Managementul Educational Intr O Institutie Publica

Economie

Managementul Educational Intr O Institutie Publica

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducerea

Capitolul I Aspecte generale privind managementul educațional

1.1.Scurt istoric

1.1.1. Managementul – știință, artă, tehnică

1.2.Definiția managementului educațional

1.3. Caracteristici generale ale managementului educațional

1.3.1. Caracteristicile specifice ale managementului educațional

1.4. Rolul profesorului manager

Capitolul II Funcțiile managementului educațional

2.1. Proiectarea și planificarea

2.2. Organizarea

2.3 Coordonarea

2.4. Conducerea

2.5. Adoptarea deciziilor

2.6. Evaluarea

Capitolul III Studiul de caz -Demersul managerial din cadrul liceului George Călinescu București

Concluzii

Bibliografie

Introducerea

Obiectivul lucrării de fața îl reprezintă abordarea rolului mangementului educațional în România, realizat într-o instituție publică.

Literatura pedagogică tratează specific conducerea actului educațional de către profesor. Rosturile sale manageriale rezultă din considerarea procesului de învățământ ca proces managerial, din necesitatea respectării democratizării acțiunilor, a afirmării participării, a descentralizării, a reevaluării relațiilor de comunicare și cooperare, a coordonării rezolvării sarcinilor, a planificării și organizării acțiunilor și resurselor, a evaluării și reglării realizării directivelor.
Învățământul ca domeniu prioritar al vieții sociale, ca întreprindere de lungă durată, de care depinde formarea celui mai important factor al națiunii, omul, pregatit prin studii, forță de muncă și specialiști nu se poate și nici nu trebuie să îsi permită să aibă eșecuri.
Conducerea, competența și eficiența învățământului, atât la nivelul sistemului, cât și al instituției de învătământ necesită fundamentarea ei stiințifică. La baza acestei fundamentări stă știința conducerii învățământului sau managementul educațional. Obiectivele acestei lucrări sunt structurate pe cele trei capitole urmărind: aspectele generale privind managementul educațional, funcțiile managementului educațional iar ultimul capitol reprezintă un studiu de caz cu privire la demersul managerial al managerului din cadrul liceului George Călinescu, București. Prin această structură a lucrării, se urmărește realizarea unei viziuni mai clare asupra rolului managementului educațional în România.

Capitolul I

Aspecte generale privind managementul educațional

Etimologic: lat „manus” – mână, a manevra, a pilota, a struni caii. De aici, fr „manege” ce are semnificația engl „to manage” = a conduce, a face față, a dezvolta, a se descurca, a organiza, a instrui. De aici „management” = activitatea de a conduce, abilitate, organizare, reușită în atingerea obiectivelor, deciziilor, proiectelor. De aici „manager” (engl) =cel care conduce, conducător, administrator, organizator, coordonator, director.

Managementul educațional presupune studierea proceselor și relațiilor ce se manifestă în cadrul instituțiilor de învățământ în timpul desfățurării procesului educațional în vederea descoperirii legităților care îl generează și a elaborării unor metode și tehnici de conducere pe baza cărora să se asigure eficiența acestui proces.

1.1.Scurt istoric

Management – o știință relativ recentă, care s-a dezvoltat și a evoluat din punct de vedere științific după al II-lea Război Mondial, având impact puternic în acea perioadă în domeniul organizației industriale.

„Părinții” managementului științific sunt francezul Henry Fayol, americanul Frederick Taylor.

Principalele școli de management general sunt considerate „Școala nord- americană”, cu un caracter predominant pragmatic aplicativ și „Școala japoneză” focalizată pe principiul supraeficienței.

După anii 70 s-a remarcat apariția și evoluția unui curent european în managementul general, reprezentanți marcanți fiind cei ai școlii franceze, suedeze și mai ales germane. Au fost clasificate dupa diferite criterii de diverși specialiști. Astfel după unii exista școala procesului de management, școala empirică, școala comportamentului uman, școala sistemului social, școala teoriei deciziilor, școala matematica, școala dinamicilor; după alții școala clasica, școala neoclasica, școala organizării moderne. Alte clasificări amintesc: școala behaviorista, școala stiintifica, școala cantitativă, școala decizională, școala procesuală.

1.1.1. Managementul – știință, artă, tehnică

Dincolo de terminologie, problema fundamentală rămâne cea a esenței managementului.

Managementul este în acelați timp și un ansamblu de discipline teoretice, principii, metode specifice (știinta), metode și tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea și organizarea instituțiilor (tehnica), cât și arta de a-i face pe oameni să lucreze productiv și eficient, de a comunica, de a asculta fie în calitatea lor de membri ai organizațiilor sau instituțiilor, fie în calitate de clienți, beneficiari, furnizori, acționari etc. (arta). Dar managementul astăzi ete conceput și practicat și ca organizare a schimbării și inovării, a eficienței și chiar a calității și excelenței.

1.2.Definiția managementului educațional

Managementul educațional ar reprezenta o metodologie de abordare globală – optimă – strategică a activității de educație, dar nu și un model de conducere a unității de bază a sistemului de învățământ, aplicabil la nivelul organizației școlare complexe.

Managementul educației/pedagogic, apare ca disciplină pedagogică interdisciplinară, care studiază ,,evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activități pedagogice determinate și în gestiunea programelor educative”.

S. Cristea evidențiază că managementul educațional, ca activitate psihologică, se bazează pe trei caracteristici:

Conducere de sistem primar (abordare globală a tuturor elementelor educației și a aplicațiilor specifice funcției conducerii, la diverse niveluri);

Conducere de tip pilotaj (valorificarea optimă a resurselor pedagogice ale sistemului educației, prin funcțiile manageriale: planificare – organizare, orientare metodologică, de reglare – autoreglare);

Conducere strategică (evoluție inovatoare de perspectivă a sistemului la diferite niveluri de organizare).

I. Jinga considera că managementul pedagogic e definit ca știința și arta de a pregăti resursele umane, de a forma personalități, potrivit unor finalități acceptate de individ și de societate.

Apoi e definit ca ,,un ansamblu de principii și funcții, de norme și metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ, la standarde de calitate și eficiență cât mai înalte, iar la nivelul fiecărui sistem educativ se afirmă note specifice”.

Managementul indică o anumită mentalitate, o maniera proprie, dar și o artă de dirijare, de antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizației, ceea ce corespunde cu însăși considerarea educației ca știință și artă.

Managementul educațional întâmpină dificultăți în asigurarea ținutei sale științifice, raționale și creative, datorită caracteristicilor specifice educației: ca proces, acțiune, relație, determinare, diversificare, realitate socială specială, rezultat al variatelor influențe, definire în perspectivă, un specific axiologic, determinat și psihologic – subiectiv, permanența intervențiilor și relația obiectiv – subiectivă, educatul ca obiect și subiect.

Managementul educației vizează realizarea, ca activitate conștientă, rațională, dar trebuie să țină seama și de relația între tipurile de educație ca specific și dinamică (formală, non formală și informală), gradul lor de intenționalitate și organizare, aria de acțiune și de influențare.

Conducerea empirică are în prim plan personalitatea conducătorului, intuiția și însușirile necesare găsirii soluțiilor la situații, fără conștientizarea rațională a unor principii, norme, proiecte, metodologii.

1.3. Caracteristici generale ale managementului educațional

Managementul desemnează știința, arta și tehnica de a planifica, a conduce, a organiza, a controla elementele unui sistem, ale unui domeniu de activitate specific. Termenul a fost utilizat la început în economie, iar apoi s-a extins în toate domeniile de activitate și s-a dovedit a fi eficient prin dezvoltarea caracteristicilor specifice (ex. Managementul resurselor umane, al prioritatilor, al stresului etc.). Dar acestea își au la randul lor manifestări particulare în fiecare domeniu (militar, medical, educațional etc.).

Managementul educațional este știința și arta de a pregăti resursele umane, de a forma personalități potrivit unor finalități solicitate de societate și acceptate de individ. Acesta poate fi analizat în sens acțional, operațional, practic, tactic, procesual, teoretic, global, general, strategic, științific.

Managementul educațional presupune o abordare interdisciplinară, care studiază evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activități pedagogice determinate și în gestiunea programelor educative. Coducerea managerială implică și accente pe idei, pe abordare sistematică, pe schimbare, pe strategie pe inovare.

Managementul educațional reprezintă o metodologie de abordare globală, optimă, strategică a activității de educație, ansamblul de principii și funcții, de norme și metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ (în ansamblu sau la nivelul elementelor componente). Managementul educațional are obiective clare și ierarhizate, principii de eficiența și calitate, funcții specifice, elemente strategice, afirmarea creativității în soluționarea situațiilor, abordare interdisciplinară și sistematică, cercetări fundamentale. Se diferențiază de managementul general prin raportare specifică la finalitățile educației, la conținut, la resursele umane antrenat, la activitățile centrate pe informare, comunicare și participare prin strategii educaționale specifice la comportamentele actorilor implicați (bazate pe motivație, responsabilitate, cooperare, logiă, afectivitate).

Managementul educațional implică stăpânirea teoriei, metodologiei, a principiilor, o anumita mentalitate, o maniera proprie, o artă de dirijare, antrenare a resurselor.

Managementul educațional este o disciplină, necesară pentru a fi eficienți și productivi în relațiile educaționale, în stimularea transformării la nivelul personalităților, atât a elevilor, cât și a cadrelor didactice. Distincția majoră la nivelul acestui concept este cea între managementul educațional la nivel macrostructural ( la nivelul sistemului de învățământ, regăsit în politicile educaționale naționale, europene, mondiale – ex. Minister, inspectorate etc.), la nivel intermediar (la nivelul instituției și avem în vedere managerul educațional al instituției scolare, directorul școlii) și la nivel microstructural (la nivelul clasei de elevi si avem in vedere managerul educational al clasei de elevi, profesorul).

Distincția celor trei abordări se realizează nu numai pe baza denumirii, a autorității, a elementelor formale, ci are în vedere și formarea de specialitate, experiența (evaluată nu neaparat în anii de vechime) care se concretizează în cunoștințe, competențe, atitudini, și valori ce determina manifestarea unei conduite responsabile, eficiente, autentice in relatiile atât cu elevii, cât și cu profesorii. Cele trei abordari ala managementului educațional vor fi tratate nediferențiat din simplul motiv că ele nu pot fi separate, cel puțin deocamdată în sistemul educațional românesc (în Canada, SUA, etc. Instituțiile școlare sunt conduse de specialiști în management, nu neaparat de cadre didactice. Aceasta condiție, ca directorul școlii să fie cadru didactic, este prevazuta in toate legislațiile educaționale europene).

Sunt aspecte care vizează doar managementul clasei asa cum exista și cele specifice managementului instituției școlare, dar majoritatea aspectelor tratate se referă la cele trei abordări.

Managementul sistemului și al instituțiilor de învățământ cuprinde: formularea clara educațional vor fi tratate nediferențiat din simplul motiv că ele nu pot fi separate, cel puțin deocamdată în sistemul educațional românesc (în Canada, SUA, etc. Instituțiile școlare sunt conduse de specialiști în management, nu neaparat de cadre didactice. Aceasta condiție, ca directorul școlii să fie cadru didactic, este prevazuta in toate legislațiile educaționale europene).

Sunt aspecte care vizează doar managementul clasei asa cum exista și cele specifice managementului instituției școlare, dar majoritatea aspectelor tratate se referă la cele trei abordări.

Managementul sistemului și al instituțiilor de învățământ cuprinde: formularea clara a finalităților, proiectarea rețelei instituționale, elaborarea conținuturilor învățării, asigurarea cadrului legislativ-normativ, formarea inițială și pe parcurs a personalului de conducere și intruire, stabilirea unor tehnici de evaluare care să permită reglarea pe parcurs a sistemului și procesului de învățământ și optimizarea rezultatelor.

Originea conceptului de management educațional nu are, la o prima analiză, legatura directa cu domeniul pedagogic, însă noțiunea de management educațional provine din științele socio-umane înrudite cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie, psihologie, politologie.

Managementul educațional cunoaște, integrează și adaptează date oferite de științe conexe socio-umane: economie (organizarea și utilizarea eficientă a resurselor educaționale în raport cu obiectivele), sociologie (managementul organizațiilor, grupurilor, relațiilor, fenomenelor sociale generate în contex educațional), psihosociologie (dimensiunile personalității managerului în exercitarea rolurilor), politologie (luarea deciziilor, organizarea, conducerea grupurilor conform unor obiective).

Activitatea unor persoane care determină și direcționează activitatea celorlalți prin urmărirea realizării de activități în cele mai bune condiții, prin conștientizarea și asumarea de responsabilități asupra realizărilor și insucceselor.

Arta conducătorului de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor membrilor organizației. Managementul educațional este, din acest punct de vedere, arta de a lucra cu idei (obiectivele educationale, programele analitice, strategiile didactice), relatii(structura organizatorica, legaturi intre elemente si actiuni, sarcini, echilibrul autoritate/libertate, centralizarea/descantrelizare), oameni (formare, motivare, delegare de autoritate, stimulare, evaluare), resurse (precizare, diversificare, preocupare, adaptare, integrare).

1.3.1. Caracteristicile specifice ale managementului educațional

Între caracteristicile managementului educațional se înscriu:

– caracterul complex al acțiunilor ce asigură funcționarea optimă a sistemului educațional (planificare, decizie, coordonare, control, strategii ți metodologii educaționale), și dimensiunea interdisciplinară implicată de problematica educațională.

– caracterul participativ generat de implicarea activă a tuturor actorilor (elevi, profesori, parinti etc.)

– structurarea problematicii educationale, a procesului și a factorilor educaționali după particularitățile colectivității

– realizarea la nivel macropedagogic (managementul sistemului de învățământ), intermediar (managementul instituțiilor școlare) și la nivel micropedagogic (managementul clasei) precizează reguli, condiții și principii specifice care orientează în elaborarea programelor manageriale educaționale.

– este dinamic atât în ceea ce privește bazele teoretice, cat si aplicatiile in domeniu, prezinta deschidere si spre alte domenii

– are caracter sistemic și este integrativ intrucât sintetizează specific date din domenii conex

– este prospectiv pentru că anticipează pe baza tendințelor de evoluție a sistemului .

– este indicativ-intrumental pentru că arată cum trebuie realizate obiectivele, respectate principiile, aplicate metodologiile

– este multifuncțional prin descrierea, utilizarea și aplicarea mai multor roluri, atribuții, operații .

1.4. Rolul profesorului manager

A fi educator nu înseamnă a exercita o meserie, înseamnă a împlini o meserie, a face un apostolat.

Profesorul ocupă un loc important în activitatea educațională deoarece contribuie la formarea personalității elevilor, la conduita lor în societate, la formarea lor ca indivizi și cetățeni etc.

Roluri ale profesorului manager:

Profesorul conduce în mod dominator, iar în clasă se instituie un climat de autoritate exclusiv în baza statutului său;

Profesorul se integrează, cooperează cu clasa, motivează, sprijină, atunci când elevii dovedesc spontaneitate, inițiativă și afirmare;

Profesorul integrat acceptă trăirile, încurajează, pune întrebări, stimulează participarea, sprijină și folosește ideile elevilor, ia decizii curente împreună cu elevii, dar profesorul dominator se concentrează și asupra propriilor idei, dă indicații, critică, așteaptă ascultarea necondiționată;

În timpul predării – învățării – evaluării, profesorul ,, instruiește”, conduce interacțiunile în clasă, modul de înțelegere și învățare prin indicații, atenționări, demonstrații, asigurarea condițiilor, oferirea punctelor de sprijin aprobări și dezaprobări, stimulări, completări, reactualizări, exemplificări, explicații, comentarii, etc.

Împreună cu elevii, profesorul poate îmbina tipurile de decizii (prezentate la activitatea decizională) dacă dovedește flexibilitatea necesară față de proiectul inițial și a format la elevi deprinderile, capacitățile necesare într-un act decizional:

Profesorul are rolul cel mai interactiv în clasa: crează climat adecvat, inițiază, orientează, solicită, antrenează, exemplifică, critică;

Profesorul structurează, organizează forma și conținutul activității în clasă, modul de desfășurare a interacțiunilor, dar poate și delega responsabilități elevilor în rezolvarea unor decizii, sarcini;

În interacțiune, profesorul folosește cel mai des operația de solicitare a elevilor pentru a provoca dialoguri, comunicarea, răspunsuri pe care le comentează, stimulează, optimizează, dezvoltă (în grup);

Profesorul utilizează mai ales evaluarea pozitivă, răspunsurile negative fiind corectate în sens stimulativ, de căutare împreună a soluțiilor adecvate și cu antrenarea grupului;

Profesorul nu numai că provoacă interacțiunea, dar o și structurează, o orientează, menține tonusul, întărește comportamentele pozitive, asigură climatul de comunicare, participare, cooperare;

Discursul profesorului influențează interacțiunea, prin operațiile logice pe care le conține și le provoacă: definire, desemnare, clasificare, comparare, deducție, explicare, evaluare, afirmare de opinii, dirijarea înțelegerii, gestionarea metodică a mijloacelor specifice, evitarea rutinei în modul de conducere și manifestarea atitudinii, sugerare și sprijinire a fluenței și originalității ideilor;

În modul de planificare, proiectare a activității, profesorul insistă, nu pe probleme de conținut informațional, ci pe proceduri de interactivitate, în realizarea obiectivelor propuse.

D. Potolea găsește următoarele roluri principale, după funcțiile asumate și împlinite în plan didactic: de organizare și conducere a clasei ca grup social, de consiliere și orientare școlară și profesională, de îndrumare a activității extrașcolare, de perfecționare profesională și cercetare pedagogică, de activitate socioculturală.

Formal, profesorului i se atribuie roluri, în raport cu activitatea sa instructiv – educativă, cu ipostazele aferente rezolvării diferitelor obiective sau funcții pe care le ocupă și de care răspunde: el este privit ca profesor de o anumita specialitate, ca diriginte – consilier, ca metodist, director, responsabil de catedra metodică, cerc pedagogic, membru al consiliului profesoral sau de administrație, responsabil al unui cabinet de specialitate, lider al unui grup de lucru în școală, șef – membru al unui proiect de cercetare complexă, delegat de către conducere în rezolvarea unei sarcini, inspector școlar, animator cultural, membru în asociații științifice, cercetător – practician, formator – metodist.

Roluri generale în îndeplinirea oricărei activități:

De receptor al diferitelor mesaje;

Emițător de mesaje variate;

Participant în activități specifice;

Realizator, organizator, responsabil al unor acțiuni;

Proiectant de acțiuni, strategii, programe, planuri;

Inițiator de idei, ipoteze, metode, relații;

Agent de soluții – consilier, mediator de situații, conflicte, cazuri;

Diseminator, transmițător de idei, soluții, conținuturi, împreună cu acțiunile de înțelegere a lor;

Utilizator, practician în aplicarea ideilor, modelator;

De decizie, în selecția obiectivelor, conținuturilor, strategiilor, resurselor;

Sursă de informare, model de comportament, purtător de valori;

De consiliere, ghidare;

De apărare, protecție.

Sociologii deduc rolurile profesorului din funcțiile primite și asumate, conform statutului profesional stabilit (de cadru didactic) și reglat din punct de vedere normativ: organizator al procesului de învățământ, educator, partener al educației, membru al consiliului profesoral.

E. E. Geissler sintetizează contradicțiile dinte rolul și îndeplinirea lor de către profesor:

Ca informator, transmite, păstrând distanța rece impusă de știință, dar oferă în același timp elevilor valori și este preocupat de formarea – dezvoltarea personalității elevilor;

Ca partener al elevului, sfătuiește, apelează, îndrumă, sancționează, frânează, în timp ce în calitate de examinator, se străduiește să fie cât mai obiectiv;

Ca model, oferă și stabilește cerințe morale, dar ca aspect se axează pe predare și instruire morală.

Capitolul II

Funcțiile managementului educațional

Managementul educațional este o concepție integrativ explicită, o atitudine, o metodologie de acțiune orientată spre obținerea succesului în educație, cuprinzând un ansamblu de principii și funcții, de norme și metode de conducere prin intermediul cărora se asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ. Indiferent de domeniul în care activează, managerul trebuie să stabilească obiective, să selecteze și să pregătească personalul, să formeze echipe de lucru cu anumite competențe, să elaboreze mecanisme pentru monitorizarea și coordonarea activităților, să evalueze rezultatele și să procedeze la coordonarea activităților, să evalueze rezultatele și să procedeze la schimbările necesare în anumite momente.

Principalele funcții ale managementului în serviciile educaționale sunt: proiectarea, organizarea, coordonarea, adoptarea deciziilor și evaluarea.

2.1. Proiectarea și planificarea

În orice activitate managerială, proiectarea se referă la anticiparea, identificarea sau stabilirea unui cadru ori a unui model ipotetic de acțiune ce urmează a fi aplicat în scopul dezvoltării unei instituții, iar planificarea reprezintă procesul de elaborare și selectare a finalităților ce vor fi urmărite de-a lungul unei perioade de timp, precum și a modalităților prin care acestea pot fi atinse, astfel încat modelul ipotetic proiectat să poată fi realizat în mod practic la un nivel cât mai înalt de eficiență. În general, planificarea este percepută ca fiind un exercițiu care constă în definirea obiectivelor specifice și stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor respective, într-un anumit cadru temporal. Planificarea implica diverse responsabilități, unele dintre acestea referindu-se la conținutul strategic (definirea obiectivelor, a priorităților și a acțiunii), iar altele la aspectele organizatorice ale proiectului (organizarea resurselor disponibile și a resurselor care trebuie căutate pentru îndeplinirea activităților planificate). Nu în ultimul rând, planificarea implica evaluare, negociere și procesul de selecție și luare a deciziilor. Stabilirea precisă a finalităților sau obiectivelor constituie un prim pas în procesul managerial și implică fiecare nivel al organizației, iar rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate. Pentru aceasta, a fost propusă o”tehnica în cascada” care pornește de la nivelurile superioare ale managementului și ajunge până la cele mai mici structuri organizatorice, inclusiv până la nivelul indivizilor care compun aceste structuri. Într-o organizaȚie unde obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite sau sunt definite doar la nivelul ansamblului organizației, nu și la nivelul fiecărei structuri componente, este de dorit ca obiectivele să fie explicite într-o manieră operațională sau să fie clarificate pentru fiecare unitate structurală în parte. Misiunea organizației concentrează cele mai înalte scopuri ale organizației și exprimă în special valorile promovate, intențiile fundamentale privind prezentul și viitorul organizației, tipurile de rezultate și nivelurile de performanță considerate ca dezirabile, toate acestea fiind cuprinse în asa-numitele enunțuri de misiune. Altfel spus,misiunea organizației reprezintă rațiunea sa de a fi, motivul fundamental pentru care organizația există. Viziunea organizației reprezintă condiția de bază pentru elaborarea clară a misiunii. Orice conducător poate formula misiunea organizației pe care o conduce în condițiile în care are o viziune clara asupra a ceea ce înseamna sistemul resurselor pe care le deține, contextul în care funcționează, așteptările generale față de organizație, credințele și valorile fundamentale ale membrilor organizației și ale societății .Cultura organizației se referă la tot ceea ce înseamna standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care exista într-o organizație și care constituie etosul acesteia.

Unul dintre factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interactiunilor dintre angajati, leadership-ului și calității comunicării organizaționale. Strategiile reprezintă cadre generale de acțiune, de dimensionare și alocare a resurselor necesare atingerii obiectivelor, ele conturează direcțiile și modalitățile în care managementul organizației intenționează să realizeze scopul și obiectivele planificate. Obiectivele reprezintă ținte, finalități clare, stabilite pentru activitățile organizatiei, spre care se focalizează și alte funcții manageriale. Planificarea este procesul în urma căruia sunt stabilite obiective operationale, procedurile și regulile. De asemenea, trebuie să existe o congruenta interna între diferitele tipuri de obiective propuse și acțiunile planificate pentru îndeplinirea lor. Acest lucru determina verificarea continuității între etape, a eventualității omiterii unor pași, precum și a posibilității realizării precipitate a obiectivelor. Planurile formale sunt documente scrise pe baza cărora sunt identificate diferitele etape de atingere a obiectivelor. Planurile pot viza perioade de timp scurte, medii sau lungi, se pot referi la elemnentele functionale, operationale sau la strategia organizatiei. Planurile formale frecvent utilizate in managementul educational sunt: proiectul de dezvoltare instituțională sau planul strategic de dezvoltare și planul operațional. Cheia succesului planificării este reprezentată de perspectiva și dinamica în care se realizează procesul, o ambianță de încredere și dialog între cei implicați în etapa de planificare constituie garanția calității rezultatelor.

2.2. Organizarea

Organizarea este procesul complex,dinamic și flexibil de selectare și grupare a activităților pentru atingerea unor obiective comune, repartizarea responsabilităților de conducere pe compartimenete, departamente sau niveluri ierarhice subordonate, investirea cu autoritatea necesară a persoanelor care au primit funcții de conducere și stabilirea unor linii de autoritate în cadrul organizației, precum și a unor canale oficiale de comunicare prin care să se asigure coerența și eficiența interventiei și activităților. În funcționarea organizațiilor,ca principiu de bază, autoritatea poate fi delegată, cu cât gradul de delegare a autorității este mai mare, cu atat organizația este mai descentralizată. În cadrul serviciilor educaționale, delegarea autorității este deosebit de importanta, deoarece un grad ridicat de centralizare ar conduce la ineficiența crescută ,mai ales în condițiile în care la nivelurile de bază ale managemnetului, în anumite situații, este necesara adoptarea urgentă a unor decizii. Delegarea autorității trebuie să se faca în conformitate cu principiul parității managerul trebuie sa delege către nivelurile inferioare acea marja de autoritate care să coincidă cu gradul de responsabilitate a celui care o primeste. În plus, conform principiului unității de comanda, fiecare subordonat trebuie să aibă un singur superior direct, astfel încât relația dintre cei doi să nu poată fi distorsionata de mesaje contradictorii. În sens practic, functia de organizare implica decizie manageriala, rezultată dintr-un sistem specializat de posturi coordonate, și consta în acțiuni destinate creării unui set stabil de funcții și a relațiilor dintre ele. Funcția de organizare urmărește să creeze o structură care să permită îndeplinirea sarcinilor planificate și să cuprindă relațiile ierarhice necesare.

Structura unei organizatii este considerată cadrul organizației și prezintă câteva caracteristici: stabilește departamentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor, clarifică ierarhia organizațională, stabilește canalele de

comunicare, permite managerilor să aloce resurse pentru obiectivele definite prin activitatea de planificare. Scopul structurii organizaționale este să permita obținerea de către personalul organizației a cât mai multe performanțe. Felul în care subordonații își îndeplinesc sarcinile, precum și cerințele pe care trebuie să le satisfacă sunt consecințe ale deciziilor și acțiunilor manageriale.

2.3 Coordonarea

Funcția de coordonare urmărește armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea și obiectivele organizației. Resursele umane reprezintă principalul potențial de creștere și dezvoltare al unei organizații, în noua societate informațională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Succesul unei organizații, gradul de competivitate a acesteia pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficienta a angajaților pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale și include mai multe tipuri de activități: analiza și proiectarea fișelor de post, planificarea personalului, recrutarea, selectarea și orientarea personalului, consultanța oferită angajaților pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanțelor, construirea de relații la locul de munca, disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului, programarea muncii. Obiectivul principal în managementul resurselor umane este acela de a furniza persoanelor angajate pricepere și experiența în domeniul în care își desfășoară activitatea pentru a obține performanțe optime și sigure. Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane. Obiectivele generale urmăresc: atragerea resurselor umane, reținerea în organizație pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane, motivarea resurselor umane. Obiectivele operaționale, de natura tactica și administrativă, au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de acțiune. Din punct de vedere organizatoric, managementul resurselor umane în cadrul serviciilor educationale este responsabil de: planificarea resurselor umane în concordanță cu obiectivele și managementul general al organizației, recrutarea și angajarea personalului pe principiul competenței, identificarea programelor de pregătire continuă și antrenarea personalului în aceste programe (locale, regionale, nationale sau internaționale), elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obținerea unor rezultate deosebite, dezvoltarea comunicării organizaționale, integrarea rapidă a noilor angajați și consilierea lor pe linie profesionala, dezvoltarea unei culturi organizaționale bazate pe un sistem de valori însușit de toți angajații, promovarea principiilor privind etica profesională.

Un alt aspect important al managementului resurselor umane dint-o organizație constă în planificarea personalului, adică procesul care ajută la strucurarea adecvată a resurselor umane. Acest proces presupune: identificarea nevoilor viitoare ale organizației, compararea acestor nevoi cu resursele umane existente în prezent, estimarea numărului de angajați care trebuie sa fie recrutați de către organizație la un moment dat. Analiza postului se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, prin care respectiva poziție poate fi deosebită de alte posturi.

Fișa postului cuprinde un sumar al sarcinilor și cerințelor esențiale pentru funcția respectivă. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini și cerințe sunt identificate, iar fișa postului ar trebui să reprezinte un scurt sumar al rezultatelor acestei analize. Evaluarea performanțelor profesionale individuale este o parte foarte importanta a planificării și administrării activităților legate de problema relației salarizare-activitatea personalului și reprezintă aprecierea măsurii în care angajatorul își îndeplinește responasabilitățile ce ii revin, în raport cu postul ocupat. Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism și menține standardul competențelor la un nivel ridicat. Acest proces vizează toate persoanele angajate în cadrul organizației și poate fi de două tipuri: pregătire inițială și pregatire continuă. Motivația, în contextul selecției și pregătirii personalului, un loc aparte îl ocupă motivarea persoanelor implicate în activitățile organizației. În organizațiile care oferă servicii educaționale pot fi utilizate, urmatoarele strategii motivaționale: încurajarea autoconducerii și stimularea încrederii în resursele proprii pentru membrii organizației, orientarea stilurilor manageriale pe organizație, înlăturarea barierelor și crearea oportunităților de afirmare pentru membrii organizației, încurajarea inovațiilor și diversificarea posibilităților de alegere pentru membrii organizației, abordarea motivației în funcție de stadiile profesionale și de ciclurile de vârstă.

2.4. Conducerea

Funcția de conducere se referă la promovarea comportamentelor favorabile atingerii obiectivelor organizației, motivând personalul prin: folosirea diferitelor stiluri de conducere, calitatea relațiilor interpersonale, modul în care sunt favorizate comunicarea și cooperarea în cadrul organizației și modul de antrenare a personalului în procesul decizional. Practica din domeniul serviciilor educatționale evidentiază, ca si în alte domenii, cel puțin trei mari categorii de tipuri de conducere, devenite deja tradiționale: tipul autoritar-aparține concepției tradiționale, se bazează pe o structură ierarhică fixă în care căile de comunicare sunt unidirecționale, de sus în jos, tipul democratic și participativ-se bazează pe un set de principii fundamentale: aderarea personalului la scopul și obiectivele organizației, subordonații își pot asuma răspunderi sporite în cazul unui management participativ, valorificarea imaginației, a creativității și spiritului inovator al întregului personal, tipul laisser-faire (permisiv, indiferent) se caracterizează prin atitudini de ezitare, expectativa, neutralitate față de problemele manageriale și situațiile conflictuale din cadrul organizației. Managerul care își desfășoară activitatea în cadrul serviciilor educaționale trebuie să raspundă contiunuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaționali sau care aparțin unor repere temporale fixe, anterior stabilite. Orice manager, indiferent de domeniu, se confruntă cu o serie de roluri interpersonale, informaționale și decizionale. Alături de aceste roluri, analizând comportamentul managerial din domeniul serviciilor educaționale, s-au putut evidenția unele activități care întregesc setul de roluri, și anume: observare, prelucrarea informatiilor, control, practica efectiva în programele organizației, planificare, coordonare, reprezentare,evaluare, gestionarea resurselor, îndrumarea personalului, negocieri, activități de marketing. Managerul de succes, indiferent de nivelul la care activează, el trebuie să fie atât un specialist în domeniul sau, cât și un bun om de echipa, care are nevoie de informații din alte ramuri și domenii. Deoarece activitatea unui manager din sfera serviciilor educaționale depinde de interacțiunea sa cu mai mulți indivizi, asupra cărora nu are posibilitatea unui control direct, el trebuie să dispună de mai multe instrumente de control decat cele formale, folosite de managementul clasic.

2.5. Adoptarea deciziilor

Procesul decizional se referă în sens strict la alegerea unui mod operațional de rezolvare a unei situații sau probleme din mai multe alternative existente. Din perspectiva unei abordari participative, deciziile de grup sunt foarte importante în managementul serviciilor educaționale, stilurile autoritare de luare a deciziilor pot fi utilizate doar în probleme pur administrative și la niveluri inferioare ale managementului. În literatura de specialitate pot fi întâlnite mai multe tipuri de decizii: deciziile programate, neprogramate, decizii în condiții de certitudine, în condiții de risc, în condiții de incertitudine. Managerii eficienți sunt aceia care nu încearca să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor decizii, rezolvand doar problemele care au o influență puternică asupra atingerii obiectivelor operaționale. În literatura de specialitate pot fi întalnite trei strategii principale de luare a unei decizii în cadrul unei organizații: strategii de optimizare, de satisfacere, strategia comparațiilor succesive limitate.

Managerii cu experiență stiu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în care este desfășurat procesul de luare a deciziilor, o decizie de –atașament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

O orientare relativ nouă în domeniul managementul serviciilor educaționale se referă la procesul creativ în luarea deciziilor de grup. Pentru rezolvarea creativă a unor probleme în cadrul unei organizații este necesară parcurgerea unei succesiuni de etape:

-recunoașterea unei probleme suficient de presante care să-i motiveze pe membrii organizației pentru soluționarea ei.

-concentrarea informațiilor, competențelor și resurselor necesare pentru soluționarea problemei.

-parcurgerea unei perioade de incubație în timpul căreia se caută soluțiile.

-apariția ideilor în urma abordării problemei din perspective multiple sau în urma discutării diferitelor puncte de vedere, aceasta etapă are la bază intuiția sau inspirația în rândul membrilor organizației, care concura la rezolvarea problemei.

-analiza soluțiilor propuse și eventual, testarea lor în situații reale.

-acceptarea soluției finale și alocarea resurselor pentru aplicarea sa. În cadrul procesului creativ de luare a deciziilor de grup putem întalni două tipuri de dezbateri:

-dezbaterile cu caracter constructiv-permisiv, permit soluționarea rapidă a unei probleme prin parcurgerea unor pași diferiți.

-dezbaterile care se bazeaza pe controverse, permit parcurgerea întru-un ritm mai lent a procesului de identificare a soluțiilor unei probleme.

2.6. Evaluarea

Controlul poate fi considerat o fază finală în procesul managerial, constând în compararea stadiului la care s-a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate anterior.Controlul este necesar pentru a preveni eventuale situații de criză și disfuncționalități, protejând organizația și favorizând performanța în cadrul activităților desfășurate de membrii acesteia.

Evaluarea poate fi definită ca procesul prin care se obțin informații asupra calității, eficienței și dinamicii activităților manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect ori plan de dezvoltare instituțională, prin raportare la obiectivele stabilite prin funcția de planificare.

Monitorizarea reprezintă procesul continuu prin care se oferă informații și se asigură suport și consultanță subordonaților sau subsistemelor unei organizații pe parcursul derulării activităților stabilite prin funcția de planificare.

Un element important în procesul de control și evaluare se referă la tipul de evaluare și la ecuația personală a evaluatorului. Evaluările interne sunt realizate de persoane din cadrul instituției sau structurii care solicită evaluarea. O altă forma este autoevaluarea, caz în care cei ce alcătuiesc structura de coordonare evaluează proiectul ca un întreg sau numai anumite aspecte ale acestuia.Nu se recurge la un gest extern decat în cazul în care se cere moderarea sau facilitarea evaluării. Evaluarea este realizată de o persoană aleasă pentru abilitățile sale metodologice și, de regulă, pentru cunoștințele pe care le deține cu privire la obiectivul evaluării. Există moduri diferite de a defini evaluarea:

• determinare a gradului de realizare a obiectivelor;

• culegere de informații pentru adoptarea unor decizii;

• apreciere a meritului, valorii unui proiect sau program;

Evaluarea înseamnă "aprecierea sistematică a operațiilor și/sau a rezultatelor unui program sau unei politici, raportate la un set de standarde explicite sau implicite, un mijloc care contribuie la îmbunătățirea programului sau politicii" (Carol Weiss, 1998). Din perspectiva altor autori, evaluarea înseamnă, acumularea sistematica de fapte, pentru a oferi informații despre realizările unui program in raport de efort, eficacitate si eficiență, în fiecare stadiu al dezvoltării lui" Aceiași autori consideră evaluarea ca fiind o "tehnică managerială care furnizează feedback informativ administratorilor programelor" Prin urmare, evaluarea reprezintă un proces de apreciere a valorii, meritului si calității unui proces, produs sau rezultat.

Obiectul evaluării îl constituie:

• componentele programului (obieective, resurse umane, materiale, procedurale (strategii de acțiune) si de conținut, populația-țintă, timpul, sistemul managerial si propriul sistem

de evaluare);

• proiectul programului; implementarea programului;

• rezultatele, efectele (impactul programului).

Care sunt funcțiile și scopurile evaluării?

• oferă informații pentru adoptarea de decizii: utilitatea – evaluare formativă

• controlul calității – evaluare sumativă

• dezvoltă cunoștințe noi (apropiere de cercetare). Daniel Stufflebeam nu este de acord cu apropierea dintre cele două concepte, fiind de părere că dezvoltarea de cunoștințe noi este apanajul cercetării și că asemănarea celor două activități creează dificultăți.

Evaluarea servește unor scopuri diferite, care presupun criterii de evaluare diferite sau cel puțin ierarhizări diferite ale criteriilor.

Evaluatorii ar trebui să menționeze și să explice clar scopurile evaluării, iar metaevaluarea să analizeze consensul, claritatea și implicațiile acestora. Rolul evaluării se manifesta in trei direcții, după cum susține Chelimsky: controlul calității programului, ameliorarea sa și, din punct de vedere epistemic, acumularea de noi cunoștințe teoretice în acest domeniu.

În mod tradițional, evaluarea va adresa întrebări privind rezultatele unui program sau proiect educațional, dar nu trebuie să se rezume la acestea, ci să se intereseze și de scopurile programului, de proiectul/ strategia de implementare, de activitățile propriu-zise. Metaevaluarea poate analiza întrebările care au fost adresate, dacă sunt cele adecvate, dacă sunt complete etc. Este important să culegem date cantitative și calitative, de la diferite categorii de beneficiari. Este, de asemenea, foarte important echilibrul dintre descrieri, observații, judecăți și recomandări. De regulă, există mai multe categorii de beneficiari ai evaluării, iar nevoile lor de informare sunt diferite. De exemplu, evaluarea unei inovații educaționale sau evaluarea unor programe școlare interesează profesorii, elevii, părinții, factorii de decizie, politicienii, managerii școlari, editorii, sponsorii, cercetătorii și nu în ultimul rând, cetățenii – plătitori de taxe și impozite.

Prin urmare, proiectul unei evaluări trebuie să reflecte diferitele categorii de public, nevoile, interesele și așteptările lor și modalitățile prin care se încearcă răspunsul la aceste nevoi. Dacă aceste aspecte sunt lăsate la voia întâmplării, este foarte probabil ca evaluarea să eșueze în a răspunde nevoilor diferitelor categorii de beneficiari. Un raport de evaluare proiectat să răspundă nevoilor unor beneficiari nu va fi la fel de util și altei categorii de public țintă.

Capitolul III

Studiu de caz- Demersul managerial din cadrul liceului George Călinescu București

3.1.Contextul și metodologia cercetării

Liceul George Calinescu a fost creat în 1990, ca o necesitate în ceea ce priveste învățarea limbilor străine și a științelor umaniste. Prin oferta sa educațională, prin deschiderea largă spre studiul limbilor moderne, dar și spre cel al disciplinelor exacte, Liceul George Călinescu este o școală modernă.În cadrul liceului George Călinescu sunt 43 de profesori.

3.2. Obiectivele și scopul cercetării

Studiul de caz a fost proiectat în vederea obținerii unor informații convigătoare, pertinente și conforme cu realitatea și necesare indentificării modului în care se desfășoară procesele de management educațional la nivelul liceului. Au fost supuse dezbaterii o serie de întrebări atât cu răspuns simplu-direct dar și cu răspuns multiplu din care au putut fi extrase și analizate o serie de păreri similare dar și contradictorii și o succesiune de concluzii.

3.3.Instrumentele cercetării

Au fost supuse dezbaterii o serie de întrebări , atât cu răspuns simplu-direct dar și cu răspuns multiplu din care au putut fi extrase și analizate o serie de păreri similare dar și contradictorii și o succesiune de concluzii.

3.4. Colectarea și interpretarea datelor

Cercetarea este realizată pe un eșantion reprezentativ de 40 de profesori,. Vârsta adolescenței a fost aleasă ca perioadă în care se structurează atitudinile tinerilor față de viață, societate, cultura.

Administrarea și aplicarea instrumentelor de cercetare s-a făcut în liceul „George Călinescu ” din București.

Eșantionul cuprinde:

Atît femei cât și bărbați cu vârsta cuprinsă între 25 și 60 ani.

1.Sunteți mulțumit de coordonarea managerului liceului George Călinescu ?

Figura nr 1.Părerile respondenților vis-a-vis de managerul liceului

În cadrul liceului George Călinescu din București, din totalul de 40 respondenți, 27 , respectiv 67.5% apreciază munca directorului, 8,(20%) persoane nu sunt mulțumite de coordonarea școlii, iar alte 5 nu au dorit să răspundă.

2.Care sunt punctele forte ale managerului din cadrul liceului George Călinescu?

Figura nr 2. Punctele forte ale managerului liceului

Din datele de mai sus observăm că 20 (50% )dintre respondenți consideră că directorul are o abilitate extraordinară de a conduce școala,alți 17 spun că colaborează foarte bine cu colegii, iar 3 dintre ei il consideră pe managerul școlii o persoană serioasă.

3.Ce puncte slabe considerați că are managerul liceului?

Figura nr 3. Punctele slabe ale managerului

În urma răspunsurilor se pare că directorul liceului George Călinescu are un singur punct slab, acela de a nu fi punctual, consideră 25 de persoane, respectiv 62.5% , iar 15 respondenți cred că acesta nu are nici un defect.

4.Considerați că face discriminare față de colegi?

Figura. nr.4 Discriminare față de colegi

În urma rezultatelor , se pare că directorul liceului nu face discriminări, consideră 31 de respondenți, respectiv 77.55%, alți 6 se consideră discriminați și 3(7.5%) persoane nu au dorit să răspundă.

5.Considerați că managerul școlii a ajutat la dezvoltarea liceului?

Figura nr.5 Dezvoltarea liceului

Respondenții din cadrul liceului George Călinescu consideră că directorul a ajutat la dezvoltarea școlii, respectiv 35,(87.5%), alte 4 persoane cred ca nu ,iar o singură persoană nu a răspuns.

6.Ce așteptări aveți de la managerul școlii?

Figura nr 6 Așteptări din partea directorului

Un număr mai mare de 50% dintre respondenți, respectiv 26 de persoane (65%) doresc ca directorul să contribuie la rezolvarea problemelor didactice, alte 8 persoane asteaptă ca directorul să antreneze cadrele didactice în desfășurarea activităților extracurriculare, iar alte 6 persoane doresc ca managerul școlii sa dezvolte parteneriate cu școlile din comunitatea educațional.

7.Ce proiecte a desfășurat în cadrul liceului?

Figura nr 7.Activități la nivelul școlii

În cadrul liceului George Călinescu, București directorul școlii a desfășurat următoarele activități: Construirea unui spațiu multifuncțional destinat formării și informării elevilor și a cadrelor didactice, dupa spusele a 29 de persoane și dotări corespunzătoare pentru implementarea programelor destinate educației pentru dezvoltare durabilă: mobilier,echipamente, birotică și consumabile, afirmă alte 11 persoane din totalul respondenților.

8.Considerați necesare inspecțiile la clasă?

Figura nr 8. Inspecții periodice

25 de persoane consideră că directorul liceului ar trebui să inspecteze periodic, în timp ce alte 15 persoane din numărul total al respondenților nu consideră necesară inspectarea la clasă.

9.Cât de importantă vi se pare relația dintre director și comunitatea locală?

Figura nr.9 Relația director- comunitate locală

În cadrul liceului George Călinescu, București 23 de persoane consideră relația dintre director si comunitatea locală foarte importantă, 9 persoane o consideră importantă si alte 8 prea puțin importantă.

10.Ce cuvânt ar descrie actvitatea directorului?

Figura nr 10 Activitatea directorului

Din punctul de vedere al respondenților 15 persoane consideră că ”eficacitate” este cuvântul care ar descrie activitatea directorului , alte 15 ar descrie prin perseverență și ultimile 10 persoane descriu activitatea directorului prin cuvântul toleranță.

11.Managerul liceului sprijină cadrele didactice pentru a participa la programele de formare?

Figura nr 11. Programe de formare

Toți respondenții au răspuns afirmativ la întrebarea dacă directorul sprijină participarea cadrelor didactice la programele de formare.

12.Care credeți că sunt avantajele de a fi manager într-o școală?

Figura nr. 12 Avantajul de a fi director

În cadrul liceului George Călinescu 29 dintre respondenții consideră că principalul avantaj de a fi director este puterea de decizie și 11 dintre respondenți văd un avantaj din punct de vedere financiar.

13. Care credeți că sunt dezavantajele de a fi director?

Figura 13. Dezavantajul de a fi director

În cadrul liceului George Călinescu 30 dintre respondenții consideră că principalul dezavantaj de a fi director este răspunderea prea mare și 10 dintre respondenți văd un dezavantaj prin în sacrificarea timpului liber

14.Care este profilul ideal al managerului din perspectiva dumneavoastră?

Figura nr 14 Profilul ideal al managerului

Din datele de mai sus observăm că în cadrul liceului George Călinescu , 27 dintre respondenți consideră că un manager trebuie să fie un bun organizator, iar 13 dintre respondenți cred că un manager trebuie să fie responsabil.

15.Doriți schimbarea directorului?

Figura nr. 15 Schimbarea directorului

La întrebarea dacă și-ar dori un alt director, 35 de respondenți au răspuns negativ, iar doar 5 își doresc un nou manager.Se pare că persoanele din cadrul liceului George Călinescu sunt mulțumite de actualul director.

16.Sexul și numărul respondenților

Figura nr 16.Sexul respondenților

Din rândul respondenților au fost 30 de persoane de genul feminin și 10 persoane de genul masculin.

17.Vârsta respondenților de genul masculin

Figura nr 17 Vârsta respondenților

Vârsta respondenților de genul masculin este: 2 persoane cu vârsta cuprinsă între 25-35, 7 persoane cu vârsta cuprinsă între 35-45 de ani și 1 persoane cu vârsta cuprinsă între 45-55 de ani.

18.Vârsta respondenților de genul feminin

Figura nr 18.Vârsta respondenților feminini

Vârsta respondenților de genul masculin este: 11 persoane cu vârsta cuprinsă între 25-35, 14 persoane cu vârsta cuprinsă între 35-45 de ani și 5 persoane cu vârsta cuprinsă între 45-55 de ani.

Concluzii

Concluzionând și pornind de la importanța învățământului, de la specificul profesiunii și de la responsabilitatea ce revine profesorului în asigurarea dezvoltării optime a personalității, se deduce faptul că domeniul didactic ar trebui să beneficieze de cei mai buni candidați. Obiectivele trebuie să țină seama de principalele aspecte ale pregătirii profesionale: teoretică și practică, individuală și colectivă. Strategia perfecționării trebuie să fie adecvată obiectivelor urmărite prin opera de perfecționare, să fie nu numai de acord cu cerințele unui învățământ modern, ci să cultive autoperfecționarea.

În lucrare s-a tratat și problema feedback-ului managerului într-un liceu, deosebit de importantă în management.

Concluziile desprinse din studiul de caz sunt:

-Persoanele din cadrul liceului George Călinescu, București sunt mulțumite de actualul manager al școlii.

-Acesta are ca puncte forte:s eriozitatea, abilitatea cu care conduce școala , dar și o relație bună cu colegii.

-Ca puncte slabe , directorul liceului nu este întotdeună punctual.

-Managerul liceului a ajutat la dezvoltarea liceului și nu face discriminări față de colegi.

-De-a lungul carierei acesta a desfășurat o serie de proiecte și are o relație bună cu comunitatea.

-Colegii îl definesc într-un cuvânt, eficient, tolerant și perseverent.

-Respondenții consideră că ai anumite avantaje dacă ocupi o funcție de conducere dar și dezavantaje.

În final aceștia nu doresc schimbarea managerului.

Bibliografie

Coste Valeriu, Managementul în școli” Iași, Editura Spiru Haret, 1995

Ghergut A. – Managementul general si strategic in educatie, Ed Polirom 2007

Iosifescu Silvian – Elemente de management, strategie si proiectare, Ed Corint, 2000

Joita Elena – Management educational, Ed Polirom, 2000

Iucu R. – Managementul și gestiunea clasei de elevi, Ed Polirom 2000

Ioan Toca – Management educational, Ed Didactica si Pedagogica ,2001

Rees David – Arta managementului, Ed Tehnica Buc. 1996

M. Cerchez, E. Mateescu – Elemente de management școlar, Iasi 1995

Roxana Tudorica – Managementul educatiei in context european, Ed Meronia 2007

S. Cristea – Managementul oganizatiilor scolare, Ed Didactica si pedagogica Buc. 1996

. Chiru, Irena , Comunicarea interpersonală, Editura TRITONIC, București, 2003

. Prutianu, Șt, Antrenamentul abilităților de comunicare, Editura Polirom, Iași ,2004

. Slama-Cazacu, Tatiana , Introducere în psiholingvistică, E.D.P., București, 1968

. ISE, Unitatea de învățământ: Management educațional, (coord. dr.Angela Cara, Ion Achiri), Chișinău, Ed. Gunivas SRL, 2002;

. Iucu R., Managementul și gestiunea clasei. Fundamente teoretico-metodologice, Ed.

Polirom, 2000;

. Jinga I., Conducerea învățământului. Manual de management instrucțional, Buc.,EDP,1993;

. Joița Elena., Managementul școlar. Elemente de tehnologie managerială, Ed. Polirom,2001

. Joița Elena, Management educațional. Profesorul manager: roluri și metodologie, Iași,Ed. Polirom, 2000;

. Management educațional pentru instituțiile de învățământ – MEC, ISE, Buc., 2001.

Sitografie:

Nicolae Stan, “Introducere in managementul Educational”, 2010. (http://www.ueb.ro/dppd/introducere_in_manag_ed.pdf