Managementul Operatiunilor Ca Sursa de Avantaj Competitiv

MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR CA SURSĂ DE AVANTAJ COMPETITIV.

STUDIU DE CAZ – COMPANIA IKEA

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL

NOȚIUNI TEORETICE

1. Managementul operațiunilor

1.1 Managementul operațiunilor – input, output

1.2 Noțiunea de funcțiune de operațiuni

1.3 Implicarea celor 4 V

1.4 Activități de operațiuni

1.5 Avantaje ale folosirii managementului operațiunilor

2. Strategia de operațiuni

2.1 Strategia – noțiuni generale

2.2 Strategia de operațiuni – perspective

2.3 Procesul strategiei de operațiuni

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ

1. Scurt istoric

1.1 IKEA – origini

1.2 IKEA – viziune și concept

1.3 IKEA și mediul înconjurător

1.4 IKEA și oamenii

1.5 IKEA – anul 2013 în cifre

2. Strategia IKEA – sursă de avantaj competitiv

2.1 Tipuri de strategii ce asigură succesu

 Strategia de produs

 Strategia de reclamă

 Strategia de distribuție

2.2 Cei patru V în cadrul companiei IKEA

 Volumul

 Varietatea

 Variația

2.3 Obiectivele de performanță

o Calitate

o Viteză

o Fezabilitatea

o Flexibilitatea

o Obiectivele de cost

2.4 Compromisuri și provocări

CONCLUZII5

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lucrarea prezentă abordează problema câștigării avantajului competitiv prin prisma managementului operațiunilor, o atenție deosebită fiind acordată strategiilor și deciziilor care stau la baza succesului companiilor.

Motivația alegerii acestei teme a fost reprezentată de curiozitatea personală manifestată pentru studierea factorilor cheie care participă și asigură succesul unei companii. Cursul ”Managementul operațiunilor” studiat în primul an de master, mi-a facilitat sintetizarea și înțelegerea noțiunilor întâlnite în redactarea acestei lucrări.

Lucrarea prezentă este structurată pe două capitole, fiind formată dintr-o primă parte teoretică cu noțiuni generale despre ceea ce reprezintă managementul operațiunilor ca sursă de avantaj competitiv, și dintr-o parte practică respectiv, studiul de caz, în cadrul căruia sunt aplicate informațiile prezentate în prima parte.

Primul capitol analizează, într-o primă etapă, noțiunea generală de management al operațiunilor prin prisma funcțiunii de operațiuni, a implicării celor 4V în activitatea de operațiuni, a definirii activităților de operațiuni, precum și a avantajelor conferite de utilizarea eficace a managementului de operațiuni.

Într-o a doua etapă, atenția se concentrează pe identificarea și analizarea elementelor și deciziilor care stau la baza formulării strategiei de operațiuni în vederea câștigării avantajului competitiv.

În cel de-al doilea capitol este conturată imaginea companiei IKEA pe baza noțiunilor teoretice prezentate în primul capitol. În vederea validării informațiilor preluate de pe site-urile specializate a fost efectuată o observație directă în cadrul magazinului IKEA România.

CAPITOLUL I

NOȚIUNI TEORETICE

Managementul operațiunilor

1.1 Managementul operațiunilor – input, output

Managementul operațiunilor reprezintă managementul procesului de conversie, ce crează valoare prin transformarea mijloacelor de producție: teren, forță de muncă, capital și management (intrări), în produsele dorite – bunuri și servicii (ieșiri). (figura 1.). Sarcina managerului de operațiuni este aceea de a administra procesul de transformare a intrărilor în ieșiri.

Fig. 1 Procesul de transformare a resurselor

În unele firme, cum sunt cele de producție, operațiunile prin care se crează bunuri sunt evidente, procesele putând fi observate cu ușurință (bunuri tangibile: o mașină, un telefon, etc.), pe când în organizațiile ce oferă servicii, procesele nu sunt cunoscute publicului sau clientului (procese bancare, aeriene, etc.).

1.2 Noțiunea de funcțiune de operațiuni

Componenta organizației care are în responsabilitate activitatea de gestionare a resurselor în vederea obținerii de bunuri și furnizării de servicii poartă denumirea de funcțiune de operațiuni.

Noțiunea de funcțiune de operațiuni este existentă în fiecare tip de companie, fiind fundamentală, deoarece produce bunurile și serviciile ce constituie rațiunea de a exista a companiei respective.

Totuși, funcțiunea de operațiuni nu este unica funcțiune și nici cea mai importantă. Alături de aceasta se mai regăsesc două funcțiuni de bază:

Funcțiunea de marketing ( inclusiv vânzări ) – are responsabilitatea de a comunica pe piață informații despre produsele și serviciile companiei cu scopul de a genera cereri de servire din partea clienților.

Funcțiunea de dezvoltare a produselor/serviciilor – este responsabilă cu crearea de produse si servicii noi și modificate pentru a genera cereri viitoare de servire din partea clienților.

Pentru buna funcționare a celor trei funcțiuni de bază, se apelează la sprijinul a două funcțiuni auxiliare:

Funcțiunea de contabilitate si finanțe – responsabilă cu furnizarea informațiilor de susținere a deciziilor economice, precum și cu gestionarea resurselor financiare ale organizației.

Funcțiunea de resurse umane – responsabilă cu recrutarea și dezvoltarea personalului organizației.

Cele 5 funcțiuni sunt interdependente, succesul unei companii depinzând de conlucrarea eficientă a angajaților din aceste zone cheie. Între funcțiunea de operațiuni și celelalte tipuri de funcțiuni se stabilesc diferite tipuri de relații:

Relații de egalitate – se stabilesc între funcțiunea de operațuni și cele 2 funcțiuni de bază: nu atât “iată ceea ce dorim de la voi”, cât ”iată ce putem face noi la ora actuală – cum să împăcăm acest lucru cu nevoile mai ample ale firmei?”.

Relații de suport – se stabilesc între funcțiunea de operațiuni și funcțiunile suport: managerii de operațiuni au responsabilitatea de a se asigura că acestea înțeleg necesitatea operațiunilor și contribuie la îndeplinirea lor.

1.3 Implicarea celor 4 V

Vorbim despre operațiuni indiferent că ne referim la o societate civilă sau la o societate comercială. Într-o organizație de protecție a animalelor, într-o casă de copii, într-un spital sau într-o organizație de cercetare științifică, gestionarea resurselor este aceeași ca în organizațiile comerciale. Personalul responsabil de operațiuni are de luat aceleași decizii: cum să producă bunuri și servicii, să investescă în tehnologie, să conceapă criteriile de evaluare a personalului, etc.

Operațiunile se aseamănă prin faptul că toate transformă resursele de intrare în ieșiri de bunuri și servicii, însă diferă în mai multe privințe:

Volumul ieșirilor – nivelul sau rata de ieșiri dintr-un proces;

Varietatea ieșirilor – sortimentele diferite de produse și servicii realizate de un proces;

Variația cererii pentru ieșirile lor – gradul în care se modifică nivelul sau rata ieșirilor dintr-un proces;

Gradul de vizibilitate pentru clienți al producerii bunului sau serviciului – volumul de activitate cu valoare adăugată care are loc în prezența clientului (efectivă sau virtuală), denumită și contact cu clientul.

Cei 4 V au implicații pentru costul creării produselor sau serviciilor. Mai simplu spus, volumul mare, varietatea redusă, variația redusă și contactul redus cu clienții pot să ajute la menținerea costurilor scăzute. Invers, volumul redus, varietatea mare, variația înaltă, contactul frecvent cu clienții pot, în general, să prezinte o anume penalizare de cost pentru operațiunile firmei.( fig. 2)

Fig. 2 Tipologie a operațiunilor

1.4 Activități de operațiuni

Managerii de operațiuni dețin o oarecare responsabilitate pentru toate activitățile din organizație ce contribuie la producerea efectivă a bunurilor și serviciilor. Clase de activități care se aplică tuturor tipurilor de operațiuni:

Înțelegerea obiectivelor strategice ale firmei – viziune clară asupra modului în care operațiunile ar trebui sa ajute organizația să își atingă țelurile pe termen lung;

Elaborarea unei strategii de operațiuni pentru organizație – managementul operațiunilor presupune sute de decizii luate de la un moment la altul, de aceea, este important să existe un set de principii generale care să călăuzească luarea deciziilor în vederea atingerii țelurilor pe termen lung;

Proiectarea produselor, serviciilor și proceselor organizației – activitatea de stabilire a structurii, formei și compoziției fizice ale produselor, serviciilor și proceselor;

Planificarea și controlul operațiunilor – se decide ce anume trebuie să facă resursele operaționale și se verifică dacă ele fac efectiv ceea ce trebuie;

Îmbunătățirea performanței operaționale – proces continuu de îmbunătățire a performanței operațiunilor;

Responsabilități generale ale managementului operațiunilor – preocupări pentru activități ce depășesc granița lor: efectele globalizării, presiunile pentru protecția mediului, relevanța sporită a responsabilității sociale, necesitatea cunoștințelor tehnologice la zi si rolul sporit al managementului cunoștințelor în activitatea de management al operațiunilor.

Toate activitățile de management al operațiunilor pot aduce o contribuție semnificativă la succesul oricărei organizații prin utilizarea eficientă a resurselor pentru producerea de bunuri și servicii într-un mod care să-i satisfacă pe clienți.

1.5 Avantaje ale folosirii managementului operațiunilor

Cum ajută operațiunile o organizație să fie competitivă? Răspunsul este simplu, o operațiune conferă avantaj competitiv prin livrarea mai bună, mai rapidă, mai ieftină a bunurilor și a serviciilor decât competiția.

“Mai bun vine de la calitate înaltă. Mai rapid înseamnă sensibil la cerințele pieței și flexibil. Mai ieftin este rezultatul reducerii costurilor. Așadar, a fi competitiv înseamnă mai mult decât a avea o strategie de marketing bună, se așteaptă ca organizațiile să producă și să livreze bunuri și servicii pentru a câștiga loialitatea consumatorilor.”

Barney a dezvoltat un model ce poate fi folosit pentru evaluarea resurselor și capacităților în termeni de valoare, raritate, inimitabilitate și organizare (VRIO).

Avantajul competitiv este obținut prin intermediul efectului de levier generat de resursele valoroase și susținut de raritatea și inimitabilitatea acestora. Resursele unei companii sunt valoroase atunci când pot fi folosite pentru a exploata oportunitățile și a neutraliza amenințările. Proprietatea este o resursă tangibilă care este deseori considerată valoroasă. Echitatea brand-ului ar putea fi considerată o resursă valoroasă intangibilă.

Atunci când doar câteva sau niciuna dintre firmele competitoare au o capacitate comparabilă, atunci aceasta este considerată ca fiind rară. De exemplu, locația unui hotel pe malul oceanului ar putea fi considerată rară.

O resursă este inimitabilă atunci când crează un dezavantaj pentru competitori, fiind dificil sau imposibil de obținut de către aceștia. Magia Disney este dificil de reprodus datorită istoriei deosebite, începând cu desenele animate, continuând cu filmele artistice, comercializarea personajelor, construirea parcurilor tematice.

Inimitabilitatea ar putea rezulta deoarece competitorilor nu le este clar cum a fost creată capacitatea (“ambiguitate cauzală”), ca în cazul tehnologiilor utilizate pentru manipularea materialelor la Dell Computer.

O companie este organizată atunci când este capabilă să valorifice potențialul resurselor pentru obținerea avantajului competitiv. Dacă acest element lipsește nu se poate vorbi despre avantaj competitiv. Un exemplu clasic este reprezentat de interfața grafică de utilizator (GUI) dezvoltată de Centrul de Cercetare Palo Alto al companiei Xerox. Nefiind pregătită să comercializeze GUI, organizația a vândut capacitatea lui Steve Jobs pentru Apple.

Modelul VRIO este o tehnică practicată pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. În termenii managementului operațiunilor, o analiză VRIO ar putea avea o influență importantă în ceea ce privește poziția companiei pe piață. Astfel, organizația în loc să fie la fel de bună precum competitorii săi, prin intermediul operațiunilor, care au mai mult decât un rol strategic, aceasta caută să devină cea mai bună din industriar cum a fost creată capacitatea (“ambiguitate cauzală”), ca în cazul tehnologiilor utilizate pentru manipularea materialelor la Dell Computer.

O companie este organizată atunci când este capabilă să valorifice potențialul resurselor pentru obținerea avantajului competitiv. Dacă acest element lipsește nu se poate vorbi despre avantaj competitiv. Un exemplu clasic este reprezentat de interfața grafică de utilizator (GUI) dezvoltată de Centrul de Cercetare Palo Alto al companiei Xerox. Nefiind pregătită să comercializeze GUI, organizația a vândut capacitatea lui Steve Jobs pentru Apple.

Modelul VRIO este o tehnică practicată pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. În termenii managementului operațiunilor, o analiză VRIO ar putea avea o influență importantă în ceea ce privește poziția companiei pe piață. Astfel, organizația în loc să fie la fel de bună precum competitorii săi, prin intermediul operațiunilor, care au mai mult decât un rol strategic, aceasta caută să devină cea mai bună din industrie și chiar să o redefinească.

De exemplu, o companie de medicamente deține un patent pentru o nouă tehnologie de tratament, patentul fiind o resursă valoroasă. Dacă resursa este rară, în sensul că nu există alte metode de tratament eficiente, compania are un mare avantaj competitiv. În ceea ce privește durata patentului, competitorii sunt incapabili să imite tratamentul, așadar pentru a putea folosi avantajul competitiv, compania de medicamente ar trebui să se organizeze într-un mod care să stimuleze cererea și să asigure oferta adecvată. Calitatea înaltă și eficiența operațiunilor sunt factori critici ai succesului.

2. Strategia de operațiuni

2.1 Strategia – noțiuni generale

Pentru a putea construi o strategie este nevoie de stabilirea unor obiective. Obiectivele reprezintă „planul de luptă", punctele ce trebuiesc atinse în drumul spre realizarea scopului. Mintzberg afirmă că o strategie poate fi identificată numai printr-un model consecvent de acțiuni. De fapt, o strategie există numai dacă este realizată.

Pentru a reuși, în condițiile unei piețe economice instabile și dinamice, companiile își propun un set de obiective în ceea ce privește profitabilitatea, creșterea vânzărilor, îmbunătățirea cotei de piață, de limitare a riscurilor, de inovare și de consolidare a reputației.

După cum afirmă Hill în lucrarea Enciclopedia Managementului operațiunilor, pentru a verifica dacă obiectivele sunt corect formulate, acestea trebuie să îndeplinească cerințele SMART:

Specifice – Obiectivele trebuie să fie clare, simple, precise, într-o limbă specifică, scrise pentru a fi ușor de amintit, ușor de comunicat celorlalți, ușor de identificat atunci când sunt îndeplinite. Un obiectiv precum pierderea în greutate nu este unul specific, însă pierderea a 20 de kg până la Crăciun, reprezintă un obiectiv specific;

Măsurabile – Obiectivele trebuie să fie cuantificabile pentru a se putea măsura progresul lor. În acest sens, un slogan popular este “Nu poți manageria ceea ce nu poți măsura”. De exemplu, progresul obiectivului de a pierde în greutate este unul măsurabil, pe când obiectivul de a fi mai sănătos nu este unul măsurabil;

Accesibile – Obiectivele trebuie să fie realiste și sub controlul persoanei care le definește. Conform teoriei obiectivelor, un obiectiv setat prea sus va fi descurajant, în timp ce un obiectiv setat prea jos nu este motivant.

“ De multe ori, mai ales în cazul micilor afaceri, întreprinzătorii se lasă cuprinși de entuziasm și își propun obiective nerealizabile, fie din rațiuni de cost, de timp sau de capacitate managerială. Riscul stabilirii unor astfel de obiective, dincolo de impactul negativ asupra unui potențial investitor, este acela de a demotiva întreaga echipă implicată în afacere.”;

Relevante – Obiectivele trebuie corelate cu cele ale organizației, altfel spus obiectivul propus trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, general.

De exemplu, într-o companie de producție, obiectivul general pentru o anumită perioadă de timp ar putea fi majorarea ratei de rentabilitate a investițiilor. Acest lucru poate fi obținut prin majorarea profitului și prin reducerea volumului de capital investit. La rândul lui, profitul poate fi majorat prin creșterea încasărilor și prin reducerea cheltuielilor; se trece astfel de la o formulare generală a obiectivelor la una concretă;

Orientate în timp – Obiectivele trebuie să aibă fixată o limită de timp pentru obținerea produsului final. Cineva a definit obiectivul ca fiind “o dorință într-o limită de timp”. Revenind la exemplul cu greutatea, nu este suficient să setezi ca obiectiv pierderea a 20 de kg, pentru a fi SMART acesta trebuind să poată fi plasat într-o anumită perioadă de timp: pierderea a 20 de kg până la Crăciun.

Concluzionând cele afirmate anterior, strategia reprezintă planul de acțiune prin care se ajunge la realizarea obiectivelor. Michael Porter a propus trei categorii de strategii generice: dominarea prin costuri, diferențierea și concentrarea.

Strategia de dominare prin costuri. Firma urmărește să obțină costurile de producție și distribuție cele mai mici, astfel încât să poată percepe prețuri mai mici decât concurenții săi și să cucerească o cotă de piață mai mare.

Strategia de diferențiere. Firma urmărește să fie unică printr-o anumită caracteristică a produselor sau serviciilor oferite. De exemplu, o firmă care dorește să se remarce prin calitate va trebui să facă produse cu cele mai bune componente, să le asambleze în mod expert, să le inspecteze cu atenție și să le comunice cu eficacitate calitatea.

Strategia de concentrare. Firma se concentrează asupra unei  nișe de piață (un grup de clienți, un tip de produs comercializat, o zonă geografică, etc.) și ocuparea pe acest segment a unei poziții de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri, fie pentru o strategie de dominare prin diferențiere.

2.2 Strategia de operațiuni – perspective

În concepția lui Kotler, “strategia de operațiuni se referă la tiparul deciziilor și acțiunilor strategice care stabilesc rolul, obiectivele și activitățile funcțiunii de operațiuni”.

Hill definește strategia de operațiuni drept “un set de politici ce utilizează resursele companiei pentru a ajuta strategia unitară a companiei să obțină avantajul competitiv.” Strategia de operațiuni mai este numită și strategie de producție.

Strategia de operațiuni este adesea definită în termenii obiectivelor de operațiuni: cost, calitate, flexibilitate, serviciu. De asemenea, lista ar putea include livrarea (în locul serviciului), timpul sau viteza (ca parte a serviciului sau a flexibilității) și personalizarea (ca tip de flexibilitate). Obiective de operațiuni ar putea fi: siguranța, sustenabilitatea, dezvoltarea capitalului uman, etc. Fiecare organizație își stabilește propriile obiective de operațiuni, ceea ce este relevant pentru formularea strategiei în vederea obținerii avantajului competitiv.

O strategie este compusă din conținut și proces. Conținutul cuprinde deciziile și acțiunile specifice care stabilesc rolul, obiectivele și activitățile de operațiuni, iar procesul este metoda utilizată pentru a lua deciziile legate de conținut.

Conform lui Slack, există patru perspective de definire a strategiei de operațiuni (fig. 3):

Strategia de operațiuni este o reflectare de sus în jos a ceea ce întregul grup sau întreaga companie dorește să facă;

Strategia de operațiuni este o activitate de jos în sus în care îmbunătățirile aduse operațiunilor alcătuiesc împreună strategia;

Strategia de operațiuni presupune transformarea cerințelor pieței în decizii de operațiuni;

Strategia de operațiuni presupune exploatarea capabilităților de resurse operaționale pe piețele alese.

Luate separat, niciuna din aceste perspective nu poate oferi o imagine clară despre ce înseamnă de fapt strategia de operațiuni.

Fig. 3 Perspective de definire a strategiei de operațiuni

Perspectiva de sus în jos

Pentru a reuși, organizațiile dezvoltă strategii la nivel de corporație, de afacere și operațional:

La nivel de corporație, strategia stabilește ce domenii de activitate economică ar trebui să abordeze compania ca întreg.

Decizii strategice corporatiste:

Ce domenii de activitate să abordăm?

Cum alocăm banii între firme?

Cum gestionăm relațiile dintre firmele noastre diferite?

La nivel de activitate de firmă, strategia presupune stabilirea piețelor pe care concurează fiecare unitate de activitate, a modului în care trebuie să concureze, a poziției pe care dorește s-o ocupe și a modului în care trebuie să ajungă acolo.

Strategia de afaceri reprezintă modul în care compania obține avantajul competitiv. Ohmae afirmă că “într-o piață competitivă, strategia de afaceri este instrumentul de concurență.”

Decizii de strategie de afaceri:

Definirea misiunii de afaceri a firmei;

Stabilirea obiectivelor competitive.

La nivel operațional, strategiile se concentrează pe rolul departamentelor și al funcțiunilor individuale (marketing, resurse umane, producție, finanțe, etc.) și al programelor sau proiectelor individuale, în materializarea strategiei de la nivelul firmei.

Decizii de strategie funcțională:

Rolul funcțiunii în cauză;

Transformarea obiectivelor firmei în obiective funcționale;

Alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor funcționale;

Prioritățile de îmbunătățire a performanței.

Exemplu

“Un grup corporatist de servicii tipografice are o firmă care tipărește ambalaje pentru produsele de consum. Managerii grupului decid că, pe termen lung, singurele firme care vor obține o profitabilitate substanțială vor fi cele cu cote mari de piață. Așadar obiectivele corporatiste pun accentul pe dominația pieței.

Firma de ambalaje decide să urmărească o creștere a volumului de vânzări , obiectiv pus chiar înaintea profitabilității sau rentabilității investiției pe termen scurt. Implicația pentru strategia de operațiuni este că firma trebuie să se extindă rapid, investind în capacitatea suplimentară (fabrici, utilaje, forță de muncă), chiar dacă în unele domenii ar putea să însemne capacitate excedentară. De asemenea, trebuie să-și deschidă fabrici în toate zonele pieței pentru a oferi o livrare relativ rapidă.”

Strategia corporatistă

Specializare în domeniul ambalajelor;

Ocuparea unei poziții de lider pe piețele de deservire.

Strategia de afaceri

Creșterea rapidă a volumului;

Serviciu rapid;

Economii de scară.

Strategia de operațiuni

Extinderea capacității;

Tolerarea unui excedent de capacitate pe termen scurt;

Înființarea unor locații noi.

Perspectiva de jos în sus

Perspectiva de jos în sus consideră că strategia de operațiuni se creează pe baza experienței operaționale de zi cu zi a membrilor organizației.

Atunci când își revizuiește strategia corporatistă, un grup corporatist ține cont de circumstanțele, experința și capabilitățile firmelor din cadrul său. De altfel, atunci când își stabilesc strategiile de afaceri, firmele componente se consultă cu funcțiunile din cadrul lor ca să poată ține cont de limitele și capabilitățile acestora.

Unele companii se mișcă într-o anumită direcție strategică pentru că sunt convinse că așa este mai bine să procedeze datorită experienței pozitive a unuia dintre nivelurile operaționale.

Însușirile esențiale necesare pentru formarea strategiei de jos în sus sunt capacitatea de a învăța din experiență și adoptarea unei filozofii a îmbunătățirii continue.

McKinsey a elaborat modelul celor 7S pentru a ajuta organizațiile să-și evalueze și să-și îmbunătățească performanța. Elementele modelului celor 7S sunt:

Strategia – cum să câștige avantajul competitiv;

Structura – cum sunt corelate componentele organizației;

Sistemele – procedurile și procesele care definesc cum se lucrează;

Staff-ul – angajații și atribuțiile lor;

Stilul – tipul de leadership practicat;

Skill-urile – capacitățile angajaților;

Valorile comune – credințele și atitudinile organizației. (reprezintă elementul central al modelului dezvoltat de McKensey).

Elementele principale (strategie, structură, sisteme) sunt ușor de definit și pot fi influențate direct de management. Elementele secundare (staff, stil, skills, valori comune) sunt mai puțin tangibile și mai greu de definit, însă sunt la fel de importante precum elementele primare.

Strategia este modelată treptat, în timp, formându-se de foarte multe ori într-un mod nestructurat și fragmentat, din cauză că viitorul este necunoscut și imprevizibil.

Exemplu

“Să presupunem că firma care tipărește ambalaje pentru bunuri de consum, descrisă anterior, își duce la îndeplinire cu succes planurile de expansiune. Dar cu această ocazie constată că excedentul de capacitate și rețeaua extinsă de fabrici îi permit să ofere un serviciu extraordinar de rapid clienților săi. De asemenea, constată că și că unii clienți sunt dispuși să plătească prețuri considerabil mai mari pentru un serviciu atât de prompt.

Aceste concluzii trase din experiența practică determină firma să-și creeze o divizie separată pentru furnizarea de servicii de imprimerie rapidă, cu marjă mare, pentru clienții dispuși să plătească mai mult. Obiectivele strategice ale acestei divizii noi nu au legătură cu creșterea de volum, ci cu profitabilitatea înaltă.”

Perspectiva obiectivelor pieței

Conform perspectivei obiectivelor pieței cel mai important obiectiv al strategiei este acela de a satisface cerințele pieței. Nicio firmă care nu ține cont de cerințele consumatorilor, nu are șanse să supraviețuiască pe termen lung. Astfel, proiectarea unor sisteme și a unor procese fără a ține cont de nevoile consumatorilor, reprezintă o problemă destul de des întâlnită în rândul companiilor de azi. Henry Ford afirma: “clienții sunt cei care îți plătesc salariile”.

Dacă nu se înțelege ceea ce dorește piața, funcțiunii de operațiuni îi este imposibil să-și stabilească ordinea de prioritate corectă între obiectivele sale de performanță.

Wheelwright consideră că, pentru a avea succes, strategia unei companii trebuie să fie formulată având la bază următoarele obiective de performanță: cost, calitate, fezabilitate și flexibilitate. Prin urmărirea obiectivelor de performanță, companiile caută să-și satisfacă clienții.

Factorii ce definesc cerințele clienților se numesc factori competitivi. Indiferent care sunt factorii competitivi importanți pentru client, aceștia trebuie să influențeze ordinea de prioritate a fiecărui obiectiv de performanță (fig. 4).

Factorii competitivi Obiectivele de performanță

Dacă clienții prețuiesc: atunci firma va trebui să exceleze

în următoarele domenii:

Fig. 4 Factorii competitivi determină obiectivele de performanță

Conform lui Slack, pentru a fi stabilită importanța pe care o au factorii competitivi este necesar a se face diferența între factorii de câștigare a comenzii și factorii de calificare pe piață.

Factorii de câștigare a comenzii sunt acei factori esențiali pentru cumpărarea unui produs sau serviciu. Îmbunătățirea performanței sub aspectul unui factor de câștigare a comenzii are ca rezultat creșterea numărului de comenzi sau îmbunătățirea șanselor de a câștiga cât mai multe comenzi.

Factorii de calificare sunt acele aspecte de competitivitate în care performanța firmei trebuie să fie peste un anumit nivel, pentru a fi luată în considerare de client. Dacă firma are o performanță sub un anumit nivel de calificare, ea nu mai este interesantă în ochii clienților.

Fig. 5 ilustrează diferența dintre factorii de câștigare a comenzii și cei de calificare din punctul de vedere al utilității lor pentru competitivitatea organizației. Curbele ilustrează gradul relativ de competitivitate în funcție de performanța la fiecare tip de factori.

Pentru factorii de câștigare a comenzii, competitivitatea crește constant și semnificativ odată cu creșterea performanței firmei. Dacă firma nu-și poate crește performanța peste nivelul de calificare, poziția sa competitivă poate fi grav afectată.

Fig. 5 Factorii de câștigare a comenzii și factorii de calificare

Unul dintre factorii care exercită influență asupra obiectivelor de performanță este ciclul de viață al produsului.

Ciclul de viață al produsului (CVP) se referă la durata medie de viață a unui produs. Conceptul de ciclu de viață al produsului poate fi utilizat pentru a analiza o categorie de produse (de exemplu băuturi spirtoase), o formă de produse (spirtoasele albe), un produs (vodca) sau o marcă (Smirnoff).

CVP cuprinde patru etape (fig. 6):

Etapa introducerii. Este perioada de creștere ușoară a vânzărilor pe măsură ce produsul este lansat pe piață. În această perioadă costul produsului este ridicat, concurența se desfășoară pe baza caracteristicilor de performanță ale produsului. Datorită incertitudinii pieței, o strategie de fabricație adecvată trebuie să se bazeze pe criteriul competițional flexibilitate, pentru a face față schimbărilor frecvente ale construcției produsului.

Obiectivul principal al acestei etape îl reprezintă dobândirea notorietății.

Etapa creșterii. O perioadă de acceptare rapidă a produsului pe piață și de îmbunătățire substanțială a profitului. Principala preocupare a operațiunilor este de a ține pasul cu cererea. Reacția rapidă și sigură la cerere ajută menținerea pieței în plină efervescență, în timp ce calitatea trebuie să asigure păstrarea cotei de piață.

Obiectivul principal este creșterea vânzărilor, a cotei de piață.

Etapa maturității. O perioadă de încetinire a creșterii vânzărilor, deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor potențiali. Profiturile se stabilizează sau încep să scadă din cauza concurenței mari. Operațiunile trebuie să-și diminueze costurile, pentru a putea menține nivelul de profit ori pentru a permite reducerea prețurilor.

Obiectivul principal este reprezentat de creșterea profitului și menținerea cotei de piață.

Etapa declinului. Vânzările manifestă o tendință pronunțată de scădere, iar profiturile se diminuează. Obiectivele operațiunilor sunt dominate de cost.

Obiectivul principal îl constituie reducerea cheltuielilor și culegerea ultimelor rezultate.

Fig. 6 Ciclul de viață al unui produs

Perspectiva resurselor operaționale

Succesul strategic al unei companii este influențat de modul în care aceasta își dobândește sau dezvoltă resursele operaționale. Nicio organizație nu poate să aleagă pe ce piață să opereze fără a lua în considerare capacitatea de a produce bunuri și servicii care să satisfacă piața respectivă. Altfel spus, trebuie să fie luate în calcul constrângerile impuse de operațiuni.

Perspectiva resurselor operaționale poate să identifice constrângerile care împiedică satisfacerea unei piețe, dar poate să identifice și capabilitățile care pot fi exploatate pe alte piețe.

Perspectiva resurselor operaționale trebuie să aibă ca punct de plecare înțelegerea capabilităților și a constrângerilor din interiorul companiei. Înțelegerea acestora se realizează prin răspunsul la două întrebări: „Ce avem?” și „Ce putem face?”.

Pentru a putea răspunde la aceste două întrebări trebuie să luăm în calcul resursele ce sunt transformate prin intermediul proceselor în bunuri și servicii. Acestea se împart în două categorii: resurse tangibile și resurse intangibile.

Resursele tangibile sunt resursele fizice, palpabile: clădiri, birouri, utilaje, materii prime, etc. Resursele intangibile cuprind relațiile cu furnizorii, reputația în fața clienților, cunoștințele despre tehnologiile de proces pe care le utilizează și modul în care personalul său poate să conlucreze pentru dezvoltarea de noi produse și servicii. Resursele intangibile pot să nu fie întotdeauna vizibile în cadrul companiei, dar sunt importante și de o reală valoare.

De-a lungul anilor Institutul Brooking a făcut un studiu pentru a analiza evoluția ponderii resurselor tangibile și intangibile în cadrul organizațiilor. Dacă la începutul anilor ’80 resursele cele mai întâlnite erau cele materiale, fizice, după aproximativ 25 de ani rezultatul este complet schimbat. (fig. 7)

Fig. 7 Evoluția ponderii resurselor în cadrul organizației

Resursele intangibile sunt cea mai importantă sursă de obținere a avantajului competitiv. Organizațiile care au un proces operativ bine pus la punct, știu cu exactitate cărui segment de piață să i se adreseze, posedă cunoștințe despre cum să dezvolte un produs unic, au abilitatea de a-și motiva angajații, ceea ce va garanta succesul.

“Problema centrală pentru managementul operațiunilor este să se asigure că tiparul său de decizii strategice dezvoltă capabilități adecvate în cadrul resurselor și proceselor firmei”.

În cadrul proceselor desfășurate în interiorul companiei, sunt luate decizii strategice care determină structura unei firme și decizii strategice care determină infrastructura acesteia.

Deciziile structurale vizează aspectele fizice, concrete ale configurației operațiunilor, pe când deciziile infrastructurale sunt cele legate de organizarea forței de muncă, planificare, control și activități de îmbunătățire.

Hayes și Wheelwright au organizat deciizile structurale și infrastructurale după cum urmează:

Decizii structurale :

Capacitate: cantitate, timp, tip

Facilități: mărime, locație, specializare

Tehnologie: echipament, automatizare, conexiuni

Integrare verticală: direcție, măsură, echilibru

Deficizii infrastructurale:

Forță de muncă: nivelul abilităților, politici salariale, protecția muncii

Calitate: prevenirea defecțiunilor, monitorizare, intervenții

Planificarea producției-Controlul materialelor: politici de aprovizionare, centralizare, reguli de decizie

Organizație: structură, sisteme de control, rolul grupurilor de personal.

Deciziile structurale sunt decizii pe termen lung, fiind dificil de modificat, pe când deciziile infrastructurale sunt decizii tactice, necesitând investiții de capital mai puțin însemnate.

2.3 Procesul strategiei de operațiuni

Conform DEX-ului procesul este “ o succesiune de operații, de stări sau de fenomene prin care se efectuează o lucrare, se produce o transformare; evoluție, dezvoltare, desfășurare, acțiune”.

Procesul strategiei de operațiuni cuprinde procedurile și pașii utilizați pentru formularea strategiilor de operațiuni. Procesul de operațiuni corelează în mod formal obiectivele strategice ale organizației cu obiectivele de la nivelul resurselor utilizând factori competitivi (de exemplu factorii de câștigare a comenzii).

Procesele de operațiuni, de regulă, cuprind două etape importante:

O etapă care presupune evaluarea importanței relative a fiecăruia dintre diverșii factori competitivi, din punctul de vedere al preferințelor clienților;

O etapă care presupune evaluarea performanței realizate în mod curent , de obicei în comparație cu nivelurile de performanță ale concurenților.

De o reală importanță nu este doar formularea proceselor de operațiuni, ci și implementarea acestora. În acest sens, Ken Platts a elaborat modelul celor cinci P ce cuprinde:

Planul de intenție. Cu cât există mai multă claritate în privința scopului propus, cu atât sunt mai mari șansele ca acesta să fie realizat. Trebuie să se asigure faptul că toți înțeleg în același fel motivațiile, limitele și contextul în care se elaborează strategia de operațiuni.

Oamenii tind să complice orice lucru, să găsească soluții complexe pentru probleme simple. Pentru a reuși, companiile trebuie să reducă complexitatea și să elimine ceea ce nu este necesar.

Punctul de intrare. Orice proces de analiză, formulare și implementare prezintă o oarecare sensibilitate față de aspectele politice din organizație, succesul implementării depinzând de sprijinul acordat de conducere.

Procesul. Este important ca managerii implicați în elaborarea strategiilor de operațiuni să urmărească în mod deliberat procesul la care iau parte.

Proiectul strategiei și managementul lui. Managerii ar trebui să folosească disciplinele de bază ale managementului de proiect: planificarea timpului și a resurselor, sistemele de control, mecanismele de comunicare, analizele de etapă, etc.

Jack Welchl, CEO General Electrics, spunea că “nu poți manageria ceea ce nu poți măsura”. Măsurătorile sunt un mecanism important în a face problemele și performanțele vizibile, pentru a fi luate deciziile cele mai bune. Din păcate, azi tot mai multe companii încearcă să măsoare totul, fiind bogate în date, dar nu și în infomații.

Elaborarea strategiei ar putea fi afectată de ignorarea tehnologiilor moderne. Tehnologiile de azi sunt rapide, ușoare de înțeles și implementat. Adaptarea la noile tehnologii conferă organizațiilor avantajul de a fi în fața competitorilor și de a satisface eficient și rapid nevoile clienților.

Așa cum, în natură, speciile evoluează rapid pentru a se adapta condițiilor mediului, și companiile ar trebui să facă orice pentru a evolua. Cele care nu se adaptează noilor condiții nu vor supraviețui.

Participarea. Este foarte importantă alegerea persoanelor care vor participa la implementare. Se pot alege și consultanți externi. Managerii de execuție și subordonații lor aduc în procesul strategic experiența lor practică, iar managerii diferitelor funcțiuni pot contribui la integrarea strategiei finalizate.

Neimplicarea angajaților în procesul de îmbunătățire și dezvoltare reprezintă o problemă frecvent întâlnită în rândul companiilor prezente. Oamenii sunt sursa cea mai valoroasă de idei și informații. Venind cu soluții și propuneri, strategia va fi mult mai repede elaborată și implementată, decât dacă s-ar apela doar la persoanele din conducere.

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ

1. Scurt istoric

1.1 IKEA – origini

IKEA este o companie privată suedeză, înființată în 1943 de tânărul de 17 ani, Ingvar Kamprad. Datorită performanțelor școlare deosebite, tânărul primește de la tatăl său o recompensă financiară, pe care se decide să o folosească pentru înființarea propriei companii.

Numele companiei nu este unul întâmplător, acesta fiind un acronim format din inițialele numelui fondatorului, precum și din inițialele unor locuri ce au marcat existența acestuia:

I – Ingvar

K – Kamprad

E – Elmtaryd (ferma unde a crescut)

A – Agunnaryd (orașul natal, sudul Suediei).

De altfel, și sigla companiei este strâns legată de rădăcinile fondatorului, culorile galben și albastru fiind culorile steagului suedez.

Inițial, primele produse vândute de IKEA au fost stilouri, rame de fotografii, ceasuri, bijuterii, șervețele pentru masă. Din 1948, IKEA a introdus în portofoliu articole de mobilier.

Primele reclame IKEA au apărut în 1945, Ingvar reușind să depășească capacitatea de a vinde din ușă în ușă, prin utilizarea reclamelor în ziare.

Astăzi, IKEA deține 356 de magazine în 44 de țări. Primul magazin a fost deschis în Almhult, Smaland, în 1958, în timp ce primele centre comerciale din afara Suediei au fost deschise în Norvegia (1963) și Danemarca (1969).

Primul magazin IKEA, Almhult, Suedia

Cele mai mari 5 magazine la nivel mondial sunt:

Stockholm Kungens Kurva, Suedia: 55.200

Shanghai Baoshan, China: 55.032

Shanghai Pudong Beicai, China: 49.400

Wuxi, China: 49.117

Ningbo, China: 47.505

Cel mai mare magazin IKEA, Stockholm Kungens Kurva

Anual, la nivel mondial, IKEA are peste 590 milioane de vizitatori ai magazinelor, și aproximativ 450 milioane de vizitatori virtuali.. Site-ul www.ikea.com a fost lansat în 1997.

Principalul canal de marketing este catalogul IKEA distribuit în 191 milioane de copii (56 de ediții în 27 de limbi). Primul catalog IKEA a fost publicat în anul 1951.

Catalogul IKEA ilustrat în diferite limbi

1.2 IKEA – viziune și concept

Viziunea IKEA este aceea de “a crea o viață de zi cu zi mai bună pentru câți mai mulți oameni”.

Atunci când a dezvoltat conceptul IKEA, Ingvar s-a inspirat din mediul în care a crescut. În Smaland solul este neroditor, iar resursele sunt limitate. Astfel, locuitorii muncesc foarte mult, se mulțumesc cu puțin și calculează cu atenție fiecare resursă utilizată.

Având la bază aceeași gândire, activitatea IKEA este direcționată către menținerea celor mai mici prețuri posibile, fără a face niciodată vreun compromis în privința calității. Suedia este renumită în toată lumea pentru siguranța și calitatea mai presus de orice îndoială.

Ideea de afaceri a companiei o reprezintă oferirea unei game cât mai largi de produse de mobilier, accesorii, cu un design de calitate, la prețuri atât de mici, încât cei mai mulți oameni să și le poată permite.

IKEA are o gamă de 9.500 de articole de mobilier, proiectate cu scopul de a fi funcționale și de a arăta bine, fiind oferite la prețuri cât mai mici. Fiecare produs este dezvoltat de IKEA Suedia, parte responsabilă cu numirea unică a fiecărui produs.

Deoarece Igvar Kamprad este dislexic, produsele poartă nume proprii sau cuvinte frecvent întâlnite, în acest fel fiind mai ușor de identificat. Canapelele, mesele pentru cafea, bibliotecile, clanțele poartă numele unor locuri din Suedia (Klippan, Malmo); paturile, dulapurile, mobilierul pentru hol sunt numite după locuri din Norvegia; mobilierul pentru baie poartă denumirea unor lacuri și râuri, etc.

Compania dispunde de 1.220 furnizori în mai mult de 55 de țări. IKEA are 31 de birouri de servicii de comercializare în 26 de țări, astfel că producția poate fi monitorizată, prețurile pof fi negociate și calitatea verificată, în timp ce un ochi este întotdeauna ațintit asupra socialului și condițiilor de muncă.

“Gama de produse IKEA reflectă un stil de viață proaspăt și sănătos. Prospețimea aerului curat se regăsește în culorile și materialele folosite și în impresia de lărgime pe care acestea o creează: lemn deschis la culoare, materiale textile naturale și suprafețe netratate. Într-o țară care în cea mai mare parte a anului este rece și întunecată, aceste spații luminoase și deschise creează senzația unei veri strălucitoare în interiorul casei tot timpul anului.”

1.3 IKEA și mediul înconjurător

Angajații IKEA acordă o atenție deosebită mediului. În anul 1990 a fost elaborată prima politică de mediu, pentru a se asigura că întreaga companie își asumă răspunderea față de mediu în toate activitățile desfășurate.

În 1993 IKEA devine membru al organizației de certificare a pădurilor la nivel global Forest Stewardship Council (FSC). În acest sens, în 1998 este angajat primul manager silvicultor pentru a gestiona utilizarea durabilă a resurselor forestiere.

Incepând anul 2002, IKEA a început colaborarea alături de organizația non-guvernamentală World Wide Fund for Nature (WWF).

Parteneriat IKEA – WWF

Primele proiecte inițiate alături de WWF vizau promovarea gestionării responsabile a pădurilor. În prezent se derulează 13 proiecte în 11 țări, fiind înregistrate rezultate remarcabile. Prin proiectele derulate aproximativ 30 milioane de hectare au devenit certificate ca fiind gestionate în mod responsabil. Scopul acestor proiecte îl reprezintă:

Combaterea defrișărilor ilegale;

Sprijin în obținerea certificărilor forestiere;

Promovarea comerțului responsabil cu lemn;

Cartografierea și protejarea pădurilor cu valoare mare de conservare, în vederea asigurării valorilor biologice și sociale ale acestora.

În 2005, IKEA și WWF își unesc forțele pentru a reduce impactul social și de mediu al producției convenționale de bumbac din India și Pakistan – două dintre cele mai mari țări producătoare de bumbac. Aproximativ 43.000 de fermieri din cele două țări sunt implicați în aceste proiecte.

Scopul acestor proiecte îl reprezintă:

Dezvoltarea mentalității fermierilor de a produce bumbac mai bun;

Reducerea uzului de pesticide, apa și fertilizatori chimici prin creșterea veniturilor fermierilor;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă ale familiilor fermierilor și ale lucrătorilor;

Înțelegerea și comunicarea modului în care impactul de mediu și cel social pot fi îmbunătățite;

Orientarea spre o piață de bumbac mai bună.

În 2010, rezultatele proiectelor au arătat că fermierii ce foloseau practicile sugerate de cele două organizații, au redus ingredientul activ folosit în pesticidele aplicate cu 38% în India și 47% în Pakistan. Folosirea fertilizatorilor chimici a fost redusă cu 32% în India și 41% în Pakistan, iar gradul de folosire al apei a fost redus cu 30% în India și 38% în Pakistan.

În perioada 2007-2012 grupul IKEA dezvoltă șase proiecte alături de WWF având ca scop reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră generate de operațiunile grupului. Acordul se referă la îmbunătățirea eficienței energetice, utilizarea surselor regenerabile de energie, la furnizorii IKEA, precum și la dezvoltarea unor mijloace de transport durabile pentru și de la magazinele IKEA. 

Grupul IKEA acordă o atenție deosebită reciclării. Obiectivul pe termen lung îl reprezintă economisirea resurselor, să nu existe gunoi nereciclat. În 2012, 86% din deșeurile rezultate din operațiunile de producție au fost reciclate (fig. 8).

Fig. 8 Grafic deșeuri reciclate în perioada Ianuarie-Martie 2014, IKEA România

În cadrul restaurantelor IKEA, sunt folosite ingrediente ecologice și organice, inclusiv ingrediente care respectă standardele în vigoare și bunăstarea animalelor.

“Toată cafeaua vândută și servită în restaurantele IKEA are certificare UTZ. UTZ Certified este o organizație independentă care recunoaște cafeaua, ceaiul și cacaoa cultivate responsabil, fiind unul dintre principalele standarde de sustenabilitate pentru aceste produse.

Preparatele marine trebuie să provină din pescării certificate de către MSC (Marine Stewardship Council) sau să fie incluse în Ghidul WWF pentru preparate marine ca specii provenite din populații sănătoase și gestionate adecvat.”

1.4 IKEA și oamenii

IKEA acordă o atenție deosebită comunităților sărace, defavorizate, dezvoltând proiecte pe termen lung, ce se focusează pe patru nevoi fundamentale ale copiilor: un loc pe care să-l numească casă, o educație de calitate, un start sănătos în viață și un venit familial sustenabil.

Căi prin care sunt ajutați copiii de către IKEA:

Încurajarea independenței fetelor și femeilor – IKEA Foundation finanțează programe ce au ca scop încurajarea independenței și a educației femeilor, fiindu-le ofertă șansa de a-și asigura traiul lor și al familiei.

O viață mai bună pentru copiii refugiați – IKEA Foundation contribuie cu 74 milioane de euro pentru a oferi adăpost, asistență medicală și educație familiilor de refugiați din Etiopia, Sudan și Bangladesh.

Prevenirea exploatării minorilor prin muncă – Din 2000 IKEA colaborează cu organizațiile Salvați Copiii și UNICEF, donând 60 de milioane de euro pentru a combate cauzele exploatării minorilor din India și Pakistan prin muncă.

Unul dintre cele mai de succes programe dezvoltate la nivel global, de către IKEA Foundation în colaborare cu UNICEF și Salvați Copiii a fost Campania Jucăriilor de Pluș. Pentru fiecare jucărie de pluș vândută în perioada noiembrie-decembrie a fiecărui an, IKEA Foundation donează 1€. Donațiile efectuate au stat la baza programelor dezvoltate pentru îmbunătățirea educației în Asia, Africa, Europa.

IKEA se preocupă și de condițiile de muncă ale angajaților furnizorilor. De aceea în anul 2000, a fost lansat codul de conduită pentru furnizori, IWAY. Toți furnizorii de mobilier trebuie să respecte criteriile IWAY, în caz contrar renunțându-se la ei.

IWAY specifică criteriile minime cu privire la mediu, impact social și condiții de muncă. Pentru a se asigura că acesta este respectat, aproximativ 80 de auditori ai companiei IKEA, precum și auditori independenți fac verificări anunțate și neanunțate la furnizori.

Criteriile IWAY:

Lipsa exploatării minorilor prin muncă;

Lipsa muncii forțate sau obligate;

Lipsa discriminării;

Libertatea de asociere;

Cel puțin salariul minim și plata orelor suplimentare;

Un mediu de lucru sigur și sănătos, fără poluarea aerului, a pământului și a apei, precum și reducerea consumului de energie.

IKEA crede în protejarea copiilor și face tot ce este posibil pentru a acționa în interesul lor, fie că este vorba de modul în care proiectează produsele, fie de acțiunile pe care le face pentru a elimina exploatarea prin muncă a acestora.

1.5 IKEA – anul 2013 în cifre

Venituri totale de 28.5 miliarde de euro (fig. 9);

Fig. 9 Vânzările anuale în miliarde de euro

Top cinci țări în vânzări (fig. 10);

Fig. 10 Top 5 vânzări

Top cinci țări sursă aprovizionare (fig. 11);

Fig. 11 Top 5 surse de aprovizionare

Vânzări pe regiuni (fig. 12);

Fig. 12 Vânzări pe regiuni

Achiziții pe regiuni (fig. 13);

Fig. 13 Achiziții pe regiuni

Operațiuni desfășurate în 43 de țări;

303 magazine în 26 de țări;

28 Servicii de Comerț în 24 țări;

32 Centre de Distribuție;

44 Unități de Producție IKEA;

Gamă de 9.500 produse; în fiecare an IKEA lansează 2.000 de produse noi;

12 design-eri in-house și 60-70 externi;

648 milioane de vizitatori în magazin;

1.3 miliarde de vizitatori ai site-ului IKEA.com;

1.4 miliarde de euro cifră de afaceri obținută de IKEA Food;

101 milioane de euro donați de IKEA Foundation;

1.046 furnizori în 52 de țări;

212 milioane de cataloage printate în 29 de limbi, 69 de ediții; 68% din hârtia utilizată pentru catalogul IKEA era certificată FSC;

9.8 milioane de download-ări ale catalogului IKEA;

550.000 de panouri solare sunt instalate pe toate clădirile IKEA din lume;

Achiziționarea a 137 de turbine eoliene pentru a deveni independenți în ceea ce privește energia și resursele;

32% din lemnul utilizat este certificat FSC;

Două treimi din bumbacul folosit provine din surse sustenabile.

Strategia IKEA – sursă de avantaj competitiv

Misiunea Ikea este aceea de a oferi o gamă largă de produse de mobilier, și accesorii  pentru casă, cu un design modern, de o calitate excelentă, având durabilitate mare, la prețuri cât mai scăzute, astfel ca majoritatea populației să își permită achiziționarea acestora.

IKEA ilustrează în mod edificator cât de important este managementul operațiunilor pentru reușita aproape oricărui tip de organizație. În primul rând, IKEA înțelege ce este important pentru clienții săi. În al doilea rând și la fel de important, modul în care își produce și livrează bunurile și serviciile este potrivit pentru piața abordată.

Activități ale managerilor de operațiuni:

Organizarea concretă a magazinului pentru a asigura un flux continuu și uniform de clienți – proiectarea procesului

Conceperea și proiectarea unor produse moderne, care pot fi ușor ambalate în pachete plate – proiectarea produsului

Asigurarea contribuției tuturor angajaților la succesul firmei – proiectarea posturilor

Amplasarea magazinelor de mărimea potrivită în locurile cele mai avantajoase – proiectarea rețelei de aprovizionare și livrare

Organizarea livrării produselor de la producător la magazine – managementul lanțului de aprovizionare

Gestionarea fluctuațiilor în nivelul cererii – managementul capacității

Păstrarea ordinii, curățeniei și siguranței în aria de depozitare – prevenirea deficiențelor

Prevenirea situațiilor de epuizare a produselor pentru vânzare – managementul stocurilor

Monitorizarea și îmbunătățirea calității serviciilor prestate de clienți – managementul calității

Examinarea și îmbunătățirea permanentă a practicii de operațiuni – îmbunătățirea operațiunilor.

Managementul operațiunilor la IKEA se ocupă cu producerea și furnizarea de produse și servicii care satisfac cerințele pieței.

Strategia dezvoltată de compania suedeză se reflectă în primul rând în modul în care își organizează magazinele. Clienții IKEA își petrec mai mult timp în magazin, comparativ cu timpul petrecut în magazinele rivale. Durata medie a timpului petrecut în magazin de către un client este de 2 ore, așadar a-ți face cumpărăturile la IKEA reprezintă o adevărată experiență. Magazinul IKEA este format dintr-un:

Showroom – poate fi vizualizată mobilă gata asamblată, pot fi găsite idei de amenajare a casei;

Depozit – pot fi procurate materialele și produsele dorite.

Showroom IKEA Depozit IKEA

Astfel, având posibilitatea de a-și crea mobilierul dupa propriul gust, cumpărătorii IKEA sunt de fapt producători-cumpărători: cumpărători prin faptul că își achiziționează materialele necesare, iar producători pentru că își construiesc mobilierul după propriile idei. Angajații IKEA sunt disponibili pentru întrebări, clienții având posibilitatea de a alege, comanda, transporta și asambla singuri produsele achiziționate.

2.1 Tipuri de strategii ce asigură succesul

Strategia de produs

Analizând gama de produse oferite spre comercializare, se poate observa că IKEA vinde produse standardizate, adică aceleași tipuri în toată lumea. Compania se adresează acelor persoane care acceptă ușor schimbarea.

Clienții IKEA se împart în două categorii:

Tinerii care își cumpără sau închiriază o casă;

Clienții business – companii ce caută mobilier care să se potrivescă spațiilor mici și medii destinate birourilor.

Toate produsele IKEA sunt realizate în cadrul companiei, furnizorii fiind aleși printr-un proces de licitație, condițiile de calitate fiind foarte stricte. Deși produsele sunt standardizate, magazinele din lumea întreagă oferă pe lângă gama de produse de bază și produse pliate pe cerințele consumatorilor locali.

Strategia de preț

Produsele IKEA se remarcă prin prețuri scăzute, fiind cu 30% până la 50% mai ieftine decât cele ale competitorilor. Strategia costurilor reduse este susținută de achizițiile în cantități mari, precum și de spațiile de depozitare ieftine (situate la marginea orașelor).

Prețurile firmei Ikea variază de la o piață la alta datorită fluctuațiilor cursurilor de schimb și diferențelor în taxe și regimuri de taxare. În general, firma urmează o strategie de prețuri standardizate.

Strategia de reclamă

Promovarea se bazează pe catalog, site-ul web și programul de loialitate IKEA.

Cu exceptia unor diferențe regionale, catalogul IKEA are un format uniform. Anual, acesta este distribuit gratuit în magazinele IKEA sau prin poștă. În Europa, catalogul ajunge în casele a 200 de milioane de oameni și conține 300 de pagini ce ilustrează peste 12.000 de produse.

Valabilitatea catalogului este de un an, existând o garanție referitoare la menținerea prețurilor atâta timp cât catalogul este valabil. Alte publicații specializate sunt Smart Kitchen, IKEA View, Professional Office Furniture și Ikea Summer.

Site-ul global www.ikea.com permite accesarea tuturor site-urilor locale, principala funcție a acestora fiind aceea de a furniza informații despre produsele IKEA și disponibilitatea lor în magazine.

Strategia de distribuție

            “Aproximativ 12.000 de produse IKEA sunt fabricate de 1.600 de furnizori și transportate către cele 349 de magazine IKEA din întreaga lume, prin intermediul a 27 de depozite centrale și centre de distribuție. În prezent 60% din transport se efectuează pe cale rutieră, 20% pe cale feroviară și 20% pe cale maritimă.

Componentele și produsele finite sunt trimise de către producători către marile depozite. În scopul facilitării transportului, IKEA a dezvoltat IKEA RAIL, singura companie privată de transport feroviar din Europa. Rețeaua de producători subcontractanți numără peste 1.800 în 55 de țări diferite pentru care IKEA utilizează un portal online pentru realizarea de licitații și plasarea de comenzi.”

Distribuția finală a produselor este responsabilitatea clientului. Ikea nu oferă livrare acasă la client dar colaborează cu diverse companii locale care oferă camioane de închiriat sau chiar servicii de asamblare a mobilei.

2.2 Cei patru V în cadrul companiei IKEA

Deși toate operațiunile retailer-ilor de mobilier ar putea părea similare prin faptul că toate au ca scop transformarea intrărilor de resurse în ieșiri de produse și servicii, acestea diferă în privința a patru lucruri: volumul ieșirilor, varietatea ieșirilor, variația în cererea ieșirilor, ca și gradul de vizibilitate sau contactul cu clientul pe care ieșirile îl au.

Strategia de operațiuni folosită de IKEA este diferită de cea a competitorilor săi. Compania trebuie să facă față unui volum mare deoarece produsele oferite au un grad mare de repetabilitate și specializare. Varietatea oferită este mică spre medie datorită produselor standardizate și bine definite. Variația este mică deoarece vânzările de produse de mobilier sunt stabile și predictibile de-a lungul anului. Gradul de contact cu clientul este scăzut.

Prin urmare, strategia de operațiuni IKEA este focusată pe obținerea unor prețuri mici, în timp ce competitorii tradiționali oferă prețuri mari, o varietate mai mare de produse, volume mai mici și un contact direct cu clienții.

Volumul

Deoarece IKEA operează ca și depozit, produce un volum mare de produse de mobilier care pot fi asamblate de client. Faptul că magazinele IKEA se găsesc în mai multe țări permite creșterea economiilor de scală și astfel, IKEA este capabilă să reducă costurile prin volumul mare al producției.

Dezavantajul ar putea fi: “Acest produs nu este unic. Am ceea ce oricine din lume are.”. În ciuda volumului mare, IKEA are o capacitate de amortizare slabă, cu o cantitate limitată de stoc în magazin.

Varietatea

Mobilierul IKEA este proiectat pentru a fi depozitat și vândut în ambalaj plat, putând fi asamblat cu ușurință de către client.

Design-ul suedez evidențiază culori și stiluri îndrăznețe, dar și funcționalitate. Compania promovează produsele modulare, permițând variații ale aceluiași produs de bază pentru a fi personalizat. Acest lucru permite companiei IKEA să ofere o mare varietate de produse, fără a deține un stoc foarte mare.

În loc să investească în personal care să servească, IKEA oferă clienților flexibilitatea de a se plimba, de a analiza și de a lua ceea ce își doresc. Astfel, cumpărătorii au posibilitatea de a vizita showroom-urile și chiar de a alege articole mici de pe rafturile afișate dacă doresc să le achiziționeze. În acest fel nu se mai pierde timp pentru a aștepta o persoană care să le servească.

Filozofia IKEA nu este să agaseze clienții, ci să își lase clienții să își ia singuri deciziile. Numai în cazul în care clientul are nevoie de un sfat sau de ajutor, un angajat IKEA îi va oferi ajutorul și îl va ghida în magazin. De asemenea, în fiecare magazin IKEA există hărți care îi îndrumă pe cumpărători: le este indicat locul în care se află și le oferă consultanță în privința traseului pentru parcurgerea magazinului.

Model de hartă disponibil în magazinele IKEA

Variația

Cererea de produse IKEA ar putea fi influențată de următorii factori:

Distanța – cum magazinele IKEA sunt situate în afara orașelor, pentru clienții care nu au mașină ar putea fi ușor dificil să ajungă. Ar putea exista câțiva clienți care în timpul sezonului rece să nu simtă că este fezabil să conducă în afara orașului pentru a cumpăra mobilier, în special dacă trebuie să îl transporte singuri și să îl și reasambleze ei înșiși.

Perioada din săptămână – datorită faptului că sunt situate în afara orașelor magazinele ar putea fi populate numai în timpul weekendurilor. Pe de altă parte, în timpul săptămânii magazinele sunt liniștite, sunt șanse mult mai mici să nu găsești ceea ce cauți, pe când sâmbăta și duminica magazinele sunt pline de clienți, sute de cumpărători îngrămădindu-se să-și achiziționeze cele necesare.

Vizibilitatea

Vizibilitatea înseamnă cât de mult acțiunea de operațiuni este expusă consumatorilor. Deși IKEA adoptă conceptul de self-service, compania menține un nivel ridicat al contactului cu clientul.

Pentru a facilita cumpărăturile, IKEA pune la dispoziție cataloage, rulete, liste de cumpărături, creioane, carnețele. Informații și asistență pentru cumpărături sunt oferite în cataloage online situate în zona special amenajată din cadrul magazinului. În cadrul cataloagelor clienții găsesc date despre sortimentele de produse disponibile în magazin cu informații ilustrate și detalii privind dimensiunile articolelor, coduri care să le faciliteze găsirea articolului dorit.

Instrumente de măsurat pentru clienții IKEA

În plus, magazinele IKEA sunt gândite pentru a avea o experiență de cumpărături alături familie, oferind cu servicii și facilități precum: restaurant, magazin suedez, zonă supravegheată unde părinții își pot lăsa copiii cât timp își fac cumpărăturile.

Clienții IKEA pot achiziționa bare transversale auto și pot închiria una dintre dubițele puse la dispoziție pentru transportarea produselor voluminoase. Compania IKEA se preocupă de confortul clienților săi de aceea vine în sprijinul acestora cu zone speciale amenajate pentru descărcarea produselor voluminoase.

Dorința de a integra valorile sociale în practica afacerii este ceea ce diferențiază IKEA de restul retailer-ilor tradiționali. Succesul IKEA în industria de retail ar putea fi atribuit experienței vaste pe piața de retail, diferenții produselor dar și modalității de gestionare a costurilor.

Așadar, IKEA este una dintre cele mai de succes companii de retail multinaționale, ce operează ca o organizație globală și se bazează pe un concept unic și o strategie de operațiuni unică.

Se poate afirma că IKEA este diferită de ceilalți retaileri din industrie. Industria comerțului de mobilier tradițional este împărțită între magazinele mari, de renume și micile outlet-uri independente. Gusturile estetice pot să difere în funcție de regiune, ceea ce se vinde bine în Spania este diferit de ceea ce se vinde bine în Germania. Deoarece mobilierul este greu și voluminos este costisitor transportul dintre producător și retailer. De asemenea, în magazinele tradiționale, produsele similare sunt grupate împreună, o zonă va avea numai mese, o altă zonă paturi, etc. Astfel, clientului îi va fi mai greu să ia o decizie. În plus transportul poate dura chiar și câteva săptămâni.

2.3 Obiectivele de performanță

Strategia de operațiuni este compatibilă cu celelalte strategii ale companiei prin conexiunea cu obiectivele de performanță. Obiectivele de performanță se referă la calitate, viteză, dependență, flexibilitate și cost, având un impact direct sau indirect asupra eficacității celorlalte strategii.

Obiectivele de performanță (calitate, viteză, fiabilitate, flexibilitate și cost) sunt prioritizate în funcție de cerințele clienților astfel încât să fie obținut avantajul competitiv.

Prioritizarea obiectivelor de performanță în cadrul companiei IKEA

Calitate

Strategia de operațiuni IKEA urmărește obținerea avantajului calitativ prin executarea corectă a lucrurilor.

În cadrul companiei IKEA, calitatea produselor livrate consumatorilor finali face parte din identitatea companiei. Orice fost sau viitor client trebuie să știe că produsul achiziționat este superior celorlalte existente pe piață. Acest standard ridicat nu permite erori, din această cauză organizația are un sistem de control al calității produselor ce sunt oferite spre vânzare precum și un sistem de feedback permanent din partea clienților pentru a asigura întotdeauna produse în concordanță cu așteptările existente.

Compania IKEA testează permanent toate materialele și produsele în faza de dezvoltare a acestora. Pentru angajații IKEA, calitatea trebuie să răspundă nevoilor clienților, modului în care aceștia folosesc piesele de mobilier și a modului lor de viață. Produsele sunt testate în cadrul celor două laboratoare certificate din Suedia și China.

Testarea articolelor IKEA

IKEA ține cont întotdeauna de feedback-ul primit de la clienți, de aceea atunci când au fost primite sesizări privind calitatea anumitor produse, compania a decis retragerea produselor respective de pe piață. În plus, clienții care au cumpărat produsele respective au primit înapoi suma de bani cheltuită. Astfel, IKEA dă dovadă de responsabilitate, de preocupare pentru siguranța clienților săi.

Un exemplu concludent în acest sens este reprezentat în cele de mai jos:

"Retailerul de mobilier și accesorii pentru casă IKEA a primit 11 sesizări la nivel mondial de la clienți cu privire la desprinderea sistemului de fixare a șezutului pe cadru. Ca urmare, compania a început imediat o investigație asupra cauzei desfacerii acestui sistem. Ancheta este în curs de desfășurare, însă designerii IKEA au constatat deja că desfacerea acestui sistem poate duce la apariția riscului ca șezutul să cadă prin cadru în timpul utilizării. De asemenea, întrucat partea proeminentă din cadrul sistemului este de dimensiuni mici, o eventuală desprindere a acesteia ar putea duce la sufocarea unui copil care ar încerca să o bage în gură. Pentru a preveni posibilitatea producerii unor astfel de incidente, IKEA a decis să retragă imediat scaunele înalte pentru copii Leopard de pe piața mondială"

Ambalajele folosite de cei de la IKEA sunt recunoscute pentru rezistența lor, cât și pentru igeniozitatea cu care sunt construite. Ele permit manipularea și depozitarea cât mai eficientă a produselor, fiind concepute pentru a fi cât mai rezistente și mai compacte. Produsele IKEA vin în general neasamblate, tocmai din dorința de a economisi spațiu și a menține un preț scăzut. Ele sunt însoțite de instrucțiuni de montare pentru ca fiecare client să-și construiască singur mobila.

Calitatea oferită de IKEA este ilustrată și în modul de organizare al magazinelor, acestea având un layout unic, curat și ordonat.

Chiar dacă angajații companiei nu sunt o prezență permanentă pe parcursul procesului de cumpărare, serviciile oferite de aceștia sunt de înaltă calitate. Atunci când le este cerut ajutorul sunt întotdeauna prietenoși și săritori. Facilități suport precum restaurantul, spațiul pentru copii, creșele sunt o altă dovadă de obiective de performanță care asigură avantajul competitiv pe piață.

Calitatea – obiectiv de performanță al companiei IKEA

Viteză

Avantajul de viteză se obține prin oferirea rapidă, și în același timp calitativă a lucrurilor.

Magazinele IKEA pot fi distinse rapid de clienți, aceștia putându-se ghida după culorile reprezentative companiei, galben și albastru. Datorită numărului mare de locuri de parcare, este redus timpul alocat căutării unui loc liber, cumpărătorii economisind timp ce poate fi alocat cumpărăturilor efective. Parcările sunt gratuite și sunt prevăzute cu locuri speciale pentru persoanele cu dizabilități, dar și cu locuri de parcare pentru familiile cu copii în apropierea intrării.

Cunoscându-se faptul ca cei mici se plictisesc foarte repede și de cele mai multe ori nu au răbdare, aceștia pot fi lăsați în siguranță în zonele special amenajate, părinții putându-se concentra doar pe cumpărături.

De-a lungul magazinului clienții pot alege să își transporte cumpărăturile folosind pungi de plastic galbene pentru umăr sau cărucioare.

Dacă nu reușesc să se descurce în interiorul magazinului, clienții pot cere ajutorul angajaților IKEA sau se pot informa folosind punctele de informații. De asemenea, este disponibil un catalog online, cu stocurile disponibile, astfel clientul putând consulta online disponibilitatea produselor dorite. Se evită astfel timpul pierdut cu deplasarea în magazin.

Fiecare magazin IKEA stochează în medie 10.000 de articole dintr-o gamă totală de 14.000, clienții având numeroase alternative. Design-ul modular permite ca produsele să fie depozitate în cutii plate, pentru fiecare articol existând un cod, ceea ce facilitează găsirea rapidă a produselor dorite.

De asemenea, fiecare parte a unui culoar este numerotată, articolele fiind grupate pe categorii. Semnificația fiecărui număr se regăsește pe un panou situat în zona de informații. În acest fel durata procesul de căutare este redusă semnificativ.

Numerotarea culoarelor din magazinele IKEA

Conform modului de funcționare IKEA, comenzile trebuie să poată fi onorate pe loc și din stocul propriu. Dacă comanda depășește stocul, timpul de livrare nu trebuie să fie mai mare de 3 zile, indiferent de mărimea comenzii. Comenzile sunt onorate în ordinea primirii lor. Dacă un client este nevoit să aștepte mai mult sau nu are mijloace de transport, i se oferă posibilități de petrecere a timpului în magazin (cantină, cafenea etc.) sau posibilitate de transport a produselor acasă.

Procesul de achitare a cumpărăturilor este unul rapid, casele de marcat fiind prevăzute benzi ce transportă articolele către casier. Plata poate fi făcută în numerar, cu card bancar VISA, VISA Electron, Mastercard, Maestro, cu card de credit IKEA sau card cadou IKEA. Prin gestionarea corectă a fluxului de clienți se evită stagnarea și sunt reduse costurile.

Fezabilitatea

Avantajul de fezabilitate este obținut prin realizarea lucrurilor la timp.

Proporția articolelor fără stoc este menținută la minim prin intermediul unui sistem de comandă. Strategia eficientă de gestiune a stocurilor este o  parte importantă a succesului operațiilor de vânzare. Deoarece sunt literalmente mii de bunuri ce intră sau ies zilnic din magazine sau din depozite, evidența lor este o mare problemă.

Există un departament care se ocupă de evidența stocurilor precum și de planificarea achizițiilor viitoare. Sistemul este adaptat continuu pentru o eficiență cât mai mare. Fiecare magazin IKEA are propriul stoc, care acoperă întreaga gamă de produse oferite la vânzare. De foarte puține ori un magazin a dat de două ori aceeași comandă de produse. În gestiunea stocurilor obiectivul urmărit este eficientă, precum și costul cât mai scăzut.

Compania IKEA urmărește să păstreze un timp de așteptare rezonabil, deși este preconizat un timp de așteptare de jumătate de oră sau mai mult în weekend și în perioadele din preajma sărbătorilor.

Flexibilitatea

Avantajul de flexibilitate se obține prin capacitatea de a se adapta rapid la preferințele și cerințele clienților.

Compania IKEA asigură flexibilitatea produselor și serviciilor prin abilitatea de a introduce produse și servicii noi. Strategia globală de aprovizionare îi face receptivi la nevoile consumatorilor și la ceea ce își doresc aceștia. Strategia creativă de aprovizionare lasă partea de design mai mult în seama furnizorilor, fiind benefică introducerii rapide a produselor noi.

IKEA oferă o gamă largă, un mix de produse și servicii. Gama de produse IKEA este compusă de la mobilier pentru amenajarea casei până la mobilier și accesorii pentru birou, de la zone pentru îngrijirea copilului până la restaurantele cu auto-servire. Deși zonele pentru îngrijirea copiiilor, restaurantele și creșele sunt facilități suport, clienții sunt mulțumiți de beneficiile aduse de acestea.

În magazinele IKEA rămâne la latitudinea echipei de management a magazinului să determine nivelul vânzărilor și al stocului fiecărui produs. Acest lucru înseamnă că fiecare magazin este responsabil de succesul companiei la nivelul regional, întrucât clienții sunt diferiți, precum și nevoile acestora.

Pentru a se asigura că este la curent cu nevoile consumatorilor, retail manager-ul IKEA România, Cornel Oprișan începe fiecare zi cu un tur al magazinului: “Vin în fiecare zi în magazin. Mă uit la tot. Fac traseul normal al unui client. Pot veni și de mai multe ori pe zi, însă cel puțin o dată, de preferat dimineața înainte ca magazinul să se deschidă”. El afirmă că sunt cazuri în care oferă consultanță clienților și chiar vinde produse. “Este pasiunea mea să vând. Eu sunt retailer. Asta îmi este meseria și asta îmi place să fac”.

Obiectivele de cost

Ideea de bază de la care a pornit compania a fost că, pentru a putea fi competitivă și a surclasa concurența, trebuie să ofere produse mai bune calitativ decât restul producătorilor, însă la un preț mai scăzut. Iar singurul mod de a scădea prețul fără a afecta calitatea a fost un sistem de gestiune ultramodern, care minimizează costurile adiacente, cu depozitarea, chiria, transportul etc., compania având la ora actuală unul dintre cele mai performante și eficiente sisteme logistice existente.

Obiectivele de cost înseamnă realizarea produselor la prețuri cât mai mici. Eficacitatea calității, vitezei, fezabilității și flexibilității afectează în mod direct obiectivele de cost, precum și strategia de operațiuni și strategia de prețuri mici.

Manipularea produselor se face complet automatizat, excluzând atât cât e posibil intervenția umană. Scopul este atât câștigarea de timp, cât și scăderea prețurilor. Singurul loc unde s-a păstrat manipularea de către om este la așezarea produselor în spațiul de vânzare, IKEA dorind a face acel loc cât mai atractiv și prietenos, lucru imposibil de realizat de către o mașină. Depozitul central din Suedia este puternic automatizat având doar trei angajați

Depozitarea inteligentă a mărfurilor este de asemenea o componentă importantă a strategiei IKEA de a menține prețul scăzut. Sistemul de depozite trebuie să facă față unor provocări tot mai mari. Deși fiecare magazin are propriul depozit de marfă, ele sunt aprovizionate de la depozitele centrale.

Pentru a menține prețul scăzut, IKEA a împărțit depozitele în depozite de marfă care se vinde greu („low-flow”)   și în depozite de marfă care se vinde repede („high- flow”) . Depozitele low-flow sunt situate în centrul unei zone de interes, iar depozitele high-flow sunt mai dese și sunt situate cât mai aproape de magazine, un astfel de depozit servind în general 2,3 magazine.

2.4 Compromisuri și provocări

Filozofia corporației IKEA este de a oferi bunuri la prețuri rezonabile. Oferind produse la prețuri mai mici decât cele așteptate, conceptul de maximizare a profitului ar putea fi afectat. Costurile mai mici decât au fost previzionate ar putea fi o posibilă amenințare în ceea ce privește profitul și creșterea rezultatelor.

Pe o piață în care consumatorii văd bunurile scumpe ca fiind de calitate, strategia de operațiuni a companiei IKEA, de a oferi produse ieftine, ar putea avea efecte negative. Dacă produsele IKEA sunt văzute ca fiind mai ieftine decât ale celorlalți retaileri, sunt percepute ca fiind de calitate inferioară. Compromisul IKEA constă în faptul că nu servește cumpărătorii de produse de mobilier premium.

Pentru a preveni suprastocarea, dar și pentru a reduce costurile, IKEA comandă marfă numai atunci când stocurile sunt mici. O asemenea capacitate de amortizare slabă ar putea aduce IKEA în situația rupturilor de stoc, atunci când produsele populare sunt cumpărate foarte repede. Compromisul IKEA se referă la timpul de așteptare al clientului. Clienții care vizitează magazinul pe baza a ceea ce au văzut în catalog ar putea fi dezamagiți dacă dupa ce parcurg distanța până la magazin constată că nu se află pe stoc produsul dorit.

Datorită abordării “anti-service”, ar putea crește problemele legate de clienți. Aceștia fiind responsabili cu selectarea, transportul și asamblarea mobilierului de unii singuri, ar putea avea un sentiment de frustrare și insatisfacție că nu pot monta corect mobilierul.

Pe măsură ce brandul IKEA devine din ce în ce mai cunoscut și este văzut ca o experiență de cumpărături în familie, ar putea exista tentația de a crește nivelul serviciilor disponibile pentru clienți, în sensul îmbunătățirii continue a magazinelor suedeze precum și a conceptelor restaurantelor. Aceste servicii de valoare adăugată ar putea contribui la creșterea costurilor de operare.

Un nou competitor ar putea pătrunde pe piață având obiective strategice asemănătoare cu cele ale companiei IKEA – oferirea unor produse la prețuri mici fără a avea însă servicii pentru familii. Noua companie ar putea câștiga o cotă de piață prin simplul fapt că este ieftină, oferind același nivel de calitate, dar fără serviciile care nu sunt neapărat necesare.

BIBLIOGRAFIE

Adam, Everett E., Jr. Ronald, J. Ebert, Managementul producției și al operațiunilor, București, Editura Teora, 2001

Ciobanu, A., Analiza performanței întreprinderii, Ed. ASE, București, 2006

Hinescu, A., Câmpean, V., Câmpean, A., Roman, G., Managementul proiectelor Ediția a II-a, Ed. NAPOCA STAR, Cluj-Napoca, 2009

Kotler, Ph., Keller, K.L., Managementul marketingului Ediția a V-a, Ed. Teora, București, 2008

Marinescu, P., Management de proiect, Ed. Universității, București, 2005

Popa, I., Management general, Ed. ASE, București, 2005

Slack, N., Chambers, St., Johnston, R., Managementul operațiunilor, Ed. Codecs, București, 2011

Quinn, H., Mintzberg, M., James, R., The strategy proces, Ed. Pretince Hall, New York, 1998

http://dexonline.ro/definitie/proces Accesat 10 mai

http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA Accesat 10 mai

http://www.staffs.ac.uk/schools/business/resits/postgrad/InternationalSupplyChainMgmtIKEACaseStudy.pdf Accesat 15 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html Accesat 15 mai

http://economie.hotnews.ro/stiri-consumator-6754524-ikea-retrage-piata-scaun-special-pentru-copii-clientii-isi-pot-recupera-banii.htm Accesat 17 mai

http://www.ikeafoundation.org/programmes/ Accesat 17 mai

http://www.ikeafoundation.org/programmes/soft-toys-for-education/ Accesat 17 mai

http://wwf.panda.org/what_we_do/how_we_work/businesses/business_partnerships/ikea2.cfm Accesat 17 mai

http://www.globalhand.org/en/search/success+story/document/20792 Accesat 20 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/about-the-ikea-group/people-and-planet/energy-and-resources/ Accesat 20 mai

http://studentabil.ro/ikea.html Accesat 20 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/about-the-ikea-group/democratic-design/ Accesat 24 mai

http://www.zf.ro/companii/reportaj-zf-cumparaturi-de-criza-la-ikea-seful-magazinului-se-uita-in-parcare-pentru-a-lua-pulsul-vanzarilor-5472390/ Accesat 24 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/customer_service/guide_to_ikea/good_to_know.html Accesat 24 mai

BIBLIOGRAFIE

Adam, Everett E., Jr. Ronald, J. Ebert, Managementul producției și al operațiunilor, București, Editura Teora, 2001

Ciobanu, A., Analiza performanței întreprinderii, Ed. ASE, București, 2006

Hinescu, A., Câmpean, V., Câmpean, A., Roman, G., Managementul proiectelor Ediția a II-a, Ed. NAPOCA STAR, Cluj-Napoca, 2009

Kotler, Ph., Keller, K.L., Managementul marketingului Ediția a V-a, Ed. Teora, București, 2008

Marinescu, P., Management de proiect, Ed. Universității, București, 2005

Popa, I., Management general, Ed. ASE, București, 2005

Slack, N., Chambers, St., Johnston, R., Managementul operațiunilor, Ed. Codecs, București, 2011

Quinn, H., Mintzberg, M., James, R., The strategy proces, Ed. Pretince Hall, New York, 1998

http://dexonline.ro/definitie/proces Accesat 10 mai

http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA Accesat 10 mai

http://www.staffs.ac.uk/schools/business/resits/postgrad/InternationalSupplyChainMgmtIKEACaseStudy.pdf Accesat 15 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html Accesat 15 mai

http://economie.hotnews.ro/stiri-consumator-6754524-ikea-retrage-piata-scaun-special-pentru-copii-clientii-isi-pot-recupera-banii.htm Accesat 17 mai

http://www.ikeafoundation.org/programmes/ Accesat 17 mai

http://www.ikeafoundation.org/programmes/soft-toys-for-education/ Accesat 17 mai

http://wwf.panda.org/what_we_do/how_we_work/businesses/business_partnerships/ikea2.cfm Accesat 17 mai

http://www.globalhand.org/en/search/success+story/document/20792 Accesat 20 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/about-the-ikea-group/people-and-planet/energy-and-resources/ Accesat 20 mai

http://studentabil.ro/ikea.html Accesat 20 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/about-the-ikea-group/democratic-design/ Accesat 24 mai

http://www.zf.ro/companii/reportaj-zf-cumparaturi-de-criza-la-ikea-seful-magazinului-se-uita-in-parcare-pentru-a-lua-pulsul-vanzarilor-5472390/ Accesat 24 mai

http://www.ikea.com/ms/ro_RO/customer_service/guide_to_ikea/good_to_know.html Accesat 24 mai