Leadershipul Si Eficienta Lui

Există numeroase definiții ale liderului și leadership-ului. Etimologic, lider și leadership vin de la verbul to lead, care are mai multe sensuri: a conduce, a îndrepta, a determina, a îndruma, a dirija, a arata drumul, a însoți.

Arta conducerii se definește prin procesul complex de leadeship, care se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive, având ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În esență, leadership-ul este procesul prin care se exercită influența în sensul de capacitate de a-i convinge pe alți oameni de a te urma.

Au fost identificate contexte diferite în care apar tipuri diferite de lider cum ar fi: militar, educațional, business, în religie, sport, politica, mass-media, în situații de muncă, etc.

Caracterisiticile acestora sunt diferite, dar se remarcă anumite atribute care se aplică la toate categoriile:

capacitatea de anticipare;

creativitate, originalitate;

pregătire diversificată, cunoștințe foarte bune;

sociabilitate, abilitate în relațiile interpersonale;

disponibilitate la schimbări;

capacitate de asumare a riscurilor;

încredere în sine, control emoțional;

dorința de realizare;

forța de comunicare.

Liderul este reponsabil față de:

sine;

participanți;

profesie;

organizație.

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au încredere în forțele lor proprii și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți și gasesc munca mai interesantă, leadership-ul aflându-se în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.

Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod alternativ, însă leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze, managerul, în schimb, este individual care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate,și mai puțin conduse. Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul.

Companiile de success nu așteaptă ca liderii să vină spre ele, ci caută în mod active persoane cu potențial de a deveni lideri și, în timpul carierei lor îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta potențialul.

Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida oamenii, aceasta însemnând să comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înteleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate. Managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control și rezolvarea problemelor, monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente, identificarea abaterilor, apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor.

2.1.2. Teorii în abordarea leadership-ului

Teoria liderilor înnăscuți- “Liderii se nasc, nu se fac.” Conform acestei abordări liderul are trăsături definitorii înnăscute prin urmare nu pot fi lideri decât cei care s-au născut cu aceste trăsături de personalitate. Această teorie neagă posibilitatea dobândirii de abilități și competențe în ceea ce privește leadership-ul.

Teoria trăsăturilor personale – “Liderii diferă de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici.” S-au făcut multe studii pentru compararea trăsăturilor fizice, intelectuale, sau de personalitate ale liderilor și ale celor care îi urmează. De exemplu, s-a crezut că liderii tind să fie mai bine adaptați și să aibă percepții sociale mai precise decât ceilalți. Totuși, în general, această abordare a dezamăgit. Teoria trăsăturilor personale a fost discreditată ca fiind o abordare simplistă a conducerii.

Abordarea situațională – “Situația va determina cine va fi liderul. ” Această abordare se bazează pe ipoteza căreia comportamentul liderilor diferă în funcție de situație, ceea ce sugerează nevoia de flexibilitate în procesele de selecție și pregătire a liderilor.

Teoria rolului funcțional. Conform acestei abordări, conducerea ar trebui să fie preluată de sarcinile de îndeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru menținerea unei atmosfere de prietenie în grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logică a problemei, și așa mai departe. În acest model, grupul este cel mai eficientatunci când responsabilitatea pentru fiecare sarcină este preluată de către membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la îndeplinire, liderul formal al grupului va conduce numai în situațiile în care este cel mai competent.

Teoria stilurilor de conducere – Stilurile de conducere pot fi clasificate în: autoritar, democratic și laissez-faire.

O clasificare a liderilor se poate face după următoarele criterii:

După stilul de conducere: lider democratic, autoritar, neutru;

După rolul în procesul de conducere: lider formal și informal.

2.1.3. Mituri și realitate despre lideri și leadership.

Liderii se nasc lideri, nu devin lideri – în realitate arta de a conduce poate fi dobândită, dezvoltată. Nu e ușor, dar e posibil să înveți să devii lider, capacitatea de a conduce nu e un talent rar. În realitate toți oamenii au potențial, iar leadership-ul este treaba tuturor, iar leadership-ul authentic este cel împărtășit.

Leadership-ul se poate manifesta numai la nivelel de vârf – în realitate leadership-ul ține de moment, de situție. Un simplu muncitor poate să intre în rol de lider atunci când propune o soluție și idea lui este acceptată și urmată de ceilalți.

Liderul controlează, manipulează – în realitate liderii atrag, conving și nu forțează, nu obligă, liderii inspiră, nu ordonă, permit și valorizează, nu limitează și nu descalifică, liderii crează și provoacă, nu manipulează.

Stilul cel mai bun de leadership – în realitate există rezultate asemănătoare la stiluri diferite pentru că stilul nu înseamnă unde ajung, ci cum ajung, fiecare om are un stil propriu, unic.

Liderul n-are voie să greșească – în realitate erorile sunt prezente în viața liderilor, doar că ei, în general știu să le abordeze ca feedback la acțiunile lor și nu ca pe niște catastrofe. Greșelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face astfel lucrurile și de a învăța.

Liderul ia întotdeauna decizia cea mai bună, acționează întotdeauna cel mai eficient – în realitate, și liderii sunt supuși greșelilor, dar au flexibilitate suficientă încât să-și poată reconsidera deciziile, consecvență suficientă ca să-și poată atinge obiectivele, suficientă integritate ca să-și poată asuma responsabilitatea și suficientă îndrăzneală ca să-și asume riscul de a lua decizii mai puțin reușite.

Șeful este lider – în realitate oamenii nu urmează titlurile, ci oamenii, titlurile nu conferând leadership.

Leadership înseamnă doar liderul singur – în realitate nu poți fi lider dacă nimeni nu te urmează, leadership = leader + oamenii care îl urmează.

Odată ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider – în realitate, nu toată lumea te va urma. Oamenii sunt foarte diferiți și văd lucrurile într-o manieră absolut personală, existând întotdeauna persoane care vor avea opinii diferite și perspective diferite, iar aceasta va duce la divergența intențiilor și, uneori a acțiunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe lideri sau nu-l vor urma întotdeauna.

2.2. Comunicarea

Niciun om nu ar vorbi atât de mult în societate dacă ar ști cât de des îi înțelege greșit pe ceilalți – Johann Wolfgang Von Goethe.

Majoritatea problemelor care apar în cadrul organizațiilor sunt rezultatul direct al eșecului în comunicare, care creează o stare de confuzie și poate duce la eșecul unui plan bun, studiul procesului de comunicare este foarte important, prin acest process se oferă coaching, se coordonează, se consiliază, se direcționează, se evaluează, se supervizează. Lanțul înțelegerii este cel care integrează membrii unei organizații, din vârf până la bază, de la bază și până în vârf, dintr-un capăt în celălalt.

2.2.1. Procesul comunicării

Atunci când se folosește cuvântul comunicare majoritatea vorbitorilor se gandesc la “a aduce la cunoștință” sau la “a informa”. Faptul este consemnat de orice dicționar explicative unde, în general, sunt menționate tre semnificații, parțial suprapuse, ale cuvântului comunicare:

Comunicare 1 = înștiințare, aducere la cunoștiiță

Comunicare 2 = contacte verbale în intersul unui grup

Comunicare 3 = prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relații spirituale.

C. Shannon și W.Weaver (1949), specialiști în informatică, au creat un model al comunicării care se utilizează și în prezent. În acest model (fig. 2.1.), un episod de comunicare constă din sursa care codifică și transmite mesaje pe un canal, iar destinatarul care primește mesajul, îl decodifică și răspunde într-un anumit mod. Feedback-ul este răspunsul “reacția inversă” a receptorului la mesajul trimis de emițător.

Fig. 2.1 Schema generală a comunicării

2.2.2. Bariere ale comunicării

Blocajul – întreruperea totală a comunicării datorită unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea celeilalte persoane ca fiind inabordabilă).

Bruiajul – perturbare parțială și tranzitorie care poate fi voluntară sau involuntară, datorându-se de cauze obiective sau subiective.

Filtrarea – transmiterea și recepționarea doar a unei anumite cantități de infomații, filtrarea fiind întotdeauna voluntară.

Distorsiunea informației – degradarea involuntară a mesajului în cursul transmiterii lui, se produce când informația trece prin mai multe verigi.

O altă clasificare împarte barierele în: bariere externe și bariere interne. Barierele externe pot fi: fizice (deficiențe verbale, acustice, amplasament, lumina, temperatura, ora din zi, durata întânirii, etc.), și semantice (vocabular, gramatică, sintaxă, etc.). Barierele interne sunt: implicarea pozitivă, implicarea negativă, tracul, agenda ascunsă, lumi imaginare.

Comunicarea poate fi împărțită didactic în funcție de limbajul folosit în trei tipuri complementare (fig. 2.2).

Fig. 2.2 Tipuri de comunicare

2.2.3. Ascultarea activă

Ascultarea înseamnă nu doar auzirea semnalelor sonore, ci și decodarea și interpretarea lor, integrarea lor în propriul sistem de găndire. Obstacolele pentru o bună ascultare sunt: mesajul supraîncărcat și concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esențiale, și lipsa atenției, de multe ori ascultătorul pare interest doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.

Tabelul 2.1 Tipuri de ascultare activă

Pentru o mai bună ascultare, trebuie să i se ofere vorbitorului feedback, să se acorde timp pentru o ascultare adecvată, să se utilizeze și informațiile ascunse, prezentate implicit în mod subtil.

2.2.4. Feedback-ul

Feedback înseamnă a descrie unei persoane comportamentul acesteia și ce emoție a trezit acest comportament persoanei care dă feedback-ul. Un feedback eficient ne ajută să conștientizăm ceea ce facem și modul în care acționăm, ne oferă posibilitatea de a ne schimba comportamentul, respectiv trebuie să fie oferit într-un mod delicat și suportiv.

Primirea feedback-ului ne dă posibilitatea să schimbăm și să modificăm ceea ce facem și modul în care acționăm. După ce se primește feedback este recomandat ca persoana să se gândească la ce a spus vorbitorul, să se gândească la ce vrea să schimbe.

Oferirea feedback-ului îi ajută pe oameni să fie mai atenți la ceea ce fac și modul în care acționează, să învețe, să se dezvolte și să evolueze.

2.3. Lucrul în echipă

Majoritatea echipelor nu sunt decât grupuri în care fiecare are o relație individuală cu șeful și luptă cu ceilalți pentru putere, prestigiu și poziție. – Douglas McGregor, „De la grup la echipă”.

Liderii nu trebuie să se imagineze ca manageri sau supervizori, ci ca “lideri de echipă”, iar dacă ne imaginăm că suntem manageri sau supervizori, ne putem găsi în poziția de autoritate tradițională bazată doar pe respectul pentru poziție, adică într-o poziție de putere. Dacă însă vom întelege preferințele și motivațiile personale ale membrilor echipei, atunci vom caștiga respectul și încrederea acestora pentru noi ca indivizi și nu doar pentru poziția pe care o ocupăm.

Multe organizații au grupuri de lucru care își spun echipe. Dar munca acestora este produsă printr-o combinație de contribuții individuale, echipele produc muncă, ce se bazează pe eforturi colective.

2.3.1 Echipa versus grup

Echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având deprinderi complementare, angajate într-un proiect cu obiective comune și care adoptă un demers comun considerându-se solidar responsabile. Spre deosebire de echipă, un grup este o unitate socială constând dintr-un număr de indivizi, care se găsesc unii cu alții în relații de rol și de status, stabilite după o perioadă de timp, și care posedă un set de valori sau norme ce reglementează comportarea reciprocă, cel puțin ăn probleme ce privesc grupul faptul că există un scop comun pentru toții membrii. Există mai mulți factori care separă echipele de grupuri:

Roluri și responsabilități. În cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixează așteptările ce dictează asupra relațiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie și conflict, iar pe de altă parte, echipele au o înțelegere comună asupra modului în care să-și îndeplinească rolul.

Identitate. Echipele au o identitate, nu și grupurile. Este aproape imposibil să stabilești simțul coeziunii care caracterizează o echipă dacă nu ai depășit acest pas fundamental. O echipă are o înțelegere clară a muncii pe care trebuie să o facă și a importanței acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie să obțină, a normelor și valorilor care îl vor călăuzi.

Coeziune. Echipele au un esprit care include legături strânse și camaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei. Este conștiința întregii echipe, cu care fiecare membru se identifică și din care simte că face parte. Indivizii încep din ce în ce mai multe fraze cu “noi” și uită de “eu”.

Facilitare. Grupurile tind să se lase atrase în tot felul de chestiuni lipsite de importanță. Echipele folosesc facilitatori care au grijă ca ședințele să nu se abată de la calea cea dreaptă.

Comunicare. Membrii unui grup sunt concentrați asupra propriei persoane, în timp ce echipa este deschisă comunicării. Membrii echipei simt că își pot expune părerile, gândurile și sentimentele fără teamă. Ascultarea este la fel de importantă ca vorbirea, prin comunicare, se apreciază diferențele de opinie și sunt înțelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin feedback onest și atent, oamenii își află punctele tari și punctele slabe ca membrii ai unei echipe, se creează o atmosferă de încredere și acceptare și un simț al comunității.

Flexibilitate. Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe când exhipele își păstrează un nivel înalt de flexibilitate și sunt gata să îndeplinească sarcini și funcții, în funcție de nevoi, resposabilitatea pentru dezvoltarea și conducerea echipei este împărțită. Punctele tari ale fiecărui membru sunt identificate și utilizate.

Moral. Membrii echipei sunt entuziasmați de munca pe care o fac și fiecare persoană se simte mândră că face parte din echipă. Spiritul de echipă este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echipă de succes, un grup trebuie să capete deprinderea de a produce rezultate și un grad înalt de satisfacție în muncă pe care o desfășoară în comun.

2.3.2 Rețeta unei echipe de succes

Scop și obiective comune, acceptate și respectate de către toți membrii echipei.

Roluri și responsabilități clar definite.

Folosește cele mai bune abilități ale fiecărui membru al echipei

Îngăduie fiecăruia să se dezvolte în toate ariile de lucru

Sisteme de lucru eficiente.

Comunciare clară

Proceduri de luare a deciziilor bine definite

Participare echilibrată

Stabilirea unor regului comune

Relații interpersonale bune bazate pe încredere reciprocă.

2.4. Luarea deciziilor

2.4.1. Definiție

Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activitățile zilnice, cariera, relațiile cu cei din jur. O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative.

Decizia are un rol extrem de important: permite desfășurarea eficientă a activității organizației în concordanță cu mediul în care aceasta funționează, stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute.

Liderii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizația în ansamblu ei și antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimțit în prezent sau pe termen mai lung și uneori se răsfrânge chiar și asupra carierei celui care le adoptă.

2.4.2. Tipuri de decizii

Un lider adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă, astfel dacă ia în considerare orizontul de timp și implicațiile asupra organizației, deciziile pot fi:

Strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor și impact nemijlocit asupra organizației, în ansamblu;

Tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporțional cu orizontul de timp;

Curente, cu orizonturi mici de timp și impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizației.

Dacă are în vedere natura variabilelor implicate și posibilitățile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:

Certe, în care variabilele sunt controlate, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie;

Incenrte, cu variabile parțial necontrolabile și anticiparea cu aproximație a rezultatelor;

De risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumită probabilitate.

Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie amploarea decidentului, criteriu după care deciziile sunt:

Individuale, adoptate de lideri individuali, amplasați pe diferite niveluri ierarhice;

De grup, adoptate de organism participative de conducere.

Amploarea componentelor decidentului permite abordarea a două tipuri de decizii:

Avizate, ce nu pot fi operaționalizate fără acordul unor manageri amplasați pe un nivel ierarhic superior;

Neavizate, specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională.

În fundamentarea și adoptarea deciziilor poate fi luat în considerare și numărul de criterii decizionale, în raport de către deciziile se delimitează în:

Multicriteriale, când problema decizională ce urmează a fi rezolvată are la bază o multitudine de criterii;

Unicriteriale, situație în care adoptarea deciziei se face în funcție de un singur criteriu decizional.

Frecvența adoptării deciziilor conduce la regăsirea mai multor tipuri de decizii:

Aleatoare, adoptate în funcție de apariția unor probleme ce necesită intervenția liderului;

Unice, adoptate de regulă, o singură dată în organizație;

Periodice, adoptate la intervale regulate de timp.

2.4.3. Etape în luarea unei decizii

Orice proces decizional presupune existența următoarelor elemente:

Decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;

Mulțimea variantelor decizionale care sunt supuse companiei;

Mulțimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le folosește decidentul pentru alegerea variantei optime;

Mediul ambiant: ansamblul rezultatelor potențiale care s-ar obține, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci când face o alegere. Calitatea deciziei este influențată atât de decident, cât și de corectitudinea etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorită.

Etapele procesului decizional sunt prezentate în (fig. 2.3).

Fig. 2.3 Etapele procesului decizional

Etapa 1. Identificarea problemei existente. Această etapă este hotărâtoare pentru procesul decizional. În mai multe situații se apreciază ca trecerea rapidă peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza corect adevăratele probleme este principala cauză a eșecului. Mai mult chiar, se consideră că încercarea de a găsi un răspuns bun la o problemă falsă este inutilă sau chiar dăunătoare.

Etapa 2. Enumerarea soluțiilor alternative. După identificarea problemei se caută soluții posibile de rezolvare. Pentru că sunt puține probleme care pot fi rezolvate într-un singur mod, se caută soluții alternative. Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influențat de:

Factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate să-i spună managerului plasat pe o poziție ierarhic inferioară ca o anumită alternativă nu este fezabilă);

Factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizație poate să nu fie corespunzător pentru punerea în aplicare a anumitor alternative);

Factori fizici (de exemplu: facilitățile fizice ale organizației pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

Factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizație poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

Factori economici (de exemplu: alternative pot fi prea costisitoare pentru organizație).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative. Decidenții pot alege cea mai avantajoasă soluție numai după ce au examinat foarte atent fiecare alternativă. Această evaluare trebuie să cuprindă trei etape:

În primul rând, decidenții trebuie să enumere, cat mai corect posibil, efectele potențiale ale fiecărei alternative, ca și cum alternativa ar fi fost deja alaeasă și implementată;

În al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariție a fiecărui efect;

În al treilea rând, păstrând în centrul atenției obiectivele organizației, decidenții trebuie să compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparație.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese. În această etapă este foarte important să sprijinim deciziile adoptate prin acțiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reacțiilor legate de probleme. Procesul decizional nu se încheie, așa cum s-ar putea crede, cu atapa anterior prezentată. După implementarea variantei alese, decidenții trebuie să culeagă informații și, în cazul în care nu se ajunge la soluționarea problemei identificate, vor trebui să caute și să pună în aplicare o nouă alternativă.

2.4.4. Teoria Tannenbaum – Schmidt

Pentru multă lume, cuvântul conducere implică faptul că o persoană dictează, ia deciziile și conduce singură grupul. Un lider bun asigură conducerea grupului cu ajutorul membrilor săi, lucrează ca partener superior cu ceilalți membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina, construiesște echipa și satisface nevoi individuale.

Ca lideri, ar fi de folos să știm care sunt opțiunile pe care le avem atunci când trebuie să luăm decizii sau să rezolvăm anumite probleme. Pentru acest lucru există teoria Tannenbaum-Schmidt, care ar putea să ne fie de folos. Este obligatoriu să luăm în considerare factorii situaționali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care îl avem la dispoziție, complexitatea problemei sau natura ei specială. Astfel, modelul ne ajută să înțelegem de ce conducerea imbracă mai multe forme în organizații care lucrează în mod caracteristic în situații de criză, organizații care prin definiție au foarte puțin timp la dispoziție și în care există dimensiunea viață – moarte, cum ar fi serviciul de urgență. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iar grupul este instruit să reacționeze prompt la acestea fără comentarii.

În procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute în vedere variabilele care depind de organizație (valori, tradiții) și grup (cunoștințe, experiență). Există pericolul inflexibilității liderului. Un lider de succes este acela care în majoritatea cazurilor reușește să stabilească în mod corect forțele ce determină care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat în fiecare situație și să acționeze în consecință, prezentat în fig. 2.4.

Fig. 2.4. Teoria Tannenbaum-Schmidt

Liderul ia decizia și o aduce la cunoștința subordonaților.

Liderul “propune” decizia.

Liderul prezintă idei și invită subordonații să pună întrebări.

Liderul prezintă decizia ce s-ar putea revizui și care poate fi modificată.

Liderul prezintă problemele, primește sugestii și ia decizia.

Liderul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia.

Liderul permite subordonaților să funcționeze fără limite prestabilite de superiori.

2.4.5. Strategii pentru luarea deciziilor

Decizia poate fi impusă grupului prin autoritate: “Eu sunt șeful și vreau să…”, această decizie poate ajuta grupul să își îndeplinească obiectivul, dar este adesea neclar dacă toată lumea a înțeles decizia sau meritele sale. O decizie luată numai pe baza autorității cuiva întâmpină adesea rezistență, chiar și numai pentru motivul că membrii nu și-au adus nicio contribuție, decizia este luată, dar devine dificil de pus în practică.

O alternativă ar fi votul. Prin definiție există o opoziție din construcție, adică “nu-ul”, dacă nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabilă și unanimă. Votul popularizează grupul în jurul deciziei. Majoritatea câștigă până în momentul când este nevoie și de minoritate pentru îndeplinirea deciziei.

O decizie luată prin consens rezultă în mare conflict și conformitate, și implică marturisirea părerilor și grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului să dorească să investească timpul necesar afirmării propriilor păreri și ascultarea părerii celorlalți.

În consecință, calitatea rezultatului depinde de selecția componenței grupului, în care prezența unor experți este, de multe ori necesară. Un expert într-un anumit domeniu este acea persoană care posedă cunoștințe, pe baza căror poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, într-o măsură mult mai mare decât se pot găsi în surse documentare. Se afirmă că un expert este de trei ori mai productiv în rezolvarea unei probleme decât o persoană cu calificare medie și de o sută de ori mai eficient decât un începător.

2.4.6. Cei trei “C” în luarea deciziilor în grup

După cum știe toată lumea care a încercat să determine un grup să ia și să aplice decizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant și neproductiv. Cei trei C (conflict, confruntare, consens), sunt elemente de bază pentru luarea deciziilor. Se poate spune că dacă stăpânim cei trei C, ne aflăm pe calea cea bună în ceea ce privește deciziile eficiente într-un grup. Chiar și conflictul apare adesea când suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvând un conflict, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc condițiile deciziei și rezultă o decizie prin consens.

Conflictul. Multă lume asociază conflictul cu stări emoționale intense cum ar fi mânia, violența și deci reacția naturală este ori de a lupta ori de a renunța. Adevărul este că, prin natura sa, conflictul este un aspect al vieții de zi cu zi care apare ori de câte ori un grup sau un individ este influențat de forțe opuse. Pentru a rezolva un conflict individul trebuie să devină conștient de propriile interese și de eventualele conflicte între ele. Afirmarea intereselor personale într-un grup face publică diferența dintre membrii săi. Generarea acetor informații în cadrul grupului ajută la clarificarea opțiunilor în ceea ce privește semnificația lor pentru cei care trebuie să ia decizia. Grupurile funcționează eficient când trec prin conflict în așa fel încât vor produce decizii de grup de calitate.

Confruntarea. Este evitată din mai multe motive: mulți dintre noi sfârșesc prin a se afla în situația de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritățile în ceea ce privește valorile personale. Sau dacă știm ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoaștem valorile, am aflat că este o dovadă de egoism sau că nu este potrivit să le afirmăm direct. Când încercăm să clarificăm poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multă îndrăzneală decât noi. Apoi ne simțim dați la o parte și devenim defensivi sau ofensivi și nimeni nu câștigă nimic.

Baza unei confruntări eficiente este interesul personal. Definit în mod simplu, interesul personal, este o conștientizare a sentimentelor, valorilor și dorințelor personale în orice situație dată. Vă prezint în continuare câteva considerente simple pentru folosirea intereselor personale într-o confruntare productivă:

Dezvoltați-vă abilitatea de a identifica ceea ce doriți (bazându-vă pe sentimentele proprii) și care sunt valorile dumneavoastră în orice situație dată.

Aveți încredere că meritați ceea ce doriți.

Înțelegeți rolul pe care îl joacă interesele celorlalți, chiar și atunci când nu joacă niciun rol.

Implicați-vă în rezolvarea conflictului, căutarea unei soluții din care să câștige toată lumea sau care să vă respecte dreptul de a nu fi de acord.

Consensul. Confruntarea oferă membrilor posibilitatea de a adduce informații, obiective, strategii, sau valori și priorități personale. Conflictul mobilizează grupul să discute despre meritele relative ale informației și varietățile în ceea ce privește investiția. În mod ideal consensul apare când grupul este din nou împreună.

Consensul nu implică unanimitate. Când există consens într-un grup acesta înseamnă pur și simplu că nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesită timp, răbdare și implicare, nu se pot lua ușor și repede, dar dacă ne întoarcem la decizia definiția deciziei de grup eficiente – decizie pe care o înțelege toată lumea, nimeni nu i se opune și care ajută grupul să își îndeplinească obiectivul – putem demonstra contribuția consensului la producerea unei asemenea decizii.

2.5. Rolul liderului

2.5.1. Liderul – Roluri și statut

Leadership înseamnă să ridici viziunea unei persoane la lucruri mai înalte, să ridici performanțele unei persoane la standarde mai înalte, să construiești o personalitate dincolo de limitele ei normale – Peter F. Drucker

Marii lideri influențează oamenii, le arată acestora viitorul, dezvoltă și conceptualizează viziunea de ansamblu sau scopul care trebuie atins. Ei clarifică și formulează țeluri și stabilesc dacă planurile pe termen lung și structurile organizaționale necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite. Dar, mai mult decât orice, ei au dorința de a-și asuma responsabilitatea finală pentru rezultate, urmări sau efecte. – John C. McCormack.

2.5.1.1. Rolul de lider versus statutul de lider

De multe ori, termenii de “rol” și “statut” sunt confundați, între aceștia existând totuși o diferență bine conturată. Astfel, în timp ce rolul este un comportament al tău așteptat de către ceilalți, statutul este un comportament așteptat de tine de la ceilalți.

În leadership, rolul de lider presupune o serie de comportamente specific la care ceilalți se pot aștepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus, de a dirija direcția unei echipe, de a-și asuma responsabilități. În schimb, statutul de lider, care, în general, se câștigă natural, implică o poziție recunoscută de către ceilalți, constând în comportamentul celorlalți de a se lăsa conduși de acea persoană și de a-i acorda încredere și respect.

2.5.1.2. Principalele roluri ale liderilor

Oferă o viziune. Liderii creează și comunică o viziune motivatoare asupra viitorului și îi angajează pe ceilalți în urmărirea ei. Oamenii lucrează cu mai mult devotament când sunt ghidați de o viziune și cred că eforturile lor contează. Cu toate acestea, presiunea muncii zilnice adesea distrage oamenii, limitându-le perspective asupra a ceea ce este posibil. Prin împărtășirea viziunilor și valorilor, liderii țin misiunea în prim plan ca pe un far calăuzitor care ghidează oamenii către realizări mai mari.

Creează armonie. Oamenii sesizează ceea ce liderii spun sau fac luându-și indicii din comportamentul acestora. Liderii modelează comportamente ceea ce creează un mediu propice pentru participare și lucrul în echipe. Ei încurajează diversitatea opiniilor și prețuiesc perspectivele individuale în timp ce ajută membrii echipei să rămână concentrați pe sarcina avută. Prin facilitarea înțelegerii și a armoniei, liderii dovedesc puterea lucrului în echipă de a lua decizii clare și de calitate.

Concep căi de acțiune. O bună planificare crește predispoziția pentru o implementare de succes. Liderii facilitatori îi ghidează pe ceilalți în planificarea rezolvării de probleme și a creării de oportunități, îi ajută pe oameni să vadă căile alternative către rezultatele dorite și sugerează modul de evaluare a celor mai bune direcții. Furnizând o hartă a drumului ce o să urmeze, liderii construiesc încrederea în faptul că scopul este realizabil și duc astfel la creșterea predispoziției pentru o implementare de succes.

Antrenează pentru performanță. Liderii îi antrenează pe indivizi pentru a da ce e mai bun din ei. Ei îi încurajează pe oameni să gândească dincolo de norme, să experimenteze și să-și asume riscuri, să depășească oobișnuințele care le limitează gândirea. Cel mai valoros instrument al liderului este abilitatea de a asculta ca un aliat, de a sprijini în mod conștient exprimarea ideilor celorlalți și a aspirațiilor lor. Lucrând ca antrenori sportivi, liderii construiesc medii în care oamenii învață și se dezvoltă.

Recunosc realizările celorlalți. Zeci de oportunități de a mulțumi oamenilor pot reieși în urma unei ore de muncă. Liderii facilitatori valorifică aceste momente pentru a sărbătorii micile succese și pentru a recunoaște meritele indivizilor a ale echipelor pentru contribuțiile avute. Alocând un timp pentru recunoașterea performanțelor, liderii dezvoltă mândrie, respect de sine și un simț al devotamentului față de grup sau organizație.

Dezvoltă o gândire de grup. Când nu sunt siguri cum să se comporte, majoritatea oamenilor se ghidează după ceea ce fac ceilalți. Acest tip de recunoaștere socială tinde să devină un pilot automat care dirijează comportamentul majorității. Această majoritatea dezvoltă o gândire de grup. Alți factori ai acestui pilot automat pot fi tradițiile, consensul celorlalți sau directivele date de diverse autorități.

Dirijează construirea unei echipe. Liderii construiesc echipe coezive în care fiecare membru joacă un rol distinct pentru o misiune comună. Atât liderii, cât și cei care îi urmează sunt membrii aceleiași echipe. Liderii arată încredere față de judecățile și deciziile echipei, atât atunci când ideile lor funcționează, cât și când ele eșuează. Liderii se concentrează asupra rezultatelor și a competențelor. Ei nu lasă problemele nerezolvate, implică echipa în analiza factorilor ce au dus la eșec și în corectarea situației. Valorifică opiniile, sprijină asumarea riscurilor, susțin ideile echipei și se bazează pe munca membrilor calificați pentru diferite probleme. Ei îi provoacă pe oameni să fie cât pot de buni, dau un exemplu personal în a performa și îi inspiră și pe ceilalți în a face acest lucru, îi stimulează pe oameni să renunțe la prejudecățile care le limitează performanțele.

Gestionează eficient relațiile interumane. Liderii își cunosc bine oamenii. Acest lucru implică cunoașterea factorilor care îi motivează pe fiecare dintre ei, a modului în care le place să lucreze și a abilitaților lor și a nivelului de încredere pe care îl au. În plus, liderii își iubesc oamenii. De multe ori, ei se referă la aceștia ca la o familie. Ei sunt implicați în viața acestora și țin o legătură apropiată cu ei. Le cunosc aspirațiile și visele, creează căi de a-i deschide și de a-i cunoaște la un nivel personal.

Fig. 2.5. Roluri și componente în Leadership

2.5.1.3. Liderul formal versus lider informal

A fi numit lider al unui grup sau organizații, nu înseamnă întotdeauna a fi recunoscut natural, de toți membrii acelui grup, ca atare. Când o persoană care deține o funcție aleasă, se autonumește lider, nu înseamnă neapărat că ea și este automat recunoscută ca lider în grupul respectiv și că are abilitățile necesare pentru a deveni un lider autentic al acelui grup. Aceasta este diferența dintre liderul informal și liderul formal.

Liderul formal este cel numit ca lider al unui grup de către anumite autorități externe sau prin proceduri arficiale, neavând întotdeauna și abilitățile necesare pentru a fi recunoscut natural ca lider de către membrii grupului pe care trebuie să îi conducă. Procesele interne ale grupului în această situație nu sunt, de cele mai multe ori, favorabile evoluției acelui grup, putându-se ajunge, din nerecunoașterea lui ca lider la revolte sau renunțări ale membrilor, putându-se ajunge chiar și la destrămarea grupului.

Liderul informal are un statut autentic de lider, în sensul că membrii grupului îl recunosc natural ca fiind cel care îi conduce cel mai bine, care le poate cu adevărat câștiga încrederea și care îi inspiră să lucreze și să evolueze ca echipă, grup sau organizație.

2.5.2. Liderul ca factor de schimbare

2.5.2.1. Despre viziune

În sens larg, viziunea urmărită trebuie să fie o imagine a modului în care liderul își dorește să arate echipa, grupul sau organizația pe care o conduce, într-un moment anume din viitor.

Liderii dezvoltă o viziune care ghidează. Viziunea cere inspirație și intuiție. O viziune este o imagine vie atât a destinației viitoare, cât și a călătoriei ce va urma, este bogată în detalii și sentimente. Această imagine duce la concentrarea și stabilirea contextului necesar pentru realizarea eforturilor liderului sau ale clor pe care el îi conduce. O asemenea viziune este în armonie cu contextul larg al vieții lor, a valorilor, a punctelor tari pe care le au, a experimentelor din organizație, a misiunii generale a acestuia sau a celor mai importante provocări ale lor.

2.5.2.2. Liderul care inspiră

Organizațiile de succes își definesc o viziune puternică asupra punctului în care vor ajunge în viitor. Liderul trebuie să câștige încrederea oamenilor săi și să îi convingă de viziunea sa. Utilizând instrumentele specifice ale leadershipului și fiind sincer și corect în tot ceea ce face va reuși mai ușor să le câștige încrederea.

Pentru a le vinde viziunea sa, liderul trebuie să aibă energie și să afișeze o atitudine pozitivă care să fie contagioasă pentru ei. Oamenii au nevoie de o viziune puternică asupra direcției înspre care se îndreaptă. Nimeni nu vrea să fie înțepenit într-o organizație pe punct mort și care se îndreaptă spre nicăieri sau, și mai rău, într-o direcție greșită. Ei au nevoie să fie alături de un invingător, și ei sunt aceia care îl vor face să atingă această țintă. Nu o poate face de unul singur.

Este mult mai ușor să-i faci pe oameni să realizeze un lucru atunci când ei însuși au avut inspirația să îl facă. A inspira înseamnă a aduce noi idei și energie, și pentru a ajunge la asta, trebuie ca liderul însuși să vină cu idei și energie. Trei acțiuni principale îi pot ajuta pentru a ajunge la aces lucru:

Să fie pasionat! În organizațiile în care liderul arată un entuziasm pentru un anumit proiect, această stare se va răspândi în masă. El trebuie să fie dedicat muncii pe care o face.

Să-și implice membrii în luarea deciziilor! Oamenii care sunt implicați în procesul de luare a deciziilor participă cu mai mult entuziasm decât cei care doar îndeplinesc ordinele, liderul trebuie să-i sprijine să contribuie și să le spună că le apreciază opiniile. Să-i asculte și să includă ideile lor atunci când este posibil.

Să-și cunoască bine organizația! Prima responsabilitate a unui lider este aceea de a dezvolta oamenii săi și de a-i determina să atingă maximul lor potențial. Oamenii pot provenii din medii diferite, dar au toți aceleași scopuri pe care vor să le îndeplinească. Liderul trebuie să creeze un mediu de oameni în care ei să poată cu adevărat să fie tot ceea ce pot fi.

2.5.2.3. Despre schimbare

Astăzi, singura modalitate de a supraviețui este să te adaptezi în funcție de nevoile unei lumi în rapidă schimbare. Rezistența la schimbări este, uneori, o problemă atât pentru lideri, cât și pentru organizație, dar organizațiile trebuie să se se remodeleze și să se schimbe rapid pentru a răspunde nevoilor crescânde și tot mai diverse.

Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate și modestie. Pentru a gestiona eficient schimbarea în organizația pe care o conduce, un lider trebuie:

Să stabilească cât mai clar direcțiile necesare viziunii sale și să-i conștientizeze pe toți cei care îi conduce asupra schimbărilor implicate;

Să dea dovadă de un comportament în congruență cu faptele sale și vorbele sale, care să îi facă pe oameni să împărtășească viziunea comună;

Să creeze și să păstreze încrederea și energia oamenilor pentru a-i mobiliza și pentru a putea depăși eventualele probleme apărute în confruntarea schimbării.

Leadershipul trebuie să susțină acel potențial necesar pentru realizarea continuă a schimbării, astfel încât acest lucru să devină un mod de viață al organizației și al membrilor săi.