Managementul Calitatii la S.c. Motorstar S.r.l
CUPRINS
INTRODUCERE
1. CAP I. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND CALITATEA
1.1. Definirea conceptului de calitate
2.2. Aspecte specifice conform ISO
3.3. Standarde referitoare la managementul calității
2. CAP.2. MANAGEMENTUL CALITĂȚII
2.1 Motivarea angajaților în contextul calității
2.2. Auditul calității
2.3. Managementul calității totale
3. CAP 3. STUDIU DE CAZ – S.C MOTORSTAR S.R.L
3.1. Scurt istoric al firmei
3.2. Principiile managementului calității MOTORSTAR S.R.L
3.3. Auditarea în cadrul MOTORSTAR
3.4. Motivarea personalului pentru calitate
3.5. Procesul previzional. Tendințe privind evoluția
III. CONCLUZII
IV. BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Calitatea reprezintă un element fundamental având în vedere contextul actual al globalizării. Consumatorul de astăzi se orientează în alegerea unui firme în funcție de calitatea produselor și serviciilor sale. Societatea se bazează pe flexibilitate și dinamism, fapt pentru care calitatea a fost și va rămâne un factor de competiție capital.
În cadrul primei părți a lucrării ( Cap. 1) se regăsesc informații cu privire la abordările teoretice referitoare la conceptul de calitate și la planificarea sa. De asemenea, este accentuat un element definitoriu în asigurarea calității și anume standardizarea, aceasta deținând un rol central în orice organizație. Consider că succesul unei firme se află în strânsă legătură cu practica standardizării, motiv pentru care am aprofundat standardele internaționale SR EN 9000:2006 și SR EN 9001:2008.
Cea de-a doua parte ( Cap. 2 ) cuprinde aspecte specifice privind managementul calității, avantajele implementării unui sistem de management al calității fiind clare atât pentru client, cât și pentru organizație. Motivarea personalului pentru calitate, auditarea mențin și îmbunătățesc continuu eficacitatea sistemului de management al calității. Totodată, am subliniat importanța sintagmei de management al calității totale și complexitatea acestui concept.
Ultimul capitol ( Cap. 3 ) urmărește întocmai aplicarea managementului calității în cadrul firmei S.C. MOTORSTAR S.R.L. Plecând de la aspectele teoretice, am realizat o cercetare privind aplicarea sa în organizație, având la bază impactul calității asupra performanțelor.
Claritatea și transparența proceselor din cadrul organizației sunt două trăsături definitorii care stau la baza implementării unui sistem de management al calității în cadrul firmei S.C. MOTORSTAR. S.R.L.
Finalul lucrării cuprinde căteva propuneri a îmbunătățirii sistemului de management al calității în această organizație, ca urmare a observării mele directe a desfășurării activității.
CONCEPTUL DE CALITATE
1.1. Definirea conceptului de calitate
Plecând de la premisa că termenul de calitate presupune o evoluție continuă, publicul percepe diferit această noțiune. De-a lungul timpului omenirea a tins spre un nivel cât mai înalt al calității, iar schimbarea a reprezentat un pilon esențial în acest sens. Acest fapt este datorat condițiilor existente ale economiei de piață și mediului actual care se caracterizează în primul rând prin dinamism. În afaceri, calitatea este reprezentată în primul rând de stabilirea cerințelor clienților, urmată de aprecierea satisfacției lor. Apogeul are la bază corectarea erorilor, ideea de bază a procedeului fiind imbunătățirea permanentă.
Conceptul de calitate datează încă din cele mai vechi timpuri, fiind utilizat în vaste domenii precum psihologie, economie, filosofie etc. Este extrem de dificilă stabilirea unei origini exacte ale acestui concept. Termenul este întâlnit încă din vremea vechilor egipteni, aceștia definind calitatea prin intermediul instituirii unor măsuri foarte drastice. În jurul anului 2700 Î.Hr, atunci când mormântul regelui Khufu a fost construit în El Giza, toleranța pe fiecare parte a piramidei era de 230 m +/- 0,1 m. Astfel, pentru a realiza piramida perfecta, egiptenii au apelat la conceptul de calitate.
Despre calitate au vorbit si renumiții filozofi greci, Aristotel și Herodot. Spre exemplu, în Organoon, Aristotel a dat o definiție clară termenului, definiția lui fiind considerată prima atribuită calității. (“Calitatea este aceea în virtutea căreia se spune despre ceva că este ceea ce este.”) Pe de altă parte, Herodotus considera că termenul poate fi definit prin “un lucru bine făcut”. În acele vremuri această sintagmă a fost utilizată pe ștampilele producătorilor, fiind marcată pe produsele care erau exportate.
Pe de altă parte, în cultura islamică (Coran), referințele legate de calitate reliefau ideea unei permanente cautări a perfecționării, a lucrurilor realizate în mod impecabil. Astfel, se crea o asociativitate între calitate și desăvârșire, iar pentru a fi calitative materialele trebuiau sa fie în primul rând ideale.
Fiind o noțiune extrem de complexă, calitatea nu se bucură de o definiție riguroasă. Impresionant este faptul că termenul este folosit în mai multe domenii, căpătând distincte înțelesuri. Cel mai des este utilizat în economie, unde are o strânsă legătură cu produsele și serviciile. Este complicată stabilirea unei definiții unice, mai ales luând în considerare faptul că dicționarul oferă foarte multe explicații care se deosebesc în mod clar între ele.
În pofida dificultății fixării unei definiții, Joseph Juran, un renumit specialist american născut în România, interpretează calitatea drept “aptitudinea de utilizare”. Doctorul Juran este de părere că de cele mai multe ori calitatea lipsește cu desăvârșire din cauza rezistenței la schimbare și a managementului utilizat într-o maniera defectuasă. O contribuție primordială a lui Juran este reprezentată de către “noțiunea de Calitate cu C mare”. Acest concept este creat în antiteză cu cel de calitate scris fară majusculă, incluzând o sfera mai larga și o perspectiva inovativă a termenilor produs, proces, sector economic etc.
Este esențial de amintit faptul că mărirea nivelului de cultură al publicului larg a dus la o evoluție extrem de rapidă a nevoilor populației și a preferințelor acestora. Oamenii nu mai sunt mulțumiți numai cu necesitățile de bază și sunt într-o permanentă căutare a produselor ce satisfac din ce în ce mai multe nevoi. Acestă idee se explică cu mare ușurință daca analizăm viteza cu care omenirea evoluează.
Luând în considerare acest fapt, organizațiile care pot asigura pe deplin cerințele consumatorilor sunt cele mai căutate. În general persoanele crează singure câteva cerințe cu privire la mentenabilitatea produselor, costul acestora. O exigență primordială a publicului este reprezentată de dorința de a fi documentați în mod corespunzător și de a nu fi mințiți sau duși în eroare cu privire la serviciile de care sunt interesti. Astfel, dintotdeauna s-a tins spre calitate, iar aceasta a reprezentat satisfacerea în mod automat a cerințelor consumatorului.
“Satisfacerea clienților” este totodată definiția dată de către Phillip Crosby, un important om de afaceri și fost director de calitate. Acesta a emis un nou concept care avea drept scop minimalizarea defectelor până la ajungerea la punctul nul. Contabilizând costurile necesare și defectele, acesta a reușit sa măsoare calitatea și costurile pe care lipsa ei le implică.
David A. Garwin a definit termenul de calitate prin intermediul reliefării unor cinci orientări: “orientarea transcendentă, orientarea spre produs, orientarea spre procesul de producție, orientarea spre costuri, orientarea spre utilizator”.
Orientarea transcendentă subliniază faptul că fiecare persoană vizează calitatea în termeni distincți, subiectivitatea fiind evidentă. Astfel, fiecare din noi percepe această noțiune diferit, ea neputând fi măsurabilă și fiind caracterizată de atemporabilitate.
În antiteză cu această orientarea apare cea spre produs, care evidențiază gradul de ușurință cu care calitatea poate fi măsurată. Orientarea spre produs apare ca un întreg de însușiri alea produsului. În acest sens se remarcă faptul că deosebirile din sfera calității se bazează pe cele care se regăsesc în caracteristicile lor. Totuși, această teorie are și o parte negativă, aceasta neluând în considerare faptul că evaluarea tuturor caracteristicilor unui produs nu reprezintă neapărat măsura calității.
Orientarea spre procesul de producție este diferit față de cele de mai sus. Astfel, privind din punctul acestui concept, calitatea este egală cu îndeplinirea tuturor cerințelor. Atunci când exista orice fel de distanțare față de normele implementate, calitatea se va micșora în mod semnifivcativ. Totuși, riscul ca un consumator sa nu fie mulțumit de produsul finit în pofida faptului că acesta a urmat toate reglementările este foarte ridicat. Un exemplu elocvent în acest sens este distincția dintre o mașină realizată în China și una realizată în Germania. Așadar, chiar daca ambele mașini sunt realizate conform unor norme, probabilitatea ca publicul sa considere că mașina realizata în China nu este calitativă față de cealalta este foarte mare.
Orientarea spre costuri este relativ ușor de definit. Produsul este catalogat drept calitativ atunci când este în stare să prezinte performanțe la un nivel cât mai accesibil al prețului. În urma unor sondaje realizate s-a relevat faptul că această orientare este acceptată de o gamă largă de consumatori. Acest fapt se datorează importanței prețului în accepțiunea tuturor persoanelor, sociatatea acuală punând mare accept pe prețul unui produs sau serviciu.
Orientarea spre utilizator se bazează pe conceptul introdus de către doctorul Juran și anume “fitness for use”. Aici trebuie evidențiat faptul că fiecare persoană are gusturi și preferințe diferite calitatea fiind văzută altfel prin ochii fiecărui consumator. Plecând de la această idee, cerințele publicului pot fi satisfăcute prin intermediul caracteristicilor distincte ale unui produs. Întotdeauna consumatorul va fi cel care ia decizia finală cu privire la serviciul oferit, iar în cele din urmă acesta va stabili ce este calitatea. Adepții acestei orientări sunt în principal economiștii de piață.
Calitatea se poate manifesta în doua feluri, intern și extern. Putem vorbi despre calitate internă atunci când modul în care organizația își desfașoară activitatea se îmbunătățește, beneficiarii direcți fiind în principal managerii și personalul. Calitatea externă se referă strict la dorințele consumatorilor. Astfel, organizația încearcă să furnizeze serviciile corespunzatoare așteptărilor clienților. Realizând acest lucru, aceștia cu siguranța se vor întoarce și a doua oară.
Esențiale atunci când vorbim despre calitate sunt costurile. Atunci când calitatea începe să se apropie de desăvârșire, de perfecționalism, costurile cresc extrem de mult. Ca rezultat în acest sens nu va mai fi deloc rentabilă producția. Un lucru esențial este că non-calitatea poate fi mai scumpă și implică costuri mult mai mari decât dacă s-ar fi produs bine din debut. Totodată, cu cât defectele sunt descoperite mai tarziu, cu atât costurile vor fi mai mari.
Sintetizând, factorii care au dus la transformarea termenului de calitate într-o prioritate pentru omenire țin in general de concurență, de modificarea modului de gândire a consumatorului, de cât de complex este un anumit produs sau de modificarea structurii produselor.
Planificarea calității
“Lucrurile bune se obțin doar dacă au fost prevăzute, în timp ce lucrurile rele apar de la sine.” (Phillip Crosby)
Luând în considerare condițiile vieții actuale, o caracteristică definitorie a omenirii este reprezentată de planificarea fiecărei activități. Planificarea este una din activitatățile cele mai semnificative din viața fiecărei persoane, mai ales a managerilor. Oamenii care lucrează în domeniul afacerilor sunt nevoiți să își planifice activitățile în cel mai riguros mod. Lucrurile care sunt cele mai importante de planificat se referă la politică, la obițin in general de concurență, de modificarea modului de gândire a consumatorului, de cât de complex este un anumit produs sau de modificarea structurii produselor.
Planificarea calității
“Lucrurile bune se obțin doar dacă au fost prevăzute, în timp ce lucrurile rele apar de la sine.” (Phillip Crosby)
Luând în considerare condițiile vieții actuale, o caracteristică definitorie a omenirii este reprezentată de planificarea fiecărei activități. Planificarea este una din activitatățile cele mai semnificative din viața fiecărei persoane, mai ales a managerilor. Oamenii care lucrează în domeniul afacerilor sunt nevoiți să își planifice activitățile în cel mai riguros mod. Lucrurile care sunt cele mai importante de planificat se referă la politică, la obiective, principii. O planificare care este realizată în mod corespunzător ii ajuta pe manageri să își atingă scopurile și să ajungă în punctul în care care și-au propus inițial. Planificarea are la bază fixarea scopurilor. Pentru a ajunge la scopul final cu succes, trebuiesc stabilite metodele care duc la satisfacere. Planificarea calității este o etapă extrem de importantă. Pentru a deține succesul în orice afacere este indispensabilă o planificare cât mai strictă.
Debutul planificării constă în fixarea politicii organizației și este urmată de fundamentarea obiectivelor. Etapele următoare fac referire la calcularea responsabilităților și totodată a resurselor. Fixarea unor termene limită este de asemenea un pas esențial. Astfel, atunci când vorbim despre o afacere, nu exista niciun aspect care nu se planifică. Calitatea este cu siguranță un aspect esențial care trebuie planificat.
În genere, pentru a putea avea cât mai mult succces, o planificare trebuie să fie exactă. Cu alte cuvinte, atât mediul intern cât și mediul extern trebuiesc luate în considerare. Ideal ar fi ca rezultatele planificate să corespundă întocmai cu cele obținute la final. În zilele noastre regăsim o accelerare a schimbării, iar mediul economic este caracterizat pe deplin de flexibilitate și dinamism. Ca rezultat în acest sens, este foarte greu de executat o planificare exactă. Perfecțiunea este foarte greu de atins, dar în pofida acestui lucru, în managementul calității se regăsesc căteva metode care duc spre o planificare ideală.
Atunci când o planificare este realizată necorespunzător, inexact, avem de-a face cu o serie de dezavantaje. În primul rand trebuie amintit faptul că organizația a pierdut deja o câteva din resursele stabilite inițial. Acestea erau alocate pentru a atinge anumite obiective. Planificarea inexactă poate duce la costuri noi, rezultate din bunurile care nu s-au vândut la timp și au rămas pe stoc.
Experiența anterioară este extrem de semnificativă în acest sens. Prin intermediul învățării din greșeli, organizația pe viitor va ști mult mai bine să realizeze o planificare exactă. Astfel, managementul calității a propus ca noua metodă de a furniza servicii să fie realizată în strânsă legătură și în funcție de cea anterioară. Această schema a fost elaborată de către Deming cu ajutorul ciclului PDCA. (abreviere Plan, Do, Check, Act)
Debutul acestui ciclu se realizează prin planificare. În acest caz aceasta reprezintă stabilirea scopurilor. Scopurile nu trebuiesc fixate doar la nivel organizațional, ci la absolut toate nivelurile. Informațiile trebuie să fie adecvate pentru a se obține o planificare exactă și corectă. Poate aparea situația în care erorile nu sunt descoperite în timp util, iar în această situație acestea vor fi maximizate din păcate.
A doua etapă a ciclului PDCA este reprezentată de către implementare. Dacă ar fi să analizăm din punctul de vedere al managementului calității, “această etapă este responsabilitatea tuturor compartimentelor funcționale, iar responsabilitățile ținând cont de calitate constau în planificarea calității”. Trilogia creată de către Juran este relativ distinctă față de acest concept, etapa de implementare neexistând ca și etapă
Prin intermediul verificării se confruntă ceea ce s-a planificat inițial cu rezultatul final. În cadrul acestei etape managerii realizează faptul că există anumite diferențe considerabile între ce s-a obținut ulterior și planificarea de la început. Această discrepanță este cauzată de către incapacitatea de a ține seama de datele de intrare ce pot modifica ceea ce s-a stabilit inițial. Este esențială de reliefat ideea că fiecare diferență care există va presupune și costuri.
Imbunătățirea este ultima etapă a acestui ciclu. Aici se încearcă o îmbunătățire pe viitor prin examinarea deosebirilor dintre planificare și ceea ce a reieșit în final. Astfel, se dorește ca pe viitor să nu mai existe asemenea greșeli, iar următorul plan să fie mai bun decât precedentul. Analizând aceste diferențe, finalizarea ciclului poartă amprenta unei tendințe spre evoluție. Prin îmbunătățire se caută cele mai adecvate soluții de rezolvare a problemelor.Totodata, soluțiile se pot utiliza și pentru prevenire.
Făcând referire la acest ciclu, atunci când acesta este implementat în mod corespunzător, calitatea crește. Crescând calitatea, va crește automat și profitul. În caz contrar, se va întâmpla fix opusul. Fiecare angajat este responsabil pentru activitatea sa. Felul în care salariații vor aplica etapele ciclului va determina calitatea pe sectorul respectiv.
Astfel, prin implementarea unei planificări exacte se va putea cu siguranță optimiza calitatea serviciilor. Planificarea exactă de asemeneaeste un pilon esențial în eficientizarea costurilor.
1.2. Aspecte specifice conform ISO
Societatea actuală este caracterizată pe deplin de fenomenul de globalizare economică, acesta reprezentând o trasătură definitorie în zilele noastre. Firmele caută să se orienteze spre atingerea unor obiective calitativ superioare față de cele dorite acum ceva timp. Concurența devinde din ce în ce mai puternică, iar cerințele consumatorilor privind calitatea și mai exigente. Așa cum afirma Jim Collins în cartea sa, termenul “bun” este dușmanul lui “excelent”. Astfel, în mediul de afaceri organizațiile trebuie să fie focusate în primul rând pe atingerea acestei excelențe, perfecțiuni. Pentru a realiza acest lucru este esențiala respectarea unor norme prestabilite.
Luând în considerare importanța calitălii în accepțiunea publicului larg, clienții au anumite cerințe înainte de a încheia orice contract. Astfel, consumatorul își dorește cu siguranță ca firma la care apelează să dispună de un management al calității prestabilit și foarte bine implementat. În pofida faptului că este relativ simplu pentru toate perosoanele să compare prețurile, calitatea este ceva mai dificil de confruntat.
Organizația națională de standardizare sau ISO reprezintă reprezintă o confederație la nivel internațional care se ocupă cu stabilirea normelor în vaste domenii. Aceste Standarde Internaționale înștiințează populația cu referire la ultimile specificații legate de servicii sau produse. Organizația care dezvoltă standardele a fost fondată încă din anul 1947. Aceasta a apărut ca o agenție a Organizației Națiunilor Unite (ONU). De-a lungul timpului ISO a avut și încă are un impact extrem de mare asupra vieților tuturor.
În urma unor cercetări realizate de către specialiști reiese faptul că nevoia apariției standardelor a apărut chiar din timpul celui de al doilea Razboi Mondial. Ulterior această necesitate a standardelor s-a facut resimțită și în cadrul Programului Spațial al Statelor Unite. Condițiile de apariție au fost in principal legate de neconcordanța dintre sistemele contractorilor. Acestea nu reușeau să fie compatibile, iar astfel un produs finit realizat dupa specificații exacte era foarte dificil de întocmit.
În anul 1987 ISO a publicat pentru prima dată o serie de standarde. Pe parcursul aceluiași an, acestea s-au adoptat drept standarde europene (EN ISO 9000) . Astfel, ISO 9000:1987 a fost republicat ca EN 29000:1987, versiunea sa oficială fiind în mai multe limbi: engleză, germană, franceză. Nu a durat deloc mult până ca aceste standarde să fie adoptate în aproximativ o sută de țări. Este esențial de amintit faptul că traducerea și în celelalte limbi oficiale ale țărilor membrie era permisă.
În anul 1994 au apărut o serie de modificări. O îmbunătățire în acest sens este reprezentată de către includerea unor patru direcții forte importante: “îmbunătățirea calității, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaționale cu sublinierea legăturilor interdepartamentale și satisfacerea clienților.”
De atunci, aceste standarde sunt în permanentă schimbare, comitetul ISO 176 lucrând permanent pentru ca acestea să fie complet adaptate la cerințele actualului mediu economic. Acesată schimbare continuă este datorată flexibilității mediului actual și totodată dinamismului. Astfel, standardele familiei ISO 9000 se bazează în primul rând pe o imbunătățire permanentă a calității și acestea oferă un sprijin organizațiilor de orice fel de tip să implementeze în mod eficient sisteme de management calitativ.
Aceste standarde se utilizează atunci când o organizație vrea sa își îmbunătățească în mod considerabil performanțele. Totodată, un alt scop alt standardizării este reprezentat de facilitarea raționalizării economice prin intermediul unificării și tipizării. Stimularea schimburilor reprezintă un alt scop pentru care standardele au fost elaborate. De asemenea, contribuirea la maximizarea eficienței comunicării este un punct esențial. Standardizarea se află într-o strânsă legatură cu creativitatea, iar oamenii trebuie să fie într-o permanentă căutare a unor tehnici din ce în ce mai bune. Sub nicio forma nu trebuie să privim standardizarea drept un factor care ingrădește creativitatea.
În genere practica standardizării reprezintă un act voluntar. Este în interesul organizațiilor să cunoască și desigur să aplice aceste standarde pentru a rezista în condițiile actuale. Totuși. din momentul în care organizația decide să preia aceste standarde, acestea vor deveni obligatorii și pentru angajații sai. Având în vedere concurența acerbă, certificarea conform standardelor devine o necesitate. Astfel, cei care vor să presteze servicii sau să vândă anumite mărfuri care aduc profit trebuie să fie pe deplin conformați acestor principii. Este important de precizat în acest sens faptul că există și standarde care sunt obligatorii. Acestea fac referire la anumite produse care prin utilizarea lor pun în pericol sănătatea persoanelor sau afectează mediul înconjurător.
ASRO reprezintă Asociația de Standardizare din România. Această asociație a tradus standardele familiei ISO 9000 și totodată le-a analizat luând în considerare adaptarea la limba română. Familia ISO 9000 este formată din: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 și ISO 19011. Se poate afirma faptul că viitorul este al “armonizării standardelor regionale și naționale cu standardele internaționale”
ISO 9000 are la bază principiile esențiale componente ale sistemelor de management referitoare la calitate. Totodată, acest standard specifică și terminologia acestora. ISO 9001 face referire la cerințele necesare unui SMC atunci când o organizație este nevoită să își arate capacitatea de a procura mărfuri ce îndeplinesc întocmai cerințele sistemului. Spre deosebire de standardele amintite, ISO 9004 se ocupă cu furnizarea liniilor directoare care fac referire la SMC. Acest standard se ocupă cu îmbunătățirea performanțelor organizației și de asemenea cu satisfacția clienților. ISO 19011 se referă la auditarea sistemelor de management și totodată a mediului.
Există și certificări ale altor sisteme de management care nu sunt în sfera managementului calității. In pofida acestui fapt, acestea sunt legate de SMC. Câteva exemple elocvente în acest sens sunt reprezentate de către “managementul mediului, managemenetul sănătății și securității ocupaționale, managementul securității informației, managementul siguranței alimentelor.”
Standardul internațional SR EN ISO 9000:2006
Standardul SR EN ISO 9000:2006 (“Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular”) este deseori considerat drept un punct de plecare pentru aplicarea celorlalte standarde. Este un ajutor pentru organizațiile de oricare tip în implementarea sistemelor de management al calității.
Acest standard cuprinde trei secțiuni. În vederea îmbunătățirii performanței, acest standard face apel la opt principii esențiale. Prin intermediul acestora își dorește obținerea de avantaje și totodată câștigarea încrederii din partea furnizorilor, aceste principii făcând parte din prima secțiune.
Primul dintre principiile care sta la baza managementului de cel mai înalt nivel este “orientarea către client”. Astfel, este necesar ca organizația să fie conștientă de faptul că depinde de client. În acest sens ea trebuie să satisfacă pe deplin nevoile consumatorului și să ofere servicii la cea mai înaltă calitate. Se consideră că tot ceea ce nu îl mulțumește pe consumator intră în sfera non-calității. Satisfacția globală, totală a clientului poate fi considerat un termen cheie în procesul calității. Organizația este obligată să monitorizeze în permanentă nevoile publicului și dacă este posibil să le și anticipeze.
Cel de-al doilea principiu esențial este reprezentat de către Leadership. În cadrul fiecărei organizații liderii se ocupă de crearea unei culturi. Leadershipul reprezintă calitatea de a ii conduce pe ceilalți prin puterea exemplului propriu. Totodată este necesară implementarea unor obiective și responsabilități pentru fiecare angajat în parte. Stabilirea unui model etic reprezintă un concept de bază în Leadership, iar încrederea trebuie să fie nelipsită în luarea deciziilor. Se promovează o comunicarea bazată în primul rând pe transparență și sinceritate.
Al treilea principiu, implicarea personalului, reprezină un pas primordial în drumul spre calitate. Oamenii sunt o resursă importantă a unei organizații și este esențial ca aceștia să fie pe deplin implicați în atingerea scopurilor din cadrul firmei. Cu cât implicarea angajaților va fi mai mare, cu atât produsul sau serviciul va fi mai calitativ.
Următorul principiu, “abordarea bazată pe proces”, se referă la modul în care se obțin rezultatele. Astfel, pentru a-și atinge scopul final, organizația trece printr-o serie de procese. Procesul se folosește de anumite resurse în ideea modificării elementelelor de intrare. Acestea sunt ulterior transformate în elemente de ieșire.
“Abordarea managementului ca sistem” este un alt principiu care conduce o organizație spre succes. Cu alte cuvinte, atunci când un sistem de procese este înțeles și condus în mod corespunzător, sistemul de Management al firmei va fi atât eficace, cât și eficient. Se subliniază diferența dintre termenul eficacitate si cel de eficiență. Eficacitatea reprezintă realizarea a ceea ce trebuie, iar eficiența se referă la realizarea lucrurilor așa cum trebuie, utilizând minimul de resurse. Ambele caracteristici sunt esențiale în înțelegerea sistemului de procese.
Având în vedere condițiile actuale, organizația trebuie sa fie conștientă că o îmbunătățire continuă trebuie să fie un obiectiv esențial. Astfel, a aspira în permanență spre evoluție garantează un management la cel mai înalt nivel. Acesta este un alt principiu fundamental al standardului SR EN ISO 9000:2006.
Atunci când o organizație ia anumite decizii este foarte important ca acestea să fie bine-gândite încă dinainte și să fie inspirate din experiențele anterioare. ”Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor” este un principiu care încurajează organizațiile spre o analiză logică a datelor.
Ultimul principiu, ”Relații reciproc avantajoase cu furnizorii”, reliefează importanța acestor relații în sporirea eficacității sistemului de management al ambelor organizații. Atunci când există această colaborare, valoarile create vor fi maximizate.
A doua secțiune a standardului abordează problemele cele mai semnificative ale managementului calității, printre care amintim : fixarea unei politici referitoare la calitate, rolul acestei politici, documentația necesară sistemului de management al calității, auditul, autoevaluarea.
Cea de-a treia secțiune a acestui standard precizează terminologia specifică managementului calității. În general există diferențe considerabile între ceea ce crede publicul larg că înseamnă un termen și definițiile utilizate în cadrul managementului calității. Un exemplu elocvent în acest sens este dat de termenul ”calitate”. SR EN ISO oferă următoarea definiție “măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerințele”, spre deosebire de Noul Dicționar al Limbii Române care definește calitatea drept “totalitatea însușirilor care fac un lucru să fie ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri.”
Standardul internațional SR EN ISO 9001:2008
Standardul internațional SR EN ISO 9001:2008 (“Sisteme de management al calității- Cerințe”) reprezintă un standard opțional . Acest standard evaluează capacitatea organizațiilor de a îndeplini cerințele clienților săi. Oferă posibilitatea de a implementa un sistem de management propriu și de a atopta o documentație corespunzătoare. ISO 9001 pledează pentru o abordare procesuală în cadrul îmbunătățirii sistemelor de management al calității. Cu alte cuvinte se identifică procesele, se stabiliesc interacțiuni între ele și se stabilesc modalități de îmbunătățire continuă a lor.
Standardul ISO 9001 include cinci secțiuni : “Sisteme de management al calității, Responsabilitatea managementului, Managementul resurselor, Realizarea produsului, Masurare, analiză și îmbunătățire.”
Adoptarea Sistemului de Management al calității reprezintă o decizie strategică. Intr-o organizație, implementarea unui astfel de sistem este influențată de o serie de nevoie precum obiectivele sau produsele furnizate. Cerințele care se regăsesc în standardul ISO 9001 sunt considerate complementare celor pentru produse.
Abordarea bazată pe proces pune accent pe satisfacerea cerințelor publicului. Totodată, este reliefată importanța obținerii rezultatelor precum eficacitatea sau performanța. Se evidențiază optimizarea proceselor de bază și măsurarilor cu caracter obiectiv.
Un fapt esențial este relația între standardul ISO 9001 și standardul ISO 9004. Aceste doua standarde pot fi considerate o pereche ale Sistemului de Management al Calității, completându-se reciproc. Acestea pot fi utlizate atât împreună, cât și separat. ISO 9001 se poate folosi în cadrul aplicării scopurilor interne, în general pentru certificare ori în scopuri contractuale. Spre deosebire de acest standard, ISO 9004 nu este folosit pentru certificări sau scopuri contractuale, ci pentru o îmbunătățire permanentă și o eficientizare în plan global.
Este indicat ca o organizație să folosească standardul ISO 9001 atunci când este necesar să dovedească competența sa de furnizare constantă a produselor care satisfac întocmai cerințele clientului ori reglementărilor. Este preferabilă utilizarea standardului în cazul în care organizatia dorește maximizarea satisfacției clienților prin intermediul aplicării eficace a sistemului.
Cerințele care fac referire la Sistemul de Management al Calității includ identificarea acelor produse care sunt necesare sistemului, determinarea atât a succesiuni, cât și a interacțiunii proceselor, determinarea acelor criterii și metode care sunt necesare în cadrul controlului proceselor. Asigurarea pentru disponibilitatea acelor resurse și informații care sunt necesare în operarea proceselor reprezintă o altă cerință. Totodată, etapele de monitorizare, măsurare, analizare sunt esențiale pentru procese. Ultima cerință consta în implementarea unor acțiuni indispensabile pentru a realiza rezultatele care sunt planificate și permanenta îmbunătățire.
Este necesar ca documentația într-o organizație să includă „un manual al calitățiii, declarații documentate ale politicii și obiectivelor calității, proceduri documentate cerute în standard, documentația necesar pentru planificarea, operarea și controlul proceselor și înregistrări cerute de standard.”
Esențial de amintit este faptul că amploarea documentației depinde în genere de cât de mare este respectiva organizație și de tipul activităților. Competența personalului joacă un rol semnificativ în acest sens.
Astfel, organizația va stabili și va menține un Manual al Calității, care va conține o serie de informații esențiale. In acest manual se vor regăsi procedurile documentate fundamentate pentru Sistemul de Management al Calității ori referiri la acestea. De asemenea acesta va cuprinde și descrierea interacțiunii dintre procese și domeniul aplicării Sistemului de Management al Calității.
O procedură documentată definește controlul trebuincios pentru multiple acțiuni precum aprobarea unor documente înainte de a fi emise în sensul potrivirii lor, analiza și actualizarea documentelor, asigurarea că sunt recunoscute toate modificările documentelor, asigurarea că alte versiuni care sunt relevante vor fi disponibile la punctele de utilizare, asigurarea că documentele rămân citețe, asigurarea că alte documente învechite nu vor fi utilizare ulterior din greșeală.
Înregistrările reprezintă un tip special de documente. Acestea trebuie sa rămâne citețe, să fie identificabile și regăsibile fără depunerea unui efort. Acestea se fixează și se mențin ulterior cu scopul furnizării dovezilor că organizația funcționează eficace, mai exact conform cerințelor.
Următoare secțiune face referire la responsabilitatea managementului. Managementul la nivelul cel mai înalt se cuvine să exprime dovezi ale angajamentului lui pentru implementarea Sistemului Managementului al Calității și o îmbunătățire permanentă a eficaciității sale. Realizarea sa se întocmește prin fixarea politicii și obiectivelor legate de calitate, stabilirea resurselor disponibile, conducerea analizelor cu privire la calitate. De asemenea, comunicarea internă este o altă acțiune esențială prin care se dezvoltă SMC.
Este necesar ca managementul de top să asigure determinarea cerințelor clientului în scopul maximizării satisfacției sale. Politica cu privire la calitate trebuie să fie adecvată scopului organizației respective, să fie analizată cu atenție pentru adecvarea ei permanentă, să fie comunicată și înțeleasă în mod corespunzător, să asigure cadrul pentru analizarea obiectivelor legate de calitate și să includă un angajament în scopul îmbunătățirii continue a eficacității SMC.
Un rol semnificativ îl are și planificarea obiectivelor cu privire la calitate. Este indicat ca aceste obiective să fie măsurabile și în deplină concordanță cu politica care se referă la calitate. Top managementul se asigură că planificarea Sistemului de Management al Calității va servi în îndeplinirea atât a cerințelor, cât și a obiectivelor calității. O altă datorie al managementului de top este să se asigure că Sistemul de Management al calității va rămâne integru atunci când schimbările vor fi implementate. De asemeni, în cadrul organizatiei trebuie să fie fixate anumite procese de comunicare care fac referire la cât de eficace este SMC. Top managementul este obligat să analizeze cu mare atenție la anumite intervale Sistemul de Management al Calității pentru a fi sigur că acesta este în continuare eficace. În cadrul analizei efectuate de către management, elementele de intrare se vor transforma în elemente de ieșire.
Următoarea secțiune, managementul resurselor reliefează importanța personalului în cadrul unei organizații. Acesta trebuie să fie competent privind studiile, intruirea, abilitățile, experiența. Este extrem de important ca organizația să asigure mediul de lucru necesar pentru întocmirea conformității referitoare la cerințele produsului. În acest, aceasta trebuie să asigure clădiri, spații de lucru adecvate, servicii suport, transport.
Secțiunea care cuprinde cerințele legate de realizarea produsului cuprinde o serie de etape: ”planificarea realizării produsului, procese privind relația cu clientul, proiecte și dezvoltare, aprovizionare, producție și furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare.”
Ultima secțiune reliefează faptul că organizatia este obligată să monitorizeze acele informații cu referire la percepțiile clienților asupra satisfacerii cerințelor. Aceasta trebuie să fie una din modalitățile în care se măsoare SMC. Organizația va trebui să asigure audituri interne pentru a stabili daca SMC se desfășoară conform cerințele ISO 9001. De asemena, în cazul în care este găsit un produs neconform, acesta trebuie ținut sub observație ca nu cumva să fie livrat din greșeală. Analiza datelor este de asemenea o etapă esențială în acest sens în cadrul căreia datelor se vor determina, colecta și analiza pentru a îmbunătăți SMC. Urmează îmbunătățirea continua, unde organizație este obligată să își îmbunătățească continuu SMC. Prin intermediul acțiunii corective se elimină cauza neregulilor, iar acțiunea preventivă stabilește acțiuni pentru a elimina prevenirea acestora.
2. MANAGEMENTUL CALITĂȚII
2.1 Motivarea angajaților în contextul calității
“ Organizația trebuie să se asigure că oamenii înteleg importanța contribuției și rolurilor lor.” Este unanim cunoscut faptul că motivarea reprezintă un proces esențial atunci când discutăm despre calitate. În general organizațiile utilizează multiple strategii pentru a-și motiva angajații, iar un angajat care este suficient de motivat va deveni cu siguranță un angajat de neînlocuit și valoros. Optimismul, entuziasmul, încrederea în sine sunt doar câteva dintre caracacteristicile care trebuiesc menținute vii în fiecare angajat. Este esențială cunoașterea unui sistem pertinent de motivare a personalului. Astfel, se vor îndeplini obiectivele referitoare la calitate în cadrul afacerilor.
Motivarea reprezintă procedeul care se ocupă cu activarea, orientarea și totodată menținerea comportamentului angajaților în ideea atingerii unui anumit scop. Este extrem de semnificativ de reliefat faptul că trebuie să existe o interacțiune permanentă între personalitatea angajatului și mediul de lucru al acestuia.
Atunci când angajatul este suficient de motivat, el își va da toată silința să duca la bun sfârșit sarcinile sale. Fiecare individ are nevoie diferite unul față de celalalt, iar întotdeauna vor exista nevoi care nu sunt de deplin satisfacute. Aceste necesități resimție determină un anume comportament al angajatului. În pofida faptului că pot exista angajați cu nevoi asemănătoare, aceștia pot adopta comportamente distincte pentru a le duce la îndeplinire. Totuși, acest fapt este explicabil deoarece fiecare individ este caracterizat prin unicitate.
Atunci când individul este încrezător în forțele sale proprii și dispune de o încredere de sine ridicată, șansele de a atinge scopul vor fi mai ridicate. Rezultatele obținute pe parcurs se pot concretiza atât prin recompense, cât și prin pedepse. În funcție de context și de munca depusă de către angajator, acestea trebuie să fie facute într-un moment cât mai oportun. Angajatul va rememora totodată și experiențele anterioare, iar dacă în trecut a reușit sa își ducă atingă obiectivele va fi și acum încurajat de aceeași satisfacție.
Antrenarea angajaților reprezintă un pilon esențial în îndeplinirea obiectivelor care se referă la calitate. Antrenarea face referire la “totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras și determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calității, luând în considerare factorii motivaționali.” Cu alte cuvinte, motivarea reprezină baza antrenării. Atunci când discutăm despre management, motivarea corelează satisfacerea nevoilor angajaților cu îndeplinirea scopurilor.
Abraham Maslow a elaborat o teorie în cadrul căreia a împărțit nevoile în cinci categorii, cele mai primitive fiind la bază si cele mai civilizate în vârful piramidei. Astfel, oricare individ va incerca inițial sa își satisfacă nevoile de bază. Nevoile de bază fac referire la apă, hrană. Nevoile cele mai evoluate cuprind o dezvoltare permanentă a personalității individului. Dupa ce nevoile de bază vor fi satisfăcute, omul începe să se gândească la acelea mai evoluate. Teoria lui Maslow are la baza sa două principii importante : principiul regresiei și principiul progresiei. Principiul regresiei subliniază faptul că atunci când o necesitate este deja satisfăcuta, aceasta nu mai motivează individul cu nimic. Celălalt principiu, cel al progresiei, evidențiază că necesitățile mai evoluate nu vor fi activate dacă cele de la baza piramidei nu sunt satisfăcute.
Clayton Alderfer a elaborat o teorie prin care a împărțit nevoile în trei categorii, nevoile existențiale, nevoile relaționale și nevoile de dezvoltare. Această teorie evidențiază faptul că fiecare individ reacționează în mod distinct unul față de celălalt la locul de muncă. Acest model subliniază totodată faptul că mai multe nevoi pot fi activate la un moment dat. Un exemplu elocvent în acest sens este o situație în care un individ are nevoie atât de o mărire de salariu, cât și de un mediu de lucru sigur.
Teoria așteptărilor a fost elaborată de către Victor Vroom. Această teorie reliefează faptul că un individ este motivat datorită unor socoteli realizate de el însuși, legate de probabilitatea de a-și atinge scopul și a căpăta ceea ce își dorește. La baza sa stau astfel recompensele așteptate. Factorii care sunt semnificativi acestui model sunt :”așteptarea, valența, rezultatul, intrumentalitatea, abilitatea, alegerea.” Astfel, motivația va fi cu siguranța mult mai mare atunci când toți acești factori amintiți vor fi mai mari. Datoria managerilor este de a asigura un mediu propice în care factorii să fie prezenți.
Drept strategii de motivare se folosesc o serie de acțiuni prin care managerii modifică comportamentul indivizilor.
O metodă foarte practică este recompensa. În antiteză cu aceasta regăsim pedeapsa, managerul alegând acțiunea potrivită în funcție de felul în care angajatul si-a realizat sarcinile. O recompensă foarte des întâlnită și care se bucură de succes în rândul angajaților este plata. Este dovedit faptul că atunci când salariul este mai mare, angajații sunt mult mai motivați.
Relațiile personale sunt esențiale în acest sens. Astfel, atunci când un individ își respectă și admiră managerul suficient de mult, acesta va fi mai motivat în munca sa deoarece va dori să își mulțumească superiorul pe deplin
Cererea managerului trebuie să fie caracterizată în primul rând prin legitimitate. Se evidențiază faptul că angajații trebuie să înțeleagă de ce trebuie să se schimbe și de ce este necesară schimbarea.
O următoare acțiune se referă la” valorile și strategia de influențare.” Este indicat ca managerii să fie în permanență la curect cu nevoile angajatului. Totodată, este necesar ca managerii să fie conștienți de faptul că odată ce nevoile primordiale ale individului vor fi satisfăcute, acesta va fi interesat să urce la niveluri superioare.
Feedbackul reprezintă o strategie elementară. În momentul în care un angajat primește laude sau observații de la colegi sau superiorii sai, acesta va fi mai motivat și va ști pe viitor să ocolească greșelile. Astfel, cu ajutorul Feedbackului, individul va ști să se autoevalueze, o caracteristică esențială în zilele noastre.
În pofida acestor lucruri, motivarea vine din interior fiecărui individ, în raport direct cu dorințele și nevoile sale. Ceea ce ține de managementul unei organizații se referă la creearea unui mediu ideal creșterii productivității, eficienței și performanțelor.
2.2. Auditul calității
Auditul reprezintă un proces semnificativ în cadrul sistemului de management. Prin intermediul auditului se verifică atât eficiența, cât și eficacitatea acțiunilor. Conform definiției ISO 9000:2006, auditul este ”un proces sistematic, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit (înregistrări, declarații ale faptelor sau alte informații care sunt relevante în raport cu criteriile de audit și sunt verificabile) și evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca referință).”
În genere, echipa de audit este formată din unul sau mai mulți auditori. În pofida acestui fapt, responsabilitatea generală o are șeful echipei de audit. Totodată, din echipa de audit mai fac parte auditorii în curs și un expert tehnic.
Auditul poate fi intern sau extern. Auditul intern este desfășurat în cadrul interiorului organizației. Acesta este realizat de către personalul propriu și este declanșat datorită cererii conducerii respectivei organizații. Spre deosebire de cel intern, auditul extern este realizat de către o terță parte sau de către un client.
De asemenea, din punctul de vedere al clasisificării, auditurile calității pot fi de primă parte, de secundă parte și de terță parte. În cadrul auditului de primă parte, clientul și auditatul reprezină aceeași organizație. Al doilea audit, de secundă parte, este condus de către clienți sau alte persoane în numele lor. Ultimul tip de audit este realizat de către o organizație independentă, în majoritatea cazurilor fiind vorba de către organisme acreditate de certificare.
Atunci când se realizează un audit, acesta are o serie de obiective. Unul din obiectivele esențiale consta în găsirea oportunităților care îmbunătățesc sistemul calității. De asemenea, sistemul calității trebuie să fie in deplină concoranță cu condițiile specificate. Un alt obiect constă în stabilirea eficacității sistemului calității și gradul în care acesta satisface obiectivele legate de calitate. Se verifică satisfacerea respectivelor condiții legale și în cele din urmă se certifică sistemul calității.
În realizarea auditului trebuiesc indeplinite anumite principii. În acest sens este esențială adoptarea unui comportament etic care se bazează în primul rând pe încredere. Totodată este elementară o prezentare corectă, fidelă a datelor. Un alt principiu face referire la faptul că nu trebuie să existe niciun conflict de interese între părți. De asemenea, un principiu de bază constă într-o abordare care se bazează pe dovezi, concluziile trase fiind caracterizate în primul rând prin credibilitate. O altă însușire capitală este flexibilitatea, fiind foarte importantă adaptabilitatea la diferite situații. O analiză și un raționament logic sunt primordiale în acest sens deoarece capacitatea de decizie va ajuta echipa de audit să tragă concluzii pertinente.
Etapele de desfășurare ale auditului includ pregătirea, desfășurarea și rezultatele. Echipa de audit trebuie să respecte o anumită etică și conduită. Punctualitatea trebuie să fie o însușire fundamentală a echipei de audit. De asemenea aceștia trebuie să adopte o îmbrăcăminte adecvată, iar desfășurarea auditului să fie caracterizată de profesionalism. Echipa nu trebuie să acceseze o zonă anume fără a fi în prezența unui ghid. Este primordial ca auditorul să fie curtenitor, sociabil. Acesta trebuie să se prezinte personalului pe care îl intervievează și să le explice și celorlalți motivul prezenței sale în cadrul organizației. În cazul în care programul suferă mici modificări, echipa de audit este obligată să anunțe înainte. Este indicat ca auditorul să colaboreze cu ghidul, iar acest lucru trebuie realizat cu mare tact, fară ca cel dintâi să domine conversația. Întrebările adresate trebuiesc puse într-o manieră cât mai politicoasă, fară a duce spre ceartă sau critică.
În cadrul pregătirii, se stabilește responsabilul auditului, se determină scopul realizării sale, se identifică criteriile necesare auditului, se realizează documentarea și se planifică vizita. Planul de audit conține ”obiectivele și domeniul auditului, persoanele cu responsabilități, identificarea documentelor de referință, identificarea membrilor echipei de audit, limba utilizată, identificarea compatimentelor auditate, data și durata fiecărei activități, programul și durata ședințelor, condiții de confidențialitate, data estimată a raportului de audit.”
Desfășurarea activităților debutează printr-o ședință. Inițial se prezintă membrii echipei. În cadrul ședinței se stabilesc toate detaliile de audit, resursele necesare, se fixează dățile ședințelor ulterioare.
După ședința de deschidere se colectează și se verifică informațiile. Se organizează interviuri, se examinează documentația, se analizeaza sinteza datelor, se primește un feedback de la client.
Interviurile reprezintă următorul pas în desfășurarea activităților de auditare. În general acestea au loc la locul de muncă și se încadrează în programul de muncă. Întrebările adresate sunt întrebări deschise și se caracterizează prin claritate. Este obligatoriu să i se acorde interlocuitorului timp de gândire, pentru a nu da răspunsuri pripite. O altă recomandare constă în promovarea unei atitudini încurajatoare din punct de vedere verbal, cât și non verbal. Auditorul trebuie să aibă grijă ca persoana care este intervievată să fie degajată, simțindu-se în largul ei. Dovezile sunt esențiale în susținerea spuselor persoanelor intervievate. Rezultatele care se obțin în urma interviului trebuiesc analizate împreună cu persoana căreuia i s-a luat interviul.
Următorul pas constă în examinarea doumentației. În acest sens se stabilește dacă documentele Sistemului de Management al Calității sunt în deplină concordanță cu politica și totodată cu obiectivele. De asemenea se verifică dacă aceste documente sunt aprobate de către persoanele în măsură. Se observă dacă înregistrările sunt calitative, lizibile.
Observarea activităților din cadrul organizației este un pas foarte important. Aici se vor nota atât aspectele care sunt considerate pozitive, cât și cele negative, ambele fiind extrem de semnificative.
Pasul ulterior se referă la studierea înregistrărilor existente. Important în acest sens este faptul că în timpul realizării auditului, cei care îl realizează își notează neconformitățile, analizându-le dupa în raport cu standardele de referință.
După studierea înregistrărilor se pregătesc concluziile auditului, observațiile fiind documentate. Acest pas include și realizarea recomandărilor, pentru ca pe viitor lucrurile să se îmbunătățească.
Următorul pas, clasificare neconformităților le împarte pe acestea în neconformități minore și neconformități minore. Cele majore sunt acelea care atestă faptul că SMC nu funcționează, iar acele minore sunt reprezentate de mici abateri. Un exemplu elocvent de neconformitate este reprezentat de utilizarea unei proceduri perimate, prezența unor modificări ale procedurilor care nu erau autorizate în prealabil.
Desfășurarea activităților se încheie așa cum a început, printr-o ședință. Aceasta este condusă de către Auditorul Șef. În cadrul acesteia se prezintă constatările auditului. Totodată echipa mulțumește organizației pentru ospitalitatea acordată, în mod deosebit ghizilor.
Dupa desfășurarea activităților de auditare urmează întocmirea raportului de audit. Conducătorul echipei trebuie să conceapă raportul de audit. Aici apar părerile contradictorii nerezolvate dintre echipa de audit și auditat. Raportul de audit include o lista ce conține numele si funcțiile celor care au luat parte la sedințele de deschidere și de închidere. Este indicată specificarea unor activități de îmbunătățire. Se confirmă că acele obiective prestabilite au fost îndeplinite, în deplină concordanță cu planul de audit.
O condiție esențială a raportului de audit este confidențialitatea. Atât membrii echipei de audit cât și persoanele care au primit raportul de audit sunt obligați sa nu furnizeze datele persoanelor necunoscute și să păstreze confidențialitatea totală.
Se realizează o serie de activități prin intermediul cărora se urmăresc acțiunile rezultate din audit. Auditorul este responsabil de fixarea unor acțiuni corective, in ideea de a corecta neconformitățile. Acesta trebuie să îl înștiințeze pe clientul auditului de implementarea acțiunilor. Este indicat ca acțiunile corective să fie finalizate într-o perioadă prestabilită.
2.3. Managementul calității totale
Un pilon esențial în afaceri este felul în care consumatorul percepe acea calitate a produsului pentru care a oferit o anumită sumă de bani. Părerea clientului este principalul factor care îl va determina ulterior să achiziționeze produse de la aceeași firmă.
Spre deosebire de calitatea unui produs, calitatea totală reprezintă o noțiune mai elaborată, cu un spectru mai larg și face referire la satisfacerea deplină a nevoilor consumatorilor. Managementul Calității Totale sau Total Quality Management are la bază o dorință permanentă de îmbunătățire a produselor și serviciilor, mobilizând întreaga echipă.
Deming a intodus conceptul de Managementul Calității Totale în anul 1940. Acest concept a fost aplicat în industria din Japonia, iar ulterior, dupa anul 1980, în cadrul organizațiilor occidentale. Funcționarea unui TQM este în strânsă legătură cu implicarea conducerii și are la bază întocmirea tuturor obiectivelor, nu numai cele de calitate. Astfel, în anul 1951, renumitul W.E. Deming a primit primul premiu național de calitate în Japonia.
Așa cum demonstrează și termenul din cadrul structurii “total”, este necesar ca toate elementele să participe în efectuarea întregului. Calitatea totală reliefează faptul că toți angajații sunt activi cu privire la îndeplinirea obiectivelor. Sistemul de calitate totală se bazează pe un control permanent, deosebindu-se în mod clar de sistemul clasic în care controlul se realizează abia la sfârșit. Atunci când vorbim despre calitate totală, muncitorii înalt calificați.se ocupă cu controlul.
Calitatea totală nu se referă numai la calitatea produselor și serviciilor, având o semnificație mult mai amplă. În acest sens, raportul calitate-preț trebuie să fie unul cât mai optim.
Principiile Managementului Calității Totale constau în ”concentrarea pe îmbunătățire continuă, astfel încât procesele să fie vizibile, repetabile și măsurabile; analizarea și eliminarea efectelor nedoriteale proceselor de producție; examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătățirii produsului;extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs.”
Fundamentală este îmbunătățirea permanentă a produselor și serviciilor, iar acest fapt se bazează pe o motivare cât mai solidă a angajaților. Organizația trebuie să nu se axeze pe câștigurile pe termen scurt, ci pe cele pe termen lung. Totodată, axându-ne asupra satisfacției angajaților, este foarte importantă eliminarea fricii, a invidiei a mâniei și nu în ultimul rând a razbunării. Pentru a le exclude pe acestea, trebuiesc înțelese cauzele sale, iar acestea sunt distincte în funcție de fiecare individ în parte. Pe de altă parte, se remarcă faptul că rasismul sau alte practici de acest gen afectează în mod serios respectul reciproc dintre angajați. Astfel, aceste practici ar trebui să dispară, mentalitatea oamenilor schimbându-se de –a lungul timpului.
Organizația are obligația de a cunoaște cât se poate de bine procesul în care se fabrică produsele. O altă datorie a sa constă în analizarea contribuției furnizorilor. În acest sens, având în vedere semnificația calității, principiul aplicării prețului cel mai mic nu reprezintă o soluție viabilă.
Un alt pilon elementar al Managementului Calității Totale este reprezentat de către ciclul PDCA. În funcție de acest plan, organizațiile sunt evaluate și daca este cazul primesc premii de calitate. Premiile calității reprezintă un stimulent capital în creșterea competivității dintre organizații și automat implică și maximizarea calității. De-a lungul timpului, experiența a dovedit faptul că aceste premii continutie un instrument semnificativ de argumentare legat de încrederea în calitate. Organizațiile sunt astfel stimulate de aceste premii , iar recunoașterea rezultatelor le conferă o senzație de mândrie.
Instruirea continuă și implicare permanentă a angajaților de la cel mai înalt nivel până la cel mai jos reprezintă alte doua acțiuni esențiale pentru TQM.
În momentul în care rezultatele se materializează, managerii sunt nevoiți să își recompenseze echipa de salariați. Această modalitate va determina angajații să fie și mai motivați, aceștia fiind mindri că ajută în mod activ la îmbunătățirea sistemului.
Standardul internațional SR EN ISO 9004:2001 face referire la aplicarea Managementului Calității Totale în cadrul unei organizații.
3. STUDIU DE CAZ – SC MOTORSTAR SRL
3.1. Scurt istoric al firmei
S.C MOTORSTAR S.R.L este o firmă care a luat naștere la data de 31.04.2004. Aceasta s-a înființat în urma externalizării producției de motoare de către S.C. AEROSTAR S.A. În baza unui contract de închiriere, S.C MOTORSTAR S.R.L a preluat capacitatea tehnică și tehnologică de la S.C AEROSTAR S.A.
S.C MOTORSTAR S.R.L este o firmă care are sediul la adresa strada Condorilor, numarul 9 în orașul Bacău, județul Bacău. Este organizată ca o societate cu raspundere limitată (S.R.L). Activitatea firmei se bazează pe Legea societăților comerciale nr 31/1990 și dispune de un capital integral privat. Această lege se aplică societăților comerciale si face referire la măsurile luate pentru garanția transparenței privind domeniul de afaceri. Totodată, această lege are la bază atat prevenirea corpuției cât și sancționarea sa.
Societatea dispune de un numar de șapte asociați, acestea fiind persoane fizice de naționalitate română. Se ocupă cu producția de motoare de avion ușoare și totodată de componentele necesare pentru acestea. De asemenea, S.C MOTORSTAR S.R.L repară și realizează revizii motoarelor de aviație cu piston. Se angajează să repare complet motoarele, să efectueze inclocuirile necesare, să schimbe piesele și echipamentele defecte. Este considerată un furnizor reprezentativ de piese și echipamente pentru aviația civilă. O altă datorie a firmei este furnizarea serviciilor de mentenanță și totodată de conversie în slujba aviației civile. Esențial de amintit este faptul că organizația realizează și piese pentru export, în special pentru Israel.
În cadrul societății, succesul în domeniul afacerilor este asigurat de către resursele umane performante și totodată de climatul caracterizat prin siguranță și corectitudine. În momentul actual se regăsesc 84 de angajați. Toți acesștia dispun de un contract de muncă realizat pe o perioadă nedeterminată. Personalul societății are o experiență în jur de 25 de ani . La constituirea firmei, angajații au fost selectați dintr-un număr impresionant de 500 de specialiști în domeniu.
S.C MOTORSTAR S.R.L, conform misiunii sale, s-a obligat să asigure produse și servicii de înaltă calitate pentru ceilalți cetățeni. Acest lucru se realizează prin intermediul participării active a angajaților în luarea deciziilor și totodata la transpunerea acestora în practică. Încă din debuntul sau, organizația oferă servicii la cel mai înalt nivel pentru industria de aviația si apărare. Se acționează în mod consecvent cu scopul unei dezvoltări durabile și sustenabile a firmei, în condiții maxime de responsabilitate.
3.2. Principiile managementului calității MOTORSTAR S.R.L
S.C. MOTORSTAR S.R.L este o companie care are drept principală activitate producția motoarelor de avioane. În întocmirea portofoliului de afaceri, firma urmărește cu tenacitate standardelele cele mai înalte de etică în afaceri. Luând în considerare domeniul organizației și anume cel al aeronauticii, firma pune un mare accent pe calitate. Aceasta are obligația față de angajați, furnizori, clienți sa păstreze sinceritatea, onestitatea, transparența.
Sistemul de SMC din cadrul MOTORSTAR se aplică în fabricația, reparația, comercializarea atât a produselor, cât și a serviciilor pentru aeronautica militară. De asemenea se aplică în comercializarea de piese pentru reductoare de precizie și în fabricația pieselor de schimb.
Sistemul de management al calității din cadrul companiei respectă întocmai cerințele standardului SR EN ISO 9000:2006. Implementarea principiilor specifice acestui standard reprezintă un element esențial pentru modelarea sistemului de management. (“orientarea către client, Leadership, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces, abordarea managementului ca sistem, îmbunătățirea continuă, abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor, relații reciproc avantajoase cu furnizorul”)
Primul principiu evidențiază faptul că S.C MOTORSTAR S.R.L este o companie orientată către client, fiind convinsă că depinde în totalitate de către acesta. În relația sa cu clientul, firma parcurge o serie de etape : identificarea nevoilor curente și identificarea nevoilor viitoare ale persoanelor, satisfacerea acelor cerințe recunoscute, propunerea de a depăși așteptările pe cale le are clientul și încmirea unui nivel corespunzător al satisfacției acestuia.
Satisfacerea deplină a clientului reprezintă unul din obiectivele esențiale ale organizației. Pentru a realiza o masurare corespunzătoare a acestui obiectiv, firma a schițat o serie de acțiuni. Una din acțiunile esențiale este comunicarea coerentă cu clienții săi cu privire la performanță. Motorstar încearcă o determinare a nivelului de satisfacție a publicului și deasemenea o fixare a acelor caracteristici ale produselor și servicii care au contribuit la satisfacția clienților. O altă acțiune reliefează stabilirea contribuției cantitative a fiecărei caracteristici. Cu alte cuvinte, se încearcă o determinare a gradului de importanță ale anumitor însușiri ale produsului și felul în care acestea influențează calitatea. Întocmirea unui parteneriat cu câțiva din clienții principali este o acțiune foarte importantă realizată de către Motorstar deoarece în felul acesta firma își poate defini produsele și serviciile. Clienții apreciază managementul calității în funcție de data la care iși primesc produsele și serviciile (nu trebuie să existe întârzieri), de modul în care se prezintă produsul (dacă corespunde cerințelor), de reclamațiile pe care le-a primit firma.
S.C MOTORSTAR S.R.L. folosește o serie de elemente de intrare pentru a monitoriza întocmai percepția clienților asupra gradului de calitate. Se utilizează date de la clienții săi cu referire la gradul de calitate a produselor livrate.(motoare, diferite piese de avion) și se efectuează studii despre satisfacția clienților. Se analizează afacerile care au fost pierdute și se încearcă o descoperire a cauzei acestora. Alte surse sunt reprezentate de către acele documente necesare în perioada de garanție și de rapoartele dealerilor.
Aceste anchete pentru măsurarea satisfacției sunt desfășurate de către o echipă din care face parte reprezentantul compartimentului de calitate, un angajat responsabil de produse și un reprezentant din cadrul compartimentului de vânzări.
De asemenea, S.C MOTORSTAR S.R.L realizează o serie de înregistrări pentru activitatea de măsurare a calității, printre care chestionare aplicate clienților, rapoartele anchetelor și un registru în care ține evidența satisfacției calității. Chestionarele sunt aplicate clienților la sfârșitul fiecărui an pentru a fi siguri că cerințele acestora sunt pe deplin îndeplinite și nu există neînțelegeri.
Organizația încearcă să satisfacă cerințele clientului, punându-l pe acesta pe primul loc. Nevoile acestuia sunt monitorizate în permanență și atunci când acesta nu este satisfăcut în totalitate de produs se iau măsuri imediate de îmbunătățire. Aceste cazuri sunt foarte rare deoarece Motorstar pune mare accent pe calitate, anticipând necesitățile clienților.
Principalul client al S.C. MOTORSTAR S.R.L. este reprezentat de către compania ELMET INTERNAȚIONAL. Luând în considerare atât produsele, cât și serviciile oferite, un rol semnificativ îl au serviciile de prelucrări mecanice realizate pentru clientul S.C. ELMET INTERNAȚIONAL S.R.L. Prelucrările mecanice constau în prelucrarea roților dințate cilindrice, acestea având dantura dreaptă și inclinată. De asemenea, se ocupă cu roțile dințate conice și pinioane.
Totodată, este esențial de amintit faptul că firma furnizează piese pentru avioanele de școală de la Tuzla.
MOTORSTAR deține clienți și pe piața externe, furnizând piese pentru firma de profil aeronautic din Vietnam, Canada, Belgia, Franța, Olanda.
Al doilea principiu, cel legat de Leadership, este unul dintre principiile fundamentale ale companiei. Nu trebuie deloc ignorat aportul elementar al Leadershipului în atingerea performanței.
Directorul General al firmei MOTORSTAR S.R.L este lider în dirijarea procesului de îmbunătățire continuă. Acesta creează și menține un mediu de lucru în cadrul căruia angajații sunt direct implicați în săvârșirea obiectivelor organizației. Aplicând corespunzător acest principiu, angajații înțeleg scopul și obiectivele MOTORSTAR S.R.L, aceștia fiind mai motivați în indeplinirea lor. De asemenea conflictele dintre nivelele organizației sunt duse la minim.
Prin aplicarea Leadershipului se iau în considerare toate nevoile părților, incluzând atât clienții, cât și angajații și comunitatea locală în ansamblul ei. Totodată se încurajează recunoașterea contribuției angajaților.
Din punct de vedere strategic, liderul remarcă schimbările din mediul extern care prezintă risc în afectarea activității MOTORSTAR S.R.L. Acesta fixează acțiuni care să răspundă acestor schimbări, pentru ca firma să funcționeze cât mai bine. Astfel, activitatea Directorului General se bazează pe următoarele principii legaliății, obiectivității, transparenței. Imparțialitatea reprezintă altă trasătură fundamentală a sa, căreia i se alătură eficiența și responsabilitatea.
Implicarea personalului reprezintă un alt principiu al firmei. Angajații MOTORSTAR S.R.L sunt considerați resursa principală care aduc beneficii organizații. Beneficiile aplicării acestui principiu constau în reliefarea inovației și creativității în cadrul suplimentării obiectivelor organizației. Astfel, personalul a devenit răspunzător pentru performanțele sale. Totodată acesta este dornic să participe și să contribuie în totalitate la o îmbunătățire continuă.
Firma acționează în scopul găsirii clientului real pentru fiecare dintre angajați. Este esențială înțelegerea contribuției la produsul finit (motoare ușoare) a fiecărui salariat. Implicarea personalului este raportată în mod direct cu o participare directă și activă a acestuia în luarea deciziilor.
Trecând la principiul ulterior, scopul abordării bazată pe proces este în primul rând de a maximiza atât eficacitatea, cât și eficiența organizației în cadrul atingerii obiectivelor definite.
Un beneficiu al principiului este reprezentat de costurile joase și ciclurile de fabricație scurte,prin utilizarea eficientă a resurselor. Se identifică diferite oportunități referitoare la inițiativele de îmbunătățire. Un alt beneficiu este subliniat de alinierea proceselor. Scopul acestui lucru este de a da posibilitatea împlinirii rezultatelor planificate.
“Abordarea ca proces introduce în MOTORSTAR managementul orizontal, depășind barierele dintre unitatile funcționale ale organizației aflată într-o structură ierarhizată condusă pe verticală, și unificând concentrarea acestora către țintele principale ale organizației.”
Cu ajutorul acestui principiu se asigură îmbunătățirea managementului în cadrul interfețelor dintre procese.
Este important de amintit faptul că procesul de afaceri este considerat un lanț de procese care se ocupă cu reliefarea existenței in MOTORSTAR unui tip de relații furnizor-client. Având în vedere acest lanț, procesul are de asemenea rolul unui furnizor, livrând elementele de ieșire următorului proces. Procesul joacă totodată rolul unui client, în momentul în care primește acele elemente de intrare, în acest caz de la procesul anterior.
Odată cu identificarea principalelor procese, se realizează și scheme ale acestora. Astfel, se realizează “Dosarul cu scheme de procese ale MOTORSTAR S.R.L”, dosar ce conține principalele scheme alea proceselor identificate. În cadrul acestor scheme de proces se identifică clienții împreună cu elementele de ieșire și furnizorii împreună cu elementele de intrare. De asemenea, în schema de proces se identifică activitățile care monitorizează procesele.
Trecând la următorul principiu, în firma MOTORSTAR este esențială identificarea proceselor intercorelate drept un sistem care duce la eficacitate și eficiență. Controlul SMC în cadul firmei se face prin bucle feedback precum auditul intern. O altă metodă este reprezentată de controlul produsul neconform. Se realizează acțiuni corective și preventive.
Legat de produsul neconform, se realizează o listă de neconformități de către Inspectorul de Calitate. Ulterior, această listă este analizată de către Comisia de Analiză a Produsului neconform din care face parte tehnologul de secție, șeful de secție și tehnologul șef. Decizia comisiei poate fi de prelucrare, de derogare (în cazul în care produsul poate fi utilizat, dar numai cu acordul beneficiarului) sau de rebutare (în cazul rebutării se întocmește nota de rebut). În tot acest timp, piesa respectiva (produsul neconform) se află în carantină.
MOTORSTAR se caracterizează atât prin eficacitate, cât și prin eficiență. Astfel, ei nu realizează doar ceea ce trebuie, ci și modul în care fac asta este esențial, produsele lor fiind realizate așa cum trebuie, utilizând minimul de resurse.
Îmbunătățirea continuă, un alt principiu aplicat, este considerat un obiectiv permanent al acestei organizații. În acest sens se utilizează programe de îmbunătățire, cu scopul maximizării performanțelor globale. Aceste programe constau în general în instruirea personalului și au loc permanent în vederea îmbunătățirii. Aceste programe trec prin mai multe cicluri PDCA, până în momentul în care se atinge apogeul, adică nivelul de performanță propus.
Următorul principiu asigură faptul că realismul acțiunilor care fac referire la procesele de afaceri în MOTORSTAR este asigurat cu ajutorul sintetizării acestora și având la bază în primul rând fapte reale. Astfel, deciziile se bazează pe o analiză logică a datelor, informațiile concrete fiind elementare în acest sens.
Ultimul principiu, scoate în evidență importanța relațiilor avantajoase cu furnizorii. În acest sens se optimizează costurile și resursele. MOTORSTAR practică o comunicare deschisă cu furnizorii săi. Principalii furnizori sunt GILINOX S.R.L, FINE METAL, GHEZACO S.R.L, LAROMET S.A. Între organizație și furnizorii săi există o colaborare foarte bună, aceasta selecând anumiți furnizori cheie pentru a crea valoare în ambele părți. GILINOX S.R.L este un furnizor important de materii prime industriale, FINE METAL se ocupă cu oțeluri, GHEZACO de rulmenți, iar LAROMET este un furnizor de prestigiu care se ocupă cu produse din cupru.
MOTORSTAR S.R.L a implementat SMC conform acelor cerințe din standardul internațional SR EN ISO 9001:2008. Descrierea sistemului de management al calității se regăsește în Manualul Calității, în schemele de proces, în proceduri.
În cadrul firmei, Manualul Calității este elaborat de Șeful Departamentului Calitate, fiind aprobat de către Directorul General MOTORSTAR S.R.L. Acesta intra în vigoare odată cu data aprobării. Este un document intern al firmei, difuzat în conformitate cu ”Lista de difuzare”, lista aprobată de către Șeful Departamentului Calitate. Acest manual este revizuit în cadrul fiecărui an, iar atunci când este cazul se realizează modificările aferente. Dupa revizuire, revizia manualului va crește din punct de vedere numeric, iar acest fapt implică automat o mărire a paginilor. Esențial în acest sens este că dupa fiecare revizuire întocmită, Manualul Calității se reeditează.
Cei care dețin copiile Manualului Calității sunt obligați să scape de paginile care sunt perimate. Atunci când apare o nouă revizie, cea veche este anulată.
Prin intermediul implementării prevederilor care se regăsesc în cadrul Manualului Calității se dorește atingerea obiectivelor următoare: “implicarea totală a personalului de la toate nivelurile organizației în activități eficiente, responsabile și profitabile; satisfacerea cerințelor clienților și depășirea așteptărilor lor; îmbunătățirea competitivității produselor noastre; siguranța deplină pentru utilizatorul produselor noastre.”
Având în vedere controlul documentelor, înainte de a fi emise, absolut tot de ține de documentația firmei este analizat, pentru ca ulterior să fie aprobat. Șeful Departamentului de Calitate coordonează activitățile care fac referire la controlul documentelor Sistemului de Management al Calității.
În cadrul firmei MOTORSTAR S.R.L se folosesc aceste tipuri de documente: ”documente ale sistemului de management al calității, documente rezultate din activitățile de proiectare constructivă și tehnologică, documente ale activităților de marketing și comerciale, documente de inspecție, încercare, verificare și analiză, alte tipuri de documente legate de calitatea produselor/serviciilor furnizate de MOTORSTAR S.R.L.”
Persoana care emite un anumit document este obligată să se asigure că acesta este suficient de lizibil și de a scrie data la care este emis. Dupa elaborarea lor, aceste documente sunt verificate și aprobate de personalul autorizat.
În cadrul firmei MOTORSTAR S.R.L, documentele care provin din mediul extern și sunt utile în operarea Sistemului de Management al Calității sunt imediat identificate, iar distribuția acestora se realizează în mod controlat. Aceste documente pot proveni în general de la colaboratori, clienți si constau în documentele tehnice de produs. Totodată documentele pot proveni de la autoritățile de standardizare și se referă la standarde, norme.
Trecând la controlul înregistrărilor, aici sunt utilizate documente de lucru, acestea fiind considerate și înregistrări: ”documente legate de selectarea furnizorilor, fișe de analiză a contractelor, înregistrări ale analizelor, fișe tehnologice, fișe de urmărire și de inspecție, înregistrări ale inspecțiilor, înregistrări ale tratării produselor neconforme, fișe de acțiuni corective și fișe de acțiuni preventive. rapoarte de audit, buletin de verificare metrologică, înregistrări ale calificării personalului.”
Responsabilitatea managementului reprezintă o altă cerință a standardului internațional SR EN ISO 9001:2008, care este aplicat în firma MOTORSTAR S.R.L.
Având în vedere angajamentul managementului, directorul general al companiei raspunde în mod direct de implementarea SMC și totodată de îmbunătățirea sa permanentă. Firma este orientată spre satisfacerea clienților, realizând deseori anumite activități de stabilire a gradului de satisfacție a clienților. Astfel, directorul general comunică în cadrul firmei MOTORSTAR S.R.L. politica referitoare la calitate. Pentru fiecare din nivelurile ierarhice, se fixează anumite obiective măsurabile. MOTORSTAR are la bază următoarele funcțiuni: funcția Cercetare-Dezvoltare, funcția Comercială, funcția Producție, funcția Personal, funcția Financiar-Contabilitate.
În cadrul funcției Cercetare-Dezvoltare se execută o serie de activități printre care cele mai semnificative sunt predarea unui plan de dezvoltare, proiectarea constructivă, proiectarea tehnologică, proiectarea unui sistem de management al calității.
În cadrul funcției Comerciale se execută activități de marketing, transporturi, vânzări, cumpărări. De asemenea, funcția Comercială se ocupă și cu depozitarea materialelor.
Funcția de Producție se ocupă cu programarea și lansarea producției, cu fabricația sau reparația. Totodată, aici se realizează inspecția calității și intreținerea sau repararea atunci când este cazul a utilajelor și a mașinilor
Funcția Personal are drept sarcini: ”previzionarea necesarului de personal, recrutarea personalului, instruirea și perfecționarea personalului, promovarea personalului, protecția salariaților, relații cu publicul în interiorul societății, evidența personalului, monitorizarea climatului socio-profesional în societate.”
Funcția Financiar-Contabilitate se realizează acțiuni referitoare la contabilitate, acțiuni bugetare și controale financiare de gestiune.
Directorul General este și Președintele Consiliuliu de Administrație. Drept responsabilități, este fundamental de amintit faptul că acesta se ocupă cu formularea politicii și strategiei în domeniul calității. Se ocupă cu alocarea resurselor umane și materialelor utile implementării și îmbunătățirii permanente a managementului calității. De asemenea, Directorul General aprobă programele de audit intern.
Șeful Departamentului Calitate se subordonează Directorului General. Acesta răspunde în mod direct de proiectarea SMC în cadrul firmei MOTORSTAR, în conformitate cu standardul internațional SR EN ISO 9001:2008. De asemenea, reprezintă firma în relațiile externe referitoare la domeniul calității. Are autoritatea de stopa activitățile care nu sunt conform cerințelor de calitate.
Directorul Economic se subordonează de asemeni Directorului general și acesta organizează și îndrumă toate activitățile ce țin de sfera financiară și de cea contabilă.
Șeful Departamentului producție se subordonează Directorului General, ocupându-se de organizarea activității de producție a societății S.C. MOTORSTAR S.R.L.
Responsabilii AQ compartimentali se ocupă cu elaborarea documentelor calității. Aceste documente sunt specifice compartimentului unde responsabilii își desfășoară activitatea. Aceștia urmăresc modalitatea de organizare a compartimentului în deplină conformitate cu Manualul Calității. Atunci când constată că există abateri, este anunțat imediat șeful acelui compartiment.
Directorul General a stabilit ca Șeful Departamentului Calitate să fie reprezentatul managementului din domeniul calității. Astfel, acesta are obligația să se asigure în permanență că procesele aferente Sistemului de Management al Calității sunt implementate și totodată menținute. Atunci cât este nevoie de o îmbunătățire, Șeful Departamentului Calitate trebuie să îl înștiințeze pe Directorul General.
În cadrul firmei S.C. MOTORSTAR S.R.L., în responsabilitățile Sefului Departamentului Calitate intră și păstrarea unei legături cu organismele externe referitor la aspectele legate de calitate.
De fiecare dată când este nevoie, directorul general analizează starea în care se află managementul calității în organizație.
Legat de cerințele managementului resurselor, MOTORSTAR S.R.L. are la dispoziție atât resurse umane, cât și materiale și informaționale. Aceste resurse asigură în permanență desfășurarea activităților care se referă la proiectare, cumpărare, vânzare, reparație. Pe baza unui contract de închiriere, S.C. AEROSTAR S.A a închiriat firmei MOTORSTAR infrastructura utilă în realizarea conformităților. (cladiri, spațiul de lucru, utilitățile, echipamente hardware și software pentru procese, servicii de transport-accesul direct la CF Bacău). De asemenea MOTORSTAR pune mare accent pe un personal calificat și instruit. (personal tehnic, personal de inspecție, personal care se ocupă de audit intern, personal de execuție)
Axându-ne asupra cerințelor referitoare la produs, este important de reliefat faptul că, înainte de a fi acceptat, absolut fiecare contract este analizat cu rigurozitate de către personalul desemnat din compartimentul de unde urmează să fie realizat.
Prin intermediul compartimentului cu atribuții de vânzare, compania MOTORSTAR S.R.L comunică cu clientul în scopul rezolvării atât a problemelor existente, cât și a celor potențiale care fac referire la produsul sau serviciul solicitat. Chiar dacă modul de comunicare este sub formă verbală, telefonic, email, acordul clientului se consideră valabil numai sub forma scrisă. “Fișa de analiză și avizare” constituie în acest sens o înregistrare a calității.
Aprovizionarea cu produsele necesare se realizează numai de la furnizori și colaboratori care satisfac întocmai cerințele de calitate ale firmei. În acest sens, amintim GILINOX S.R.L, FINE METAL, GHEZACO S.R.L, LAROMET S.A. Înainte de fi transmise, documentele aferente aprovizionării sunt analizate și ulterior aprobate.
Aprovizionarea se realizează în mod centralizat, în două feluri: “aprovizionarea planificată anual, aprovizionarea curentă pe baza necesarului producției lunii de plan curente și viitoare”
Produsele care au fost achiziționate, sunt admise în spațiile destinate depozitării abia după verificarea de către o comisie de recepție. În timpul depozitării, angajații care se ocupă cu inspecția sunt obligați să analizeze periodic menținerea unui mediu propice depozitării și să evalueze periodic starea în care se află respectivul produs.
Activitățile cu referire la păstrarea produsului includ: ”menținerea ordinii și curățeniei în zonele de manipulare, depozitare, ambalare, conservare și livrare, prevenirea, detectarea și eliminarea obiectelor străine de produs, condiții speciale de manipulare pentru produsele sensibile, operații de marcare și etichetare, modul de control al vieții de raft și rotația stocurilor, condiții de manipulare pentru produsele periculoase.”
Produsele considerate neconforme sunt complet izolate de celelalte, acestea tinându-se în spațiul destinat carantinării al magaziei. Din aceste produse fac parte cele al căror termen de valabilitate sau garanție este depășit, produsele care au atins durata maximă de depozitare admisă. Aceste produse stau în carantină până la luarea unei decizii asupra lor. Deciziile sunt luate în conformitate cu prevederile din cadrul procedurii ”Controlul produsului neconform”.
Este foarte important de amintit faptul că odată cu livrarea produsului, firma MOTORSTAR asigură și documentele aferente conform cerințelor contractuale. Totodată, asigură protecția lor împotriva unei posibile pierderi sau deteriorări.
Având în vedere următoarele cerințe, activitățile care monitorizează și măsoară performanțele proceselor, se poate afirma faptul că în cadrul anului 2013 au fost realizate două sute nouăzeci și opt de liste de neconformități. Acestea s-au întocmit în deplină concordanță cu Sistemul de Management al Calității aplica, repartizate în felul următor ”piese motor M-14P (60), piese reductor ELBIT (188), piese pentru aviația civilă- Boeing, Tehnofac, Sofrance (30), diverse (20).”
Aceste produse au fost ulterior analizate de către “Comisia de Recuperare” și de “Comisia de Analiză a Produsului Neconform”. În urma acestor expertize, deciziile au fost de reprelucrare în anumite cazuri, rebutare sau derogare.
Dacă ar fi să facem o comparație între anul 2012 cu anul 2013 în aceeași perioadă a anului, se remarcă faptul că o scădere considerabilă a numărului de neconformități legate de motorul M-14P și totodată pentru piesele reductor ELBIT. În pofida acestui fapt, s-au mărit în mod semnificativ listele de neconformități pentru piesele de aviație civilă. Esențial de amintit este faptul că pe parcursul anului 2013 s-au asimilat în cadrul fabricației multiple repere pentru Boeing. Acest fapt a determinat o creștere considerabilă a volumului de producție.
Având la bază deciziile respective, s-au realizat o suta patruzeci și unu de note de rebut. Cauzele principale care au determinat rebutarea pieselor fac referire la neatenția executanților, aplicarea unui tratament termic inadecvat, prezența unor materiale inadecvate și căderile tehnologice cum ar fi anumite defecțiuni la utilaje.
Cele mai semnificative acțiuni corective constau în reinstruirea personalului, comunicarea neconformităților către furnizori, transmiterea unor atenționări celor care furnizează servicii de tratament termic și o îmbunătățire considerabilă a documentației tehnice.
Pe parcursul anului 2013 s-au realizat doisprezece derogări, un numar apropiat de cel din anul 2012, când s-au întocmit unsprezece derogări. Astfel, numărul s-a menținut relativ constant, în condiții de creștere a volumului de producție.
3.4. Motivarea personalului pentru calitate
Firma MOTORSTAR S.R.L este orientată spre o maximizare a atașamentului organizațional al personalului. În acest sens, se alcătuiește un pachet cât mai atractiv de stimulare-motivare, acesta realizându-se în raport cu posibilitățile financiare ale companiei și cu prevederile legislative. Pentru a realiza o motivare pe un termen lung, managerii se ocupă cu creearea unui climat propice de muncă, astfel încât toate nevoile personalului să fie satisfăcute.
Angajații MOTORSTAR S.R.L. se remarcă prin studii superioare, prin gradul de instruire, prin multitudinea abilităților, prin experiența în activitățile care au legătură directă cu calitatea produselor și serviciilor.
La nivelul firmei MOTORSTAR S.R.L. se analizează necesitățile care fac referire atât la instruirea personalului, cât și la evaluarea sa. Având în vedere acțiunile realizate, personalul instruit este evaluat, această evaluare finalizându-se prin intermediul unei atestări. Înregistrările care sunt legate de studiile angajaților, de abilitățile lor, de experiență, sunt păstrate în interiorul firmei.
Angajații participă la diferite cursuri de perfecționare, acestea fiind pe cheltuiala companiei. Un exemplu elocvent în acest sens constă în instruirea personalului care face parte din formația strunjire, freză universală și mașini cu comandă numerică. De asemenea în anul 2013 s-au realizat programe prin care personalul din cadrul atelierului care montează motoarele de aviație a fost perfecționat. Tot în acest an au avut loc instruiri ale personalului care alcătuiește formația de rectificare universală și de rectificare dantură.
Instruirile cu privire la sănătate și la securitatea în muncă sau situații de urgență au loc în mod permanent, pentru o mai bună activitate a firmei. Un exemplu a avut loc în luna ianuarie a anului 2014, când toți salariații au participat la instructajul periodic S.S.M. Acestă activitate s-a desfășurat conform planului anual de intructaj S.S.M. În luna februarie s-a verificat echipamentul de protecție al electricianului.
Ulterior s-au luat măsuri pentru rezolvarea neconformităților. S-au completat trusele de prim ajutor și s-au revizuit tematicile de intructaj periodic.
O altă tactică des utilizată în firma MOTORSTAR S.R.L. constă în urcarea în treapta salarială, managerii mergând pe primsa că angajații vor fi motivați prin recompensare bănească.
De asemenea, atunci când este cazul si un angajat își realizează munca în mod corespunzător, iar însușirile sale dovedesc că merită ceva mai bun firma îl promovează pe un post superior. Un exemplu elocvent în acest sens este reprezentat de o situație în care un angajat care lucrează pe o mașină universală este promovat pe o mașină cu comandă numerică.
Totodată, este esențial de amintit faptul că în cadrul firmei MOTORSTAR S.R.L, atunci când un angajat stă peste program, acesta este recompensat, realizându-se plata orelor suplimentare de fiecare dată când este cazul. De asemenea, în situațiile în care angajații sunt nevoiți să vină la serviciu și în weekend din cauza apariției unor probleme iminente (realizarea unui proiect în timp util, terminarea unei piese), aceștia vor fi recompensați, de cele mai multe ori prin bani.
Atunci când au loc ședințe în cadrul firmei sunt lăudați angajații care și-au terminat proiectele în timp util și s-au caracterizat prin seriozitate, tenacitate. Meritele acestora sunt recunoscute de față cu toți angajații, iar acest fapt va crește în mod semnificativ motivarea angajatului, acesta dorind să fie lăudat cât mai des de către managerul general. Astfel, angajații își dau seama că sunt susținuți de către șeful lor, iar randamentul lor va crește considerabil.
Feedbackul păstrează în cadrul companiei MOTORSTAR S.R.L. o conexiune permanentă între angajați și managerul general. Astfel, firma se bazează pe o comunicare eficientă, fiecare angajat aflând în acest mod despre felul în care activitatea sa profesională este percepută.
Este fundamental de amintit faptul că în firma MOTORSTAR S.R.L activitatea se desfășoară în condiții de maximă igienă. Materialele sunt de maximă calitate, utilajele sunt performante, birourile sunt moderne, iar mobilierul este nou. De asemenea, angajații dispun de echipamente IT recente, fapt ce întărește factorul motivațional. Pentru a se putea concentra cât mai bine și a nu fi disurbați de diferiți factori externi, salariații au aer condiționat și consumanbilele necesare. Luând în considerare toți acești factori, angajații vor lucra cu plăcere, într-un mediu propice.
Ideile angajaților sunt întotdeauna luate în considerare și de fiecare dată când unul din ei vine cu o idee de îmbunătățire, aceasta este analizată și ulterior pusă în practică. Astfel, personalul de la MOTORSTAR S.R.L parcticipă în mod activ în luarea deciziilor.
În cadrul compartimentului de Resurse Umane, este ținută o evidență caracterizată în primul rând prin acuratețe. Este necesar să se știe din timp ce posturi vor rămâne disponibile ca urmare a pensionărilor, concediilor materne.
3.3. Auditarea în cadrul MOTORSTAR
Auditul reprezintă unul dintre cele mai semnificative procese din cadrul companiei MOTORSTAR S.R.L. Prin intermediul auditului, această firmă verifică eficiența și eficacitatea acțiunilor stabilite anterior.
În cadrul companiei, la sfârșitul fiecărui an se realizează planificarea auditurilor interne pentru anul următor. Stabilirea auditurilor se fixează în raport cu importanța activităților. Problemele descoperite care fac referire la neconformitățile identificate sunt înștiințate celor responsabili pentru asemenea situații. În funcție de caz, se solicită diferite măsuri de remediere.
Principalul scop al auditurilor interne subliniază determinarea măsurii în care respectivele activități de calitate și rezultatele lor respectă întocmai cerințele legale și reglementate. Aceste cerințe se bazează pe evaluarea eficacității sistemului de management al calității.
Departamentul Calitate planifică anual auditurile interne, urmând ca acestea să fie aprobate de către Directorul General al companiei MOTORSTAR S.R.L.
În cadrul firmei, echipa de audit este formată din trei persoane, acestea fiind conduse de către auditorul șef.
Pentru a exemplifica auditul intern, evidențiez faptul că pe parcursul anului 2013 au fost auditate compartimentele din cadrul organizației în deplină conformitate cu planul anual de audit intern.
”Raportul de audit intern nr 40/29.03.2013” este realizat ca urmare a auditului desfășurat în cadrul Departamentului de Protecție și Resurse Umane. Aici se regăsește ”Raportul de neconformitate nr. 40-01/29.03.2013 referitor la faptul că au fost identificate locuri de muncă la care nu s-a prezentat prima piesă pentru inspecție și nu erau avizate operațiile aferente pe FUP-uri.”
Ca urmare a acestui lucru, s-a impus o reverificare a stadiului de inspecție care ține de piesele aflate în execuție. De asemenea s-a cerut o prezentare a necesității cunoașterii cerințelor care asigură calitatea și a cerințelor care fac referire la documentația tehnică.
”Raportul de audit intern nr 41/20.06.2013” a fost întocmit ca urmare a auditului realizat în cadrul Compartimentului proiectare constructivă și tehnologică. Aici se regăsește “raportul de neconformitate nr 41-01/20.06.2013 referitor la faptul că în cadrul documentației de execuție a unor repere pentru ELMET INTERNAȚIONAL au fost identificate desene incomplete. (fară cote, abateri)”
În acest sens a fost imediat informat beneficiarul de la care s-au primit respectivele desene neconforme. Totodată, s-a realizat o analiză amănunțită în cadrul compartimentului de proiectare tehnologică. S-au verificat cererile de ofertă și s-au analizat în mod elaborat datele de proiect.
Un alt exemplu de raport de audit intern este ”nr 42/12.09.2013”. Acesta a fost realizat în urma auditului din cadrul Departamentului Comercial Economic Management. Aici este menționat ”raportul de neconformitate nr.43-01/12.09.2013 referitor la faptul că au fost identificate două materiale la care nu era menționat lotul intern de recepție.”
Drept acțiuni corective în acest sens, s-a identificat lotul intern de recepție din înregistrări. Totodată, s-au întocmit mențiunile necesare și au fost instruiți cei care se ocupă cu recepția la intrare în ideea respectării cerințelor de recepție și pentru asigurarea trasabilității.
Trecând la alt raport de audit intern, cel cu ”nr. 42/08.12.2013”, a fost întocmit în urma auditului desfășurat în cadrul Departamentului de Calitate. Av\nd în vedere raportul de neconformitate aferent, acesta subliniază faptul că ”doua piese neconforme din comanda 616716, Bucșa segmenților, reper 12-010-378 nu au fost separate în spațial de carantină, fiind găsite împreună cu celelalte piese de comandă.”
În acest sens inspectorul de calitate a fost imediat atenționat. Sarcina acestuia era de a carantina produsele considerate neconforme. De asemenea, s-a impus o reinstruire a personalului care face parte din cadrul compartimentului Inspecția Calității cu referire la tratarea produsului neconform.
Din punctul de vedere al auditurilor externe, la firma MOTORTSTAR S.R.L acestea sunt realizate anual, de către Autoritatea Aeronautică Civilă Română (AACR) și de către AEROQ.
Autoritatea Aeronautică Civilă Română verfică în fiecare an dacă motorul M-14P corespunde reglementărilor și este întreținut în mod corespunzător.
Luând în considerare raportul de audit realizat de AEROQ odată cu finalizarea auditului de supraveghere care a avut loc în cadrul companiei S.C. MOTORSTAR S.R.L. la data de 21.02.2013 și raportul de audit realizat de către Autoritatea Aeronautică Civilă Romană odată cu finalizarea auditului de supraveghere de la data de 01.10.2013, s-au întocmit o serie de constatări.
S-a constatat că activitatea din cadrul Departamentului de Calitate este eficientă raportând cu resursele umane care sunt disponibile. De asemenea, s-a staibilit faptul că tot personalul din cadrul companiei S.C MOTORSTAR S.R.L conștientizează semnificația majoră a sistemului de management al calității și importanța rolului său referitor la asigurarea eficienței și eficacității proceselor din cadrul organizației. Este fundamentală de amintit constatarea faptului că sistemul de management al calității implementat în firma S.C MOTORSTAR S.R.L. își menține conformitatea privind cerințele standardului intenațional SR EN 9001:2008, fiind eficient.Totodată, politica care face referire la calitate se situează în depplină concordanță cu politica generală a organizației. O altă constatarea a auditului extern reliefează faptul că obiectivele fixate pentru anul 2014 sunt complet adecvate politicii S.C. MOTORSTAR S.R.L. Important de amintit este faptul că, față de anul trecut, s-a înregistrat o creștere considerabilă a nivelului de performanță. S-a stabilit că următoarea analiză a sistemului de management al calității se va desfășura în luna ianuarie a anului 2015.
3.5. Procesul previzional. Tendințe privind evoluția
În cadrul firmei S.C. MOTORSTAR S.R.L este extrem de necesară existența previziunilor. Acestea trebuie făcute cât mai aproape de realitate.
Firma își dorește ca pe viitor să obțină o autorizare de la Autoritatea Civilă Română ”conform reglementării aeronautice RACR-AZAC pentru a putea asigura înreținerea motorului M-14P.” Această autorizare este dorită în primul rând datorită solicitărilor clienților organizației.
În cadrul auditului extern realizat de către Autoritatea Aeronautică Civilă Română desfășurat la data de 01.10.2013 a avut loc o discuție preliminară legată de această autorizare dorită.
În sensul obținerii acestei autorizări, compania a prevăzut o serie de măsuri. La data de 15.02.2014 s-a realizat o analiză amănunțită a cerințelor reglementării aeronautica RACR-AZAC. Atunci s-a pregătit și documentația necesară în susținerea cererii trimisă către Autoritatea Civilă Română. La data de 01.03.2014 a avut loc un audit intern în scopul verificării implementării cerințelor referitoare la reglementarea aeronautică RACR-AZAC în ideea întreținerii motorului M-14P. Pe 15 martie s-a transmis cerera realizată anterior.
Dacă cei de la MOTORSTAR vor reuși să obțină această autorizare de la Autoritatea Aeronautică Civilă Română, numele lor va fi și mai sonor pe piața internațională, acest act fiind considerat de cei în domeniul aeronauticii un mijloc de calitate mai mare. De asemenea, deținând această autortizare AACR va garanta în mod direct pentru calitatea produselor, fapt ce va determina clienții să aibă și mai multă încredere în companie.
Având în vedere faptul că organizația ISO ia în considerare revizuirea standardului internațional SR EN ISO 9001:2008, compania S.C. MOTORSTAR S.R.L. s-a informat din timp de acest lucru. Disponibilitatea acestui standard cu privire la aplicarea în companii va avea loc în a doua parte a anului 2015.
Se preconizează că în următorul standard vor apărea capitole și subcapitole noi, precum ”înțelegerea organizației și specificul ei, înțelegerea nevoilor și așteptărilor părților interesate, Leadership și angajament, acțiuni de abordare a riscurilor și oportunităților, planificarea schimbărilor, creare și actualizare, tipul și controlul aprovizionării externe, transferul dezvoltării, activități post livrare, controlul schimbărilor.”
Se presupune că aceste modificări vor fi la fel de majore precum revizia ISO 9001 DIN 2000, iar impactul acestor revizuiri asupra organizațiilor va fi destul de mare.
În acest sens se preconizează că în cadrul anului 2015 se vor organiza diferite cursuri de instruire. Aceste cursuri se vor realiza în ideea cunoașterii și aplicării reviziilor standardului.
De asemenea, un alt obiectiv fixat pentru anul următor se referă la comenzile lansate în producție. Astfel, toate comenzile acestea trebuie să aibă o analiză amănunțită și completă a cerințelor clientului.
Se dorește o reducere a numărului de derogări cu 10% față de anul anterior și de asemenea o reducere cu 20% a numărului de sesizări venite din partea clienților.
Un alt obiectiv fixat pentru anul următor pune în relief numărul pieselor rebut. Se preconizează ca acestea să nu depășească 3% din volumul de producție.
Se vor desfășura diferite activități de tipul celor de instruire cu scopul îmbunătățirii Sistemului de Management al Calității.
3.6. Propuneri privind îmbunătățirea aplicării sistemului de management al calității în S.C. MOTORSTAR S.R.L.
Experiența pe care firma S.C. MOTORSTAR S.R.L a acumulat-o în anii de activitate este reliefată prin calitatea indiscutabilă a produselor.
Oferirea de produse și servicii sigure clienților săi, deținerea unui număr mare de clienți accentează buna funcționarea a sistemului de management al calității.
Firma a implementat un sistem de management al calității în deplină conformitate cu standardele internaționale SR EN 9000:2006, SR EN 9000:2008, iar legat de menținerea și îmbunătățirea permanentă a sistemului de management al calității se realizează analize periodice.
Implementarea sistemului de management al calității s-a făcut încă din anul deschiderii companiei, fapt care întărește ideea cum că MOTORSTAR este interesată de menținerea la un nivel cât mai înalt în domeniul firmelor de profil aeronautic. Astfel, compania a realizat încă din debut faptul că fară implementarea acestor standarde nu poate rezista în condițiile societății actuale.
În perioada în care am realizat cercetarea în cadrul companiei, am avut prilejul de a urmări felul în care sistemul de management al calității este implementat și pot afirma cu certitudine faptul că nu necesită modificări majore. Politica în domeniul calității este implementată în ansamblul companiei, la nivelul tuturor compartimentelor. Astfel, cerințele sunt cunoscute și totodată aplicate de către toți salariații din cadrul companiei S.C. MOTORSTAR S.R.L.
Clienții companiei apreciază sistemul de management al calității deoarece nu există întârzieri, aceștia primindu-și produsele și serviciile la timpul potrivit și corespunzând întocmai cerințelor.
Auditarea este realizată în mod regulat, iar atunci când cei de la AEROQ sau AACR realizează mici observații, compania se ocupă imediat cu înfăptuirea acțiunilor corective.
Referindu-mă la cateva îmbunătățiri legate strict de sistemul de management al calității care ar putea fi aduse în cadrul companiei S.C. MOTORSTAR. S.R.L o primă propunere pune accentul pe achizionarea celor două centre de prelucrări și a două struguri CNC. Această idee a fost discutată și în cadrul unei ședințe SMQ și personal consider ca ar fi o investiție benefică.
În primul rând achiziționarea acestor mașini de precizie înaltă va spori considerabil productivitatea muncii. Totodată, timpul de execuție se va micșora considerabil, iar numărul produselor realizate va fi maximizat.
De asemenea, o altă propunere ar fi reorganizarea poziționării utilajelor în funcție de fluxul de producție. Consider că ordinea ideală ar fi următoarea debitare, strung, freză (dantură) , ajustură. Ca urmare a acestei acțiuni, timpul de a plimba o piesă de la operațiune la alta s-ar scurta în mod considerabil. Am remarcat faptul că momentan firma se confruntă cu această problemă deoarece inițial hala a fost foarte mare, iar prin restructurare mașinile au rămas în acea hală în poziții neadecvate.
O altă propunere se referă la o mai bună colaborare între terți. Un exemplu elocvent în acest sens este colaborarea pentru tratamentele termo-chimice între firma S.C. AEROSTAR S.A. și S.C. MOTORSTAR S.R.L. Îmbunătățirea colaborării ar scirta timpii de execuție de la șapte zile cât durează în momentul de față, la trei zile.
O ultimă propunere pune accent pe reorganizarea spațiului pentru destocare, triaj și ambalarea motoarelor M-14P-V26. Momentan există mai multe spații de depozitarea ale acestora și personal consider că ar trebui comasate pentru o îmbunătățire a sistemului.
CONCLUZII
Calitatea reprezintă un termen extrem de complex, caracterizat în primul rând prin dinamism. Având în vedere societatea actuală, este necesară o planificare cât mai riguroasă a calității.
Standardizarea reprezintă o acțiune fundamentală pentru fiecare organizație care dorește să obțină succesul în afaceri. Aplicarea acesteia rămâne însă la libera alegere a fiecărei firme. În pofida acestui fapt, există câteva standarde obligatorii, acestea referindu-se la acele produse și servicii care pun în pericol sănătatea umană.
Motivarea salariaților se află în strânsă legătură cu recompensele sau pedepsele primite, iar randamentul unui angajat depinde în primul rând de caracteristicile sale individuale și de efortul pe care acesta îl depunde în muncă. Toate organizațiile de succes acordă un rol central Managementului Resurselor Umane.
Auditul reprezintă procesul prin care se verifică eficiența și eficacitatea sistemului de management al calității prestabilit. Acesta poate fi intern, atunci când este realizat de cei din interiorul firmei, sau extern, când auditul este întocmit de către o organizație din exterior.
S.C. MOTORSTAR S.R.L este o firmă care a luat naștere la data de 31.04.2004 și se ocupă cu comercializarea și prestarea de servici legate de motoare de avioane ușoare și componente pentru acestea.
S.C. MOTORSTAR S.R.L prezintă toate elementele specifice Sistemului de Management al Calității și de asemenea documentația aferentă în acest sens. Conducerea proceselor intercorelate drept un sistem contribuie în mod clar la eficacitatea și eficiența companiei.
Activitatea companiei se desfășoară conform standardelor internaționale SR EN:9000 2006, SR EN 9000:2008. Astfel, S.C. MOTORSTAR S.R.L a implementat sistemul de management al calității în deplină concordanță cu cerințele respective.
Controlul SMC în cadrul acestei organizații se face prin intermediul buclelor feedback precum auditul intern, controale realizate în vederea găsirii produselor neconforme, realizarea de acțiuni corective și preventive.
Obiectivele majore ale companiei sunt realizate prin intermediul implicării personalului din toate nivelurile companiei. Se dorește satisfacerea cerințelor clienților și totodată depășirea așteptărilor acestora.
Prin intermediul menținerii Sistemului de Management al Calității, compania garantează o siguranță deplină pentru utilizatorii produselor și serviciilor sale.
Anexa 1
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A S.C. MOTORSTAR S.R.L.
Sursa: Manualual calității S.C. MOTORSTAR S.R.L revizuit în 2013
Anexa 2
ORGANIGRAMA CONDUCERII CALITĂȚII
Sursa: Manualual calității S.C. MOTORSTAR S.R.L revizuit în 2013
Anexa 3
SCHEME DE PROCES
Sursa: Manualual calității S.C. MOTORSTAR S.R.L revizuit în 2013
Anexa 4
PLAN DE MĂSURI
Sursa S.C MOTORSTAR S.R.L Politica referitoare la calitate-Obiectivele calității, Departamentul Calitate, Revizia 9/2014, Avizat Director Calitate Ing. Ion Leațu
Anexa 5
RAPORT DE NECONFORMITATE
Sursa DOSAR DE AUDIT, NR 42/12.09.2013, AUDITAT DEPARTAMENT COMERCIAL ECONOMIC MANAGEMENT, ÎNTOCMIT DE AUDITORUL ȘEF, LEAȚU ION
Anexa 1
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A S.C. MOTORSTAR S.R.L.
Sursa: Manualual calității S.C. MOTORSTAR S.R.L revizuit în 2013
Anexa 2
ORGANIGRAMA CONDUCERII CALITĂȚII
Sursa: Manualual calității S.C. MOTORSTAR S.R.L revizuit în 2013
Anexa 3
SCHEME DE PROCES
Sursa: Manualual calității S.C. MOTORSTAR S.R.L revizuit în 2013
Anexa 4
PLAN DE MĂSURI
Sursa S.C MOTORSTAR S.R.L Politica referitoare la calitate-Obiectivele calității, Departamentul Calitate, Revizia 9/2014, Avizat Director Calitate Ing. Ion Leațu
Anexa 5
RAPORT DE NECONFORMITATE
Sursa DOSAR DE AUDIT, NR 42/12.09.2013, AUDITAT DEPARTAMENT COMERCIAL ECONOMIC MANAGEMENT, ÎNTOCMIT DE AUDITORUL ȘEF, LEAȚU ION
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Calitatii la S.c. Motorstar S.r.l (ID: 142061)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.