Managementul Firmelor cu Profil Agricol

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Managementul firmelor cu profil agricol

Studiu de caz S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L.

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. Prezentarea teoretică a managementului firmei agricole

Obiectivele și scopul managementului

Trăsăturile întreprinzătorului în agricultură

Arendarea terenurilor agricole

Managementul și managerii

Managementul luării deciziei

Analiza potențialului fermei

CAPITOLUL II. Prezentarea generală S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L

2.1Aspecte generale

2.1.1 Denumire și locație

2.1.2 Statutul juridic

2.1.3 Obiectul de activitate

2.1.4 Scurt Istoric

2.1.5 Managementul firmei

2.1.6 Structura firmei

2.1.7 Resurse umane

2.1.8 Dotarea tehnică

2.1.9 Arendarea terenurilor

2.1.10 Relațiile cu mediul extern

2.1.10.1 Clienți

2.1.10.2 Furnizori

2.1.10.3 Concurența

2.2 Analiza activităților tehnice ale firmei

2.2.1 Analiza suprafețelor cultivate

2.2.2 Analiza producțiilor cultivate

2.2.3 Analiza producției totale

2.3 Analiza activităților financiare ale firmei

2.3.1 Analiza costului unitar de producție și a prețului de vânzare

2.3.2 Analiza cheltuielilor și a venitului din exploatare

2.3.3 Analiza sistemului financiar a firmei în perioada 2011-2013

2.4 Analiza SWOT

CAPITOLUL III. Managementul firmei S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L

3.1 Principalele caracteristici ale managerului societății

3.1.1 Obiectivul managerului

3.1.2 Scopul managerului

3.1.3 Activitățile managerului

3.1.4 Stilul managerial

3.1.5Abilitățile managerului

3.2 Funcțiile managementului aplicate în societate

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Managementul fermei presupune decizii privind folosirea resurselor materiale și umane de care dispune ferma în conformitate cu principiul raționalității înseamnând un anumit nivel de producție stabilit ce trebuie realizat cu un minimum de mijloace de producție sau cu un anumit volum de mijloace de producție să se obțină maximizarea profitului.

Managementul fermei reprezintă procese de: previziune, organizare, antrenare, coordonare, control/ evaluare a activităților economice ale fermei în vederea maximizării profitului pe termen lung sau atingerii altor obiective specificate.

În aplicarea managementului fermei trebuie avute în vedere trăsăturile procesului managerial, care este un proces:

Unitar- componentele sale se găsesc în interdependență și se desfășoară în toate domeniile: aprovizionare, producție, prelucrare, comercializare, depozitare, servicii.

Dinamic- este determinat de schimbările ce pot apărea în orice moment în problemele fermei, în modul diferențiat de abordare și rezolvare a acestora.

Continuu- este determinat de continuitatea procesului de producție propriu-zis.

Ciclic- este determinat de continuitatea procesului de management.

Stabil- este determinat de folosirea în mai multe cicluri de producție a acelorași metode, tehnici, forță de muncă;

Perfectibil- în funcție de rezultatele obținute și de resursele avute la dispoziție, i se pot aduce îmbunătățiri.

În România conform Legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii cuprinde criterii specifice.

O întreprindere se încadrează în categoria întreprinderilor mici și mijlocii dacă îndeplinește următoarele condiții:

a). Să aibă sub 250 angajați:

– întreprinderi mici între 10 și 49 salariați;

– întreprinderi mijlocii între 50 și 249 salariați.

b). Să fie independente față de întreprinderile mari, adică să nu aibă ca acționar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ condițiile:

* au peste 250 angajați;

* dețin peste 25% din capitalul social.

c). Să aibă o cifră de afaceri anuală echivalentă cu pana la 8 milioane euro.

Rolul și importanța întreprinderilor mici și mijlocii decurg din anumite trăsături care fac ca ele să fie mai mult decât o “ miniatură” a întreprinderilor mari, și anume:

a). Oferă noi locuri de muncă și constituie un climat propice pentu perfecționarea angajaților.

b). Favorizează inovarea și flexibilitatea- multe produse și procese tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici și mijlocii întrucât întreprinderile mari, deși au compartimente de cercetare puternice, țin să-și canalizeze eforturile spre îmbunătățirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantități mari, obținând avantaje generate de economia dimensională.

c). Stimulează concurența, adică întreprinderile mici și mijlocii au un rol activ în crearea unei economii sănătoase și competitive. Ele încurajează concurența în ceea ce privește prețul, designul produselor și eficiența.

d). Ajută la funcționarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activități pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici și mijlocii.

Scopul lucrării este de a observa managementul în cadrul firmelor cu profil agricol și am ales studiul de caz societatea agricolă S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L. ce are ca obiect de activitate principală “Cultivarea cerealelor , plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe oleaginoase ”, iar ca obiectiv secundar “Activități conexe ale agriculturii.”

Societatea se încadrează la întreprinderi mici (minim 10 și maxim 49 salariați) deoarece are un număr mic de salariați , având în anul 2011- 12 salariați iar în anii 2012 și 2013- 11 salariați.

Motivul alegerii temei “Managementul firmelor cu profil agricol” este observarea tipului de management și modul de funcționare și conducere într-o societate agricolă.

Acestă lucrare are ca obiectiv prezentarea funcțiilor, obiectivelor și scopul managerului din cadrul societății TEHNOPLANT CEREAL.

Lucrarea este formată din trei capitole structurată astfel :

Primul capitol se numește Prezentarea teoretică a managementului firmei agricole În care sunt prezentate părți teoretice din management cum ar fi obiective , scopul, trăsaturi , tipuri și funcții.

În cel de-al doilea capitol am realizat studiul de caz în cadrul societății și se numește Prezentarea generală S.C. TEHNOPLANT CEREAL SR.L.

Cel de-al treilea capitol este prezentat cu numele de Managementul firmei S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L. , în cadrul acestui capitol am pus în aplicare partea teoretică din primul capitol în cadrul societății.

Pentru închieierea lucrării am formulat câteva concluzii și recomandări pentru societate și managementul folosit în cadrul acesteia.

Capitolul I.

PREZENTAREA TEORETICĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI AGRICOLE

Obiectivele și scopul managementului

Principalul OBIECTIV al managementului fermei îl constituie OBȚINEREA ȘI MENȚINEREA celui mai profitabil mod de utilizare a resurselor disponibile din cadrul fermei, respectiv creșterea veniturilor pe baza resurselor proprii ale fermei familiale – teren, fonduri fixe și forța de muncă (cantitativ și calitativ).

Figura Nr.1.1

Activități tehnice:

1.Decizii "ce" și "cum" să se producă ;

2.Utilizarea pământului;

3.Determinarea nivelului de mecanizare;

4.Determinarea nivelului producției.

Activități comerciale:

1.Prognoze ale prețurilor;

2.Vânzarea produselor;

3.Achiziționarea mijloacelor de producție.

Activități financiare:

1.Prognoze ale necesităților;

2.Utilizarea fondurilor;

3.Achiziționarea, identificarea fondurilor.

Activități contabile:

1.Ținerea evidenței actelor legislative;

2.Ținerea evidențelor legate de tranzacțiile realizate;

3.Înregistrarea taxelor și contribuțiilor la bugetul de stat;

4.Ținerea evidențelor legate de producție.

Trăsăturile întreprinzătorului în agricultură

Motivațiile întreprinzătorilor pentru realizarea unei afaceri în agricultură sunt foarte numeroase, iar dintre acestea amintim:

-Dorința de realizare a unei siguranțe economice atât personale cât și a membrilor de familie.

-Necesitatea realizării profesionale determinată de a se realiza în cadrul exploatației proprii sau de existența unor frustrări generate de activitatea anterioară.

-Dorința de a avea o mai mare flexibilitate în viața profesională, familială și personală.

-Dorința de a conduce și a nu fi condus.

-Dorința de a a avea o poziție mai înaltă în societate.

Principalele trăsături de care acesta are nevoie pentru a reuși sunt următoarele:

-Competența profesională;

-Preferința pentru un risc moderat;

-Încrederea în succesul personal;

-Alegerea momentului optim;

-Obiectivitatea;

-Dorința obținerii unor rezultate bune pe termen lung sau scurt;

-Putere de muncă ridicată și sănătate bună;

-Abilitate organizatorică;

-Orientarea acțiunilor spre viitor;

-Atitudine echilibrată față de bani;

-Dorința de a-și asuma o anumită responsabilitate.

Arendarea terenurilor agricole

Terenurile agricole și alte bunuri utilizate în producția agricolă pot fi exploatate de proprietar, de administrator sau de arendaș. Prin arendare se înțelege încheirea unui contract între proprietar sau alt deținător legal de bunuri agricole și arendaș, cu privire la exploatarea bunurilor agricole, pe o durată de timp determinată și la un preț stabilit de părți, așa cum precizează legea arendării.

Prin sistemul de arendă, fermierul exploatează terenul contra unei chirii anuale (arenda). Avantajul arendării constă în faptul că arendașul își poate folosi fondurile disponibile pentru cumpărarea de utilaje agricole și consumuri intermediare. Arendarea oferă tinerilor agricultori posibilități de a-și organiza o fermă agricolă și contribuie la stabilirea lor în mediul rural.

În România a fost reglementată arenda ca formă de concentrare și de exploatare rațională a pământului și aceasta reprezintă o cale importantă de organizare în perspectivă a exploatațiilor agricole comerciale.

Părțile contractante pot fi persoane fizice sau juridice. Arendașii – persoane juridice ce trebuie să aibă ca obiect de activitate exploatarea bunurilor agricole și să prezinte garanțiile solicitate de arendator. Arendașul poate să cesioneze contractul de arendare soțului, coparticipant la exploatarea bunurilor agricole sau descendenților săi care au împlinit vârsta majoratului. Arendatorul este obligat să predea bunurile arendate în termen și în condițiile stabilite și să-și execute obligațiile asumate prin contract.

Bunurile ce fac obiectul contractului de arendare pot fi mobile sau imobile, acestea trebuind să îndeplinească anumite condiții, și anume:

să existe în momentul încheierii contractului de arendare;

să fie determinate; cele mai multe dintre bunurile ce pot face obiectul contractului de arendare sunt determinate individual, cum ar fi: terenurile, amenajările piscicole, mașinile, utilajele etc., dar unele dintre ele pot fi determinate generic, cum ar fi: animalele și păsările din fermele care fac obiectul arendării;

să fie licite și posibile;

să fie în proprietatea arendatorului sau a deținătorului legal care le arendează;

să fie în circuitul civil.

Toate bunurile care pot face obiectul arendării trebuie să facă parte din domeniul privat, întrucât bunurile aflate în domeniul public sunt scoase din circuitul civil.

Caracterele juridice ale contractului de arendare sunt:

a) este un contract bilateral (sinalagmatic) care dă naștere la obligații reciproce;

b) este un contract cu titlu oneros întrucât părțile urmăresc anumite interese proprii;

c) este un contract consensual(cu acordul ambelor părți) ;

d) se încheie pe o perioadă de timp determinată de regulă nu mai mică de 5 ani;

e) este un contract cu executare succesivă pentru că proprietarul asigură dreptul de exploatare a bunului agricol succesiv.

Legea arendării prevede expres că proprietarul cedează arendașului numai dreptul de folosință a bunurilor agricole, nu și dreptul de proprietate, ca în cazul contractului de vânzare-cumpărare

Până la încheierea contractului există o așa-zisă perioadă de căutare, de tatonare:

pentru arendator, pentru a-l găsi pe viitorul arendaș care să prezinte anumite garanții de cinste, seriozitate, bun gospodar;pentru arendaș să-și asigure resursele matermai multe dintre bunurile ce pot face obiectul contractului de arendare sunt determinate individual, cum ar fi: terenurile, amenajările piscicole, mașinile, utilajele etc., dar unele dintre ele pot fi determinate generic, cum ar fi: animalele și păsările din fermele care fac obiectul arendării;

să fie licite și posibile;

să fie în proprietatea arendatorului sau a deținătorului legal care le arendează;

să fie în circuitul civil.

Toate bunurile care pot face obiectul arendării trebuie să facă parte din domeniul privat, întrucât bunurile aflate în domeniul public sunt scoase din circuitul civil.

Caracterele juridice ale contractului de arendare sunt:

a) este un contract bilateral (sinalagmatic) care dă naștere la obligații reciproce;

b) este un contract cu titlu oneros întrucât părțile urmăresc anumite interese proprii;

c) este un contract consensual(cu acordul ambelor părți) ;

d) se încheie pe o perioadă de timp determinată de regulă nu mai mică de 5 ani;

e) este un contract cu executare succesivă pentru că proprietarul asigură dreptul de exploatare a bunului agricol succesiv.

Legea arendării prevede expres că proprietarul cedează arendașului numai dreptul de folosință a bunurilor agricole, nu și dreptul de proprietate, ca în cazul contractului de vânzare-cumpărare

Până la încheierea contractului există o așa-zisă perioadă de căutare, de tatonare:

pentru arendator, pentru a-l găsi pe viitorul arendaș care să prezinte anumite garanții de cinste, seriozitate, bun gospodar;pentru arendaș să-și asigure resursele materiale și financiare pentru exploatarea bunului agricol.

Contractul de arendare trebuie să cuprindă:

a) părțile contractuale: numele, prenumele, domiciliul pentru persoane fizice, denumirea și sediul pentru persoane juridice;

b) obiectul contractului – complet și precis determinat, descrierea bunurilor arendate, planul de situație al terenurilor, inventarul altor bunuri agricole;

c) obligațiile fiecăreia dintre părți, expres și complet menționate;

d) durata arendării;

e) arenda, modalitățile, termenele de plată ale ei;

f) răspunderile fiecărei părți;

g) alte clauze convenite de părți.

Prețul în contractul de arendare îl reprezintă arenda. Plata arendei se face de către arendaș și se poate face în natură, în bani.

Arenda în natură se stabilește într-o cantitate de produse agricole cuprinse între un minim și un maxim care se stabilesc de ambele părți, în funcție de natura produselor și de zona de cultură.

Arenda în bani constă în echivalentul în lei a produselor agricole stabilite de părți drept preț al arendei, la prețurile practicate pe piața locală la data plății.

Deci, arenda:

pentru proprietar este o rentă funciară plătită de către arendaș pentru dreptul de a exploata pe termen determinat o anumită suprafață agricolă;

pentru arendaș este o plată pentru folosirea terenului și care constituie element al costului ca și alte cheltuieli pentru lucrări, îngrășăminte, forță de muncă.

Efectele contractului de arendare :

a. Obligațiile ce revin arendatorului:

-predarea bunurilor agricole (terenuri, construcții, animale etc.) la termenul convenit de părți;

-să garanteze pe arendaș de evicțiune totală sau parțială;

-obligația de garanție pentru viciile ascunse.

b.Obligațiile arendașului:

-de a exploata bunurile arendate ca bun gospodar: să asigure cultivarea integrală a terenurilor, să nu le degradeze, să le mențină starea de funcționare;

-să mențină potențialul productiv al bunurilor arendate, să execute lucrările agricole la timp și în bune condiții, potrivit tehnologiilor cunoscute;

-au obligația de a nu schimba categoria de folosință a terenului arendat, sau natura bunului arendat la data încheierii contractului;

-să plătească arenda în modalitatea și la termenele prevăzute în contract;

-să restituie bunurile agricole la expirarea contractului.

Încetarea contractului de arendare poate avea loc:

a) după expirarea termenului (duratei) prevăzut;

b) înainte de expirarea termenului în următoarele situații:

-prin acordul părților înainte de a ajunge la termen;

-rezilierea pentru neexecutarea obligațiilor;

-desființarea titlului de proprietate al arendatorului, întrucât terenul agricol arendat poate face obiectul unui contract de vânzare-cumpărare.

Impozitele și taxele: potrivit Legii arendării se suportă astfel:

de arendaș – impozitele și taxele datorate pe venit realizate de acesta din exploatarea bunurilor arendate, mai puțin venitul agricol care constituie arenda;

de proprietar sau deținătorul legal-impozitele și taxele pentru terenuri și celelalte bunuri, precum și impozitul pe arendă, care constituie venitul agricol al arendatorului.

Managementul și managerii

Conceptul de management include totalitatea activităților de conducere, ale tuturor cadrelor unei întreprinderi, care au drept scop creșterea randamentului muncii.

Conceptul de management poate fi definit ca:

Ansamblul de tehnici de conducere, organizare și gestionare a organizației și ansamblul conducătorilor acesteia;

Ansamblul activităților de oragnizare și conducere pentru adoptarea deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice;

Procesul de obținere și combinare a resurselor pentru îndeplinirea scopului primar al organizației;

Stiința organizării și conducerii;

Procesul de coordonare a resurselor, de orice natură pentru realizarea scopurilor organizației;

Pentru exploatațiile agricole managementul realizează:

soluționarea aspectelor teoretice ale actului de comandă și folosirea optimă a potențialului ;

abordarea logică a problematicii activităților, urmărindu-se rezolvarea problemelor reale ale conducerii;

oferirea unui mijloc de gândire sistematic pentru cadrele de conducere, în ceea ce priveste comporatmentul subordonaților, metode stiințifice de stabilire a relațiilor cauză – efect;

utilizarea unui limbaj adecvat de comunicare la nivel organizațional.

Funcțiunile managementului constituie acțiunile întreprinse de sistemul managerial, corespunzător fazelor ciclului de management, strâns legate între ele și care își aduc aportul la îndeplinirea obiectivelor propuse. Pentru managementul aplicat în exploatațiile agricole, se individualizează următoarele funcțiuni: previziune, organizare, coordonare, antrenare și control- evaluare.

Funcția de previziune

Funcția de previziune se materializează prin elaborarea de prognoze, planuri și programe. Ea cuprinde următoarele activități: orientarea dezvoltării exploatației agricole; aprecierea obiectivelor, mijloacelor și măsurilor care trebuie atrase pentru atingerea lor; elaborarea strategiei și tacticii corespunzătoare în vederea atingerii scopului stabilit.

Prognozele evidențiază tendințele de dezvoltare în perspectivă (5-10 ani) și au caracter orientativ.

Planurile materializează o anumită alternativă cuprinsă în cadrul prognozelor, ele precizând și comensurând obiectivele dezvoltării, mijloacele și măsurile necesare pentru realizarea lor. (1-5 ani).

Programele se elaborează pe perioade reduse de timp (campanie, decadă, zi) prezentând un grad ridicat de detaliere și un caracter pregnant operativ.

Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a acestora și a resurselor necesare pe o perioadă corespunzătoare planului (de perspectivă, anual, trimestrial, lunar).

Planurile de producție ale fermelor detaliază în concordanță cu mărimea și caracteristicile resurselor disponibile și cu obiectivele urmărite la nivelul exploatației agricole, sarcinile concrete ale fermei și mijloacele de realizare.

După intervalul de timp pentru care se realizează, planurile pot fi:

Planurile de perspectivă se elaborează la înființarea exploatației agricole, sau la reorganizarea acesteia. Acest plan abordează probleme ca: profilarea sau reprofilarea exploatației agricole; dimensionarea ramurilor, etc.

Planurile anuale de producție ale exploatației agricole, arată an de an, pe baza folosirii unui sistem adecvat de indicatori, sarcinile din planuruile de perspectivă ale exploatației agricole, aducând corect în cazul apariției unor factori sau împrejurări noi, cum ar fi modificarea volumului resurselor, ale necesităților pieței etc.

Planurile operative programează amănunțit producția pe perioade mai scurte de timp (trimestru, campanie, lună, decadă, semidecadă, zi).

Activitatea de planificare este precedată de o serie de acțiuni și măsuri tehnico-organizatorice, ca: inventarierea mijloacelor de producție; controlul suprafețelor de teren; evidențierea stării culturilor de toamnă etc.

B. Funcția de organizare

Această funcțiune cuprinde ansamblul activităților manageriale pe baza cărora se realizează cadrul structural adecvat profilului și sarcinilor exploatației agricole, precum și activitățile care asigură desfășurarea normală a proceselor de producție și de muncă.

În principal se urmărește asigurarea desfășurării în flux continuu, a proceselor de producție și de muncă, respectarea fluxului tehnologic productiv, prin aplicarea corectă a tehnologiilor, utilizarea la capacitatea maximă a tractoarelor agricole, mașinilor agricole și utilajelor din dotare.

Prin organizare se înțelege crearea sistemului, comportamentul interdependent al părților, menținerea stabilității interne a sistemului exploatației agricole și funcționarea acestuia .

La nivelul exploatației agricole, organizarea presupune stabilirea activităților, gruparea acestora pe organisme, asigurarea și folosirea rațională a resurselor materiale, financiare și umane. Drept urmare se asigură crearea sistemului și funcționarea sa.

Funcția de coordonare

Această funcțiune are ca scop asigurarea fluxurilor și unității de acțiune, ea constând în armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul exploatației agricole și a subdiviziunilor sale. La nivelul exploatației agricole, funcțiunea de coordonare are un rol deosebit deoarece activitatea se desfăsoară la nivelul subdiviziunilor organizatorice dispersate în spațiu, unde se înregistrează variații mari sub raportul intensității lucrărilor și solicitărilor de resurse.

Importanța funcțiunii de coordonare la nivelul exploatației agricole depinde de:

-existența unor subsisteme și compartimente operaționale și funcționale;

-complexitatea activităților determinată de obținerea mai multor produse și servicii;

-natura socială a procesului de producție.

Funcțiunea de coordonare are ca rol principal menținerea, păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului exploatației agricole și a legăturilor existente între componentele acestuia

Funcțiunea de coordonare este necesară la toate nivelurile organizatorice, începând cu verigile superioare, unde predomină sarcinile de management și până la nivelul formațiilor de muncă sau a acțiunilor muncitorului, unde predomină sarcinile de execuție.

Funcția de antrenare

Se referă la activitățile managementului direcționate spre transformarea deciziilor în acțiuni concrete, prin precizarea sarcinilor care revin executanților, a termenelor și a modalităților concrete pentru realizarea lor.

Funcțiunea de comandă are puterea de a impune cuiva o anumită stare sau acțiune, argumentare și motivare cu scopul de a convinge, de a antrena lucrătorii la îndeplinirea obiectivelor.

Concretizarea funcțiunii depinde de metodele de conducere adoptate.

Elaborarea dispozițiilor trebuie să respecte anumite reguli ca:

-claritatea dispozițiilor, corelarea cu atribuțiile postului, cu capacitatea și calitățile executantului;

-precizarea termenelor de execuție;

-precizarea metodelor și procedeelor de execuție;

-specificarea rezultatelor care trebuie obținute;

-precizarea motivației dispoziției date.

Pe parcursul exercitării funcțiunii este necesară urmărirea aspectelor psihologice, de angajare a lucrărilor în execuție prin ceea ce se numește factor motivațional.

Funcția de control/ evaluare

Funcțiunea de control are drept obiectiv verificarea modului de funcționare a sistemului, promovarea aspectelor pozitive și înlăturarea abaterilor la nevoie.

Se concretizează prin:

-sesizarea, depistarea și comensurarea abaterilor față de plan;

– stabilirea factorilor și cauzele care au generat abaterile;

-stabilirea măsurilor pentru remedierea disfuncționalităților semnalate.

Controlul oferă posibilitatea unei intervenții directe de reglare a activităților de producție pe întreg parcursul lor.

Controlul este acțiunea prin care se verifică și se măsoară realizările cantitative și calitative, pentru a se vedea acestea corespund prognozelor stabilite, în scopul orientării activității în direcția îndeplinirii obiectivelor și pentru prevenirea disfuncționalităților.

La nivelul exploatației agricole dreptul de control aparține organelor colective de conducere, fiecare manager fiind investit cu dreptul de a controla activitatea persoanelor și compartimentelor aflate în subordine.

Managerii sunt persoanele care dețin posturi de conducere, exercitându-și atributele managementului în conformitate cu obiectivele, competențele și responsabilitățile cuprinse în fișa postului, specifică firmei ce o dețin.

Se clasifică dupa mai multe criterii :

Considerând primul criteriu apar manageri flexibili și inflexibili.

Cel de-al doilea criteriu determină apariția următoarelor tipuri de manageri:

1. altruistul – interesat mai ales de relațiile umane;

2. delăsătorul – cu aptitudini slabe de conducător și eficiență scăzută;

3. ezitantul – foarte atent la realizarea sarcinilor și stabilirea contractelor, cu interes mai redus pentru rezultate;

4. promotorul – preocupat de creșterea eficienței activității derulate de către colectiv;

5. autocratul – urmărește în principal atingerea ideilor propuse, în condițiile neglijării relațiilor interpersonale;

6. realizatorul – este perseverent, constructiv, imaginativ, preocupat însă și de relațiile interumane.

După cel de al treilea criteriu, managerii se împart în eficienți și ineficienți.

1.Managerii eficienți prezintă următoarele subtipuri:

-organizatorul urmărește organizarea activității, ca un obiectiv esențial;

-participativul ignoră ierarhiile și promovează relațiile colegiale;

-întreprinzătorul promovează relații ierarhice clare, bazate pe experiență;

-realistul promovează relații ierarhice bazate pe încredere și respect reciproc;

2. Managerii ineficienți se împart în:

– birocrați sunt preocupați de aspecte formale si nu de rezultate de fond;

-demagogi sunt ușor influențabili, putând fi manevrați, fără să-și dea seama;

-autocrați dictatoriali urmăresc în permanență eliminarea rivalilor;

-oportuniștii își schimbă aliații în funcție de conjunctură;

-delăsătorii nu manifestă interes pentru obiectivele de activitate;

-utopiștii au prea mare încredere în subordonați si nu mai pot asigura un echilibru grupului condus;

Stilul de management reflectă modul în care managerii își exercită atribuțiile ce le revin prin fișa postului

Stilul democratic ;  Stilul permisiv ;  Stilul autoritar-dictatorial .

Managementul luării deciziei

Decizia reprezintă un proces dinamic, în care pe baza anumitor informații adecvate, se alege o linie de acțiune dintr-o mulțime de posibilități, pentru îndrumarea activității executanților. Decizia reprezintă o linie de acțiune, aleasă dintr-o mulțime de posibilități, pentru îndeplinirea anumitor obiective.

Decizia poate fi definită ca un proces rațional de alegere a unei linii de acțiune în scopul de a ajunge la un anumit rezultat, deci pentru a decide trebuie să existe:

– în primul rând posibilitatea de alegere, adică cel puțin două alternative;

– în al doilea rând, orice decizie presupune derularea unui proces rațional, conștient în alegerea soluției;

– în al treilea rând, pentru a se lua o decizie trebuie să se definească obiectivul ce urmează a fi atins.

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească anumite cerințe de raționalitate:

să fie fundamentată stiințific, adică să fie luată în strânsă legătură cu realitățile existente;

să fie completă, respectiv să conțină toate elementele necesare înțelegerii corecte;

să fie împuternicită ;

să fie clară, concisă și necontradictorie ;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de adoptare și aplicare;

să fie eficientă.

Analiza potențialului fermei

Evaluarea și analiza potențialului fermelor mici sau mari, urmărește mai întâi identificarea punctelor tari și slabe ale activitățiilor , în comparație cu celelalte exploatații.

Punctele tari ale exploatației reprezintă activități ale exploatației care sunt mai bine realizate decât la exploatațiile concurente sau resurse pe care ferma le are la un nivel superior altor exploatații.

Punctele slabe ale exploatației sunt acele neajunsuri ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior față de alte exploatații concurente.

Amenințările reprezintă situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă capacitatea exploatației de a-și realiza integral planurile stabilite.

Oportunitățile pot fi definite prin ocazii, situații favorabile și reprezintă o combinație a elementelor externe care produc avantaje semnificative exploatației.

Capitolul II.

PREZENTAREA GENERALĂ S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L.

Aspecte generale

Studiul de caz a fost făcut în cadrul societății agricole unde sunt cultivate cinci tipuri de culturi : grâu, porumb, floarea soarelui, orzoaică și rapiță.

2.1.1Denumire și locație

Societatea este S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L.

Sediul firmei se află pe strada București numarul 2 Călărași , Județul Călărași.

2.1.2 Statutul juridic

Societatea s-a transformat din S.A. în S.R.L. conform legii 31/ 1999.

2.1.3 Obiectul de activitate

Societatea are ca obiect de activitate principală “Cultivarea cerealelor , plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe oleaginoase ”, iar ca obiectiv secundar “Activități conexe ale agriculturii.”

Cod CAEN: 0111

2.1.4 Scurt Istoric

Societatea s-a înființat prin semnarea unui contract de asociere de către producătorii agricoli unei foste cooperative în anul 1991 conform legii 36/1991 . Aceștia avănd în posesie patrimoniul fostei cooperative agricole și s-au decis asupra unei noi structurii prin asociere.

Bunurile din noua societate au fost aduse de către toți asociații formând un tot unitar și au căzut de comun acord asupra atribuțiilor ce li se cuveaneau fiecăruia și a scopului societății noi înființate .

A fost o perioadă de timp o societatea comercială de tip S.A. (societate pe acțiuni) , structura tenariatului a fost cu acționari cu un procentaj împarțit în mod egal , dar în anul 2010 s-a transformat în societate S.R.L. (societate cu raspundere limitata) aceasta fiind înregistrată pe data de 29 Martie 2010 îmființată pe legea 31 în 1999 și este o societate cu capital privat.

Capitalul social este în valoare de 200 lei și este vărsat și subscris.

2.1.5 Managementul firmei

Managementul firmei reprezintă procese de: previziune, organizare, antrenare, coordonare, control / evaluare a activităților economice ale fermei în vederea maximizării profitului pe termen lung sau atingerii altor obiective specifice.

În cadrul societății procesele de management sunt în subordinea domnulu Inginer Corniță George ce deține experiență în domeniu.

2.1.6 Structura firmei

Organigrama este o reprezentare schematică a structurii organizatorice a întreprinderii, a subordonării compartimentelor acestora și a tipurilor de legături între aceste compartimente.

Organigrama societății

Figura Nr.2.1

2.1.7. Resurse umane

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale organizației, constituie un important factor ce trebuie motivat , antrenat și înțeles.

Tabel Nr. 2.1

Angajații societății 2011-2013

Analizând tabelul, vedem că în anul 2011 în societatea S.C. Tehnoplant Cereal S.R.L. numărul angajaților a fost mai mare decât în ceilalți doi ani. Numărul angajaților a scăzut datorită noii tehnologii și muncii mecanizate din cadrul societății.

Evoluția resurselor umane

Figura Nr.2.2

Tabel Nr. 2.2

Resursele umane ale societății

În tabelul anterior sunt prezentați angajații societății în funcție de studiile absolvite, de la studii superioare pâna la școala gimnazială.

Angajații au o vechime în domeniu destul de mare, spre exemplu ce-a mai mică vechime este deținută de unul dintre agenții de pază cu 5 ani vechime , iar ce-a mai mare de cei doi mecanici agricoli cu 40 ani vechime.

Contractul de muncă este pentru toți angajații un contract pentru o perioadă nedeterminată.

Personalul direct productiv :

-1 inginer;

-7 muncitori.

Personalul indirect productiv :

-1 femeie de serviciu;

-1 contabili;

-1 șofer.

2.1.8 Dotarea tehnică

În domeniul agriculturii utilajele agricole au avut și au o foarte mare importanță. În mare măsură de ele depinde pâinea noastră cea de toate zilele și multe alte produse fără de care am fi în mare dificultate pentru a ne duce traiul.

Nu au avut înaintașii noștri și siguranța tehnologiă de azi, dar au avut inventivitate și dragoste de muncă, deși nevoia a fost motivul principal care i-a împins spre descoperiri uriașe.

Strămoșii noștri geto-dacii foloseau un plug construit în totalitate din lemn. Apoi în epoca fierului, partea taietoare a plugului, brăzdarul se confecționa din fier având ca model modelul celtic.

În zilele noastre, muncile agriculturii sunt mai ușoare datorită utilajelor existente în timpurile noastre.

Ca în orice societate agricolă sunt prezentate și utilajele ce reprezintă munca mecanizată , în cadrul societății numarul utilajelor sunt suficente pentru suprafețele din cadrul acesteia doar că unele dintre ele sunt destul de vechi .

Tabel Nr 2.3

Dotarea tehnică a societății

Societatea deține mai multe tipuri de utilaje cum ar fi tractoare de diferite tipuri de capacitate , pluguri , discuri, combinator, met-uri ,semănătoare și prășitoare .

De-a lungul anilor numărul utilajelor fluctuează, poate crește numărul prin achiziționarea acestora sau poate scădea datorită defecțiunilor ce face să se renunțe la utilaj, sau pot rămâne același număr.

Societatea dispune de următoarele construcții :

-1 sediu administrative;

-1 magazie cereal;

-1 șopron îngrășăminte;

-1 garaj auto.

2.1.9 Arendarea terenurilor

O parte din terenurile agricole din cadrul societății Sc Tehnoplant sunt deținute de către cei doi asociați iar cealaltă parte este teren în arendă luat în asociație pe baza unui contract.

Arendatorul este obligat să predea bunurile arendate în termen și în condițiile stabilite și să-și execute obligațiile asumate prin contract. Proprietarul are dreptul de a controla modul în care arendașul administrează bunurile sale.

În cadrul societății plata arendei este stabilită de manager și arendaș . Aceștia pot fi plătiți în natură (produse agricole care se stabilesc de ambele părți) și / sau în bani în fucție de preferințele oamenilor.

2.1.10 Relațiile cu mediul extern

Conceptul de mediu extern reprezintă ansamblul de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă, de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc. și este alcătuit din două componente, micromediul și macromediul.

Întreprinderea intră într-un ansamblu de relații, de cumpărare de mărfuri și servicii, de asigurare a necesarului de mijloace financiare și de personal, de vânzare a propriilor produse către clienții potențiali, prin intermediul cărora întreprinderea își orientează și finalizeză activitatea economică.

Totodată, întreprinderea se află în relații de concurență cu firme având un profil similar, disputându-și aceleași surse de aprovizionare și piețe de desfacere.

Relațiile întreprinderii sunt directe, prin poziția pe care aceasta o ocupă în sfera micromediului, iar aceasta este implicată într-un sistem de relații indirecte atunci când componentele micromediului acționează asupra furnizorilor, concurenților și clienților întreprinderii.

Obiectul relațiilor este principalul criteriu de diferențiere, potrivit căruia relațiile întreprinderii cu piața sunt de vânzare – cumpărare și de transmitere de informații și mesaje. Relațiile de vânzare – cumpărare sunt precontractuale ( se realizează prin negociere, comandă, cerere de ofertă), contractuale ( au ca instrumente contractele, facturarea, livrarea, transportul, recepția și decontarea) și postcontractuale( instrumentele sunt reclamațiile și arbitrajul și apar în perioada de garanție și postgaranție).

2.1.10.1 CLIENȚI :

1). S.C. CARGILL AGRICULTURA

Cargill oferă lumii produse și servicii din domeniile alimentar, agricultură, financiar și industrial și activează în România încă din anul 1996.

În România, Cargill desfășoară activități în următoarele domenii:

comercializarea de cereale , semințe oleaginoase și șrot de soia;

distribuția de semințe, pesticide și îngrașăminte;

servicii de depozitare în silozuri; producerea și vânzarea de nutrețuri pentru animale;

-distribuția de îndulcitori și amidon industrial.

2). S.C. AGROMEX

Este o societate cu raspundere limitată înființată în anul 1996 în județul Călărași și au ca activitate consultanța în domeniul relațiilor publice și al comunicării.

3). S.C. AGRICOVER

Grupul Agricover are aproape 10 ani

de activitate pe piața locală și un model de business

care ne permite să fim singurul furnizor de soluții complete pentru agricultura din România. Grupul Agricover s-a dezvoltat în jurul dorinței de a deveni partenerul preferat al fermierilor și industriei procesatoare, și totodată cel mai important furnizor de soluții integrate în domeniul agricol.

2.1.10.2 FURNIZORI :

Furnizorii sunt reprezentați de acele persoane fizice sau juridice care livreză agentului economic bunuri , îi execută anumite lucrări sau prestează servicii contra plată în baza unei înțelegeri prealabile.

Exemple de furnizori:

– producătorii, distribuitorii, importatorii de materii prime, materiale, semifabricate, componente
– prestatorii de servicii (bănci, agenții de resurse umane, firme de consultanță, agenții de publicitate,etc.)
– persoane fizice.

În cadrul societății există șase furnizori :

1). S.C. MEDICAGO( semințe);

2). S.C. CARGILL AGRICULTURA (îngrășăminte);

3). S.C. AGRICOVER (pesticide și erbicide);

4). S.C. CONDORUL PETROSERV (carburant);

5). S.C. LINA (piese și accesoriii autovehicule);

6). S.C. CHIREA2000 (piese combine).

2.1.10.3 CONCURENȚA

Concurența e factorul determinant, esențial în succesul sau eșecul firmelor.

Concurența determină oportunitatea acelor activități ale unei firme care pot contribui la performanța acesteia, cum ar fi inovațiile, o cultură unitară sau implementare judicioasă.
Concurența reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viața economică, dar și pentru viața socială, deoarece ea reprezintă factorul care motivează, atât afacerile, cât și existența oamenilor.

Principalii concurenți ai societății sunt asociațile ce sunt aflate în vecinătate cu suprafețe cuprinse între 900 – 3000 Ha :

S.C. CHIREA 2000 S.R.L.

S.C. AGROMIXT CUZA VODĂ

S.C. GUT

S.C. CRAIU

Am enumerat patru concureți ai societății TEHNOPLANT CEREAL , putem spune de aceste societăți că au o suprafață mai mare decât societatea noastră și au o clientelă formată deoarece sunt de mulți ani pe piață iar această societate are o vechime de 4 ani.

Analiza activităților tehnice ale firmei

Am avut în vedere toate componentele, pentru care am efectuat o analiză pentru fiecare în parte : suprafață, producții și activitățile financiare. În fucție de toate acestea luând în calcul toate elemetele societății am realizat și o analiză swot.

2.2.1 Analiza suprafețelor cultivate

În perioada 2011-2013 societatea a cultivat următoarele culturi : grâu, porumb, floarea soarelui,orzoaică și rapiță.

Tabel Nr.2.4

Suprafețele cultivate în perioada 2011-2013

În primul an 2011 societatea a realizat trei tipuri de culturi :

Cultura de grâu ocupă ponderea cea mai mare deoarece se cultivă pe o suprafață de 200 ha.

Cultura de floarea soarelui este cea de-a doua cultură ocupând o suprafață de 163 ha.

Cultura porumbului i s-a alocat cel mai puțin din suprafață de aproximativ 107 ha.

În cel de-al doilea an 2012 societatea agricolă decide să cultive 5 tipuri de culturi deoarece și-a mărit suprafața cu teren agricol din societate :

De data aceasta cultura de floarea soarelui ocupă cea mai mare suprafață de 230 ha , diferența între cei doi ani fiind considerabilă .

Cea de-a doua cultură este grâul cu o suprafață de 185 ha , diferența fiind mică, cu 15 ha mai puțin decât anul anterior.

Cultura porumbului este cea de-a treia cultură ca și în anul anterior , de data aceasta ocupă o suprafață de 180 ha ,ea fiind mult mai mare decât suprafața din anul 2011.

Culturile de orzoaică și rapiță sunt introduse din anul 2012, iar suprafețele sunt împarțite în mod egal. Suprafața a fost de 137,45 ha pentru fiecare cultură în parte.

În cazul celui de-al treilea an din cadrul analizei putem spune că suprafețele au scăzut față de anul 2012, ca o situație a suprafețelor putem spune că :

Suprafața de grâu este de 198 ha , singura căreia i s-au mai adăugat ha față de anul precedent.

Cultura de porumb ocupă o suprafață de teren de 150 ha , aceasta fiind mai mică cu 30ha decât în anul 2012.

Cea de-a treia cultură este floarea soarelui cu o suprafață de 117 ha , suprafața fiind pe jumătate din anul precedent.

Culltura de orzoaică are o suprafață de 115 ha .

Pe ultimul loc se află cultura de rapiță cu 90 ha , fiind cea mai mică suprafață cultivată cu o cultură.

2.2.2 Analiza producțiilor medii

Producțiile sunt realizate în funcție de soiurile cultivate și tehnologiile aplicate .

Soiurile cultivate sunt : grâu (Izov și Boema); floarea soarelui( PR64LE20, PR64 LE25, Neoma); porumb ( P9494, DKC5276 , PR36V74); orzoaică (Kngoo); rapiță ( PR46 W21, PR46 W30, Jumper)

Tabel Nr. 2.5

Producții medii obținute în perioada 2011-2013

Reprezentarea Graică a producției medii

Reprezentarea grafică a producțiilor medii

Figura Nr. 2.3

Analizând fiecare cultură în parte putem spune :

Cultura de grâu a avut o producție apropiată în primii doi ani cu o mică diferență de 100 kg/ha, diferența mare este în producția anului 2013 aceasta a fost cu jumatate mai mare decât anii anteriori ajungând la 6200 kg/ha .

Cultura de porumb a realizat o producție bună în anul 2011 relizând 8000 kg/ha, în următorul an scade datorită secetei și se realizează 5000 kg/ha iar în ultimul an se realizează o producție excelentă de 9800 kg/ha. Suprafața cultivată este puțin peste 100ha și crește în fiecare an.

Culura de floarea soarelui realizează în primul an o producție de 3000 kg/ha iar în ceilalți doi ani scade producția .

Cultura de orzoaică s-a realizat din anul 2012 unde a avut o producție de 3600 kg/ha, în următorul an producția a scăzut , diferența între ani fiind de 200 kg/ha.

Cultura de rapiță s-a realizat în ultimii doi ani realizând o producție de 3600 kg/ha respectiv 3200 kg/ha.

În concluzie inginerul societății a obținut producții bune în decursul celor trei ani ceea ce înseamnă că a respectat tehnologiile culturilor , rezultatele reflectându-se în producțiile medii obținute la ha.

2.2.3 Analiza producției totale

Producția totală realizată în cadrul societății depinde în egală măsură atât de suprafața cultivată cât și de producțiile medii obținute la ha.

Tabel Nr.2.6

Producții totale obținute în perioada 2011-2013

Reprezentarea Grafică a producției totale în decursul celor trei ani.

Figura Nr. 2.4

În figura nr.2.4 sunt reprezentate producțiile totale a culturilor în decursul celor trei ani unde putem observa oscilații a producției de creștere sau scădere de la un an la altul.

În primul an (2011) putem observa cele trei culturi: grâul, cu o producție de 920 tone , la cultura de porumb s-au realizat 853 tone iar cultura de floarea soarelui realizează o producție totală de aproximativ 500 tone.

În al doilea an (2012) producțiile sunt apropiate de cele din anul anterior, cultura de grâu are un total de 834 tone , a scăzut față de anul anterior deoarece s-a micșorat suprafața cultivată. Cultura de porumb are o producție totală de 903 tone, puțin peste producția anului precedent, la floarea soarelui producția crește cu 100 tone și realizează un total de 597 tone. Cele două culturi de rapiță și orzoaică au o producție egală fiecare realizeazând o producție de 495 tone.

În al treilea an (2013) cele mai mari producții sunt realizate tot de culturile de grâu și porumb urmate de celelalte.Cea mai bună producție a fost obținută la cultura de porumb unde s-au obținut 1 470 tone la o suprafață de 150 ha.Urmată de cultura de grâu cu o producție de 1 228 tone . Cultura de floarea soarelui are un total de 339 tone, la orzoaică s-au obținut 391 tone , la cultura de rapiță s-a obținut 288 tone și a fost cultura cu cea mai mică producție deoarece a avut o suprafață mică de cultivare (90 ha) .

2.3 Analiza activității financiare ale firmei

În condițiile unei economii de piață, fiecare societate, indiferent de mărime, obiect de activitate trebuie să își îmbunătățească performanțele economico – financiare și capacitatea concurențială în raport cu celelalte întreprinderi aflate în concurență. Aceasta se realizează prin folosirea analizei economico – financiare ca instrument al managementului intern.

Activitatea de producție și comercializare, reprezintă pentru oricare firmă, indiferent de forma de proprietate, rațiunea de a exista, respectiv de a produce bunurile necesare satisfacerii unor nevoi sociale.

Ca activitate practică , analiza economico-financiară are un caracter permanent, indiferent de subiectul care o efectuează deoarece prin valorificarea informației furnizate de sistemul și politicile contabile, se pot formula concluzii pertinente asupra ansamblului activității .

Pe baza analizei, factorul uman formulează concluzii prin care se dirijează efortul astfel încât efectele să fie maxime, satisfăcând prin aceasta cerințele proprietarilor capitalurilor investite.

2.3.1 Analiza costului unitar de producție și a prețului de vânzare

Măsurarea costului unitar trebuie folosită cu precauție pentru că nu este întotdeauna practică sau relevantă în toate aspectele managementului costului.

Prețul reprezintă o variabilă complexă de marketing cu ajutorul căreia se pot concretiza obiectivele strategice ale firmei , în cadrul mixului de marketing prețul este singurul care se concretizează în realizarea de venituri .

Stabilirea prețului se realizează prin parcurgerea unui număr de șase etape:

1. fixarea obiectivelor țintă ale firmei;

2. analiza structurii cererii;

3. determinarea corelației între cost-producție;

4. studierea prețurilor concurenței;

5. alegerea metodei de determinare a prețului;

6. stabilirea nivelului final al prețului.

Întreprinderile pot reacționa la creșterea costurilor sau a cererii fără a recurge la creșterea prețurilor.

Tabel Nr.2.7

Evoluția costului și a prețului de producție în perioada 2011-2013

Reprezentarea grafică a costului de producție

Figura Nr. 2.5

În decursul celor trei ani costul de producție la cultura de grâu a crescut cel mai mult față de celelalte culturi. A început cu un cost de 0,40 lei/kg ajungand în anul 2013 cu un cost de 0,70 lei/kg. Cultura de floarea soarelui are cel mai mic cost de producție în anul 2013 , ajungând la 0,47 lei/kg, iar cel mai mare cost de producție este la porumb 1,03 lei/kg. Culturile de orzoaică și de rapiță au o creștere ușoară a costului de producție.

Reprezentarea grafică a prețurilor de vânzare

Figura Nr. 2.6

Nu putem spune același lucru despre prețurile de vânzare, acestea fiind mari sau mici în funcție de cultură și an , graficul cu cele cinci culturi în decursul celor trei ani evidențiază prețurile.Cel mai mare preț de vânzare a fost pentru producția de porumb în anul 2012 ajungând la suma de 1,70 lei / kg , este singura cultură care s-a vândut în toți anii cu preț mai mare de 1 leu. După cum putem observa în anul 2012 prețurile tuturor culturilor a crescut, datorându-se secetei și a producției mici .

2.3.2. Analiza cheltuielilor și a veniturilor din exploatație

Cheltuielile exploatației provin din cheltuielile cu materii prime , salarii , lucrările tehnice , utilaje și combustibil .Venitul din exploatație rezultă din valorificarea producțiilor obținute .

Tabel Nr.2.8

Analiza cheltuielilor și a veniturilor din exploatație

În tabelul de mai sus am analizat cheltuielile din exploatație , veniturile , profitul dar și dinamica fiecăreia în parte .

Profitul aferent activităților din exploatație

Figura Nr. 2.7

După cum se poate observa în primul an de analiză (2011) cheltuielile cele mai mari au fost pentru cultura de porumb cu suma totală de 708 355 lei deoarece costul de producție a fost de 0,83lei. În urma acestei culturi s-a realizat un venit de 1 194 816 lei deoarece s-a vândut cu un preț bun de 1,40 lei. În cadrul acestei culturi rezultă cel mai mare pofit din anul 2011 cu suma de 486 461 lei. Profitul cel mai mic în primul an s-a obținut de la cultura de floarea soarelui de 122 512lei deoarece diferența dintre costul de producție și prețul de vânzare a fost foarte mică.

În cel de-al doilea an cel mai bun profit s-a obținut tot din cultura de porumb 658 971 lei acesta fiind aproape dublu față de anul anterior acest lucru se datorează creșterii prețului de vănzare(1,70 lei) și a suprafeței alocate .

Într-o ordine descrescătoare a profitului putem enumera culturile :

-Rapiță (366 167lei)

– Orzoaică (296 892lei)

-Grâu ( 217 755 lei)

– Floare Soarelui ( 137 372 lei)

În ultimul an de analiză profitul cel mai mare se obține din cultura grâului (245 520 lei) deoarece se cultivă pe o suprafață de aproximativ 200 ha din care s-a obținut o producție de 1 228 tone și s-a vândut cu un preț de 0,90lei / kg. Cea de-a doua cultură este porumbul (176 400), iar următoarea fiind cultura de rapiță (164 160lei). Cel mai mic profit din cadrul societății s-a obținut la culturile de orzoaică (58 650lei ), respectiv floarea soarelui (33 930 lei).

Din punct de vedere al dinamicii putem spunce că :

în cadrul cheltuielilor din exploatație cel mai mic procentaj de 64,29% în anul 2013 la cultura de rapiță.

din punct de vedere al venitului din exploatație cea mai mare dimanică de 171,49 % în anul 2013 este de la cultura de grâu.

dinamica profitului cu un procentaj maxim de 135,46% este în anul 2012 obținut la cultura de porumb .

2.3.3 Analiza situației financiare a firmei în perioada 2011-2013

Orice firmă are drept scop obținerea de profit, pentru aceasta managerul trebuie să gasească modalități pentru creșterea profitului.

Pentru o analiză de ansamblu am avut în vedere următorii indicatori : cifra de afaceri , venitul total , cheltuielile totale, profitul brut, impozit / profit, profitul net dar și rata profitului.

Tabel Nr.2.9

Rezultatele financiare ale firmei

Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri

Figura Nr.2.8

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată.Conform graficului cifra de afaceri urcă considerabil în anul 2013 .

Comparație între Cheltuieli T. Și Venitul T.

Figura Nr.2.9

Venitul reprezintǎ o sumă de bani pe care societatea o primește din activitățile sale normale de afaceri, de obicei, din vânzarea de bunuri și servicii, subvenți etc.

Veniturile sunt mai mari în primii doi ani decât cheltuielile ceea ce reprezintă o bună gestionare a baniilor în cadrul societății . Profitul în anul 2011- 531 911 lei , în anul 2012-451 398 lei. Anul 2013 aduce un profit mic în suma de 21 517 lei deoarece cheltuielile din cadrul societății sunt apropiate de venituri .

Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă în prima parte o analiză unitară a societății reflectând situația acesteia iar în cea de-a doua parte impactul acesteia asupra activității firmei.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei.

– capacitatea productivă deoarece s-au obținut producții bune;

– numărul angajaților este suficient pentru activitatea societății;

– comunicarea între partenerii de afaceri și luarea deciiziilor de comun acord;

– folosirea unei tehnologii moderne pentru aplicarea culturilor;

– parteneri de încredere ai societății atât clienții cât și furnizorii ;

– abilități deosebite în materie de inovare a produselor;

– respectarea tehnologiei de cultură și oținerea produselor de calitate;

– angajații societății au o bună experiență în domeniu;

– tehnologii aplicate mecanizate;

-existența unei competențe pe plan managerial, organizatoric, calității produselor .

– vulnerabilitatea la presiunile concurenței;

-calificarea personalului;

– lipsa unui angajat ce se ocupă de promovarea produselor;

– suprafațe mici de cultivare în cadrul societății ;

– lipsa unui siloz;

-utilaje vechi ;

-capacitatea financiară pe termen lung (pentru o investiție pe termen lung în cadrul societății trebuie apelat la un credit bancar deoarece nu există suficiente fonduri);

-lipsa irigațiilor.

– posibilități de extindere a nomenclatorului de produse;

– existența cererii de noi produse pe piețele existente;

– angajarea unui personal cu studii superioare și cu idei noi de prosperitate;

– accesarea de fonduri europene prin Măsura 121 „Modernizarea exploatațiilor agricole” .

– intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel național;

– intrarea unor noi competitori pe piață;

– desființarea micilor societăți ;

– retragerea din cadrul societății a oamenilor cu pământul în arendă;

– existența unor calamități sau dăunatori ce afectează producția.

-concurența .

Analiza SWOT se poate desfășura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigației și conturarea unor concluzii mai detaliate, la domeniile funcționale din cadrul firmei: marketing, vânzări și distribuție, cercetare – dezvoltare, producție, financiar și personal – relații de muncă.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice și manageriale ce caracterizează activitatea firme, prin care se identifică punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările și cauzele care le determină.

Capitolul III.

MANAGEMENTUL FIRMEI S.C. TEHNOPLANT CEREAL S.R.L.

3.1 Principalele caracteristici ale managerului societății

Ca orice manager al unei societăți trebuie sa se încadreze într-un stil managerial , să prezinte abilități pentru funcția ocupată , să aibă un obiectiv și un scop bine stabilit .

În cadrul societății S.C. Tehnoplat Cereal S.R.L. managerul deține și funcția de inginer agronom, ceea ce prezintă un avataj deoarece cunoaște problemele mai bine decât daca ar fi existat două persoane cu funcții diferite.

Managerul din societate prezintă câteva trăsături și anume:

-are o dublă profesionalizare;

-dispune de autoritate și răspundere;

-influențează comportamentul salariaților;

-dispune de cunoștințe necesare eficientizării relației cu salariații;

-suportă solicitările și stresul funcției de conducere, etc.

3.1.1 Obiectivul managerului

Obiectivul principal al managerului fermei S.C. Tehnoplant Cereal este de a folosi tehnologii noi și profitabile , de a obține cheltuieli cu producția cât mai mică , de a obține prețuri cât mai mari la vânzarea producțiilor și maximizarea profitului pentru societate .

3.1.2 Scopul managerului

Managerul din societate are drept scop funcționarea societății , dezvoltarea societății prin mărirea suprafețelor de cultivare și atingerea obiectivelor specifice fie pe termen scurt, mediu sau lung.

Sunt de părere că managerul societății și-a urmărit obiectivul și în cei trei ani de analiză și-a atis scopul deoarece acesta a reușit să aibe un profit din ce în ce mai mare de la un an la altul.

3.1.3 Activitățile managerului

În cadrul societății S.C. Tehnoplant Cereal managerul are în subordine toate departamentele și activități din cadrul acesteia unde coordonează și ia decizii individual sau la nivel colectiv în funcție de problemă. Activitățile în cadrul societății prezentate sunt următoarele : activități tehnice , activități comerciale, activități financiare și activități contabile .

Tabel Nr 3.1

Activitățile managerului

Deciziile colective sunt adoptate de către manager în activitățile de echipă ce cuprind decizii strategice și o parte a celor tactice, adoptă această tehnică pentru a ține sub observație eficiența angajaților .

Deciziile individuale sunt adoptate doar de manager cuprinzând unele decizii tactice cât și pe cele curente. Acestea rezultă din deciziile colective și au rol în asigurarea operativității activității de conducere, cauză pentru care această activitate nu poate fi concepută fără existența deciziilor individuale sau unipersonale.

În funcție de conținutul lor efectiv deciziile se împart în: tehnice, economice, organizatorice și sociale.

Deciziile tehnice –managerul din cadru societății ocupă și funcția de Inginer agronom de aceea are în vedere tehnologiille de producție, introducerea noilor soiuri, rase și hibrizi, măsurile fitosanitare, etc.

Deciziile economice- managerul urmărește alocarea și combinarea resurselor în cadrul procesului productiv, randamentul forței de muncă, raționalizarea costurilor, creșterea profitului și a eficienței economice.

Deciziile organizatorice- managerul urmărește tipul de organizare și procesele de muncă a fiecărui angajat.

Deciziile sociale- în cadrul acestei decizii managerul asigură forța de muncă, calificarea angajaților, drepturile salariale, protecția socială a lucrătorilor, etc.

3.1.4 Stilul managerial

Stilul managerului reflectă modul în care acesta își exercită atribuțiile ce îi revin prin fișa postului. Stilul managerului este influențat de o serie de factori cum ar fi:

– calitățile, caracteristicile și structura psihică;

– metodele și tehnicile de conducere utilizate;

– motivația managerială;

– poziția ierarhică și gradul de concentrare al puterii.

Managerul din societatea Tehnoplant Cereal face parte din stilul organizatoric ( ia în considerare opiniile subalternilor; preferă utilizarea unei autorități bazate pe legi, principii, norme, regulamente; conștientizează propriile obligații și drepturi; evită conflicte, iar când acestea apar le aplanează;urmărește organizarea activității, ca un obiectiv esențial.) sau participativ (ignoră ierarhiile și promovează relațiile colegiale; conducerea o vede ca o muncă de echipă; îsi poate apropia subalternii și le înțelege modul de gândire;trasează sarcini fiecărui subordonat) . Managerul se concentrează asupra obiectivelor principale de activitate, nu neglijează problemele subalternilor, îi consultă pe aceștia în anumite probleme și își asumă responsabilitatea deciziilor. Colectivul condus democratic este caracterizat printr-o unitate puternică, randamentul activității nu scade în absența managerului.

3.1.5 Abilitățile managerului

Managerul iși îndeplinește rolul bine definit prin funcții bazate pe calitățile sale. Cele mai importante dintre acestea deținute de către managerul societății sunt următoarele:

Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunoștințele, tehnicile și resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii. Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie să le aplice zilnic în rezolvarea problemelor.

Calitatea analitică utilizează abordări științifice și tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul identifică factorii-cheie și înțelege relațiile de interdependență dintre ei, are capacitatea de a diagnostica și evalua.

Calitatea de luare a deciziei alege din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficiență maximă.

Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i înțelege, este deosebit de importantă pentru un manager.

3.2 Funcțiile managementului aplicate în societate

Ca fiecarea manager și cel din cadrul societății din studiul de caz respectă cele cinci funcții manageriale și anume: previziune, organizare, antrenare , coordonare și control/evaluare.

Toate cele cinci funcții au legătură stransă.

Funcțiile managementului

Figura Nr. 3.1

Funcția de Previziune

Managerul societății deține un bagaj de cunoștințe în diferite domenii , de aceea anticipează fenomenele din mediul exterior.

Funcția de Organizare

Managerul îndeplinește această funcție în cadrul exploatației agricole, organizează și stabilește activitățile, grupează acestea pe organisme, asigură și folosește rațional resursele materiale, financiare și umane. Drept urmare asigură crearea sistemului și funcționarea sa.

Funcția de Antrenare

Funcția se bazează puternic pe abordarea comportamentală a managerului din societate în care acesta execută procesele de comunicare și motivare pentru angajații din subordine. În esență, managerul observă prezența, eforturile, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor angajaților și îi motivează pe aceștia în perioada de recoltare ( campanie ) prin bonusuri pentru o muncă eficientă.

Funcția de Coordonare

În cadrul funcției de coordonare, managerul acestei societăți creează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare.

Control -Evaluare

Prin această funcție managerul verifică modul de funcționare a sistemului, de promovare, a aspectelor pozitive și înlătură abaterile atunci când este cazul. Controlul deținut de manager este unul direct , adaptiv deoarece controlează situații de momentul în care se adaptează dar și preliminar deoarece face înainte de încheierea unei activități.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma datelor prezentate anterior am tras câteva concluzii și propuneri pentru societate.

Putem spune despre societate că este un IMM deoarece are 11 angajați. Fiecare dintre angajat are experiență și au un mod de lucru eficient. Terenul arabil pentru cultivarea plantelor se prezintă astfel:

în anul 2011 – 470,73 Ha

în anul 2012 – 870, 55 Ha

în anul 2013 – 670 Ha

Se observă cum în anul 2012 terenul a crescut dublu față de anul anterior , iar în 2013 a scăzut cu 200 ha deorece s-au încheiat contractele de arendă și aceștia au dat terenul spre vânzare , societatea nu a dispus de suficiente fonduri în acel moment pentru cumpărarea terenurilor.

Ca o concluzie în privința managerului putem spune despre acesta că aplică fucțiile managemetului în cadrul societății ceea ce este un lucru bun pentru că asigură o bună funcționare. Își atinge scopurile și obiectivele propuse ceea ce se observă în analiza activităților tehnice ale firmei .

În funcție de conținutul activităților și atribuțiile pe care le are managerul societății S.C. Tehnoplant se clasifică în cea de-a doua categorie și anume manager funțional deoarece deține ponderea în nomenclatorul managerial. În cadrul autonomiei decizionale acesta asigură aplicarea planurilor de dezvoltare .

Am enumerat câteva dintre calități, cunoștințe și aptitudini ale managerului .

Calități intelectuale, cracterizate în următoarele:

– inteligență ;

– capacitatea de a învăța ușor și bine ;

– capacitatea de a observa, aduna, selecta și evalua fapte ;

– capacitatea de a recunoaște și aplica noul .

Calități de caracter se referă la:

– dorința sinceră de a-i ajuta pe alții ;

– cordialitatea ;

– cinstea ;

– perseverența ;

– fermitatea .

Capacitatea de a înțelege oamenii și de lucra cu ei:

-respect și toleranță pentru alți oameni ;

-capacitatea de a câștiga încredere și respect.

Capacitatea de a comunica, de a convinge și motiva

Cunoștințele sunt cele în metode și tehnici de analiză și producții agricole, tehnici de analiză financiară , legislației în domeniul și actelor normative privind producția agricolă , etc. Aptitudini care se referă la capacitatea de a desfășura activități de conducere care includ pe lângă capacitatea de a lua decizii și dorința de a conduce,voința de a reuși într-o anumită activitate, abilitatea de a dirija oamenii.

Ca o primă propunere pentru managerul societății ar fi aceea de a realiza un proiect în care să acceseze fonduri europene, fonduri nerembursabile prin Măsura 121 „Modernizarea exploatațiilor agricole” se încadrează în Axa I – „Creșterea competitivității sectorului agricol și silvic” și are ca obiectiv general creșterea competitivității sectorului agricol printr-o utilizare mai bună a resurselor umane și a factorilor de producție și îndeplinirea standardelor naționale și a standardelor comunitare.Contribuția fiind de 5 % Guvenul României și 95 % UE.

Cea de-a doua propunere ar putea fi aceea de a angaja stundeți în perioada de practică sau de vacanță astfel poate beneficia de forță de muncă tânară, inovatoare și studenții pot profita de acest lucru deoarece pot dobândi experiență și vor fi și răsplăiți pentru muncile lor.

A treia propunere ar fi aceea de a se ocupa și de departamentul de marketing, eu cred că ar trebui să se promoveze cât mai mult societatea pentru a putea atrage cât mai multe persoane pentru arendarea terenului oferindu-le acestora o sumă mai mare de bani sau mai multe produse decât a stabilit în contractele anterioare.

O altă propunere pentru manager ar fi ca acesta să gasească un investitor nou care sa aloce un buget mare societății pentru construirea unui siloz în care societatea poate să stocheze produsele și să le vândă când prețul va mai crește.

Ca o ultimă propunere aș putea spune că societatea ar putea face parte dintr-o cooperație , spre exemplu ar putea să devină membru al Fondului Mutual PRO AGRO acesta aducând beneficii societății.

În concluzie managerul ar putea folosi pe viitor în cadrul societății metodele și tehnicile managemetului modern.

BIBLIOGRAFIE

Andrei Radu Iova – Tehnici de negociere – Note de curs

Daniela Crețu – Bazele Contabilității – Editura Agora

Denisa Jilăveanu –Note de curs – Management general și strategic

Ioan Niculae Alecu – Managementul în agricultură– Editura CERES

Ioan Niculae Alecu – Managemetul Afacerilor – Suport de curs

http://www.listafirme.ro

BIBLIOGRAFIE

Andrei Radu Iova – Tehnici de negociere – Note de curs

Daniela Crețu – Bazele Contabilității – Editura Agora

Denisa Jilăveanu –Note de curs – Management general și strategic

Ioan Niculae Alecu – Managementul în agricultură– Editura CERES

Ioan Niculae Alecu – Managemetul Afacerilor – Suport de curs

http://www.listafirme.ro