Leadership Ul Si Motivatia Resurselor Umane

Economie

Leadership Ul Si Motivatia Resurselor Umane

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE………………………………….. ………………………………………………….. 2

CAPITOLUL I: LEADERSHIP ȘI MOTIVAȚIE……………………………………… 4

1.1Conceptul de leadership………………………………………………………………… 4

1.2Motivația resurselor umane și principalele teorii motivaționale……….. 6

CAPITOLUL II : PREZENTARE GENERALĂ ENCON SRL…………………… 11

2.1 Scurt istoric………………………………………………………… 11

2.2Structura organizatorică a firmei ENCON SRL…………………………. 15

2.3 Evoluția principalilor indicatori economici ai S.C.ENCON SRL….. 18

2.4 Analiza SWOT a activității de resurse umane în cadrul ENCON SRL… 23

2.5 Modalități de motivare a salariaților la SC ENCON………………. 24

CAPITOLUL III…………………………………………………………………………………………… 26

3.1 Metodologia cercetării………………………………………………… 26

3.2 Rezultatele cercetării…………………………………………………… 27

3.3 Propuneri de îmbunătățire a motivării resurselor umane

în cadrul SC ENCON SRL………………………………… 35

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………….. 37

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………. 39

ANEXE……………………………………………………………………………………………………. 41

INTRODUCERE

Tema pe care doresc să o cercetez și să o dezvolt în această lucrare este mai puțin prezentă în studiile de specialitate și am considerat că aplecarea asupra acestei probleme privind eficiența pe care o are motivația angajaților asupra performanței profesionale pe care o ating aceștia la o firmă din România merită a fi privită cu atenție.

Motivația mea în privința alegerii unei asemenea teme de cercetare a fost dorința de a aprofunda cunoștințele teoretice dobândite în anii de studiu referitor la managementul resurselor umane, și de a ajuta conducerea firmei la care am efectuat documentarea să își cerceteze acest aspect ținând de mediul intern al firmei respective.

Ipoteza de la care am plecat în acest demers a fost faptul că cel mai important factor de motivare pentru salariați, după cel al recompenselor materiale,care deține în mod indiscutabil întâietate pentru majoritatea românilor, este acela al dezvoltării profesionale, care în alte țări este unul dintre cei mai importanți factori care oferă motivare personalului, conducerea firmei, care în respectiva organizație este considerată a fi formată din liderii acesteia, fiind un factor esențial ce poate influența motivarea angajaților firmei.

Întotdeauna am fost interesat de resorturile care contribuie la motivarea oamenilor în acțiunile lor în general, și în special la locul de muncă, unde se crează un mediu care depinde esențial de personalul organizației respective.

Pentru a găsi motivația efectuării unor acțiuni de către indivizi trebuie să te gândești în primul rând la psihologia umană, să discerni ce îi determină pe oameni să acționeze într-un anumit fel, trecând totul prin filtrul gândirii tale.

În special pentru ființele umane medii, care nu posedă calități ieșite din comun, este important să fie convinse de utilitatea lor și de faptul că progresul le poate aduce satisfacții atât pe plan material, cât și pe plan spiritual.

Este de apreciat faptul că întreprinderea poate duce mai departe tradiția pe care o are, în aceste condiții dificile determinate de contextul general.

Aceste vremuri tulburi constituie o încercare pentru oricine, de aceea cred că este foarte interesant să aflăm cum a reușit întreprinderea să își păstreze specialiștii de care avea nevoie, fără ca aceștia să fie tentați să plece la alte firme unde ar fi mai bine plătiți.

Motivul ar putea fi domiciliul în apropierea fabricii, deci tentația unui loc de muncă apropiat de locul în care își desfășoară viața.

Pentru alții, motivația ar putea decurge din faptul că au ajuns la o anumită vârstă, care îi face vulnerabili pe piața forței de muncă, și de aceea preferă un loc de muncă de la care să poată ieși la pensie. Este regretabil că se întâmplă așa în România, dar aceasta este adevărul de care se lovesc majoritatea oamenilor care doresc să își caute un loc de muncă.

Unii angajați tineri pot fi motivați de căpătarea unei experiențe necesare pentru a putea obține un loc de muncă mai bine plătit.

De aceea, se poate spune că managementul unei firme nu are o misiune ușoară ca să poată realiza motivarea personalului din subordine.

Despre stilurile de conducere au fost scrise multe de-a lungul timpului, cercetătorii fiind preocupați să găsească stilul ideal, acela care se potrivește oricărui manager și în oricare situație.

S-a constatat însă că un asemenea stil nu există, deoarece tot ceea ce este legat de personalitatea umană este în continuă evoluție, și de aceea acțiunea care este potrivită într-o anumită situație, în alta nu este potrivită.

Mediul în care își desfășoară activitatea conducătorii este diferit de la caz la caz, regula de bază pentru un manager fiind să reușească să își coordoneze oamenii astfel încât activitatea organizației să se realizeze în condiții bune pentru a-și putea atinge obiectivele stabilite.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri, să le implementeze, să le urmărească și să evalueze eficiența acestora, succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile, dacă au încredere că îi conduce bine, sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, instinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

CAPITOLUL I LEADERSHIP ȘI MOTIVAȚIE

1.1 Conceptul de leadership

Ca multe alte noțiuni din domeniul managementului și conceptul de leadership a fost definit în mai multe moduri. Cuvântul provine din limba engleză, unde există verbul to lead care are numeroase înțelesuri, cum ar fi: a conduce, a arăta drumul, a însoți, a dirija, a îndruma .

Conform definiției date de Northouse (2007, pag 3): „Leadershipul este un proces prin care un individ influențează un grup de indivizi să urmeze un scop comun”

Persoana care reușește să îndeplinească condiția de mai sus este numită lider, iar aceștia sunt prezenți în toate domeniile de activitate: sport, politică, al unor organizații, militar, etc.

Un lider trebuie să aibă anumite calități pentru a ajunge și a fi recunoscut în această postură: cunoștințe în diverse domenii dar în special din domeniul său de activitate, creativitate, originalitate, capacitatea de a se face ascultat, disponibilitate la schimbări, abilități sociale .

Un lider are multiple responsabilități : cea a organizației din care face parte, față de oamenii pe care îi conduce, dar și față de el însuși.

Există anumite teorii referitoare la leadership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane (http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership) :

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider, caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi, ci sunt native, ale personalității respectivei persoane (http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership) :

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”. (http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership)

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

-abordarea situațională care consideră că situația este acea care determină cine va fi liderul unui grup

-teoria rolului funcțional conform căreia sarcinile care trebuie duse la bun sfârșit vor stabili liderul

-teoria stilurilor de conducere, care sunt în număr de trei:democratic, laissez-faire și autoritar.

Se credea că leadershipul se poate manifesta numai la nivel de conducere, că trebuie neapărat să ai autoritate pentru a fi lider, dar o idee bună care va fi urmată poate aduce în poziția de lider un simplu angajat, care nu deține o poziție superioară în ierarhie ( . http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership).

Exista și o altă opinie conform căreia șeful devine automat lider dar în realitate titlul sau poziția nu conferă leadership.

Nu există un stil ideal de leadership, în realitate utilizând diverse stiluri de conducere rezultatele care se obțin pot fi asemănătoare.

Nu este obligatoriu ca odată ce ai ajuns lider oamenii să te urmeze indiferent de situație, deoarece părerile sunt diverse iar atunci când majoritatea celor care te aprobau te părăsesc, este foarte posibil ca ei să își aleagă un nou lider, poate chiar persoana la care fostul conducător s-ar fi așteptat mai puțin.

Referitor la stilurile de conducere acestea pot fi, după cum le-a clasificat Kurt Lewin ( Miner,2005,pag 39,40) :

-democratic în care membrii grupului își expun părerile care sunt ascultate de lider, între membrii grupului existând comunicare, iar rezultatele obținute de organizație ca întreg sunt de obicei superioare decât cele care se obțin prin aplicarea celorlalte două stiluri de conducere

-laissez-faire ce constă într-o implicare redusă a liderului, activitatea fiind lăsată la voia întâmplării

-autoritar care presupune faptul că liderul nu participă în mod activ la activitate, ci aceasta este lăsată pe seama colaboratorilor, însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi, părerea lui fiind lege, iar ceilalți trebuie să urmeze întocmai instrucțiunile date de conducere pentru a nu avea de suferit pe parcursul carierei lor.

Îmbunătățiri la această clasificare au fost aduse în anul 1957 de NRF. Maier care a realizat o poziționare ale celor trei stiluri de conducere pe care le-a găsit Maier în vârfurile unui triunghi echilateral, punând pe fiecare dintre laturi trei stiluri de conducere intermediare (http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php) :

-stilul paternalist a fost poziționat între autoritar și laissez-faire

-stilul majoritar a fost pus între autoritar și democratic

-stilul liber cu discuții între democratic și laissez-faire

Caracteristic pentru stilul paternalist este faptul că managerul este acela care decide, însă contează într-o oarecare măsură, și părerea pe care o au membrii grupului condus.

Stilul majoritar are ca trăsătură dominantă faptul că membrii grupului au mare influență în ceea ce privește luarea unei decizii , cei care sunt în minoritate supunându-se hotărârii majorității.

Stilul liber cu discuții are ca trăsătură fundamentală faptul că membrii ce alcătuiesc grupul poartă discuții referitoare la diverse aspecte ce prezintă un interes comun dar acest lucru nu include în mod automat luarea unei hotărâri care să fie respectată.

O altă clasificare a fost făcută de J.A.C.Brown, ce a adăugat schemei făcute de Lewin trei tipuri ale conducătorilor autoritari și anume strict, binevoitor , și incompetent, și două tipuri pentru conducătorii democratici ( pseudo-democratul și democratul autentic). ( http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php)

Conducătorul autoritar strict este corect dar foarte sever, ține să aibă el toată autoritatea, iar o altă caracteristică importantă este dată de faptul că deși este generos cu membrii echipei care se achită bine de atribuții, ține să sublinieze faptuatorilor, însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi, părerea lui fiind lege, iar ceilalți trebuie să urmeze întocmai instrucțiunile date de conducere pentru a nu avea de suferit pe parcursul carierei lor.

Îmbunătățiri la această clasificare au fost aduse în anul 1957 de NRF. Maier care a realizat o poziționare ale celor trei stiluri de conducere pe care le-a găsit Maier în vârfurile unui triunghi echilateral, punând pe fiecare dintre laturi trei stiluri de conducere intermediare (http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php) :

-stilul paternalist a fost poziționat între autoritar și laissez-faire

-stilul majoritar a fost pus între autoritar și democratic

-stilul liber cu discuții între democratic și laissez-faire

Caracteristic pentru stilul paternalist este faptul că managerul este acela care decide, însă contează într-o oarecare măsură, și părerea pe care o au membrii grupului condus.

Stilul majoritar are ca trăsătură dominantă faptul că membrii grupului au mare influență în ceea ce privește luarea unei decizii , cei care sunt în minoritate supunându-se hotărârii majorității.

Stilul liber cu discuții are ca trăsătură fundamentală faptul că membrii ce alcătuiesc grupul poartă discuții referitoare la diverse aspecte ce prezintă un interes comun dar acest lucru nu include în mod automat luarea unei hotărâri care să fie respectată.

O altă clasificare a fost făcută de J.A.C.Brown, ce a adăugat schemei făcute de Lewin trei tipuri ale conducătorilor autoritari și anume strict, binevoitor , și incompetent, și două tipuri pentru conducătorii democratici ( pseudo-democratul și democratul autentic). ( http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php)

Conducătorul autoritar strict este corect dar foarte sever, ține să aibă el toată autoritatea, iar o altă caracteristică importantă este dată de faptul că deși este generos cu membrii echipei care se achită bine de atribuții, ține să sublinieze faptul că între el și un simplu membru al grupului este o diferență dată de statutul pe care el îl are.

Conducătorul autoritar binevoitor este acela care este strict în ceea ce privește domeniul profesional, dar se interesează de problemele personale ale membrilor echipei sale, de aceea este apreciat de subordonați.

Conducătorul autoritar incompetent este lipsit de omenie și de scrupule, introducând disensiuni între membrii grupului, pe care dorește să îi corupă, folosind la nevoie chiar și minciuna pentru a-și ascunde propria incompetență.

Pseudo-democratul este un gen asemănător cu autoritarul incompetent, pozând în mare conducător democrat, în esență făcând orice, chiar fapte reprobabile pentru a putea ajunge acolo unde dorește.

Conducătorul democrat autentic este acela care face delegarea autorității și care poate să gestioneze grupul fără a-i constrânge pe membrii acestuia, chiar în absența lui activitatea realizându-se în condiții normale.

Autoritarul incompetent este acel conducator care este lipsit de scrupule si pentru care orice fel de mijloc este bun daca il va ajuta sa isi atinga scopurile, de aceea el este genul de lider care minte,ci incearca sa corupă si chiar brutalizează membrii grupului.

Leadershipul poate fi considerat un proces dinamic, între lider și subordonat existând o relație biunivocă care determină atât performanța individului cât și pe aceea a organizației din care face parte, iar pe de altă parte angajații pot face modificări în mentalitatea aceluia care le este lider. Fred Fidler spunea „ Dacă stilul de leadership nu se potrivește slujbei ,trebuie să învățăm cum să proiectăm slujba să se potrivească stilului de leadership” .

Un manager eficient îndeplinește rolul de leadership, deci este necesar ca acesta să posede calități care îl transformă într-un lider urmat de subordonați.

Motivația resurselor umane și principalele teorii motivaționale

Primele cercetări referitoare la motivație au fost făcute între anii 1927-1932 de Elton Mayo la uzina Hawthorne, deci în prima jumătate a secolului XX, de atunci realizându-se numeroase studii, care au dat problemei diverse interpretări.

G. A. Cole dă o definiție a motivației foarte utilizată „Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale" (Cole, Gerald A., 1993,).

De-a lungul timpului specialiștii au elaborat multe teorii referitoare la motivare, deoarece cercetătorii au încercat să găsească resorturile care fac ca angajații să lucreze mai mult și să își îndeplinească sarcinile mai bine.

Se poate realiza o clasificare a acestora, împărțindu-le în teorii de conținut și teorii de proces, fiecare categorie conținând mai multe teorii.

Teoriile de conținut se concentrează pe factorii interni care sunt caracteristici unui individ și care pot să influențeze comportamentul acestuia, iar teoriile de proces vor să analizeze felul în care factorii personali interacționează și modifică comportamentul uman.

Teorii de conținut foarte cunoscute sunt cele elaborate de Maslow, Alderfer, Herzberg, Mc Clelland.

Teoria motivației de conținut acordă o mare importanță factorilor interni care se numesc necesități pentru a explica comportamentul pe care îl au oamenii cu diferite prilejuri, deci atunci când sunt puși în diferite situații care îi determină să acționeze într-un anumit mod.

Pentru același stimul răspunsul poate fi diferit în funcție de individ, în funcție de tipul de necesitate activă din acel moment și de personalitatea omului respectiv.

1.Una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivării îi aparține lui Abraham Maslow( A. Maslow, 1943 , pag.350), care a grupat nevoile în cinci categorii conform cu teoria susținută de el referitoare la nevoile de ordin redus în care sunt cuprinse nevoile fiziologice și cele de siguranță și nevoile de ordin înalt care sunt acelea de dragoste și apartenență, de autorespect și de realizare.

Această teorie este bazată pe următoarele idei ale creatorului ei: doar o nevoie care este nesatisfăcută înfluențează în mod vizibil comportamentul uman și oferă motivație, deoarece omul tinde să își satisfacă necesitățile, în ierarhia nevoilor se pleacă de la simplu și se ajunge la complex nevoile elementare fiind cele fiziologice.

În situația în care satisfacția nu este menținută în privința realizării unei anumite nevoi, chiar dacă aceasta se află pe un nivel inferior,în piramida lui Maslow, ea poate deveni din nou prioritară pentru individul respectiv.

Fig 1.1 Piramida lui Maslow A Theory of Human Motivation

Modelul creat de Maslow ne poartă spre o serie de concluzii care au consecințe directe asupra managementului în general: modelul acesta este foarte cuprinzător și se poate aplica în toate mediile, cu predilecție în cel organizațional al firmei, însă are limitele sale, deoarece, deși modelul are în vedere nevoi generale, este foarte greu de aplicat din cauză că fiecare om este un unicat în materie de personalitate și același tip de nevoie poate fi pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru altul poate fi un factor mobilizator până la satisfacerea acelei nevoi și trecerea la un nivel superior. ( O.Nicolescu, 1992).

2.Clayton Alderfer a modificat teoria lui Maslow, și a redus cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow la numai trei pe care le-a clasificat în nevoi legate de existență, pe care le-a notat cu E, de relaționare cu alți indivizi, notate cu R și de dezvoltare, pe care le-a notat cu G( de la cuvântul growth care înseamnă în engleză a crește, a se dezvolta).

Schermehorn face observația că nevoile existențiale au corespondență la Maslow în cele două nivele de la baza piramidei, cele de relaționare se află la mijlocul piramidei, iar cele de dezvoltare sunt cele două nivele din partea superioară a piramidei. ( Schermerhorn,1998)

Alderfer susține faptul că nevoile nu au aceeași importanță în viziunea unor persoane diferite, iar acest lucru face ca oamenii să aibă comportamente diferite în muncă.

Teoria ERG nu are o clasificare rigidă a nevoilor, susținând faptul că nu trebuie satisfăcute neapărat necesitățile de ordin inferior pentru a se trece la acelea de ordin superior.

3.O altă teorie foarte cunoscută este modelul bifactorial care a fost conceput de Herzberg ( Herzberg , 1959)

Acesta este numit modelul bifactorial și a scos în evidență două categorii de factori care pot influența comportamentul, aceștia fiind: factorii numiți ca fiind de igienă ce pot determina nefericirea, insatisfacția în muncă, și care nu au legătură directă cu munca pe care o prestează salariatul, ci aparțin mediului de muncă în care își desfășoară activitatea, dintre aceștia putând fi enumerați salariul, securitatea în muncă, și condițiile în care aceasta se desfășoară, relațiile interumane pe care angajatul respectv le are cu colegii și cu șefii și cea de a doua categorie de factori este reprezentată de factorii de motivație care se află în relație directă cu munca prestată de către salariat, ce sunt legați de conținutul muncii pe care aacesta o depune în această categorie intrând performanțele, recunoașterea contribuției salariatului la progresul general al firmei, responsabilitățile ( ce pot fi primite ori prin dezvoltarea postului, ori prin delegare ), promovarea, însăși munca prestată de către angajat etc. (O.Nicolescu, 1992)

Fig1.2 Concepția tradițională (a) și concepția lui Herzberg (b) referitoare la satisfacția la locul de muncă Sursa: Robbins “Organisation Behavior”, 1998

4. Modelul realizării nevoilor a fost creat de David C. Mc Clelland (David Mc Clelland ,1971)care scoate în evidență trei nevoi care sunt legate de dezvoltarea omului prin muncă: realizarea este legată de dorința omului de a excela sau de a realiza unele obiective care sunt incluse în seturi de standarde, a doua este puterea, ce este reprezentată de dorința omului de a avea influență asupra altor angajați și dorința de prietenie, de afiliere la un grup cu care omul respectiv are interese comune. (O.Nicolescu, 1992,pag 322)

Din punctul de vedere al managementului, un asemenea model asociat motivării presupune: eforturi pentru a găsi indivizi care au capacitatea de motivare prin realizări, dar cei depistați cu această calitate pot fi imediat utilizați la nivelul capacității lor.

O altă categorie de modele ale motivației oamenilor sunt cele al căror fundament este studiul comportamentului, deci teoriile de proces. Această categorie cuprinde:

1. Modelul speranței sau teoria așteptării creat de V. H. Vroom, care afirmă că indivizii vor ajunge la examinarea a diverse strategii de comportament, plecând de la premisele următoare: recunoașterea efortului depus de către individ pentru dobândirea performanței pe care o atinge, corelarea performanței realizate de om cu rezultatul urmărit și felul în care este evaluat rezultatul de către angajat. ( O.Nicolescu,1992, pag 322)

Acest model se bazează pe trei variabile, care sunt: valențele oamenilor, operaționalizarea și speranța specific umană în privința obținerii unei recompense care să îl stimuleze în activitate.

Conducătorul este necesar să aplice următoarele reguli pentru folosirea acestui model: să facă o identificare a rezultatelor pe care le vor subordonații săi, să știe să comunice în mod eficient ce se poate admite și ce nu se admite în cadrul firmei, odată ce performanța dorită a fost îndeplinită, trebuie să fie dată și recompensa. ( O.Nicolescu,1992, pag 322)

Fig.1.3. Modelul așteptării Sursa. Mc Cormick & Ilgen,Industrial and organizational psychology,1995

2.Modelul echității creat de Adams afirmă că indivizii sunt influențați în privința comportamentului lor de recompensele pe care le-au primit alți oameni sau care urmează a fi primite de către aceștia iar ideea fundamentală constă în faptul că pentru indivizi constituie o motivare faptul de a fi tratați în mod echitabil la muncă.( O.Nicolescu,1992,323)

Dacă se adoptă acest model motivațional în organizație, este necesar ca managerii să știe că: motivația pe care o au angajații este influențată atât de absolutizarea, dar și de ignorarea recompenselor, angajații fac mereu comparații cu privire la echitatea motivației, ceea ce reprezintă un factor de influență asupra comportamentului și trebuie să existe un sistem permanent pentru a stabili, și a păstra un sistem just de recompensare a muncii în cadrul firmei (O.Nicolescu,1992,323)

Reperul de comparație pe care îl poate folosi un angajat poate fi :

-sinele însuși în interior (self-inside) ce se referă la experiența avută de om într-o altă poziție din organizație, sinele însuși în exterior (self-outside), ce se referă la experiențele omului în afara organizației, altul în interior (other inside) o altă persoană din organizație, altul în exterior (other outside) o altă persoană din afara organizației

Fig 1.4. Teoria echității Sursa Laurie J. Mullins Management and Organisational Behaviour ,1989

Adams susține că în momentul când salariații cred în existența unei relații de schimb care este injustă vor opta pentru o anumită acțiune, numite tactică de restabilire a echității, care poate fi:

– să facă schimbări în privința cantității de efort pe care o depun

– să solicite modificarea recompenselor pe care le pot obține

-să distorsioneze cognitiv propriul efort depus

-să părăsească relația de schimb considerată injustă (absenteism, demisie)

-să acționeze asupra altor persoane (de exemplu ar putea încerca să inducă o schimbare de comportament a altor angajați).

– să aleagă un alt salariat cu care se compară

CAPITOLUL II 1 PREZENTARE GENERALĂ ENCON SRL

2.1 Scurt istoric

Spre deosebire de alte fabrici care au o tradiție în România, ENCON este o afacere pornită de la zero de un întreprinzător entuziast care a identificat oportunități pe piață și a reușit să prindă un moment favorabil pentru a-și lansa afacerea,în anii de început ai economiei de piață în România .

Pe măsură ce afacerea s-a dezvoltat, a fost privită ca o oportunitate realizarea unei fabrici care să producă conserve de legume și fructe, în condițiile în care multe dintre fabricile de conserve de legume și fructe au început să fie închise din diverse motive, iar cererea pentru aceste produse era în continuare ridicată, deoarece în țara noastră există mulți consumatori ai acestui gen de produse..

Localitatea aleasă pentru ridicarea fabricii a fost Turnu Măgurele, în zonă existând destui producători de legume și fructe care puteau asigura materie primă pentru necesitățile firmei, produsele rezultate fiind de o calitate și un gust deosebite.

Afacerea în domeniul producerii conservelor de legume și fructe a fost lansată în anul 2000, fabrica dispunând de marcă proprie și anume ENCON.

La acea vreme, la nivelul firmei se acumulase deja o experiență de aproape 10 ani în afaceri, iar societatea avea capital propriu care a constituit baza investiției pentru noua fabrică.

Scopul fabricii de la Turnu Măgurele este producerea unor conserve cu o calitate superioară, care pot concura cu succes cu produse similare existente pe piața românească și internațională, scopul declarat fiind obținerea acestora la un preț mai convenabil.

Conservele ENCON nu conțin aditivi alimentari, conservanți ori alte substanțe chimice, fiind naturale în proporție de 100%, fapt care reprezintă un mare avantaj pentru clienți, care odată ce sunt informați despre aceasta, devin consumatori fideli ai acestor produse.

Conform estimărilor realizate de firmele ce își desfășoară activitatea în acest sector economic, aproximativ 60% din legumele și fructele utilizate în procesul de producție al fabricilor românești provin din culturi realizate în România, cantitatea de legume și fructe românești care sunt procesate fiind completată cu legume și fructe importate.

Această politică a făcut ca prețurile să fie destul de mici comparativ cu produse similare de pe piață, raportul calitate-preț fiind categoric în favoarea consumatorilor, care au devenit în multe cazuri consumatori fideli ai acestor produse..

Chiar dacă investiția inițială în fabrica de conserve a fost consistentă, rezultatul acesteia este o întreprindere utilată cu echipamente cu o tehologie înaltă , fiind una dintre cele mai moderne fabrici din România.

Utilajele au fost achiziționate din Uniunea Europeană, caracteristica lor fiind că respectă toate standardele agreate în aceasta, deci exportul pe aceste piețe nu prezintă nici un inconvenient din punctul de vedere al tehnologiei utilizate.

Există peste 50 de sortimente care sunt produse sub marca fabricii acestea fiind compoturi, gemuri, pastă de tomate, zacuscă, tocană de legume, murături, deci se poate spune că gama este destul de diversificată..

Firma ENCON dorește la fel ca celelalte firme din industria alimentară ca circuitul de la producător la consumatorul final să fie cât mai simplu și mai eficient, să nu se interpună intermediari inutili, care să nu aducă valoare în acest circuit.

Societatea dispune pentru desfacerea produselor de un depozit en-gross aflat în incinta fabricii de la Turnu-Măgurele și de două depozite aflate în județul Ilfov, unde conservele realizare așteaptă livrarea la beneficiar..

Produsele ENCON sunt vândute prin distribuirea lor de către societate la depozitele clienților firmei, altă modalitate fiind vânzarea prin rețeaua proprie de magazine, existența magazinelor proprii fiind un atu pentru ca o firmă să își poată desface produsele în condiții foarte bune, cu eficiență maximă.

Faptul că afacerea firmei ENCON este dezvoltată în zona capitalei reprezintă un avantaj pentru această firmă deoarece această regiune este una în care puterea de cumpărare a oamenilor este mai mare decât în alte zone ale țării și în condițiile unei calități bune a produselor mulți cumpărători se orientează spre produsele fabricanților locali, în care au mai multă încredere.

În acest demers de creare a afacerii, inițiatorul firmei l-a avut alături pe fratele său care este Manager General al firmei, dar și o echipă care a cunoscut puține modificări de-a lungul anilor, compania depunând un efort susținut să găsească și tineri competenți care să ducă munca mai departe.

În prezent compania are 86 de angajați, deci este o firmă de dimensiune medie, cu mari posibilități de a crește în viitor.

Prezentăm evoluția numărului de salariați din 2010 până în 2014, pentru a putea evidenția dezvoltarea firmei.

Tabel. 1Evoluția numărului de .salariați

Să prezentăm mai jos evoluția numărului salariaților ENCON cu ajutorul unui grafic

Fig..4. Evoluția numărului de .salariați

Din graficul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații foarte mici în perioada analizată, cel mai mare număr fiind înregistrat în anul 2012, 90 salariați și cel mai mic în anul 2010 de 70 salariați.

Tabel..2 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

Din repartizarea salariaților funcție de studii se observă după cum se putea anticipa,, că salariații cu studii liceale sunt majoritari, în anul 2010 la începutul perioadei studiate ei fiind 42,85 % din salariați, iar în 2014 fiind 52,32 % din salariați, ceea ce înseamnă că din punct de vedere procentual au crescut în total salariați cu 9,5%.

Salariații cu studii elementare erau 7,14% în 2010, și 6,97% în 2014, deci procentul acestora în cadrul firmei s-a menținut relativ constant..

Salariații cu studii postliceale erau 21,42% din salariați în 2010, iar în 2014 reprezentau 17,44% . din salariați, procentul lor scăzând cu 3,98%.

Angajații cu studii superioare erau 28,57 % din salariați în 2010 și 23,95 % în anul 2014..

Din studiul acestor date rezultă că în ultimul an al perioadei studiate numărul salariaților cu studii liceale a crescut cu 9,5%, cel al salariaților cu studii postliceale a scăzut cu 3,98%, în timp ce numărul salariaților cu studii superioare a scăzut cu 4,62%.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat.

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în fabrică există o ușoară majoritate feminină, 52,47% dintre salariați, lucru normal deoarece este vorba despre o fabrică de conserve

Tabel. 3 Evoluția numărului de salariați în funcție de vârstă

Se observă că în cadrul firmei cea mai mare pondere o au salariații din grupa de vârstă 35-50 de ani, adică salariații maturi, care au devenit în timp oameni de bază în firma respectivă, aceasta constituind o abordare corectă a problemei forței de muncă din punct de vedere teoretic.

2.2Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a firmei se poate evidenția urmărind organigrama acesteia, care este de tipul ierarhic funcțională.

Fig.5.Organigrama ENCON

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ (O.Nicolescu, 1992,p 157).

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională (O.Nicolescu,1992,pag 157)

În ambele tipuri de structură există următoarele componente conform : postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.( O .Nicolescu,1992,pag 157)

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

În cazul ENCON, cea mai mare răspundere o are administratorul unic, care este și liderul în aceasta afacere, el colaborând cu managerul general în toate problemele care apar .

Managerul general coordonează întreaga activitate la nivelul firmei, având în subordine toți directorii care se ocupă de diferitele funcțiuni ale firmei, colaborarea cu aceștia fiind realizată în stil democratic, pe baza încrederii reciproce care s-a consolidat prin colaborarea în decursul mai multor ani.

Directorul Producție aflat în subordinea Directorului General se ocupă de funcționarea celor două secții ale fabricii din Turnu Măgurele, rezolvând în general problemele operative, care țin strict de producerea conservelor.

Directorul Comercial coordonează activitățile de aprovizionare cu materii prime și materiale, transportul produselor la beneficiari sau la depozite, și activitatea desfășurată la depozitele societății de unde marfa este trimisă mai departe, pe drumul către consumatori.

Atribuțiile Directorului Vânzări sunt legate de partea de marketing și vânzări adică de studiul pieței, relația cu hipermarketurile care vând produsele firmei, promovarea produselor care se realizează atât on–line cu sprijinul magazinelor virtuale implicate în procesul de comercializare a produselor cât și prin metode specifice de promovare a vânzărilor și de distribuția produselor .

Direcția Economică are ca atribuții întocmirea bugetului, întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți, realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania și analiza economică a rezultatelor obținute.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei. Salariații acestei structuri sunt un liant între conducere și ceilalți angajați, ale căror probleme le ascultă și le prezintă conducerii pentru a încerca rezolvarea acestora.

Obiectivele pe care trebuie să le îndeplinească managementul resurselor umane in cadrul organizației pe care o analizăm au fost stabilite ca urmare a unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora, realizarea unei ierarhizări a posturilor, elaborarea fișelor de post pentru tot personalul, recrutarea angajaților, preselecția/selecția acestora, angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea anuală a performanțelor profesionale ale acestuia, elaborarea unor recomandări pentru ca salariații să progreseze în carieră..

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări, înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial, eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente acestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM)

-participarea la rezolvarea conflictelor de muncă ce pot să apară și a plângerilor angajaților

-elaborarea sistemului de salarizare si a tuturor documentelor care decurg din aceasta; grile de salarii, fonduri de salarii pe secții/compartimente, incadrarea in fondurile planificate, incadrarea in treptele de salarizare a angajatilor, respectarea treptelor minime si maxime pentru fiecare categorie de personal, grile de tarifare a lucrarilor

-realizează o intermediere a raporturilor intre angajati si conducerea societatii, participă la negocierea Contractului Colectiv de Muncă si a Regulamentului Intern,la redactarea Contractului Colectiv de Muncă si a Regulamentului Intern alături de reprezentanții sindicatului și centralizează rezultatele evaluării anuale a angajaților societății.

– redactarea diverselor documente sau situații solicitate de conducerea societății

– preluarea de la coordonatorii interni de activități, gestionarea si centralizarea tuturor datele, informațiilor referitoare la necesitătile de instruire ale personalului angajat, elaborarea si ținerea sub control a programelor anuale de instruiri interne și de instruiri externe, urmate de transmiterea , in sistem controlat la nivel intern a programelor anuale de instruire aprobate si urmărirea implementării acestora

-păstrarea evidenței angajărilor, promovărilor, plecărilor din firmă , redactarea tuturor documentelor pe care le solicită această evidență

În privința vârstelor pe care le are conducerea, s-a optat ca Directorul Producție și Directorul Comercial să fie persoane cu mare experiență, care și-au dovedit loialitatea față de firmă în decursul anilor și care au dovedit că sunt foarte buni din punct de vedere profesional, Directorul Economic să fie de vârstă medie, acesta cunoscând foarte bine tainele profesiei de economist, iar Directorul de Marketing și cel de Resurse Umane să fie persoane tinere, care au terminat școala de puțini ani, ambii fiind caracterizați de un mare entuziasm, pe lângă cunoștințe profesionale foarte bune acumulate în școală..

În ceea ce privește Directorul de Resurse Umane, acesta are în subordine un inspector Resurse Umane, care a dovedit pe parcursul anilor că este foarte conștiincios și că poate fi un bun mediator în cazul unor conflicte mocnite sau apărute spontan apărute între salariați, sau între salariați și conducere.

2.3 Evoluția principalilor indicatori economici ai S.C. ENCON SRL

Pentru a face o analiză concludentă care să conducă la realizarea unui diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

În ultimii trei ani fabrica a avut următoarea evoluție din punct de vedere financiar:

1.Cifra de afaceri

Prezentăm grafic evoluția cifrei de afaceri.

În cazul firmei ENCON, cifra de afaceri nu a înregistrat variații semnificative în perioada analizată, cea mai mică valoare fiind cea corespunzătoare anului 2013, iar cea mai mare valoare înregistrându-se în 2014.

2.Profitul net

Societatea ENCON pe parcursul perioadei analizate a înregistrat pierderi, cea mai mare pierdere fiind cea din anul 2012, iar cea mai mică în anul 2013, când se pare că lucrurile au început să se mai îndrepte.

3.Datorii totale

Datoriile totale ale firmei ENCON au avut o evoluție fluctuantă , valorile înregistrate în cei trei ani fiind apropiate

Calculăm principalii indicatori economico-financiari în cazul firmei ENCON

1.Rentabilitatea economică

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

At2012=5 123 477+11 026 045+0=16149522

At2013=4 345 757+11 829 965+0=16175722

At2014=5 152 120+10 692 422+0=15844542

Re2012= -840 911/16149522= -0,005

Re2013= -229 219/16175722= -0,014

Re2014= -533 894/15844542= -0,033

Rentabilitatea economică a înregistrat valori negative în fiecare an al perioadei analizate deoarece firma nu a obținut profit ci pierdere..

2.Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2012=-840 911/8 784 338= – 0,095

Rc2013==-229 219/7 934 633= -0,028

Rc2014==-533 894/9 754 429= – 0,054

Rentabilitatea comercială a fost cea mai mare în anul 2013 iar cea mai mică în 2012.

3.Productivitatea capitalului investit

PCI= Cifra de afaceri/ Active imobilizate

PCI2012=8 784 338/5 123 477=1,714

PCI2013= 7 934 633/4 345 757=1,825

PCI2014=9 754 429/5 152 120=1,893

Este de dorit ca valoarea acestui raport să fie cât mai mare, recomandat fiind să nu coboare sub 2,ceea ce nu se întâmplă în cazul firmei studiate . Din analiza acestui indicator rezultă că activitatea trebuie îmbunătățită pentru ca să se atingă măcar valoarea 2.

4.Productivitatea muncii .anuală W =

W2012=8 784 338/90=97603,75

W2013=7 934 633/75=105795,1

W2014= 9 754 429/86=11342,35

În perioada analizată, indicatorul productivitatea muncii la firma ENCON are valori cuprinse într-un interval destul de restrâns,fără mari variații, dar valori oscilante, ce nu prefigurează o tendință în cazul acestui indicator

Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem efectua o analiză detaliată privind mediului intern și extern caracteristic unei firme, a cărei activitate dorim să o îmbunătățim.

Scopul principal urmărit este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și

amenințărilor ce influențează activitatea unei companii și care pot fi determinate studiind compania respectivă din mai multe puncte de vedere, depinzând de ceea ce dorim să îmbunătățim în activitatea sa..

Avem de a face în această analiză cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, deoarece nu se supun influenței întreprinderii, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia importanța în activitatea companiei, factori reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care și le descoperă, să încerce să elimine pe măsura posibilităților punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințările pe care le detectează.

Prezentăm analiza SWOT a firmei ENCON

2.4 Analiza SWOT a activității de resurse umane în cadrul SC ENCON SRL

În ceea ce privește analiza SWOT pentru managementul resurselor umane, am identificat următoarele probleme:

2.5 Modalități de motivare a salariaților la Encon

În cazul ENCON, ca în cazul tuturor firmelor, o activitate eficientă se poate desfășura doar în condițiile în care personalul existent dorește să își pună toată capacitatea de muncă în slujba organizației, și își propune obținerea unor rezultate superioare pe plan profesional comparativ cu cele realizate în trecut.

Se poate folosi o întregă paletă de factori motivaționali în perioada actuală, cei pe care îi vom discuta fiind dintre aceia utilizați de majoritatea organizațiilor.

Salariul poate fi privit ca un determinant al nevoii de supraviețuire specific umane, iar pentru multe categorii de persoane el este un stimulent puternic.

Codul muncii prevede că salariul cuprinde salariul de bază, indemnizații, sporuri și alte adaosuri la art 160.

Salariul acordat salariaților de Sc. ENCON SRL respectă prevederile stabilite în Contractul Colectiv de Muncă la nivel național.

Salariul minim brut la nivel național este 975 lei , de la 1 iulie acesta fiind majorat cu 75 de lei, ajungând la 1050 lei.

De acest salariu beneficiază la ENCON salariații care sunt angajați ca muncitori necalificați și care în general au ca nivel maxim al studiilor școala generală.

Salariații care sunt calificați în diverse meserii, cu studii medii și superioare primesc salarii pentru funcțille de execuție până la 4500 lei brut salariu maxim.

Pentru funcțiile de conducere salariile ajung la valoarea de 10000 de lei brut, la care se adaugă sporuri specifice funcțiilor de conducere.

La acesta se adaugă sporuri din care dăm ca exemplu: 10% din salariul de bază pentru munca ce se desfășoară în condiții grele, periculoase sau penibile, pentru ore suplimentare ca și pentru ore lucrate în zilele libere sau în zilele de sărbători legale și care nu sunt compensate cu ore libere care sunt plătite, firma va acorda pentru aceste ore un spor care echivalează cu sută la sută din salariul de bază.

A fost convenit cu salariații la încheierea Contractelor Individuale de Muncă faptul că nu se acordă sporuri corespunzătoare cu vechimea în muncă.

În cazul în care un salariat exercită două funcții de bază se acordă respectvului angajat un spor de până la 50% din salariul de bază al funcției înlocuite.

Un alt factor de motivare îl pot constitui diverse stimulente pe care întreprinderea le acordă salariaților în afara salariului corespunzător pentru munca pe care acesta o prestează, aceste avantaja suplimentare fiind pentru unii salariați foarte importante.

Este vorba despre avantaje ca tichete de masă și prime, care în majoritatea întreprinderilor românești sunt de aceeași valoare pentru toți angajații firmei, tocmai pentru a evita discrepanțele vizibile între recompensele acordate pe această cale diverselor categorii de salariați.

La ENCON fiecărui salariat i se acordă căte un tichet de masă în valoare de 9,35 lei pentru fiecare zi lucrată, alte avantaje fiind primele de vacanță în valoare de 50% din salariul mediu existent în organizație și primele de sărbători ( Crăciun, Paște) care se calculează după același algoritm cu prima de vacanță.

La sfârșitul fiecărui an le sunt acordate salariaților tichete cadou de 150 de lei indiferent de funcția pe care o au în cadrul firmei.

În situațiile în care firma va avea rezultate foarte bune, este posibil ca o parte a profitului respectiv 10% din acesta să fie distribuit salariaților conform cu vechimea lor și cu poziția pe care o dețin în cadrul firmei,acest lucru întâmplându-se în anii cu realizări notabile la firma analizată.

În funcție de situația financiară fiecare firmă poate acorda diverse avantaje financiare care nu reprezintă bani plătiți efectiv salariaților, ci diverse facilități pe care salariații le apreciază ca o modalitate prin care liderii doresc să le facă viața mai bună.

În fiecare lună salariații pot achiziționa de la un magazin aflat în incinta societății conserve produse de firmă la prețuri de producător, adică cu aproximativ 25% mai ieftine decât acelea pe care le pot achiziționa de pe piață, valoarea maximă a acestora fiind pentru fiecare angajat de 100 lei.

Pentru persoanele din conducere alte avantaje au fost reprezentate de plata unor cursuri care s-au organizat în afara societății, care îi ajută să evolueze din punct de vedere profesional sau de discounturi făcute atunci când aceștia achiziționează anumite bunuri, iar pentru restul salariaților asigurarea sau decontarea transportului sau obținerea unor facilități pentru recreerea acestora cum ar fi închirierea unui hotel unde salariații să își petreacă concediile la un preț mai convenabil decât prin agențiile de turism,angajații plătind doar 50% din tariful de cazare,restul de 50% fiind sponsorizat de firmă..

În afara acestor instrumente prin care salariații sunt motivați din punct de vedere financiar, există și instrumente care nu au echivalent în bani care pot fi utilizate și cu ajutorul cărora se obține o eficiență remarcabilă.

Angajaților tinde să le crească nivelul de motivare dacă munca pe care o prestează este considerată a fi atractivă, dacă li se acordă respect din partea colegilor de muncă și a superiorilor, dacă mediul în care lucrează le place, dacă există un sistem echitabil în privința promovării și dacă sistemul de îmbunătățire a pregătirii profesionale este funcțional.

Aceste avantaje nefinanciare pot fi oferite destul de ușor de către firmă, însă lipsa lor poate afecta grav performanțele înregistrate de către salariați.

CAPITOLUL III

3.1 Metodologia cercetarii

Din punct de vedere teoretic, prin metodologia cercetării se înțelege “ ansamblul demersurilor teoretice , metodico-tehnice și epistemologice pe care le întreprinde un cercetător în vederea cunoașterii științifice a unor fapte, fenomene sau procese sociale” ( Ioan Cauc și coautori , 2004, pag.5apudV. Miftode, 1995, pag. 245).

Cercetarea din lucrare își propune să demonstreze faptul că în orice organizație un leadership eficient conduce la o motivare corespunzătoare a angajaților.

Obiectivele cercetării

– determinarea măsurii în care salariații cunosc care sunt așteptările leadership-ului în ceea ce îi privește

-cunoașterea gradului în care salariații consideră munca pe care o fac potrivită pentru ei

– cunoașterea opiniei salariaților referitoare la relația cu colegii și cu leadership-ul

-aflarea părerii salariaților cu privire la siguranța pe care o are locul lor de muncă

-determinarea gradului în care salariații consideră că sunt motivați

Stabilirea ipotezelor

Pentru lămurirea tuturor problemelor ce se doreau a fi investigate s-a utilizat un chestionar.

Utilizând chestionarul ca instrument de investigare, se determină diferite răspunsuri din partea persoanelor anchetate(Ioan Cauc și coautori , 2004,pag. 50) .

Investigarea care se realizează printr-un chestionar prezintă un caracter standardizat, fiindcă întrebările care sunt puse respondenților sunt formulate cu claritate anterior, ca și numărul și ordinea acestora.( Ioan Cauc, 2004,pag 51) ,

Metodologia utilizată presupune analiza cantitativă a datelor colectate cu ajutorul chestionarului elaborat, iar metoda de strângere a informațiilor a fost administrarea acestui chestionar salariaților.

Chestionarul întocmit a fost dat spre completare tuturor salariaților organizației în aceeași zi,lunea , pentru angajații care nu au putut fi prezenți din cauza unor probleme pe care le-au avut, consultarea a continuat pe parcursul săptămânii, până la completarea chestionarelor de către toți salariații..

A fost aleasă pentru completarea chestionarului ultima oră înainte de terminarea programului, deoarece s-a observat că în aceea perioadă productivitatea pe care o au mulți salariați înregistrează o scădere.

Chestionarele au fost completate de fiecare angajat la locul său de muncă, punându-se în vedere oamenilor faptul că se efectuează o cercetare la care se dorește strict opinia persoanei respective , fără influențe venite din partea altor persoane.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație, în cazul nostru școala generală.

Cuantificarea răspunsurilor obținute a fost realizată utilizând scala Likert ce are următorul specific:

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

Chestionarul administrat salariaților este prezentat în Anexa nr 1.

Dacă toți salariații ar da răspunsuri care să fie notate cu 2 puncte, numărul maxim de puncte ce s-ar putea obține ar fi N=172 puncte.

3.2 Rezultatele cercetării

La primele trei întrebări nu este necesar să detaliem răspunsurile, deoarece respondenții sunt salariații de la ENCON , despre care am dat date în subcapitolul 2.1.

Chestionarul administrat salariaților este prezentat în Anexa nr 1, iar graficele cu repartizarea răspunsurilor în Anexa nr.2.

Dacă toți salariații ar da răspunsuri care să fie notate cu 2 puncte, numărul maxim de puncte ce s-ar putea obține ar fi N=172 puncte.

La primele trei întrebări nu este necesar să detaliem răspunsurile, deoarece respondenții sunt salariații de la ENCON , despre care am dat date în subcapitolul 2.1.

a.La întrebarea care se referă la cunoașterea de către salariați a îndatoririlor ce le revin 42 de salariați au răspuns acord total, reprezentând 48,83 % dintre aceștia, 21 cu acord ( 24,41%), și 23 cu indiferent (26,74%). Au fost obținute la această întrebare 105 puncte din 172 posibile dacă toți salariații ar fi răspuns cu acord total, deci un procentaj de 61,04 %.

Majoritatea angajaților își cunosc bine îndatoririle și sunt motivați să îndeplinească cerințele postului pe care îl ocupă, pentru a îndeplini performanțele cerute de acesta, acest fapt conferindu-le încredere, deci contribuind la creșterea motivației de a-și arăta valoarea și de a obține performanțe superioare.

b. La întrebarea ce se referă la posibilitatea angajaților de a executa sarcinile la care se pricep cel mai bine, 49 de persoane au răspuns acord total (56,97 %), 24 cu acord ( 27,90 %), 8cu indiferent ( 9,30%) și 5 cu dezacord (5,81%)..Au fost obținute 117 de puncte din 172 ,deci 68,02 %.

Percepția majorității salariaților este faptul că ocupă un post corespunzător cu pregătirea, dar și cu abilitățile lor, de aceea nivelul lor de motivare este destul de ridicat, ceea ce conduce la realizarea unor performanțe individuale bune,care ar putea fi crescute dacă jobul i-ar motiva suplimentar și ar contribui la progresul firmei în general.

c.La întrebarea care se referă la relația salariaților cu șeful direct, 53 de salariați deci 61,62 % au răspuns cu acord total, 23 cu acord( 26,74% ), iar restul de 10 cu indiferent ( 11,62%). S-au obținut 129 puncte reprezentând 75% din maxim .

Majoritatea salariaților consideră că au o relație bună cu șeful direct, ceea ce reprezintă o notă foarte bună pentru companie, care a reușit să creeze o atmosferă destinsă între angajați și conducere, colectivul fiind sudatdeorece majoritatea oamenilor se cunosc de multă vreme..

d.Întrebarea ce se referă la modul în care o relație bună cu șeful influențează cariera subordonaților, 58 de angajați au răspuns acord total ( 67,44%) , iar restul de 28 au răspuns acord ( 32,55%).S-au obținut 144 puncte, ceea ce înseamnă 83,70% din maxim.

Toți angajații sunt conștienți că o relație bună cu conducătorii le influențează performanțele pe care le pot obține, ca și evoluția ulterioară a carierei, de aceea este impotant ca să existe o conlucrare cu conducerea.

e. La legată de modul de soluționare a divergențelor care apar între angajați , 46 de angajați au răspuns acord total( 53,48%), 15 au răspuns acord( 17,44%), 9 au răspuns indiferent ( 10,46%), iar 16 au răspuns dezacord ( 18,60%).Au fost obținute 91 puncte reprezentând 52,90% din punctajul maxim.

În orice firmă este posibilă apariția unor diferențe de opinie cu privire la unele probleme de interes general, sau doar ciocniri între temperamentele a două persoane diferite, care nu au aceleași concepții.

Personalul firmei declară că de obicei aceste divergențe sunt discutate cu calm și aplanate.

.

f.La întrebarea care este legată de motivarea salariaților prin aprecierile șefilor cu privire la performanțele lor, 56 angajați au răspuns acord total( 65,11%), 11 au răspuns acord(12,79%), iar 19 au răspuns indiferent( 22,09%).

Au fost obținute 142 puncte adică 82,55% din maximul posibil.

Salariații cred că aprecierea superiorilor cu privire la activitatea pe care o desfășoară îi motivează să obțină performanțe și mai bune, de aceea această metodă ar putea fi folosită cu succes pentru a crește motivația salariaților.

g. La legată de implicarea unor salariați în dezvoltarea profesională a altora, 43 de salariați au răspuns acord total( 50%), 27 au răspuns acord( 31,39%), iar 16 au răspuns dezacord( 18,60%) .

Au fost obținute 97 de puncte adică 56,39%.din cele posibile.

Chiar dacă majoritatea salariaților cred că sunt sprijiniți în dezvoltarea carierei, un procent destul de important dintre aceștia are o părere contrară, ceea ce nu este un lucru bun pentru organizația pe care o analizăm, deoarece este posibil ca unii manageri să fie atât de preocupați de problemele activității cotidiene încât să scape din vedere faptul că și subordonații trebuie sprijinți pentru a atinge noi performanțe.

h.La întrebarea referitoare la modul cum salariații consideră că le sunt apreciate opiniile la locul de muncă, 52 angajați au răspuns acord total( 60,46%) , 29 acord( 33,70%), iar 5 au răspuns indiferent( 5,81%).

S-au obținut 128 puncte, adică 74,41% din ce se putea obține.

Este îngrijorător faptul că există și oameni care cred că opiniile lor nu sunt luate în considerare la locul lor de muncă, de aceea sefii ar trebui să își asculte mai atent subordonații și să le explice de ce o idee a acestora nu este potrivită.

i. La întrebarea cu privire la colaborarea cu șeful direct, 58 de salariați au răspuns acord total ( 67,44%), 17 au răspuns acord( 19,76%), 7 au răspuns indiferent( 8,13%) , iar 4 au răspuns dezacord( 4,65%)

S.au obținut 129 puncte adică 75% din maxim.

Majoritatea salariaților consideră că au o bună colaborare cu șeful direct, care îi poate ajuta în rezolvarea unor probleme ce apar pe plan profesional.

j.La întrebarea numărul 13,legată de primirea informațiilor pentru a rezolva sarcinile de serviciu, 45 de salariați au răspuns acord total( 52,32%), 20 cu acord( 23,25%), iar restul de 21 cu indiferent( 24,41%).

Au fost obținute 110 puncte, reprezentând 63,95% din cele posibile .

Salariații declară în majoritate că primesc la timp informațiile care le sunt necesare pentru a rezolva eficient sarcinile de serviciu pe care le primesc de la șefi.

k. La întrebarea referitoare la siguranța locului de muncă 60 salariați au răspuns acord total ( 69,76%), 20 au răspuns acord( 23,25%), iar 6 au răspuns indiferent ( 6,97 %),

S-au obținut 140 puncte, adică 81,39% din maxim.

Salariații sunt preocupați de siguranța oferită de locul de muncă, deoarece mulți dintre ei au ajuns la o vârstă ce nu le permite părăsirea unui loc de muncă pentru a obține altul cu mai multe avantaje, în etapa actuală existând o criză în ceea ce privește locurile de muncă.

l. La întrebarea legată de beneficiile pe care salariații le obțin de la firmă, 57 salariați au răspuns acord total( 66,27%) , 21 au răspuns acord( 24,41%), iar 8 au răspuns dezacord ( 9,30%).

Din punctul de vedere al salariaților răspunsul la această întrebare a fost cel mai dificil de dat, răspunsurile de I amintind faptul că situația personală a fiecăruia este un fapt care face ca beneficiile oferite de angajator să nu fie considerate suficiente, potrivit aspirațiilor pe care le au angajații

m.La ultima întrebare care se referă la provocările pe care le întâmpină salariatul la locul de muncă, 45 de salariați au răspuns acord total( 52,32%) , iar restul de 41 au răspuns acord( 47,,67%).

Au fost obținute 131 de puncte, 76,16% din total.

Angajații consideră că provocările de care au parte în activitate îi motivează să lucreze mai bine, le pun mintea la contribuție și îi motivează pentru a le putea rezolva.

3.3 Propuneri de imbunatarire a motivarii resurselor umane in cadrul SC ENCON SRL

Cercetarea din lucrarea prezentă a avut drept scop și găsirea unor modalități prin care motivarea personalului ar putea fi îmbunătățită, deoarece este indubitabil faptul că o creștere a motivării este corelată cu o mărire a performanțelor înregistrate la nivelul firmei.

Motivarea salariaților ar putea fi crescută printr-o mai bună cunoaștere a sarcinilor ce le revin, deoarece cunoașterea mai amănunțită ar contribui la exercitarea atribuțiilor cu mai multă convingere,iar rezultatele obținute de fiecare salariat în parte ar fi mai bune.

Aceasta s-ar putea rezolva prin traininguri făcute în majoritatea cazurilor de șefii direcți, care pot da explicații cu răbdare la problemele unde angajații au dificultăți, pentru acele sarcini pe care le consideră mai greu de îndeplinit.

Motivarea poate crește și prin repartizarea cea mai potrivtă a sarcinilor, astfel încât fiecare salariat să execute numai sarcini pe care le poate înțelege și la care are abilități pentru a le putea duce la capăt cu multă ușurință.

Îmbunătățirea relației cu șeful direct ar putea fi încă o cale de creștere a motivației, deoarece s- ar micșora stresul fiecărui angajat îl simte în cazul unei relații încordate cu șeful.

Toți șefii pot influența în bine cariera subordonaților dacă doresc acest lucru și nu se lasă influențați de părerile și simpatiile personale, o atitudine pozitivă a șefului putând să ducă la o creștere a performanței și a motivării subordonaților.

Aplanarea conflictelor apărute între salariați reprezintă încă o modalitate prin care stresul poate fi micșorat, motivarea crescând atunci când în colectiv există o atmosferă de înțelegere, iar oamenii nu își mai risipesc energia în a avea suspiciuni la adresa colegilor sau a șefilor

Șefii pot contribui esențial la creșterea motivației subordonaților prin laude aduse acestora în cazul executării unor sarcini dificile în mod foarte corect, sau în cazul în care angajatul dovedește în timp că este capabil să îndeplinească conștiincios atribuțiile care îi revin.

Mărirea motivării poate să se facă și ca urmare a ajutorului pe care colegii îl pot da unui salariat pentru a înțelege mai bine care îi sunt îndatoririle și a le executa într-un mod mai eficient, salariatul respectiv înțelegând astfel că colectivul dorește să îl sprijie pentru ca activitatea lui să se desfășoare în condiții mai bune.

Se poate produce o creștere a motivării și dacă salariatul observă că este integrat în colectiv, iar părerile lui sunt luate în seamă de ceilalți membrii ai colectivului, în acest fel angajatul având ideea clară că valorează ceva,iar opinia lui este importantă pentru grpul din care face parte.

Se poate produce o creștere a motivării, deoarece angajatul muncește cu mai mult spor și dacă informațiile pe care le primește pentru a-și desfășura activitatea sunt corecte și ele vin în timp util pentru a evita o încărcare din punct de vedere nervos a salariatului.

Bineînțeles că o cale foarte portivită de creștere a motivării ar fi pentru salariați creșterea veniturilor , dar aceasta este cel mai greu de realizat în condițiile econmice actuale.

La o creștere a salariilor cu 10% annual, mtivarea salariaților ar crește și ei ar munci cu siguranță cu mai multă eficiență, obținând rezultate mai bune.

Din nefericire, este posibil ca motivarea lor suplimentară să nu fie suficientă pentru ca organizația să obțină rezultate mai bune.

CONCLUZII

Prima concluzie care se poate trage din analiza societății ENCON este faptul că salariații societății sunt tratați în mod corespunzător de către conducerea acesteia, lucru reieșit și din chestionarul completat de către oameni, lucru cu care nu multe firme românești se pot lăuda.

Studiul efectuat prin intermediul completării chestionarului a relevat existența unor factori motivatori ce pot avea impact destul de mare asupra salariaților astfel încât să îi facă să dorească creșterea performanțelor lor individuale.

Întrebările s-au axat pe descoperirea acestor modalități de a motiva salariații cu scopul declarat de a îmbunătăți performanțele pe care aceștia le realizează.

Ipotezele pe care le-am făcut înainte de a consulta salariații au fost validate de răspunsurile angajaților care și-au exprimat părerile prin intermediul întrebărilor din chestionar.

Deoarece perfecționarea profesională este un factor motivator ce poate influența în bine performanțele profesionale ale angajaților, aș propune organizarea unor sesiuni de instruire efectuate de către specialiști ai societății într-o anumită meserie, finalizate cu o examinare scrisă și una practică efectuată de către o comisie cu competențe în meseria respectivă.

De asemenea , căutarea celui mai potrivit loc din societate pentru fiecare angajat potrivit aptitudinilor sale astfel încât să muncească cu mai multă tragere se inimă, deci să fie mai motivat, și performanțele să i se îmbunătățească, cred că ar trebui să fie inclusă în atribuțiile Direcției Resurse Umane iar această apreciere ar trebui făcută dupa evaluarea anuală a performanțelor individuale ale salariaților, bineînțeles având în vedere și recomandările persoanelor care au făcut training cu salariatul respectiv în anul precedent.

Deși se consideră că salariații au parte de un tratament corect, există și nemulțumiri care se referă la lipsa unei siguranțe a locului de muncă, existența unei siguranțe a acestuia putând contribui în mod hotărâtor la creșterea motivării și ca o consecință directă la obținerea unor performanțe individuale mai bune.

Firma a reușit să facă angajații să acționeze ca o echipă, motivarea pentru obținerea performanțelor fiind legată și de faptul că această echipă este sudată, membrii ei cunoscându-se de o perioadă îndelungată, între ei apărând și relații de prietenie, care este mai mult decât o simplă colegialitate.

Firma chiar investește sub diferite forme în angajații săi ceea ce este un alt lucru pozitiv care trebuie scos în evidență, cu toate acestea mai există nemulțumiri ale salariaților legate și de acest aspect.

Conducerea firmei Encon știe că mai are de lucru în privința motivării salariaților din punct de vedere salarial, aceasta fiind o problemă a majorității firmelor din România în care forța de muncă este destul de prost plătită pentru munca depusă.

Credința managementului este că eforturile personalului trebuie răsplătite în mod corespunzător, dar condițiile economice din România impun o gestionare atentă a fondurilor întreprinderii deoarece piața este destul de instabilă, iar situația firmei se poate schimba rapid din bună în nesatisfăcătoare.

Există și nemulțumiri care realizează o demotivare a salariaților care se consideră nedreptățiți de șefii lor, această demotivare putându-se corela cu o reducere a performanțelor salariaților afectați.

Nivelul de satisfacție a personalului firmei este destul de ridicat, fapt reieșit din chestionarele care au fost date spre completare salariaților firmei și care au scos la lumină faptul că și motivarea se prezintă la un nivel destul de înalt la ENCON.

Creșterea eficienței cu care conduc managerii unei firme poate fi realizată pe baza unei evaluări a situației existente, făcută cu scopul de a îmbunătăți rezultatele organizației.

Unele rezultate ale muncii managerilor pot fi ușor de cuantificat, prin profitul realizat de organizație, diverse rate ale rentabilității pentru unitățile care au caracter productiv și indicatori specifici sectorului pentru managerii care lucrează în sistemul educațional sau al sănătății.

Valorile acestor indicatori care sunt considerați de bază pentru sistemul respectiv vor da date cu atât mai aproape de adevăr ale sistemului analizat, cu cât factorii perturbatori vor fi mai puțini și vor avea o influență mai mică.

Pe lângă acești indicatori ce reprezintă date cuantificabile există și unele calități și abilități specifice managerilor care nu pot fi cuantificațe de exemplu cunoștințele posedate de un manager în diverse domenii legate direct sau nu de activitatea sa.

Optimizarea în conducerea unei organizații se poate face prin mai multe metode:

-o regândire a structurii organizației de exemplu în cadrul unei ședințe de brainstorming la care să participe toți conducătorii organizației ce pot emite idei pentru funcționarea mai bună a firmei ,pentru a se remedia eventualele deficiențe constatate

-o creștere a responsabilității fiecărui salariat în parte cu privire la sarcinile pe care le are de îndeplinit, iar dacă este cazul, o pregătire a acestuia în vederea preluării unor noi atribuții.

-o capacitate de adaptare mai mare a conducătorilor la schimbările care au loc în interiorul organizației respective și evident la schimbările de personal cu care se confruntă, deoarece etapa actuală de evoluție prin care trece România presupune pentru mulți salariați schimbarea locului de muncă .

-o raționalizare a procesului de luare a deciziei, deoarece în orice organizație acest proces poate fi îmbunătățit prin observarea atentă a deficiențelor care se semnalează.

-schimbarea totală sau parțială a stilurilor de conducere ale unor manageri, care constată că stilul abordat a devenit ineficient pentru obiectivele principale pe care le urmărește organizația respectivă.

-traininguri pentru managerii care consideră că stilul lor de conducere s-ar putea îmbunătăți dacă ar fi mai pregătiți din punct de vedere teoretic, în acord cu noile tendințe care se manifestă în conducere pe plan mondial

Din evaluarea situației la ENCON putem trage concluzia că conducerea firmei a adoptat stilul democratic, care după cele mai multe teorii este cel mai eficiecnt, deoarece realizează cea mai bună motivare a salariaților firmei.

BIBLIOGRAFIE

1.Alecse ,Adriana,(2000), „Consilier Managementul Resurselor Umane,”Ed. Rentrop & Straton

2. Cauc Ion și coautori , (2004), „Metodologia cercetării sociologice”, Ed. fundației România de mâine

3.Cole, Gerald ,(1993), „Personnel Management Theory and Practice”, London: DP Publications

4. www.encon.ro/[online],accesat la data de 3.06.2015

5.Herzberg, Frederick , (1959) „The motivation in work”, John Willey & Sons Inc, New York

6. Ivasuc Tatiana, Suport curs leadership, [online]disponibil la : . http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership), accesat la data de 29.05.201

7. http://www.listafirme.ro/enculescu-com-dobroesti-srl-15750868/[online] accesat la data de 3.06.2015

8. Maslow,Abraham , vol 50, (1943) „A Theory of Human Motivation”,Psychological Review

9. Mc Clelland, David,(1971) , „The Achieving Society”, Van Nostrand Reinhold, New York

10. Miner ,John ,(2005), “ Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership “, published by M.E.Sharpe

11. Mullins ,Laurie J. ,(1989) ,”Management and Organisational Behaviour” , Financial Times Pitman Publishing ..

12. Nicolescu, Ovidiu,(1992) , „Management”, Ed.Didactică și Pedagogică

13. Northouse Peter ,(2007), “Leadership . Theory and Practice”, Sage Publications

14. Radu Emilian “ Managementul resurselor umane” [online] disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 ,accesat la data de 29.05.2015

15.”,http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php, [online] accesat la data de 29.05.2015

16.Robbins S.P. ,(1998), – “Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications”, Prentice-Hall, New Jersey.

17. Schermerhorn John R, (1998), “Management”, John Wiley & Sons , Inc, New York,

18..Vroom, V.H, (1964), „Work and Motivation,”, John Willey & Sons Inc, New York,

Anexa 1

Chestionar referitor la motivare

1.Vă rog să îmi spuneți cărei categorii de vârstă îi aparțineți

a. Între 18 și 35 de ani

b.Între 35 și 50 de ani

c..Între 50 și 65 de ani

2.Dumneavoastră sunteți de sex:

a. masculin

b. feminin

3.Ultima școală pe care ați absolvit-o este:

a.Școală generală

a.Liceu

b. Școală postliceală

c.Universitate

4. Considerați că știți ce se așteaptă de la dumneavoastră la locul dumneavoastră de muncă?