitariu, Mangementul Perfomanței,1998]

Toate acestea sunt funcții explicite ale evaluării performanțelor ,dar există de asemenea și motive implicite .Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajaților ,menține contactele personale ,recunoaște munca de calitate și promovează o anumită imagine a evaluatului.Cunoașterea performanțelor realizate înseamnă o înțelegere reală a modului în care sunt indeplinite sarcinile , a randamentului dat la locul de muncă. [ Mirela Sârbu,2011]

Cunoașterea performanțelor oferă celui evaluat încredere în propriile forțe constituind și un factor mobilizator ,generator al unei atitudini pozitive față de muncă .Evaluarea performanțelor poate fi înțeleasă ca o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluării . [Nicolaescu O ,( coord), 2002]

Astfel pot fi evaluate performanțele generale ale organizației ,performanțele unei subdiviziuni organizatorice sau performanțele resurselor umane prin :

a.Variabile individuale care sunt :

*aptitudini și sisteme de valori ;

* calități fizice și prgătirea profesională

*interese și motivații

*vârsta și sexul

*experiența și orizontul cultural.

b. Variabile situaționale :

*metode de muncă, amenajarea locului și echipamentul de muncă ;

*mediul fizic al muncii și politica întreprinderii ;

*sistemul de pregătire profesională și sistemul de salarizare ;

*mediul social al muncii .

Practic evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate sursele umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice . [Nicolaescu O ,( coord), 2002]

În general conceptul de evaluare presupune și alte elemente suplimentare cum ar fi :

*Este o operațiune periodică scrisă ; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp ,dar fiind sub formă scrisă , ea constituie o formă de angajament atâtpentru evaluator cât și pentru cel evaluat ;

*Este un bilanț al muncii depuse ,evaluarea realizându-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de șeful ierarhic ;

*Permite o evaluare a șanselor viitoare ;

*Presupune discuții cu personalul ;evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat ,ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare .

Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor variabilelor menționate deoarece această activitate oferă informații pentru :

*elaborarea deciziilor de promovare ,transfer sau eliberarea din muncă a personalului ;

*cunoașterea de către membrii organizației a modului în care li se percep forțele și slăbiciunile de către conducerea organizației ;

*stabilirea contribuției individuale și a grupului ,la realizarea scopurilor organizației ;

*elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse ;

*stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecție și de deplasare a personalului ,depistarea nevoilor de instruire și perfecționare la nivelul indivizilor și a grupurilor din cadrul organizației ;

* elaborarea criteriilor de apreciere a eficienței și succesului deciziilor de perfecționare profesională și de dezvoltare a personalului ;

*elaborarea planificării resurselor umane .

În general , evaluarea performanțelor ,respectă principiul ierarhiei ,în sensul că performanța individului va fi măsurată de superiorul său direct ,performanțele unei subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor ,iar performanța organizației de către managementul de vârf . Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie diferiți .Managerul poate evalua subalternii ,evaluarea se poate realiza și de colegi ,de către un evaluator extern ,dar poate fi practicată și autoevaluarea .[prof.Dănăiață I,2002]

Indiferent de nivelul ierarhic ,care efectuează evaluarea ,trebuie menționate unele cerințe esențiale care trebuie respectate în vederea asigurării unei evaluări riguroase .Astfel :

*evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi edificatoare ;

*personalul care face evaluarea trebuie să fie instruit ,să aibă capacitatea de a interpreta cu atenție și finețe ,performanțele salariaților și de a propune măsurile constructive care se impun ;

*pentru personalul care ocupă posturi identice sau efectuează activități similare ,se vor utiliza aceleași criterii și modalități de evaluare ;

*criteriile de evaluare trebuie diferențiate în funcție de natura postului deținut ,de potențialul organizației și de obiectivele sale ;

*întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză ,comunicarea fiind însoțită și de recomandările necesare pentru îmbunătățirea performanțelor .

În literatura de specialitate se menționează faptul că în ultimii ani se vorbește de un adevărat curent de gândire în ceea ce privește rezultatele muncii , sub aspectul de management al performanței . Managementul performanței realizează un diagnostic al punctelor forte și slabe,respectiv găsirea soluțiilor de îmbunătățire a rezultatelor în viitor.Evaluarea performanțelor devine astfellor devine astfel ,o activitate pernmanentă ce oferă angajaților posibilitatea de ași mărturisi aspirațiile și greutățile apărute la locul de muncă ,detensionând relațiile conflictuale care pot apărea odată cu desfășurarea acestei activități . [ Mirela Sârbu,2011]

Performanța angajaților este recompensată sau sancționată, în funcție de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performanțe ,deci de atribuire pe care aceștia le fac . Studiile au arătat că unul din factorii care influențează atribuirile care se fac ,este genul .Obținerea unor perfomanțe din partea angajaților depinde în mare măsură în care li se oferă acestora ocazii de dezvoltare personală ,realizare , responsabilizare ,recunoaștere și recompensare . [Mirela Sârbu , 2011]

Pentru îmbunătățirea vieții la locul de muncă ,trebuie să se țină cont de mai multe aspect :

*descrierea amănunțită a postului și includerea unor sarcini specifice și a unor instrucțiuni rigide de desfășurare a muncii ;

*sarcini flexibile și diverse de lucru care permit o organizare proprie ,varietate și provocare ;

*un lanț de comenzi bine structurat cu manageri care iau deciziile și supraveghetori care fac pe șefii ;

*implicarea lucrătorilor în planificare ,luarea deciziilor și urmărirea procedurilor ;

*canale ierarhice de comunicare ;

*comunicare bilaterală directă rapidă ;

*training avansat ,oportunități de dezvoltare a carierei și educației ;

*specializarea pe o singură sarcină ;

* instrucție limitată la locul de muncă;

*posibilitatea fiecărui angjat de a îndeplini sarcini multiple care depășesc granițele specializării ;

*evaluări ale performanței ;

*evaluarea obiectivă a standardelor performanțelor cu măsurători aplicate correct ;

*condiții de sănătate

* condiții de muncă ,sigure și sănătoase ;

Tehnica calității vieții de muncă presupune implicarea angajaților prin împărtășirea responsabilității managementului și autorității cu lucrătorii care desfășoară munca respectivă .[ Petre Pufan- 1999]

II.1.Tehnici de evaluare a performanțelor

Așa cum reiese din paginile anterioare , se poate observa că evaluarea perfomanțelor are un rol bine definit în management ceea ce înseamnă că este absolut necesar să pun în evidență modul în care se realizează aprecierea .

Astfel se pot pune în aplicare practicile întâlnite în alte organizații sau se pot concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai potrivite , dar trebuie să îndeplinească anumite condiții :

*caracteristicile specifice organizației și domeniul ei de activitate ;

*departamentul organizațional ;

*dimensiunile relevante ale performanței și scopurile specifice care trebuie urmărite la nivel individual ;

*caracteristicile persoanei evaluate .

Procedeele de evaluarea performanțelor angajaților sunt foarte ramnificare în practica managerială ,dar de multe ori nu se ia în considerare relația ierarhică stabilită în organizație . [Drucker P, 1994]

Tehnicile de evaluare practicate sunt multiple :

II.1.1.Fișa de apreciere

Prin intermediul fișei de apreciere se realizează o evaluare a performanțelor în funcție de responsabilitățile pe care le dețin persoanele în organizații și nu în comparație cu cerințele de post . Fișele sunt întocmite deșefii ierarhici ,dar conținutul trebuie să-l cunoască toți angajații . Pentru o apreiere corectă,ponderea fiecărui criteriu ,este stabilită de conducerea de vârf a instituției .[ DijmărescuI,1995 ]

Obiectivul principal al aprecierii este de a stabili cât de bine își îndeplinește managerul sarcinile ce-I revin și de al ajuta să afle cât de bine muncește ,astfel ca el să încerce să își îmbunătățească stilul de muncă.Cele mai utilizate metode de apreciere sunt :

Metoda eșecului presupune descrierea ,în scris , a activității lucrătorilor de către manager sau de o altă persoană care face aprecierea .Deși metoda este simplă și ușor de aplicat prezintă câteva dezavantaje :

*lungimea și conținutul testului variază de la un evaluator la altu ;

*stilul autorului poate afecta aprecierea ;

*persoana care realizează aprecierea nu are talent la scris , ceea ce poate afecta obiectivitatea aprecierii ;

Metode comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective și cuprind :

Ierarhizarea –constă în așezarea angajaților pe catgorii de la cea mai înaltă la cea mai joasă , de la cel mai bun lucrător la cel mai slab .O variant a acestei metode este ierarhizarea alternativă .Aceasta presupune alegerea celui mai bun și a celui mai slab lucrător.Apoi se alege cel de pe locul doi ca performanță și de jos până sunt clasați toți angajații ;

Compararea perechilor .Metoda constă în compararea fiecărui angajarea cu toți ceilalți pe rând ,luați unul câte unul .Evaluarea se realizează pe baza unui table în care se înscriu toate perechile posibile .Evaluatorul stabilește care angajat este mai bun în fiecare pereche ,marcând performanța superioară prin caractere aldine .

Distribuția forțată .Metoda presupune că nivelul de performanță dintr-un grup de angajați se distribuie conform curbei Gauss .Dezavantajul major al ierarhizării este acela că mulți angajați sunt clasați la nivelul superior al grilei .Distribuția forțată este concepută pentru a preveni această situație.Evaluatorul ,folosind această metodă, distribuie angajați după un anumit indice procentual în grupe așezate la diferite niveluri ale performanței .

Metoda grafică este cea mai folosită metodă de apreciere a muncii .Aprecierea angajaților se face în funcție de anumiți factori :

*calitatea muncii ;

*volumul de muncă ;

*încredere în persoana respectivă ;

*spirit de inițiativă ;

* competență și scrupulozitate .

Unele instituții folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menționați urmați de o scală de evaluare în formă grafică .

Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje :

*este relative de elaborat și de urmărit ;

*poate include evaluarea mai multor caracteristici ;

*scorurile angajaților pot fi comparate ;

*este o metodă acceptată de cei evaluați ;

*dacă este correct elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe de comparare .

Nu trebuie uitat faptul că metoda grafică are și unele dezavantaje fiind de multe ori criticată :

*nu previne comiterea valorilor de evaluare ;

*nu sunt sufficient de précis definite gradele de performanță ale fiecărei caracteristici ;

*au tendința de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toți factorii de bază a unei păreri generale despre persoana evaluată .

Schemele de apreciere bazate pe determinări comportamentale sau scale de observare a comportamentului a fost create pentru a corecta deficiențele metodei grafice .

II.1.2. Autoevaluarea

Autoevaluarea angajaților poate constituie un instrument de autodepășire ,de identificare prin efort propriu a soluțiilor de îmbunătățire a performanțelor . Autoevaluarea ,realizează o performanță a individului , în ideea că individul este cel mai bun judecător al propiilor sale performanțe .Această metodă constituie o importantă sursă de informații deoarece permite educarea personalului , stimularea eforturilor depas făcut de muncitor în fiecare zi . autodepășire și căutarea unor noi metode de a îmbunătăți potențialul de ocupare a unui post superior în interiorul organizației respective . [Constantin Stanciu , 2008]

Autoevaluările sunt folosite în companii , deoarece se ține cont de faptul că managerii nu au cum să țină evidența fiecărui angajat care lucrează în unitate .Această autoevaluare este o oportunitate ca managerul să observe unele aspecte ale angajatului prin :

*realizări ;

*puncte forte ;

*restricții de mobilitate ;

*interese pentru carieră ;

*nevoi de dezvoltare ;

Mai trebuie menționat faptul că prin autoevaluare, personalul își descoperă punctele tari ,când consideră că sunt capabilități pe care le dețin la un niuvel superior în comparație cu alte persoane având un avantaj în fața acestora și punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajații le dețin la un nivel de performanțe inferior persoanelor similare .

Astfel , angajații pot aprecia , într-o manieră fidelă, mai mult sau mai puțin , implicarea lor în organizația respectivă ,fiind uneori puși în fața situației când ei singuri trebuie să critice singuri pentru insucccesele lor . Măsura în care ei sunt apți să asimileze criticile care li se aduc .[Rees,1991]

II.1.3.Evaluarea efectuată de cei considerați egali

Această evaluare , propune evaluarea performanțelor de proprii colegi aflați pe posturi egale .Deoarece relațiile viitoare de muncă se pot edeteriora substanțial , această metodă este aplicată doar pentru completarea informațiilor culese prin intermediul celorlalte modalități prezentate . Avantajele acestei metode constau în posbilitatea găsirii unor explicații pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul autoevaluării . [Constantin Stanciu , 2008]

În anul 1997 , Petre Burlănoiu , menționa faptul că evaluările efectuate de cei egali sunt mult mai stabile în timp și pot să atingă mai multe dimensiuni ale performanței ,sunt mai potrivite pentru a atinge efortul de performanță și se axează mai mult pe abilități legate de sarcină . Astfel de evaluări pot fi uitle atrunci când din diferite motive evaluatorul este împiedicat să identifice o performanță sau non performanță a angajaților ,ceea ce pentru un egal ,nu prezintă nici o problemă .La fel ca și autoevaluarea ,aprecierea făcută de egali poate fi o sursă pentru dezvoltarea competențelor personalului [Druker ,P.,1994]]

Este nevoie să cunoaștem contribuția fiecărui individ nu numai pentru a stabili grila de salarizare și a negocia salariul individual ci și pentru a putea fundamenta orice decizie legată de gestiunea resurselor umane:

*perfecționare și recalificare;

*promovare și transfer ;

*penalizare și demitere ;

* protejarea angajatului față de măsuri arbitrare ale superiorului ierarhic

*cunoașterea de către angajat a modului în care este văzută munca lui de către organizație – feedback-ul evaluării .

Pot fi supuse evaluării și alte aspecte cum sunt :

*atitudinile și aptitudinile;

*nivelul de aspirație și motivație;

*moralitatea și comportamentul în ansamblul său, mai ales în cazul în care scopul evaluării nu este salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potențialului de dezvoltare profesională a individului. [Constantin Stanciu , 2008]

Evaluarea sistematică a competențelor, aptitudinilor și trăsăturilor de personalitate a viitorului ocupant al unui post de către viitorii șefi, colegi, și subaltern, este o tehnică sau un principiu de lucru care poate fii întegrată în metode mai simple sau mai sofisticate.

Dacă ne referim la proceduri simple putem să le amintim pe cele specifice analizei postului în cadrul cărora există o etapă în care colaborează cu o anumită poziție sau cu un anumit post de muncă fiind sunt solicitați să completeze un chestionar de evaluare în care estimează sau evaluează atât sarcinile,activitățile și responsabilitățile ocupantului acelui post cât și caracteristicile profesionale și psihologice pe care ar trebuie să le aibă ocupantul acelui post (aptitudini, competențele, trăsături de personalitate, valori, atitudini ). [Constantin Stanciu –, 2008]

Candidații au libertatea de a refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt descalificați, deoarece refuză participarea la una din procedurile procesului de selecție și, prin urmare, refuză continuarea examinării. Dacă acceptă condițiile procesului de selecție profesională, clauza de confidențialitate este amendată în sensul că organizatorul procesului de selecție (în cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei sau instituției) are dreptul de a cunoaște rezultatele obținute de candidat în scopul luării deciziei de angajare. [Iamandescu, I.B.,2008]

II.1.4.Evaluarea efectuată de subordonați

Această modalitate de evaluare trebuie utilizată doar în condițiile existenței unei comunicări deschise și în termeni amibabili între manageri și subordonați ,atunci când încrederea este o trăsătură caracteristică relațiilor dintre cele două părți .Ca modalitate practică de evaluare ,prezentarea criteriilor ce pot fi utilizate cu ușurință în orice tip de organizație trebuie să fie evidentă .Cea mai importantă problemă care se pune în alegerea diverselor metode de evaluare este legată de sursele de informații care vor fi folosite .Deocamdată nu se poate spune că autoevaluarea este mai eficientă decât evaluarea efectuată de șeful ierarhic ,egali sau subalterni . [Druker ,P. 1994]

Fiecare dinte modalități are avantaje și dezavantaje ceea ce determină faptul că în abordare este utilizată diversificarea metodelor de abordare .O asemenea procedură ,oferă surse multiple de apreciere a performanțelor ,fiind înlăturate într-o bună măsură elementele care contribui la apariția erorilor în evaluare . Această metodă oferă informații importante ăn ceea ce privește personalitatea ,creativitatea , raționalitatea , încrederea în sine a managerilor sau modul în care aceștia își îndeplinesc principalele atribuții privind planificarea , organizarea conducerea , coordonarea și controlul activităților organizației . [Cornescu V și colab.,2004 ]

Practicarea acestei metode încurajează o mai mare atenție managerilor față de relațiile cu subalterni .Aceștia pot utiliza unele erori în mod intenționat în sensul supraevaluării sau subevaluării.Motivele de supraapreciere a șefului pot fi obținerea unei măriri salariale ,prevenirea unor repercursiuni nedorite ,evitarea unor discuții neplăcute ,în timp ce notarea micșorată în evaluare poate fi cauzată de dorința de a șoca managerul , de a-i da o lecție acestuia ,de a-l îndepărta de laconducere . [R.Mathis și colab ,1997]

Dupa Anastasi (2003) o analiză pertinentă a muncii efectuată de subordonați trebuie să îndeplinească următoarele condiții :

*să se concentreze pe acele cerințe care diferențiază o profesiune față de

alta;

* să indice acele aspecte ale performanței profesionale care diferențiază cel mai tranșant muncitorii buni de cei slabi ;

*în acest sens se recomandă administrarea tehnicilor de analiză psihologică a profesiei pe grupuri de muncitori cu reușită și fară reușită în muncă (Blum si Naylor, 1968);

*să surprindă acele aspecte critice ale activității care diferențiază succesul

de insuccesul profesional.

În funcție de natura înțelegerii sau contractului inițial cu candidații, rezultatele evaluării psihologice pot fi înmânate și concurenților examinați. În acest caz se va stabili o dată și o oră de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în parte, rezultatele obținute și eventualele interpretări ale acestor rezultate. [ Petre Pufan- 1999]

În acest context atitudinea psihologului trebuie să fi amabilă, păstrând un echilibru între neutralitatea binevoitoare și hotărârea în atitudinea afișată și modul de formulare a răspunsurilor la eventualele întrebări ale candidaților. Fiind un proces destul de delicat, solicitând mult tact din partea psihologului, mai ales în situația respingerii candidatului, recomandăm evitarea unui astfel de angajament. [Constantin Stanciu – 2008

Tabăra „clinicienilor” consideră că numai observarea sistematică și explorarea individualizată a personalității unui individ permite surprinderea esenței personalității acestora, probele standardizate de evaluare psihologică fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalității, prea puțin exacte, ba chiar inutile . [Ruxandra Rășcanu, , 2011]

Studiile de elaborare a unor scale de evaluare a expectanțelor (ce ar trebui să facă o persoană într-un post dat), care să permit notarea analitică a acestei contribuții au arătat că pot fi vizate 3 aspecte principale ale muncii.

Comportamentul – ce fac oamenii pe parcursul muncii (acțiuni);

Performanța- comportamentul evaluat în funcție de contribuția la

realizarea obiectivelor organizaționale;

Eficiența -rezultatele organizaționale pentru care individul este parțial răspunzător . [Constantin Stanciu , 2006]

Obținerea unor perfomanțe din partea angajaților depinde în mare măsură în care li se oferă acestora ocazii de dezvoltare personală ,realizare , responsabilizare ,recunoaștere și recompensare .Pentru îmbunătățirea vieții la locul de muncă ,trebuie să se țină cont de mai multe aspect :

*descrierea amănunțită a postului și includerea unor sarcini specifice și a unor instrucțiuni rigide de desfășurare a muncii ;

*sarcini flexibile și diverse de lucru care permit o organizare proprie ,varietate și provocare ;

*un lanț de comenzi bine structurat cu manageri care iau deciziile și supraveghetori care fac pe șefii ;

*implicarea lucrătorilor în planificare ,luarea deciziilor și urmărirea procedurilor ;

*canale ierarhice de comunicare ;

*comunicare bilaterală directă rapidă ;

*training avansat ,oportunități de dezvoltare a carierei și educației ;

*specializarea pe o singură sarcină ;

* instrucție limitată la locul de muncă;

*posibilitatea fiecărui angjat de a îndeplini sarcini multiple care depășesc granițele specializării ;

*evaluări ale performanței ;

*evaluarea obiectivă a standardelor performanțelor cu măsurători aplicate correct ;

*condiții de sănătate

* condiții de muncă ,sigure și sănătoase ;

Tehnica calității vieții de muncă presupune implicarea angajaților prin împărtășirea responsabilității managementului și autorității cu lucrătorii care desfășoară munca respectivă .[ Petre Pufan-,1999

II.2.Evaluarea performanțelor prin intermediul obiectivelor

O metodă foarte des întâlnită și utilizată în practica organizațiilor managementul prin obiective .Studiile de specialitate au confirmat faptul că obiectivele personale și cele organizaționale nu sunt întotdeauna identice și nu au relevanță .Pentru a evita neconcordanțele ,formularea unei metodologii manageriale care să compatibilizeze obiectivele generale ale organizației de creștere a profitului și a valorii de piață cu obiectivele personale ale lucrătorilor sunt absolut necesare . [Gavrilă.,T,Lefter V , 2002]

Nu trebuie neglijat faptul că toți membrii organizației manageriale trebuie să depună toate eforturile fizice și psihice pentru atingerea obiectivelor propuse în cadrul organizației ,ceea ce înseamnă că pentru a fi accepztate de subalterni , aceste obiective trebuie diascutate în comun cu șefii. Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe participarea personalului și a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru o perioadă viitoare ,la sfârșitul acesteia rezultatele obținute urmând a fi comparate cu obiectivele fixe . Se pot identifica astfel ,performanțele obținute în perioada respectivă și gradul de îndeplinire a obiectivelor . [Druker ,1994]

Obiectivele trebuie să fie clare ,reale , corelate cuantificate și cât mai accesibile la diferite nivele manageriale pentru a asigura motivația în vederea implicărrii tuturor angajaților la realizarea lor . De asemenea managementul prin obiective asigură evaluarea corectă a performanțelor individuale ,activitățile desfășurându-se după prograbe bine stabilite ,care permit fiecărui salariat să-și delimiteze meritele personale față de meritele altora în obținerea performanțelor la nivel ocazional. [Druker ,1994]

Pe baza obiectivelor stabilite și a gradului de realizare se pot face aprecieri fiecărui angajat și inclusiv managerului organizației . Practica managerială confirma faptul că una din problemele cheie ale succesului în afaceri o reprezintă cunoașterea de fiecare manager sau executant, a performanțelor care se așteaptăde la el . [R.Mathis și colab. ,1997]

În anul 2000,Ion Mihuț remarca faptul că prin managementul obiectivelor se asigură posibilitatea cunoașterii de către fiecare salariat a obiectivelor organizației și a contribuției pe care el trebuie să o aibă . Atunci când se realizează performanțele obținute , se evaluează nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior ,ci concomitent se stabilesc și obiectivele pentru perioada următoare .Managementul prin obiective are caracter ciclic deoarece procesul de fixare al obiectivelor au un caracter continuu . [Druker ,1994]

Dimensiunea completă de aplicare a acestei metode este definită de următoarele etape :

*fixarea obiectivelor generale ;

*stabilirea obiectivelor care derivă din acestea ;

*obținerea rezultatelor ;

*analiza rezultatelor finale ;

Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin în raport cu postul ocupat .

Principalele domenii ale evaluării performanței sunt :

a.Conceperea sau realizarea documentelor de evaluare :

* criterii exacte formulate ;

*criterii limitate ca număr ;

*criterii ușor de înțeles ;

*criterii măsurabile și aplicabile ;

* standarde de performanța bine definite prin indicatori .

b.Modul de abordare a procesului de evaluare :

*perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părțile implicate;

*credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate ;

c.Cultura organizațională :

*sistemul de valori la care aderă membrii organizației cu care trebuie să fie în concordanță întreaga strategie a evaluării ;

*cultura organizațională este ,probabil ,elementul determinant al procesului de elaborare a SEP și , ulterior ,al aplicării respectivului sistem ,deoarece creează barierele cel mai greu de înlăturat . [Mathis,R,2005]

Specialiștii în domeniu identifică următoarele posibile răspunsuri la această întrebare ,decizia finală fiind a celor implicați în elaboarea sistemului :

a.Managerii își evaluează subordonații :

*este cea mai des întâlnită metodă ,favorizată de o puternică tradiție organizațională ;

*completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente și atitudini relevante ale subordonaților .

b.Subordonații își evaluează subordonații :

*evidențiează situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați făcând posibilă îmunătățirea perfomanțelor managerilor și identificarea managerilor incompetenți ;

*poate genera o atitudine amabilă a managerilor ,orientată spre relația lor cu subordonații în detrimentul preocupării și exigenței față de peformanțele profesionale acestora ;

*datorită fricii de represalii ,subordonații tind fie să refuze această sarcină ,fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii .

c.Angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei :

*modalitate des întâlnită ;

*este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările șefului ierarhic ,astfel făcând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate în mod diferit .

d.Autoevaluarea :

*aplicabilă mai ales când un angajat lucrează izolat sau are sarcini unice

*aplicată și ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip :

*permite autoeducarea angajaților în vederea perfecționării profesionale și a dezvoltării carierei .

e.Evaluarea de către evaluatori externi :

*în general foarte eficientă când este realizată de specialiști sau experți ;

*prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorată lipsei posibilelor consecințe nedorite pe cale ierarhică ;

*principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării .[Petrescu I.Domokos E,2001]

Fiind clarificate aceste aspecte preliminare ,trebuie amintit în continuare modul în care este elaborat sistemul de evaluare a performanțelor .Pentru managerii de vârf ai unei organizații ,implicați în elaborarea sistemului de evaluare a performanței angajaților este important să perceapă importanța evaluării personalului ca fiind un element cheie în managementul resurselor umane ce permite o abordare integrativă a acestuia deoarece se interacționează cu alte zone :

*recrutare și selecție ;

*structura organizației ( organigrama și fișa de post este documentul care descrie conținutul postului și specifică responsabilitățile și cerințele pentru postul respectiv .Dacă există deja fișa postului se verifică valabilitatea iar pentru posturi noi sau pentru care nu există fișe ale postului , se face analiza lor ) ;

*recompensele ,planificarea carierelor sau succesiunii,instruire și dezvoltarea personalului . [Horia Pitariu,1998]

II.3.Probleme în evaluarea performanțelor

Literatura de specialitate menționează faptul că evaluatorul ,tehnicile de evaluare și persoana evaluată și principalele elemente ale sistemului de evaluare ,ridică importante probleme în activitatea de apreciere .

Probleme în evaluarea performanțelor sunt :

a.Felul în care este abordată evaluarea ( perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părțile implicate ; credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate ) ;

b.Cultura organizațională ( sistemul de valori la care aderă membrii organizației cu care trebuie să fie în concordanță întreaga strategie a evaluării)

Frecvența de apariție a erorilor este determinată de mai mulți factori :

*tipul sistemelor de evaluare utilizate ;

*empirismul sau chiar absența la nivel organizațional a unei baze științifice de evaluare a performanțelor profesionale ;

*limitele sistemului de valori ale evaluatorilor .

În practica managerială, în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare sau implementare . Ținând cont de acest fapt ,devine evidentă importanța elaborării cu atenție a sistemului de evaluare a performanței . [Stăncioiu M,Militaru I,1998]

Există însă un lucru care deseori este omis de către cei implicați în procesul de elaborare a SEP . În dorința de a face lucrurile bine este pierdut aspectul strategic al acestui efort și respectiv ,nevoia de a elabora respectivul sistem în conformitate cu scopurile strategice ale organizației .Astfel sistemul de evaluare performanțelor angajaților va deveni nu doar un instrument de justificare a unor decizii de promovare ,remunerare ,dar și cel mai important ,va stimula , în mod decisiv ,acel tip de performanță care este necesară pentru realizarea scopurilor strategice . [Horia Pitariu,1998]

În practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale ,cum ar fi :

Efectul criteriului unic – evaluarea nivelului de performanță pe baza unui singur criteriu de evaluare ignorându-se toate celelalte criterii relevante ale performanței ceea ce are ca rezultat o evaluare limitată incompletă a nivelului de performanță .Astfel este bine de știut că evaluarea perfectă nu este unidimensională dar este valabilă pentru luarea în considerare a tuturor tipurilor de comportament ;

Efectul sau eroarea –este determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evoaluează un individ în general sau apreciează un angajat care are performanță înaltă sau scăzută ,trebuie observat dacă este corespunzător sau necorespunzător ,bun sau mai puțin bun ,prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanței ,ignorându-le pe toate celelalte .Tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane fără a ține seama și de alte acesteia ,semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evalute poate să le denatureze pe celelalte modificând nejustificat conținutul evaluării de ansamblu ;

Efectele de aură sau halou – este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare nu numai un anumit criteriu de evaluare ,celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate ;

Eroarea de indulgență și eroarea de severitate – apare atunci evaluatorii ,greșit selecționați sau inadecvat pregătiți,au tendința de a supraevalua salariații sau de a-I evalua .Evaluatorii sau managerii manifestă tendința de a aprecia toți subiecții fie la un nivel scăzut sau prea jos .Prin urmare în cadrul evaluării performanțelor poate apărea tendința de creștere a subiectivității prin acordarea nejustificată de calificative favorabile sau mult defavorabile . [ Damaschin N Stoian , 1999]

Conform acestei erori ,performanțele se pot clasifica în :

*superioare sau inferioare

*favorabile sau nefavorabile

*supraevaluate sau subevaluate

Aceste erori apar ca urmare a sistemului de valori a evaluatorului ce acționează ca un standard în procesul de evaluare .

Eroarea tendinței centrale este caracterizată prin faptul că :

*această eroare este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere angajații sau subordonații lor la un nivel de performanță mediu ,într-o proporție mai mare decât o justifică distribuția normală,prin evitarea performanțelor manageriale sau a standardelor extreme ;rezultatul erorii tendinței centrale este o distribuție a evaluării performanței grupată la centru ;

*rezultatul erorii tendinței centrale este o distribuție a evaluărilor performanței grupată la centru ;

*poate fi prevenită sau estompată atât prin pregătirea permanentă a evaluatorilor ,cât și prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a performanțelor cum ar fi distribuția forțată. [ Zaharia M.,1998]

Standardle de performanțe apare atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate ;

Gradul scăzut de diferențiere este practic comparabil cu situația prezentată mai sus ;

Înclinația spre evaluări subiective este caracteristică pentru evaluatorii dominați de prejudecăți ;

Efectul recent se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare ;

Eroarea similarității este opusă evalurăă de contrast ;

Erorile neintenționate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării ;

Erorile intenționate se comit atunci când organizația ei în întregul ei , practică o politică inadecvată privind resursele umane ;

Încrederea în evaluator apare atunci când persoanele supuse evaluării obțin calificative mult diferite ,dinnpartea diferiților evaluator ;

Ajustarea informațiilor este eroarea pe care o fac unii evaluator la constatarea unor abateri față de standardele de performanță normale ;

Efectul de succesiune este characteristic evaluatorilor care nu pot fi atenți la situații diferite sau nuanțe ;

Suma problemelor reprezintă o stare de spirit ;

O altă caracteristică importantă ce ridică probleme în evaluare face referire la frecvența aprecierilor .Trebuie avut în vedere faptul că multe sisteme de evaluare sunt constituite în jurul unei evaluări anuale .Excepție fac angajații proaspeți numiți sau promovați pe un post , cazuri în care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte în timpul unei perioade de probă pentru a împiedica apariția multiplă a problemelor . [Nicolaescu O și coord. ,2000 ]

Variabilitatea unui sistem de evaluare este negativă mai ales atunci când se constată erori :

*stereotipia ;

*efectul difuziei și prima impresie ;

*strictețea sau indulgența evaluatorului ;

*prejudecăți sau preferințe personale .

În practică problemele care apar pe parcursul evaluării sunt diverse ,deoarece :

*evaluarea necesită mult timp atunci când este efectuată într-o manieră adecvată și într-un cadru restrâns ;

*atunci când se ierarhizează documente , există tendința de a se efectua notări centrale ;

*rezultatele evaluărilor pot fi de multe ori distorsionate din diverse considerente pentru a menține coenziunea echipei ,pentru a justifica unele decizii salariale,pentru a păstra personalul cheie și pentru a scăpa de personalul nedorit ;

*de multe ori , managerii s-ar putea concentra disproporționat pe punctele slabe ;

*evenimentele recente sunt mai ușor de amintit decât cele din trecutul îndepărtat , ceea ce poate eclipsa performanța anterioară ;

*vor exista întotdeauna elemente subiective ,oricât se încearcă reducerea sau diminuarea lor ;

*exprimările folosite în comunicarea rezultatelor pot lăsa loc de interpretări . [ Mirela Sârbu ,2011]

În lipsa feedback-ului deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial fără consultarea celor implicați direct în realizarea scopurilor organizației .În acest context ,organizația trebuie să își regleze atât fluxurile informaționale , cât și fluxurile comunicaționale .

În primul caz emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje , provenind din exterior și din interior.În al doilea caz organizația este pe de-o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern ( mai ales cu clienții ) , iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informații între salariați , atât la nivel formal cât și informal .Trebuie menționat că acesta este un alt punct sensibil al organizațiilor aflate în plin process de tranziție . Dacă importanța relației cu exteriorul a fost mai mult sau mai puțin conștientizată ,pentru că în fond de ea depinde supraviețuirea organizației ,legătura cu interiorul este constant neglijată .[ Preda V și colab , 2010]

Calitatea rezultatelor analizei muncii se răsfrânge asupra calității producției succesului profesional , predicția fiind principala funcție a oricărui program de selecție. Importanța analizei muncii în economia procesului de selecție profesională este un loc de consens în psihologia muncii (Anastasi,1989,Blum si Naylor,1998,Pitariu,1983) și decurge din faptul că,aceasta, fundamentează o definiție cât mai exactă a succesului profesional care urmează să facă obiectul predicției. [ Petre Pufan, 1999]

În mod similar, în cazul procesului de selecție profesională, putem solicita de la viitorii colaboratori a celui care va ocupa postul scos la concurs (șefi, colegi și subalterni) să estimeze, pornind de la o listă de caracteristici psihologice sau profesionale, care sunt cele mai importante, pentru cel care va ocupa poziția respectivă, astfel încât să își facă treaba foarte bine (să facă performanță), să aibă relații de muncă eficiente și să fie mulțumit de activitatea lui profesională etc. [Horia Pitariu,1998]

Performanța angajaților este recompensată sau sancționată, în funcție de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performanțe ,deci de atribuire pe care aceștia le fac . Studiile au arătat că unul din factorii care influențează atribuirile care se fac ,este genul .Obținerea unor perfomanțe din partea angajaților depinde în mare măsură în care li se oferă acestora ocazii de dezvoltare personală ,realizare , responsabilizare ,recunoaștere și recompensare . [Mirela Sârbu , 2011]

II.3.1. Competența Evaluatului

Evaluatul desfășoară în fața evaluatorului mai multe date demografice ,psihologice și profesionale , iar în acest caz,vârsta , sexul și nivelul educațional vor fi luate în considerare ,deși factorii profesionali se vor afla în centrul atenției ,fiind variabilele asupra cărora se va desfășura evaluarea . În general s-a constatat că sunt mult mai corect apreciate comportamentele de muncă favorabile ,aici se încadrează bunii profesioniști ,decât cele nefavorabile ,iar aici se pot încadra persoanele cu performanțe îndoielnice . [Horia Pitariu,1998]

Observațiile efectuate de specialiști ,arată că angajații performanți ,sunt notați cu note mai mari în grupe de muncă cu o proporție mare de muncitori neperformanți . Invers se petrec lucrurile cu angajații neperformanți aflați în grupe de muncă cu o proporție mare de muncitori performanți, cei neperformanți fiind notați mult mai slab . [Mathis,R,2005]

Am ținut să fac această referire deoarece activitatea de evaluare în ceea ce privește evaluatul trebuie să se facă cu multă prudență și cu un mare simț de răspundere , pentru a scoate în evidență competența acestuia ,și eliminarea eronărilor . [prof.Dănăiață I ,2002]

Înțelegerea de către angajat a sarcinilor ce îi revin este clarificată prin stabilirea criteriilor de evaluare sau standardelor de performanță .Competența evaluatului se stabilește în funcție de fiecare standard astfel încât să măsoare un aspect al activității din cadrul postului respectiv și să vizeze fie obținerea unui rezultat concret prin calitatea acestora ,fie un anumit comportament al angajatului pe acel post ( de exemplu ,relațiile cu colegii , prezența la lucru, respectarea discipline ) . [ Zaharia M.,1998]

Competența evaluatului trebuie să țină cont de :

a. Criteriile care se impun :

*cunoștințe ;

*calificări ;

*programe de instruire efectuate în perioada evaluată ;

*experiența acumulată ;

*abilități privind delegarea ;

*planificarea și supervizarea ;

*asumarea responsabilităților ;

*organizarea timpului ;

*conducerea și luarea deciziilor ;

*rezolvarea problemelor ;

b.Calitățile personale trebuie să fie bazate pe :

*înfățișare și creativitate ;

*personalitate și entuziasm ;

*sănătate și abilități fizice .

c.Calitățile interpersonale au la bază :

*comunicarea verbală și în scris ;

*relațiile cu clienții ;

*relațiile cu supervizorii și cu colegii .

Atunci când un proces de evaluare este implementat corect,efectele acestuia se vor resimți atât la nivelul bissnisului cât și la nivel individual .De exemplu angajații vor înțelege din ce în ce mai bine rolul pe care îl joacă evaluarea în activitatea lor dacă se vor preocupa constant decocumentarea întâlnirii cu evaluatorul .Drepturile pe care le au angajații la locul de muncă prezintă un rol important pntru dezvoltarea unui management de performanță de cea mai bună calitate . [Stăncioiu M,Militaru I ,1998]

Astfel, angajatul are dreptul și trebuie să cunoască chiar din momentul angajării criteriile de evaluare a activității profesionale aplicabile la nivelul angajatorului ,posibilitățile de a avansa în diferite funcții ,după anumite criterii . Tot aici intră și dreptul de a știi care sunt aceste criterii în urma cărora este evaluat pentru a primi unele recompense sau bonusuri , dar totodată trebuie să cunoască care sunt riscurile pe care îl reprezintă postul respectiv ( în special din perspectiva asigurării sănătății și securității în muncă) .[Petrescu I.Domokos E 2001]

II.3.2. Abilitatea evaluatorului

Evaluatorul ocupă un loc central deoarece anumite particularități ale acestuia se pot constitui în surse care afectează procesul de evaluare . Sexul,vârsta ,nivelul educațional au constituit obictul a numeroase studii care au pus în evidență influența potențială pe care o au asupra aprecierii performanțelor . [prof.Dănăiață I ,2002]

Ținând cont de faptul că evaluarea este un proces pe cât de important pe atât de dificil de realizat corect ( chiar calificativul corect are propria teorie determinând raportarea la o întreagă serie de repere calitative privitoare la evaluare precum obiectivitate , pertinență, sau utilitate ).Într-un astfel de context , statutul de evaluator capătă notorietate puternică și aruncă asupra purtătorului o responsabilitate deosebită .[Petrescu I.Domokos E , 2001]

Ca un evaluator să fie bun , trebuie să aibă un profil de competențe care să implice trei dimensiuni sau registre indispensabile care apar ca un postulat . Această triadă este constituită din cunoștințele ,abilitățile și valorile sau atitudinile pe care acesta trebuie să le aibă. [ Zaharia M ,1998]

Așa cum arăta Horia Pitariu , un individ care are capacitatea de a percepe comportamentul într-o manieră multidimensională este capabil de o activitate mai difernțiată de emitere a unor judecăți de valoare . [Horia Pitariu,1998]

De asemenea evaluatorii cu o experiență profesională mai ridicată sunt mai fideli decât în cazul lipsei de experiență ,lucru dictat de o experiență simplă : o experiență mai mare înseamnă o cunoaștere mai apropiată a cerințelor profesionale ale unui loc de muncă ,dar și al celui care îl ocupă. Întotdeauna ,evaluatorul trebuie să cunoască bine persoana evaluată și exigențele muncii pe care aceasta o desfășoară .De altfel evaluarea are ca punct determinant cerințele locului de muncă ,aprecierea făcându-se în raport cu profilul indicat de post . [ Damaschin N Stoian ,1999]

La nivel verbal triunghiul poate fi exprimat prin a ști,a face, și a fi sau a deveni . În funcție de armonizarea acestor trei paliere va rezulta profilul evaluatorului la diferite niveluri valorice . În fața celui ce evaluează se desfășoară o mare varietate de personalități ce aparțin unor ființe umane aflate în plină formare și dezvoltare , atât pe plan cognitiv acțional ,cât și pe cel afectiv . În aceste condiții evaluatorul ,trebuie să aibă ceea ce s-ar numi maleabilitate de selecție și acțiune . [Stăncioiu M,Militaru I , București 1998]

Prin această sintagmă înțelegem că autorul evaluării se poate folosi eficient de multitudinea de metode de evaluare ,atât tradiționale cât și moderne existente,pentru a selecta pe acelea care răspund cel mai bine întrebărilor fundamentale .Un evaluator trebuie să de dovadă de abilități cognitive .Acestea presupun ca evaluatorul să aibă permanent control asupra informațiilor din conținutul obiectului de învățământ la care se face o evaluare . [prof.Dănăiață ,2002]

Totodată se impune o actualizare a acestora și evaluări prezente care trebuie să fie compatibile dacă este cazul cu noile cuceriri sau descoperiri sau evenimente din domeniul respectiv. La corectarea unor teste de tip grilă ,în care itemii sunt obiectivi cu alegere multiplă sau duală,autoritatea conitivă este irelevantă atât timp cât cineva are baremul . Valoarea ei se simte în procesul de formulare ,de alegere a itemilor ăn cauză . [Drucker P ,1994]

În specificul acestui sentiment ,este de la sine înțeles faptul că evaluarea este la fel de valoroasă precum predarea sau învățarea ,astfel că nu treebuie făcuttă din obligație și nici la un nivel superficial . Evaluatorul va acționa , în consecință, cu raportare riguroasă la obiectivele evaluării ( nu la criterii arbritrare ) dându-și silința ca rezultatul procesului să reflecte realitatea instruirii ,nivelurile reale de performanță ale celor evaluați. [Nicolaescu O și coord. ,2000 ]

Alt concept cheie în ceea ce privește relația evaluatului cu evaluatorul este empatia despre care se poate discuta tot mai mult fiind o capacitate care stă la baza relaționării armonioase cu ceilalți din jur . Persoana care evaluează , trebuie să câștige încrederea evaluaților ,să le înțeleagă dificultățile spre a putea remedia ulterior și să îi aibă totdeauna alături și niciodată împotrivă. [Mathis,R,2005]

Cu cât un evaluator accentuează mai profund unele direcții de dezvoltare , cu atât el va fi mai bun în activitatea sa evaluativă. Un evaluator trebuie să își desfășoare activitatea neinfluențat de factorii perturbatori ,trebuie să fie neobosit și necontrolat de emoții sau judecăți arbitrare. [Nicolaescu O ,( coord) 2002]

Ca evaluator trebuie să ematizeze cu cei pe care îi evaluează ,că sunt importanți pentru activitatea lor nu doar atunci când își desfășoară munca de testare ( fie într-o manieră ireproșabilă ) . Trebuie ținut cont de faptul că fără o latură a personalității evaluatorul pierde legătura cu cei pe care trebuie să îi evalueze tratându-I doar ca pe simplii angajați aflați în fața unei examinări . [Horia Pitariu,1998]

Concluzionând acest subcapitol ,trebuie să specific faptul că competența unui evaluator se bazează pe faptul că acesta trebuie să aibă cunoștințele ,competența și experiența necesară pentru a îndeplini în mod eficient misiunea de evaluare .Esența autorității cognitive poate fi exprimată astfel :

a.Acceptarea intrucțiunilor se bazează pe faptul că :

*înainte de a accepta o misiune de evaluare sau de a încheia un contract de efectuare a oricărei misiuni ,un evaluator trebuie să identifice în mod corespunzător problema care trebuie abordată și să fie sigur că are experiență și cunoștințele necesare sau în cazul unei misiuni ,că este capabil să se asocieze cu un profesionist care are experiență sau cunoaște caracteristicile pieței ,limba și legislația ,pntru ași îndeplini cu succes misiunea ;

*un evaluator trebuie să știe ce vrea să verifice ;

*un bun evaluator nu va fi niciodată lipsit de interes și considerație pentru propria lui muncă ;

*respectul pentru activitatea de evaluare va fi un puternic factor motivațional în elaborarea celor mai potrivite strategii de evaluare și aprecierea distorsionată a rezultatelor .

b.Asistența din exterior :

*atunci când se apelează la asistența din exterior ,în vederea completării competențelor unui evaluator ,acesta va trebui să stabilească dacă persoanele care oferă asistență au abilitățile și respectă principiile deontologice necesare

*când se solicită asistența din exterior este necesară obținerea acordului clientului sau angajatului iar identitatea persoanelor care oferă asistență și importanța rolului lor vor fi evidențiate în raportul evaluatorului.

c.Eficiență și conștiinciozitate :

*evaluatorul va acționa promt și eficient pentru îndeplinirea instrucțiunilor clientului sau angajatului informându-l despre stadiile evaluării ;

* se va ține cont de faptul că instrucțiunile vor fi refuzate în caztul în care circumstanțele împiedică efectuarea investigațiilor necesare , obținerea unei calități bune a muncii și finalizarea evaluării într-un timp rezonavbil ;

*înainte de raportarea evaluării ,instrucțiunile scrise vor fi primite de la clienți sau angajați și vor fi confirmate în scris de evaluator ,comandând detalii suficiente pentru a evita orice interpretare eronată ;

*un evaluator va face verificări și investigații laborioase pentru a se asigura că datele analizei conținute în raportul de evaluare sunt corecte și credibile ;

*un evaluator va pregăti un dosar de lucru pentru fiecare misiune care ,la finalizare va conține o copie a originalului pe hârtie sau în format electronic a tuturor rapoartelor scrise ,a corespondenței și notificărilor ,plus însemnările din dosar ,care întăresc opiniile evaluatorului prin verificări ,comparare obiectivă ,deducție și calcul ;

*dosarul de lucru al fiecărei misiuni de evaluare trebuie să fie păstrat pentru o anumită perioadă .[Peel, M. ,1999]

La toate acestea se adaugă și principiile de etică ale evaluatorului educațional care au un rol deosebit de important pentru abilitatea evaluatorului

Acestea sunt :

Principiul echității .Un angajat trebuie să fie imparțial ,nu trebuie să favorizeze un individ în detrimentul altui individ având la bază judecăți arbitrare ,interese personale sau opinii proprii irelevante .Toți cei evaluați trebuie să prezinte aceeași importanță pentru evaluator ;

Principiul transparenței –evaluatorul trebuie să pună la dispoziția evaluatului ,obiectivele evaluării și planul de evaluare pe baza cărora se vor întocmi și aplica probele de evaluare .

Principiul raportării la obiective –evaluatorul va raporta rezultatele obținute și va face aprecieri în funcție de nivelurile în care ele au fost atinse de evaluați. Vor fi evitate evaluările arbitrare ,fărp justificări în obiectivele evaluării;

Principiul utilității transcontextuale –evaluatorul va căuta în procesul evaluativ ,să dezvolte sau să consolideze la persoana evaluată competențe competențele dincolo de contextul educațional pe care acesta îl are ,ajungând în prim plan la un context social și profesional. Se vor evita sarcinile care nu folosesc pe termen scurt sau lung a calităților avctive și responsabile . În cazul în care un angajat va prezenta deficințe motorii ,sarcinile vor fi racordate la specificul deficienței sau tulburării pe care aceștia o au ,iar rezolvarea lor va servi în scop de integrare socio-profesională ;

Principiul corespondenței obiective –evaluatorul va avea în vedere corespondența dintre obiectivele de evaluare și sarcinile pe care persoana evaluată trebuie să le rezolve .Nu vor exista solicitări care să derive din obiectivele de evaluare .

Principiul discreției –evaluatorul nu va divulga persoane ce urmează a fi evaluată,elemente legate strict de conținutul probelor de evaluare care să favorizeze direct rezolvarea sarcinilor ;

Principiul notării proporționale –în actul notării sau aprecierii ,evaluatorul va acorda o valoare cantitativă proporțională cu dificultatea pentru fiecare dintre sarcini .Astfel se vor evita punctajele prea mari pentru cerințele foarte ușor de realizat .

Aceste măsuri necorespunzătoare se bazează de multe ori pe judecăți eronate . [Stăncioiu M,Militaru I , 1998]

II.4.Prestația calitativă a activității

Aceste prestații se bazează pe anumite criterii pe baza cărora se va evalua prestația unui individ într-un anumit post . La început managerii trebuie să cadă de acord în ceea ce privește :

*criteriile pe baza cărora se va evalua prestația pe post

*care sunt standardele sau nivelele față de care se va compara cantitativ sau calitativ pentru fiecare criteriu .

Tendința este aceea că pe baza rezultatelor ce se așteaptă de la un post –asupra cărora s-a căzut de acord ( managerul și subordonatul ) să se definească ce se va măsura și evalua , și care sunt standardele sau nivelele acceptabile .În această fază s-a constatat că este foarte dificil pentru manager să stabilească împreună cu subordonatul obiective sau sarcinii care trebuie să fie :

*măsurabile și verificabile ( să existe metode clare de măsurare)

*cuantificabile ( dacă se poate prin cifre)

*realizabile ( să nu fie imposibil de atins)

*motivante ( sarcinile sau obiectivele trebuie să ambiționeze individul )

*semnificativ ( atingerea obiectivelor să fie percepută ca fiind importantă , aducând o conztribuție importantă organizației ) .

Cu toate că este dificil , obiectivele formulate sunt foarte valoroase și facilitează procesul evaluării dar și generarea de informații valoroase . Numărul de astfel obiective poate fi între 4 și 8 de exemplu ,în dependență de specificul postului și prioritățile strategice ale organizației . [ Zaharia M.,1998]

Prestația pe un post se poate defini și prin comportamentul așteptat din partea titularului postului Pentru identificarea dimensiunilor de comportament sau competențelor ,se pot folosi că grila repertoar ,incidente critice și chestionare

Exemple de competențe majore pot fi :

*planificare

*relații interumane

*comunicare .

Măsurarea și evaluarea prestației pe post .Deciziile legate de măsurarea și evaluarea prestației pe post sunt :

*cine evaluează prestația pe post ;

*cum și când se măsoară ;

*când măsurăm și evaluăm prestația ;

În măsurarea prestației pe post procesul trebuie să fie în două direcții ,adică managerul evaluează prestația subordonatului ,dar și subordonatul să-și asume responsabilitatea monitorizării propiei activități .Metodele de strângere a informațiilor care fac referire la prestația pe post sunt următoarele :

*jurnal de activitate ,care trebuie complectat de titularul postului de-a lungul unei săptămâni (exemplu :trebuie urmărită combinația de diferite activități și prioritizarea în timp ) ;

*metoda incidentelor critice-relatarea unor evenimente dintr-o perioadă ce ilustrează o prestație bună și evenimente ilustrative pentru o prestație proastă însoțite de cât se poate de multe argumente ;

*grila repertoar –evaluatorul împarte mintal subordonații în două grupuri ,cei ce activează bine pe post ,și se încearcă să se specifice prin ce se aseamănă cei dintr-un grup și în același timp diferă de ei din celălalt grup.

Sunt des întâlnite cazurile în care un angajat are rezultate profesionale excepționale ,însă este o persoană greu de suportat în echipă sau manifestă un comportament de inadaptare la locul de muncă . Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este important să se țină cont ,în evaluarea performanței și de aceste aspecte . Cornescu V și colab.,2004 ]

Deși este preferabilă lipsa unui sistem de evaluare ,aprecierea anuală oferă două mari dezavantaje :

*angajații își intensifică efortul de a obține performanțe înainte de momentul efectuării evaluărilor ;

*evaluarea se poate transforma într-un ritual al cărui obiectiv se va pierde în timp . [ Mirela Sârbu,2011]

II.5.Interviul de apreciere

Comunicarea impresiilor și oferirea unei ocazii suboerdonaților de a discuta activitatea lor , în ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivelele mai înalte de performanță –interviul de apreciere . Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor și discuțiilor este interviul de evaluare fiind cel mai important eveniment . În interviul de evaluare mesajul trebuie să conțină informații despre cel evaluat .

Măsura în care cel evaluat acceptă aceste informații sau critici trebuie să fie pregătită să folosească aceste informații pentru ași schimba comportamentul dar depinde în egală măsură de :

*credibilitatea evaluatorului ;

*informația pe care îl conține mesajul și modul în care acesta este transmis;

*caracteristicile sau trăsăturile de personalitate ale celui evaluat ;

*generarea de informații necesare altor sisteme ale orgamnizației;

*pentru recrutare și selecție trebuie să fie validați oameni selectați dacă deciziile referitoare la oamenii selectați au dat rezultate scontate sau nu ;

*instruire –este un sistem de evaluare după ce a identificat dacă au fost identificate dacă au fost realizate rezultatele așteptate ,își pune întrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele ,întrebare ce conduce la concluzii legate de competența individului și zonele unde este nevoie de instruire și perfecționare.

*planuri de carieră și evaluarea potențialului ( de promovare ,conducere ,specializare) angajaților .

*plata și decizii de recompensă . [Peel, M,1999]

De cele mai multe ori ,acest proces ca fiind un rău necesar iar luarea deciziilor privind remunerația atât de cei care ocupă poziții manageriale ,cât și de cei de pe poziții manageriale,cât și de cei de pe poziții non-manageriale.Există cazuri când obiectivele angajaților nu sunt aliniate strategieide busines a companiei ,iar informația privind criteriile de performanță sau fedbackul superiorilor este inteligibilă. [Cornescu V și colab,2004 ]

Astfel sistemul de management al performanței, ce implică evaluarea performanței și dezvoltarea angajaților ,devine una dintre cele mai mari slăbiciuni ale managementului resurselor umane în cadrul unei companii. Cel mai adesea ,cei ce ocupă poziții manageriale ,evită să dea un fedback onest și să poarte discuții deschise cu angajații ,de teama de a nu strica relațiile stabilite deja cu cei pe care se bazează să ducă la bun sfârșit sarcini de semnătate în cadrul colectovului pe care îl coordonează. [ Zaharia M.,1998 ]

De cealaltă parte ,angajații deseori simt că managerii nu dau dovadă de pricepere în a discuta despre ce înseamnă performanța sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competențelor necesare atingerii performanței . Cei mai mulți se plâng că sistemele de management al performanței sunt împovărătoare ,birocratice cu mare consum de timp . [Nicolaescu O și coord. , 2000 ]

Dar în ciuda acestor dificultăți ,managementul performanței este o unealtă esențială pentru organizațiile performante și reprezintă una dintre celke mai importante responsabilități al unui manager ,dacă nu chiar cea mai importantă. O implementare corectă a unui sistem de management al performanței calibrat pe nevoia și cultura organizațională a companiei poate aduce un profit important managerilor , și angajaților . [Peel, M., 1999]

De cele mai multe ori ,sistemele de management al performanței implică decizii privind aspectele legate de remunerație ,promovare , dezvoltare și restructurare . Trebuie ținut cont de faptul că nu există o rețetă ,un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizațiilor . Pentru a dezvolta un asemenea sistem ,trebuie început cu stabilirea unor obiective ,pornind de la nevoile companiei ,cultura organizațională și integrarea celorlalte funcții ale managementului resurselor umane . [Horia Pitariu,1998]

Un alt aspect important este acela că deși luarea deciziilor în baza rezultatelor evaluării performanței și dezvoltarea angajaților sunt în mod cert interdependente ,rareori un singur sistem le cuprinde pe amândouă în mod egal . Atunci când un sistem de management al performanței este un instrument ce stă labaza luării deciziilor de pesonal ,rezultatele evaluării sunt folosite în acțiuni privitoare la remunerație ,promovare și restructurare sau alte activități administrative . [ Damaschin N Stoian , 1999]

Dar,atunci când un sistem este un instrument ce stă la baza dezvoltării personalului ,rezultatele evaluării sunt folosite pentru a ghida activități de trainingm pentru câștigarea unor noi dimensiuni de competență . Un sistem de evaluare a performanței eficient , trebuie să fie un proces bine articulat ,cu o definire clară a rolurilor și a obiectivelor de timp , atât pentru manageri ,câtși pentru cei care ocupă poziții non-manageriale în cadrul organizației .La începutul punerii în practică a sistemului de management al performanței ,este important să se discute cu angajații despre percepția pe care aceștia o au față de conceptul de performanță ,ce înseamnă componentele performante așteptate de companie și care se așteaptă să fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem . [Mathis,R , 2005]

II.6.Planificare ,dezvoltare și revizuire

Procesul de planificare ,dezvoltare și revizuire prevede mecanisme pentru alinierea scopurilor și obiectivelor și de planificare a resurselor și de dezvoltare necesar pentru a le permite .Ciclul PDR este un proces cu patru etape etape efectuată cu patru etape efectuată pe o perioadă de 12 luni .

Procesul este formalizat (documentat) în etapele 2,3,4 și este susținută de o cultură de îmbunătățire continuă ,prin care apar regulat de performanță și dezvoltare ( informal) discuții .

Pentru continuarea unui contract pe o perioadă determinată de 12 luni sunt necesare , pentru a participa la programul de planificare ,de dezvoltare și revizuire .

Procesul are ca scop ajutarea personalului și managerilor sau supraveghetorilor pentru a obține cele mai bune rezultate în :

*Identificarea obiectivelor individuale de activitate ,care sunt cele mai importante în realizarea unitățiiși obiectivelor strategice .

*Asigurarea unui volum de muncă durabil .

*Stabilirea unor obiective de dezvoltare care îndeplinesc slijba personalului și a obiectivelor de a-și face o carieră ,ajutând firma cu forță de muncă cu o înaltă calificare .

*Schimbul de fedbacck în privința realizărilor și problemelor , astfel încât angajatul sau managerul să poată identifica problemele care împiedică progresul.

*Revizuirea procesului de planificare ,dezvoltare și revizuire ( PDR) care oferă un cadru formal pentru discuții între manageri și personalul angajat .

*Satisfacția la locul de muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă ,o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi ,sau așteptări conștiente sau inconștiente . Satisfacția în muncă are o mare importanță pentru manageri , deoarece se estimează că un angajat satisfăcut este mult mai performant .

*Procesul de Planificare ,dezvoltare și revizuire ( PDR) identificarea problemelor sau succeselor din firmă .

*Identificarea și urmărirea obiectivelor comune .

*O mai bună planificare pentru învățare și dezvoltare a unui individ .

*Identificarea oportunităților de învățare și dezvoltare .

*Beneficiile Planificare ,dezvoltare și revizuire ( PDR) pentru individ .

*Clarificarea rolurilor și responsabilităților .

*Îmbunătățirea comunicării .

CAPITOLUL III

ORGANIZAREA CERCETĂRII

III.1.Actualitatea temei

Actualitatea temei este o problemă ce ține de abilitatea indivizilor care doresc să performeze și să exceleze la locul de muncă ,ținând cont de faptul că aceștia sunt considerați o categorie a populației cu o poziție evident avantajată față de problemele majore și poate fi soluționată numai prin efortul comun al managerului și factorilor de răspundere din firma respectivă .

Gradul de civilizare a societății ,și a firmei în care individul lucrează este determinat ,în mare măsură,de atitudinea managerilor și a celor care conduc firma.Crearea condițiilor angajaților și adaptarea acestora la sarcinile și cerințele managerilor constituie un obiectiv principal pentru a atinge un nivel de performanță cât mai înalt .

Lucrarea de față are un caracter unicat sub aspectul abordării inedite a metodelor de culegere a datelor din literatura de specialitate pentru a pune în evidență nivelul de performanță al angajatului ,dacă este motivat din punctde vedere financiar.

În realizarea acestei lucrări predomină aducerea contribuției personale ,bazată pe o bibliografie selectivă și de actualitate,în vederea precizării unor aspecte particulare ale .

Lucrarea este structurată 4 în capitole:

*în primele 2 capitole este prezentată partea teoretică pentru

aprofundarea pe larg a cunoștințelor ;

*Capitolul III este premergător cercetării ;

* Capitolul IV se rezumă la discuții și o serie de concluzii susceptibile de a oferi o analiză pertinetă asupra rezultatelor .

Partea finală,este complexă prin analiză și ,încheie lucrarea .

III.2.Motivația lucrării

Am ales această temă pentru lucrarea mea ,întrucât , pe parcursul stagiilor efectuate am constatat efectele favorabile ale unei consilieri profesionale și satisfacția indivizilor de a-și dezvolta noi orizonturi de excelență și performanță

O idee motivantă pentru care am ales această temă cu intenția de a aduce în actualitate literatura de specialitate, este :

*gruparea procedeelor și a mijloacelor utilizate în consilierea persoanelor care doresc să performeze în firmă ;

*realizarea evaluării inițiale;

*analiza diferențelor existente între datele de referință, din

literatura de specialitate și cele efectuate în cadrul acestui studiu ;

*informațiile și discuțiile care au contribuit la alegerea profesiei;

*sprijinul oferit de manageri în evoluția profesională;

Itemii cercetării:

*discuțiile informale care au contribuit la alegerea temei ;

*legătura dintre formarea profesională și cerințele firmei;

*modul în care s-a realizat orientarea profesională ;

*încurajarea angajaților , de către manageri ,să respecte regulamentele ce simpun în firmă .

III.3.Scopul cercetării

Cercetarea de față a avut un caracter constatativ-descriptiv.

Scopul a fost de a arăta cum se prezintă imaginea și stima de sine în rândul indivizilor ,care își desfășoară activitatea în cadrul unei firme private care doresc să se performeze în comparație cu un lot de indivizi,care lucrează într-o firmă de stat ,și lucrează după metode managerile impuse de stat .

Se va ține cont de faptul că nevoia fundamentală a angajaților este dobândirea autoaprecierii profesionale realiste și a respectului managerilor pentru a atingerea unui nivel înalt de performanță.

Pe baza observațiilor de mai sus, am pornit de la presupunerea că angajații monitorizați și evaluați periodic de managerii firmelor unde sunt activați,ating un nivel înaltă de performanță dacă sunt stimulați financiar acest aspect datorându-se în primul rând satisfacerii unor nevoi fundamentale.

III.4.Obiectivele lucrării

Obiectivul general al prezentei lucrări este de a oferi angajaților

capacitatea de a se bucura de drepturi depline și de a beneficia complet de participarea la viața socială și economică a firmei pentru a-și pune în valoare cunoștințele profesionale dobândite .

În această idee obiectivele lucrării urmărite au fost :

*consultarea literaturii de specialitate pentru a stabili gradul de

actualitate a temei ;

* nivelul la care se află cercetările din domeniu;

*stabilirea ipotezelor cercetării precum și modalitățile prin care vor fi

verificate;

*redactarea unei lucrări care să cuprindă desfășurarea și rezultatele

finale ale cercetări în scopul popularizării acestora pentru toți specialiștii în domeniu;

*îmbunătățirea statusului emoțional

*ameliorarea funcției de coordonare și control ;

*implementarea unui sistem sau model complex de evaluare , orientare și formare profesională, în cadrul firmei ;

*Crearea premiselor pentru facilitare a abilităților profesionale și

integrarea în firmă sub atenta evaluare și monitorizare a managerilor ;

Obiective specifice

*Identificarea și analizarea aspectelor care necesită îmbunătățiri sau

dezvoltări pentru atingerea performanței;

*Analizarea pieței de muncă disponibilă în regiunile selectate pentru a

asigura corelația necesară dintre competență și performanță ;

*Analiza pieței de muncă disponibilă în regiunile selectate pentru a

asigura corelația necesară dintre competențele transferate și oportunitățile de angajare disponibile ;

*Transfer de competențe și schimb de bune practice transnaționale ;

*Respectarea obligațiilor legale și sociale ;

*Creșterea productivității și calității ;

*Facilitarea competitivității organizației .

III.5.Ipoteza lucrării

Având în vedere cele de mai sus, am postulat următoarele ipoteze:

*Persoanele cu studii medii au o imagine de sine negativă, mai accentuată comparativ cu persoanele de aceeași vârstă care au studii superioare de specialitate și își doresc să atingă ,în firmă ,un nivel de performanță înalt;

*Se consideră că persoanele care nu sunt monitorizate și evaluate de manager nu vor atinge performanța dorită de acesta ,în firmă .

Ipotezele de lucru (operaționale) care ne-au orientat în analiza cantitativă a răspunsurilor participanților au fost:

*Izolare și marginalizare a unor angajați din cauza diferențelor de studii ( intervine diferența dintre persoanele cu studii medii și persoanele cu studii superioare);

*Implicare redusă a angajaților care nu sunt stimulați suficient din punct de vedere financiar ;

*Ne așteptăm ca ca stabilirea și înțelegerea corectă a obiectivelor să conducă la o creștere a performanței profesionale .

*Ne așteptăm ca feedback-urile primite de către angajat în urma evaluării să se asocieze cu îmbunătățirea performanței

Apelând la experiment,am putut stabili mai clar relația cauzală dintre atitudinea angajatorilor și randamentul angajaților , efectuând un al treilea studiu, care arată importanța însușirii unor strategii de abordare a acestora , în funcție de specificul lor .

*Există diferențe semnificative între satisfacția angajatorilor față de cea a angajaților;

*Există diferențe semnificative între gradul de fericire autopercepută a angajatorilor când ating un nivel înalt de performanță, față de cel al persoanelor angajate ;

*Există diferențe semnificative în ceea ce privește acceptarea eșecul angajatorilor când nivelul e performanță impus nu este cel așteptat

*Examinarea relației dintre variabilele modelului de performanță

*Analiza dintre succesul organizațiilor și frecvența monitorizării indicatorilor financiari și nefinanciari .

Testarea unui număr de 4 ipoteze empirice privind modul de măsurare al performanței organizațiilor analizate :

Itopteza 1.Organizațiile orientate spre o strategie de diferențiere utilizează în procesul de măsurare a performanței într-o măsură a performanței într-o într-o măsură mai mare indicatori nefinanciari ,comparativ cu organizațiile orientate spre o strategie de cost .

Ipoteza 2.Frecvența indicatorilor nefinanciari în procesul de măsurare a performanței este direct proporțională cu mărimea organizației

Ipoteza 3.Cu cât gradul de utilizare al tehnologiei informaționale este mai mare cu atât importanța indicatorilor nefinanciari în procesul de măsurare a performanței organizaționale este mai mare .

Iopteza 4. Firmele care își desfășoară activitatea într-u mediu de afaceri caracterizat printr-un grad sporit de incertitudine utilizează mai frecvent indicatori nefinanciari în comparație cu firmele care au de-a face cu un nivel mai redus de incertitudine .

III.6.Metodele de cercetare

Ca metode de cercetare în vederea desfășurării acestei lucrări, acumulării datelor , prelucrării subiecților și interpretării rezultatelor care au condus la formularea unor concluzii finale, s-au folosit metode ca:

Metoda documentării teoretice. Documentarea teoretică a presupus căutarea resurselor bibliografice în care era tratată problema cercetată, consemnarea și selectarea acestor probleme, urmate de prelucrarea și interpretarea rezultatelor obținute .

Metoda anchetei s-a desfășurat pe baza observației angajaților care doresc să atingă un nivel înalt de performanță în cadrul firmei ;

Metoda observației a constituit una dintre mijloacele principale de investigație directă a realității, a reprezentat punctul de plecare în obținerea materialelor faptice, concrete, care au constituit apoi baza analizeii;

Metoda experimentală .Experimentul constă într-un sistem complex de cunoaștere a realității, caracterizat prin utilizarea raționamentului experimental ce prelucrează atât fapte provenite din observație cât și din teste.Experimentul presupune o stare activă a subiectului și implică o activare metodică orientată spre un scop precis de verificare a ipotezei .

III.6.1.Metodologia cercetării cantitative

Cercetarea de față încearcă să surprindă felul în care se simt pregătiți angajații pentru a se adapta la cerințele managerilor ;

Ipoteze:

*Cunoștințele de limbi străine și utilizarea unui calculator, sporesc semnificativ încrederea angajaților în faptul că, vor face față cerințelor profesionale pentru a atinge un nivel înalt de performanță în firmă ;

*Alegerea specializării pe care o vor urma angajații, este influențată de programele de orientare profesională de care au aceștia trebuie să beneficieze .

Obiective:

*Identificarea propriilor cunoștințe estimate și appreciate de angajatori,și care corespund cerințelor actuale de pe piața muncii ;

*Analiza relației cu managerul firmei ;

*suportul sau absența lui, din partea managerului care poate condiționa buna orientare socio-profesională pentru nou- angajați veniți în firmă.

*Importanța programelor de managerial pentru atingerea obiectivelor propuse .

III.6.2.Metoda, tehnica și instrumentul cercetării

În cadrul acestui studiu cantitativ privind orientarea profesională a angajaților în vederea atingerii unui grad înalt de performanță în cadrul firmei, și sub atenta supraveghere a managerilor am utilizat metoda anchetei sociologice și tehnica administrării de chestionare, având ca și instrument de cercetare chestionarul.

Chestionarele au fost aplicate în perioada februarie –aprilie 2013 în cadrul firmei DANONE

III.7.Implementarea ,monitorizarea și evaluarea

Implementarea măsurilor stabilite în cadrul strategiei presupune un proces de planificare multianuală bazat pe obiective generale și nevoile locale, precum și pe resursele materiale, financiare și umane disponibile.

Monitorizarea și evaluarea implementării strategiei reprezintă activități de maximă importanță care pot determina revizuirea planului național de acțiune și redefinirea unora dintre măsuri, în funcție de contextul managerial la nivelul firmei.

Activitatea de monitorizare și evaluare a angajaților are în vedere următoarele:

*selectarea unor indicatori de performanță pentru obiectivele generale ale strategiei;

*dezvoltarea unor programe de cercetare asupra angajaților ;

*identificarea punctelor slabe ,a angajaților , în procesul de implementare a strategiei managerial și a soluțiilor de rezolvare;

*realizarea unei baze de date unitare și integrare sistemul managerial al firmei ;

*asigurarea de informații corecte despre dinamica persoanelor care nu ating un nivel înalt de performanță.

Instrumental folosit pentru acest studiu este reprezentat de un chestionar elaborat cu scopul de a obține informații cu privire la firma DANONE .

CAZUL NR.I

Denumirea firmei :DANONE

Localitatea :

Descriere :Compania este înființată de foarte mulți ani și operează în domeniul distribuției de consum.

Firma dorește să își deschidă o linie de distribuție în orașul

Firma este nu este unică pe piața românească, dimpotrivă are mulkte firme concurente cu același profil de distribuție și desfacere .

Chiar dacă nu există o strategie pe departamente ,strategia generală a companiei este să ofere permanent produse de calitate superioară

Tema propusă :

I.În urma unei licitații vă rugăm să recomandați structura organizației . Totodată sunteți rugat să specificați structura departamentelor mai ales al celui de marketing pe care îl reprezentați .

II.Înlocuiți spațiul punctat din afirmația de mai jos cu noțiunea adecvată:

*Ansamblul sarcinilor ,activităților și responsabilităților care presupun un anumit grad de calificare ,școlară și profesională poartă numele de

III. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea :

*obiectivelor și sarcinilor ;

*competențelor și activității specifice

*timpilor de lucru pe activități specifice

IV.Care este valoarea de adevăr a următoarei fraze ?

*sarcinile posturilor sunt de obicei , concrete ,bine definite în spațiu și timp .

* sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor .

V.Definirea posturilor are caracter

*aleator sau dinamic

*interactive sau limitat

VI.Înlocuiți punctele de suspensie din popoziția de mai jos , cu sintagma următoare

VII. De ce obiective credeți că aveți nevoie ,în firmă pentru a atinge un nivel înalt de performanță ?

VIII. Găsiți diferite metode de colectare a datelor privind performanța angajatului ,informații relevate pentru post ,criteria clare de monitorizare a performanței care să fie vizibile la nivelul organizației .

IX.Traduceți valorile companiei în acțiuni concrete pe care să le facă orice angajat în postul pe care îl ocupă și sugerați managementului modalități de a încuraja aceste acțiuni .

X. Instruiți managerii cu privire la metodele eficiente de încurajare a performanței angajaților ;

XI.Identificați diferențele de întăriri la angajați ,bărbați /femei , și consiliați managerii în privința aceastor instrumente de gestionare a performanței.

XII. Găsiți metode variate de colectare a datelor privind performanța angajatului ,informații relevante pentru post , criteria clare de monitorizare a performanței care să fie vizibile la nivelul organizației .

CAZUL NR.II

M.N., manager la compania încearcă să evalueze cinci candidați , care doresc să lucreze în companie .Pentru aceasta ,managerul a încercat de multe ori să identifice candidații potriviți pentru ocuparea unui post de conducere ,care necesită un set de competențe de rang superior .

I.Încurajați situațiile în care femeile sau bărbații depășesc stereotiupurile de gen .

II.Identificați și valorificați abilitățile specifice fiecărui angajat alocându-I sarcinile cele mai potrivite .

III.Primți cu disponibilitate solicitările angajaților de a clarifica unele așteptări .Ele nu arată că angajații nu sunt în stare să performeze singuri sau sunt incapabili ,ci crează o bază pentru aceaștia să resolve efficient sarcinile de muncă .

IV.Specificați ce așteptări aveți de la angajați ,în termini de performanță

V.Definiți în termini de comportamente responsabilitățile pe care le alocați, și obiectivele pe care le stabiliți .

VI.Verificați dacă angajații , înțeleg termenii tehnici pe care i-ați folosit în ceea ce privește obiectivul performanței .

V.Acordați sprijin constant angajaților feedback privind performanța .

VI.Oferiți feedback imediat după ce angajatul a avut comportamentul performant constant ,mai ales ,în faza de început când angajatul nu este obișnuit cu noua sarcină .

VII.Verificați înțelegerea corectă a sarcinilor de muncă a postului .

VIII. Solicitați clarificarea ,în termini de activități concrete pe care trbuie să le faceți acestor sarcini care sunt allocate .

CAPITOLUL IV

REZULTATE ȘI DISCUȚII

Potrivit studiilor ,de mai sus , schimbarea obiectivului din evaluarea atitudinilor și comportamentelor angajaților ,existent în sistemul actului de evaluare ,îmbunătățirea performanței angajatului sau departamentului , prin :

*îmbunătățirea managementului din interiorul firmei

*identificarea nevoilor fundamentale de formare

*identifarea activităților care au determinat un rezultat de success

*identificarea rezultatelor și a performanțelor scăzute pentru aceste situații

Schimbarea momentului după care se realizează evaluarea ,care se va face după un proiect de activitate și nu la interval scurte de timp (3/6 luni)

Schimbarea modalității sau procesului prin care se realizează evaluarea

Sistemul de evaluare poate fi ,pentru mulți angajați și chiar și pentru manageri , un moment neplăcut .

El este de obicei asociat cu feedback-ul negativ pe care cineva îl primește sau îl dă (reținem mai degrabă informația negativă ,chiar dacă sunt transmise și informații positive în procesul de evaluare ).

Uneori cel evaluat consideră că variabilele appreciate nu sunt relevante că procesul nu este correct , sau că persoanele care fac evaluarea nu sunt în măsură să aprecieze evaluarea .

De multe ori evaluările sunt o reflectare a percepțiilor și atitudinilor evaluatorului , privind performanța .

Estfel sistemul de evaluare își pierde treptat funcția de a îmbunătăți performanța .

Dacă ar fi privit ca un moment de analiză și măsurare obiectivă a rezultatelor ,bazate pe descriere și mai puțin pe interpretare subiectivă , sistemul ar deveini mai efficient .

Analiza performanței ur putea fi un moment bun pentru identificarea comportamentelor de success ( comportamente critice performante ) sau neperformante care ar trebui gestionate .

Este important de reținut că analiza performanței nu ia locul managementelor comportamentelor performante sau neperformante .Cele două procese sunt complementare .

Analiza performanțelor :

* se va face periodic sau zi de zi ;

*măsoară rezultatele sau comportamentele :

*feedback despre rezultat sau comportament

*analiza performanței poate fi privită ca punctual de pornire în ceea ce privește performanța .

O acțiune distinctă în timp este urmată cu un process continuu în care managerul folosește informația obținută prin analiză în gestionarea performanței.

Rolul managerului este ajutarea angajatului în identificarea legăturii dintre rezultatul pe care îl așteaptă într-un anumit context și expunerea ideilor pe care acesta le are .

Pentru atingerea performanțelor ,în firmă ,comunicarea din partea managerului ,trebuie să existe și să fie înțeleasă ca un sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelație cu mediul- ca un sistem închis ,deoarece organizația nu va funcționa niciodată .

În lipsa feedback-ului deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial fără consultarea celor implicați direct în realizarea scopurilor organizației .În acest context ,organizația trebuie să își regleze atât fluxurile informaționale , cât și fluxurile comunicaționale .

În primul caz emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje , provenind din exterior și din interior.

În al doilea caz organizația este pe de-o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern ( mai ales cu clienții ) , iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informații între salariați , atât la nivel formal cât și informal .

În mod similar, în cazul procesului de selecție profesională, managerul poate solicita de la viitorii colaboratori a celui care va ocupa postul scos la concurs (șefi, colegi și subalterni) să estimeze, pornind de la o listă de caracteristici psihologici sau profesionali, care sunt cele mai importante, pentru cel care va ocupa poziția respectivă, astfel încât să își facă treaba foarte bine (să facă performanță), să aibă relații de muncă eficiente și să fie mulțumit de activitatea lui profesională .Rezultatele care se obțin de la angajați pot fi descries prin comportamentele lor .

CONCLUZII

Ca o concluzie la cele relatate în această lucrare , trebuie menționat faptul că angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislația în vigoare în acest domeniu .

Managerul performanței este considerat veriga de legătură , între organizație și mediul său extern – în general și public -în particular .

Managerul are rolul de simbol al organizației mai ales în contextul în care se are au în vedere organizațiile care trec de la sistemul centralizat de conducere și luarea deciziilor la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor .Intre organizație și angajat se încheie un contract de muncă ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului.

Integrarea profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează ,și o adecvare a personalității sale la cea a grupului.Valorile unei companii și procedurile , sunt puse în practică în practică de angajați, dacă sunt urmate de consecințe positive pentru aceșria . Beneficiile care se primesc reglează comportamentul și definesc regulile reale ( nu cele declarate ) al unei companii.

Dacă tehnologiile managementului performanței , nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu ,folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație . Evaluarea sistematică a competențelor, aptitudinilor și trăsăturilor de personalitate a viitorului ocupant al unui post de către viitorii șefi, colegi, și subaltern, este o tehnică sau un principiu de lucru care poate fii întegrată în metode mai simple sau mai sofisticate.

În concluzie ,pentru a atinge unnivel înalt de performanță , este nevoie de o amplă implicare .

BIBLIOGRAFIE

NICOLAESCU O ,( coord)-Management , Editura, Polirom , București 2002

NICOLAESCU O -Importanța Managementului ,Editura Didactică și Pedagogică, București ,2000

MIRELA SÂRBU-Teoria Managementului, editura . Corint , București 2011

STĂNCIOIU M,MILITARU I-Elemente fundamentale de Management ,editura Teora , București 1998

PETRESCU I.DOMOKOS E-Management general ,editura Hiperion București ,2001

MATHIS,R-Managementul Resurselor Umane,Editura , Științifică ,București,2005

HORIA PITARIU- Mangementul Perfomanței, editura Corint , București 1998

CONSTANTINESCU D- Managementul și Importanța sa în firmă ,Editura Științifică ,București ,2001

CORNESCU V ȘI COLAB.-Management-teorie și practică,Editura Didactică și Pedagogică, București,2004

PROF.DĂNĂIAȚĂ I-Bazele teoretice ale Managementului ,,editura Corint , București,2002

DIJMĂRESCU I- Bazele Managementului ,editura Coresi, București ,1995

DRUKER ,-P.Eficiența factorului decizional , Didactică și Pedagogică, București ,1994

GAVRILĂ.,T,LEFTER V , -Managementul General al firmei , Editura Nemira , București 2002

PETRE PUFAN- Psihologia Muncii ,Editura Tehnică, București , 1999

CONSTANTIN STANCIU – Studii și cercetări în managementul firmei, editura Coresi, București 2008

ANEXA I

CHESTIONAR DE EVALUARE ÎNTÂLNIT FRECVENT LA INTERVIU

ANEXA II

URMĂRIND TABELUL DE MAI JOS IDENTIFICAȚI ÎNTĂRIRILE UNUI SUBORDONAT ADĂUGAȚI ALTE ÎNTĂRIRI

ANEXA III

DEFINIREA COMPORTAMENTELOR SPECIFICE OBSERVATE LA ANGAJAȚI