Managementul Bibliotecilor

Managementul bibliotecilor

SUPORT DE CURS

CUPRINS

ANEXE

INTRODUCERE

Începutul mileniului găsește biblioteconomia românească într-o etapă dificilă, majoritatea instituțiilor traversând o profundă criză structurală, procesuală și financiară. În afara problemelor inerente unei perioade de tranziție spre un nou tip de economie care influențează direct sau indirect activitatea bibliotecilor, acestea se confruntă în prezent cu o multitudine de alte greutăți cum ar fi: lipsa documentelor, a resurselor financiare (în scădere îngrijorătoare), a personalului calificat, a echipamentelor (în special a celor informatice), la care se adaugă lipsa de concepție, acțiunile confuze, izolarea instituțională și multe altele. Cele mai multe greutăți decurg, în concepția noastră, din lipsa managerilor de profesie, din necunoașterea metodelor și tehnicilor managementului științific și ale marketingului, din nerespectarea principiilor organizării ergonomice a muncii. Așa cum arăta profesorul Ion Stoica, managementul bibliotecilor este vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri și obiective clare, de a analiza relații și costuri, de a corobora inteligent interdisciplinaritățile constitutive ale câmpului biblioteconomic.

În structurile culturale dar și în multe din cele economice se poate vorbi numai de un management empiric. Noi nu am avut un management al structurilor documentare ci doar, uneori, manageri cu anumite performanțe. Absența studiilor de specialitate (în perioada comunistă), lipsa unor criterii de valoare în selecționarea managerilor, rigiditatea unui cadru general centralist au redus managementul bibliotecilor la nivelul unei administrații mărunte și neperformante.

Lucrarea de față constituie un ghid de management pentru cei care lucrează în servicii de informare (biblioteci, centre de informare, arhive) în structuri de dimensiuni mici, mijlocii sau mari. Ea se concentrează pe managementul serviciilor de informare într-un mediu dinamic unde informația este esențială pentru menținerea competiției organizaționale prin satisfacerea clienților, creșterea productivității, performanței și viabilității financiare.

Bazată pe o amplă bibliografie (în special din literatura anglo-saxonă), lucrarea încearcă să reflecte tendințele moderne în management printr-o abordare integrată a numeroase discipline actuale: managementul general, managementul informației, biblioteconomie, managementul colecțiilor, arhive, sisteme de informare, calculatoare și telecomunicații.

Lucrarea structurată pe două părți tratează procesele de management (planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul-evaluarea) și sistemele de management (informațional, decizional, organizatoric și metodologic) adoptate din managementul general și adaptate particularităților structurilor culturale, informaționale și documentare.

ȘCOLI DE MANAGEMENT

La un secol de la apariția managementului, acesta a devenit o știință recunoscută și utilizată în toate organizațiile de la cele economice la cele culturale și informaționale. În timp au apărut numeroase școli ai căror reprezentanți au stabilit funcții și au formulat principii ale managementului.

Abordarea științifică

Școala managementului științifică

Termenul de management științific este folosit pentru prima dată de Louis Brandeis în 1910, totuși părintele managementului științific este considerat Frederick Taylor (1856–1915), inginer american care în lucrarea sa Principiile managementului științific (1911) formulează câteva precepte:

Să se concentreze la un loc toată experiența tradițională, care să fie clasificată, structurată pe categorii și transpusă în reguli, în legi și în formule pentru a-i ajuta pe lucrători în activitatea lor zilnică.

Să se formuleze metode științifice pentru fiecare element din activitatea unui om care să le înlocuiască pe cele empirice.

Lucrătorul să fie selectat, instruit și promovat pe baze științifice.

Să se colaboreze cu lucrătorii pentru a garanta faptul că munca este făcută conform principiilor științifice formulate.

Să se realizeze o diviziune a muncii și a responsabilităților egală între lucrători și între manageri, astfel încât aceștia să efectueze activitățile pentru care sunt cel mai bine pregătiți.

Această școală pune accentul pe productivitate maximă cu efort minim, subestimând natura umană.

Un alt reprezentant al acestei școli este Max Weber (1864 – 1920) sociolog și economist german, creatorul modelului de organizare ierarhică, din păcate și pe Weber l-a interesat mai mult structura întreprinderii decât oamenii.

Școala clasică

Părintele aceste școli este Henry Fayol (1841–1925) inginer de mine francez. El s-a concentrat asupra funcțiilor de planificare, organizare și control ale managerilor. Stabilește următoarele principii (14):

Diviziunea muncii

Autoritatea

Disciplina

Unitatea de comandă (de decizie)

Unitatea de acțiune

Subordonarea interesului personal celui general

Remunerarea echitabilă a personalului

Centralizarea

Structura ierarhică scalară

Ordinea

Echitatea (dreptatea)

Stabilitatea personalului

Inițiativă

Spiritul de echipă

Școala sistemelor de organizare

Fundamentul teoretic al școlii îl reprezintă teza lui Weber privind structurile de autoritate din organizațiile complexe.

Reprezentanți: englezul Lyndall Urwick (1891-1983), consultant in afaceri, și americanul Luther Gulick (1892–1993), expert pe probleme de administrație publică. Ei stabilesc funcțiile managerului sub sigla POSDCORB:

Planificarea

Organizarea

Soluționarea problemelor personalului

Dirijarea/direcționarea (conducerea)

Coordonarea

Raportarea

Bugetul

Formulează și câteva principii:

Ajustați personalul la structura administrativă

Recunoașteți drept sursă de autoritate un singur cadru de conducere

Mențineți principiul unității de comandă

Folosiți personal general și personal specializat

Împărțiți structura organizatorică în compartimente după obiective, procese de muncă, persoane și localizare

Delegați responsabilitățile și folosiți principiul excepției

Faceți ca responsabilitățile să corespundă nivelurilor de autoritate

Concepeți o repartizare adecvată a exercitării controlului

Abordarea relațiilor umane

1. Școala comportamentală (behavioristă)

Ideea de bază a școlii este aceea că dacă managerul reușește să-i mulțumească pe angajați, randamentul lor este maxim.

Reprezentantul acestei școli este Elton Mayo (1880 – 1949) sociolog și psiholog australian, care formulează și el câteva principii:

Motivația angajaților este condiționată mai degrabă de recompensele de ordin social și de sancțiuni decât de stimulente economice

Acțiunile angajaților sunt influențate de atitudinea grupului

În organizațiile formale normele oficiale coexistă cu normele neoficiale.

Școala autoactualizării

Susține încurajarea managerilor să permită angajaților să-și creeze propriile grupuri sociale, să faciliteze participarea lucrătorilor la management, să asigure o atmosferă democratică în organizație.

Părintele școlii, Chester Barnard (1886 – 1961), expert american în afaceri și administrație publică, s-a ocupat de echilibrul dintre contribuție și satisfacție. El a evidențiat comunicarea ca principală atribuție a managerilor.

Un alt reprezentant Abraham Maslow ( 1908-1970) a fost un psiholog umanist american. Referindu-se la necesitățile individului, arată că ființele umane au o întreagă ierarhie de nevoi de la cele de bază, de ordin fizic, hrană, adăpost, îmbrăcăminte până la cele intangibile de auto-realizare și împlinire și toate trebuie asigurate gradual (Scara lui Maslow).

1. Nevoi primare (fiziologice): hrana, băutura

2. Securitate, siguranță

3. Contacte umane, afiliere la grup

4. Statut social, poziție sociala, stimă, respect

5. Împlinire, autorealizare, obținerea succesului, reușita în viață

Douglas McGregor (1906 – 1964), profesor de management la MIT, formulează teoria X (aversiune față de muncă, încearcă să o evite, de aceea oamenii trebuie obligați, conduși, controlați, amenințați; de asemenea nu doresc să-și asume responsabilități, nu sunt ambițioși) și teoria Y (o alternativă mai democrată la teoria X).

Abordarea sistemică (tratează organizația ca sistem)

Școala teoriei deciziei

Recomandă utilizarea în conducere a modelelor economice, a metodelor și tehnicilor statistice și economice. De asemenea, susține folosirea SIM (sistemelor de informare pentru management) și a noilor tehnologii informatice.

Școala teoriei generale a sistemelor

Fondatorul Ludwig von Bertalanffy (1901- 1972), biolog austriac care a trăit în SUA, abordează organizația ca un sistem deschis care interacționează cu mediul ambiant.

Principiile TGS sunt:

– integralitatea

– autostabilizarea (nu toate sistemele respecta principiul). Astfel avem:

– sisteme cu reacție negativă, cele ce se opun schimbării și care prezintă autostabilizare;

– sisteme cu reacție pozitivă, care prezintă tendința de a se schimba și nu mai prezintă autostabilizare.

– autoorganizarea: proprietatea sistemului de a se adapta noilor situații.

– ierarhizarea: orice sistem este parte a unui sistem mai mare, în cadrul căruia funcționează ca un subsistem.

Școala psihologică

Se bazează pe teoria personalității și vede omul ca pe o ființă complexă care se transformă printr-o serie de stadii fiziologice și psihologice până ajunge la maturitate. Organizația este un instrument psihologic important care influențează viața angajaților.

Abordarea conjuncturală

Susține:

Nu există metodă de management perfectă

Nu există modalitate infailibilă de a conduce

Nici o metodă sau principiu de management nu are efect în absolut toate împrejurările

Totul depinde de situația respectivă

Managementul în România

În anul 1916, Virgil Madgearu ține primul curs de management la Academia de Înalte Studii Comerciale și Industriale, actuala ASE.

În 1927 se înființează Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii (IROM) cu preocupări serioase în planul teoriei și practicii manageriale. Membrii acestui organism erau mari oameni de știință ai epocii precum: V. Madgearu (economist), G. Țițeica (matematician), D. Gusti (filozof și sociolog), Gh. Ionescu-Sisești (agronom), Gh. Marinescu (medic neurolog).

Înainte de anul 1989 știința managementului a fost ignorată în totalitate, această perioadă aflată sub influența nefastă a ideologiei comuniste a reprezentat un declin în planul teoriei și practicii managementului.

După anul 1989, când întreaga societate a fost marcată de profunde schimbări, școala românească de management, în special cea de la ASE București a făcut și face eforturi de adaptare la condițiile economiei de piață și în același timp încearcă să găsească metode și tehnici moderne de conducere.

Unul dintre reprezentanții acestei școli este profesorul Ovidiu Nicolescu. S-a preocupat și el de stabilirea unor funcții ale managementului și de formularea unor principii.

Ovidiu Nicolescu arată că managerul are 5 funcții:

1. previziunea

2. organizarea

3. coordonarea

4. antrenarea (motivarea)

5. evaluarea-controlul

El formulează 4 principii generale:

Concordanței între parametrii sistemului de management, caracteristicile firmei și mediul ambiant

Managementului participativ

Motivării tuturor factorilor implicați

4. Eficacității și eficienței

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Termenul management derivă din latinescul manus (mână) având sensul de manevrare, pilotare. În franceză din manus s-a format manege care înseamnă dresaj, antrenament al cailor. În limba engleză există verbul to manage care se traduce prin a dirija, a conduce, a administra dar și a reuși. Rezultă că etimologic management înseamnă conducere eficientă.

În literatura de specialitate există numeroase definiții ale managementului. Acestea diferă de la o țară la alta, de la un autor la altul. În lucrările americane, spre exemplu, cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția liderului. Francezii definesc managementul ca „știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”. O definiție asemănătoare propune și germanul Wolfram Neubauer: „toate sarcinile specifice conducerii unei întreprinderi. Este mai mult decât simpla administrare”.

Andreea Zamfir propune o definiție cuprinzătoare valabilă și pentru managementul serviciilor: „complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura funcționarea normală, eficientă a colectivităților umane organizate în ansamblul lor, precum și a fiecărei verigi structurale componente”.

Pornind de la aceste definiții ale managementului general, se poate spune că managementul bibliotecilor este o componentă a științei managementului care studiază tehnicile de conducere a bibliotecilor, procesele și relațiile de management din biblioteci în scopul obținerii și furnizării de servicii informaționale și de documentare cerute de clienți.*

Încercând să definească managementul bibliotecilor, Neubauer arată că definiția managementului firmei este valabilă și în cazul bibliotecilor deoarece în prezent există tendința ca aceste instituții să devină „întreprinderi culturale”, organizate pe principii de autonomie financiară și de profit.

În mod tradițional managerii au cinci funcții principale. Ei planifică, organizează, coordonează, comandă și controlează. Specialiștii germani propun un număr mai mare de funcții: personal, organizare, planificare, coordonare, informare, comunicare, marketing, prelucrarea datelor, control. În literatura americană procesul de management cuprinde cinci funcții principale, comune tuturor managerilor: planificarea, organizarea, asigurarea personalului necesar, conducerea activității și controlul acesteia.

Specialiștii români consideră că cele mai importate funcții ale managementului sunt:

Previziunea – ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective, resursele și mijloacele necesare realizarii lor.

Organizarea – procese de management prin care se stabilesc activitățile, atribuțiile și sarcinile în vederea realizării obiectivelor.

Coordonarea – procese de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului.

Antrenarea – procese de muncă prin care angajații sunt determinați, stimulați, motivați să contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Controlul – evaluarea: procese de muncă prin care performanțele (rezultatele) organizației sunt comparate cu obiectivele și standardele stabilite.

Relațiile de conducere sunt legăturile sau raporturile care se stabilesc între subsistemele organizației, între angajați dar și între acestea și mediu.

Principalele subsisteme la sistemului de management sunt:

Informațional – cuprinde date, informații, fluxuri și circuite

Decizional – ansamblul deciziilor

Organizatoric – ansamblul subdiviziunilor organizatorice (posturi, funcții, compartimente)

Metodologic – tehnici, metode și sisteme de conducere.

Relațiile de management sunt influențate de trei factori:

social-economic (conducerea este mai eficientă în structurile private)

tehnico-materiali (managementul este mai performant în structurile informatizate, automatizate, retehnologizate)

uman (managementul este mai performant în organizațiile cu o cultură organizațională sănătoasă, solidă.

Astăzi, într-un mediu competitiv și într-o continuă schimbare, rolul managerului este mult mai complex. El trebuie să fie inspirat, să încerce să aibă o viziune clară asupra viitorului serviciilor de informații. Aceasta presupune construirea unui sistem în care personalități diferite să poată lucra împreună. Pentru crearea unei identități comune managerul va trebui să posede capacități de comunicare, motivare și leadership.

Strategia nu trebuie să se concentreze numai pe indivizi și pe mediul intern, managerul trebuie să aibă în vedere și existența potențialilor competitori din mediul extern. Studiile asupra mediului competitiv trebuie să se concentreze pe profitabilitate și productivitate. Acestea pot crește printr-un management eficient al resurselor informaționale, umane, financiare și tehnologice. De asemenea, trebuie să se aibă în vedere riscurile, calitatea, clienții și stakeholder-ii.

În managementul bibliotecilor, conducerea trebuie tratată permanent în relație cu managementul informației și al cunoașterii.

În Dicționarul enciclopedic de biblioteconomie și știința informării managementul informației este definit astfel: „Aplicarea principiilor managementului în achiziția, organizarea, controlul, diseminarea și utilizarea informațiilor relevante în activitatea organizațiilor de toate tipurile. Managementul informației abordează valoarea, calitatea, proprietatea, utilizarea și securitatea informației în contextul performanței organizației.”. În acest context termenul de informație are în vedere toate tipurile de informații din interiorul sau exteriorul organizației, inclusiv cele din producție, înregistrări și fișiere sau cele privind cercetarea pieței și competiția obținute dintr-o gamă largă de surse.

Elementele principale ale acestei definiții se referă totuși la datele și informațiile din interiorul organizației sau create în interior, la valoarea informației pentru creșterea performanței organizației.

Termenul de managementul informației are mai multe sensuri. Cel mai utilizat este cel de managementul tehnologiei informației în organizație și mai puțin managementul conținutului informațional sau conținutului purtătorilor: documente sau fișiere.

Definiția se concentrează pe informație în sensul cunoscut de bibliotecari și specialiștii în știința informării și pe valoarea acesteia pentru performanța organizației în sensul înțeles de manageri.

Gândindu-ne la viitor se pune întrebarea dacă această definiție mai este valabilă sau se impune a fi modificată. Deoarece definiția nu cuprinde nimic despre forma fizică în care informația poate exista, noi discutăm de informație în orice formă. Deși în viitor dominantă va fi cea în formă electronică, funcțiile de bază vor rămâne aceleași: achiziția, organizarea, controlul, diseminarea și utilizarea, iar organizațiile se vor concentra tot mai mult pe: valoare, calitate, proprietate și securitate.

În concepția noastră managementul informației poate fi definit ca totalitatea proceselor și comportamentelor care urmăresc producerea efectivă, coordonarea, stocarea, regăsirea, analiza, evaluarea, diseminarea și utilizarea informației.

Rolul informației poate fi acela de suport pentru procesul de învățare și de predare, sau poate fi un material brut din care cercetătorii sintetizează lucrări avansate; în contextul comercial rolul ei este de fundamentare a deciziilor în managementul companiilor.

„Output-urile” variatelor tipuri de procese manageriale ale informației pot fi: un serviciu de bibliotecă, o metodologie de cunoaștere a managementului, o resursă de bază pentru învățare, un birou care oferă acces la o bază de date, o sursă informațională bazată pe internet. Imaginarea acestor ieșiri este limitată numai de modul în care este utilizată informația.

„Produsele” managementului informației pot fi: baze de date on-line, servicii de referințe ori o bibliotecă cu un fond de documente pentru acces direct. Toți cei implicați în domeniul informării utilizează un set similar de deprinderi; complexitatea estediferită, clienții sunt diferiți, scopurile pot fi diferite, constrângerile sunt diferite – dar trăsăturile sunt aceleași:

producerea informației: de unde vine, cum este colectată, cum este structurată, cum poate fi comunicată;

managementul și utilizarea informației: planificare, marketing, evaluare, nevoi de asistare;

sisteme și comunicații: care este suportul tehnologic al activității, problemele și facilitățile acestuia;

analiza mediului: profesional, legal, politici guvernamentale, dezvoltări internaționale, tendințe tehnologice;

managementul îndemânărilor (priceperilor, calificărilor): resurse umane, finanțe, statistici, managementul proiectelor, instruire, formare.

Garai identifică cinci funcții ale managerului informației:

prospectare

evaluare

procesare

filtrare

comunicare

În tot ce face, managerul informației este condus de întrebări legate de scop, de accesibilitate, de evaluare și de comunicare.

Astăzi în domeniul informației predomină o mulțime de termeni care uneori sunt bariere în calea informării, și acest lucru se întâmplă deoarece imaginea profesiei de specialist în informare este umbrită de absența activităților promoționale. Aceștia sunt termeni din jargonul media iar bibliotecarii sau cei care lucrează în domeniul informației ar trebui să-și valorifice abilitățile în aceste noi domenii. Rețele, internet, multimedia, informație secretă, piraterie, securitate, cost, conversie sunt astfel de termeni pe care ar fi greșit să-i ignorăm.

Phillips distinge câteva zone care necesită o atenție sporită în societatea informației:

accesul universal;

programe de calculator pentru regăsire și pentru navigare;

securitate;

verificare;

copyright;

calitatea informației;

materiale indezirabile;

responsabilități legale ale furnizorilor de informații;

plata informației.

În toate aceste zone noua tehnologie este tot mai implicată. Dar viitorul tehnologic nu este totul; specialiștii englezi afirmă că biblioteca virtuală nu este soluția tuturor problemelor și chiar dacă ea poate oferi orice fel de informații, este scumpă iar din punct de vedere social este indezirabilă (Crawford și Gorman). Potențialul internetului este imens, totuși există limite și numeroase defecțiuni. Bosseau prognoza o întoarcere la efectuarea temelor pentru acasă pe hârtie, acest lucru permițând profesorului să se asigure că elevii nu se pierd într-un ocean de concepte.

În revistele de specialitate analiștii repetă aceste argumente cu privire la viitorul profesiei, sau la rolul în viitor al bibliotecarilor: nevoia de schimbare și de adaptare. Ieșirea din apatie pe de o parte și evitarea ezitărilor în acțiune pe de altă parte constituie un semnal pozitiv care face ca profesia să aibă un nou rol – clienții vin cu noi cereri, iar noi trebuie să fim gata să răspundem tuturor acestor cereri.

Un punct de vedere în acest sens: schimbare acum sau dispariție. Un alt punct de vedere: „Există tendința de a ignora constrângerile organizaționale și culturale în care lucrează individul – constrângeri care pot înăbuși inițiativele și promova un climat de teamă, inhibând schimbarea și dezvoltarea”. (Garrod)

Abell comentează: „calificările tradiționale devin mai valoroase ca oricând, ele sunt poate chiar mai importante decât cele specifice managementului modern al informației în organizații și în societate”. Autoarea notează de asemenea: „noua calificare înseamnă înțelegerea modului cum să aplicăm abilitățile informaționale pentru a obține un impact maxim. În curând vom vedea cum experții în management pot merge pe drumul care să conducă spre managementul cunoașterii, și aceasta este direcția pe care noi trebuie să o urmăm dacă dorim să fim în pas cu dezvoltarea viitoare a informației.”

„Capitalul intelectual” al unei organizații a fost discutat ani în șir, dar ultimele inovații în privința soft-ului, în special intranetul, oferă o șansă reală de distribuire a cunoașterii în organizație; toate aceste procese sunt ținute pe loc de rezistența culturală. Dacă managementul pune accentul pe managementul cunoașterii, atunci noi ar trebui să ne adaptăm la noua realitate; forța noastră stă în tehnicile de stocare și de regăsire a informației și în capacitatea de a le aplica pentru a obține un impact maxim. Poate că unele probleme vin de la faptul că se pune prea mult accentul pe rolul suportului și nu pe propriile noastre capacități.

Există goluri în ceea ce noi cunoaștem, dar acestea nu sunt de netrecut. Mount identifica într-un studiu cinci puncte care pot să ducă la dezvoltarea personalului:

să fie deschis la schimbările tehnologice;

perfecționarea, pregătirea și dezvoltarea să fie planificate;

flexibilitatea este crucială;

vigilența și adaptabilitatea sunt necesare;

legăturile interpersonale sunt esențiale: oportunitățile vin de la contacte profesionale și de la discuții.

Trebuie să fim sinceri și să spunem că noi putem crea noi job-uri; căutarea propriilor nevoi de instruire și găsirea pașilor în noul univers informațional sunt acțiuni practice care pot fi planificate și realizate de noi înșine. La început, un pas pozitiv este examinarea propriilor noastre nevoi de instruire; Biddiscombe arată cum tehnologia informației (IT) a schimbat job-urile noastre iar calificările cu privire la utilizarea calculatorului sunt esențiale, de aceea ele formează o parte a pachetului curent de pregătire. El accentuează importanța îndemânărilor în lucrul pe calculator, familiarizarea cu e-mail, căutările pe internet, crearea paginilor web, acces la publicațiile online, cunoașterea lucrărilor importante în management, în plus abilități interpersonale și înțelegerea tehnicilor de învățare.

„Procesarea, editarea, traducerea, crearea bazelor de date, calcul, grafică, predarea și învățarea, biblioteconomia și știința informării – toate sunt în relație directă cu schimbarea tehnologică” (Biddiscombe). Toată lumea se confruntă cu aceste schimbări, numai că profesiile din domeniul informației se diferențiază prin mai multe îndemânări, mai bune calitativ, mai relevante, în concordanță cu rolul important pe care îl au în această lume a informației.

În general într-o organizație se găsesc trei niveluri manageriale: nivelul superior, de mijloc și inferior. Fiecare dintre acestea are un rol diferit și necesită calificări diferite. Este necesară înțelegerea sarcinilor fiecărui nivel pentru a asigura realizarea funcțiilor proprii.

Managerii pot de asemenea să folosească așa-numitele 3A, 3B, 3C, 3D ale managementului pentru a înțelege rolul lor și pentru a-și dezvolta abilități care să permită realizarea obiectivelor.

Niveluri de management

Managerii operează la diferite niveluri într-o organizație (tab.1). Activitățile și abilitățile diferă de la un nivel la altul. Numărul oamenilor la fiecare nivel descrește spre vârf, astfel că în final acolo există un singur manager general. Aceste niveluri au forma unui triunghi în care în vârf se găsește managerul general iar la bază liderii echipelor.

Serviciul de informare este uneori parte a unei organizații. Managerul acestuia poate fi manager executiv al serviciului dar poate să facă parte din echipa managementului superior al organizației.

Tabelul 1. Sarcini, niveluri și abilități manageriale

Managementul superior

Acest nivel include membrii marcanți ai organizației. Managerul serviciilor de informare poate să facă parte din această echipă. Managementul superior este responsabil de planificarea și de scanarea mediului pentru a descoperi schimbările care pot afecta competitivitatea organizației. El este o interfață între organizație și stakeholder-i*. Ei intră în relație cu organizații externe prin lobby și negocieri pe probleme care pot avea un impact important asupra strategiei de afaceri a organizației.

Managerii de la acest nivel discută mai mult cu stakeholder-ii și mai puțin cu proprii angajați. Activitatea lor este în cea mai mare parte una verbală și de concepție. Ei primesc informații pe care le pun în relație și apoi iau decizii care privesc clienții, competiția sau schimbarea.

Managementul de mijloc

Acest nivel primește strategii și politici de la nivelul superior pe care le transpun în programe de acțiune care vor fi apoi implementate de nivelul inferior. Ei fac analize din care reiese tendința tehnologică, impactul acesteia asupra serviciilor oferite și asupra cererilor clienților și redactează rapoarte pe care le transmit managementului superior.

Managerii cu responsabilități în diferite unități de lucru precum: managementul înregistrărilor, biblioteci filiale sau servicii de calcul fac parte din acest nivel de conducere. Managerii de pe acest nivel au rol de coordonare a părților organizației. Ei cunosc în profunzime aria lor și știu cum aceasta interacționează cu alte secții sau diviziuni ale structurii organizatorice.

Fiind o punte (interfață) între nivelul superior și cel inferior, managerii de pe acest nivel consumă cea mai mare parte a timpului pentru comunicații la nivel superior prin conversații telefonice, trimiterea și primirea mesajelor e-mail, participarea la întâlniri, redactarea rapoartelor.

Managementul inferior

Acest nivel este direct responsabil de distribuirea serviciilor prin unitățile lor de lucru și de administrarea resurselor în scopul realizării obiectivelor pe termen scurt. Managerii acestui nivel sunt în general lideri ai echipelor. Rolul lor de asistare a clienților și de rezolvare a sesizărilor acestora cere abilități tehnice și interpersonale serioase. Sesizări pot veni fie din partea angajaților, fie din partea clienților.

Managerii de pe acest nivel consumă puțin timp cu managerii de nivel superior sau cu cei din afara organizației, în schimb cea mai mare parte a timpului este dedicată propriilor angajați și clienților. Activitatea lor mai cuprinde comunicarea la același nivel pentru rezolvarea unor probleme și pentru menținerea unor standarde de calitate.

Abilități manageriale

Abilitate înseamnă transpunerea cunoștințelor într-o acțiune din care să rezulte un produs sau un serviciu la un anumit nivel de performanță. Managerii folosesc abilități tehnice, interpersonale, conceptuale și analitice. Nu toate dintre acestea sunt folosite în proporție egală.

Abilități tehnice

Abilitățile tehnice sunt acele abilități necesare realizării unor sarcini privind distribuirea serviciilor. Acestea includ capacități de utilizare a echipamentelor, PC sau servere, cunoașterea surselor de informare, programe, sisteme informaționale. Oamenii își dezvoltă abilitățile tehnice la locurile de muncă prin programe formale de educație și instruire.

Abilitățile tehnice sunt necesare managerilor de pe nivelul inferior care sunt responsabili de instruire și asistare în utilizarea echipamentelor și surselor de informare pentru distribuirea unor produse și servicii informaționale pentru clienți. Pentru înlăturarea problemelor, pentru a putea răspunde la întrebări și pentru a-și menține credibilitatea, managerii trebuie să fie competenți în utilizarea abilităților tehnice.

Abilitățile interpersonale

Acestea sunt necesare tuturor managerilor de pe toate nivelurile care intră în relații cu persoane din interiorul sau exteriorul organizației. Ele sunt necesare pentru menținerea contactelor și relațiilor prin care organizația își poate realiza obiectivele.

Managerii de pe nivelul superior utilizează astfel de abilități pentru a fi competitivi, pentru a obține informații cu privire la mediul extern, pentru a comunica viziunea lor celor din interior sau din afară, pentru negocieri, lobby sau în relațiile cu steakeholder-ii.

Managerii de mijloc folosesc aceste abilități în relația dintre nivelul superior și cel inferior, în discutarea cererilor și în delegare, în transpunerea în practică a unor politici.

Managerii de pe nivelul inferior utilizează abilitățile interpersonale în scopul înțelegerii și motivării angajaților atât la nivel individual cât și de grup. Ei trebuie să creeze un mediu de lucru în care sarcinile să fie realizate, dar să existe și satisfacție.

Abilități conceptuale

Acestea sunt necesare pentru înțelegerea relației dintre individ și organizație. De asemenea, ele permit înțelegerea cauzelor și efectelor determinate de relațiile externe și interne. Managerii de pe nivelurile de mijloc sau superior folosesc astfel de abilități pentru înțelegerea modului în care secții și diviziuni diferite interacționează pentru realizarea obiectivelor corespunzător obiectivelor organizației. Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de abilități pentru a menține o strategie care să răspundă schimbărilor din mediul extern care poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizației.

Abilități analitice

Aceste abilități permit achiziția, analiza și interpretarea informațiilor în scopul determinării cauzelor schimbării și apoi căutarea unor acțiuni sau căi corective în care să valorifice avantajele schimbării.

Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de abilități pentru obținerea și utilizarea inteligenței competitive, care poate fi folosită în aria proprie de lucru sau în întreaga organizație. Managerii de mijloc folosesc astfel de abilități pentru pregătirea și redactarea rapoartelor pe diverse probleme din organizație.

Cei 3A, 3B, 3C, 3D ai managementului

3A (Achievement, activities, allocation) – Realizare, activități și alocarea resurselor

Managerii alocă resursele, iau decizii și supervizează activitățile în scopul realizării obiectivelor serviciului de informații sau ale întregii organizații. Ei sunt responsabili de utilizarea acestor resurse.

Realizarea produselor sau serviciilor în conformitate cu obiectivele, planul sau strategia managerului trebuie să ia în calcul atât mediul intern cât și cel extern. Aceasta cere o înțelegere a influențelor strategice, a impactului acestora asupra serviciului informațional sau asupra întregii organizații și asupra disponibilității resurselor.

Alocarea resurselor depinde de abilitatea managerului de a identifica, selecta și repartiza resursele umane, informaționale, tehnice și financiare disponibile.

Managerii trebuie să antreneze oamenii. În supravegherea activităților managerii au nevoie de abilități care să influențeze oamenii să distribuie produse și servicii astfel încât această distribuire să fie în relație directă cu obiectivele organizației. De asemenea angajații trebuie să furnizeze continuu și la timp feed-back asupra performanței.

Multe activități necesită lucru în echipe sau grupuri, ai căror membri pot avea o diversitate de abilități și capacități. Realizarea produselor prin activități în grup necesită un set de abilități manageriale diferite de cele realizate individual, deoarece comportamentele în grup diferă de cele individuale. De asemenea indivizii se comportă diferit în grup decât atunci când lucrează individual. Un bun manager trebuie să știe acest lucru și să acționeze în consecință.

Abilitatea de a antrena oamenii depinde de capacitatea managerului de a folosi puterea, de a fi convingător, de modul în care știe să comunice cu subalternii. Managerii buni transmit instrucțiuni clare și responsabilitățile altor subalterni.

3B (Bargaining, business re-enineering and burn-out) – Negociere, retehnologizare și concediere

Negocierea este una dintre cele mai importante abilități ale managerului în rezolvarea conflictelor, în implementarea deciziilor. În relațiile de afaceri negocierea implică înțelegeri, contracte de management, obținerea de resurse, politici de dezvoltare și implementare. Negocierea efectivă cere experiență, păstrarea secretului, abilități de comunicare la un nivel înalt.

Retehnologizarea este principalul instrument strategic în organizațiile care își desfășoară activitatea într-un mediu competitiv și într-o continuă schimbare. Retehnologizarea implică un mare risc, de aceea ea trebuie să aibă la bază o strategie care să includă toate problemele fundamentale ale organizației. Scopul ei este diversificarea și eficientizarea activității.

Managerii care vor să utilizeze retehnologizarea ca un instrument strategic eficient în serviciile de informații trebuie să cunoască în detaliu modul în care organizația gândește și lucrează și să aibă o clară viziune asupra poziției organizației în viitor între competitori.

Concedierea angajaților reprezintă un factor de stres care afectează atât managerii cât și personalul. Concedierea afectează într-un grad ridicat psihicul și motivarea. Cei susceptibili de a fi concediați sunt cei care așază mai sus propriile obiective și interese față de cele ale organizației. Concedierea poate fi minimizată sau evitată prin strategii de management al stresului aplicate la nivel organizațional și individual.

3C (Customers, competition, change) – Clienți, competiție și schimbare

După cum arătau Hammer și Champy, cei 3C caracterizează noua realitate a afacerilor: „Trei forțe, separat sau combinate, conduc astăzi companiile, dar din păcate pentru mulți angajați și manageri ele sunt necunoscute. Noi numim aceste forțe cei 3C: Clienți, Competiție și Schimbare (Change). Ele nu sunt noi, dar caracteristicile celor 3C sunt mult diferite de trecut”.

Succesul organizațiilor depinde de realizarea a trei obiective concurente: satisfacția clienților, dominarea pieței și creșterea profitului în condițiile schimbărilor permanente. Dacă un manager vrea să supraviețuiască, el sau ea trebuie să fie pregătit să folosească constructiv puterea și abilitățile, să creeze strategii, să interpreteze schimbările care au loc în mediul intern și extern și să controleze schimbarea.

Ca un campion al schimbării, managerul trebuie să promoveze idei, să construiască programe și să implementeze ideile noi. Greșelile sunt permise pentru că încurajează riscul, pentru că numai prin asumarea riscurilor schimbarea poate fi învinsă. Managerii buni folosesc capacitățile lor pentru a obține avantajul competitiv pe piață. Creșterea profitului și a productivității, cucerirea pieței, furnizarea unor servicii informaționale de calitate sau a unor servicii specializate clienților sunt câteva din obiectivele managerilor structurilor infodocumentare.

Un rol important pentru manager este să obțină și să folosească inteligent următoarele:

obiectivele, puterile și slăbiciunile, performanțele și strategiile concurenților;

schimbările de pe piață, mai ales în direcția tehnologiei;

dezideratele și așteptările clienților.

Cele mai multe informații pot fi obținute din surse publicate și nepublicate, prin construirea unor legături cu clienții, distribuitorii, furnizorii, angajații noi și vechi, consultanți, contacte de afaceri.

3D (Disseminator, decision-maker, disturbance) – Diseminare, decizie, tulburări

Un rol cheie al managerului este actul de diseminare a informațiilor. Managerii comunică altora informațiile primite din afară sau din interior. Unele informații sunt clare, în timp ce altele implică interpretarea și integrarea diverselor opinii ale subalternilor sau șefilor din interiorul sau exteriorul organizației.

În funcție de poziția lor în structura organizației, managerii trebuie să ia decizii:

pentru orizonturi de timp diferite (scurt, mediu sau lung);

relativ la diferite probleme (planificare, operaționale);

pe diferite niveluri ierarhice (superior, de mijloc sau inferior);

cu diferite grade de frecvență (unice, ad-hoc, repetitive).

Managerii buni iau decizii optime în situații neprevăzute. Luarea deciziilor implică alegerea celor mai bune idei și soluții.

În situația unor tulburări neașteptate, determinate de mediul intern sau extern, managerul va adopta soluții corective. Aceste soluții diferă de la un nivel de management la altul. Cei de pe nivelul superior acționează pe plan strategic (de exemplu schimbarea obiectivelor organizației pentru a veni în întâmpinarea noilor provocări), cei de pe nivelurile inferioare acționează pentru rezolvarea tulburărilor la nivelul personalului sau clienților.

Rolul, activitățile și abilitățile managerilor sunt într-o transformare continuă în sensul schimbărilor mediului. Odată cu extinderea responsabilităților noilor manageri asupra resurselor umane, financiare, tehnologice și informaționale, se cer și noi abilități care să permită conducerea eficientă a acestor resurse.

Cunoașterea nivelurilor manageriale, a sarcinilor, abilităților și a celor 3A, 3B, 3C, 3D permite managerului înțelegerea rolului său în organizație și participarea eficientă la realizarea scopului serviciilor de informare – indiferent că vor fi biblioteci, centre de informare private, rețele de informare sau sisteme informaționale – acela de a facilita accesul la informații, pentru indivizi sau organizații, necesare fundamentării deciziilor, în special a celor privind anticiparea viitorului.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Influențe strategice asupra serviciilor informaționale

Rolul serviciilor informaționale, indiferent că sunt biblioteci, centre de informare private, rețele de informare sau sisteme informaționale va fi acela de a facilita accesul la informații pentru indivizi sau organizații necesare luării deciziilor în scopul anticipării viitorului.

Următoarea secțiune prezintă o analiză a principalelor forțe ale schimbării care vor influența managementul serviciilor informaționale în viitor precum și un punct de vedere asupra noilor abilități ale liderilor necesare în conducerea unor astfel de influențe.

Forțele schimbării

Viteza

Unul din factorii care va afecta în viitor organizațiile într-un mod consistent va fi schimbarea. Atât prin viteză cât și prin dimensiune, schimbarea va avea cea mai mare influență asupra managementului organizațiilor și serviciilor informaționale care sprijină nevoile lor de afaceri. Organizațiile cu succes în viitor vor fi cele care vor avea capacitatea de a se mișca rapid și de a se schimba rapid. Chiar unele structuri birocratice care prin tradiție se schimbă mai greu vor trebui să devină mai flexibile și să se adapteze mai ușor.

Nevoia de organizații inteligente

Mai mult, pentru a fi în măsură să controleze schimbarea, organizațiile cu succes vor fi cele inteligente. O organizație inteligentă este una care utilizează informația și noua tehnologie pentru obținerea avantajului competitiv. Contribuția serviciilor informaționale, cum ar fi bibliotecile, la acumularea inteligenței în organizații, nu ar trebui să fi subestimată.

Creșterea calității

Informația și cunoașterea sunt de asemenea instrumente care determină creșterea calității și a performanței. Calitatea nu trebuie să aibă în vedere numai produsele sau serviciile finale; procedurile de calitate elimină costurile, scurtează timpul și așteptarea, economisește energiile în producția ciclică. Informația adecvată permite managerilor să ia decizii astfel încât să creeze un mediu în care calitatea este înglobată sau transferată produselor și serviciilor. Acest tip de informații oferă suportul pentru măsurarea performanței și pentru luarea celor mai bune decizii.

Impactul economiei globale

Competitivitatea globală va fi un factor esențial în competiția și în diseminarea serviciilor. Concurența organizațiilor va fi în creștere într-o economie globală. Aceasta va permite dezvoltarea unei piețe mondiale care uneori va necesita protejarea piețelor naționale de penetrarea celor străine. Astfel, proporția mare a surselor de informare din vasta arie a resurselor electronice disponibile în lumea întreagă va avea un impact important asupra suveranității și asupra susținerii unei culturi naționale unice. De exemplu, rețelele de informare globale vor fi folosite pentru cumpărarea serviciilor și produselor și pentru obținerea informațiilor pentru cercetare.

Suportul tehnologic va fi de asemenea o necesitate în afaceri. El va învinge distanțele și timpul, permițând angajaților accesul imediat la informație. Astfel de organizații virtuale care vor folosi tehnologia în acest fel vor deveni realitate.

Acei indivizi care vor avea acces la computere și modemuri fie în casele lor fie în biblioteci vor fi mai informați, mai competitivi prin acces la sursele de informare internaționale în creștere continuă. Dar accesul fizic la informație nu este destul. Abilitățile în regăsirea informației, navigarea și abilitatea de sintetizare și validare a informației oferite de rețelele globale vor fi tot mai necesare.

Aceste abilități pot fi învățate de indivizi sau ei pot folosi serviciile de informare specializate pentru obținerea informațiilor.

Strategii competitive

Problemele economice determinate de resursele financiare în scădere și de profitul scăzut, în această competiție puternică, vor impune diseminarea serviciilor tradiționale cu resurse din ce în ce mai mici. Dar resursele financiare nu sunt suficiente pentru a rămâne în competiție. Cele mai eficiente organizații vor fi cele care vor aplica inovarea și creativitatea în utilizarea informației și tehnologiei informației, în diseminarea acesteia în noi și diferite feluri.

Concentrarea asupra clienților

Accentul va trebui să se pună în proiectarea serviciilor de informații pe definirea clară a acestora și pe întâmpinarea nevoilor individuale, indiferent în ce context operează: într-o organizație multinațională sau un serviciu public de bibliotecă într-o comunitate mică. Informația va trebui oferită, în termeni de conținut, metoda de diseminare, format, timp astfel încât să satisfacă cererile tuturor clienților.

Oferta de servicii

Schimbarea mediului va afecta de asemenea modul în care comunitatea va avea acces la informații. Cele mai multe informații vor fi în formă electronică, formă accesibilă la domiciliu prin rețele de informare și servicii interactive. Abilitățile bibliotecarului sau documentaristului în descrierea, legarea și organizarea documentelor tradiționale (tipărite) vor fi transferate spre noile tipuri de documente (electronice). Oricum modul de distribuire a serviciilor va fi diferit.

Creșterea flexibilității

Pentru a răspunde schimbărilor, serviciile de personal vor trebui să manifeste mai multă flexibilitate în tipul de servicii oferite, abilități, competențe și în privința numărului de angajați.

Noii angajați vor trebui să dispună de abilități și competențe „tradiționale” specifice angajaților vechi la care se adaugă altele noi specifice schimbării.

Contractele de angajare și angajații din afara serviciului vor fi două metode prin care organizațiile își vor îmbunătăți flexibilitatea.

Schimbarea constă în faptul că cei mai mulți angajați vor avea o serie de job-uri cu jumătate de normă și mai puțini vor fi cei cu normă întreagă.

Nevoia de flexibilitate precum și cererile clienților cer o mai mare autonomie a organizației. Aceasta se va reflecta în pierderea autonomiei structurii organizatorice și a autonomiei indivizilor care vor colabora mai mult. Stilurile manageriale care promovează acest tip de colaborare vor fi mai eficiente, mai apreciate.

Noile abilități și competențe ale managerilor cer o proiectare a serviciilor informaționale astfel încât să se asigure că acestea satisfac cererile informaționale ale organizației sau comunității în noul mediu informațional.

Viziune clară

Angajații suportă mai ușor schimbarea dacă au încredere în strategiile realizate pentru anticiparea viitorului. O cale pentru a face acest lucru este aceea în care managerii au o viziune clară asupra viitorului: cum va arăta organizația în următorii cinci ani, serviciile și produsele informaționale pe care le va oferi, tipul de piață pe care va opera. O viziune clară permite tuturor angajaților să lucreze împreună pentru realizarea acelorași obiective. Această viziune poate fi suplimentată printr-o conducere prin exemple și cu o privire asupra valorilor organizaționale.

Managementul schimbărilor rapide

Efectul schimbărilor rapide în mediul de afaceri, atât în sectorul privat cât și în cel public, este că managementul va trebui să sesizeze rapid oportunitățile, să reproiecteze rapid produsele și serviciile informaționale astfel încât acestea să satisfacă cererile clienților și să găsească noi căi care să permită acest lucru în mod rentabil.

Viteza este un factor decisiv și nimic nu este exceptat de la schimbare. Încercând să identifice noi clienți ai serviciilor, să rezolve problemele de calitate ale serviciilor, să reducă așteptarea, să realizeze schimbări organizaționale care să facă față mediului și să optimizeze resursele, managerii vor continua să conducă într-un mediu turbulent.

Concentrarea pe nevoile clientului

Un factor important pentru a supraviețui în orice organizație este acela de a veni în întâmpinarea cererilor clienților și de ști ce apreciază ei în oferta serviciului. Aceste cereri necesită abilitatea de a asculta clienții, de a identifica dezideratele lor și sugestiile de îmbunătățire a serviciilor și produselor informaționale curente.

De aceea este important de a menține un serviciu care să se concentreze asupra acestor aspecte. Acest serviciu va face mai ușoară și mai eficientă relația cu clienții, astfel că ei vor aborda mai puține organizații. Nu mai puțin importantă este interferența dintre competitivitate și client, care permite obținerea unui avantaj competitiv semnificativ pentru furnizorii de servicii.

Administrarea prin contracte

Tendința actuală, adoptată de guvernele orientate spre economii de piață și de marile companii, este aceea de a apela la surse externe pentru realizarea obiectivelor. Acesta va avea un impact semnificativ asupra modului de conducere a serviciului și asupra utilizării resurselor umane. Într-un astfel de mediu în care se apelează la servicii externe, rolul managerului se diminuează, rolul său va fi mai ales de a cumpăra servicii. Aceasta implică încheierea unor contracte de administrare și performanțe cu structuri externe care trebuie să ofere servicii la un anumit nivel care să satisfacă cerințele clienților.

Managementul participativ

Stilurile manageriale rigide nu mai sunt eficiente, astăzi accentul se pune tot mai mult pe abilitățile specifice managementului participativ care motivează toți angajații. Abilitatea managerilor de a se sprijini pe participarea tuturor angajaților duce la dezvoltarea organizației și la conducerea cu succes în mediul actual tot mai turbulent.

În timp ce controlul schimbării este domeniul managementului superior, toți ceilalți angajați vor fi chemați să participe la conducere. În acest sens un rol important îl va avea managerul în dezvoltarea unor culturi organizaționale puternice.

Asigurarea accesului la informații

O sarcină importantă pentru managerul serviciilor informaționale este aceea de a face disponibilă informația când și unde este cerută. Informația este necesară la nivelul superior al managementului pentru fundamentarea deciziilor, este necesară pentru alocarea resurselor și pentru furnizarea mai bună a serviciilor către clienți. Informația este, de asemenea, necesară și din motive psihologice și motivaționale.

Dacă angajații au o viziune clară asupra viitorului organizației și sunt informați asupra schimbărilor, mai ales într-un mediu turbulent, ei se simt mai în siguranță. O consecință este aceea că ei vor dori să participe la schimbare și să ofere sugestii. Aceasta va determina scăderea timpului pe care ei îl consumă, făcând speculații asupra viitorului. Informația în mod tradițional înseamnă putere, de acea managerii apelând la abilități de convingere și negociere trebuie să se asigure că toți cei din organizație au acces la ea.

Informația este necesară oamenilor în fiecare zi pentru a lua decizii în comunitate. La fel se întâmplă și în cadrul organizațiilor. Ea este baza societății democratice.

Stabilirea unor obiective echilibrate

Așa cum arătam, constant atenția trebuie îndreptată spre nevoile clienților. Dar și personalul trebuie să fie motivat pentru a oferi servicii și produse clienților într-un mediu unde angajarea pe termen lung nu poate fi garantată. De asemenea se cer abilități pentru echilibru în stabilirea obiectivelor, autocontrol, energie și entuziasm astfel încât schimbările organizaționale ample și momentele de criză să poată fi evitate.

Satisfacerea cererilor cu resurse puține

Când cele mai importante obiective sunt înscrise în contractele cu structurile externe pot apărea unele dificultăți în luarea deciziilor ce privesc finanțarea, structura și furnizarea serviciilor informaționale. Finanțarea externă și sponsorizarea pot fi atractive pentru unele servicii. Aceasta necesită abilități de lobby, negociere, marketing care să asigure că integritatea și imparțialitatea serviciilor nu sunt compromise.

În efortul de a reduce cheltuielile nu este deloc ușor să abandonezi serviciul sau să percepi taxe. Pot apărea în această situație numeroase bariere de ordin social sau economic. De asemenea există riscul ca anumite servicii pe termen lung să consume mai multe resurse decât își pot permite organizațiile.

Exploatarea informației și tehnologiei

Schimbările care au loc în domeniul informației și tehnologiei informației sunt două din cele mai importante schimbări observate în prezent.

Informația și suportul său tehnologia comunicării pot ajuta substanțial organizațiile în procesele de schimbare. De exemplu, o organizație care are acces imediat la informația reală, actualizată cu privire la strategiile concurenților, la nevoile clienților și altor „stakeholders”, la mediul extern și nivelurile de performanță curente, se află, în luarea deciziilor, într-o poziție mai bună decât una care nu are acces.

De asemenea, tehnologia informației și telecomunicațiile pot fi utilizate în obținerea avantajului competitiv prin furnizarea unor servicii specializate care să vină în întâmpinarea cererilor acestora. De exemplu, în scurt timp se poate lua o decizie cu privire la informarea clienților asupra unui serviciu printr-un spot publicitar și nu printr-o altă formă mai complicată.

Dezvoltarea creativității și inovației

Creativitatea și inovarea exploatează schimbarea și oferă organizațiilor instrumentele necesare rezolvării problemelor apărute în mediu. Rolul managerului este de a crea un mediu în care schimbarea să fie percepută ca o oportunitate, nu ca o amenințare. Aceasta permite angajaților să propună sugestii fără să fie ridiculizați sau judecați, să-și asume riscuri în luarea deciziilor, să facă greșeli ca parte a unui proces de învățare. Liderul ar trebui să încurajeze și să sprijine ideile creative în toate conversațiile și acțiunile lor.

Managementul documentelor „multiculturale”

Piața globală de informații și creșterea diversității culturale impun comunității să ofere servicii informaționale într-o formă „multiculturală”. Impactul constă în faptul că informația conținută în astfel de documente poate fi obținută sau diseminată rapid în multe părți ale globului. Aceasta necesită un astfel de management al documentelor care să nu afecteze suveranitatea și culturile naționale.

În același timp, atât angajații cât și clienții serviciilor informaționale reprezintă o mare diversitate culturală. Structura religioasă și rasială într-o comunitate are implicații majore asupra stilului managerial și asupra furnizării serviciilor. Astfel de documente vor avea o influență deosebită asupra comportamentului organizațional.

Diferitele valori culturale, atitudinile indivizilor, ambițiile, satisfacțiile în muncă, autoritatea și orientarea timpului necesită recunoaștere și respect, mai ales din partea managerului.

Strategii pentru cunoașterea mediului

Serviciile informaționale operează în contextul a două medii: intern și extern. Amândouă afectează modul în care serviciile informaționale sunt conduse în scopul furnizării de servicii către clienții lor. Dacă managerul și personalul nu au o viziune clară asupra acestor medii și asupra impactului pe care îl au asupra operațiilor lor, munca le este în zadar.

Mediul extern cuprinde condițiile exterioare în care serviciile informaționale operează. Cele mai multe organizații operează în medii complexe, în schimbare, care în mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supraviețuirea și succesul.

Mediul intern al organizației cere aceeași atenție în conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizației care îi influențează activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern.

De asemenea factorii mediului intern sunt influențați de mediul extern.

O sarcină principală a managementului este să se asigure că serviciul informațional este performant și se adaptează la schimbările interne și externe. Acest lucru poate fi realizat prin câteva procese.

Informația inițială din mediul intern și extern trebuie să fie culeasă, asimilată și evaluată. Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes și profilul de capabilitate (capacitate).

O greșeală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performanțelor organizației în raport cu mediul intern și extern. Adesea scuza pentru o astfel de practică este faptul că se consumă mult timp. Cei care fac astfel de afirmații ar trebui să reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor și pentru furnizarea altor oportunități. În același timp se minimizează amenințarea și slăbiciunea. Planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces.

Cunoașterea mediului extern

Cunoașterea mediului extern în care operează serviciul informațional este fundamentală pentru așezarea acestuia astfel încât să beneficieze de schimbările tehnologice, obținerea resurselor și furnizarea serviciilor dorite de clienți. Mediul extern este dinamic și este necesar să fie permanent „scanat” pentru a identifica noile realități, provocări și incertitudini.

Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategică. Aceasta permite managerilor să identifice schimbările, tendințele, oportunitățile, amenințările, și oferă de asemenea informații de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de capacitate.

Complexitatea mediului

Prin scanarea numărului și naturii factorilor (determinanților) mediului extern, managerul descoperă dacă serviciul sau organizația superioară operează într-un mediu simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea și stabilitatea mediului extern afectează structura, stilul managerial și cultura organizațională.

Complexitatea mediului arată numărul de factori care afectează organizația. Un mediu simplu este acela unde numărul factorilor este de 4 sau 5. Un mediu complex este cel în care peste 10 factori au impact asupra organizației.

Stabilitatea arată gradul și frecvența schimbării factorilor. Dacă aceștia își schimbă continuu intensitatea și ca rezultat și serviciul se schimbă, mediul poate fi considerat instabil. Turbulențele nu întotdeauna influențează organizațiile în același mod și în același timp.

Factorii (determinanții) mediului extern

Principalii factori care influențează serviciile informaționale și organizațiile superioare acestora sunt:

condițiile economice;

resursele financiare disponibile;

situația geografică;

gradul de integrare tehnologică și de inovare;

dezvoltarea istorică și originea serviciului informațional;

clienții și piețele;

piața muncii și relațiile industriale;

disponibilitatea celorlalte resurse;

stratificarea industriei;

condițiile cultural sociale;

climatul politic.

Condițiile economice

Condițiile economice reflectă sănătatea generală a economiei țării și sectorului în care serviciul informațional operează. Condițiile economice pot influența atât cererea și utilizarea serviciilor de către clienți cât și aprovizionarea și cererea de resurse. De exemplu, în cazul unui șomaj ridicat, cererea pentru servicii informaționale libere, cum ar fi cele care operează în afara bibliotecilor publice, crește. Șomajul ridicat poate de asemenea să ducă la o mare ofertă pe piața muncii, ceea ce permite un grad mai ridicat de selecție.

Puterea de cumpărare a serviciului în privința echipamentului, serviciilor informaționale electronice sau a stocului de carte poate fi afectată de schimbări în rata de schimb, rata inflației sau de criza aprovizionării cu echipament.

Cererea de servicii poate fi în relație inversă cu abilitatea de a oferi servicii. De exemplu, bugetele și puterea de cumpărare a bibliotecilor și serviciilor informaționale sunt în general în scădere în ultimii ani, în timp ce clienții vin cu cereri mai multe și mai diverse.

Caracteristicile în schimbare ale economiei în privința inflației, pieței muncii, pieței financiare și ratei de schimb ar trebui monitorizate. Deoarece acum piața informației este una globală, economiile principale ale țărilor furnizoare de informații (electronice sau tradiționale) ar trebui monitorizate pentru a putea previziona tendința structurii prețurilor.

Piața informației, ea însăși dinamică, este influențată de oferta internațională mare a furnizorilor de informații și servicii. Potențialul furnizorilor privați de documente electronice și tradițional, editurile, furnizorii de servicii de telecomunicații și cei de soft vor avea un impact puternic asupra concurenței și prețurilor.

Informații privind condițiile economice pot fi obținute din paginile de afaceri sau financiare de pe internet. Prin scanarea altor informații profesionale se obțin date despre condițiile economice ale principalelor țări furnizoare și despre efectele acestora asupra serviciilor informaționale.

Resursele financiare disponibile

Zilele în care resursele financiare disponibile serviciilor informaționale se repartizau pornind de la bugetul pe anul precedent la care se adăuga un procent impus de inflație au trecut. Tendința actuală este ca bugetul să acopere numai obiectivele fundamentale ale serviciului, iar costurile privind furnizarea serviciilor sunt impuse clienților. De aceea managerul trebuie să fi mai econom, orientat către piață.

În stabilirea cheltuielilor totale va trebui să se țină seama și de unele modificări ale valorilor sau dobânzilor.

Activitățile de marketing permit obținerea de informații cu privire la alte surse de venit precum și la pragul maxim în plata serviciilor al clienților. Alte surse de venit pot fi: crearea unor scheme eficiente de angajare, donații, sponsorizări sau furnizarea unor servicii complementare altor servicii.

Situația geografică

Mediul geografic are în vedere atât nivelul de bogăție al clienților cât și distribuția geografică a operațiilor (filialelor). Aceste elemente pot să faciliteze sau, dimpotrivă, nivelul serviciului de informații. Dar, pentru că cele mai multe servicii sunt furnizate în formă electronică, factorul distanță devine nesemnificativ, totuși aspecte precum viteza fluxului de date sau suveranitatea națională trebuie avute în vedere dacă serviciul operează în mediul internațional.

Serviciile informaționale trebuie să fie poziționate astfel încât să ofere cele mai bune servicii clienților lor. Aceasta înseamnă că utilizatorul nu trebuie să meargă prea mult pentru a obține informații, altfel clientul trebuie să dispună de canale de telecomunicații și de echipamente adecvate pentru a obține servicii. De exemplu, clienții care doresc acces la documentele multimedia au nevoie de canale de telecomunicații care să permită un flux mare de date, spre deosebire de cei care doresc numai informații de tip text.

Bibliotecile publice, chioșcurile sau alte servicii publice ar trebui așezate în/sau lângă centre comerciale la care se ajunge ușor cu mașina proprie sau cu mijloacele de transport în comun. Bariere precum distanța, înălțimea, sau bariere teritoriale cum ar fi cele politice sau mărimea campusului pot determina clienții să renunțe la serviciile informaționale.

Gradul de integrare tehnologică și de inovare

Tehnologia poate fi definită ca acele cunoștințe și tehnici disponibile pentru a produce bunuri și servicii. Complexitatea tehnologiei influențează abilitățile și competențele angajaților și clienților serviciilor informaționale. Ea, de asemenea, poate spori sau inhiba abilitatea serviciului de adaptare rapidă la schimbare.

Avantajul competitiv poate fi obținut fie fiind primul pe piață, fie având abilitatea de a ajunge în vârf printr-o aplicație unică a tehnologiei în furnizarea serviciilor informaționale specializate pentru clienți. Serviciul informațional poate oferi alte servicii care să îl situeze într-o poziție strategică în competiția pe piață. Oricum, dacă tehnologia este atât de complexă încât să inhibe capacitatea de a răspunde la schimbare, atunci ea însăși devine o barieră pentru organizație.

Nivelul la care tehnologia este integrată într-o activitate a organizației, precum și capacitatea de comunicare cu utilizatorii, va influența abilitatea organizației de a se afla înaintea concurenților. De exemplu, o editură poate obține avantaj competitiv dacă oferă posibilitatea de comandă electronică și servicii unice. De asemenea, acele structuri informaționale care oferă servicii ce vin în întâmpinarea nevoilor clienților prin folosirea unei tehnologii adecvate vor avea o clientelă mai fidelă decât cele care nu o fac.

Schimbările tehnologice sunt atât de rapide încât ceea ce astăzi este nou mâine poate fi vechi. Tehnologia depășită poate fi costisitoare pentru organizație și inutilă pentru clienți. Accentul va trebui să se pună nu numai pe informațiile privind noua tehnologie ci și pe descoperirea unor noi aplicații pentru cea existentă care să permită o mai bună furnizare a serviciilor și creșterea productivității.

Dezvoltarea istorică și originea organizației

Prezentul și viitorul întotdeauna se sprijină pe trecut. Pentru a putea face o prognoză asupra viitorului este necesar să se ia în considerare tendințele trecutului. În timp ce viitorul nu este niciodată sigur, pornind de la probabilitatea de repetare în aceleași condiții a tendințelor trecutului se pot face mai bune predicții asupra viitorului.

Dezvoltarea istorică și politicile curente vor avea un impact puternic asupra valorilor și culturii organizaționale, asupra resurselor alocate și a modului în care serviciile pot fi furnizate.

Clienții și piețele

Ca să furnizeze servicii eficiente, managerul trebuie să cunoască piața, adică utilizatorii actuali și potențiali precum și statutul acestora. Nevoile clienților potențiali ar trebui luate în considerare deoarece serviciile informaționale nu pot acoperi întreaga piață. Aceasta înseamnă că unele servicii mai puțin cerute vor fi reduse sau anulate pentru a oferi altele într-o zonă cu cerere crescută.

Schimbările de pe piață cuprind atât schimbări fundamentale ale pieței cât și schimbări ale nevoilor într-o piață existentă. Pentru analiza pieței cercetătorii pot folosi studii, chestionare, interviuri în grup sau individuale, discuții.

Factorul demografic

Cercetarea pieței cuprinde și analiza demografică a clienților actuali și potențiali. Limba, cultura, veniturile, puterea de cumpărare, vârsta, distribuția și mobilitatea populației sunt elemente care pot influența furnizarea de servicii informaționale. Serviciile informaționale specializate oferă informații despre angajat sau despre profilele organizaționale cum ar fi aria de expertiză, poziții, responsabilități, informații utile procesului de planificare sau cercetării pieței.

Piața muncii și relațiile concurențiale

Relațiile concurențiale sau condițiile de muncă oferite pot afecta capacitatea serviciilor informaționale de a atrage oameni importanți. Acestea pot afecta bugetul, avansările, clasificarea angajaților și condițiile de muncă. Legislația, de asemenea, poate influența procedurile de selecție a personalului.

Serviciile informaționale, ca toate organizațiile de altfel pun accentul pe o forță de muncă competentă. Fără o instruire adecvată și abilități personale, capacitatea de a furniza servicii informaționale de calitate este afectată. Calitatea și cantitatea muncii sunt influențate de nivelul și numărul cursurilor în universități și instituții de pregătire. Conținutul cursurilor de pregătire sau perfecționare trebuie să reflecte schimbările de pe piață.

Disponibilitatea resurselor

Funcționarea serviciilor informaționale necesită acces la resurse din mediul extern. Cărțile, revistele, documentele multimedia, stațiile de lucru, hard-ul, soft-ul, informațiile electronice, toate își au originea în mediul extern.

Schimbările influențează capacitatea de aprovizionare cu astfel de bunuri care în timp poate afecta furnizarea serviciilor informaționale. Aceste schimbări pot duce la dispute concurențiale, crize în producție, creșterea costurilor, discontinuități în aprovizionarea cu produse sau servicii.

Stratificarea concurențială

Concurența poate fi definită ca acei competitori sau potențiali competitori implicați în același tip de afaceri. Concurenții pot fi grupați în funcție de caracteristicile proprietății, serviciilor sau piețelor.

În orice domeniu există lideri și „outsideri”. Pentru asigurarea unei baze comune și a unei măsuri în controlul calității, în diferitele tipuri de servicii informaționale trebuie să existe standarde minime.

Standardele pot fi aplicate la nivel internațional, național sau organizațional. Standardele internaționale acoperă situațiile unde este necesar ca informația să fie transmisă în afara țării, de exemplu standardele sau protocoalele utilizate în transmisiile telefonice sau fax. Standardele naționale pot fi utilizate în transmiterea meta-datelor (date care descriu calitatea altor date) între organizațiile dintr-o țară. Standardele pentru meta-date au devenit universale în descriere. Standardele organizaționale sunt acele instrumente utilizate numai în cadrul organizației, spre exemplu o suită de versiuni de soft-uri pentru automatizarea birourilor.

Condițiile cultural-sociale

Climatul social și cultural din mediul extern în care operează serviciul informațional afectează activitatea acestuia. Valorile sociale reflectă conținutul, serviciile și atitudinile angajaților în muncă.

Climatul politic

Climatul politic are o influență majoră asupra managementului serviciilor informaționale, mai ales în privința modului în care angajații și clienții sunt priviți și asupra tipurilor de servicii furnizate. De exemplu, concepțiile politice asupra testării pieței sau asupra încheierii contractelor au impact puternic asupra rolului și obiectivelor managementului, care mai departe influențează furnizarea serviciilor, contractul de management sau cumpărarea serviciilor.

Stakeholder-ii pot avea o influență semnificativă asupra procesului decizional. În mod normal aceștia nu se implică în activitățile de zi cu zi, dar au un impact considerabil asupra inițiativelor strategice în servicii.

Factorii mediului intern

Succesul unei organizații într-un mediu cu o competiție puternică este dependent într-un grad ridicat de contribuția angajaților săi. Acesta este influențat de percepțiile și sentimentele lor față de organizație. Nevoile și așteptările oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte din organizație.

Interacțiunea oamenilor și structura influențează procesele comportamentale cum ar fi stilul managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului, procesul decizional, celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea influențează output-urile muncii și nivelul atașamentului față de organizație.

Prezentăm în continuare o descriere a principalilor factori din interiorul organizației care influențează rămânerea în competiție a acesteia.

Structura organizatorică

Complexitatea și rapiditatea schimbărilor din mediul extern influențează structura organizatorică internă. Structurile organizatorice devin din ce în ce mai aplatizate, cu mai puține niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului. Tendința este vizibilă mai ales în organizațiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite organizației să se adapteze mai ușor schimbării.

Cultura

Pentru angajații care operează într-un mediu în schimbare, comunicarea pe orizontală sau pe verticală este absolut necesară. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor și informațiilor relevante decât pe instrucțiuni și decizii. Cultura influențează luarea deciziilor în condiții de risc și inovare.

În orice organizație trebuie să existe respect pentru și între oameni. Indivizii sunt apreciați și recompensați mai ales pentru performanțe și inovare. Frecvent sunt oferite facilități de autoperfecționare. Importantă este și capacitatea de a realiza expertize, contacte și legături cu exteriorul organizației.

Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare, un mare accent se pune pe valori organizaționale precum: încrederea, deschiderea, capacitatea individuală de a realiza legături în organizație.

Stilul managerial

Managerii cu cel mai mare succes în menținerea competitivității în condiții de schimbare sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceștia colaborează cu angajații și se bucură de sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adică luarea deciziilor în grup. În această situație există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri. Informația este liberă pentru toți cei implicați în procesul decizional, iar accentul se pune pe expertize personale.

Comunicarea

Comunicarea trebuie să fie deschisă și liberă. Indivizii au acces la orice informații necesare luării deciziilor. De asemenea, accesul la informație într-un mediu bazat pe încredere este permis și stakeholder-ilor.

Tehnologia

Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în organizație și cu stakeholder-ii. Ea este folosită pentru obținerea avantajului competitiv prin câștigarea încrederii clienților, prin abilitatea de a oferi beneficii și servicii specifice pe care alții nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea deschisă și acces la informații pentru angajați.

Tendința de lucru în rețea și acces la informația electronică din afara organizației este vizibilă și mult mai eficientă decât controlul centralizat într-o singură bază de date. Aplicațiile sunt realizate prin sisteme inter-organizaționale și inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea serviciilor și integrare și mai puțin pe proiectarea unor sisteme informaționale izolate care permit numai realizarea unor funcții singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă a oferi acces și la alte informații privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaționale financiare.

Auditul strategic

Auditul strategic furnizează informații esențiale managerului care le poate folosi în planificarea strategică sau pentru marketingul strategic. După scanarea și analiza mediului intern și extern în care serviciul informațional operează, managerul ar trebui să folosească auditul strategic pentru a determina rolul serviciului informațional în mediul său, influența și imaginea acestuia, și serviciile pe care le oferă.

De asemenea, auditul oferă informații cu privire la clienții actuali și potențiali, stakeholder-i, concurenți și alți factori influenți și informații despre mecanismele de implementare și evaluare. Cunoașterea acestor factori ar trebui să-l facă pe manager conștient de oportunitățile și amenințările asupra serviciului și să crească abilitatea de a le controla.

Dacă această cunoaștere este extensivă și acoperă toate domeniile relevante ale mediului elementele de surpriză sunt reduse, ceea ce permite chiar un anumit control asupra riscului. Planificarea poate fi și ea mai ușoară, mai exactă, mai eficientă.

Cu toate acestea accidentul și șansa vor juca un rol important în dinamica mediului. Oricum rolul managerului va fi de a preveni elementul surpriză, de a răspunde și de a se adapta schimbării, astfel încât să asigure serviciului supraviețuirea pe termen lung.

Auditul strategic pentru serviciile informaționale

În continuare prezentăm un audit strategic care poate fi folosit în serviciile informaționale. Întrebările lui au fost adaptate după auditul strategic al lui Wheelen și Hunger.

Viitor

Cărui sector credeți că va aparține organizația în viitor (serviciilor informaționale, industriale)?

Care sunt principalele tendințe în dezvoltarea serviciilor informaționale?

Care sunt principalele influențe strategice care vor avea un puternic impact asupra managementului și utilizării serviciului informațional?

Unde urmărește (dorește) să fie în viitor serviciul informațional?

Prezent

Care este viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile și politicile serviciului?

Sunt toate acestea clar formulate?

Sunt toate acestea potrivite una cu cealaltă și cu mediul?

Influența stakeholder-ilor

Care sunt principalii stakeholder-i?

Cum influențează aceștia deciziile operaționale și politicile?

Contribuie sau nu la succesul serviciului?

Participă activ și sugerează direcțiile viitoare de dezvoltare ale serviciului sau nu?

Se bucură sau nu de simpatie în serviciu?

Managerul

Care este stilul managerial abordat?

Contribuie sau nu la succesul serviciului?

Există o abordare sistemică a planificării și a mediului?

Participă activ și sugerează direcțiile viitoare de dezvoltare ale serviciului sau nu?

Se bucură sau nu de simpatie în serviciu?

Mediul extern

Care sunt factorii majori ai mediului extern care afectează serviciul?

Care sunt mai importanți acum? Dar în viitor?

Care sunt oportunitățile și amenințările pentru serviciu în privința mediului extern?

Mediul intern

Care sunt factorii interni care influențează competitivitatea serviciului?

Există o cultură organizațională bine definită?

Este cultura potrivită cu viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile și politicile serviciului?

Care este impactul factorilor interni asupra serviciului ?

Sunt potrivite politicile serviciului cu cele ale structurii superioare (ex. relația filială-centru)?

Este compatibil stilul managerial cu schimbările mediului?

Care este elementul (punctul) forte al serviciului?

Cum este abordat conflictul în serviciu? Există mecanisme potrivite de abordare?

Există opoziție din partea personalului? Dacă da, de ce?

Care este performanța serviciului în comparație cu alte servicii?

Cum influențează performanța, potrivirea dintre angajat și munca sa?

Există tehnici adecvate pentru evaluarea și îmbunătățirea performanței?

Care sunt obiectivele curente de marketing?

Sunt acestea adecvate și clar formulate?

Cum este tratat controlul calității serviciilor pe care le oferă?

Are serviciul clar definit segmentul de piață pe care îl deservește (clienții)? Ce mecanisme folosește pentru a obține informații despre clienți?

Este planificarea legată de nevoile organizației și ale clienților?

Este tehnologia un suport pentru nevoile serviciului și ale clienților?

Care sunt obiectivele financiare curente ale serviciului? Sunt ele în relație cu cele ale structurii superioare?

Alte probleme

Sunt viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile, politicile serviciului potrivite cu direcția viitoare de dezvoltate a sectorului serviciilor informaționale și industriei?

Ar trebui să fie schimbate? Dacă da, ce efect va avea asupra serviciului?

Există alte alternative strategice? Dacă da, care sunt acestea?

Implementarea

Ce tipuri de programe adecvate strategiei ar trebui dezvoltate și implementate?

Cine ar trebui să le dezvolte și să aibă responsabilitatea acestor programe?

Sunt suficiente resursele financiare, tehnice, umane și informaționale pentru implementarea noilor programe?

Evaluarea performanței

Sunt potrivite standardele utilizate în măsurarea performanței?

Este capabil actualul sistem de informare să ofere feed-back (răspuns) asupra măsurării performanței?

Factorii cheie ai succesului

Factorii cheie ai succesului sunt acele elemente, cele mai importante, care pot asigura succesul serviciului. Managementul trebuie să se concentreze asupra determinanților cheie care pot asigura succesul serviciului. Exemple de astfel de factori sunt: viziunea managerului, motivarea și cunoștințele personalului, calitatea serviciilor, receptivitatea față de clienți, sprijinul managerial.

Acești factori reprezintă componentele cheie care trebuie să existe în orice serviciu dacă se dorește succesul. Prin utilizarea lor anumite scopuri pot fi clarificate și nivelurile de performanță identificate. Angajații și stakeholder-ii vor fi astfel conștienți de problemele și prioritățile esențiale în furnizarea serviciilor. Un exemplu poate fi timpul de răspuns pentru satisfacerea cererilor clienților. Abilitatea de a răspunde rapid la orice cerere este esențială, aceasta este un factor critic în asigurarea succesului serviciului.

Cu ajutorul factorilor cheie angajații pot identifica scopurile și prioritățile muncii lor. Serviciul are succes atunci când obiectivele sunt realizate. Rata de receptivitate asupra cererilor clienților poate fi utilizată de asemenea ca un indicator de măsurare a performanței.

Profilul de capabilitate

Profilul de capabilitate este un mijloc de evaluare a forțelor și slăbiciunilor serviciului în scopul abordării oportunităților și amenințărilor mediului extern. Capabilitatea în domeniul managementului, marketingului, tehnologiei, finanțelor ajută la identificarea forțelor și slăbiciunilor în scopul abordării variabilelor mediului intern și extern.

Capabilitatea managerului poate fi măsurată prin aprecieri asupra existenței și utilizării planurilor strategice, imaginii serviciului, vitezei de a răspunde la schimbare, comunicării și controlului, abilitatea serviciului de a atrage și a păstra oameni cu o înaltă creativitate și asupra culturii organizaționale.

Capabilitatea în marketing poate fi demonstrată de nivelul de fidelitate și satisfacție a clienților, raportul dintre clienții actuali și cei potențiali, calitatea serviciilor, abilitatea de a menține dezvoltarea.

Prezența abilităților tehnice, complexitatea și aplicațiile tehnologiei, utilizarea resurselor și personalului, economii materiale, valutare în achiziționarea echipamentelor, nivelul de coordonare și compatibilitate și integrarea și eficiența serviciului sunt câțiva factori care pot determina capabilitatea tehnică a serviciului informațional.

Capabilitatea financiară este determinată de accesul la capital și de stabilitatea costurilor.

Pentru completarea profilului se realizează un grafic de tip bare care detaliază gradul de putere și slăbiciune pentru fiecare categorie. Deși metoda are un grad ridicat de subiectivism, este destul de utilizată. Ea oferă mijloace pentru examinarea poziției serviciului în strategie și arată zonele care necesită o mai mare atenție.

Mecanismele descrise sunt instrumente utile în evaluarea și înțelegerea atât a mediului intern cât și a celui extern în care operează serviciul informațional. Această înțelegere este absolut necesară în orice acțiune de planificare strategică.

Planificarea strategică în biblioteci

Planificarea trebuie să fie nucleul întregii activități manageriale, deoarece este implicată în toate segmentele acestui proces de dezvoltare. Planificarea este un proces analitic ce implică evaluarea viitorului, stabilirea unei misiuni, formularea unor obiective în contextul acelui viitor, imaginarea căilor de acțiune pentru atingerea acelor obiective, toate înscrise într-un program de acțiune adecvat.

Condițiile în continuă schimbare ale lumii contemporane, creșterea enormă a volumului și varietății materialelor documentare, creșterea vertiginoasă a prețurilor publicațiilor, introducerea noilor tehnologii, modificarea structurilor de organizare a cercetării și a celor instituționale, precum și resursele financiare limitate fac ca planificarea să fie o cerință vitală și de mare actualitate.

Cu toate acestea procesul de planificare continuă să fie neglijat în biblioteci ca și în multe alte organizații. Motivele sunt multiple. S-a format ideea greșită că planificarea ar fi un proces necesar numai în structurile economice, nu și în cele culturale. Cei mai mulți dintre managerii bibliotecilor evită să facă o planificare adecvată motivând că este un proces prea dificil, care necesită mult timp. Alții pur și simplu nu știu să o facă.

Afirmații de genul „În această perioadă de permanente transformări, planificarea este o acțiune hazardată” sau „Nu avem timp pentru planificare deoarece suntem prea ocupați cu treburile curente” sunt des întâlnite în lumea managerilor de biblioteci.

În cele mai multe cazuri managerii bibliotecilor actuale, mizând pe unele succese din trecut și pe o anumită experiență, se bazează pe intuiție în luarea deciziilor. Din păcate experiența, intuiția, prezența de spirit, calitățile intelectuale nu mai sunt suficiente, mediul ambiant decizional actual este prea complex, rezultatele sunt influențate acum de prea multe variabile.

Planificarea cu cea mai largă răspândire și utilizare în ultimele decenii este planificarea strategică sau planificarea pe termen lung. Aceasta reprezintă, în concepția lui Peter Drucker, un proces continuu de luare sistematică a unor decizii antreprenoriale (prin asumarea unor riscuri), având cunoștință de consecințele viitoare ale acestora; înseamnă organizarea sistematică a activității necesare pentru ducerea la îndeplinire a deciziilor respective; și totodată înseamnă măsurarea realizărilor obținute în urma deciziilor în comparație cu rezultatul scontat, printr-o permanentă studiere organizată a reacțiilor clienților.

Astăzi strategia este un concept de mare actualitate, studiat de toți marii specialiști ai domeniului. Mintzberg, examinând 1495 de lucrări consacrate strategiei, a identificat 10 școli de gândire managerială în ceea ce privește strategia. Termenul originar de „artă a generalului” a căpătat în prezent sensuri noi. Referindu-ne strict la domeniul economic, în literatura de specialitate există numeroase definiții ale conceptului. Michel Porter, specialistul numărul 1 în problema strategiei în prezent, arată că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional”.

Și specialiștii români sunt preocupați de această problemă. Astfel, Ovidiu Nicolescu definește strategia ca: „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”. Din această definiție rezultă trăsăturile sale definitorii:

– strategia are în vedere realizarea unor scopuri clar formulate, specificate în misiune și în obiective;

– strategia vizează perioade viitoare din viața firmei (în general 3-5 ani);

– sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său;

– conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale ale organizației;

– strategia trebuie să reflecte interesele stakeholder-ilor (proprietari, manageri, salariați, clienți, furnizori);

– strategia reflectă cultura organizației;

– strategia este un rezultat al negocierilor stakeholder-ilor;

– strategia are un caracter formalizat, fiind cuprinsă într-un plan;

– scopul principal al elaborării strategiei este obținerea avantajului competitiv.

Definiția mai sus menționată cuprinde și componentele strategiei: misiunea, obiectivele fundamentale (scopurile), opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea organizației constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale, prin care o organizație se diferențiază de altă organizație și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate de timp, în general 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților organizației sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se divid în două categorii: cuantificabile și necuantificabile. În prima categorie se înscriu în special obiectivele economice, care în biblioteci pot fi reflectate prin intermediul măsurătorilor și indicatorilor de evaluare a activității. Deși literatura de specialitate recomandă numeroase măsurători și indicatori pentru evaluarea activității (un studiu efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunității Europene propune un instrumentar de analiză și de evaluare format din 47 de măsurători și 52 de indicatori iar un manual despre indicatorii și măsurătorile de performanță alcătuit de King Research Ltd. recomandă 81 de măsurători și 153 de indicatori), în general bibliotecile românești folosesc:

indicatorii de dinamică pentru fonduri sau cititori;

indicatorul de frecvență;

indicatorul de dotare sau de înzestrare cu fonduri;

indicatorul de lectură sau de consultare;

indicatorul de circulație a fondurilor;

populația țintă;

cititori înscriși;

cititori frecvență;

volume consultate.

Cele mai multe obiective din bibliotecă se înscriu în cea de-a doua categorie, obiectivele necuantificabile sau greu cuantificabile. Din această categorie fac parte în special acele obiective legate de satisfacția cititorilor.

Opțiunile strategice sunt acele modalități pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre acestea menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, specializarea, modernizarea organizării, informatizarea activităților. În ceea ce privește bibliotecile, principalele abordări strategice adoptate în prezent sunt informatizarea și proiectarea unor noi sisteme de management.

Resursele sunt prevăzute în strategii sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții. Problema resurselor este una dintre cele mai grave pentru biblioteci. Din păcate alocațiile bugetare au scăzut permanent, ele nemaifiind în concordanță cu explozia informațională. Din această cauză se impune căutarea unor surse complementare cum ar fi: plata informației (taxe), servicii pentru utilizatori, realizarea de publicații proprii. Alte soluții ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor, procesul de selecție a documentelor să opereze cu mai multă exigență, utilizarea unor căi gratuite pentru dezvoltarea colecțiilor (schimbul interbibliotecar, donația), sponsorizări, obținerea de rabaturi pentru documente din partea producătorilor, acestea putând ajunge până la 50%.

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore. În stabilirea termenelor se impune determinarea realistă a acestora, în condițiile preocupării pentru comprimarea perioadelor implicate, fără însă a afecta calitatea serviciilor oferite.

Avantajul competitiv în opinia lui Michel Porter înseamnă asigurarea unui cost redus a unui produs sau serviciu, care se diferențiază prin calitățile sale de produsele similare oferite de ceilalți sau de majoritatea concurenților. Înscrierea unei astfel de componente în strategia unei biblioteci poate să pară pentru mulți ciudată, dar apariția concurenților mai ales în sectorul privat (centre de informare documentară, biblioteci) va determina bibliotecile să ia în calcul și acest element.

În opinia celor mai mulți autori români conceperea unei strategii implică un proces structurat în patru etape: fundamentarea strategiei, elaborarea, implementarea și evaluarea.

În fundamentarea unei strategii trebuie să se pornească de la câteva premise:

diferențierea strategiei în funcție de faza de viață a firmei (demarare, creștere, maturitate, declin);

luarea în considerare a intereselor stakeholder-ilor;

asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor;

abordarea sistemică a elaborării și implementării strategiei;

flexibilitatea strategiei;

internaționalizarea activităților economice;

transferul internațional de know-how managerial.

Etapa de fundamentare va cuprinde următoarele elemente:

identificarea și luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează organizația;

realizarea unor studii complexe de diagnosticare;

efectuarea de studii aprofundate de marketing;

realizarea de studii ecologice.

Cea de-a doua etapă, elaborarea strategiei, va avea în vedere următoarele aspecte:

formularea misiunii;

precizarea obiectivelor fundamentale;

stabilirea opțiunilor strategice;

dimensionarea resurselor;

fixarea termenelor;

stabilirea avantajului competitiv.

Etapa a treia, implementarea strategiei, cuprinde două faze:

pregătirea implementării (pregătirea climatului; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare);

operarea schimbărilor strategice preconizate.

În general astfel de procese se încheie cu o etapă de evaluare care cuprinde compararea obiectivelor fundamentale înscrise în plan cu efectele generate de aceste procese. Evaluarea poate declanșa efectuarea unor corecții și perfecționări, care uneori pot conduce la o nouă strategie.

Model strategic pentru biblioteci

În procesul de planificare bibliotecile ar trebui să folosească modele strategice precum cel creat de specialista britanică Christine Abbot. Acest model , în 7 etape, trebuie adaptat cerințelor fiecărei biblioteci sau instituții de informare în parte (fig. 1).

Fig. 1. Model strategic pentru biblioteci

1. Definirea misiunii bibliotecii

Claritatea asupra sarcinilor și obiectivelor este esențială în activitatea bibliotecilor și mai ales în cea de evaluare. Misiunea bibliotecii reprezintă întotdeauna baza de pornire a evaluării. Din păcate, în multe biblioteci se pornește de la ideea că toți cunosc această misiune. În realitate imaginea acestei misiuni este mai curând vagă. Un exemplu de bibliotecă cu o misiune clară, fixată în scris și susținută de întreg personalul este biblioteca Institutului de Tehnologie din Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology). Aceasta și-a stabilit următoarele obiective strategice:

Fondurile și serviciile trebuie să fie adaptate optim la nevoile clienților bibliotecii;

Folosirea inovativă a noilor tehnologii;

Personalul bibliotecii trebuie să aibă calități necesare pentru a putea oferi servicii de înaltă calitate;

Biblioteca trebuie să ofere un spațiu atractiv pentru utilizatori și pentru personal;

Biblioteca trebuie să aloce într-un mod inovativ și flexibil resursele existente și să-și concentreze eforturile asupra găsirii de noi resurse;

Nu trebuie să fie schimbate sau oprite serviciile deja orientate spre nevoile utilizatorilor.

2. Definirea produselor și serviciilor

Oferta de produse (fond documentar, baze de date) și de servicii bibliotecare trebuie să cuprindă sarcini (misiune, obiective) clar definite. Acest lucru poate părea ciudat, dar uneori nu este așa. De exemplu, în mai toate bibliotecile, pentru referenții de specialitate nu sunt definite linii directoare pentru achiziții și din această cauză pot apărea numeroase probleme.

3. Definirea caracteristicilor de performanță

Următoarele caracteristici sunt în opinia autorului relevante pentru procesul de evaluare în toate tipurile de biblioteci:

Satisfacția clientului

Eficiența economică

Penetrarea pieței

Numărul de clienți reali în raport cu numărul celor potențiali

Acceptarea serviciilor oferite

Rapiditatea punerii la dispoziția clienților a produselor și serviciilor

Cifra de afaceri (împrumuturi, informații)

Punerea la dispoziție a documentului sau informației în timp util

Acuratețea produselor și serviciilor

Exactitatea (relevanța)

Costurile

Productivitatea

4. Alocarea mijloacelor

În etapa a patra resursele existente sunt împărțite pe fiecare produs și serviciu în parte.

5. Culegerea și analiza datelor

În această etapă trebuie stabilit ce date să fie prelevate pentru a putea apoi dispune de informațiile necesare. Pe lângă datele prelevate în mod curent, e bine să se evidențieze date pentru o perioadă anume de timp. Personalul trebuie să fie informat asupra scopului prelevării, asupra scopului culegerii datelor și să fie implicat în stabilirea caracteristicilor.

Pe cât posibil datele ar trebui centralizate automat, pentru a degreva personalul de munci manuale.

Utilizatorii nu ar trebui chestionați decât atunci când este absolut necesar.

Avem experiența că, de obicei, cititorii acceptă cu multă plăcere să fie chestionați în legătură cu biblioteca, dar nu doresc să lucreze pentru bibliotecă, completând chestionare.

În cele ce urmează prezentăm principalele categorii de date ce pot fi evidențiate în serviciul de relații cu publicul:

– Grupuri active de utilizatori;

– Statistica împrumuturilor (documente împrumutate, prelungiri, rezervări);

– Informații (de orientare, bibliografice, de specialitate);

– Cursuri de utilizare a bibliotecii;

– Accesări ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);

– Folosirea sălii de lectură;

– Servicii de semnalare și de bibliografiere;

– Împrumut interbibliotecar;

– Servicii tehnice în depozit;

– Xerocopieri;

– Costuri înregistrate în acest serviciu.

Rapiditatea serviciilor poate fi analizată de către bibliotecă. Punerea la dispoziție a documentelor sau informațiilor în timp util, acuratețea, exactitatea pot fi evaluate în ultimă instanță numai de către utilizator. De aceea satisfacția clientului este o caracteristică deosebit de importantă. Ea nu se poate măsura statistic. Datele astfel obținute trebuie analizate, interpretate prin prisma obiectivelor bibliotecii.

6. Compararea caracteristicilor de performanță cu obiectivele

În următoarea etapă se compară cifrele obținute cu obiectivele propuse și se verifică dacă resursele alocate (finanțe, personal, materiale) au fost folosite în mod optim pentru atingerea obiectivelor.

7. Verificarea și eventual redefinirea obiectivelor

Compararea caracteristicilor cu obiectivele propuse va arăta, cu toate eforturile depuse, și deficiențe, nu numai succese. Ca o consecință a acestui fapt, în anumite cazuri fluxul organizatoric sau organizarea personalului trebuie regândite, alocarea de fonduri trebuie refăcută sau obiectivele propuse trebuie revizuite. Alegerea și aplicarea instrumentelor și metodelor pentru depășirea acestor deficiențe este una din cele mai grele sarcini ale managementului într-o bibliotecă. Acesta ar putea fi și motivul pentru care, uneori, rezultatele apar greu în fluxul de organizare sau în obiectivele individuale ale bibliotecilor.

Este bine să se ia în calcul toate posibilitățile, fără prejudecăți. Schimbările de flux organizațional sunt poate cel mai ușor realizabile, dar reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajați, schimbarea împărțirii muncii pe echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu de pus în practică, pentru că, pe lângă chestiuni salariale sau juridice, mai apare și factorul psihologic, care nu trebuie neglijat.

Poate cea mai grea sarcină este adaptarea obiectivelor bibliotecii la schimbări, la noile cerințe. Se poate întâmpla, spre exemplu, ca servicii tradiționale precum întocmirea de bibliografii, să fie întrerupte datorită cererilor scăzute ale utilizatorilor și consumului mare de resurse; ele vor fi preluate contra cost din altă parte.

Pentru toate bibliotecile aplicarea strategiilor și metodelor de management reprezintă un exercițiu nou, nu tocmai obișnuit. Instituțiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul public, corespund din punct de vedere al organizării în mare măsură unor instituții ale administrație publică. Pe de altă parte, bibliotecile publice dar și celelalte categorii vor trebui să se adapteze legilor economiei de piață și să aplice în activitatea lor metodele și tehnicile științei managementului.

Politica de dezvoltare a colecțiilor

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor. În esență, aceastea „cuprind un set de obiective pe termen mediu ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali.”(O. Nicolescu)

Politicile se deosebesc de strategii prin:

orizont mai redus, întrucât se referă la perioade mai scurte, de regulă 1 an;

grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operațional.

Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al organizației.

Politica de dezvoltare a colecției nu trebuie confundată cu politica de selecție sau cu politica de achiziție. Deși politica de selecție și de achiziție poate conține majoritatea informațiilor ce vor fi găsite într-o politică bună de dezvoltare a colecției, ele nu includ câteva puncte importante.

Politica de dezvoltare a colecției reprezintă formularea în scris a unui plan care furnizează detalii cu scop de îndrumare a personalului bibliotecii. Astfel, formularea politicii este un document ce prezintă un plan de acțiune și de informare care este utilizat pentru a îndruma personalul în luarea de decizii; în mod specific, politica este consultată atunci când se decide care domeniu trebuie să se aibă în vedere pentru cumpărarea de materiale și cât accent ar trebui să primească fiecare.

Unul dintre motivele majore pentru care bibliotecile nu își actualizează frecvent politica de dezvoltare a colecției este că o bună formulare a politicii trebuie să se bazeze pe foarte multe date. Trebuie să se cunoască:

punctele tari și punctele slabe ale colecției;

comunitatea pe care o servește biblioteca și în ce direcție se îndreaptă aceasta;

alte resurse disponibile pe plan local utilizatorilor bibliotecii și cele accesibile prin împrumut interbibliotecar.

Formularea unei politici urmărește:

să ajute la cunoașterea părților colecției care ar trebui dezvoltate;

să ajute la dezvoltarea coordonării între diferiți indivizi responsabili de colecție;

să ajute la realizarea unei consecvențe în cadrul colecției;

să ajute la reducerea numărului de decizii ad-hoc care trebuie să fie luate cu privire la colecție;

să ajute la evitarea confuziei atât în rândul selectorilor cât și în cel al utilizatorilor cu privire la dezvoltarea colecțiilor.

Ultimul punct este poate cel mai important. O formulare a politicii poate fi un mijloc eficient de comunicare cu utilizatorul.

Acum câțiva ani Asociația Bibliotecilor de Cercetare a finalizat un studiu asupra politicilor din bibliotecile universitare. Deși studiul a pus accent pe mediul universitar, câteva fapte importante au rezultat din această lucrare și ele se aplică tuturor bibliotecilor.

Elementele de bază ale politicii:

I. Educative

Sprijinul bibliotecii pentru programele formale de instruire ale comunității

materiale

facilități

personal

servicii

Sprijinul bibliotecii pentru autoinstruirea informală

materiale

facilități

personal

servicii

Importanța și proporția resurselor care să se aloce acestor programe

Prioritatea acestor servicii

II. Informative

1. Sprijinul bibliotecii pentru programele „de cercetare” formale ale comunității, atât individuale cât și ale organizatorilor

materiale

personale

servicii

facilități

2. Importanța și proporția resurselor care să se aloce

3. Prioritatea acestor programe

III. Recreative

Sprijinul bibliotecii pentru programele formale recreative din cadrul comunității (aceleași subdiviziuni ca la II. 1)

Sprijinul bibliotecii pentru nevoile recreative individuale (aceleași subdiviziuni ca la II. 1)

Importanța și proporția resurselor care să se aloce

Prioritatea acestor programe

IV. Colecțiile

Sfera, profunzimea și organizarea colecției generale

Tipurile de materiale care să fie asigurate și întreținute

Responsabilitatea pentru deciziile de selecție

Implicarea utilizatorului în dezvoltarea colecțiilor

Comunicarea politicilor colecției către utilizatori

Conservarea, eliminarea, înlocuirea și multiplicarea (problemele referitoare la aceste operații)

Dimensiunea și proporția resurselor alocate acestei zone

Prioritatea activităților de bibliotecă în această zonă

V. Accesul la servicii și materiale

Clientela care să fie servită și prioritățile

Taxele pentru servicii

Achiziționarea de echipamente și organizarea lor

Orientarea utilizatorului, interpretarea și instruirea

Serviciile filiale și mobile

Obligația serviciului public

Atitudinile și postura serviciului

Sfera și dimensiunea serviciilor

VI. Resursele de personal

Cerințele pentru personal – profesionale, paraprofesionale, de birou

Dobândirea de abilități speciale

Statutul și rolul categoriilor de personal

Dezvoltarea personalului

VII. Management

Relațiile administrative cu organul de conducere

Conducerea bibliotecii

Administrarea și utilizarea resurselor limitate

Relațiile de cooperare cu alte biblioteci

Aceasta este lista largă a elementelor de bază (Basic Policy Issues). Nu toate cele șapte secțiuni au un impact egal asupra dezvoltării colecției, dar fiecare secțiune majoră are un oarecare impact.

Schiță de plan privind serviciile unei biblioteci universitare

Pornind de la elementele teoretice prezentate și de modelul strategic descris, prezentăm în continuare o schiță de plan pentru o bibliotecă universitară.

Misiunea

Achiziționarea, organizarea și asigurarea accesului la o mare varietate de informații, materiale și servicii care să contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare, de cercetare ale tuturor clienților (studenți, profesori, cercetători) din universitatea respectivă.

Scopuri

Asigurarea unei colecții de referințe adecvată susținerii programelor de învățământ și de cercetare;

Asigurarea accesului la colecțiile bibliotecii și la serviciile sale de referință sau la alte servicii destinate publicului pentru cadre didactice, pentru studenți și pentru personalul universității și, pe cât posibil, pentru persoanele particulare, pentru instituțiile publice și particulare;

Accentuarea preocupărilor de studiere a stării colecțiilor și a dezvoltării echilibrate a tuturor categoriilor de purtători de informații;

Intensificarea activității de eliminare din colecțiile bibliotecii a lucrărilor nereprezentative, uzate moral sau fizic;

Informatizarea activității prin implementarea unor sisteme integrate de bibliotecă performante (VUBIS, TINLIB, ALEPH);

Dezvoltarea relațiilor cu consiliile profesorale în scopul unei mai adânci implicări a bibliotecii în viața facultăților;

Extinderea participării bibliotecii la circuitele cultural-științifice;

Asigurarea condițiilor corespunzătoare din punct de vedere fizic propice studiului și cercetării, ca și conservării materialelor aflate în colecțiile bibliotecii;

Folosirea responsabilă a resurselor și fondurilor financiare ale bibliotecii, indiferent de proveniență, printr-o administrare eficientă și o dotare adecvată cu personal, precum și garantarea unui nivel corespunzător al acestor resurse pentru a putea asigura îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Obiective

Dezvoltarea colecțiilor

creșterea fondului documentar cu X volume cărți și alte categorii de documente;

dezvoltarea colecțiilor prin intermediul schimburilor internaționale (X volume cărți și alte documente);

dezvoltarea fișierului de furnizori pentru toate categoriile de documente;

dezvoltarea și completarea colecțiilor prin intensificarea legăturilor cu anticariatele din țară;

corespondența cu personalități ale culturii din țară sau din străinătate în scopul creșterii colecțiilor prin donații.

Evidența, organizarea, prelucrarea și reflectarea colecțiilor

înscrierea în evidențele de bibliotecă a tuturor documentelor intrate;

eliminarea din evidențe, pe baza aprobărilor legale, a X volume;

verificări parțiale de fonduri (X volume);

recotări determinate de revizuirea schemei colecțiilor (X volume);

prelucrarea în regim automatizat și tradițional a tuturor documentelor intrate în bibliotecă;

introducerea ritmică în sistemul de cataloage a X fișe rezultate din procesul de prelucrare;

dezvoltarea cataloagelor cumulative din bibliotecă.

Conservarea colecțiilor

amenajarea unui depozit special pentru păstrarea materialelor audio-vizuale și multimedia;

organizarea unui laborator de restaurare a cărții.

Comunicarea colecțiilor

creșteri ale principalilor indicatori în sectorul relațiilor cu publicul (indicatorul de frecvență, de lectură, de circulație a fondurilor);

perfecționarea relațiilor cu utilizatorii și evaluarea periodică a serviciilor oferite;

îmbunătățirea accesului în biblioteci și a activității de animație culturală;

adecvarea programelor sălilor de lectură, a centrelor de împrumut în funcție de programul zilnic al studenților și de structura anului universitar;

îmbunătățirea fluxului circulației publicațiilor pe traseul achiziție-comunicare și depozite-săli de lectură;

extinderea comunicării colecțiilor în acces direct.

Bibliografie și informare documentară

orientarea activității Serviciului bibliografic în direcția dezvoltării serviciilor de referințe;

realizarea instrumentelor bibliografice: bibliografii curente și retrospective, ghiduri bibliografice și cataloage bibliografice.

Informatizarea activității

achiziționarea și implementarea parțială sau integrală a unui sistem informatic de bibliotecă.

Activitatea metodologică

creșterea autorității acțiunilor de planificare și de evaluare a activității profesionale;

intensificarea controlului respectării metodologiilor profesionale;

revizuirea Regulamentului de organizare și funcționare a bibliotecii;

reproiectarea posturilor în funcție de noile schimbări intervenite în activitatea de bibliotecă;

elaborarea unei metodologii de angajare, de definitivare și de promovare a personalului din bibliotecă;

elaborarea unor norme de timp pentru executarea unor activități biblioteconomice și de informare documentară;

elaborarea unor metodologii de aplicare a ISBD (Descrierea Bibliografică Internațională Standard).

Relații internaționale

participarea la manifestații biblioteconomice internaționale, în special la cele organizate de IFLA (Federația Internațională a Asociațiilor de Biblioteci);

stabilirea de relații cu alte organizații de profil, în scopul schimburilor reciproce de specialiști și de instrumente profesionale.

Resurse

90% resurse bugetare

10% resurse din activități proprii (taxe, servicii, sponsorizări, vânzarea unor publicații proprii).

Afirmația lui Peter Drucker: „Managementul are obligația să anticipeze viitorul, să încerce să-l modeleze și să creeze un echilibru între obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung. Realizările viitoare nu se vor materializa pur și simplu doar dacă ne dorim cu suficientă ardoare acest lucru. Pentru asta e nevoie să luăm decizii acum și să ne asumăm riscuri tot acum. Și trebuie să acționăm acum. Este necesar să alocăm anumite resurse pentru aceasta, și în special resurse umane – și asta tot acum. Și este nevoie să se muncească pentru asta – acum” întărește încă o dată ideea necesității planificării strategice precum și implementarea „acum” a unor strategii și politici eficiente în toate organizațiile, atât economice cât și culturale.

4. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE BIBLIOTECĂ

Principalele funcții ale managementului sunt, nu întâmplător, în această ordine: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul – evaluarea. Funcția de organizare a procesului managerial urmează în mod natural și logic celei de planificare.

4.1. Scurt istoric

Atunci când se încearcă o prezentare a evoluției managementului științific și implicit a organizării, în mod firesc trebuie să facem referire la SUA deoarece este un fenomen aproape integral american.

Înainte de 1850 doar câteva din afacerile ce se desfășurau în SUA necesitau serviciile unui administrator sau o structură administrativă bine definită. Erau în general afaceri de tip familial, de mică anvergură, iar întreprinderile industriale erau mici în comparație cu cele de astăzi. Două sau trei persoane, responsabile pentru destinul unei întreprinderi, conduceau activitățile de bază – economice, administrative, operative și de antrepriză.

În economia din America antebelică administrarea afacerilor, ca activitate distinctă, încă nu exista. Președintele companiei conducea operațiunile financiare, de achiziționare a materialelor și de vânzare a produselor finite. Comercianții, producătorii, conducătorii organizațiilor de transport etc. desfășurau activități funcționale: cumpărare-vânzare, supravegherea activității unor fabrici, companii de căi ferate.

În 1855, o companie de căi ferate din SUA, condusă de Daniel C. McCallen, alcătuiește prima organigramă trasând liniile de autoritate și comunicație dintre „pătratele” conducerii și celelalte diviziuni din domeniu. Noul sistem de organizare necesită un flux detaliat de rapoarte zilnice, săptămânale și lunare între șefii diviziunilor subordonate și conducătorul general al organizației.

Organizând și coordonând, conducând și planificând activitățile din departamentele operative, conducătorii acestora au început să aloce astfel tot mai mult timp procesului administrativ.

Între 1870-1890, populația SUA a crescut foarte mult și, ca urmare, multe întreprinderi au început să-și mărească volumul producției pentru a face față cererilor pieței. Treptat, aceste întreprinderi au început să cumpere sau să construiască unități aflate la mare distanță de sediul lor. Pe parcurs au apărut adevărate imperii industriale care necesitau metode tot mai avansate de administrare.

Începând cu anii 1890, liderii din anumite ramuri economice au inițiat structurile departamentale pentru administrarea unor activități din ramura respectivă, și au înființat birourile centrale pentru administrarea companiei în ansamblu. Astfel au apărut primele întreprinderi cu organizare ierarhică/liniară, printre cele mai importante aflându-se: Standard Oil, Du Pont Company, International Paper.

Înainte ca Alfred P. Sloan să creeze o nouă formă de organizare pentru General Motors în 1920, acest tip de structură părea a fi singurul ce putea asigura controlul administrativ efectiv al unei întreprinderi de mari dimensiuni. General Motors, prin structura sa multidivizionară, nu a putut constitui un răspuns definitiv pentru necesitățile administrative rezultate din noua strategie de diversificare. A fost însă un bun exemplu pentru alte companii de pe piața automobilelor (Ford, Chrysler).

Mai târziu, după 1930, Westinghouse și International Business Machines au trecut la acest tip de organizare. Noua structură de organizare a activității din întreprinderi necesita deci crearea atât a departamentelor operative autonome, cât și a unui birou general de control și administrare.

Această perioadă, până în 1930, a însemnat de fapt apariția și folosirea pentru prima dată a conceptului de management științific, bazat pe tehnici cantitative.

Iată pentru exemplificare câteva din cele mai importante astfel de tehnici, împreună cu cei care și-au adus contribuția la apariția și dezvoltarea lor, precum și aria lor de aplicabilitate (tabelul 2).

Tabel 2. Tehnici cantitative

În 1931 James D. Mooney își aduce contribuția la recunoașterea universală a principiilor de organizare, iar la sfârșitul deceniului al patrulea Max Weber pune accentul pe psihologie și cercetare în domeniul relațiilor umane, introducând de asemenea teoria organizațională bazată pe sistemele deschise.

După 1950 accentul se mută pe analiza de sistem, teoria informației în management și comportamentul uman în procesul de luare a deciziilor. În această perioadă se acordă de asemenea un interes sporit psihologiei manageriale.

La ora actuală se face un ultim pas în teoria general acceptată ce include autoevaluarea și autorealizarea (un concept profesional). Majoritatea specialiștilor sunt de părere că nu este nevoie de o nouă teorie de administrare, ci de un concept care să unifice valorile general acceptate ale teoriilor deja recunoscute.

În literatura de specialitate există numeroase definiții ale organizării, care, în mod firesc, diferă în anumite privințe. Din această multitudine am ales pe cea a lui Ovidiu Nicolescu ce poate fi considerată completă: „organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora, precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate”.

În procesul de planificare se stabilește un sistem de obiective care în funcție de sfera de cuprindere și de importanță se pot împărți în mai multe categorii:

obiective fundamentale;

obiective derivate de gradul I;

obiective derivate de gradul II;

obiective specifice;

obiective individuale.

Aceste obiective sunt în relație cu principalele componente ale organizării procesuale.

În funcție de conținut organizarea îmbracă mai multe forme: organizarea procesuală, organizarea structurală (structura organizatorică) numită și organizarea formală, organizarea informală și organizarea ergonomică.

4.2. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor procese de muncă necesare realizării sistemului de obiective ale firmei. Principalele procese de muncă ce se desfășoară într-o organizație sunt: funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul I. În general într-o organizație există cinci funcțiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producție-servicii, financiar- contabilă și personal.

Funcțiunea se divide în activități. Activitatea desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite care participă la realizarea obiectivelor de gradul II. De exemplu, funcția comercială cuprinde trei activități: marketing, aprovizionare și vânzare.

Activitățile la rândul lor se divid în atribuții, care reprezintă procese de muncă ce concură la realizarea obiectivelor specifice. Spre exemplu în cadrul marketingului deosebim atribuții de prospectare a pieței, reclamă și publicitate.

Atribuțiile se divid în sarcini, care sunt procese de muncă complexe sau simple ce contribuie la realizarea obiectivelor individuale și de regulă se atribuie unei singure persoane

Procesul de muncă este acea latură a procesului de producție care reprezintă activitatea executantului în sfera producției materiale sau îndeplinirea unei funcții, în sfera neproductivă.

Procesul de producție se compune din diferite operații care pot fi grupate în: operații tehnologice, operații de control și operații de transport.

Operația de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărui efectuare răspunde un executant, pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje și unelte de muncă, acționând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii, în cadrul aceleiași tehnologii.

Definiția este valabilă și pentru operația de muncă din bibliotecă, considerând mijloacele de muncă echipamentele de calcul iar obiectul muncii documentul sau informația (poate „materia primă” cea mai importantă în prezent).

Elementele principale ale procesului de muncă sunt: subiectul (omul), mijloacele de muncă, obiectele muncii și scopul.

În cazul unei biblioteci procesul de muncă include următoarele elemente:

bibliotecarul, redactorul, celelalte specializări specifice;

documentele, informația;

echipamente de calcul (calculatoare), mobilier de bibliotecă;

mediul (ambianța fizică și socială în care se desfășoară activitatea);

relația bibliotecar – cititor;

scopul procesului de muncă (satisfacerea cerințelor informaționale ale utilizatorilor).

Aceste elemente precum și relațiile dintre ele sunt reprezentate în figura 2.

Fig. 2. Relațiile dintre elementele procesului de muncă

Principalele procese de muncă din bibliotecă, urmărind fluxul de prelucrare a documentului de la intrarea în bibliotecă până ajunge în mâinile cititorului, sunt: dezvoltarea colecțiilor, evidența, prelucrarea (catalogare, clasificare, indexare), organizarea colecțiilor și comunicarea documentelor.

Relațiile dintre ele sunt prezentate în figura 3.

Fig. 3. Principalele procese de muncă din bibliotecă

Dezvoltarea colecțiilor

Dezvoltarea colecțiilor reprezintă prima etapă a circuitului pe care un document îl parcurge într-o bibliotecă.

Într-o definiție foarte scurtă dezvoltarea colecțiilor este un proces de creștere a colecțiilor prin cumpărare, donație sau schimb. Această activitate are la bază câteva principii formulate, în urmă cu 20 de ani, de bibliologul român Corneliu Dima-Drăgan în această formă:

1. Completarea colecțiilor (sintagmă înlocuită în prezent cu dezvoltarea colecțiilor) este determinată de profilul bibliotecii și de sarcinile acesteia în anumite condiții istorice.

2. Completarea este un proces de creștere și de actualizare a fondurilor.

3. Completarea este o activitate permanentă și coordonată raportată la: fondul existent, dinamica producției editoriale, infrastructura bibliologică, cerințele cititorilor, alocațiile bugetare.

4. În acțiunea de completare a colecțiilor, relația între exhaustivitate și selectivitate este determinată de obligația oricărei biblioteci de a satisface, în mod corespunzător, cerințele tuturor categoriilor de cititori.

5. Volumul și rata completării trebuie coroborate în permanență și în perspectivă cu posibilitățile de stocare, de prelucrare și de valorificare a documentelor.

Având la bază principiile enumerate, procesul de dezvoltare se realizează pe mai multe căi (modalități): cumpărare (achiziție), donație, transfer, schimb interbibliotecar, efectul legii depozitului legal.

Metodologia dezvoltării colecțiilor cuprinde mai multe etape. Etapa preliminară este reprezentată de informarea bibliografică asupra producției editoriale. Această informare poate fi: prospectivă, curentă și retrospectivă. Ea se bazează în general pe consultarea unor documente elaborate de furnizori sau de structuri specializate: planuri sau prospecte editoriale, cataloage editoriale, bibliografii.

A doua etapă a procesului de dezvoltare a colecțiilor o reprezintă selecția, activitate complexă ce cuprinde alegerea, în urma unei informări bibliografice complete, a documentelor care se pretează cel mai bine profilului bibliotecii și cerințelor utilizatorilor. Deși procesul are la bază mai multe criterii de selecție (tematica lucrării, nivelul, colecția, editura, autorul, prezentarea grafică, prețul), există un mare grad de subiectivism pentru că de cele mai multe ori determinante sunt experiența și cunoștințele celor implicați în acest proces.

Urmează comanda documentelor prin transmiterea fișelor de comandă furnizorilor (edituri, tipografii, structuri specializate).

Procesul se încheie cu primirea documentelor.

Evident că această activitate este mult mai complexă, dar cursul nu și-a propus descrierea principalelor procese din bibliotecă din motivele menționate.

Strategia dezvoltării colecțiilor și în special cea a achiziției cunoaște în prezent mutații relevante în cel puțin două segmente: sursele și modalitățile de achiziție și structurarea colecțiilor.

Referitor la prima problemă, în fața bibliotecarului se pun noi exigențe cum ar fi: cunoștințe economice și financiare, cunoașterea pieței de carte (marketingul de bibliotecă), abilitate, tact, corectitudine în stabilirea relațiilor cu partenerii de afaceri, cu furnizorii de documente. Trebuie remarcată, de asemenea, lipsa surselor de informare asupra producției editoriale românești. Aceasta ar trebui compensată prin participări la târguri de carte și expoziții, lansări de carte.

În ceea ce privește cea de-a doua problemă – structurarea colecțiilor – apar mutații importante din cel puțin două motive: apariția unor noi domenii în știință și cultură (management, marketing, parapsihologie, inginerie economică, bioinginerie, literatura informatică) și apariția purtătorilor de informații moderni (memoriile calculatoarelor, dischetele, CD-ROM-uri) care vor forma biblioteca viitorului, adică o mare bază de date în care informația va fi accesibilă oricărei persoane conectate la o rețea, din orice colț al lumii.

Cea mai gravă problemă cu care se confruntă biblioteconomia românească rămâne lipsa banilor, o problemă generală de altfel. Din păcate alocațiile bugetare au scăzut permanent după 1990, ele nemaifiind în concordanță cu explozia informațională.

Din această cauză se impune căutarea unor surse complementare cum ar fi: plata informației (taxe), servicii pentru utilizatori, realizarea de publicații proprii.

Alte soluții ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor, procesul de selecție să opereze cu mai multă exigență, utilizarea altor căi de achiziție (schimbul interbibliotecar, donația), sponsorizări, obținerea de rabaturi pentru documente din partea producătorilor, acestea putând ajunge până la 50%.

Evidența publicațiilor

Cea de-a doua etapă a circuitului cărții în bibliotecă o reprezintă evidența publicațiilor, proces ce desemnează totalitatea operațiilor de consemnare a datelor cantitative și valorice, globale și individuale, referitoare la mărimea, componența și dinamica colecțiilor de documente.

Evidența publicațiilor urmărește identificarea și gestionarea corectă a documentelor. Acest proces se impune a fi realizat în conformitate cu reglementările pe plan național și trebuie să răspundă la cel puțin două cerințe: claritate și exactitate.

Sistemul unic de evidență, introdus în bibliotecile din țara noastră prin HCM nr. 1542/1951 și aplicat pe baza unor „Instrucțiuni pentru păstrarea, securitatea și igiena fondurilor bibliotecii” din 1955, a înfăptuit o corelare biblioteconomică a evidenței individuale, reprezentată în mod tradițional de registrul inventar, cu o nouă formulă de evidență primară și globală, consemnată în registrul de mișcare a fondurilor (RMF).

O dată cu automatizarea bibliotecilor tendința este de a elimina aceste documente de evidență și de a înregistra publicațiile în memoriile calculatoarelor.

Datorită naturii speciale a publicațiilor seriale, acestea necesită pe lângă evidența individuală și globală aplicată tuturor categoriilor de documente, și două forme specifice de evidență: evidența preliminară și evidența anuală.

Prelucrarea documentelor

Prelucrarea cuprinde ansamblul operațiilor materiale și intelectuale care sunt efectuate din momentul intrării documentului în bibliotecă până la punerea acestuia la dispoziția cititorului. Cele mai importante operații sunt catalogarea, clasificarea și indexarea, dar procesul este mult mai complex, acesta poate să cuprindă operații precum: ștampilarea, echiparea, legarea.

Operațiile cuprinse în circuitul documentelor sunt realizate de categorii diferite de personal, în săli diferite, în funcție de caracterul muncii: fizică sau intelectuală.

Reflectarea colecțiilor cuprinde de fapt procesul de catalogare. Catalogul, indiferent de forma de redactare, reprezintă principala modalitate de reflectare a colecțiilor constituite, păstrate, dezvoltate și organizate în biblioteci. „Fără catalog, biblioteca pare un castel fără ferestre, o carte fără cuprins” spune bibliologul român Corneliu Dima – Drăgan.

Organizarea colecțiilor

După evidență urmează organizarea colecțiilor, proces ce implică două activități: cotarea publicațiilor și așezarea la raft. Operația de cotare se realizează cu scopul de a stabili pentru fiecare document locul pe care acesta urmează să-l ocupe în depozit sau în rafturile cu acces direct. Fixarea locului documentului într-o colecție se realizează prin cota topografică – acea formulă unică și nerepetabilă prin care se indică locul unde va fi așezat documentul în vederea conservării, regăsirii și circulației.

Atribuirea cotei și forma de prezentare sunt condiționate de sistemul de așezare adoptat de bibliotecă. Sistemele de așezare se împart în două categorii: sisteme formale și sisteme logice. Din prima categorie fac parte: așezarea fixă (după numărul de inventar, alfabetică, cronologică, după locul de apariție, după limbă) și așezarea pe formate (sistemul cel mai utilizat astăzi la noi în țară pentru așezarea în depozit). Cea de-a doua categorie cuprinde: așezarea sistematico-cronologică și așezarea sistematico-alfabetică (sistemul cel mai folosit în condițiile accesului direct la documente).

Comunicarea documentelor

Comunicarea documentelor sau circulația acestora reprezintă scopul final al oricărei biblioteci. Acesta este un proces de punere a unui document la dispoziția utilizatorului în acces direct sau indirect, pentru lectură în sală sau pentru împrumut. Procesul de comunicare a documentelor pune în relație directă bibliotecarul și cititorul.

În activitatea oricărei biblioteci punctul inițial și final este cititorul. Se pornește de la cititor, de la interesele și de la necesitățile lui de lectură pentru a ajunge din nou la el – același și totuși altul, cu un orizont mai bogat de cunoaștere, cu un anumit nivel de cultură, cu un gust format pentru o lectură de valoare.

Este firesc, deci, ca bibliotecarul, în mod sistematic, să își propună să „descopere” cititorul și să cunoască cerințele de carte ale acestuia.

Prin studierea procesului de muncă se pot descoperi căi de creștere a productivității muncii, se pot reduce eforturile fizice și intelectuale și se elimină sau se diminuează suprasolicitarea.

4.3. Structura organizatorică

Structura unei organizații este considerată cadrul sau scheletul acesteia.

Structura organizatorică reprezintă „ansamblul persoanelor și subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate”. (O. Nicolescu)

Din perspectivă managerială scopurile structurii sunt:

clarifică compartimentele și sarcinile posturilor, precum și responsabilii acestora;

clarifică ierarhia organizațională;

clarifică canalele de comunicare;

permite managerilor să aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.

Structura unei organizații prezintă trei caracteristici principale:

specializarea – arată gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimente;

coordonarea – se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi;

formalizarea – marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și relațiilor.

O structură organizațională optimă trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

a) să reflecte obiectivele și planul de acțiune;

b) să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea;

c) să evidențieze cadrul de desfășurare al activităților;

d) să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice organizație indiferent dacă are sau nu caracter industrial sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

În opinia altor autori componentele sunt: postul, compartimentul, aria de control și delegarea de autoritate.

Posturile sunt „cărămizile” ce compun structurile organizatorice. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei. El poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin unui salariat” (O. Nicolescu). Componentele postului formează așa-numitul „triunghi de aur” al organizării.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici formează o funcție. Acestea pot fi de conducere sau de execuție.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager. Acest număr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior până la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizaționale.

Ansamblul persoanelor ce efectuează sarcini omogene și/sau complementare contribuie la realizarea acelorași obiective și sunt subordonate nemijlocit unui manager formează un compartiment. Ele pot fi operaționale și funcționale.

Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță de vârful piramidei organizatorice formează un nivel ierarhic. Într-o organizație există de regulă trei niveluri manageriale: superior, de mijloc și inferior.

Relațiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Și acestea se divid în trei categorii: de autoritate, de cooperare și de control.

Postul reprezintă în opinia celor mai mulți autori componenta cea mai importantă a structurii. De modul în care se realizează analiza și proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizații.

Analiza postului reprezintă procesul prin care se determină sarcinile postului precum și caracteristicile și responsabilitățile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligațiile ce-i revin. În urma analizei se realizează fișele de post care cuprind informații privind descrierea postului și specificarea postului (fig. 4).

Fig. 4. Componentele analizei postului

Fișe de post (vezi anexele 1 și 2)

Șef de serviciu/birou (într-o bibliotecă universitară)

Sarcini:

– cunoașterea colecțiilor bibliotecii (profil, dimensiuni, structură, dinamică) și utilizatorilor acestora;

– participă efectiv la realizarea unor sarcini (lucrări) ale serviciului/biroului;

– stabilește volumul de muncă al colectivului, în funcție de competențele serviciului și ale membrilor acestuia;

– elaborează planurile anuale și de perspectivă ale serviciului/biroului;

– repartizează membrilor colectivului sarcinile și responsabilitățile în funcție de sarcinile de plan și în raport cu specialitatea, competența și experiența fiecăruia;

– organizează și asigură condițiile și climatul necesar realizării sarcinilor de plan ale colectivului și, implicit, ale fiecărui membru al acestuia;

– îndrumă permanent și în toate fazele de lucru activitățile specifice serviciului/biroului;

– organizează forme interne de perfecționare profesională a salariaților și asigură condițiile de participare la acțiuni similare ale altor instituții;

– colaborează cu alți șefi de serviciu/birouri la realizarea unor obiective din planul instituției;

– integrează activitatea serviciului în ansamblul obiectivelor generale ale instituției;

– participă în comisiile profesionale de angajare, definitivare și promovare a salariaților;

– analizează stadiul și modul de îndeplinire a planului de activitate al serviciului și al membrilor acestuia;

– elaborează la cerere rapoarte de activitate, pe care le înaintează conducerii instituției;

– redactează aprecieri și acordă calificative pentru activitatea desfășurată de membrii serviciului;

– asigură un climat de muncă stimulativ și nonconflictual;

– urmărește aplicarea și respectarea reglementărilor privind activitățile desfășurate;

– asigură legătura între conducerea administrativă și membrii colectivului;

– analizează posibilitățile de informatizare a activităților serviciului și urmărește realizarea efectivă a acestora;

– asigură respectarea legislației de bibliotecă;

– redactează și susține prelegeri la cursurile profesionale organizate de propria instituție sau de instituții similare;

– participă activ la dezvoltata practicii și teoriei activităților specifice serviciului pe care îl coordonează.

Nivelurile de regăsire a postului:

Funcții de conducere pentru serviciile/birourile centrale și bibliotecile filiale.

Salarizare (se calculează în funcție de coeficienții de ierarhizare pentru funcțiile didactice auxiliare )

Formație

Absolvent al unei instituții de învățământ superior, de preferință facultate de biblioteconomie. Cursuri de management. Pentru bibliotecile de facultate sunt indicați și absolvenți ai unor facultăți cu profil similar cu cel al facultății în cadrul căreia funcționează biblioteca.

Cunoscător al, cel puțin, unei limbi străine.

Experiență în munca de redactor, bibliograf, bibliotecar.

Abilități

Specialist în tipul de activitate de bibliotecă pe care o coordonează. Cunoștințe temeinice de biblioteconomie și de informatică documentară. Orizont cultural- științific cuprinzător, dublat de preocuparea de extindere și aprofundare a acestuia. Cunoștințe de limba română, capacitate de exprimare coerentă și clară, atât în scris, cât și oral. Spirit novator, capacitate de a sesiza rapid problemele și de a intui soluțiile. Obiectivitate, flexibilitate, adaptabilitate. Gândire prospectivă și proiectivă. Aptitudini organizatorice. Capacitate de a aviza și de a lua decizii. Asumarea responsabilității. Forță de argumentare și persuasiune. Simț practic, dinamism, fermitate, siguranță, metodă și consecvență în urmărirea sarcinilor și obiectivelor. Capacitate de a mobiliza resursele colectivului și de a motiva munca celorlalți. Capacitate de autoevaluare și, mai ales, de evaluare a oamenilor și a rezultatelor activității acestora. Echilibru, echitate, transparență în actul de luare a deciziilor și în evaluare. Interes față de oameni, față de opiniile și problemele lor. Abilitate de a iniția și întreține relații cu ceilalți, de a crea și menține un climat de muncă emulativ și nonconflictual. Comportament corect, demn. Conduită civilizată.

Bibliotecar S (studii superioare) – pentru o bibliotecă universitară

Sarcini:

– cunoaște colecțiile bibliotecii (profil, dimensiuni, structură, dinamică) și categoriile de utilizatori ai acestora;

– efectuează operații legate de dezvoltarea colecțiilor, investigație, selecție, evaluare periodică a colecțiilor;

– efectuează operații de evidență primară și individuală a publicațiilor, execută operații de organizare a colecțiilor;

– elaborează descrierile publicațiilor, stabilește indicii de clasificare, precum și descriptorii acestora, organizează instrumentele de reflectare și regăsire a acestora, asigurând relația corectă cu fondul existent;

– acordă, la cerere, informații bibliografice;

– participă la lucrări de specialitate, la reuniunile profesionale organizate de propria instituție sau de instituții similare;

– participă la formele colective de inițiere și perfecționare profesională, având, în același timp, obligații în direcția autoinstruirii profesionale;

– are obligația de a se familiariza și, după caz, a cunoaște foarte bine noțiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotecă, în vederea executării unor operațiuni pe calculator;

cunoaște și respectă legislația de bibliotecă.

Niveluri de regăsire a postului :

Funcții de conducere: bibliotecar S șef serviciu/birou.

Funcții de execuție: salariați în serviciile care execută activități specifice compartimentelor de dezvoltare a colecțiilor, evidență, organizare, catalogare, indexare, comunicare, conservare, gestionare a documentelor și bibliografie.

Salarizare (se calculează în funcție de coeficienții de ierarhizare pentru funcțiile didactice auxiliare).

Formație

Absolvent al unei instituții de învățământ superior (de preferință al unei facultăți sau colegiu de biblioteconomie).

Abilități

Cunoștințe temeinice de biblioteconomie și știința informării (tipologia documentelor, fluxurile de informații, tehnicile de selecție, prelucrare, stocare și diseminare a documentelor și informațiilor în sistemele și structurile biblioteconomice).

Cunoaște obiectivele generale și principiile de bază ale activității bibliotecii în care lucrează, serviciile pe care le oferă, instrumentele de informare existente, structura, conținutul și modul lor de utilizare. Specialist în domeniul în care își desfășoară activitatea. Competență profesională, precizie, exactitate, rigoare, corectitudine, coerență, consecvență și meticulozitate în executarea operațiilor de bibliotecă. Preocupare pentru îmbogățirea și actualizarea continuă și sistematică a cunoștințelor profesionale. Devotament față de profesie. Deschidere și receptivitate față de noutate, adaptabilitate la acțiunile de modernizare. Bună memorie. Putere de concentrare, gândire analitică și sintetică. Atenție distributivă. Spirit de observație, capacitate de selecție și ierarhizare a problemelor. Perseverență. Punctualitate. Putere de convingere. Spirit ordonat, organizat, disciplinat. Exigență, fermitate, autoritate, inițiativă, operativitate, mobilitate. Capacitate de a stabili și de a întreține relații cu ceilalți, de a crea și menține un climat de muncă stimulativ și nonconflictual. Conduită civilizată. Capacitate de autoevaluare și evaluare, obiectivitate, discernământ, onestitate. Capacitate de a îndruma, orienta și oferi informații pertinente. Larg orizont de cultură.

Bibliotecar M (studii medii)

Sarcini

– cunoaște colecțiile bibliotecii (profil, dimensiuni, structură, dinamică) și categoriile de utilizatori ai acestora;

– semnalează titlurile solicitate de cititori, inexistente în colecțiile bibliotecii, în vederea completării fondului cu publicațiile respective;

– semnalează neconcordanța dintre instrumentele de reflectare a publicațiilor din bibliotecă și prezența efectivă a acestora în depozite;

– oferă îndrumări privind utilizarea cataloagelor și a celorlalte instrumente de reflectare a colecțiilor;

– execută operații de evidență primară și individuală a publicațiilor și operații de depozit;

– efectuează operații de organizare, gestionare și circulație a publicațiilor în bibliotecă;

– desfășoară activități în sectorul relații cu publicul (verifică permisul de intrare, servește publicațiile solicitate, supraveghează circuitul corect al acestora în procesul lecturii);

– participă la formele colective de inițiere și perfecționare profesională, având, în același timp, obligații în direcția autoinstruirii profesionale;

– are obligația de a se familiariza și, după caz, a cunoaște foarte bine noțiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotecă, în vederea executării unor operații pe calculator;

cunoaște și respectă legislația de bibliotecă.

Niveluri de regăsire a postului

Funcții de execuție: salariați din serviciile/birourile centrale și filiale care execută activități specifice tuturor compartimentelor din bibliotecă.

Salarizare (se calculează în funcție de coeficienții de ierarhizare pentru funcțiile didactice auxiliare).

Formație

Absolvenți, de preferință, ai școlilor postliceale de biblioteconomie și ai învățământului mediu.

Abilități

Cunoștințe de biblioteconomie și știința informării, cunoaște obiectivele generale și principiile de bază ale activității serviciului/bibliotecii în care lucrează. Competență profesională, precizie, exactitate, corectitudine, coerență, consecvență și meticulozitate în executarea operațiilor de bibliotecă pe care le execută. Memorie bună. Atenție distributivă. Spirit de observație. Punctualitate. Spirit ordonat, organizat, disciplinat. Inițiativă, operativitate, mobilitate. Conduită civilizată.

Proiectarea postului presupune determinarea domeniului și profunzimii postului, precum și relațiile cu alți factori.

Domeniul se referă la numărul de sarcini pe care le are de îndeplinit ocupantul postului.

Profunzimea se referă atât la influența pe care o are individul care îl ocupă, cât și la delegarea de autoritate.

În situația când ocupantul unui post devine ineficient se poate trece la reproiectarea postului. Aceasta poate să aibă în vedere fie reproiectarea domeniului fie reproiectarea profunzimii postului.

În cazul reproiectării domeniului se pot folosi trei metode: rotația postului, întinderea postului și îmbogățirea postului.

rotația postului implică mutarea unui individ de pe un post pe altul;

întinderea postului constă în creșterea numărului de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească fiecare salariat.

îmbogățirea postului implică: varietate de sarcini, autonomie, identificarea titularului cu postul, asigurarea unui feed-back operativ, contacte profesionale, oportunități pentru împrietenire.

Prin urmare, dacă întinderea are în vedere aspectele cantitative, îmbogățirea pune accentul pe îmbunătățirea calităților profesionale.

Afacerile moderne au o natură complexă datorită anvergurii, modificărilor tehnologice și schimbării preferințelor consumatorilor. Pentru a realiza o bună coordonare, este necesară alcătuirea compartimentelor.

Compartimentarea este procesul prin care activitățile omogene ale unei întreprinderi sunt grupate de regulă pe același amplasament. Compartimentul constituie o suprafață distinctă, o diviziune sau ramură a unei întreprinderi, în care un manager are autoritatea asupra desfășurării unor activități specifice. Astfel, pot exista diferite compartimente: pentru protecție, pentru marketing, personal, contabilitate și finanțe. Acestea sunt compartimente funcționale, fiecare cu birouri proprii care să-i furnizeze serviciile de rutină. Coordonarea acestora se realizează prin crearea unui birou administrativ, general. Prin compartimentare mai multe activități de rutină sunt centralizate la un loc în vederea obținerii maximului de economie și eficiență.

În literatura de specialitate dar și în activitatea practică se regăsesc mai multe criterii de compartimentare.

Compartimentarea prin numere simple

Compartimentarea în funcție de timp (pe schimburi)

Compartimentarea funcțională

Compartimentarea teritorială (geografică)

Compartimentarea pe produse

Compartimentarea pe client

Compartimentarea orientată spre piață

Compartimentarea pe proces/echipament

Compartimentarea pe servicii

Compartimentarea matriceală (combină compartimentarea funcțională cu cea pe produs)

Analiza componentelor structurii organizatorice, a modului de grupare și mai ales a raporturilor dintre elementele funcționale și cele operaționale a dus la identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice:

1. Ierarhică/liniară (specifică firmei clasice). Se caracterizează printr-un management autoritar, care exercită toate funcțiile, distanța dintre vârful și baza piramidei organizaționale este mare și este alcătuită dintr-un număr redus de compartimente operaționale.

2. Funcțională (specifică firmei moderne). Se caracterizează printr-un management participativ, managerul colaborează cu subalternii, folosește delegarea și este alcătuită atât din compartimente operaționale cât și funcționale.

Ierarhic-funcțională. Reprezintă o îmbinare a precedentelor două tipuri.

Structura organizatorică se regăsește în mai multe documente ale firmei. Unul dintre cele mai utilizate este organigrama care cuprinde reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri. Cele mai utilizate tipuri de organigrame sunt: cele ordonate de la stânga la dreapta, circulare și piramidale, ordonate de sus în jos (sunt cele mai sugestive).

Realizarea corectă și sugestivă a organigramelor presupune respectarea următoarelor reguli:

– mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților implicate;

– poziționarea dreptunghiurilor și a liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare;

– pentru fiecare compartiment se recomandă includerea numărului total al personalului;

– pentru organigramele complexe este indicată întocmirea unei legende cu semnificația simbolurilor utilizate;

– suportul utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a nu diviza graficul.

Prezentăm, în continuare, câteva organigrame piramidale ale unor biblioteci de la noi din țară – BCU București și Bibliotecii Naționale a României (vezi fig. 5 și 6) și din SUA (vezi anexele 3 și 4).

Alte informații privind structura organizatorică se găsesc în regulamentele de organizare și funcționare și în fișele de post.

Fig. 5. Organigrama BCU București

4.4. Organizarea informală

În afara structurii organizatorice care este considerată organizarea formală, în cadrul firmei apare și organizarea informală. Aceasta poate fi definită ca „ansamblul formațiunilor și interacțiunilor umane, care apar spontan și natural între componenții săi” (O. Nicolescu). Elementul de bază al organizării informale este grupa informală în cadrul căreia există mai multe tipuri de legături cum ar fi: legături șuviță, margaretă, ciorchine și necoerente.

Între organizarea formală și cea informală există o strânsă interdependență. Specialiștii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele informale și să coopereze cu liderii acestora.

În prezent pe plan mondial se manifestă o mulțime de transformări în organizarea structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:

trecerea de la organizarea mecanicistă (sistem închis) la cea organică (sistem deschis);

modificarea naturii sarcinilor încorporate;

îmbogățirea posturilor;

proliferarea compartimentelor specializate;

crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcționalitate (producție și cercetare);

constituirea de echipe intercompartimentale;

amplificarea flexibilității structurii;

varietate mare de structuri organizatorice;

aplatizarea structurii organizatorice.

4.5. Organizarea serviciilor și birourilor

Cele mai multe procese de muncă din bibliotecă se desfășoară în subdiviziuni organizatorice de tipul serviciilor și birourilor.

În lucrarea sa Office Management, J. C. Denyer definea biroul ca locul de desfășurare a activităților funcționarilor (1). Definiția este însă depășită, conceptul modern de „birou” identificându-se de fapt cu „activitatea”, nu cu „locul”.

Biroul poate fi descris ca o componentă structurală în care se concentrează documente, se stochează informații care apoi sunt folosite în diverse procese de muncă prezente sau viitoare. Aceste informații se pot referi la producție, management, marketing sau alte aspecte ale unei întreprinderi. Însăși existența unei organizații sau a unei instituții este bazată pe funcționarea biroului. Fie că este departament guvernamental, întreprindere de afaceri sau instituție de învățământ, biroul este vital pentru funcționarea acestora. Toate procesele de execuție și activitățile ce țin de management se bazează pe birou.

G. Mills și O. Standingfort, în lucrarea Modern Office Management, arată că scopul biroului este: „…furnizarea serviciilor de comunicare și înregistrare” (2). În procesul de conducere a unei organizații, importanța biroului rezultă din mult mai multe aspecte:

a) biroul este centrul informațional, baza de date a unei organizații; orice tip de date și informații, trecute sau prezente, sunt puse la dispoziție în birou – informațiile furnizate de birou folosesc drept bază pentru previziuni, planificare și control;

b) biroul constituie o punte de comunicație prin care informațiile circulă de sus în jos, dar și invers; oricât de mare ar fi talentul organizatoric al conducătorilor, organizația ar eșua dacă obiectivele, deciziile, politica firmei, rezultatele nu sunt comunicate într-o anumită direcție;

c) asigură o bună coordonare pentru activitățile variate dintr-o organizație;

d) constituie un sprijin în controlul managerial, asigurând măsurarea și corectarea performanțelor subordonaților, în vederea atingerii obiectivelor firmei;

e) are un rol esențial în cadrul relațiilor interumane, acestea necesitând organizare efectivă; salariile, statele de plată, alte forme de recompensă constituie responsabilitățile unui birou;

f) este un punct de legătură între acționari și companie; emiterea certificatelor de acționar, transferul acțiunilor, dividendelor, ședințele din companie și răspunsul la diferitele probleme ridicate de acționari sunt de mare importanță și nu se pot desfășura fără ajutorul biroului; acesta trebuie, de asemenea, să acționeze ca un departament de servicii pentru creditori;

g) biroul este canalul care leagă organizația de clienții săi, se ocupă de cererile, comenzile și nemulțumirile acestora prin contact personal;

h) realizează conexiunea între diferite departamente guvernamentale și organizație, fiind responsabil de asemenea în crearea unei imagini favorabile a organizației pentru public.

Organizarea biroului poate fi deci definită ca procesul prin care mai multe posturi sunt reunite într-o subdiviziune administrativă în vederea îndeplinirii scopurilor și obiectivelor stabilite.

Koonts și O’Donnel, doi specialiști britanici în domeniul managementului, propun o metodă logică de organizare a biroului modern, care să cuprindă următoarele etape (3):

1) stabilirea obiectivelor întreprinderii;

2) formularea obiectivelor ce derivă din cele de bază, a politicilor și planurilor;

3) determinarea activităților necesare pentru atingerea scopurilor propuse;

4) enumerarea și clasificarea acestor activități;

5) gruparea activităților pe baza resurselor materiale și umane disponibile și cea mai bună metodă pentru folosirea lor;

6) delegarea conducătorului fiecărui grup a autorității necesare pentru desfășurarea acestor activități;

7) conexarea acestor grupări, orizontal și vertical, prin relații de autoritate și sisteme informaționale.

În cadrul biroului modern se desfășoară două tipuri de activități: activități de bază (de rutină) și activități de management. Activitățile de bază ale biroului au în vedere informația. Un sinoptic al principalelor activități de rutină sunt prezentate în tabelul 3.

Tabel 3. Activitățile de bază ale biroului modern

Activitățile de administrare (tabelul 2) intră în sarcina conducătorului administrativ al biroului; acestea sunt funcții auxiliare care îmbunătățesc eficiența activității într-un birou.

Tabel 4. Activitățile de management în birou

Dacă ar fi să luăm ca exemplu un birou de secretariat, nelipsit în orice instituție, principalele activități și timpul alocat acestora, după o statistică realizată într-o firmă americană, sunt prezentate în tabelul 3.

Tabel 5. Principalele activități dintr-un birou de secretariat

O analiză a activităților demonstrează importanța relațiilor dintre conducere și secretariat și timpul foarte scurt acordat relațiilor cu restul personalului. De asemenea, poate fi observat procentul mare de timp în care secretara folosește calculatorul pentru introducerea datelor și prelucrarea acestora. De altfel, această observație este valabilă în toate birourile organizațiilor.

Sistemele de organizare a birourilor se află și ele într-o permanentă schimbare. Subdiviziunile organizatorice sunt dezmembrate, modificate și îmbinate sub alte forme. Toate acestea ar trebui să elimine sau să diminueze un fenomen care ne sufocă de mulți ani și pe care se pare nici chiar cele mai noi tehnologii nu reușesc să-l stopeze: birocrația.

Cu scepticism, Peter Drucker afirma: „Nu avem nici cel mai mic motiv să considerăm că în țările dezvoltate costurile sau legislația muncii se vor reduce… Un alt teanc de hârtii pe care va trebui să le completeze, o altă avalanșă de reclamații, certuri și dări în judecată”(4).

Automatizare

Recunoașterea rolului deosebit al electronicii în viața societății, amploarea fără precedent a mijloacelor de comunicare, evoluția rapidă și pătrunderea în toate sferele activității social-economice a tehnicii de calcul, reprezintă câteva trăsături caracteristice ale revoluției științifice și tehnice contemporane.

În ultimii ani, dezvoltarea pe plan mondial a electronicii și informaticii se caracterizează prin elemente noi, datorate în special progreselor microelectronicii, a evoluției microprocesoarelor, a roboților industriali și a inteligenței artificiale, precum și modificările în arhitectura sistemelor de calcul și în structura domeniilor de utilizare a calculatoarelor. Electronica și informatica, prin impactul lor asupra societății, se constituie în domenii care determină într-o anumită măsură chiar viitorul acesteia.

Actuala etapă de dezvoltare numită societatea informației sau a calculatorului și Internetului are ca rezultat crearea industriei de transmitere și prelucrare la distanță a informației.

Se observă în același timp o schimbare a mentalității salariaților și a peisajului tradițional din organizațiile economice, noile tehnologii bulversându-le total. Cantitățile enorme de date și informații precum și instrumentele necesare pentru a le stoca, manipula, regăsi, au făcut ca echipamentul electronic să fie indispensabil.

În prezent există un număr de tehnologii disponibile care au impact deosebit asupra activității din întreprinderi și birouri. Sistemele automatizate nou introduse au schimbat în mare măsură structura și activitățile din cadrul biroului, facilitând pregătirea, stocarea, localizarea și comunicarea informațiilor. Într-un birou informațiile nu sunt numai date numerice, ci și texte, imagini etc. care trebuie să fie administrate și procesate pentru a face față necesității utilizatorilor.

Sistemele de birou sunt o combinație de tehnologii ce constituie suportul comunicării dintre oameni, al transmiterii datelor în forme variate. Includ suporturile pentru activitățile decidenților, dar și ale celor din sistemul operațional.

Funcțiile echipamentelor specifice sistemelor de birou sunt aceleași ca la celelalte sisteme informatice: intrare, stocare, procesarea și localizarea datelor. Există deci posibilitatea de a utiliza echipamentul tehnic pentru manipularea și prelucrarea informațiilor și chiar luarea deciziilor.

Orice organizație economico-socială poate fi considerată ca o colectivitate ierarhizată de oameni și obiective, ca un ansamblu de mijloace de producție și de informații, o împletire de interese individuale și generale. Această colectivitate funcționează cu ajutorul mesajelor, care au rolul de transmitere a informațiilor necesare desfășurării activității.

Fiecărei activități umane specifice, desfășurate în diverse structuri, îi corespund informații specifice. Informația este utilă cuiva dacă este cerută de un consumator de informații, indiferent dacă este decident sau executant. Între sursă și receptor informația circulă prin canale specifice. Este transportată pe diferite suporturi și supusă unor modificări, transformări, pregătiri și prelucrări pentru a servi cel mai bine obiectivelor stabilite de consumatorul de informații. Toate aceste activități și mijloace se regăsesc în cadrul sistemului informațional.

Orice activitate specifică are un sistem informațional specific, care trebuie să asigure informații complete și în cantitate suficientă, corecte și la nivelul de operativitate cerut de utilizator. Sistemul informațional poate fi considerat ca sistemul nervos al activităților din sistemul de bază unde funcționează.

Pentru ca efectul influenței reciproce dintre sistemul informațional și sistemul de bază să fie pozitiv trebuie să se asigure o deplină și permanentă concordanță între acestea. Activitatea informațională este importantă atât pentru ansamblul sistemului cât și pentru elementele sale organizatorice (funcții de producție, cercetare-dezvoltare, financiar-contabilă). Nu se poate concepe o perfecționare a activității economico-sociale dintr-un organism fără a perfecționa corespunzător și sistemul informațional-decizional din cadrul acestuia, după cum nu este de conceput o perfecționare a sistemului informațional fără o creștere a activității din organismul respectiv.

Pe lângă creșterea volumului de date de prelucrat și necesitatea furnizării unor informații de calitate decidenților, folosirea mijloacelor tehnice de calcul este impusă și de alți factori:

1) necesitatea conducerii operative;

2) eliminarea decalajelor dintre sectorul productiv și cel administrativ;

3) necesitatea utilizării metodelor avansate de evidență, control și analiză;

4) eliberarea personalului de munca de rutină;

5) crearea unor sisteme integrate de prelucrare a datelor în care acestea sunt culese o singură dată;

6) reducerea personalului administrativ;

7) datele vor fi organizate în baze de date după principiul unicității de înregistrare.

În mare parte ceea ce se întâmplă în cadrul firmei este orientat spre ridicarea nivelului de cunoaștere prin transformarea datelor simple, în urma prelucrării, în informații și apoi în cunoștințe.

Există o profundă contradicție între nevoia de canalizare și controlul informațiilor pe de o parte, și necesitatea inovației pe de altă parte. Contradicție care determină de foarte multe ori adevărate războaie informaționale.

Epoca modernă este a computerelor, folosite de la editarea textelor și prognozarea vânzărilor până la cercetări în ceea ce privește spațiul extraterestru.

Având capacitatea de a prelucra un volum foarte mare de date și informații, calculatoarele au început să fie folosite pe scară mult mai largă și în activitățile de birou.

Este greu să analizăm avantajele pe care le aduce un computer într-o organizație, totuși cele mai importante sunt:

a) pregătirea unui număr foarte mare de informații;

b) disponibilitatea de a controla informațiile la viteză superioară;

c) economii financiare indirecte prin diferite tipuri de aplicații;

d) reducerea monotoniei muncii funcționarilor, preluând o serie de activități de rutină;

e) îmbunătățirea procesului de control managerial;

f) posibilitatea eliminării totale a erorilor în prelucrarea și transmiterea datelor;

g) grad de flexibilitate ridicat prin posibilitatea folosirii diferitelor programe și aplicații.

Pe lângă aceste avantaje, în cazul utilizării computerelor există și dezavantaje: costul ridicat, progresul tehnologic ce le poate transforma în echipamente perimate, fraude prin intermediul computerelor.

Computerele au capacitatea de a citi informația introdusă în memoria lor, înmagazinează informațiile, efectuează operații matematice de toate tipurile, interpretează rezultatele și oferă informații necesare la momentul potrivit. Computerele pot fi folosite atât la nivelul superior al managementului cât și la nivelul inferior.

În activitatea de birou, utilizarea computerelor se concretizează în efectuarea unor operațiuni cum ar fi:

1) pregătirea statelor de plată;

2) evidența stocurilor prin actualizare;

3) contabilitatea vânzărilor;

4) controlul bugetului;

5) controlul producției;

6) comunicare.

Tot mai multe fenomene apărute în ultimii ani, odată cu proliferarea extraordinară a calculatoarelor personale, arată că securitatea informațiilor nu mai poate fi privită superficial.

Periodic se organizează congrese care atenționează întreprinderile ce dispun de sisteme informatice în vederea protejării acestora. Concluziile acestor congrese arată că securitatea informaților ține în primul rând de o stare de spirit iar întreprinderile și conducerile lor trebuie să analizeze metodic riscurile la care se expun, mediul în care își desfășoară activitatea, neexistând un model unic de securitate informatică.

Sindromul „fortăreței” este aplicat de fiecare întreprindere în felul său dar cu toate că 85% din cei care răspund de securitatea informațiilor au preocupări în ceea ce privește salvarea datelor, iar 75% dispun de control, se constată că în peste 25% din accidentele informatice astfel de situații nu au fost prevăzute.

În conformitate cu opinia a numeroși experți, importanța strategică a informaticii în viața întreprinderii este subestimată, iar 30% din cadrele de conducere afirmă că securitatea este ineficientă. Fenomenul este însă mult mai complex, deoarece securitatea și evaluarea riscurilor nu reprezintă numai o problemă strict informatică, fiind necesar a se lua în considerare toți factorii implicați: spațiul global al întreprinderii, nevoile tehnice, organizarea funcțională, elementul uman etc.

Din argumentele invocate rezultă că este necesar studiul tipurilor de pierderi. Din analizele efectuate s-au conturat următoarele tipuri:

a) pierderi datorate echipamentelor: se referă la costul reparațiilor sau al înlocuirii echipamentelor care au fost defectate. Accidentele informatice nu au numai cauze materiale. Unele dintre ele pot deveni veritabile amenințări pentru societate cum a fost cazul unei aplicații în medicină (SUA), care a provocat câteva victime datorită lipsei verificării tuturor ramurilor programului;

b) pierderi financiare sau de clienți;

c) pierderi datorate virușilor („bombe logice”).

În unele întreprinderi mici aceeași persoană se ocupă atât cu exploatarea și administrarea sistemului informatic cât și cu securitatea acestuia.

Sustragerile de echipamente nu reprezintă nici ele evenimente rare chiar dacă sunt urmărite obiectele mai puțin voluminoase și mai ieftine – microcalculatoare, imprimante, modem-uri, mouse-uri etc. În acest caz se adaugă și consecințele legate de întreruperea activității.

Dacă pirateria poate fi pusă la adăpost prin legea dreptului de autor, nu același lucru se poate realiza cu deturnarea informațiilor. Se practică în mod curent traficul cu suporturi magnetice, întreprinderile de exporturi și cele cu tehnologie înaltă fiind cele mai expuse.

Cu cât se acumulează mai multe informații, cu atât crește și grija pentru protecția acestora. Chiar de la instalarea unui software se vor pune în aplicare anumite măsuri de securitate: paza intrării principale, oprirea neautorizaților, prevenirea incendiilor. În afara acestora se vor examina: protecția produselor software, protecția datelor în sistem on-line, protecția datelor în sistemele de procesare batch (procesare serială).

Anumite date și programe trebuie să fie strict confidențiale. Cantități însemnate de date on-line trebuie să fie periodic copiate pentru a nu fi afectate sau distruse.

Protecția datelor poate fi privită din două puncte de vedere: integritatea datelor și acuratețea lor. Integritatea datelor implică protecția lor sau înlăturarea daunelor ce pot fi provocate din cauza echipamentului sau a unor disfuncționalități de software. În sistemul batch procesarea este secvențială și când este făcută actualizarea datelor întregul fișier este recopiat ca parte a procesului. Se presupune în general că sunt protejate dacă două generații de fișiere actualizate sunt păstrate.

Organizarea, protecția, supravegherea și redundanța sunt expresii cheie care privesc o securitate fiabilă. Pentru aceasta există diferite soluții care pot fi simple sau complicate, totale sau parțiale. Importantă este realizarea unei scheme de securitate omogenă, dar și adaptată la întreprindere.

Tendințe

Tehnologiile și noile moduri de organizare existente au creat, prin extensie, o nouă terminologie aplicată unei stări de fapt. La această oră aproape oricine a auzit de „automatizarea biroului” și de „biroul viitorului”.

În viitor computerele vor deveni mai ieftine și mai puternice datorită progresului tehnologic continuu. O cantitate echivalentă de putere computerizată actuală va costa cu 20-30% mai puțin în viitor.

Computerele personale se înlocuiesc cu modele noi la fiecare 2 ani și sunt indicii că acest termen se va scurta.

Capacitatea de stocare secundară se îmbunătățește, de asemenea, cu 50% pe an.

Nevoia de interconectare va asigura existența capacității de a lega utilizatorii și managerii cu datele din computere. Comunicarea datelor de toate tipurile va fi larg răspândită și tot mai multe companii vor investi în serviciile de baze de date comerciale.

Va crește considerabil interesul pentru sistemele expert și inteligența artificială, care vor facilita construirea bazei de cunoștințe și procedurilor de interferență. Managerii sistemelor informatice vor avea o preocupare sporită în activitatea de organizare, influențând natura activităților. În prezent, probabil cea mai prosperă ramură a inteligenței artificiale este cea a sistemelor expert destinate rezolvării de probleme în domenii de specialitate.

Sistemele expert preiau cunoștințele bazate pe informare directă sau pe experiență, acumulate de către specialist, relativ la un set bine delimitat de probleme, și își asumă sarcina rezolvării acestora, urmărind minimalizarea intervenției utilizatorului în cursul rezolvării.

Extinderea rapidă pe care a cunoscut-o domeniul implementării de sisteme expert a avut ca suport permanent dezvoltarea unei categorii specializate de instrumente complexe dedicate acestui domeniu, denumite „sisteme cadru” sau „sisteme anvelopă”, care permit preluarea în mod eficient a seturilor de cunoștințe specifice – din domeniul de specialitate pentru care este realizat sistemul expert respectiv.

Unul dintre obiectivele activității de cercetare în domeniul sistemelor expert este ca utilizatorul calculatorului să devină „invizibil”. În afara unor cunoștințe standard, practic toate celelalte urmează să fie introduse în memoria calculatorului de către viitorul utilizator, în scopul soluționării unor probleme de care creatorul sistemului nu va avea niciodată cunoștință. Inteligența acestuia din urmă intră doar în prețul inițial de vânzare a produsului.

Din acest punct de vedere, cel mai semnificativ aspect se referă la codificarea cunoștințelor. În acest mod se poate crea o bază largă și sofisticată de cunoștințe, existând posibilitatea ca acestea – acumulate și stocate – să fie distribuite la cererea celor interesați.

Într-o vreme în care limbajul științific este atât de diversificat, în care minții umane îi vine din ce în ce mai greu să analizeze cantități atât de mari de informații, perspectiva unei integrări viitoare a sistemelor expert oferă o alternativă reconfortantă.

„Prima fază de organizare umană ce și-a dovedit eficiența din antichitate până aproape de zilele noastre a fost și este cea piramidală. Acest tip de structură, utilizată în armată pe timpul romanilor, în organizarea bisericii mai târziu, a fost preluată și în întreprinderi precum General Motors și IBM pentru un timp, ca apoi să fie înlocuită cu forme mai flexibile care asigurau o mai mare mobilitate procesului de producție și de informare” (5) arăta Jay R. Galbraith.

Organizațiile și întreprinderile în care domină informația presupun o comunicare rapidă, intercomunicare între conducători și executanți, legături directe și puternice între toți lucrătorii și decidenții procesului de producție.

Principiul „high tech – high touch” are în vedere o tehnologie înaltă ce implică relații intense între oameni, cooperare, o mai mare interacțiune interpersonală care să suplinească golul uman creat de raportul om-mașină.

Peter Drucker, sociolog și economist american, reia în lucrările sale ideea piramidei într-o nouă viziune: „în instituția bazată pe informație, știința se va afla cu precădere la baza piramidei, unde se află producătorii direcți. Azi și în viitor, organizarea va fi deci mult mai puțin ierarhică. Organizarea de tip lateral va crea posibilitatea contactelor spontane trans-funcționale, ducând la o mai bună comunicare și coordonare”(6).

Cadrul afacerilor se schimbă în mod dramatic iar rolul personalului în organizație apare tot mai mult sub semnul schimbării. Legată de un proces decizional mai rapid, descentralizarea poate conduce la fragmentare, multiplicare, lipsă a coordonării în organizație. Modelul organizării distribuite este cel în care se mută din sfera conducerii în subsidiar. Ierarhia este deci în descreștere. În multe cazuri organizațiile trebuie să înțeleagă importanța păstrării unor informații confidențiale, rezervându-și astfel un avantaj în competiție.

Următoarea listă conține anumite atribute care descriu noul mod de organizare comparativ cu cel vechi (tabel 4).

Tabel 6. Moduri de organizare (comparație)

În esență, există o nouă logică de organizare care cere ca nevoile practice să fie asociate cu toate sistemele manageriale ale unei organizații. Noile organizații trebuie să adopte conceptul de auto-structurare în ceea ce privește organizarea activității. În multe cazuri noua structură în ansamblu necesită o tehnologie avansată și ar fi total nerealist să le solicităm de la început perfecțiune.

Biroul viitorului va deține o tehnologie avansată dar și utilizatori care trebuie să-i facă față, să o exploateze și să participe la dezvoltarea ei. Conceptul include următoarele elemente:

stocarea și localizarea rapidă a datelor;

mesajele transmise și primite;

sistemele de suport decizional;

distribuirea muncii în diferite locuri.

Elementele sale funcționale de bază sunt:

pregătirea și reproducerea documentelor;

comunicațiile;

stocarea și localizarea informației pe diverse medii.

Sistemele birotice create în ultimul timp sunt parte integrantă a sistemului informațional al unității, și în această postură, obiectivele și sarcinile sale se înscriu în cadrul obiectivelor și sarcinilor generale ale organizației.

Computerele ușurează munca în domeniul administrativ, dar schimbă și fața locului de muncă.

În societatea actuală, în care mediul de schimb este cel informațional, se pot transmite date de mare importanță către personalul de conducere, din diferite puncte geografice în care se află, la un moment dat, chiar și în mijloacele de transport. Tot în același mod au apărut „birourile mobile” sau „birourile de acasă”, din care se pot încheia tranzacții cu parteneri situați în birourile lor din firme.

Companii puternice din SUA ca General Motors, IBM au trecut la încorporarea unor factori psihologici în bunurile fabricate, ceea ce va reprezenta marca de calitate a producției în viitor.

Birotica – disciplina care studiază automatizarea birourilor – conferă noțiunii de integrare organizațională puterea unui concept operațional. Ea va fi aplicată pretutindeni, deoarece noile tehnologii permit atât creșterea eficienței dar și reducerea efortului fizic, crearea unor condiții de muncă deosebite, îmbunătățirea confortului, securității și satisfacției.

COORDONAREA

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului (Niculescu).

Necesitatea coordonării rezultă din:

– dinamismul organizațiilor și al mediului ambiant;

– complexitatea, diversitatea și reacțiile personalului și subsistemelor organizațiilor.

În vederea asigurării unei coordonări eficiente este necesară o comunicare adecvată la toate nivelurile managementului.

În principal coordonarea îmbracă două forme:

– bilaterală – între manager și subordonat;

– multilaterală – între manager și mai mulți subordonați.

Coordonarea poate fi realizată pe mai multe căi. Principala modalitate de asigurare a coordonării este structura ierarhică verticală.

Alte metode de coordonare a unei organizații sunt (Mc Caskey):

utilizarea regulilor și regulamentelor în paralel cu structura ierarhică a puterii;

desemnarea unui organ de legătură mai ales în cazul în care unitățile importante au dificultăți de integrare;

constituirea unei noi unități care să servească drept departament de integrare.

Mitzberg propune cinci mecanisme prin care organizațiile să își coordoneze activitate:

ajustarea și armonizarea reciprocă;

supervizarea directă;

normarea proceselor muncii;

normarea rezultatelor (producției);

normarea aptitudinilor (pregătirii) angajaților.

Bibliotecile pot folosi toate aceste mecanisme.

ANTRENAREA

Antrenare înseamnă convingerea angajaților să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor cu ajutorul unor factori motivaționali.

La baza funcției de antrenare se află motivarea, care reprezintă modalitatea prin care se armonizată necesitățile, aspirațiile și interesele angajaților cu realizarea obiectivelor organizației. Motivarea înseamnă dorința de a cheltui energie și efort pentru realizarea unui scop sau obținerea unei recompense. Ea este expresia faptului că la baza condiției umane se află un ansamblu de dorințe, porniri, nevoi și impulsuri individuale care susțin realizarea unor acțiuni, fapte sau comportamente.

Motivarea poate fi pozitivă sau negativă. Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacțiilor, iar cea negativă reducerea satisfacțiilor.

Pentru a fi eficient, procesul motivării trebuie să întrunească mai multe condiții:

– să fie complex (utilizarea simultană a stimulentelor materiale și morale);

– să fie diferențiat (să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane);

– să fie gradual (satisfacerea treptată a necesitaților în relație cu realizările).

Teorii motivaționale

Teoriile X și y ale lui McGregor

Douglas McGregor (1906 – 1964), profesor de management la MIT, susține teoria X, una extrem de pesimistă (omul are aversiune față de muncă, încearcă să o evite, nu dorește să-și asume responsabilități, nu este ambițios, de aceea trebuie obligat, condus, controlat, amenințat) și teoria Y, o alternativă mai democrată la teoria X ( efortul fizic sau mintal în muncă este la fel de normal ca odihna, controlul și pedepsele nu sunt singurele mijloace prin care omul poate fi stimulat, realizarea obiectivelor este asociată cu obținerea recompenselor, omul caută să-și asume responsabilități, potențialul intelectual al omului obișnuit este folosit parțial).

Teoria lui Maslow

Abraham Maslow ( 1908-1970), psiholog umanist american, referindu-se la necesitățile individului, arată că ființele umane au o întreagă ierarhie de nevoi, de la cele de bază, de ordin fizic, hrană, adăpost, îmbrăcăminte până la cele intangibile de auto-realizare și împlinire și toate trebuie asigurate gradual. (Scara lui Maslow)

1. Nevoi primare (fiziologice) hrana, băutura;

2. Securitate, siguranță;

3. Contacte umane, afiliere la grup;

4. Statut social, poziție socială, stimă, respect;

5. Împlinire, autorealizare, obținerea succesului, reușita în viață.

Esența aceste teorii este aceea că nevoile de ordin superior vor putea fi satisfăcute numai după ce nevoile fiziologice, fundamentale au fost satisfăcute.

Teoria lui Herzberg

Teoria lui Herzberg este o particularizare a teoriei lui Maslow, dezvoltată și modificată. Hertzberg vorbește despre două categorii de factori motivaționali:

factori de igienă (contextuali): relațiile interpersonale, conducerea (supervizarea), politica și metodele administrative, siguranța locului de muncă, condițiile de muncă, salariul;

factorii motivaționali: munca în sine, succesele (realizările), răspunderea, promovarea, aprecierea, statutul profesional.

Pe baza acestei teorii au fost create programe care vizează nivelul calității vieții la locul de muncă (QWL). Astfel de programe deși nu sunt implementate în biblioteci, unele fac eforturi pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și pentru creșterea satisfacției angajaților.

Teoria expectanței a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii este acela că oamenii vor fi motivați numai dacă sunt convinși că merită efortul și consideră că ceea ce fac va duce la împlinirea lor.

Modelul expectanței cuprinde trei elemente:

Valența (gradul în care angajatul își dorește să realizeze un anumit obiectiv). Aceasta poate lua valori între 1 și -1 (dorește sau nu dorește să realizeze obiectivul);

Expectanța (așteptarea): probabilitatea ca realizarea unui obiectiv să fie urmată de o recompensă. Așteptarea poate lua valori între 1 și 0 (obține sau nu obține o recompensă);

Instrumentalitatea (gradul în care angajatul este convins că un rezultat primar va duce la un rezultat secundar). Poate lua valori între -1 și 1 (este convins sau nu).

În viziune lui Vroom motivarea este produsul celor trei factori și poate fi reprezentată prin formula:

Motivația (forța) = Valență x Expectanță x Instrumentalitate

Teoriile contingency ale lui Porter și Mitzberg

Cei doi mari specialiști, Michel Porter și Henrz Mitzberg, consideră că motivarea este un fenomen prea complex pentru a-l aborda prin prisma câtorva factori, în realitate motivarea este influențată de o mulțime de variabile motivaționale (individuale, organizaționale și contextuale). În consecință, abordarea motivării trebuie particularizată la nivelul fiecărei organizații și situații manageriale pe baza analizei acestor variabile și a relațiilor dintre ele.

Tipuri de motivare

Motivarea pozitivă și negativă

Motivarea pozitivă urmărește amplificarea satisfacțiilor prin măriri de salarii, acordarea de prime, mulțumiri, laude, titluri, promovări.

Motivarea negativă are în vedere diminuarea satisfacțiilor prin reduceri de salarii, amenzi, retrogradări, amenințări, mustrări.

Managementul modern recomandă utilizarea cu preponderență a motivării pozitive care s-a dovedit mai eficientă în creșterea performanțelor organizației decât cea negativă.

Motivarea economică și moral spirituală

Motivarea economică are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor angajaților prin mijloace de ordin economic atât pozitive cât și negative.

pozitive: salarii, prime, dividende, gratificații;

negative: penalizări la salarii, imputări financiare, amenzi.

Majoritatea organizațiilor folosesc preponderent motivarea economică.

Motivarea moral – spirituală vizează sistemul de valori, atitudinile și comportamentele angajaților. Instrumentele folosite pot fi atât pozitive: încredere în salariați, mulțumiri, laude, titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane în diverse momente dar și negative: critici, avertismente, mustrări și invective.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea intrinsecă urmărește determinarea angajatului să se implice în activitatea organizației deoarece poate obține satisfacții ce țin de eul sau de personalitatea sa. Angajatul participă la realizarea obiectivelor pentru că îi place ceea ce face, află lucruri noi, se simte realizat profesional.

Motivarea extrinsecă are în vedere toate tipurile de motivații externe care vin din partea organizației atât de natură economică și moral spirituală cât și pozitive și negative.

Cele mai multe organizații pun accentul pe motivarea extrinsecă.

Motivarea cognitivă și afectivă

Motivarea cognitivă se concentrează asupra laturii intelectuale a salariatului, axându-se asupra nevoilor superioare ale individului: de cunoaștere, de informare, de acțiune și de participare, de control asupra contextului.

Motivația afectivă vizează latura sentimentală a salariatului. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat și respectat de colegi și manageri, să se bucure de prestigiu. Motivarea afectivă folosește mai ales motivațiile moral –spirituale.

Bibliotecile moderne pot folosi în vederea creșterii performanțelor atât motivarea cognitivă cât și pe cea afectivă.

Tehnici motivaționale

Amplificarea procesului de motivare se poate realiza printr-o comunicare eficientă sau printr-o proiectare adecvată a posturilor, rezultând două categorii de tehnici.

Din prima categorie fac parte: tehnica ascultă și răspunde și tehnica feedback-ului motivațional.

A doua categorie cuprinde: întinderea și îmbogățirea postului.

Întinderea postului se realizează printr-o creștere și varietate a sarcinilor și urmărește înlăturarea plictiselii și a monotoniei. Metoda poate fi eficientă o perioadă de timp când interesul angajatului crește dar există riscul să apară din nou plictiseala.

Cea mai eficientă tehnică motivațională este îmbogățirea postului, o metodă care urmărește implicarea angajatului în actul de conducere, autonomie sporită, implicare în funcțiile de planificare și control, toate acestea ducând la creșterea satisfacțiilor.

CONTROLUL ȘI EVALUAREA

Funcția de control – evaluare este procesul prin care se compară performanțele organizației cu obiectivele și standardele stabilite inițial. Scopul controlului este de a măsura și corecta performanțele și nerealizările unei organizații.

Procesul de control – evaluare cuprinde mai multe etape:

– stabilirea standardelor;

– compararea realizărilor cu standardele;

– interpretarea rezultatelor controlului;

– adoptarea măsurilor corective.

Pentru a fi eficient controlul trebuie să îndeplinească câteva condiții:

să fie continuu;

să aibă caracter preventiv;

să fie flexibil;

să fie adaptiv;

să fie riguros.

Alți specialiști recomandă respectarea altor cerințe: să fie implicat, independent, divizat și intens.

În mediul bibliotecar controlul se concentrează asupra resurselor umane, materiale, financiare și informaționale. În cele mai multe cazuri controlul este exercitat de autoritățile tutelare.

În cazul bibliotecilor universitare controlul este realizat de consiliul de administrație al universității reprezentat prin președintele acestuia.

Funcția de control în bibliotecile specializate este exercitată de unul dintre departamentele organizației cum ar fi cel de cercetare.

Bibliotecile publice și cele școlare fiind subordonate administrațiilor locale, controlul este realizat de consiliul local.

În unele țări precum SUA asociațiile profesionale precum Asociația Bibliotecilor Americane au un rol important în acreditarea organizațiilor și exercită și funcții de control. Alte structuri cu funcții de control asupra bibliotecilor pot fi organizațiile sindicale și organele politice.

Indicatori de performanță pentru biblioteci

Evaluarea performanțelor reprezintă una din funcțiile principale ale procesului managerial. Pentru biblioteci acest lucru înseamnă analiza intrărilor și ieșirilor legate de asigurarea serviciului de informare.

Performanța este în general considerată ca fiind realizarea unui anume lucru. În cazul bibliotecilor performanța este relația dintre resursele care intră în bibliotecă (input-urile) și ceea ce biblioteca realizează folosind aceste resurse (output-urile).

Managerii de biblioteci au adoptat cu întârziere instrumentele și tehnicile manageriale (în special instrumentarul de evaluare) utilizate pe scară mare în alte profesii. Această stare a fost generată de câteva motive, cum ar fi:

deficiențe educaționale. Se referă la faptul că majoritatea bibliotecarilor nu au o pregătire în domeniul economiei sau al calculatoarelor;

deficiențe decizionale și senzoriale legate de cantitatea exagerată de informații a sistemelor automatizate de conducere;

deficiențe culturale. Se referă la tendința de a nu avea încredere în mașini și în datele generate de computere;

– clericizarea automatizării. Se referă la specialiștii care doresc să-și păstreze supremația în domeniu prin menținerea în întuneric a aparatului managerial.

Începând cu anii 80 când situația economică a impus un control mai riguros al resurselor și justificarea serviciilor, au apărut mai multe manuale care ofereau linii directoare practice legate de evaluarea serviciilor de bibliotecă. În acel moment atenția a fost îndreptată mai ales asupra măsurătorilor și indicatorilor ce privesc aceste servicii, deoarece evaluarea costurilor și proceselor interne era dificilă pentru biblioteci, din motivele menționate la care se adaugă absența autonomiei financiare.

Astăzi au apărut studii precum cel efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunității Europene sau manualul despre indicatorii și măsurătorile de performanță alcătuit de King Research Ltd. care oferă un instrumentar de evaluare ce atinge toate laturile activității de bibliotecă.

Necesitatea evaluării performanței este impusă în prezent mai ales de ritmul rapid al schimbărilor care implică numeroase dificultăți, precum:

volumul tot mai mare de noi publicații (bibliotecile oferă utilizatorului acces la o literatură de aproximativ două ori mai mare decât cea din anii 70, ceea ce înseamnă că informația publicată se dublează la fiecare 15-20 de ani);

bibliotecile stochează din ce în ce mai multă informație netipărită: audio, video, multimedia; în același timp trebuie să asigure și echipamentele necesare accesării unor astfel de informații;

utilizatorii au devenit tot mai pretențioși în raporturile cu biblioteca, cer mai mult de la serviciile de informare.

Evaluarea performanței ajută managerii bibliotecilor în planificare și în comunicare, în rezolvarea problemelor înainte de apariția lor, în luarea deciziilor, în monitorizarea progresului și în justificarea alocării resurselor. Printr-o evaluare sistematică a performanței comunitatea poate fi mai bine servită, obținându-se satisfacții și de o parte și de alta.

În continuare vom prezenta un instrumentar de măsurare a performanței și indicatori (cu exemple), propus de King Research Ltd., care să ajute managerii de bibliotecă la evaluarea performanței.

Manualul descrie 21 de măsurători și 16 indicatori împărțiți pe câte 4 clase fiecare. Instrumentarul conține și câțiva indicatori de măsurare a eficienței organizării ergonomice a muncii cum ar fi satisfacția utilizatorilor sau eficiența utilizării timpului de muncă.

Înainte de prezentarea măsurătorilor și indicatorilor sunt necesare câteva precizări.

Deoarece termenii de măsurătoare și indicator apar frecvent, este necesară o distincție utilă. Măsurătoarea este o indicație cantitativă, nu una despre performanță, ceva măsurat direct. Indicatorul rezultă din combinarea a două măsurători și oferă o indicație de performanță.

Descrierile fiecărui indicator includ următoarele elemente:

măsurătorile folosite pentru a calcula indicatorii;

metode de măsurare utilizate;

indicatori înrudiți și exemple specifice;

corelația cu performanța (pozitivă sau negativă).

Măsurători

Măsurători ale costului intrărilor (input)

Cantitatea de resurse alocate serviciilor

Cantitatea de bani/fonduri alocate serviciilor

Atribute relevante ale resurselor alocate serviciilor

Măsurători ale ieșirilor (output)

Total ieșiri

Calitatea ieșirilor

Promptitudinea ieșirilor

Disponibilitățile serviciilor

Accesibilitatea serviciilor

Măsurători ale eficienței serviciilor

Total utilizări

Modul în care utilizatorul percepe atributele

Satisfacția exprimată de utilizatori

Importanța indicată de utilizatori

Scopul utilizării

Consecințele utilizării

Măsurătorile domeniilor vizate de servicii

Total mărime populație

Total atribute ale populației

Mărimea populației de utilizatori

Atributele populației de utilizatori

Dimensiunile zonei geografice

Atributele zonei geografice

Necesități de informare

Indicatori

Indicatori de performanță operaționali

Productivitate

Cost per ieșiri

Cost în raport cu nivelele de atribute

Productivitate în raport cu nivelele de atribute

Indicatori de eficacitate

Rata de circulație

Gradul de utilizare în raport cu nivelele de atribute

Satisfacția utilizatorului

Satisfacția utilizatorului în raport cu nivelele de atribute

Gradul de utilizare în raport cu nivelele de atribute

Indicatori de cost-eficacitate

Cost per utilizare

Cost per utilizator

Cost per capita (populația țintă)

Cost în raport cu nivelele de satisfacție

Indicatori de impact

Utilizatorii ca proporție a populației

Utilizare per capita

Rata de satisfacție a necesităților

Metode de evaluare a muncii

Aprecierea muncii angajaților este necesară în orice tip de organizație. Ea reprezintă evaluarea sistematică a realizărilor și a neajunsurilor în muncă ale fiecărui angajat.

Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili cât de bine își îndeplinește un angajat sarcinile ce-i revin și de a-l ajuta să afle cât de bine muncește, astfel încât dacă este nevoie să-și îmbunătățească stilul de muncă.

De asemenea, aprecierea performanței este un instrument util de stimulare a dezvoltării angajatului: îi întărește încrederea în forțele proprii, amplifică motivarea prin majorări de salarii și prin premii, deschide perspective de promovare, îi sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.

Pentru evaluarea muncii din bibliotecă nu există proceduri standard, pentru aceasta se folosesc o varietate de metode. În general instituțiile nu trebuie să opteze pentru o singură metodă, ci pentru combinații de metode.

Cele mai utilizate metode de apreciere a muncii în bibliotecă sunt: metoda eseului (aprecierea descriptivă), metode comparative (ierarhizarea, compararea perechilor și distribuția forțată), metoda grafică de apreciere și schemele de apreciere bazate pe determinări comportamentale. Alte metode mai rar folosite în bibliotecă sunt: autoevaluarea, evaluarea de către cei egali, evaluarea făcută de subordonați. De asemenea, managementul prin obiective este un mijloc de apreciere.

1. Metoda eseului presupune descrierea (în scris) a activității lucrătorilor de către manager sau de o altă persoană care face aprecierea. Deși textul este liber, cel care face aprecierea trebuie să se refere mai ales la probleme privind cunoașterea de către angajat a sarcinilor postului, la calitățile și la defectele acestuia, precum și la potențialul său de promovare.

Deși metoda este simplă și ușor de aplicat, are câteva dezavantaje:

lungimea și conținutul textului variază de la un evaluator la altul;

pe baza textului este greu să se obțină o unitate în evaluare, întrucât unii autori evidențiază unele aspecte, iar alții altele;

stilul autorului poate afecta aprecierea;

persoana care realizează aprecierea nu are talent la scris, ceea ce poate afecta obiectivitatea aprecierii.

Pentru a fi eficientă, specialiști recomandă ca această metodă să fie folosită în combinație cu altele.

2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective și cuprind: ierarhizarea, compararea perechilor și distribuția forțată.

a. Ierarhizarea constă în așezarea angajaților pe categorii, de la cea mai înaltă la cea mai joasă, de la cel mai bun lucrător la cel mai slab. O variantă a acestei metode este ierarhizarea alternativă. Aceasta presupune alegerea celui mai bun și a celui mai slab lucrător. Apoi se alege cel de pe locul doi ca performanță și cel dinaintea celui slab, stabilind astfel alternativ locurile de sus și de jos până când sunt clasați toți angajații.

b. Compararea perechilor. Metoda constă în compararea fiecărui angajat cu toți ceilalți pe rând, luați unul câte unul. Numărul posibil de perechi de angajați se stabilește după formula:

P = n (n-1)/2 unde:

P – numărul posibil de perechi

n – numărul de angajați

Evaluarea se realizează pe baza unui tabel în care se înscriu toate perechile posibile. Evaluatorul stabilește care angajat este mai bun în fiecare pereche, marcând performanța superioară prin caractere aldine.

c. Distribuția forțată. Metoda presupune că nivelul de performanță dintr-un grup de angajați se distribuie conform curbei lui Gauss. Dezavantajul major al ierarhizării este acela că mulți angajați sunt clasați la nivelul superior al grilei. Distribuția forțată este concepută tocmai pentru a preveni această situație. Evaluatorul folosind această metodă distribuie angajați, după un anumit indice procentual, în grupe așezate la diferite niveluri ale performanței (tabelul 7).

Tabelul 7. Aprecierea performanței prin distribuire forțată

Avantajul metodelor comparative este simplitatea, ele sunt ușor de explicat și de folosit. Cu toate acestea au și unele dezavantaje cum ar fi:

nu relevă gradul de diferențiere dintre persoanele aflate pe categorii alăturate;

persoanele cu rezultate similare sunt plasate în categorii diferite;

nu permit o comparație între diferite grupuri de angajați aflate în servicii diferite;

distribuția forțată este greu de utilizat în cazul evaluării grupurilor mici.

3. Metoda grafică (scalele de evaluare în formă grafică) este cea mai folosită metodă de apreciere a muncii în bibliotecă. Aprecierea angajaților se face în funcție de factori precum: calitatea muncii, volumul de muncă, încredere în persoana respectivă, spiritul de inițiativă, competență, scrupulozitate. Unele biblioteci folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menționați (uneori explicitați), urmați de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conțin puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător). Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate (fig. 5).

1 2 3 4 5

Scrupulozitate

Slab Suficient Mediu Bine Excelent

Figura 5. Scală de evaluare privind scrupulozitatea

În ultimul timp unele biblioteci și-au îmbunătățit scalele grafice de evaluare eliminând calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanță (fig. 6).

Scrupulozitatea înseamnă rigurozitate în munca depusă.

Figura 6. Scală de evaluare privind scrupulozitatea (fără calificative)

Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje:

este relativ ușor de elaborat și de folosit;

poate include evaluarea mai multor caracteristici;

scorurile angajaților pot fi comparate;

este o metodă acceptată de evaluatori;

dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe.

Totuși metoda are și dezavantaje fiind de multe ori criticată:

nu previne comiterea erorilor de evaluare;

nu sunt suficient de precis definite gradele de performanță ale fiecărei caracteristici;

efectul de halo (tendința de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toți factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată).

Anexa 5 ilustrează un formular de apreciere a muncii pe baza metodei grafice, folosit de Biblioteca Publică din Dallas.

4. Schemele de apreciere bazate pe determinări comportamentale (BARS) sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficiențele metodei grafice. Ele au apărut recent și încă nu sunt utilizate în prea multe biblioteci.

Determinările sunt descrieri specifice ale comportamentelor de muncă, cotate ca reprezentând niveluri specifice ale performanței. Pentru a realiza o apreciere pe baza acestei metode, evaluatorul parcurge o listă de câteva determinări din fiecare scală de evaluare, până când identifică determinatul corespunzător comportamentului angajatului și marchează valoarea respectivă. Evaluarea se obține prin însumarea valorilor alese pentru fiecare nivel. Figura 7 prezintă o schemă BARS creată pentru evaluarea parametrilor de planificare a derulării proiectelor, care este o atribuție proprie multor posturi manageriale.

Valori Determinări

7 Excelent Formulează un plan amănunțit al desfășurării proiectului, cu documentația adecvată, obține aprobările necesare și trimite planul tuturor celor implicați.

6 Foarte bine Planifică, comunică și urmărește termenele și obiectivele; stabilește săptămână de săptămână modul de desfășurare al proiectului față de planificare. Menține la zi grafice ale realizărilor și rămânerilor în urmă și se folosește de acestea pentru optimizarea modificărilor de termene necesare. Are uneori probleme operaționale minore, dar comunică în mod eficient.

5 Bine Defalcă și schițează toate părțile componente ale proiectului, programând realizarea fiecăreia; se străduiește să devanseze programarea și are prevederea de a lăsa o margine pentru perioade de slăbire a ritmului. Rezolvă problemele clienților legate de limitele de timp; rareori are probleme de depășire a termenelor sau a costurilor.

4 Nivel mediu Face o listă de termene și o revede pe măsură ce proiectul avansează, incluzând de obicei evenimentele neprevăzute; provoacă frecvente reclamații din partea clienților.

Poate avea un plan temeinic, dar nu ține evidența obiectivelor și termenelor; nu comunică nerespectările de programare sau alte probleme imediat ce acestea se petrec.

3 Nivel sub-mediu Planurile nu sunt bine definite; termenele stabilite sunt de obicei nerealiste. Nu poate planifica acțiuni pe mai mult de două-trei zile înainte, neavând noțiunea de termen realist de realizare a unui proiect.

2 Foarte slab Nu are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie realizate. Nu planifică deloc sau planifică insuficient proiectele ce i se atribuie.

1 Inacceptabil Nu finalizează aproape niciodată un proiect din cauza lipsei oricărei planificări și dă impresia că problema îi este indiferentă.

Repurtează mereu eșecuri datorită lipsei de planificare a acțiunilor, dar nu se interesează de modul în care și-ar putea îmbunătăți munca.

Figura 7. Schemă de apreciere bazată pe determinări comportamentale (BARS)

Schemele au numeroase avantaje:

au la bază o analiză atentă a postului;

validitatea conținutului determinărilor este direct evaluată;

sunt utile în asigurarea recompensării angajaților, deoarece folosesc scale de frecvență;

oferă o mai mare profunzime a informației de performanță decât alte metode;

metoda este acceptată atât de manageri cât și de subalterni deoarece schemele sunt create împreună.

Cu toate acestea, cercetările nu au demonstrat superioritatea acestei metode.

. În Biblioteca Centrală Universitară evaluarea se face pe baza unei metode din categoria celor grafice în care punctajul total se calculează pe baza unor calificative de la 1 la 5 date de mai mulți evaluatori și de angajat (autoevaluare) și a unor criterii de evaluare cu o anumită pondere.

Punctajul total (Pt) se calculează după următoarea formulă:

Pt = (p1 x C1) + (p2 x C2) + (p3 x C3) + (p4 x C4)

În care:

p1….p4 = punctajul acordat fiecărui calificativ, notat de la 1 la 5

C1….C4 = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare

Criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt: gradul de îndeplinire a standardelor de performanță (pondere 50%), asumarea responsabilității (pondere 25%), adecvarea la complexitatea muncii (pondere 15%), inițiativa și creativitatea (pondere 10%). Anexa 6 conține fișa de evaluare.

Metoda are avantajul simplității dar are în același timp dezavantajele specifice metodelor grafice: subiectivism mai ales în cazul autoevaluării, efectul de halo. De aceea recomandăm utilizarea unor metode combinate.

Aprecierea muncii constituie de cele mai multe ori o condiție obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoașterea calității personalului, necesitățile de pregătire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și de promovare, meritele pentru recompense, precum și decizii privind eliberarea postului.

Metodele prezentate, în condițiile în care sunt respectate criteriile pentru un bun sistem de evaluare a performanței și sunt corect elaborate și aplicate, permit luarea celor mai bune decizii.

SISTEMUL INFORMAȚIONAL

Dacă sistemul decizional reprezintă „sistemul nervos” al unei organizații, sistemul informațional este „sistemul circulator”. El oferă materia primă (informația) necesară în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților atât manageriale, cât și de execuție din cadrul organizațiilor socio-economice.

Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și la realizarea obiectivelor organizației.

Data

Într-o definiție scurtă datele sunt simple observații. Alte definiții:

– înșiruire de caractere numerice sau alfa numerice, care au o anumită semnificație;

– descrierea numerică sau alfa numerică a unor fenomene;

– set de fapte, diferite, obiective în legătura cu unele evenimente;

– materia primă pentru crearea de informații (Davenport și Prusak).

Datele economice descriu acțiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizație sau la procese din afara acesteia.

În informatică numim dată o reprezentare convențională, codificată (binară), sub o formă care permite tratamentul electronic (Le Coadiac).

Datele sunt simple observații, ușor de organizat, ușor de captat (de cules), uneori cantitative, ușor de transferat, ușor de transformat.

Datele sunt transformate în informație prin cinci procese (cei 5 C): contextualizare (punere în context), clasificare, calculare, corectare și condensare.

Informația

Este utilizată în toate domeniile științei și este analizată la numeroase niveluri științifice: teoria informației, teoria comunicării, teoria cunoașterii (gnoseologia), logică, semantică (studiază sensul cuvintelor).

Definiții ale informației sunt numeroase în literatura de specialitate.

Informația este greu de definit din cauza caracterului abstract al acesteia.

Tratatele definesc informația în limbaj matematic, iar dicționarele nu o definesc ci o explică (Stancovici).

Faptul că în DEX există 3 definiții demonstrează complexitatea acesteia.

Informația – noutate, anunț, vizează în principal aspectul comunicativ și calitativ (Bârliba).

Informația – un produs, o operație, un proces, comunicarea unei persoane cu alta, transmiterea unui mesaj (K. Popper).

Din perspectivă filozofică, informația este conținutul și esența oricărei comunicări.

Informațiile se obțin în general din prelucrarea datelor, dar ele nu se confundă cu acestea.

Norbert Wiener, părintele ciberneticii (știința sistemelor), matematician, filozof, poliglot, vorbea 10 limbi, spunea că „informația este informație, nici materie, nici energie”. Pornind de la ideea că informația este una dintre cele trei forme de manifestare a materiei, încercarea de o defini este un nonsens.

În Dicționarul de matematică și de cibernetică informația este definită ca „o înștiințare în general”.

Din punct de vedere al teoriei comunicațiilor, informația este un mesaj, un semnal ce reflectă starea unui sistem sau a mediului în care acesta funcționează și care aduce receptorului un spor de cunoaștere.

Informația este un mesaj înregistrat pe un suport spațio-temporal: scrisă (tipărită sau digitală), orală, audiovizuală (Le Coadiac).

Informația economică reprezintă acele date care aduc receptorului un spor de cunoaștere privind organizația respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin angajaților (O. Nicolescu).

În concluzie, se poate spune că orice informație este o dată dar nu orice dată este o informație, ci numai aceea care are pentru receptor un caracter de noutate.

Alte definiții au în vedere entropia. Entropie informațională este măsura de organizare a unui mesaj (SHANNON) sau gradul de incertitudine al unui mesaj.

Numeroși specialiști analizează aspectele informației:

sintactic: succesiunea impusă semnelor grafice, auditive sau electrice;

semantic: semnificația acordată semnelor;

pragmatic: efectul asupra receptorului.

Alții s-au concentrat asupra funcțiilor informației: informativă, socială și culturală.

Principalele obiective ale informației sunt:

simpla plăcere de a fi informat și de a cunoaște (FREUD);

de a fi informat asupra unor evenimente, cum ar fi cele politice;

de a fi la curent cu ultimele realizări în tehnologie și știință, de a cunoaște ultimele rezultate ale cercetărilor;

altele: publicitate, educație, luarea deciziilor, divertisment.

Caracteristicile informației pot fi clasificate în funcție de câteva criterii:

dacă avem în vedere proprietățile putem vorbi de: probabilitate, pertinență, compatibilitate, exhaustivitate, redundanță, complexitate;

dacă vorbim de procesele la care este supusă: generare, achiziție, organizare, exploatare, transmitere, difuzare;

fenomenele umane la care este supusă: înțelegere, reținere, uitare;

după memorizare: individuală sau instituțională.

În prezent caracteristicile majore ale informației sunt:

explozie cantitativă (creștere exponențială);

implozia timpului de comunicare (scurtarea timpului datorită creșterii vitezelor și eliminarea barierelor de spațiu și timp).

În literatura de specialitate se întâlnesc diverse criterii de clasificare a informațiilor. Iată câteva dintre acestea:

după modul de exprimare: orale, scrise, audio-vizuale;

după gradul de prelucrare: primare, intermediare, finale;

după direcție: descendente, ascendente, orizontale;

după proveniență: exogene, endogene;

după destinație: interne, externe;

după obligativitate: imperative, nonimperative;

după natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, comerciale, producție, financiar-contabile, personal.

Această clasificare se referă la informația economică utilizată în procesele manageriale pentru fundamentarea deciziilor.

Alte criterii de clasificare pot fi:

după formă: analogică, digitală;

după natura sa: date, texte, imagini fixe, secvențe audio, secvențe video;

după suport: magnetice, optice, opace, transparente;

după genuri cognitive: de adaptare, vitală sau științifică, fundamentală.

Alte tipuri: cibernetică și necibernetică, utilă și inutilă, tehnică, semnatică, actuală, potențială, originală și reprodusă, veche și nouă, condensată și rarefiată.

Pentru a fi eficientă în fundamentarea deciziilor dar și pentru a asigura o percepere realistă a proceselor la care se referă, informațiile trebuie să îndeplinească o serie de condiții: să fie reale, multilaterale, sintetice și concise, precise și sigure, să ajungă la beneficiar în timp util, să aibă un caracter dinamic și orientare prospectivă și să fie adaptate nivelului de înțelegere a personalului implicat.

Valoarea informației este un concept delicat, nesigur deoarece nu poate fi ușor cuantificat. Valoarea informației poate fi apreciată numai de receptor. De exemplu, o editură scoate pe piață o carte la un preț, care reprezintă valoarea materială, dar asupra conținutului nu se poate pronunța decât cititorul.

Informația are câteva proprietăți specifice care fac din aceasta o marfă specială, mult diferită de bunurile obișnuite:

transmiterea informației nu duce la pierderea acesteia, nu putem vorbi de un transfer al proprietății, decât în anumite situații;

poate fi multiplicată (Paradoxul lui Brillouin: multiplicarea informației din nimic);

consumul duce la creșterea cantității;

crearea nu necesită materii prime sau energie;

poate fi ușor transformată.

Principalele particularități care o deosebesc de bunuri sunt:

– costuri mari pentru producere;

– costuri reduse pentru înregistrare și reproducere;

– caracter perisabil (se uzează moral repede);

– consum nedistructiv;

– diseminarea duce la multiplicare.

Informația este supusă la numeroase transformări prin procese de tipul: colectare, prelucrare, stocare, transmitere (diseminare). Toate acestea reprezintă funcții ale managementului informației.

Informația se transformă în cunoaștere prin câteva procese specific umane (cei 4C): comparare, consecință, conexiune și conversație.

Alți specialiști consideră că informația se transformă în cunoaștere prin: comparație, analiză, sinteză, reflecție, relații și comunicare.

Cunoașterea reprezintă informație organizată în mintea oamenilor (Stonier). Cunoașterea este obiectul altei specializări a managementului: managementul cunoașterii.

Procese informaționale

În raport cu natura lor specifică, informațiile se procesează diferit, fapt pentru care se disting mai multe tipuri de procese informaționale:

a) Procesarea datelor se caracterizează prin tratarea informației numerice, după reguli matematice și logice, și este larg răspândită în activitățile care solicită un mare volum de calcule, de situații și de rapoarte: economie, proiectare, management, statistică etc.

Prelucrarea datelor în sisteme informatice se realizează în mod diferit, în funcție de modul de organizare a acestora în colecții de date.

Datele organizate sub forma fișierelor de date se procesează cu ajutorul unor programe de firmă, denumite interpretoare sau compilatoare care diferă în funcție de limbajul de programare pentru care acestea sunt elaborate.

Datele organizate sub forma bazelor de date sunt exploatate cu ajutorul unor pachete de programe denumite sisteme de gestiune a bazelor de date (SGBD).

Datele organizate sub forma foilor de calcul electronic se prelucrează fie folosind pachete soft specializate cum sunt procesoarele de tabele (Excel), fie folosind funcțiile de procesare a tabelelor din cadrul pachetelor de programe cu posibilități integrate de tratare a informației (texte, tabele, baze de date, grafică etc.) cum sunt sistemele integrate.

Din punct de vedere birotic, prelucrarea datelor organizate sub forma foilor de calcul electronic prezintă un interes deosebit datorită ușurinței cu care pot fi utilizate procesoarele de tabele și a îmbinării procesării datelor cu procesarea de texte în cadrul foii de calcul electronic.

b) Procesarea textelor reprezintă un ansamblu de operații specifice lucrului cu texte. Obiectul procesării, textul, structurat în pagini, în paragrafe, în fraze și în cuvinte, este supus unor operații vizând forma caracterelor și mărimea acestora, forma și mărimea paginii, modul de așezare a textului în pagină.

Procesarea textelor presupune, de asemenea, operații lingvistice cum sunt: despărțirea automată a cuvintelor în silabe, controlul gramatical, lexical și ortografic al textului analizat. În urma acestor operații rezultă un document de tip text care poate fi consultat prin afișare pe ecran ori imprimat pe hârtie sau pe microfilm în vederea arhivării.

Procesarea și editarea textelor se realizează fie cu programe specializate cum sunt procesoarele de texte (Word), fie cu componente pentru tratarea textelor ale unor sisteme de programe cu altă destinație, cum ar fi editoarele Notepad și Wordpad ale sistemului de operare Windows.

c) Procesarea documentelor reprezintă un mod de utilizare modern și eficient a tehnicilor informatice și electronice în vederea receptării, memorării și prelucrării grafice a imaginilor conținute în documente.

Un document poate conține informații provenite din surse diferite: situații și rapoarte rezultate din procesarea datelor, documente conținând texte obținute în urma procesării textelor, tabele și reprezentări grafice realizate de un procesor de tabele, schițe și desene tehnice, grafică bidimensională sau tridimensională realizată cu ajutorul unor programe speciale de grafică, desene alb-negru sau color, simboluri grafice la alegerea utilizatorului, imagini și fotografii scanate (citite optic cu dispozitivul scanner) etc.

Procesarea informației vizuale, organizate sub forma documentelor, se realizează de către programe specializate pentru procesarea documentelor (Corel) sau de către funcții specializate ale procesoarelor de texte sau de tabele (Word, Excel).

Documentele astfel procesate se memorează pe suporturi tehnice de date având o anumită organizare pentru a putea fi apoi ușor regăsite, consultate la terminal, imprimate pe hârtie, comunicate la distanță sau introduse într-un nou proces de prelucrare grafică.

d) Procesarea sunetului îmbracă forme foarte variate, de la vocea umană (mesaje, convorbiri telefonice, întâlniri, conferințe) la sunete obținute prin sinteză electronică, la sunete naturale sau la sunete muzicale. Aceste multiple izvoare de informație sonoră sau auditivă, percepută analogic și convertită în formă digitală, oferă „materia primă” ce urmează a fi procesată digital cu ajutorul unor echipamente și programe specializate în tratarea informației sonore).

e) Procesarea de imagini (imagini în mișcare) completează gama de posibilități oferite de celelalte genuri de tratare a informației și constituie una din realizările cele mai moderne ale electronicii și informaticii.

Însemnătatea acestei clasificări, a tipologiei tratării informației, rezidă în aceea că ultimele patru tipuri de procesare a informației sunt specifice domeniului biroticii. În cadrul acestora, deși s-a plecat de la automatizarea și de la informatizarea prelucrării textelor, care ocupă un loc important în activitatea birourilor, se remarcă o tendință de creștere a ponderii operațiilor de prelucrare video și sunet, dar dinamica cea mai înaltă o înregistrează sistemele de comunicare și de procesare a imaginilor fixe și mobile asistate de calculator.

Circuite și fluxuri informaționale

Toate aceste categorii de informații circulă în cadrul unității între persoane și între compartimente, precum și între unități socio-economice, formând circuite informaționale.

Circuitul informațional reprezintă drumul pe care îl parcurge informația între emițător și receptor (destinatar). O secțiune prin acest circuit informațional formează un flux informațional.

Fluxul informațional reprezintă cantitatea de informații care circulă între emițător și beneficiar. Fluxul informațional este caracterizat prin: conținut, sens, frecvență, lungime, viteză, fiabilitate, cost.

Circuitele și fluxurile informaționale pot fi clasificate după mai multe criterii:

după direcție: verticale, orizontale, oblice;

după frecvență: periodice, ocazionale;

după locul unde iau naștere: interne, externe.

Proceduri informaționale

O componentă a sistemului informațional ce tinde să capete un rol preponderent în firmele moderne o constituie procedurile informaționale.

Prin proceduri informaționale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitățile de culegere, de înregistrare, de transmitere și de prelucrare a informațiilor cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporturilor, modelelor și mijloacelor de tratare.

Caracteristicile procedurilor informaționale în prezent sunt:

au un caracter detaliat;

din ce în ce mai sofisticate;

grad ridicat de formalizare (standardizare);

caracter operațional.

Mijloace de tratare a informațiilor:

Manuale: mașini de dactilografiat, mașini de calcul manual, mașini de contabilizat și de facturat.

Mecanizate: echipamente mecanografice (mașini cu cartele perforate).

Automate: calculatoare.

Funcțiile sistemului informațional

Sistemul informațional al structurilor comerciale îndeplinește cumulativ trei funcții:

Decizională. Această funcție exprimă rolul sistemului informațional în asigurarea elementelor necesare luării deciziilor.

Operațională. Sistemul informațional are drept scop declanșarea acțiunilor necesare realizării obiectivelor societății comerciale.

Documentare. Sistemul informațional permite dezvoltarea și perfecționarea personalului prin îmbogățirea cunoștințelor.

Deficiențele sistemului informațional

Distorsiunea – constă în modificarea parțială, neintenționată a conținutului mesajului unei informații.

Filtrajul – constă în modificarea parțială sau totală a mesajului în mod intenționat.

Redundanța – constă în culegerea, în prelucrarea și în transmiterea repetată a unor informații.

Supraîncărcarea circuitelor informaționale – constă în depășirea capacității de transport a circuitelor, ceea ce duce la blocarea sau la întârzierea ajungerii mesajului la receptor.

Funcționarea corectă și eficientă a sistemului informațional depinde de respectarea principiilor acestuia:

Subordonarea conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor managementului firmei.

Corelarea sistemului informațional cu cel decizional și organizatoric.

Unitatea metodologică în tratarea informațiilor.

Concentrarea asupra abaterilor esențiale.

Asigurarea unui timp corespunzător de reacție sistemului decizional.

Asigurarea de maximum de informații finale din fondul de informații primare.

Flexibilitatea.

Eficacitatea și eficiența.

Toate aceste elemente (deficiențe, parametrii calitativi ai informației și principiile) stau la baza procesului de proiectare, de reproiectare a sistemului informațional și indirect a sistemului birotic.

În ultimul timp se manifestă câteva tendințe în conceperea și în funcționarea sistemelor informaționale cum ar fi:

– perfecționările tehnice și creșterea numerică a mijloacelor de tratare a informațiilor;

– modificarea raportului dintre soft și hard în privința prețului în favoarea primului;

– extinderea rețelelor locale și a internetului;

– organizarea de baze de date, în special de baze de date specializate;

– schimbări în mentalitatea managerilor în sensul înțelegerii necesității introducerii calculatoarelor în firmele pe care le conduc nu numai în sistemul operațional ci și în cel decizional.

Sistemul informatic

Sistemul informatic reprezintă partea automatizată a sistemului informațional. Raportul dintre sistemul informațional și cel informatic este de întreg-parte.

Sistemul informatic este acea parte a sistemului informațional în care operațiile de culegere, de prelucrare, de stocare și de transmitere a datelor se realizează cu ajutorul calculatorului.

Componentele sistemului informatic sunt:

1. Componenta fizică (hard) – este constituită dintr-un ansamblu de echipamente pentru culegerea, pentru prelucrarea, pentru transmiterea și pentru stocarea datelor și informațiilor.

Componenta logică (soft) – cuprinde sistemul de operare și programele de aplicații.

Baza de date – cuprinde un ansamblu de colecții de date și descrierea

legăturile dintre acestea.

Resursele umane – cuprinde personalul de specialitate (operatori, programatori, analiști, ingineri de sistem).

5. Cadrul organizatoric – cuprinde cadrul legal necesar funcționării sistemului informatic (stații de calcul, oficiu de calcul, centru de calcul).

Prin intermediul acestor componente, sistemul informatic realizează procesul de prelucrare automată a datelor cu scopul obținerii de informații în vederea fundamentării deciziilor sau realizării producției.

Sistemul birotic

Întreaga gamă de instrumente hard și soft utilizate în activitățile de birou sunt integrate rațional în cadrul sistemelor informatice de birou (sisteme birotice) care dispun de un nucleu informatic, de interfețe specifice cu toate tipurile de periferice, precum și de echipamente de stocare și de transmitere a informației sub diferite forme (analogică sau digitală) sau genuri (date, texte, documente, sunet și imagini).

Figura 7 sugerează fluxurile informaționale care pun în evidență locul și rolul sistemului birotic în cadrul unei organizații. Din figură rezultă o serie de concluzii referitoare la rolul biroticii în activitatea unei întreprinderi sau organizații și raporturile acesteia cu sistemele decizionale și operaționale, pe de o parte, și cu sistemele informatice și de comunicații, pe de altă parte.

Fig. 7. Locul sistemului birotic în cadrul firmei

Sistemul birotic este parte integrantă a sistemului informațional al unității și în această postură sarcinile sale se înscriu în cadrul obiectivelor și sarcinilor generale ale întregului sistem informațional.

Astfel, deciziile și reglementările provenite din sfera sistemului decizional sunt preluate și transmise prin intermediul sistemului informațional (sistemul informatic, sistemul birotic și sistemul de comunicații intern) tuturor compartimentelor de execuție care formează sistemul operațional.

În sens invers, informațiile referitoare la modul de execuție a deciziilor și la celelalte aspecte esențiale privind situația din sistemul operațional sunt percepute de sistemul informațional, selectate, analizate, puse în formă adecvată și transmise operativ cadrelor de conducere din sistemul decizional.

Toate acestea reprezintă fluxurile informațional-decizionale interne ale sistemului întreprinderii.

Sistemul informațional realizează, însă, și funcția de relații informaționale ale sistemului întreprinderii cu mediul social – economic: organe financiare și bancare, alte organizații de stat și private, organele ierarhic superioare și cele subordonate (filiale și agenții), parteneri de afaceri, furnizori, clienți, acționari. Această funcție externă, de legătură permanentă cu mediul, ar fi de neconceput, în condițiile de astăzi, fără valorificarea avantajelor oferite de sistemele moderne de comunicare a informației (scrise și orale, vizuale și auditive), în cadrul cărora sistemele de telecomunicații asistate de calculator ocupă un loc central.

Din observarea acestor fluxuri informaționale se poate afirma că sistemele birotice joacă tot mai mult un rol de interfață între:

Sistemul întreprinderii și mediul social-economic.

Sistemul decizional și sistemul operațional.

Sistemul de comunicații (extern) și sistemul informatic operațional al întreprinderii.

SISTEMUL DECIZIONAL

Din cele prezentate rezultă că informațiile au un rol determinant în procesul de fundamentare a deciziilor, în realizarea unei conduceri științifice a activității dintr-o organizație.

Ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manageriale, alcătuiesc sistemul decizional.

Decizia poate fi definită ca o informație de comandă pentru sistemul condus.

Decizia are caracter obligatoriu pentru sistemul condus. Sistemul informațional este subordonat procesului decizional, ca urmare, calitatea deciziilor depinde de calitatea informațiilor. De aceea trebuie să existe o preocupare permanentă din partea factorilor de conducere pentru perfecționarea continuă a sistemelor informaționale și decizionale.

Una dintre căile principale pentru realizarea acestui obiectiv o constituie utilizarea calculatoarelor în procesul de prelucrare a datelor, deci implementarea sistemelor birotice.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor (etapelor) prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

Etapele procesului decizional sunt:

Identificarea și definirea problemei

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (decizia propriu-zisă)

Aplicarea deciziei

Evaluarea rezultatelor obținute

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situații, după cum urmează:

certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie;

incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar maniera în care trebuie procedat este neclară. Asemenea situații implică un mare număr de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor;

risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă, existând însă o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile și chiar evoluția unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare varietate.

Astfel, tipurile de decizii pot fi clasificate după 6 criterii:

după orizont: strategice, tactice, curente;

după eșalonul managerial: superior, mediu, inferior;

după frecvență: periodice, aleatorii, unice;

după posibilitatea anticipării: anticipate, imprevizibile;

după amploarea sferei decizionale: integrale, avizate;

după sfera de cuprindere: participative, individuale.

În vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce-i revin, decizia – la fel ca și informația – trebuie să întrunească câteva cerințe cum ar fi:

să fie fundamentată științific;

să fie asumată;

să fie integrată (armonizată în ansamblul deciziilor adoptate);

să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare;

să fie formulată corespunzător.

Având în vedere complexitatea mediului ambiant decizional, adoptarea deciziilor a devenit tot mai dificilă. Din această cauză managerii apelează la modele, la metode și la tehnici decizionale, multe dintre acestea având la bază calculatorul și programe specifice. Iată câteva dintre acestea: ELECTRE, tabelul decizional, simularea decizională, arborele decizional. Absența managerilor de profesie în structurile biblioteconomice face aproape imposibilă folosirea acestor metode.

10. SISTEMUL METODOLOGIC

Sistemul metodologic poate fi definit ca ansamblul tehnicilor, metodelor și sistemelor folosite în procesul de conducere.

Tehnica ( tekhne înseamnă în limba greacă cum să faci) este un ansamblu de reguli specifice, procedee și instrumente aplicate în vederea soluționării unor probleme manageriale.

Metoda (methodos înseamnă cale în greacă) este un mod de cercetare, de cunoaștere și de transformare a realității.

Sistemul reprezintă un ansamblu de principii, reguli, metode și procedee utilizate in procesul de management în scopul sporirii eficienței.

Știința managementului pune la dispoziția managerilor peste o sută de tehnici, metode și sisteme de conducere. Câteva dintre acestea sunt prezentate în tabelul 8.

Tabelul 8. Sisteme, metode, tehnici de management

Ședința este o metodă care presupune întrunirea membrilor unei organizații sub coordonarea unui manager în scopul rezolvării unor probleme administrative. Eficiența acestei metode depinde de respectarea fazelor (deschiderea, derularea și închiderea) și a regulilor de desfășurare cum ar fi durata aceasteia care nu trebuie să depășească 1-1,5 ore.

Diagnosticarea („diagnostic” în limba greacă înseamnă „apt de a discerne”). Diagnosticarea poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale ce caracterizează activitatea unei organizații prin care se identifică punctele forte și slabe, cauzele care le-au generat și se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și/sau de valorificare a celor pozitive.

Delegarea constă în exercitarea temporară de către salariat, prin dispoziția angajatorului, a unor lucrări sau sarcini conform atribuțiilor de serviciu, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.

Tabloul de bord reprezintă un sistem de indicatori, în mărimi absolute și relative, folosit pentru evaluarea, controlul și reglarea operativă a activității organizației. El selectează, organizează, consolidează și oferă o expresie sinoptică principalelor elemente informaționale necesare unui manager pentru a asigura, în mod operațional, realizarea obiectivului în concordanță cu traiectoria trasată prin programul de activitate.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – forțe, slăbiciuni, oportunități, amenințări)

Această analiză oferă informații asupra capacității serviciului de a răspunde și de a controla impactul mediului. Într-un serviciu informațional competent care are în vedere întotdeauna impactul mediului, succesul nu va întârzia să apară. Forțele și slăbiciunile sunt în relație cu factorii interni ai organizației iar oportunitățile și amenințările cu factorii externi.

Forța este resursa sau capacitatea unei organizații de a-și realiza efectiv obiectivele. Într-un serviciu informațional o forță poate fi utilizarea inovativă a tehnologiei. De asemenea, poate fi creativitatea personalului de a alege căi eficiente în rezolvarea unor probleme.

Slăbiciunea este o limită, o greșeală, un defect în organizație care o împiedică să-și realizeze obiectivele. De exemplu, capacitatea tehnologică limitată poate împiedica serviciul să satisfacă nevoile clienților.

Este adesea dificil pentru un manager să evalueze realizarea unui obiectiv cunoscând forțele și slăbiciunile serviciului. Sunt necesare și alte informații care pot fi obținute prin interviuri cu personalul, stakeholder-ii, clienții și non-utilizatorii, evaluări ale rapoartelor interne, interviuri, chestionare, observare.

Oportunitatea este orice situație favorabilă din mediul extern al serviciului. Poate fi o tendință sau o schimbare care favorizează cererea pentru un serviciu care nu a mai existat. Oportunitatea, de obicei, permite serviciului să-și sporească poziția. Un exemplu poate fi o schimbare tehnică. Utilizarea internetului și a altor servicii publice on-line sunt exemple recente ale aplicațiilor tehnologice care au creat oportunități de furnizare a unor noi servicii direct la domiciliul clienților.

Amenințarea este o situație nefavorabilă în mediul extern al serviciului care poate fi un pericol potențial pentru acesta sau pentru strategia acestuia. Poate fi o barieră sau o constrângere sau orice altceva care poate influența negativ activitatea serviciului.

Analiza SWOT este un instrument care oferă managementului posibilitatea de a crea strategii prin care să valorifice forțele și oportunitățile și să înlăture amenințările și slăbiciunile mediului intern și extern. Analiza este folosită pe scară largă și în procesele de marketing.

Tabelul 9. Metoda SWOT

Termenul de „management prin obiective” (Management By Objectives- MBO) a fost propus de Peter Drucker în 1950 pentru a accentua importanța stabilirii obiectivelor atât la nivelul ansamblului organizației, la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, cât și la nivelul fiecărui salariat. El a accentuat și elementul de autocontrol și responsabilitate al propriei activități, prin propunerea unei strânse corelații a recompenselor și sarcinilor raportate la gradul realizării obiectivelor. Prin urmare, managementul prin obiective constă, pe lângă delimitarea obiectivelor (până la nivelul salariaților), și în sancționarea sau premierea acestora în funcție de obiectivul atins.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, prin intermediul căruia se facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovațional, de către specialiști cu pregătire eterogenă, constituiți temporar într-o rețea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților în organizații și ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.

Managementul prin excepție (SCE) reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea și comunicarea situațiilor în care este necesară intervenția conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizației, el rămânând inactiv când activitatea se desfășoară normal.

Managementul participativ constă în implicarea tuturor angajaților în procesele de conducere în scopul creșterii eficienței economice, utilizând o serie de metode și tehnici. Principalele structuri ale acestui sistem sunt: Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație și Comisia de cenzori.

Managementul calității totale (total quality management)

Conceptul de management al calității totale (Total Quality Management – TQM) a fost propus de Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:

Concentrarea pe procesele de îmbunătățire permanentă, astfel încât procesele să fie vizibile, repetabile și măsurabile (Kaizen);

Concentrarea pe analizarea și eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producție (Atarimae Hinshitsu);

Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătățirii produsului (Kansei);

Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).

Edwards Deming a formulat câteva principii ale managementul calității totale:

– obținerea calității trebuie planificată (programată);

– calitatea se obține mai ușor în echipă;

– calitatea presupune schimbare.

Managementul calității totale este o strategie organizațională fundamentată pe ideea că performanța în atingerea unei calități superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverență a întregii organizații în procese de îmbunătățire permanentă. Obiectivul este creșterea eficienței, eficacității și satisfacerea clienților.

BIBLIOGRAFIE

BURDUS, Eugen. Tratat de management. Ed. Economică, 2005.

BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. București: Lumina Lex, 1997.

DRUCKER, Peter. Managementul viitorului. ASAB, 2004.

DRUCKER, Peter. Despre decizie și eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. Meteor Press, 2007.

ENACHE, I. Managementul în structurile infodocumentare. București: Ed. Universității, 2008.

ENACHE, I. Economia structurilor infodocumentare. București: Ed. Universității, 2011.

KOTLER, Philip. Managementul marketingului. Teora, 2008.

McKEE, B. Planning Library Service. London: Clive Bingley, 1989.

MINTZBERG, Henry. Management nu MBA. Meteor Press, 2006.

MINTZBERG, Henry. Ascensiunea și declinul planificării strategice. Publica, 2008.

MIRCEA, Marinela. Managementul afacerilor. Ed. Economică, 2001.

NICOLESCU, O. Fundamentele managementului organizației. Ed. Universitară, 2008.

NICOLESCU. O.; VERBONCU, I. Management. Ed. Economică, 1999.

NICOLESCU, O. Abordări moderne în managementul și economia organizației. Vol.1. Managementul general al organizației. București: Ed. Economică,2003.

NICOLESCU, O. Managementul organizației. Ed. Economică, 2007.

PENNA, C.V. La planification des services de bibliotheques et de documentation. Paris: UNESCO, 1971.

PETERS, T; WATERMAN, R. În căutarea excelenței. Meteor Press, 2011.

PLUMB, Ion. Abordări moderne în managementul și economia organizației. Vol.2. Managementul pe domenii de activitate. București: Ed. Economică, 2003.

POPESCU, D. Managementul afacerilor. Ed. Economică, 2001.

PORTER, Michael. Despre concurență. Meteor Press, 2008.

RIDDERSTRALE, J.; NORDSTROM, K. Karaoke capitalism. Management pentru omenire. Publica, 2007.

RIDDERSTRALE, J.; NORDSTROM, K. Funky Business. Publica, 2007.

SMITH, Adam. Avuția națiunilor. Cercetare asupra naturii și cauzelor ei. Vol. 1-2. Chișinău: Universitas, 1992 (după Editura Academiei, 1965).

STUEART, R.; MORAN, B. Management pentru biblioteci și centre de informare. București: Biblioteca Națională a României, 1998.

TALEB, N. N. Lebăda neagră. Curtea Veche, 2010.

ZAMFIR, A. Managementul serviciilor. București: Editura ASE, 2011.

.

ANEXE

ANEXA 1

BIBLIOTECA UNIVERSITĂȚII DUKE

Fișa postului*

FUNCȚIA: Operator introducere date catalogare, Biroul de actualizare și întreținere a cataloagelor, Secția de întreținere a cataloagelor și materialelor, Departamentul de cataloage a monografiilor.

SUMAR AL RESPONSABILITĂȚILOR PROFESIONALE:

Sub îndrumarea generală a șefului, execută lucrări de introducere și de editare a datelor pentru producerea evidențelor catalografice în sistemul Perkins. Efectuează procesarea electronică a fișelor de catalog via OCLC și sistemele locale ale bibliotecii. Execută lucrările privind fișele de autoritate înaintate de catalogatori. Execută conversia retrospectivă a fișelor de catalog manuale în fișe pentru sistemul on-line. Editează fișe în BIS. Procesează introducerea fișelor. Instruirea și controlul sunt asigurate de șeful de birou sau de un îndrumător/revizor desemnat în acest scop.

OPERAȚIUNI EXECUTATE:

Editează descrierile primite de la catalogatori. Folosind o terminală OCLC, regăsește descrierile din baza de date națională OCLC. Prin diferite aplicații de software le modifică în funcție de instrucțiunile scrise primite de la catalogatori. Rezolvă omisiunile sau erorile care împiedică editarea sau le trimite spre rezolvare șefului ori catalogatorului.

Utilizează programul micro OCLC pentru catalogare și mai multe tipuri de PC-uri pentru a înmagazina fișele pe discuri sau în fișierele de rețea, editează descrierile și transferă descrierile validate în sistemul OCLC.

Urmând instrucțiunile catalogatorilor alcătuiește fișe de autoritate și trimiteri pentru catalogul de autoritate – nume.

Conformându-se instrucțiunilor scrise, editează fișe în baza de date BIS.

Urmând regulile de procedură generale efectuează conversia retrospectivă a fișelor catalogului manuale în fișe pentru sistem on-line prin intermediul sistemului OCLC. Această activitate include:

1. Editarea de fișe pe sistemul on-line pentru cazurile în care există fișe prealabile în sistem manual, implicit a celor pentru care nu există o înregistrare perfect similară. Lucrătorul trebuie să se deprindă să recunoască elementele de descriere și să interpreteze alcătuirea fișelor manuale pentru a putea stabili care dintre înregistrările on-line se potrivește cel mai bine cu fișa manuală; în cazul în care în baza de date OCLC nu există o fișă perfect similară, el trebuie să creeze una complet nouă.

2. Învățarea temeinică și buna înțelegere a specificațiilor pentru efectuarea conversiei retrospective în sistemul Perkins. Interpretând regulile de procedură, lucrătorul trebuie să stabilească ce operațiuni de editare sunt necesare pentru fiecare fișă. Deși lucrează sub controlul general al superiorilor, persoana respectivă trebuie să-și folosească destul de mult judecata proprie în activitatea de zi cu zi.

3. Aplicarea convențiilor sistemului de catalogare on-line OCLC: etichetarea și codificarea câmpurilor fixe și variabile, protocoalele de căutare și modul de manipulare a fișelor aflate în baza de date.

4. Stabilirea necesității ca vedetele de subiect și intrările complementare de pe fișe să fie adăugate la descrierea on-line pentru a o face conformă cu regulile de retroconversie ale Sistemului Perkins.

Urmând instrucțiunile scrise editează fișe de catalog în BIS. Se adresează cu eventualele probleme șefului direct sau superiorului acestuia.

Prelucrează fișele primite de la OCLC. Verifică existența eventualelor erori și începe procesul de soluționare a problemelor. Aranjează fișele conform categoriilor corespunzătoare ordonării în fișiere.

Îndeplinește alte sarcini ce îi sunt atribuite.

CALIFICARE:

Absolut necesară: Cunoștințe de bază privind operațiunile pe calculator și calificările corespunzătoare, inclusiv sub aspectul operațiunilor pe disc și lucrului pe tastatura unei terminale, dând atenție detaliilor, exactității datelor și vitezei. Capacitatea de a lucra cu diferite materiale printate și de a recunoaște termenii bibliografici în diferite limbi străine. Capacitatea de analiză, de utilizare a manualelor procedurale și de conformare la instrucțiuni scrise sau orale. Capacitatea de a citi fișele de catalog punându-le în relație cu formatul MARC al OCLC. Capacitatea și disponibilitatea de a se adapta la necesitățile în schimbare ale biroului; capacitatea de a lucra independent; capacitatea de a lucra bine împreună cu alte persoane.

Dezirabilă: Cunoștințe generale din multe domenii, cunoașterea pasivă (la nivel de citit) a uneia sau mai multor limbi străine; experiență în domeniul muncii cu OCLC sau o altă resursă bibliografică; experiență în munca pe PC.

ANEXA 2

BIBLIOTECA PUBLICĂ ȘI

CENTRUL DE INFORMARE MINNEAPOLIS

Fișa postului*

Bibliotecar VII

Serviciul de bibliotecă central

Clasa: Bibliotecar VII

Funcția: Șef al Serviciului de bibliotecă central

În subordonarea: Directorului adjunct/Directorului

Prezentare: Răspunde de administrarea generală a Serviciilor de bibliotecă centrale: Biroul de selecție a cărților din cadrul Serviciilor centrale, departamentele pe domenii, Departamentul de servicii speciale, repartizarea și așezarea la raft; formulează scopuri și obiective ale activității Serviciilor Centrale; stabilește norme pentru serviciile publice și activitatea profesională internă; recomandă modificări ale direcțiilor de acțiune care să conducă la creșterea eficienței Serviciilor Centrale; impulsionează contactele personalului cu liderii comunității; participă la selectarea personalului și aprobă numirile în posturi în zona sa de responsabilitate; alcătuiește prezentările specifice, evaluează ofertele și participă la acțiunea de alocare a bugetului pentru materialele de bibliotecă, echipamente și servicii, revenindu-i răspunderea aprobării cheltuielilor și ordinelor de plată din alocația bugetară; participă la elaborarea planurilor de perspectivă pentru Serviciile Centrale, precizând necesitățile acestora în materie de colecții, servicii și dotări materiale pentru a fi capabile să furnizeze servicii de bibliotecă optime.

Șeful bibliotecii centrale își desfășoară activitatea – conform politicii generale a bibliotecii – sub îndrumarea Directorului sau a adjunctului acestuia, având latitudinea să ia independent decizii, care trebuie avizate în prealabil numai în cele mai complexe și neobișnuite cazuri.

Responsabilități de supervizare: Control direct asupra responsabilului cu selecția de carte din cadrul Serviciilor Centrale, șefilor de departamente, ofițerului de poliție, personalului din birourile Serviciilor Centrale; supervizare a întregului personal din cadrul Serviciilor Centrale.

Responsabilități de consultanță: Față de Director și adjunctul acestuia, cu privire la problemele Serviciilor Centrale.

Cerințe de calificare: Diplomă de absolvire a unei facultăți de biblioteconomie, zece ani vechime în servicii de specialitate din biblioteci publice, inclusiv experiență de supervizare și aptitudini de management administrativ dovedite în activitate, cu cel puțin trei ani de experiență în servicii de referințe și îndrumare.

ANEXA 5

Formular de apreciere a muncii al

Departamentului Bibliotecii Municipale din Dallas

Se înaintează……………….. până la data…………… Se înaintează la Serviciul

Personal până la

data………………………

Secția………………….. ………………………….. Perioada evaluată………………………………………..

NUMELE……………………. ÎNCADRAREA ACTUALĂ…….. FUNCȚIA……….

Instrucțiuni:

Mai jos sunt enumerate o serie de aptitudini, de competențe și de însușiri importante pentru reușita în muncă. Marcați cu un “X” în dreptul calificativului celui mai corespunzător pentru persoana în cauză. Evaluarea trebuie să ia în considerare realizările în muncă ale acesteia și contribuția sa în relație cu cerințele postului. Se ține seama numai de factorii care au directă legătură cu desfășurarea efectivă a muncii. Trăsăturile personale ale celui evaluat pot fi luate în considerare numai în măsura în care au influențat munca ori au fost demonstrate în activitatea efectivă.

Evaluați cu atenție fiecare calitate în parte. O eroare de evaluare foarte răspândită este “efectul de halo”.

Utilizarea prezentului formular se face conform următoarei proceduri:

Atât șeful de secție cât și angajatul vor primi câte un exemplar al formularului pe care îl vor completa fiecare separat, angajatul evaluându-și personal munca.

Ambele formulare completate vor fi trimise șefului ierarhic direct al secției până la data menționată în colțul de sus stânga al documentului.

Superiorul va contrasemna formularul completat de șeful secției, după ce acesta a fost aprobat, și ambele formulare se vor reîntoarce la șeful de secție.

Șeful și subordonatul în cauză se vor întâlni pentru a discuta calificativele și pentru a încerca să ajungă la o înțelegere în ceea ce privește eventualele discrepanțe dintre punctele lor de vedere. Angajatului i se oferă astfel posibilitatea de a face observații pe marginea notărilor din formularul completat de șef, cerându-i-se să semneze formularul pentru a indica faptul că a avut posibilitatea să-l vadă și să-și exprime punctul de vedere.

Cele două formulare vor fi capsate împreună și vor fi trimise la Serviciul Personal pentru a fi clasate în dosarul angajatului.

Dacă însă a fost făcut un semn în căsuța de la finalul formularului, ambele exemplare se returnează managerului indicat acolo, după încheierea consultării de evaluare dintre angajat și șeful său. Managerul va trimite apoi cele două formulare la Personal sau le va returna șefului de secție pentru încă o consultare cu angajatul.

SCRUPULOZITATE înseamnă îndeplinirea cu acuratețe și cu rigurozitate a sarcinilor de serviciu

Face greșeli repetate

Face mai multe greșeli decât nivelul mediu

De obicei lucrează corect

Lucrează îngrijit; aproape întotdeauna corect

Observații:

CAPACITATE DE A ÎNVĂȚA este aptitudinea de a-și însuși îndrumările, de a înțelege menirea și implicațiile directivelor, de a face față schimbării și de a rezolva problemele în situații nou-ivite.

Limitată

Necesită îndrumări repetate

Nivel mediu de însușire a îndrumărilor

Rapid în a înțelege și în a învăța

Excepțional de alert și de dornic de a învăța

INIȚIATIVA este dorința de a depune eforturi fără a fi solicitat în vederea acceptării de răspunderi personale pentru realizarea completă a sarcinilor de serviciu și pentru atingerea obiectivelor serviciului.

Nu are

Demonstrează un nivel mediu de inițiativă

Multă inițiativă

Observații:

COMPETENȚĂ PROFESIONALĂ ÎN FUNCȚIE înseamnă a avea cunoștințele și înțelegerea necesare îndeplinirii funcției.

Limitată

Posedă un minim de cunoștințe necesare

Cunoscător al tuturor fazelor muncii

Observații:

VOLUM DE MUNCĂ este cantitatea de muncă pe care o realizează o persoană.

Nu îndeplinește cerințele minime

Productivitate scăzută

Satisfăcător

Productivitate peste nivelul mediu

Rapid și sârguincios; productivitate superioară

Observații:

AMABILITATEA desemnează calitatea relațiilor personale cu ceilalți membri ai personalului și cu publicul.

Deseori tăios; nepoliticos; ostil

Uneori lipsit de tact sau irascibil

Plăcut și agreabil în majoritatea situațiilor

Politicos și amabil în a menține o atmosferă destinsă

Observații:

ATITUDINEA este probată de spiritul de cooperare și de angajare față de scopurile organizației

Atitudine negativă și necooperantă

Are rețineri în a colabora

De obicei cooperant

Atitudine pozitivă și constructivă

Observații:

ÎNFĂȚIȘARE (MOD DE A SE PREZENTA). Se apreciază stilul curat și îngrijit de a se îmbrăca, vestimentația adecvată serviciului.

Inadecvat

Adecvat

Observații:

PREZENȚA LA SERVICIU privește loialitatea manifestată prin venirea zilnică la serviciu și prin respectarea orelor de program.

Inacceptabilă

Slabă

De obicei prezent la serviciu și punctual

Punctual; a absentat foarte puțin

Observații:

ACTIVITATEA DE CONDUCĂTOR DE COLECTIV (acolo unde este cazul)

Activitatea de îndrumare și de supervizare nu satisface nici cerințele minime; este indicată schimbarea într-o muncă ce nu implică supervizarea altora

Metodele de îndrumare și de supervizare se cer a fi îmbunătățite

Îndeplinește sarcinile de îndrumare și control de rutină în mod adecvat

Se poate avea încredere că va îndeplini activitățile zilnice de îndrumare și de control în mod corespunzător

Un îndrumător eficient și riguros, precum și un șef desăvârșit

Observații:

CALIFICAREA MODULUI DE REALIZARE A OBIECTIVELOR FIXATE ÎN APRECIEREA PRECEDENTĂ ȘI/SAU EXPLICAȚII SUPLIMENTARE PRIVIND PROBLEMELE AVUTE ÎN ÎNDEPLINIREA SARCINILOR DE MUNCĂ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

OBIECTIVE PENTRU URMĂTOAREA PERIOADĂ DE EVALUARE (SOLUȚII PRIVIND CORECTAREA NEAJUNSURILOR SAU FOLOSIREA PLENARĂ A CALITĂȚILOR): ……………………………………………………………………………..

OBSERVAȚII ALE ANGAJATULUI REFERITOR LA EVALUAREA ȘEFULUI SAU ALE ȘEFULUI REFERITOR LA EVALUAREA ANGAJATULUI ÎNTOCMITĂ DE EL ÎNSUȘI: ….…………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

Întocmit de __________________________ ________________________________

Numele funcția

(Dacă nu este folosit de angajat pentru propria sa evaluare, acest formular trebuie contrasemnat de acesta după consultarea cu șeful).

Am primit un exemplar din prezentul raport care a fost discutat cu mine.

______________________________ ___________________________

Semnătura angajatului data

________________________ _________ ____________________ _________

Semnătura managerului data Semnătura managerului de data

(superiorul direct al șefului la nivelul imediat următor

de secție) atunci când este cazul

Dacă formularul este marcat aici, vă rugăm să returnați ambele exemplare la……..

………. după finalizarea consultării de evaluare.

ANEXA 6

FIȘA DE EVALUARE

Fișa postului nr. …………

Numele și prenumele titularului:

Perioada de evaluare:

Punctajul total:

Comentarii:

Șef compartiment: Angajat: