Logistica Afacerii In Cadrul Companiei S.c. Farmaceutica Remedia S.a

Economie

Logistica Afacerii In Cadrul Companiei S.c. Farmaceutica Remedia S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

Logistica afacerii în cadrul companiei S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A.

Capitolul 1 – Analiza generală a companiei S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A.

1.1 Prezentarea generală a societății

Date de contact:

S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A.

Formă juridică: Societate pe Acțiuni

CUI: RO2115198

Nr. Registrul Comerțului: J20/700/1991

Capital social: 10.608.980 RON

Adresa: Sediul social: Str. Dorobanților nr. 43

Deva, județul Hunedoara, România

Telefon: +40 254 223 260

Sediul operațional: Bd. Metalurgiei nr. 78

Sector 4, București, România

Cod poștal: 041836

Telefon: +40 21 321 1640

Fax: +40 21 321 1640

E-mail: [anonimizat]

Farmaceutica REMEDIA este, în prezent, unul dintre cei mai importanți distribuitori de medicamente al județului Hunedoara și un important jucător de pe piața națională a farmaceuticelor, clasându-se printre primii 10 distribuitori de medicamente către spitale. Compania a implementat sistemul de management al calității, în conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO: 9001–2008, fiind certificată în martie 2005 de către societatea S.C. RINA SIMTEX–OC S.A.

Farmaceutica REMEDIA S.A. este cotată la Bursa de Valori București – Piața reglementată – Sector Titlui de Capital – Categoria 2 acțiuni.

Scurt istoric al companiei:

1991: Oficiul Farmaceutic Regional Deva, deschis în anul 1957, devine Farmaceutica REMEDIA S.A. și operează ca distribuitor regional cu lanț propriu de 27 de farmacii în județele Hunedoara și Alba.

1994: Valentin – Norbert Țăruș înființează compania V.TARUS RoAgencies S.R.L. pentru dezvoltarea și consolidarea parteneriatelor strategice cu producători internaționali de medicamente de renume și reprezentarea acestora pe piața Farmaceutică românească.

2000: Compania V.TARUS RoAgencies S.R.L. achiziționează pachetul majoritar al Farmaceutica REMEDIA S.A. – distribuitor regional cu lanț propriu de farmacii în județele Hunedoara și Alba.

2006: Farmaceutica REMEDIA S.A. fuzionează cu V. TARUS RoAgencies S.R.L. prin absorbția acționarului majoritar.

2008: Se inaugurează un nou centru logistic în București, la nivelul standardelor internaționale GDP.

2009: Farmaceutica REMEDIA S.A. este promovată și listată la BVB București categoria II, iar dl. Lutz Stache, reprezentantul firmei AHG Vermogensverwaltungs achiziționează 16,5% din acțiunile Farmaceutica REMEDIA S.A.

2010: Cifra de afaceri se dublează de la consolidarea business-ului în 2006.

2011: Lanțul de Farmacii REMEDIA se extinde în restul țării, la 63 de unități. Compania își consolidează structura, prin trei divizii specializate – Farmaciile REMEDIA, Divizia distribuție și Divizia spitale -, servicii logistice la nivel național, servicii integrate de marketing și promovare medicală, cât și servicii de înregistrare produse farmaceutice și monitorizare studii clinice pentru piața farmaceutică.

2012: Lanțul de Farmacii REMEDIA se extinde în țară, la 72 de unități și o cifră de afaceri netă a companiei, de aprox. 53 mil. Euro, ajungând la un EBIT de aprox. 1 milion de Euro.

2014: Preocupată de creșterea accesibilității și a gamei de produse și servicii furnizate, Farmaceutica REMEDIA își continuă expansiunea, rețeaua numărând la finele anului 90 de unități. Adaptarea permanentă la cerințele consumatorilor a dus la crearea unei zone speciale REMEDIA Natural în fiecare farmacie, dar și la deschiderea primului magazin REMEDIA dedicat exclusiv copiilor, REMEDIA Baby.

Acționariat:

Acționarii companiei participă la profiturile și pierderile societății în funcție de participarea la capitalul social. Acționarul are dreptul la dividende, proporțional cu acțiunile pe care le deține, calculate pe baza profitului net realizat. Acțiunile sunt indivizbile față de societate, care nu recunoaște decât un singur proprietar pentru fiecare acțiune.

Repartizarea dividendelor, precum și oricare altă decizie privind alocarea profitului net este hotărâtă de Adunarea Generală a Acționarilor.

Acționarii au dreptul de a participa la majorarea capitalului social. Capitalul social al companiei poate fi majorat prin decizia Adunării Generale a Acționarilor sau a Consiliului de Administrație al societății în limitele stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.

Majorarea capitalului social cu aport în numerar se realizează prin emiterea de noi acțiuni ce sunt oferite spre subscriere:

a) Deținătorilor dreptului de preferință, aparținând acționarilor existenți la data de înregistrare care nu și le-au înstrăinat în perioada de tranzacționare a acestora, dacă este cazul, sau au fost dobândite în perioada de tranzacționare a acestora. Pentru exercitarea dreptului de preferință se va acorda o periadă de 30 zile de la publicarea hotărârii de majorare a capitalului social în Monitorul Oficial.

b) Publicului investitor, în condițiile în care acțiunile noi nu au fost subscrise în totalitate în decursul perioadei exercitării dreptului de preferință, dacă emitentul nu decide în în Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor anularea acestora.

Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor anularea acestora.

Tabel 1.1.1 – Structura acționariatului

Capitalul social aferent anului 2011, în valoare de 9.851.494 lei, integral subscris și vărsat a fost majorat cu suma de 757.486 lei, de la 9.851.494 lei în 2011, la 10.608.980 lei în anul 2012.

Suma de 757.486 lei cu care a fost majorat capitalul social reprezintă aport în numerar de la AHG SIMCOR INDUSTRY S.R.L. Noul capital social este în valoare de 10.608.980 lei, integral subscris și vărsat.

În decursul anului 2012, de la debutul programului de răscumpărare conform Hotărarii AGEA nr.52/21.04.2011 și până în 26.04.2012 au fost răscumpărate un număr de 206.500 acțiuni, în valoare totală de 38.622 lei, reprezentând 0,18% din capitalul social.

Tabel 1.1.4 – Distribuirea profitului net (anul 2012)

Față de anul 2011, în anul 2012, distribuirea profitului net a cunoscut o cotă mai mare asupra surselor proprii de finanțare constituite din profit, de la 20,35% la 36,83% din profit. În același timp, sursele puse la dispoziția societății pentru premierea salariaților, au reprezentat doar 14,42% în anul 2012, față de 21,00% în anul 2011.

Tabel 1.1.2 – Distribuirea profitului net (anul 2013)

Conform hotărârii nr. 57 din 9 aprilie 2014 a Adunării Generale a Acționarilor, pentru anul 2013, dividendul brut pe acțiune este de 0,015 lei, ceea ce reprezintă o rată de distribuire de 52,81% din total profit net realizat în cadrul exercițiului financiar 2013.

REMEDIA distribuie acționarilor dividente însumând 52,81% din profitul net raportat de companie (1,6 mil. lei) pe anul 2013. Randamentul dividendului este de 6,3%, valoare ce se situează peste rata dobânzilor bancare.

Creșterea dividendelor se datorează mai ales listării Romgaz și Nuclear electrica, două dintre cele mai profitabile companii de stat anul trecut, care vor plăti cumulat dividende de 1,33 mld. lei, cele două companii nefiind incluse în statisticile anilor precedenți.

Tabel 1.1.3 – Distribuirea profitului net (anul 2014)

Comparativ cu anul 2014, în anul 2013, distribuirea profitului net a cunoscut o cotă mai mică asupra dividendelor, de la 52,81% la 52,07% din profit. În același timp, rezervele (surse la dispoziția societății pentru premierea salariaților, surse proprii de finanțare constituite din profit și cea legală) au însumat 47,93% în anul 2014, față de 47,19% în anul 2013.

1.2 Analiza societății din punct de vedere comercial

Începând cu anul 2012 și până în anul 2014, Farmaceutica Remedia a continuat fabricarea produselor tradiționale cât și a unor noi produse, de asemenea, menținâdu-se standardele de calitate și respectând strategia companiei referitoare la prețurile accesibile pentru clienți precum și efectele terapeutice recunoscute ale produselor cmercializate.

Calitatea produselor și serviciilor, ofertele competitive și modalitățile eficiente de promovare au plasat compania pe prima poziție în topul firmelor hunedorene, ca urmare a rezultatelor economice deosebite pe care le-a obținut.

Conform datelor publicate pe site-ul web al Farmaceutica Remedia, în anul 2014 ocupa locul 2 în topul afacerilor din Deva, iar la nivel național ocupa la începutul anului 2013, locul 13 în distribuția de medicamente pe segmentul de retail (farmacii) cu o cotă de piață de 1,73% și locul 9 în distribuția de medicamente către spitale, segment pe care deține o cotă de 3,35%. Potrivit aceluiași raport, piața distribuției de medicamente s-a menținut în anii 2013 și 2014, la un nivel de aproximativ 2,6 miliarde de Euro, după o creștere de circa 9% în anul 2012.

Cifra de afaceri realizată de S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A. în anul 2012 a fost în valoare de 238.528.033 lei, iar în 2013, cifra de afaceri a fost de 237.942.040 lei, în scădere cu 0,24% pe fondul diminuării veniturilor obținute din chirii. De asemenea, pe parcursul exercițiul financiar al anului 2014 s-a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri de 3,72%.

Între anii 2012 – 2014, REMEDIA și-a extins lanțul de farmacii la peste 90 de unități, a lansat produse noi și și-a dezvoltat serviciile prin colaborări cu producătorii din segmentul bolii Parkinson, proiecte care împreună cu dezvoltarea resurselor umane ale companiei, au dus la un volum al afacerilor mai mare cu aprox. 17% față de perioada anterioară crizei, ajungându-se până la o cifră de afaceri în valoare de 246.802.134 lei.

Furnizorii companiei:

La începutul acestui an, o situație a principalilor furnizori de medicamente, echipamente și aparatură al REMEDIA, aduce în prim-plan societăți internaționale de renume precum BAYER România, ProMed România, Astellas Pharma România, Baxter U.S., Crucell Johnson&Johnson Olanda, Tarius Danemarca, Gebro Pharma Austria, Trenka Chem. Pharm Austria, ș.a.

Totodată, REMEDIA colaborează cu următoarele categorii de furnizori: de ambalaje – folie PVC mono, duplex, triplex și folie aluminiu (Perlen Packing Elveția și AC Folien Germania), de materii prime (Hoffman La Roche Elveția, Colorcon Anglia, Magitech România), prestatori de servicii (Institutul pentru Tehnică de Calcul, Banca Comercială Română, Compania Națională Poșta Română), agențiile de publicitate (Profile Graphics, Seriprint Promotions, Quick Monitoring Media), precum și ai forței de muncă (Universitatea de Medicină și Farmacie “Carol Davila”, Academia de Studii Economice din București – Facultatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică).

Clienții companiei:

În ceea ce privește statutul companiei, clienții cărora li se adresează produsele și serviciile Farmaceuticii REMEDIA se împart în consumatori finali, prin intermediul farmaciilor proprii și al altor farmacii sau depozite ale acestora – reprezentând cea mai mare pondere, de aprox. 76% din cifra de afaceri –, precum și spitale, centre medicale de diagnostic și tratament ambulatoriu, institute clinice – reprezentând aprox. 23% din cifra de afaceri a companiei –, iar o pondere de aprox. 1% din cifra de afaceri este reprezentată de serviciile logistice și activitățile de marketing furnizate către alte companii.

Ponderea mică pe care o dețin spitalele de stat, de aprox. 12% din cifra de afaceri, se datorează neatractivității acestui sector, ce este amenințat în permanență de blocaje financiare ce se concretizează prin neplata la termen a datoriilor către furnizorii de medicamente.

Astfel, sumele mari de încasat de la clienți și de plată la furnizori sunt o caracteristică a distribuției de medicamente, în condițiile în care, în mod normal, încasarea sumelor datorate pentru livrări de mărfuri se face la un termen de aprox. 150 de zile.

Piețe de desfacere:

Principalele piețe de desfacere pentru produsele sau serviciile comercializate sau prestate sunt următoarele, precum și metodele de distribuție:

Medicamente și Tratamente destinate:

Ameliorării durerilor: analgezice

Alergiilor: de iarna și primăvară

Copiilor: bronșită, febră

Soluții de prim ajutor: arsuri, entorse, fracturi

Tulburărilor digestivurnizate către alte companii.

Ponderea mică pe care o dețin spitalele de stat, de aprox. 12% din cifra de afaceri, se datorează neatractivității acestui sector, ce este amenințat în permanență de blocaje financiare ce se concretizează prin neplata la termen a datoriilor către furnizorii de medicamente.

Astfel, sumele mari de încasat de la clienți și de plată la furnizori sunt o caracteristică a distribuției de medicamente, în condițiile în care, în mod normal, încasarea sumelor datorate pentru livrări de mărfuri se face la un termen de aprox. 150 de zile.

Piețe de desfacere:

Principalele piețe de desfacere pentru produsele sau serviciile comercializate sau prestate sunt următoarele, precum și metodele de distribuție:

Medicamente și Tratamente destinate:

Ameliorării durerilor: analgezice

Alergiilor: de iarna și primăvară

Copiilor: bronșită, febră

Soluții de prim ajutor: arsuri, entorse, fracturi

Tulburărilor digestive

Răcelii, gripei și a tusei

Vitamine și suplimente alimentare:

Extracte de plante

Homeopate

Multivitamine

Probiotice

Copii și nou-născuți:

Îngrijirea corpului și a părului

Siguranța copilului: sterilizatoare

Mâncare destinată sugarilor

Sănătatea copilului: scutece, șervețele

Frumusețe și îngrijire:

Baie și corp

Cosmetică

Îngrijirea pielii și protecție solară

Igienă personală:

Igiena orală

Deodorant și antiperspirant

Igiena ORL

Prim ajutor:

Consumabile medicale: bandaje, dezinfectanți, seringi, etc.

Echipamente medicale: tensiometru, termometru, glucometru, etc.

Anul trecut, medicamentele eliberate pe bază de prescripție medicală (Rx) vândute în farmacii au atins valoarea de 2,21 miliarde de lei, în creștere cu 4,6% față de 2013. La nivelul industriei, vânzările de medicamente eliberate fără rețetă medicală (OTC-uri) reprezintă o cincime din valoarea Rx-urilor, adică 0,44 miliarde de lei.

În cazul Remedia, ponderea Rx-urilor este de 87%. Pentru a crește procentul non-medicamentelor (în prezent de 13%) în totalul vânzărilor în rețeaua de farmacii din grup, Remedia a introdus, în urmă cu trei ani, și gama de cosmetice BeYu.

Evaluarea activității de aprovizionare tehnico-materială:

La data de 31.12.2012, stocurile au înregistrat o creștere mare, comparativ cu anii precedenți, reprezentând 55,58%. Această creștere se datorează majorării cifrei de afaceri în distribuția de mărfuri, deschiderii de noi farmacii și constituirii de stocuri mai mari în depozite pentru o mai bună aprovizionare a lanțului de farmacii.

Conform datelor din bilanț, la sfârșitl anului 2013, stocurile au înregistrat o scădere de aproape 34% cu toate că portofoliul de produse finite și mărfuri s-a menținut, acest lucru datorându-se unei mai bune gestionări a stocurilor.

Pentru anul 2014, stocurile au înregistrat o creștere destul de mare, de aprox. 50%, care se datorează în principal continuării procesului început în anul 2012, de diversificare a portofoliului de produse finite și mărfuri.

Principalele obiective ale activității de achiziții au fost:

Evitarea formării stocurilor de materii prime și materiale, comenzile fiind lansate ținând cont de durata de aprovizionare pentru fiecare articol, în funcție de politica de stocuri a companiei;

Identificarea de noi potențiali parteneri;

Reducerea costurilor de achiziție;

Furnizorii au fost selectați în funcție de prețurile cele mai mici, condițiile de plată optime (plata achizițiilor de materii prime și materiale consumabile se face în 90% din cazuri după livrarea și recepționarea mărfurilor) și calitate;

Respectarea strictă a necesarului de materii prime, materiale și ambalaje pentru producție, cu preocuparea de a elimina crearea de stocuri fără mișcare și cu mișcare lentă;

Stabilirea fermă a termenelor de livrare fără să influențeze negativ realizarea producției;

Renegocierea și reanalizarea contractelor /condițiilor comerciale oferite de furnizori în 2013 cu scopul de a se reduce prețurile unor materii prime și materiale dar și de creștere a termenelor de plată la furnizorii interni și externi pentru obținerea unor perioade mai mari de creditare.

În decursul anului precedent, 2014, Farmaceutica REMEDIA a consolidat procesul de achiziții centralizate, inclusiv în colaborare cu alți parteneri, în scopul obținerii celor mai bune condiții comerciale din piață (discount-uri și termene de plată).

Farmaceutica REMEDIA a achiziționat, în decursul anului 2012, produse farmaceutice și parafarmaceutice de la un număr de 160 furnizori, din care:

Furnizori (producători) externi: 43

Furnizori (producători) autohtoni: 26

Alți distribuitori de pe piața locală: 91

Ponderile pe care le ocupă furnizorii în totalul valorii achizițiilor în decursul anului 2012, sunt următoarele:

Figura 1.2.1 – Ponderea furnizorilor (producătorilor) în totalul achizițiilor (2012)

În data de 31.12.2012 stocurile societății, din care o pondere de 99,8% este reprezentată de mărfuri, se ridicau la suma de 36.728.125 lei.

Figura 1.2.2 – Ponderea furnizorilor (producătorilor) în totalul achizițiilor (2013)

La 31.12.2013 stocurile societății, din care o pondere de 99,8% o reprezintă mărfurile, se ridicau la suma de 24.225.844 lei.

Figura 1.2.3 – Ponderea furnizorilor (producătorilor) în totalul achizițiilor (2014)

În data de 31.12.2014 stocurile societății, din care o pondere de 99,8% este reprezentată de mărfuri, se ridicau la suma de 36.372.299 lei.

Evaluarea activității de vânzare:

Pornind de la perioada de criză financiară, în anul 2009 comparativ cu anul 2008, vânzările de produse finite ale companiei Remedia au crescut în valoare cu 3,87%, de la 24.576.763 lei ajungând la 25.529.664 lei, în timp ce în acceași perioadă de timp, piața locală farmaceutică a înregistrat o creștere de doar 0,41%3.

Analizând intervalul anual 2010 – 2011, constatăm faptul că în primele nouă luni ale anului 2011, compania a raportat un profit net de aproape 4,1 milioane de lei (circa 1 mil.

euro), în creștere cu 39% comparativ cu rezultatele din intervalul similar al anului 2010.

În schimb, pentru intervalul 2012 – 2013 compania a înregistrat o diminuare considerabilă a profitului net, de la 6.037.527 lei până la 2.983.876 lei reprezentând o scădere de 50,57% ca urmare a diminuării datoriilor către furnizori, de la 145.432.756 lei în anul 2012 la 112.610.752 lei în anul 2013.

Depozitele din București și Deva au aprovizionat și livrat spre farmaciile REMEDIA întreaga cantitate de produse comandată de acestea. Prin cele 8 depozite de distribuție s-au efectuat vânzări către aproximativ 2.500 farmacii și spitale .

În anul 2012, topul clienților de mărfuri indică o pondere de 11,8% poziției I(Casa de Sănătate Hunedoara), primii 20 de clienți realizând împreună o pondere de 43,1% din vânzările totale.

Referitor la anii 2013 respectiv 2014, în topul clienților de mărfuri ai companiei, prima poziție a avut o pondere de 8,97% respectiv 8,48% (Casa de Sănătate Hunedoara), primii 20 de clienți realizând împreună o pondere de 35,50% din vânzările totale. Aceste cifre demonstrează faptul că nu există o dependență semnificativă a societății față de un singur client.

În decursul anului 2014 Farmaceutica REMEDIA S.A. a deschis un număr de 12 noi farmacii și oficine locale:

Farmacia Sf. Anastasia – București

Farmacia Sf. Teodosie în Geoagiu – jud. Hunedoara

Farmacia Sf. Silvestru în Orăștie – Jud. Hunedoara

Farmacia Sf. Lazăr în Cristești – Jud. Mureș

Farmacia Sf. Martin în Carașova – Jud. Caraș-Severin

Farmacia Sf. Emilian în Vlădeni – Jud. Brașov

Oficina Sf. Constantin în Moțăieni – Jud. Dâmbovița

Oficina Sf. Constantin în Măgura – Jud. Dâmbovița

Oficina Sf. Toma în Vețel – Jud. Hunedoara

Oficina Sf. Ilie în Lesnic – Jud. Hunedoara

Oficina Sf. Maria în Mintia – Jud. Hunedoara

Oficina Sf. Bartolomeu în Carta – Jud. Sibiu

De asemenea, ca urmare a funcționării pe pierdere în decursul unei perioade îndelungate au fost lichidate un număr de 4 farmacii deținute de către Farmaceutica REMEDIA S.A.:

Farmacia Sf. Varlaam din Simeria – Jud. Hunedoara

Farmacia Sf. Isidor din Ighiu – Jud. Alba

Farmacia Sf. Irina din Timișoara – Jud. Timiș

Farmacia Sf. Sava din Cluj-Napoca – Jud. Cluj

În 2012, compania a înregistrat o creștere a vânzărilor de 16%, în timp ce piața locală farmaceutică a înregistrat o creștere mai mică, respectiv 7%, ceea ce a permis atingerea de către Farmaceutica Remedia a unei cote de piață de aproape 2%.

După ce în anii 2004 – 2006 piața farmaceutică din România înregistrase creșteri semnificative (de aprox. 30%) datorită redresării segmentului de spital și creșterii segmentului de retail, începând cu anul 2007, ritmul de creștere s-a diminuat din cauza problemelor cu care piața a început să se confrunte – devalorizarea monedei naționale în raport cu Euro, noua listă de medicamente compensate, conflictul dintre distribuitori și Ministerul Sănătății, decizia Ministerului Sănătății ca medicamentele să fie prescrise folosindu-se denumirea comercială și nu substanța activă, așa cum se procedase până în aprilie 2006, etc.

Piața farmaceutică românească din anii 2009 și 2012 a fost afectată în special de măsurile luate de Ministerul Sănătății, printre care se numără: prelungirea termenelor de plată pentru medicamentele compensate și gratuite, noua modalitate de calcul a prețurilor pentru medicamentele generice, conform Ordinului 75/2009 și stabilirea unui curs valutar fix pentru calculul prețurilor.

Contextul general al acestei perioade a fost influențat negativ și de criza financiară internațională, ceea ce a condus la o scădere a numărului medicamentelor la nivel de consumator, piața totală farmaceutică din România5 înregistrând abia în anul 2013 o creștere a vânzărilor în unități de 1,4% față de anul 2012.

Perioada reprezentată de anii 2012 și 2013 aduc pieței farmaceutice din România noi reglementări, aceasta fiind afectată în special de prelungirea termenelor de plată pentru medicamentele compensate și gratuite, precum și de o ușoară scădere a puterii de cumpărare a consumatorilor, ca urmare a crizei economico-financiare și a situațiilor conflictuale existente la nivelul conducerii țării.

Neplata la timp a facturilor de către Casa Națională de Sănătate a dus la crearea unei crize a lichidităților și a unui blocaj la nivelul distibuitorilor și al farmaciilor. Cu toate acestea, Farmaceutica REMEDIA S.A. a reușit să păstreze un ritm de creștere superior față de piața farmaceutică totală deoarece produsele companiei sunt accesibile și de înaltă calitate.

Compania S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A. are încheiate contracte de vânzare cu importante companii de pe piața farmaceutică, ce au o bună putere de desfacere a produseor în farmacii.

Societatea nu are o dependență semnificativă față de un singur client. În topul acestora, cel mai important deține o pondere de sub 10% fiind reprezentat de Casa de Sănătate Hunedoara. Pe de altă parte, urmărorii 20 de clienți din acest clasament, dețin împreună o pondere ce nu depașește o treime din vânzările totale.

În perioada analizată nu au existat incidente în ceea ce privește colaborarea în activitatea de vânzare. În ceea ce privește încasarea vânzărilor, au existat depășiri ale termenelor scadente ale clienților din cauza blocajelor de pe piața farmaceutică, blocaje generate de Ministerul Sănătății și Casa Națională de Asigurări de Sănătate. Acestea reprezintă o caracteristică a distribuției de medicamente, în condițiile în care, în mod normal, încasarea sumelor datorate pentru livrări de mărfuri se face la un termen de aproximativ 150 zile.

Analiza concurenței și a pieței:

Pe piața românească este prezent un număr important de producători și distribuitori ai produselor farmaceutice (469). În topul acestui clasament, realizat în funcție de Cifra de Afaceri, prima poziție este ocupată de către MEDIPLUS EXIM S.R.L. ce deține o cotă de piață de aproximativ 23%. Locurile 2 respectiv 3 sunt ocupate de companiile FARMEXPERT S.A. și POLISANO S.R.L., deținând cote de piață de 15% respectiv 9%.

Conform clasamentului, Farmaceutica REMEDIA S.A. ocupă locul 10, având o cifră de afaceri de aproximativ 53 mil. Euro și o cotă de piață de aproximativ 2%.

În ceea ce privește prețurile practicate de REMEDIA, printre principalii competitori ai acestei companii, se numără GLAXOSMITHKLINE Consumer Healthcare, ZENTIVA International S.A., FARMAVET S.A., FARMEXIM S.A. și ROMASTRU TRADING S.R.L.

În ultimii 3 ani, concentrarea pieței a crescut, în principal datorită fuziunilor și achizițiilor care au avut loc la nivel internațional între unii dintre cei mai mari producători de medicamente.

Piața farmaceutică din România contribuie cu peste 1% la formarea PIB-ului, 60% din piață fiind controlată de primii 10 jucători din industria farmaceuticelor.

Pricipalii factori ce asigură succesul organizației:

Printre principalii factori ce au asigurat succesul organizației se enumeră: orientarea către client, dezvoltarea și planificarea strategică, portofoliul diversificat de produse, forța de muncă specializată, precum și competența, capitalul uman valoros, dar și încrederea în valorile organizaționale.

De asemenea, flexibilitatea în aplicarea strategiilor de vânzare, precum și canalizarea eforturilor pentru a crea valoare adăugată, alături de legătura durabilă dezvoltată împreună cu partenerii datorată condițiilor favorabile acceptate și acordate, au asigurat laolaltă succesul organizației.

Realizarea unei corelații optime între cerere și ofertă asigură formarea rațională a fluxului fizic al mărfurilor, contribuind la definirea momentului optim al livrării în raport cu cererea, regularizând mișcările mărfurilor și atenuând oscilațiile sezoniere.

Distribuția, ca pilon al mixului de marketing, depinde în mod direct de stocuri, depozite și mijloacele de transport folosite. Astfel, toți acești factori anterior menționați sunt cei care au contribuit la definirea succesului organizației.

Problemele ce au afectat performanța organizației:

După ce în anii 2004 – 2006 piața farmaceutică din România înregistrase creșteri semnificative (de aprox. 30%) datorită redresării segmentului de spital și creșterii segmentului de retail, începând cu anul 2007, ritmul de creștere s-a diminuat din cauza problemelor cu care piața a început să se confrunte – devalorizarea monedei naționale în raport cu Euro, noua listă de medicamente compensate, conflictul dintre distribuitori și Ministerul Sănătății, decizia Ministerului Sănătății ca medicamentele să fie prescrise folosindu-se denumirea comercială și nu substanța activă, așa cum se procedase până în aprilie 2006, etc.

Piața farmaceutică românească din anii 2009 – 2012 a fost afectată în special de măsurile luate de Ministerul Sănătății, printre care pot fi enumerate: prelungirea termenelor de plată pentru medicamentele compensate și gratuite, noua modalitate de calcul a prețurilor pentru medicamentele generice, conform Ordinului 75/2009 și stabilirea unui curs valutar fix pentru calculul prețurilor.

Perioada reprezentată de anii 2012 și 2013 aduc pieței farmaceutice din România noi reglementări, aceasta fiind afectată în special de prelungirea termenelor de plată pentru medicamentele compensate și gratuite, precum și de o ușoară scădere a puterii de cumpărare a consumatorilor, ca urmare a crizei economico-financiare și a situațiilor conflictuale existente la nivelul conducerii țării.

În perioada analizată nu au existat incidente majore în ceea ce privește colaborarea în activitatea de vânzare.

În ceea ce privește încasarea vânzărilor, au existat depășiri ale termenelor scadente ale clienților din cauza blocajelor de pe piața farmaceutică, blocaje generate de Ministerul Sănătății și Casa Națională de Asigurări de Sănătate. Acestea reprezintă o caracteristică a distribuției de medicamente, în condițiile în care, în mod normal, încasarea sumelor datorate pentru livrări de mărfuri se face la un termen de aproximativ 150 zile.

Măsurile ce au fost luate pentru rezolvarea problemelor apărute:

Înțelegând și simțind din ce în ce mai intens efectele cauzate de principalele probleme ale organizației, compania a luat o serie de măsuri, cu speranța rezolvării celor mai multe dintre problemele identificate.

Ca urmare, principalele obiective ale activității de achiziții au fost:

Evitarea formării stocurilor de materii prime și materiale, comenzile fiind lansate ținând cont de durata de aprovizionare pentru fiecare articol, în funcție de politica de stocuri a companiei;

Identificarea de noi potențiali parteneri;

Reducerea costurilor de achiziție;

Furnizorii au fost selectați în funcție de prețurile cele mai mici, condițiile de plată optime (plata achizițiilor de materii prime și materiale consumabile se face în 90% din cazuri după livrarea și recepționarea mărfurilor) și calitate;

Respectarea strictă a necesarului de materii prime, materiale și ambalaje pentru producție, cu preocuparea de a elimina crearea de stocuri fără mișcare și cu mișcare lentă;

Stabilirea fermă a termenelor de livrare fără să influențeze negativ realizarea producției;

Renegocierea și reanalizarea contractelor /condițiilor comerciale oferite de furnizori în 2013 cu scopul de a se reduce prețurile unor materii prime și materiale dar și de creștere a termenelor de plată la furnizorii interni și externi pentru obținerea unor perioade mai mari de creditare.

Cum pot fi implementate alternativele pentru rezolvarea problemelor apărute:

Prin regândirea întregului proces de business au fost optimizate activitățile tuturor departamentelor companiei, crescând productivitatea și eficiența personalului. Datorită capacității extraordinare de customizare a sistemului integrat au fost implementate fluxurile necesare de business pentru ca așteptările managementului privind dezvoltarea companiei să fie satisfăcute în cel mai scurt timp.

Activitatea companiei Farmaceutica REMEDIA se bazează pe parteneriatul durabil și pe relația de încredere construită de-a lungul anilor de colaborare cu fiecare partener. Totuși, în ceea ce privește colaborarea cu clienții, se stabilește la nivelul fiecărui client o limită de credit la intrarea în portofoliu.

Dacă înainte de implementarea sistemului total integrat limita de credit se depășea din cauză că nu putea fi urmarită în timp real valoarea produselor neplătite livrate unui client, după implementarea sistemului total integrat, încă de la lansarea comenzii de către client în call center, agentul care preia comanda vizualizează în timp real situația soldului clientului, iar în funcție de tipul clientului există interdicții sau avertizări în sistem la depășirea limitei de credit.

Gradul ridicat de flexibilitate a permis implementarea fluxurilor de documente specifice de la preluarea comenzii de către operatorii de la call-center până la configurarea rutelor de transport, iar creșterea operativității a condus către o mai bună satisfacere a cerințelor clienților și fidelizarea acestora.

Cu cât gradul de utilizare a programului a crescut, cu atât a crescut și capacitatea utilizatorilor de a obține informațiile dorite prin prelucrare utilizând doar interfața grafică a sistemului ERP.

Costul implementării și configurării unei soluții total integrate ce acoperă totalitatea cerințelor funcționale și de business ale companiei este minim în raport cu oferta pieței. Toate cerințele companiei au fost implementate datorită flexibilității și capacitatății extraordinare a programului de personalizare.

Modalitățile de evaluare a impactului implementării asupra performanței procesului logistic:

Primul semn al impactului pozitiv adus de implementarea sistemului total integrat este reprezentat de rezultate economico – financiare îmbunătățite respectiv prin creșterea ușoară a ratei profitului net.

Activitatea companiei s-a îmbunătățit, prin optimizarea principalelor procese de business:

automatizarea comenzilor către principalii furnizori, ținând cont de vânzările din ultimii ani, nivelul minim al stocului de siguranță, nivelul mediu al stocului și nivelul maxim al stocului;

vizualizarea în timp real a stocului pe produse și loturi, confirmându-se pe loc în timpul comenzii clientului ce produse sunt disponibile;

managementul companiei are în vedere o situatie de ansamblu în timp real, utilizând principalii indicatori ca bază a sistemului decizional;

perioada imobilizării stocurilor s-a redus, acest fenomen reflectându-se și în cheltuielile reduse cu depozitarea;

compania deține o rețea extinsă de farmacii proprii, care acoperă aproape toate marile orașe ale țării;

portofoliul de produse este unul diversificat, fiind alcătuit atât din produse farmaceutice cât și din produse parafarmaceutice.

Astfel, dinamismul companiei se reflectă, în primul rând, asupra organizării acesteia. Creșterea sa rapidă a condus la concentrarea eforturilor spre crearea unei structuri flexibile, care să răspundă cu promptitudine și profesionalism nevoilor clienților și furnizorilor acesteia.

Standardizarea proceselor de lucru și integrarea tuturor informațiilor din toate departamentele companiei au condus către formarea unei viziuni unitare, în timp real și concludente asupra organizației.

1.3 Analiza resurselor umane

Reprezentarea schematică a structurii organizatorice a companiei este alcătuită în continuare, în figura 1.3.1:

Figura 1.3.1 – Organigrama S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A.

Farmaceutica REMEDIA S.A. are un Președinte al Consililui de Administrație, precum și alți doi membrii ai acestuia. De asemenea, societatea prezintă în topul managementului, doi Directori (Directorul General&Financiar și Directorul General Adjunct) și alți 9 Manageri pe probleme comerciale, tehnice și economice (Manageri pentru Resurse Umane, Farmacii REMEDIA, Logistică, Economic, Calitate, Distribuție, Vânzări – Spitale, Regulatory Affairs și Achiziții).

Analiza personalului:

Tabel 1.3.1 – Numărul efectiv de salariați ai companiei

În Farmaceutica REMEDIA S.A. nu există sindicat al salariaților. Aceștia au 4 reprezentanți ai salariaților care participă la negocierea contractului colectiv de muncă și care îi reprezintă pe salariați în relațiile cu societatea.

La sfârșitul anului 2012 numărul efectiv de salariați, cu mici variații, era de 459, iar cheltuielile cu salariile au fost de 15.682.003 lei, la care au fost adaugate cheltuielile cu asigurările și protecția socială reprezentând 5.227.454 lei.

La 31 decembrie 2013 numărul efectiv de salariați, cu mici variații, era de 475. Cheltuielile cu salariile au totalizat suma de 15.066.029 lei, la care se adaugă cheltuielile cu asigurările și protecția socială în sumă de 5.115.151 lei.

Cheltuielile totale privind salariile pe anul 2014, taxele, tichetele de masa / cadourile pentru salariați au însumat valoarea de 20.426.999 lei, compania având 468 de salariați.

Figura 1.3.2 – Evoluția numărului de angajați

În ceea ce privește nivelul de pregătire al personalului, distribuția este următoarea: aproximativ 50% au studii superioare (Farmacie – 107, Medicina – 2, Economice -22, Tehnice – 31, Juridice 5, alte specializari – 60), 32% sunt absolvenți de studii medii, iar diferența de 18% sunt la nivel de școală profesională/gimnaziu.

Figura 1.3.3 – Structura personalului în funcție de nivelul studiilor

Distributia angajaților companiei Remedia este urmatoarea:

Farmacii Remedia – 260 persoane

Distribuție farmacii – 30 persoane (agenți de vânzări și reprezentanți de vânzari prin telefon)

Distribuție spitale – 7 persoane

Logistică depozite – 60 persoane

Logistică transport – 37 persoane

Departamente de suport și management (Contabilitate, IT, Administrativ, HR, Control, etc.) – 81 persoane.

Instruire profesională:

În anii 2012 și 2013, au fost realizate sesiuni de instruire pentru angajații companiei, de aceste instruiri beneficiind aproximativ 300 de persoane. Departamentele cu cele mai multe sesiuni de instruire au fost cele de producție, vânzări și aprovizionare.

În decursul anului 2014 s-a urmărit în special consolidarea și dezvoltarea capacității manageriale pentru segmentul Top Management și pentru echipa de vânzări.

Nevoile de formare au fost asigurate atât din surse interne, cât și apelând la expertiza și cunoștințele unor firme specializate de training. A fost inițiat și implementat, în acest sens, programul de inducție adresat echipei de vânzări, program care a reușit să faciliteze integrarea noilor membri și a contribuit major la creșterea calității actului de promovare/vânzare. În fiecare an din periada analizată 2012 – 2014 a fost organizată și o vizită la Farmaceutica REMEDIA, a studenților din anul II al Masteratului de “Cibernetică și Economie Cantitativă” de la facultatea CSIE – ASE.

Evaluarea performanței:

În fiecare an departamentul de resurse umane a fost audiat ISO sau GMP – privind demonstrarea unor bune practici de fabricație – pentru supraveghere sau pentru certificare, rezultatul fiind de fiecare dată, unul favorabil.

În cadrul companiei, în fiecare an sunt evaluate performanțele tuturor angajaților; perioada evaluată este de fiecare dată anul calendaristic încheiat la data efectuării evaluării.

Dezvoltarea cunoștințelor profesionale ale angajaților a continuat prin programe de instruire și formare profesională încă din anul 2012. Pe tot parcursul anului 2012 nu au fost întâlnite situații conflictuale între angajați și nici între reprezentanții managementului și angajați.

Compania organizează instruiri interne și externe în scopul creșterii performanței salariaților. De aceste instruiri au beneficiat un număr de aproximativ 300 de persoane în anii 2012 și 2013, departamentele cu cele mai multe sesiuni de instruire fiine cele de producție, vânzări și aprovizionare.

Pensii și alte beneficii ulterioare pensionării:

S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A. are prevăzut, la nivel de societate, în cadrul Contractului colectiv de muncă, un beneficiu salarial pentru angajații care se pensionează (limită de vârstă, pensie de invaliditate, pensie anticipată).

Salariații companiei primesc o indemnizație egală cu două salarii de bază avute în luna pensionării. Societatea trebuie să atribuie o parte din costul beneficiilor în favoarea salariatului, pe parcursul duratei de muncă a acestuia în întreprindere.

O formulă ce se aplică în cadrul acestei companii, pentru a departaja angajații care își fac foarte bine treaba de cei care nu sunt foarte eficienți, a fost scăderea ponderii salariului fix în favoarea părții variabile sau a unor beneficii.

Astfel, dacă în urmă câțiva ani, partea fixă a salariului depășea 70%, aceasta a coborât în prezent sub 60%.

Pe de altă parte, compania oferă și bonusuri non-financiare doar către top management, ce constau în oferirea de acțiuni acestor salariați performanți, ei ajungând să dețină în prezent aproximativ 4% din societate. Președintele Farmaceuticii REMEDIA a confirmat faptul că această măsură funcționează foarte bine întrucât compania a reușit să crească peste ritmul de creștere al pieței, având în vedere și condițiile economice întâlnite.

1.4 Analiza societății din punct de vedere operațional

Active imobilizate:

Activele imobilizate (la valoarea ramasă) sunt în sumă de 37.826.637 lei, având urmatoarea structură:

Imobilizări corporale (terenui, construcții, echipamente, mijloace de transport, mobilier, etc) – 31.907.246 lei

Imobilizări necorporale (fond comercial și licente software) -3.111.745 lei

Imobilizări financiare (depozite constituite, garanții plătite, scrisori de garanție bancară) – 2.807.646 lei

În cadrul imobilizarilor corporale, o pondere de 90% o reprezintă construcțiile și terenurile. În luna decembrie 2013 clădirile și terenurile au fost reevaluate la nivelul pieței, rezultând o diminuare a valorii acestora de aproximativ 200 mii Euro, sumă ce se regăsește în bilanțul contabil la rbrica „Reevaluarea imobilizărilor corporale”.

Activele imobilizate sunt înregistrate inițial în bilanțul contabil, la costul istoric, mai puțin amortizarea cumulată.

Costul istoric a fost reevaluat în conformitate cu Hotărârile de Guvern: HG 945/1990, GH 26/1992, HG 500/1994, HG 983/1998 în baza unor indici stabiliți prin respectivele acte normative și HG 403/2000 și HG 1553/2004, în baza indicelui general al prețurilor, pentru a retrata valoarea contabilă netă a activelor la un nivel care să reflecte mai bine valoarea lor de piață. Unde a fost identificată o depreciere a imobilizărilor corporale, au fost constituite provizioane.

Pentru calculul amortizării fiscale sunt folosite:

metoda liniară pentru mijloacele fixe existente în funcțiune la 31.12.1999

metoda liniară și degresivă pentru mijloacele fixe puse în funcțiune după 31.12.1999

metoda liniară, degresivă și accelerată pentru mijloacele fixe puse în funcțiune între anii 2003 – 2011

Pentru calculul amortizării contabile sunt folosite:

metoda liniară pentru mijloacele fixe existente în funcțiune la 31.12.1999

metoda liniară și degresivă pentru mijloacele fixe puse în funcțiune după 31.12.1999

metoda liniară și degresivă pentru mijloacele fixe puse în funcțiune între anii 2003 – 2011, conform legislației în vigoare

Pentru mijloacele fixe noi, intrate în funcțiune în 2012/ 2013/ 2014, de natura instalațiilor, mașinilor și aparatelor de măsură și control, duratele de viață utile au fost stabilite luând în considerare:

nivelul estimat de utilizare pe baza folosirii capacității activului

programul de reparații și întreținere practicat de REMEDIA asupra instalațiilor și utilajelor

uzura morală determinată de posibilele schimbări ale procesului de producție, în funcție de structura portofoliului de produse furnizate de companie

Duratele de viață folosite sunt următoarele:

Clădiri și construcții 30 – 50 ani

Echipamente și instalații 7 – 24 ani

Mijloace de transport 4 – 5 ani

Tehnica de calcul 2 – 4 ani

Mobilier și echipament de birou 5 – 15 ani

Software 1 an

Investiția în curs se amortizează începând cu momentul punerii în funcțiune.

Cheltuielile cu întreținerea și reparațiile mijloacelor fixe sunt evidențiate în cheltuielile de exploatare în momentul efectuării lor, iar îmbunătățirile care duc la mărirea duratelor de viață sau la creșterea capacității de producție sunt capitalizate.

Stocurile:

Stocurile de produse în curs de execuție sunt evidențiate la valoarea materiilor prime și a materialelor înglobate în acestea. Stocul de produse finite este înregistrat la cost de producție la momentul încheierii fabricației. Unde a fost necesar, a fost creeat un provizion pentru stocurile uzate, defecte sau mișcare lentă.

Stocurile de materii prime și materiale sunt evidențiate la valoarea de achiziție. Începând cu anul 2007, ieșirea din gestiune a stocurilor se face utilizând metoda FIFO.

Creanțele:

Creanțele sunt prezentate în bilanț la valoarea istorică, mai puțin provizioanele constituite pentru depreciere, în cazurile în care s-a constatat că valoarea realizabilă este mai mică decât valoarea istorică.

Pentru reevaluarea creanțelor și datoriilor exprimate în valută, respectiv: clienți, furnziori, împrumut bancar, se folosește cursul de referință comunicat de BNR la sfârșitul exercițiului financiar al anului precedent și recunoscut de Ministerul de Finanțe ca și curs de referintă pentru întocmirea situațiilor financiare anuale.

Evaluarea activității de cercetare – dezvoltare:

Până în prezent, Farmaceutica REMEDIA a investit în achiziția de noi mijloace de transport adaptate cerințelor actuale cât și în farmaciile existente.

De asemenea, au fost făcute investiții majore pentru deschiderea de noi farmacii prin achiziția fondului de comerț, deoarece numărul maxim de unități dintr-un oraș este stabilit prin lege și este deja atins. De aceea, extinderea lanțurilor se poate face prin cumpărarea de farmacii existente, multe dintre acestea fiind scoase la vânzare întrucât se confruntă cu probleme de lichiditate în condițiile în care statul decontează rețetele după aprox. 4-5 luni de zile.

În anul 2014, bugetul alocat investițiilor a fost de 1.968.200 lei compania deschizând 10 noi farmacii și oficine locale, dintre care 4 în mediul urban și 6 în mediul rural.

Programul de investiții pentru anul 2014 indică un buget de aproximativ 2,5 mil. lei din care compania și-a extins lanțul de farmacii la 73 de unități – cu încă 4 unități în mediul urban și 6 unități în mediul rural –, a continuat să investească în farmaciile existente și au fost lansate produse noi – produsele BeYu pentru frumusețe și îngrijire și produse din gama vitamine/ suplimente alimentare–. Totodată, compania și-a dezvoltat serviciile prin colaborarea cu producătorii de medicamente pe diverse arii terapeutice.

Evaluarea activității societății comerciale privind managementul riscului:

Ținând cont de blocajul întâmpinat de piața farmaceutică în anii 2009-2010 datorită deciziei Ministerului Sănătății/ C.N.A.S. de a extinde termenul de decontare către farmacii, Farmaceutica REMEDIA a luat măsuri de minimizare a riscului neîncasării creanțelor sale, corelând volumul de vânzări cu bonitatea financiară a furnizorilor săi.

Pentru a micșora impactul expunerii societății la riscul de majorare al prețurilor, au fost luate măsuri de siguranță, prin încheierea de contracte de aprovizionare pe termen mediu, la prețuri negociate, atât în moneda națională cât și în valută( EURO și USD), cu furnizorii de mărfuri.

Astfel, fluctuațiile prețurilor și/sau a cursului valutar la mărfuri nu au afectat semnificativ profitabilitatea produselor comercializate de către Farmaceurica REMEDIA, cu atât mai mult cu cât compania are posibilitatea modificării prețurilor la majoritatea produselor sale, cu excepția medicamentelor ce au prețurile controlate de Ministerul Sănătății.

1.5 Analiza financiar – contabilă a societății

Evaluarea creanțelor și a datoriilor în valută:

La încheierea bilanțului, elementele nemonetare, de natura activelor imobilizate, a stocurilor și capitalurilor proprii, trebuie raportate utilizându-se cursul de schimb de la data efectuării tranzacției, iar elementele nemonetare înregistrate la valoarea de piață și exprimate în valută trebuie raportate utilizându-se cursul de schimb existent în momentul determinării valorii respective.

Elementele monetare exprimate în valută sunt raportate utilizându-se cursul de închidere comunicat de Banca Națională a României (BNR). Diferențele de curs valutar, favorabile sau nefavorabile companiei, vor fi înregistrate, după caz, ca venituri sau cheltuieli.

Tabel 1.5.1 – Cursurile de schimb comunicate de BNR

Numerar și echivalente de numerar:

Numerarul aflat în bancă, în valută, a fost reevaluat la rata de schimb comunicată de Banca Națională a României, pentru sfârșitul anului. Diferențele de curs din reevaluare au fost înregistrate în contul de profit și pierdere.

Conform bilanțului, disponibilitățile bănești ale Farmaceuticii REMEDIA, existente la data de 31.12.2013, au fost la un nivel de 16.201.051 lei, față de 13.642.995 lei de la data de 31.12.2012, în creștere cu aprox. 18%, iar pentru anul 2014, bilanțul indică o valoare ușor mai mică a disponibilităților bănești (cu aprox. 6%), de 13.068.125 lei.

Impozite:

Impozitul pe profit este determinat conform reglementărilor fiscale din România, pe baza contului de profit și pierdere, întocmit de companie și ajustat pentru anumite elemente în funcție de legislația în vigoare. Cota de impozitare curentă ce este aplicată profitului este de 16%, iar pierderea fiscală poate fi reportată pe o peioadă de 5 – 7 ani.

La 31.12.2014 provizionul constituit pentru garanțiile acordate clienților, litigii, dezafectarea imobilizărilor corporale și pentru restructurare, a fost în valoare de 116.596 lei.

La sfârșitul anului 2012, valoarea provizionului constituit pentru garanții acordate clienților, pentru litigii, respectiv pentru dezafectare imobilizări corporale, a fost de 827.484 lei, iar pentru anul 2013 acesta a fost de 397.856.

Pe baza bilanțului și a contului de profit și pierdere, am calculat următorii indicatori financiari ce reflectă situația companiei.

Tabel 1.5.2 – Indicatorii de analiză a societății

Indicatorii de eficiență economică ai anului 2013, față de anul 2012, prezintă o scădere de la 11,07% (respectiv 8,59%) la 8,22% (respectiv 7,46%) ca urmare a evoluției cu rată mai mică a profitului față de cea a capitalului.

Pe de altă parte, în anul 2014 se poate remarca o ușoară creștere a acestor indicatori, ajungând la valoarea de 9,04% (respectiv 7,47%) în condițiile în care capitalul disponibil și cel propriu au crescut.

Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din vânzări și reflectă profitul net obținut în medie de întreprindere, la 1 leu de Vânzări nete.

Scăderea nivelului acestui coeficient corespunzătoare anului 2013 față de anul 2012 (de la 1,45% la 1,24%) nu demonstrează o gestionare ineficientă a procesului de producție și nici a celui de distribuție, ci mai de grabă, o încercare de îmbunătățire a relațiilor financiare cu anumiți clienți ca urmare a diminuării datoriilor către furnizori, de la peste 145 mil. lei în anul 2012 la 112 mil. lei în anul 2013. Acest lucru apare în condițiile în care statul decontează rețetele după o perioadă foarte mare (aprox. 150 de zile), iar creanțele comerciale sunt în prezent de peste 62 mil. lei.

Creșterea ușoară a nivelului acestui coeficient corespunzătoare anului 2014 față de anul 2013 (de la 1,24% la 1,25%) demonstrează o gestionare mai eficientă a procesului de producție și distribuție, raportându-ne la începutul perioadei analizate.

De asemenea, această rată, a profitului net, mai depinde și de mărimea cotei impozitului pe profit precum și de capacitatea întreprinderii de a folosi înlesnirile fiscale.

Figura 1.5.1 – Evoluția ratei profitului net

Rata profitului operațional arată capacitatea societății de a obține profit din activitatea de bază la un leu vânzări. Comparând cu rata profitului net, observăm că și în acest caz se menține aceeași tendință de scădere (de la 1,92% în anul 2012, la 1,44% în 2013), apoi o creștere la 1,60% în anul 2014.

Figura 1.5.2 – Evoluția ratei profitului operațional

Rata activelor totale a scăzut în periada 2012 – 2013 de la 2,32% la 2,17% și ulterior a crescut la valoarea de 2,61% din cauza creșterii profitului și a scăderii activelor totale.

Gradul de îndatorare exprimă eficacitatea managementului riscului de credit, indicând

potențiale probleme de finanțare, de lichiditate, cu influențe în onorarea angajamentelor asumate. Valorile aflate în scădere de la l0,69% respectiv 2,13% pentru anii 2012 și 2013 indică faptul că societatea nu se confruntă cu niciun fel de probleme de finanțare sau lichiditate.

Pentru anul 2014, valoarea mică a acestei rate (1,50%) indică faptul că societatea a închis linia de credit de 3,5 mil. lei pe care a deschis-o în anul 2010, aceasta fiind reprezentată în cea mai mare proporție de leasing-ul financiar utilizat pentru autovehicule de distribuție a medicamentelor.

Figura 1.5.3 – Evoluția gradului de îndatorare

Rata autonomiei financiare a suferit mai multe scăderi pe parcursul perioadei analizate, de la 96,30% în 2012, la 95,62% în 2013, urmând ca și în 2014 să scadă foarte puțin, ajungând la 95,53% ca urmare a creșterii capitalului propriu într-o măsură mai mică decât au crescut Activele totale (mai puțin datoriile curente nete).

Figura 1.5.4 – Evoluția ratei autonomiei financiare

În ceea ce privește rata lichidității generale, aceasta a urmat un trend ușor descrescător în primii doi ani analizați (de la 1,04% în 2012 la 1,03% în 2013) apoi o creștere ușoară, ajungând la 1,05% în 2014.

Pe de altă parte, rata rapidă a lichidității a urmat un trend crescător în primii doi ani (de la 7,92% la 8,27%), urmând să scadă în 2014 la 7,13%. Cu toate acstea, valorile obținute reflectă o bună capacitate de plată, deci un risc redus, certificând faptul că societatea este capabilă să-și acopere datoriile pe termen scurt pe seama creanțelor și disponibilităților bănești.

Periada încasării de la clienți exprimă eficacitatea societății în colectarea creanțelor sale, respectiv numărul de zile până la data la care debitorii iși achită datoriile către societate. Având în vedere specificul încasării creanțelor în distribuția de medicamente, valorile de 165 zile, 122 zile, respectiv 93 zile aferente anilor 2012 – 2014 sunt rezonabile, în condițiile în care, în mod normal, încasarea sumelor datorate pentru livrări de mărfuri se face la un termen de aproximativ 150 zile.

Perioada achitării furnizorilor a scăzut pe tot parcursul perioadei analizate, de la 229 de zile în anul 2012, la 191 de zile (respectiv 169 de zile) în anii 2013 (respectiv 2014), remarcând faptul că aceste valori sunt mai mari comparativ cu perioada încasării de la clienți.

Perioada imobilizării stocurilor aferentă intervalului 2012 – 2013, de 69 de zile respectiv 43 de zile este una foarte bună, fiind destul de apropiată de cea planificată (45 de zile). Comparativ cu anul 2013, anul 2014 prezintă o valoare considerabil mai mare a acestui indicator (61 de zile) întrucât creșterea în valoare a stocurilor a depășit creșterea în valoare a producției vândute.

În cazul Fondului de Rulment au fost obținute valori pozitive (de 5.626.712 lei pentru anul 2012, 3.954.520 lei pentru anul 2013, respectiv 5.482.084 lei pentru anul 2014). Acest lucru constituie o marjă de securitate a societății pentru exploatarea cotidiană, permițându-i acesteia să-și asigure un nivel minim al unor active circulante strict necesare funcționării, activul circulant fiind superior datoriilor pe termen scurt.

Patrimoniul societății:

Conform raportului Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare, situația economico-financiară a companiei Farmaceutica REMEDIA S.A. cunoaște în decursul anilor 2012 – 2013, următoarele evoluții:

Tabel 1.5.3 – Indicatorii de analiză a societății

Pe baza calculelor efectuate, putem observa faptul că valoarea imobilizărilor corporale a scăzut în anul 2013 față de anul anterior cu 17,21%, această modificare fiind pusă pe seama amortizărilor.

Imobilizările necorporale au avansat cu 238,18%, de la 3.019.430 Lei, la 7.191.916 Lei.

Acestea reprezintă fondul comercial achiziționat odată cu preluarea unor noi farmacii, iar cea mai mare cotă este reprezentată de partea neamortizată din programele informatice utilizate pe care compania le-a achiziționat.

Valoarea imobilizărilor financiare a crescut și ea, cu 140,73%, ajungând la valoarea de 2.807.646 Lei de la 1.166.279 Lei în primul an luat în analiză, acestea fiind reprezentate în principal de acțiunile deținute la entitățile afiliate.

În categoria activelor circulante, stocurile, în care ponderea principală o au stocurile de marfă, au înregistrat o scădere considerabilă (cu 36,07% față de anul 2012), societatea fiind interesată de scăderea perioadei imobilizării stocurilor. În acest sens, compania a adoptat, în prezent, o politică de eficientizare a aprovizionării cu mărfuri, având influențe benefice asupra cash-flow-ului acesteia.

Având în vedere faptul că încasările din sistemul de sănatăte se realizează cu dificultate, creanțele au înregistrat o diminuare de 25,79% atingând în anul 2013 valoarea de 80.679.343 Lei. Din totalul creanțelor o pondere de peste 98% sunt clienți de mărfuri.

La 31.12.2013, Farmaceutica REMEDIA S.A. avea în posesie disponibilități bănești de aproximativ 4 milioane de Euro (16.244.103 Lei).

Datoriile curente (mai mici de 1 an), în cadrul cărora datoriile către furnizorii de mărfuri au o pondere de peste 90%, au atins la data de 31.12.2013 valoarea de 112.610.752 Lei, în scădere cu 23,14% față de aceeași perioadă a anului precedent).

Datoriile pe termen mediu și lung (mai mari de 1 an) au scăzut și ele cu 14,23%, indicând rezolvarea unor probleme temporare de lichiditate cu care compania se confruntase și care aveau influențe în onorarea angajamentelor asumate.

1.6 Analiza SWOT

Analiza următoare, de tip SWOT, prezintă situația actuală a companiei, iar evoluția viitoare a acesteia depinde și de modul în care aceasta va gestiona riscurile identificate și va beneficia de oportunitățile oferite:

Puncte forte:

În anii 2013 și 2014 Farmaceutica Remedia ocupă locul I în topul firmelor Hunedorene, pentru rezultate economico – financiare deosebite, conform Camerei de Comerț și industrie Hunedoara;

În anul 2013, compania ocupă locul II în topul Investitorul anului, pentru investiții financiare în dezvoltare;

Portofoliul diversificat de produse, fiind alcătuit atât din produse farmaceutice cât și din produse parafarmaceutice;

Deține o rețea extinsă de farmacii proprii, care acoperă aproape toate marile orașe ale țării;

Marcă recunoscută la nivel autohton, deținând contracte de distribuție exclusive pentru produsele SANDOZ;

Societatea nu prezintă o dependență față de un anumit client;

Îmbunătățirea unor indicatori de activitate în ultimul an, precum Rata profitului operațional, Perioada încasării de la clienți (și a achitării furnizorilor) sau Fonul de Rulment, acesta din urmă, permițându-i să-și asigure un nivel minim al unor active circulante strict necesare funcționării, activul circulant fiind superior datoriilor pe termen scurt.

Puncte slabe:

Cota de piață destul de scăzută, aflându-se la un nivel de sub 2% și ocupând locul 10 în topul producătorilor și distribuitorilor de medicamente;

Termen lung de încasare a creanțelor cât și al achitării furnizorilor, acest lucru reprezentând o caracteristică a distribuției de medicamente;

În anul 2013 se poate remarca o ușoară scădere a indicatorilor de eficiență economică, în condițiile în care capitalul disponibil și cel propriu s-au menținut;

Rata profitului net s-a redus de la 1,45% în anul 2012 la 1,24% în anul 2013 ca urmare a creșterii veniturilor totale cu o rată mai mare decât cea a profitului net.

Oportunități:

Riscul crescut de îmbolnavire cauzat de urbanizare;

Îmbătrânirea populației;

Expansiunea gamei de produse oferite clienților;

Fonduri europene pentru cercetare-dezvoltare.

Amenințări:

Accesul în ultimii ani a unor mari companii externe pe piața din România prin achiziționarea unor concurenți locali;

Deprecierea monedei naționale, ceea ce ar aduce un avantaj producătorilor autohtoni;

Presiune asupra Guvernului din partea populației pentru reducerea sumelor pe care anumite categorii de populație le cheltuie în acest moment pentru achiziția de medicamente/ servicii de sănătate.

Capitolul 2 – Studiul posibilităților de dezvoltare a strategiei de aprovizionare cu Paracetamol în cadrul S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A.

2.1. Conceperea și proiectarea problemei

Orice cantitate de resursă (sau produs finit) care nu este utilizată în prezent și este destinată unui consum viitor constituie un stoc. Formarea unor stocuri se justifică prin faptul că resursele ce formează aceste stocuri sunt cerute în general în mod continuu, în timp ce aprovizionarea acestor stocuri se realizează, de regulă, în mod discret.

Fig. 2.1.1 – Formarea stocurilor pe lanțul ofertei

Avantajul existenței stocurilor constă în asigurarea unei bune desfășurări a producției în timp, respectiv de onorarea promptă a cererilor clienților.

Dezavantajul major este dat de faptul că stocul reprezintă costuri imobilizate (cost al capitalului, dobândă, profituri), cheltuieli ce țin de întreținere, salarii, pierderi datorate deprecierii fizice sau morale.

În cadrul unei rețele logistice, fiecare partener din rețea este atât furnizor cât și client

(excepție face consumatorul final). Acest lucru înseamnă că are de gestionat atât stocuri de materii prime, materiale, componente, semifabricate („Stoc I” în Figura 2.1.1), cât și stocuri de produse finite („Stoc PF” în Figura 2.1.1). În funcție de modul de organizare și de strategia de parteneriat existentă în cadrul rețelei, gestiunea stocurilor revine fie producătorului (sau unui partener cu rol funcțional în rețea), fie unei companii specializate în logistică și care cooperează cu producatorul.

Fiind o materie primă care intră în procesul de fabricație a unui produs ce prezintă o cerere foarte mare, am ales să analizez Paracetamolul, ce se regăsește în rețeta de fabricație a produsului ce îi poartă numele, precum și a altor medicamente dar în cantități mai mici.

Paracetamolul (C8H9NO2) sau acetaminofen este un derivat de para-aminofenol, cu acțiune analgezică și antipiretică.

Proprietățile sale terapeutice sunt explicate prin efectul analgezic (prin blocarea formării de prostaglandine E2 – derivate din acizi grași – în sistemul nervos central și periferic) și pe cel antipiretic (la nivelul centrului termoreglării din hipotalamus). Sinteza prostaglandinelor este rezultatul acțiunii ciclooxigenazei, care este inhibată indirect de paracetamol.

În ceea ce privește furnizarea materiei prime în vederea obținerii Paracetamolului, societatea nu este dependentă de un singur furnizor, existând astfel, mai multe companii selectate de aceasta, printre care cele mai importante sunt: Dr. Franz Köhler Chemie GmbH Germania, Lab-Service Franța, TNJ Chemical Industry China, Farmson Analgesics India, MILEN ILAC HAMMADDELERI SAN.VE TIC.A.S Turcia, Jaka80 Pharmaceutical Macedonia.

Ipotezele problemei:

Pe baza datelor aferente anului 2014, furnizate de angajații companiei și disponibile pe pagina web a acesteia la secțiunile activități și investitori, am identificat și calculat elementele problemei.

Cererea anuală pentru materia primă comercializată de către Farmaceutica REMEDIA și necesară producerii medicamentului Paracetamol este de 2092 kg. Presupunând într-o primă fază, faptul că cererea este continuă și constantă pe intervale egale de timp, costul de stocare s-a evaluat prin calcule având în vedere gestiunea anterioară și s-a stabilit că este de 0,054 lei/kg/zi. Cheltuielile privind lansarea comenzii de reaprovizionare a stocului (ce includ costul de achiziție, costul de transport, taxe vamale) se ridică la 53 lei/kg (detaliat mai jos) și sunt independente de volumul lotului.

În prima etapă a studiului ne propunem să determinăm lotul optim, intervalul optim de reaprovizionare și costul total al gestiunii stocului în ipoteza că societatea dorește satisfacerea în totalitate a cererii beneficiarilor săi.

În următoarea etapă vom determina valorile indicatorilor de la etapa anterioară în ipoteza că firma admite posibilitatea rupturii stocului și a estimat un cost de penalizare Cp = 210 lei/kg/zi, detaliat în cele ce urmează.

2.2. Rezolvarea problemei

În această primă etapă ne aflăm în situația unui sistem de gestiune cu cerere constantă, perioadă fixă de reaprovizionare a stocului, fără a exista permisiunea rupturii de stoc.

Calculele privind determinarea elementelor necesare calculării indicatorilor menționați mai sus, sunt detaliate în continuare:

Necesarul mediu lunar de materii prime (în stare neprelucrată) este de 5100,71 kg, iar necesarul mediu lunar de materie primă în vederea producerii Paracetamolului și a respectării contractelor cu clienții este de 144,35 kg sau 4,81 kg/zi ⇒ Mateia primă necesară producerii paracetamolului ocupă o pondere de 2,83% (144,35 kg/ 5100,71 kg) din necesarul mediu lunar al tuturor materiilor prime.

Atât materiile prime, cât și produsele finite sunt păstrate în cele 8 depozite aparținând companiei Farmaceutica REMEDIA S.A. și nu apar astfel cheltuieli privind chiria. În medie, un procent de 20% din suprafața depozitelor este destinată stocării materiilor prime, cea mai mare parte dintre acestea (peste 80%) fiind sub formă de pulbere.

Cererea anuală (Q) de Paracetamol (pulbere) ca materie primă a fost de 2092 kg, iar cererea medie pe fiecare lună a fost de 171,9 kg ⇒ Cererea medie zilnică a fost de 171,9 kg/ 30 zile = 5,73 kg/zi.

Stocul de siguranță (C) este considerat ca având pragul de 20 kg.

Stocul inițial (SI) este considerat ca având valoarea de 50 kg.

Costul total de lansare comandă (CL) este în valoare de 52 lei/kg, din care

Costul de transport = 400 €/ 100 kg = 18 lei/kg (am considerat 4€ * 4,5 lei/€ = 18 lei);

Taxe vamale = 5000 lei/ 1000 kg = 5 lei/kg.

Costul de achiziție (CA) = 29 lei/kg (6,4 €/kg * 4,5 lei/€ = 29 lei/kg);

Costurile de stocare (CS) pot fi justificate astfel:

– Dacă Si > ri (Stocul curent > Cantitatea utilizată în producție) ⇒ Cost de Stocare (CS) = 0,054 lei/kg/zi și un Cost de Depreciere (CD) = 0,16 lei/kg/zi.

– Dacă Si < ri (Stocul curent < Cantitatea utilizată în producție) ⇒ Cost de Penalizare (CP) = 210 lei/kg/zi .

Costul de stocare cuprinde cheltuielile cu energia electrică și cu achiziționarea recipientelor de păstrare a paracetamolului în forma materiei prime.

Conform datelor din Contul de Profit și Pierdere, cheltuielile medii lunare cu energia și apa, au fost de aprox. 8400 lei/lună ⇒ cheltuielile externe aferente Paracetamolului sunt de 8400 lei/lună *0,0283 = 237,72 lei/ lună = 237,72 lei/ lună / 144,35 kg = 1,646 lei/kg/lună = 0,054 lei/kg/zi ⇒ Costul de Stocare: CS = 0,054 lei/kg/zi.

Având în vedere faptul că Paracetamolul are un termen de valabilitate de cel puțin 6 luni (180 de zile) ⇒ Costul de Depreciere (CD) ca fiind 29 lei/ kg / 180 zile = 0, 16 lei/kg/zi.

Costul de penalizare se calculează ca fiind pierderea generată de faptul că stocul este insuficient producției.

Dintre produsele farmaceutice în compoziția cărora se regăsește Paracetamolul, cel mai bine vândut este chiar produsul ce îi poartă numele: „Paracetamol”. Acest produs folosește pentru fiecare unitate de produs finit 500 mg = 0,5 g Paracetamol.

O cutie de Paracetamol conține 20 de comprimate ⇒ 1 kg Paracetamol intră în compoziția a 100 unități produs finit (Cutii de Paracetamol).

De asemenea, obținerea Paracetamolului ca produs finit implică materia primă (Paracetamol sau Acetaminofen) și alte componente (precum folia PVC, cutia de ambalare, prospectul), se estimează că pentru fiecare unitate de produs finit, costurile cu materia primă ocupă o proporție de 60%.

Astfel, dacă într-o zi nu ar fi disponibil Paracetamolul ⇒ firma ar avea o pierdere de cel puțin 0,6 * 4,81 kg/zi * 100 buc/kg * 3,5 lei/buc = 1010 lei/zi = 210 lei/kg/zi ⇒ Costul de Penalizare (CP) = 210 lei/kg/zi.

Cantitatea optimă de aprovizionare (q*) va fi:

, unde:

Q este cererea anuală;

CL reprezintă cheltuielile de lansare a comenzii de reaprovizionare a stocului;

T este intervalul de gestiune;

CS reprezintă costul de stocare.

Perioada la care trebuie să sosească această cantitate optimă (t*) este:

Costul total al gestiunii (F*) este:

(sau 108,39 lei/zi)

În cel de-al doilea caz în care dorim să determinăm valorile indicatorilor de la etapa anterioară în ipoteza că firma admite posibilitatea rupturii stocului ne aflăm în situația unui sistem de gestiune cu cerere constantă, perioadă fixă de reaprovizionare a stocului, compania permițând însă existența unor perioade în care se pot acumula cereri ale clienților ce nu pot fi satisfăcute în momentul apariției.

Astfel, factorul de indisponibilitate a stocului ( are valoarea:



Lotul necesar pentru evitarea rupturii stocului (q*) este:

Stocul optim (s*) are valoarea:

s*= q**110,74 * 0,9 = 99,67 kg Paracetamol materie primă

Lungimea optimă a perioadei de gestiune (t*) este:

Costul total minim al gestiunii este în valoare de:

Pornind de la faptul că în realitate cererea nu este constantă ci variază în funcție de sezonalitate (spre exemplu iarna este mai mare cererea de Paracetamol comparativ cu vara) și, de asemenea, perioada de reaprovizionare nu este întotdeauna fixă, am creat un program C++ în care voi introduce datele obținute mai sus, iar cererea va suferi modificări de la o zi la alta. De asemenea, aceste modificări nu sunt aleatoare, având asociate anumite probabilități de apariție, determinate pe baza observărilor statistice, tocmai pentru a obține rezultate cât mai exacte.

Astfel, programul realizat, al cărui cod sursă este prezentat în anexă, calculează stocul mediu lunar și cheltuielile suportate de companie pentru stocarea și achiziționarea materiei prime, precum și pierderile suferite ca urmare a rupturii de stoc.

În continuare, am considerat faptul că firma se reaprovizionează odată la 3 zile, cu o cantitate variabilă, ce ține cont de cererea din ultimele zile.

Atunci când stocul este insuficient, firma are 2 alternative: să cumpere materia primă de la un furnizor autohton cu preț mult mai mare, sau să aștepte comanda de la furnizorul extern.

Cu o anumită probabilitate ce ține cont de cât de rentabilă este comanda primită de la client, dar și de evitarea pierderii clientului în cauză, compania va alege să facă o Comandă Specială (denumită CAS în codul sursă al programului) la un furnizor din țară, pentru a primi materia primă într-un timp cât mai scurt, chiar dacă firma nu are profit semnificativ sau chiar deloc în urma acestei comenzi.

În această situație noul preț al materiei prime ar fi CAS= 49 lei/ kg la care se adaugă un cost de lansare comandă (ce include și costul transportului), CLS= 800 lei/comandă, iar firma va achiziționa materia primă în aceeași zi în care face comanda.

Fig. 2.2.1 – Rezultatele în urma rulării programului

Pentru prima variantă, reaprovizionarea cu o cantitate variabilă ce ține cont de cererea din ultimele zile, determină ca Stocul Mediu deținut pentru cele 30 de zile să fie de 847,419 kg de Paracetamol materie primă (sau 28,24 kg/ zi) și o Cheltuială Medie de 11507,543 lei/ lună, sau 383,58 lei/ zi .

Pe parcursul perioadei considerate de 30 de zile, cantitățile insuficiente existente în stoc pentru anumite zile, determină un procent mare al cheltuielilor de penalizare (17,28%), în timp ce cheltuielile cu achiziția de materie primă se află la un prag de 57,84%.

Comanda suplimentară este realizată atunci când livrarea se poate face în aceași zi. Ponderea de 8,56% a cheltuielilor suplimentare indică faptul că s-a încercat reducerea pierderilor cauzate de absența din stoc a unei cantități de materie primă necesară producției de Paracetamol, prin realizarea unei comenzi speciale și achiziția acesteia la un preț mult mai mare de la un furnizor autohton.

Pentru cea de-a doua variantă în care am considerat că firma se reaprovizionează cu o cantitate constantă de 50 kg la o anumită cantitate existentă în stoc, pe care am determinat-o cu ajutorul software-ului QM am considerat stocul de siguranță ca având pragul de 20 kg.

Astfel, pornind de la aceleași elemente calculate anterior, am formulat următoarele ipoteze matematice referitoare la Cererea zilnică de Paracetamol și Durata livrării:

Atât cererea zilnică de Paracetamol cât și durata livrării produsului (de la lansarea comenzii și până la livrare) sunt variabile aleatoare discrete de forma:

Folosindu-mă de software-ul QM, am introdus următoarele elemente:

Costul de aprovizionare (Ordering cost): 52 lei (incluzând și costul de achiziție, taxele vamale, prețul transportului);

Cost stocare (Holding cost): CS = 0,054 lei/kg/zi;

Cost de penalizare (Shortage cost): CP= 210 lei/kg/zi (atunci când cererea este mai mare decat disponibilul);

Cantitatea de aprovizionare (Min and Max order quantity) = 50 kg (constantă);

Pragul minim de stocare (Min and Max reorder point) = între 20 si 25 kg;

Stocul inițial: SI = 50 kg.

Fig. 2.2.2 – Sinteză asupra datelor de intrare utilizate

În figura 2.2.2 sunt prezentate informațiile sintetizate asupra datelor de intrare utilizate de către program.

Fig 2.2.3 – Costurile pe orizontul de timp pentru diferite valori ale cantităților în stoc

În fig 2.2.3 este prezentată o sinteză a costurilor medii totale înregistrate pe parcursul unei zile de lucru, pentru fiecare din cele 5 situații posibile în funcție de cantitățile rămase în stoc în momentul lansării comenzii de aprovizionare.

Se constată astfel, faptul că cel mai mic cost se realizează pentru situația în care cantitatea rămasă în stoc în momentul lansării comenzii de reaprovizionare este de 24 kg Paracetamol materie primă.

De asemenea, am identificat varianta cea mai eficientă, care conduce spre cel mai mic nivel al costurilor medii totale pentru fiecare zi (322,085 lei/kg) ca fiind cea în care reaprovizionarea să se efectueze la un prag minim al stocului de 24 kg Paracetamol.

2.3 Analiza și interpretarea rezultatelor obținute

Deși nu a fost posibilă obținerea unor soluții exacte, au fost obținute rezultate ce demonstrează faptul că politica actuală de aprovizionare a companiei este cea mai potrivită, având în vedere avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre variantele posibile, unde criteriul ce are cea mai mare importanță este costul total ce trebuie să fie cât mai mic.

Comparativ cu cea de-a doua variantă, în cazul variantei I, în care firma se reaprovizionează odată la 3 zile, cu o cantitate variabilă, ce ține cont de cererea din ultimele zile, am obținut un cost total mediu de 383,58 lei și un stoc mediu deținut reprezentând 28,24 kg de Paracetamol, pentru o singură zi. Această variantă evidențiază o gestionare ineficientă a stocurilor întrucât cheltuielile de penalizare însumează un procent de 17,28% din totalul cheltuielilor, iar pe de altă parte costul total mediu este cu 19,09% mai mare față de cel din cea de-a II – a variantă.

În cazul de față s-a dovedit a fi mai eficientă politica de aprovizionare cu materie primă în care aceasta se face cu o cantitate constantă, de 50 kg Paracetamol, atunci când este atins un prag minim al stocului, reprezentând 24 kg. Pentru acestă variantă, am obținut cu ajutorul software-ului QM, un cost total mediu de 322,085 lei/zi.

Acest lucru se întâmplă deoarece pot exista zile în care cererea depășește disponibilul, iar materia primă nu este disponibilă, compania având astfel cheltuieli de penalizare.

Totodată, se reduce costul de lansare comandă și implicit cheltuielile privind aprovizionarea deoarece se comandă o cantitate mai mare de materie primă, la o perioadă mai lungă.

Un alt element extrem de important, care a făcut ca politica de aprovizionare cu o cantitate constantă să fie mai bună, este aceea că Paracetamolul are un termen de valabilitate mare, de 180 de zile și nu există cheltuieli privind chiria deoarece depozitele se află în proprietatea societății. De asemenea, și cheltuielile de stocare pentru Paracetamol sunt mici, compania având depozite cu suprafețe suficient de mari pentru a putea stoca o cantitate mai mare de materie primă.

Capitolul 3 – Studiul posibilităților de dezvoltare a strategiei optime de distribuție a produselor în cadrul S.C. Farmaceutica REMEDIA S.A.

3.1. Conceperea și proiectarea problemei

În privința posibilităților de dezvoltare a lanțului logistic sunt evidențiate cele două mari categorii de activități: transportul și depozitarea.

Farmaceutica REMEDIA S.A. este un dinamic distribuitor național cu o rețea de 8 depozite de distribuție, un lanț format din 90 de farmacii proprii și oficine locale de distribuție, cu activități de promovare și marketing a medicamentelor.

În ceea ce privește capacitatea de depozitare, compania deține depozitul cu dimensiunea cea mai mare (de 2.560 m2) în București, compus din două corpuri, unul cu o capacitate de 1.400 de paleți și celălalt cu 8000 de celule și 400 de paleți.

Următorul ca dimensiuni, este depozitul din Deva, având o dimensiune de 1800 m2 care deservește în principal, lanțul propriu de 58 de farmacii din județele Alba și Hunedoara. De asemenea, Farmaceutica Remedia mai deține și alte depozite în județe precum Timișoara, Iași, Târgu Mureș, Brașov, Pitești și Craiova.

Rețeaua celor 90 de farmacii proprii, precum și a celor 8 depozite, printre care se află și cele 2 centre logistice din Deva și București, este următoarea:

Cu trecerea anilor, industria farmaceutică a devenit tot mai complexă, întrucât au apărut noi medicamente și odată cu ele anumite condiții de depozitare mai speciale sau mai “pretențioase”.

Spre exemplu, vaccinurile trebuie ținute la temperaturi cuprinse între 2 – 8°C deoarece la 0°C îngheață și vor trebui distruse, iar la 9 – 10°C își pierd proprietățile. Aceleași probleme apar și la momentul transportării acestor produse, nefiind dotate toate autoutilitarele frigorifice cu sisteme automate de menținere a temperaturii, deoarece ele presupun costuri foarte mari.

Farmaceutica REMEDIA dispune de o flotă formată din peste 35 de autoutilitare. Un număr de 27 dintre acestea au o capacitate de transport de 3 m3 (Renault Kangoo Maxi), 4 ditre ele au capacitatea de 11 m3 (Ford Transit Furgon), iar 4 autoutilitare au capacitatea de 15 m3 (Ford Transit Furgon Largo).

Pe baza datelor furnizate de către angajații departamentului de logistică a companiei, pentru un transport intern costul mediu de transport pentru fiecare km parcurs, este de 1,03 lei/km. Costul transportului între 2 locații, va fi obținut înmulțind costul mediu cu distanța aferentă acelui drum.

Începând cu anul 2009, autorizarea depozitelor este făcută de către Agenția Națională a Medicamentului. Un depozit de medicamente trebuie să asigure fluxuri complet separate pentru recepție și expediție, să dețină spații compartimentale astfel încât să asigure depozitarea pe diferite intervale de temperatură și categorii de produse, să aibă sisteme de climatizare, de monitorizare a temperaturii și umidității, un sistem informatic validat și nu în ultimul rând, personal calificat.

În funcție de distanță, perioada anului, volumul comenzii ș.a. livrările se fac de la o dată pe săptămână, până la de trei ori pe zi.

Problema fluxului maxim de cost minim pe care o voi analiza, în cadrul activității de transport prezintă următoarele caracteristici:

Transportul produselor farmaceutice de la surse la destinații, se face trecând prin anumite centre intermediare ce leagă sursele de destinații;

Între fiecare două centre există o anumită limită a cantității ce se poate transporta (restricții de capacitate);

Obiectivul urmărit va fi transportul unui volum maxim de produse farmaceutice, respectându-se, totodată, condițiile de transport, în privința temperaturii;

După realizarea transportului având capacitatea maximă, se analizează dacă este posibil să fie satisfăcute toate cererile și cum trebuie organizat transportul.

În cadrul rețelei de distribuție analizată, am luat în considerare un număr de 3 depozite cu cele mai mari capacități, precum și 8 farmacii, aflate cu precădere în zona de vest și centru a țării.

Criteriul de analiză în baza căruia am încercat obținerea unor rezultate cât mai reprezentative, este acela că farmaciile pe care le-am luat în considerare se află la o distanță mare față de sursă, comparativ cu celelalte farmacii.

Datorită distanței mari față de sursa de aprovizionare, compania a luat în considerare posibilitatea externalizării activității de transport pentru aceste farmacii, iar în urma analizelor efectuate de către membrii departamentului de logisică, costul total aferent acestui serviciu se ridică la suma de aproximativ 4600 lei zilnic.

Astfel, managerul departamentului de logistică dorește să afle dacă pot fi realocate autoutilitare de pe alte trasee astfel încât să se poată furniza marfa și farmaciilor care sunt depărtate de sursa de aprovizionare și să nu mai fie nevoie ca acest serviciu să fie externalizat. De asemenea, cererea tuturor farmaciilor trebuie să fie satisfăcută. O astfel de “problemă de flux maxim” poate fi rezolvată cu ajutorul algoritmului Ford-Fulkerson.

Capacitățile de transport existente între două noduri sunt marcate cu roșu, iar costurile aferente celor două noduri sunt marcate cu negru.

În prima etapă, voi construi rețeaua standard adăugând un unic nod sursă (s) și un unic nod destinație (t). Pe aceste rute fictive pe care le-am introdus, capacitățile sunt egale cu oferta depozitelor (la intrarea în rețea), respectiv cu cererile farmaciilor (la ieșirea din rețea). Întrucât aceste rute sunt fictive, costurile de transport sunt nule.

Fig 3.1.2 – Rețeaua de distribuție analizată

Notațiile pe care le-am utilizat în figura 3.1.2 au următoarele semnificații:

Tabelul 3.1.1 – Notațiile utilizate în rețeaua de distribuție analizată

Orientarea arcelor D2 → D1 , respectiv D2 → D3 este realizată în această etapă ca urmare a faptului că depozitul din municipiul Deva (D2) este cel principal, având capacitatea de stocare cea mai mare, iar depozitele D1 (Timișoara) și D3 (Brașov) se pot aproviziona fie de la depozitul D2, fie direct de la furnizor.

Fig 3.1.3 – Lungimea totală a traseului

În cazul în care întreaga rețea schițată în figura 3.1.2 ar fi fost parcursă dintr-o singură deplasare, atunci putem observa că lungimea totală a traseului este de 3514 km, având o durată de deplasare estimativă de 50 ore.

3.2. Rezolvarea problemei

Pornind de la rețeaua reprezentată schematic în figura 3.1.2, se caută succesiv drumurile pentru care există arce nesaturate (arcul saturat este cel al cărui flux este egal cu capacitatea sa), iar pe fiecare arc sunt înscrise capacitățile, lungimea drumului precum și costul transportului.

Pentru fiecare drum astfel format se determină cantitatea θi = min {cij – φij}, unde: φij = fluxul arcului și cij = capacitatea arcului.

Fluxul total ce străbate rețeaua este dat de suma fluxurilor drumurilor de cost minim construite:

Fig 3.2.1 – Drumurile de cost minim de la s la t

În rețeaua din figura 3.2.1, capacitățile respectiv fluxul pe fiecare arc sunt reprezentate cu roșu, în timp ce costurile aferente (în lei) sunt reprezentate având culoarea negru.

Drumurile de cost minim (di), cantitățile transportate între 2 puncte de lucru (θi), costurile de transport pe drumul respectiv (Cost di), precum și fluxurile (φi) ce străbat drumurile di , în rețeaua de distribuție analizată, sunt următoarele:

d1 = s → D2 → F7 → t; θ1 = min {29; 6; 32} = 6 m3;

Cost d1 = 91,7 lei; φ1 = 6 m3;

d2 = s → D3 → F7 → t; θ2 = min {42; 14; 32-6} = 14 m3;

Cost d2 = 117,4 lei; φ2 = 6+14 = 20 m3;

d3 = s → D1 → F7 → t; θ3 = min {21; 6; 32-6-14} = 6 m3;

Cost d3 = 222,5 lei; φ3 = 20+6 = 26 m3;

d4 = s → D3 → F8 → t; θ4 = min {42-14; 11; 28} = 11 m3;

Cost d4 = 227,6 lei; φ4 = 26+11 = 37 m3;

d5 = s → D1 → F8 → t; θ5 = min {21-6; 3; 28-11} = 3 m3;

Cost d5 = 344,1 lei; φ5 = 37+3 = 40 m3;

d6 = s → D3 → F2 → F4 → F8 → t; θ6 = min {42-14-11; 17; 17; 28-11-3} = 14 m3;

Cost d6 = 449,3 lei; φ6 = 40+14 = 54 m3;

d7 = s → D3 → F2 → F6 → t; θ7 = min {42-14-11-14; 17-14; 11; 32} = 3 m3;

Cost d7 = 468,8 lei; φ7 = 54+3 = 57 m3;

d8 = s → D2 → F5 → F6 → t; θ8 = min {29-6; 9; 21; 32-3} = 9 m3;

Cost d8 = 578 lei; φ8 = 57+9 = 66 m3;

d9 = s → D2 → F2 → F6 → t; θ9 = min {29-6-9; 11; 11-3; 32-3-9} = 8 m3;

Cost d9 = 598,6 lei; φ9 = 66+8 = 74 m3;

d10 = s → D1 → F1 → F3 → F5 → F6 → t; θ10 = min {21-6-3; 17; 17; 14; 21-9; 32-3-9-8} = 12 m3;

Cost d10 = 790,2 lei; φ10 = 74+12 = 86 m3;

Nu se mai pot forma alte drumuri de la nodul s la nodul t, mergând pe arce nesaturate.

De asemenea, putem observa că cererea din punctul de lucru F7 (municipiul Petroșani) nu este satisfăcută integral.

Astfel, fluxul ce străbate rețeaua în acest moment, este:

φ = φ10 = 86 m3, iar costul total al transportului, aferent acestei rețele, este:

= 91,7+117,4+222,5+227,6+344,1+449,3+468,8+578+598,6+790,2 = 3888,2 lei.

În cea de-a II – a etapă, se verifică dacă fluxul total obținut la prima etapă este sau nu maxim, aplicând o operație de marcare a vârfurilor rețelei după următoarele reguli: se marchează cu “+” vârful s de intrare în rețea. Dacă vârful Xi a fost marcat, iar vârful Xj nu a fost marcat și există arcul XiXj nesaturat (adică Cij – φij > 0) se marchează vârful Xj cu [+Xi]. Dacă vârful Xi a fost marcat, iar vârful Xj nu a fost marcat și există arcul XjXi cu flux φij > 0 se marchează vârful Xj cu [+Xi].

În cazul de față operația de marcare a vârfurilor continuă, până când vârful de ieșire din rețea rămâne nemarcat, deci fluxul găsit este cel maxim și trebuie egalat cu capacitatea tăieturii rețelei.

Dacă Nodul final, t, nu a putut fi marcat, înseamnă că prin această rețea nu poate fi transportată o cantitate mai mare de produse finite.

Testarea maximalității fluxului este ilustrată prin aplicarea procedeului de marcaj, în figura următoare:

Fig 3.2.2 – Testarea maximalității fluxului

s*= {s, D1, F1, F3, F5, D2, F2, F4, D3}

t*= {F6, F7, F8, t}

Tăietura: (s*, t*)= {(D1, F7), (D1, F8), (F5, F6), (D2, F7), (F2, F6), (F4, F8), (D3, F7), (D3, F8)}

Capacitatea tăieturii: C(s*, t*)= 6 + 3 + 21 + 6 + 11 + 14 + 14 + 11 = 86 m3 = φmax

3.3. Analiza și interpretarea rezultatelor obținute

Conform calculelor efectuate, fluxul maxim ce străbate rețeaua este φmax = 86 m3, iar costul costul total al transportului, aferent acestei rețele, este de aproximativ 3889 lei.

De asemenea, putem observa faptul că cererea punctului de lucru din municipiul Petroșani (F7) nu este satisfăcută integral, fiind nevoie de o creștere cu 6 m3 a fluxului către acest nod.

Cererea punctului de lucru din municipiul Petroșani poate fi safisfăcută, având la dispoziție 3 variante:

Prima dintre ele, ce prezintă costul cel mai mic, presupune aprovizionarea de la depozitul din Deva (D2) și alocarea pe ruta directă Deva (D2) – Petroșani (F7), a unui număr de 2 autoutilitare (Renault Kangoo) ce au capacitățile de fiecare, pentru un cost suplimentar de 91,7 lei;

A doua variantă, presupune alocarea pe ruta Brașov (D3) – Petroșani (F7) tot a unui număr de 2 autoutilitare având capacitățile de 3 m3 fiecare, în vederea aprovizionării de la depozitul din Brașov, însă pentru un cost suplimentar al transportlui de 117,4 lei;

Cea de-a 3– a variantă este cel mai puțin rentabilă deoarece are un cost al transportului de peste două ori mai mare comparativ cu prima variantă, și anume 222,5 lei. În cadrul acestei variante, aprovizionarea se va face de la centrul de distribuție din Timișoara, în aceleași condiții ca ale variantelor anterioare.

Deoarece pe unele drumuri, capacitatea de transport nu este utilizată integral, pot recomanda scăderea capacității existente pe anumite arce. Spre exemplu, pe arcele D1 → F1 (Timișoara – Lovrin), F1 → F3 (Lovrin – Arad) și F2 → F4 (Arpașu de jos – Pucioasa) pot fi scăzute capacitățile de transport cu 3 m3, astfel putând fi realocate 3 dintre autoutilitarele ce au capacitățile de 3 m3.

Astfel, dacă vom aplica prima variantă în vederea satisfacerii cererii tuturor punctelor de lucru, fluxul total ce străbate rețeaua va fi de 92 m3, iar costul total zilnic va crește cu 91,7 lei, reprezentând 3979,9 lei/zi, ceea ce înseamnă că pot fi realocate două autoutilitare de câte 3 m3 fiecare și nu va mai fi necesară externalizarea acestei activități, întrucât costul acesteia din urmă este mai mare cu peste 600 lei zilnic.

Pe de altă parte, nu pot fi realocate autoutilitarele de pe rutele D2 → D1(Deva – Timișoara) și D2 → D3 (Deva – Brașov). Deși conform calculelor efectuate, depozitele D1 și D3 nu se vor aproviziona de la depozitul principal D2, ci direct de la furnizor, în realitate ele se vor aproviziona, cu atât mai mult în cazul în care există o cerere mare de produse, fie atunci când nu dispun de anumite produse pentru care există o cerere foarte mică.

Pentru a rezolva o astfel de problemă, software-ul SeniorERP a fost soluția aleasă și implementată de către Farmaceutica REMEDIA. SeniorERP este intrumentul folosit pentru a gestiona managementul proceselor în cadrul activităților de import și distribuție desfășurate de companie.

Cu ajutorul acestui software, compania are posibilitatea controlului online asupra calității și nivelului stocului într-o rețea de distribuție, are facilități precise pentru fundamentarea necesarului de aprovizionare și ajută la implementarea procedurilor de debit și credit control pentru verificarea partenerilor.

Concluzii generale și propuneri de îmbunătățire

Activitatea companiei Farmaceutica REMEDIA se bazează pe parteneriatul durabil și pe relația de încredere construită de-a lungul anilor de colaborare cu fiecare partener.

În ceea ce privește determinarea strategiei optime de aprovizionare cu materia primă Paracetamol, deși nu a fost posibilă obținerea de soluții exacte, studiul făcut asupra acestei societăți s-a dovedit a fi o tehnică de cercetare eficientă pentru o astfel de problemă economică imposibil de studiat analitic.

Astfel, conform cu strategia pe care o are în prezent compania REMEDIA, și în cazul de față s-a dovedit a fi mai eficientă politica de aprovizionare în cadrul căreia reaprovizionarea cu materie primă, se face cu o cantitate constantă, de 50 kg Paracetamol, atunci când este atins un prag minim al stocului, reprezentând 24 kg.

Pentru acestă variantă, am obținut cu ajutorul software-ului QM, un cost total mediu de aproximativ 322 lei/zi, cost ce este cu peste 19% mai mic decât în situația aprovizionării cu o cantitate variabilă ce ține cont doar de cererea pe ultimele zile. Acest lucru se întâmplă deoarece pot exista zile în care cererea depășește disponibilul, iar materia primă nu este disponibilă, compania având astfel cheltuieli de penalizare.

În privința activității de distribuție a produselor finite, dacă vom aplica varianta ce presupune aprovizionarea de la depozitul din Deva (D2) și alocarea pe ruta directă Deva (D2) – Petroșani (F7), a unui număr de 2 autoutilitare ce au capacitățile de fiecare (Renault Kangoo Maxi), fluxul total ce străbate rețeaua va fi de 92 m3, iar costul total zilnic va crește cu 91,7 lei, ajungându-se la aproximativ 3980 lei/zi. Acest lucru arată faptul că pot fi realocate două autoutilitare de câte 3 m3 fiecare, nemaifiind necesară externalizarea acestei activități, întrucât costul acesteia din urmă este mai mare cu peste 600 lei zilnic.

Pe de altă parte, la momentul actual agenții care livrează produsele au și rol de casieri, colectând contravaloarea facturilor ajunse la scadență și notând manual următoarele comenzi primite direct de la client. Acest lucru este posibil datorită faptului că zilnic există câte o vizită către fiecare client. Totuși, operarea încasărilor în sistemul informatic se efectueză la finalul zilei sau în ziua următoare, după ce agentul revine la sediu și încarcă rutele pentru a doua zi.

Din această cauză apar frecvent erori în ceea ce privește transcrierea manuală a datelor, cât și situații în care se refuză preluarea unei comenzi pentru că nu se cunoaște în timp real soldul clientului. În acest sens putem propune ca și soluție internalizarea dezvoltării unui program software integrat cu sistemul ERP (baza de date a sistemului) și utilizarea acestuia împreună cu dispozitive mobile cu conexiune la internet pentru a se efectua încasările respectiv comenzile de la client și a se vizualiza soldul clientului în timp real. De asemenea există și posibilitatea externalizării serviciului, utilizând PDA-uri de la companii din domeniu care se ocupă și de integrarea cu sistemul actual.

În concluzie, putem afirma faptul că deși sistemul logistic al companiei Farmaceutica REMEDIA a avut și puncte slabe, managementul performant a condus către eliminarea acestor obstacole și transformarea sistemului logistic într-unul performant, modern, fiabil și de încredere.

Faptul că în plină recesiune economică top managementul companiei și-a asumat o investiție în achiziția unui nou parc auto, iar pe lângă cheltuielile de ordin material a supus resursa umană la o schimbare asupra modului de lucru, introducându-se, noi proceduri și reguli, arată dorința de a performa la cel mai înalt nivel, îndrazneală și tenacitate.

Astfel, proiectarea cu atenție a rețelei logistice, precum și urmărirea în permanență a modificărilor ce pot interveni arată dinamismul companiei și abilitatea de a supraviețui într-un domeniu cu schimbări frecvente.

Bibliografie

Mărăcine, V., Nica, V., “Modelarea activităților companiei”, disponibilă on-line la adresa http://www.asecib.ase.ro/Nica/MO/index.html

Nica, V., Mustață, F., Ciobanu, Gh., Mărăcine, V., Cercetări operaționale, disponibilă on-line la adresa http://asecib.ase.ro/Nica/CO/BCO/cuprins.html

Gherghina, R. – “Gestiunea financiară a întreprinderii”, Suport de curs, 2012, Academia de Studii Economice, București

Păun, M., Hartulari, C. – “Analiza, diagnoza și evaluarea sistemelor din economie”, Editura ASE, București 2004

Păun, M., Bădescu, A., Hartulari, C. – “Analiza și diagnoza sistemelor economice”, Editura ASE, București 2001

Păun, M., Bădescu, A., Hartulari, C., Crișan, A. – “Analiza sistemelor din economie. Studii de caz”, Editura Matrix Rom, București 1998

http://www.remedia.ro/farmaceutica-remedia-locul-1-in-topul-firmelor-hunedorene-din-2014/

http://www.bnr.ro/Cursul-de-schimb-3544.aspx

http://www.remedia.ro/am_actiuni_sunt_motivat/

http://top.cnipmmr.ro/advanced-search.php?indicator=cifra&zona=national&categorie-caen-an=caen-vechi&caen=4646

http://www.remedia.ro/informatii-investitori/

http://www.dreamincode.net/forums/topic/203458-stock-value-comparison/

http://www.cplusplus.com/forum/beginner/83618/

http://www.gabi.bizoi.home.ro/Ford-Fulkerson_aplicatie.pdf

http://www.universfarmaceutic.ro/istoria

http://www.seniorerp.ro/studiu_de_caz/erp-studiu-de-caz-farmaceutica-remedia-sa-distributie-farmaceutice

Anexe

Codul sursă al programului C++ de la capitolul 2

#include<stdlib.h>

#include<stdio.h>

#include<math.h>

#include<conio.h>

long i,j,k,zi1,zi2,opt,a,b,q1,q2,q3,Q;

double u;

double CL=52, CS=3.46, CP=210, CD=0.16, CA=29, CT, CAS=49, CLS=800, q0, CheltTotale[1000], S[1000], CheltMedii=0, StocMediu=0;

double TCA, TCS, TCP, TCSupl;

int SI=50, C=20, teta=30, K, N=1000;

const long KMAX=101;

double fact[KMAX];

double eps = 0.000001, sumprob;

double prob[KMAX];

int cerere(double lambda)

{generare_fara_randomize();

sumprob = 0;

k = -1;

fact[0] = 1;

while (sumprob < 1.0)

{k=k+1;

if(k>0) fact[k] = fact[k-1] * k;

prob[k] = pow(lambda,k) * exp(-lambda) / fact[k];

prob[k] = floor (prob[k] * 100) / 100.0;

if(u>=sumprob && u<(sumprob+prob[k])) break;

else if (prob[k] < eps && sumprob > eps) {k–;

break;}

sumprob += prob[k];

}

return k;

}

double aleator01(){

return (rand() % 10000) / 10000.0;

}

void generare_fara_randomize()

{ u=aleator01();

}

int termen_livrare()

{generare_fara_randomize();

if (u>=0 && u<0.3) return 2;

else if (u>=0.3 && u<0.9) return 3;

else return 4;

}

int termen_livrare2()

{generare_fara_randomize();

if(u>=0 && u<0.4) return 3;

else if (u>=0.4 && u<0.7) return 4;

else return 5;

}

int comanda_speciala()

{

generare_fara_randomize();

if(u>=0 && u<=0.2) return 1;

else return 0;

}

void varianta1()

{

TCS=TCA=TCP=TCSupl=0;

for(K=1;K<=N;K++)

{printf("\n");

printf("\n \n");

printf("Iteratia %d:", K);

cap_tabel(K);

CheltTotale[K]=0;

S[K]=0;

SI=50;

j=0;

zi1=zi2=0;

for(i=1;i<=teta;i++)

{printf("\n");

printf("%d ",i);

if(i==zi1) {SI=SI+q0;

zi1=0;

}

else if(i==zi2) SI=SI+q0;

printf("%d ", SI);

S[K]=S[K]+SI;

Q=cerere(6);

if(a==0) {q1=Q; a=1;}

else if(b==0) {q2=Q; b=1;}

else q3=Q;

printf("%d ", Q);

if(i%3==0)

{SI=SI-Q;

printf(" %d ", SI);

j=0;

q0=q1+q2+q3;

a=0;b=0;

if(SI>0) {printf(" %lf ", (CS+CD)*SI);

printf(" – ");

printf(" %lf ", (CL+CA)*q0);

TCS=TCS+(CS+CD) *SI;

TCA=TCA+(CL+CA) *q0;

CT=(CS+CD) *SI+(CL+CA) *q0;

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

}

else {printf(" – ");

printf(" %lf ", CP*(C-SI));

printf(" %lf ", (CL+CA) *q0);

TCA=TCA+(CL+CA) *q0;

TCP=TCP+CP* (C-SI);

CT=CP* (C-SI)+(CL+CA) *q0;

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

}

j=termen_livrare2();

printf(" %d ", j);

if(zi1==0) zi1=j+i;

else zi2=j+i;

printf(" – ");

printf(" %lf ", CT);

}

else

if(SI-Q>C) {SI=SI-Q;

printf(" %d ", SI);

printf(" %lf ", (CS+CD)*SI);

TCS=TCS+(CS+CD)*SI;

printf(" – ");

CT=(CS+CD)*SI;

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

printf(" %lf ", CT);

}

else {if(comanda_speciala()==1)

{printf(" %d ", SI-Q);

printf(" %lf ",C*(CS+CD));

printf(" %lf ", CP*(C-SI+Q));

printf(" %lf ", CLS+CAS*(C-SI+Q));

printf(" 1 ");

printf(" DA ");

TCS=TCS+C*(CS+CD);

TCP=TCP+ (C-SI+Q)*CP;

TCSupl=TCSupl+CLS+CAS*SI;

CT=C*(CS+CD)+(C-SI+Q)*CP+CAS*SI+CLS;

SI=C;}

else {SI=SI-Q;

printf(" %d ", SI);

printf(" – ");

printf(" %lf ", CP*(C-SI));

printf(" – ");

printf(" NU ");

TCP=TCP+CP*(C-SI);

CT=CP*(C-SI);

}

printf(" %lf ", CT);

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

}

for(K=1;K<=N;K++)

{CheltMedii+=CheltTotale[K];

StocMediu+=S[K];

}

printf("\n"); printf("\n"); printf("\n"); printf("\n");

printf("\n");

printf(" REZULTATELE IN URMA RULARII SUNT:",N);

printf("\n");

printf("\n \n");

printf(" Cheltuielile Medii pe parcursul perioadei sunt: %lf lei", CheltMedii/N);

printf("\n");

printf(" Stocul Mediu detinut este de: %lf kg", StocMediu/N);

printf("\n \n");

printf(" Procentul Cheltuielilor de stocare este de: %3.2f", TCS*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

printf(" Procentul cheltuielilor de penalizare este de: %3.2f", TCP*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

printf(" Procentul cheltuielilor de achizitie este de: %3.2f", TCA*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

printf(" Procentul cheltuielilor suplimentare este de: %3.2f", TCSupl*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

}

void main()

{

printf("REZULTATELE IN URMA RULARII SUNT:");

printf("\n");

varianta1();

}

Bibliografie

Mărăcine, V., Nica, V., “Modelarea activităților companiei”, disponibilă on-line la adresa http://www.asecib.ase.ro/Nica/MO/index.html

Nica, V., Mustață, F., Ciobanu, Gh., Mărăcine, V., Cercetări operaționale, disponibilă on-line la adresa http://asecib.ase.ro/Nica/CO/BCO/cuprins.html

Gherghina, R. – “Gestiunea financiară a întreprinderii”, Suport de curs, 2012, Academia de Studii Economice, București

Păun, M., Hartulari, C. – “Analiza, diagnoza și evaluarea sistemelor din economie”, Editura ASE, București 2004

Păun, M., Bădescu, A., Hartulari, C. – “Analiza și diagnoza sistemelor economice”, Editura ASE, București 2001

Păun, M., Bădescu, A., Hartulari, C., Crișan, A. – “Analiza sistemelor din economie. Studii de caz”, Editura Matrix Rom, București 1998

http://www.remedia.ro/farmaceutica-remedia-locul-1-in-topul-firmelor-hunedorene-din-2014/

http://www.bnr.ro/Cursul-de-schimb-3544.aspx

http://www.remedia.ro/am_actiuni_sunt_motivat/

http://top.cnipmmr.ro/advanced-search.php?indicator=cifra&zona=national&categorie-caen-an=caen-vechi&caen=4646

http://www.remedia.ro/informatii-investitori/

http://www.dreamincode.net/forums/topic/203458-stock-value-comparison/

http://www.cplusplus.com/forum/beginner/83618/

http://www.gabi.bizoi.home.ro/Ford-Fulkerson_aplicatie.pdf

http://www.universfarmaceutic.ro/istoria

http://www.seniorerp.ro/studiu_de_caz/erp-studiu-de-caz-farmaceutica-remedia-sa-distributie-farmaceutice

Anexe

Codul sursă al programului C++ de la capitolul 2

#include<stdlib.h>

#include<stdio.h>

#include<math.h>

#include<conio.h>

long i,j,k,zi1,zi2,opt,a,b,q1,q2,q3,Q;

double u;

double CL=52, CS=3.46, CP=210, CD=0.16, CA=29, CT, CAS=49, CLS=800, q0, CheltTotale[1000], S[1000], CheltMedii=0, StocMediu=0;

double TCA, TCS, TCP, TCSupl;

int SI=50, C=20, teta=30, K, N=1000;

const long KMAX=101;

double fact[KMAX];

double eps = 0.000001, sumprob;

double prob[KMAX];

int cerere(double lambda)

{generare_fara_randomize();

sumprob = 0;

k = -1;

fact[0] = 1;

while (sumprob < 1.0)

{k=k+1;

if(k>0) fact[k] = fact[k-1] * k;

prob[k] = pow(lambda,k) * exp(-lambda) / fact[k];

prob[k] = floor (prob[k] * 100) / 100.0;

if(u>=sumprob && u<(sumprob+prob[k])) break;

else if (prob[k] < eps && sumprob > eps) {k–;

break;}

sumprob += prob[k];

}

return k;

}

double aleator01(){

return (rand() % 10000) / 10000.0;

}

void generare_fara_randomize()

{ u=aleator01();

}

int termen_livrare()

{generare_fara_randomize();

if (u>=0 && u<0.3) return 2;

else if (u>=0.3 && u<0.9) return 3;

else return 4;

}

int termen_livrare2()

{generare_fara_randomize();

if(u>=0 && u<0.4) return 3;

else if (u>=0.4 && u<0.7) return 4;

else return 5;

}

int comanda_speciala()

{

generare_fara_randomize();

if(u>=0 && u<=0.2) return 1;

else return 0;

}

void varianta1()

{

TCS=TCA=TCP=TCSupl=0;

for(K=1;K<=N;K++)

{printf("\n");

printf("\n \n");

printf("Iteratia %d:", K);

cap_tabel(K);

CheltTotale[K]=0;

S[K]=0;

SI=50;

j=0;

zi1=zi2=0;

for(i=1;i<=teta;i++)

{printf("\n");

printf("%d ",i);

if(i==zi1) {SI=SI+q0;

zi1=0;

}

else if(i==zi2) SI=SI+q0;

printf("%d ", SI);

S[K]=S[K]+SI;

Q=cerere(6);

if(a==0) {q1=Q; a=1;}

else if(b==0) {q2=Q; b=1;}

else q3=Q;

printf("%d ", Q);

if(i%3==0)

{SI=SI-Q;

printf(" %d ", SI);

j=0;

q0=q1+q2+q3;

a=0;b=0;

if(SI>0) {printf(" %lf ", (CS+CD)*SI);

printf(" – ");

printf(" %lf ", (CL+CA)*q0);

TCS=TCS+(CS+CD) *SI;

TCA=TCA+(CL+CA) *q0;

CT=(CS+CD) *SI+(CL+CA) *q0;

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

}

else {printf(" – ");

printf(" %lf ", CP*(C-SI));

printf(" %lf ", (CL+CA) *q0);

TCA=TCA+(CL+CA) *q0;

TCP=TCP+CP* (C-SI);

CT=CP* (C-SI)+(CL+CA) *q0;

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

}

j=termen_livrare2();

printf(" %d ", j);

if(zi1==0) zi1=j+i;

else zi2=j+i;

printf(" – ");

printf(" %lf ", CT);

}

else

if(SI-Q>C) {SI=SI-Q;

printf(" %d ", SI);

printf(" %lf ", (CS+CD)*SI);

TCS=TCS+(CS+CD)*SI;

printf(" – ");

CT=(CS+CD)*SI;

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

printf(" %lf ", CT);

}

else {if(comanda_speciala()==1)

{printf(" %d ", SI-Q);

printf(" %lf ",C*(CS+CD));

printf(" %lf ", CP*(C-SI+Q));

printf(" %lf ", CLS+CAS*(C-SI+Q));

printf(" 1 ");

printf(" DA ");

TCS=TCS+C*(CS+CD);

TCP=TCP+ (C-SI+Q)*CP;

TCSupl=TCSupl+CLS+CAS*SI;

CT=C*(CS+CD)+(C-SI+Q)*CP+CAS*SI+CLS;

SI=C;}

else {SI=SI-Q;

printf(" %d ", SI);

printf(" – ");

printf(" %lf ", CP*(C-SI));

printf(" – ");

printf(" NU ");

TCP=TCP+CP*(C-SI);

CT=CP*(C-SI);

}

printf(" %lf ", CT);

CheltTotale[K]=CheltTotale[K]+CT;

}

for(K=1;K<=N;K++)

{CheltMedii+=CheltTotale[K];

StocMediu+=S[K];

}

printf("\n"); printf("\n"); printf("\n"); printf("\n");

printf("\n");

printf(" REZULTATELE IN URMA RULARII SUNT:",N);

printf("\n");

printf("\n \n");

printf(" Cheltuielile Medii pe parcursul perioadei sunt: %lf lei", CheltMedii/N);

printf("\n");

printf(" Stocul Mediu detinut este de: %lf kg", StocMediu/N);

printf("\n \n");

printf(" Procentul Cheltuielilor de stocare este de: %3.2f", TCS*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

printf(" Procentul cheltuielilor de penalizare este de: %3.2f", TCP*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

printf(" Procentul cheltuielilor de achizitie este de: %3.2f", TCA*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

printf(" Procentul cheltuielilor suplimentare este de: %3.2f", TCSupl*100/CheltMedii);

printf("\n \n ");

}

void main()

{

printf("REZULTATELE IN URMA RULARII SUNT:");

printf("\n");

varianta1();

}

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Logistica Afacerii In Cadrul Companiei S.c. Farmaceutica Remedia S.a (ID: 141888)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Logistica Afacerii In Cadrul Companiei S.c. Farmaceutica Remedia S.a

Copyright Notice

Inventarierea Patrimoniului

Politica Monetara a Bnr In Contextul Crizei Economice

Managementul Proiectelor Folosind Proceduri de Inteligenta Afacerilor

Intreprinderea Entitate Economica

Perfectionarea Sistemului Informational Pentru Functionarea Comerciala a S.c. Flanco Retail S.a

. Posibilitati de Crestere a Vanzarilor (s.c. Xyz S.a.)

Copyright Notice

Similar Posts