Managementul Calitatii Totale la Wgm Margro

CUPRINS

I.CONCEPTUL DE MANAGEMENT

I.1 ETIMOLOGIA MANAGEMENTULUI

I.2 EVOLUȚIA ȘI FORMAREA ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI

I.3 MANAGEMENTUL “ARTĂ SAU ȘTIINȚA”

I.4 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

II MANAGEMENTUL CALITĂȚII

II.1 CONCEPTUL DE CALITATE

II.2 EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

II.3 PRINCIPIILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

III STUDIU DE CAZ MANAGMENTUL CALITATII LA

WGM MARGRO

Introducere

Dezvoltarea economică din ultimele două decenii a impus numeroase modificări ale sistemului de management. Lucrarea de față are ca obiectiv definirea conceptului de management, management al calității și a funcțiilor acestora precum și aplicabilitatea lor prin studiul de caz pentru a demonstra faptul că aceștia sunt factori primari în furnizarea de produse și servicii atât pe piața internă cât și pe cea internațională.

Noțiunea de management și calitate își are originile în cele mai îndepărtate timpuri, parcurgând un drum lung în care știința a progresat tot mai mult iar în literatura de specialitate au apărut tot mai multe lucrări care studiază conceptual de management, management al calității și impactul “calitate” asupra vieții în final pentru că despre orice domeniu al calității am vorbi el se răsfrânge în final asupra “calității” vieții, calitatea produselor, calitatea serviciilor, calitatea sistemului de sănătate sau a învățământului toate au un impact asupra calității generale percepută de noi ca și calitate a vieții. Sigur ca factorii care influențează nivelul de calitate sunt multiplii și structurați pe diferite nivele atât din perspectiva furnizorilor cât și cea a clienților. Cel mai important factor este cel economico-social, dacă pentru un individ cu un nivel social ridicat calitate vă însemna să conducă un Mercedes pentru unul cu un nivel social scăzut calitate vă fi să conducă o Dacie, poate exemplul nu este dintre cele mai elocvente, idea este de a arăta ca conceptual de calitate este cel perceput de clinti și nu primează atât calitatea serviciului cât satisfacția clientului în raport cu nevoile și posibilitățile lui. Parcurgând partea de teorie pentru a ne familiariza cu aspectele nevoii de management și management al calității vom analiza aplicabilitatea acestora la nivelul unei firme mici, în primul rând pentru a vedea că o societate indiferent de mărimea ei este responsabilă și obligată oarecum de a oferi produse și servicii de calitate pe segmentul ei de piață. Chiar dacă după anul 1990 certificările în domeniul calității și a calității totale au luat o amploare semnificativă, principalii participanți provin din categoria firmelor mijlocii și mari cu o putere ecomica dezvoltată și pentru care aderarea la aceste certificări era inerenta pentru o creștere competitivă pe piețele lor de acțiune, dezvoltarea și implementarea calității este un concept dezvoltat și îmbunătățit continuu și la nivelul firmelor mici devenind dealtfel un criteriu de competitivitate și nu în ultimul rând de supraviețuire pe piață. În condițiile unei dezvoltări economice în care concurenta crește mai ales pe același segment de piață de produse, satisfacția clienților bazată pe calitatea serviciilor în care sunt împachetate produsele va face diferența între o firmă competitive și una mai puțin competitive.

Cel mai simplu exemplu, o mașină de spălat haine, indiferent că este produsă de Îndesit sau de AEG, scopul pentru care este făcută este același, sigur vor exista și diferențe de calitate a fabricației în decizia clientului dar aspectele decisive vor fi luate în funcție de serviciile oferite, termen de garanție, livrare, promptitudinea în serviciile de garanție și post garanție s.a. Decizia clientului va fi luată în funcție de:” cât de eficient este produsul raportat la nevoile mele?, câtă bătaie de cap îmi va da? Și astfel inevitabil revenim la scopul acestei lucrări de a evalua calitatea prin prisma satisfacției clientului pe de o parte, analizând aspectele științifice dezbătute în literatura de specialitate de către marii susținători ai “calității” și pe de altă parte prin înțelegerea și aplicarea acestor principii la nivel de firmă și implicit modul în care principiul satisfacerii clientului este o preocupare continua la toate nivelurile în cadrul unei societăți comerciale.

I.CONCEPTUL DE MANAGEMENT

I.1 Etimologia Managementului

Originile managementului sunt extreme de îndepărtate dacă ne gândim că încă de la apariția vieții a existat nevoia de conducere și organizare. Chiar dacă studierea lui ca și știința apare mult mai târziu datorită dezvoltării economice, a tehnologizării și industrializării societății.

Din punct de vedere etimologic pentru a ajunge la ceea ce noi numim astăzi “management” cuvântul a suferit câteva transformări atât ca și construcție cât și ca înțeles al cuvântului..

Originea o găsim în latinescul “manus” care înseamnă mina, manevrare, manipulare, din care s-a format mai târziu în italiană “maneggio” (prelucrare manuală), printr-o combinație cu a cuvântului franțuzesc “manege” s-a format în engleză verbul “to manage” cu înțelesul de a conduce, a administra

I.2 EVOLUȚIA ȘI FORMAREA ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI

În prezent managementul este folosit în toate domeniile și activitățile economice și administrative dar activitatea de management s-a dezvoltat și perfecționat parcurgând în timp mai multe etape.

Managementul empiric (timpuriu) își are originile în cele mai îndepărtate timpuri, chiar dacă recunoașterea lui ca proces a apărut mult mai târziu. Odată cu apariția primelor forme de organizare putem spune că a existat și o formă de conducere, de organizare și implicit de putere. Apariția meșteșugarilor și dezvoltarea producției de produse și servicii a dus la apariția primelor entități economice cu mai mult de un angajat în care funcția de conducere este atribuită proprietarului entității.

În această perioadă bazele funcției de conducere sunt experiență, bunul simț și intuiția, managerul apărând ca o persoană înzestrată cu atribuții multiple.

Managementul classic-(Începuturile managementului științific.)

În primul deceniu al secolului XX (1900-1950) încep să apară primele studii despre conducerea științifică, astfel au apărut primii pionieri care analizează și interpretează problemele cu care se confrunta activitatea managerială, s-au emis și primele teorii conform cărora o persoană oricât de înzestrată și de pregătită ar fi nu poate acoperi un număr mare de atribuții. Considerați întemeietorii școlii clasice americanul Frederick W.Taylor și francezul Henri Fayol urmați mai târziu de soții Gilberth și H.Emerson au pus bazele studierii activității manageriale că știința.

Frederirick W.Taylor, în cartea sa “Shop Management” publicată în 1903 definea managementul “a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”

Henry Fayol, publică în 1916 cartea “Administration industrielle et generale” și este de părere că “a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”

Managementul științific (contemporan) începe în perioada postbelică pe fondul creșterii economice ce a urmat după II-lea război mondial și beneficiază de noile condiții de dezvoltare a științei. Apar numeroase lucrări științifice în domeniul managementului, și primele 4 școli care pun bazele științei managementului

Școala clasica-cei mai de seamă reprezentanți ai școlii clasice au fost Frederick Taylor, Henri Fayol și Max Weber, cei trei aveau să creeze cele trei curente de bază care stau la baza concepției clasice despre management și anume managementul științific, administrativ și birocratic.

Școala relațiilor umane-care abordează managementul prin prisma comportamentului uman considerând că membrii unei organizații nu sunt niște elemente pasive. Principalii reprezentanți ai acestei școli au fost E.Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Douglas Mcgregor ș.a.

Școala sistemelor-sociale-teoriile precedente concretizate în activitatea organizațiilor la care s-au adăugat o serie de elemente specifice altor științe au dus la o abordare sistemica a momentului.Se pun bazele unui sistem integrator care pune accent pe eficienta, pe definirea activității și măsurarea acesteia prin planificare, organizare, coordonare și control. Printre cei mai de seamă reprezentanți ai acestei școli îi menționăm pe Herber A.simon și Peter F.Drucker

Școala cantitativa-abordarea cantitativă se bazează pe folosirea unor metode și tehnici matematice, informatice și statistice pentru pregătirea științifică a deciziilor și creșterea eficienței. Principalii reprezentanți ai școlii cantitative sunt A.Kaufman și J.Starr.

I.3 MANAGEMENTUL ARTĂ SAU ȘTIINȚĂ

Din punct de vedere al evoluției istorice majoritatea îndeletnicirilor omenești au început ca arte, devenind în timp științe prin elaborarea de principii și teorii, deci implicit și managementul a început tot că arta. Arta implica talent, imaginație, bun simț, capacitate de reacție și creativitate, enumerând aceste caracteristici ne întoarcem la managementul empiric, unde aceste calități defineau managerul și managementul acelor timpuri.

Sigur că dacă ne raportăm la perioada postbelica până în prezent trebuie să recunoaștem evoluția managementului științific bazată pe principii, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței și implicit la realizarea obiectivelor propuse. Studiind cele două concepte “arta-stiinta” înțelegem că de fapt ele nu pot exista separat în managementul contemporan, pentru că atunci când trebuie aplicate acele principii și teorii specifice managementului științific pentru a obține rezultate optime este nevoie de măiestrie, pricepere. Pentru a conduce alți oameni în procese stabilite pentru îndeplinirea obiectivelor este nevoie de iscusință.Și atunci procesul de management devine artă. În concluzie managementul este deopotrivă o știință și o artă. În cartea sa domnul profesor Ilies Liviu spune că “Știința managementului nu există de dragul științei, ea trebuie aplicată, dar a aplica această știință este o artă (măiestrie)”. Dacă ar fi să comentăm acest aspect și ne raportăm la ceea ce cunoaștem despre conceptul de conducere putem concluziona că a avea cunoștințe științifice nu este îndeajuns pentru a putea lucra cu oamenii și a știi să implementezi acele cunoștințe, astfel se creează diferența dintre un manager mediocre și un leader.

I.4 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Așa cum rezultă și din definirea managementului esența procesului de conducere este reprezentată de funcțiile conducerii. Cunoașterea funcțiilor constituie o premiză majoră pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, și tehnicilor de conducere.

Pentru prima dată funcțiile conducerii au fost formulate de către Henri Fayol în 1916, care consideră că activitatea de conducere poate fi definită de cinci funcții principale:.

– PREVIZIUNEA

– ORGANIZAREA

– COMANDA

– COORDONAREA

– CONTROLUL

Ulterior funcțiile conducerii au fost prezentate diferit de diverși autori care susțin că funcțiile de comandă și coordonare pot fi văzute ca o singură funcție de coordonare și antrenare reducând la patru cele cinci funcții enunțate de H.Faytol.La noi în țara s-a ajuns la un consens din partea specialiștilor păstrând astfel cinci funcții ale sistemului de conducere divizate astfel: Previziunea, Organizarea, Antrenarea, Coordonarea, Controlul.

Cele cinci funcții ale conducerii recunoscute de numeroși specialiști, pot fi definite printr-o serie de elemente comune astfel:

Activitățile caracteristice fiecărei funcții sunt specifice în ansamblul lor numai cadrelor de conducere; făcând astfel diferența între cadrele de execuție.De subliniat aici ca în activitatea oricărui conducător există și o funcție de execuție, dar și în activitatea unui executant poate exista o activitate de conducere prin faptul că își poate stabili acțiunile și se poate autocontrola în realizarea sarcinilor

Funcțiile de conducere se realizează absolute în toate tipurile de organizații indiferent de domeniul în care activează sau de dimensiunea acestora. Ele se regăsesc la toate nivelele ierarhice dintr-o organizație. Conținutul și formă de manifestare a funcțiilor conducerii diferă în funcție de nivelul ierarhic astfel ca la nivelul superior se realizează, în principal funcțiile de prevedere și organizare iar la nivelul inferior funcțiile de comandă și coordonare.

Previziunea o funcție de bază a conducerii are rolul de a stabili obiectivele viitoare și modul cum se vor realiza. Activitățile de bază a funcției de previziune sunt grupate pe două categorii și anume cele de previziune de stabilire a obiectivelor și a direcției organizației sic ea de decizie prin care se elaborează planurile de realizare a obiectivelor, respective planificarea și programarea activităților.

Organizarea întrunește ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc sarcinile și atribuțiile care trebuie îndeplinite în procesul de muncă, pentru a putea fi distribuit compartimentelor responsabile. Evaluarea și distribuirea resurselor tehnice-mașini și utilaje și a forței de muncă adecvată în scopul de a spori productivitatea muncii.

Antrenarea sau comanda conține ansamblul proceselor de muncă prin care se atrage și se determina angajații organizației să participe șiș a contribuie la realizarea sarcinilor și a obiectivelor luând în considerare factorii care îl motivează. Acțiunile de bază pentru această funcție sunt comandă și motivarea.

De menționat că funcția de antrenare are un rol important în procesul de management pentru că condiționează realizarea eficienta atât a funcțiilor din amonte prevederea și organizarea, cât și a celor ce-i urmează respectiv coordonarea și controlul.

Coordonarea urmărește armonizarea și sincronizarea activităților din organizație în atingerea obiectivelor iar baza acestei funcții este comunicarea eficienta între nivelurile managementului. Prin comunicare înțelegem transmiterea și perceperea de informații în forma lor integrală. Fiind o funcție mai puțin formalizata depinde în mare măsură de latura umană a potențialului managerilor și se realizează atât pe calea unor discuții reuniuni sau dezbateri în ședințe cât și prin crearea unor echipe menite să-l ajute pe manager în exercitarea coordonării.

Controlul include operațiile prin care se măsoară rezultatele obținute comparative cu standardele și programele prevăzute. Funcția de control nu este văzută ca un scop în sine, ci este o verigă prin care se stabilesc eventualele abateri individuale sau colective și se stabilesc măsuri corective și de dezvoltare în cadrul organizației. Controlul managerial are un caracter preventive, general, complex continuu și constructive.

II.MANAGEMENTUL CALITĂȚII

II.1 CONCEPTUL DE CALITATE

Definirea conceptului de calitate și aspectele legate de asigurarea calității produselor și serviciilor i-a preocupat de mult pe oamenii de știință, primele lucrări apărând la începutul secolului XX.

“Calitatea este înaintea celor mai multe priorități în cadrul unei organizații” (Ilies, 2003, pp11).

Cu toate că este primordială și îmbunătățirea ei este un obiectiv de urmat în esență calitatea este definită de percepția noastră față de un produs sau un serviciu, și ne referim aici la un întreg, nu doar la calitatea produsului în conformitate cu anumite standarde ci și la informația care vine cu acel produs la cât de greu sau de ușor este de utilizat la cât de mare este satisfacția de a utiliza un produs sau un serviciu.

Definițiile calității sunt multiple, de la ce mai simple la cele mai complexe, dar efectul calității va fi întotdeauna cel perceput de client.

Cea mai simplă definiție este cea a lui J.M.Juran (1973)” Calitatea înseamnă potrivire cu utilizarea dorită respective adecvare la scop” (Ilies, 2003, pp12) și Ph. Crosby (1979)” Calitatea înseamnă atingerea specificațiilor” (Ilies, 2003, pp12

Sigur că aceste definiții aparțin începuturilor studierii conceptului de calitate, când calitatea unui produs era rezumată la standarde și specificații stabilite în interiorul organizației sau instituției și impuse în exterior clienților.ca un criteriu de clasificare.

Conform, standardului ISO 9000:2000, prin calitate se înțelege “ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui bun său serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”

A.Feigenbaum arata “prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun produs/serviciu în sens absolute, ci cel mai bun produs/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și prețul de vânzare” (Ilies, 2003, pp13)

Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definește calitatea astfel” totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui produs/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului” (Ilies, 2003, pp13)

Pfeffer și Coote (1991)” Calitatea este un proces alunecos” (Ilies, 2003, pp17)

Definițiile sunt multe în literatura de specialitate și fiecare exprima un punct de vedere diferit privind conceptul de calitate, concluzia este că nu este ușor să definim calitatea pentru că în conceptul ei dinamic implica o importanță forța emoțională și morală. În final clientul va fi cel care va decide calitatea unui produs său serviciu în funcție de așteptările pe care le are și prețul plătit.

Cu toate acestea au fost și specialiști care au încercat să grupeze modul de definire a calității. David Gervin propune o definire a calității prin abordări diferite (Ilies, 2003)

Definirea calității într-o viziune transcendenta, este privită ca un concept dificil. Cei care privesc calitatea sub aspect transcendent nu dau o definiție calității dar susțin că o vor recunoaște atunci când o vor vedea.

– Calitatea bazata pe produs – este un atribut al produsului care se încadrează în anumite standarde. În cazul de față calitatea este măsurabila, și caracterul ei este obiectiv atâta timp cât nu se bazează pe preferințele clienților, pentru care care standardizarea nu este unicul criteriu de a accepta un produs.

– Calitatea bazată pe utilizator sau consumator – este o definire individuală bazată pe necesitățile și trebuințele clientului în acest fel principalii factori de decizie cu privire la calitatea unui produs sunt consumatorii. Totuși trebuie să admitem că acest mod de definire implica două aspecte: primul se referă la preferințele consumatorilor care variază foarte mult fapt ce determina producătorii să recurgă la segmentarea pieții alegând acele caracteristici ale unui produs care satisface un grup cât mai mare de consumatori în detrimentul celorlalți, cel de al doilea aspect ia în considerare faptul ca satisfacția clientului nu este întotdeauna echivalentă cu calitatea.

– Calitatea bazată pe producție – aduce din nou în discuție standardizarea produselor. Proiectarea produselor se face pe respectarea standardelor și a conformității și orice abatere este văzută ca un minus de calitate. Proiectarea unor produse de “calitate” presupune investiții pentru îmbunătățirea activității de proiectare și producție, ceea ce duce la creșterea costurilor sin u la reducerea lor.

– Calitatea bazată pe valoare operează cu termenii de cost și pret. Astfel clientul dorește un produs de calitate la un preț acceptabil. Astfel produsul cel mai bine vândut este cel căruia i se atribuie cea mai bună calitate.

Calitatea este divizată pe două aspecte (Ilies, 2003)

Primul aspect, procedural pune accent pe calitatea produsului, să fie în conformitate cu specificațiile date și să corespundă așteptărilor. Acest aspect impune punctul de vedere al producătorului sau furnizorului care demonstrează că produsul este în conformitate cu specificațiile tehnice prevăzute în standardul internațional de asigurare a calității ISO 9000, că este bun de utilizare. În cazul acesta rezultatele pot fi măsurate prin indicatori de performanță. În condițiile acestea orice produs care respectă conformitatea standardelor este de calitate.

Cel de-al doilea aspect, transformațional se referă la transformarea organizațională pentru a veni în întâmpinarea dorințelor clientului, astfel încât serviciile oferit să implice răspunderea socială a angajaților pentru satisfacția și implicit fidelizarea clienților. Dacă aspectul procedural are la baza noțiunea de “a dovedi” cel transformațional se referă la noțiunea de “a îmbunătăți”.Se presupune că procesul de îmbunătățire a calității serviciilor oferite în conformitate cu cerințele clienților se armonizează cu dorința angajaților de a se implica și de a-și asuma responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

II.2 EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Pentru a analiza cum a început evoluția calității trebuie să pornim de la originile ei în domeniul industriei. Deoarece toate conceptele limbajul și metodologia managementului calității derivă din domeniul industrial. Odată cu apariția industrializării și implicit a concurenței calitatea a început să devină o preocupare importanta. Dacă până la fenomenul industrializării calitatea îi aparținea muncitorului fiind o trăsătură importantă a meseriei și iscusinței muncii manuale, în momentul în care bunurile au început să fie produse pe bandă rulantă responsabilitatea muncitorului s-a pierdut.

Metodele lui F.Tayler și H.Faytol la începutul secolului XX readuc latura umană în procesul manufacturii punând accent pe “analiza sistematică a muncii; studiul sistematic al eforturilor și rezultatelor instituționale; economicitatea activității de conducere și execuție; poziția socială și responsabilitatea conducerii relația dintre oameni și societatea industrială și locul individului în cadrul acesteia.” (H.B Maynard, 1970, p.61). Astfel se produce o împărțire a celor care produc “calitatea” și a celor care “controlează” calitatea.

Din punct de vedere al calității atât controlul cât și inspecția calității sunt activități menite să asigure faptul că doar produsele care sunt conforme cu standardele de calitate trec de poarta fabricii. Sigur că inspecția și controlul calității sunt activități necesare în producția de bunuri și produse dar efectul lor este post-factum. Atribuția lor este de a indentifică produsele defecte realizate, și nu de a găsi metode de a stimula forța de muncă pentru a produce calitate.

Primele activități majore referitoare la managementul calității apar în SUA, prin introducerea principiilor managementului științific în industria Americană. Uzina Hawthorne devine celebra după experimentele făcute de Elton Mayo și colegii lui de la Universitatea Harvard în anii 1927-1930, cunoscut și că “efectul Hawthorne” acesta evidențiază rolul pozitiv de participare a muncitorilor la creșterea productivității și calității. Walter Shewhart în “Controlul Statistic al Procesului” este primul care studiază conceptul de analiza statistică pentru controlul calității prin introducerea de elemente matematice.

O altă etapă importantă în dezvoltarea managementului calității este cea din timpul celui de-al doilea război mondial.Pe fondul cererii excesive de produse destinate războiului cu calități superioare activitățile de control și inspecție au ocupat un rol important în activitatea producătorilor în condițiile în care fiecare dorea să producă cât mai mult dar și la o calitate cât mai ridicată.

La începutul anilor 1950, E.e. Deming marchează o altă etapă importantă în dezvoltarea managementului calității prin implementarea controlului calității în industria japoneză. Pornind de la metodele lui W.Shewhart Deming a dezvoltat un sistem de control statistic al calității, aplicabil la toate nivelele manageriale. Deming definește calitatea ca” un grad predictibil de uniformitate și disponibilitate la costuri miciși care corespunde cerințelor pieței.” (Ilies, 2003, p.30)

. Practic W.Deming și J.Juran sunt considerați principalii mentori ai revoluției japoneze în domeniul calității.

Printre contribuțiile importante ale lui W.Deming amintim Teoria variației (metode statistice), cele 14 principii ale calității, Teoria cunoștințelor profunde. Cea mai importantă carte a lui Deming” Depășirea crizelor” (1982) are ca obiectiv transformarea managementului american. În viziunea lui W.Deming calitatea este prioritară pentru management. Tot în această perioadă J.M.Juran introduce în Japonia conceptul de management al calității, fiind dealtfel primul specialist care abordează probleme de management al calității. Juran definește calitatea ca “însușirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformității la specificații, siguranței, disponibilității pe piață și a domeniului de utilizare” (Ilies, 2003, p.35).La fel ca și Deming considera că majoritatea problemelor de calitate au la baza deciziile manageriale.

Tot în anii 1950 Armând Feigenbaum publică ideile sale despre calitate introducând un concept nou “controlul total al calității”, care de altfel va sta la baza dezvoltării” managementului calității totale” Feigenbaum în lucrarea sa (T.Q.C) arată “ca pentru a obține o eficiență corespunzătoare, ținerea sub control a calității trebuie să înceapă cu identificarea cerințelor de calitate ale consumatorilor șiș a înceteze numai dup ace produsula ajuns la conservator, iar acesta este satisfăcut” (Ilies, 2003, p43). Tot aici trebuie amintit și expertul în calitate PhilipB.Crosby a cărui activitate a contribuit la implementarea diverselor metodologii de asigurare a calității.P.Crosby este promotorul principiilor “calitatea este gratis” și “Zero defecte” care au influențat procesele de calitate.

Sfârșitul anilor 1968 este marcat abordarea calității în concepția lui Kaoru Ishikawa, acesta și-a dezvoltat propriul concept despre managementul calității “Company wide Quality Control”. Ishikawa a sintetizat teoriile lui Deming, Juran și Feigenbaum legate de controlul calității punând accent pe un management participativ., în opinia sa la realizarea calității trebuie să participe toți lucrătorii și toate compartimentele.

După anul 1980 firmele mari din SUA și Europa occidentală încep implementarea Managementului Calității Totale care ajunge prioritar în anii 90(Ilies, 2003, p.50).

II.3 PRINCIPIILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Standardul ISO 8402:1992 definește sistemul calității ca fiind” o structură organizațională, cu responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru a implementa managementul calității” (

Obiectivul sistemului de management al calității este de îmbunătățire a performanțelor organizațiilor cu scopul de a crește eficiența, competitivitatea și productivitatea organizației, el cuprinde toate activitățile desfășurate într-o organizație cu scopul de a conduce, coordona și controla calitatea.J.Juran considera în “trilogia calității” ca managementul calității are la baza trei funcții principale: Planificarea calității, Controlul calității, Îmbunătățirea calității. Alți autori considera că funcțiile de bază ale sistemului de management al calității sunt sunt un ansamblu de activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurarea activității. Dealtfel sistemul de management al calității se dorește a fi un sistem a cărui politica să fie orientate spre o îmbunătățire continua.

ORIENTAREA CĂTRE CLIENT În condițiile în care o organizație este dependentă de clienții ei, este primordial ca să cunoască șiș a înțeleagă nevoile și dorințele lor curente și viitoare. Satisfacția clienților necesita o abordare activa și sistematică prin chestionarea lor, prin organizarea de prezentări, prin analiza reclamațiilor și a problemelor cu care se confruntă. Informarea clienților cu privire la produsul său serviciul oferit și la calitatea acestuia pentru a putea să aleagă un produs sau un serviciu fără să fie influențați de imaginea sau reputația organizației. Importantă este și percepția angajaților despre calitate, văzuți ca și clienți interni aceasta are influență asupra eficacității și eficienței muncii lor. Satisfacția clienților nu trebuie raportată numai la calitatea produsului său serviciului în sine ci și l-a modul în care acesta este prezentat clienților la modul în care este explicate folosință lui și nu în ultimul rând la serviciile ce decurg după actul de vânzare.

ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ A CALITĂȚII cresterea continuă a performanței trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației. Acțiunile trebuie să fie bine definite, prin identificarea obiectivelor, căutarea soluțiilor, evaluarea și implementarea soluțiilor, evaluarea rezultatelor. Managerii trebuie să asigure implicarea tuturor angajaților prin încrederea acordată delegarea puterii de decizie, responsabilitatea în furnizarea deciziilor. Este primordial că atât managerii cât și angajații să conștientizeze că prin procesul de îmbunătățire continuă a calității firma lor va avea succes. În literatura de specialitate sunt numeroase lucrări care vin în sprijinul managerilor pentru ale arata modul în care trebuie să implementeze procesul de îmbunătățire al calității.

Ph. Crosby propune managerilor parcurgerea celor 14 pași pentru îmbunătățirea calității. În condițiile în care atât piața cât și așteptările clienților sunt în continuă schimbare J.Juran propune ca în procesul de îmbunătățire să se parcurgă următoarele activități: studiul pieței; dezvoltarea, personalului; proiectarea-specificarea produsului; aprovizionare; planificarea producției producția și controlul proceselor verificarea de probă; marketing și servicii pentru clienți. Sigur că procesul de îmbunătățire continuă a calității nu este unul ușor și necesită resurse dar este singurul mod de a rămâne competitiv. Prin îmbunatățirea continuă a tuturor preceselor cu scopul de crește performanțele și creșterea competitivității va aduce organizația mult mai aproape de perfecțiune, fără să existe erori. Îmbunătățirea continua are ca scop atingerea principiului lui Philip Crosby “zero defecte”

LEADERSHIP-UL, “leadeship-ul reprezintă capacitatea artă și procesul de influențare a celorlalți, cu scopul de a-I determina să lucreze mai bine, mai eficient pentru a realiza obiectivele comune ale organizației” (Ilies, 2003, p96)

Există numeroase accepțiuni și definiții despre noțiunea de lider și leadership. Unghiurile din care se analizează cele sunt diferite fie psihologice unde primează caracterul uman al tipului de lider fie economice unde primează capacitatea unui lider de a atinge obiective prin convingerea participanților la proces, de al urmă. Adevărul este ca cele două se interferează. Etimologic cuvântul provine din verbul englezesc” TO LEAD” și are multiple înțelesuri: a conduce, a determina, a îndruma, a arăta drumul s.a. Paradoxul vine din faptul că toate acestea sunt de fapt câteva din atributele unui lider. Arta conducerii este un proces complex de leadership care se referă la participarea prin mijloace liber consimțite pentru îndeplinirea obiectivelor. Caracteristicile ideale ale unui lider sunt capacitatea de anticipare, capacitate de asumare a riscurilor, încredere în sine, creativitate, originalitate, abilități în relațiile interpersonale și nu în ultimul rând o pregătire foarte bună. Sunt specialiști care consideră că lider și manager sunt termeni sinonimi.De fapt reprezintă două dimensiuni complect diferite. Managerul este persoana care atinge obiective și rezolva probleme prin planificare, coordonare și control nu își asumă riscuri, el gestionează procese punând în aplicare o serie de principii învățate. Relațiile de muncă sunt de tip comanda-executare.

Leadership-ul reprezintă capacitatea de a lucra cu oameni, de a-i determina să acționeze, să-i urmeze de bună voie. Capacitatea de a-și asuma riscuri pentru atingerea obiectivelor prin creativitate și determinare. Ledeship-ul în cazul strategiilor și programelor de implementare a sistemelor de calitate este o condiție esențială. Fără un leadership puternic cu o viziune amplă și continuă asupra proceselor privind calitatea, cu un puternic spirit de echipă și reale capacități de coordonare și îndrumare obținerea performantelor și creșterea competitivității devin imposibil de realizat.

“În opinia lui J.Juran leadershup-ul nu poate fi delegat” (Ilies, 2003, p96)

ABORDAREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM -porneste de la identificarea înțelegerea și conducerea sistemului de procese ale organizației pentru realizarea obiectivelor stabilite prin creșterea competitivității și eficienței. Aplicarea acestui principiu presupune: definirea sistemului de procese, structurarea sistemului de proces, îmbunătățirea continuă a sistemului de procese, stabilirea resurselor critice pentru desfășurarea activității. Standardele ISO acorda o deosebită importanta abordării sistemice a proceselor la nivel de organizație. Un sistem de management cuprinde toate elementele de sistem și toate procesele dintr-o organizație. Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie “acele puncte în care factorii relevanți pentru calitate sunt puși în valoare. Percepția nevoilor clienților și calitatea produselor oferite constituie baza deciziilor și măsurilor în interiorul sistemului. Aceste măsuri sunt: instruirea personalului, utilizarea de metode statistice caracteristice managementului calității. Toate activitățile din interiorul sistemului sunt legate de competenta angajaților, de pregătirea lor continuă și spiritual de echipă.

ABORDAREA PE BAZĂ DE FAPTE ÎN LUAREA DECIZIILOR -presusupune colectarea datelor și informațiilor referitoare la obiectivele stabilite. Informațiile trebuie să fie clare pentru a putea fi analizate prin metode statistice. Datele trebuie actualizate conținu pentru ca deciziile și măsurile ce se impun să fie corecte bazate pe informații și analize reale. Calitatea procesului decizional influențează activitatea și rezultatele organizației.De aceea datele trebuie riguros verificate înainte de fi utilizate la rezolvarea problemelor și luarea deciziilor.

ABORDAREA PE BAZĂ DE PROCES – “Orice activitate sau ansamblu de activități care utilizează resurse pentru a transforma elementele de intrare în elemente de ieșire poate fi considerata un proces” (ISO 9001)(fig.1)

Scopul reprezentării fig.1 este că fiecare parte interesată joacă un rol în furnizarea elementelor de intrare pentru organizație Fiecare proces are intrări și ieșiri, implicând resurse materiale și umane. Implicit ieșirile și intrările vor fi pe de o parte raportate la produse, materii prime, produse intermediare sau finite pe de altă parte vor fi raportate la feed-back-ul informațional referitor la nevoi și la utilizarea produsului. Într-o abordare procesuală analiză nu se mai face pe funcțiuni ci pe procese. Nu se mai analizează problemele sau performanțele la nivel de individ ci la nivel de proces, implicând în acest fel un sistem de cooperare în rândul angajaților.Se creează astfel un spirit de echipa unde angajații sunt instruiți și ajutați. Conferindu-le un sentiment de încredere. Important este servirea clientului atât extern cât și intern.

Analiza în cadrul abordării pe proces pornește de la premisa că problemele de producție sunt cauza proceselor iar nu angajații sunt cauza problemelor, fapt pentru care accentul se pune pe depistarea cauzelor care au produs defecțiuni și nu pe identificarea persoanelor care au greșit. Astfel se realizează o îmbunătățire continuă a procesului nefiind nevoie să se înlocuiască personalul. Pentru eficacitatea sistemului de management al calității proceselor, responsabilitatea procedurilor și resurselor trebuie definite și documentate corect și coerent, desfășurarea proiectelor să se facă în conformitate cu procedurile elaborate, astfel încât procesele să fie eficiente și să obține rezultatul propus. Colaborarea dintre managementul proceselor și managementul resurselor umane, resurselor materiale și productivității are o importanță deosebită în analiza și distribuirea resurselor într-o manieră care să asigure realizarea și furnizarea produselor și serviciilor dorite de clienții externi.

Sistemul de management al calității bazat pe proces Fig.1(sursa ISO 9001)

RELAȚII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII- O organizație în funcționarea ei eficienta este întotdeauna dependenta de furnizorii ei. Stabilirea unei relații avantajoase între cele două părți are ca finalitate capacitatea fiecăruia de satisfacere a nevoii clienților. Prin politica sa în domeniul calității organizația trebuie să-și definească principiile pe care se bazează relația ei atât cu furnizorii cât și cu clienții. Aplicarea acestui principiu presupune identificarea și selectarea cu mare atenție a principalilor furnizori. Stabilirea relațiilor cu furnizorii trebuie să asigure o armonizare între a avea un câștig pe termen scurt și nevoia asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizație.

IMPLICAREA PERSONALULUI este un aspect vital în managementul calității și în succesul oricărei organizații. Pornind de la ideea că în managementul calității vorbim de un management participativ în care toți factorii dintr-o organizație contribuie la realizarea performanței calității continue principiul implicării personalului este foarte important. Angajamentul pentru calitate prin implicarea angajaților trebuie să se bazeze pe responsabilitatea pentru propria prestație la toate nivelurile ierarhice, pe promovarea conștiinței pentru calitate, pe motivație. Într-un sistem convențional de asigurare a calității funcționarea era de tip “Top-Down”, unde managerul lua toate deciziile iar obligația personalului era să le respecte pentru realizarea obiectivelor, sistem care s-a dovedit în timp a fi mult prea încet și inflexibil pentru cerințele pieței de astăzi. Managementul calității prin esență sa promovează și încurajează angajații de a-și folosi experiența și cunoștințele pentru a găsi metode care să îmbunătățească munca lor. Ei pot fi surse de idei inovatoare pentru creșterea eficienței sistemului de calitate la nivel de organizație atât internă dacă ne gândim că fiecare poate fi “client și furnizor “cât și externă.

Asumarea angajaților a responsabilității pentru îmbunătățirea calității și creșterea contribuției lor îndeplinirea obiectivelor firmei necesita existența unui feedback cu privire la rolul managerilor în obținerea calității totale” (Ilies, 2003, p121) ideea este ca întotdeauna managerii vor fi un exemplu pentru angajații lor în modul în care se implică și respecta cerințele unui sistem al calității totale.

P.Crosby (1990) era de părere că” A-i învăța pe oameni, a-i conduce, a-i ajuta, a le oferi instrumente și metode de muncă, toate acestea își pierd semnificația dacă angajații, clienții și furnizorii simt ca managerii nu sunt un exemplu, nefăcând ceea ce spun” (Ilies, 2003, p121). Înțelegem astfel ca feedback-ul este foarte important într-o organizație, recunoașterea și recompensarea personalului va duce întotdeauna la o implicare mai mare și mai bună la realizarea obiectivelor. Motivarea și dezvoltarea personalului va ridica gradul de încredere al acestuia pentru realizarea îmbunatățirii continue a calității. Recunoașterea și recompensarea sunt două concepte total diferite. Recompensarea implica aspecte de ordin financiar, recunoașterea însă se referă la încurajarea individului la aprecierea contribuției lui. Din punct de vedere formal recunoașterea se face prin evaluare și prezentare, din punct de vedere informal recunoașterea presupune publicarea realizărilor în mijloace media, scrisori de mulțumire și laudă, comentarii favorabile și mulțumiri în fața altor membrii s.a. Prin recunoaștere și recompensare se recunosc unicitatea și demnitatea persoanei.

Prin implicarea angajaților și delegarea autorității și responsabilității se creează o legătură între management și angajați, vor primi informații și feedback iar angajații vor încerca și vor înțelege mai bine cum trebuie să-și îndeplinească îndatoririle. Participarea angajaților are un rol important în aplicarea politicilor și planului pentru asigurarea calității dar responsabilitatea finală a rezultatelor revine managementului de vârf.

Concluzii Este bine știut că activitatea managerială și calitatea au un rol decisiv în evoluția unei organizații indiferent de mărimea sau scopul ei. Familiarizarea cu noțiunile de calitate, management al calității, standardizare, management al calității totale ar trebui să confere încredere și la nivelul imm-urior ca acestea sunt necesare pentru creșterea competitivității pe piață. În condițiile în care multe firme mici privesc aceste practici ca aparținând doar firmelor mari, se impune o promovare a acestor concepte pentru a arăta că nu este nevoie să fii o firmă mare pentru a avea o calitate de excelentă. Un obiectiv primar ar fi încurajarea lor de a folosi aceste sistem pentru a reduce diferența dintre ele și firmele mari când concurează pe aceeași piață prin folosirea unui management eficient și aplicarea de standarde similare. O prezentare potrivită a SMC și MCT pot explica exact ce sunt aceste sisteme, ce beneficii pot obține imm-urile prin folosirea lor și cum pot fi aplicate în activitatea acestor tipuri de organizații. Aceste prezentări ar trebui făcute managerilor și staffului imm-urilor astfel pe măsură ce ei ar înțelege și acceptă aceste principii să poată să le transmită mai departe în interiorul organizației. Calitatea și Managementul calității sunt concepte care necesită interesul și participarea noastră a tuturor indiferent că suntem furnizori sau clienți.

STUDIU DE CAZ

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ȘI IMPLICAREA PERSONALULUI LA WGM MARGRO

III.1 PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI WGM MARGRO SRL

INFORMAȚII GENERALE

Societatea WGM MARGRO SRL a fost înființată în anul 2oo3, fiind o societate privată cu capital integral străin asociatul unic fiind persoană juridică VEREDNIGDE WITGOEDMARKT BEDRIJVEN BV din Olanda, reprezentată prin Nieuwkamp Martinus.

Capitalul social al societății în valoare de 200 ron este divizat în 20 de părți sociale, valoarea unei părți sociale fiind de 10 ron.

OBIECTUL DE ACTIVITATE

Obiectul principal de activitate este Comerțul cu ridicată al aparatelor electrice de uz gospodăresc, al aparatelor de radio și televizoarelor Cod caen 4643, iar ca activități secundare folosite și autorizate menționăm Comerțul cu amănuntul al articolelor și aparatelor electrocasnice, în magazine autorizate cod caen 4754 și repararea electrice și electronice de uz casnic cod caen 3314 și 9521.Cu toate că în funcție de mărime și număr de angajați vorbim de o firmă mică activitatea firmei este una complexă care cumulează mai multe activități pentru a conferi calitate și încredere clienților.

DATE DE IDENTIFICARE

FIRMA: WGM MARGRO SRL

O.R.C: J12/3337/2003

CIF: RO 15941914

SEDIUL: CLUJ; FLOREȘTI; TAUTULUI 83B

TELEFON: 0264-553060

EMAIL: [anonimizat]

Website: margro.ro

ANGAJAȚI 11

ORGANIGRAMĂ SOCIETĂȚII

Organigrama societatii WGM MARGRO Fig.2

ORGANIZARE Societatea este organizată pe departamente astfel încât procesul de funcționare să fie unul competitiv orientat către nevoile și satisfacția clienților clienților

Legătura atât între departamente cât și cu managementul societății este bazată pe o comunicare deschisă orientată pe rezolvarea problemelor și găsirea de soluții sustenabile pentru a obține rezultatele preconizate. (FIG.3)

Organizarea WGM MARGRO Fig.3

III.2. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII

Societatea importa produse electrocasnice și electronice din Comunitatea Europeană respectiv din Olanda, Anglia și Germania Produsele importate fac parte din categoria:” FACTORY RETURNS”.

Într-o economie în plină ascensiune cu o competiție acerbă pe același segment de produse, diferența între cei care vor câștiga cât mai mult din piața de desfacere o fac serviciile care vin la pachet cu produsul vândut, astfel o practică foarte des întâlnită în țările cu o economie ridicată este aceea de a conferi clienților posibilitatea de a putea returna un produs nu doar când are defecțiuni tehnice ci și când nu este mulțumit de performanță produsului său dorește să-l schimbe cu un produs mai performant. Toate aceste tipuri de produse fie că au defecte fizice sau tehnice, fie doar au fost desigilate, sunt colectate și paletate de producători și vândute unor companii specializate pe acest tip de comerț.

Obiectivul WGM MARGRO este de a introduce pe piața Românească acest gen de produse aparținând unor Branduri renumite la nivel mondial cum ar fi MIELE, AEG, ELECTROLUX, BOSCH oferind astfel produse de calitate la un preț accesibil pentru clienții cu venituri modeste, care nu ar avea altfel acces la aceste branduri. Deși din punct de vedere a cifrei de afaceri se situează în grupa firmelor mici activitatea desfășurată este complexă cumulând activitatea de comerț cu cea de servicii și parțial de logistică.

Principalele activități la WGM MARGRO sunt:

– Importul produselor

– Verificarea tehnica a produselor în conformitate cu standardele în vigoare

Întocmirea certificatului de garanție și conformitate în conformitate cu L449/2003; Og.21/1992; L482/2004 referitoare la introducerea pe piață a aparaturii electrocasnice în concordanță cu directivele CE.

– Comercializarea produselor prin magazinul en detail

– Livrarea produselor la domiciliul clienților

Reparații în garanție și postgaranție

– Aprovizionarea cu piese de schimb

– Comercializarea produselor “cu ridicată” la clienții din teritoriu

Ciclul proceselor parcurs de produs de la intrare la clientul final este evidențiat în fig.4.

Ciclul preceselor parcurs de produse la WGM MARGRO Fig.4

ANALIZA PIEȚEI ȘI A CLIENȚILOR

Produsele comercializate de WGM Margro sunt de o înaltă calitate chiar dacă nu sunt prodise noi, sigilate, și se adresează cu preponderenta clienților cu venituri mici și medii care doresc produse de calitate dar posibilitățile financiare nu le conferă acces la aceste produse.70% din clienții firmei provin din această categorie de clienți.20% sunt agenți economici care achiziționează produse profesionale și semi profesionale pentru bussnisul lor în alimentație publică. Atât produsele cât și Serviciile de înaltă calitate post vânzare ne-au recomandat acestui segment de piață, astfel s-au dotat cu aparate frigorifice hoteluri și restaurante din Cluj pentru care societatea și-a asumat și serviciile de întreținere recomandate de promptitudinea și calitatea lor.10% din clienți fac parte din clasa socială cu venituri peste medii care doresc produse de calitate fără să investească mulți bani, societatea îi numește clienți de “nișa” pentru că cerințele lor nu se opresc la un singur produs și pentru că Brandurile comercializate de societate și serviciile oferite sunt de calitate aceștia prefera să achiziționeze toată aparatura electrocasnică necesară de la societatea WGM MARGRO. Având în acest fel un furnizor cu un pachet complet de servicii .

OBIECTIVE DE DEZVOLTARE PROMOVARE

Societatea are colaboratori în județele limitrofe la care livrează produse cu ridicată, și pentru care asigură serviciile de garanție și post garanție. Obiectivele societății sunt de a mări aria de colaborare, de a găsi noi clienți pentru vânzările en gros.

Promovarea produselor se face atât prin modul tradițional respectiv folosind surse media fie prin organizarea de concursuri și workshopuri în magazinul propriu. Din analizele întocmite în cadrul societății pe baza chestionarelor complectate de clienți rezultă că 50% din clienți au contactat societatea la recomandarea cunoștințelor, foști clienți ai societății,iar restul de 50% in urma promovarii prin sisteme media.

CONCURENȚA

Principalii concurenți ai societății sunt marile lanțuri de retail care comercializează aparatura electrocasnică nouă. Concurenta este pe tip de produs și facilitățile financiare pe care le oferă.

ANALIZA SWOT

Analiza punctelor slabe și a amenințărilor sunt o preocupare continuă a managementului societății, special cele referitoare la accesul clienților și păstrarea tehnicienilor certificați fiind considerate proble cu impact mare asupra activității

3.4 POLITICĂ ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

Societatea dispune de tehnicieni calificați și certificați de aparatura profesională pentru verificarea respectiv repararea produselor atât înainte de a fi puse în vânzare cât și în perioada de garanție și post garanție asigurând o calitate constantă și ridicată în lucrările executate.

Activitatea firmei a fost proiectată în așa fel încât clientul să beneficieze de un pachet de servicii odată cu achiziționarea unui produs, astfel pe lângă asistentă în alegerea produsului dorit beneficiază de livrare și punere în funcțiune gratuită la domiciliu, service în garanție și post garanție, pe perioada reparației unui produs societatea îi pune la dispoziție un produs similar pentru folosință.

Răspunderea cu promptitudine la solicitările clienților cu scopul de a demonstra profesionalism și competitivitate

Promovarea imaginii firmei prin diverse acțiuni de popularizare

Sistemul de Management al Calității la nivelul firmei are la bază o colaborare eficienta între toți factorii de decizie și de execuție astfel încât activitatea firmei poate fi considerate un ansamblu de procese orientate spre client.

Managementul societății garantează îndeplinirea sarcinilor tuturor angajaților în conformitate cu manualul calității.

Implementarea și răspunderea pentru Managementul Calității îi revin Directorului General, garantând ca sarcinile de plan și aspectele financiare nu prevalează față de cerințele de calitate.

DIAGRAMA CONCEPTUALA

CONCEPTE REFERITOARE LA CALITATE

CERINTA CLASA

nevoia sau asteptarea care este declarata, categorie sau rang dat diferitelor cerinte

in general implicita sau obligatorie referitoare la calitate pentru produse,

procese sau sisteme avand aceeasi

utilitate functionala

CALITATE CAPABILITATE

masura in care un ansamblu de caracteristici abilitatea unei organizatii, sistem sau proces Intrinseci indeplinesc cerintele de a realiza un produs care va indeplini

cerintele pentru produs.

SATISFACTIA CLIENTULUI

perceptie a clientului despre masura in care

cerintele clientului au fost indeplinite.

Concepte folosite la calitate (Sursa ISO 9000:2001) Fig.5

III.4. OBIECTIVE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

Instruirea întregului personal care contribuie la îmbunătățirea calității produselor și serviciilor.

Reducerea numărului de reclamații de la clienți

Reducerea costurilor non calității

Creșterea continuă a calității produselor și serviciilor.

Promovarea imaginii firmei și a calității serviciilor și produselor comercializate.

Evaluarea satisfacției clienților

III.5 POLITICA DE MEDIU

Datorită faptului că obiectul principal de activitate este comerțul cu aparate electrice și electronice și o parte din ele folosesc freon ecologic, activitatea societății intra sub incidența unor reglementări legislative armonizate cu directivele CE, foarte stricte cu privire la protecția mediului și a consumatorului, pe care le respecta cu strictețe. Enumeram mai jos câteva din ele pentru a exemplifica activitatea societății privind managementul calității mediului.

– Planul de managementul a DEEE – urilor, însoțit de copiile contractelor cu operatorii economici autorizați care colectează, tratează, reciclează sau valorifică DEEE.

– Procedura de înregistrare a producătorilor (importatorilor), modul de evidență și raportare a datelor privind echipamentele electrice și electronice și deșeurile de echipamente electrice și electronice, cu respectarea tuturor prevederilor din HG 1037/2010.

– Conformitatea produselor cu cerințele esențiale de securitate prevăzute prin HG 567/2002 privind asigurarea securității utilizatorilor de echipamente electrice de joasă tensiune.

– Existența dosarului tehnic de conformitate, a declarației de conformitate și după caz a certificatul de conformitate CS/CE

– Conformitatea cu cerințele de protecție prevăzute în HG 1032/2001 privind stabilirea condițiilor de introducere pe piață și de funcționare a aparatelor electrice și electronice din punct de vedere al compatibilității electromagnetice.

– Legea nr. 449/2003, republicata 2008, privind vânzarea produselor și garanțiile asociate acestora.

– HG 1037/2010 privind deșeurile de echipamente electrice și electronice.

3.6 Lista documentelor anexate care fac parte din manualul calității și sunt folosite în procesul de asigurare a calității:

Lista de difuzare a documentelor

Certificat de garanție și Conformitate

Chestionar de evaluare a satisfacției clienților

Fisa de service-garanții d

Proces verbal de garanții

Lista de livrare

Chestionar furnizori

Fisa de curs

Fisa de instruire

Fișa Postului

BIBLIOGRAFIE

1.Ilies,Liviu Managementul Firmei ,Editura Risoprint,2006

2.Ilies,Liviu Managementul Calitatii Totale ,Editura Dacia ,2003

3.Juran,J.M Suprematia prin calitate.Manualul directorului de firma,Editura Teora,2002

4.Colectia de standarde SR EN ISO 9000,Standard Roman Asro Editia 3

Anexa 1 Lista de difuzare a documentelor la WGM MARGRO SRL.

FISA DE DIFUZARE A DOCUMENTELOR

Anexa 2 Certificatul de garantie si conformitate emis de WGM MARGRO

CERTIFICAT DE GARANȚIE ȘI CONFORMITATE

NR………..Produs…………………………….. Brand…………………………… Model………………

Data vânzării:………………. Factura………………. Produs recondiționat/folosit………….

Reparațiile în garanție se asigura de către SC.WGM MARGRO SRL str. Principala4A, telefon.0745008721, Gilău.

I.CONDIȚII DE GARANȚIE

PRODUS RECONDITIONAT- “Produs nou cu ambalaj deteriorat, aspect fizic exterior necorespunzător, mici defecte de fabricație, dar care este adus la parametrii tehnici de funcționare inițiali dați de producător prin remediere.”

PRODUS FOLOSIT- “Produs folosit de un alt consumator, reparat și testat, corespunzător din punct de vedere tehnic și funcțional unui produs similar nou sau recondiționat, și care este un produs sigur.

1. Drepturile consumatorului sunt conforme cu prevederile L449/2003 și OG21/1992 republicata și modificată prin L476/2006. Aceste drepturi nu sunt afectate prin garanția oferită. Durata medie de utilizare a produselor este de 10 ani de la data achiziționării pentru produsele noi.

Durata medie de funcționare nu se referă la produsele folosite (second hand).Pe această perioadă cumpărătorul beneficiază, în afară perioadei de garanție, de service postgaranție, contra cost, cu piese originale.

Vânzătorul este răspunzător față de consumator pentru orice lipsă a conformității existenta la momentul livrării produselor.

În cazul lipsei conformității, consumatorul are dreptul de a solicita vânzătorului, ca măsură reparatorie, înlocuirea sau repararea produsului, fără plată, exceptând situația în care solicitarea este imposibilă sau disproporționată.

Conformitatea produsului este garantată de către vânzător către cumpărător pe o perioadă de 12 luni, de la momentul livrării produsului. Consumatorul trebuie să informeze vânzătorul despre lipsa de conformitate în termen de 2 luni de la data constatării acesteia.

2. Termenul de garanție este de 12 de luni de la data cumpărării.

În cadrul termenului de garanție, vânzătorul: repara, înlocuiește sau restituie contravaloarea produsului, în această ordine.

În cazul în care durata de nefuncționare, datorită deficientelor, depășește 10%din termenul de garanție, vânzătorul va înlocui produsul său va restitui contravaloarea acestuia, la cererea consumatorului.

Atenție restituirea contravalorii produsului se face doar dacă nu este posibilă repararea lui sau dacă s-a defectat repetat în perioada de garanție.

Reparația se va executa într-o perioadă rezonabilă de timp, cuprinsă între 1-15 zile de la data anunțării defecțiunii.

Durata termenului de garanție se prelungește cu timpul scurs de la data la care consumatorul a reclamat defectarea produsului și până la data repunerii acestuia în funcțiune și a informării clientului în vederea ridicării produsului.

Garanția nu se extinde asupra accesoriilor, consumabilelor precum și asupra subansamblurilor casabile ce intra în componența produsului achiziționat.

II.PIERDEREA GARANȚIEI

Produsul achiziționat pierde garanția în momentul constatării oricăreia dintre situațiile de mai jos:

– Neprezentarea în momentul solicitării unei măsuri reparatorii, a documentelor ce dovedesc garanția produsului, respectiv certificatul de garanție complectat și factura/chitanța (în original) cu care a fost achiziționat produsul;

– Nerespectarea de către cumpărător a condițiilor de transport, manipulare, instalare/montare, utilizare și întreținere, prevăzute în instrucțiunile de utilizare ce însoțesc produsul la livrare și despre care cumpărătorul a luat cunoștință;

– Nerespectarea parametrilor de alimentare specificați în instrucțiunile de utilizare (tensiune electrică, presiune gaz, presiune apă, temperatura mediului ambiant, umiditate, etc.);

– La constatarea, de către tehnicianul de service autorizat, ca defectul reclamat este în exclusivitate produs din vina cumpărătorului;

– În situația în care asupra produsului aflat în garanție se acționează în vederea reparării, de către persoane neautorizate.

– În cazul utilizării produsului în alt regim de folosire decât cel casnic pentru care a fost proiectat și realizat.

– În situația schimbării neautorizate a stării originale a produsului, stocării sau instalării în condiții improprii de mediu, expunerii la substanțe chimice corozive sau intemperii.

IMPORTANT!

Reparațiile efectuate de către persoane/firme neautorizate asupra produsului, pot produce defecțiuni iremediabile și conduc în mod automat la pierderea garanției.

IMPORTATOR VÂNZĂTOR SEMNĂTURA

SEMNĂTURA ȘI STAMPILA CLIENT

Anexa 3 Chestionar de evaluare a satisfactiei clientilor la WGM MARGRO

Chestionar de evaluare a satisfacției clienților

Mai jos vă sunt prezentate 15 enunțuri care se referă la atitudinea dumneavoastră față de serviciile și produsele comercializate. Răspundeți prin "da" sau "nu", corespunzător acordului sau dezacordului dumneavoastră cu aceste afirmații.

Am fost influențat de tarifele practicate de WGM MARGRO atunci când am optat pentru serviciile sale.

□ DA □ NU

Utilizez frecvent serviciile firmei.

□ DA □ NU

Înainte de a apela la serviciile WGM MARGRO am mai apelat la altă firmă specializată.

□ DA □ NU

Sunt de părere că această firmă oferă o gamă diversificată de produse și servicii.

□ DA □ NU

Consider avantajoase tarifele practicate de această firmă pentru produsele și serviciile comercializate.

□ DA □ NU

Am apelat la firma WGM MARGRO SRL cu ocazia unei oferte promoționale.

□ DA □ NU

Intenționez să apelez la altă firmă specializată.

□ DA □ NU

Sunt mulțumit de calitatea produselor și serviciilor oferite de WGM MARGRO

□ DA □ NU

Sunt încântat de avantajele primite prin intermediul ofertelor promoționale.

□ DA □ NU

Consider că este util să-mi fie trimise diverse informații și noutăți prin e-mail.

□ DA □ NU

Sunt mulțumit de termenele de instalare și punere în funcțiune.

□ DA □ NU

Consider diversificată gama produselor și serviciilor oferite.

□ DA □ NU

Sex:

□ Masculin □ Feminin

Vârstă:

□ 21 – 30 ani □ 31 – 40 ani □ 41 – 50 ani □ 51 – 60 ani

Venit:

□ între 5 mil. și 10 mil. lei □ între 10 și 20 mil lei. □ mai mare de 20 mil. lei

Anexa 4 Fisa de service si garantii utilizata de tehnicienii de la WGM MARGRO

FIȘA DE SERVICE

DATA RECLAMAȚIEI_____________________________________________________________

NUME CLIENT ________________________________________________________________

ADRESA CLIENT STR. ____________________________NR._____BL____SC_____AP_____

LOCALITATEA ______________________________TELEFON________________________

TIP PRODUS _________________________________MARCA_______________________

MODEL _____________________________NR.CARD___________________________

DATA LIVRĂRII ______________PERIOADA GARANȚIE_____________________________

DEFECTUL RECLAMAT__________________________________________________________

RESPONSABIL ________________________________________________________________

CONSTATARE DATA______________ORA___________DEFECTUL____________________

_______________________________________________________

REPARAT LA CLIENT____LA ATELIER____MAȘINA DE SERVICE CARD________

REPARAȚIE__________________________________________________________

_____________________________________________________________________

PIESE SCHIMBATE_______________________________________________________

_____________________________________________________________________

TIMP LUCRAT____________DATA PREDĂRII LA CLIENT_____________________

SEMNĂTURA CLIENT

Anexa 5 Proces verbal de constatare utilizat de tehnicieni la WGM MARGRO

PROCES VERBAL DE CONSTATARE

Date generale

Conform certificatului de garanție:

– Garanția pentru produsele firmei este de 24 luni (2 ani) la frigidere și de 12 luni (1 an) la restul produselor.

– Garanția produselor rămâne valabilă atâta timp cât clientul respecta normele de amplasare și utilizare ale produselor (mediu, temperatura camerei, distanța față de obiectele din jurul produsului, prizele și împământarea).

II. Constatare

În prezența clientului s-au constatat următoarele:

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

În concluzie ____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Data Semnătura client Semnătura reprezentant firma

Nume în clar Nume în clar

________________ _____________________ ______________

Anexa 6 Lista de livrare a produselor

LISTA DE LIVRARE

Numele si Prenumele soferului………………………………………………………….Data………………..

Ora plecare…………………..Ora sosire……………………………

Anexa 7 Chestionar evaluare furnizori noi la WGM MARGRO

Anexa 8 Fisa de instruire a personalului la WGM MARGRO

FISA DE CURS

Anexa 9 Procesul verbal de instruire a personalului la WGM MARGRO

PROCES VERBAL DE INSTRUIRE

INCHEIAT ASTAZI……………….IN SCOPUL INSTRUIRII PERSONALULUI DEPARTAMENTUL………………………………………………………………

CU URMATOARELE DOCUMENTE:S

1…………………………………….

2…………………………………….

INSTRUIREA S-A EFECTUAT DE:

Anexa 10 Fisa postului care se intocmeste la WGM MARGRO

FISA POSTULUI