Managementul Calitatii Totale In Invatamantul Liceal

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE ÎN ÎNVĂȚĂM ÂNTUL LICEAL

CUPRINS

Declarația pe propria răspundere.

LISTA ABREVIERILOR.

INTRODUCERE.

CAPITOLUL I. CALITATE, CONCEPT, CADRUL TEORETIC A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE.

1.1. Conceptul de calitate totală.

1.2. Definirea managementului calității totale.

1.3. Principiile de baza ale managementului calității totale.

CAPITOLUL II. COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN INSTITUȚIILE ȘCOLARE.

2.1. Evolutia calității în instituțiile de învățămînt.

2.2. Calitatea in serviciile acordate de instituțiile școlare.

2.3.Analiza funcționării Sistemului de Management al Calității în instituțiile preuniversitare.

CAPITOLUL III. MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN INSTITUȚIILE ȘCOLARE.

3.1. Evaluarea calității în instituțiile de învățămant preuniversitar.

3.2. Procesul de implementare a calității în instituțiile de învățămînt preuniversitare

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

LISTA ABREVIERILOR

INTRODUCERE

Calitatea poate fi definită ca un ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesități explicite sau implicite.

In optica managerilor firmelor prestatoare de servicii, definiția de mai sus necesita o readaptare la obiectivele strategice urmărite și exprimă nivelul de perfecțiune (nivelul de excelență) pe care o instituție și-a propus să îi atingă și să ii mențină pentru a satisface preferințele clientelei-țintă. In acest fel, calitatea devine măsura în care firmele reușesc sa se conformeze acestui obiectiv strategic de primă importanță.

Daca o firmă profilată pe prestarea de servicii va acționa după conceptul "cu fața mereu spre piață", clientela-țintă va fi aceea care, prin nevoile și așteptările ei, va impune nivelul calitativ care trebuie atins pentru ca societatea sa se mențină competitivă pe piața serviciilor.

In general, calitatea a devenit un factor-cheie in decizia clienților de a alege o anumită societate prestatoare sau alta.

Tendința permanentă spre obținerea unui plus de calitate se manifesta și in domeniul prețurilor la care sunt oferite serviciile. Managerii instituțiilor prestatoare de servicii trebuie fie conștienți de faptul că, la un preț egal, clienții vor prefera unitatea prestatoare care oferă servicii de o mai buna calitate, iar la calitate egală, serviciile care li se par mai ieftine. Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociază diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia de ansamblu și nu reușita relativa a acțiunilor componente individuale. De obicei, și acest lucru reprezintă ceea ce este mai rău, clientul are tendința sa se oprească la acel detaliu al ansamblului de prestații care are cea mai slaba calitate. De aici rezulta și tendința de a generaliza o deficienta minora asupra întregului ansamblu de servicii de care a beneficiat clientul.

Actualitatea temei de cercetare. Calitatea, reprezentând una dintre cerințele cele mai importante față de procesul educațional și față de rezultat, generează focalizarea atenției comunității academice pe documente de politici educaționale relevante domeniului calității, ale managerilor pe obținerea acesteia, posibilă în rezultatul conjugării efortului resurselor umane cu potențialul resurselor informaționale și cel al resurselor financiare / materiale administrate. Rezultatul pe care îl produce un sistem de învățământ reprezintă un nivel de dezvoltare a copilului mai performant, aceasta calificându-se ca valoare socială adăugată.

Însă, rezultatele studiilor de fezabilitate, realizate de către Banca Mondială, demonstrează că, în ultimii ani, sistemul educațional din Republica Moldova a ajuns în impas, impunând efectuarea unor reforme structurale. Motive pentru astfel de concluzii servește ineficiența alocațiilor din bugetul de stat în învățământul preuniversitar. Aceasta se datorează involuției demografice care a condus la scăderea numărului de copii în unitățile școlare, pe de o parte, supradimensionării rețelei școlare, pe de altă parte, și, în ansamblu, lipsa corelației dintre numărul de elevi și numărul instituțiilor de învățământ din sistem.

Astfel, problematica sistemului de învățământ preuniversitar comportă nu doar aspect științifico-didactic sau managerial, ci și economico-financiar.

În acest context, resursele financiare, ca una dintre resursele unității școlare cu contribuție la valoarea socială adăugată, necesită analiză din perspectiva impactului său asupra calității procesului educațional. La momentul actual, când sistemul de învățământ se află la etapa de implementare a unui nou model de finanțare, cercetări pe tema noastră, soldate cu publicații, nu există. Reieșind din cele menționate anterior, depistăm problema cercetării: care sunt componentele unui sistem de management al calității totale și cum ar putea fi îmbunătățit acesta pentru a obține educație de calitate în instituțiile preuniversitare din Republica Moldova.

Scopul cercetării – determinarea bazelor teoretice ale managementului calității învățământului și modul de aplicare în instituțiile școlare;

Obiectul cercetării – implicarea calității in instituțiile școlare pentru asigurarea managementului calității în învățământ:

studierea și analiza surselor bibliografice privind managementul calității;

fundamentarea, elucidarea teoretică a conceptelor calitate, managementul calității, managementul calității instituției de învățământ preuniversitar, managementul financiar al instituției de învățământ preuniversitar;

determinarea reperelor teoretice ale managementului calității în învățământul preuniversitar;

analiza modelelor de finanțare a instituțiilor de învățământ preuniversitar din Republica Moldova prin prisma contribuției acestora la asigurarea calității ;

stabilirea impactului resurselor financiare asupra asigurării calității în învățământul preuniversitar.

Metodologia cercetării: include următoarele metode de investigație: documentarea științifică, generalizarea și sistematizarea, analiza și modelarea teoretică, observarea, convorbirea, anchetarea, experimentul, metode statistice de prelucrare a datelor.

Noutatea și originalitatea științifică a lucrării: analiza și descrierea impactului social și economic al mecanismului managementului calității totale a învățământului preuniversitar, asupra calității procesului educaționale; fundamentarea concepției managementului calității în învățământul preuniversitar, bazată pe o viziune sistemică asupra asigurării calității; managementul proceselor; evaluarea și asigurarea calității; descrierea procesului de implementare a unui management al calității de succes;

Așadar, intr-o politică de calitate referitoare la servicii, esențial este să se asigure cea mai mare omogenitate posibilă intre elementele componente ale prestației. Oferta, fie ca se refera la o simpla prestație, fie că prestația este asociată și cu consumul de bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei, global. Rezulta că, în materie de servicii, calitatea este totală sau nu este deloc.

Semnificația teoretică a lucrării constă în: cercetarea teoretico-metodologică a fenomenului calității și în elaborarea unei viziuni asupra managementului calității totale în instituțiile de învățământ preuniversitare. Astfel, semnificația teoretică a cercetării constă în identificarea componentelor unui sistem de management al calității, descrierea procesului de implementare a sistemului de management în instituțiile școlare din Republica Moldova.

Studiile efectuate asupra calității serviciilor și cunoașterii gradului de satisfacție a clienților conduc, deseori, la rezultate confuze, deoarece unii clienți nu își manifestă deschis insatisfacția in materie de servicii. Motivul este simplu: in majoritatea cazurilor, se apelează la intervenția unei persoane care prestează serviciul solicitat. In ochii clientului, exprimarea nemulțumirii echivalează cu incriminarea respectivei persoane, punerea acesteia in dificultate și, de aceea, in multe situații, clientul prefera sa tacă, dar nu și să treacă cu vedere deficiența constatată. Aceasta tăcere este cu atât mai grava pentru unitatea prestatoare, cu cat va creste numărul clienților nemulțumiți, dar nedepistați de conducerea unității, mai ales daca se are in vedere ca un client nemulțumit, la prima experiența, de serviciile unității prestatoare este aproape întotdeauna pierdut pentru unitatea respectivă. Rezultă că este esențial ca managerii instituțiilor să cunoască gradul de satisfacție a clienților lor, știut fiind faptul ca de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputația și, implicit, imaginea de marcă a unității prestatoare. Reforma învățământului a inclus și până acum elemente ale asigurării calității în educație, dar abia recent, calitatea învățământului în Republica Moldova a fost definită ca prioritate și pentru învățământul preuniversitar. Dimensiunea europeană a calității a fost completată cu cerinte ale societății, împlinindu-se astfel cerinta de „a gândi global și a acționa local”.

Problema științifică soluționată în cercetare constă în descrierea unui proces de implementare a sistemul de management al calității în instituțiile de învațămînt preuniversitar și oferirea unor sugestii și propuneri pentru a obține calitate în educație și orientare a dezvoltării unității școlare în direcția creșterii acestor calități ale educației oferite membrilor comunității și comunității în ansamblul ei; adaptarea și implementarea propriul sistem de management și de asigurare a calității, să se autoevalueze continuu și să propună măsuri ameliorative ; elaborarea unui sistem a managementului calității învățământului preuniversitar în contextul concepțiilor educaționale și manageriale moderne.

Pornind de la cuvintele lui Nicolas Poussin „Ceea ce merită să fie făcut, merită să fie bine făcut” și pătrunzând în domeniul educației, observăm că se acordă tot mai multă atenție calității. Această calitate a învătământului preuniversitar este asigurată prin coalizarea mai multor factori dintre care un rol important îl au dascălii. În societatea postmodernă, școala ca instituție a cunoașterii deține o pozitie fundamentală. Măsura dezvoltării unei societăti poate fi relevată nu numai de indicatori economici și de calitate a vieții, ci și de cei care privesc educația și calitatea școlii, respectiv de indicatori referitori la modul de organizare a cunoașterii și a învățării, de tipurile de performante așteptate, de calitatea activitătii educative și de modalitățile de distribuire în societate a educației.

Cheia spre calitatea învățământului preuniversitar constă în termenul de “adaptare”: o adaptare la vârsta elevilor, la stilurile lor de învățare, la valorile societății din Republica Moldova, la nevoile elevilor, la perspectivele lor de viitor, etc. Un învățământ preuniversitar de calitate presupune integrarea valorilor și principiilor democratice, a drepturilor și obligațiilor partenerilor, fiind conceput într-un spirit de transparență, responsabilizare și implicare, atât a școlii ca furnizor de educație, cât și a familiei – elev și părinte – ca beneficiar al serviciului educațional.

CAPITOLUL I. CALITATE, CONCEPT, CADRUL TEORETIC A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE

1.1. Conceptul de calitate totală

Cu toate ca încercările sunt numeroase, nu s-a reușit până în prezent, sa se stabilească exact originea expresiei "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

În ultimii ani ea a căpătat o larga extindere. Vorbind de "calitate totală", mulți se raportează la Deming și Juran, doi dintre cei mai importanți precursori ai managementului calității. Aceștia nu folosesc încă expresia calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.

Freigenbaum, inițiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orlor și obligațiilor partenerilor, fiind conceput într-un spirit de transparență, responsabilizare și implicare, atât a școlii ca furnizor de educație, cât și a familiei – elev și părinte – ca beneficiar al serviciului educațional.

CAPITOLUL I. CALITATE, CONCEPT, CADRUL TEORETIC A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE

1.1. Conceptul de calitate totală

Cu toate ca încercările sunt numeroase, nu s-a reușit până în prezent, sa se stabilească exact originea expresiei "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

În ultimii ani ea a căpătat o larga extindere. Vorbind de "calitate totală", mulți se raportează la Deming și Juran, doi dintre cei mai importanți precursori ai managementului calității. Aceștia nu folosesc încă expresia calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.

Freigenbaum, inițiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientării tehnico-manageriale care utilizează aceasta expresie. Definițiile conceptului de calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totala înseamnă calitatea produsului, pentru alții satisfacerea clientului. Calitatea totala este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politica a întreprinderii. Menționam ca utilizarea acestei expreșii este preponderenta în medii francofone.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidenta următoarele orientări principale în definirea calității totale:

calitatea totala este o politica sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității;

calitatea totala este o filozofie;

conceptul de calitate totala și managementul total al calității, sunt echivalente;

calitatea totala reprezintă scopul, iar managementul total al calității, mijlocul pentru realizarea ei.

Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calității. [18, pag 301]. În unele definiții se accentuează ideea ca este vorba de o "strategie globala" a calității, ca în cazul când "calitatea totala reprezintă un ansamblu de principii și de metode de organizare într-o strategie globala, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obține o mai buna satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic".

Potrivit altor opinii, calitatea totala reprezintă pentru întreprindere o politica, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor pe care le realizează, precum și calitatea funcționarii și obiectivelor sale, în relație cu mediul sau.

Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerințelor clienților, în condiții de rentabilitate pentru întreprindere și în spiritul respectului interesului general (al societății). Unii autori consideră calitatea totala ca reprezentând "o filozofie", în sensul de teorie implicita a întreprinderii, care descrie obiectivele sale în domeniul calității. [18, pag 207]

Exista și tendința ca expresiile Total Quality Control, Company wide Quality Control, Total Quality Management sa fie considerate concepte de calitate totala, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare în domeniul calității. O accepțiune diferita da acestui concept Kèlada. În opinia lui, calitatea totala reprezintă "satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calității cerute (V), la momentul (T) și locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu aceasta și ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii". [21, pag16]

Calitatea totala este, prin urmare, o noțiune mult mai larga decât calitatea produsului (serviciului), ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern. Mai mult, Kèlada consideră ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depășite așteptările acestuia, promovând conceptul "Above Costomer Expectation". Produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie încântat de serviciul care i se oferă. Pe de alta parte, în realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitățile întreprinderii, asigurându-se îndeplinirea cerințelor de rentabilitate. Kèlada face deosebire clara între conceptele de "calitate totala" și "gestiunea integrala a calității"(GIQ).

O accepțiune relativ asemănătoare da acestor concepte este cea a lui Corning, acesta definește relația dintre "calitate", "calitate totala" și MCT în următorii termeni:

calitate – înseamnă satisfacerea continua a cerințelor clienților;

calitate totala – înseamnă satisfacerea continua a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;

prin MCT se asigura satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii. [21,pag 118]

Daca nu până demult calitatea era considerată o tehnica, un compromis, ea este în prezent o valoare la nivel de întreprindere în care clientul este un personaj central.

Chiar și așa, toate realizările civilizației noastre, avându-și rădăcinile în antichitate, cu cele șapte minuni ale lumii, templele grecești, piramidele și până în zilele noastre cu cai ferate, televiziune, automobile și informatica, nu ar fi fost posibile fără o anumita idee despre calitate, "valoare fundamentala și necesara progresului, indispensabila pentru stăpânirea viitorului, bazata pe excelenta individuala și colectiva". Nevoia de calitate a dat naștere la aceasta mișcare numita Managementul calității totale (MCT), începând cu anii "80 sub presiunea concurentei internaționale, pe fondul puternicei crize energetice declanșata încă din anii "70.

Acest concept a căpătat o rezonanta mai mare în lumea industriala occidentala atunci când aceasta a început sa-și pună întrebări în legătura cu succesul industriei japoneze. Experții în domeniul de calitate au recunoscut ca managementul calității totale practicat în Japonia a fost unul din factorii determinanți ai competitivității acestei tari.

Iată deci cum rolul gândirii americanilor a fost pus în aplicare mai repede în Japonia decât în propria lor tara.

În opinia unor autori, managementul calității totale reprezintă "o schimbare a modului de funcționare a întreprinderii ca și a managementului în ansamblul sau începând cu Directorul General și urmărind propagarea ei de la vârf spre baza".

1.2. Definirea managementului calității totale

            În definirea managementului total al calității (Managementul calității totale – MCT), pot fi puse în evidenta mai multe orientări: marea majoritate a autorilor sunt de acord ca MCT este, înainte de toate, o filozofie, un model de cultura a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza, astfel încât sa-I aducă beneficii pe termen lung.

În opinia lui Drummond, de pildă, MCT reprezintă o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerințelor clienților, prin orientarea spre calitate a întregii organizații.

Koller definește MCT ca reprezentând "o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei organizații. MCT implica strategii noi de management, schimbări în cultura și infrastructura, instrumente și tehnici care sa colaboreze și sa permită îmbunătățirea continua a calității, definite de către client".

Vorbind de "cultura MCT" a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori ale acesteia:

clientul are prioritate absoluta;

 munca în echipa și cooperarea sunt esențiale;

clientul intern este important;

satisfacerea clientului este mai importanta decât orice indicator;

îmbunătățirea pe termen lung este preferabila orientării pe termen scurt;

 argumentați cu date, nu improvizați;

 fiți preocupați sa găsiți soluții, nu vinovați;

implicați întregul personal;

MCT nu reprezintă un program distinct;

 MCT este un proces "uman-intensiv" și nu "capital-intensiv";

 Promovați spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf. [16,pag 19-21]

O serie de autori scot în evidenta, în definirea MCT, pe lângă dimensiunea sa filozofica, aspectele tehnice și sociale pe care le implica aceasta filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a MCT, alții, dimpotrivă, pe cea sociala, considerând ca antrenarea și motivarea personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers decât aspectele tehnice. Exista, însa, și opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel de importante. În opinia lui Oess de pilda, MCT trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic și unul social, între care se stabilesc relații de intercondiționare (tabelul 1.2.1.) Aceasta modalitate de abordare își are originea în conceptul de "sistem tehnico-social", dezvoltat în anii "50, de către Institutul Tavistock din Londra, potrivit căruia un asemenea sistem poate fi definit de cele doua subsisteme componente (tehnic și social) și prin relațiile dintre ele. [10, pag 204]

Oess consideră ca implementarea optima a filozofiei MCT este dependenta de ambele subsisteme. Daca este favorizat sistemul tehnic, se creează condiții pentru a obține, la un moment dat, un nivel ridicat al calității produselor, dar nu va fi asigurată pregătirea corespunzătoare a personalului și motivarea acestuia pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor. Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrătorii sa muncească cu plăcere, cu atașament fata de întreprindere, totuși, în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obținerea performantelor dorite. Eficiența MCT este condiționată, în mare măsura, de responsabilizarea individului, promovarea muncii în echipa, a creativității, instruirea corespunzătoare a lucrătorilor și de alte elemente cu caracter social, dar, în același timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex.

Este necesar, deci, sa fie luate în considerare ambele subsisteme și mai ales sa se tina seama de relațiile de intercondiționare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include și implementarea unui model de asigurare a calității, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtășită, în prezent, în practica economică.

Tabelul 1.2.1. Definirea MCT ca sistem bicomponent

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag 126

Potrivit altei orientări, MCT reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o anumita logica și care presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice, de unde rezulta cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnica.

Filozofia managementului total al calității (MCT) cuprinde, în opinia lui Kelada, patru elemente:

recunoașterea rolului primordial al clientului: datorita lui întreprinderea exista și poate progresa;

lucrătorul se afla în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totala;

preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta și preponderenta;

toți partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) și din aval (distribuitori, transportori, detailiști) participa activ la realizarea calității totale. [26,pag 36-37]

Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezintă cea mai importanta dimensiune a MCT. Aceasta filozofie recunoaște ca singurul "patron" în întreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a întregului personal, în frunte cu managerii, ca și partenerilor întreprinderii. Toți aceștia, lucrând în echipa, doresc nu numai satisfacerea cerințelor clienților externi, ci și depășirea așteptărilor acestora.

După ce s-a convins de necesitatea realizării calității totale și a reușit sa convingă întregul personal, precum și partenerii externi ai întreprinderii, conducerea acesteia trebuie sa urmeze o anumita logica, pentru a-și realiza obiectivele. Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesara definirea clară a rolului fiecăruia, planificarea și tinerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, ca și a relațiilor cu partenerii externi. Managementul total al calității se bazează , în acest sens, pe următoarea logică:

nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătățit, cu participarea întregului personal;

toate compartimentele, toți lucrătorii din întreprindere au importanta egala în realizarea calității totale, fiecare reprezentând câte un "inel" care poate întări sau slabi "lanțul calității".

Acceptând o asemenea logica, rezulta ca pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al întreprinderii trebuie să-și desfășoare activitatea astfel încât sa facă totul "bine de prima dată și de fiecare dată". "Lanțul calității" nu se limitează, însă, numai al compartimentele întreprinderii, el cuprinde și partenerii externi ai acesteia. Dimensiunea tehnica a MCT se refera la aspectul operațional al acestuia. Nu este suficient sa vrem sa obținem calitate totala (filozofie), sa știm ce trebuie făcut (logica), trebuie sa și putem sa o realizam (tehnica). Pentru implementarea MCT este necesar, prin urmare, să utilizăm instrumente și tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de îmbunătățire a calității, printre care tehnicile de prevenire, identificare și soluționare a problemelor, Quality Function Deployement, metoda Taduchi de îmbunătățire a concepției și procedeelor de fabricație a produselor, tehnicile de control statistic etc.

O alta orientare în definirea MCT o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional.  În opinia lui Zink, de pilda, MCT reprezintă o noua filozofie a calității, care presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural și tehnice, ca și utilizarea unor metode și instrumente corespunzătoare.  Punctul de plecare în MCT îl reprezintă și în cazul acestei orientări, definirea filozofiei calității, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

Calitatea se afla pe primul plan;

Calitatea este un concept multidimensional (se refera nu numai la produse și servicii, dar, în egala măsura, la procesele și activitățile întreprinderii, la relațiile acesteia cu mediul sau);

Calitatea se obține prin participarea tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător din întreprindere;

Accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu îl constituie "orientarea spre client" și "orientarea spre proces").

Pentru ca aceasta filozofie sa fie implementata, Zink consideră ca se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal și tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale MCT.

Dimensiunea structurala a MCT se refera la:

Definirea proceselor și secvențelor acestora, astfel încât sa poată fi ținute sub control (atât a celor tehnice, cât și a celor administrative);

Stabilirea unor relații de tipul "client intern – furnizor intern", mai ales printr-o asigurare adecvata a activităților (orientarea spre proces și nu spre funcțiile întreprinderii).

Dimensiunea umana a MCT se refera la asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire pentru toți lucrătorii, schimbarea mentalității acestora și motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în sprijinul filozofiei calității și, pe de alta parte, în sensul utilizării metodelor și instrumentelor MCT. La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fără o asemenea pregătire nu este posibila implementarea principiilor MCT.

În cadrul programelor de formare continua, specifice MCT, o importanta deosebita trebuie acordata, în opinia lui Zink, conștientizării întregului personal în legătura cu următoarele aspecte:

a gândi în termenii "calitatea reprezintă ceea ce dorește clientul";

răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.

Dimensiunea tehnica a MCT se refera, potrivit acestei orientări, în primul rând, la tehnicile de tinere sub control a proceselor, tehnicile de inspecție și încercări, la promovarea sistemului calității asistate de calculator. Standardul ISO definește MCT ca reprezentând un sistem de management ("management approach") al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participare tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate. [32, pag 12]

În definiția adoptata de standardul menționat regăsim, de fapt, elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, și în literatura de specialitate:

calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației;

calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

organizația urmărește sa obțină succese pe termen lung, prin:

satisfacerea clientului;

obținerea de avantaje pentru întregul personal;

obținerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, în MCT conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calității. Se consideră ca succesul acestui sistem de management este condiționat de implicarea puternica și permanenta a conducerii de vârf și de formarea și educarea permanenta a întregului personal din întreprindere. MCT adăuga conceptului de management al calității o strategie de management global pe termen lung, ca și participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor înșiși, al clienților acesteia, ca și al societății în ansamblu.

     Figura 1.2.1. Elemente de definire ale MCT                                                                       

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 130

1.3. Principiile de bază ale managementului calității totale

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baza ale MCT. Unii autori le menționează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale MCT sau ale calității totale . Schonberger, de pilda, pune accent pe îmbunătățirea continua și asigurarea calității proceselor. Merli delimitează următoarele principii de baza: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătățire continuă, implicarea întregului personal. [26, pag 75]

Stora și Montaige consideră ca principii de baza ale MCT: angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității. În opinia lui Haist, aceste principii ar fi următoarele: orientarea spre client, promovarea principiului "zero defecte", îmbunătățirea continuă, accentul pe prevenire. Juran consideră ca, în "managementul calității la nivelul întregii organizații", este deosebit de importanta formularea unei politici a calității, cu luarea în considerare a următoarelor principii de baza: orientare spre client, competitivitate, îmbunătățirea continua a calității, internalizarea relației client-furnizor, iar operaționalizarea acestor principii este posibila numai prin implicarea puternica a conducerii de vârf a organizației.

În Anexa 1 sunt menționate, comparativ, și alte opinii privind principiile de baza ale MCT. Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: "orientare spre client" și "îmbunătățire continuă". Aceste principii se regăsesc, de fapt, în cadrul tuturor orientărilor privind elementele de definire ale MCT. [25, pag 64-68]

Principiile "orientare spre client" și "îmbunătățire continuă" li se adaugă, potrivit unor opinii, "zero defecte" (totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată) și "accentul de prevenire". Alții definesc, în plus, ca principii de baza ale MCT "calitatea pe primul plan " și "internalizarea relației client-furnizor". O serie de alte elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de baza ale MCT: angajarea conducerii, implicarea întregului personal, asigurarea calității proceselor. În opinia mea, acestea din urmă reprezintă mai degrabă factori de care depinde implementarea principiilor MCT. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare, în cadrul paragrafului următor, alături de alți factori pe care îi consideram importanți pentru asigurarea succesului în MCT. Mobilizarea eficientă a factorilor respectivi se va reflecta în performantele întreprinderii în afaceri, deci în competitivitatea sa pe piața. Competitivitatea reprezintă, prin urmare, un deziderat, care poate fi atins prin implementarea principiilor MCT, în condițiile valorificării corespunzătoare a tuturor resurselor întreprinderii.

Ținând seama și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, putem consideră ca principiile de baza ale MCT sunt următoarele:

Orientare spre client;

Internalizarea relației client-furnizor;

Calitatea pe primul plan;

"zero defecte" și "îmbunătățire continuă";

viziune sistematică;

argumente cu date.

1.3.1. Orientare spre client

            Identificarea și satisfacerea cerințelor clienților reprezintă, în cazul MCT, punctul de plecare al tuturor activităților din întreprindere. Acest principiu se mai numește și "market in". calitatea trebuie, prin urmare, definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Dificultățile privind evaluarea cerințelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Deming a experimentat în anii "50, în Japonia, utilizarea unor metode statistice pentru estimarea nevoilor cerințelor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metoda proprie "Quality Function Deployment", care a fost preluata într-o serie de alte tari, capatând o larga utilizare, mai ales după anii "80. Cerințele clienților sunt transpuse în semnificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate reprezentate în fig. 1.3.1.

Figura 1.3.1 Relația dintre calitatea produsului și calitatea specificațiilor.

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 134

            În cazul Managementului Calității Totale, produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decât unul din multiplele elemente de legătura dintre întreprindere și client reprezentate și în figura 1.3.1. Rezultă că, pentru satisfacerea cerințelor clientului, se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toți lucrătorii și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, întreprinderea va putea câștigă și menține încrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrător) trebuie, în acest scop, să-și îmbunătățească permanent propria activitate, ca și colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători.

1.3.2. Internalizarea relației client – furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune de relații dintre clienți și furnizori. În calitate de client, el trebuie sa ofere furnizorului sau din amonte toate informațiile necesare, care sa faciliteze definirea clara a cerințelor. Pe de alta parte, el trebuie sa se informeze asupra posibilităților acestuia privind satisfacerea cerințelor definite. [27, pag 103]

1.3.3. Calitatea pe primul plan

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia MANAGEMENTUL CALITAȚII TOTALE, care este un sistem de management centrat pe calitate ("quality first"). Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin produse și servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase. Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:

implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf ("top management");

intercorelarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului (spiralei) calității, în realizarea și îmbunătățirea acesteia;

implicarea permanentă a tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător în realizarea calității.

Primatul calității în Managementul Calității Totale este reprezentat sugestiv de lanțul lui Deming reprezentat în fig. 1.3.3.1.                     

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 157
Potrivit acestei reprezentări, îmbunătățirea calității trebuie sa constituie punctul de plecare al oricărui proces din întreprindere, iar succesiunea firească a etapelor este cea indicată pe schemă. Orice "intrare" laterală, de-a lungul lanțului, nu va permite obținerea rezultatului dorit. Așa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe întreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar, de regula, conduc la înrăutățirea servirii clienților ceea ce nu se observă în mediul educațional. O orientare strategică pe termen lung, axată pe calitate, permite, dimpotrivă, obținerea unor efecte pozitive de lungă durată. Principiul "calitate pe primul plan" I s-a asociat, mai ales în mediile francofone, conceptul de "excelenta", abordat și în mod distinct ca strategie în managementul calității. [18, pag 284]

În opinia lui Landier, excelenta reprezintă esența gândirii manageriale, absolutul, un ideal mitic. Deși nu definește conceptul, consideră ca un element esențial al acestuia este calitatea.

Evaluarea excelentei se realizează în spațiul delimitat de cele trei coordonate. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele proceselor (produsele și serviciile). Au apărut, însa, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui Peters, de pildă, exista un produs "genetic", un produs "așteptat" (la cel generic se adăuga serviciul), un produs "achiziționat" (care poate fi înlocuit în caz de defectare) și un produs "potențial"(care poate fi perfecționat).   

Firma Westinghouse a definit douăsprezece condiții pentru a realiza excelența pentru un management al calității de succes:

orientarea spre client;

îmbunătățirea continuă a calității proceselor și produselor;

instruirea fiecărui salariat;

motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoașterea meritelor;

realizarea unor produse și servicii conforme cerințelor;

documentarea corespunzătoare a proceselor.

asigurarea unor informații clare, complete, accesibile;

stabilirea unor relații de sub parteneriat cu furnizorii;

promovarea unui sistem de valori, în cadrul căreia sa primeze calitatea;

planificarea tuturor activităților;

perfecționarea comunicării;

cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.

Deși opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelentei sunt foarte diferite, exista un consens în legătura cu rolul primordial al oamenilor (personalul întreprinderii). Managerii trebuie sa se preocupe de creșterea continuă a competentei fiecărui lucrător din întreprindere, prin programe corespunzătoare de instruire, stimulând în același timp, mândria de a aparține organizației. [18, pag 263]

1.3.4. "Zero defecte" și îmbunătățire continuă

            Potrivit conceptului managementul calității totale, pentru satisfacerea corespunzătoare a așteptărilor clienților, trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie făcut de prima dată și de fiecare dată". Acest principiu se refera la desfășurarea "fără erori" a tuturor proceselor și activităților din întreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerințelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie sa fie "zero stocuri", în cercetarea științifică "zero greșeli în studii efectuate" etc. Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie sa acționeze preventiv, astfel încât sa fie exclusa apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului. Principiul "zero defecte" este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii "zero defecte " reprezintă "o strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor, ca urmare a îmbunătățirii desfășurării proceselor prin care se obțin acestea".[1, pag 85-86]

Alți autori consideră ca "zero defecte" reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politica preventiva și îmbunătățirea continua a calității proceselor întreprinderii și rezultatelor acestora. [1, pag 83]

Chiar dacă opiniile diferă în privința definirii conceptului "zero defecte", aceste este, de regula, corelat cu strategia "îmbunătățirii continue". În cadrul managementul calității totale se consideră că implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, în condițiile unei concurente tot mai puternice. Întreprinderea trebuie prin urmare, sa îmbunătățească în mod continuu calitatea bunurilor și serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibila numai prin îmbunătățirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calității, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și până la asigurarea funcționarii corespunzătoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie sa se ocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară. Pentru facilitarea acestui proces se consideră importanta promovarea muncii în echipa ("team – work"), introducerea cercurilor calității etc.

1.3.5. Viziunea sistematică

Potrivit acestui principiu, managementul calității totale cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints". Sunt considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidenta factorii relevanți pentru calitate reprezentate în figura 1.3.5.1:

Sistemele de intrare ("Input – Systems") cuprind organizațiile și persoanele , interne și externe, de la care o anumita organizație primește produse și informații. Acestea pot fi: furnizori, comercianți și comparatori. Scopul urmărit în acest "punct" îl reprezintă selecționarea și coordonarea mai buna a sistemelor menționate.

Intrările ("Inputs") le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaționale etc.) care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor dorite. În acest "punct cheie" se urmărește satisfacerea cerințelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor și termenele de livrare.

Procesele de transformare a "intrărilor" în "ieșiri" trebuie sa fie efective și eficiente și sa asigure realizarea cerințelor calității, care li se impun.

Ieșirile ("Outputs") le reprezintă produsele și serviciile pe care le obține organizația. În acest "punct cheie" se asigura satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin inspecția finală.

Sistemele de ieșire ("Output – Systems") cuprind organizațiile și persoanele care primesc produsele și serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea totala a nevoilor, dorințelor și așteptărilor clienților.

Managementul calității totale înseamnă managementul calității în cele cinci "puncte-cheie". Perceperea (înțelegerea) nevoilor clienților și reflectarea lor integrala în calitatea produselor finite (Q5) trebuie sa constituie baza deciziilor și masurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1.Q4). Aceste masuri se refera la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice și al altor tehnici și instrumente ale managementului calității.

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 142

Pe de alta parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în legătură cu celelalte activități din amonte și din aval. În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerințe, în gradul de satisfacere a acestora se reflecta în fazele următoare. Din acest motiv, participanții la proces trebuie sa fie conștienți de interdependente, sa cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit. Se consideră, de asemenea, necesară asigurarea coerentei trinomului "muncitor – metoda – mașină" în relație cu mediul întreprinderii, ca factori determinanți pentru asigurarea desfășurării corespunzătoare a proceselor. Interdependența acestor factori este asociată cu cea a unui angrenaj de roți dințate. Funcționarea corecta a "angrenajului" depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calității. În concepția managementul calității totale, lucrătorul trebuie sa fie, în primul rând, competent, ceea ce se asigura printr-un program de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-și pună în valoare întreaga capacitate și să aibă spirit de echipa, deci sa fie de acord sa colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.

1.3.6. Argumentare cu date

            Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru managementul calității totale, dar și pentru managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.

În cazul managementul calității totale datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie preluate și prelucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii și reactualizate în mod continuu. Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele sa fie verificate riguros. [26, pag 133-135]

Diversitatea opiniilor privind principiile de baza ale managementul calității totale se reflecta și în definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Exista, în aceasta privința, puncte de vedere diferite, chiar divergente, atât în teorie, cât și în practica economica. T. H. Berry, de pildă, consideră ca cei mai importanți factori sunt:

angajarea conducerii de vârf;

integrarea în cultura întreprinderii a principiilor managementul calității totale;

formarea și motivare personalului;

comunicarea cu clientul. [26,pag 141]

O serie de autori identifica opt factori critici în implementarea managementul calității totale, existând însa, deosebiri în definirea acestor factori prezentați în Anexa 2.

Următorii factori sunt agreați de majoritatea autorilor menționați:

Angajarea conducerii de vârf a întreprinderii;

Definirea clară a politicii și strategiilor calității, cu integrarea principiilor managementul calității totale în cultura întreprinderii;

Formarea și motivare întregului personal în sprijinul principiilor managementul calității totale;

Implicarea întregului personal la realizarea calității;

Managementul calității tuturor proceselor întreprinderii;

Organizarea structurala adecvata managementul calității totale;

Utilizarea unor tehnici și instrumente de susținere a managementul calității totale.

Alături de acești factori Bosșing consideră necesar ca activitățile de asigurare și îmbunătățire a calității sa fie integrate cu inovarea produsului. Altfel spus este preferata adoptarea unor strategii combinate în implementarea principiilor managementul calității totale, și anume a strategiei îmbunătățirii continue cu cea a inovării. În opinia lui Hummeltenberg un alt factor important îl reprezintă promovarea unui management strategic pe termen lung, în scopul satisfacerii nu numai a cerințelor clienților, dar și ale societății în ansamblu. Unii autori include printre factorii critici ai managementul calității totale "orientarea spre client", în timp ce alții consideră ca o asemenea abordare ar fi inadecvata, aceasta făcând parte din categoria principiilor sale de baza. Ținând seama de elementele de definire ale managementul calității totale, anterior prezentate, rezulta ca satisfacerea cerințelor clientului reprezintă scopul tuturor demersurilor în caz acestui sistem de management. Apreciem, de aceea, corecta opinia potrivit căreia "orientarea spre client" reprezintă un principiu de baza al managementul calității totale, iar implementarea cu succes a acestui principiu depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe întreaga traiectorie a produsului, de la identificarea cerințelor clienților până la reintegrarea în natura a produselor, în etapa post-utilizării. Acești factori sunt clar evidențiați de cercul (spirala) calității.

Pe de alta parte, trebuie luate în considerare procesele corespunzătoare tuturor funcțiilor managementului calității, asigurând desfășurarea acestora astfel încât sa permită implementarea cu succes a principiilor managementul calității totale. Prin urmare, în opinia personală, factorii de care depinde obținerea unor rezultate favorabile în managementul calității totale sunt următorii:

definirea clara a politicii calității, de către conducerea de vârf;

definirea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate;

definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;

asigurarea unei organizări adecvate;

coordonarea tuturor activităților;

antrenarea întregului personal;

ținerea sub control a tuturor proceselor,

asigurarea calității prin activități preventive;

utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare.

Definirea clara a politicii calității, de către conducerea de vârf, cu integrarea principiilor de baza ale managementul calității totale, în corelație cu politica generală a întreprinderii. În procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realitățile întreprinderii. Preluarea mecanica a elementelor ce definesc politicile altor întreprinderi, chiar a celor cu performante deosebite în afaceri, nu garantează obținerea acelorași succese. Punctul de plecare în elaborarea politicii trebuie sa-l constituie efectuarea unui diagnostic al calității, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor întreprinderii ca și a celor care intervin în relațiile sale cu clienții și cu toți partenerii. Prin acest diagnostic se evaluează performantele întreprinderii în domeniul calității, în raport cu cerințele clienților, luând în considerare contextul sau economic, tehnic și social. Pe baza unei analize previzionale se estimează, în continuare, Evolutia probabila a acestor performante, în condițiile modificărilor de mediu preconizate (Evolutia cerințelor clienților, apariția pe piața a unui nou curent, lansare iminenta pe piața a unor noi produse de către alte întreprinderi etc.). Elaborarea politicii calității se realizează luând în considerare atât rezultatele diagnosticului calității, cât și elementele obținute pe baza analizei previzionale menționate.

  Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza politicii anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor sa se realizeze cu participare nemijlocita a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizării acestor obiective.    Definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptării strategiei îmbunătățirii continue, ca strategie generala a întreprinderii în managementul calității totale, este unanim recunoscuta în literatura de specialitate și confirmata de practica întreprinderilor care au implementat principiile managementul calității totale. Se conturează însă o nouă opinie pe care o împărtășim, potrivit căreia s-ar obține rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovării.

În procesul planificării calității vor fi determinate, în continuare, resursele necesare, respectiv acțiunile de întreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.

   Asigurarea unei organizări adecvate managementul calității totale, care sa valorifice întregul potențial al resurselor umane. Trebuie definite clar responsabilitățile privind implementarea principiilor managementul calității totale, la nivelul fiecărei entitatea organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de comanda, ci de sprijinirii a desfășurării activităților referitoare la calitate. Promovarea muncii în echipa favorizează implicarea întregului personal în procesul îmbunătățirii continue a tuturor activităților. Este preferabile, în acest sens, "orientarea spre proces" în organizarea activităților, cu desființarea barierelor dintre compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza și rezolvarea problemelor. Coordonarea tuturor activităților, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în sprijinul principiilor managementul calității totale, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii. Comunicarea joaca un rol important în conștientizarea lucrărilor privind necesitatea îmbunătățirii continue a propriei activitatea, în relație directa cu rezultatele finale ale întreprinderii. O importanta hotărâtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor în fiecare din etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea cerințelor până la asigurarea feedback-ului informațional, referitor la comportarea în utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicări eficiente este necesara stabilirea unor relații de parteneriat cu clienții și cu toate întreprinderile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei produsului. Întreprinderea trebuie abordata ca un sistem deschis, activitățile sale raportându-se la coordonatele mediului în care exista, la cerințele societății în ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupa un loc important. Atrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în implementarea principiilor managementul calității totale. "Poziția-cheie" a factorului uman în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscuta, atât în teorie, cât și în practica economica. În acest scop trebuie asigurata formarea și educarea permanenta a lucrătorilor în spiritul principiilor managementul calității totale, pentru utilizarea corecta a tehnicilor și instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfășurarea corespunzătoare a activităților. Antrenarea se realizează, în continuare, prin luarea în considerare a factorilor motivaționali. Managementul calității totale se bazează, în acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare pozitive, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrângere a lucrătorilor pentru realizarea obiectivelor.

Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a muncii care sa tina seama de nevoile și capacitatea fiecărui individ. În același scop, pot fi promovate forme specifice de organizare în domeniul calității: cercurile calității, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu în domeniul calității etc. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea în valoare a personalității individului, stimularea capacitații sale de creație reprezintă tot atâtea elemente favorizante ale îmbunătățirii calității activităților, cu implicații favorabile asupra rezultatelor finale ale întreprinderii. Ținerea sub control a tuturor proceselor condiționează în mare măsura succesul întreprinderii în managementul calității totale. Întreprinderea trebuie sa identifice și sa administreze rețeaua sa de procese și interfețele lor, astfel încât sa poată îmbunătăți permanent calitatea produselor și serviciilor. Aceasta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice și de personal, care sa permită supravegherea continua a proceselor și evaluarea rezultatelor în domeniul calității, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite. Este necesar, de asemenea, un sistem informațional eficient, care sa permită valorificarea corespunzătoare a tuturor informațiilor referitoare la cerințele fata de produs, la caracteristicile și comportamentul acestuia în utilizare, la impactul sau ambiental. Operaționalizarea principiului "internalizarea relației client-furnizor", potrivit căruia, așa cum am precizat la paragraful anterior, procesele întreprinderii sunt abordate ca o succesiune de relații între clienți și furnizori, deși relativ dificila, este, în opinia personala, deosebit de importanta in cadrul programelor de implementare a principiilor managementul calității totale. [26, pag 143-147]

Împărtășim în acest sens, opiniile potrivit cărora este utila implementarea unui model da asigurare a calității, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu poate decât sa favorizeze optimizarea desfășurării tuturor proceselor din întreprindere, deci, în nici un caz împiedica adoptarea în perspectiva, a unor modele de asigurare a calității, cu exigente superioare acestor standarde. Utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare este, de asemenea, importanta pentru implementarea principiilor MCT. Accentul trebuie pus, în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerințelor clienților și transpunerea acestora în caracteristici ale produselor și serviciilor. Una din aceste metode, tot mai larg agreata de întreprinderi, o reprezintă Quality Function Deployement . O importanta deosebita se acorda în MCT comparării proceselor și performantelor produselor și serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuți ca atare, la un moment dat, pe piața, utilizând în acest scop, tehnica Benchmarking. În Concluzie putem menționa că așigurarea calității, prin activități preventive, desfășurate în mod sistematic, condiționează în mare măsură realizarea efectivă a principiului "zero – defecte" (totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată). Consider că implementarea acestui principiu nu poate fi redusă numai la responsabilizarea individului privind importanța lucrului "bine făcut de prima dată". Este necesară asigurarea condițiilor care sa favorizeze materializarea acestei "bune intenții".

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA ȘI ANALIZA ȘISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN INSTITUȚIILE ȘCOLARE

"Calitatea reprezintă cea mai bună polită de asigurare a fidelității clienților și de câstigare a altora noi, cea mai eficientă apărare contra concurenței și singura cale de dezvoltare și de permanentizare a câstigurilor."

Philip Kotler

2.1 Evoluția calității în instituțiile de învățământ

Calitatea a devenit, in ultimele decenii, o noțiune-cheie pentru comerțul cu bunuri de orice fel. Conceptul de calitate a fost bine rezumat intr-un discurs, ținut la începutul anilor 1990 de J.R.Fourtou, director general la Rhone-Poulenc: «calitatea…acel aproape nimic, care devine totul». Conceptul de calitate descrie relația dintre așteptări și rezultate și este întotdeauna parte a relațiilor economice. Uniunea Europeana spune despre calitate ca privește produsul sau serviciul la un preț competitiv. Ea este asociată tuturor activităților legate de managementul calității, asigurarea și controlul calității, certificare și acreditare, standardizare etc. Calitatea reprezintă o noua filosofie strategică a managementului întreprinderii, bazată pe obiectivul principal al managementului și al angajaților, respectiv satisfacerea cerințelor consumatorilor și îmbunătățirea continuă a produselor, producției și serviciilor.

Calitatea este o parte integranta a competitivității internaționale. Competitivitatea, definită drept capacitatea unei instituții de a face fata situației, este esența unui sistem de piață bine pus la punct. A fi competitiv înseamnă sa ai succes intr-un mediu in care firmele încearcă mereu sa treacă una înaintea celeilalte prin reducerea preturilor, creșterea calității produselor și serviciilor concurente și prin crearea altora noi. Conceptul modern al calității se bazează pe patru reguli fundamentale: definirea calității, prevenirea, zero defecte și măsurarea. Definițiile date acestui concept au in vedere cele doua laturi distincte ale sale :

 latura obiectiva a calității, care reprezintă gradul de conformitate a unui proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate esențiale pentru valoarea finala pe care acesta o furnizează;

latura subiectiva a calității, reprezentând nivelul valorii percepute, raportat la persoana care beneficiază de proces sau de rezultatul acestuia.

Standardul ISO 8402 definește calitatea ca reprezentând «ansamblul caracteristicilor unei entitatea, care ii conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite».

Conform acestei definiții:

calitatea nu  este  exprimată printr-o  singură caracteristică,  ci printr-un ansamblu de caracteristici;

calitatea nu este de sine stătătoare, ea exista numai in relația cu nevoile clienților;

calitatea este o variabilă continuă și nu discretă;

prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar și cele implicite.

Calitatea unui serviciu este judecată in funcție de promisiuni și rezultate. Calitatea se poate studia și sub aspecte pur teoretice, pe unele baze ipotetice, care pot fi foarte folositoare in estimarea ei. Astfel, putem spune despre calitatea unei mărfi ca este un aspect inerent al mărfii in sine, indiferent daca putem să ii măsurăm sau nu. Calitatea este și o funcție a caracteristicilor fizice ale unui produs. Calitatea nu este, in nici un fel, o formula care poate fi aplicata indiferent de produs. Formulele care pot fi utilizate pentru a măsura sau a estima calitatea nu pot sa o definească in totalitate. Pe de alta parte, ca un concept economic, calitatea nu va servi drept mijloc care trebuie sa măsoare valoarea. Chiar daca vorbim despre calitate ca subiect al muscarii din punct de vedere teoretic, aceasta este o provocare pentru economiști de a privi in adâncime, de a observa și analiza daca produsele și serviciile sunt percepute a fi ori a nu fi de calitate sau care este nivelul calității acestora. [22,pag 25-26]

La sfârșitul anilor ’90 în învățământul general din Republica Moldova a demarat o amplă reformă curriculară, care a avut ca scop reorientarea școlii către necesitățile copiilor și a comunităților de părinți. În rezultatul acestei reforme, în învățământul general au fost implementate un nou plan-cadru de învățământ și mai multe documente curriculare: curriculumul de bază, curriculumul pe trepte de învățământ, curriculumul disciplinelor școlare. Pe durata implementării reformei curriculare, au fost elaborate circa 200 de curricumuluri la toate disciplinele școlare, pentru toate treptele de învățământ. Documentele respective au fost traduse în limba rusă, ucraineană, găgăuză și bulgară, fiind accesibile atât cadrelor didactice, cât și părinților. Pe parcursul reformei școlare, Ministerul Educației și Tineretului a reacționat, într-o anumită măsură, la opiniile cadrelor didactice și ale părinților, lansând mai multe experiențe pedagogice de descongestionare a curriculumului învățământului primar și secundar. În prezent, conform afirmațiilor mai multor specialiști din domeniul teoriei și practicii curriculare, curriculumul național în vigoare a fost descongestionat, comparativ cu cel inițial, cu circa 20%. Totuși, în perceperea subiectivă a mai multor elevi, cadre didactice și părinți, curriculumul în vigoare este supraîncărcat, nu corespunde în deplină măsură particularităților de vârstă ale copiilor și nu este suficient de relevant pentru pregătirea pentru viață. Din rezultatele studiilor sociologice rezultă că o parte semnificativă din elevi, părinți și cadre didactice consideră că programa școlară este prea încărcată, iar multe din materiile predate în școli sunt prea complicate și într-o anumită măsură inutile pentru activitățile ulterioare ale absolvenților. Circa 70% din elevii intervievați afirmă că ceea ce învață ei la școală este complicat și doar 30% din elevi susțin că materiile pe care ei le studiază în școală nu sunt prea complicate pentru ei. Mai mult de jumătate din cadrele didactice intervievate (52%) afirmă că curriculumul disciplinelor pe care le predau este supraîncărcat. Totodată, cadrele didactice intervievate menționează faptul ca numărul de ore alocat pentru disciplinele pe care ei le predau este prea mic în raport cu volumul materiilor ce trebuie învățate de către elevi. Activitățile de implementare a Curriculumului școlar au avut loc odată cu implementarea manualelor școlare și ghidurilor pentru profesori. Astfel au fost editare 113 titluri de manuale de bază și 86 de ghiduri ale profesorului în învățământul primar și gimnazial. Odată cu asigurarea instituțiilor de învățământ cu manuale noi a fost creat un nou mecanism de reeditare a acestor manuale. În acest context a fost elaborată și implementată schema de închiriere a manualelor, concepută ca un proces durabil de acumulare a mijloacelor bănești pentru autofinanțarea manualelor la fiecare 34 ani. Cu toate că capacitatea instituțiilor de perfecționare a cadrelor didactice, estimată la circa 9500 de locuri, este suficientă pentru încadrarea celor circa 40 mii de cadre didactice într-un program de formare continuă, conform Legii învățământului, o dată la 5 ani, cadrele didactice consideră cursurile de formare continuă insuficient de accesibile sau relevante. Studiile sociologice efectuate în rândul cadrelor didactice din învățământul general au relevat faptul că 46,5% din respondenți consideră cursurile de perfecționare pe care le-au urmat foarte utile pentru ei, 5,4% – complet inutile, iar 13,3% – mai mult formale. Circa o treime din cadrele didactice intervievate (34,5%) au apreciat cursurile de perfecționare ca fiind utile, însă nu în măsura necesară. Principalele constrângeri cu care se confruntă învățământul preșcolar, primar, secundar general și cel non-formal în asigurarea calității educației sunt:

condițiile nesatisfăcătoare din instituțiile preșcolare și școlare: insuficiența materialelor ilustrativ-didactice, a jucăriilor, dotărilor, echipamentelor;

doar 73% din edificiile școlare corespund standardelor în vigoare, circa 41% din instituțiile de învățământ necesită reparație capitală;

lipsa cadrului legal cu prevederi speciale privind educația incluzivă, Concepția educației incluzive nefiind încă aprobată;

capacitatea insuficientă a instituțiilor de educație complementară, lipsa de condiții adecvate pentru organizarea activităților extrașcolare;

îmbătrânirea corpului didactic și nivelul insuficient de calificare a acestuia;

insuficiența cadrelor didactice, manageriale și tehnice cu o pregătire profesională în domeniu, în special în instituțiile de învățământ din localitățile rurale;

participarea insuficientă a părinților în stimularea timpurie și pregătirea pentru școală a copiilor;

costurile pe care părinții trebuie să le asigure pentru școlarizarea copiilor. [37]

2.2 Calitatea în serviciile acordate de instituțiile școlare

Cercetarea calității serviciilor a apărut cu mult mai târziu fata de cea a produselor, capatând, in actualele condiții de competitivitate, o importanta tot mai mare. Calitatea are multe interesuri și implicații, pornind de la calitatea produselor sau serviciilor (de-a lungul întregului lor ciclu de viața), pana la însăși calitatea companiilor.

Calitatea înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite, in funcție de experiența și poziția lor intr-o organizație. Deși preocupările pentru calitate au apărut au apărut de la începutul omenirii, Evolutia spectaculoasa a acțiunilor și conceptelor privind calitatea s-a produs abia la sfârșitul secolului XX. Uitându-ne la istoricul managementului calității de-a lungul perioadei de industrializare, se poate observa ca domeniul de competenta a calității s-a lărgit. La început, a existat doar o concentrare pe calitatea produsului sau serviciului. In anii 1930 a apărut controlul calității (trecerea de la calitatea produsului către calitatea procesului de producție). In anii 1950 a fost introdus conceptul de «asigurare a calității», cu o concentrare pe calitatea   organizatiilor  -companiile   bine   organizate,   având   politici   și   strategii corespunzătoare, și-au demonstrat abilitatea de a livra produsele sau serviciile corespunzătoare către consumatorii lor. Perioada de după 1950 și până in prezent a fost caracterizată de schimbări constante în mediul de afaceri, competiția mondială, globalizarea piețelor, creșterea cerințelor consumatorilor, apariția conceptului de «Management al Calității Totale». Odată cu aceasta evoluție, managementul calității totale s-a dezvoltat de la un subiect de interes doar pentru un număr restrâns de specialiști la un element care afectează fiecare individ al unei organizații. Iar înainte de 1990, standardele erau fixate de produse însele, producătorii încercând sa le respecte cat mai bine posibil pentru a avea succes in afaceri. De la sfârșitul anilor 1990, se poate observa ca s-a dezvoltat mult o politica a calității orientată către client și care pune accentul pe satisfacerea acestuia. Aceasta optica a fost influențata, intr-o mare măsura, de extinderea procesului de globalizare. Certificarea sistemului calității constituie, pentru întreprindere, o cale importanta de a-și asigura clienții de satisfacerea in bune condiții a cerințelor lor. In cadrul managementului calității totale, calitatea este astfel integrata ca un element esențial al strategiei globale de management, bazat pe obiectivul de ansamblu al managerilor și angajaților de a continua îmbunătățirea valorii oferite atât clienților instituției, cat și societății in ansamblu. In ultimele doua decenii, suntem martorii unei revoluții in ceea ce privește calitatea. Organizațiile de succes au realizat ca îmbunătățirea continuă este necesară pentru a rămâne în afaceri. Astfel, ele și-au dezvoltat mecanisme care sa le ajute sa se schimbe și sa se adapteze noilor cerințe. Pe piața mondiala actuala, atât producătorii, cat și consumatorii solicita garanții pentru calitatea produselor și serviciilor. În prezent nu mai este suficient sa se ofere produse și servicii care întrunesc anumite standarde, producătorii și prestatorii de servicii.

Fig. 2.2.1. Calitatea serviciilor unei instituții de învățământ

Sursa: Dorina Aurica N. TRÂMBIȚAȘ, Cercetări privind sistemul de management al Calității în învățământul gimnazial. Brașov 2010.

Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi planificarea calității, controlul calității, așigurarea calității și îmbunătățirea calității. Managementul calității ia în considerare aspectele economice. În cazul instituțiilor de învățământ gimnaziale și liceale, managementul calității este în principal un sistem de organizare care promovează orientarea spre client și implicarea responsabilă a întregului personal în obținerea performanței. În lucrare este prezentat Modelul de excelență al Fundației Europene pentru Managementul Calității (EFQM). Modelul EFQM se bazează pe principiul conform căruia rezultatele excelente privind performanțele, clienții, personalul și societatea se obțin prin leadership implicând politică și strategie, personal, parteneriate, resurse și procese. Prin inovare și instruire se așigură dezvoltarea și consolidarea „Factorilor determinanți” ai „Rezultatelor”.

De menționat că îmbunătățirea calității ca și proces de bază a managementului calității parcurge același cerc a lui Deming, prezentat in figura 2.2.2.

Fig. 2.2.2. Cercul Calității

Sursa: Ioan Marian Miclaus, Managementul Calității, București 2006.

Criteriile de excelență a performanțelor serviciilor prestate în învățământ, conform modelului american de management total al calității sunt: leadership-ul, planificarea strategică, orientarea spre elev și alte părți interesate, informația și analiza, orientarea spre personalul didactic și auxiliar, managementul proceselor educaționale și auxiliare, rezultatele privind performanțele organizației. Specific șistemului economic american și sistemului de învățământ american principalul scop al unităților școlare îl reprezintă „Rezultatele”. Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) este unica organizație nonprofit din Europa care urmărește stimularea și sprijinirea managementului pentru aplicarea principiilor inovatoare ale TQM (Managementul Calității Totale), adaptate la șituația specifică europeană. Mișiunea sa este să îmbunătățească competitivitatea organizațiilor europene, din sectorul privat sau public. Analiza șituaților actuale și a tendințelor recente, cu obiective și competențe bine precizate au în vedere următoarele: Conținutul activității instructiv-educative, informații, deprinderi, abilități;

Materialul uman: profesorii, elevii, aptitudini, interese, motivația;

Condițiile materiale: de timp, de spațiu, de dotare;

Prognoza în raport cu dinamica economică socială a raionului a țării în general.

Cultura calității poate fi privită ca abilitatea unei instituții, program de studii etc. de a dezvolta managementul calității în mod implicit în fiecare zi a activității instituției și a se deplasa de la evaluările periodice la permanenta asigurare a calității. În lume s-a conștientizat faptul ca succesele economice ale statelor sunt determinate direct de calitatea sistemelor de învățământ și că cel mai eficient factor de producție este capitalul uman exprimat în cunoștințele, competențele, capacitățile creative și calitățile morale ale membrilor societății pe care le formează în mare măsură sistemul de învățământ. Principalul obiectiv al Sistemului Național de Învățământ este acela de a asigura predarea învățare și cercetarea de calitate, din necesitatea de a pune bazele unei culturi instituționale a calității educației pentru a contribui la dezvoltarea personală și profesională a elevilor, la bună stare a societății.

2.3 Analiza funcționării sistemului de management al calității în instituțiile preuniversitare

Calitatea in servicii este o problema de echilibru, fiind alcatuită din trei componente:

nivelul serviciului oferit, corespunzător strategiilor adoptate de instituția de învățământ;

așteptările elevilor și părinților;

serviciul real oferit, așa cum este el recepționat de beneficiari. 

Calitatea serviciilor se diferențiază de calitatea produselor datorită următoarelor

elemente :

Indicatorii prin care se măsoară calitatea serviciilor nu au exactitatea celor ai produselor, acesta însemnând ca aprecierea serviciilor nu este întotdeauna clară ;

Serviciul se caracterizează printr-un grad mai mare de variabilitate ;

Insatisfacția clientului este cu mult mai mare in cazul in care calitatea serviciului este slabă, decât daca cea a produsului este slabă.

Calitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor esențiale percepute de către client.

Din cercetările efectuate asupra calității serviciilor, s-au identificat următoarele caracteristici ale acestora: încredere, sensibilitate, competenta, politețe, comunicare, credibilitate, securitate, cunoaștere și înțelegerea a clienților. Referindu-se la calitatea serviciilor, o serie de specialiști au identificat următoarele cinci potențiale decalaje:

intre așteptările beneficiarilor și percepția conducerii;

intre așteptările beneficiarilor percepute de conducere și trăsăturile calității serviciului;

intre trăsăturile calității și livrarea serviciilor;

intre livrarea serviciului și ceea ce este comunicat despre acest serviciu
beneficiarului;

intre așteptările beneficiarul și percepția sa in legătura cu calitatea actuala a serviciului livrat. [19]

În scopul unei aprecieri complete a serviciului, ambele forme ale acestuia (tehnica și de personal) trebuie sa fie cunoscute și măsurate. Serviciile reprezintă corespondente ale unor nevoi cel puțin la fel de numeroase ca cele de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex și mai eterogen. Cunoașterea esenței și structurii acestor nevoi este prioritara pentru definirea calității. Oferta de servicii are particularitățile ei, conferite, in buna măsura, de caracterul imaterial al multora dintre ele. Clienții sunt și vor fi din ce in ce mai exigenți. Pentru a fi în măsura să le satisfacă așteptările mai mult sau mai puțin fluctuante, prestatorii de servicii vor trebui să impună realizarea performantei, in sensul cel mai strict cu putința. Într-o economie de piață funcțională în care concurența este acerbă, prestatorii de servicii educaționale (învățământ de stat și particular) sunt constrânși să țină cont de cerințele societății și, din ce în ce mai mult, de nevoile consumatorilor de educație.  Tinerii din ziua de astăzi au acces facil și rapid la diverse surse de informare, devenind astfel tot mai bine informați și, în același timp, mai exigenți în privința actului educațional. Din aceasta cauza managerii școlari trebuie să acorde o atenție deosebită calității procesului educațional în toate etapele sale. Ei trebuie să știe cum să obțină calitatea educațională, să o poată evalua și să o îmbunătățească. Toate aceste competențe impun managerului școlar, responsabilului Comisiei pentru Evaluarea și Asigurarea Calității și echipei ce formează această comisie, o bună pregătire în domeniul managementului calității educaționale, fără de care calitatea rămâne doar un deziderat la nivel declarativ.

      Calitatea   este un concept nou pe care elevii nu îl pot înțelege cu ușurință, mai ales pentru că privesc cu reticență aceste schimbări în sistemul de educație. Avem de a face cu o abordarea foarte inovativă a conceptului de calitate prin aceea că se încearcă aducerea acestei noțiuni, deseori abstractă și generică, la nivelul de înțelegere al copiilor din învățământul școlar.

Dicționarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiții ale calității, ca de exemplu:

Calitatea este satisfacerea beneficiarului („customer satisfaction”);

Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);

Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcție de ceea ce obține și valorifică.

Calitatea unei instituții de învățământ este determinată de calitatea proceselor și de calitatea serviciilor educaționale oferite. Este important de precizat că, pentru procesul de învățământ, calitatea nu este produsă și definită exclușiv de școală ca ofertant de servicii educaționale, ci de beneficiarii și clienții educației. Aceștia trebuie permanent consultați, iar satisfacția lor să fie un motiv permanent de preocupare pentru  pentru instituțiile  de educație în așa fel încât să se genereze  un șistem concurențial. Realizarea obiectivelor amintite se asigură prin procesul didactic, activitatea educațională și o multitudine de servicii specifice unităților de învățământ. Calitatea procesului de învățământ depinde de calitatea acestor trei componente. Competența managerială a personalului de conducere este definitorie. Managerul și corpul profesoral trebuie să constientizeze că școala are misiunea de a asigura elevilor o pregătire științifică, profesională și morală, astfel încât, ei să fie capabili de a utiliza informațiile cu succes în timpul studiilor sau după integrarea socio – economică. Din aceasta cauză, obiectivul principal al școlii trebuie să fie calitatea actului educațional, care se regăsește în personalitățile puternice, bine ancorate în realitatea moral-comunitară a elevilor. La realizarea calității educaționale trebuie să contribuie personalul didactic, auxiliar și personalul administrativ (nedidactic), în funcție de competentele și responsabilitățile ce revin fiecăruia prin fișa postului. Asigurarea calității înseamnă crearea încrederii, în rândul publicului, că sistemul național de învățământ răspunde așteptărilor, face ce trebuie, cheltuiește banul public în chip eficace și eficient.. Asigurarea calității face parte din managementul calității, adică un întreg ansamblu de măsuri care au ca scop ca universitățile să poată planifica obținerea calității, să-i determine parametrii, s-o măsoare și să dovedească rezultatul obținut. Prin urmare, pentru a se crea un sistem de asigurare a calității,  trebuie în prealabil introdus un sistem de management al calității. Este o sarcină complexă, care presupune în primul rând schimbarea mentalității și percepției pe care  o au pe de o parte cadrele didactice din învățământul preuniversitar și universitar și pe altă parte masele largi, beneficiarii direcți ai sistemului de reformă.  Cheia spre calitatea învățământului preuniversitar constă în termenul de “adaptare”: o adaptare la vârsta elevilor, la stilurile lor de învățare, la valorile societății din Republica Moldova, la nevoile elevilor, la perspectivele lor de viitor, etc. Un învățământ preuniversitar de calitate presupune integrarea valorilor și principiilor democratice, a drepturilor și obligațiilor partenerilor, fiind conceput într-un spirit de transparență, responsabilizare și implicare, atât a școlii ca furnizor de educație, cât și a familiei – elev și părinte – ca beneficiar al serviciului educațional.

            În concluzie, putem spune că în fiecare unitate de învățământ, managerul, responsabilul Comisiei de Evaluare și Asigurare a Calității și membrii acestei comisii, personalul didactic, personalul didactic auxiliar și personalul administrativ (nedidactic) devin responsabili de implementarea și asigurarea calității serviciilor educaționale oferite și o garantează beneficiarilor. Pornind de la ideea menționată și mai sus: “Ceea ce merită să fie făcut, merită să fie bine făcut” (Nicolas Poussin) menționăm că reforma învățământului a inclus și până acum elemente ale asigurării calității în educație, dar abia recent, calitatea învățământului din RM a fost definită ca prioritate și pentru învățământul preuniversitar. Dimensiunea europeană a calității a fost completată cu cerințe ale societății autohtone, împlinindu-se astfel cerința de „a gândi global și a acționa local”. Pornind de la cuvintele lui Nicolas Poussin și pătrunzând în domeniul educației, observăm că se acordă tot mai multă atenție calității. Această calitate a învățământului preuniversitar este asigurată prin coalizarea mai multor factori dintre care un rol important îl au dascălii. În societatea postmodernă, școala ca instituție a cunoașterii deține o poziție fundamentală. Măsura dezvoltării unei societăți poate fi relevată nu numai de indicatori economici și de calitate a vieții, ci și de cei care privesc educația și calitatea școlii, respectiv de indicatori referitori la modul de organizare a cunoașterii și a învățării, de tipurile de performanțe așteptate, de calitatea activității educative și de modalitățile de distribuire în societate a educației.

            Instituțiile de învățământ sunt organizații furnizoare de servicii profesionale și științifice. “Produsele” oferite de învățământ sunt competența și cunoașterea, produse imateriale, furnizate societății sub diverse forme:

pregătirea de specialiști în domenii specifice – transfer de competențe prin intermediul absolvenților.

cercetare științifică fundamentală și aplicată, consultanță, expertiză – lărgirea orizontului cunoașterii umane, transfer de competență către organizații ale mediului socio-economic, în scopul generării noului și creșterea competitivității acestora.

implicarea membrilor comunității academice în viața societății – transfer de competență realizat prin implicarea directă în organisme ale comunității locale, regionale, naționale și internaționale.

Standardul definește asigurarea calității ca fiind: parte a managementului calității concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

Asigurarea calității presupune atât obiective interne cât și externe:

intern, în cadrul unei organizații, asigurarea calității furnizează încredere managementului;

extern, asigurarea calității furnizează încredere clienților sau altora.

Pentru realizarea asigurării calității sunt uzuali următorii pași:

întocmirea de documente care susțin politica organizației în domeniul calității;

organizarea resurselor pentru implementarea acestei politici;

stabilirea măsurii în care produsul sau serviciul are caracteristici care satisfac nevoile clientului;

evaluarea proceselor, produselor, serviciilor organizației și determinarea locului și tipului de riscuri privind apariția non-calității;

determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ținute sub control;

stabilirea modului în care se evaluează conformitatea produsului cu caracteristicile prescrise.

Se poate observa că, în timp ce controlul calității se referă la mijloacele operaționale utilizate pentru a satisface condițiile referitoare la calitate, asigurarea calității are drept scop furnizarea încrederii în această satisfacere, atât în cadrul organizației cât și în exterior, față de clienți și societate. În fine pe segmentul învățământ, produsul final al școlii nu este absolventul, ci dezvoltarea lui umană ca valoare adăugată, competența dobândită de acesta la terminarea studiilor. Rezultatul final poate fi exprimat prin suma de abilități și cunoștințe dobândite, care îi permit acestuia să se insereze în mod eficient și să se realizeze profesional într-un domeniu specific al vieții socio-economice. Validarea internă a competenței menționate este dată de acordarea de către instituția de învățământ superior a unei diplome care recunoaște dobândirea unei calificări, iar cea externă de măsura în care cunoștințele și abilitățile dobândite au contribuit la formarea capacității absolventului de a răspunde cerințelor domeniului amintit, și implicit la realizarea sa profesională și materială pe acest temei.

CAPITOLUL III.  MANAGEMENTUL CALITĂȚII, COMPONENTA A MANAGEMENTULUI UNITĂȚII PRESTATOARE

Calitatea în educație înseamnă asigurarea pentru fiecare educabil a condițiilor pentru cea mai bună, completă și utilă dezvoltare. Calitatea este dependentă de valorile societății în care funcționează sistemul respectiv de educație. Valorile calității în educație ar putea fi: democrația, umanismul, echitatea, autonomia morală și intelectuală, calitatea relațiilor interpersonale, îmbogățirea comunității, inserția optimă socială și profesională, etc.

3.1 Evaluarea calității în instituțiile de învățământ preuniversitar

Ne întrebăm de ce este mai greu să lucrăm cu elevii mai slabi decât cu ceilalti. O primă cauză ar fi faptul că nu reușim să îi identificam pe acestia cu valorile unei societăti, nu îi regăsim în lista nevoilor de cultură și mai ales, pentru că nu reușim împreună să trasăm o perspectivă pentru fiecare. O posibilitate pentru realizarea tuturor acestor deziderate este reprezentată de către punerea în discutie în cadrul fiecărei unităti școlare a problemelor ce vizează calitatea învățământului: dezvoltarea multilaterală a elevului, premisă a formării unei personalităti integre; asigurarea drepturilor de dezvoltare a minorilor ca o garanție a calității instruirii; modernizarea învățământului preșcolar; responsabilitățile și drepturile copiilor; asigurarea serviciilor de calitate în bibliotecile școlare (aceasta fiind o cerință majoră a învățământului modern), precum și dreptul copiilor dotati la o educație de calitate. Calitatea este un concept noun pe care elevii nu îl pot înțelege cu ușurință, mai ales pentru că privesc cu reticență aceste schimbări în sistemul de educație. Avem de a face cu o abordarea foarte nouă a conceptului de calitate prin aceea că se încearcă aducerea acestei notiuni deseori abstractă și generică la nivelul de întelegere al copiilor din învătământul scolar. Acest lucru este o premieră chiar și pentru Uniunea Europeană, unde nu există încă un studiu sistematizat al aspectelor legate de calitatea vietii și a mediului la vârste atât de fragede cum se încearcă în Republica Moldova. Sperăm că o dată introduse noțiunile de calitate în tematica școlară, atât ca disciplină independentă cât și integrate în alte materii, nivelul de întelegere al copiilor asupra unor probleme ce decurg din statutul lor de consumatori dar și de viitori producători va spori astfel încât părășind băncile scolii vor putea produce acea mult-dorită schimbare de mentalitate în privinta calitătii. Școala trebuie sa depună efort ca sa realizeze progresul elevului in raport cu nivelul sau anterior, aceasta este esenta activitătii educative și aceasta înseamnă calitate în educație. Pentru aceasta este nevoie de adaptarea programelor și conținuturilor la posibilitățile de vârsta ale elevilor. De câteva decenii copii sunt continuu încărcați – materie de facultate a coborât in liceu și materie de liceu a coborât in gimnaziu – fără nici o baza stiințifică. Profesori universitari semnează manuale de învătământ preuniversitar de multe ori fără a-și dovedi experienta profesională a acestora in lucrul cu elevii și privitor la posibilitățile vârstei acestora. În clasele lor, în scolile lor, profesorii ar putea desfăsura studii sociologice care sa conducă la reglarea acestei probleme care a devenit atât de extinsa încât afectează învătământul preuniversitar la scara națională. Chiar dacă se discută foarte mult despre calitate, inclușiv în documente oficiale, lipsa de unitate a educatiei este cauzata de faptul ca nu se poate vorbi de o calitate a educației “în sine”, ci în functie de valorile promovate în societate și la nivelul organizatiei scolare. Adaptarea la valorile societății reprezintă o condiție pentru realizarea unei educatii calitative și cantitative. [5]

Daca pregătirea pentru viată a elevilor ar fi obiectivul educașiei, iar acesta ar fi exprimat simplu și clar la nivel national, am redescoperi astfel cu totii cultura lucrurilor simple, care nu costa bani, dar valorează o avere, pentru ca ne-ar ajuta cu adevărat să formăm cetăteni liberi, activi și responsabili, implicati în viata comunității, spre binele lor și al nostru. Dacă pregătirea pentru adaptarea la viata ar fi scopul educatiei, cred ca ar trebui nu doar stabiliti, clar și precis, pașii de urmat, ci și de exersat practic o vreme acesti pași, înainte de a vorbi, mult și apăsat, de așigurarea calitătii educatiei și controlul ei. Școala ar trebui sa ocupe pozitia de lider intre factorii educativi, fiind între acestia șingurul special calificat pentru a face educație, dar nu trasându-le sarcini (cum se procedează cu familia) sau acuzându-i (cu se întâmplă cu mediul social sau cu mass – media), ci atrăgând de partea ei prin afectiune copii, și prin lectorate părintii cărora profesionistii educatiei să le deschidă ochii și mintea privind educatia in familie. [8]

Pregătirea profeșională a profesorilor ar trebui să pună un accent mai mare pe științele educației, astfel încât ei să treacă de la starea de licentiat într-o anume stiintă la cea de educator care intermediază copiilor studiul și înțelegerea acelei științe prin metode bazate pe motivare și pe convingere ( în prezent în scolile din RM se face instrucție prin metode de impunere și sancționare). Prin descentralizare, școala trebuie adusă intr-un mediu de concurență liberă. Metodele birocratice specifice sistemelor supercentralizate nu produc calitate Calitatea în educație înseamnă asigurarea pentru fiecare educabil a condițiilor pentru cea mai buna, completă și utilă dezvoltare. Calitatea este dependentă de valorile societății în care functionează sistemul respectiv de educație. Valorile calitătii în educație ar putea fi: democrația, umanismul, echitatea, autonomia morală și intelectuală, calitatea relațiilor interpersonale, îmbogătirea comunitătii, inserția optimă socială și profesională,etc.

Printre valorile care fundamentează definirea calității în educație se pot enumera:

școala comunică/transmite cultura/civilizația;

școala urmărește satisfacerea nevoilor și intereselor imediate ale educabililor;

școala răspunde nevoilor sociale/comunitare.

Pentru evaluarea calitătii educatiei trebuie identificati și aplicati, în fiecare domeniu, indicatori de performantă:

relevanti – se referă la rezultatele asupra cărora școala poate avea influentă;

vizibili și măsurabili – cu instrumente cantitative și calitative;

informativi – iau in considerare contextual și situatia în care functionează unitatea scolară și pot fi utilizati în optimizarea activitătii din școală făcând posibile comparații “transversale” și “longitudinale”;

acceptabili – percepuți ca echitabili, accesibili, usor de înțeles și de aplicat,”incoruptibili” și controlabili;

beneficiu – creează și mentin motivatia și satisfacerea grupurilor de interes;

eficienti – din punct de vedere al costurilor.

Sunt necesare câteva competente – institutionale, de grup și individuale, pentru a asigura calitatea în educație:

abilitatea de a identifica finalitătile majore ale dezvoltării unitătii scolare in cadrul șistemului scolar;

crearea unei motivații puternice pentru atingerea acestor finalităti;

decizia in legătură cu identificarea rezultatelor șistemului și ale scolii care pot fi corelate cu aceste finalităti;

decizia în legătură cu atragerea și folosirea resurselor sistemului și ale scolii;

identificarea procedurilor care vor asigura în mod efectiv atingerea scopurilor propuse.

Cunoscând aceste ierarhizări, elevii se vor orienta mai usor în alegerea școlii care li se potriveste. Evaluarea calitătii în educație va fi centrată pe rezultatele învătării și se va aplica in mod diferentiat în functie de calificările acordate. Comsia de asigurare și evaluare a calitătii existentă în fiecare școală va cuprinde, în mod egal, reprezentanti ai profesorilor, ai părintilor (în învătământul prescolar și de bază), ai elevilor (în învătământul liceal, postliceal) și ai consiliului local. Această comisie elaborează și coordonează aplicarea procedurilor de mentinere și dezvoltare a calitătii, iar la intervale de maximum patru ani evaluează calitatea activitătii fiecărui profesor și a fiecărui program. Nu se vor mai da bani după nevoi, ci după performantă. Pe lângă această politică de excelentă, va fi promovată și o politică asistentială pentru a evita desfiintarea unor școli și pentru îmbunătătirea calității în acelea care merită. [4]

Există posibilitatea ca școlile superioare calitativ să le absoarbă pe acelea cu performante mai slabe, dar foarte bine dotate cu material didactic. Aceste elemente creează premisele unui nou cadru educațional, cu o nouă filosofie în care elevul, beneficiar direct al educației, este situat în centrul proceselor din scoală. Organizatia furnizoare de educație trebuie să asigure și să măsoare progresul înregistrat de elev, valoarea adăugată, calitatea, iar comunitatea, ca beneficiar indirect, să se implice în producerea, generarea calitătii în scoală în functie de propriile ei nevoi și interese. ”Calculul rezidual”sau al valorii adăugate este exprimat de ce rămâne din rezultatele obtinute de elevi după ce a fost luată în consideratie influenta factorilor “de intrare”(aptitudinile, calitătile personale și performantele elevilor la “intrare”, mediul social, economic și cultural, calificarea profesorilor, resursele disponibile, etc.). Calitatea se produce, se generează permanent, se măsoară și se îmbunătăteste continuu, iar organizatia furnizoare de educație trebuie să asigure calitatea, să implementeze propriul sistem de management și de asigurare a calității, să se autoevalueze continuu și să propună măsuri ameliorative. Școala este responsabilă de asigurarea interna a calitătii, dar calitatea se asigura prin dialog și pe baza de parteneriat cu toti actorii implicati. În așigurarea calitătii educatiei sunt avute în vedere trei domenii fundamentale de organizare și functionare. Criteriile, standardele și indicatorii de performantă trebuie să fie astfel formulati,  încât accentul să nu fie pus numai pe conformarea unei organizatii la un set predeterminat sau predefinit de conditii cantitative și calitative, ci și pe angajarea deliberata, voluntara și proactivă a institutiei pentru realizarea anumitor performante demonstrabile prin rezultate efective. Aceste domenii sunt:

capacitatea institutională care rezultă din organizarea internă și infrastructura disponibila pentru a îndeplini obiectivele programelor educationale;

eficacitatea educatională  care constă în mobilizarea de resurse umane și financiare, cu scopul de a determina elevii să obtină rezultate cât mai bune în învățare;

managementul calitătii care rezultă din structurile, practicile și procesele prin care se asigura in institutie îmbunătătirea continuă a serviciilor educaționale.

Domeniile și criteriile pentru asigurarea calității menționate în lege sunt cele reprezentate în figura 3.1.1.

Fig. 3.1.1. Domeniile și criteriile pentru asigurarea calității

Sursa: Dorina Aurica N. TRÂMBIȚAȘ, Cercetări privind sistemul de management al Calității în învățământul gimnazial. Brașov 2010

Domeniul CAPACITATEA EDUCATIONALǍ:

Trebuie sa existe o concordanță între strategia de dezvoltare a școlii și contextul social economic. Institutia trebuie să dispună de o organizare coerentă și de un sistem adecvat de conducere și administrare, să aibă o bază materială și resurse financiare necesare funcționării stabile pe termen scurt și mediu precum și resurse umane pe care se poate baza pentru a realiza mișiunea și obiectivele propuse asumate. De respectarea acestui  standard de calitate răspunde directorul scolii.

Domeniul EFICACITATEA EDUCATIONALǍ:

Acest criteriu se referă la organizarea proceselor de predare și învățare în termeni de continut, metode și tehnici, resurse, selectie a elevilor și a personalului didactic, astfel încât acea institutie să obtină acele rezultate pe care și le-a propus prin mișiunea sa, care trebuie să fie clar formulată. Seturile de criterii de evaluare care corespund eficacitătii educationale vizează:

proiectarea obiectivelor și rezultatelor:

– formularea clară și usor de înteles;

– asocierea riguroasă cu proceduri adecvate de evaluare internă a gradului de realizare;

organizarea cadrului de realizare a învătării, prin:

– planuri, programe de învătământ, metode de predare, criterii și tehnici de evaluare a elevilor;

– recrutarea și dezvoltarea adecvata a personalului didactic;

– resursele și facilitătile de învățare disponibile, legate de activitatea financiara a institutiei;

– organizarea fluxurilor de predare, învățare și examinare a elevilor;

procesul de învătământ, prin:

– cadrele didactice trebuie să transmită integral continuturile programelor scolare;

– trebuie să existe concordanta între rezultatele elevilor la evaluările interne și cele obtinute la evaluările externe(răspunde directorul scolii);

– școala trebuie să reusească să asigure valoare adăugată pentru fiecare elev.

calitatea documentelor scolare. Documentele de proiectare didactică de perspectivă, documentele de proiectare didactică imediată și fisele de evaluare trebuie întocmite conform reglementarilor în vigoare.

criterii de evaluare a calitătii constituie următoarele: rata de promovabilitate, rata de absenteism, rata de repetentie, rata de abandon, promovabilitatea la examene, rezultatele obtinute la examene, rezultatele la olimpiade și concursuri, participări la expozitii și sesiuni nationale de comunicări stiintifice cu referate, acordarea de burse pentru merite deosebite, activităti extrascolare – activităti și parteneriate cu ONG, Poliție, Crucea Roșie, cercuri, cenacluri, expozitii.

resurse umane. Constituie standarde de calitate următoarele:

gradul de acoperire cu personal didactic calificat;

calitatea personalului didactic(calificative anuale, perfectionări și performante atinse);

personal didactic titular;

continuitatea personalului didactic;

autoevaluarea cadrelor didactice. Asigurarea calitătii în învătământul preuniverșitar este sarcina fiecărui cadru didactic și a fiecărei unităti de învătământ. Doar o autoevaluare obiectiva și eficienta poate determina cunoasterea realitătii, stabilirea neconformitătilor minore și majore, a masurilor preventive și corective și ameliorarea activitătii scolii;

prestatia pedagogica a cadrelor didactice relevată prin așistenta la ore/activităti didactice. Evaluarea se va realiza pe baza observatiilor continute în fisele de așistentă la ore efectuate de conducerea unitătii,de responsabilul de catedră/arie curriculară realizate pe parcursul anului scolar.

resurse curriculare:

stabilirea disciplinelor optionale în corelatie cu optiunile educationale ale elevilor, resursele materiale de care dispune școala, personalul didactic de care dispune școala, numărul de ore stabilit prin planul de învătământ;

așigurarea concordantei între tematica disciplinelor optionale și specializările la care scolarizează unitatea de învătământ;

ethos-ul, climatul și cultura scolară care trebuie să sustină atingerea scopurilor educationale stabilite. Constituie criterii de calitate următoarele:

caracterul democratic și consultativ al elaborării deciziilor;

aplicarea fermă și continuă a deciziilor comunicate departamentelor subordonate;

strategia de abordare a urgentelor pentru ca acestea să  nu se transforme în crize;

modul de soluționare a conflictelor;

legalitatea sanctiunilor acordate;

realizarea  și păstrarea în întreaga unitate de învătământ a unui climat de muncă și responsabilitate, de studiu, de competitie, favorabil desfăsurării eficiente a activitătii;

preocupări pentru asigurarea protectiei și șigurantei elevilor;

relationarea corecta a directorului unitătii de învătământ cu participantii la actul educativ.

relatia cu comunitatea și parteneriate.

școala trebuie sa fie importanta din perspective economica și socio-culturala a zonei;

părintii trebuie să se implice și să li se acorde așistentă;

școala trebuie să prezinte interes pentru comunitatea locală;

relatia scolii cu comunitatea trebuie să fie bună;

școala trebuie să încheie parteneriate.

Domeniul MANAGEMENTUL CALITĂȚII:

Acesta trebuie să fie centrat pe acele strategii, structuri, tehnici și operatii prin care institutia demonstrează ca își evaluează performantele de așigurare și îmbunătătire a calitătii educatiei și dispune de șisteme de informatii care demonstrează rezultatele obtinute în învățare. Importanta acestui domeniu constă, pe de o parte, în concentrarea asupra modului în care institutia gestionează așigurarea calitătii tuturor activitătilor sale, iar pe de alta, de a face publice informatiile și datele care probează un anumit nivel al calitătii. Cele trei domenii sunt complementare, iar utilizarea lor este obligatorie, în conformitate cu prevederile legale. In acest sens, orice institutie de învătământ preuniverșitar este invitată să ajungă la stadiul în care dispune de mijloacele și informatiile care sunt structurate pe cele trei domenii, tinând cont de profilul sau specific și de mișiunea și obiectivele pentru care a optat. Conducătorul institutiei, prin Comișia pentru evaluarea și așigurarea calitătii din institutie este responsabil de elaborarea și realizarea strategiilor privind calitatea,structurate pe cele trei domenii.

Dar, concluzia este una, și anume, că evaluarea corectă a calității educației se poate face numai prin combinarea de autoevaluare, evaluare internă și evaluare externă.

Managementul calității constă, concret, în crearea unor șisteme și proceduri – prin care calitatea este asigurată – deci creată, generată la nivelul întregii instituții școlare. Aceste mecanisme sunt prezente:

în toate etapele proiectării și planificării dezvoltării unității școlare;

în implementarea acestor proiecte, programe, planuri și acțiuni;

în funcționarea concretă, de zi cu zi a unității școlare;

în modalitățile de evaluare a activității și a îndeplinirii scopurilor și obiectivelor propuse.

Sistemele și procedurile de asigurare a calității se referă, de regulă, la:

Proiectarea și planificarea dezvoltării unității școlare: cum anume se stabilesc țintele strategice și strategiile de dezvoltare, care sunt responsabilitățile, mecanismele și procedurile decizionale, cine participă la luarea deciziilor, cum sunt deciziile respective aduse la cunoștința comunității și cum este creat consensul în jurul acestor ținte strategice etc.

Implementarea programelor și acțiunilor stabilite și monitorizarea funcționării unității școlare: cine răspunde și cine participă, care sunt metodele și instrumentele de monitorizare și feed-back, cum se așigură participarea “purtătorilor de interese” la monitorizare, cum este preluat feedback- ul acestora etc.

Evaluarea modului în care funcționează și se dezvoltă unitatea școlară, la revizuirea proiectelor, programelor și planurilor precum și la optimizarea funcționării curente: care sunt metodele, instrumentele și procedurile de evaluare, cine participă la evaluare și cum anume, care sunt procedurile de revizuire a documentelor programatice și cine participă la ele, care sunt mecanismele de “avertizare timpurie” etc. Managementul calității (șisteme, proceduri, mecanisme) este o parte integrantă și inseparabilă a funcționării și dezvoltării unității școlare. Ca urmare, creșterea calității trebuie să fie urmărită de toți oamenii școlii și în toate activitățile desfășurate. Un sistem conștient și asumat de asigurare a calității generează efecte sesizabile, influențând și chiar orientând tot ceea ce se întâmplă în școală:

toate resursele educaționale procurate, toate resursele educaționale procurate, inclușiv procedurile de

achiziție – de exemplu, prin regândirea raportului “calitate – preț” la produsele achiziționate în favoarea calității;

toate persoanele care lucrează în școală – de la director până la ultimul elev de clasa I nou intrat în școală;

toate procesele și activitățile realizate – ore de clasă, activități extra-curriculare, alte activități cu elevii, cu părinții și cu cadrele didactice (inclușiv cele de formare și dezvoltare profeșională);

toate produsele realizate – de la materialul didactic conceput pentru orele de clasă și materialele vizuale expuse pe pereții claselor și ai școlii sau realizate în atelierele-școală până la “calitatea” absolvenților; aici sunt incluse toate documentele curriculare și manageriale produse – de la proiectul școlii până la lanurile de lecție și/sau ale unităților de învățare.

Un astfel de sistem arată zonele în care calitatea lasă de dorit (de exemplu: pregătirea profesorilor, asigurarea accesului la educație pentru grupurile dezavantajate, dotarea cu echipamente etc.). Toate aceste zone sunt susceptibile de îmbunătățiri, deci se pot constitui în ținte strategice pentru dezvoltarea ulterioară a școlii. Astfel, evaluarea și așigurarea calității devine parte integrantă a ciclului de proiectare a dezvoltării instituționale. Un anumit proiect de dezvoltare școlară împreună cu planurile anuale asociate determină anumite schimbări în școală și comunitate. Aceste schimbări, evaluate, ne arată modul în care crește calitatea educației oferite dar și ariile în care este necesară o mai mare dezvoltare. Aceste zone se pot constitui în ținte strategice pentru noile proiecte și planuri de dezvoltare școlară. Dezvoltarea oricărei organizații școlare se realizează pe baza unui proiect. Proiectarea reprezintă stabilirea, prefigurarea unui drum de la "ceea nce este", adică starea actuală a organizației școlare, la "ceea ce trebuie să fie", adică starea dorită și anticipată în care se va găsi unitatea școlară după parcurgerea drumului stabilit. Un proiect de dezvoltare instituțională se referă la realizarea unor schimbări și nu cuprinde programe și activități care țin de funcționarea normală a școlii și de respectarea actelor normative. Așigurarea calității începe de la optimizarea funcționării diferitelor aspecte ale vieții școlare (optimizare realizată prin indicatorii de “valoare ajustată”) dar se realizează propriu-zis prin indicatorii de “valoare adăugată” și “valoare creată” În esență proiectul, indiferent de forma lui, trebuie să răspundă la întrebările "clasice":

De ce (motivația) ?

Ce (scopuri și obiective) ?

Cum (strategii, căi de realizare, planuri și acțiuni) ?

Cine (responsabilități) ?

Cu ce (resurse umane și financiare, sintetizate în bugete) ?

Când (termene) ?. [22, pag 29-31]

Există proiect numai dacă apar nemulțumiri față de o anumită situație curentă, dacă există ținte pentru dezvoltare conturate în mod conștient, precum și forțe / resurse suficiente pentru schimbare și pentru atingerea acestor ținte. De aceea, dacă legăm calitatea de satisfacția exprimată de grupurile majore de interes față de educația oferită, putem spune că principala cauză a unui proiect este percepția calității insuficiente / nesatisfăcătoare a unor aspecte ale vieții școlare. Ca urmare, întregul proiect de dezvoltare instituțională poate fi și trebuie să fie considerat drept un mijloc esențial de creștere a calității, pe baza unor indicatori de calitate. Explicitarea acestor indicatori, conștientizarea și asumarea lor se realizează la nivelul tuturor elementelor proiectului: mișiune, diagnoză, ținte și abordări strategice, planuri operaționale, acțiuni și procese efective.

La nivelul misiunii organizației școlare:

Misiunea reprezintă rațiunea de a fi, motivul fundamental pentru care există școala . Ea are o parte generală, definită statutar (în școală se face educație) dar și o parte specifică, definită de cultura, tradițiile, situația concretă și viziunea asupra educației a principalelor grupuri de interes. Ca atare, ea exprimă ceea ce școala conșideră bun, util, valoros deci valorile fundamentale care trebuie să fundamenteze tot ce se întâmplă în școală, inclușiv modul în care este înțeles conceptul propriu de calitate. Viziunea comună a școlii și a comunității în legătură cu ceea ce înseamnă “școală” fundamentează politica de dezvoltare instituțională și prefigurează modalitățile de creștere a calității. Șituația concretă în care funcționează școala indică, la modul general, nevoile exprimate de actorii educaționali. Deci, creșterea calității raportată la mișiunea școlii înseamnă:

progres în manifestarea valorilor fundamentale ale școlii; progres în realizarea viziunii comune asupra educației, împărtășită de membrii unei comunități educaționale;

un răspuns mai bun la nevoile exprimate de membrii comunității, de clienții școlii;

La nivelul diagnozei / analizei de nevoi:

Diagnoza situației existente și analiza nevoilor educaționale ale comunității reprezintă baza de plecare în elaborarea proiectului de dezvoltare instituțională. Diagnoza, care arată punctele tari și slăbiciunile, ce anume merge bine și ce nu merge cum ar trebui în școală, este oricum legată de calitate. Important este ca această legătură să fie explicitată – deci diagnoza să fie făcută pe baza unor indicatori clari, care se referă atât la funcționarea cât și, mai ales, la dezvoltarea unității școlare. Este important ca analiza nevoilor educaționale să fie făcută din perspectiva calității, pornind de la definiția calității propusă mai sus, în care clienții / beneficiarii de servicii educaționale sunt cei care ar trebui să definească, în mod explicit, calitatea. Nevoile educaționale nesatisfăcute ale indivizilor, grupurilor, comunităților și societății în ansamblul ei reprezintă minusuri, nerealizări privind calitatea educației oferită la nivelul respectiv.

La nivelul țintelor strategice.

Scopurile proiectului – derivate din mișiune – sunt țintele care vor fi atinse sau intențiile majore care vor fi realizate prin proiectul de dezvoltare instituțională. Țintele strategice trebuie să fie realiste, clar formulate pentru a fi înțelese nu numai de cadrele didactice ci și de elevi, părinți, alți membrii ai comunității. De asemenea, țintele strategice trebuie să răspundă nevoilor, intereselor și așteptărilor acestor “purtători de interese” de la nivelul școlii. Din această perspectivă, țintele / scopurile strategice ale dezvoltării unității școlare trebuie legate, în mod direct și explicit de creșterea calității. Realizarea scopurilor strategice și orice progres în acest sens reprezintă un nivel crescut de satisfacere a nevoilor clienților și beneficiarilor de educație deci o creștere a calității serviciilor educaționale oferite de către școală.

La nivelul strategiei proiectului de dezvoltare instituțională:

Strategia dezvoltării instituționale definește opțiunile fundamentale ale școlii precum și principalele categorii de resurse. De fapt, acum începe configurarea modului concret în care vor fi atinse scopurile strategice stabilite pentru unitatea școlară: principalele categorii de resurse necesare și disponibile;

termenele de realizare (de început, de finalizare precum și principalele etape);

rolurile și responsabilitățile principalelor instituții, grupuri și persoane cheie din școală și din afara ei;

avantajele opțiunii pentru anumite ținte strategice și căi de acțiune față de altele posibile.

Aceste căi de acțiune sunt alese pe baza competențelor și resursele disponibile dar pornind și de la istoria și tradițiile unității școlare. Unele școli dispun de resurse materiale și financiare deosebite, altele de un corp profesoral inventiv, altele de relații privilegiate cu primăria și conșiliul local. Unele școli au profesori buni la matematică sau științe, altele se laudă cu profesorii de limba română sau de desen. Unele școli se mândresc cu absolvenții deveniți meseriași respectați în comunitate, altele cu absolvenții deveniți medici sau ofițeri. Ca urmare, este firesc ca la baza strategiei să se afle ceea ce școala respectivă are mai valoros deci opțiunile privind calitatea. Strategia trebuie fundamentată în mod explicit pe modul în care este înțeleasă calitatea la nivel național și local, inclușiv principiile asumate ale calității care devin principii strategice ale dezvoltării instituționale. La acest nivel începe, de fapt, managementul calității: țintele și opțiunile strategice trebuie definite urmând procedurile stabilite. De exemplu, dacă “orientarea pe client” este un principiu definit și asumat în mod explicit, procedurile prin care sunt stabilite aceste ținte și opțiuni (de consultare și de participare a celor interesați) vor trebui, ele însele, orientate pe client. Șistemul de evaluare a calității trebuie conceput astfel încât să așigure realizarea principalelor funcții ale evaluării – anume:

îmbunătățirea activității curente – evaluarea trebuie să fie oportună, să împiedice apariția disfuncțiilor majore și, în același timp, să arate foarte clar ce a mers și ce nu în activitățile trecute;

așigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de interes – rezultatele acțiunilor trebuie cunoscute de către elevi, părinți, cadre didactice, manageri, comunitate în ansamblul ei, pentru ca toate aceste grupuri de interes să poată judeca dacă “investiția” făcută (nu numai ce financiară) a dus sau nu la impactul scontat și dacă merită continuată sau nu;

revizuirea și optimizarea politicilor și strategiilor educaționale de la nivelul unității școlare pentru ca acestea să servească mai bine mișiunii asumate.

Totodată, sistemul de evaluare trebuie să fie suficient de fin pentru a oferi date solide, de încredere privind amploarea schimbărilor realizate: dacă acestea sunt numai de suprafață, realizate din conformism sau prin imitație sau dacă, dimpotrivă, schimbările sunt profunde, afectând cu adevărat și durabil cultura organizațională și întreaga activitate din școală. Aceste două aspecte pot fi percepute ca fiind contradictorii: pe de o parte, este necesar un șistem de evaluare construit suficient de “formal” pentru a se așigura atât de necesara obiectivitate și, pe de altă parte, acest sistem de evaluare trebuie “subiectivizat”, interiorizat, perceput ca benefic (nu ca o “muncă în plus”) și util pentru toate părțile implicate, pentru a nu se declanșa reacții de conformism sau de tipul “dublei gândiri”. Este evident faptul că, în astfel de cazuri, evaluarea externă nu este suficientă. Ea trebuie completată și (uneori) chiar înlocuită cu autoevaluarea. În ultimii ani, neceșitatea creării unei culturi a autoevaluării este tot mai insistent afirmată și încurajată prin politicile educaționale – inclușiv la nivelul Uniunii Europene. Așigurarea calității educației cuprinde, din ce în ce mai mult, atât la nivel național cât și internațional șisteme și proceduri complementare de autoevaluare. Autoevaluarea este considerată ca dimensiune fundamentală a “organizației care învață”: evaluarea externă este, adesea, ineficientă și tardivă într-o societate în care schimbarea este extrem de rapidă și imprevizibilă. De aceea, autoevaluarea este una din modalitățile esențiale prin care se așigură autoreglarea, optimizarea și revizuirea funcționării și dezvoltării “în timp real” pentru “organizațiile care învață”. Direcțiile de acțiune – concretizate în componentele proiectului de dezvoltare instituțională – sunt acceptate, însușite și dezvoltate la nivelul unităților școlare. Fără această acceptare și asumare de către directori, cadre didactice, părinți, elevi și alți “purtători de interese” relevanți pentru școala respectivă, orice proiect devine literă moartă. Sau, ne asumăm cel mai bine ceea ce constatăm noi înșine. Dezvoltarea unor instrumente de autoevaluare, realizate în comun și asumate la nivel cultural și nu numai formal, constituie o cale esențială de așigurare a calității. [22,pag 44-49]

Evaluăm pentru a dezvolta, pentru a crește, pentru a învăța și nu pentru a sancționa, pentru a lăuda, pentru a spune “nu se poate” sau pentru a ne liniști că lucrurile merg bine în școala noastră. Elementele concrete ale instrumentelor de autoevaluare trebuie construite în funcție de:

politicile educaționale, elaborate la nivel național și local;

țintele concrete ale dezvoltării fiecărei unități școlare;

valorile, cultura și tradițiile locale.

Întregul procesul de autoevaluare să fie perceput ca util și benefic de către toate grupurile de interes semnificative la nivelul școlii. Aplicarea instrumentelor de autoevaluare va trebui să așigure implicarea acestor grupuri pe parcursul întregului demers. În toate fazele acestui proces, rolul directorului – ca lider educațional – este esențial: el va fi cel care va stabili sistemele de consultare și de participare la proces pentru grupurile și persoanele semnificativ, el va fi catalizatorul și motorul acestui proces. Nivelul și calitatea rezultatelor obținute sunt evaluate pe baza unor criterii acceptate și în raport cu finalitățile educației stabilite la nivel național dar și al unității școlare. Utilizarea indicatorilor de performanță pentru identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor. Este mult ușurată identificarea unor direcții de dezvoltare în ariile analizate. Prioritățile naționale și regionale pot fi ușor integrate în proiectul de dezvoltare a unității școlare.

3.2 Procesul de implementare a calității în instituțiile de învățământ.

Implementarea calității se poate realiza in cadrul unui program, cu respectarea următoarelor principii:

sa înceapă de la nivelul superior;

calitatea sa implice fiecare angajat al instituției;

sa se manifeste grija fata de personalul instituției, care, la rândul sau, sa manifeste grija fata de elevi;

sa fie un proces continuu.

Pentru menținerea unui serviciu de calitate, pregătirea trebuie sa fie continua, sa fie implementate și adaptate la condițiile instituției noile inițiative. Avantajele furnizării unui serviciu de calitate sunt evidente atât pentru firma, cat și pentru angajații acesteia.

Cele patru sisteme ale compartimentului calității sunt:

Controlul calității;

Asigurarea calității, care implica fiecare membru al personalului. In acest sistem, un rol important ii au programele de calitate întocmite de conducerea instituției;

Controlul calității totale – in acest sistem se pune accent pe procesul de prestare a serviciului, Luandu-se in considerare toți factorii posibili care ii afectează pe acesta;

Managementul calității totale – cel mai modern sistem din cadrul managementului calității in prezent.

In competiția pentru supraviețuire, produsele sunt asemenea organismelor: cele care se adaptează mai bine mediului supraviețuiesc, la fel ca și producătorii lor. Desigur, un producător de succes va fi acela care poate sa creeze și sa umple piața cu produse ce se vor realiza. In acest sens, producătorul nu este pasiv, iar evoluția produselor, care este in legătura cu evoluția instituției, se bazează cel mai mult pe cercetare și dezvoltare. Un alt aspect este acela ca fabricanții produc un număr mare de mărfuri și, de aceea, putem consideră ca succesul instituției trebuie văzut, mai degrabă, ca o medie a succesului tuturor produselor sale. Managementul calității totale reprezintă o strategie a instituției, pe termen lung, care utilizează tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor, cum sunt:

satisfacerea nevoilor frecvente ale clienților, prin depășirea așteptărilor acestora;

atingerea unor poziții competitive pe piața, prin creșterea productivității muncii și îmbunătățirea continuă a calității;

constituirea unui sistem de conducere care sa implice toți angajații, in primul rând managementul instituției, și care sa aibă in centrul preocupărilor clientul, pentru care trebuie sa promoveze un adevărat cult, cercetându-i permanent nevoile explicite și implicite.

Toate activitățile, procesele, produsele unei întreprinderi din fiecare faza a spiralei calității sunt intercorelate și implicate in realizarea și ssatisfacerea cerințelor clienților prin:

aplicarea concepției "zero defecte"

îmbunatatirea continua a proceselor și realizarea acestora

calitatea reprezentând o proprietate ce condiționează antrenarea întregului personal.

Planificarea strategică poate fi definită ca un proces/instrument de management, de organizare și de decizie care permite unei organizații să se concentreze asupra realizării unei rezonanțe între resursele și mișiunea sa. Strategia înseamnă direcția pe termen lung a organizației. Înseamnă decizia luată pe baza unei evaluări anterioare a șituației în care se găsește organizația. La nivelul unităților școlare, planificarea strategică presupune realizarea planului de dezvoltare instituțională. Componentele strategice ale planului de dezvoltare instituțională sunt:

Viziunea – reprezintă aspirația organizației către viitor (pe termen lung), formulată într-o propoziție scurtă, fără elemente cuantificabile.

Mișiunea – exprimă motivul, scopul pentru care organizația există sau a fost creată. Declarația trebuie exprimată într-un limbaj simplu, concis.

Valorile declarate – (ex. transparență, flexibilitate, eficiență)

Țintele strategice – scopuri generale, derivate din mișiune, intenții majore care vor fi realizate prin strategie.

Pentru a realiza o planificare strategică de calitate, împărtășită și asumată de toți membrii organizației școlare, este nevoie ca aceasta să se reflecte în ceea ce în mod curent fiecare dintre cei implicați în activitățile școlii gândesc și fac. Managementul calității constă, concret, în crearea unor șisteme și proceduri – prin care calitatea este asigurată – deci creată, generată la nivelul întregii instituții școlare. Aceste mecanisme sunt prezente:

În toate etapele proiectării și planificării dezvoltării unității școlare;

În implementarea acestor proiecte, programe, planuri și acțiuni;

În funcționarea concretă, de zi cu zi a unității școlare;

În modalitățile de evaluare a activității și a îndeplinirii scopurilor și obiectivelor propuse. Sistemele și procedurile de așigurare a calității se referă, de regulă, la:

Proiectarea și planificarea dezvoltării unității școlare: cum anume se stabilesc țintele strategice și strategiile de dezvoltare, care sunt responsabilitățile, mecanismele și procedurile decizionale, cine participă la luarea deciziilor, cum sunt deciziile respective aduse la cunoștința comunității și cum este creat consensul în jurul acestor ținte strategice etc.;

Implementarea programelor și acțiunilor stabilite și monitorizarea funcționării unității școlare: cine răspunde și cine participă, care sunt metodele și instrumentele de monitorizare și feedback, cum se așigură participarea “purtătorilor de interese” la monitorizare, cum este preluat feed-back-ul acestora etc.

Evaluarea modului în care funcționează și se dezvoltă unitatea școlară, la revizuirea proiectelor, programelor și planurilor precum și la optimizarea funcționării curente: care sunt metodele, instrumentele și procedurile de evaluare, cine participă la evaluare și cum anume, care sunt procedurile de revizuire a documentelor programatice și cine participă la ele, care sunt mecanismele de “avertizare timpurie” etc.

Totodată, sistemul de evaluare trebuie să fie suficient de fin pentru a oferi date solide, de încredere privind amploarea schimbărilor realizate: dacă acestea sunt numai de suprafață, realizate din conformism sau prin imitație sau dacă, dimpotrivă, schimbările sunt profunde, afectând cu adevărat și durabil cultura organizațională și întreaga activitate din școală. Aceste două aspecte pot fi percepute ca fiind contradictorii: pe de o parte, este necesar un șistem de evaluare construit suficient de “formal” pentru a se așigura atât de necesara obiectivitate și, pe de altă parte, acest șistem de evaluare trebuie “subiectivizat”, interiorizat, perceput ca benefic (nu ca o “muncă în plus”) și util pentru toate părțile implicate, pentru a nu se declanșa reacții de conformism sau de tipul “dublei gândiri”. Este evident faptul că, în astfel de cazuri, evaluarea externă nu este suficientă. Ea trebuie completată și (uneori) chiar înlocuită cu autoevaluarea. Dezvoltarea unor instrumente de autoevaluare, realizate în comun și asumate la nivel cultural și nu numai formal, constituie o cale esențială de așigurare a calității. Primul pas în elaborarea instrumentului de autoevaluare îl reprezintă alegerea unui set de indicatori, grupați pe domenii în funcție de unul sau mai multe criterii ordonatoare. În prezent, există un set de indicatori privind funcționarea unității școlare (grupați în standardele de autorizare și de acreditare) și un set de indicatori de calitate. Standardele, atât cele de funcționare, cât și cele de calitate sunt structurate unitar, cuprinzând:

Domeniile și criteriile prevăzute de Lege.

Subdomeniile corespunzătoare domeniilor și criteriilor respective.

Un număr de indicatori pentru fiecare domeniu, criteriu și subdomeniu prevăzut de lege.

Un număr de descriptori care să arate, pentru fiecare indicator: – „regula” care trebuie respectată sau „rezultatul” care trebuie obținut – pentru standardele de funcționare (de autorizare, de acreditare / de evaluare periodică). – „cerințele” care indică nivelul optimal de realizare – pentru standardele de calitate (de referință). Evaluarea nivelului de calitate trebuie să se facă pentru fiecare indicator în parte, după cum urmează:

Îndeplinirea tuturor cerințelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii din cadrul standardelor de acreditare se conșideră ca performanță „satisfăcătoare”.

Îndeplinirea tuturor cerințelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii din cadrul standardelor de acreditare și doar parțial a cerințelor exprimate prin descriptorii de performanță din cadrul standardelor de referință este considerată ca performanță „bună”.

Îndeplinirea tuturor cerințelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii din cadrul standardelor de acreditare și a tuturor cerințelor exprimate prin descriptorii de performanță din cadrul standardelor de referință este considerată ca performanță „foarte bună”.

Depășirea uneia, mai multor sau tuturor cerințelor exprimate prin descriptorii de performanță din cadrul standardelor de referință, precum și inovația asociată acestora, este considerată ca performanță „excelentă”

Demersul de autoevaluare va cuprinde următorii pași:

Selectarea domeniului / temei / temelor care vor fi supuse procedurilor de auto-evaluare – în funcție de problemele interne care apar, de rezultatele inspecțiilor. Este bine ca primele aplicări să vizeze toate domeniile și temele pentru a avea o viziune cât de cât cuprinzătoare asupra a ceea ce se întâmplă în școală. Ulterior, însă, se pot alege, pentru autoevaluare doar anumite domenii sau chiar numai anumiți indicatori.

Diagnoza nivelului de realizare pentru fiecare din temele selectate – utilizând diferite instrumente – prin compararea performanței măsurate cu descriptorii asociați fiecărui indicator. Aici, este esențială evidențierea realizărilor, pozițiilor și opiniilor grupurilor de interes și persoanelor semnificative la nivelul școlii (părinți, elevi, cadre didactice, lideri comunitari etc.). Ca metode și instrumente de diagnoză pot fi folosite:

Observarea pe baza unui ghid de observare.

Ancheta – cu chestionar sau interviu (individual sau de grup).

Analiza documentelor pe baza unui ghid de analiză documentară.

Pentru fiecare dintre indicatorii selectați, sunt construiți itemi în cadrul instrumentelor conșiderate adecvate. Subliniem faptul că nu este necesară construirea unui instrument separat pentru fiecare indicator urmărit. De exemplu, se va construi un singur chestionar pentru elevi dar care să cuprindă itemi (întrebări) relevante pentru toți indicatorii selectați. De asemenea, este la latitudinea școlii dacă este folosit un șingur instrument sau situația este diagnosticată pe baza interpretării rezultatelor aplicării mai multor instrumente.

Judecarea nivelului de realizare – nesatisfăcător, satisfăcător, bun, foarte bun – comparând descrierile calitative ale nivelurilor care există la fiecare indicator cu ceea ce rezultă din aplicarea instrumentelor.

Identificarea punctelor tari, a slăbiciunilor și a țintelor pentru intervențiile de remediere, dezvoltare – prin compararea performanței reale cu cea estimată prin indicatori, standarde.

Crearea unui grup de lucru care să așigure elaborarea și negocierea activităților de remediere, dezvoltare (care poate fi chiar Comișia de evaluare și de așigurare a calității, un subgrup al acesteia sau un grup ad-hoc), prin propunerea unor modificări în documentele programatice ale școlii. Acest grup de lucru va cuprinde reprezentanți ai tuturor grupurilor de interes afectate de eventualele decizii.

Modificarea, optimizarea proiectului de dezvoltare instituțională și a planurilor operaționale asociate. Noile ținte strategice pentru dezvoltare vor fi stabilite prin corelarea punctelor slabe cu amenințările iar resursele strategice prin corelarea punctelor tari cu oportunitățile. De asemenea, modificările vor fi aduse la cunoștința și discutate cu reprezentanții principalelor părți interesate.

Desfășurarea activităților de dezvoltare, optimizare, remediere – cu implicarea tuturor celor interesați.

Reaplicarea instrumentului de evaluare (după un timp de minimum trei luni, pentru domeniile / temele selectate) pentru a evidenția progresul realizat. Rezultatele vor fi împărtășite, iar succesul va fi “celebrat” la nivelul întregii școli. Se poate întâmpla ca după efectuarea primei autoevaluări să iasă în evidență o serie de puncte slabe. O autoevaluare șinceră și responsabilă, făcută pentru școală și de către școală, contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a acestei instituții. Autoevaluarea nu trebuie să fie un scop în șine, ci un mijloc pentru realizarea unei îmbunătățiri continue. Ea trebuie să fie însoțită de planificarea îmbunătățirii pentru a rezolva punctele slabe, a le consolida pe cele tari și a implementa alte schimbări necesare identificate în procesul de autoevaluare.

Dacă am vorbi despre standardele de calitate, într-o accepție globală, sunt cerințe, care determină întreg procesul educațional cu individualizări pe fiecare instituție de învățământ din țară. În ierarhia sistemului (central, local, instituțional), standardele de calitate sunt prioritare, reprezintă un punct de referință în vectorul unei educații de calitate.

Calitatea este strict condiționată de gradul de competență reliefat la nivel central, local și instituțional. Putem spune că un produs/ serviciu este de „calitate înaltă” (aduce satisfacții înalte) daca cel care l-a produs/ furnizat este „competent”. Astfel, de implementarea standardelor se fac responsabili toți cei implicați în procesul educațional, decupând propria zonă de influență, la diferite trepte, contribuind la satisfacerea acelor așteptări ale societății, reflectate cu precădere în produsul final, absolventul.

Axe strategice:

Elaborarea și inplementarea sistemului național de management și de asigurare a calității în educație;

Realizarea unui sistem educațional eficient și relevant în învățământul general (primar, gimnazial, liceal);

Asigurarea calității și stimularea performanței. [38,pag 22-26]

Standardele de calitate sunt repere utile pentru toți agenții implicați în procesul educațional în vederea realizării așteptărilor referitoare la sistemul educațional reprezentate și în figura 3.2.1. și solicită edificări cu referire la:

Cadru legislativ;

Cadrul administrativ;

Sistemul de evaluare;

Sistemul de finanțare;

Formarea resurselor umane.

Fig. 3.2.1. Necesitățile unui sistem de calitate coerent standardelor de calitate

Sursa: Ghid Metodologic de implementare a Standardelor de calitate pentru instituțiile de învățământ primar și secundar ciclul I (gimnaziu) și ciclul II (liceu)din perspectiva școlii prietenoase copilului [38]

Implementarea standardelor de calitate la cele trei niveluri: central, local, instituțional surprinde varietatea și amploarea procesului de management pe ierarhie în vederea implementării (execuției) o explicare mai detaliată este prezentată în tabelul 3.2.1.

Tabelul 3.2.1. Metode și tehnici de organizare a implementării standardelor de calitate

în instituția de învățământ primar, gimnazial, liceal

Sursa: Ghid Metodologic de implementare a Standardelor de calitate pentru instituțiile de învățământ primar și secundar ciclul I (gimnaziu) și ciclul II (liceu)din perspectiva școlii prietenoase copilului [38]

Elaborarea și implementarea standardelor de calitate reconfigurează demersul de evaluare și monitorizare a instituțiilor de învățământ, dar și a întregului sistem. Societatea este interesată de rezultate, iar evaluarea prin standarde poate arăta că eforturile consimțite ale contribuabililor sunt justificate. Monitorizarea și evaluarea reprezintă un set de activități calendaristice, periodice de supraveghere a implementării standardelor de calitate. Monitorizarea își are sursa în procesul de implementare a standardelor, fiind centrată pe colectarea de informații relevante, în timp ce evaluarea este următoarea etapă, care are menirea de a folosi informațiile obținute pe parcursul monitorizării. Unele tehnici, metode de evaluare și monitorizare sunt explicit prezentate în cadrul Anexei 3. Cu siguranță, îmbunătățirea reprezintă motorul întregii activități întrucît stabilește, pe baza experienței anterioare, punctele slabe și măsurile de îmbunătățire. Identificarea cu exactitate a acestora creează posibilitatea stabilirii măsurilor de îmbunătățire adecvate ameliorării situației, în așa fel încât următorul ciclu al calității să se bazeze pe acestea și să nu înregistreze din nou aceleași rezultate, ci unele îmbunătățite. Este etapa în care e nevoie de reflecție, de analiză a efectelor și identificare a cauzelor în scopul nerepetării acelorași greșeli și a stabilirii direcției corecte obținerii unor rezultate mai bune.

Măsurile de îmbunătățire reprezintă niște soluții de ameliorare a cauzelor care influențează în mod negativ rezultatele, aplicate în scopul derulării demersului de implementare și a obținerii rezultatelor conform proiecției standardelor. Așadar, prin aplicarea măsurilor de îmbunătățire are loc ameliorarea situației pentru aspectele calificate cu satisfăcător și înlăturarea efectelor negative ale obstacolelor nou apărute în obținerea rezultatelor scontate, pe de o parte, iar pe de altă parte constituie fundamentul pe care se sprijină următoarea proiecție de dezvoltare a instituției, având rol de atenuare a influenței negative asupra rezultatelor, dar și de protecție a viitoarei proiectări.

Ca atare, pașii sunt următorii:

analiza efect-cauză/cauze, cu identificarea exactă a tipurilor de cauze care stau la baza efectelor;

identificarea măsurilor de îmbunătățire care să diminueze/anuleze efectele negative ale cauzelor;

ordonarea/ierarhizarea măsurilor de îmbunătățire în funcție de priorități.

În concluzie am recomanda că este necesar ca planificarea și implementarea schimbărilor semnalate de autoevaluare să fie elaborate prin implicarea în procesul de planificare a tuturor factorilor interesați. Este de asemenea important ca interdependența dintre planurile de acțiune care vizează diferite domenii să fie înțeleasă și ca toate planurile de acțiune să fie integrate în planificarea îmbunătățirii la nivel de organizație. Pe scurt, planul de îmbunătățire trebuie să: specifice acțiunile și țintele pentru îmbunătățirea respectivelor domenii, împreună cu responsabilitățile atribuite pentru realizarea acțiunilor necesare până la termenele agreate. Trebuie să se creeze condițiile pentru monitorizarea și implementarea acțiunilor convenite, pentru măsurarea eficienței procesului de planificare a autoevaluării și îmbunătățirii. Planurile de îmbunătățire trebuie să fie realizabile din punctul de vedere al ariei de cuprindere.

CONCLUZII

Managementul calității educației este un ansamblu de activități manageriale planificate, implementate și îmbunătățite continuu, orientate spre performanță a unei instituții pe toate dimensiunile activității acesteia, precum și maximizarea acestei performanțe prin definirea, proiectarea, organizarea, implementarea, evaluarea și revizuirea sistemelor și procedurilor de asigurare a calității. Acest sistem de concepte, metode, instrumente de orientare și conducere, coordonare, utilizat în realizarea obiectivelor educației, la nivelul performanțelor așteptate poate fi definit ca știința și arta de a pregăti resursele umane, de a forma personalități, potrivit unor finalități acceptate de individ și de societate, un ansamblu de principii și funcții, de norme și metode de conducere care așigură realizarea obiectivelor șistemului educativ (în ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate și eficiență cât mai înalte. Conceptul de calitate este asociat cu un anumit nivel sau grad de excelență, valoare sau merit, deci cu valorile explicite și implicite ale culturii unei comunități sau unei națiuni.Construirea șistemului de așigurare a calității educației pornește de la o serie de principii directoare care fundamentează criterii, standarde, indicatori și proceduri specifice.

Calitatea educației este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu și ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite așteptările beneficiarilor, precum și standardele de calitate ale Managementul Calității în Învățământul Preuniverșitar. Așigurarea calității educației este realizată printr-un ansamblu de acțiuni de dezvoltare a capacității instituționale de elaborare, planificare și implementare de programe de studiu, prin care se formează încrederea beneficiarilor că organizația furnizoare de educație îndeplinește standardele de calitate. Totalitatea metodelor și instrumentelor, grupate într-un sistem coerent, utilizate pentru menținerea și ridicarea calității educației oferite de către școală constituie sistemul de management al calității. Sistemul de management și de asigurare a calității are ca funcție principală orientarea dezvoltării unității școlare în direcția creșterii calității educației oferite membrilor comunității și comunității în ansamblul ei. Calitatea se produce, se generează permanent, se masoară și se îmbunătățește continuu, iar organizația furnizoare de educație trebuie să asigure calitatea, să implementeze propriul sistem de management și de asigurare a calității, să se autoevalueze continuu și să propună măsuri ameliorative. Școala este responsabilă de asigurarea internă a calității, dar calitatea se asigură prin acțiune, dialog și pe bază de parteneriat cu toți actorii implicați.

Creșterea economică, reducerea sărăciei și ameliorarea șituației din sfera socială, creșterea cotei cheltuielilor pentru învățământ față de PIB, majorarea salariilor angajaților din educație, alocarea de către Guvern pentru anii 2011-2014 a mijloacelor suficiente pentru crearea premiselor favorabile de dezvoltare a sectorului în conformitate cu prioritățile formulate în Strategia sectorială de dezvoltare pentru anii 2014-2020 „Educația-2020” – toate acestea s-au soldat cu progrese semnificative în domeniul educației, în general, și al educației timpurii și învățământului preuniverșitar, în particular.

Progresele obținute se datorează și perfecționării politicilor educaționale, documentelor legislative și normative în educație.

Lansarea în sectorul educației timpurii a mai multor proiecte finanțate de partenerii de dezvoltare a contribuit substanțial la progresele obținute, în special în domeniul educației timpurii și al învățământului preșcolar.

Se poate afirma că în Republica Moldova a fost constituită baza politică și de drept pentru așigurarea accesului la educație, a îmbunătățit calitatea educației și pentru a consolida relevanța educației. Din acest punct de vedere, legislația Republicii Moldova coincide cu documentele internaționale care se referă la accesul la educație de calitate și la care a aderat Republica Moldova.

Este necesar ca documentele strategice de politici educaționale să se reflecte în planurile direcțiilor raionale/municipale de învățământ, ale unităților școlare, nu in formă de citat, dar fiind concretizate și adaptate în conformitate cu nevoile consumatorilor de servicii educaționale.

Se recomandă activizarea administrației publice locale, intensificarea eforturilor ei în implementarea politicilor educaționale, valorificarea autonomiei instituțiilor de învățământ și a parteneriatului cu părinții.

Este necesară perfecționarea procesului de monitorizare a implementării reformelor, astfel ca ele să se bazeze pe informații relevante și obiective.

În scopul implementării în sistemul educațional din Republica Moldova a bunelor practici educaționale internaționale, se recomandă extinderea colaborării cu partenerii de dezvoltare, în special în domeniul educației timpurii și al educației incluzive.

Calitatea educației este influențată de nivelul pregătirii cadrelor didactice, care implică atât cunoașterea programelor și metodelor, cât și motivația, atitudinea pozitivă față de profeșie și copii, tendința spre succes, starea moral-pșihologică. Cadrele didactice ar trebui să cunoască mai profund problema accesului la educație, importanța ei, problema calității și relevanței educației, alte aspecte ale politicii educaționale; aceasta este una dintre căile de motivare a cadrelor didactice, dar și o neceșitate pentru proiectarea și realizarea activității lor profesionale.

Cunoașterea politicilor educaționale, a documentelor legislative și normative referitor la procesul educațional este o obligație a cadrelor didactice, nu numai a managerului instituției. Se impune reforma capitală a formării psihologice inițiale și continue a cadrelor didactice, includerea printre obiectivele de formare a atitudinilor profeșionale față de părinți și copii, a competențelor de comunicare cu consumatorii de servicii educaționale

Asociațiile părintești contribuie semnificativ la îmbunătățirea condițiilor de studiu ale copiilor, dar ar trebui să se implice în procesul decizional, procesul de dezvoltare a unității/ unităților educaționale, în activitățile ce vizează creșterea accesului, relevanței și calității educației.

Actul educațional este considerat un serviciu de calitate pe care instituția de învățământ îl oferă societății. Rezultatul serviciului este formarea viitorului specialist în dubla sa calitate de beneficiar al rezultatelor propriei formări și acela de bun al societății în care lucrează și care beneficiază de calitatea muncii acestuia. Competiția, într-un sistem al economiei de piață, în care instituțiile de învățământ sunt implicate, impune cu neceșitate dezvoltarea unui șistem care să permită așigurarea calității întregului proces educațional. Pentru a consolida și îmbunătăți continuu reputația instituției și performanța sa ca furnizor de produse de calitate, trebuie ca fiecare persoană să adere la politica și procedurile de calitate ale instituției, iar sistemul de învățământ să fie îndreptat spre excelență și calitate astfel încât să fie eficace și capabil să obțină beneficii pe termen lung. Implementarea sistemului de management al calității în învățământul preuniverșitar este o neceșitate obiectivă și de urgență în scopul asigurării compatibilității cu tendințele învățământului gimnazial și liceal din țările dezvoltate, creând bazele cooperării cu acestea în domeniul educației și cercetării științifice, precum și pentru realizarea primului pas prioritar al integrării internaționale. Cultura calității, ca o problemă a culturii instituționale interne, este privită ca o prioritate atât pentru dezvoltarea instituțiilor de învățământ preuniversitar (gimnazial și liceal) cât și pentru acea a realizării Spațiului European al Învățământului Preuniversitar.

Unele sugestii și recomandări pentru o îmbunătățire a sistemul de management al calității totale din rezultatele cercetării asupra temei abordate, le prezind în rîndurile ce urmează considerîndule eficace și potrivite pentru implementarea sistemului de management al calității:

Crearea /Dezvoltarea/ sustinerea la nivel central, în cadrul Ministerului Educației, a unei structuri cu responsabilități în elaborarea, monitorizarea, evaluarea politicilor educaționale, pentru coordonarea implementării strategiei, funcționării sistemului și relaționarea eficientă cu alte domenii de activitate: sănătate, justiție, mediu etc.;

Dezvoltarea de studii și cercetări privind implementarea standardelor de calitate, deblocarea unor crize instituționale prin atragerea fondurilor externe, dezvoltarea parteneriatelor etc., dar și analiza impactului/ consecințelor asupra procesului educațional, asupra subiecților și societății.

Modificarea și completarea actelor legislative existente privind evaluarea calității în educație din perspectiva implementării standardelor de calitate.

Reglementarea unui sistem de finanțare transparentă, care să asigure calitatea educației în instituția de învățământ și elaborarea proiecțiilor bugetare prin intermediul planurilor de acțiune anuale.

Atragerea resurselor financiare internaționale sau dezvoltarea de programe cu finanțare nerambursabilă necesare susținerii sistemului de implementare a standardelor în învățământul general (primar, gimnazial și liceal).

Evaluarea personalului din învățământ existent precum și a nevoilor de formare: personalul de conducere, personalul didactic, personalul didactic auxiliar, personalul nedidactic .

BIBLIOGRAFIE

ANTONESCU, V., CONSTANTINESCU, D., Managementul calității totale, Ed. Economica, București, , 1993 .

Baciu S., Managementul instituției școlare. Ghid de formare profesională a cadrelor didactice. Chișinău: Știința, 2007.

BACIU, S., Paradigma managementului calității în instituțiile de învățământ superior, Editura ASEM, Chișinău 2014.

BACIU, S., Managementul calității în învățământul superior. Chișinău: Institutul de Științe ale Educației, 2010.

BACIU, S., Teoria și metodologia managementului calității în învățământul superior. Teză de doctor habilitat în pedagogie, 2013.

BÎRZEA, C., Manual de autoevaluare a școlii, București, Proiectul pentru Învățământul Rural, 2006.

Bucun N., Gutu Vl., Musteață S., Bazele științifice ale învățământului în Republica Moldova. Chișinău: Editura Prometeu, 1997.

CARA A., Strategii la nivelul unității școlare pentru asigurarea calității educației în învățământul din Republica Moldova. În: Univers Pedagogic, 2006, nr. 1.

Cernei V., Asigurarea calității învățământului reprezintă un imperativ al timpului. În: Univers Pedagogic, 2004, nr. 2.

Chirilă V., Managementul calității. Chișinău: Editura TEHNICO-INFO, 2002.

COJOCARU V. GH., Calitatea în educație. Managementul calității. Chișinău, 2007.

Crudu V., Patrașcu D., Calitatea învățământului în instituțiile preuniversitare: management – tehnologii – metodologii – evaluare. Chișinău.: Gunivas, 2007.

Cuznețov L., Educație prin optim axiologic. Chișinău, 2010.

DOGARU MARIANA, Calitate în educație. Editor: Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului. București, 2011.

DORINA AURICA N. TRÂMBIȚAȘ, Cercetări privind sistemul de management al Calității în învățământul gimnazial, Teza de doctor, Brașov 2010.

DUSE CARMEN –SONIA , Management educational , Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu , 2006.

Ioan Marian Miclaus, Managementul Calității, București 2006.

IONESCU Ș., Excelenta industriala. Practica și teoria calității. Ed. Economica, București, 1998.

Ioșifescu Ș., Calitatea educației: concept, principii, metodologii. București: Educația 2000, 2008.

Juran J.M., Planificarea calității. București: Teora, 2000.

KELADA, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990.

LILIANA BARBU, Managementul Calității în Învățământul Preuniversitar, Editura Sfântul Ierarh Nicolae, 2010.

Maxim E. Managementul și economia calității. Iași: Editura Sedcom Libris, 1998. Patrașcu D., Ursu A., Jinga I., Managementul educațional preuniversitar . Chișinău:Editura ARC, 1997.

Nica P., Calitate și adaptabilitate în managementul facultăților economice, Iași: Ed. Sedcom Libris, 2002.

OLARU MARIETA, Managementul calității totale în "Tribuna Economica", , Nr. 29/1997

OLARU MARIETA, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000.

OPREAN, C., ȚÎȚU, M., Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008.

Platon c., Evaluarea calității în învățământul universitar. Chișinău. 2005, p. 276.

Platon C. ș.a., Managementul evaluării calității în învățământ. Chișinău, 2004. 224 p.

Plumb I., Zamfir A., Managementul calității serviciilor în economia bazată pe cunoaștere: oportunități și provocări. În: Amfiteatru Economic. 2009, nr. 26.

Pogolșa l., Institutul de Științe ale Educației – promotor al unui învățământ de calitate. În: Calitatea Educației: teorii, principii, realizări.

ȚÎȚU MIHAIL, Managementul Calității, Suport de curs, Medurur, 2008.

Asigurarea calității în educație, Documente privind evaluarea instituțională a unitãtilor/ instituțiilor de învățământ preuniversitar, Editura școala Gălăteană, 2005.

Asigurarea calității, Ghid pentru unitãtile școlare, concept și cadru metodologic, București, 2005.

Asigurarea calității – Ghid pentru unitățile școlare” – Institutul de științe ale educației, București, 2005.

Codul educației al Republicii Moldova, art. 3, Monitorul Oficial, nr. 319-324, 24.10.2014, http://lex.justice.md/md/355156/. Data intrării în vigoare: 23.11.2014..

Evaluarea la mijloc de termen a Programului de cooperare a Guvernului Republicii Moldova și UNICEF pentru anii 20072011.

Ghid Metodologic de implementare a Standardelor de calitate pentru instituțiile de învățământ primar și secundar ciclul I (gimnaziu) și ciclul II (liceu)din perspectiva școlii prietenoase copilului, coord. Achiri Ion, Chișinău, 2015

International Standards Organization (ISO) – Organizația Internațională pentru Standardizare. Disponibil la www.iso.org.

Site Materiale Didactice, www.didactic.ro.

Site Ministerul Educației al Republicii Moldova, www.edu.md.

Site Ministerului Educației și Cercetărilor Științifice din Romania, www.edu.ro .

ANEXA 1

Principiile de baza ale Managementului Calității Totale

Sursa:Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 125

ANEXA 2

Factorii critici în implementarea principiilor Managementului Calității Totale

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 145

ANEXA 3

Metode și tehnici de monitorizare și evaluare a implementării standardelor de calitate

în instituția de învățământ primar, gimnazial, liceal.

Sursa: Ghid Metodologic de implementare a Standardelor de calitate pentru instituțiile de învățământ primar și secundar ciclul I (gimnaziu) și ciclul II (liceu)din perspectiva școlii prietenoase copilului [38]

BIBLIOGRAFIE

ANTONESCU, V., CONSTANTINESCU, D., Managementul calității totale, Ed. Economica, București, , 1993 .

Baciu S., Managementul instituției școlare. Ghid de formare profesională a cadrelor didactice. Chișinău: Știința, 2007.

BACIU, S., Paradigma managementului calității în instituțiile de învățământ superior, Editura ASEM, Chișinău 2014.

BACIU, S., Managementul calității în învățământul superior. Chișinău: Institutul de Științe ale Educației, 2010.

BACIU, S., Teoria și metodologia managementului calității în învățământul superior. Teză de doctor habilitat în pedagogie, 2013.

BÎRZEA, C., Manual de autoevaluare a școlii, București, Proiectul pentru Învățământul Rural, 2006.

Bucun N., Gutu Vl., Musteață S., Bazele științifice ale învățământului în Republica Moldova. Chișinău: Editura Prometeu, 1997.

CARA A., Strategii la nivelul unității școlare pentru asigurarea calității educației în învățământul din Republica Moldova. În: Univers Pedagogic, 2006, nr. 1.

Cernei V., Asigurarea calității învățământului reprezintă un imperativ al timpului. În: Univers Pedagogic, 2004, nr. 2.

Chirilă V., Managementul calității. Chișinău: Editura TEHNICO-INFO, 2002.

COJOCARU V. GH., Calitatea în educație. Managementul calității. Chișinău, 2007.

Crudu V., Patrașcu D., Calitatea învățământului în instituțiile preuniversitare: management – tehnologii – metodologii – evaluare. Chișinău.: Gunivas, 2007.

Cuznețov L., Educație prin optim axiologic. Chișinău, 2010.

DOGARU MARIANA, Calitate în educație. Editor: Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului. București, 2011.

DORINA AURICA N. TRÂMBIȚAȘ, Cercetări privind sistemul de management al Calității în învățământul gimnazial, Teza de doctor, Brașov 2010.

DUSE CARMEN –SONIA , Management educational , Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu , 2006.

Ioan Marian Miclaus, Managementul Calității, București 2006.

IONESCU Ș., Excelenta industriala. Practica și teoria calității. Ed. Economica, București, 1998.

Ioșifescu Ș., Calitatea educației: concept, principii, metodologii. București: Educația 2000, 2008.

Juran J.M., Planificarea calității. București: Teora, 2000.

KELADA, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990.

LILIANA BARBU, Managementul Calității în Învățământul Preuniversitar, Editura Sfântul Ierarh Nicolae, 2010.

Maxim E. Managementul și economia calității. Iași: Editura Sedcom Libris, 1998. Patrașcu D., Ursu A., Jinga I., Managementul educațional preuniversitar . Chișinău:Editura ARC, 1997.

Nica P., Calitate și adaptabilitate în managementul facultăților economice, Iași: Ed. Sedcom Libris, 2002.

OLARU MARIETA, Managementul calității totale în "Tribuna Economica", , Nr. 29/1997

OLARU MARIETA, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000.

OPREAN, C., ȚÎȚU, M., Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008.

Platon c., Evaluarea calității în învățământul universitar. Chișinău. 2005, p. 276.

Platon C. ș.a., Managementul evaluării calității în învățământ. Chișinău, 2004. 224 p.

Plumb I., Zamfir A., Managementul calității serviciilor în economia bazată pe cunoaștere: oportunități și provocări. În: Amfiteatru Economic. 2009, nr. 26.

Pogolșa l., Institutul de Științe ale Educației – promotor al unui învățământ de calitate. În: Calitatea Educației: teorii, principii, realizări.

ȚÎȚU MIHAIL, Managementul Calității, Suport de curs, Medurur, 2008.

Asigurarea calității în educație, Documente privind evaluarea instituțională a unitãtilor/ instituțiilor de învățământ preuniversitar, Editura școala Gălăteană, 2005.

Asigurarea calității, Ghid pentru unitãtile școlare, concept și cadru metodologic, București, 2005.

Asigurarea calității – Ghid pentru unitățile școlare” – Institutul de științe ale educației, București, 2005.

Codul educației al Republicii Moldova, art. 3, Monitorul Oficial, nr. 319-324, 24.10.2014, http://lex.justice.md/md/355156/. Data intrării în vigoare: 23.11.2014..

Evaluarea la mijloc de termen a Programului de cooperare a Guvernului Republicii Moldova și UNICEF pentru anii 20072011.

Ghid Metodologic de implementare a Standardelor de calitate pentru instituțiile de învățământ primar și secundar ciclul I (gimnaziu) și ciclul II (liceu)din perspectiva școlii prietenoase copilului, coord. Achiri Ion, Chișinău, 2015

International Standards Organization (ISO) – Organizația Internațională pentru Standardizare. Disponibil la www.iso.org.

Site Materiale Didactice, www.didactic.ro.

Site Ministerul Educației al Republicii Moldova, www.edu.md.

Site Ministerului Educației și Cercetărilor Științifice din Romania, www.edu.ro .

ANEXA 1

Principiile de baza ale Managementului Calității Totale

Sursa:Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 125

ANEXA 2

Factorii critici în implementarea principiilor Managementului Calității Totale

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 145

ANEXA 3

Metode și tehnici de monitorizare și evaluare a implementării standardelor de calitate

în instituția de învățământ primar, gimnazial, liceal.

Sursa: Ghid Metodologic de implementare a Standardelor de calitate pentru instituțiile de învățământ primar și secundar ciclul I (gimnaziu) și ciclul II (liceu)din perspectiva școlii prietenoase copilului [38]