Leadership Ul In Cadrul Organizatiei Armate

Economie

Leadership Ul In Cadrul Organizatiei Armate

Byadmin ianuarie 1, 2024

LEADERSHIP-UL

ÎN CADRUL ARMATEI

CUPRINS

INTRODUCERE

Provocările actuale și viitoare cu care se confruntă și se va confrunta fiecare stat, dar și comunitatea internațională au un impact semnificativ și asupra proceselor și fenomenelor ce se produc în interiorul armatei – profesionalizarea, feminizarea, reforma, externalizarea unor servicii și activități, transformarea sa -, precum și asupra misiunilor ce i se încredințează, atât pe plan intern, cât și extern. Toate acestea impun adoptarea de către comandanții și șefii militari a unor noi metode de conducere, de formare și dezvoltare a personalului militar și civil, de motivare și de angajare a efectivelor în îndeplinirea misiunilor și sarcinilor încredințate legal.

În acest context, caracterizat prin interdependență, dinamism, apariția și manifestarea a noi riscuri și amenințări în materie de apărare și securitate națională și colectivă, armata fiecărui stat este chemată să îndeplinească atât misiuni tradiționale, cât și misiuni noi. Eficacitatea și eficiența executării acestor misiuni este strâns legată de leadershipul și managementul folosite de comandanții militari în conducerea subordonaților lor și a instituției militare.

Pentru cea mai mare parte a organizațiilor, atât publice, cât și private, mediul stabil face parte din trecut. Lumea actuală se definește mai mult prin aspectul său dezordonat, marcat prin neprevăzut. Acum, totul progresează în mod accelerat. Oamenii resimt zilnic impacturile globalizării, al tehnologiei care nu încetează să progreseze, condiții economice și sociale schimbătoare. Trăim într-un mod complex, caracterizat prin hazard și incertitudine. Adesea, evenimente care păreau fără importanță produc consecințe masive care au repercusiuni asupra unui număr mare de persoane. Această realitate se aplică și organizațiilor militare. Altădată, stabilitatea forțelor armate ale oricărui stat era dată de cunoașterea inamicului probabil, bine definit și acțiuni militare mergând relativ în același sens.

Evident, aceasta nu se mai întâmplă astăzi. Militarii sunt, acum, implicați într-un larg evantai de activități, deoarece misiunea apărării naționale s-a lărgit vizibil. Într-adevăr, ei participă la o serie de operațiuni ce merg de la ajutor umanitar al populației în caz de urgențe până la luptă împotriva terorismului internațional.

Oricât de variate ar fi aceste operațiuni, intervențiile forțelor armate cer membrilor săi o mare stăpânire a tehnologiei noi, înțelegerea contextului politic mondial și mizele sociale, ca și numeroase alte aptitudini mai complexe de dobândire a ceea ce li se impunea altădată. Și aceasta este necesară la toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de vârf și rapiditatea anumitor evenimente fac ca orice militar să fie nevoit să ia decizii ce pot avea un impact important asupra activității celorlalți și, în final, asupra succesului misiunii.

În acest context, armata lucrează cu militarii de profesie, ce posedă un bagaj de experiență variată și o motivație aparte. Prezența lor în instituția militară constituie clar un atu pentru forțele armate ale țării.

Formarea de militari capabili să se adapteze și să acționeze în cel mai bun mod, în orice moment, în această nouă realitate cere mai mult timp. Astfel, este important să se păstreze, într-o măsură rezonabilă, fiecare angajat până la vârsta de pensionare. Atunci când militarii părăsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabilă pierdere pentru organizație.

De aici, necesitatea folosirii în conducerea instituției militare și a personalului acesteia a unor metode, tehnici și procedee moderne, din domeniul managementului și al leadershipului militar.

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind leadership-ul

1.1 Conceptul de leadership

Noțiunea de “leadership”, la fel ca multe altele, este polisemica, aceasta datorită, pe de o parte, complexității ei intrinsece, iar, pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul de cercetare și investigarea pentru mai multe științe. În aceste condiții, este aprope firească ca accepțiunile acordate unor termini atât în ceea ce privește conținutul, cât și sfera lor să fie extrem de numeroase, așa încât realizarea unei imagini unitare devine dificilă. La baza diversificării, uneori extreme, a accepțiunilor noțiunii de conducere, a tabloului atât de pestriț și dezolant în cele din urmă, ar sta o serie de cauze, printre care sunt enumerate:

1. diversitatea formației științifice a autorilor;

2. lipsa de informare și formare suficientă a conducătorilor care scriu despre conducere;

3. relative noutate a subiectului din care decurge imposibilitatea trierii lor.( Barger, 1971, pp.14-15).

O analiză a literaturii referitoare la leadership arată atâtea definiții ale conceptului de leadership, câți școlari au încercat să-l definească.

Probabil că cea mai apropiată de o definiție de consens a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influență socială, deși același lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experiențele care implică mai mult de o persoană.

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective și de a-i determina pe ceilalți să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective și operaționale.

Leadershipul implică o acțiune colectivă în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați, adică acțiunea în care mai mult de un individ influențează procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspirația unei idei mărețe. Adevăratul leadership apare atunci când adepții aleg să-i urmeze pe liderii lor – din credința în ei și în viziunea lor. Leadershipul este influențat, dacă nu chiar determinat de cultură și de experiența de viață.

Potrivit lui Jo Brosnahan, leadership-ul înseamnă acordarea unei atenții sporite dezvoltării atributelor ce se referă la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilalți, conștiința de sine, curajul de a inova și raționamentul. În timp ce managementul accentuează mai mult sistemele formale, procesele și stimulentele, leadership-ul se referă la influența informală – felul în care oamenii pot fi mobilizați prin intermediul valorilor și viziunilor.

1.2 Rolul leadership-ului

De-a lungul timpului, rolul cel mai important al liderilor a fost să rezolve problemele și provocările ivite într-un mediu specific.

Heifetz este de părere că atunci când oamenii sunt supuși unui mare stres din cauza diferenței dintre felul în care lucrurile sunt și cum ar dori ei să fie, ei au două tendințe la fel de disfuncționale:

Prima este să încerce să dea vina pentru acest stres pe o anumită persoană sau organizație – să găsească un „țap ispășitor”. Această atitudine simplifică problema și oferă o modalitate de îndepărtare a stres-ului.

Cea de-a doua este să caute o persoană drept salvator – să aibă încredere nelimitată în capacitatea unui anumit individ de a-i „conduce” departe de dificultăți. Aproape întotdeauna dictatorii ajung la putere într-o perioadă de stres național, când oamenii caută cu disperare pe cineva care să le rezolve problemele.

Valoarea leadership-ului nu este neutră, acesta fiind un ajutor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept spiritualitatea publică.

În particular, leadership-ul joacă un rol important în implementarea reformei sectorului public, deoarece implică două dintre cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea și oamenii. Leadership-ul se manifestă în relațiile interumane. Leaderii de calitate inspiră oamenii. Schimbarea organizațiilor înseamnă, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor; așadar organizațiile aflate într-un proces de reformă au nevoie de leadership. Leaderii, localizați în toată organizația, pot contribui la difuzarea și menținerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului public. În loc să fie niște figuri autoritare și atotputernice, viitorii lideri vor trebui să fie capabili să convingă oamenii și să-și concentreze eforturile pentru o cauză comună.

Leadership-ul reprezintă o variabilă indispensabilă ce conduce la o capacitate sporită de a conduce și la performanță organizațională. Având dată o anumită cultură organizațională, felul în care leadership-ul este exercitat determină în mare parte nivelul capacității de management, prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi forța de muncă, banii, informațiile etc., și prin influențarea mai multor sisteme de management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare, structurile organizaționale, IT-ul, etc. Însă capacitatea sporită de management nu conduce neapărat la performanțe organizaționale mai mari.

Pentru a realiza acest lucru, rolul de călăuză al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanței propuse. Cultura organizațională afectează acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol.

În această idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru obținerea unei capacități sporite de management și a performanței organizaționale. Însă până acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care să analizeze relațiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie cercetat în studiile viitoare referitoare la leadership.

Leadership-ul este esențial pentru a susține schimbarea culturală, pentru a comunica, așadar, noul centru de atenție din societate, pentru a motiva personalul pentru această sarcină și a facilita cooperarea între departamente.

Acest context orientat spre rezultate, oferă de obicei organizației un grad înalt de libertate și flexibilitate pentru a contribui la rezultate. Leaderii trebuie să aibă capacitatea de a folosi această flexibilitate, de a-și motiva subordonații și a le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-și îndeplini misiunea. În cele din urmă, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi trași la răspundere pentru rezultatele agenției lor.

1.3 Ipostaze istorice privind conducere

Leadership-ul este “unul dintre cele mai studiate și puțin înțelese fenomene de pe pământ”. (Zlate, 2004, p. 13).

Leadership-ul a apărut în 3 ipostaze: că practica, că arta și că știința ( Roux, 1992, p. 13).

a) Ca practică

Este cea mai veche ṣi cea mai simplă modalitate de concepere a conducerii, ea fiind legată de formale incipiente ale oraganizarii muncii. La început, conducătorul apărea mai degrabă ca un fel de intendent care avea sarcina administrării bunurilor încredințate. El nu dispunea aproape de nici o libertate sau, oricum, libertatea lui era extrem de limitată.

Conducerea este redusă la o simplă acțiune practică, distingându-se prin dimensiunea ei empirică. Conducătorul nu era nici creator, nici innovator. El avea sarcina de a găsi răspunsuri și modalității de acțiune concrete la problemele care se iveau. Chiar dacă activitatea conducătorului se ghida după o serie de regului, ele nu constituiau subiect de terorizare, și aceasta din cel puțin două motive:

1. în primul rând, datorită naturii lor pragmatice;

2. în al doilea rând, datorită diversității lor extraordinar de mari, fapt care ȋngreuna descoperirea unor elemente comune ce ar fi putut să fie generalizată.

Așadar, conducerea a fost multă vreme interpretată ca acțiune apărută din nevoia satisfacerii unor cerințe imperioase. Ea implica mai degrabă conformarea la regulă, acțiunea stereotipă, chiar automatizata în vederea realizării unor scopuri.

b) Conducerea că arta

Cu timpul, problema care a apărut în calea oamenilor a fost aceea a influențării derulării diferitelor activități, acțiuni, procese. Intervenția umană în desfășurarea și funcționarea proceselor naturale, modificarea lor astfel încât aceasta să corespundă mai bine nevoilor și intereselor umane au apărut ca o necessitate.

Ca în orice artă, competențele și abilitățile încep să joace un rol de prim rang. Interpretarea conducerii căEa implica mai degrabă conformarea la regulă, acțiunea stereotipă, chiar automatizata în vederea realizării unor scopuri.

b) Conducerea că arta

Cu timpul, problema care a apărut în calea oamenilor a fost aceea a influențării derulării diferitelor activități, acțiuni, procese. Intervenția umană în desfășurarea și funcționarea proceselor naturale, modificarea lor astfel încât aceasta să corespundă mai bine nevoilor și intereselor umane au apărut ca o necessitate.

Ca în orice artă, competențele și abilitățile încep să joace un rol de prim rang. Interpretarea conducerii că arta avea o mai mare semnificație și valoare în plan individual. Ea putea explica foarte bine succesul unui conducător, pus pe seama abilitaților personale, dar nu furnizează suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau eṣcurilor într-un plan mai larg, social, și mai ales în condițiile din ce în ce mai complexe și diversificate în care conducătorii trebuiau să-și desfășoare activitatea.

c) Conducerea ca știința

Conducerea ca știință este expresia directă a nevoii de conducere a activităților de muncă ce încep să fie dirijate la un moment dat, chiar excesiv, și a ansamblurilor din ce în ce mai mari de oameni. Acțiunile practice, individuale, chiar unice, trebuie cercetate și prezentate într-o manieră coerentă și sistematică.

Artă a dat naștere unei științe care și-a elaborate un corp teoretic, menit să propune alte noi. Aceasta nu însemna, bineînțeles, ca mediile organizaționale n-au condus la apariția unor noi practice, numai că acestea au devenit foarte curând obiectul unor analize și critici destinate validării și, mai ales, descoperirea unor modalități ameliorative. Așadar, ipoteza conducerii ca știința presupune reflecția teoretică, apel la metode specifice de cercetare, efort pentru descoperirea și formularea legităților de manifestare a fenomenelor acestui domeniu.

Cele trei ipostaze istorice ale conducerii au condus la apariția unei controverese ȋntre diverṣi cercetători. Ce este conducerea- practică, arta, ṣtiința?, se întrebau ei. În funcție de orientarea proprie, răspunsurile formulate au fost diferite.

În prima fază se remarcă unilateralitatea lor, tendința de absolutizare a uneia sau alteia dintre cele trei ipostaze istorice. Mary Parker Follett, o cercetătoare preocupată de problemele conducerii, descrie conducerea că “ arta de a duce lucrurile la bun sfârșit prin oameni, datorită lor”.

Colin A Carnall (1990) în cartea “Conducerea ca activitatea practică “ definea noțiunea de conducere că fiind “ parte practică care nu se bazează pe marii teorii, ci mai degrabă, pe capacitatea de a-i încuraja pe oamnei să acționeze”. ( Carnal, 1990, p.183)

Peter F. Durcker la Congresul al XV-lea pentru problemele conducerii, spune că: “ Exista instrumente și metode de conducere. Exista concepte și principii de conducere. Exista un limbaj comun pentru conducere. Și ar putea să existe chiar și o <materie> universală valabilă a conducerii. Desigur că există în toată lumea o funcție generică pe care o denumim <conducere> și care servește aceluiaṣi scop în toate societățile dezvoltate”. ( Drucker, 1973, p. 15)

L. Daft, referindu-se la conducere, scrie că aceasta este concomitent arta, practică și știință; artă pentru că multe lucruri nu pot fi învățate din cărți; practică, deoarece abilitatea de conducere se formează prin experiența; știința, deoarece presupune un corp de cunoștințe în continuă creștere”. ( Daft, 1994, p.18)

În urma celor prezentate mai sus putem concluziona astfel: cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative exclusive, dimpotrivă, ele se suprapun recirpoc. O practică neghidata de teorie, ar fi la fel de neeficientă ca o teorie care însă nu poate prinde viață. La fel, arta conducerii în sine, neînsoțită de practică și știință, ar fi la fel de ștearsă ca o practică sau o știință neinspirată și neabilitată.

Echilibrul sau armonia celor trei ipostaze ale conducerii sunt cheia succesului în cadrul unei organizații.

1.4 Stiluri de leadership

De-a lungul timpului au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des au fost:

Leadership carismatic;

Leadership tranzacțional;

Leadership transformațional;

Leadership de tip “laissez – faire”;

Leadership cultura;

Leadership autocratic.

Clasificarea formelor de leadership se face după perspective, orientări și finalizarea conducerii. Dacă aceasta este orientate spre viitor, atunci vorbim despre conducerea previzională; dacă este orientate spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategică.

Stilurile de leadership nu se exclude una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele reprezintă, de fapt, modalitățile concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.

1. Leadership carismatic

Reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat și explicat. Nu este vorba despre o revenire la vechea teorie carismatică a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicații ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice și, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizațional.

Leadershipul carismatic se întâlnește la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit în a-i influența într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii carismatici au realizări importante de mici copii și evoluția lor confirmă calitățile pe care le-au moștenit de la generațiile anterioare.

Liderii carismatici se caracterizează printr-o încredere foarte mare în propriile resurse, în propriile valori, dar și în abilitatea lor de a obține ceea ce își doresc. De altfel, mult timp s-a considerat că poți fi un lider adevărat doar în măsura în care te naști cu un astfel de talent, așa cum nu poți fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut.

2. Leadership tranzacțional

Acest tip de leadership se bazează în mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obține implicarea personalului și a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense în schimbul adoptării anumitor decizii și comportamente.

Pentru a direcționa energia susținătorilor săi, el trebuie să-și dezvolte în permanena abilitățile de negociator și să fie empatic cu ei, astfel încât să reușească să înțeleagă pe deplin factorii ce-i motivează pe aceștia.

Un element ce-și pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacțional îl reprezintă accesibilitatea să la resursele organizației, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Dacă liderul promite anumite recompense în schimbul anumitor decizii, comportamente, performanțe ce-i sunt satisfăcute, dar el nu reușește să ofere într-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilității acestuia în fața susținătorilor.

Odată pierdută credibilitatea, foarte puțin mai este posibil ca acea persoană, acel lider să poată să recupereze terenul pierdut și vom asista la o amplificare a influenței unui rival, a unui nou lider, ce va dori să-și extindă și să-și oficializeze puterea.

3. Leadership transformațional

Leadershipul transformațional caracterizează liderii ce reușesc să perceapă nevoia de schimbare, să proiecteze și să conducă în mod eficace schimbări organizaționale majore.

Pentru a reuși acest lucru este nevoie de un set de abilitați, de o serie de calități care să-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru într-un mediu turbulent, de a fi deschisă provocărilor venite atât din mediul intern, cât și din mediul extern.

Într-un mediu cu o rata deosebit de mare a schimbărilor, în termeni de viteza și amplitudine, este vital pentru o organizație să dispună de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care să reziste stresului generat de transformarea schimbării într-o stare de normalitate. Mai mult, ei își pot asuma responsabilitatea schimbărilor organizaționale, iar demersurile lor sunt frecvent încununate de succes.

4. Leadership de tip “laissez – faire”

Leadershipul de tip “laissez – faire” este specific liderilor care preferă să creeze un cadru general de referință, să construiască o viziune și să stabilească obiective, după care să lase susținătorilor sai deplină libertate asupra modalităților de realizare a acestora.

În cazul acesta, liderul se implica doar la partea de concepție, la partea macro- și nu intervine la nivel micro-, în zona operațională. Susținătorii liderului își stabilesc propria strategie, își definesc și împart rolurile, adopta decizii și acționează, fără ca în aceste alegeri să intervină liderul lor.

5. Leadership cultural

Un element important ce trebuie avut în vedere este acela al unicității culturii. Fiecare cultură organizațională, fiecare cultură managerială reprezintă o construcție socială cu propria identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salariații desfășoară o serie de activități, comunica și interacționează pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii și politici.

Managerii, liderii, din organizațiile moderne se confrunta tot mai des cu provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparținând diverselor naționalități, cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiții, comportamente etc. Impactul direct și imediat este cel asupra culturii manageriale.

Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită cuprinderea și integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflectă baza culturală a majorității personalului.

Diversitatea culturală este una dintre temele cel mai des abordate în teoria și practica organizaționala. Ea încearcă să ofere o serie de explicații cu privire la modul în care indivizii și grupurile sunt diferite, dar și la modalitățile prin care „zestrea culturală” poate fi utilizată de către manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacității de acțiune a organizațiilor.

Prin leadership cultural înțelegem capacitatea unei persoane de a creea o viziune atractivă, de a influența și a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, rațional și emoțional, în stabilirea și realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor și normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.

Rolul liderului/managerului nu este unul ușor; el trebuie să creeze întâi o viziune bazată pe un set de valori proprii, care să țină seama de elementele culturale organizaționale și să fie acceptate de către ceilalți componenți ai firmei.

Principala diferența a leadershipului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului în construirea viziunii organizaționale, cât și din punct de vedere al așteptărilor susținătorilor acestuia.

6. Leadershipul autocratic

Leadershipul autocratic este acel stil de leadership caracterizat prin controlul unei singure persoane asupra tuturor deciziilor, fără a lua în considerare propunerile celor alături de care lucrează.

În general, cei care adoptă stilul de lideri autocrați fac alegeri bazându-se exclusiv pe ideile și judecățile lor și rareori acceptă sfaturi.

Caracteristicile principale ale leadershipului autocrat:

Nu admit sfaturi sau recomandări din partea altor membrii ai grupului;

Doar ei iau deciziile;

Liderii dictează metodele și procesele de lucrul;

Beneficiile leadership-ului autocrat:

Stilul de leadership autocratic poate fi și benefic, mai ales când sunt situații urgente când trebuie luate decizii rapid, iar consulatarea cu ceilalti angajați nu ar face decât să pericliteze situația companiei.

Un alt caz în care leadership-ul autocratic este de preferat ar fi cel al proiectelelor care implică mulți oameni și organizare. Un leadership dur va asigura că lucrurile sunt făcute rapid și eficient și că proiectele sunt predate la timp.

De asemenea, se consideră că un alt avantaj al leadershipului autocratic este acela de a asigura că angajații dau tot ce au ei mai bun. Prin supervizare și monitorizare, angajații sunt mai puțin stresați de ideea responsabilității. Dacă ceva nu va merge bine, vina si responsabilitatea de eșec va reveni celui care s-a ocupat de supraveghere.

Dezavantajele leadershipului autocrat:

Leadershipul autocrat poate deveni problematic atunci când el este folosit excesiv, stârnind resentimente în rândul membrilor grupului.

Atunci când un leader ia deciziile, este posibil ca ele să nu fie acceptate de ceilalți angajați, mai ales în condițiile în care ei nu au fost consultați. Cercetările în domeniu au stabilit, de asemenea, că leadership-ului autocratic îi lipsește creativitatea și diversitatea soluțiilor pentru rezolvarea problemelor.

În general însă, toți cei aflați în poziții de conducere sunt nevoiți să împrumute în activitatea lor, uneori, elemente ce țin de leadershipul autocratic. Leadershipul autocratic funcționează foarte bine atunci când cel aflat la conducere are acces la informații la care nu au ceilalți membri ai grupului sau are cunoștințele necesare care să îi justifice un comportament autocrat.

1.5 Leadership-ul în armata

Globalizarea și integrarea regională constituie două dimensiuni esențiale ale lumii actuale. Armată sau, mai exact, misiunile acesteia sunt influențate semnificativ de fenomenele globalizării și ale integrării regionale. În prezent, intervențiile militare sunt adesea bilaterale sau multilaterale. De aici, nevoia asigurării interoperabilității trupelor implicate în executarea unei misiuni sau a alteia. Totul este animat de dorința de a fi eficace și eficient în orice acțiune și activitate întreprinsă. Cu alte cuvinte, se dorește atingerea obiectivelor stabilite, într-un mod absolut și, dacă este posibil, cu costuri cât mai mici.

De această tendință, profund economică, nu a scăpat nici activitatea armatei, percepută fie ca instituție a statului, fie ca instituție a statului sau ca organizație profesională. Procesele și fenomenele pe care armata le cunoaște, în prezent – reforma, feminizarea, externalizarea unor servicii și activități din domeniul apărării și securității, profesionalizarea, transformarea, noile misiuni încredințate – se derulează sub imperativele eficacității și eficienței.

Potrivit teoriei sociologice, există mai multe tipuri de leadership militar, diferențiate după diferite criterii cum ar fi, de exemplu: nivelul ierarhic la care se exercită, natura influenței, eficacitatea în atingerea obiectivelor propuse.

Militarii îndeplinesc rolul de consilieri în materie de apărare și securitate ai decidenților politici. Controlul civil și democratic al societății asupra armatei face ca aceasta din urmă să-și intre necondiționat în rolul încredințat de cea dintâi.

Practic, rolul său se materializează prin îndeplinirea misiunilor încredințate legal, atât în interiorul țării, cât și în afara teritoriului național. În acest context, succesul tuturor misiunilor încredințate este semnificativ dependent de leadershipul folosit de către comandanți atât în conducerea personalului militar și civil din subordine, cât și a instituției în întregul său.

Nevoia de leadership militar este cerută atât de contextul internațional, cât și național în care armata este chemată să îndeplinească misiuni și sarcini specifice. Pe de altă parte, natura și conținutul misiunilor încredințate, precum și calitatea militarilor implicați în asemenea activități întăresc nevoia de leadership militar. Un leadership eficace se impune în toate domeniile de activitate umană, inclusiv în cel militar.

Totuși, este vorba de un element absolut esențial în contextual militar. Fără un leadership puternic, este puțin probabil că o armată să poată furniza eforturile concertate ce ar trebui să o caracterizeze, iar membrii săi nu vor ajunge să se unească în vederea unui scop comun, ceea ce este totuși esențial pentru succesul operațiunilor militare. Un leadership puternic este asociat cu niveluri înalte ale coeziunii și ale elaborării unui obiectiv comun, ce are o importanță primordială pentru reușita tuturor operațiunilor militare.

1.5.1. Leadership-ul militar – arta de a-i influența pe ceilalți

Leadershipul, un termen împrumutat din engleză, definește capacitatea unui individ de a conduce alți indivizi sau organizații, în scopul atingerii unor obiective. Se va spune atunci că un lider este acea persoană capabilă să ghideze, să influențeze și să îi inspire pe cei din anturajul său. Multă vreme leadershipul a fost asociat cu domeniul politic, dar, astăzi, este o calitate căutată într-un mare număr de domenii. Astfel, se va vorbi de leadership în domeniul apărării și securității naționale și colective, al lumii afacerilor, al culturii, al sportului. De asemenea, se va distinge leadershipul public de leadershipul privat, acesta din urmă fiind orientat spre întreprindere, spre activitatea productivă.

Cu cât câmpurile acoperite de leadership au evoluat, cu atât s-au multiplicat calitățile ce-l definesc. Dacă, inițial, leadershipul era asociat în mod intim cu personalitatea liderului și în special cu carisma sa, multe studii recente sugerează o capacitate învățată, legată de contextele specifice și fruct al experienței. Printre calitățile ce definesc liderii, se pot cita: viziunea, strategia, persuasiunea, comunicarea, încrederea și etică.

Pe de altă parte, leadershipul este capacitatea liderului de a conduce un grup de indivizi dincolo de ceea ce acesta din urmă crede a fi limitele sale. De regulă, liderul ia asupra sa eventualele obstacole întâlnite în drum și acceptă să împartă cu grupul gloria care ar rezulta din acest efort.

Leadershipul este un subiect ce pasionează militarii. Aceștia au experiență în domeniu, fie au condus pe alții, fie au acționat ca beneficiar cu titlul de subaltern al conducerii unui șef. De asemenea, în armată accentul se pune pe practicarea unui leadership eficace perceput ca un element absolut esențial în contextul militar.

Capitolul 2

Studiu de caz privind activitatea liderului

2.1 Prezentarea unității

Divizia 4 Infanterie „Gemina” s-a înființat în noaptea de 14/15 1916 prin Înaltul Decret nr. 2784, semnat de regele Ferginand I al României. Primul comandant a fost generalul de divizie Constantin Prezan (1861 – 1943), cel care, în 1930, a fost distins cu gradul suprem de mareșal.

Punctul de comandă al Armatei a 4-a a fost stabilit la Bacău. Avea în compunere Diviziile 7, 8 și 14 Infanterie, Brigada 3 Mixtă, Brigada 4 Călărași, Divizia 2 Cavalerie, trupe și servicii ale Corpului 4 Armată din Iași.

În campania militară din Carpații Orientali și din Transilvania au mai intrat în subordine, temporar, Diviziile 6 și 15 Infanterie, ultima fiind numită și „Divizia de Fier”, comandată de generalul de brigadă Eremia Grigorescu, cel care s-a acoperit de glorie în bătălia de la Oituz, sub deviza „Pe aici nu se trece!”.

La 10 noiembrie 1916, la comanda Armatei a 4-a (de Nord) este numit generalul de brigadă Constantin Christescu, iar la 5 decembrie 1916, Comandamentul Armatei a 4-a și-a încetat activitatea. Marile unități și unitățile din subordine au fost repartizate Armatelor 1 și 2 Române, sub comanda cărora au participat la marile bătălii de la Mărăști, Mărășești și Oituz din vara anului 1917.

Operația ofensivă de sine stătătoare a Armatei a 4-a (de Nord) s-a desfășurat în trei etape. Prima etapă a cuprins acțiunile din 15–20 august, în care ostașii D. 14 I. (comandant – general de brigadă Paraschiv Vasilescu) au pătruns prin trecători astfel:

1. Grupurile „Bistrița”, „Bistricioara” și „Bicaz” (fiecare de valoare a 5 batalioane de infanterie și 1 – 3 baterii de artilerie) au atacat în lungul trecătorilor, au respins inamicul și au ieșit pe aliniamentul: vf. Calimănel, Bilbor, vest Borsec, vest confluența Putnei cu Putna Puturoasă.

2. Ostașii D. 7 I, încadrați în grupurile „Ghimeș” și „Uz”, au respins inamicul și au atins aliniamentul gara Ghimeș, pantele estice ale munților Nemira.

3. Brigada 15 I., ce constituia grupul „Oituz”, a eliberat localitatea Brețcu, iar la 17 august a respins inamicul din Tg.Secuiesc.

Etapa a doua, din 21–28 august, a început prin ofensiva D.14 I., care a eliberat Toplița cu forțele din dreapta și a ieșit cu flancul stâng în Depresiunea Giurgeului. La încheierea etapei, Armata a 4-a (de Nord) ieșise pe aliniamentul Toplița, vf. Bătrâna (1.634 m), pasul Bucin, Muntele Cucului, imediat vest Bixad, pe care a trecut la apărare.

Etapa a treia, 29 august – 13 septembrie, s-a caracterizat prin eforturile făcute de comandamentul armatei pentru consolidarea flancului drept în vederea cooperării cu armata rusă, iar cu flancul stâng să dezvolte ofensivă și să elibereze localitatea Odorhei, în scopul scurtării frontului și asigurării legăturii cu Armata a 2-a Română.

Lupte dârze, în teren greu, au desfășurat militarii din D. 14 I., D. 8 I., D. 7 I., D. 2 Cav., în urma cărora Armata a 4-a (de Nord) a atins aliniamentul: sud Vatra Dornei, est Răstolița, est Sovata, Praid, inclusiv Odorhei, pe care a trecut la apărare. Ea a eliberat zone importante din estul Transilvaniei (cu o suprafață de 12.000 kmp), realizând o pătrundere în dispozitivul inamic de 100 km, într-un ritm mediu de 2 – 3,5 km pe zi, iar frontul inițial de 270 km a fost redus la 150 km.

Din cauza schimbărilor majore pe frontul de sud, la Dunăre și Marea Neagră, și a nevoilor pentru manevra de forțe și mijloace pe direcțiile amenințate, ofensiva armatelor române a fost oprită, la ordin.

Începând cu data de 15.06.2008, Corpul 4 Armată Teritorial „Mareșal CONSTANTIN PREZAN” se transformă în Divizia 4 Infanterie, prin intrarea în vigoare a unui nou stat de organizare în baza Dispoziției Statului Major General nr. G. 2 / S. 729 din 29.04.2008, structură care a primit denumirea onorifică de „GEMINA” (aprobarea nr. H-2566 din 24.05.2008) .

Comandamentul Diviziei 4 Infanterie „GEMINA” este situat în capitala istorică și culturală a Transilvaniei, municipiul Cluj-Napoca. El este organizat și funcționează în sistem modular constituind organul operativ de conducere a structurilor subordonate marii unități, fiind subordonat nemijlocit Statului Major al Forțelor Terestre.

Aria sa de responsabilitate, reprezintă aproape un sfert din suprafața totală a României. Această zonă este mărginită de frontiera de stat la sud-vest, vest și nord, la est de Carpații Orientali și la sud de Carpații Meridionali.

În prezent, echipa de comandă a structurii este constituită din generalul de brigadă dr. Adrian TONEA – comandant, generalul de brigadă dr. Ioan MÂNCI – locțiitor, colonelul Victor DĂSCĂLESCU – șef de stat major și colonelul dr. Petru PAH – locțiitor al șefului de stat major pentru operații.

2.2 Misiunile Diviziei 4 „Infanterie

a) În timp de pace:

realizează, menține și perfecționează capacitatea operațională a structurilor din subordine;

organizează ridicarea graduală a capacității de luptă a forțelor subordonate, precum și pregătirea pentru mobilizare a acestora;

organizează paza, apărarea și intervenția la obiectivele militare din zona de responsabilitate;

organizează și conduce forțele subordonate pentru intervenții în situații de urgență;

organizează pregătirea forțelor din subordine în vederea participării la exerciții multinaționale și misiuni externe în sprijinul păcii;

pregătește forțele destinate NATO pentru participarea la operații specifice de luptă armată în cadrul apărării colective a României sau a altei țări membre NATO.

b) În situații de criză:

conduce ridicarea graduală a capacității de luptă;

participă la neutralizarea elementelor terorist-diversioniste;

participă la limitarea și înlăturarea efectelor produse de dezastre și calamități naturale;

organizează și asigură, la ordin, trecerea forțelor stabilite în subordinea comandamentelor operaționale și conduce acțiunile militare cu forțele rămase la dispoziție.

c) Pe timp de război:

conduce mobilizarea marilor unități și unităților din subordine;

coordonează procesul de generare, instruire și operaționalizare a forțelor și asigură transferul acestora sub autoritatea comandamentelor operaționale, la ordin;

conduce, la ordin, acțiunile militare în zona de responsabilitate, cu forțele rămase la dispoziție.

2.3 Structura unității

Comandamentul Diviziei 4 Infanterie “GEMINA” este situat în capitala istorică a Transilvaniei, municipiul Cluj Napoca.

Zona sa de responsabilitate cuprinde 17 de județe, întinzându-se pe 103.500 km2. Este mărginită de frontiera de stat la sud-vest, vest, nord iar în partea de est de latura de vest a Carpaților Orientali.

Comandamentul Diviziei 4 Infanterie “GEMINA” este organizat și funcționează în sistem modular, din 15 iunie 2008. Constituie organul operativ de conducere a structurilor Diviziei 4 Infanterie “GEMINA”, subordonat nemijlocit Statului Major al Forțelor Terestre. Comandamentul își exercită competențele în următoarele domenii de responsabilitate:

planificarea, programarea și bugetarea activităților, forțelor și resurselor;

managementul resurselor umane;

managementul resurselor materiale;

generarea și operaționalizarea forțelor;

informații militare;

pregătirea (instrucția forțelor);

întrebuințarea forțelor;

comunicații și informatică;

comunicare și informare publică;

relații militare internaționale și controlul armamentelor;

Interoperabilitate;

asistență juridică;

asistență medicală și sanitar veterinară;

asistență religioasă;

serviciu operativ;

secretariat.

2.4 Cadrul legal

Actele normative care reglementează organizarea și funcționarea Diviziei 4 Infanterie sunt:

Constituția României art. 54, 55, 118 și 119;

Lege nr. 45/1994 din 01/07/1994, versiune actualizată la data de 06/05/2011, „Legea apărării naționale a României”;

Lege nr. 346/2006 din 21/07/2006, versiune actualizată la data de 26/08/2011, „Legea privind organizarea și funcționarea Ministerului Apărării”;

Legea nr. 384/2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari;

Lege nr. 446/2006 din 30/11/2006, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 990 din 12/12/2006, „ Legea privind pregătirea populației pentru apărare”;

Lege nr. 477/2003 din 12/11/2003, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 824 din 20/11/2003, „Legea privind pregătirea economiei naționale și a teritoriului pentru apărare”;

Lege nr. 319/2006 din 14 iulie 2006 „Legea securității și sănătății în muncă”;

Lege nr. 307/2006 din 12.07.2006 privind apărarea împotriva incendiilor;

Lege nr. 64/2008 din 21.03.2008 privind funcționarea în condiții de siguranță a instalațiilor sub presiune, instalațiilor de ridicat și a aparatelor consumatoare de combustibil;

Ordine și dispoziții ale ministrului apărării naționale.

2.5 Sursele de finanțare

Principalele categorii de resurse (fonduri) pentru finanțarea Forțelor Terestre din România sunt următoarele:

resurse proprii ale armatei;

resurse provenite de la bugetul de stat;

resurse provenite de la N.A.T.O;

credite bancare.

Cea mai importantă sursă de finanțare pentru Forțele Terestre sunt reprezentate bugetul de stat, acesta fiind sursa care asigură finanțarea de bază.

Resursele de finanțare necesare pentru înzestrare, cu finanțare de la bugetul de stat, se fundamentează în scopul procurării tehnicii de luptă și altor bunuri materiale, care potrivit instrucțiunilor metodologice, aprobate de ministrul apărării naționale și altor dispoziții legale, se includ în planul de înzestrare.

Capitolul 3 Studiu de caz

În contextul vieții militare moderne, pline de dinamism, când ne confruntăm cu un flux de solicitări din ce în ce mai diversificate și sporite, se face imperios necesară calibrarea sarcinilor, obiectivelor la potențialul uman. Având în vedere că acest potențial se poate obiectiva în activitatea individului, sunt necesare anumite condiții pentru ca acesta să se poată manifesta optim.

Știut fiind faptul că în organizația militară indivizii funcționează în grupuri, pentru bună funcționarea a acestora este necesară armonizarea indivizilor într-un spirit unitar, astfel încât, fiecare individ, prin sentimentul apartenenței la grup, să-și pună în valoare toate resursele de care dispune. În modelarea acestor grupuri spre unitate și solidaritate intervine nemijlocit prezenta liderului care, prin paleta să comportamentală, armonizează sau dezorganizează viața colectivului.

Cercetarea elaborată în scop constatativ-ameliorativ radiografiază anumite stiluri de conducere și impactul acestora în coeziuea de grup, lucrarea dorind să vină în sprijinul comandanților în vederea reducerii disfuncționalităților constatate, prin adoptarea unor măsuri menite să optimizeze actul de conducere.

Alegerea eșantionului și a obiectivelor cercetării

OBIECTIVE

1. Evidențierea calităților pe care trebuie să le îndeplinească liderul.

2. Identificarea gradului de influențare pe care-l exercită situația asupra performanței obținute de lider.

3. Flexibilitatea stilului de conducere și nivelul de informare ca repere le eficacității leadershipului.

IPOTEZE

1. Cu cât un lider va da dovadă de înțelegere, flexibilitate, adaptare la schimbări, cu atât deciziile luate și acțiunile întreprinse vor avea rezultate superioare.

2. Succesul sau insuccesul liderului militar este determinat, în primul rând, de situația în care acesta acționează.

3. Flexibilitatea stilului de conducere, adaptarea lui la situație, precum și nivelul ridicat de informare, sunt aspecte definitorii care stau la baza calității deciziilor și implicit a eficacității leadershipului.

EȘANTIONAREA

Cercetarea a fost realizată pe un eșantion de 105 persoane. S-a încercat pe cât posibil să se selecționeze persoane din diferite medii de proveniență, de sex diferit și de vârste diferite .

METODOLOGIA CERCETĂRII

Metodologia reprezintă teorie generală asupra modalităților, căilor, principiilor de cercetare. Cu ajutorul unei metodologii bine elaborate, am reușit să culeg datele necesare – interpretări teoretice, interpretări de construcții, conștient și profesional. Cercetarea reprezintă o metodă complexă de investigare. Astfel că pentru elaborarea corecta a cercetării lucrării intitulate ” Leadership-ul în cadrul organizației armate ” am utilizat următoarele metode:

Chestionarul (Anexa 1)

ANALIZA DATELOR

1. Principale caracteristici ale unui lider

Tabel nr. 3.1 Cararteristicile liderului

Sursă:Chestionar aplicat

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic nr. 3.1 Caracteristici specifice liderului

Din datele prezentate mă sus putem concluzia că cele mai importante caracteristici pe care ar trebuie să le dețină un lider sunt pregătirea profesională, responsabilitatea și în cele din urmă comunicarea. Ca în orice meserie, pe lângă pregătire profesională, trebuie să existe și comunicare pentru că munca să ofere performanțe maxime.

2. Importanta pregătirii profesionale a liderului

Tabelul nr. 3.2 Pregătirea profesională a liderului

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic 3.2 Pregătirea profesională a liderului

Așa cum era de așteptat majoritatea celor chestionați consideră pregătirea profesională a liderului foarte importantă. Corelația dintre pregătirea profesională și succesul în cariera este una foare stansă, formând o relație de interdependență.

De aceea este foarte important ca fiecare dintre noi să fie pregătit profesional într-un domeniu ce reprezintă un adevărat punct de interes, dacă nu o pasiune. Pregătirea profesională este necesară în orice domeniu, cu atât mai mult în domeniul militar unde responsabilitățile sunt mult mai mari, fiind vorba de vieți omenești.

3. Încrederea în persoanele aflate în subordinea dvs este esențială pentru o activitate eficace?

Tabel nr. 3.3 Încrederea în subordonați și eficientă activității

Sursa Chestionar aplicat

Încrederea în subordonați nu pare a fi o problemă esențială în unitatea analizată, dar nici una de neglijat. 46% din subiecți consideră că încrederea trebuie să existe, iar 10% nu o consideră necesară.

4. Importanța cunoașterii subordonaților de către lideri

Tabel nr. 3.4 Distribuția răspunsurilor referitoare la gradul de cunoaștere al

subordonaților de către lideri

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic nr. 3.3 Distribuția răspunsurilor referitoare la gradul de cunoaștere al

subordonaților de către lideri

În baza celor prezentate mai sus observam că 71% dintre cei chestionați considera că este eficient să-ți cunoști subordonații foarte bine, 25% nu adoptă o cunoaștere aprofundată, în timp ce 4% se mulțumesc doar cu o cunoaștere superficială.

5. Atidudintea adoptată de lider în fața subordonaților

Cei care au răspuns acestei întrebări consideră că liderul ar trebuie să aibă o atitudine apropiată de subordonații și nu să îi inhibe pe aceștia. Subordonații trebuie să simtă că pot comunica cu liderul lor, dar să nu se depășească numite limite.

6. Atitudinea liderului în fața propunerilor făcut de subordonați.

Tabel nr. 3.5 Atitudinea liderilor în fața propunerile făcute de subordonați

Sursă: Chestionar aplicat

Din datele prezentate mai sus putem concluzion ca în cadrul unității analizate liderul este receptiv la propunerile venite din partea subordonaților acestuia.

7. Luare deciziilor în unitate aparține exclusiv conducerii?

Tabel nr. 3.5 Distribuția răspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcină exclusivă a factorilor de conducere

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic nr. 3.5 Distribuția răspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcină

exclusivă a factorilor de conducere

Dintre cei chestionați, 53% considera că deciziile trebuiesc luate exclusiv de conducerea unității analizate. 5% dintre aceștia consideră că deciziile să nu aparțină exclusiv factorilor de conducere, iar 11% sunt nedeciși.

8. Care sunt cele mai importante aspecte ce influențează procesul decizional?

Principalele aspecte considerate ca fiind factori ce influențează procesul decizional au fost multe și diversificate, dar câteva au predominat. Acestea sunt următoarele: flexibilitatea, adaptarea stilului de conducere la situație; pregătirea profesională a liderului; cunoașterea subordonaților; eventualele interese personale; starea psihomorală.

9. Implicarea subordonaților în procesul decizional

Tabel nr. 3.6 Implicare subordonaților în procesul decizional

Sursă:Chestionar aplicat

Deși îi influențează în mod direct, subordonații nu trebuie să se implice în procesul decizional, cu atât mai mult cu cât majoritatea au fost de acord că decizia este sarcina exclusivă a factorilor de conducere. Acesta a fost părerea majorității, mai exact a 72% din subiecți. Restul de 26% au considerat oportună o oarecare participare a subordonaților.

10. Impactul unei situații asupra comportamentului liderului

Tabel nr. 3.6 Impactul unei situații asupra comportametului liderului

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic nr. 3.6 Impactul unei situații asupra comportametului liderului

Din datele prezentate mai sus rezultă că majoritatea celor chestionați considera că situația este un factor puternic de influențare a comportamentului liderului, cei care au răspuns pozitiv aceste întrebări fiind în proporție de 95%.

11. Considerați ca stilul de conducere ar trebuie să fie unul adaptat la situație?

Tabel nr. 3.7 Distribuția răspunsurilor referitoare la adaptarea stilurilor de

conducere la cerințele situației

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic 3.7 Distribuția răspunsurilor referitoare la adaptarea stilurilor de

conducere la cerințele situației

Pe bazelor datelor prezentate mai sus putem concluziona că majoritatea consideră că stilul de conducere ar trebuie adaptat la situația în sine.

12. Cunoașterea situației este esențială pentru desfășurarea eficientă a activităților?

Tabel nr. 3.8 Distribuția răspunsurilor referitoare la necesitatea cunoașterii

situației pentru o activitate eficientă

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic 3.8 Distribuția răspunsurilor referitoare la necesitatea cunoașterii

situației pentru o activitate eficientă

Analiza răspunsurilor la această întrebare a scos în evidență faptul că nu se poate acționa oriunde și oricând, ci trebuie să te adaptezi la situație.

Răspunsurile s-au plasat doar în prima parte a segmentului, extrema finală fiind ignorată. 80% au optat pentru prima variantă de răspuns, iar 20% pentru cea dea doua. Nu au fost nedeciși.

13. Ce sentimente ar trebui să inspire liderul prin stilul său de conducere? Stres, ironie, interes, încredere, dezinteres, plăcere, critică, respect?

Contrar așteptărilor, răspunsurile au fost foarte variate. Astfel, 50% au considerat încrederea ca fiind vitală, 35% au ales respectul, iar 20% interesul.

Stresul, ironia, plăcerea, dezinteresul și critică nu au apărut în opțiunile subiecților.

Sursă: Chestionar aplicat

Grafic nr. 3.9 Stilului de conducere

14. Stilul de conducere al liderului în cadrul unității

Tabelul 3.9 Stilul de conducere

Grafic nr. 3.10 Stiul de conducere care predomina în unitatea analizată

Din datele prezentate mai sus rezultă că stilul de conducere dominant în unitatea analizată este unul autoritar. În zile noastră din ce în ce mai mulți angajatori folosesc acest stil de conducere pentru a se putea impune în fața subordanaților acestuia.

15. Stilul de conducere ar trebui să influențeze subordonații

Grafic 3.11 Influența stilului de conducere asupra subordonaților

Răspunsurile la acesta întrebare sunt oarecum apropiate. Din cele prezentate mai sus putem concluziona că subordonații nici nu doresc să se considere incompeteneți, inferior celor din jur, dar nici să se simte supraperciați.

16. În ce măsură aveți încredere în subordonați?

Deși încrederea este un element destul de important în cadrul relației lider – subordonat, doar 10% au ales prima variantă. Totuși răspunsurile rămân în partea superioară a variantelor de răspuns, cu 60% pentru varianta a doua și 30% pentru cea medie.

17. Ce părere aveți despre stimulentele morale (sunt importante) ?

Nu au fost păreri de negare a importanței existenței unei stimulării morale. Ideea generală a fost că, indiferent de domeniul de activitate, stimularea morală a subordonaților nu trebuie să fie neglijată. Trebuie să existe un sistem foarte bine pus la punct în ceea ce privește acest lucru.

18. Ce pondere au stimulentele morale în cadrul structurii pe care o conduceți?

Tabel 3.10 Ponderea stimulării

Doar 20% din subiecți se bucură de un sistem de stimulare foarte bine organizat și aplicat, 35% optând pentru o pondere mare, iar 45% pentru varianta “medie.”

Grafic 3.12 Ponderea stimulentelor

19. Considerați că actualul mod de stimulare a subordonaților pentru obținerea performanțelor este potrivit?

Tabel nr. 3.10 Distribuția răspunsurilor referitoare la modul de stimulare

Se pare că actuala modalitate de stimulare a subordonaților nu este cea dorită, doar 10% optând pentru varianta “în foarte mare măsură”, 25% pentru “în mare măsură”, iar cei mai mulți, 55%, consideră actualul mod ca fiind mediocru; nu sunt de neglijat cei 10% care au considerat că sistemul de stimulare rămâne la un nivel scăzut.

Grafic 3.12 Modul de stimulare

CONCLUZII

Leadershipul și managementul militar se deosebesc, deși sunt interdependente și se intercondiționează în activitatea și viața armatei, văzută ca organizație socială.

Leadershipul este perceput ca un tip de influență interpersonală prin care un individ determină un alt individ sau grup să se achite de sarcina pe care primul vrea să o vadă dusă la bun sfârșit. Noțiunea de influență este capitală pentru leadership. Influența este efectul puterii exercitate asupra celuilalt. Ea este o reacție comportamentală, rezultat al exercitării puterii oficiale și/sau informale.

Liderul militar merge mai departe: unitatea pe care o comandă nu se mai pilotează prin structurile sale, ci prin proiectul său; timpul: percepția viitorului și a schimbării.

Comandantul dă o direcție, un scop de atins și permite să se vadă mai departe; individul: forma legăturii și a relației de muncă. Organizația nu mai este concepută ca o abstracție și făcută din structuri, ci ea este mai curând asimilată persoanelor care, aici, sunt responsabile, în interacțiune și vecinătate permanentă; organizația: dimensiunea colectivă, structurile și procedurile.

Nu este suficient să se observe că în organizație există relații interumane și interpersonale bune, ci trebuie ca unitatea militară să reacționeze ca un singur om și ca aici să se dezvolte o reală coeziune; leadershipul în raport cu simplul management gestionar reprezintă și încarnează puterea; în gestionarea clasică, viziunea rezultă dintr-o perspectivă exterioară. Ea se fondează pe o analiză obiectivă a ocaziilor și amenințărilor pe care le prezintă mediul. Dimpotrivă, în leadership, viziunea vine din intuiție, din convingerile și angajamentul personal al comandantului.

Așa cum am observat și în baza chestionarului de mai sus, pregătirea profesională joacă un rol foarte important. În cadrul armetei în mare, este forma despre vieți omenești și de aceea fiecare lider trebuie să știe să gestioneze fiecare situație în parte și fără o pregătire profesională acest lucru nu s-ar putea realiza. Pregătirea profesională în combinație cu responsabilitate, integritate, carismă, onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiție și, nu în ultimul rând, cu bună comunicare oferă “amestecul” dorit.

De asemena încrederea este și ea foarte importantă. Nu se poate lucra cu persoanele în care nu ai încredere.

Pentru a ajunge să ai încredere în cineva mai întâi de toate trebuie să îl cunoști. Am observat în baza chestionarului ca subordonații din cadrul unității studiate au încredere în ceea ce ei numesc liber și stilul care predomina în cadrul acesteia este unul autoritar.

Chiar dacă stilul ales de liderul acestuie unități militară este unul autoritar, subordonații liderului sunt mulțumiți de acesta.

BIBLIOGRAFIE

Boboc Ion, “Comportament organizațional și manaferial –fundamente psihosociologice și politologice”, vol.II, Editura Economică, București, 2003

Bogardus E. S., Comandement et situation sociales, în Bronone C. G., Cohn T.S., Chefs et meneurs, PNF, Paris, 1963

*** Buletin Științific, Nr. 2, Editura Academia Trupelor de Uscat, Sibiu, 1996

*** Buletin Științific, Anul VIII, Nr. 1 (15), Editura Academia Forțelor Terestre, Sibiu, 2003

*** Buletin Științific, Anul VIII, Nr. 1 (17), Editura Academia Forțelor Terestre, Sibiu, 2004

*** Buletinul învățământului militar. Teoria organizațiilor – note de curs, anul III / Nr. 1-2, Editura Direcția învățământului militar, București, 1996

*** Buletinul învățământului militar. Managementul organizațiilor militare – pentru uz intern , anul III / Nr. 3-4, Editura Direcția învățământului militar, București, 1996

Col. (r) Caracaleanu Petre, Cugetări militare, Editura Militară, București, 1983

Clausevitz C. , Despre război, Editura Militară, București, 1992

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Managementul organizației, Editura All Deck, București, 2003

Culda Lucian, Organizațiile, Editura Licorna, București, 2002

Culda Lucian, Potențele ființei umane, Editura Licorna, București, 2004

Daft R. L., Management, Marcourt Brace College Publishers, Londra, 1994

*** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998

*** Dicționar de conducere și organizare, Edituara Politică, București, 1985