Managementul International

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

Atât guvernele actuale cât și cea mai mare parte a organizațiilor au început să acorde o mai mare importanță dimensiunii internaționale a afacerilor, a managementului și marketingului întrucât societatea actuală se confruntă cu fenomenul numit globalizare. În acest sens, teoriile afacerilor internaționale au început să fie din ce în ce mai mult studiate de către majoritatea conducerilor statale dar și a organizațiilor interstatale. Pe aceeași traiectorie, o importanță desăvârșită a fost acordată interdisciplinaritătii dintre relațiile internaționale și afacerile internaționale.

Un alt lucru demn de consemnat este dat de dinamica și implicațiile locale apărute în urma pătrunderii capitalului stăin pe piețele naționale al corporațiilor transnaționale. Astfel s-a descoperit faptul că organizațiile transnaționale au un rol din ce în ce mai determinant în economia unei națiuni, dar și faptul că relațiile acestora cu guvernele sunt din ce în ce mai apropiate.

2.1. Societate multinațională- societate transnațională

”Din punct de vedere conceptual, paradigma afacerii internaționale este utilizată pentru a defini domeniul managementului internațional. Societățile multinaționale reprezintă un obiect principal de interes pentru managementul internațional, dar sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporațiilor respective. Managementul internațional se referă la practica de conducere a tuturor organizațiilor care desfășoară activități pe plan internațional, Managementul societăților multinaționale se referă strict la strategia de afaceri a acestor agenți ai economiei mondiale .”

O societate transnațională reprezintă o organizație care și-a extins activitățile sale productive atât pe teritoriul țării de origine, cât și dincolo de acesta.Conform lui John Dunning, „o întreprindere multinațională sau transnațională este întreprinderea care se angajează în investiții străine directe și deține sau controlează într-un fel, activități cu valoare adăugată în mai mult de o țară.” Aceasta este alcătuită dintr-o societate principală ca firma mamă și mai multe filiale mai mici care își desfăsoară activitatea comercială pe teritoriul altor state, dar care aparțin și sunt dependente față societatea principală. Acest tip de societate există și desfășoară activități din toate domeniile existente pe piață. S-a observat faptul că societățile transnaționale au apărut și s-au dezvoltat în primul rând în țările dezvoltate cu economie de piață, o mare parte dintre acestea să dezvolte o capacitate economică mai mare decât a unui stat. În ultima perioadă se observă un procentul societăților transnaționale a crescut considerabil, în special a celor originare din țările în dezvoltare relativ avansate. Așa am ajuns astăzi să constatăm faaptul că ponderea acestor societăți în economia unui stat este una covârșitoare, acestea afectând în mod direct evoluția economiei mondiale. La baza apariției lor se află investițiile directe externe de capital.

Această continuă mișcare a fluxurilor de capital este cunoscută în literatura de specialitate prin intermediul a doi termeni și anume: cel de „multinațional” și cel de „transnațional”. Termenul multinațional ne duce cu gândul către cantitate și anume : îîn câte țări are o societate mamă deschise filiale. Acest termen este însă contestat de unii economiști pe motiv că ar fi prea ambiguu și ne poate duce cu gândul că această societate aparține mai multor națiuni. ”Termenul de „transnațional” îl presupune pe primul și exprimă mai clar ideea că o firmă în stadiul de expansiune, reprezintă o prelungire extrateritorială a națiunii ei de origine. ” ” În condițiile globalizării ideea de trecere peste frontierele naționale, de apariție a organizației globale, este mai bine descrisă de termenul „transnațional”. ONU a adoptat încă din 1964 acest termen.” ”În literatura academică, termenul de „multinațional” e folosit pentru a transmite că astfel de întreprinderi operează în mai multe țări și pot să-și transfere activitățile între ele.”

2.2. Management internațional

Încercarea de definire a managementului și marketingușlui internațional a fost una problematică întrucât există mai multe viziuni și probleme. O definiție simplistă a managementului spune că acesta este nici mai mult nici mai puțin decât abilitatea de a conduce o organizație în mai mult de o țară.

”Dicționarul commercial definește managemntul internațional ca fiind:

– managementul unei firme care are interes în alte țări fie prin intermediul angajaților locali fie prin cei aduși din țara de origine;

– managementul unei a faceri multinaționale, realizat de către o organiza ie independentă;

– tipul particular de abilități, cunoștințe și valori necesare managerilor care răspund de operațiile care implică persoane din diferite țări și culturi.”

Există o serie de elemente de care un manager care conduce o societate transnațională trebuie să țină seama, cum ar fi: comunicarea, stabilirea prețurilor, stabilirea sisteme lor de distribuție, evoluția ratei de schimb valutar, rata inflației, gradul de dezvoltare a struturii organizaționale, disponibilitatea forței de muncă calificate, diferențele culturale, gradul de instabilitate politică, etc.

Abordarea internațională a organizațiilor impune un caracter mai instituțional și conferă o importanță majoră diferențierii politice a actorilor vieții internaționale. Conform unor studii efectuate pe bună seamă de către britanici dar și de către americani, abordarea internațională (cross-national) este ceea ce definește societatea actuală. Această abordare este una funcționalistă și surclasează specificul național al comunităților comparate sau chiar îl ignoră cu desăvârșire, analizând societatea în mod neutru în raport cu cultura.

”Discutând despre triada investiții străine directe – globalizare – societăți transnaționale, reiterăm faptul că începând cu anii 80 și intensificându-se în a doua jumătate a anilor 90, fluxurile de investiții străine directe au crescut la nivel mondial mai rapid decât alți indicatori macroeconomici precum produsul intern brut, exporturile sau investițiile străine. Investițiile străine directe reprezintă astfel principala formă de manifestare a globalizării. Trendul crescător al fluxurilor mondiale de investiții străine directe a susținut considerabil expansiunea internaționalizării producției, manifestată îndeosebi prin consolidarea poziției societăților transnaționale în ansamblul economiei mondiale. Relația investiții străine directe – globalizare – societăți transnaționale contribuie la accentuarea și consolidarea globalizării, iar principalii actori care realizează investițiile străine sunt societățile transnaționale. Investițiile străine directe reprezintă categoria investițiilor internaționale, care reflectă scopul unei entități rezidente într-o țară (investitorul direct) de a obține un interes de durată într-o companie rezidentă într-o altă țară (investiția directă)”

2.3. Obiectul și conținutul managementului internațional

Este bineștiut faptul că metodele de management au valențe universale,însă modul lor de punere în practică diferă evident de la o țară la alta, de la o cultură la alta. În același timp, există mai multe variabile de care depinde realizarea procesului managerial al unei societăți care își desfășoară activitatea în altă parte decât în țara sa de origine, printre care situația polită sau economică a țării respective sau sistemul fiscal. Cultura statului respectiv joacă și ea un rol important în desfășurarea procesului de management prin aceea că managerii sunt nevoiți să se adapteze culturii în care firma își desfășoară activitatea sa economică pentru a se asigura că parcursul său pe piața respectivă va fi unul de durată.

Cei care au studiat acest fenomen al managementului și au încercat să il teoretizeze, au căutat să găsească așa numita ” cale de mijloc” sau mai bine zis, un set de norme și reguli de conducere care sa fie general valabile și unanim acceptate de toate culturile, fără a aduce prejudicii morale sau de alte feluri vreuneia dintre ele. ”Putem afirma deci că în contextul globalizării economice suntem martori și contemporani cu însăși globalizarea managementului”

Așadar, managementul internațional reprezintă acea ramură a managementului care desfășoară activități comerciale și economice peste granițele a două sau mai multor state.

”Managementul internațional este preocupat în principal de:

cultura organizațională specifică corporației;

structurile organizatorice, care diferă de la o firmă la alta;

aspectele metodologice privind politica și strategia de alocare a resurselor, precum și strategiile de dezvoltare;

stilurile manageriale;

sistemul informațional și de comunicare într-o viziune internațională;

modalități de adoptare a deciziilor;

responsabilitatea socială și etica afacerilor la nivel internațional;

toate aspectele legate de funcțiile managementului (prevedere, organizare, comandă, coordonare, control).”

Obiectul său de activitate îl constituie operațiunile desfășurate de corporațiile internaționale și, în special, găsirea celor mai eficiente metode de realizare a resurselor financiare, umane și informaționale, care depășesc frontierele naționale și politice.

Într-o societate aflată într-o continuă schimbare, managementul trebuie să țină seama atât de diferențele de sistem economic și structură socială, cât și de tipul de cultură al tuturor partenerilor angajați în tranzacții.

Caracterul internațional al unei organizații nu se rederă la faptul că aceasta își schimbă natura, ci devine mai complexă și dobândește o mai mare diversitate. Managementul este responsabil de gestionarea acestei structuri pentru o valorificare cât mai eficientă a diversității și totodată a asigurării integrității firmei. Așadar, în slujba managementului stă coordonare diversității. Eventualele eșecurile cu care s-ar confrunta o organizație internațională derivă și din faptul că managementul nu este adaptat condițiilor economice, politice și fiscale ale țării în care s-a deschis respectiva filială a organizației, dar și din incapacitatea de înțelegere a culturilor străine.

Datorită incertitudinii la accederea unei organizații pe o piață nouă, managementul trebuie sa elaboreze o strategie de gestiune a eventualelor evenimente neprevăzute care ar putea apărea. În acest fel, managerii trebuie să gestioneze situațiile cu care s-ar putea confrunta printr-un sistem de management al riscului bine pus la punct. Se impune astfel ca deciziile manageriale să fie, pro-active, pe de-o parte și să anticipeze evenimentele în așa fel încât firma să se poată reorienta în funcție de schimbările care au loc în mediul în care își desfăsoară activitatea, și reactive, pe de altă parte exprimând capacitatea firmei de a face față presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.

” Comunicarea la nivel internațional poate fi afectată de o serie de bariere:

neînțelegerea limbii de comunicare;

„socul cultural” – incapacitatea de a lucra cu persoane cu valori diferite (norme, principii, stiluri de viață, tradiții);

etnocentrismul – convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;

lipsa de deschidere, dată de adoptarea unei atitudini rigide și formale care obstrucționează schimbul liber de opinii.”

2.4. Management global versus management internațional

O organizație multinațională se manifestă ca un întreg pe orice piață și-ar desfășura activitatea. Pentru a se putea adapta mediului si culturii în care au pătruns, aceste organizații trebuie să dezvolte o strategie globală. Unii autori consideră această ”artă” mai degrabă ca fiind un management global decât unul internațional.

Managementul global este constituit din acele tehnici de management care pot fi cu uțurință aplicate la nivel global, pe orice piață ar pătrunde respectiva companie. O firmă care își extinde activitatea dincolo de granițele sale necesită personal executiv și manageri care sunt capabili să înțeleagă diferențele multiculturale și practicile de afaceri în așa fel încât să folosească aceste diferente în favoarea lor și să le fructifice de așa natură încât să obtină profitul. Aceste tehnici de management global sunt tocmai acelea care ar trebui să ajute aceste companii să supraviețuiască cu succes pe piețele străine.

”Un manager global se confruntă cu o mare diversitate de probleme, printre care pot fi enumerate următoarele:

– obținerea permiselor de a desfășura activitatea pe teritoriul altei țări;

– securizarea dreptului de a vinde produse intr-o altă țară în concordanță cu legile acelei țări;

– respectarea drepturilor angajaților care își desfășoară activitatea în străinătate;

– înțelegerea culturii în afaceri specifică celeilalte țări;

– înțelegerea obiceiurilor sociale din străinătate;

– determinarea modului de formare și consolidare a unui brand internațional.”

Managementul internațional este un management intercultural datorită a cel puțin două aspecte și anume: în primul rând deoarece are la bază raporturi care se stabilesc între două comunități sau țări diferite și în al doilea rând întrucât interacțiunile care se stabilesc sunt de asemenea între persoane diferite, cu valori, aspirații politice și/sau culturi diferite, fapt pentru care manifestă comportamente diferite (Ex: clienții, partenerii, furnizorii, competitorii).

Figura 1. Delimitări

Sursa: https://ro.scribd.com/doc/16594109/Management-International , accesat la 08.06.2015.

”Dezvoltarea managementului internațional este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice, care a impus ca mediu de existență și funcționare a firmei piața mondială, spațiul economic global. Acest proces s-a realizat atât prin intensificarea internaționalizării – în plan regional (integrare economică) sau mondial (creșterea comerțului internațional, a investițiilor străine, dezvoltarearelațiilor financiar-valutare) – cât și prin lărgirea acesteia, extinderea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurilecomerciale, de investiții și financiar-valutare la scară globală.”

2.5. Management internțional – management intercultural

Managementul intercultural este un subiect care nu a fost abordat pana in vremurile noastre, reprezentând o preocupare relativ recenta. Managementul intercultural (across cultures) a fost intens abordat în ultimii ani din punct de vedere al literaturii de specialitate. Prin aceasta se înțelege că autorii au trecut de la studiile comparatiste înspre cele transversale. Acest lucru este susținut și de faptul că societatea actuală cunoaște tot mai mult progresul managementul internațional cât și a celui intercultural, acestea doua fiind abordări de tip transversal. Managementul intercultural este centrat cultura iar managementul internațional pune pe primul plan statul, națiunea.

Abordarea interculturală pornește de la valorile fundamentale ale comunității privită ca

organism social. Abordarea culturală este mai cuprinzătoare și are în vedere diferitele nivele ale culturii: familială , profesională, de firmă , națională etc.

”Abordarea interculturală (cross-culture) pornește de la studierea relațiilor verticale care există între nivelurile macro și micro ale entităților comparate. Se are în vedere existența unor puternice interdependențe interne în cadrul acestora, care se exprimă în specificul cultural național. La extremă se consideră că societățile sunt atît de eterogene încât ele nu pot fi comparate: fiecare națiune este o entitate în sine, fără element de continuitate cu altă națiune.”

2.6. Trăsăturile managerului internațional

Conceptul de manager internațional va fi anailizat din cele doua perspective ale sale:

– ca persoană cu experiență managerială internațională ce activează într-o organizație multinațională, deținând o vastă experiență în medii culturale diferite;

– ca un etalon al calității din punct de vedere profesional, ceea ce înseamnă că trebuie să dea dovadă de o productivitate a muncii în orice din mediile economice internaționale.

”Formarea managerului care acționează în context internațional presupune o activitate complexă, structurată pe o serie de etape. Menționând că nu există o etapizare general valabilă a modului de pregătire a managerilor și a negociatorilor internaționali, subliniem că, în literatura de specialitate, se consideră că ar fi cinci etape care cuprind cele mai semnificative aspecte în formarea unui manager.”

Prima etapă (A) este baza și temelia ocupație de manager și presupune ca acesta trebuie să studieze mai mult teoretic, dar să nu neglieze nici practica. Afirmația conform căreia “managerii trebuie să fie mai întâi studenți”, are valoare în sensul că un viitor manager trebuie să se axeze pe învâțătura din teorie și să se familizeze cu toate ideile și concepțiile marilor ganditori ai istorie cu privire la această știință. El trebuie să ia contact, chiar dacă doar teoretic inițial cu viața dintr-o organizație și să învețe nu numai în sensul formal ci și în sensul general, despre regulile și practicile unei conduceri corecte și eficiente.

Cea de-a doua etapă (B) este cea în care managerul se formează ca și specialist. Această perioadă este una benefică pentru acumularea a cât mai multe informații folositoare.

Etapa a treia (C) îl pune în prim plan pe “managerul supervizor” al managerului. Această etapă este cea în care toată atenția managerul este îndreptată către funcționarea în parametrii optimi a organizației ca ansamblu.

Etapa a patra (D) se învârte în jurul noțiunii de “manager operațional”. Aceasta este momentul în care se pun pe hârtie de câtre conducere obiectivele economice, tehnice, sociale și politice și se încearcă stabilirea unuor ținte în funcție de aceste obiective.

Etapa a cincea (E) este atribuită poziției de “top manager”. După însușirea acestui rol, managerul va fi capabil să se concentreze asupra viziunii organizației, angajamentelor și inovațiilor de ordin cultural. În același timp, ar fi de preferat ca parcurgerea acestor etape în pregătirea managerului să se facă în țări diferite, cu diferite culturi sau cutume.

Clasificarea etapelor pe care trebuie să le parcurdă un manager descrisă mai sus nu este obligatorie a se reazliza conform celor descrise, însă sunt de părere ca această prezentare ar putea constitui un model de formare al managerului internațional.

În cele ce urmează vor fi prezentate câteva crietrii care sunt folosite în procesul de recrutare al unui manager inaternațional:

· Flexibilitatea și adaptabilitatea la culturi diferite

Orice manager care este trimis să conducă o filială a unei organizații într-o țară străină întâmpină dificultăți care pot afecta de multe ori bunul mers al unei organizații. În primele luni în care ia contact cu noua cultura, orice persoană poate fi atrsă de noutate și originalitate, însă, dupa trecerea acestei perioade pot apărea sentimente de frustrare și de panică. Acestă situație poate fi valabilă și în cazul managerilor internaționali care pot dezvolta reacții adverse vis-a-vis de noul mediul cultural și politic în care trebuie să își desfășoare activitatea. În cele mai frecvente cazuri, managerii având vârste mai înaintate nu reușesc să se adapteze așa de repede precum cei tineri.

” În general companiile examinează anumite caracteristici umane pentru a determina adaptabilitatea individului la o altă cultură. Astfel, se iau în considerare: experiența referitoare la culturi diferite de cea a subiectului, călătorii anterioare în străinătate, cunoașterea limbilor străine, cazuri de emigrare recentă în familie. Unele firme includ printre criteriile de selecție a managerilor internaționali prin prisma flexibilității și adaptabilității la culturi diferite și următoarele:

– abilitatea de a se integra cu diferiți oameni, culturi și tipuri de organizații;

– ușurința de a sesiza sectoarele care se pot dezvolta și evaluarea lor;

– capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate și din perspective

diferite;

– flexibilitatea în diferite probleme de management.”

Pentru ca un manager să se înscrie ăn categoria unui manager internațional este necesar ca acesta să dobândească în prealabil două calități și anume: flexibilitatea și adaptabilitatea la medii și culturi diferite. Daca nu are aceste două însușiri, probabilitatea de reușită ca și manager internațional este una mică, indiferent de pregătirea teoretică sau practică a managerului.

· Independență și încredere în forțele proprii

Pentru a putea conduce o organizație naționlă și cu atât mai mult internațională, un bun manager trebuie să poată avea capacitatea de a lua decizii în mod independent și de a fi încrezător în forțele proprii și în deciziile pe care le adoptă. Aceste calități țin în mare măsură de trăsături native. De obicei, managerii care posedă asemenea calități fie au fost încurajați de mici să și le dezvolte, din sânul familiei sau de la școală prin activitățile extracuriculare în care au fost împlicați.

· Sănătatea fizică și psihică, vârsta, experiența

”Așa cum s-a subliniat, activitatea internațională în general, cea privind afacerile economice în special, incumbă eforturi și stres deosebite astfel încât starea sănătății fizice și psihice contează imens. Făcând această apreciere să nu omitem nici faptul că, dacă în conducerea unor probleme de interes intern pentru întreprindere sau în afacerile pe piața internă erorile se repară mai ușor, în relațiile internaționale lucrurile stau cu totul altfel. Daunele financiare, materiale se plătesc, de regulă, foarte scump, iar cele cu efect pe termen lung, antipromoționale sunt deosebit de periculoase, putând duce la adevărate dezastre. În strânsă legătură cu sănătatea s-ar afla și criteriul vârstei, al experienței. Din acest punct de vedere situațiile și interpretările sunt foarte diferite. Fără îndoială că, pe de o parte, tinerețea prezintă atuurile capacității la efort, la adaptabilitate, dar, pe de altă parte, și experiența are semnificația sa în sensul prevenirii și evitării erorilor. În ultimă instanță, indivizii sunt atât de diferiți ca longevitate fizică și intelectuală, ca precocitate, mod de a reacționa la situații neprevăzute, încât aplicarea clișeelor generale reprezintă o strategie greșită.”

· Instruirea, educația

Criteriul unei educații bine efectuate este o condiție sine qua non a unui manager, fără de care nu poate supraviețui în activitatea pe care o întreprindre. Astfel, pe langă studiișe de specialitate pe care le efectuează, un manager trebuie să aibă și o cultură generală bine pusă la punct. Cum mediul ăn care își va desfășura activitatea este unul ce aparține unei alte culturi, un manager internațional este obligat să posede și un grad ridicat de civilizație.

· Cunoașterea unor limbi de largă circulație – mijloc de comunicare în relațiile economice internaționale

Întrucât activitatea managerială va fi una internațională, cvunoașterea limbilor de circulație internațională este o condiție obligatorie. Limba de circulație internațională care este arhicunoscută în zilele noastre este engleza, astfel că managerii internaționali trebuie să cunoască cel puțin limba engleză pe lângă limba lor maternă. Un studiu recent efectuat pe un esantion de manageri suedezi plecați să conducă organizații în Orientul Mijlociu și Japonia a relevat faptul că aceștia au motive de frustrare deoarece nu cunosc limba locală și cei din partea locului nu reușesc să se exprime fluent în engleză. De aici ne putem da seama cât de important este pentru un manager să cunoască limba poporului unde va lucra. Un alt studiu de specialitate a relevat disponibilitatea învățării unei alte limbi străine de către diverite popoare, rezultatele fiind oarecum diferite: în timp ce managerii originari din Europa, Japonia sau America de Sud si-au propus să știe cel puțin o limbă străină, americanii nu prea prezintă disponibilitate în acest sens.

· Motivarea acceptării și îndeplinirii funcției primite

”Atunci când managerii sunt trimiși să lucreze în filialele companiei din alte țări, dorința de a lucra în străinătate nu reprezintă întotdeauna motivația de bază. Experții în management internațional susțin că managerul candidat trebuie să creadă în importanța muncii sale de acolo, să-i confere sensul de veritabilă misiune. Experiența mai arată că, de puține ori, managerii care nu sunt satisfăcuți de situația lor din firma mamă sunt eficienți în străinătate. Pe lângă interesul economic, spiritul de aventură, pionierat, dorința de a-și crește șansele de promovare sau chiar îmbunătățirea statutului economic pot prezenta o motivație pentru managerul internațional.”

· Familia – adaptarea la culturi diferite

Pentru ca munca unui manager internațional să dea rezultatele scontate, este urmărită și satisfacția familiei sale. În acest sens, pe langă multe alte testări la care este supus managerul, este testată și capacitatea familiei sale de a se adapta la noua cultura și la noul mediu. O companie care urmărește atingerea succesului, trebuie să realizeze faptul că dacă familia managerului dezvoltă sentimente de nemulțumire, ăn mod cert acesta va dori să se întoarcă acasă înainte de termenul propus, generând astfel cheltuieli în plus pentru respectiva companie.

· Abilitatea de leader

”Abilitatea de a influența oamenii să acționeze într-un anumit fel denumită lidership, este o altă caracteristică de selecție a unui manager internațional. În afacerile economice internaționale managerul trebuie să fie un lider. Trebuie spus că un lider nu este obligatoriu și manager, dar dacă managerul este un veritabil lider, munca lui va fi mult ușurată. Leaderul reprezintă rezultanta căutărilor, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii acestuia. Deci, se are în vedere capacitatea acestuia de a conduce, exercitând o influență deosebită asupra subordonaților, membrilor grupului în procesele de stabilire și realizare a obiectivelor. Cea mai mare dificultate nu o reprezintă alegerea unei structuri, ci stabilirea relației dintre calitatea acesteia și contextul organizațional extern. Comportamentul managerului internațional – leader, este combinația dintre comportamentul directiv și suportul interpersonal, legat de relațiile cu oamenii, iar în relațiilor internaționale acestea sunt relații cu oameni de diferite culturi și orientări politice, juridice etc. În general, pentru a stabili abilitatea de lidership a candidatului, la postul de manager internațional, majoritatea companiilor urmăresc: maturitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de bună comunicare, independență, inițiativă, creativitate și stare bună a sănătății.”

În situația în care un bun manager posedă aceste calități la organizația mama, este de așteptat ca el să se manifeste în același fel și atunci când compania își va deschide o noua sucursală în străinătate. Un management de succes este acela în care decizia managerială este avantajoasă pentru organizație dar și pentru angajați.

2.8. Tipologii de manageri internaționali

2.8.1. Particularități ale managerilor englezi

Poziția managerilor în viața socială a Angliei în ceea ce privește activitatea în câmpul muncii nu este una a deținerii proprietății în domeniul producției sau al forței de muncă. Aceștia se mulțumesc doar să dețină controlul muncii și al forței de muncă, neinteresându-I deținerea proprietații.

Specificul managerilor englezi este acela de a da atenție acțiunilor în sine. Aceștia nu iau niciodată decizii până ce toate informațiile nu sunt analizate detaliat, si pun foarte mare accent pe adoptarea unei decizii cât mai exacte. În contrast cu managerii germani, cei englezi sunt mai permisivi, mai înțelegători, fiind în același timp și persoane îndârjite și perseverente în realizarea țelului propus.

Deși este mai puțin redat în literatura de specialitate, managerul englez se caracterizează printr-un fair-play debordant, englezii fiind în general cunoscuți și ca cei mai mari susținători ai spiritului de gentleman. În ceea ce privește acțiunile sale, managerul englez nu prea apelează la rațiune, fiind mai degrabă un susținător al inducției și pragmatismului.

”Stilul de management englez se bazează pe libertatea de acțiune dar restricționată de autoritate și responsabilitate, conștiința de sine, experiența acumulată, pragmatism, simț de fair-play, munca de echipă, capacitate de a recurge la modalități de organizare spontane în situații de criză etc. Paradoxal, managerul englez acordă o importanță mai mare spiritului de libertate decât celui de egalitate. Iată de ce există un spirit generalizat atât la nivel de națiune cât și la cel de organizație, o acceptare totală a ierarhizării sociale și organizaționale, la bază fiind tradiția (de unde și existența unui conservatorism accentuat) și continuitate materializată într-o reală standardizare socială și organizațională, elemente care fac acceptarea și promovarea spiritului de echipă. Într-o societate în care se manifestă tendința liberală, chiar dacă pare paradoxal, indivizii englezi acceptă și chiar doresc să fie conduși de un manager pe care-l aseamănă cu un „guvernator”. Ba mai mult, leaderii sunt chiar formați, educați și antrenați, în ideea de a accepta influența de grup, inocularea autocontrolului și conștiinței sociale, care în timp devin tradiții iar în activitatea cotidiană practici cutumiare.”

Un manager englez nu este se sfiește să apeleze la libertatea cu care este obișnuit, fapt pentru care este carecterizat de un spirit deborbant al acțiunii în sine. .Activitatea managerului englez poate fi asociată cu acțiunea și fapta. Chiar dacă îi place să acționeze, un manager englez se folosește de responsabilitate , autocontrol și autoevaluare în faptele pe care le întreprinde. Aceste principii după care se ghidează în acțiunile sale sunt foarte ușor implementate la nivel de grup, fiind trăsături ale întregii societăți, trăsături prin care ete menținută ordinea și disciplina socială.

Chiar dacă managerii englezi afișează renumitul calm englezesc, considerat jignitori de multi, de fapt și de drept, în interiorul acestora se duce o puternică lupta interioară, luptă care este ușor mascată de aceștia cu ajutorul unui autocontrol foarte sever.

În acest sens, E.M. Foster afirma în lucrarea sa Notes of the English Character („Note asupra caracterului englezesc”) următoarele: „Nu se poate spune că englezul nu simte, ci doar că-i este teamă să simtă. El a fost instruit de mic, în școlile cu internat, că nu se cade să aibă sentimente. Nu are voie să exprime bucurie sau durere și nici să deschidă gura prea mult când vorbește – ca să nu-și scape pipa.” Foster, E. M.,1986).

Urmând acelși traseul, de la organizație către întreaga societate, anumite caracteristici pe care le găsim în cadrul unei întreprinderi cum ar fi : stabilitatea, continuitatea, munca în echipă, calitatea, performanța etc., au fost preluate de întreaga națiune.

Spre deosebire de managerii din alte țări, cei englezi nu se caracterizează printr-un nivel înalt de pregătire, majoritatea acestora având o mai slabă calificare raportat la managerii altor state. Acest lucru este datorat și faptului că în Anglia nu este necesară o anumită pregătire academică în acest sens, acesta fiind motivul pentru care o mare parte a englezilor care ocupă funcții de conducere au calificări dintre cele mai diversificate. Conform datelor publicate de Institutului de Management, managerilor englezi sunt prepoderent absolvenți ai unui domeniul tehnic. Acest lucru nu înseamnă faptul că managerii englezi nu posedă o pregătire, însă, în comparație cu angajații din învățământ spre exemplu, pregătirea lor este una mai redusă.

”Ca urmare a schimbărilor condițiilor economice, a numeroaselor fuzionări etc., siguranța locului de muncă pentru managerii din Anglia a scăzut foarte mult în ultima perioadă. În Anglia cei mai mulți manageri lucrează în domeniul comerțului și serviciilor și mai puțin în domeniul industriei prelucrătoare. De asemenea, a crescut mai mult ponderea managerilor englezi în companiile din străinătate decât a celor care lucrează în companiile din Anglia.”

Când vine vorba de satisfacția în muncă a managerilor englezi, aceștia au fost analizați conform criteriilor identificate de A. Maslow, cum ar fi : oportunitatea pentru independența în gândire și acțiune, satisfacția în muncă, recompensele materiale, posibilitățile de promovare. În acest sens, managerii englezi au făcut această clasificare în ordinea importanței pe care ei o acordă:

”• independența în gândire și acțiune;

• posibilitatea de autorealizare;

• recompensele materiale prin intermediul veniturilor;

• siguranța locului de muncă.”

Analizând cele afirmate mai sus, constatâm că managerii britanici acordă o deosebită importanță independenței de gândire și acțiune, fiind preocupați totodată de recompensele materiale pe care le-ar putea primi ca urmare a muncii depuse dar și posibilității de avansare în atât profesional cât și pe scara socială.

Profesia de manager nu a fost bine văzută în Anglia o mare perioadă de timp și asta datorită faptului că persoanele care ocupau înainte o funcție de conducere nu purtau titulatura de manager, ci mai degrabă de director. Lucrurile s-au schimbat vizibil odată cu terminarea celui de-al doilea Război Mondial, atunci când organizațiile de renume au început să angajeze ca și manager absolvenți de studii universitare și implementat un set de reguli și măsuri pentru o pregătire specifică în acest domeniu. În acest fel, a apărut în anul 1960 Fundația pentru Educație în Management (Foundation for Management Educational) care își propunea să pregătească cât mai mulți oameni cu scopul de a deveni mangeri, căutând totodată să găsească cât mai multe fonduri pentru cercetare și pregătirea cursanților. Ulterior, in anul 1974 a fost înființat Institutul Britanic pentru Management (British Institute for Management) care elibera o Diplomă de Studii de Management, care a fost apoi generalizată în cadrul colegiilor tehnice.

Ca și manager, în Anglia te poți pregăti prin intermediul a trei căi și anume : întreprinderea, universitatea și școala profesională, sau se poate opta pentru pentru combinarea acestot trei, deși această posibilitate nu prea este întâlnită.

La fel ca și în cazul modelului japonez, în ceea ce privește pregătirea în cadrul organizației, viitori manageri britanici sunt recrutati încă de la terminarea studiilor, asigurându-li-se un training la locul de muncă, susținut și de o experiență practică. De obicei, personalul este specializat pe un anumit domeniu, urmând ca ulterior, odata cu treverea timpului și cu acumularea a câtor mai multe experiențe practice, să poată avansa până pe poziția unui manager. În zilele noastre se observă schimbare a modalității de recrutare și anume: dacă până de curănd tinerii erau angajați imediat după finalizarea studiilor, acum, mai nou, viitorii angajați sunt recrutați încă de pe băncile școlii. Un exemplu al marilor întreprinderi de acest fel din Marea Britanie care recurg la această practică sunt: Shell, Unilever, IBM, etc.

”În practica managerială se constată două tendințe: tradiționalismul și conservatorismul. Adepții tradiționalismului, în ciuda aparențelor, manifestă o ignorare a stilului de management american. Managerii englezi nu prea acceptă riscul și sunt conștienți de nivelul de calificare, de mediul care îi fac să adopte un stil participativ (de unde și o dependență față de subordonați). Promovarea managerilor ia în calcul apartenența socială și deci nu acceptă propuneri optime din partea subordonaților cu un statut social inferior.”

În mod uimitor aproape, se constată că salariile managerilor englezi sunt cu mult sub ale celor care ocupa aceeași funcție în Franța, Olanda, Germania, Italia, Anglia dând dovadă că nu stă foarte bine la capitolul motivarea personalului.

”Indiferent de forma de pregătire, spre deosebire de japonezi, care pun accentul pe o pregătire de generaliști, englezii se apropie mai mult de germani prin aceea că preferă o foarte bună pregătire de specialitate și numai după ce un domeniu a fost bine aprofundat se va trece la un alt domeniu managerial. În general, în Anglia, pentru a deveni manager este necesară o perioadă apreciabilă într-o anumită specializare, precum și un stagiu de pregătire în domeniul managementului.”

Conform gânditorilor englezi, cunoștințele și experiența din prezent sunt insuficiente pentru a face față progresului omenirii și luptei pentru putere și supremație din ce în ce mai pronunțată și agresivă. Chiar dacă aceștia identifică ca indispensabile experiența și calitățile native ale unui manager, acestea fiind și trăsături ale managerului englez, o condiție obligatorie a supraviețuirii acestora reprezintă și o bună pregătire în domeniul managementului.

2.8.2. Particularități ale managerilor suedezi

Ideea centrală în jurul căreia se învârte conceptul de management suedez este aceea de performațe. Suedezul este dispus să realizeze performanțe și face tot ce îi stă în putință în acest sens. Organizațiile suedeze încurajează orice angajat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează să ia decizii și să se implice în rezolvarea anumitor probleme neașteptate. Managerul recurge la autoritatea de care dispune doar în cazuri excepționale, fiind de multe ori mai mult îndrumător decât conducător.

Conducerea unei organizații în Suedia se face prin participarea tuturor angajaților la luarea deciziilor, remanrcându-se un puternic spirit de solidaritate dar și o organizare a muncii în mod rațional.

”Așa încât se poate vorbi de existența în Suedia a unei vieți sociale bazată pe toleranță, egalitarism, armonie și civilizație. Dacă se poate vorbi de un „stat al bunăstării” aceasta se explică prin existența unor principii morale solide, dar și a identificării mijloacelor prin care are loc o redistribuire echitabilă a fondurilor publice care permit un nivel de trai decent pentru toți cetățenii. Practic aceasta se concentrează pe crearea unui sector public care urmărește în permanență nivelul de trai, contribuțiile organizațiilor, indivizilor și ale patronatului, care sunt poate cele mai mari din lume, iar statul are o contribuție decisivă cu referire la nivelul pensiilor, elemente care conferă o protecție socială solidă, asistență medicală și alocații familiale demne de luat în considerație.”

Prof. univ. E. Burduș analiza modelul de management suedez și descoperea faptul că acesta reprezintă rezultatul dintre forța de muncă și organizație prin organizarea de consultări și dezbateri comune între angajați, reprezentații guvernului dar și patronate. Așa cum afirmă Prof. univ. E. Burduș , aceste consultări rolul de a crea așa numitul echilibru între spiritul liberal și protecția socială.

Un alt specialist în domeniu, Prof univ. I. Petrescu, a identificat următoarele tipuri de management:

”A) Managementul macroeconomic caracterizat prin:

– utilizarea completă și eficace a forței de muncă;

– menținerea stabilității prețurilor și a puterii de cumpărare;

– repartizarea echilibrată a veniturilor;

– menținerea unei balanțe de plăți echilibrate;

– control asupra ratei inflației prin indexarea anuală a prețurilor și alinierea salariilor;

– program de reconversie profesională;

– armonizarea politicilor economice cu cele sociale.

B) Managementul organizațiilor suedeze (microeconomic), caracterizat prin:

– existența unor programe performante de reconversie profesională;

– motivarea angajaților este restricționată de nivelul înalt al fiscalității;

– practicarea unui management participativ;

– existența unui consens național asupra asigurării unei bunăstări generale bazat pe dualismul participativ-consensual, singurul care este capabil, dacă este susținut de profesionalism, creativitate și respect mutual;

– existența unor mentalități de parteneriat social în gestionarea resurselor materiale, financiare, informaționale ale societății suedeze;

– o puternică descentralizare a sistemului decizional;

– structurile organizatorice asigură o transparență bună și acces rapid la informații;

– exercitare neîngrădită a unor drepturi și libertăți;

– timpul este considerat a fi o resursă economică, de aceea în permanență este focalizat pe afaceri, motiv pentru care acesta este în permanență planificat: zilnic, săptămânal;

– favorizarea leadershipului prin: confruntare permanentă cu relații informale, respectul pentru autoritate, cunoștințe profesionale și manageriale, relații de apropiere între manageri și subalterni, influențare reciprocă printr-o reală și sinceră comunicare etc.”

Ca și manageri, suedezii pun mare preț pe activitățile pe care le desfățoară dar și pe opinia publică, constatându-se în acest fel importanța pe care o acordă realizării performanțelor. Standardele suedeze recunosc un bun manager care știe cum să își motiveze personalul și care nu se folosește de puterea pe care i-o confirmă statutul și poziția ierarhică pentru a-și conduce echipa. Acesta are datoria de a veghea la o colaborare cât mai eficientă a personalului pe care il are în subordine. Conform acelorași standarde, un bun manager trebuie să fie și un bun ascultător și să nu se lase influențat de afectivitate în procesul de luare a deciziilor.

În mediul de afaceri suedez nu se acordă o așa mare importanță statutului social. Astfel, managerii fac rareori apel la statutul lor social acest lucru făcând ca angajații să nu resimtă un oarecare grad de inferioritate în fața conducătorului lor.

Companiile suedeze sunt cele mai flexibile din toate câte există în Europa și asta datorită faptului că își implică toți angajații până și în cele mai dificile probleme și situații cu care se confruntă organizația. Acest lucru se întâmplă deoarece se merge pe premiza că dacă angajații cunosc situația reală a companiei, vor fi și mai motivați și se vor implica și mai mult pentru găsirea de soluții eficente.

Strctura organizatorică în cazul modelului de organizație suedeză este una relativ simplă. Tocmai de aceea, nivelurile ierarhice sunt reduse ca număr, prin această metodă încercându-se ușurarea procesului de adoptare a deciziilor. În acest fel, munca este organizată pe echipe, de multe ori angajații subordonându-se mai multor manageri.

Spre deosebire de omologii lor din alte state, managerii suedezi își asumă cu o mai mare ușurință riscul. Numeroase studii efectuate au relevat faptul că Suedia este una din țările cu cel mai mic grad de evitare a incertitudinii, la polul opus aflându-se Japonia care este deținătoarea celui mai ridicat. În țările al căror model de management este unul mai puțin permisiv în ceea ce privește riscul, angajații sunt promovați în funcție de vechime, acest lucru ducând la o organizație în care managerii sunt mai înaintați în vârstă. În Suedia însă, situația este cu totul diferită- acolo se promovează în funcție de rezultatele obținute în muncă- fapt pentru care sunt întâlnite adesea persoane foarte tinere aflate la cârma organizației.

Suedezii apreciază foarte mult punctualitatea, atât în viața socială, cât și în câmpul muncii. Întreprinzătorii suedezi nu manifestă flexibilitate față de punctualitate, fapt pentru care se lucrează foarte mult pe termene limită care trebuie respectate cu strictețe.

Priviți din exterior, angajații suedezi au tendința de a discuta foarte mult pe seama afacerilor, neglijând oarecum viața personală. În realitate ănsă, suedezii nu acceptă să te pierzi în detalii inutile, dorind să atingă cât mai rapid cu putință punctele importante ale întâlnirii. O abordare cât mai directă a problemelor reprezintă în concepția suedeză un semn de eficiență și de valorificare propice a timpului ( managementul timpului).

”Obiectivele generale ale managementului suedez la nivel de macroeconomie vizează creșterea dezvoltării economice reducând în același timp rata inflației, ținând sub control șomajul, asigurând stabilitatea puterii de cumpărare, realizarea unei repartiții echilibrate a veniturilor.

Managementul suedez este caracterizat printr-un înalt pragmatism organizațional, trebuind de multe ori să se adapteze la economia dominată de fiscalitate exagerată, în care sindicatele au un rol și o putere considerate printre cele mai mari din Europa. Cu toate acestea, managerii suedezi sunt recunoscuți drept profesioniști înalt calificați, buni organizatori, onești, eficienți, iar întreprinderile pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic și organizatoric.”

Precum modelul suedez, cultura mangerială în toate țările scandinave se bazează pe o mare flexibiliate din partea conducerii în procesul de luare a deciziilor. Ca o parte a transparenșei sistemului managerial, angajații au posibilitatea de a afla din timp despre intențiile viitoare ale conducerii, fiind încurajați să își spună punctul de vedere în legătură cu strategia ce urmează a se propune spre adoptare.

Conform lui Geert Hofstede, țările din Penininsula Scandinavă înregistrează cel mai mare număr al femeilor implicate și angajate în funcții de conducere, ceea ce se traduce prin faptul că aceste state încurajează performanța în sine. În aceste state nu se face un scop în sine din acumularea de foloase bănești sau materiale ci se urmărește mai cu seamă progresul, începând de la fiecare om în parte și până la întreaga societate.

”Stilul de management și practicile folosite au reflectat din totdeauna valorile generale ale societății. Valorile tradiționale suedeze sunt: egalitarismul, simțul răspunderii civice, respectul față de om și natură, cultul competenței profesionale, etc. Acestea sunt incluse în comportamentul managerilor, care știu să dezvolte relații de încredere cu partenerii sociali și de afaceri, să aibă un comportament corect față de angajați, să practice un sistem de recompense pe bază de competențe în muncă, să încurajeze competivitatea, munca în echipă, asumarea responsabilității.”

Poporul suedez nu agreează diferențierea socială. Ei consideră că o persoană este importantă prin nivelul cunostințelor sale și nu prin statutul social pe care îl ocupă.

”Cele mai răspândite metode generale de management în întreprinderile suedeze sunt: managementul prin proiecte, managementul pe produs și managementul pe bază de rezultate. Acestea corespund cel mai bine unei asemenea abordări organizaționale, conduc la rezultate eficiente fiind apreciate atât de manageri, cât și de angajați care devin mai responsabili și mai motivați în activitatea pe care o desfășoară.

Tabelul nr. 3

Diferențe între managementul tradițional și cel nou

Sursa: B. Czarniawska-Joerges: Sweden-A Modern Project, a Postmodern Implementation, 1993.”

Acest tabel prezintă anumite modificări care au survenit de-al lungul timpului in sistemul de management, trecându-se de la concentrarea pe producție, la cea pe afaceri și pe oameni. Aceste schimbări nu afectează însă managementul suedez în ansamblul său, vcvalorile tradiționale ramânând și conferind caracterul de specificitate al culturii naționale a Suediei.

Modelul de managemen al țărilor scandinave, conceput în jurul respectului față de om și față de muncă, față de cunoștințe și competențe reprezintă un model demn de urmat de oricare țară europeană care apreciază progresul.

2.8.3. Particularități ale managerilor germani

Managementul german se fundamentează pe concepțiile unor trei mari econommiști care au adoptat idei și direcții diferite: Eugen Schmalenbach, Henrich Nichlisch și Wilhelm Rieger. Aceste viziuni au avut rolul de a conduce managementul din Germani pe un traseu mai mult economic decât etic, în sensul că s-a urmărit obținerea de profit într-un timp cât mai mic . Aceste viziuni, coroborate cu experiența managerilor germani au dus la:

”– dezvoltarea și stabilizarea acelor domenii ale firmei care sunt de o importanță majoră pentru menținerea afacerii;

– corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală împreună cu cultura organizației având scopul stabilirii nivelului eficienței manageriale și a procesului de schimbare care trebuie realizat;

– asigurarea corelării intereselor și controlului proceselor de obținere a valorii adăugate.”

Poporul german a fost întotdeauna preocupat de prezervarea și protejarea mediului înconjurător, fapt pentru care legislația în acest domeniu este una destul de aspra, iar importurile de orice fel trebuie să se supună acestei legislații.

In Germania, practicile în domeniul de afaceri diferă în funcție de zona geografică, de aceea se pot întâlni neconcordanțe între zonele de Nord și Sud, precum și între cele de Vest și Est. La fel ca și popoarele scandinave, germanii pun mare preț pe punctualitate, precum și pe respectarea planului de lucru realizat inițial. Spre deosebire de suedezi însă, o cea mai mare parte a managerilor germani acordă o mare importanță titulaturilor de adresare, impunănd un cod de politețe prin folosirea cu strictețe a formelor de adresare prin care se dorește impunerea de respect și diferențierea managerilor față de restul muncitorilor de rând.

O trăsătură a poporului german este răceala și formalitatea cu care tratează o relație, fie ea una normală sau una de afaceri, aceștia fiind de multe ori rezervați și mult mai puțin expresivi decât popoarele latine de exemplu. Aceștia se declară mândrii de faptul că reușesc de fiecare dată să adopte o atitudinie directă prin intermediul unui un limbaj direct, deschis și explicit.

Dacă trebuie să adopte decizii, și mai ales decizii importante, managerii germani analizează bine înainte toate posibilitățile înainte de a o adopta pe cea optimă, fapt pentru care timpul de care se folosesc este unul mai îndelungat decât al americanilor, însă este considerabil mai mic decât timpul de care au nevoie asiaticii pentru a adopta o decizie.

O trsătură esențială a managementului german este aceea că se pune mare accenr pe calitate și pe idei inovative și creative. În același timp, managerii germani urmărec întotdeauna să reducă costurile și să adopte cele mai bune decizii dar care să nu implice cheltuieli majore în acest caz.

”Intensificarea competiției atât pe piața internă cât și pe cea externă, dependența Germaniei de export, au orientat managerii germani spre nevoia de a găsi noi forme de control, întrucât controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifestă tendința la managerii germani spre folosirea autocontrolului, spre muncă în grup, spre conducerea mai eficientă a schimbărilor. Caracteristicile tipice ale managerilor germani sunt:

a) Recrutarea managerilor se face din personalul funcțional al organizației;

b) Pregătirea managerilor urmărește a dezvolta modalitatea de gândire și acțiune, a aptitudinilor și atitudinilor astfel încât să rezolve orice situație de criză, indiferent de nivelul ierarhic;

c) Sunt profesioniști în adevăratul sens al cuvântului, explicația derivând din faptul că în procesul de pregătire se pune accent pe cunoștințele de specialitate și nu pe o pregătire cu caracter general;

d) Practică un management interactiv și în relațiile cu subordonații, mizează pe sentimentul de încredere reciprocă iar față de organizație manifestă o totală loialitate;

e) Ca metodă, cea mai des întâlnită este managementul bazat pe rezultate;

f) La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atrași numeroși angajați; se face evaluarea costurilor viitoare dar și caracterizarea serviciilor și obligațiilor, urmărindu-se garanția succesului dar și stimularea creativității și performanțelor individuale;

g) Dinamica modificărilor extrem de rapide din interiorul și din afara organizației, a favorizat în activitățiile productive promovarea a ceea ce numesc germanii, specializarea flexibilă.”

Ca o concluzie, managerii germani acționeză ca niște buni profesioniști în toate situațiile cu care se confruntă, sunt tenaci și , perseverenți însă nu sunt flexibili în practica managerială. Aceștia sunt meticuloși și sunt atenți la fiecare aspect atunci când pregătesc o strategie sau adoptă o decizie, fapt pentru care timpul de lucru da care au nevoie este unul destul de mare.

Economia germană încurajează organizațiile să își fomeze un capital de care să dispună în momentul în care se confuntă cu probleme economice severe, acesta fiind motivul pentru care afacerile care uneori întâmpină dificultăți sunt ”resuscitate” rapid cu ajutorul propriilor fonduri păstrate ca rezervă.

2.8.4. Caracteristici ale managerilor francezi

În mod tradițional, poporul francofon a rămas un bun conservator în așa fel încât, în această parte a continentului, predonmină afacerile de familie în detrimentul marilor corporații. Așa se explică și faptul că francezii nu percep mari diferențe de sens între manager și proprietar, de multe ori aceste două noțiuni confundându-se cu ușurință. Practica managerială franceză ne dezvăluie următoarea realitate: în Franța, majoritatea firmelor îl au în dreptul managerului pe însuși proprietarul afacerii, fapt pentru care este foarte des întâlnită noțiunea de ”patron” în loc de manager.

Așa se face că cea mai mare parte a acestei categorii economice de manageri este cea a mostenitorilor unor afaceri de familie cum ar fi: Peugeot, Michelin sau L´Oreal. În acest fel, managerii nu sunt nimic altceva decât proprietarii în sine ai afacerii, iar acestă poziția este conferită tocmai de acest statut pe care îl ocupă la nivelul organizației. În acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a moștenitorilor unor familii cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L´Oreal. Această situație ne poate face să afirmăm că, în Franța, economia se bazează și este caracterizată de un capitalism familial. Această situație generală a firmelor francofone are o trăsătură negativă și anume: promovarea în fruntea ierarhiei nu se face pe merite personale dovedite, ci mai cu seamă se transmite prin moștenire.

”Semnificația termenului „cadre” corespunde în Franța unui rang, în timp ce în Anglia „manager” corespunde unei funcții. Cert este că dezvoltarea în ultima perioadă a acestei categorii profesionale de „cadres” (conducători) a condus la modernizarea practicii manageriale din întreprinderile franceze.

În general francezii sunt înclinați către o gândire rațională, potrivit căreia o argumentare logică admite o singură concluzie, de unde și tendința de a considera că există „o singură cale, cea mai bună, de a rezolva o problemă”. De obicei pregătiți în „les Grandes Écoles”, cu gândire și raționament matematic, patronul este înclinat să creadă că numai el este menit să găsească adevăratele răspunsuri.”

Managerii francezi sunt caracterizați printr-un grad mare de flexibilitatea și se deosebesc de omologii lor europeni prin aceea că se folosesc foarte mult de creativitate și nu sunt influențați în niciun fel de experiențele neplăcute cu care s-au confruntat în trecut. Pe de cealaltă parte, din nefericire, aceștia apelează de prea multe ori la un spirit autoritar și sunt mult prea capricioși și egoiști, manifestând în același timp o birocrație accentuată.

Este bineștiut faptul că termenul „cadre” ( in franceza conducere) nu este sinonim cu termenul de manager. Conform unei clasificări efectuate in anul 1946 și recunoscute legal se cunosc două tipuri de „cadre”: există persoane care au o pregătire teoretică recunoscută printr-o diplomă și care pot fi la conducere și cu toate acestea nu o fac ci doar se folosec de pregătirea respectivă în domeniul în care activează și mai există și persoane care dețin cunostințe dar nu posedă o diplomă și care au acces la procesul de conducere.

Diferența dintre cele doua tipuri de angajați prezentați mai sus este întâlnită și astăzi în economia franceză, aceasta fiind principala deosebire a sistemului francez față de cel britanic. În hexagon, utilizarea termenului de manager se face mai mult pentru acele persoane care se afla la cel mai inalt nivel ierarhic al unei organizații, putând fi ușor confundat cu termenul de director.

În Franța, poziția de manager este ocupată în cea mai mare parte din cazuri de persoane care posedă o calificare de inginer, nu numai pentru posturile care tin exclusiv de departamente tehnice ci și de unele economice sau chiar administrative. Astfel, inginerii sunt însărcinați să ocupe funcții de conducere chiar dacă nu au nicio legătură cu domeniul sau specializarea lor.

”O parte a managerilor din întreprinderile franceze provin din cadrul școlilor de comerț, în cadrul cărora ei asimilează în principal cunoștințe din domeniul dreptului și al contabilității. Admiterea în aceste școli este foarte severă, selecția bazându-se pe stăpânirea unor tehnici cantitative precum și pe capacitatea de soluționare rapidă a unor probleme, pe un raționament matematic abstract. La terminarea acestor școli, unde au parte de o pregătire cantitativă și calitativă generală, aceștia sunt capabili să lucreze în diferite domenii dar fără a stăpâni un anumit domeniu, precum și pentru obținerea unui anumit statut.”

Conform unor analiști, se consideră că în viitor orice manager francez va trebui să dețină și experiență internațională pentru a putea lucra în hexagon și asta datorită faptului că economia franceză se dezvoltă într-un ritm amețitor de accelerat.

2.8.5. Caracteristicile managerilor italieni

Pentru a realiza o caracterizare cât mai apropiată de realitate, trebuie să departajăm managerii italieni care lurează în instituțiile statului de managerii din domeniul privat. Comportamentul celor care ocupă funcții de conducere în sistemul public este puternic influențat de latura politică, de multe ori aceștia căzând victime ale politicului în exercitarea atribuțiilor lor. Datorită faptului că aceștia au fost de cele mai multe ori numiți din rândul activiștilor Partidului Creștin Democrat care a dominat scena politică italiană de după război, adoptarea deciziilor s-a facut și ținându-se seama de direcția dictată de acest partid. Așa se face că acești manageri sunt adesea acuzați de ineficiență, în fapt, tot sectorul fiind considerat ineficient. Justificarea acestora a fost aceea conform căreia activitatea lor managerială nu urmărește obținerea profitului prin orice scop sau mijloc, ei fiind ghidați de valorile creștine și socialiste, cum sunt justiția socială, ajutorarea nevoiașilor etc.

În ceea ce privește managerii din sectorul privat, aceștia pot ocupa fucții de conducere în marile corporații numai dacă sunt absolvenți de studii superioare și dețin un titlu onorific de „dottore” sau „ingegnere”. În micile întreprinderi, la fel ca și în cazul francezilor, ocuparea funcției de manager se datorează, de obicei, unei familiei proprietare și unei sferei restrânse din care se poate face alegerea.

Pentru a putea înțelege comportamentul managerilor italieni este neapărată nevoie să se facă apel la trăsăturile dobândite de aceștia în cadrul familiei, precum și la traduțiile pe care familiele italiene le respectă cu strictețe. În acest fel, managerii italieni manifestă de multe ori un stil de conducere autocratic dat nu neapărat de funcția în sine pe care o ocupă, cât mai cu seamă de caracterul și trăsăturile sale personale. Exact ca în sânul unei familii, firma așteaptă de la angajații săi să fie loiali, oferindu-le în schimb acestora tot sprijinul de care au nevoie atât la nivelul fimei și uneori în chiar și în afara acesteia. Cu toate că dețin puterea absolută, managerii caută să se asigure că deciziile pe care ei le adoptă sunt și pe placul angajaților aflați în subordine.

”Preferința pentru relațiile personale se extinde și în afara organizației, la legăturile acesteia cu alte organizații. Există percepția că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc., au un rol secundar, primatul revenind înțelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevărate condiții pentru conducerea afacerilor.”

De multe ori, managerii italieni se dovedesc a avea un timp de reacție foarte mic în soluționarea situațiilor cu care se confruntă însă nu excelează pe partea de planificare eficientă a activităților. Această abilitate de a răspunde rapid situațiilor neprevăzute face ca aceștia să poată exploata diferite oportunități.

În cadrul întreprinderilor italiene predomină relațiile informale, acest lucru fiind favorabil pentru flexibilitate maximă a procedurilor utilizate în acest domeniu. De asemenea, managerii italieni își exprimă vizibil emoțiile, trăirile, fac apel frecvent la comunicarea non-verbală și au un mare respect al ierarhiilor.

”Managementul din întreprinderile italiene a fost totuși influențat de modelul de management din SUA, admirația pentru rezultatele înregistrate de către companiile americane este vizibilă și prin extinderea școlilor de afaceri din Italia, precum și prin faptul că un număr mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA.

Cu toată atenția și timpul acordat unei selecții cât mai eficiente a managerilor internaționali, realitatea a demonstrat că între 30 și 50% dintre aceștia nu au răspuns așteptărilor. De aceea, este recomandat a se parcurge mai multe programe de pregătire:

programe de învățare și perfecționare a limbii;

programe destinate învățării comportamentale, dezvoltării flexibilității;

programe de asimilare a culturii din diverse țări;

programe de orientare socială și culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile sociale și culturale, precum și cu sistemul de valori din țara-gazdă;

programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara-gazdă pentru 2-3 luni, pentru a lua contact cu oamenii;

programe de prezentare generală a mediului (informații legate de geografie, climă, condiții de cazare, salarizare, etc.).”

2.9. Necesitatea studierii managementului internațional

Afacerile internaționale sunt un domeniu apărut de foarte mult timp, chiar dacă nu a fost denumit ca atare. Această noțiune a fost conștientizată și acceptată de puțină vreme, însă activitatea în sine este datează de mii de ani. Cu toate acestea, tranzacțiile internaționale au cunoscut o puternică înflorire de câteva decenii. Sfera afacerilor internaționale a fost largită prin participarea tot mai frecventă a unor țări care au cunoscut o puternică înflorire economică datorită industrializării, cum ar fi: Kong, Coreea, Taiwan și Singapore, India, unoele țări din Orientul Mijlociu, Africa și America Centrală și de Sud, precum și datorită trecerii la economia de piață a țărilor din Europa de Est.

Dezvoltarea acestor state și implicarea lor în afacerile internaționale a avut următoarele efecte: creșterea numărului investițiilor străine în economia unui stat, creșterea volumului activităților de comerț exterior și conștientizarea importanței managementului internațional.

Tabelul următor prezintă experiența internațională a unor manageri din diferite țări ale lumii.

Tabel 1.1. Experiența internațională a unor manageri din diferite țări ale lumii

Sursa:

Eperiența trecută i-a făcut pe managerii din ziua de astăzi să conștientizeze faptul că diferentele de ordin cultural sau politic pot afecta serios relațiile comerciale dintre două state diferite, fapt pentru care au recunoscut importanța existenței unei ” gândiri interneționale”, capabile să îi ajute să conducă cu succes o afacere în afara granițelor statului natal.

Tabelul următor prezintă diferența dintre managerilor capabili să gândească internaționali și cei care nu posedă această abilitate. Așa cum se observă din tabelul alăturat, managerii internaționali sunt mai flexibili, pe când ceilalți caută să aplice reguli generale ori orientări prestabilite în situațiile cu care se confruntă.

Tabel 1.2. O comparație a managerilor care pot gândi și a celor care nu pot gândi internațional

Managementul internațional are rolul de a răspune unor provocări și probleme la nivel global, fiind mult mai complex decât manangementul intern datorită diversității culturale, politice și economice întâlnite pe mapamond.

Din practica managerială s-a constatat că de cele mai multe ori măsurile manageriale eficiente într-un stat sunt ineficiente într-altul. Faptul că teoriile de management sunt tranferate peste granițele unui stat de multe ori nu are rezultatul așteptat. Această încercare de universalizare a practicilor manageriale poate fi aplicată cu succes în industrializare, însă diferențele culturale existente îngreunează aplicarea acelorași principii și în alte organizații cu alt specific. Astfel, industrializarea susține similarirățile, pe când culturile diferite încurajează diversitatea. Industrializarea acționează pentru convergență, cultura pentru divergență.

Pentru a alege cele mai potrivite persoane care să lucreze în străinătate, este necesar să fie evaluați într-o măsură cât mai obiectivă toți managerii de care dispune o companie și să fie ales acela care are calitățile necesare pentru a deveni un “manager global”.

Conform vizinii lui Sasu Constantin, un manager internațional eficient ar trebui să posede următoarele calități:

”1. Spirit organizatoric. Managerul implicat în activități transfrontiere trebuie să își planifice și execute acțiunile meticulos. Prin organizare va face diferența între un succes pe termen lung și un eșec pe termen scurt. Pe lângă planificarea acțiunilor manageriale trebuie să aibă în vedere și cerințele călătoriilor internaționale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor.

2. Potențial energetic ridicat. Afacerile internaționale presupun eforturi prelungite. Deoarece pot surveni modificări importante într-o perioadă relativ scurtă de timp, managerii trebuie să fie pregătiți pentru a lucra intens zile la rând. Intâlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul orar din țară și chiar după 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obosiți, epuizați din punct de vedere fizic.

3. Stabilitatea fizică și emoțională. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate dubioasă, climatul nefavorabil și condițiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor persoane. Schimbarea este dificilă pentru corpul uman. Abilitatea de a evita problemele fizice și puterea de a le înfrunta când necesitățile o impun sunt necesare managerului internațional.

Persoanele care călătoresc singure pot avea probleme de ordin emoțional. Singurătatea, dorul de casă și uneori teama pot influența în mare măsura judecata și acțiunile managerului, în ciuda planificării riguroase în avans.

Menținerea calmului este indispensabilă atunci când se negociază cu parteneri dificili. De asemenea, călătoriile internaționale presupun formalități vamale multiple, îndeplinite de unii funcționari nepoliticoși. Un cuvânt nepotrivit poate compromite călătoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Ieșirile emoționale sunt considerate în unele culturi un semn al existenței unor probleme mentale și nu o expresie a resentimentelor sau aroganței.

4. Spirit gregar. Oamenii preferă să facă afaceri cu persoane sociabile, “de viață”. Aceste persoane stabilesc mult mai ușor contacte de afaceri. Vechile proverbe “prinzi mai multe muște cu miere decât cu oțet” și “vorba dulce mult aduce” sunt valabile și în acest caz. Multe afaceri s-au încheiat la o masă copioasă sau un meci. Abilitatea de a cunoaște oamenii și de a te lăsa cunoscut de alții sunt calități importante pentru un manager.

5. Optimism. În afacerile internaționale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul și credința puternică în succes trebuie să îl călăuzească pe managerul internațional. Clientul nu va cumpăra un produs fată de care vânzătorul nu manifestă entuziasm. Atitudinea pozitivă, dar și cea negativă, tind să fie molipsitoare.

6. Educație. Managerii trebuie să fie mereu informați. Firmele eficiente pe plan internațional iau “pulsul” pieței în mod continuu. Pregătirea academică este utilă managerilor, dar ea trebuie completată de experiență.

7. Abilitate. Negocierea, prezentarea și încheierea vânzărilor presupun o adevărată artă. Abilitatea de a gândi în manieră proprie este necesară atât la masa tratativelor cât și în întâlnirile sociale. Un cuvântul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunzătoare a propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii.

8. Perspectivă. Simțul perspectivei este o calitate dezirabilă pentru un manager internațional. Menținerea priorităților și stabilitatea planurilor nu sunt ușor de realizat, mai ales când succesul pare departe. Chiar și fără înțelepciunea, care vine din experiență, managerii noi pe arena globală trebuie să fie capabili să vadă lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede și ochiul atent permit obținerea tuturor informațiilor disponibile, fără a fi emoțional implicat.

9. Polivalență. Managerii trebuie să aibă deprinderi variate pentru a oferi soluții pentru toate nivelurile ierarhice. Călătoriile în străinătate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, dacă apar probleme, lucru posibil dacă managerul este polivalent. De asemenea, călătoriile de unul singur necesită rezolvarea tuturor problemelor ce apar.

10. Adaptare. Clienții interni trebuie curtați, iar cei străini seduși. Managerul internațional poate fi privit ca un necunoscut și ca un străin. Aceasta complică lucrurile, însă adaptarea la situație le simplifică. ”

Necesitatea studierii managementului internațional este dată și de faptul că o politică care poate fi aplicată cu succes într-un anumit moment dat sau într-o anumita regiune geografică a lunii, poate reprezenta un eșec de proporții la o altă perioadă de timp sau într-o altă regiune geografică.