Managementul Crizei Intre Leadership Si Management

MANAGEMENTUL CRIZEI ÎNTRE LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Ce este organizația? Tipuri de organizație

1.2. Dimensiunile culturii organizaționale

1.3. Instrumente de analiză a organizației

1.4. Stresul organizațional

1.5. Managementul schimbării în organizație

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL CRIZEI

2.1. Criza în organizație

2.2. Mecanismele apariției crizei în organizație

2.3. Gestionarea crizei organizaționale

2.4. Strategii de mangement al crizei: algoritmi și cerințe metodologice

CAPITOLUL III. LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

3.1. Tipuri de management/tipuri de leadership

3.2. Comunicarea managerială/leadershipului

3.3. Leadership/ management în dezvoltarea organizațională

3.4. Impactul erelor Jack Welch, Steve Jobs, Larry Page, Mark Zuckerberg sau marca inovație contra criză

CAPITOLUL IV. ANALIZĂ COMPARATIVĂ. MANAGEMENTUL CRIZEI, ÎNTRE LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT APLICAT ÎN PUBLIC vs. PRIVAT (organizație educațională vs. organizație multinațională)

5.1. Cadru teoretic

5.2. Obiective și ipoteze

5.3. Caracteristicile eșantionului

5.4. Metode și tehnici utilizate

5.5. Rezultatele cercetării și interpretarea lor

5.6. Concluzii și perspective

BIBLIOGRAFIE. WEBRESURSE

ANEXE

INTRODUCERE

 „Uneori, exprimarea nemulțumirii față de modul în care acționează organizația, nu este suficientă pentru învingerea inerției și impulsionarea transformării.”

(Liz Clarke)

Omenirea trăiește într-o permanentă stare de criză, aspect care s-a accentuat considerabil, de la începutul secolului trecut până în prezent. Accelerarea continuă a schimbărilor a produs mutații importante în toate domeniile vieții: economic, tehnic, cultural, politic, ideologic etc. Situațiile de criză tot mai frecvente au produs o adevărată ruptură a dinamicilor și echilibrelor existente.

Controlul unei anumite ordini a lucrurilor s-a pierdut. Impresia generală este de continuă instabilitate a structurilor și deci de permanentă reacție la provizorat. Pe firul discontinuităților permenente, efortul de stabilizare a crizei, este perceput, în mod paradoxal, ca un fapt firesc. Termenul de criză nu se mai referă la o stare de fapt temporară și dificilă, care are nevoie stringentă de adaptare și soluție pentru a fi depășită, ci semnifică mai degrabă o parte din cotidian. Discursul despre problema crizei devine cu atât mai actuală, cu cât se stabilizează caracterul de normalitate al acesteia. Ne propunem în teza noastră de licență să abordăm:

Un scurt istoric al conceptului de criză, definirea conceptului din perspective diferite, aspectele generale ale unei crize, tipurile de criză.

Un ghid al managementului de criză, cu aspecte ce se referă la sugestii privind planul de gestionare a unei crize, modalitatea de evaluare a nivelului de pregătire specifice unei organizații (publice și private) pentru criză și elemente ce privesc comunicarea în astfel de momente. Lipsa comunicării eficiente ca sursă primordială a unor disfuncționalități poate genera, în multe situații incidente sau chiar crize puternice într-o organizație.

Situațiile de criză în relație cu tipurile de generații (Baby Boom-BB, generația X, generația Y, generația Z) și implicații acestora asupra culturilor organizaționale aferente. Cum este practicat managementul în organizație din perspectiva schimbării și a rezolvării situațiilor de criză prin procesul de asimilare/ acomodare culturală? Rolul managerului/ liderului într-o organizație este primordial în dezvoltarea unei organizații, un bun manager/lider este urmat de angajați, el accelerează procesele care au loc în cadrul unei organizații. Cel mai important aspect sunt abilitățile sociale (comunicare, asertivitate, rezolvare de conflicte, luare de decizii etc.) ale managerului/liderului, care se dezvoltă, se exersează, asemenea altor abilități din domeniul comportamental.

Analiza comparativă evidențiată prin cercetarea noastră din cadrul unei instituții publice, cu atribuții în domeniul educațional (servicii de orientare și consiliere) și din cadrul unei multinaționale (servicii de tip hipermarket, comerț retail) ne relevă elemente similare și criterii diferențiatoare ale impactului tipurilor de generații/ ere asupra crizelor din culturile organizaționale studiate.

Interesul pentru aceasta temă s-a născut din nevoia de a oferi un suport teoretic și practic prin analiza situațiilor de criză existente într-o organizație publică/ privată, la nivelul percepțiilor, cu consecințe în desfășurarea unui management bazat pe obiective, care să producă sentimentul de „ownership” în organizație.

În această lucrare, ne dorim să găsim răspunsuri din perspectiva managementului/ leadershipului pentru situațiile de criză, astfel încât tipurile de generații „să se acorde”, să comunice eficient într-o cultură organizațională bazată pe calitate și performanță, comunicare, încredere, respect. Enumerăm mai jos următoarele întrebări, prezentate ca posibili indicatori de analiză:

Ce fac managerii/liderii în situații de criză? Cum este mai adecvat: management sau leadership în gestionarea situațiilor de criză?

Cum se produce integrarea tipurilor de generații într-o cultură organizațională?

Cum acționează erele menționate în dezvoltarea culturilor organizaționale și cum sunt rezolvate situațiile de criză din această perspectivă?

Ce practici de management sunt cele mai eficiente pentru managementul crizei?

Cum este de dorit să fie dezvoltate performanțele fiecărui/ fiecărei angajat(ă) astfel încât managerii să-și îndeplinească cu succes „task-ul” de management al crizei în organizațiile pe care aceștia le conduc?

Care sunt nevoile specifice ale managerilor din organizațiile publice/private pentru a fi eficienți în abordarea crizei?

Cum ne putem asigura că managerii organizației sunt cele mai potrivite persoane pentru dezvoltarea business-ului și îndeplinirea obiectivelor organizației, dacă gestionează corect situațiile de criză și integrează nevoile angajaților, adaptate la cerințele pieței muncii?

Cum se promovează starea de bine în organizație, după escaladarea crizei sau chiar sub impactul crizei?

Ce este vizibil și invizibil în criza unei organizații?

Care sunt formele, efectele, procesele, tipurile de management, modalitățile de „rezolvare” a crizei organizaționale?

Care este prototipul managerului/liderului eficient în rezolvarea crizei organizaționale?

Managerul eficient trebuie să fie în permanent contact cu organizația, cu profilurile angajaților, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comunicare ale acestora, să formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia și să urmărească reacția angajaților la primirea fiecăruia dintre mesaje.

Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și funcțiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienței, în temeiul căreia sunt ordonate activitățile vitale ale conducerii: cunoașterea domeniului condus, a totalității problemelor care sunt supuse soluționării, prin diagnoză, detectarea tendințelor evolutive ale organizației și construirea proiectului evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză și dezvoltare prospectivă, înțelegerea importanței specifice a deciziei, a momentelor predecizionale și postdecizionale în conducerea organizației, formularea și adoptarea deciziei referitoare la soluționarea unei probleme sau la viața întregii organizații, planificarea implementării deciziei prin asigurarea cooperării în interiorul organizației, motivarea personalului organizației pentru a se obține performanțe, realizarea distincției între concepte importante ca: autoritatea, responsabilitatea, legitimitatea managerului și a echipei manageriale în relația cu tipurile de generații și eficiența culturilor organizaționale.

Managementul, din perspectiva metodelor moderne, se înscrie în politica generală a organizației, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale organizației. Astfel, noile sisteme de management își propun să clarifice rolurile și sarcinile angajaților, să stimuleze creativitatea și să instituie un sistem de comunicare care să răspundă nevoilor de participare a angajaților dar, în același timp, ele vor iniția premisele pentru motivarea angajaților și pentru recunoașterea meritelor și a realizărilor acestora. Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi organizaționale care dau valoare pentru client, managementul trebuie să contribuie la dezvoltarea resurselor și potențialului oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii în organizație, să alinieze cultura organizațională la strategia companiei și să se concentreze asupra competențelor și proceselor organizaționale care să sprijine strategia generală stabilită.

În general, dezvoltarea strategiei unei organizații presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing, a resurselor umane și operaționale, cu luarea în considerare a tipului de management practicat. Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizațiilor care doresc să rămână competitive.

Deciziile de management au variate efecte asupra organizației. Orice dezechilibru poate genera disfuncții la nivel organizațional, iar prin intermediul strategiilor, organizația poate genera schimbări individuale, pe care personalul le transferă și în mediul exterior. Pornind de la premisa că performanța unei organizații depinde în mod direct de performanța resurselor umane, managerii trebuie să-și asume responsabilitățile specifice în raport cu acest domeniu. În acest context, managementul sau/și leadershipul trebuie să se concentreze la nivelul fiecărei organizații care-și propune eficiență, schimbare și dezvoltare, asupra unor domenii esențiale, cum ar fi: atragerea resurselor umane de care organizația are nevoie, dezvoltarea și motivarea resurselor umane ce funcționează și sunt angajate în organizație, menținerea resurselor umane care corespund cerințelor organizaționale.

Am conceput lucrarea cu o structură ce debutează cu o introducere în care se face o prezentare generală și se argumentează motivația alegerii temei, urmată de 4 capitole, bibliografie, webresurse și anexe. Primul capitol reprezintă o fundamentare teoretică a conceptelor generale și specifice despre schimbarea organizațională. Capitolul al doilea abordează managementul crizei cu algoritmi și cerințe metodologice. În capitolul al treilea, se face o incursiune succintă în leaderhip și management, ca cele mai importante strategii de gestiune a crizei generat de impactul erelor și tipurilor de generații asupra dezvoltării organizaționale, optimizării culturii organizaționale. Capitolul al patrulea derulează rezultatele cercetării aplicate angajaților din cele două organizații cuprinse în eșantion și interpretarea acestora din perspectivă statistică. Sunt sintetizate concluziile și perspectivele de dezvoltare în managementul crizei cu angajații din companie, aspecte care pot fi preluate și adaptate de alte organizații ca bune practici. De asemenea, de-a lungul capitolului sunt prezentate datele cercetării: obiective, ipoteze, caracteristicile eșantionului, metode și tehnici utilizate.

Interesul pentru aceasta temă s-a născut din nevoia de a oferi un suport teoretic și practic prin analiza situațiilor de criză existente într-o organizație publică/ privată, la nivelul percepțiilor, cu consecințe în desfășurarea unui management bazat pe obiective, care să producă sentimentul de „ownership” în organizație.

Aducem mulțumiri doamnei prof. univ. dr. Cătălina Bonciu, îndrumătoarea lucrării, care cu profesionalim, competență și răbdare ne-a oferit suport științific și practic, managerilor și angajaților din organizațiile publice și private care au acceptat să participe la cercetarea pe care am derulat-o.

Lucrarea de licență „Managementul crizei între leadership și management” reprezintă „un capital” pentru eccercetării aplicate angajaților din cele două organizații cuprinse în eșantion și interpretarea acestora din perspectivă statistică. Sunt sintetizate concluziile și perspectivele de dezvoltare în managementul crizei cu angajații din companie, aspecte care pot fi preluate și adaptate de alte organizații ca bune practici. De asemenea, de-a lungul capitolului sunt prezentate datele cercetării: obiective, ipoteze, caracteristicile eșantionului, metode și tehnici utilizate.

Interesul pentru aceasta temă s-a născut din nevoia de a oferi un suport teoretic și practic prin analiza situațiilor de criză existente într-o organizație publică/ privată, la nivelul percepțiilor, cu consecințe în desfășurarea unui management bazat pe obiective, care să producă sentimentul de „ownership” în organizație.

Aducem mulțumiri doamnei prof. univ. dr. Cătălina Bonciu, îndrumătoarea lucrării, care cu profesionalim, competență și răbdare ne-a oferit suport științific și practic, managerilor și angajaților din organizațiile publice și private care au acceptat să participe la cercetarea pe care am derulat-o.

Lucrarea de licență „Managementul crizei între leadership și management” reprezintă „un capital” pentru echipele de management care orientează angajații din organizațiile pe care le conduc, în domeniul optimizării culturii organizaționale de tip participativ, comunicării cu angajații și ulterior cu clienții, gestiunii crizei din perspectiva multitudinii de schimbări cu care se confruntă. Prin recomandări lucrarea susține înțelegerea, adaptarea și integrarea caracteristicilor tipurilor de generații, impactului celor patru ere asupra reconfigurării managementului/leadershipului, ca simbol al viziunii în abordarea crizei organizaționale.

CAPITOLUL I

SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Ce este organizația? Tipuri de organizații

Conceptul “organizație” este adesea folosit în limbajul cotidian. De-a lungul timpului, specialiștii au identificat următoarele caracteristici ale organizației: asociație de oameni, concepții și preocupări comune, regulament sau statut, efectuarea unei activități organizate și realizarea unor scopuri comune. Orice organizație funcționează ca un sistem, o unitate socială, formal, rațional, care cuprinde și elemente neformalizate.

Prezentăm mai jos, diferite accepțiuni ale organizației, considerată ca: „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup” (Gary Johns), „ansambluri umane formalizate și ierarhizate, în vederea asigurării cooperării și coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date” (Erhard Friedberg), „sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune” (Mihaela Vlăsceanu).

De asemenea un rol capital îl are managerul sau echipa de management, stilul de management/ conducere și modul de percepere în interiorul și în exteriorul organizației.

Trăsătura comună a organizațiilor constă în prezența resurselor umane și a logisticii. Există mari corporații care dispun de un capital fizic imens (fabrici, echipamente, birouri), dar există și organizații, mai puțin dotate sub acest aspect. Sunt considerate organizații: administrațiile publice, partidele politice, întreprinderile, companiile, armata, spitalele, școlile, asociațiile non-guvernamentale, etc. Dar pentru a înțelege ce sunt organizațiile, mecanismele care le pun în mișcare și cât de eficiente pot fi ele, este necesară o clasificare a acestora. În diferite studii, organizațiile au fost clasificate pe baza anumitor criterii, cum sunt: natura tehnologiilor aplicate, caracteristicile mediului la care sunt expuse, principalul beneficiar al activității lor, natura principalului mecanism de implicare (sau de motivare) a membrilor lor, funcția principală pe care o îndeplinesc pentru sistemul social global.

Există mai multe tipuri de organizații, clasificate în funcție de:

gradul de structurare: organizații formale (au o structură clar definită prin reguli și reglementări, descrierea normelor, pozițiilor și relațiilor dintre membrii acesteia, de exemplu, organizații publice) și organizații informale (constituite spontan, iar relațiile din cadrul lor nu sunt definite cu claritate).

scopul general al acestora: asociații voluntare (religioase, științifice etc.), organizații militare, organizații filantropice, organizații de tip corporații (industriale, financiare), organizații familiale.

principalul beneficiar al activității: organizații de beneficiu mutual, organizații de afaceri, organizații care furnizează servicii pentru clienți, organizații publice.

tipul de conformitate: organizații coercitive, organizații utilitare, organizații normative.

Organizația deține o anumită structură, este un ansamblu, un întreg, are o configurație, funcționează ca un „gestalt”, în care fiecare element influnțează dezvoltarea celorlalte părți.

Dimensiunile culturii organizaționale

„Cultura organizației cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de bază, a modurilor de gândire și comportamentale acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune.” (T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, 1995)

„Cultura este mai importantă decât produsul. Din ce în ce mai des, companiile trebuie să-și „vândă” cultura sau imaginea, nu doar produsele, pentru a-și învinge concurenții. Firmele BMW și Sony au ca viziune calitatea. Însă consumatorii vor putea fi convinși când cultura adecvată există în întreaga organizație. Managerii japonezi au ținut cont de acest lucru pe parcursul întregii lor cariere.” (The Economist, 2 martie 1991).

Cultura organizațională reprezintă un complex specific de valori, credințe conducătoare, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații, care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective și care sunt transmise noilor membri, drept corecte. Unul dintre factorii care determină „personalitatea” culturii organizaționale îl reprezintă valoarea managerilor și stilul lor de conducere, ceea ce determină aderarea. Managerii se detașează de restul angajaților prin rolul pe care-l dețin în organizație, implicit prin responsabilitatea sporită.

Simbolurile, ceremonialurile și ritualurile scot în evidență ce este important să fie respectat în organizație. „Brandul” adică steagurile, sigla și firma organizației relevă importanța și locul pe care îl ocupă anumite idei (idei-forță), evenimente și simboluri din viața și activitatea acesteia. Ceremonialurile și simbolurile conferă valențe emoționale unor acțiuni cu semnificație în relațiile organizației cu mediul social în care funcționează și cu proprii angajați: ceremonialuri de investire în funcții, ceremonialuri de primire a oaspeților importanți, ceremonialuri de inițiere, ceremonialuri de ieșire din activitate a oamenilor etc. Limbajul specific organizației cuprinde limbajul specializat și codurile de limbaj. Însușirea acestuia se realizează prin socializarea organizațională și este esențială pentru integrarea individului și pentru posibilitatea lui de a comunica eficient in interiorul și exteriorul structurilor funcționale și ierarhice. Valorile și normele sunt reflectate în structură, în reguli și proceduri care stabilesc ce este și ce nu este permis membrilor organizației. Ele sunt cuprinse în comunicarea organizațională, definesc statusurile și rolurile atribuite și asumate, comportamentul organizațional dezirabil și limitele competențelor și atribuțiilor membrilor cuprinși în structuri și ierarhii. Cu alte cuvinte se creează un anumit tip de personalitate al culturii organizaționale, care asimilează și caracteristicile celor patru tipuri de generații, pe care le vom detalia ulterior.

Într-o manieră mult simplificată, rolurile managerilor pot fi prezentate astfel: (H. Mintzberg,1973)

Măsura în care managerii știu să-și îndeplinească toate aceste roluri, cumulat, dă valoarea activității acestora, impregnează imaginea organizației cu stilul managerial practicat. Valoarea managerilor are o influență puternică asupra climatului, deoarece se reflectă în stilul de conducere adoptat și practicat, pe de o parte, și în spiritul organizației, pe de altă parte. Aceste valori, ori percepția angajaților despre ele, sunt determinante pentru felul în care o organizație este formală sau neformală, autocrată sau participativă, impersonală sau amicală.

Managerii care insistă să ia singuri toate deciziile importante și mențin un strâns control creează un climat semnificativ diferit de cel unde liderii au încredere în subordonații lor și îi antrenează în viața și deciziile organizației. Toate acestea sunt premise de dezvoltare, fie a unui climat inchizitor, fie democrat, în sensul corect al cuvântului, aspecte care sunt „observate” de „factorii externi” ai organizației.

Prezentăm în continuare, strategii de comunicare a culturii organizaționale promovate de echipele manageriale. (J.M.Peretti, 1990)

Performanța economică înseamnă performanță socială. (industria farmaceutică)

A dezvolta oameni pentru a dezvolta întreprinderea. (domeniul informatic)

Competența și motivația salariaților înseamnă satisfacerea clientului, rezultatele întreprinderii reprezintă mulțumirea salariaților. (sectorul distribuției)

A investi în competență pentru a dezvolta competitivitatea. (în industria ușoară)

Satisfacerea clientului și performanța economică se bazează pe mulțumirea personalului. (în mecanică)

Cultura organizațională reprezintă „mediul intern” care caracterizează fiecare organizație și care determină comportamentul în organizații, este rodul „istoriei” proprii, mijlocește schimburile dintre organizație și comunitate. Nu există o singură cultură monolit, ci aglomerări de subculturi articulate (cu trăsături comune dar și cu unele contradictorii. Este determinată de ceea ce o diferențiază față de celelalte organizații similare. Ce vedem din cultura organizației? Simbolurile și sloganurile, ritualurile și ceremoniile (ritualuri zilnice/ocazionale; ritualurile de trecere, ceremoniile de premiere, ritualurile și ceremoniile de integrare, de formare etc.), miturile și eroii acestora (angajați, directori, personalități de succes, etc.), modelele comportamentale (inclusiv vestimentația, atitudinile fizice, saluturile, programele de training, tradiționale sau modernizate, modul de relaționare angajați- echipe manageriale, abordarea clienților), jargonul (de exemplu, „creativii” din Departamentele de Creație ale companiilor de publicitate)

Ce nu vedem din cultura organizației? Normele (formale/ informale, „cum trebuie să te porți”), valorile, idealurile (ce este „bun” și „rău”, „spre ce se aspiră”, credințele conducătoare (valori puternic individualizate), reprezentările (modul de imaginare a rolurilor: „angajatul ideal”, „directorul ideal”), înțelesurile (semnificațiile și accepțiunile decodificate).

Un rol primordial este acela al managerului și al liderului de a realiza conexiuni, „un pod” (lb.engl. „bridge”) între ceea ce se vede și ceea ce nu se vede din specificul culturii organizaționale, astfel ca funcțiile culturii organizaționale să fie îndeplinite cu succes și imaginii companiei să nu i se aducă prejudicii: integrarea noilor veniți, continuitate, stabilitate, securitate, stimulare, motivare, identitate, direcție pentru comportament, reglare. Este de dorit să se ofere strategii și proceduri standardizate de rezolvare a problemelor, reducerea nesiguranței/ insecurității la întâlnirea cu situații noi (care nu au mai fost „experimentate”) sau de criză. (Schein și Hofstede,1995)

1.3. Instrumente de analiză a organizației

Domeniile prioritare de analiză a organizației se pot încadra după cum urmează:

Analiza concepției managerului (viziune, misiune, strategii de acțiune)

Studiul mediului fizic: clădire (așezare, spațiu), mobilierul (tip și așezare)

Analiza a ceea ce organizația scrie și spune despre ea însăși (comunicate, rapoarte, interviuri, conferințe de presă)

Modul de întâmpinare a străinilor (formal/informal, relaxat/ „încordat”)

Analiza organizațională: drumul în carieră al angajaților, timpul mediu de ocupare a unui post de către angajați, conținutul și traseul documentelor interne

Analiza răspunsurilor în situații de criză (faliment, lipsa resurselor umane, logistică deficitară, nerespectarea dead-line-urilor și a angajamentelor din partea partenerilor, inexistența managementului participativ, lipsa profesionalismului, etc.)

Analiza comportamentelor considerate ca „inadecvate” în cultura respectivă și a modului în care organizația răspunde la ele.

Analiza organizației se concretizează pe viziunea, abordarea strategică integratoare și modalitățile prin care pun în aplicare obiectivele, strâns corelate cu rezultatele sau performanțele așteptate. Acestea dau plus de valoare, substanță și direcție, iar managerii trebuie să conștientizeze și să acționeze după aceste principii. Aceasta “cumpără” de fapt clientul, determină “alchimia” care face diferența între organizațiile care ies din criză sau care nu pot să facă față (to cope with). Oamenii de afaceri de pretutindeni sunt deja familiarizați cu aceste aspecte, iar în ultima perioadă, mai ales în România, se acordă o tot mai mare importanță managementului crizei.

1.4. Stresul organizațional

Problematica stresului în organizații suscită interes, fiind o temă des invocată de manageri, angajați și consultanți, din perspective diferite. Simptomele stresului manifestat în organizații sunt ușor evidențiabile și observabile, el manifestându-se prin comportamente, cum ar fi: dificultăți în adaptarea ale angajaților la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivității muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresantă și la nivelul organizației asupra căreia se răsfrânge existența unui mediu stresant (Pitariu, 2004).

Stresul organizațional, subiect de mare actualitate, atât la nivel internațional, cât și în studiile realizate în organizațiile din România, datorită presiunilor economice și măsurilor sociale ce au derivat din traversarea crizei economice a ultimilor ani, întâlnește o mare provocare: cum managementul/leadershipul adaptează profilurile generațiilor BB, X,Y și Z pentru un management al crizei eficient și eficace. (efficiency, efficacy, efficacity)

Opiniile contemporane în privința felului în care trebuie definit stresul impune cercetătorilor să gândească stresul ca fiind ceva relațional, ca rezultat al unui schimb (tranzacții) între individ și mediu (Lazarus, 1990). Abordarea tranzacțională orientează cercetătorii spre identificarea acelor procese care leagă individul de mediu, accentul căzând pe tranzacție și considerând că stresul nu ține doar de individ sau doar de mediu.

1.5. Managementul schimbării în organizație

Declanșarea unui proces de schimbare pornește de la conștientizarea necesității schimbării și continuă cu manifestarea dorinței de schimbare, acumularea cunoștințelor necesare, formarea abilităților și consolidarea schimbării. Dinamica schimbării organizațiilor presupune parcurgerea unui anumit proces:

Conștientizarea necesității schimbării: organizația înțelege importanța răspunsului rapid și eficient la factorii de presiune interni și externi pentru realizarea schimbării, organizația înțelege riscul pe care și-l asumă, dacă schimbarea organizațională nu este asociată cu schimbarea competențelor, grupurile înțeleg raționamentele activităților propuse și actionează pentru schimbări în cultură, valori și deprinderi.

Manifestarea dorinței de schimbare: se recunosc implicațiile negative pentru cazul în care nu se asigură dezvoltarea și motivarea achiziției noilor competențe, se recunoaște că schimbarea este necesară pentru ca organizația să supraviețuiască.

Achiziționarea cunoștințelor: organizația știe ce trebuie schimbat și ce deprinderi și valori sunt necesare, toți managerii au o înțelegere de bază a managementului schimbării, atât din punct de vedere teoretic, cât și practice, pot aplica aceste cunoștinte pentru cazul concret al organizației, fiecare grup își intelege rolul său în procesul de schimbare.

Formarea abilităților: managerii au și utilizează în mod efectiv instrumentele și procesele pentru realizarea schimbării, personalul de execuție, asistat zilnic de managerii de prima linie, au capacitatea de a aplica noile cunoștinte și deprinderi. În domeniul educațional, există totuși unele inerții (numirea acestora în funcție pe criterii politice, lipsa unor abilități manageriale reale, inexistența viziunii, comunicare deficitară cu angajații, control excesiv, lipsa descentralizării instituționale, etc.), în ceea ce privește managerii școlari, care conduc inevitabil la o dinamică a schimbării organizaționale mai “silențioase”.

Consolidarea schimbării: organizația încurajează și răsplatește în mod direct schimbările în cultura, valorile și initiativele propuse, sprijinind achiziția noilor competențe și abilități, astfel se reduce rezistența la schimbare. (Panaite Nica, 2006)

În anii anteriori, managementul schimbării era asociat cu dezvoltarea organizațională. În prezent, se impune însă găsirea unor soluții concrete, prin care organizațiile să facă față și să se dezvolte în acest mediu social, aflat în continuă schimbare. Dinamica schimbării obligă la adaptare rapidă, la nivelul oricărei organizații, cu atât mai mult la nivelul organizațiilor educaționale. Aceasta înseamnă informare, capacitatea de a selecta informațiile, lucru în echipă, capacitatea de a lua decizii rapide și eficiente, în situații de criză.

În acest proces complex, de dinamica schimbării organizaționale, sunt necesare ample cunoștinte și abilități manageriale pentru:

analiza organizatională: identificarea situației actuale, a problemelor și a  factorilor care constituie cauzele posibile ale problemelor

analiza factorilor relevanți în producerea schimbărilor necesare

alegerea strategiei schimbării, bazate pe analizele anterioare

monitorizarea procesului de implementare

Organizațiile trebuie să se schimbe și să se adapteze în mod constant, atât pe plan extern, cât și pe plan intern, pentru a reuși. Cele care sunt capabile se miste rapid si sa isi schimbe directia, fara agitatie excesiva, au un avantaj natural in lumea competitivă în care trăim. Procesul controlat al schimbarii infrastructuriilor organizationale, astfel incit schimbarile agreate sa provoace pierderi minime arata in ce masura sint suficiente: viziunea, abilitatile, resursele si planurile de actiune, pentru a determina schimbarea. Ca să nu se producă confuzie, nesiguranță, haos, contradicții majore, frustrare, ci o dinamică sănătoasă, orientată spre schimbare este necesară cunoașterea: viziunii, abilităților, resurselor, planurilor de acțiune, dar mai ales prezența și încurajarea inițiativei.

A vorbi despre dinamica schimbării organizațiilor înseamnă a scrie despre viitor, care reprezintă o ocupatie periculoasă. Predictiile pot fi ridicole, gresite sau bune si acest lucru poate fi constatat atunci când a fost atins acel moment din viitor. Viitorul este întotdeauna un tărâm necunoscut. Nu putem cunoaște ce se va întâmpla mâine, cu atât mai putin, peste un an sau zece. Și totuși, chiar dacă viitorul este necunoscut trebuie să ne gândim la el, trebuie să facem planuri, să analizăm dinamica schimbării. Și chiar dacă obiectivele cuprinse în planuri nu sunt atinse, iar căile de realizare sunt uneori gresite, acestea sunt utile pentru că prin ele se încearcă un anumit control asupra evenimentelor. Alături de cultura organizatorică, schimbarea reprezintă factorul cu cel mai mare impact asupra functiilor de planificare si organizare ale managementului. Cine poate aduce schimbarea într-o organizație? Persoanele responsabile cu crearea si facilitarea eforturilor de schimbare, managerii, profesionistii din domeniul resurselor umane, consultantii interni, liderii de echipe sau proiecte, membrii organizației.

Noile paradigme organizationale insista asupra ideii ca obtinerea unor rezultate cat mai bune depinde de capacitatea managerilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund in realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii intreprinderii. Acest lucru inseamna ca practicile manageriale trebuie sa incurajeze spiritul de excelenta in randurile membrilor organizatiei, sa faca posibila crearea unui climat de autodepasire, de perfectionare profesionala si de fixare a unor tinte cat mai ridicate. La nivelul culturii manageriale trebuie sa existe importante abilitati de constientizare a membrilor organizatiei ca atingerea rezultatelor asteptate constituie ratiunea intregii lor activitati. In aceste conditii, managementul este dator sa stabileasca, intr-o formula clara si explicita toate obiectivele care decurg din strategia firmei, sa responsabilizeze oamenii insarcinati cu indeplinirea obiectivelor si sa aplice o relatie contractuala cu angajatii, in care sa fie precizate clar, explicit, modalitatile de evaluare a performantelor individuale si recompensele care vor fi acordate.

La nivelul firmelor, accentul pus pe obtinerea excelentei poate fi intarit printr-o intelegere holistica a unor elemente cum ar fi: obtinerea asentimentului angajatilor, acordarea autonomiei de decizie si actiune fiecarui salariat pentru a se putea remarca in domeniul sau de activitate, obtinerea productivitatii prin sisteme motivationale performante si mobilizarea tuturor partilor interesate in realizarea scopului comun.

Performanta se obtine prin respectarea inovatiilor. Organizatiile cu rezultate mai slabe tind sa aiba culturi ce se focalizeaza pe politici interne, in loc de client, si pe cifre in loc de oameni. Deci rolul culturii manageriale este sa orienteze firma spre piata, sa aiba in centrul atentiei resursele umane si sa incurajeze conflictele care se soldeaza cu inovatii la locul de munca.

Inovatia se dezvolta cel mai bine intr-o atmosfera dinamica si toleranta. Oamenii creativi pot fi conflictuali, suparatori; intrebarile lor rastoarna rutina, iar ideile lor reclama, uneori, control si modelare. Pentru a incuraja si gestiona ideile inovative, managerii trebuie sa inteleaga procesele creative, sa cunoasca bine cum sa faca selectia persoanelor cu abilitati creative, sa fie capabili sa stimuleze comportamentul creativ si sa furnizeze un climat organizational de cultivare a creativitatii. Indivizii difera in abilitatile lor de a fi creativi. Oamenii cu creativitate inalta tind sa fie mai originali decat cei care au o creativitate scazuta. De asemenea, oamenii creativi tind sa fie mai flexibili fata de cei non-creativi, fiind capabili si dispusi sa schimbe calea traditionala de rezolvare a problemelor. Ei prefera complexitatea pentru a simplifica si au tendinta de a fi mai independenti fata de oamenii cu creativitate inferioara, care isi ascut armele si sunt incapatinati atunci cand ideile lor sunt schimbate.

Evident, asa cum indivizii difera in abilitatile lor de a-si transforma talentele creatoare in rezultate, organizatiile difera in abilitatile lor de a traduce talentul membrilor sai in noi produse, tehnologii, procese sau servicii. Pentru a stimula toate acestea, organizatiile trebuie sa utilizeze conflictele creative mai eficace, iar managerii trebuie sa ia masuri pentru a incuraja acest proces. Ce se poate face? In primul rand, cultura managerială trebuie sa impuna mecanisme diferite de cele cunoscute pana acum. Birocrația poate inhiba inovatia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializarii si a controlului mecanicist. De aceea ne putem astepta in viitor ca organizatiile sa fie in general mai organice, deoarece sistemele organice permit aparitia ideilor, incurajeaza creativitatea intre membrii ei si isi asuma, prin stimularea conflictelor constructive, functionale, riscuri pe care birocrația nu le accepta.

CAPITOLUL II.

MANAGEMENTUL CRIZEI

2.1. Criza în organizație

Cuvântul “criză” provine de la termenul grecesc „krisis”, care înseamnă ”separare”, „diferență”, „decizie” și se refera la o faza decisiva dintr-o serie de evenimente. Este de multe ori folosit la timpul trecut pentru a descrie acel moment din cursul unei boli în care lucrurile iau o întorsătură decisiva, fie buna, fie rea. Este practic imposibil sa se sintetizeze toate aspectele care caracterizează o criză într-o singura definiție. Crizele se caracterizează în primul rând prin viteza cu care apar, numărul de actori implicați, nevoia de a lua decizii în condiții de nesiguranță si presiune a timpului, si, de cele mai multe ori, intervenția mass-media sau a specialiștilor în rezolvarea crizelor.

In orice domeniu de activitate există disfuncționalități (crize) ce pot să apară pe parcurs și care por afecta intr-un fel sau altul buna desfășurare a activităților planificate. Pentru a le preîntâmpina e necesar de a studia cauzele, modul de apariție și manifestare a acestora, consecințele lor. Ele au implicații majore in viața și activitatea oamenilor, cu consecințe și urmări aproape întotdeauna nedorite. De aceea, majoritatea domeniilor științifice și-au elaborat propria lor concepție despre crize. Economiștii analizează criza după criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urmări nefaste pentru organizații, instituții și grupuri sociale afectate: inflația, șomajul, stagnarea, recesiunea, etc. Sociologii identifică originea crizelor in inechitățile sociale, in scăderea motivației și a inițiativei, in revolta împotriva autorităților, in defecțiunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, in declinul moștenirii familiale, comunitare, civice și religioase. Istoricii evaluează situațiile de criză la nivel global, punându-le pe seama dezechilibrelor ce apar intre elementele componente ale societăților datorită unor fenomene de dinamică socială: creșterea puterii militare a unor state, accentuarea tehnologizării etc.

Termenul de criză și-a pierdut din sensul inițial, s-a devalorizat datorită suprautilizării lui. La noi, acum, la orice pas se vorbește numai despre crize: social, economic, moral, criza de la guvern, criza puterii etc. În cercetarile, dezbaterile si practicile recente, situatiile de criza sunt definite ca fenomene de întrerupere a functionarii normale a unei organizatii si ca momente de blocare sau de slaba organizare a schimbului de informatii dintre organizatie si publicul ei, intern si extern. Crizele apar, în consecinta, ca fenomene care pot aduce daune unei organizatii, atât în planul pierderilor materiale, cât si în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputatiei) publice. În consecinta, criza reprezinta un teren predilect pentru conceptualizarea si aplicarea unor strategii de management, specifice fiecarui tip de criza cu care se confrunta organizatia, vizând limitarea sau stoparea daunelor.

Criza este determinată, in primul rand, de durata incapacității de decizie, timp in care funcționarea organizației este pusă sub semnul intrebării sau compromisă. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasand greutatea pe factorul de decizie, fără să țină seama de celelalte variabile și determinări ale sistemului organizațional.

Criza desemnează, de asemenea, o amenințare la adresa existenței organizaționale, prin amploarea modificărilor care pot să apară, modificări care determină starea de nehotărare la nivelul conducerii. Deci, criza este definită ca “o perioadă in dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea normală, declanșandu-se puternice presiuni spre schimbare.” (Ion Chiuciurnean, 2002)

După cum vedem, această definiție subliniază mai ales aspectele violenței la nivelul simbolic al organizației. La randul său, Barry McLonglin definește criza ca fiind “un eveniment, dezvăluire, acuzație sau set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau organizație”. In acest caz, autorul mai lasă speranța managerilor de varf pentru a ieși din situația de criză. (McLonglin, Barry, 1996)

Tipurile de crize pot fi stabilite in funcție de criteriile pe care le aplicăm in clasificare: tipul de soluții oferite la provocările mediului social, tipul de mediu in care are loc criza, domeniul in care apare criza, urgența rezolvării crizei, nivelul la care apare criza.

După tipul de soluții și modul de rezolvare, identificăm: crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate, crize de competență.

După tipul de mediu: crize interne; crize externe.

După domeniul in care apare criza: crize politice; crize economice; crize ideologice; crize culturale; crize de comunicare; crize de imagine.

După urgența rezolvării: crize imediate; crize urgente; crize susținute.

După nivelul la care apare criza: crize locale, crize naționale, crize
zonale, crize continentale, crize mondiale.

Criza a devenit o stare cotidiană, cuvântul a intrat în vocabularul curent al tuturor managerilor de organizații, angajaților organizațiilor publice sau corporațiilor, publicului larg. Mass-media acorda spatii largi unor asemenea subiecte, realizează transmisii in direct de la locul producerii evenimentului, solicita persoanelor implicate declarații „la cald”, asaltează conducătorii institutiilor si purtătorii de cuvânt cu întrebări incomode, unele vădit tendențioase si care afectează grav prestigiul si credibilitatea instituției.

Tocmai de aceea, organizațiile au învățat sa aibă in vedere cele mai sumbre scenarii si sa conceapă planuri de management al crizelor, care nu pot fi considerate „rețete unice”, dar se pot constitui intr-un ghid de lucru util pentru cei desemnați sa rezolve criza. Aplicarea acestor planuri permite un răspuns rapid, coerent si adecvat la criza, reduce riscul de apariție a zvonurilor si a informațiilor false si scurtează timpul de refacere a imaginii instituției.

Un rol important in aceasta ecuație revine unor persoane special abilitate, chemate sa desfășoare comunicarea de criza. Plecând de la evaluarea riscurilor posibile care amenință organizația, continuând cu planificarea comunicării de criza, la declanșarea unei crize specialistul sau echipa de specialiști, sprijiniți de angajați vor gestiona relatia cu presa, cu publicul, aplicând procedurile standard de operare, urmând sa evalueze efectele crizei si sa propună masuri de restabilire a imaginii instituției. Nimic nu trebuie lăsat la voia intamplarii, pentru ca un pas gresit poate agrava criza, cu consecinte deosebit de grave pentru institutie, dupa cum o rezolvare a problemelor in faza de pre-criza poate duce la evitarea izbucnirii ei.

CAPITOLUL III.

LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

3.1. Tipuri de management/tipuri de leadership

Din perspectiva lui K.Lewin (apud Russu C., 1993) au fost desprinse în urma studiilor experimentale următoarele tipuri de management: autoritar sau autocratic în care conducătorul determină activitatea grupului, fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru; deși, pe termen scurt, stilul este eficace, generează tensiuni, nemulțumiri, frustrări, ostilitate și chiar agresivitate, democratic în care conducătorul discută problemele și adoptă deciziile împreună cu grupul, chiar dacă face aprecieri obiective și realiste asupra activității celorlalți; stilul este eficace, asigură interdependența de acțiune a membrilor grupului, precum și stabilirea unor relații de bună colaborare și a unui climat socio-afectiv plăcut; „laissez-faire”, când conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de acțiune, furnizează anumite informații suplimentare și nu se interesează de derularea activității, deși la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse, stilul generează o eficiență scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă și la întâmplare.

Există astfel: stilul democrat participativ presupune: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fără a neglija problemele subordonaților, ușurință în stabilirea și mentinerea contactelor umane, delegarea largă a autorității, responsabilitate, tact, bunavoință, atașament. Stilul autocrat, opus celui anterior prin: lipsa consultării, plasarea în prim plan a autorității formale, lipsa de încredere în subordonați, lipsa delegării, control și îndrumare excesive. De asemenea, stilul participativ autoritar, destul de des întâlnit, ca combinație între cele prezentate mai sus, care prezintă caracteristici aflate la jumătatea intervalului limitelor prezentate.

Pe termen lung, credem că managementul participativ asigură un impact vizibil și pozitiv în ceea ce privește imaginea organizației. Ce este managementul participativ? Înseamnă că personalul, nu numai managerii desemnați, au contribuții și influență asupra deciziilor care afectează organizația. Nu este același lucru ca managementul comunal sau cooperativ, în cazul căruia fiecare membru al personalului are aceeași greutate în procesul de luare a deciziilor. O majoritate votată ori un consens nu reprezintă arbitrul final pentru o decizie discutată. În managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnați încă au (sau are) responsabilitatea finală pentru luarea deciziilor și răspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectați de acele decizii li se cere în mod activ să furnizeze observații, analize, sugestii și recomandări în procesul executiv de luare a deciziilor.

Mai nou, managerii se confruntă cu ceea ce se numește în literatura de specialitate, managementul inovației. “Inovația înseamnă … mai mult să creezi sens decât să creezi lucruri.” (Tuomi, 2002) Acest lucru indică faptul că și comunicarea trebuie să fie parte integrală a procesului inovației, sprijinind fiecare etapă, de la generarea ideilor până la penetrarea pe piață, construirea relațiilor cu angajații, partenerii de cercetare și dezvoltare, clienții, concurența, politicile organizației, organizațiile non-guvernamentale, jurnaliștii și alți stakeholderi relevanți (Zerfass, Sandhu și Huck, 2004).

Aceasta indică faptul că managementul inovației depinde foarte mult de comunicarea strategică. O analiză a primului “studiu experimental despre comunicarea inovației” sprijină această interpretare. Studiul a fost efectuat în Germania, în toamna anului 2004. Practicieni de relații publice și jurnaliști au fost chestionați cu privire la experiențele lor. Din cei 460 de respondenți, fiecare al doilea participant a declarat că inovațiile sunt greu de comunicat și că în general companiile nu oferă suficiente informații despre inovații. Ca o consecință, 68% dintre experții în comunicare și 56% dintre jurnaliști consideră că în următorii 3 ani comunicarea inovației va deveni mai importantă. (Mast, Huck și Zerfass, 2005) Această tendință a fost confirmată de un follow-up al studiului care a obținut aproximativ aceleași rezultate. (Mast, Huck și Zerfass, 2006)

Se spune că organizația va funcționa mai bine dacă angajații ei sunt mai loiali, dacă se simt utili și doriți, dacă simt că sunt respectați și dacă simt că părerea lor contează. Deoarece deciziile tind să fie mai bune când se bazează pe o paletă mai largă de cunoștințe, informații și experiențe, este important input-ul angajaților în procesul de luare a deciziilor. Încrederea este un factor important al leadershipului. Abordările participative de obicei înseamnă că luarea deciziilor este mai transparentă. Aceasta, în schimb, crește încrederea personalului, și astfel crește capacitatea de conducucere a managerului.

Tipurile de leadership: previzional (orientat spre modalitățile viitoare de existență a organizației), strategic (stabilirea strategiilor ce dirijează activitatea organizației), dinamic (evoluția orgaizației, procesualitatea acesteia), prin obiective (stabilirea unor obiective la toate nivelele ierarhice), prin excepție (concentrare pe o serie de probleme ce se abat de la regulă), prin inovare (descoperirea unor forme noi, transformări). Ca o extensie a abordării bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor, conducerea carismatică presupune exercitarea unei influențe profunde asupra celor conduși. Astfel, în literatura de specialitate sunt prezentate strategiile comportamentale caracteristice conducătorilor carismatici și anume: comunicarea cu pasiune și sensibilitate, concentrarea atenției asupra problemelor de mare interes, analizarea situației, urmărirea și rezolvarea lor, demonstrarea consistenței acțiunilor și încrederii prin propriul comportament, exprimarea clară a considerației pentru oameni.

3.2. Comunicarea managerială/leadershipului

Comunicarea managerială se referă la mijloacele optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Comunicarea managerială eficace și eficientă înzestrează managerul și organizația cu instrumente de lucru. Aceasta constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației. La început, managementul a plecat de la premisa că pentru a realiza bunuri este nevoie de mașini manevrate de oameni, managementul era de fapt un “management al mașinilor” ce punea accentul pe dezvoltarea tehnicii și nu pe oameni. Stilul aristocratic de management era caracteristic acelei perioade în care deciziile erau luate de șefi și transmise subordonaților. În acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informațiilor și instrucțiunile necesare, de sus în jos, ea trebuie să fie clară, precisă și autoritară, ceea ce putem o comunicare prescriptivă.

În timp, războaiele i-au adus pe oameni, manageri și angajați în fața unor probleme comune: nevoia de creștere, lipsa calificării, condiții dificile de muncă. Tot în această perioadă, apar sindicatele, care deși la început erau preocupate de mărirea salariilor, treptat se implică și în rezolvarea problemelor organizației. În centrul atenției apare nevoia de oameni pentru a conduce mașinile. Managementul devine un management umanist. Conceptului de “manager șef” i se adaugă cel de “manager lider” alături de conceptul de grup și echipa de angajați. Comunicarea devine instrument de armonie în managementul resursei umane, instrument de bază al managementului în îndeplinirea funcțiilor sale și de realizare a obiectivelor organizației. Comunicarea devine o filozofie a managementului și nu doar o serie de măsuri și acțiuni mecanice. În 1920, se introduc primele cursuri de comunicare managerială la universități: Harvard, Virginia, North Carolina. Devin obligatorii pentru educația oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu în Europa.

Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanță, când managerul devine și întreprinzător pe lângă administrator de resurse și lider. Bazându-se pe calitățile lui de bun comunicator, el devine un mod de coordonare a informațiilor, un centru de decizie și de conducere. Ca întreprinzător, managerul ridică întreprinderea de mâine prin permanenta repoziționare a organizației în mediul de funcționare și prin reproiectarea continuă proceselor interne ale organizației (lb. engl. re-engineering). Apare nevoia de o strategie a organizației și dezvoltarea unui spirit de responsabilitate față de individ, societate și mediul natural.

În acest context, comunicarea managerială devine o forță dinamică și independentă, modelată de mediul în care funcționează. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizației, “sistemul nervos” al “corpului” organizației. Devine un administrator al resurselor strategice ale organizației, informațiilor cunoașterii și ale creativității, în condițiile unei comunicări efective și eficiente, un instrument de competitivitate al organizației. Locul comunicării în activitatea managerului este capital. Timpul din ziua de lucru alocat activităților comunicare este foarte mare: el diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare cu cât managerul se află mai sus în ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte organizații din economii performante evidențiază situații similare. Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activității manageriale. În îndeplinirea funcțiilor sale, managerul are diferite roluri și fiecare rol are caracteristicile specifice legate de felul în care managerul comunică.

3.3. Leadership/ management în dezvoltarea organizațională

Termenii „leaderhip” și „management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători în același timp. Unii specialiști „văd” acești termeni ca asemănători și îi folosesc frecvent înlocuindu-i în expresii și fraze. Alții îi consideră extrem de opuși, nu poți fi un bun manager și un bun lider, în același timp. Totuși, alte persoane se situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși există o diferență între leadership și management, având cunoștintele și abilitățile necesare, o persoană poate fi cu succes un bun manager și un bun lider.

Organizațiile din zilele noastre au nevoie atât de lideri, cât și de manageri eficienți pentru a desfășura o activitate de comunicare și de promovare cu succes. În timp ce unele asemănări sunt evidente, pot fi găsite câteva diferențe: managementul este orientat către îndeplinirea sarcinilor, leadershipul este adesea considerat inspirațional și vizionar. La o examinare rapidă, leadershipul este un proces prin care o persoană influențează un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Management înseamnă a exercita direcții executive administrative si de supraveghere ale unui grup sau unei organizații. Leadershipul și managementul prezintă multe similitudini. Ambele implică influență, lucrul cu oamenii și atingerea unui scop în mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate în considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a fost în jur de secole, în timp ce managementul este un concept dezvoltat în ultimii 100 de ani, în parte, datorită apariției revoluției industriale.

Mulți cercetători consimt asupra punctului de vedere al lui J. Kotter, în ceea ce privește managementul și leadership-ului. Bennis și Nanus definesc managementul ca gestionare a activităților ce vor fi realizate și stăpânirea rutinei stabilite. A fi lider înseamnă a te folosi de mijloacele prin care să influențezi alte persoane și a crea viziunea schimbării. Alți specialiști afirmă că leadershipul este o relație multidirecțională ce implică influență, în timp ce managementul este o relație unidirecțională de autoritate. Pentru că responsabilitățile managementului sunt, în general, orientate către îndeplinirea task-urilor, o modalitate importantă de a dezvolta un management eficient este de a identifica abilitățile și atitudinile necesare. Capacitatea de a folosi cunoștințele și competențele acumulate pentru a atinge un set de obiective înseamnă management.

3.4. Erele Jack Welch, Steve Jobs, Larry Page, Mark Zuckerberg sau marca inovație contra criză

Cele patru personalități extraordinare sau hatrick-ul de succes care au contracarat prin inovație criza organizațională și care au promovat schimbarea sunt: Jack Welch fostul CEO al General Electric, Steve Jobs
cofondatorul Apple Inc., Larry Page CEO la Google sau Mark Zuckerberg, CEO Facebook. Prin generațiile de influență, aceștia sunt precursorii unor schimbări la nivel global, cu rezultate incontestabile în dezvoltarea culturii organizaționale, regândirea tipurilor de management, stabilirea principiilor managementului resurselor umane, abordarea schimbării în companii și instituții etc.

Jack Welch, CEO al companiei General Electric creează o nouă abordare în management si succes in afaceri. Numai dacă acordăm o privire rapidă sugestiilor mai jos prezentate, se desprind cu claritate elementele generatoare ale unui management eficient, bazat pe creativitate și libertate de inspirație.

Condu. Liderii inspiră și managerii organizează. Cultivă lideri

Administrează mai puțin. Oamenii fac mai multe, atunci cand nu li se spune ce sa faca. A administra mai putin inseamna a administra mai bine. O supraveghere mai atenta, controlul si birocratia nimicesc spiritul competitiv al companiei. Administratorii slabi sunt cei care darama o afacere. Nu poti conduce increderea in sine a oamenilor.

Articulează-ți viziunea. Cel mai bun lider nu furnizeaza un manual cu instructiuni pas cu pas pentru muncitori. Cel mai bun lider este cel care vine cu idea si articuleaza o viziune care inspira pe cei care o fac.

Simplifică. Una dintre cheile succesului este sa mentii lucrurile simple.

Devino cat mai putin formal. Dezvoltă relații de încredere cu angajații.

Energizeaza pe altii. Conducerea autentica vine din calitatea viziunii si abilitatii tale de a inspira pe ceilalti pentru a atinge o performanta extraordinara.

Confrunta realitatea, apoi actioneaza decisiv. Cele mai comune greseli facute de lideri reies din faptul ca nu vor sa confrunte realitatea si sa actioneze asupra sa.

Vezi schimbarea ca o oportunitate. Schimbarea este o mare parte a realitatii intr-o afacere. Dorinta de schimbari este o putere.

Preia idei bune de peste tot. Ideile noi sunt vitale pentru o afacere.

Du totul la bun sfarsit. Aceasta este o cheie importanta pentru succesul afacerii tale. Strategia ta de a genera rezultate este benefică.

Renunta la birocratie. Modul de a le da oamenilor puterea este de a-i lasa in libertate, si de a ridica conducerea de pe spatele acestora pentru ca ei sa isi efectueze munca in voie.

Elimina limitele. Pentru a scoate cei mai bun de la angajați trebuie sa elimini tot ceea ce sta in calea acestora.

Valorile sunt pe primul loc. Nu te concentra prea mult asupra numerelor, deoarece acestea nu sunt viziuni ci doar produse.

Creează un mediu de invatare. Transforma compania ta intr-o organizatie de invatare pentru a emana un flux liber de comunicare si pentru a permite schimburi de idei.

Implică pe toti. O afacere implica implicarea și capturarea intelectului fiecarei persoane.

Fă din fiecare un jucator de echipa. Managerii trebuie sa invete cum sa devina jucatori intr-o echipa.

Extinde. Dezvoltă, astfel crizele pe care organizația le întâlnește se vor diminua.

Asigură siguranța. Creaza un loc de munca de incredere. In orice organizatie de invatare, siguranta este un ingredient vital.

Bucură-te! Nimeni nu ar trebui sa practice un servici daca nu ii place.

Fii numarul 1 sau numarul 2. Atunci cand esti numarul unu pe piata, tu iti controlezi propriul destin.

Calitatea este foarte importantă pentru angajați și pentru clienti, atat de importanta incat succesul produselor respective devine singura valoare adevarata de a alege.

Inovatie. Trebuie sa produci mereu mai mult pentru mai putin printr-un capital intelectual.

Viteza. Este un ingredient indispensabil in competitie. Viteza, simplitatea si increderea in sine sunt strans legate intre ele.

Comporta-te ca o companie mica. Companiile mici au parte de avantaje competitive foarte mari. Acestea sunt cladite pe pasiune si ridiculizeaza birocratia.

Steve Jobs, promovează leadership-ul pentru o nouă generație. Inovația este cuvântul care i se asociază încă de la început lui Steve Jobs și companiei Apple. Împotriva crizei, (chiar și personală), inovația este cuvântul care vrăjește pe toată lumea și care, pentru mulți dintre noi, apare ca un scop în sine în viață, în afaceri. Pentru mulți dintre noi, inovația este un element transformațional care aduce cu sine o evoluție exponențială a parametrilor economici principali care definesc o companie. Inovația ca sursă de inspirație pentru  Steve Jobs este un proces liniar, caracterizat de șapte principii simple: fă ce-ți place, pune-ți amprenta asupra universului, pune-ți mintea la contribuție, vinde visuri nu produse, spune nu la o mie de lucruri, creează experiențe mărețe, fii stăpân pe mesajul pe care îl transmiți.

Nimic din toate acestea nu pare să fie extraordinar și să nu fi fost încercat în diverse feluri de către oameni și companii până acum. Ce a reușit însă Steve Jobs este să creeze o cultură de organizație capabilă să se mobilizeze pentru a atinge un scop măreț și a făcut asta prin împărtășirea viziunii sale. Steve Jobs a vândut visuri și nu produse. Steve Jobs a vândut visuri în primul rând propriilor angajati. Steve Jobs nu a cerut echipelor de dezvoltare un player cu o memorie de 1GB, ci le-a cerut o modalitate de a pune în buzunarul oamenilor 1000 de cântece.

Larry Page, șeful Google afirmă cu realism că domeniul cautarii pe internet este abia la inceput, nu s-a finalizat încă, ceea ce pentru profani este de neînțeles. Chiar acesta spune că este o nebunie, acum câțiva ani.: „Computerul nu stie unde esti, ce faci și ce stii. Mai sunt multe de facut, iar computerele ar trebui sa ajunga sa ne inteleaga, sa distinga lucruri de context si sa invete singur foarte mult. Lucrăm pentru ca terminalele sa ajunga sa inteleaga contextul”(Larry Pag, TEDx, SUA). Seful Google a vorbit si despre ideea nebuneasca de a separa bicicletele de traficul auto, punandu-le pe cabluri deasupra soselei si este increzator in viitorul sistem de baloane care vor furniza internet in zonele sarace si izolate. Acest tip de viziune schimbă și găsește soluții pentru managementul crizei. Inteligența artificială este o opțiune care schimbă radical, chiar sub ochii noștri abordarea managementului, leadershipului, culturii organizaționale.

„Aici se potriveste de minune si achizitia DeepMind, mai spune seful Google, fiindca ideea este ca trebuie sa ajungem in faza in care computerele isi inteleg proprietarii si nu mai sunt greoaie, iar aici un rol esential il va avea functionarea ireprosabila a comenzilor vocale. Page spune ca DeepMind este importanta pentru procesul de machine learning, o ramura a inteligentei artificiale in care computerele reusesc sa "invete" diverse lucruri din datele pe care le gestioneaza.”

Drumul catre succes în afaceri este pavat cu ambitie, viziune, perseverenta, punere in practica, noroc si sincronizare cu nevoile pietei. Perseverenta, dorinta de succes, tenacitatea, sunt cele mai importante variabile ale retetei succesului. Aceasta este viziunea care restructurează viețile noastre sub toate aspectele. „Totul, la momentul potrivit! Concentreaza-te!” spune Mark Zuckerberg, reprezentant al generației Y, dar și Z, care prezintă un profil care să facă obțină succesul. Deși criticii fondatorului Facebook au observat in nenumarate randuri ca nu este o persoana carismatica, lucru care l-ar fi ajutat sa isi dezvolte afacerea mai repede.

Ambiție. Sa fii ambitios este esential pentru a avea succes, dar sa anunti in gura mare care iti sunt telurile nu e un lucru tocmai bun atunci cand doresti sa vii cu ceva nou.

Viziune. O problema in constructia MySpace a permis utilizatorilor sa isi customizeze profilele, ceea ce a dus la un amestec de designuri care nu aveau legatura unul cu celalalt.

Facebook a venit cu o interfata "curata", care a fost apreciata de utilizatori, chiar daca ideea site-ului nu era revolutionara. In plus, inainte de Facebook, atunci cand cautai o persoana era foarte greu sa o identifici.

Punere in practica. La lansare, Facebook era un simplu schelet. Modul in care a evoluat este remarcabil, in ciuda micilor scapari care au aparut pe parcurs, precum problemele de confidentialitate. In cativa ani, reteaua a reusit performanta de a atinge 800 milioane de utilizatori care sunt multumiti de ceea ce ofera Facebook, altfel nu ar mai folosi site-ul.

Perseverenta. S. Jobs susține ca și M. Zuckerberg că jumatate din ceea ce face diferenta intre un om de succes si unul fara succes, e perseverenta.

Noroc și sincronizare. Circumstanțele, networking-ul au devenit factori de susținere (cei mai buni prieteni) în dezvoltarea afacerii.

Pentru managementul crizei, impactul erelor este vizibil la nivelul unor importante caracteristici, care se modifică vizibil: adaptabilitate, atitudine deschisă, activism, la un click distanță. Un efect important este categoria resurselor umane, din a cărei perspectivă, apare ca evidentă modificarea strategiilor de recrutare. Cariera nu mai este atât de solidă, ca a altor generații. (M. Racovițan, KPMG, 2013) În consecință sunt previzibile crize legate de motivația pentru muncă. “Criza recentă a adus în prim plan și noi tipuri de contracte, iar organizațiile explorează acum modele în care forța de muncă este formată dintr-un nucleu de angajați cu contracte clasice, iar circa 80 la sută cu alt tip de relații contractuale. Această abordare este aliniată cu așteptările Generației Y, care își dorește flexibilitate și mobilitate, performanță.” Tinerii din Generația Y care acced la poziții de management și devin șefi au, de asemenea, o perspectivă diferită asupra conducerii și asupra relațiilor cu subalternii decât aveau generațiile anterioare. Urmând generației X, care este adepta unor structuri ierarhice plate, managerii Generației Y se văd făcând parte din echipă, lucrează și socializează împreună cu echipele lor. Își doresc independența și libertatea de a lua propriile decizii, dar vor să aibă acces la un coach sau mentor care să îi ghideze la nevoie. Sunt oameni care transferă cunoștințele în echipă, care îi dezvoltă pe cei din subordine, care sunt la rândul lor mentori.

Generația Z (1992-2000), generație integrată cu tehnologia pregătește angajatorilor, spun specialiștii în educație și în resurse umane, mari surprize, deoarece: sunt învățați să exploreze și să descopere singuri, își comunică rapid preferințele către toții prietenii din mediul virtual, nu le place să lucreze în echipă, preferă să comunice în scris, nu față în față, procesează informațiile mult mai rapid, nu sunt loiali unor branduri, nici unor angajatori, nu le place să fie controlați, doresc flexibilitate din partea angajatorilor.

CAPITOLUL IV. ANALIZĂ COMPARATIVĂ. MANAGEMENTUL CRIZEI, ÎNTRE LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT APLICAT ÎN ORGANIZAȚII PUBLICE/PRIVATE (organizație educațională vs. organizație multinațională)

„Schimbarea nu este o opțiune. N-o putem supune la vot și

să decidem că vrem s-o oprim. În realitate, totul se schimbă mult mai

repede ca niciodată. Schimbați-vă…sau veți fi schimbat.”

(Bill Gates)

5.1. Cadru teoretic

P. Drucker în lucrarea sa „The Practice of  Management” atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. „Oamenii trebuie considerați ca resurse. Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.” Managementul crizei prin gestionarea comunicării trebuie să fie conceput ca o funcție a conducerii.

Tendințele economiei contemporane orientează activitatea agenților economici spre dezvoltare atît cantitativă, cît și, mai ales calitativă. În condițiile unei concurențe acerbe, firmele investesc în diverse activități ce le-ar diferenția pe piață. În aceste condiții, consumatorii devin tot mai informați, mai competenți și, respectiv, mai exigenți, fiind în creștere și capacitatea lor de cumpărare, înaintând cerințe înalte față de ofertanți. Astfel, este de neimaginat o bună funcționare a piețelor, fără dezvoltarea unei strategii de management al crizei, de dezvoltare a resurselor umane prin activități de training, formare profesională, evaluarea performanțelor, a unui sistem de comunicare eficient în organizații, care să asigure performanța. Prin aplicarea tehnicilor de comunicare, se creează o cultură organizațională, cu efecte multiple asupra organizației, dar și asupra comportamentului angajaților, consumatorilor și partenerilor de afaceri.

Factorii ce influențează performanța sunt multipli: misiunea organizației, managementul personalului, climatul de lucru, concurența, calitatea și eficiența comunicării și a comunicațiilor (canalele de comunicare), procesul decizional etc. Aceștia pot fi influențați de un număr considerabil de decizii strategice și operaționale ale top-managementului organizațiilor. Care sunt modalitățile de dezvoltare a acestor strategii în organizațiile educaționale publice? Asigurarea managementului crizei reprezintă un obiectiv important al fiecărei organizații, prin dezvoltarea și aplicarea unor mecanisme și algoritmi care să gestioneze posibilele situații de criză. Cu ce fel de crize ne confruntăm în organizațiile studiate? Este o criză de imagine, de lipsă de viziune, un plan de acțiune eficient, de lipsă de profesionalism, din partea angajaților, de lipsa susținerii legislative, a logisticii performante, inexistența oportunităților de dezvoltare profesională și a beneficiilor materiale, etc.? Sunt efectele unei crize mult mai profunde care țin de impactul noilor generații? Sunt organizațiile studiate bazate pe un management modern care acționează proactiv față de situațiile de criză?

5.2. Obiective și ipoteze

Încadrată în contextul problematic anterior, cercetarea noastră (organizație educațională publică în domeniul orientării și consilierii versus organizație multinațională de tip hipermarket) își propune următoarele obiective:

la nivel teoretic: să prezinte cadrul conceptual al crizei organizaționale din perspective managementului și leadershipului, ca factor decisiv în atingerea performanțelor unei culture participative, cu aspecte ce au incidență în activitatea practică, „la firul ierbii”

la nivel practic-aplicativ

să analizeze datele privind situația prezentă în ceea ce privește percepția asupra managementului crizei, implicarea managementului/leadershipului, a activității resurselor umane din perspectiva performanței, a concepției managementului

să identifice puncte tari și puncte slabe în practicile curente existente în identificarea, evaluarea și dezvoltarea managementului crizei din perspectiva comunicării eficiente în organizație

să identifice elementele esențiale ale unor modalități de îmbunătățire a activității de comunicare și dezvoltarea performanței, pentru un eficient management al criezi, ce pot fi extinse și în alte organizații (“know-how”) prin elaborarea unei strategii utile în activitatea acestora

să elaboreze un plan de dezvoltare a activității organizaționale pentru a face față situațiilor de criză: comunicare, performanță, management/leadership, de creștere a calității pe baza modalităților concrete de îmbunătățire propuse

să estimeze necesitatea și importanța promovării programelor de training și dezvoltare a abilităților de comunicare, management/ leadership, ca instrument al eficienței și eficacității în asigurarea calității și în aplicarea unui eficient management al crizei

Ipoteza de lucru de la care pornim în demersul nostru investigativ este următoarea: nivelul actual al cunoștințelor, abilităților și atitudinilor în domeniul managementului crizei în organizație este important pentru valorificarea oportunităților și șanselor de dezvoltare a culturii organizaționale, dezvoltării profesionale a angajaților, implicarea activă a managerilor/ liderilor din perspectiva asigurării calității și a promovării performanței

De aceea, ne propunem ca prin această cercetare să se optimizeze performanțele de comunicare ale angajaților, pe baza participării la programele de training, centrate pe comunicarea eficientă în organizație. Ipoteza este demonstrabilă prin analiza calitativ-interpretativă a datelor obținute.

5.3. Caracteristicile eșantionului

Volumul eșantionului: 67 angajați

Tabelul nr. 1. Distribuția angajaților: public/privat

Tipul eșantionului: aleator

Distribuția și aplicarea chestionarelor: 67 angajați

Genul/ Sexul respondenților: 37 Femei, 30 Bărbați

Date demografice ale subiecților chestionați: 67 (Tabelul 2)

Tabelul nr. 2. Distribuția angajaților după vârstă și vechime

Populația investigată și-a manifestat interesul pentru participarea la această cercetare prin promptitudinea completării chestionarelor (recuperarea celor 67 de chestionare aplicate) în perioada martie 2014- mai 2014. Motivația antrenării în această cercetare a fost implicarea în dezvoltarea unor propuneri concrete de îmbunătățire a strategiilor managementului crizei și a gestionării comunicării, a activității resurselor umane și a dezvoltării managementului/ leadeshipului și a calității serviciilor către beneficiari.

5.4. Metode și tehnici utilizate

În vederea investigării eșantionului și a colectării datelor s-au folosit 2 chestionare, pentru o cercetare de tip cantitativ și calitativ, interpretare statistică. Primul chestionar, alcătuit din 8 itemi, din care 6 itemi cu întrebări închise și 2 itemi cu întrebări deschise, aplicat subiecților (Anexa 1). Chestionarul a fost construit astfel încât să identifice percepțiile angajaților față de managementul crizei în organizație și efectele managementelui/leadershipului asupra. Al doilea chestionar cuprinde 12 itemi, cu răspunsuri de tipul Da/Nu, preluat din „Manager contra curentului”, Marcus Buckingham, Curt Coffman, 2004, Gallup Organization pentru a investiga cultura organizațională și consecințele acesteia asupra managementului crizei în organizație, din perspectiva managementului sau leadershipului. (Anexa 2)

Etapele derulării cercetării s-au concretizat în: documentare pe tematica instrumentelor de analiză și a domeiului, elaborarea instrumentelor (chestionare), stabilirea eșantionului, aplicarea chestionarelor adresate grupurilor țintă, prelucrarea primară a răspunsurilor, analiza datelor și reprezentarea grafică, interpretarea datelor și concluzii. Pe parcursul cercetării noastre vor fi întrebări ale căror răspunsuri nu au putut fi cuantificate, dată fiind marea diversitate a acestora. În cazurile respective, am ales ca soluție enumerarea răspunsurilor primite.

5.5. Rezultatele cercetării și interpretarea lor

Chestionarele au fost aplicate tuturor celor 67 de participanți, angajați din educație din domeniul orientare și consiliere și angajați din domeniul hipermarket- comerț retail, fără a lua în considerare funcțiile pe care aceștia le dețin organizație. Din culegerea datelor au rezultat următoarele răspunsuri și statistici, pe care le vom prezenta în continuare.

Considerați că abordarea crizei organizaționale este o provocare a managementului/leadershipului?

Figura nr. 1

În figura nr. 1 sunt prezentate procentele care redau gradul de percepție și apreciere al asumării rezolvării situațiilor de criză în organizație. Influența este covârșitoare, 86,56%, în defavoarea celor care nu desemnează echipele manageriale ca purtătoare de know-how pentru managementul crizei, 13,43%.

În ce măsură credeți că managementul crizei este important pentru dezvoltarea performanțelor organizației?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În potrivită măsură

În mică măsură

Deloc

Figura nr. 2

Procentele obținute sunt îmbucurătoare în ceea ce privește percepția realizării managementului crizei ca element de bază a unor efecte pozitice în organizație, la nivel de climat, de performanță: cotă majoritară, în foarte mare măsură (79,10%) și în mare măsură (13,43%). Deloc (0%), în mică măsură (2,98%). Acestea relevă în mod categoric, tendințele gradului de impact al pregătirii managerilor ca „purtători” de eficiență și eficacitate.

În ce măsură credeți că managerul este important pentru practicarea unui management al crizei în vederea atingerii performanțelor organizaționale?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În potrivită măsură

În mică măsură

Deloc

Figura nr. 3

La nivelul organizației în care-și derulează activitatea ca angajați se reflectă aceeași situație de mai sus, ușor crescută, din punct de vedere statistic, ceea ce arată legătura directă dintre management și eficiență, performanță organizațională. Este un sentiment de apartenență mai „acut” resimțit, datorat activității zilnice și interacțiunilor concrete (sarcini de lucru) dintre angajați și manager.

Se folosesc în organizația voastră instrumente pentru analiza activității de comunicare între angajați, pentru managementul crizei? Dacă DA, care sunt instrumentele acestea?

Figura nr. 4

Răspunsurile la itemul 4 sunt redate în figura nr. 4, unde se poate observa că sistemul de management al comunicării, ca „față” pozitivă pentru managementul crizei influențează în mod semnificativ cultura organizațională. Acest aspect este evidențiat în mod concret prin instrumentele pentru analiza și diagnosticarea activității de comunicare. Se consideră astfel că există o proporționalitate directă între calitatea serviciilor, relația cu clienții, mai ales cu cei dificili, tipul de management (competență, profesionalism, atitudine deschisă, etc.), comunicarea organizațională și rezolvarea situațiilor de criză.

Printre instrumentele pe care angajații le enumeră sunt: foi de angajament, rapoarte de activitate, rapoarte de monitorizare, întâlniri periodice de evaluare, analiză și prognoză, contracte, elemente de management strategic (organizarea pe departamente, divizii, compartimente). Se constată că răspunsurile angajaților nu sunt răspunsuri prefabricate. Uneori, documentele de înregistrare a calității activității de comunicare cu clienții sunt percepute mai degrabă formale, poate de aceea apare procentul de 35,82%, considerat a fi o exigență profesională, care încarcă job-description-ul. Important că angajații din mediul public enumeră doar rapoartele de activitate și acestea sunt aplicate la modul formal.

Enumerați 3 aspecte pozitive și 3 aspecte negative ale managementului crizei în organizația din care faceți parte?

Precizăm că aspectele pozitive au fost prezente mai ales la respondenții din domeniul privat. Aspectele pozitive enumerate de respondenți s-au înscris în următoarea arie: buna pregătire a anagajaților în relația cu clienții, competențele acestora în domeniul profesional și în comunicare, modalitățile de comunicare și motivare a acestora, o anumită fluență și fluiditate în derularea serviciilor, lipsa îngreunării circulației documentelor, atmosfera de lucru creată, evidențierea calităților și a acordării de feedback pozitiv, preocuparea pentru asigurarea logisticii necesare unei bune derulări a activității, dezvoltarea culturii organizaționale corporatiste bazate pe respect și înțelegere, creșterea performanțelor economice, o imagine pozitivă pe piața muncii.

Aspectele negative se rezumă la: lipsa competențelor, discriminare și ineficiență, promovarea subiectivismului și a nepotismului, criterii de selecție neprofesionale, necunoașterea realității din organizație, incoerență a strategiei de management, lipsa motivării financiare și non-financiare, inexistența unui departament de comunicare cu grupurile țintă, luarea deciziilor importante fără consultarea angajaților, criză organizațională, imagine negativă pe piața muncii, mai ales a domeniului educațional, în consecință scăderea calității și a obținerii unor efecte negative în planul rezultatelor.

Ce rezultate ați observat că există la nivelul organizației dacă se practică managementul crizei în organizație? Alegeți 3 aspecte pe care le considerați cele mai importante, dar fără a realiza o ierarhie.

Motivarea angajaților

Promovarea profesională

Realizarea unei imagini pozitive

Negocierea conflictelor

Satisfacția la locul de muncă

Creșterea profitului organizației

Altele…

Figura nr. 5

Pe baza analizei datelor obținute la acest item, așa cum se poate observa și în figura nr. 5, putem afirma că majoritatea respondenților acordă cel mai mare punctaj creșterii profitului organizației, perfromanțelor economice (88,05%), ceea ce oferă perspective importante pentru realizarea activității profesionale la standarde europene. Totuși există o diferențiere semnificativă între negocierea conflictelor (13, 43%), motivarea angajaților (22,38%) și satisfacția la locul de muncă (57%), aspect care se încadrează în sfera motivațională. De asemenea, realizarea imaginii pozitive este al doilea obiectiv important pentru portofoliul unui management de calitate, cu o pondere statistică ridicată. (70, 14%) La categoria „altele” (25,37%) au fost enumerate următoarele aspecte: stimularea performanțelor, gestionarea optimă a crizelor de imagine, interes pentru dezvoltare personală și profesională a angajaților, dezvoltarea unor produse noi, creativitatea managerilor, capacitatea de a comunica cu angajații și cu clienții.

Ce propuneri aveți pentru îmbunătățirea managementului crizei?

Conform analizei răspunsurilor obținute la acest item mai mult de jumătate dintre persoanele chestionate (79%) afirmă necesitatea și utilitatea unui departament de comunicare cu clienții (customer care), la respondenții din privat. De asemenea un pachet de training specializat pe comunicarea cu clienții, dar și în interiorul companiei promovat în cadrul organizației, care să ofere cu deschidere și transparență elementele culturii organizaționale, brand-ul companiei reprezintă soluția pentru realizarea unui management eficient care să transmită plusvaloare, valoare adăugată. Un aspect important este și procentul destul de ridicat al angajării unei companii/firme specializate (38%) care să deruleze activități de promovare a comunicării, fapt argumentat și prin înlăturarea elementelor de subiectivitate ale managementului, dar și programele de training pentru consolidarea culturii organizaționale prin team-building in-door și out-door. Programele de formare și dezvoltare profesională pentru creșterea competețelor angajaților sunt menționate, livrarea pachetelor motivaționale (lb. engl. motivation packages) sunt propuneri pentru îmbunătățirea managementului comunicării cu clienții și cu resursele umane din companie. La domeniul public, respondenții sunt sceptici, nu enumeră decât câteva soluții la nivel legislativ și recrutarea și selecția directorilor, „găsesc” vinovat mai mult sistemul.

Apreciază cu o notă de la 1 la 5 (1- minim, 5- maxim) elemente ale programelor de perfecționarea comunicării, ca soluție pentru managementul crizei!

Se observă că temele (85%) și utilitatea (85%) unui astfel de program de formare se află în top, ca apreciere a respondenților. Acestea sunt importante pentru că în logica unui training, temele abordate ar trebui să răspundă nevoilor participanților. De asemenea, sunt considerate a fi utile pentru dezvoltarea abilităților de comunicare și a îmbunătățirii comunicării în companie și a creșterii performanțelor. Programul are cel mai mic punctaj, dar probabil că acesta se referă, în principal, nu la conținutul sesiunilor de training, ci la perioada de timp, lungimea acestuia.

Investigarea culturii organizaționale și a managementului comunicării pentru diminuarea situațiilor de criză, cu impact pozitiv în sfera culturii organizaționale, performanțelor organizaționale este prezentată în cele ce urmează.

Știu ce se așteaptă de la mine la locul meu de muncă?

Am echipamentul și materialele necesare pentru a-mi face corect munca?

La locul meu de muncă am posibilitatea să fac ceea ce știu să fac cel mai bine, zi de zi?

În ultimele șapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?

Șefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine ca persoană?

Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă dezvolt?

La locul meu de muncă, opiniile par să conteze?

Misiunea sau țelul companiei mele mă fac să mă simt că munca mea este importantă?

Colegii mei sunt adepții unei munci de calitate?

La locul meu de muncă am un prieten foarte bun?

În ultimele șase luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu?

În ultimul an, am avut posibilitatea la locul de muncă să învăț și să mă dezvolt?

Pe baza analizei datelor obținute la acest chestionar (12 itemi), așa cum se poate observa în procentele statistice prezentate, este evident că în compania privată, valoarea adăugată este dată de un management eficient practicat. Există o cultură a managementului comunicării, orientat spre dezvoltarea profesională a angajaților, spre calitatea serviciilor, spre o cultură organizațională care se reflectă în mod negreșit și în obținerea performanțelor. Întotdeauna, managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri sunt utile numai atunci cand functioneaza, iar acestea pot functiona numai atunci cand sunt implementate.

La nivelul organizației private, respondenții au evidențiat: existența unei comunicări defectuoase între departamente, realizarea unei politici manageriale care nu încurajează succesele în mod constant, lipsa unui cod de comunicare comun, absența, uneori, a profesionalismului angajaților, în ceea ce privește comunicarea cu clienții, existența unor sarcini contradictorii, care conduc la nerespectarea termenelor finale, promovarea unui limbaj discriminativ, nerezolvarea conflictelor existente, lipsa transparenței în comunicare, nemulțumiri evidente legate de retribuțiile acordate, care sunt considerate prea mici, în neconcordanță cu munca prestată, sistemul dificil și neechitabil, care nu încurajează competiția loială, al acordării “primelor” (comisioane din vânzări) pentru rezultatele obținute la locul de muncă, organizarea bună a muncii pe departamente, existența mijloacelor de comunicare, atitudini pozitive care favorizează comunicarea eficientă, realizarea unor oportunități de formare și dezvoltare profesională.

Recomandările, în urma aplicării chestionarelor: realizarea unui training pentru echipe mixte: team building, comunicarea, negocierea, clienții dificili, inteligență emoțională, în vederea stabilirii și îndeplinirii obiectivelor comune, responsabilizării sarcinilor pentru fiecare angajat, dezvoltării unei relații de încredere, astfel încât să nu se mai producă întârzieri, iar angajații să fie mai productivi, crearea unui sistem de comunicare eficient, care să nu genereze interpretări, întârzieri, delegarea clară de responsabilităților fiecărui angajat, respectarea termenelor stabilite, asumarea consecințelor pozitive sau negative pentru activitățile prestate, informarea corectă a personalului pe mai multe canale de comunicare, promovarea unei politici salariale în concordanță cu tipul de activitate, rezultatele obținute, eficiența în muncă, relațiile profesionale, stabilirea unei viziuni clare, obiective și plan de acțiuni concret, dotarea cu echipamente care susțină comunicarea (laptopuri, videoconferințe).

Oamenii care se dezvoltă creează companii care se dezvoltă. Dezvoltarea unei companii depinde de mai multe aspecte cum ar fi: abilitatea de a acumula suficient capital; abilitatea de a dezvolta noi idei și afaceri; abilitatea de a atrage și dezvolta manageri și angajați; abilitatea de a fi competitivi. Majoritatea companiilor se orientează continuu spre un tip de organizare care promovează următoarele aspecte: Munca în echipă – Performanța individual, Flexibilitate – Rutină, Responsabilitate – Indiferență, Inițiativă – Pasivitate, Creativitate – Obișnuință și practică. Aceasta înseamnă ca o companie trebuie să promoveze dezvoltarea resurselor umane la nivel individual cu fiecare angajat.

4.6. Concluzii și perspective

Pe termen lung, credem că managementul participativ asigură un impact vizibil și pozitiv în ceea ce privește imaginea organizației. Ce este managementul participativ? Înseamnă că personalul, nu numai managerii desemnați, au contribuții și influență asupra deciziilor care afectează organizația. Nu este același lucru ca managementul cooperativ, în cazul căruia fiecare membru al personalului are aceeași greutate în procesul de luare a deciziilor. O majoritate votată ori un consens nu reprezintă arbitrul final pentru o decizie discutată. În managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnați încă au (sau are) responsabilitatea finală pentru luarea deciziilor și răspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectați de acele decizii li se cere în mod activ să furnizeze observații, analize, sugestii și recomandări în procesul executiv de luare a deciziilor.

Mai nou, managerii se confruntă cu ceea ce se numește în literatura de specialitate, managementul inovației. “Inovația înseamnă… mai mult să creezi sens decât să creezi lucruri.” (Tuomi, 2002) Acest lucru indică faptul că și comunicarea trebuie să fie parte integrală a procesului inovației, sprijinind fiecare etapă, de la generarea ideilor până la penetrarea pe piață, construirea relațiilor cu angajații, partenerii de cercetare și dezvoltare, clienții, concurența, politicile organizației, organizațiile non-guvernamentale, jurnaliștii și alți stakeholderi relevanți (Zerfass, Sandhu și Huck, 2004).

Aceasta indică faptul că managementul inovației depinde foarte mult de comunicarea strategică. O analiză a primului “studiu experimental despre comunicarea inovației” sprijină această interpretare. Studiul a fost efectuat în Germania, în toamna anului 2004. Practicieni de relații publice și jurnaliști au fost chestionați cu privire la experiențele lor. Din cei 460 de respondenți, fiecare al doilea participant a declarat că inovațiile sunt greu de comunicat și că în general companiile nu oferă suficiente informații despre inovații. Ca o consecință, 68% dintre experții în comunicare și 56% dintre jurnaliști consideră că în următorii 3 ani comunicarea inovației va deveni mai importantă. (Mast, Huck și Zerfass, 2005) Această tendință a fost confirmată de un follow-up al studiului care a obținut aproximativ aceleași rezultate. (Mast, Huck și Zerfass, 2006)

Se spune că organizația va funcționa mai bine dacă angajații ei sunt mai loiali, dacă se simt utili și doriți, dacă simt că sunt respectați și dacă simt că părerea lor contează. Deoarece deciziile tind să fie mai bune când se bazează pe o paletă mai largă de cunoștințe, informații și experiențe, este important input-ul angajaților în procesul de luare a deciziilor. Încrederea este un factor important al leadershipului. Abordările participative de obicei înseamnă că luarea deciziilor este mai transparentă. Aceasta, în schimb, crește încrederea personalului, și astfel crește capacitatea de conducere a managerului. În dezvoltarea comunicării organizațioanale, sunt importante următoarele caracteristici ale leadership-ului/ managementului: luarea deciziilor, intuiția și viziunea manageruui, confruntarea cu presiunile sociale și inerția organizațională. A dezvolta comunicarea organizațională este un proces în care managerii/ liderii trebuie să ia decizii în condiții de mediu schimbătoare și complexe care au o influență semnificativă asupra deciziilor prin cantitatea informațiilor disponibile (condiții de certitudine, risc și incertitudine), obiectivele organizaționale și cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului și cultura organizațională precum și o serie de alte condiții de mediu intern sau extern. S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice și bine articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes. (Th. H. Peters și R. H. Waterman, 2000)

Din nefericire, mulți manageri/ lideri nu își identifică în mod sistematic valorile și nu sunt preocupați să le stabilească gradul în care reprezintă priorități. Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii. Este importantă influența pe care o au diferențele culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesați de analizarea comparativă a stilurilor de conducere și dezvoltarea și perfecționării comunicării organizaționale în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat.

Cu certitudine, programele de training constituie o investiție primordială, pe termen lung pentru dezvoltarea performanțelor unei companii. Reușita unei asemenea acțiuni este influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune. Orice politică de management a resurselor umane flexibilă, coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate de la o zi la alta, trebuie să urmărească și să anticipeze implementarea unei strategii de formare și dezvoltare profesională. Din cercetarea prezentată constatăm că:

sistemul de management din perspectiva implementării managementului crizei este încă rigid, deși se costată o oarecare stabilitate și obiectivitate.

angajații percep în mod obiectiv problematica, totuși, la nivelul percepției anagajaților din organizațiile publice există un anumit tip de „disonanță cognitivă și atitudinală” față de manager, ca purtător de imagine a organizației, dar în același timp și față de un tip de management dorit.

angajații nu conștientizează suficient de mult importanța corelației dintre management și amprenta tipului de management practicat asupra crizei organizaționale

organizațiile private, ca și „companii care învață”, conștientizează că instalarea unui anumit tip de management constituie o ocazie pentru dezvoltarea unei culturi organzaționale co-participative, care să prevină instalarea unui sistem haotic, de necontrolat, bazat pe înțelegeri, nepotisme și subiectivitate.

Înainte de „instalarea” unui sistem de promovare a performanței și comunicării, altul, decât cel prezent, este nevoie de realizarea unui studiu amplu, la nivelul organizației, cu eșantion reprezentativ, din punct de vedere statistic, cu planuri de acțiune concrete, inspirate din bunele practici și experiențele pozitive ale altor țări (UK, SUA, Germania, Olanda, etc.).

Este de dorit ca echipele manageriale să conștientizeze că sunt pioni cheie în procesul muncii bazat pe performanțe și în implementarea unei strategii de comunicare, de rezolvare a crizelor, ca factor decisiv pentru performanță. Principiul competiției, dar prin lucrul în echip, creează un avantaj competitiv organizațiilor care vor înțelege și vor implementa un sistem de management bazat pe obiective. Un asemenea mediu economic, în care produsele vor avea cicluri de viață tot mai scurte, tehnologiile vor fi tot mai sofisticate, piețele tot mai globalizate, iar cererea clienților tot mai dinamică și mai schimbătoare, va pretinde organizațiilor să impună angajaților lor condiții din ce în ce mai flexibile și mai schimbătoare. Prin urmare, succesul organizațiilor într-un asemenea mediu economic va depinde de existența unei forțe de muncă adecvate întregului lor ansamblu, și nu doar cerințelor individuale ale sarcinilor prevăzute de un post sau altul.

Personalitatea angajaților trebuie să corespundă valorilor manageriale a organizației, care o fac unică și care îi determină capacitatea de a supraviețui în viitor. Managerii care acceptă aceste sisteme trebuie să conceapă un mediu de lucru destul de nerestrictiv,  menit să stimuleze manifestarea calităților individuale ale angajaților, astfel încât să se obțină o îmbunătățire a performanței. Angajaților trebuie să li se ofere împuternicirea de care au nevoie pentru a-și exploata întregul potențial în activitatea lor profesională. Astfel, numai sistemele flexibile, sunt capabile să elibereze întreaga energie a oamenilor, de care are nevoie organizația pentru a supraviețui și a avea succes.

Propunerile noastre se încadrează în:

recrutarea riguroasă a angajaților și instruirea specială a lor, cu respectarea caracteristicilor generaționale

crearea unui sistem motivant de salarizare

promovarea unor programe de training în domeniul comunicării cu clienții

orientarea spre crearea unor valori interne, care ar consolida cultura organizațiilor și ar crește fidelitatea angajaților

menținerea unui climat cît se poate de favorabil în echipe și utilizarea mai multor metode de motivare a personalului, care ar contribui mai insistent la realizarea obiectivelor

utilizarea principiilor managementului participativ în organizație și delegarea mai frecventă de drepturi, care ar spori eficiența în luarea deciziilor

realizarea cercetărilor de piață de către propriii angajați sau cu implicarea unor experți din exterior, care ar fundamenta o serie de decizii importante

cercetarea continuă a mediului concurențial și adoptarea strategiilor eficiente de luptă cu concurenții

elaborarea planului de dezvoltare și menținere a imaginii corporative pentru a obține o bună poziționare în cadrul pieței

creșterea bugetului de training în companie și utilizarea mai multor mijloace de comunicare disponibile

adoptarea de tehnici de stimulare a vînzărilor și de fidelizare a clienților

informarea mai activă a consumatorilor reali și potențiali despre produsele și serviciile suplimentare și promovarea mai activă a produselor noi

Bibliografie și WEB-resurse

Armstrong M., Cum să fi un manager mai bun, Editura Meteor Press, București, 2007.

Beitler, M., Strategic Organizational Change, Second Edition, Practitioner Press International, 2006

Bennis, W., On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998.

Bonciu, C., Managementul resurselor umane, Editura Trei, București, 1999

Bonciu, C., Managementul resurselor umane (Manual), CREDIS, București, 2002, 2009

Buzunărescu, Șt., Introducere în sociologia organizațională și a conducerii. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.

Chivu, I., Conducerea afacerilor, Comunicare/negociere în afaceri, Managementul resurselor umane, suporturi de curs, ASE

Chivu, I., Popescu, D., Eficiența comunicării în afaceri: aplicații. Editura Licoma, București, 2004.

Chivu, I., Curtean, D., Ghidul trainerului, Editura Irecson, București, 2005.

Chiciudean, I., Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Editura Licorna, Bucuresti, 2000.

Cismaru D. M., Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București, 2008.

Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Teora, București, 2002.

Dăneț, A., Managementul proiectelor, Brașov, 2001.

Drucker P., Managing Nonprofit Organisations, Harper Collins Publishers, 1990.

Fournies F. F., Psihologia angajaților, Editura Teora, București, 2001.

Gardner, J., On Leadership, New York: Free Press, 1989.

Harrington Mackin, D., Cum se formează o echipă de succes, Editura Teora, București, 2002.

Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Nica E., Marin I., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2008.

Milkovich G. T., Boudreau J. W., Human Resourse Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991.

Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers New York, 1973.

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resourse Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.

Moscovici, S., Psihologia socială sau mașina de fabricat zei, Editura Universității Al.I.Cuza, Iași, 1994.

Pânișoară G., Pânișoară I. O., Comunicarea eficientă, Editura Polirom, București, 2006.

Pânișoară G., Pânișoară I. O., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2004.

Păuș V. A., Comunicare și resurse umane, Polirom, București, 2006.

Peretti A., Legrand J. A., Boniface J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, București, 2001.

Prutianu Șt., Antrenamentul abilităților de comunicare, Editura Polirom, București, 2004.

Rath, T., Clifton O. D., Cât de plină ți-e găleata?, Strategii pozitive pentru muncă și viață, Editura Allfa, București, 2007.

Revista Biz, Revista noilor tendințe în afaceri, 2001/2010.

Ridderstrale, J., Nordstrom, K., Funky business. Talentul face capitalul să danseze, Editura Publica, București, 2007.

Stanciu Șt., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor, Editura Comunicare.ro, București, 2003.

T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1995.

Tudorescu, I. Florea, M., Popa, C., Structurile organizaționale și eficiența acțiunii. Editura Academiei, București, 1978.

Vasile C. D., Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000.

Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București, 1999.

Webgrafie

www. business-edu.ro

www.colorado.edu/comunication

www.nonverbal.usc.ed

www.oregonstate.edu

www.tcw.utwente.nl

Anexa 1

Considerați că abordarea crizei organizaționale este o provocare a managementului/leadershipului?

În ce măsură credeți că managementul crizei este important pentru dezvoltarea performanțelor organizației?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În potrivită măsură

În mică măsură

Deloc

În ce măsură credeți că managerul este important pentru practicarea unui management al crizei în vederea atingerii performanțelor organizaționale?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În potrivită măsură

În mică măsură

Deloc

Se folosesc în organizația voastră instrumente pentru analiza activității de comunicare între angajați, pentru managementul crizei? Dacă DA, care sunt instrumentele acestea?

Enumerați 3 aspecte pozitive și 3 aspecte negative ale managementului crizei în organizația din care faceți parte?

Ce rezultate ați observat că există la nivelul organizației dacă se practică managementul crizei în organizație? Alegeți 3 aspecte pe care le considerați cele mai importante, dar fără a realiza o ierarhie.

Motivarea angajaților

Promovarea profesională

Realizarea unei imagini pozitive

Negocierea conflictelor

Satisfacția la locul de muncă

Creșterea profitului organizației

Altele…

Ce propuneri aveți pentru îmbunătățirea managementului crizei?

Apreciază cu o notă de la 1 la 5 (1- minim, 5- maxim) elemente ale programelor de perfecționarea comunicării, ca soluție pentru managementul crizei!

Anexa nr. 2

Chestionar „Manager contra curentului”, Marcus Buckingham, Curt Coffman, 2004 Răspundeți cu DA sau NU.

Știu ce se așteaptă de la mine la locul meu de muncă?

Am echipamentul și materialele necesare pentru a-mi face corect munca?

La locul meu de muncă am posibilitatea să fac ceea ce știu să fac cel mai bine, zi de zi?

În ultimele șapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?

Șefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine ca persoană?

Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă dezvolt?

La locul meu de muncă, opiniile par să conteze?

Misiunea sau țelul companiei mele mă fac să mă simt că munca mea este importantă?

Colegii mei sunt adepții unei munci de calitate?

La locul meu de muncă am un prieten foarte bun?

În ultimele șase luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu?

În ultimul an, am avut posibilitatea la locul de muncă să învăț și să mă dezvolt?

Bibliografie și WEB-resurse

Armstrong M., Cum să fi un manager mai bun, Editura Meteor Press, București, 2007.

Beitler, M., Strategic Organizational Change, Second Edition, Practitioner Press International, 2006

Bennis, W., On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998.

Bonciu, C., Managementul resurselor umane, Editura Trei, București, 1999

Bonciu, C., Managementul resurselor umane (Manual), CREDIS, București, 2002, 2009

Buzunărescu, Șt., Introducere în sociologia organizațională și a conducerii. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.

Chivu, I., Conducerea afacerilor, Comunicare/negociere în afaceri, Managementul resurselor umane, suporturi de curs, ASE

Chivu, I., Popescu, D., Eficiența comunicării în afaceri: aplicații. Editura Licoma, București, 2004.

Chivu, I., Curtean, D., Ghidul trainerului, Editura Irecson, București, 2005.

Chiciudean, I., Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Editura Licorna, Bucuresti, 2000.

Cismaru D. M., Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București, 2008.

Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Teora, București, 2002.

Dăneț, A., Managementul proiectelor, Brașov, 2001.

Drucker P., Managing Nonprofit Organisations, Harper Collins Publishers, 1990.

Fournies F. F., Psihologia angajaților, Editura Teora, București, 2001.

Gardner, J., On Leadership, New York: Free Press, 1989.

Harrington Mackin, D., Cum se formează o echipă de succes, Editura Teora, București, 2002.

Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Nica E., Marin I., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2008.

Milkovich G. T., Boudreau J. W., Human Resourse Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991.

Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers New York, 1973.

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resourse Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.

Moscovici, S., Psihologia socială sau mașina de fabricat zei, Editura Universității Al.I.Cuza, Iași, 1994.

Pânișoară G., Pânișoară I. O., Comunicarea eficientă, Editura Polirom, București, 2006.

Pânișoară G., Pânișoară I. O., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2004.

Păuș V. A., Comunicare și resurse umane, Polirom, București, 2006.

Peretti A., Legrand J. A., Boniface J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, București, 2001.

Prutianu Șt., Antrenamentul abilităților de comunicare, Editura Polirom, București, 2004.

Rath, T., Clifton O. D., Cât de plină ți-e găleata?, Strategii pozitive pentru muncă și viață, Editura Allfa, București, 2007.

Revista Biz, Revista noilor tendințe în afaceri, 2001/2010.

Ridderstrale, J., Nordstrom, K., Funky business. Talentul face capitalul să danseze, Editura Publica, București, 2007.

Stanciu Șt., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor, Editura Comunicare.ro, București, 2003.

T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1995.

Tudorescu, I. Florea, M., Popa, C., Structurile organizaționale și eficiența acțiunii. Editura Academiei, București, 1978.

Vasile C. D., Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000.

Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București, 1999.

Webgrafie

www. business-edu.ro

www.colorado.edu/comunication

www.nonverbal.usc.ed

www.oregonstate.edu

www.tcw.utwente.nl

Anexa 1

Considerați că abordarea crizei organizaționale este o provocare a managementului/leadershipului?

În ce măsură credeți că managementul crizei este important pentru dezvoltarea performanțelor organizației?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În potrivită măsură

În mică măsură

Deloc

În ce măsură credeți că managerul este important pentru practicarea unui management al crizei în vederea atingerii performanțelor organizaționale?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În potrivită măsură

În mică măsură

Deloc

Se folosesc în organizația voastră instrumente pentru analiza activității de comunicare între angajați, pentru managementul crizei? Dacă DA, care sunt instrumentele acestea?

Enumerați 3 aspecte pozitive și 3 aspecte negative ale managementului crizei în organizația din care faceți parte?

Ce rezultate ați observat că există la nivelul organizației dacă se practică managementul crizei în organizație? Alegeți 3 aspecte pe care le considerați cele mai importante, dar fără a realiza o ierarhie.

Motivarea angajaților

Promovarea profesională

Realizarea unei imagini pozitive

Negocierea conflictelor

Satisfacția la locul de muncă

Creșterea profitului organizației

Altele…

Ce propuneri aveți pentru îmbunătățirea managementului crizei?

Apreciază cu o notă de la 1 la 5 (1- minim, 5- maxim) elemente ale programelor de perfecționarea comunicării, ca soluție pentru managementul crizei!

Anexa nr. 2

Chestionar „Manager contra curentului”, Marcus Buckingham, Curt Coffman, 2004 Răspundeți cu DA sau NU.

Știu ce se așteaptă de la mine la locul meu de muncă?

Am echipamentul și materialele necesare pentru a-mi face corect munca?

La locul meu de muncă am posibilitatea să fac ceea ce știu să fac cel mai bine, zi de zi?

În ultimele șapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?

Șefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine ca persoană?

Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă dezvolt?

La locul meu de muncă, opiniile par să conteze?

Misiunea sau țelul companiei mele mă fac să mă simt că munca mea este importantă?

Colegii mei sunt adepții unei munci de calitate?

La locul meu de muncă am un prieten foarte bun?

În ultimele șase luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu?

În ultimul an, am avut posibilitatea la locul de muncă să învăț și să mă dezvolt?