Managementul Calitatii, Avantaj Competitiv al Firmei
Managementul calității, avantaj competitiv al firmei
Cuprins
Introducere
CAPITOLUL I: Aspecte teoretice cu privire la managementul calității
1.1. Managementul calității, noțiuni, concepte
1.2. Strategii de asigurare a calității
1.3. Pașii pentru implementare a managementului calității totale
CAPITOLUL II: Analiza activității întreprinderii
2.1. Descrierea activității întreprinderii
2.2. Analiza economico-financiară a activității întreprinderii.
CAPITOLUL III: Managementul calității, avantaj competitiv al întreprinderii
3.1.
3.2.
Concluzii și propuneri
Bibliografie
Anexe
Introducere
Tema tezei de licență “Managementul calității, avantaj competitiv al întreprinderii”. Teza este formată din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie, anexe, tabele, figuri.
Cuvinte Cheie: calitate, management, calitate totală, asigurarea calității, cerințele clientului, caracteristicile calității, ipostaze, strategii, implementare.
Actualitatea temei de cercetare. Rolul calității în economie a crescut considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.
Impactul calității asupra economiei a avut, de sigur, consecințe de altă natură și amploare decât în filosofie. În concepția actuală calitatea a devenit o preocupare generală a tuturor organizațiilor și se realizează prin intermediul managementului.
Calitatea fiind o noțiune destul de largă, utilizată pentru a descrie multe lucruri. Pentru noi, însă, calitatea este foarte concretă: satisfacerea necesităților și așteptărilor clientului, cu cel mai mic consum posibil de resurse. Un element nou important în această definiție este că se evidențiază „așteptarea”, se adaugă o nouă dimensiune dinamică, se subliniază faptul că simpla satisfacere a necesităților existente nu este suficientă în condițiile actuale. În această lume cerințele sunt nelimitate, se schimbă continuu, trec de la o piață la alta, de la o țară la alta, devin, deci, internaționale. De aceea și comerțul devine pe zi ce trece tot mai internațional.
Calitatea se definește azi ca ansamblul particularităților caracteristice unui produs sau serviciu, capabile să satisfacă necesitatea exprimată de client, adică să facă produsul corespunzător menirii lui.
Satisfacerera cerințelor clientului presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind proiectarea și realizarea unui produs, pe baza studiilor de piață effectuate. Cerințele identificare și definite prin aceste studii trebuie sa fie reflectate în mod corespunzător în specificațiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin urmare, specificațiile nu reprezintă criteria de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea așteptărilor clienților.
Scopul cercetării. Scopul lucrării constă în evidențierea și/sau elaborarea unor modalități de eficientizare a managementului calității în cadrul firmei SC “PROT-C.V.” S.R.L. pentru dezvoltarea afacerii și obținerea de noi avantaje economice. Scopul cercetării impune trasarea unor obiective de bază:
difinirea noțiunii de calitate, caracteristiciile calității;
trăsăturile caracteristice ale managementului calității totale;
orientările în definirea calității produselor;
esența procesului decizional în calitate;
relația dintre ipostazele calității;
strategii de asigurare a calității;
analiza indicatorilor economico – financiari;
formularea unor recomandări cu privire la managementul calității, avantaj competitiv al întreprinderii.
Obiectul de cercetare îl constituie managementul calității și avantajul competitiv al întreprinderii.
Subiectul îl reprezintă întreprinderea SC “PROT – C.V.” S.R.L.
Relevanța științifică și gradul de noutate a temei o reprezintă evidențierea, identificarea avantajului competitiv al întreprinderii și managementul calității.
Importanța practică a tezei constă în aceea că managerii firmei SC “PROT – C.V.” S.R.L. pot folosi teza și direcțiile propuse de autor în calitate de suport teoretico-metodologic pentru perfecționarea cunoștințelor profesionale și îmbunătățirea managementului calității.
Structura lucrării. Ținând cont de scopul și sarcinile cercetării, a fost determinată următoarea structură a lucrării investigate: introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie, anexe.
În introducere se argumentează actualitatea temei cercetate, se identifică scopul și obiectivele cercetării, se indică subiectul și obiectul lucrării și se prezintă sintetic conținutul tezei cu privire la tema de cercetare, care urmează a fi desfășurată în cadrul lucrării.
Primul capitol “Aspecte teoretice cu privire la managementul calității” este compartimentul în care se evidențiază aspectul teoretic al tezei, axat pe definirea noțiunilor generale ce țin de calitate, managementul calității și este structurat în 3 paragrafe.
Al doilea capitol II “Analiza activității întreprinderii”, acest capitol cuprinde 2 paragrafe în care se va conține caracteristica generală a întreprinderii SC “PROT – C.V.” S.R.L. și analiza economico – financiară.
CAPITOLUL I
Aspecte teoretice cu privire la managementul calității
Managementul calității, noțiuni, concepte
Termenul рrovine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care рoate fi tradus prin exрresia „fel de a fi”. Noțiunea de calitate are în conștiința oamenilor o istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interрretarea filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care folosește expresia „feldeință”, рrobabil o traducere în stil рersonal a termenului din limba latină, și, bineînțeles, la filosofii contemporani.
Odată cu рrogresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci și unul economic. Rolul calității în economie a crescut considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.
Impactul calității asupra economiei a avut, de sigur, consecințe de altă natură și amploare decât în filosofie. În concepția actuală calitatea a devenit o preocupare generală a tuturor organizațiilor și se realizează prin intermediul managementului.
Calitatea este o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific.
În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții, date de diferiți autori, în continuare voi prezenta doar câteva noțiuni de calitate, deci:
Calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor și însușirilor esențiale ale obiectivelor, precum și ale proceselor. În virtutea calității, într-un sistem de relații, un obiect este ceea ce este și poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calității înseamnă transformarea radicală a obiectului.
Calitatea se definește azi ca ansamblul particularităților caracteristice unui produs sau serviciu, capabile să satisfacă necesitatea exprimată de client, adică să facă produsul corespunzător menirii lui.
În ceea ce privește conceptul de calitate a produselor și serviciilor, în practica economică se dau înțelesuri diferite acestui concept. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând “satisfacerea cerințelor clientului”, „disponibilitatea produsului”, „un demers sistematic către excelență”, „comformitatea cu specificațiile”, „corespunzător pentru utilizare”.
Referitor la managementul calității, conceptul de calitate și abordările calității au cunoscut în ultima decadă a secolului evoluții importante, determinate de orientările:
spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit referențial;
spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezintă o sursă de neconformități posibile, trasabile și identificabile;
spre sistemul de procese tehnologice și administrative parcurse de resursele procesate pentru a fi transformate în produse;
spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese;
spre societate, care are anumite interese referitoare la protecția mediului, sănătatea oamenilor, securitatea muncii;
spre costurile de obținere a calității, în scopul optimizării lor și al eficientizării funcționării proceselor;
spre clientul intern sau extern ale cărui necesități exprimate și implicite trebuie să fie cunoscute și satisfăcute pentru a obține calitatea;
spre piață, care trebuie informată și cultivată pentru a permite îmbinarea armonioasă a intereselor producătorilor cu cele ale consumatorilor; totodată, pentru a asigura o protecție eficace, inclusiv prin măsuri administrative severe, împotriva subproduselor, falsurilor, mărcilor contrafăcute.
David A. Garwin, profesor la Harvard Business School a pus în evidență mai multe orientări în definirea calității produselor: transcendentă, spre produs, proces, costuri și spre utilizator. În continuare voi caracteriza pe fiecare în parte:
Orientarea transcendentă
Potrivit orientării transcendente, calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv. Această orientare, puternic marcată de idealismul lui Platon, nu permite definirea clară a calității produselor și nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui Garwin, utilitate practică. O întreprindere care dorește să atingă “perfecțiunea în calitate” sau să ofere, prin produsele sale, “gustul perfecțiunii și pefecțiunea gustului”, demonstrează o asemenea abordare a calității produselor.
Orientarea spre produs
Orientarea spre produs este total opusă orientării transcendente, calitatea fiind considerate o mărime care poate fi măsurată exact. Ea este definită ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferențele de ordin calitativ ale produselor se reflect în diferențele care apar între caracteristicile acestora. De exemplu, calitatea unui covor este considerate cu atât mai ridicată, cu cât desimea acestuia este mai mare. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia că o calitate mai ridicată se poate obține numai cu costuri mai mari.
O asemenea abordare se regăsește în special în lucrările de teorie economică și de calimetrie: stabilirea unei corelații stricte între variația caracteristicilor și nivelul calității produselor a favorizat introducerea modelării matematice pentru estimarea acestui nivel.
Adepților acestei orientări li se reproșează faptul că fac abstracție de natura relațională a calității, de dependent ei de un anumit sistem de referință, stabilit în funcție de cerințele clientului. În evaluarea calității pot fi luate în considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluări nu reprezintă o măsură a calității însăși.
Orientarea spre procesul de producție
Calitatea este privită din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerințe specificate, care trebuie îndeplinite. Produsul este considerat “de calitate”, atunci când corespunde specificațiilor. De exemplu, pentru o țesătură sunt prevăzute o serie de cerințe privind caracteristicile de rezistență, desimea și finețea firelor etc. Dacă aceste cerințe sunt satisfăcute, țesătura este considerate de calitate corespunzătoare.
Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă, prin urmare, conformitatea cu cerințele (“conformance to requirements”), definiție pe care o formulează Crosby. Orice abatere față de specialitate înseamnă o diminuare a calității. Dar, pentru unn utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificațiilor să nu fie un produs de calitate. Un ceas elvețian poate să nu fie considerat de aceeași calitate cu un ceas realizat în Hong Kong, chiar dacă ambele corespund specificațiilor.
Orientarea spre costuri
Calitatea produselor este definită prin intermediul costurilor și, implicit, a prețurilor la care sunt come reprezintă, prin urmare, conformitatea cu cerințele (“conformance to requirements”), definiție pe care o formulează Crosby. Orice abatere față de specialitate înseamnă o diminuare a calității. Dar, pentru unn utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificațiilor să nu fie un produs de calitate. Un ceas elvețian poate să nu fie considerat de aceeași calitate cu un ceas realizat în Hong Kong, chiar dacă ambele corespund specificațiilor.
Orientarea spre costuri
Calitatea produselor este definită prin intermediul costurilor și, implicit, a prețurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanțe la un nivel acceptabil al prețului.
O asemenea orientare este agreată, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori. De pildă, în Germania, 17% din persoanele chestionate apreciază calitatea produselor în corelație directă cu prețurile de vânzare.
Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientări, calitatea produsului reprezință aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare – “fitness for use” – concept introdus de Juran. Fiecare client are preferințe individuale, care pot fi satisfăcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest puncy de vedere este preferat de adepții unei economii de piață.
Pentru satisfacerea cerințelor este important ca relația calitate-cumpărător să fie mai puternic reflectată în definiția calității, deoarece cumpărătorul hotărăște, în final, ce este calitatea. Unii autoi propun, în acest scop, o definiție mai cuprinzătoare a calității produselor.
În opinia lui Haist și Fromm, de pildă, calitatea reprezintă corespondența cu cerințele clientului, cerințe referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranță, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri în utilizare, consultanță etc.
Prin definiția pe care o formulează, Zink subliniază, pe de altă parte, necesitatea de a evidenția clar dimensiunea temporală a relației calitate-client: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerințelor (stabilite) pentru asigurarea satisfacției clientului pe termen lung”.
Împărtășind un punct de vedere relative asemănător, Smith pune accentul , în definirea calității, pe componenta relațională a acesteia: “calitatea este mai degrabă expresia relației dintre anumite atribute ale entității – caracteristicile calității sale – și standardul sau creteriul de evaluare stabilit în raport cu cerințele clienților ”. Potrivit acestei definiții, calitatea se referă la o entitate, dar o caracterizează numai în legătură cu un anumit referential, care trebuie să reflecte cerințele clientului.
Satisfacerera cerințelor clientului presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind proiectarea și realizarea unui produs, pe baza studiilor de piață efectuate. Cerințele identificare și definite prin aceste studii trebuie sa fie reflectate în mod corespunzător în specificațiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin urmare, specificațiile nu reprezintă criteria de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea așteptărilor clienților.
În cazul managementului total al calității, “Total Quality Management” (TQM), relația client-furnizor este generalizată, aplicându-se în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, astfel încât, în definiția calității prin clienți se ințeleg atât “clienții externi”, cât și “clienții interni”.
Pentru întreprindere calitatea înseamnă capacitatea de a concura. De ce?
Poate să-și sporească considerabil vânzările pe piețele unde deja și-a plasat produsele. Variind marfa, îmbunătățindu-i calitatea sau scăzându-i prețul de cost, întreprinderea își lărgește segmentul pe aceste piețe.
Astfel își asigură un succes de durată, un profit și, ca urmare, resursele necesare pentru investiții și modernizare, care îi vor permite, datorită îmbunătățirii calitățtt, să-și extindă piața. Numai astfel este posibilă supraviețuirea și succesul întreprinderii, într-un mediu internațional din ce în ce mai competitiv și mai dificil.
Pentru economie în ansamblu calitatea:
Asigură o poziție mai favorabilă pe piața mondială.
Creează în sfera muncii și cea socială condiții care favorizează participarea mai activă la acțiuni comune.
Prin mecanismele pieței, efectuează un control al distribuției eficiente a resurselor economice. Calitatea și prețul sunt criterii principale de estimare a acestei eficiențe. Oferind calității poziția strategică, devine clară și importanța pe care o are metoda de gestionare a oricărei unități de producție. De aici rezultă, natural, și managementul calității.
Calitatea fiind o noțiune destul de largă, utilizată pentru a descrie multe lucruri. Pentru noi, însă, calitatea este foarte concretă: satisfacerea necesităților și așteptărilor clientului, cu cel mai mic consum posibil de resurse. Un element nou important în această definiție este că se evidențiază „așteptarea”, se adaugă o nouă dimensiune dinamică, se subliniază faptul că simpla satisfacere a necesităților existente nu este suficientă în condițiile actuale. În această lume cerințele sunt nelimitate, se schimbă continuu, trec de la o piață la alta, de la o țară la alta, devin, deci, internaționale. De aceea și comerțul devine pe zi ce trece tot mai internațional.
Operaționalizarea conceptului de calitate a produselor, în relație cu nevoile utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor calității.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor și serviciilor este necesară cunoașterea tuturor celor implicați în realizarea și utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, și societatea în ansamblul său. În teoria semnificației, aceștia sunt cei care își pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toți calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului, dar analiza calității nu se poate rezuma numai la această perioadă, ci trebuie extinsă și la celelalte două : conceperea și fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectați și fiabilitate.
Juran subliniază în acest sens că “fundamentul pe care este construită calitatea îl constituie caracteristicile calității”, opinie împărtășită și de Ishikawa. El definește caracteristicile calității ca reprezentând “orice dimensiune, proprietate chimică sau organoleptică, care conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare. Alte caracteristici sunt durata de serviciu, fiabilitatea, mentenabilitatea”.
Geiger dă o accepțiune mai restânsă conceptului de caracteristică, definind-o ca reprezentând “o însușire prin care se recunoaște(identifică) o entitate sau prin care se deosebește de altă entitate”.
Unii autori prefer să folosească termenul de “dimensiune a calității”, în loc de caracteristici ale calității produselor.
În opinia lui Marieta Olaru și a altor autori, caracteristicile calității reprezintă acele proprietăți (însușiri) ale entiăților prin intermediul cărora se evaluează, la un moment dat, gradul de satisfacere a nevoilor clienților.
Caracteristicile (dimensiunile) calității sunt clasificate în mod diferit în literature de specialitate.
Senza, de pildă, delimitează următoarele categorii de caracteristici ale calității produselor:
Tehnico-funcționale;
Constructive;
De disponibilitate;
Estetice;
Economice;
Ecologice.
Vasiliu consideră că aceste caracteristici pot fi clasificate, după natural or, în caracteristici:
Funcționale (tehnice și economice);
Psihosenzoriale;
Sociale;
De disponibilitate.
Potrivit altor opinii pot fi definite următoarele categorii de caracteristici ale calității produselor:
Tehnice;
Estetice;
Economice;
Sociale;
În utilizare.
Deci, se observă în toate trei caracteristici ale calității produselor date de diferiți autori că cele mai des întilnite caracteristici sunt cele economice, estetice, sociale și de disponibilitate.
O reprezentare sugestivă a relațiilor de intercondiționare dintre diferitele categorii de catacteristici ale calității produselor o constituie tetraedrul calității (fig. 1-1).
Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea relative rapidă a performanțelor tehnico-funcționale ale produselor oferite de diferite întreprinderi și în condițiile creșterii exigențelor și ale societății în ansamblu, caracteristicile situatela nivelul superior al tetraedrului, respective cele estetice, sanogenetice, ecologice și economice, devin criteria principale de departajare pe piață.
Figura 1-1 Tetraedrul calității
Pentru operaționalizarea calității produselor, Garwin definește următoarele dimensiuni ale calității, la care se face relative frecvent trimitere în literature de specialitate:
Caracteristici de bază („performance”);
Caracteristici complementare („features”);
Fiabilitatea („reliability”);
Comformitatea cu referențialul (“conformance”);
Durabilitatea (“durability”);
Mentenabilitatea (“serviceability”);
Caracteristici estetice (“aesthetics”);
Calitatea percepută de client (“perceived quality”).
În opinia lui Garwin, în evaluarea calității produselor pot fi luate în considerare fiecare dintre aceste dimensiuni în mod distinct, după cum există situații în care se impune intercorelarea lor, în funcție de scopul urmărit.
În cazul serviciilor, există o serie de încercări de definire a unor caracteristici ale calității, care se reflecte cât mai bine specificul domeniului.
Autorii Parasuraman, Zeithalm și Berry au redus la cinci caracteristicile calității serviciilor:
Tangibilitate (tangibles);
Fiabilitate (reliability);
Capacitate de răspuns (responsiveness);
Asigurare (assurance);
Empatie (empathy).
Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerințelor referitoare la servicii, în termenii unor caracteristici observabile de către client și susceptibile de a fi evaluate de acestea. În același timp este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar care influențează în mod direct performanța serviciului.
În acest scop standardul propune luarea în considerare a următoarelor caracteritstici ale serviciilor:
-facilități (instalații și echipamente), capacitate, efectivul de personal și material;
-timpul de așteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor;
-igienă, securitate, fiabilitate;
-capacitate de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competență, siguranța în funcționare, precizie, completitudine, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.
În ceea ce privește trăsăturile caracteristice ale managementului calității totale, ele se diferențiază de cele menționate mai sus, deci companiile care acceptă teoria managementului calității totale (MCT), sunt obligate să corespundă următoarelor criterii:
Calitatea nu este o funcție tehnică și nu privește numai un departament al întreprinderii, ci este un proces sistematic, care se extinde asupra întregii întreprinderi.
Calitatea este grija tuturor, de aceea e necesară o structură organizatorică adecvată pentru aplicarea teoriei MTC.
Accentul trebuie să se pună pe îmbunătățirea calității întregii activități a întreprinderii, și nu numai pe procesul de producție. În această direcție trebuie să-și orienteze activitatea marketingul și aprovizionarea, precum și celelalte servicii, întru susținerea unui produs de calitate.
Pentru îmbunătățirea calității, este necesară contribuția tuturor angajaților întreprinderii.
Măsurile pentru atingerea calității trebuie să se bazeze pe o nouă tehnologie adecvată, începând cu proiectarea și terminând cu măsurarea și controlul calității cu ajutorul computerului.
Pentru caracterizarea mai amănunțită a cadrului conceptual al calității produselor și serviciilor, este necesar de a evidenția și ipostazele acestora.
Deci, în principalele etape ale traiectoriei produsului pot fi puse în evidență așa-numitele ipostaze ale calității. Ele reflectă modul în care sunt percepute și traduse cerințele clienților referitoare la calitatea produsului, în specificația preliminară și, în continuare, în proiectare și fabricație și modul în care se asigură satisfacerea acestor cerințe în utilizare.
În opinia lui Juran, următoarele două ipostaze ale calității au un rol hotărâtor în satisfacerea cerințelor clienților: “calitatea de cencepție-proiectare” și “calitatea de conformitate”. De aceea, în elaborarea unui program pentru asigurarea calității, care să facă produsul corespunzător pentru utilizare, este necesara să fie luate în considerare ambele ipostaze. Interdependența dintre cele două ipostaze ale calității este reprezentată prin intermediul triunghiului calității.
Potrivit altor opinii, ipostazele calității ar fi următoarele: calitatea proiectată, omologată, prescrisă, contractată, și cea reală. Aceste ipostaze sunt definite ca exprimând anumite faze de realizare a calității, sau momente din circuitul tehnic al mărfurilor.
Pe de altă parte, relativ frecvent se face distincție între „calitatea industrială (tehnică)” și „calitatea comercial”ă a produsului. Calitatea industrială este definită ca reprezentând „conformitatea produsului cu documentele tehnice normative: standarde, fișe tehnice…”, în timp ce calitatea comercială este determinată de o serie de factori ca: „fiabilitatea, mentenabilitatea, …termenul de garanție, gama sortimentală, finisajul, ambalajul, asistența tehnică acordată beneficiarului …costuri de întreținere scăzute”. Cele două ipostaze ale calității ar rezulta din modul diferit în care clienții, respectiv furnizorii percep calitatea produselor comercializate.
În cazul serviciilor, Parasuraman, Zeithalm și Berry au pus în evidență faptul că pot să apară diferențe în ceea ce privește percepția calității între:
Așteptările clientului și percepția conducerii;
Percepția conducerii și specificația calității serviciului;
Specificația calității serviciului și comunicarea cu exteriorul;
Serviciul așteptat și serviciul perceput de client.
Dacă aceste diferențe sunt mari, calitatea serviciului va fi profund afectată. Se impune diminuarea și chiar eliminarea lor, astfel încât așteptările clientului să fie satisfăcute în totalitate prin serviciul oferit.
Potrivit standardului ISO 9000, comportarea în utilizare a produsului poate fi influențată de următoarele patru ipostaze ale calității acestuia:
– calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs;
– calitatea concepției produsului;
– calitatea conformității produsului cu concepția sa;
– calitatea rezultând din susținerea produsului pe durata întregului său ciclu de viață.
Relația dintre ipostazele calității este prezentată în figura 1-2.
Figura 1-2 Relația dintre ipostazele calității produselor
Satisfacerea nevoilor privind aceste ipostaze ale calității reprezintă una din cerințele de bază prevăzute în standarde. De aceea ele furnizează în mod explicit recomandări generale referitoare la managementul calității, luând în conssdeirare ipostazele anterior menționate.
Unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, ca de exemplu în situații concractuale, dar, de regulă, se consideră că toate contribuie la calitatea produsului în ansamblu.
Față de aceste ipostaze, clientul poate lua în considerare și elemente suplimentare. Astfel, el poate să coteze mai bine oferta unui furnizor (să-i dea o valoare mai mare), dacă furnizorul are: o poziție pe piață și/sau o strategie de piață recunoscute, un statut și/sau o strategie recunoscute în domeniul financiar, sau al resurselor umane.
În final, pot menționa despre noțiunea și conceptual de management al calității că el reflect efortul tuturor unităților de producție, orientate să corespundă acestor noi condiții, organizând efficient efortul lor pentru a oferi producție de înaltă calitate (adică care va satisfice necesitățile și așteptările) într-un mod efficient și rentabil.
1.2. Strategii de asigurare a calității
Asigurarea calității în sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (răspunderea juridică pentru produs), ergonomice, psihologice. Funcțiile sale de bază sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calității în sens restrâns) și ținerea sub control a calității.
În opinia lui Kélada, managementul calității reprezintă: „un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității”.
Așa cum a rezultat din definirea managementului calității, în literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, în ceea ce privește funcțiile acestuia.
În “trilogia” lui Juran, funcția de îmbunătățire a calității este considerate cea mai importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcții trebuie să asigure, în opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele “cornice” ale calității.
Rinne consideră că managementul calității (asigurarea calității în sens larg, cum o numește) are următoarele funcții de bază: planificarea, verificarea și ținerea sub control (fig.1-3).
Fig. 1-3 Funcțiile asigurării calității în sens larg (ale managementului calității, după Rinne)
Funcția de planificare a calității constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calității, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.
Prin planificarea strategică sunt formulate principii de bază, orientările generale ale întreprinderii în domeniul calității. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea.
Concretizarea acestor principii și orientări se realizează, la nivel operativ, prin planificarea operațională. La acest nivel putem face distincție între planificarea externă și internă a calității.
Planificarea externă a calității are ca scop identificarea clienților și stabilirea cerințelor acestora, pe baza studiilor de piață.
Prin planificarea internă a calității se urmărește transpunerea doleanțelor clienților în caracteristici ale produsului și dezvoltarea proceselor care să facă posibilărealizarea acestor caracteristici.
Funcția de ținere sub control se referă la ansamblul activităților de supraveghere a desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității, în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, în scopul eliminării deficiențelor și prevenirii apariției lor în procesele ulterioare.
Funcția de ținere sub control este definită în mod diferit față de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea și corectarea activităților de asigurare a calității (în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activități.
Ținerea sub control a calității înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic de variație a nivelului acesteia, față de cel prescris. Se compară, în acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificațiile (standardele), stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricație a produsului.
Această evaluare și supraveghere are în vedere, prin urmare: procesele de realizare a calității, rezultatele acestor procese referitoare la calitate și sistemul calității întreprinderii.
Standardul ISO 8402 definește evaluarea calității ca reprezentând examinarea sistematică, efectuată pentru a determina în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerințele specificate.(1) Reamintim că o entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs sau un serviciu, o organizație (întreprindere), sistem sau persoană, ori o combinație a acestora.
Funcția de asigurare a calității se referă la ansamblul activităților preventive, prin care se urmărește, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea și eficacitatea activităților de planificare, organizare, coordonare, antrenare și ținere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activități se desfășoară paralel cu activitățile corespunzătoare celorlalte funcții ale managementului calității și în mod continuu.
Conceptul de asigurare a calității a apărutdin nevoia clientului de a „avea încredere” în capacitatea de a-i oferi produse și servicii, care să-i satisfacă exigențele.
Această finalitate a activităților de asigurare a calității rezultă și din definiția dată de standardul ISO 8402: asigurarea calității reprezintă ansamblul activităților prestabilite și sistematice, desfășurate în cadrul sistemului calității și demonstrate atât cât este necesar, pentru a da încredere corespunzătoare că o entitate va satisface cerințele referitoare la calitate.
Asigurarea calității vizează, concomitent, realizarea unor obiective interne și externe. În mod corespunzător putem vorbi de “asigurarea internă” și “asigurarea externă” a calității.
Asigurarea internă a calității reprezintă activitățile desfășurate pentru a da încredere conducerii întreprinderii că va fi obținută calitatea propusă.
Asigurarea externă a calității reprezintă activitățile desfășurate în scopul de a da încredere clienților că sistemul calității furnizorului permite obținerea calității cerute. Aceste activități pot fi effectuate de întreprinderea în cauză, clientul acesteia, sau o altă parte, în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi realizat și livrat în condițiile de calitate cerute. În unele situații, asigurarea externă a calității se limitează la existent unei inspecții finale, în altele, ea poate să implice desfașurarea unor activități corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ținere sub control și de asigurare internă a calității.
Din funcțiile menționate mai sus, vreau sa ma opresc doar la cea de asigurare a calității, deci în continuare mă voi referi doar la subiectul meu de studiu: asigurarea calității.
Asigurarea calității constituie baza activității, care este determinată de situații concrete și acțiuni sistematice pentru obținerea acestei calități.
Asigurarea calității îndeplinește următoarele funcții:
Determină obiectele calității;
Studiază și stabilește metodele de control;
Se convinge de capacitățile lucrătorilor și determină dacă ei lucrează conform standardului de calitate;
Determină cantitatea stocurilor de produse, în conformitate cu posibilitățile producției;
Asigură calitatea și funcționalitatea produselor cu ajutorul metodelor statistice și testelor;
Măsoară randamentul calității și analizează motivele rebutului;
Ia decizii cu privire la toate tipurile de calitate a produselor după reacția clienților și utilizatorilor.
În paralel cu schimbările tehnologice și socio-culturale rapide, care au avut loc mai ales de la începutul secolului nostrum, au evoluat și modalitățile de asigurare a calității produselor și serviciilor.
Analizând această evoluție, putem pune în evidență mai multe etape, cu caracteristici specifice.
În opinia lui Marieta Olaru, pot fi delimitate patru etape în evoluția modalităților de asigurare a calității:
asigurarea calității prin control;
asigurarea calității prin metode statistice;
asigurarea calității prin motivarea personalului;
concepte integratoare de asigurare a calității.
În continuare voi caracteriza fiecare etapă în parte, deci:
Asigurarea calității prin control
Asigurarea calității prin control reprezintă etapa care acoperă prima jumătate a secolulul nostru. În această perioadă au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea științifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit atât în principiile de management, cât și în organizarea activităților din întreprindere, concretizându-se în: descompunerea procesului de realizare a produsului în operații elementare, limitarea responsabilităților, specializarea unităților funcționale.
A rezultat, astfel, separarea celor care iau decizii într-o întreprindere, de cei care le execută și cei care controlează îndeplinirea lor.
Calitatea este asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea și separarea celor necorespunzătoare. Atenția era concentrată asupra produsului și mai puțin asupra procesului, urmărindu-se verificarea “post-proces” a conformității cu specificațiile. Prin asigurarea calității se înțelegea, deci, respectarea acestor specificații.
Asigurarea calității prin metode statistice
Asigurarea calității prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor 1950. Primele lucrări lucrări privind controlul statistic al calității sunt publicate în anii 1920. Încă din această perioadă Shewhart propune utilizarea “fișei de control statistic al calității”.
În tot mai multe întreprinderi încep să se aplice aceste metode. Se pune accentual pe controlul pe flux tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare.
Aplicarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin eșantionare, capătă o importanță deosebită, mai ales în S.U.A. și în Marea Britanie. Aceste metode au permis reducerea substanțială a costului controlului calității în producția de armament.
Asigurarea calității prin motivarea personalului
Următoarea etapă, corespunzătoare anilor 1960, se caracterizează prin “redescoperirea” omului, punându-se accentual pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calității.
Pe plan international, pot fi puse în evidență, în această etapă, mai multe direcții de dezvoltare, relative independente.
Valorificând conceptul “zero defecte”, inițiat de Crosby, în S.U.A. sunt elaborate “programe zero defecte”. Prin aceste programe se urmărea conștientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată”, evitându-se astfel costurile pe cre le implică controlul în procesul realizării produselor.
Plecând de la același concept, dar într-un context socio-cultural diferit, în Japonia s-au înființat cercurile pentru controlul calității (Quality Control Circles – QCC), denumite mai târziu cercurile calității (Quality Circles – QC).
Ele au căpătat o largă extindere, scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficiențelor, descoperirea cauzelor acestora. Cercurile calității promovează “autocontrolul” și uilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, material și morale, pentru asigurarea calității.
În țările europene au fost puse în aplicare concept asemănătoare, dar în alte scopuri. De exemplu, în Norvegia și Finlanda, la începutul anilor 1960, au fost create așa-numitele “grupe pentru rezolvarea problemelor” în domeniul organizării muncii. Puțin mai târziu, în Germania, se organizează “grupe de initiative la locul de muncă”, iar în S.U.A. este promovat conceptual de “control participativ al calității” (Participative Quality Control).
Aceste concept nu au avut însă, mult timp, un ecou deosebit. Abia începând cu anii 1980, în contextul preocupărilor de preluare a modelului cercurilor calității de la japonezi, ele au început din nou să atragă atenția.
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calității
Cele mai importante caracteristici ale “noii filozofii” privind asigurarea calității au fost precizate de Feigenbaum, încă din anul 1961, filozofie pe care a denumit-o “Total Quality Control” (TQC). De remarcat că termenul anglo-saxon de control este utilizat în sensul de a stăpâni, “a ține sub control”, deci TQM înseamnă o abordare globală a activităților de ținere sub control a calității în întreprindere.
Se ia tot mai mult în considerare mediul întreprinderii. De asemenea, se promovează ideea abordării sistemice a relațiilor client-furnizor, ale căror principii sunt aplicate și în interioarul întreprinderii, în relațiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre lucrători.
Capătă importanță orientarea consecventă spre proces, urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, și anume începând cu studiile de piață pentru identificarea nevoilor și până la etapa “post-utilizării”, a reintegrării în natură a rezultatelor acestor procese.
Chiar dacă există diferențe între concepte, toate pun accentul pe satisfacerea cerințelor clienților.
Ele sunt considerate “integratoare”, cel puțin din următoarele considerente:
Toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor. Între ele trebuie promovate relații de tip “client-furnizor”. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-și elaboreze “produsul” (de exemplu, un contract), în condițiile de calitate stabilite de clienții săi ( de exemplu, de compartimentul producției);
Toți lucrătorii din întreprindere participă la asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfășoară și trebuie să fie conștient că poate contribui, în felul său, la succesul întreprinderii;
Toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calității, începând cu evaluarea cerințelor clienților și până la organizarea activitățilorse service în utilizarea produsului.
Crosby acordă o importanță mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calității, accentuând necesitatea creării “unei culturi” a întreprinderii în domeniul calității, prin implicarea conducerii de vârf a acesteia. În acest sens, Crosby a propus un program de 14 puncte în aplicarea principiilor pentru realizarea calității:
1. Clarificați faptul că managementul este implicat în obținerea calității.
2. Formați echipe pentru îmbunătățirea calității cu reprezentanți din fiecare departament.
3. Determinați locurile unde persistă problemele curente sau potențiale de calitate.
4. Evaluați interesul și preocuparea personală a tuturor angajaților pentru calitate.
5. Creșteți interesul și preocuparea personală a tuturor angajaților pentru calitate.
6. Întreprindeți acțiuni de corectare a problemele identificate în pașii anteriori.
7. Stabiliți un comitet pentru programe “zero defecte”.
8. Pregătiți supervizori activi pentru a susține partea lor de program de îmbunătățire a calității.
9. Stabiliți “ziua defectelor zero” pentru a-i face pe angajați să înțeleagă că are loc o schimbare.
10. Încurajați oamenii să-și stabilească scopuri de îmbunătățire proprii și pentru grupul lor. “Stabilirea țintelor reunește oamenii în munca pentru același scop”.
11. Încurajați angajații să comunice managerilor greutățile pe care le întâmpină în atingerea scopurilor lor de îmbunătățire a calității.
12. Recunoașteți-i și apreciați-i pe cei care participă la procesul de îmbunătățire a calității: “un simplu mulțumesc face totul”.
13. Stabiliți consilii ale calității și comunicați cu ele în mod regulat: “consiliile sunt un mod de a păstra calitatea și rezultatele ei în fruntea companiei”.
14. Reluați totul din nou pentru a vă asigura că programul de îmbunătățire a calității este permanent: “calitatea nu este niciodată doar un proiect cu început, mijloc și sfârșit”, ci ea este “un process continuu, dinamic, care răspunde noilor cerințe și standarde”.
1.3. Pașii pentru implementare a managementului calității totale
La finele capitolului de introducere în managementul calității, vreau să prezint pașii necesari pentru implementarea managementului calității totale într-o întreprindere sau organizație. Acești pași sunt:
Acceptarea ideii
Primul și cel mai esențial pas este acceptarea ideii calității totale de conducerea întreprinderii. Acest fapt constituie un obiectiv strategic al întreprinderii. Pentru atingerea acestui scop, conducerea trebuie să determine nivelul calității pe care intenționează sa-l atingă. Acest nivel nu este o constantă, adică se stabilește și se schimbă în dependență de poziția consumatorului vis-a-vis de calitate. Astfel, calitatea devine un scop ce se mișcă în ascensiune.
Implementarea ideii în toate structurile întreprinderii
După acceptarea ideii calității totale, următorul pas este punerea în funcțiune a tuturor mecanismelor din toate structurile întreprinderii, pentru atingerea obiectivului de perfecșionare calitativă.
Schimbarea orientării întreprinderii
Aplicarea MCT înseamnă schimbarea orientării întreprinderii în direcția apropierii de calitate. Ea trebuie să abandoneze modelul tradițional de control al calității. Conform noului concept, calitatea privește nu doar cadrele de vârf, dar și pe toți angajații.
Stimularea, pregătirea și perfecționarea personalului
Următorul pas este stimularea personalului, în scopul obținerii unei calități perfecte. Cercurile de calitate, sunt metoda fundamentală a MCT pentru stimularea muncitorilor. Această stimulare trebuie însoțită, evident, de o pregătire adecvată, care influențează pozitiv atitudinea angajaților față de obligațiile lor.
Orientarea spre consumator
Ultimul pas constă în aplicarea principiilor de control al calității în faza de planificare prin standardizarea mecanismelor, pentru a satisface cerințele clientului, care cumpără produsul sau serviciul. Dar, în multe cazuri aceste cerințe nu sunt exprimate. Deseori consumatorii, solicitând un produs, nu formulează cerințe esențiale. Este adevărat, conform teoriei marketingului și altor teorii economice, că cerințele consumatorilor nu sunt cmplete. Astfel, este de datoria întreprinderilor să acopere acest gol, format de modelul necesar al calității, și să treacă la proiectarea ei.
Datoria întreprinderii , care dorește ca produsele ei să corespundă cerințelor pieței, este:
Să depisteze permanent cerințele pieței.
Să țină cont de ele la proiectarea și perfecționarea produsului sau serviciului;
Să condiționeze planificarea produsului sau serviciului, determinând amănunțit toate caracteristicile lui după specificări;
Să controleze specificările, verificând corespunderea între planificare și capacitatea sistemului de a fabrica un produs sau serviciu la nivelul de calitate cerut.
Desigur, conducerea întreprinderii este întotdeauna responsabilă de determinarea nivelului calității produselor/serviciilor și de asigurarea acestei calități, folosind funcțiile, mijloacele și metodele respective. În cazul produselor care se fabrică pentru stocare sau pentru servicii prestate în momentul solicitării, determinarea calității conține unele întrebări. Ele privesc modurile, în care consumatorul percepe calitatea unui produs și după care furnizorul răspunde de nivelul concret al calității.
Cel mai bun mod de introducere a necesităților cumpărătorilor în planificarea produselor sunt specificările. Aceasta e important mai ales pentru întreprinderile prestatoare de servicii, unde în ultimii ani specificările se pregătesc în scris.
În sfârșit, controlul respectării standardelor constituie ultima etapă, care include posibilitatea efectuării controlului în planificarea materialelor și procesului de producție, precum și eventualele schimbări ale acestora, în caz de necesitate.
CAPITOLUL II
Descrierea afacerii firmei SC ”PROT-C.V.” SRL
2.1. Descrierea activității întreprinderii
Serviciile prestate la o calitate superioară și prețurile competitive sunt obiectivele propuse de către firmă.
Din serviciile oferite de SC “PROT-C.V.” SRL enumerez următoarele:
» Servicii cazare, întreprinderea dispune de un hotel de 4 stele care se află într-o clădire cu trei etaje având la dispoziție 10 camere dintre care 7 camere single, 2 double și 1 apartament în care pot fi găzduiți 25 de persoane. Hotelul "Marion" este situat chiar la intrarea în orașul Ștefan Vodă, in vecinatate cu parcul și restaurantul "Casa Sărbătorii". Nu departe, la 3 km de Hotel se afla o frumoasă pădure cu diverse specii de păsări și animale, care prezintă un interes pentru amatorii de vânătoare. Aproape de hotel se află și "Asociația de Vânătoare și Pescuit". O altă atracție pentru turiști este Castelul "Vinăria Purcari" situat la 20 km de Hotel. Acolo vizitatorii pot gusta diferite tipuri de vin produse la Vinărie.
» Restaurant “Casa sărbătorii” unde se organizează diverse sărbători: nunți, ceremonii, cumătrii, aniversări, mese festive, întâlniri de afaceri. Sala este predispusă să întrunească până la 250 de persoane, priveliștea din exterior este redată de un parc minunat cu terasă de vară și multe flori. Pășind pragul restaurantului “Casa sărbătorii”, înțelegi că autorii acestuia nu cunosc numai din auzite despre odihnă confortabilă. Aici este totul, ba chiar mai mult pentru ca clienții să obțină plăcerea maximă de la timpul petrecut în restaurant. Totul este armonios – interiorul, bucătăria, deservirea. În tot ce reprezintă “Casa sărbătorii” se simte o abordare democratică și europeană. Se simte pe deplin dorința proprietarilor restaurantului de a oferi oaspeților o posibilitate de a se relaxa pentru ca, ulterior, cu forțe noi, să se apuce de soluționarea problemelor, să realizeze planuri sau pur și simplu să se bucure de viață. Oferte atractive la organizarea și petrecerea banchetelor, furșetelor și altor măsuri corporative, care pot fi planificate cât pentru persoane modeste, cât și pentru persoane mai mari. Pentru un cerc restrâns, până la 14 persoane, vom oferi o sală mică unde primești plăcerea de a comunica cu oamenii apropiați și iubiți. Sala mare a restaurantului se potrivește pentru un grup mai mare de 40 de persoane. Pentru fiecare eveniment petrecut la restaurant, se oferă un meniu de sărbătoare separat ținând cont de gustările și preferințele clientului, precum și tematica următorului eveniment.
» Cafenea-bar în stil moldovenesc de până la 120 de persoane. Localul este conceput în stil național moldovenesc. Aici se găsește o alegere bogată de salate, gustări, ciorbe, feluri principale din carne și pește, garnituri și deserturi, precum și o veritabilă colecție de vinuri moldovenești, cu un personal atent și binevoitor, care transformă dejunul, prânzul sau cina clienților împreună cu partenerii de afaceri sau prietenii într-o sărbătoare de neuitat.
» Cramă de pînă la 70 de persoane. Crama nu e o simplă încăpere, e mai degrabă casa în care se alină sufletul vinului…
Crama este una dintre cele mai frumoase, dar și reprezentative locații ale Complexului turistic. Tradiția străveche a Moldovei, obiceiul de a cultiva vița de vie, dar în special degustarea rodului la o masă bogată tradițională se reunesc în interiorul acestei încăperi, care își propune să ofere atît oaspeților băștinași cît și turiștilor un meniu autohton minunat: de la binecunoscuta mămăligă cu brinză și murături pînă la cele mai sofisticate doleanțe ale vizitatorilor. Crama oferă nu numai o plăcută experiență culinară, degustări de vinuri ci și o călătorie în timp și spațiu, o reintoarcere la străvechile tradiții rustice prin intermediul interiorului realizat din lemn natural și piatră, mobilierul specific legendarelor timpuri haiducești, butoaielor zidite în piatră din care curg vinuri de cea mai înaltă calitate. Descoperirea unui asemenea local cu siguranță trezește dorința de a reveni ori de cîte ori ai posibilitatea împreună cu prietenii ori familia pentru a sărbători diverse evenimente importante, sau pur și simplu pentru a evada din abundența vieții cotidiene și a petrece timpul liber cu plăcere și pentru desfătarea sufletului.
» Servicii testare tehnică care se prestează la Stația de testare tehnică a vehiculelor care este dotată cu camere de luat vederi, fixînd prezența unității de transport la examinare, această decizie a fost luată printr-o hotarîre aprobată de Guvern. Astfel, camerele de luat vederi fixează prezența unității de transport la stație, iar fotografia se alipește la actul de verificare eliberat de stația de testare. Totodată, informațiile privind testarea vehiculelor, achitarea taxei de drum sînt incluse într-un sistem electronic, pentru a fi în evidență strictă.
» Servicii terminal vamal intern, un teritoriu cu o suprafață de 136 m.p. dotată cu echipament necesar și antiincendiar pentru a realiza cu succes devamarea mărfii expuse spre import sau export. Terminalul vamal este îngrădit cu un gard de fier care permite siguranța și securitatea camioanelor intrate în terminal cît și a mărfii.
» Servicii spălătorie auto care oferă următorele operații:
spălare exterior autoturisme;
aspirare interior și portbagaj;
spălare motor și pasaje roți;
curațare interior cu desechipare, în urma inundațiilor.
Spălătoria auto presupune un spațiu adecvat, un spațiu închis cu pardoseală betonată precum și a unor spații conexe pentru parcarea mașinilor care vin la spălătorie. În ceea ce privește spațiile necesare, în primul rînd este un spațiu pentru prestare de servicii (spălat / curățat auto), un spațiu pentru primire clienți, care este și loc de așteptare pentru clienți, loc unde se oferă o cafea.
» Servicii parcare și evacuator disponibile 24/24 pentru persoane fizice cît și persoanelor juridice, în special Comisariatului de Poliție Ștefan Vodă cu care firma a incheiat un contract de prestări de servicii. Autovehiculele reținute de poliția rutieră sunt evacuate și transportate la parcare forțată, cu plată.
» Servicii de arendă a încăperilor în calitate de oficii și depozite. Firma oferă la dispoziția clienților un bloc administrativ cu 4 etaje, condiții la un nivel înalt și la un preț admisibil calculat conform legii bugetului anului curent, cît și 5 depozite foarte încăpătoare.
Principalul indicator pe care firma l-a avut în vedere la stabilirea serviciilor pe care a decis să le ofere a fost clientul. Studiile de piață avute la dispoziție au arătat că printre lucrurile pe care publicul le asteaptă de la o întreprindere sunt urmatoarele:
Prețuri cât mai mici. De aceea oferă clienților posibilitatea de a negocia prețurile pentru serviciile oferite. Fiecare client este deosebit și de aceea firma a înțeles că la cerințe diferite trebuie oferite alternative diferite. Un client fericit aduce profit pe cînd unul nesatisfăcut nu face decît să aducă pierderi, de aceea angajații firmei tratează fiecare client în mod diferit pentru că oamenii sunt diferiți.
Condiții deosebite. Sfîrșitul mileniului ne face pe toți să ne dorim un viitor mai bun. Condițiile pe care firma le oferă sunt foarte ridicate, sunt satisfăcute cele mai variate și mai exigente așteptări ale clienților. Asigură clienților servicii la cele mai înalte standarde. Totodată angajații firmei asigură asistența dorită pentru alegerea variantei cea mai potrivită pentru a alege serviciile oferite.
Bonusuri pentru fidelitate. Satisfacerea clienților este un proces de lungă durată care presupune multă atenție și efort iar pentru aceasta lucrează întreaga echipă a firmei . "Cine pune astăzi o sămînță mîine va culege un fir de orez" spune un întelept proverb japonez iar firma se ocupă de fiecare client în parte, pentru ca odată revenit la întreprindere să beneficieze de reduceri și facilități care să-i demonstreze cît de importantă este fiecare persoană în parte.
2.2. Analiza economico – financiară a întreprinderii
Viabilitatea întreprinderii în condițiile concurențiale de piață, performanțele acesteia obținute în procesul desfășurării activității economico – financiare depind în mod esențial de oportunitatea și argumentarea deciziilor manageriale. Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a întreprinderii la încheierea exercițiului. Atât analiza pe plan intern, cât și cea externă au ca obiectiv determinarea rentabilității, a riscului și în final a valorii întreprinderii.
Sursa de date pentru analiza economico-financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanțul contabil, raportul privind rezultatele financiare și anexa la bilanțul contabil. Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază capacitatea unei întreprinderi de a obține venituri din operațiunile comerciale curente. În termeni concreți, ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare, contribuind la diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii, la estimarea eficinței managementului practicat. Cifra de afaceri exprimă totalitatea veniturilor obținute din activități comerciale curente, fiind unul dintre cei mai importanți indicatori de măsurare a performanțelor economice ale unei întreprinderi. Practic, cifra de afaceri permite determinarea poziției pe piață a unei societăți, oferă informații despre dinamica activității, șansele de extindere a afacerii sau importanța întreprinderii în cadrul sectorului.
Întreprinderea SC “PROT-C.V.” SRL are ca activitate de bază prestarea de servicii, astfel venitul obținut de întrepridere constituie acele venituri din prestări de servicii, aceasta și reprezintă cifra de afaceri a întreprinderii. În continuare vom calcula și analiza și alți indicatori în care va fi încadrat și analizat și indicatorul cifra de afaceri sau venit din vînzări. În procesul analizei economico-financiare a întreprinderii, o mare importanță i se acordă studierii rentabilității veniturilor din vînzări, deoarece acesta reprezintă indicatorul principal de apreciere a performanțelor activității operaționale a unei întreprinderi.
2.2.1. Analiza potențialului tehnico-economic
a) Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)
Analiza activelor întreprinderii joacă un rol important în ceea ce privește măsurarea valorii acestora, deoarece acestea ajută întreprinderii nu numai la desfășurarea activității sale financiar-economice ci și permit acoperirea din contul acestora a datoriilor acesteia.
Pentru o analiză mai exactă este necesar de studiat structura fiecărei categorii de active. Deci în continuare, în tabelul 2.1. voi prezenta evoluția activelor pe parcursul anilor 2011-2013.
Tabelul 2.1.
Evoluția activelor
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
Activele pe termen lung. În cadrul analizei activelor pe termen lung se studiază valoarea lor și ponderea fiecărui component în totalul activelor.
Activele nemateriale sunt active care nu îmbracă o formă materială ele sunt controlate de către înterprindere și pot fi utilizate o perioadă mai mare de 1 an în activitatea de producție, în cazul nostru de comerț și alte tipuri de activități.
În cadrul întreprinderii SC”PROT-C.V.”SRL activele nemateriale în componența sa, sunt în diminuare de la an la an, în anul 2011 constituind 5604 lei, pe când în anul 2013 au constituit doar 1608 lei. Ponderea activelor nemateriale în totalul activelor au înregistrat valori minimale, în anul 2011 având o pondere de 0,08 %, pe când în 2013 o pondere de 0,06 %. Pe parcursul anilor observăm că valoarea activelor nemateriale se schimbă periodic deoarece se calculează amortizarea activelor nemateriale pe parcursul a trei ani.
Activele materiale dețin ponderea cea mai mare atât în totalul activelor pe termen lung, cât și în totalul activelor, înregistrînd în anul 2011 o valoare de 6596522 lei, sau o pondere de 90,48 %, în anul 2012 a înregistrat 7327915 lei, sau o pondere de 91,96 % în total activ, în 2013 se observa o diminuare a activelor material în comparative cu anul 2012, înregistrând o valoare de 8265039 lei, sau o pondere de 80,66 % în total activ. Cu toate că se calculează uzura, cifra activelor materiale pe termen lung tinde spre creștere datorită creșterii cifrei mijloacelor fixe la întreprindere.
Activele circulante. Analiza activelor curente cuprinde aprecierea dinamicii lor în comparație cu evoluția cifrei de afaceri. Totodată se examinează modificările în structură din punctul de vedere al principalelor elemente componente ale mijloacelor circulante.
Evoluția activelor circulante a fost influențată în mare parte de creanțele pe termen scurt. Observăm că în anul 2013 creanțele înregistrează ce mai mare valoare de 1236730 lei și anume datorită majorării creanțelor pe termen scurt aferente faturilor comerciale, creanțelor pe termen scurt privind veniturile calculate și a avansurilor pe termen scurt acordate.
Stocurile de mărfuri și materiale cuprind categoriile de bunuri economice aflate la dispoziția întreprinderii, în cazul nostru materialele sunt destinate construcției, cît și producerii construcțiilor din PVC.
Odată ce întreprinderea analizată este întreprindere de comerț și servicii, ciclul de exploatare constă numai din două faze ale ciclului economic: aprovizionare și desfacere. În faza de aprovizionare întreprinedrea SC”PROT-C.V.”SRL cumpără bunuri, deci activele circulante bănești se transformă în active circulante sub formă de stocuri de mărfuri. În faza de desfacere are loc revînzarea lor în aceeași stare (stocuri de mărfuri și prestarea serviciilor se transformă în active circulante bănești).
În acest context vom analiza evoluția stocurilor de mărfuri și materiale pe parcursul anilor studiați. Așa dar, stocurile de mărfuri și materiale se modifică de la an la an neproporțional, astfel în anul 2011 au constituit 361170 lei, în anul 2012 s-au diminuat semnificativ, având o valoare de 141729 lei, iar în anul 2013 au crescut din nou, atingând o valoare de 381341 lei.
Pentru a fi mai vizibil cele redeactate mai sus, voi prezenta grafic în continuare în figura 2.1. Evoluția activelor:
Figura 2.1. Evoluția Activelor
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 1
Deci, analizând figura 2.1. se vede cu exacticitate care tipuri de active ocupă ponderea cea mai semnificativă în totalul activelor.
b) Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)
Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului întreprinderii se efectuează în scopul aprecierii stabilității financiare a întreprinderii sau, cu alte cuvinte, a gradului de dependență a firmei de sursele atrase și împrumutate.
Analiza pasivelor întreprinderii își propune aprecierea structurii financiare a întreprinderii, adică a modului de formare a surselor de finanțare după termene de exigibilitate (scurt, mediu și lung) respectiv proveniență (proprii, împrumutate și atrase).
Tabelul 2.2.
Evoluția Pasivelor
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
Analiza datoriilor. În procesul desfășurării activității întreprinderii pentru asigurarea continuității economico-financiare se obțin mijloace de la bănci, de la alte persoane juridice sau fizice, ceea ce impune și analiza surselor împrumutate.
După rezultatele din tabel observăm că întreprinderea beneficiază de capital propriu(CP) și din acestă cauză îi este mai ușor să atragă surse străine (împrumutate) deoarece pentru a acorda un credit pe o durată mai mare de timp băncile țin cont de sursele proprii care îi oferă întreprinderii o stabilitate financiară. Factorul principal care a dus spre atragerea surselor împrumutate pe termen lung poate fi istoria de creditare favorabilă a întreprinderii. Pe parcursul a 5 ani de activitate întreprinderea a dat dovadă de un bun debitor, adică întorcînd la timp datoriile sale față de creditori și-a format o istorie de creditare favorabilă ce le insuflă încredere creditorilor. Din tabel observăm că întreprinderea activează mai mult pe baza datoriilor care devin sursele principale de finanțare. Deoarece rata de îndatorare pe termen lung față de capitalul permanent depășește nivelul de siguranță (30%), la întreprindere există riscul de a nimeri sub influență externă (de exemplu creșterea ratelor dobînzilor va influența direct activitatea întreprinderii).
Analizând structura pasivului total al firmei Figura 2.2. constatăm ca pentru toate perioadele analizate ponderea cea mai mare o dețin datoriile pe termen lung.
Figura 2.2. Evoluția pasivului, %
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2
Datoriile pe termen lung ocupă ponderea cea mai mare pe toate perioadele analizate, însă se observă că ele sunt în tendință de micșorare de la an la an, deci în anul 2011 ponderea lor în totalul pasivelor a fost de 65,54 %, în anul 2012 de 63,55 % și în anul 2013 de 59,5 %. Această diminuare are o influență pozitivă asupra întreprinderii SC “PROT-C.V.” SRL deoarece aceasta semnifică că pasivul întreprinderii crește în proporții mai mari decât datoriile pe termen lung.
Datoriile pe termen scurt ocupă ponderea cea mai mica în totalul pasivelor, însă ele au o pondere crescătoare, astfel în anul 2011 au avut o pondere de 3,05 % în totalul pasivelor, în 2012 de 4,15 % și în anul 2013 o pondere de 5,55 % în totalul pasivelor. Această creștere se datoarează majorării în dinamică a datoriile pe termen scurt calculate și a datoriilor comerciale pe termen scurt.
Evoluția capitalului propriu a fost influențată în mare parte de evoluția profitului nerepartizat. Această categorie de pasive are tendința de modificare. Astefel, în anul 2011 a înregistrat o valoare de 794136 lei, sau o pondere în total pasiv de 10,89 %, în anul 2012 a înregistrat o valoare de 1077686 lei, sau o pondere de 13,52% și în anul 2013 o valoare de 2085381 lei, sau o pondere de 20,35% în total pasiv.
Capitalul statutar și suplimentar este constant pe parcursul anilor 2011-2013 având o valoare de 1496057 lei.
2.2.2. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
a) Evoluția rezultatelor economico – financiare ale întreрrinderii
Indicatorii de рrofitabilitate – oferă informații despre eficiența cu care o societate își utilizează resursele рentru a genera рrofit. Obținerea de рrofit pe termen lung este vitală atît рentru suрraviețuirea comрaniei, cît și рentru beneficiile aduse asociaților.
Evoluția rezultatelor economico -financiare ale întreрrinderii SC “PROT-C.V.” SRL рe рerioada anilor 2011-2013 le observăm în tabelul 2.3. :
Tabelul 2.3.
Evoluția rezultatelor economico – financiare ale întreprinderii
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
Venitul din vânzări. Din datele acestui tabel observăm ca indicatorul venitul din vînzări înregistrează valori рozitive mari în dinamică fapt ce se apreciază рozitiv pentru întreрrindere, deoarece el reрrezintă afluxuri de mijloace bănești și avantaje economice generate în cursul unei рerioade de gestiune, ca urmare a vânzărilor рroduselor finite, mărfurilor și рrestării serviciilor aferente genului de activitate a întreprinderii analizate. Astfel în anul 2011 a înregistrat o valoare de 816889 lei, în anul 2012 o valoare de 1126839 lei și în anul 2013 o valoare de 2486330 lei. Așa dar, abaterea absolută a venitului din vânzări a anului 2013 comparativ cu anul 2011 este de +1669441 lei și a anului 2013 comparativ cu anul 2012 este de +1359491 lei.
Analizând valoarea medie anuală a activelor se observă că acestea la fel au o tendință de majorare pe рarcursul a toți 3 ani analizați, deci valorile înregistrate au fost: în anul 2011 o valoare de 6821973 lei, în anul 2012 o valoare de 7629522 lei și în anul 2013 o valoare de 9107565 lei, astfel că abaterea absolută a anului 2013 comparativ cu anul 2011 a fost de +2285592 lei, iar abaterea absolută a anului 2013 comparativ cu anul 2012 a fost de +1478043 lei.
Analizând valoarea medie anuală a capitalului propriu se observă de asemenea o creștere pe рarcursul anilor 2011-2013. Astfel în anul 2011 valoarea medie anuală a capitalului propriu a înregistrat o valoare de 1910772 lei, în anul 2012 o valoare de 2431968 lei și în anul 2013 o valoare de 3077590,5 lei.
Analizând рrofitul brut de asemenea se observă o creștere în dinamică, astfel profitul brut în anul 2011 a atins o valoare de 201367 lei, în 2012 de 601384 lei și în 2013 o valoare de 1644696 lei. Abaterea absolută a anului 2013 comparativ cu anul 2011 a fost de +1443329 lei și comparativ cu anul 2012 o valoare de +1043312 lei.
Analizând profitul până la impozitare, el are o tendință de creștere neuniformă. Astfel în anul 2011 acesta a atins o valoare de 636299 lei, pe când în anul 2012 acesta s-a diminuat aproximativ dublu atingând o valoare doar de 302916 lei, dar cu părere de bine întreprinderea la sfârșitul anului 2013 a atins o valoare maximă, înregistrând o valoare de 1125444 lei.
Analizând profitul net acesta la fel are o tendință de majorare neuniformă. Astfel în anul 2011 acesta a atins o valoare de 636299 lei, pe când în anul 2012 acesta s-a diminuat aproximativ triplu atingând o valoare doar de 281816 lei, dar cu părere de bine întreprinderea la sfârșitul anului 2013 a atins o valoare maximă, înregistrând o valoare de 1007722 lei. Abaterea absolută a anului 2013 comparativ cu anul 2011 a fost de +371423 lei și comparativ cu anul 2012 o valoare de +725906 lei.
În continuare pentru a fi mai vizibil tot ce am menționat mai sus, voi prezenta grafic în figura 2.3. evoluția rezultatelor economico – financiare ale întreprinderii:
Figura 2.3. Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 3
Analizând figura 2.3. se observă ca toți indicatorii rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii au o tendință crescătoare, ceea ce se apreciază pozitiv pentru întreprinderea data.
b) Analiza rentabilității întreprinderii
În procesul desfășurării activității economico-financiare, întreprinderea utilizează și consumă resurse economice, numite în bilanțul contabil- Active. De eficiența utilizării acestora depinde capacitatea întreprinderii de a supraviețui sub aspect financiar, de a atrage mijloace bănești de la cumpărători și de a achita, în termenele stabilite, datoriile acesteia.
Rentabilitatea firmei se referă la capacitatea ei de a obține profit, a obține un excedent de venituri peste valoarea costului total implicat. Rentabilitatea permite firmei nu numai menținerea în afaceri, dar și dezvoltarea.
Unul din cei mai importanți indicatori ai utilizării eficiente a activelor este rentabilitatea activelor, care se determină conform formulei:
Rentabilitatea activelor = [ Profit (pierdere) până la impozitare / Valoarea medie a activelor] * 100%
Valoarea medie a activelor = (Valoarea activelor la începutul perioadei + Valoarea activelor la sfirșitul perioadei) / 2.
Rentabilitatea activelor în teoria și practica analitică mai este numită rentabilitatea economică.
După conținutul economic, aceasta reflectă nivelul profitului obținut de la fiecare leu al mijloacelor investite în circuitul întreprinderii, indiferent de sursa de finanțare a acestora. Actualmente, acestui indicator i se acordă o atenție deosebită, deoarece nivelul lui demonstrează capacitatea unității economice de a-și utiliza cît mai eficient activele sale.
Rata rentabilității financiare depinde de rata rentabilității economice și de structura finanțării întreprinderii. Creșterea rentabilității financiare poate fi obținută prin creșterea îndatorării. Nivelul înalt al acestui indicator poate fi rezultatul capitalizării insuficiente (mărimii mici a capitalului propriu depus în întreprindere de acționari) și nu a eficienței înalte a activității întreprinderii.
Rentabilitatea financiară = [ Profit net / Valoarea medie a capitalului propriu] * 100%
Valoarea medie a capitalului propriu = (Valoarea capitalului propriu la începutul perioadei + Valoarea capitalului propriu la sfîrșitul perioadei) /2.
Rata rentabilității comerciale exprimă corelația dintre profitul total aferent vânzărilor companiei și cifra de afaceri, dînd expresie politicii comerciale a întreprinderii.
Rentabilitatea comercială = [ Profit brut / Cifra de afaceri] * 100%
Tabelul 2.4.
Analiza rentabilității întreprinderii
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
Din datele tabelului 2.4. rezultă că rentabilitatea activelor în cadrul întreprinderii SC ”PROT-C.V.” SRL are o tendință de creștere neuniformă pe parcursul perioadelor de gestiune studiate. Indicatorul rentabilității activelor denotă o situație favorabilă la întreprindere, și totuși, analizând în dinamică acest indicator constatăm faptul că în anul 2013 a atins poziția maximă cu o valoare de 12,36 %, pe când în anul 2012 a atins poziția minimă, cu o valoare doar de 3, 97 %.
Analizând rentabilitatea financiară se observă că acesta este în diminuare continuă în comparație cu anul 2011 care având o valoare de 33,3 %, cu toate că acesta în anul 2013 având o valoare de 32,74 % față de anul 2012 care având o valoare de 11,59 % a crescut considerabil, oricum în comparație cu anul 2011 este mai mic.
Analizând rentabilitatea comercială se observă ce acesta crește semnificativ în dinamică, ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii. Factorii de influență fiind: profitul brut și cifra de afaceri. Astfel constatăm ca rentabilitatea comercială crește datorită majorării profitului brut în proporții mai mari decât cifra de afaceri.
Pentru a fi mai vizibile și mai înțelese cele menționate mai sus, în continuare voi prezenta grafic în figura 2.4. evoluția rentabilității întreprinderii SC ”PROT-C.V.” SRL:
Figura 2.4. Evoluția rentabilității întreprinderii
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 4
În cadrul întreprinderii SC ”PROT-C.V.” SRL evoluția ratelor rentabilității formează o imagine clară și anume: toate ratele au cunoscut aceeși tendință în timp – de crește și descreștere, piscul fiind atins în anul 2013.
2.2.3. Analiza potențialului financiar
a) Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Lichiditate reprezintă capacitatea întreprinderii de a achita la termenul de scadență obligațiunile pe termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activele circulante (cele mai lichide) și datoriile cu o scadență mai mică de un an (datoriile pe termen scurt).
În cadrul analizei lichidității, lichiditatea poate fi de 2 tipuri, și anume:
Lichiditatea activelor, care este caracterizată prin capacitatea întreprinderii de a transforma activele întreprinderii în mijloace bănești într-o anumită perioadă de timp;
Lichiditatea bilanțului contabil, ocupă un loc central în aprecierea situației financiare a firmei.
Importanța deosebită a lichidității decurge din natura economică a acestui indice, în cadrul echilibrului financiar capacitatea de plată, lichiditatea, solvabilitatea caracterizează una din cele mai importante condiții de existență a întreprinderii pe piață – posibilitatea de a-și onora obligațiile de plată la termenele scadente. Din punct de vedere național problema lichidității, solvabilității și a capacității de plată este suficient de complexă, fiind tratată în mod diferit în lucrări științifice de specialitate și metodici practice.
Lichiditatea se măsoară cu ajutorul ratelor de lichiditate, se cunosc mai multe rate de lichiditate și anume:
Coeficientul lichidității imediate (lichiditatea absolută) Li – caracterizează, ce cotă din datoriile pe termen scurt (DTS) întreprinderea este capabilă să achite la momentul dat nemijlocit cu mijloace bănești. Coeficientul lichidității imediate se calculează:
Li = Mijloace bănești / Datorii pe Termen Scurt
Dacă această valoare se află între 0,2-0,25 ce constituie nivelul admisibil, situația este bună pentru întreprindere dacă aceasta deține stocuri, creanțe ce pot fi ușor transformate în mijloace bănești în concordanță cu termenele de plată a obligațiunilor sale.
Coeficientul lichidității relative (lichiditatea intermediară) Lr – evidențiază capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile la scadență fără a fi obligată să-și vândă stocurile.
Lr = (Mijloace Bănești + Creanțe pe Termen Scurt + Investiții pe Termen Scurt) / Datorii pe Termen Scurt
Nivelul coeficientului trebuie să fie de regulă inferioară lui 1 [0,7-1,0], politica de creditare a mărfurilor în termen de 90 de zile, promovată de întreprindere precum și starea financiară a clienților săi dă posibilitatea întreprinderii de a avea un nivel admisibil mai mic decât 1.
Rata lichidității curente (Lc) arată, dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.
Lc = Active Curente / Datorii pe Termen Scurt
Acest indicator demonstrează calitatea bunurilor întreprinderii. Nivelul admisibil trebuie să fie mai mare ca 1, dacă acesta este egal cu 1 atunci întreprinderea se află la situația minimă. Practica internațională arată că dacă rezultatul este cuprins între (1,2-1,8) situația financiară a întreprinderii este destul de favorabilă, iar creditorii vor avea atitudine bună față de întreprindere. Practica țărilor cu o economie de piață dezvoltată a demonstrat că existența la întreprindere a mijloacelor bănești în proporție de (1-1,5) din totalul activelor este suficient pentru asigurarea plăților imediate.
Tabelul 2.5.
Evoluția indicatorilor de lichiditate
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
În urma efectuării calculelor indicatorilor lichidității în cadrul SC”PROT-C.V.”SRL putem afirma că nivelul acestui indicator este ridicat, însă acest nivel nu înseamnă și peformanță încât nu s-a încadrat în normele recomandate.
Deci în urma analizei lichidității generale a întreprinderii, se observă că acesta a evoluat neuniform pe parcursul perioadelor analizate (2011-2013) neîncadrându-se în limitele stabilite. Valoarea lui în anul 2011 fiind de 3,101, în anul 2012 a scăzut considerabil, atingând un nivel de 1,933 și în anul 2013 coeficientul lichidității generale a constituit 3,48.
Nivelul coeficientului lichidității intermediare la fel nu este încadrat în limitele stabilite, acesta având următoarele valori: în anul 2011 a fost de 1,386, în anul 2012 a fost de 1,443 și în anul 2013 coeficientul lichidității intermediare a constituit 2,79 unități. Valoarea coeficientului lichidității intermediare arată că, mobilizînd mijloacele bănești și creanțele, întreprinderea este capabilă să achite respectiv 138%; 144%; și 279% din datoriile sale pe termen scurt. Creșterea esențială a acestui indicator, indică o valoarea mult mai mare decît nivelul optim (0,7).
Nivelul coeficientului lichidității absolute arată că în 2011 întreprinderea, dispunînd de resurse bănești, a fost capabilă să-și achite numai 28% din datoriile pe termen scurt, în 2012 se observă o creștere a coeficientului ceea ce arată că întreprinderea poate achita folosind resursele bănești 53,7% din datoriile pe termen scurt, în 2011 însă iarăși se observă creșterea acestuia din cauza că a crescut nivelul mijloacelor bănești și s-au micșorat datoriile. Aceste valori sunt mai mari decît nivelul optim al coeficientului analizat (0,2) și indică capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile, dispunînd numai de resurse bănești.
Pentru a fi mai vizibil toate cele menționate mai sus, în continuare voi prezenta grafic în figura 2.5. evoluția indicatorilor de lichiditate:
Figura 2.5. Evoluția indicatorilor de lichiditate
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 5
Valoarea lichidității determinate permite întreprinderii de a-și efectua plățile la scadență, dar excesul acestei valori reflectă o structură irațională a activelor întreprinderii.
Lichiditatea exagerată nu este apreciată pozitiv, deoarece depășirea nivelului rațional reflectă o structură incorectă a activelor curente, care în cadrul acestei întreprinderi se manifestă prin:
Existența unor creanțe exagerat de mari și anume avansurile pe termen scurt acordate;
Existența unor stocuri mari atât de mărfuri cât și de materiale.
b) Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Creanțele sunt drepturi juridice ale întreprinderii ca creditor de a primi la scadența stabilită de contractele întocmite, o sumă de bani, bunuri materiale ori alte valori de la persoane juridice sau fizice numite debitori.
Datoriile pe termen scurt reprezintă totalitatea datoriilor acceptate de către întreprindere cu termen de scadență până la 1 an.
Tabelul 2.6.
Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
Analizând raportul dintre creanțe și datoriile creditoare pe termen scurt pe parcursul anilor 2011-2013 se observă că acesta are o tendință neuniformă de creștere și descreștere, acest factor se datoarează creșterii neuniforme a creanțelor și obligațiunilor pe termen scurt. Așa dar, raportul dintre creanțe și datoriile creditoare pe termen scurt în anul 2011 a constituit 1,1 unități, ceea ce semnifică că valoarea creanțelor în acest an este mai mare decât valoarea datoriilor creditoare pe termen scurt, pe când în anul 2012 se înregistrează totalmente altă situație, astfel raportul dintre creanțe și datoriile creditoare pe termen scurt a constituit 0,91 unități, ceea ce semnifică că valoarea creanțelor este mai mica decât valoarea datoriilor creditoare pe termen scurt. În anul 2013 se observă că raportul dintre creanțe și datoriile creditoare pe termen scurt a constituit 2,17 unități, această situație s-a înregistrat din motiv că valoarea creanțelor în acest an este de aproximativ 2,17 ori mai mare decât valoarea datoriilor pe termen scurt.
În continuare voi prezenta grafic în figura 2.6. evoluția creanțelor și datoriilor pe termen scurt:
Figura 2.6. Evoluția creanțelor și datoriilor pe termen scurt
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 6
Analizând figura 2.6. se observă foarte bine că în anul 2013 valoarea creanțelor depășește foarte mult valoarea datoriilor pe termen scurt, ceea ce se apreciază ca fiind negativ pentru întreprindere.
c) Evoluția indicatorilor de solvabilitate (măsura în care întreprinderea finanțează activele din surselor proprii și gradul de acoperire a riscului de credit).
Solvabilitatea caracterizează capacitatea întreprinderii de a face față datoriilor pe o perioadă mai îndelungată de timp, de obicei pe termen mediu și termen lung, indicatorul cel mai relevant fiind Datoriile pe Termen Lung.
Din punct de vedere economic și financiar în abordarea solvabilității se iau în considerație atât Datoriile pe Termen Lung cât și Datoriile pe Termen Scurt, astfel că solvabilitatea caracterizează capacitatea întreprinderii de a onora toate datoriile într-un termen mediu și termen lung ( de la 1 an până la 5 ani).
În continuare în tabelul 2.7. voi prezenta evoluția indicatorilor de solvabilitate:
Tabelul 2.7.
Evoluția indicatorilor de solvabilitate
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
În urma datelor prezentate în Tabelul 2.7. observăm că solvabilitatea patrimonială înregistrează valori nu prea înalte, dar totuși favorabile pentru activitatea firmei. Pe parcursul a toți 3 ani analizați, solvabilitatea patrimonială este în creștere, astfel în anul 2011 solvabilitatea patrimonială a constituit 0,31 unit., în anul 2012 a constituit 0,32 unit. și în anul 2013 solvabilitatea patrimonială a constituit 0,35 unități. Această situație se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii, deoarece tinde spre a atinge nivelul obtim de 0,5 unități.
Solvabilitatea generală la fel înregistrează valori crescătoare, ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii. Nivelul obtimal al solvabilității generale fiind de 1,66 unit. atingând acest nivel, aceasta semnifică că întreprinderea are capacitatea de a-și onora toate obligațiunile existente în cadrul întreprinderii. Deci solvabilitatea generală pe parcursul anilor evaluați a evoluat în felul următor : în anul 2011 solvabilitatea generală a constituit 1,46 unit., în anul 2012 solvabilitatea generală a constituit 1,48 unit. și în anul 2013 solvabilitatea generală a constituit 1,54unități.
Rata autonomiei financiare deasemenea se observă că a evoluat pozitiv în cadrul întreprinderii SC”PROT-C.V.”SRL, aceasta se datorează faptului că capitalul propriu crește în proporții mai mari decât totalul datoriilor, ceea ce semnifică că independența financiară a întreprinderii se majorează, deci rata autonomiei financiare pe parcursul perioadei analizate a evoluat în modul următor : în anul 2011 rata autonomiei financiare a constituit 0,46 unit., în anul 2012 rata autonomiei financiare a constituit 0,48 unit. și în anul 2013 rata autonomiei financiare a constituit 0,54 unități.
Pentru a fi mai vizibil cele menționate mai sus, în continuare voi prezenta în figura 2.7. evoluția indicatorilor de solvabilitate:
Figura 2.7. : Evoluția indicatorilor de solvabilitate
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 7
Analizând indicatorii de solvabilitate constatăm că toți indicatori înregistrează valori medii, dar îmbucurător este faptul că toți indicatorii sunt în creștere, ceea ce semnifică că întreprinderea de la an la an își îndreaptă puterile spre a-și finanța activele din sursele proprii și spre sporirea gradului de acoperire a riscului de credit.
d) Evoluția fluxului de mijloace bănești.
Desfășurarea activității economice a întreprinderii generează permanent mișcarea mijloacelor bănești, sau flux de mijloace bănești.
Acesta reprezintă încasările firmei înregistrate pe parcursul unei perioade de timp și plățile efectuate de aceasta în decursul aceleiași perioadă de timp.
Diferența dintre suma fluxurilor și retragerilor constituie fluxul net de mijloace banești. La etapa inițială se efectuează analiza pe orizontală a fluxurilor bănești. Acestă metodă presupune compararea indicatorilor relativi și absoluți de modificare a activelor întreprinderii și a veniturilor din vânzări cu modificarea fluxului bănesc net; se calculează ritmurile de creștere a acestora. Ritmurile de creștere a fluxului net bănesc ( RFNB) se compară cu ritmurile de creștere a activelor ( RACT ) și a ritmulului de creștere a veniturilor din vînzări ( RVV ). În condițiile desfășurării unei activități normale, a creșterii stabilității financiare și solvabilității întreprinderii este necesar ca ritmul de creștere a volumului vînzărilor să depășească ritmul de creștere a activelor, iar ritmul de creștere a fluxului bănesc net să depășească ritmul de creștere a veniturilor din vînzări.
În practica economică fluxul de mijloace bănești în întreprindere impune menținerea urmatoarelor solduri:
sold pozitiv a fondului de mijloace bănești din activitatea operațională;
sold negativ a fondului de mijloace bănești din investițională;
sold pozitiv a fondului de mijloace bănești din activitatea financiară.
Analiza separată a structurii încasărilor și plăților de mijloace bănești la SC”PROT-C.V.”SRL în perioada 2011 – 2013:
Tabelul 2.8.
Evoluția fluxului de mijloace bănești
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar al SC”PROT-C.V.”SRL
În urma înregistrării fluxului de mijloace bănești pe parcursul anilor 2011-2013 se observă că acesta a avut o evoluție pozitivă pentru întreprinderea SC”PROT-C.V.”SRL, datorită fluxului bănesc net pozitiv din activitatea financiară, care a compensat pe deplin fluxul net negativ al activității operaționale și de investiții. Acesta înregistrând următoarele valori pe parcursul perioadelor analizate: în anul 2011 fluxului net total a înregistrat o valoare de 31240 lei, în anul 2012 fluxului net total a înregistrat o valoare de 114485 lei și în anul 2013 fluxului net total a înregistrat o valoare de 171547 lei.
În continuare pentru a fi mai vizibil cele menționate, voi prezenta grafic în figura 2.8 evoluția fluxului net total.
Figura 2.8. Evoluția fluxului net total
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 8
Asupra evoluției fluxului net total a influențat : fluxul net din activitatea operațională, fluxul net din activitatea investițională și fluxul net din activitatea financiară.
În continuare voi analiza fiecare flux în parte.
Figura 2.9. Evoluția fluxului net din activitatea operațională
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 8
În urma analizei figurii 2.9. și anume evoluția fluxul net din activitatea operațională se observă că acesta a înregistrat valori negative pe parcursul perioadei analizate. Și anume în anul 2011 a înregistrat o valoare de -239268 lei, în anul 2012 o valoare de -171185 lei și în anul 2013 o valoare de -904195 lei. Această situație s-a înregistrat din cauză că încasările din activitatea operațională au fost mai mici decât plățile din activitatea operațională.
Analizând fluxul net din activitatea investițională se observă că acesta în anul 2011 a înregistrat o valoare negativă și anume -355386 lei, pe când în anii 2012 și 2013 acesta a înregistrat o valoare nulă. Situația dată se atestă a fi pozitivă pentru întreprinderea analizată.
Figura 2.10. Evoluția fluxului net din activitatea financiară
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 8
Analizând fluxul net din activitatea financiară se observă că acesta a înregistrat pe parcursul perioadelor analizate doar valori pozitive, ceea ce se atestă ca fiind un factor important pentru dezvoltarea activității întreprinderii analizate. Deci în anul 2011 fluxul net din activitatea financiară a înregistrat o valoare de 625894 lei, în anul 2012 fluxul net din activitatea financiară a înregistrat o valoare de 285670 lei și în anul 2013 fluxul net din activitatea financiară a înregistrat o valoare de 1075742 lei.
2.3. Analiza managementului calității în cadrul firmei SC ”PROT-C.V.” SRL
Adoptarea unui sistem de management al calității este o decizie strategică a unei organizații, decizie de mare importanță, făcută cu scopul de a crește eficiența, productivitatea și competitivitatea organizației. În cadrul firmei SC ”PROT-C.V.” SRL ea include aspecte umane și manageriale.
Implementarea unui sistem de calitate într-o organizație nu determină în mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate, ci asigură doar premizele realizării constante a unor produse/servicii conforme cu anumite cerințe. Crearea sistemului, înseamnă ținerea sub control a întregii activități, asigurând consecvență și coerență, disciplină și rigoare.
Analizând de la bun început misiunea firmei, care spune că: "Suntem o firmă cu experiență comercială și prestări de servicii, dorim să satisfacem nevoile și cerințele clienților actuali precum și viitorilor clienți, atât privind costurile cât și calitatea producției și serviciilor comercializate cu obținerea unui profit decent”, se observă că aceasta pune un accent major pe client și calitate, desigur pentru a-și atinge scopul suprem – profitul.
Există o multitudine de factori, care au condus la necesitatea abordării managementului calității în cadrul firmei SC ”PROT-C.V.” SRL, dintre care menționăm:
* Factori de natură economică:
– reducerea costurilor non-calității;
– creșterea profitului;
* Factori de natură comercială:
– creșterea cifrei de afaceri;
– câștigarea de noi segmente de piață;
– diminuarea costurilor în perioada de prestație;
– îmbunătățirea imaginii pe piață;
– satisfacerea clientului;
– o utilizare mai eficientă a personalului;
– o utilizare mai eficientă a resurselor.
* Realizarea încrederii în produse și servicii, atât pe plan intern cât și extern;
* Alinierea la cerințele unor standarde internaționale;
* Abordarea favorabilă a unor relații contractuale;
* Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor;
* Diminuarea efectelor presiunii pieții;
* Satisfacția, motivația, angajamentul, conștientizarea personalului propriu;
* Îmbunătățirea continuă;
* Certificarea, ca parte a culturii calității.
Starea actuală a organizației SC ”PROT-C.V.” SRL cu privire la managementul calității se caracterizează prin aceea că funcțiile din cadrul întreprinderii se realizează printr-o suprapunere deosebită cu managementul calității, și anume:
Executarea calitativă a funcțiilor și o organizare excelentă în cadrul firmei SC ”PROT-C.V.” SRL. În cadrul firmei date directorul are un nivel superior de pregătire profesională și experiență în domeniu nu prea mare de 5 ani, însă acest fapt nu-l împiedică să-și îndeplinească misiunea cu succes. Curajul, intuiția și dorința de a face business cu adevărat l-au îndrumat pe o cale de succes. Este o persoană foarte inteligentă și bine dispusă mereu, știe cum să organizeze lucrurile așa ca să meargă totul bine, știe cum să monitorizeze și să remunereze angajații astfel încât aceștia să-și îndeplinească cu succes funcția. Aceste calități i-au permis sa-și aleagă un personal calificat pentru îndeplinirea saricinilor atât efectiv cât și foarte calitativ. În continuare voi prezenta atribuția fiecărui salariat la executarea calitativă a tuturor sarcinilor și contribuția lor la dezvoltarea activității întreprinderii:
Contabilul – șef este o persoană tânără, capabilă în domeniul dat, experiența o acumulează pe parcursul activității deoarece este la început de cale însă acest fapt nu o împiedică să îndeplinească cu succes meseria, este receptivă la modificările legislației și înregistrează cu mare strictețe operațiunile contabile. Datorită calităților pe care le posedă a fost împuternicită de conducător să execute toate tipurile de documente primare și dreptul de semnătură la organele fiscale, teritoriale cât și la bancă.
Managerul în turism și alimentație publică deasemenea posedă calități profesionale superioare, are experiență avansată în domeniu, este un tânăr specialist care și-a făcut studiile la Universitatea de Stat din Moldova și care a finisat cu succes facultatea.
Receptioniștii care activează în cadrul hotelului, sunt foarte pricepuți în istoria turismului din regiune. Cazează fiecare client cu mare plăcere și amabilitate. Datorită lor crește faima serviciilor hoteliere și a numărului clienților.
Operatorii – experți de la stația de testare își îndeplinesc sincer munca pe care o fac asigurând securitate călătorilor la traficul rutier.
Bucătarii au o pegătire profesională înaltă, ei își îndeplinesc calitativ funcția. Plăcerea și gustul bucatelor te lasă fără cuvinte, impresionând clienții cu farmecul bucatelor tradiționale cât și a celor clasice.
Deridicătoarele oferă o prospețime și acuratețe încăperilor întreprinderii, au grijă de igiena și de curațenia impecabilă, ceea ce îi oferă întreprinderii o calitate extremă.
Chelnerii din cadrul restaurantului Casa Sărbătorii își deservesc clienții la cel mai înalt nivel și cu cea mai mare responsabilitate, fiind mereu atenți la mesele lor de muncă, amabili și înțelegători cu clientela. În ceea ce privește calitatea restaurantului Casa Sărbătorii, pot spune că meniul lor bogat, care oferă diverse bucate alese din bucătăria națională și europeană, sunt unele din cele mai bune de pe întreaga piață a orașului Ștefan Vodă.
Calitatea superioară în domeniul motivațional. Motivarea personalului din cadrul întreprinderii SC”PROT-C.V.”SRL “este strâns legată de performanțele în muncă cât și de moralul său. Pentru asigurarea motivației pe termen îndelungat, managerii au creat un climat de muncă astfel încât toate nevoile angajaților să fie satisfăcute.
O asemenea atmosferă de lucru conduce la o motivare intrisecă a angajaților, așa încât aceștia sunt motivați de propriile mecanisme interioare. Motivarea se realizează sub două forme: bănească și materială. Motivarea bănească se efectuează prin acordarea salariilor de funcție precum și a primelor, adaosuri la salariu. Motivarea materială se efectuează prin diferite cadouri oferite la aniversări, sărbători, ocazii unice.
Un factor motivator este siguranța locului de muncă, astfel muncitorii beneficiază de poliță de asigurare din partea întreprinderii cît și de condiții favorabile realizării sarcinilor la locul de muncă. Satisfacția salariaților se exprimă și prin motivare spirituală cum ar fi: realizarea profesională, recunoașterea acesteia, nivelul de răspundere conferit de natura postului, posibilitățile de promovare, munca interesantă, posibilitatea dezvoltării profesionale, laude, mulțumiri.
Astfel, fiind motivați corespunzător muncitorii, crește și calitatea serviciilor prestate din cadrul întreprinderii. Deoarece nu este în folosul personalului de a nu-și îndeplini calitativ sarcinile și de a fi concediat de la locul de muncă.
Calitatea superioară în procesul de comunicare și cel decizional. Procesul de comunicare este gestionat cu grijă pentru a evita conflictele și situațiile tensionate. Acest rol de a evita situațiile tensionate îi revine managerului care poate să atenueze situațiile conflictuale. Capacitatea managerului de a influența angajații în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii este exprimată de termenul leadership care constituie o parte integrantă a managementului și e folosit în cadrul managementului atât de funcția de planificare, de organizare, de recrutare și selecție a angajaților, de control etc.
Deciziile în cadrul întreprinderii se adoptă de către conducătorul firmei însă se ține cont și de propunerile angajaților. Deciziile luate pe termen lung se efectuează mai mult de către director, iar cele pe termen scurt sunt deseori realizate de către angajați. Sistemul informațional este bine structurat astfel încât informația necesară este asimilată de toți angajații.
Deciziile de finananțare se adoptă de către director și contabil-șef. Ei se consultă și analizează foarte minuțios fiecare ofertă de finanțare pentru a evita unele riscuri ce pot apărea în viitor. Relațiile de comunicare dintre director-angajat și angajat-angajat sunt strîns legate ceea ce crează o atmosferă și o ambianță plăcută în cadrul întreprinderii și ulterior o calitate mai superioară serviciilor prestate.
CAPITOLUL III
Managementul calității, avantaj competitiv al întreprinderii
3.1. Sesizarea punctelor slabe ale managementului calității din cadrul firmei SC “PROT – C.V.” S.R.L.
În urma analizei diagnostic efectuate asupra departamentului de calitate au fost identificate și o serie de puncte slabe, printe care menționez următoarele:
1) Primul și cel mai însemnat punct negativ depistat în cadrul firmei SC “PROT – C.V.” S.R.L. este acel că: firma în cadrul restaurantului nu folosește nici un standard de calitate, ceea ce nu-i asigură o calitate igienică bazată pe evaluarea și prevenirea riscurilor, deci nu se implementează standardul ISO 22000 – Sisteme de management al siguranței alimentului care reprezintă un standard internațional elaborat pentru a asigura securitatea lanțurilor alimentare pe plan mondial, cuprinzând principiile și planul HACCP (Analiza Riscurilor în Cadrul Sistemelor de Management al Igienei) și cerințele referitoare la managementul siguranței alimentare (comunicarea din interiorul organizației, comunicarea cu furnizorii și clienții, condiții de depozitare, accesul la informațiile cu privire la produsele/serviciile furnizate, dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare).
2) A doilea punct slab găsit în cadrul firmei, este acela că uneori pe timp de vară, când temperaturile sunt prea ridicate, există riscul ca în timpul festivității organizate în cadrul restaurantului să se altereze calitatea unelor bucate, ceea ce poate duce la nemulțumirea clienților, scăderea reputației atât în rândul clienților, cât și în rândul concurenților și/sau în cel mai rău caz diminuarea numărului de consumatori.
3) Un alt punct slab depistat este calitatea marketingului întreprinderii, acesta este un dezavantaj foarte mare, datorită faptului că firma nu-și valorifică la maxim capacitățile sale publicitare, ba chiar cât pe ce nu pune nici un accent pe acestă parte. Iar în lipsa publicității, efectul obținut de către firmă nu este la cel mai superior nivel. În orașul Ștefan Vodă există doar un singur panou publicitar și acela este situat în apropierea firmei. După opinia mea ar fi de dorit sa situaze măcar încă 2 panouri publicitare atractive, pentru a atrage și mai mulți clienți.
4) Un alt punct slab depistat în cadrul întreprinderii este inexistența întreținerii preventive a utilajelor, adică în cazul în care pe parcursul pregătirii bucatelor se defectează un utilaj, atunci firma nu dispune de altul spre al înlocui și a merge mai departe procesul de producție. Astfel firma are riscul de a nu finisa la timp pregatirea bucatelor, ceea ce ar influența negativ asupra clientelei în așteptare. Cu părere de bine, nu li s-a întâmplat un asemenea caz până acum, dar o asigurare cu utilajele cele mai importante le-ar fi de folos pentru prevenirea riscurilor și pentru menținerea unei calități dorite din partea consumatorilor.
Cunoașterea și înlăturarea acestora devine absolut necesară, mai ales în condițiile în care societatea comercială își propune să-și concentreze activitatea pe piețe în cadrul cărora competiția este acerbă, iar calitatea serviciilor oferite nu mai reprezintă un atu, ci este o necesitate. Pentru a asigura o dezvoltare viabilă și de durată a activității societății PROT – C.V., trebuie înlăturate toate aceste puncte slabe.
3.2. Propuneri de perfecționare
Pentru ca funcțiunea de calitate a întreprinderii să se realizeze, alături de cele cinci funcțiuni clasice, este necesară elaborarea la nivelul întreprinderii a unui program care să conțină urmatoarele activități:
Activități de coordonare și integrare a funcțiunii calitate, având în vedere că toate activitățile sectoriale determină sau influențează calitatea finală;
Activități de management operațional (de planificare și ținere sub control în cadrul fiecărui sector: marketing, producție, personal, etc.).
Prin urmare, pentru rezolvarea fiecărei categorii de probleme, am elaborat un set de măsuri, pe care le voi prezenta în continuare:
Integrarea funcțiunii de calitate și adaptarea calității la standardele internaționale prin implementarea Standardului ISO 9001:2000 și implementarea Managementului Calității Totale (TQM);
Monitorizarea și ținerea sub control a proceselor operaționale și a calității, prin implementarea Sistemului "H.A.C.C.P." (Hazard Analisys Critical Control Point), dar și prin alte măsuri, cum ar fi: introducerea metodelor de control statistic al producției, evaluarea costurilor calității.
3.2.1. Implementarea standardului ISO 9001:2000 la S.C. PROT-C.V. S.R.L.
Standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări din perspectiva proceselor desfășurate în organizație pentru dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității Sistemului de Management al Calității cu scopul creșterii satisfacției clienților.
Acest standard se concentrează asupra proceselor din cadrul organizației, implicării managementului de vârf, masurării satisfacției clientului. Este profund orientat către rezultate și face, în mare măsură, să dispară actuala ruptură dintre punctele de vedere ale furnizorului și interesele clientului, ambele părti situându-se pe poziții de parteneriat.
Astfel, o atenție deosebită trebuie acordată abordării procesuale a sistemului de management al calității, prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții, cu cele corespunzătoare activităților din interiorul firmelor, de la definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea și asigurarea resurselor necesare, desfășurarea proceselor, până la evaluarea și analiza rezultatelor obținute.
3.2.2. Etapele implementării Standardului ISO 9001:2000
Activitățile de implementare a unui sistem de asigurare a calității conform standardului ISO 9001 trebuie să fie în acord cu mărimea, specificul de activitate și modul de organizare al societății comerciale, precum și cu nivelul de cultură al acesteia.
Evaluarea amanunțită a activităților și practicilor organizației și instruirea tuturor nivelelor de conducere cu privire la cerințele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca etape-cheie ale oricărei strategii de implementare a Sistemului de asigurare a calității.
Deci, în continuare voi prezenta amănunțit fiecare etapă pentru implementarea Standardului ISO 9001:2000 :
1) Constituirea și instruirea echipei. Echipa constituită va trebui să desfășoare următoarele activități :
evaluarea activitatilor ;
proiectarea sistemului si elaborarea documentelor;
coordonarea implementarii ;
audituri interne.
Echipa trebuie să fie bine instruită (se recomandă apelarea la firme de specialitate) în următoarele domenii:
Managementul calității;
Standardele ISO 9000;
Audituri interne ale calității.
2) Instruirea factorilor de conducere. Această instruire vizează:
Managementul calității;
Standardele ISO 9000;
Stabilirea politicii și obiectivelor în domeniul calității.
3) Evaluarea activităților. Pe baza unui program și a unor liste de verificare (check list-uri) se vor evalua:
structura organizatorică;
principalele funcții ale organizației;
principalele fluxuri de activități;
responsabilitațile de bază ale personalului.
Pentru ca evaluarea obținută să fie una coerenta, se recomandă ca programul de evaluare și listele de verificare să fie întocmite după structura și cerințele standardului ISO 9001.
În anumite compartimente se poate recurge și la autoevaluare pe baza unor chestionare tipizate.
4) Proiectarea sistemului calității. Pe baza rezultatelor obținute în urma evaluării se poate trece la proiectarea sistemului calității:
se întocmește o primă ediție a Manualului Calității;
se întocmesc procedurile de sistem;
se stabilește structura documentării sistemului și pe baza acestei structuri se întocmește programul de evaluare a procedurilor și instrucțiunilor de către fiecare compartiment responsabil;
se întocmește "Procedura procedurilor", o procedură care reglementează modul de elaborare și ținere sub control pentru toate procedurile și instrucțiunile care urmează a fi întocmite.
5) Standardizarea activităților. Procedurile și instrucțiunile specifice trebuie să fie întocmite de către fiecare compartiment în parte; în acest caz echipa de proiectare are doar rol de mediere și consultare.
6) Instruirea întregului personal. Programul de instruire vizează:
politica în domeniul calității;
Manualul Calității;
procedurile de sistem, procedurile de control și instrucțiunile de lucru.
7) Implementarea efectivă. Etapa de implementare efectivă presupune o activitate susținută din partea echipei de proiectare a sistemului și din partea managerilor.
În această etapă se recomandă să se analizeze periodic evoluțiile implementării.
Consultanța si medierea din partea echipei de proiectare trebuie să fie permanentă.
Procedurile și instrucțiunile care nu pot fi implementate trebuie să fie analizate prompt și revizuite pentru a se elimina "supraevaluările" sau "suprasolicitările" , deoarece din dorința de îmbunătățire a activităților se pot strecura în proceduri și instrucțiuni multe prevederi greu de implementat, dar care nu sunt absolut necesare sau nici măcar nu sunt cerute de standardul ISO 9001.
8) Efectuarea unui audit intern. În standardul ISO 9001/2001 referitor la audit, se menționează că organizațiile au obligația să efectueze audituri interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă sistemul de management al calității este conform cu cerințele acestui standard și dacă este implementat și menținut eficient. De asemenea, standardul prevede ca selectarea auditorilor și modul de efectuare a auditului, trebuie să asigure obiectivitatea procesului de audit. Responsabilitatea și cerințele pentru planificarea și efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor și menținerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată.
Acest audit trebuie :
să cuprindă întreg sistemul și să poată da un verdict clar asupra stadiului implementării;
să fie intercalate cu activități de consultare și instruire;
să se termine cu un program coerent de acțiuni corective cu termene limită.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Calitatii, Avantaj Competitiv al Firmei (ID: 142083)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.