Locul și Rolul Relației Dintre Motivație Si Performanta In Cadrul Managementului Resurselor Umane

Locul și rolul relației dintre motivație si performanta in cadrul managementului resurselor umane.

2.1 Tipologia motivarii si factori motivationali

Un element esențial care ajută la definirea conceptului de motivație este interesul, care mediază, ca un factor selectiv, între nevoia obiectivă și comportamentul uman. El determină baza activității indivizilor și reflectă o cerință socială obiectivă, imediată sau de perspectivă, nascându-se astfel idealul și aspirația.

Putem concluziona că:

Motivația este o stare internă de mobilizare, activare și direcționare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și procesul și mecanismul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, ținând cont de faptul că motivația este deschisă spre stimuli care o pun în mișcare.

În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiștii au ajuns la concluzia că motivația are în componență două mari categorii de elemente. Acestea sunt:

motivele

factorii motivaționali

Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele oamenilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului.

Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizație este necesar să cunoaștem sistemul de nevoi și de așteptări ale angajaților din acea organizație.

Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele și le propun pentru anumite b#%l!^+a?perioade: asigurea unor condiții decente de locuit, a alimentației, obținerea prestigiului, a celebrității etc.

Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuși să-și asume anumite responsabilități, să realizeze anumite sarcini.

Pornind de la complexitatea deosebită a ființei umane se por identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere și intensitate de manifastare de la o persoană la alta. Cu toate acestea însă, specialiștii grupează în mod frecvent nevoile în două clase.

Acestea sunt:

nevoi fizice (de bază – primare)

nevoi sociale (secundare)

Psihologii spun că o persoană are o nevoie atunci când acea persoană percepe o deficiență, o lipsă fie de natură psihologică, fie fiziologică. Cu toate că o anumită persoană la un anumit moment nu poate avea o nevoie în sensul perceperii ei conștiente, ea, nevoia, există în potențialul de simțiri ale individului respectiv. Teoriile satisfacției sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica și clasifica. Desigur că nu este o încă o acceptare unanimă asupra clasificărilor. De aici o clasificare foarte generală și totodată aproape unanim recunoscută de psihologi, împarte nevoile între primare și secundare.

Nevoile primare sunt în general de natură fiziologică și ca atare înnăscute. Exemple de asemenea nevoi: foamea, setea, odihna, respirație, sex etc.

Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi: realizarea, stimă, afecțiune, putere, apartenență etc.

În timp ce nevoile primare sutn determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt desprinse, învațate prin experiență.

Deoarece indivizii învață din diferite experiențe, nevoile secundare variază mai mult printre oameni și pe o mai mare întindere, plajă sau scară, decât nevoile primare.

Nevoile și comportamentul motivațional. Nevoile nu pot fi observate și măsurate în mod direct, astfel existența lor trebuie și este dedusă din comportamentul unei persoane. Din b#%l!^+a?observarea comportamentului, psihologii au determinat că nevoile sunt cele care motivează oamenii și deci acestea reprezintă principala cauză care determină oamenii să acționeze.

Când o nevoie este percepută, simțită intens, ea va produce în individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt insă deficitare în privința direcționării lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi și sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt în acest sens orice lucru posibil și capabil să satisfacă nevoia. După ce individul își atinge obiectivul, îl realizează, nevoia poate fi satisfacută, parțial satisfacută sau nesatisfăcută.

Gradul sau nivelul de satisfacție obținut prin atingerea, realizarea obiectivelor afectează comportamentul individului în privința situațiilor viitoare care vor apărea. Oamenii, în general, repetă comportamentele asociate cu satisfacția – obținută sau trăită în trecut – și le evită pe acelea asociate cu insatisfacția sau lipsa de satisfacție, acest mod de comportament este numit Legea efectului.

Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaților cu cele ale organizației în care ei își desfășoară activitatea, managerii au la dispoziție o serie de instrumente. Includem aici cele de natură materială, limitate ca volum și structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienți apelează în mod frecvent la astfel de stimulente cum sunt factorii motivatori pentru motivarea propriilor angajați.

Nevoile produc emană un imbold sau impuls spre obținerea, atingerea obiectivului pe care individul îl percepe ca posibil să satisfacă o nevoie, de aici deducem că managementul va încerca să creeze asemenea situații care să permită oamenilor să perceapă că ei pot să-și satisfacă nevoile lor prin comportări ce contribuie la obținerea obiectivelor organizaționale. Dacă vom învăța, vom deprinde că anumite sarcini de obicei ne satisfac nevoia noastră de interesant și provocator, atunci vom manifesta o tendință de a căuta astfel de satisfacții și în viitor ori de câte ori este posibil, acest model de comportament este reliefat sugestiv în figura 2.2.

b#%l!^+a?Fig. 1.1. Modelul simplificat al nevoilor motivatoare pentru comportament

Este important să arătăm că nu toți oamenii manifestă această nevoie superioară de îndeplinire a sarcinilor și de independență pe care am întâlnit-o la minerii englezi. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, fiecare dintre noi suntem o mixtură unică de trăsături și atitudini comportamentale unice. De aici resultă că există o extraordinaryă varietate de nevoi specifice caracteristice oamenilor pe care obiectivele oamenilor îi va determina să le perceapă conducându-i la satisfacerea unei nevoi și totodată cum să se comporte pentru a atinge, realize obiectivele.

Maniera specifică în care un individ își satisface o anumită nevoie este învățată și deprinsă din și prin experiențe timpurii de viață. Astfel învățăm și deprindem prin experiență că anumite situații sunt mai dezirabile (dorite și recompensatoare) decât altele și în consecință le vom căuta pe primele și le vom evita pe celelalte.

Factorii motivaționali sau stimulentele sunt elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaționali sau stimulentele pot fi grupați astfel:

stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri etc;

factori motivaționali intrinseci, unde se includ satisfacțiile oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă.

factori motivaționali relaționali care includ satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot crea o orintare relațională a individului față de muncă.

În consecință este necesar să se identifice nevoile individuale ale angajaților unei organizații pentru ca acestea să fie correlate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere satisfacții. Dacă s-a reușit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivare correctă. Aceasta generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaților cât și a obiectivelor organizației. b#%l!^+a?

La polul opus motivației se află demotivația. Aceasta se caracterizează printr-o muncă de calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Răspunsul angajaților la demotivație poate fi pozitiv sau negativ.

În cazul unui răspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ – constructiv de găsire a cauzei blocajului și de eleminare a ei sau un comportament activ – de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediat urmărit.

În cazul unui răspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament materializat în frustare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustarea sunt:

agresiunea care constă în atacuri fizice sau verbale orientate către anumite obiecte sau persoane;

regresia care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv;

fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare și prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative.

Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței proprii, cât și a experienței semenilor, și fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.

2.2 Tehnici și teorii motivationale

Motivarea este atat de complexa și individualizata, incat nu exista, practic, un raspuns unic care sa serveasca la identificarea unor tehnici motivationale majore. In practica se vorbeste in principal de trei tehnici motivationale de baza: a) banii; b) intarirea pozitiva; c) participarea.

a) Banii ca motivator

Asa cum se precizeaza in literatura de specialitate, nimeni nu poate neglija banii, ca unul dintre cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de parti sociale, polite de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor nu poate fi decat unul singur. De cele mai multe ori, banii inseamna mai mult decat bani, prin faptul ca ei reprezinta o reflexie a celorlalte elemente motivationale. b#%l!^+a?

Economistii și majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii in partea superioara a ierarhiei motivationale, in timp ce specialistii ,,comportamentisti" prefera nivelul inferior al acestei scale. Nici una dintre cele doua viziuni nu pare a fi cea corecta. Daca insa banii sunt considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie sa tina cont de mai multe lucruri. In primul rand, banii ­ ca bani ­ sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care iși cladesc o familie, decat pentru cei mai in varsta, pentru care nu mai reprezinta un scop in sine, nefiind nevoiti sa­și satisfaca nevoi atat de presante. Ei reprezinta un mijloc important de a atinge minimul dintr­un standard de viata decent, deși dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o data a fost satisfacut de o casa mica și o mașina ieftina poate face un urmator pas direct catre o casa uriasa și un automobil luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezinta un scop in sine, de maxima importanta, in timp ce pentru altii acest lucru nu se intampla.

In al doilea rand, este foarte adevarat ca majoritatea afacerilor și activitatilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pastrare in viata a unei organizatii, și nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretata ca o practica de a face salariile și recompensele financiare competitive pentru a atrage și a pastra oamenii.

Al treilea factor este cel care considera banii ca un element motivator de a pastra in cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut in vedere ca oamenii ce se situeaza pe niveluri comparabile sa primeasca aceeași ­ sau aproape aceeași ­ recompensa financiara.

Acest al treilea factor se aseamana intrucatva cu teoria satisfactiei muncii a lui Herzberg, nefiind, practic, o sursa in sine de motivare.

Aceasta teorie ,,a echitatii" aduce in discutie un al patrulea factor. Daca banii sunt considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie sa primeasca salarii și alte recompense care sa reflecte performantele lor individuale. Cu atat mai mult apare ca adevarata parerea ca banii pot motiva numai atunci cand perspectiva financiara este mai buna decat venitul normal al unei persoane. b#%l!^+a?

De regula, obstacolele intervin atunci cand salariile incep sa creasca. De ce? Pentru ca, in acest moment, individul este ,,deviat" din incercarile sale de a se gandi la alta slujba, amanand decizii de aceasta natura.

Pentru a conduce la performanta, banii trebuie sa fie intr­o cantitate apreciabila, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

b) intarirea pozitiva

O interesanta aplicatie in teoria motivarii o constituie tehnica de succes conceputa de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F. Skinner. Denumita atat ,,pozitiva", cat și ,,modificare de comportament", aceasta conceptie porneste de la faptul ca indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de munca sau de cel care le lauda performantele, cazul contrar conducand, in mod irevocabil, la rezultate negative.

Skinner și adeptii sai merg insa mult mai departe decat a lauda performanta de valoare. Ei analizeaza, de fapt, situatia muncii in sine, cauzele care ii fac pe muncitori sa munceasca ­ intr­un fel sau altul ­ și, daca sunt nemultumiti, sa elimine conurile de umbra și obstructiile din fata performantei. Scopul este atins atunci cand feedback­ul recompensei se inchide perfect in lantul motivational, performanta fiind apreciata și bine platita.

Chiar atunci cand performanta nu este de cel mai inalt nivel, trebuie gasite cai pentru a­i ajuta pe oameni și a­i lauda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor prompta și completa despre problemele companiei, in special acelea in care sunt ei implicati.

Aceasta tehnica pare, la prima vedere, prea simpla pentru a fi și eficienta și multi cercetatori comportamentisti și manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exista un numar suficient de companii de prima marime care au obtinut avantaje de pe urma ei.

c) Participarea

O tehnica foarte sustinuta de specialisti și privita ca un rezultat semnificativ al cercetatorilor in teoria motivarii se refera la folosirea benefica a participarii. Nu exista nicio indoiala ca sunt rare cazurile in care oamenii nu sunt motivati atunci cand sunt consultati intr­o b#%l!^+a?actiune care ii afecteaza direct.

Angajatii sunt, in acest caz, plasati in centrul operatiilor și au cunostinta atat de problemele specifice, cat și de solutiile lor. n consecinta, o participare corecta, bine gandita conduce atat la motivare, cat și la dobandirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea raspunde la un numar important de elemente motivatoare de baza. Este un mijloc de recunoastere. Poate fi interpretata și ca nevoie de afiliere și acceptare și, mai presus de toate, da oamenilor sensul implinirii.

Prin incurajarea participarii nu trebuie inteles ca managerii trebuie sa abdice de la pozitiile lor. n timp ce incurajeaza participarea subordonatilor, ascultandu­i cu atentie, ajutandu­i și dandu­le impresia ca pot sa hotarasca ei inșiși, managerii trebuie sa­și pastreze prerogativele luarii deciziei. Cei mai buni subordonati vor intelege corect aceasta situatie și­și vor respecta superiorii.

Teoriile bazate studiul nevoilor s-au concentrate în jurul căutării și identificării nevoilor și factorilor înrudiți care energizează comportamentul uman în organizație. Teoriile bazate pe studiul comportamentului văd motivarea dintr-o altă perspectivă. Ele descriu ceea ce canalizează comportarea către alte obiective și de ce oamenii își aleg un anumit mod de comportament. Aceste teorii nu discută existența nevoilor, ci afirmă și susține că atitudinile și comportamentul nu sunt numai în funcție de nevoi. Comportamentul potrivit acestor teorii este în funcție de percepțiile individului și perspectiva privind o situație precum și de rezultatul posibil al unui comportament dat.

Teoria echității

Teoria echității8 pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunttratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua. b#%l!^+a?

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata

corespunzătoare propriei contribuții.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).

Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc. Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.

După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioși și sunt motivați să schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.

propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individual resimte plata ca fiind echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea b#%l!^+a?supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândește despre situație.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor.

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.

Teoria expectanței

Teoria expectanței, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" din 1964, reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.

Teoria expectanței este o teorie complexă deoarece ia în considerer faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.

Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea experienței – foarte importante – iar "pierderea" familiei și a vieții sociale poate avea o importanță neglijabilă. Pentru altcineva, familia și viața socială pot fi cele mai importante, b#%l!^+a?creșterea salariului poate avea o importanță medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivația este determinată de întregul set de ieșiri, precum și de importanța pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri, adică:

M=P·A

unde M reprezintă motivația;

P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate

(recompense);

A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).

Teoria expectanței este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.

În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru.

Teoria expectanței oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forței de muncă astfel:

Deoarece diferiți oameni au nevoi diferite și deci evaluează diferit o recompensă dată, managementul va încerca să armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.

Pentru a motive, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanță și b#%l!^+a?recompensă.

Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanțele subordonaților și totodată să ajute subordonații să perceapă că ei sunt capabili de performanțele dorite prin eforturi normale.

Și acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.

Teoria consolidării motivării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări.

O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate

fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

consolidarea pozitivă – este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

consolidarea negativă – întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini trebuie curățit în fiecare lună, iar curățirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puțin decât satisfăcător, șeful atelierului, în loc să b#%l!^+a?apeleze la ofirmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.

sancțiunea – este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă comportamentul nedorit doar până ce șeful întoarce spatele.

extincția – (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări.

Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională.

Așa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivația pozitivă și negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.

Teoria stabilirii obiectivelor

Obiectivele sarcinii sunt țintele performanței pentru indivizi sau grupuri. Obiectivele b#%l!^+a?sarcinii sub forma unor ținte mai clare și dezirabile formează baza teoriei stabilirii obiectivului lui Edwin Loocke. Premisa de bază a teoriei este că obiectivele sarcinii pot fi deosebit de motivatoare – dacă ele sunt stabilite corespunzător și dacă ele sunt bine managerizate. Obiectivele clarifică expectanțele privind performanța între un supraveghetor și un subordonat, între colegi și între unitățile organizației. Obiectivele stabilesc un cadru de referință pentru feedback-ul sarcinii. Obiectivele de asemenea prevăd o fundamentare a comportamentului de autoconducere. În aceste modalități și altele înrudite, Locke crede că stabilirea obiectivelor poate spori performanța muncii și satisfacția slujbei.

Pentru a obține aceste avantaje, totuși, cercetarea lui Locke și a asociaților săi indică faptul că managerii și liderii echipelor trebuie să lucreze cu alții pentru a stabili corect obiectivele și în modalități corecte. Măsura în care o persoană este așteptată să-și îndeplinească munca este implicată în stabilirea obiectivelor de performanță care poate influența atât performanța însăși cât și satisfacția. Cercetarea indică faptul că un impact pozitiv este cel mai probabil să apară atunci când are loc și participarea, deoarece permite sporirea înțelegerii obiectivelor specifice și dificile și prevede o mai mare acceptare și încredintare față de ele.

Managementul prin obiective reprezintă o bună ilustrare a unei abordări participative pentru a stabili împreună obiectivele, supraveghetori și subordonați. Procesul managementul prin obiective ajută la dezvăluirea și aplicarea puterii motivaționale a teoriei stabilirii obiectivului. În plus, în managementul prin obiective, managerii trebuie de asemenea să fie conștienți de opiniile exprimate. Managementul prin obiective nu poate întotdeauna să facă posibilă participarea, astfel că atunci când trebuie selectate exact obiectivele necesare a fi urmărite, dar poate permite participarea în deciziile cu privire asupra modului cum vor fi urmărite. Mai mult, restricții de timp și alți factori care operează în unele situații pot să nu permită participarea. În cazul acestor organizații, cercetarea sugerează că muncitorii vor reacționa pozitiv la obiectivele impuse din exterior dacă supraveghetorii care le repartizează sunt de încredere și dacă muncitorii cred că ei vor fi sprijiniți adecvat în încercările lor de a le îndeplini.

Modelul Porter – Lawler

Autorii Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie proces foarte comprehensivă b#%l!^+a?a motivării încorporează elementele celor două teorii motivaționale și anume: teoria expectanței și cea a echității. Modelul lor include cinci variabile: efortul, percepțiile, performanța, recompensele și satisfacția. După părerea celor doi autori, Porter și Lawler, performanța este dependentă de eforturile, capacitățile, caracteristicile individului și de percepere a persoanei, a rolului ei. Efortul variază cu evaluarea (prețuirea) percepută a recompensei și expectanța (perspectiva) că un anume nivel de efort va rezulta de fapt într-o anumită recompensă. Adică un individ își satisface nevoile prin recompensele primite datotită performanței.

Potrivit modelului, performanța unui individ este dependentă de trei variavile: capacitățile și caracteristicile, percerpțiile rolului – cât de clar, individul, percepe și înțelege rolul și efortul. Efortul în schimb este dependent de expectanță, perspectiva legăturii dintre efort și recompensele potențiale și valoarea recompensei pentru individ. Obținerea nivelului dat de performanță poate rezulta din recompensele intrinseci (ex: sentimente de realizare, competență, autostimă) și recompense extrinseci (ex: prețuirea managerului sau a grupului de muncă, prime și promovare).

b#%l!^+a?

Fig.1.2. Modelul motivațional Porter-Lawler,

Lyman W.Porter and Edward E.Lawler – Managerial Attitudes and Performance, ed. Homewood IL, p. 175

Linia de culoare mai deschisă dintre performanță și recompensele extrinseci este folosită în figura 1.1. pentru a puncta că nu există o legătură, o conexiune între performanță și recompensa unui individ. Aceasta deoarece recompensele extrinseci sunt o reflectare a oprtunităților pentru recompensare prevăzute organizația și managementul individului. Linia de culoare mai deschisă între performanță și rezultatele echitabile percepute este folosită pentru a indica că individii au propria lor percepție la cât de echitabilă este recompensa primită pentru performanță, așa cum ne este indicat de teoria echității. Satisfacția este un rezultat al echității percepute și a recompenselor intrinseci și extrinseci din performanță. Satisfacția conferă subordonaților o informație cu privire la cât de valoroasă este în realitate recompensa, informație care va afecta performanța situațiilor viitoare.

Relevanța pentru management. Unul dintre cele mai importante evidențieri ale modelului Porter – Lawler este faptul că performanța conduce la satisfacție.

Aceasta este o idee opusă concepției multor manageri. Managerii adepți sau marcați de teorii timpurii ale școlii relațiilor umane tind să creadă că satisfacția conduce la performanță. Cu alte cuvinte, cu cât muncitorii sunt mai fericiți, cu atât sunt mai harnici. Porter și Lawler dimpotrivă susțin că un sentiment de realizare conduce la satisfacție și aceasta probabil să determine creșterea performanței.

Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.

Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

2.2.1 Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow b#%l!^+a?

Modelul creat de Abraham Maslow postulează că oamenii au nevoi care trebuiesc satisfăcute. Acest model a fost numit de Maslow – „Ierarhia nevoilor”. În urma cercetărilor efectuate, Maslow a ajuns la concluzia că există nevoi stringente pot fi clasificate în funcție de importanța lor pentru ființa umană, ele reprezentând totodată, anumite nivele. Odată ce am atins un anumit nivel de satisfacere ale nevoilor noastre, trecem la altul… și tot așa până spre perfecțiune .

Nevoi fiziologice – Nivelul inferior (primul!) al ierarhiei lui Maslow. Aici includem nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Orice ființă umană are nevoie de apă, mâncare, aer, b#%l!^+a?odihnă, haine și sex. Importanța acestui nivel este clară de la sine. Atunci când omului nu-i sunt satisfăcute nevoile de ordin fiziologic, el nu mai este interesat de satisfacerea celorlalte nevoi. Cel care se gândește la pâine, nu mai este interesat de etică, spiritualitate etc. Doar în momentul când nevoile fiziologice au fost satisfăcute, ființa umană se poate orienta spre satisfacerea altor nevoi. Este o scară, treptele căreia nu pot fi sărite (evitate), atâta timp cât nu ai călcat pe prima treaptă, nu poți păși pe a doua. Managementul companiei calculează un minim cu care angajatul fiecărui nivel trebuie să fie remunerat, pentru a putea supraviețui. Acest minim se numește SALARIU. La fel, orice organizație își stabilește un program de lucru, în dependență de capacitatea de muncă a angajaților sau mai bine zis, în dependență de „nivelul refacerii capacității de muncă”. După o zi de muncă, corpul uman are nevoie de cel puțin 8 ore de odihnă. Este o lege a naturii!

Nevoi de securitate – Când nevoile biologice sunt satisfăcute, oamenii încep să se preocupe de siguranța lor fizică și psihică. Orice pericol care amenință integritatea fizică și psihică a unei persoane trebuie eliminat. În cadrul companiilor se stabilesc reguli referitoare la securitatea muncii (accidentare, boli etc.), securitatea locului de muncă (persoanei trebuie să i se asigure anumite drepturi, el trebuie să aibă o siguranță că nu-și va pierde locul de muncă, așa, din senin.), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire etc.

Nevoi de apartenență. Când omul este satisfăcut din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, el va deveni interesat să își satisfacă nevoile de contact cu societatea. Noi avem nevoie să intrăm în contact cu alte persoane. Este dificil pentru o persoană să trăiască singură, izolată de societate. Omul se simte mai sigur și are nevoie să facă parte dintr-un grup oarecare, să aibă prieteni, să aibă contact cu lumea externă.

Există, desigur și excepții. Cineva ar putea spune că sunt multe persoane care aleg calea pustniciei și rup contactul cu societatea. Da, este adevărat, în orice cultură, religie găsim acest timp de oameni, dar nu trebuie să uităm că ei sunt o excepție. De la natură, omul, atât din punct de vedere fizic, cât și spiritual este „predestinat” unei vieți de grup.

În cadrul companiilor, noi ne integrăm într-un anumit grup. Ne mândrim sau nu, dar noi știm că facem parte din acest grup. Interacționăm cu colegii, cunoscuți sau necunoscuți, utilizăm același limbaj, simțim acest grup ca o altă „familie” a noastră. Vom să devenim parte componentă a acestui grup, până în momentul când nevoile noastre de apartenență nu vor fi b#%l!^+a?satisfăcute. b#%l!^+a?

Nevoi de stimă – orice persoană simte nevoia de a fi respectat, de a se simți valoros. În companiile moderne, trebuie create astfel de condiții ca angajații să nu se simtă subestimați. Îndeplinind acet tip de nevoi, vom crea o atmosferă plăcută și productivă în cadrul companiei noastre. De multe ori angajații nu pleacă dintr-o companie din cauza salariului mic, ci din cauza că nu se simt respectați în cadrul acestei companii și invers, mulți angajați, care nu sunt satisfăcuți întru totul de remunerarea financiară, nu-și schimbă serviciul, pentru că se simt minunat, sunt tratați respectuos în grupul respectiv.

De obicei, noi suntem predispuși să oferim note elevilor, avansări în grad/ mulțumiri/ diplome angajaților anume pentru satisfacerea nevoii de stimă. Cu toate acestea, acest tip de evaluare are efecte advrese, deoarece, premiind un elev, avansând un angajat, îi facem pe ceilalți membri ai grupului să se simtă subestimați/ dezavantajați. Anume din aceste considerente, trebuie să fim foarte atenți în ceea ce privește sistemul de note/premii/avansări în grad etc.

Nevoi de autoîmplinire (autorealizare) – atunci când toate nevoile au fost satisfăcute, omul tinde să-și dezvolte propriul potențial. Având la îndemână toate instrumentele, ei înțeleg că acum își pot atinge/ realiza cele mai înalte aspirații/ obiective. Omul tinde spre perfecțiune, spre IDEAL.  Maslow a ajuns la concluzia, că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, rămân uimiți/ speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei, chiar se feresc să-și dezvolte potențialul, anume din cauza fricii. Această tendință a fost numită de Maslow – complexul lui Iona (profetul biblic care a fost înghițit de o balenă, tocmai când a încercat să fugă de misiunea care-i fusese „sortită”, iar mai apoi a fost eliberat pentru a-și împlini destinul).

2.2.2 Teoria ERG

Denumirea teoriei ERG vine de la inițialele din limba engleză a cuvintelor: existență – Existence, relații – Relatedness și dezvoltare – Growth. Unul din cele mai promițătoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer.

Pnetru început teoria ERG a restrâns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. Acestea sunt:

• Nevoile de existență – acestea sunt nevoi satisfăcute de anumite condiții materiale. Acestea includ nevoia de hrană, adăpost, plată și condiții sigure de lucru. b#%l!^+a?

• Nevoile de relaționare – sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți angajați.

• Nevoi de dezvoltare – sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă.

Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea diferă de cea a lui Maslow și în alte privințe. Această teorie nu presupune că nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior să fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot influența comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conține un unic principiu, cel al regresiei frustrării, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dată satisfăcută poate fi reactivată și influența comportamentul când o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfăcută. Abordarea lui Alderfer oferă o semnificație adițională pentru a înțelege nevoile umane și influența lor asupra oamenilor la muncă.

Alderfer afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp. Astfel, șansa de a satisface necesități de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează și provoacă poate fi motivațională chiar dacă nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfăcute.

Motivatorii extrinseci satisfac în special necesitățile existentiale și relaționale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este și faptul că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci si invers.

2.2.3Teoria succesului Mc Clelland

Un alt model motivațional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare și afiliere.

La sfârșitul anilor 1940, David McClelland și colegii săi au început experimentarea Testului de Apercepție Tematic (TAT – Thematic Apperception Test) ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. TAT cere oamenilor să privească tablouri, imagini și apoi să scrie istoria a ceea ce ei au văzut. Aceste istorii sau narațiuni sunt analizate din punctual de vedere al conținutului temelor care prezintă sau arată nevoile individuale. Din cercetarea sa, a b#%l!^+a?identificat trei nevoi care sunt esențiale pentru abordarea sa privind motivarea. Nevoia de realizare reprezintă dorința de a face ceva mai bine și mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla și mânui sarcini complexe. Nevoia de putere este dorința de a controla alți oameni, de a influența comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei. Nevoia de afiliere este dorința de a stabili și mentine relații de prietenie cu alti oameni.

• Puterea. Nevoia de putere este exprimată prin dorința de a influența pe alții.

În contextual ierarhiei lui Maslow, puterea se situează undeva între nevoile de stimă și autodepășire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general tind să prezinte comportări precum franchețe, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoință sau disponibilitate, bucuria de a se aranja, implica în confruntări și o atitudine de a rămâne ferm pe poziția sa originală. Ei de adesea sunt oratori persuasive, convingători și care cer, reclamă o mare atenție din partea celorlalți. Managementul adesea caută să atragă asemenea indivizi, manifestă această nevoie de putere oferindu-le oportunități deopotrivă și pentru exercitarea puterii și pentru creșterea ei.

• Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situeză intre nevoia de stimă și autodepășire. Această nevoie este satisfăcută nu prin apariția și manifestarea succesului, care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuție a muncii pentru a o realiza cu succes.

Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare, în general își pot asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situații în care ei pot să-și asume responsabilitatea personală pentru descoperirea soluțiilor problemelor de rezolvat și doresc un feedback concret pentru performanțele lor. Daca managementul dorește real să motiveze indivizii în privința nevoii de realizare, atunci le va repartiza sarcini care implică un grad moderat de risc, le va delega totodată sufucientă autoritate pentru a-și asuma inițiativa în executarea sarcinilor lor și le va asigura de asemenea un feedbackspecific și periodic prvind performanțele lor.

• Afilierea. Motivul afilierii în concepția lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow.

Individul este interesat de a forma, realiza relații de prietenie cu alții, dorește compania și de asemenea dorește să ajute pe alții. Oamenii dominați de nevoia de afiliere vor fi atrași de slujbe care le permit o interctiune socială considerabilă. Managerii unor astfel de angajați vor b#%l!^+a?crea un climat care nu se opune ci dimpotrivă facilitează relațiile interpersonale.

Potrivit lui McClelland, oamenii dezvoltă aceste nevoi în timp ca un rezultat al experiențelor de viață individuale. În plus, el asociază fiecare nevoie cu o mulțime distinctă de preferințe ale muncii. Oamenilor cu o puternică nevoie de realiare le place să-și afirme ompetențele la muncă, ei își asumă riscuri moderate în situațiile competitive și de asemenea sunt dispuși să lucreze singuri.

Important de remarcat, McClelland distinge între două forme de nevoi de putere. Nevoia de putere personală implică manipularea in scopul gratificării personale. Acest tip de nevoie de putere nu este de succes în management. Din contră, nevoia de putere socială, este fața pozitivă a puterii. Ea implică folosirea puterii într-o modalitatea de responsabilitate socială, una care este direcționată către obiectivele de grup și organizaționale mai mult decât către unele personale. Această nevoie de putere socială este esențială pentru leadership-ul managerial.

Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de muncă prin care se pornește procesul motivațional.

Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.

2.2.3 Teoria bifactoriale a lui Herzberg

Dezvoltand si modificand teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa:

Factori motivatori (intrinseci sau de continut), factori ce conduc la satisfactie extrema:

– Autoactualizare

– Recunoastere

– Munca pentru sine b#%l!^+a?

– Responsabilitate

– Avansare

Factori igienici (extrinseci sau de context), Factori ce conduc la o insatisfacție extremă:

– Relatii interpersonale

– Politica firmei

– Control

– Salarii

– Conditii de munca

Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus in text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din varful piramidei.

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in activitatea profesionala (vezi figura de mai sus).

Noutatea consta in faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putand determina atat satisfactii cat si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici.

Factorii motivatori sunt strans legati de specificul muncii si actioneaza in directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de intretinere nu tin atat de continutul muncii in sine cat de conditiile in care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, in sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia in munca decat de comportamentul in procesul muncii.

Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este in continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupand posturi de conducere, fiind b#%l!^+a?deosebit de important pentru manageri.

Dezvoltand si modificand teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa:

Factori motivatori (intrinseci sau de continut), factori ce conduc la satisfactie extrema:

– Autoactualizare

– Recunoastere

– Munca pentru sine

– Responsabilitate

– Avansare

Factori igienici (extrinseci sau de context), Factori ce conduc la o insatisfacție extremă:

– Relatii interpersonale

– Politica firmei

– Control

– Salarii

– Conditii de munca

Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus in text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din varful piramidei.

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in activitatea profesionala (vezi figura de mai sus).

Noutatea consta in faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putand determina atat satisfactii cat si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia b#%l!^+a?in munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici.

Factorii motivatori sunt strans legati de specificul muncii si actioneaza in directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de intretinere nu tin atat de continutul muncii in sine cat de conditiile in care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, in sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia in munca decat de comportamentul in procesul muncii.

Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este in continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupand posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

2.3 Motivarea versus deficit de competenta

Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie să identificat corect dacă avem de-a face cu lipsa de motivație sau cu un deficit de competentă profesională.

Vom stabili exact cum anume putem pune un diagnostic corect pe problema: deficit de competentă sau lipsa de motivație. Totodată, in termeni de soluții voi prezenta care sunt acele metode prin care putem rezolva fiecare din cele doua probleme. Subiectul este foarte important intrucat lipsa motivației sau deficitul de compententă sunt generatori imediați de neperformanță.

Este bine cand dorim să motivam angajații, dar mai inainte de asta trebuie să aflăm dacă acestora le lipsește intradevăr motivația!

Analizand cazul in care salariații obtin performanțe scazute trebuie să avem in vedere dacă performanța scazută este rezultatul unei competențe profesionale scăzute sau este cauzată de lipsa motivației. Astfel in cele doua situații atitudinea adoptata de manager trebuie să fie total diferită.

Competenta profesională scazută se observă mai ales in cazul in care fiind pus in fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi o "insuficiența" a competenței profesionale, ale carei cauze pot fi: b#%l!^+a?

– cunostințe de specialitate reduse,

– lipsa de experiență,

– atitudine nepotrivită a angajatului (față de munca, față de echipă, față de superiori),

– abilitate redusă in domeniul in care performanța nu a atins nivelul așteptat.

Cum punem diagnosticul corect?

1. Pentru a se stabili că, intr-o anumită situație concretă, este vorba despre competență profesională scăzută, trebuie să se ia in considerare felul in care a acționat salariatul in trecut fată de sarcini asemănătoare. In cazul in care in perioadele trecute acesta a facut fața cu succes unor sarcini similare, inseamnă ca este vorba de o lipsă de motivație.

2. De asemenea se va lua in considerare și dificultatea sarcinii care a Acest document poate fi utilizat si prezentat cu obligativitatea de a prezenta sursa generat lipsă de performantă. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un "consum" sporit de cunoștințe și deprinderi, lipsa

oricarui progres in realizarea sarcinii dovedește lipsă de interes, deci lipsă de motivație.

3. Un alt punct care trebuie luat in seamă este observarea reacției salariatului in fața neindeplinirii sarcinii. Dacă acesta manifestă dezinteres fată de nerealizarea adecvată a sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivație.

Cum imbunătățim competențele?

In situatia in care se stabilește in mod clar că nu lipsa de motivație a cauzat nivelul redus de performanță, se va stabili impreună cu salariatul un plan de imbunatățire a competenței profesionale după cum urmează:

– se va stabili ce curs de perfecționare trebuie să urmeze salariatul,

– se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului,

– se vor revizui aceste proceduri

– se va explica inca o data cum trebuie urmată procedura de lucru pentru sarcina in care b#%l!^+a?angajatul a dovedit competența profesională scazută.

2.4 Motivarea Financiara

Metodele de tip financiar sunt toate formele de recompensare bănească a muncii depuse sau a rezultatelor obținute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende etc.).

Deși sunt cele mai frecvente forme de motivare, metodele financiare marchează neajunsuri majore în ceea ce privește motivația:

1. În percepția salariatului, sumele respective i se cuvin de drept ceea ce face ca rolul lor motivator să fie foarte mic.

2. Banii nu generează loialitate față de organizație. Cand banii sunt singurul lucru care îl ține pe salariat legat de organizația în care lucrează, angajatul va părăsi echipa cu prima ocazie pentru o ofertă mai bună.

3. 85% din salariați își cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta și, când nu mai au bani, vinovat de această situație este angajatorul care, nu plătește suficient de bine.

4. Efectul recompensărilor bănești este de foarte scurtă durată. 75% din salariați uită valoarea bonusului sau comisionului primit după numai 30 zile.

motivarea financiară – este adesea practicată de către companii, iar de cele mai multe ori aceasta reprezintă o bună strategie de a-ți „fideliza” pentru un timp angajatul. Însă, în condițiile în care nu este susținută și de alte elemente precum: un proiect incitant, un mediu de lucru agreabil, o cultură organizațională propice dezvoltării multilaterale a angajatului etc., acesta nu va fi interesat să lucreze pentru o perioadă lungă de timp, iar în momentul în care va primi o ofertă mai tentantă de angajare, va părăsi fără regrete postul actual.

Mai mult, când motivația financiară este singurul stimulent practicat de o companie, valoarea creată de un angajat se va situa sub potențialul său, deoarece acesta lucrează pentru bani, nu pentru a crea valoare.

2.5 Motivarea non financiara

Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente b#%l!^+a?financiare!

Nenumărate studii arată lipsa de eficiență pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Primul bonus funcționeaza ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de timp ii face pe angajați să nu mai lucreze decat dacă primesc bonusuri financiare.

De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajați sa fie nemultumiți și să intre într-un soi de competiție cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluția este un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea unui sistem de Recompensă și Recunoaștere (Rewards and Recognition).

Scopul motivarii non-financiare este acela de a crește productivitatea firmei, de a-i inbunătăți calitatea, de a avea angajați multumiți, lucru care duce direct la creșeterea performanței angajatilor.

Implementarea unui sistem de motivare non-financiară de succes (programul de R&R) presupune respectarea unor reguli. Recompensa trebuie să fie un lucru dorit de angajați. Este un lucru pozitiv daca implicam anajații in alcatuirea unor grile/criterii ce va ajuta managerul să știe cine trebuie recompensat și conform căror criterii. Din moment ce angajații sunt cei ce vor primi recompensa e binevenit ca tot ei să aleaga ce recompensă și-ar dori mai mult (bineințeles, in limita bunului simt).

De asemenea, managerul trebuie să incurajeze recunoașterea nu doar pe verticală, ci și pe orizontală (nu doar manager-angajați, ci și angajații intre ei; de exemplu: biletele de recunoastere și multumire intre colegi).

Acest lucru îi creează angajatului un sentiment de importanță (ceea ce face el este important pentru echipă și pentru companie). O urmare a Acest document poate fi utilizat si prezentat cu obligativitatea de a prezenta sursa constientizării importanței lui in companie este responsabilitatea de care acesta va da dovadă (“Ceea ce fac eu aici este important și nu pot să greșesc.” “Ceea ce fac eu in această companie este deosebit de important pentru mine, echipa și companie și trebuie să am cele mai bune rezultate posibile.”)

Incurajand angajații să se motiveze intre ei, să isi recunoasca rezultatele intre ei, să isi multumească reciproc pentru ajutor si să se felicite iți poti face o idée și despre cine pe cine respectă in companie, care sunt relațiile dintre colegi. b#%l!^+a?

Succesul unui sistem de R&R depinde și de frecventă. Nu trebuie să sărim peste o recompensă doar pentru că o alta recompensă a fost oferită de curand, dar nici nu trebuie abuzat de acestea. Dacă recompensele sunt oferite prea des, angajaților li se poate imprima involuntar că nu e așa o mare scofala.

Sistemele de R&R s-au dovedit a fi benefice pentru companii din punct de vedere financiar, nu doar pentru că ele cresc productivitatea firmei, dar și pentru că nu mai trebuiesc cheltuiți bani pentru bonusuri financiare.

Experiențele marilor manageri au dovedit că recunoașterea individuală are mai mult succes decat recunoașterea sau recompensarea echipei.

Totuși, nici aceasta din urmă nu trebuie lasată la o parte. Un exemplu de motivare a intregii echipe, fară a uita de performanțele individuale (și a se crea astfel frustrări intre angați) de care vreau să amintesc este a unui manager care, la sfarșitul unui proiect de succes, și-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in functie de performanțe, după cum am scris anterior, dar totuși de aceesi valoare. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca să multumești pe toata lumea și de a evita eventualele frustrări ale angajaților.

Primul pas în implementarea unui program de motivare non finaciară este conștientizarea angajatorului asupra necesității acestuia! Dacă tu ca angajator vrei un angajat responsabil și performant, trebuie să începi cu tine!

Relația dintre angajat și angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neapărat la prietenie ci în primul rând la recunoașterea meritelor atunci când este cazul. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că recunoașterea, de preferat publică, a meritelor sale contează enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant! Și Acest document poate fi utilizat si prezentat cu obligativitatea de a prezenta sursa sincer acest lucru nu costă nimic, e vorba doar de un minut din viața angajatorului odată pe săptămână.

În plus angajatorul poate arăta că-i pasă de un angajat cerându-i părerea în anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat ci și pentru angajator, care are ocazia să privească problema din mai multe punct de vedere. Cerându-i părerea angajatului sau b#%l!^+a?angajaților aceștia vor simți că fac parte dintr-o comunitate în care au și ei un cuvânt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!

Politica de motivare non financiară în cadrul fiecărei companii revine departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptată și ajustată la nevoile companiei și la obiectivele de dezvoltare a acestei. Politica de motivare non financiară plecă de la simplul considerent anume, preocuparea în acest sens și punerea în aplicare a factorilor menționați mai sus!

Motivarea non financiar reprezintă atât o responsabilitate cât și un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este dată de profesionalismul companiei și de viziunea acesteia! Dacă vrei performanță, dacă vrei rezultate, atunci ai și responsabilitatea de a-l motiva financiar. Categoric, a duce o politică de motivare nonfinanciară, va reprezenta un plus la sfârșitul anului atunci când vrei privi la profitul companiei!

Instrumente ale motivării nonfinanciare sunt multiple! O scurtă trecere în revista a acestora atât privite din partea angajatului cât și a angajatorului ar fi: prezența unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaților, șefului de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, ședințe eficiente, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, atmosfera colegială dintre angajați, respectul intre angajați, șeful tratează în mod corect angajații, șeful repartizează clar sarcinile, șeful fixează obiective realiste, șeful aplică măsuri stimulative, șeful acordă încredere angajaților, șeful nu-i minte, existența unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca angajat să înveți lucruri Acest document poate fi utilizat si prezentat cu obligativitatea de a prezenta sursa noi, să fi apreciat pentru ceea ce faci, să fi criticat doar cu motiv întemeiat, să știi clar ce sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial transparent, să-ți fie ascultate părerile, să ai colegi care-și fac treaba bine. b#%l!^+a? b#%l!^+a?