Managementul Operational In Cadrul Raiffeisen Bank

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CADRUL RAIFFEISEN BANK

C U P R I N S

C U P R I N S

INTRODUCERE

1. TEHNICI OPERAȚIONALE ÎN MANAGEMENT

1.1 MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

1.1.1 Managementul afacerilor

1.1.2 Modelul European de management

1.2 COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

1.2.1 Rolul informațional în comunicare

1.2.2 Procesul comunicării internaționale

1.2.3 Eficiența comunicării

1.3 MANAGEMENTUL FINANCIAR

1.3.1 Conceptul de management financiar

1.3.2 Controlul în afaceri internaționale

1.3.3 Eficiența activității de control

1.5. MANAGEMENTUL ÎN ROMÂNIA

1.5.1 Evoluții ale sistemului bancar românesc

1.5.2 Ce înseamnă să fii manager?

1.5.3 Managementul ca rezultat al muncii conștiente și sociale

1.5.4 Managementul ca activitate practică

1.5.5 Managementul Resurselor Umane

2. PREZENTAREA GENERALĂ RAIFFEISEN BANK S.A

2.1 SCURT ISTORIC

2.2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII RAIFFEISEN BANK S.A.

2.2.1 Directoratul Raiffeisen Bank S.A.:

2.2.2 Bănci Corespondente

2.2.3 Raiffeisen Bank Reprezentanța din Moldova

2.3 COD DE CONDUITĂ

2.3.1. Prevederi generale

2.3.2 Locul de muncă și colegii

2.3.3. Mită și corupție

2.3.4 Beneficii acordate Partidelor Politice si Persoanelor Expuse Politic

2.3.5 Cheltuieli/Conturi de cheltuieli, donații, acte de caritate și sponsorizări

2.3.6 Relațiile cu clienții și partenerii de afaceri

2.3.7. Abuzul de piață

2.3.8 Contabilitate și finanțe

2.3.9. Domenii de afaceri sensibile

3. MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CADRUL RAIFFEISEN BANK

3.1 METODE ALTERNATIVE DE PLATĂ

3.1.1 Produse de credit

3.2 RECRUTAREA ANGAJAȚILOR

3.3 DEPARTAMENTUL COLECTARE CREDITE

3.4 TERMENE DE NEGOCIERE

3.5 ANALIZA SWOT

C O N C L U Z I I Ș I P R O P U N E R I

BI B L I O G R A F I E

INTRODUCERE

Managementul este arta de a conduce frumos, de a organiza și gestiona activitățile întreprinderii. Domeniul managementului este vast, cuprinzănd mai multe ramuri. În lucrarea de față, am făcut o paralelă între managementul internațional și cel din România. Managementul internațional, la fel ca cel din România, funcționează după niște standarde clare, precise. Dar pentru o societate este importantă și țara unde se dorește dezvoltarea acesteia. În cazul în care societatea are sediul într-o țară puternic dezvoltată, unde economia este în creștere, automat și societatea v-a avea un alt nivel. Firma se va dezvolta mai repede, vor apărea clienți noi, maximizarea profitului va fi realizată și orice scop propus va putea fi atins.

În lucrarea de față, studiul de caz a fost realizat pentru S.C RAIFFEISEN BANK S.A. Sediul băncii se află în Austria, Friedrich Wilhem fiind fondatorul. Această bancă este pe piață încă din anul 1862, de când Wilhelm îi învăța pe țărani, în urma unei secete cum să se asocieze, cum să se susțină la greu și mai ales cum să economisească. Ideea a fost acceptată bine și foarte repede de către țărani, astfel s-a născut COOPERATIVA DE CREDIT RAIFFEISEN.

Lucrarea este împărțită în 3 capitole: primul capitol abordează elemente teoretice privind managementul internațional, managementul în România și cum să ajungi un manager de succes. Ce ar trebui să știi, cum să te faci ascultat de colectiv și cum să fii un manager de top.

Capitolul al doilea conține prezentarea generală a Raiffeisen Bank. În cel de-al treilea capitol, am realizat o analiză asupra serviciilor oferite de Raiffeisen, în special serviciul de call-center unde angajații băncii se ocupă de informarea clienților referitor la restanțele ce le dețin. Rolul ofițerilor este de a-i convinge pe aceștia să achite cât mai curând, astfel putând fi la zi cu plata creditului și fiind scutiți în același timp de efectele negative ale unei restanțe. Cu cât zilele de întârziere sunt mai mari, cu atât consecințele sunt mai grave. Așadar, în această lucrare am relatat ceea ce înseamnă call-center, pașii unui apel foarte bun.

Managementul este foarte important chiar și în viața de familie, astfel orice membru al acesteia știe ce are de făcut iar în felul acesta se pot evita și neînțelegerile.

1. TEHNICI OPERAȚIONALE ÎN MANAGEMENT

”Managementul este unul dintre factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă”

Richard Farmer

1.1 MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

Managementul internațional se referă la raporturile ce se stabilesc între 2 țări și se dezvoltă între acestea. Este un management intercultural. Termenul intercultural este o trăsătură definitorie a practicii managementului internațional. Rolul managementului este de a menține organizația într-un echilibru. Este o componentă a științei generale a conducerii. Managementul internațional se referă la modul de conducere al societăților ce au filiale și pe plan internațional.

1.1.1 Managementul afacerilor

Managementul afacerilor are ca scop realizarea obiectivelor firmei, mărirea profitului ținând cont de mediul în care se dezvoltă întreprinderea. Rolul managementului afacerilor este creșterea randamentului activității în cadrul societății, ținând cont de resursele deținute. Între funcțiile managementului și funcțiile firmei există o legătură foarte strânsă, rezultatul acestora punând la dispoziție informații asupra perfecționării managementului.

Funcțiile firmei sunt expresia întregului proces de transformare ce are loc în societate. Societățile se disting prin specializarea sectoarelor economiei reale cum ar fi: industrie, agricultură, comerț sau ale economiei simbolice, adică: bănci, asigurări.

Figura 1.1 Managementul afacerilor în viziunea sistematică

(Sursa bibliografica: Ioan Popa, Radu Filip – Management internațional)

Funcția de marketing

Este funcția ce garantează legătura dintre societate și mediul acesteia de afaceri. Pentru a se ajunge la obiectivele propuse în cadrul unei strategii de marketing, se ia în calcul combinarea produselor, distribuția acestora, promovarea și prețul și nu în ultimul rând mixul de marketing.

Funcția financiară

Această funcție asigură realizarea părții financiare ce îi revine activității firmei, prin mobilizarea resurselor bănești și împărțirea lor pe diferite activități și bineînțeles controlul utilizării acestora.

Funcția resurselor umane

Această funcție are în subordine selectarea, formarea și motivarea personalului societății pentru realizarea obiectivului afacerii.

Figura 1.2 Sistemul managerial al firmei

1.1.2 Modelul European de management

Principalele trăsături ale acestui model sunt orientate către persoana umană, stăpânirea diversității culturale, armonizarea extremelor.

Orientarea către persoana umană

Firmele europene, în comparație cu cele japoneze sau americane, acordă atenție individului, o grijă aparte față de angajați și atenție asupra răspunderii sociale. Începuturile acestei orientări se află în caracterul umanist al culturii europene. Societățile europene acordă mai multe atenție angajaților și cel mai important este că acceptă diferențele culturale. Tot firmele europene se identifică printr-un grad ridicat de responsabilitate.

Negocierea internă

Pentru firmele aflate în Uniunea Europeană,negocierile se realizează chiar și în interiorul firmei, între manageri și angajați, nu doar pe plan extern. Managerii europeni dispun de bune abilități de negociere, printre care abilitatea de expunere a problemei și de convingere a partenerilor iar pe lângă aceste abilități trebuie să mai aibă și o deschidere spre compromis și nu în ultimul rând un stil flexibil de conducere.

1.2 COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

Comunicarea este foarte importantă în management. Prin comunicare se pot transmite gânduri, idei, concepte. Comunicarea între două persoane de cele mai multe ori poate fi vitală. Însă, există și o problemă legată de comunicare și acesta este că mesajul transmis poate fi înțeles greșit. Explicația acestui lucru este că fiecare persoană înțelege prin propria percepție mesajul și îl interpretează ca atare. Aceste aptitudini de comunicare trebuiesc învățate și perfecționate.

În ceea ce privește comunicarea managerială, managerul trebuie să aleagă anumite strategii de comunicare pentru a sprijini strategia societății. Prin implementarea strategiei firma câștigă o identitate proprie. Această identitate îi poate aduce maximizarea profitului și astfel își poate îndeplini scopurile propuse. Acesta este primul rol al comunicării. De asemenea, firma câștigă și o imagine creată de acțiunile sale asupra persoanelor din jur. Cel de-al doilea rol al comunicării este de a creea o imagine curată firmei. Pentru a se realiza acest lucru, comunicarea se face în mai multe medii.

1.2.1 Rolul informațional în comunicare

Un manager pentru a excela continuu trebuie să dispună de un flux de informații pentru toate nivelele companiei. Aceste informații sunt în strânsă legătură cu organizarea firmei. Există patru tipuri de medii în care acționează societățile:

Tabel 1.1 Cele 4 tipuri de medii

1.2.2 Procesul comunicării internaționale

De cele mai multe ori managerul este caracterizat ca fiind o persoană ce lucrează cu ajutorul angajaților pentru atingerea scopurilor firmei. Dacă managerul nu ar mai comunica angajaților scopurile firmei, dacă ar încheia orice colaborare verbală iar scopul firmei nu ar mai fi acela de maximizare a profitului, ar fi o muncă mecanică, ce nu ar mai necesita muncă intelectuală. Tocmai de aceea este foarte important ca managerul să se poată face înțeles în fața angajaților prin ceea ce transmite.

Mesajul

Mesajul reprezintă obiectul comunicării. Scopul mesajului este de a fi înțeles de oameni exact așa cum a fost și transmis. Comunicarea apare ca urmare a unei necesități. Mesajul este exprimarea acestei nevoi. Ei bine, mesajul ajunge distorsionat la oamenii ce nu îl înțeleg. De aici apare și o primă problemă a comunicării, aș putea spune chiar o problemă principală. Un manager ar trebui să anticipeze procesul de gândire al celor ce se adresează mesajul.

Următorul pas este stabilirea structurii mesajului. Structura se bazează pe o reacție anticipată așteptată din partea persoanei ce i se transmite mesajul. Bineînțeles, un alt aspect important al comunicării internaționale este că trebuie evitat jargoul și folosirea expresiilor jignitoare. Mesajul trebuie să fie cât mai clar.

Tabel 1.2 Modalități și canale de comunicare

1.2.3 Eficiența comunicării

Prin comunicare se transmite și o stare de spirit, nu doar informații. De cele mai multe ori, cea mai des barieră întâlnită în înțelegerea mesajului este limba. Limba engleză este limba oficială în comunicarea international.

Acesta este un aspect pozitiv adus la îmbunătățirea înțelegerii mesajului. Pentru a nu exista probleme suplimentare de traducere a mesajului există o soluție și aceasta este transmiterea mesajului printr-un limbj cât mai simplu și clar.

1.3 MANAGEMENTUL FINANCIAR

Scopul esențial al managementului financiar constă în asigurarea permanent și continuă a fondurilor necesare. Pentru ca aceste scopuri să prindă viață este necesar ca managerul și întreaga sa echipă să respecte toate normele financiare și manageriale. Managerul are obligația de a lua anumite hotărâri împreună cu echipa sa. Numai în felul acesta, managerul poate ajunge la țelurile propuse, astfel atribuindu-se și termenul de manager de top.

Managementul financiar bancar trebuie tratat cu o atenție deosebită, tocmai din acest motiv managerul trebuie să apeleze la strategiile și metodele ce îi pot aduce sporirea fondurilor.

1.3.1 Conceptul de management financiar

Sarcina managementului firmei este de a pune în valoare performanțele și capacitatea oamenilor. Latura financiară se regăsește în toate componentele activității manageriale, acestea fiind:

În toate funcțiile de: prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare

În toate elementele de management: sistemul organizatoric, sistemul informațional, sistemul decizional, sistemul metodelor și tehnicilor de management.

Pe parte financiară, a oricărei sociar.

Tabel 1.2 Modalități și canale de comunicare

1.2.3 Eficiența comunicării

Prin comunicare se transmite și o stare de spirit, nu doar informații. De cele mai multe ori, cea mai des barieră întâlnită în înțelegerea mesajului este limba. Limba engleză este limba oficială în comunicarea international.

Acesta este un aspect pozitiv adus la îmbunătățirea înțelegerii mesajului. Pentru a nu exista probleme suplimentare de traducere a mesajului există o soluție și aceasta este transmiterea mesajului printr-un limbj cât mai simplu și clar.

1.3 MANAGEMENTUL FINANCIAR

Scopul esențial al managementului financiar constă în asigurarea permanent și continuă a fondurilor necesare. Pentru ca aceste scopuri să prindă viață este necesar ca managerul și întreaga sa echipă să respecte toate normele financiare și manageriale. Managerul are obligația de a lua anumite hotărâri împreună cu echipa sa. Numai în felul acesta, managerul poate ajunge la țelurile propuse, astfel atribuindu-se și termenul de manager de top.

Managementul financiar bancar trebuie tratat cu o atenție deosebită, tocmai din acest motiv managerul trebuie să apeleze la strategiile și metodele ce îi pot aduce sporirea fondurilor.

1.3.1 Conceptul de management financiar

Sarcina managementului firmei este de a pune în valoare performanțele și capacitatea oamenilor. Latura financiară se regăsește în toate componentele activității manageriale, acestea fiind:

În toate funcțiile de: prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare

În toate elementele de management: sistemul organizatoric, sistemul informațional, sistemul decizional, sistemul metodelor și tehnicilor de management.

Pe parte financiară, a oricărei societăți se pune cea mai mare bază. De altfel, la începutul afacerii, când firma abia s-a lansat pe piață, managerul i-a decizii cu privire la administrarea sumelor de bani existente în societate.

Funcțiile managementului financiar sunt:

Figura 1.2 Funcțiile managementului financiar

Previziunea financiară

Funcția de previziune este prima funcție a procesului de management. Prin această primă funcție managerii împreună cu colaboratorii încep să stabilească obiective strategice pentru societate și tactici, toate acestea pentru a reuși să ajungă la rezultatul dorit, la scopul propus. Previziunea completează și concretizează politica financiară. Politica financiară reprezintă o parte a politicii generale a societății.

Totuși, între previziunea financiară și politica financiară există diferențe ce le fac inconfundabile. Pentru ca o firmă să fie dezvoltată și să ajungă să se dezvolte este nevoie de obiective îndrăznețe de atins, desigur realiste. Previziunea este o activitate complexă ce nu poate fi făcută de orice persoană. O previziune include următoarele activități și instrumente:

prognoza financiară

politici financiare

strategii financiare

planuri financiare

bugete de venituri și cheltuieli

De asemenea, este o profesie, specialistul fiind obligat să realizeze un plan a întregii activități de previziune a firmei și o clasificare a țelurilor în funcție de resurse.

Organizarea financiară

În această funcție sunt incluse activități necesare pentru îndeplinirea obiectivelor financiare ale societății. La realizarea acestor structuri ale firmei trebuie să se țină cont de sarcinile cu caracter financiar , constituirea centrelor de profit sau de costuri. În cadrul firmelor sunt 2 categorii de structuri organizatorice:

structuri cu atribuții de bază de alt fel decât financiare

structuri cu atribuții de bază de natură financiară.

Postul este un element primar al structurii organizatorice. Acesta trebuie înțeles ca o necesitate rezultată din contribuția ce trebuie adusă la rezultatul final al firmei, rezultat fnal sau profit.

Funcția definește competențele, responsabilitatea și autoritatea care nu poate fi înțeleasă în cadrul firmei fără a-i atașa și latura financiară.

Aria de control este nerealizabilă. Cei mai utili și eficienți indicatori prin care poate evolua finalul unei acțiuni sau decizii sunt cei de natură financiară.

Problemele ce se alătură postului și funcției au în vedere zona financiară, lipsa cronică a resurselor financiare și de concurență pentru realizarea unui profit cât mai mare. În cazul în care problemele se soluționează cât mai repede, competențele managerului sunt mult mai convingătoare. Dacă acest domeniu al conceperii structurii organizației, este tratat cu superficialitate sau există structură fără competență și răspundere, poate amenința în mod direct patrimoniul societății și realizarea profitului.

Antrenare

Această funcție presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unității. Funcția constă în procedura managerilor de atragere a personalului pentru a obține performanțe economice la cel mai înalt nivel.

Coordonarea

Această funcție constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se pun de acord deciziile și acțiunile personalului firmei, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric. Pentru o coordonare cât mai eficientă este nevoie de existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. Coordonarea este de 2 feluri:

bilaterală

multilaterală

Control-evaluare

Această funcție poate fi explicată ca fiind ansamblul proceselor prin care performanțele societății, subsistemele si componenții acesteia sunt măsurate și comparate țelurile inițiale în vederea eliminării deficiențelor constatare.

Este ultima funcție, cu aceasta finalizându-se ciclul procesului de management. Pentru o foarte bună funcționare a acestei funcții, trebuie să aibă un caracter preventiv.

Figura 1.3 Interdependențele dintre funcțiile managementului

1.3.2 Controlul în afaceri internaționale

Orice activitate a unei societăți are ca scop ducerea obiectivelor propuse pe lungimi de unde reale. Planificarea acestor scopuri se bazează pe analiza posibilităților, oportunităților și amenințărilor mediului în care acționează sau va acționa firma.

Figura 1.4 Etapele procesului de control

Controlul este de 5 feluri:

direct

indirect

preventive

curent

de verificare

Controlul direct

Acest control presupune discuțiile față în față între conducerea firmei și conducerea sucursalelor acesteia. Aceste discuții pot avea loc ori la sediul firmei mama ori prin vizite la sediul sucursalelor. În cadrul acestor întâlniri, fiecare manager ai filialeor de care răspunde, trebuie să prezinte un raport care să conțină problemele apărute pe parcurs și performanța rezultatelor. În cazul problemelor apărute, managerul trebuie să prezinte toți pașii de la cum a apărut aceasta până la soluții propuse pentru rezolvarea ei. Cel mai mare dezavantaj al acestor întâlniri îl constituie costurile exorbitante necesare.

S-a încercat găsirea unei soluții pentru acest dezavantaj: controlul direct se mai poate realiza și prin crearea unor structuri organizatorice. În felul acesta sunt scutite cheltuielile suplimentare și de asemenea se scurtează distanța dintre sediu și filiale.

Controlul indirect

Acest control, al doilea la număr, se realizează cu ajutorul rapoartelor scrise ale filialelor către firma principală. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare explicate și detaliată foarte bine asupra performanțelor, în orice societate, pe o perioadă de timp determinată.

Performanțele sunt traduse ca fiind maximizarea profitului. Tocmai din acest motiv, pentru că este foarte importantă maximizarea profitului, principala parte a raportului este situația financiară, mai exact balanța de plăți, balanța de profituri și pierdere și nu în ultimul rând bugetul filialei. Un rol important în realizarea controlului îl are controlul preventiv. Acesta este realizat înaintea acțiunii, controlul curent este realizat în timpul acțiunii și controlul de verificare este realizat la finalizarea acțiunii.

Controlul preventiv

Rolul acestui control este de a anticipa problemele și soluțiile acestora, chiar dinainte de a apărea. Acest control se face în momentul luării deciziilor cu privire la planurile viitoare ale firmei. Acest control trebuie să fie foarte bine pus la punct de persoanele capabile și însărcinate cu acesta. În cazul în care nu este realizat foarte bine, acest control devine ineficient și este obligatorie realizarea unui control curent.

Controlul curent

Controlul curent este foarte eficient în momentul când apar acțiuni incerte. Conducerea firmei poate interveni prin acest, înainte ca problema în societate să devină costisitoare. Pentru a fi eficient acest control, una din cele mai facile metode este monitorizarea permanentă a operațiunilor. În felul acesta controlul curent poate avea eficiență maximă. Acesta este și un mod de a informa angajaților performanțele proprii realizate, putând avea chiar și un efect motivațional.

Controlul de verificare

Prin acest control, se realizează o comparație între rezultatele acțiunii obținute și rezultatele planificate. La finalul acțiunii, se face acest raport, chiar dacă nu se mai poate schimba cu nimic rezultatul. Rolul acestuia este util pentru manager, acesta putându-și da seama de intervalele dintre ce a obținut și ce și-a propus. Prin intermediul acestui control, managerul își poate da seama cât de eficientă a fost strategia sa.

1.3.3 Eficiența activității de control

Există câteva caracteristici ce asigură eficiența sistemului de control, oricare ar fi el. Una din aceste caracteristici este corectitudinea informațiilor. Informațiile incorecte au drept efect decizii eronate. Există multe cauze pentru care se furnizează informații eronate, însă în principal există dorința de atingere a scopului propus, indiferent de mijloace. În felul acesta fie se ascund problemele reale fie se inventează probleme care nu există. De asemenea, sistemul de control trebuie să fie foarte bine pus la punct și planificat din timp. Chiar și cele mai bune informații pot deveni inutile dacă nu sunt aflate la momentul potrivit.

Oportunitatea este o caracteristică ce face parte din activitatea de manager. Datorită controlului se obțin informații despre toate departamentele din cadrul unei companii. Un bun manager nu trebuie să aibă un control total asupra întregii activități din cadrul companiei sau a unui departament. Pentru a fi eficient, managerul trebuie să stabilească anumite limite iar el să poată interveni numai atunci când se depășesc acele limite.

1.5. MANAGEMENTUL ÎN ROMÂNIA

România face parte din țările în care grijile privind managementul financiar au debutat foarte repede. Anul 1990 a fost marcant în ceea ce privește schimbările radicale petrecute în România pe plan financiar. Învățământul și cercetarea științifică s-au desprins de perioada comunistă, astfel începând o nouă etapă pentru managementul românesc. Drumul economiei românești a avut de suferit, relatează rapoartele negative ale anului 1989 pentru majoritatea indicilor macroeconomici. Din punctul de vedere al unui manager, în perioada aceea era mai puțin necesară identificarea cauzelor pentru care s-a ajuns la declin iar importante erau soluțiile ce trebuiau găsite cât mai curând. Bineînțeles, managerii se gândeau chiar la evoluția economiei românești. Treptat, acest lucru s-a întâmplat.

Figura 1.5 Premise și efecte după anii ‘90

1.5.1 Evoluții ale sistemului bancar românesc

Sistemul bancar prezintă o parte din caracteristici, ce au ieșit în relief în ultimii ani. Gradul sporit este prima caracteristică, acesta fiind descris prin dominarea pieței bancare autohtone de un număr redus de bănci.

Așadar în anul 1999, BCR, BRD, Banca Agricolă și CEC dețineau 2/3 din piața bancară, 58,6% din depozitele în lei și 56,2% din depozitele în valută ale sistemului bancar românesc. În anul 2001, doar 11 bănci dețineau 78% din activele bancare. În anul 2003 se schimbă puțin situația, cota de piață a băncilor fiind următoarea:

Figura 1.6 Cota de piață în anul 2003

În ceea ce privește depozitele bancare situația arată astfel:

Figura 1.7 Situația depozitelor bancare în anul 2003

Cea de-a doua caracteristică a sistemului bancar e reprezintă segmentarea. Aceasta se manifestă prin impliarea băncilor cu capital majoritar de stat în finanțarea sectorului de stat.

În anul 204 începea sp existe o singurp bancă ce avea ca acționar statul român și una cu deținere majoritară de stat. Implicarea statului era de aproximativ 5,12%. Celelalte bănci cu capital privat atât român cât și străin cumulau 74,35%.

Tabelul 1.3 Ponderea activelor bancare și a creditelor nonguvernamentale în PIB în România(%)

1.5.2 Ce înseamnă să fii manager?

Cu trecerea anilor, conducerea personalului a devenit din ce în ce mai sofisticată, managerii confruntându-se cu personal din ce în ce mai educat și rafinat. Managerul trebuie să fie un bun lider pentru a obține rezultatele propuse. Acesta trebuie să motiveze angajații, pentru a fi o echipă unită și de succes.

Managerul, pentru a fi un bun conducător, nu face apel doar la bunul simț. Termenul de a conduce implică multă muncă, planifiare, organizare. Fiecare om are atât puncte forte cât și slăbiciuni, tocmai din acest motiv un bun lider învață să cunoască fiecare ins în parte. În modul acesta, persoanele din subordinea sa, vor putea fi încurajate de către manager, vor putea participa la luarea deciziilor și la sugerarea soluțiilor. Un manager trebuie să își cunoască echipa suficient de bine încât să poată fi liniștit că în lipsa sa nu apar probleme de neînțelegeri între colegi.

1.5.3 Managementul ca rezultat al muncii conștiente și sociale

Prima dată, managementul a apărut ca fiind o activitate practică, o activitate ce avea la bază elemente intuitive, cum ar fi:

talentul

experiența

capacitățile personale de conducător

La baza managementului ca practică a stat procesul de muncă, atât ca proces conștient cât și social. Caracterul conștient al muncii implică realizarea unor obiective. Din acest caracter rezultă o activitate de prevedere, prevederea fiind chiar una dintre funcțiile importante ale managementului. În comportamentul de zi cu zi, dacă îl analizăm, observăm că orice facem, orice realizăm are un obiectiv pe care dorim sa îl atingem.

Obiectivele pot fi mai aproape sau mai îndepărtate de noi pe care le conștientizăm sau nu. Caracterul social al muncii este dat de desfășurarea anumitor activități în grup, impune grupului o organizare a muncii, o coordonare a muncii depuse, o antrenare a membrilor grupului pentru realizarea obiectivelor și nu în ultimul rând un control al felului cum se desfășoară toată activitatea.

1.5.4 Managementul ca activitate practică

Prin acest proces de management, managerul influențează comportamentul altei persoane, excepția fiind chiar el. Acest proces apare în momentul în care apar primele grupuri organizatorice, acestea urmărind realizarea unor scopuri frecvent comune, fiind importante în existența lor. La începutul managementului, o persoană cu calități deosebite, cum ar fi forța fizică, inteligență, experiență, o persoană cu fler ce se baza pe intuiție, avea toate calitățile unui bun manager, numai că lipseau cunoștințele specifice.

1.5.5 Managementul Resurselor Umane

Societatea, este reprezentată de un colectiv cu personalitate proprie. Acest lucru poate exista atâta timp cât persoanele aflate în cauză desfășoară aceeași activitate pentru obținerea obiectivelor comune. Datorită managementului resurselor umane se pot alege persoanele cele mai bune și mai capabile să lucreze în instituția de unde se fac recrutări.

O companie de nivel internațional își poate alege personalul dintr-o gamă largă de solicitanți. Menirea recrutării este atragerea candidaților calificați ce optează pentru postul liber.

Figura 1.8 Derularea procesului de selecție

(Sursa: Ioan Popa, Radu Filip, Management Internațional)

Metodele de recrutare sunt multiple și se împart pe toate căile transmiterii mesajului.

Afișarea postului

Anunțul în presă

Recrutarea din campusurile universitare

Recrutarea prin intermediul agențiilor de plasare a forței de muncă

Recomandările angajaților

“Succesul nu este final, eșecul nu este fatal. Curajul de a continua este ceea ce contează.”

Winston Churchill

2. PREZENTAREA GENERALĂ RAIFFEISEN BANK S.A

2.1 SCURT ISTORIC

Ideea care stă la baza Raiffeisen Bank s-a născut în criza agricolă de la mijlocul secolului al XIX-lea. În Europa Centrală preindustrială, țăranii scăpați de jugul feudalismului încercau să facă față concurenței zdrobitoare a marilor producaători agricoli. Și cum necazurile nu vin niciodată singure, în 1846 – 1847 recoltele au fost atât de proaste, încât s-a instalat o foamete dură. Majoritatea populației rurale trăia într-o sărăcie extremă, lipsită de mijloacele minime de subzistență. Soluția a venit de la un tenace primar prusac, Fredrich Wilhelm Raiffeisen. El i-a invățat pe țărani să se asocieze, să se susținaă la greu, să economisească și să se împrumute cu bani unii pe ceilalți. Ideea a prins imediat și a fost preluată în toate statele germane și mai apoi în toată lumea. Astfel s-a născut cooperativa de credit Raiffeisen.

În timpul crizei agricole, Friedrich Wilhelm Raiffeisen a fost profund mișcat de suferință concetățenilor săi și a ajuns la concluzia că lucrul de care oamenii aveau cea mai mare nevoie era accesul la credit. Raiffeisen vedea creditul ca pe o condiție esențiala pentru a face față ciclicității producției agricole. Mai mult decât atât, era conștient că legătura dintre agricultură și prosperitatea industrială devenea tot mai strânsă. El a observat că sărăcia agricolă putea declanșa criză economică generală. Foametea din 1846-1847 a avut cu siguranță rolul său în provocarea mișcărilor revoluționare de la 1848.

1862 – PRIMA COOPERATIVĂ DE CREDIT RAIFFEISEN

Ideea de ajutor reciproc și cooperare a ajuns rapid și la bani, la economii și împrumuturi.  Friedrich Wilhelm Raiffeisen a încurajat înființarea cooperativelor de credit pe principii non profit. În 1862 el devine cofondatorul a trei cooperative de credit, înființate în sate vecine. Ideea era simplă: membrii cooperativei economiseau împreună, puneau banii la un loc și îi împrumutau pe cei care aveau nevoie, cu dobânzi rezonabile. Cooperativa funcționa după principii democratice. Primeau împrumuturi doar membrii, iar banii erau folosiți fie în producție, fie în comercializarea produselor obținute. Ca principiu prudențial, toți membri cooperativei garantau pentru cel care lua un împrumut. Motto-ul primei cooperative era: “Ich für dich, du für mich” (Eu pentru tine, tu pentru mine).

Pentru reducerea la maximum a riscului financiar, cooperativele sătești s-au unit. În 1872, Fredrich Wilhelm Raiffeisen a fondat prima cooperativă regională de credit, Banca Cooperativă de Agricultură pentru Renania, la Neuwied, coordonând câteva cooperative de credit. El a fost primul director al băncii și a continuat să coopteze mici cooperative locale. În 1877 a fost înființată Asociația Cooperativelor Rurale, coordonată central de Banca Generală Agricolă Germană de la Berlin. Sistemul bancar dezvoltat atunci este și astăzi model pentru orice instituție de credit.

Puterea asocierii își spunea deja cuvântul. Membrii cooperativelor schimbau informații și primeau consultanță juridică. Deveneau o forță. În 1881 a fost construit primul depozit agricol regional. De atunci, depozitele Raiffeisen au fost o parte integrantă a peisajului rural din Germania.

Raiffeisen Bank în România

Prezența Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în România a început în anul 1994 prin deschiderea unei reprezentanțe la Bucuresti. În 1998, reprezentanța a fost transformată într-o subsidiară a RZB, oferind servicii și produse pentru companii. În 2001, grupul austriac Raiffeisen a preluat Banca Agricolă și astfel a luat naștere Banca Agricolă Raiffeisen S.A. Un an mai târziu, în iunie 2002, se năștea Raiffeisen Bank România SA prin fuziunea Raiffeisenbank (România) cu Banca Agricola Raiffeisen S.A. De atunci banca se numește Raiffeisen Bank S.A.

Emblema Raiffeisen

Căluții încrucișați reprezintă emblema Raiffeisen. În vechime, căluții încrucișați completau vârful unui acoperiș de casă, protejând ocupanții acesteia de orice tip de pericol. Organizația Raiffeisen a transformat acest simbol al protecției în propria marcă deoarece membrii acesteia se protejează reciproc de dificultățile economice, colaborând unul cu celălalt.

Figura 2.1 Geneza siglei Raiffeisen

(Sursă: http://raiffeisencomunitati.ro/despre/geneza-siglei/)

Viziune, Misiune, Valori

Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esențial în definirea identității băncii ca organizație.

Viziunea și misiunea sunt linii directoare pentru întreaga activitate, care exprima ceea ce dorește instituția să devină și ce direcții trebuie să urmeze. Valorile stabilesc coordonatele principale ale comportamentului băncii față de clienți, acționari, competitori și colegi.

Viziune

Raiffeisen Bank este liderul pieței bancare prin calitate, dinamism și inovare.

Oferind produse și servicii de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică și axându-se pe inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de primă opțiune pentru clienți și poate fi recunoscută ca fiind liderul pieței bancare.

Misiune

Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toți clienții săi, oferind o gamă completă de servicii financiare la standarde ridicate și generând un profit pe acțiune peste medie.

Valori

Axarea pe nevoile clientului

Banca oferă servicii financiare excelente clienților săi.

Verifică în mod periodic care sunt asteptările și nevoile clienților pentru a optimiza gama de produse și servicii oferite de către personalul extrem de calificat.

Oferă flexibilitate pentru a răspunde rapid la nevoile clienților

Personalul reacționează rapid și cu maximum de flexibilitate la nevoile clienților. Însă flexibilitatea nu înseamnă lipsă de disciplină. Este mai degrabă utilizarea eficientă a ceea ce este permis în cadrul unor reguli stabilite. Pentru a-și îmbunătăți constant regulile și procedurile interne,angajații pun accentul pe inovarea și îmbunătățirea proceselor.

Creșterea valorii pentru acționari

Banca încearcă din răsputeri să oferă creștere continuă și susținută a valorii pentru acționari, prin obținerea unui profit pe acțiune excepțional.

Țelul băncii este să fie grupul bancar internațional numărul unu din Europa Centrală și de Est.

Păstrarea eticii generale solide

Serviciile bancare sunt în mod tradițional bazate pe încredere. Dezvoltă cu atenție relații bazate pe încredere cu clienții săi. Integritatea și onestitatea îi ghidează în tot ceea ce fac.

Încurajează spiritul întreprinzător și inițiativa

Spiritul întreprinzător și inițiativa sunt cheia către o mai bună performanță, timpi de răspuns și calitate mai bună în tot ceea ce fac angajații pentru clienți.

Încurajează dezvoltarea, satisfacția și loialitatea angajaților săi

Angajații băncii sunt dedicați satisfacerii clienților și creării de relații pe termen lung. În același fel, RZB Group este dedicat încurajării dezvoltării, satisfacției și loialității personalului său. Aceasta le dă angajaților încrederea și stimulentele pentru a prelua noi îndatoriri pe plan local și internațional.

La Raiffeisen Bank, dacă obții performanțe, ajungi departe.

Deși RZB Group își are rădăcinile în Austria, majoritatea angajaților săi vin din medii naționale și culturale diferite. Angajații sunt pe deplin dedicați acestor valori și au așteptări ca toată lumea să se identifice cu ele și să le respecte.

2.2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII RAIFFEISEN BANK S.A.

Societate pe acțiuni având un capital social de 1.200 mil. lei, integral vărsat, administrată în sistem dualist.

Administrația centrală: , Calea Floreasca nr. 246 C, sector 1, Bucuresti, Cod 014476, România

Număr de ordine în registrul Comerțului: J40/44/1991

Număr de înregistrare în Registrul Bancar: RB-PJR-40-009/18.02/1999

Cod unic de înregistrare: 361820

Cod de înregistrare fiscală: RO361820

Telefon: 004 021 306 1000

Fax: 004 021 230 0700

SWIFT: RZBRROBU

Telex:12093 RBRROBR și 11709 AGRBA R

Reuters Dealing Code: RBRB

Reuters Page Code: RAIBO1

E-mail: [anonimizat]

Internet: www.raiffeisen.ro

Raiffeisen Bank SA este înregistrată în calitate de operator pentru prelucrarea de date cu caracter personal:

a) în scopul desfășurării activității bancare – în Registrul de evidență ANSPDCP al prelucrărilor de date sub numărul 1967, conform Legii nr. 677/2001;

b) în scop de marketing, reclamă și publicitate – în Registrul de evidență ANSPDCP al prelucrărilor de date sub numărul 189, conform Legii nr. 677/2001;

c) în scop de monitorizare/ securitate a persoanelor, spațiilor și/sau bunurilor publice/ private – în Registrul de evidență ANSPDCP al prelucrărilor de date sub numărul 14623, conform Legii nr. 677/2001.

Raiffeisen Bank a fost apreciată și premiată de prestigioase publicații pentru activitatea din timpul anilor 2010 – 2012:

“Banca Anului” The Banker, 2012

"Cea mai bună bancă din România" Euromoney, 2012

„Banca Anului 2011" („Piața Financiară” și „Business Arena Magazin”)

„Cea mai dinamică bancă în 2011” dintre băncile austriece care activează în România (Business Arena Magazin – Austrian Awards for Excellence)

„Cea mai verde bancă din România în 2011” (GreenWeee International)

„Cel mai mare număr de clienți nou-înrolați în serviciul de internet banking în 2010” (revista e-Finance – Gala premiilor Online Banking)

„Cel mai vândut card de credit iîn 2010” pentru produsul Card de Credit Raiffeisen MasterCard Standard (Gala „NOCASH")

Cea mai bună dinamică a creditării în 2010” (Gala „Bancheri de Top”)

2.2.1 Directoratul Raiffeisen Bank S.A.:

Steven Cornelis van Groningen, Președinte al Raiffeisen Bank S.A.- din iunie 2001 a fost vicepreședinte al Băncii Agricole Raiffeisen, iar din februarie 2002 este președintele băncii. Odată cu fuziunea Băncii Agricole Raiffeisen cu Raiffeisenbank (Romania), a devenit președintele băncii rezultate, Raiffeisen Bank. Este cetățean olandez, absolvent al Universității Leyden din Olanda, specializarea Corporate Law.

Figura 2.2 – Steven Cornelis van Groningen

(Sursă: http://raiffeisencomunitati.ro/invitatul-lunii/ce-inseamna-un-comportament-responsabil/)

James Daniel Stewart Jr.,Vicepreședinte, Trezorerie și Piețe de Capital – coordonează în prezent activitățile de Trezorerie și Piețe de capital ale băncii. Are o experiență de 24 de ani în domeniul financiar-bancar în .

Figura 2.3 – James Daniel Stewart Jr.

(Sursă: http://www.zf.ro/wikizf/raiffeisen-bank-s-a-8146545/poze/)

Carl Rossey, Vicepreședinte, Divizia Operațiuni și IT –
expert în gestionarea proceselor de restructurare și dezvoltare a băncilor din Europa Centrală și de Est, are o experiență dublă: consultant specializat în servicii financiare și IT, dar și funcții executive în băncile care operează în această regiune. S-a alăturat Raiffeisen Bank în 2005.

Figura 2.4 – Carl Rossey

(Sursă: http://www.transilvaniabusiness.ro/Rossey-dezvoltare-pentru-Romania)

Vladimir Kalinov, Vicepreședinte, Divizia Retail – cu o experiență de peste 10 ani în creditare și risc bancar, a început activitatea la Raiffeisen Bank în Bulgaria și în anul 2000 s-a alăturat Raiffeisen International Bank-Holding AG unde a condus Network Credit Management.

Figura 2.5 – Vladimir Kalinov

(Sursă: http://www.wall-street.ro/tag/vladimir-kalinov.html)

Cristian Sporis, Vicepreședinte, Divizia Corporații – a făcut parte din echipa Raiffeisen Bank din anul 2002, conducând Trezoreria băncii în perioada 2003 – februarie 2012. A fost, din februarie 2012 până la numirea în actuala poziție, secretar de stat la Ministerul Finanțelor Publice.

Figura 2.6 – Cristian Sporis

(Sursă: http://www.businessmagazin.ro/lideri/traducatorul-din-trezorerie-4074432)

Mircea Busuioceanu, Vicepreședinte, Divizia Risc – este membru al echipei Raiffeisen Bank din anul 2002, ocupând funcțiile de Director al Direcției Credit Risc Corporații și IMM, în perioada 2008 – 2011 și Chief Risk Officer din anul 2011 până la numirea sa în calitate de Vicepreședinte al Diviziei Risc.

Figura 2.7 – Mircea Busuioceanu

(Sursă: http://www.ziare-pe-net.ro/stiri/tineri-manageri-de-top-mircea-busuioceanu-profesia-de-bancher-mi-a-intrat-in-sange-887377.html)

Bogdan Popa, Vicepreședinte, Divizia Control Financiar și Contabilitate – cu peste 10 ani de experiență în domeniul bancar, Bogdan Popa s-a alăturat echipei Raiffeisen Bank SA în anul 2002. Din 2007 până la numirea ca Vicepreședinte, a ocupat funcția de Director al Ariei Control Financiar si Contabilitate.

Figura 2.8 – Bogdan Popa

(Sursă: http://www.capital.ro/raiffeisen-bank-isi-extinde-directoratul-cu-sefii-de-la-risc-si-de-la-operatiuni-175740.html)

2.2.2 Bănci Corespondente

Raiffeisen Bank International AG,  

DEUTSCHE BANK AG, Frankfurt am  

COMMERZBANK AG, Frankfurt am  

KBC BANK NV,  

INTESA SANPAOLO SPA,  

STANDARD CHARTERED BANK,  

WELLS FARGO BANK, N.A.,  

BARCLAYS BANK PLC,

ROYAL BANK OF ,  

DANSKE BANK A/S,

CREDIT SUISSE AG,  

THE BANK OF TOKYO-MITSUBISHI UFJ LTD.,

SVENSKA HANDELSBANKEN AB,  

HANDELSBANKEN, – Svenska Branch 

RAIFFEISEN BANK Rt,  

NATIONAL AUSTRALIA BANK LTD,  

Raiffeisen Bank Polska,  

2.2.3 Raiffeisen Bank Reprezentanța din

Reprezentanța Raiffeisen Bank din Moldova și-a început activitatea în Republica Moldova la 31 ianuarie 2006. Prin extinderea pe piață din Republica Moldova, grupul Raiffeisen își reconfirmă interesul pentru această regiune pe care o consideră o piață strategică, extinzându-și astfel prezența în Europa Centrală și de Est. La momentul actual, echipa Raiffeisen Bank, Reprezentanța din Moldova este formată din doi specialiști cu experiența în domeniul bancar.

Contact:

Raiffeisen Bank Reprezentanța din

Moldova, Chisinau, MD-2012

Str. Alexandru cel Bun, 51

Telefon: +373 22 27 93 13, +373 22 27 93 31

Fax: +373 22 22 83 81

Email: [anonimizat]

Cornelia Cozlovschi

General Manager Raiffeisen Leasing Moldova

Reprezentanta Raiffesen Bank din Moldova

Email: [anonimizat]

2.3 COD DE CONDUITĂ

2.3.1. Prevederi generale

I. Valorile de baza ale Raiffeisen

Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB AG) face parte din grupul de bănci Raiffeisen din Austria. Principiile fundamentale care guvernează acest grup derivă din ideile lui Fredrich Wilhelm Raiffeisen, care a considerat că toate activitățile economice trebuie să fie bazate pe solidaritate socială, autodeterminare și sustenabilitate.

RZB și firmele asociate cu ea (Grupul RZB) sunt jucători economici importanți în Austria și în multe țări în care acestea își desfășoară activitatea. Grupul RZB susține managementul corporatist sustenabil și este conștient de responsabilitatea socială ce derivă din acesta. Rolul băncii în lumea afacerilor este caracterizat prin responsabilitate față de clienții, angajații și acționarii săi și de asemenea față de societate ca întreg.

II. Cui i se aplică Codul de Conduită

Prevederile Codului de Conduita al Grupului RZB se aplică și trebuie respectate de către toți angajații Grupului RZB la nivel global.

Astfel, Codul de Conduită se aplică tuturor angajaților din sucursalele din strainătate, din subsidiarele controlate direct sau indirect de RZB și din societăți în care grupul este acționar majoritar. În plus, toți terții care acționează din partea și/sau în numele Grupului RZB trebuie să respecte prevederile Codului de Conduită al Grupului RZB.

III. Respectarea Codului de Conduita al Grupului RZB

Codul de Conduită al Grupului RZB este un set de reguli obligatorii ce guvernează activitatea zilnică. Obținerea profitului nu justifică nicio încălcare a legii sau a Codului de Conduită al Grupului RZB.

IV. Legislatia Locala si Standardele Grupului RZB

Respectăm legile, regulile și regulamentele țărilor în care ne desfășurăm activitatea. Facem tot ceea ce este posibil să ne conformăm cu cele mai înalte standarde existente, în desfășurarea activităților noastre de afaceri. Dacă legislația locală și Codul de Conduită al Grupului RZB au reguli diferite, regulile cele mai stricte vor fi aplicate.

V. Responsabilitate

Responsabilitatea finală pentru aplicarea globală și uniformă a Codului de Conduită al Grupului RZB apartine Comitetului Director al Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG. Responsabilitatea operativă pentru diseminarea, implementarea și aplicarea în toate entitățile care fac parte din Grupul RZB în conformitate cu grupul țintă aparține Ofițerului de Conformitate al Grupului RZB. Membrii structurilor de conducere ale RZB sunt responsabili cu aplicarea și conformarea cu Codul de Conduita al Grupului RZB în zonele lor de responsabilitate. Tot personalul de conducere – inclusiv membrii Directoratului – au datoria de a servi ca model.

2.3.2 Locul de muncă și colegii

I. Respect reciproc, onestitate și integritate

Respectăm atât opiniile altora cât și demnitatea lor personală, dreptul la viață privată și drepturile personale. Nu tolerăm niciun fel de discriminare sau hărțuire, de exemplu pe seama naționalității, culturii, religiei, rasei, sexului, orientării sexuale, vârstei sau handicapului fizic. Angajarea, promovarea și evaluarea angajaților noștri se bazează exclusiv pe criterii de performanță, cum ar fi atingerea obiectivelor stabilite și/sau experiența profesională. Politica de remunerare aplică standardele internaționale și susține strategia de afaceri, interesele, valorile și obiectivele pe termen lung ale companiei. Aceasta include și măsuri pentru evitarea conflictelor de interese. Angajaților le este interzisă utilizarea strategiilor de acoperire sau remunerare de genul asigurărilor de tipul răspunderii profesionale pentru a elimina riscurile încorporate în acordurile de remunerare.

II. Responsabilitatea personală a angajaților și a managerilor

În cadrul băncii toți angajații trebuie să acționeze în mod responsabil și fără comportamente inadecvate de orice fel. Managerii trebuie să acționeze ca un bun exemplu pentru angajați. Acest comportament servește scopului de protecție și securitate al băncii, angajaților și clienților băncii.

Persoanele autorizate să semneze întreaga corespondență scrisă a băncii, în special cea care iese din bancă, trebuie să conștientizeze responsabilitățile și consecințele semnării acelor documente.

III. Conflictele de interese

Toți angajații trebuie să se asigure că interesele lor nu intră în conflict cu sarcinile pe care le au în entitățile Grupului RZB sau în raporturile cu clienții. Conflictele de interese pot apărea dintr-o relație strânsă (personală) dintre angajați și clienți, reprezentanții partenerilor de afaceri sau alți angajați. În particular, posibile conflicte de interese pot apărea, în legatură cu cadourile, invitațiile, ăncheierile de contracte cât și tranzacțiile cu instrumente financiare. Conflictele de interese pot fi, de asemenea, în legatură cu corupția, frauda sau abuzul de piață. Aceste situații trebuie raportate Ofițerului de Conformitate, care va decide dacă există într-adevar un conflict de interese și ce măsuri sunt necesare.

IV. Protecția datelor

Acționăm cu grijă și diligență când primim, procesăm și stocăm informații (date financiare, date tehnice, date operaționale, informații referitoare la clienți, etc). În această privință aderăm la standardele și procedurile de siguranță a datelor și ne asigurăm că persoane neautorizate nu pot vizualiza, utiliza, modifica sau distruge aceste informații.

2.3.3. Mită și corupție

I. Mită

Nu tolerăm nicio formă de mită sau corupție. Nu acceptăm și nu acordăm niciun avantaj necorespunzător de orice fel (stimulente), indiferent dacă persoana care oferă sau solicită un astfel de avantaj lucreaza în sectorul public sau cel privat.

II. Plăți Facilitate

Nici angajații și nici alte persoane care lucrează pentru Grupul RZB nu fac plăți facilitate; plățile facilitate sunt sume mici de bani date funcționarilor publici în scopul de a obține sau grăbi obținerea unor avantaje în legătură cu serviciile furnizate de aceste persoane, la care cineva are acces în temeiul unui drept legal.

III. Mită directă și indirectă prin terțe părți

Creăm cadrul corect prin selectarea brokerilor, consultanților, intermediarilor și tuturor celorlalte terțe persoane ce acționează din partea Grupului RZB și care ne susțin în desfășurarea activității. De asemenea ne asigurăm că aceste terțe persoane nu plătesc și nu acceptă nicio mită sau plăți facilitate în desfășurarea relației de afaceri cu Grupul RZB.

IV. Cadouri și invitații

Pe de o parte, schimbul de cadouri si/sau invitatii de valoare modica poate constitui o componenta sociala acceptata in relatiile de afaceri de succes. Pe de alta parte, acceptarea si acordarea de cadouri si/sau invitatii pot avea un impact necorespunzator asupra relatiei de afaceri. Acceptarea si oferirea de cadouri sub forma de bani sunt interzise din principiu. Toate celelalte tipuri de cadouri si invitatii sunt supuse unor reguli stricte.

2.3.4 Beneficii acordate Partidelor Politice si Persoanelor Expuse Politic

Directoratul RZB poate autoriza acordarea de beneficii partidelor politice și persoanelor expuse politic dacă următoarele condiții sunt îndeplinite:

1. beneficiile nu sunt contrare niciunui act normativ aplicabil;

2. beneficiile sunt în limitele obișnuite pentru țara respectivă;

3. beneficiile nu vor avea un impact negativ.

Astfel de beneficii trebuie acordate într-o manieră transparentă, cu implicarea Departamentului de Conformitate al Grupului RZB.

2.3.5 Cheltuieli/Conturi de cheltuieli, donații, acte de caritate și sponsorizări

Beneficiile sub forma cheltuielilor, donatiilor, actelor caritabile si sponsorizarilor, nu pot fi acordate cu eludarea prevederilor referitoare la acceptarea si primirea cadourilor, mitei, beneficii acordate partidelor politice si persoanelor expuse politic.

2.3.6 Relațiile cu clienții și partenerii de afaceri

I. Serviciul Clienți

Grupul RZB susține o cultură puternică îndreptată spre servicii care să depășească în mod constant așteptaările clienților săi. Acest lucru include faptul că vom furniza un serviciu sau produs numai dacă avem atât licențele, expertiza necesară cât și funcțiile și/sau capacitatea necesară pentru a furniza servicii în interesul clienților noștri. Întotdeauna vom furniza cel mai bun serviciu posibil în interesul clienților noștri. Mai mult, atunci când se fac recomandări, trebuie să ne asigurăm că acestea sunt oneste și corecte, iar clienții sunt informați în mod corespunzător în legătură cu riscurile. Publicitatea falsă sau înșelătoare este inacceptabilă pentru noi.

II. Confidențialitatea

Grupul RZB este obligat să trateze informațiile privind clientul ca fiind confidențiale. Ca principiu, nu transmitem datele clienților către terțe părți. Excepțiile sunt permise doar în cazul în care clientul și-a dat acordul scris în prealabil sau în cazul în care suntem obligați să furnizăm informații către autoritățile de supraveghere și/sau instanțele judecătorești sau alte autorități/instituții care sunt îndrituite, potrivit legislației în vigoare să solicite și/sau să primească astfel de informații.

III. Cunoașterea clientelei

Cunoașterea clienților, a reputației, bonității și naturii afacerilor lor ne ajută să furnizăm servicii de cea mai bună calitate. În vederea respectării obiectivelor și deciziilor de investiții ale clienților trebuie să ne asigurăm că nu suntem folosiți în practici ilegale în afaceri, cum ar fi finanțarea terorismului, spălarea banilor sau frauda. Efectuăm verificări frecvente pentru a cunoaște originea fondurilor clienților noștri și pentru a identifica orice activități suspecte.

IV. Spălarea banilor

Instituțiile financiare și de credit pot fi folosite ca vehicule pentru a “spăla” câștigurile din activități de fraudă și astfel să ascundă originea lor ilegală și pentru reintroducerea lor în ciclul afacerilor normale. Aceste activități subminează integritatea unei bănci, aduc prejudicii reputației acesteia și pot expune banca la sancțiuni severe. Grupul RZB susține mișcarea internațională împotriva spălării banilor și aplică măsuri de precauție și prevenire foarte stricte.

2.3.7. Abuzul de piață

I. Folosirea de informații privilegiate (Insider Trading)

Insider Trading implică utilizarea necorespunzătoare a informațiilor nepublicate referitoare la preț, în interes personal sau interesul altor persoane, prin efectuarea de tranzacții cu valori mobiliare. Insider Trading are consecințe directe față de angajații implicați, atât conform legislației penale, cât și disciplinare.

II. Competiție corectă

Abuzul de poziție ca participant la piață, afectează încrederea în funcționarea piețelor de capital și are consecințe grave pentru Grupul RZB și pentru orice angajați implicați în astfel de activități. Cerința de integritate se aplică de asemenea în competiția pentru cota de piață. Nu ne angajăm în niciun aranjament verbal interzis și respectăm regulile concurenței loiale, precum și regulile privind comportamentul pe piață, care sunt uzuale la nivel internațional.

2.3.8 Contabilitate și finanțe

I. Contabilitate și raportare

În procesele sale de luare a deciziilor, Grupul RZB se bazează pe corectitudinea și acuratețea înregistrărilor sale contabile. În acest context, este important ca atât informațiile de securitate și datele cu caracter personal, cât și datele contabile și financiare să fie tratate ca fiind confidențiale. Toate tranzacțiile de afaceri trebuie evidențiate în registrele noastre iîn conformitate cu procedurile specifice și principiile de verificare și principiile de contabilitate general acceptate. Aceste înregistrări conțin informațiile necesare referitoare la tranzacțiile respective.

II. Obligații de diseminare a informațiilor

Grupul RZB se obligă să furnizeze periodic date complete, precise și inteligibile în comunicarea corporatistă. Să furnizăm informații către autoritățile de supraveghere și către public este una dintre obligațiile noastre. Modalitățile noastre de informare publică în privința datelor financiare corespund standardelor curente din industrie.

III. Cooperarea cu autoritățile de șupraveghere

Relațiile noastre profesionale cu autoritățile de supraveghere ale Grupului RZB sunt deschise, transparente și de cooperare. Scopul nostru este de a dezvolta relații profesionale între Grupul RZB și autorități, relații care să fie bazate pe încredere și siguranță.

2.3.9. Domenii de afaceri sensibile

I. Drepturile omului

Grupul RZB nu va finanța direct ori indirect nicio tranzacție, proiect sau parte care este implicată sau a fost implicată in muncă forțată (inclusiv munca obligatorie sau munca copiilor) sau:

încălcări ale Convenției Europene privind Drepturile Omului

încălcări ale obligațiilor impuse de legislația în domeniul dreptului muncii și legislația socială stabilite de țara respectivă

încălcări ale reglementărilor aplicabile emise de organizații internaționale inclusiv dar fără limitare, Convențiile ONU corespunzătoare

încălcări ale drepturilor populației locale sau native.

Grupul RZB nu este implicat în afaceri în care produsele pot fi utilizate la eliminarea demonstrațiilor, la tulburări politice sau alte încălcări ale dreptului omului. Acest lucru este valabil în special în țările în care regimul politic este nesigur sau în care conflictele militare sau alte încălcări ale dreptului omului sunt de așteptat sau în curs de desfășurare.

3. MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CADRUL RAIFFEISEN BANK

Raiffeisen în cifre

Bilanțul la finalul anului 2013

Bilanțul la finalul anului 2012

Bilanțul la finalul anului 2011

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, oferind o gamă completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor și corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet banking (Raiffeisen Online).

În România, Riffeisen Bank deține 540 agenții care deservesc aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri și 6.800 corporații mari și medii.

În data de 04.10.2013, în , a fost inaugurat noul Centru Operațional Raiffeisen Bank, aflându-se pe platforma Tractorul. În noul sediu lucrează aproximativ 600 de tineri, menționând că media de vârstă este de 25 de ani iar dintre toți acești angajați numai 23% sunt de sex masculin. La acest număr de angajați, se mai adaugă încă 100 de angajați ce lucrează în agențiile din județul Brașov. Majoritatea angajaților sunt încă studenți sau tineri cu liceul terminat. Lipsa experienței nu este o problemă, fiind necesară o perioadă de training-uri pentru a începe să opereze activitățile băncii. Perioada training-ului diferă în funcție de departamentul în care va fi angajata persoana doritoare să facă parte din echipa Raiffeisen. Cel mai mare departament este cel de call-center, cu aproximtiv 200 de angajați, urmat de departamentul de colectare, analiză credite și procesare plăți

Figura 3.1 – Structura Raiffeisen Bank România

(Sursă: documentație internă a băncii)

Figura 3.2 – Organigrama Centrului Operațional Brașov

(Sursa: documentație internă a băncii)

3.1 METODE ALTERNATIVE DE PLATĂ

Contul curent

este un instrument bancar, cu ajutorul căruia banii pot fi administrați mai ușor și mai eficient;

poate servi atât la păstratea banilor cât și la efectuarea de plăți, încasări sau transferuri bancare;

în funcție de nevoile clientului, contul poate fi deschis în RON, USD, EUR, GBP sau în alte valute;

poate fi alimentat oricând, fie prin salariul, fie prin alte depuneri/transferuri;

este un instrument bancar de zi cu zi, care oferă posibilitatea realizării oricărei tranzacții bancare.

Cardul de debit

este un instrument de plată care îți oferă acces 24/7 la suma disponibilă în contul tău, astfel încât poți elimina riscurile pe care le implică păstrarea unor sume mai mari de bani în numerar.

cu cardul de debit poți să plătești în deplină siguranță și fără niciun comision produsele și serviciile oferite de comercianți sau să retragi numerar de la ATM-uri (Automated Teller Machine), oricând ai nevoie și de regulă contra unui comision de retragere.

suma de bani este debitată automat din contul căruia îi este atașat cardul clientului.

Cardurile de debit disponibile sunt:

Card Smurd

Card Steaua

Card de pensie

MasterCard în lei

MasterCard în usd

MasterCard în euro

Card Visa Electron

Card Maestro

Card preplătit

Avantaje ale ofertei Raiffeisen Bank

rețea extinsă de ATM-uri și comercianți acceptatori de carduri

acces la sumele din contul de card imediat după alimentare

SmartTel: acces la informații privind contul tău de card prin intermediul telefonului mobil

Raiffeisen Direct: poti obține informații despre conturile tale cu un simplu apel telefonic

Raiffeisen Online – serviciul de internet banking prin care clientul:

își poate consulta soldul conturilor sale deschise la bancă

poate efectua operațiuni și tranzacții

are acces 24/7 online, securizat, la conturile sale oriunde în lume

poate efectua plata facturilor către furnizorii de utilități agreați de bancă

poate împuternici banca să îi plătească automat facturile către acești furnizori

poate alege pseudonime pentru conturile proprii, pentru o identificare mai ușoară

vizualizează întregul istoric al activității sale online (maximum 6 luni)

efectuează schimburi valutare între conturile proprii

efectuează transferuri între conturile proprii

Raiffeisen Smart Mobile – este un serviciu de mobile banking special creat pentru smartphone-uri, prin intermediul căruia clienții își pot consulta soldul conturilor proprii, deschise la bancă și pot efectua operațiuni is tranzacții (plata facturilor sau schimburi valutare între conturi)

Raiffeisen Direct – cu un simplu apel telefonic gratuit de pe telefonul fix (rețeaua Romtelecom) pot fi eliminate drumurile la bancă. Se adresează atât clienților personae fizice cât și persoanelor juridice. Valabil pentru clienții care solicită serviciul Raiffeisen Direct și semnează contractul aferent.

Operațiuni disponibile

Figura 3.3 Operațiuni disponibile ale serviciului Raiffeisen Direct

(Sursa: documentație internă a băncii)

3.1.1 Produse de credit

1. Credite negarantate

Flexi

Credite de consum

2. Credite garantate

Creditul imobiliar Casa Ta

“Prima Casă”

Flexicredit Plus

Credite pentru achiziționarea de autoturisme

Flexicredit Integral

3. Raiffeisen Banca pentru locuințe

Cuprinde 4 modalități prin care clienții pot fi ajutați

Credit fără avans

Figura 3.4 Avantajele creditului fără consum

Economisești pentru copilul tău

Figura 3.5 Economisești pentru copilul tău – avantaje

Economisești pentru un credit cu dobândă fixă

Figura 3.6 Avantaje Economisești pentru un credit cu dobândă fixă

Reabilitarea termică a locuinței

Figura 3.7 Reabilitarea termică a locuinței

4. Rambursare și scadență anticipate

3.2 RECRUTAREA ANGAJAȚILOR

Viitorii angajați pot vedea anunțul atât pe diferite site-uri de anunțuri cât și la Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă Brașov. Pot aplica online un cv, pot depune cv-ul la Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă Brașov sau pot depune cv-ul la firme de recrutare care pot încheia contracte de muncă pentru postul liber. Vârsta minimă admisă a candidatului este de 18 ani.

Figura 3.8 Anunț angajare pe site de anunțuri

(Sursa: http://www.bestjobs.ro/locuri-de-munca-ofiter-relatii-clienti-part-time-call-center-brasov/572726/1)

3.3 DEPARTAMENTUL COLECTARE CREDITE

Scopul principal al activității Departamentului Colectare este acela de a monitoriza comportamentul de plată al clienților persoane fizice ce înregistrează restanțe. Obiectivele principale ale Departamentului Colectare Retail sunt:

controlul debitelor restante

creșterea eficienței activităților de colectare

creșterea profitabilității băncii

menținerea relațiilor amiabile cu clienții Raiffeisen, în avantajul ambelor părți.

Activitatea Departamentului Colectare presupune colectarea sumelor restante și monitorizarea istoricului de plăți pentru clienții Riffeisen Bank. Un cont înregistrează restanțe dacă debitorul nu își îndeplinește obligațiile de plată stipulate în contract, respectiv neachitarea oricărei datorii față de bancă la termenele, în condițiile și în cuantumurile stabilite în contract.

Conturile se clasifică în funcție de intervalele de restanță, astfel :

Figura 3.9 – Clasificare în funcție de intervalele de restanță

(Sursa bibliografică: documentație internă a băncii)

În acest departament, training-ul durează aproximativ o lună. În perioada training-ului, angajații primesc documentația necesară pentru a învăța. Documentația constă în caiete speciale Raiffeisen cu informațiile interne ale băncii, reviste ale băncii și prezentarea cursului pe diapozitive în power point.

Figura 3.10 – Structura Departamentului Colectare Retail

(Sursa bibliografică: documentație internă a băncii)

Trainer-ul angajaților este o persoană autorizată pentru predarea cursului, astfel încât poate decide dacă angajații sunt pregătiți pentru a efectua apeluri și a rezolva problemele clienților cât mai bine. Așadar, în perioada training-ului, angajații primesc teste zilnice. Nota minimă pentru a promova testul este 8. Angajatului îi sunt acceptate numai 2 teste sub nota 8. În cazul în care viitorul angajat nu promoveză cel de-al treilea test, acestuia îi este încheiat contractul iar colaborarea se încheie. Raiffeisen dorește ce este mai bun pentru clienții săi, din acest motiv dorește să aibă numai angajați profesioniști sau persoane care sunt capabile să ajungă la nivelul cerințelor lor. După cele 4 săptămâni de training, angajatului i se dă un test final scris și unul oral. Testul oral va fi față în față cu trainer-ul său, acesta evaluându-l. După terminarea testului, trainer-ul convoacă o ședință cu toți coordonatorii echipelor ai departamentului Colectare, acestea fiind 4 la număr. Aceștia sunt puși să își aleagă viitorii colegi de echipă. Notele primite în decursul acestor 4 săptămâni, sunt adunate fiecărui angajat și transmise mai departe coordonatorului care îl va avea în echipa sa. Angajatul lucrează în 5 aplicații. 4 din aceste aplicații sunt strict pentru clienți, astfel putând să verifice situația clientului la bancă. Una din aceste 4 aplicații dedicate clienților, este cea care generează apelurile, astfel angajatul nu cunoaște persoana cu care urmează să vorbească. Dacă angajatul identifică clientul, acestuia nu îi este permis să poarte o conversație amicală. Cea de-a cincea aplicație este aplicația E-mail. Este vorba despre o adresă de e-mail ce poate fi folosită numai în cadrul call center-ului. Prin această aplicație le sunt comunicate angajaților schimbările ce se produc în ceea ce privește notarea clientului, sunt anunțate evenimentele viitoare, viitoarele competiții, viitoarele proiecte team-building pentru socializare, zilele de naștere ale colegilor angajaților și coordonatorilor cât și programul săptămânal cu pauze și schimburi. Job-ul este atât part-time cât și full-time. Schimburile se numesc ture iar atât la part-time cât și la full-time, există 2 ture. Pentru angajații part-time, programul de muncă este:

Figura 3.11 – Programul săptămânal al angajaților part-time

(Sursa bibliografică: documentație internă a băncii)

Pentru angajații full-time programul de muncă este următorul:

Figura 3.12 Programul săptămânal al angajaților full-time

(Sursa bibliografică: documentația internă a băncii)

Condițiile angajaților sunt ireproșabile, fiecare angajat deținând propriul birou, propriul computer, propriul telefon și propria pereche de căști. La schimbul de ture, fiecare angajat se deloghează de pe aplicații astfel putându-se conecta cu user-ul personal angajatul ce îi ia locul. Programul începe la 8:30. În cazul în care angajatul nu se conecteză la timp în aplicații și mai ales în aplicația ce generează apeluri, angajatorul va fi anunțat de către coordonator. Sunt acceptate de asemenea 3 astfel de întârzieri. La a patra întârziere, angajatul este sancționat prin scăderea a 5 procente din salariu. Între angajați există înțelegere, astfel dacă unul dintre angajați are nevoie de un schimb de tură, pot vorbi cu coordonatorul, înștiințându-l de intenția de a face schimb de tură iar acesta își poate da acordul. În timpul pauzelor, angajații au la dispoziție diferite moduri de a se relaxa. Există și o cameră de relaxare cu muzică ambientală și scaune comode.

Produsele bancare ale clienților sunt:

credit bancar

card de cumpărături

overdraft

Angajații au de îndeplinit un target, diferit desigur, în funcție de orele lucrate. Pentru part-time, target-ul este de a vorbi cu 60 de clienți, dintre care cu minim 15 clienți să încheie promisiuni de plată. Promisiunea de pată înseamnă să covingi un client să achite suma restantă în maxim 7 zile. Dacă acesta achită, angajatul ce a vorbit cu clientul crește în clasamentul pentru bonus. Target-ul pentru programul full-time este de a vorbi cu 120 de clienți, dintre care cu minim 30 să încheie promisiuni de plată. De regulă, sumele restante la overdraft depășesc 1000 lei.

Clasamentul pentru bonus se calculează de la 1 ale lunii în curs până la sfârșitul lunii în curs. Persoanele ce abia s-au angajat, sunt într-o perioadă de probă timp de o lună, acestea neputându-se clasa în clasament. În funcție de suma cât mai mare recuperată, cu atât mai sus este în clasament angajatul. Bonusul este împărțit pe culori:

Tabel 3.1 Clasamentul bonusului

După cum spuneam, sunt 4 echipe în acest departament de colectare. Clasamentul se efectuează pentru toate cele 4 echipe, nu pentru fiecare în parte. În fiecare zi, se fac ședințe cu coordonatorul si echipa sa, ședințe ce se numesc check-in. La acest check-in se discută despre situația fiecărui membru al echipei, referitor la activitatea acestuia în ziua precedentă. Se verifică numărul de conturi efectuate de acesta, numărul promisiunilor de plată efectuate, suma încasată în urma promisiunilor de plată și desigur locul acestuia în clasament.

Angajații pot fi avansați foarte ușor. În primă instanță, angajatul lucrează cu toate cele 3 produse bancare : contul de credit, card de cumpărături și overdraft. Angajatul poate fi avansat să lucreze doar pe conturi de credit și overdraft sau doar pe card de cumpărături si overdraft. Dacă angajatul se descurcă impecabil, suma recuperată este mare, targetul este atins sau poate depășit, îi face pe clienți să conștientizeze repercursiunile unei restanțe, poate fi avansat la alte departamente, ce se ocupă de restanțe cu peste 60 de zile întârziere. Tot la check-in sunt anunțate și promovările.

Apelurile trebuie să fie cele mai bune, iar acest lucru este supravegheat de echipa Quality. Această echipă ascultă la întâmplare apelurile angajaților și sunt evaluate. Verifică dacă angajatul a informat clientul cu privire la toate restanțele, verifică modul în care a vorbit este unul calm și respectuos, verifică modalitatea prin care îl face pe client să achite, verifică notarea clientului de către angajat în sistem. În urma acestor verificări, poti primi un calificativ de 100% , în cazul în care angajatul are apeluri foarte bune și a respectat toți pașii întocmirii acestuia. Se poate întâmpla ca un angajat să aibă un apel de 50-60%. Coordonatorul este și el înștiințat și vorbește cu angajatul, ascultă din nou apelul amândoi și îl sfătuiește pe angajat ce ar trebui să facă să aibă apeluri bune și cum ar trebui să abordeze clienții. În fiecare lună, fiecare angajat trebuie să aibă maxim 7 apeluri ascultate. La final de lună, se calculează procentajul apelurilor și se afișează pe tabla de check-in media apelurilor din luna respectivă.

Ofițerul acestui departament, pe lângă atribuțiile lui, respectiv de a vorbi cu clientul, mai poate pune hold pe contul clientului. Poprirea/hold-ul este o procedură prin care o instituție urmărește să recupereze din conturile datornicului sumele care îi sunt datoare. Clientului i se va reține din salariu pentru acoperirea datoriei. Poprirea poate înceta în următoarele cazuri:

prin plata totală a creanței sau prin plăți succesive însumând valoarea creanței

ca urmare a primirii adresei de ridicare a popririi din partea organului de executare silită care a dispus înființarea acesteia

dacă instanța judecătorească a dispus anularea executării silite din poprire.

Poprirea este instituită printr-o hotărâre judecătorească de către o instituție publică/financiară. Hold-ul reprezintă o procedură internă utilizată de Departamentul Colectare.

Departamentul Colectare poate institui hold doar pentru clienții care înregistrează restanțe cu mai mult de 30 de zile întârziere și se observă că primesc salariul în cont Raiffeisen sau au virări/depuneri regulate într-unul dintre conturi. Ofițerul va verifica dacă acel cont în care se fac viramente aparține aceluiași client.

De asemenea, tot ofițerul din Departamentul Colectare poate decide împreună cu clientul dacă acesta are suma restantă în cont, să se retragă suma automat, clientul rămânând fără restanță. Această funcție se numește SET-OFF. Practic se face transferur dintr-un cont curent cu disponibil pe alt cont curent cu restanță. Se poate propune set-off numai pentru restanțe mai mari de 5 zile. Acest serviciu funcționează pentru toate produsele bancare mai puțin pentru cardul de cumpărături.

Orice angajat vorbește cu diferite persoane, mai mult sau mai puțin înțelegătoare.

3.4 TERMENE DE NEGOCIERE

Ofițerul nu are dreptul să vorbească răstit sau pe un ton mai grav cu clientul. Și astfel, ofițerii bancari sunt învățați anumite termene de negociere și sunt bine instruiți cu privire la limbajul folosit în timpul apelului. La începutul apelului, ofițerul se prezintă și comunică persoana cu care ar dori să vorbească. Pentru a se asigura că este întradevăr titularul, ofițerul este obligat să îi ceară data de naștere clientului, pentru a nu comunica informații confidențiale altor persoane. De la aceste date confiențiale pe care clientul refuză să le comunice telefonic, la 90% dintre apeluri apar mici altercații. Câteva dintre cazuri sunt:

1. Clientul nu dorește să precizeze data de naștere

Ofițerul: se prezintă

Ofițerul: Dl/ Dnă Popescu, pentru coonfidențialitatea datelor dumneavoastră am rugămintea să îmi confirmați data dumneavoastră de naștere.

Clientul: Pentru ce să vă dau data mea de naștere? Nu o aveți în sistemul vostru, al băncii?

Ofițerul: Eu am data dumneavoastră de naștere, dar pentru a mă asigura că discut cu titularul acestui contract, aș avea nevoie să îmi confirmați dumneavoastră data de naștere.

Clientul: Și de unde știu eu că mă sunați de la bancă?

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu, ați mai fost contactat de colegii mei pe data de 10 iunie. Vi s-a cerut și atunci să confirmați data nașterii pentru a vi se oferi informații despre contul dumneavoastră. Având în vedere că la telefonul dumneavoastră mobil/fix poate răspunde oricine, este necesar să ne asigurăm că discutăm chiar cu titularul de contract înainte să oferim informații confidențiale despre conturile dumneavoastră. Dar dacă în momentul de față nu doriți să comunicați data dumneavoastră de naștere, vom încheia apelul cu rugămintea de a merge dumneavoastră cât mai curând posibil într-o agenție Raiffeisen Bank și să vă verificați situația la bancă.

2. Clientul nu este beneficiarul direct al creditului (a luat creditul pentru o terță persoană)

Ofițerul: se prezintă și identifică clientul

Ofițerul: Dl/ Dnă Popescu vă sun în legătură cu restanța creditului dumneavoastră de la banca Raiffeisen. Acumulați în prezent o datorie de 100 RON și 33 de zile de întârziere.

Clientul: Ce restanțe domnule/doamnă? Creditul este plătit de vărul meu, pe el să îl sunați, nu pe mine! V-am mai spus că nu eu plătesc această rată.

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu, vă informez că titularul acestui credit sunteți dumneavoastră. Prin urmare, dumneavoastră aveți obligația contractuală de a achita acest credit. Faptul că beneficiarul creditului este o altă persoană nu vă exonorează de plata lunară, la scadență, a creditului. Dumneavoastră trebuie să luați în calcul și consecințele acestei restanțe. Dumneavoastră vi se adaugă penalizări zilnice, acestea fiind stipulate în contractul dumneavoastră. Pe lângă penalizări, la 30 de zile întarziere dumneavoastră sunteți raportată negativ la Biroul de Credite. Cu această raportare negativă dumneavoastră veți obține greu un nou credit, pe viitor. Din păcate dumneavoastra aveți 33 de zile de întârziere, ceea ce înseamnă că vi s-a făcut această raportare negativă.

Clientul: Dl, eu vă dau numărul de telefon al beneficiarului și îi explicați exact situația.

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu în urma contractului semnat, obligația băncii este să comunice doar titularului situația contului, informațiile fiind confidențiale. Restanța acumulată în prezent de 100 RON trebuie achitată astăzi sau cel târziu mâine.

Clientul: Păi nu fac eu plățile…nu înțelegeți? De unde să știu eu că este la zi sau nu cu plata? El îmi zice că „ Da, am plătit”.

Ofițerul: Pe viitor vă recomand, în cazul în care există o altă persoană care face depunerile, să vă asigurați că aveți chitanța efectuării plății lunare. Astfel veți avea o evidență clară a sumelor achitate de ruda dumneavoastră.

Clientul: Da, am înțeles. Voi merge eu să achit această sumă de 100 RON și voi discuta și cu el.

3. Clientul refuză plata susținând că mai știe el clienți care au datorii mai mari și care nu au mai plătit de foarte mult timp iar banca nu a luat nicio măsură în ceea ce îi privește

Ofițerul: se prezintă, identifică clientul

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu vă sun în legătura cu restanța pe care o înregistrați la banca Raiffeisen în valoare de 200 RON. În acest moment ați acumulat 25 de zile de întârziere. Care este motivul pentru care ați întârziat?

Clientul: Haide domnule, că vecinul de la 2 are de 2 ani neplătită rata la bancă și nu îi face nimeni nimic iar tu mă suni că am 25 de zile întârziere.

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu, vă informez că în acest moment vorbim despre situația contului dumneavoastră. Fiecare client își asumă neplata datoriilor. În situația dumneavoastră o raportare negativă la Biroul de Credite vă afectează relația cu orice bancă și nu veți mai putea contracta un alt credit pe viitor.

Clientul: Ce rraportae domnule , nu mai am eu nevoie de credit de la nimeni, îmi ajunge ăsta…

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu, trebuie să țineți cont și de faptul că în fiecare zi de întârziere vi se postează penalizări, vă va fi din ce în ce mai greu să plătiți, iar în 5 zile se va posta și noua rată. Haideți să stabilim împreună o zi în care ajungeți la bancă sa achitați restanța. Astăzi puteți depune cei 200 RON?

4. Clientul primește informații eronate din agenție: i se spune că are de achitat o sumă mai mică decât restanța

Ofițerul: se prezintă, identifică clientul

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu vă sun în legătură cu restanța pe care o înregistrați la banca Raiffeisen în valoare de 300 RON. În acest moment ați acumulat 27 de zile de întârziere. Care este motivul pentru care ați întârziat?

Clientul: De unde am de achitat 300 de lei? Mi s-a spus din agenție ca am restanță în jur de 200 de lei.

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu, vă informez că suma restantă pe care v-am comunicat-o mai devreme include rata restantă din luna iunie, ați avut scadența în data de … cu penalizările aferente celor 27 de zile de întârziere plus comisioanele de întreținere neachitate la contul curent. Vă informez că pentru contul curent trebuie să achitați în ultima zi a fiecărei luni suma de … Dumneavoastră pe ce dată ați fost în agenție și ați solicitat informațiile?

Clientul: Pe la începutul lunii iunie.

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu eu verific contul dumneavoastră în acest moment și vă pot asigura că restanța pe care o aveți este de 300 RON. Probabil a fost vorba de o neînțelegere și îmi cer scuze pentru acest aspect. Ceea ce este foarte important să rețineți este că aveți rata în valoare de 300 RON și această plată trebuie efectuată în fiecare lună înainte de scadență.

5. Clientul oferă o altă dată de naștere

Ofițerul: se prezintă

Ofițerul: Dl/Dnă Popescu, pentru confidențialitatea datelor am rugămintea să îmi confirmați data dumneavoastră de naștere.

Clientul: Bineînțeles, data mea de naștere este 23 ianuarie 1958.

(Ofițerul observă din structura CNP-ului că titularul are o altă dată de naștere)

Ofițerul: Eu aș dori să vorbescu cu Dl Popescu Ionuț, născut în anul … Cunoașteți dumneavoastră pe cineva cu acest nume, născut în anul …?

Clientul: Da, este fiul meu.

Ofițerul: Se poate să vorbesc cu dânsul? Trebuie să îi comunic strict dumnealui anumite date despre contul său la banca Raiffeisen.

În cazul în care în urma analizării situației, ofițerul observă că interlocutorul are aceleași informații (nume, adresă, angajator) cu titularul, însă diferă data de naștere, are obligația să transmită contul respectiv către departamentul fraudă.

3.5 ANALIZA SWOT

Puncte tari

La finalul anului 2013, clienții care au vizitat agențiile Raiffeisen Bank, din întreaga țară, au fost mulțumiți de modul în care s-a vorbit cu aceștia. Clienții au apreciat promptitudinea personalului, politețea și amabilitatea. În procente, aproximativ 85% dintre client au fost mulțumiți de cele menționate mai sus.

89% dintre clienți au primit răspunsuri cu privire la problemele acestora, într-un timp relativ scurt.

Angajații sunt evaluați periodic

În cazul reclamațiilor, angajații băncii au dat dovadă din nou de maximă seriozitate și promptitudine, reclamațiile remediindu-se în maxim 3 zile de la depunerea acestora.

Puncte slabe

O parte din clienții băncii Raiffeisen, susțin faptul că sunt nemulțumiți de ATM-uri, mai exact de limita impusă de Raiffeisen pentru retragerea numerarului, limita fiind de 3000 RON

Alți clienți susțin că așteaptă prea mult în fața ghișeului

O altă parte din clienți au fost nemulțumiți de sistemul tehnic, dintre card și sistemul țării în care se află clientul.

Oportunități

Se fac training-uri pentru angajați, atât în țară cât și în străinătate, referitor la remedierea timpului de așteptare în agenții

Serviciile Raiffeisen sunt foarte solicitate de către clienții din România, aducându-i băncii un loc 3 în ierarhia băncilor din România.

De asemenea, serviciile și produsele se îmbunătățesc cât mai repede posibil pentru o mai bună funcționare atât a sistemului cât și satisfacerea clienților

Amenințări

Se întâmplă ca între departamente, informațiile să ajungă mai târziu, acest lucrru atrăgând clienți supărați

O parte din clienții ce dețin credite la Raiffeisen, sunt anunțați în agenții cu privire la data scadentă și suma ce trebuie achitată. Clienții ce sunt sunați din call center-ul Raiffeisen, sunt anunțați de o altă sumă, decât cea anunțată în agenție, ce trebuie să o achite, acest lucru generând clienți nemulțumiți.

Concurența pe piață este o amenințare direct.

Raiffeisen dorește să continue activitatea pe piața românească mult timp, să aibă clienți cât mai mulți și bineînțeles să ajungă banca numărul 1 din România.

C O N C L U Z I I Ș I P R O P U N E R I

Experiența acumulată la Raiffeisen m-a ajutat să mă dezvolt din punct de vedere profesional. În agenții și în call center, angajații sunt foarte bine instruiți și dau dovadă de seriozitate.

În lucrarea elaborată, am prezentat ceea ce înseamnă call center Raiffeisen Bank, pașii unui apel cât mai bun dar și minusurile pe care această bancă de top , pe piața românească, le are. Se lucrează pentru acele soluții, se dorește mulțumirea clienților. În capitolul 3 am atașat figuri de la programul clienților până la clasamentul bonusului pentru angajați.

Pentru o mai bună funcționare a băncii, ar fi mult mai eficient să se propună reclamații și pe internet, acesta fiindu-le mult mai la îndemână clienților. O alta propunere, pentru o mai bună funcționare a băncii ar fi evaluarea mai aspră a angajaților băncii, deoarece sunt foarte multe reclamații pentru personalul din agenții. De asemenea, angajații ar trebui să fie stimulați mai mult, atât cei din call center cât și cei din agenții. Propuneri pentru acest lucru, se fac aproximativ la fiecare ședință. Propunerea cu numărul 4 este crearea unui sistem prin care informațiile să ajungă mai repede între departamente și mai ales între call center și agenții.

Suma limită pentru retragerea numerarului de la bancomate, ar putea ajunge la 5000 RON pentru a mulțumi clienții. Totodată, cererile de reclamații ar trebui procesate mult mai repede și la fel de repede ar trebui găsită și o soluție. Nerezolvarea acestora generează clienți nemulțumiți, iar acest lucru nu este tocmai un punct forte pentru Raiffeisen Bank. Așadar, propunerile clienților ar trebui să se ia în calcul mai mult. Aproximativ 2000 de propuneri vin lunar de la clienții ce merg în agențiile din România.

În ceea ce privește call center-ul, ar trebui remediată o problemă, problemă ce a fost dezbătută și la ședințele check-in. De cele mai multe ori clienții restanțieri sunt sunați în aceeași zi de 2 sau 3 ofițeri. Pentru client nu este tocmai o situație plăcută, fiind nevoiți să repete tot ceea ce a vorbit cu ofițerul anterior. La check-in, s-a discutat despre creearea unei platforme speciale pentru clienții restanțieri ce au fost sunați de un ofițer în cursul zilei respective, astfel clienții nu ar mai fi revoltați și nu ar mai fi sunați în aceeași zi de mai mulți ofițeri. Aceeași măsură se dorește și pentru clienții decedați. Au fost cazuri în care ofițerul a cerut să discute cu titularul contului iar familia acestuia a fost deranjată, titularul fiind decedat. Urmează să se pună în aplicare această nouă platformă, unde este trecut numele titularului decedat, iar lângă numele acestuia apare numele persoanei ce se va ocupa de plata ratelor rămase.

BI B L I O G R A F I E

1. Andres, S. – Managementul relațiilor cu clienții, Ed. Eftimie Murgu, Reșița, 2012

2. Bogdan, I. – Tratatul de management financiar, Ed. Economică, București, 2002

3.Bogdan, I. – Tratat de management financiar-bancar, Ed. Economică, București, 2002

4. Burduș E., Popa, I. – Fundamentele managementului organizației ediția a III a, Ed. Pro Universitaria, București, 2013

5. Burduș, E., – Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005

6. Burduș, E., – Tratat de management ediția a II a, Ed. Pro Universitaria, București, 2013

7. Burghelea, C., – Managementul vânzărilor, Ed. Bibliotheca, București, 2013

8. Covlea, M., – Management financiar, Ed. Nomina Lex, București, 2008

9. Dardac, N., Barbu, T., – Monedă, Bănci și Politici Comerciale, Ed. Pedagogică și Didactică, București, 2005

10. Dănilă, N., Berea A.O., – Management Bancar, Ed. Economică, București, 2000

11. Drucker, P., – Managementul Viitorului, Ed. ASAB, București, 2004

12. Duica,A., – Management, Ed. Bibliotheca, București, 2008

13. Dumitriu, C., – Management internațional și Relații Economice Internaționale, Ed. Polirom, București, 2000

14. Filip, R., Popa, I., – Management internațional, Ed. Economică, București, 1999

15. Georgescu, T., – Managementul comunicării în afaceri, Ed. Lumina Lex, București, 2005

16. Jacobs, R., – Managementul Culturii Organizaționale, Ed. Polirom, Iași, 2006

17. Militaru, G., – Managementul Serviciilor, Ed. CH. Back,2010

18. Neagu, C., – Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, 2004

19. Nicolescu, O., Verboncu, I., – Fundamentele managementului organizațional, Ed Universitară, București, 2008

20. Nicolescu O., Verboncu, I., – Management, Ed. Economică, București, 2005

21. Dr Pell, A., – Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007

22. Pop, C., – Managementul calității, Ed. Alfa, București, 2008

23. Răduceanu, E., – Management. Generatorul succesului, Ed. Breu, București, 2001

24. Slack, N., – Managementul Operațional, Ed. Codecs, București, 2011

25. Spulbar, C., – Management Bancar ediția a II a, Ed. Sitech, București, 2008

26. http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/cod-de-conduita

BI B L I O G R A F I E

1. Andres, S. – Managementul relațiilor cu clienții, Ed. Eftimie Murgu, Reșița, 2012

2. Bogdan, I. – Tratatul de management financiar, Ed. Economică, București, 2002

3.Bogdan, I. – Tratat de management financiar-bancar, Ed. Economică, București, 2002

4. Burduș E., Popa, I. – Fundamentele managementului organizației ediția a III a, Ed. Pro Universitaria, București, 2013

5. Burduș, E., – Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005

6. Burduș, E., – Tratat de management ediția a II a, Ed. Pro Universitaria, București, 2013

7. Burghelea, C., – Managementul vânzărilor, Ed. Bibliotheca, București, 2013

8. Covlea, M., – Management financiar, Ed. Nomina Lex, București, 2008

9. Dardac, N., Barbu, T., – Monedă, Bănci și Politici Comerciale, Ed. Pedagogică și Didactică, București, 2005

10. Dănilă, N., Berea A.O., – Management Bancar, Ed. Economică, București, 2000

11. Drucker, P., – Managementul Viitorului, Ed. ASAB, București, 2004

12. Duica,A., – Management, Ed. Bibliotheca, București, 2008

13. Dumitriu, C., – Management internațional și Relații Economice Internaționale, Ed. Polirom, București, 2000

14. Filip, R., Popa, I., – Management internațional, Ed. Economică, București, 1999

15. Georgescu, T., – Managementul comunicării în afaceri, Ed. Lumina Lex, București, 2005

16. Jacobs, R., – Managementul Culturii Organizaționale, Ed. Polirom, Iași, 2006

17. Militaru, G., – Managementul Serviciilor, Ed. CH. Back,2010

18. Neagu, C., – Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, 2004

19. Nicolescu, O., Verboncu, I., – Fundamentele managementului organizațional, Ed Universitară, București, 2008

20. Nicolescu O., Verboncu, I., – Management, Ed. Economică, București, 2005

21. Dr Pell, A., – Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007

22. Pop, C., – Managementul calității, Ed. Alfa, București, 2008

23. Răduceanu, E., – Management. Generatorul succesului, Ed. Breu, București, 2001

24. Slack, N., – Managementul Operațional, Ed. Codecs, București, 2011

25. Spulbar, C., – Management Bancar ediția a II a, Ed. Sitech, București, 2008

26. http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/cod-de-conduita