Leadership Si Stilurile Manageriale
CUPRINS:
Declarația pe propria răspundere
INTRODUCERE
Capitolul I. ABORDAREA TEORETICĂ A LEADERSHIP-ULUI ȘI STILURILLOR MANAGERIALE
Noțiunea de stil managerial și leadership
Profilul unui manager, lider
1.2 Tipologia stilurilor de conducere
1.3 Manager verus Lider
Capitolul II: ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR ÎNTREPRINDERII S.R.L. DITEX
2.1 Caracteristica generală a entității S.R.L. Ditex
2.2 Examinarea sistemului managerial al organizației S.R.L Ditex
2.2.1 Planificarea activității întreprinderii
2.2.2 Organizarea întreprinderii și motivarea personalului
2.2.3 Controlul în dirijare
2.3 Analiza funcțiunilor întreprinderii
Funcțiunea de personal
2.3.2 Funcțiunea comercială: Activitatea de marketing și aprovizionarea tehnico-materială
2.3.3 Funcțiunea financiar – contabilă
Capitolul III: STILUL MANAGERIAL ÎNTRE TEORIE ȘI PRACTICĂ
3.1 Diagnosticarea stilului de conducere
3.2 Direcții de îmbunătățire abilităților manageriale
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Introducere
După cum știm societatea este un sistem complex, integrat și se află permanent în mișcare. O componentă inerentă a oricărui sistem, economic, social, politic este managementul, care asigură dezvoltarea, raționalizarea structurii, interacțiunea cu mediul extern și îndeplinirea obiectivelor. Odată cu aprofundarea cercetărilor în domeniul sociologiei și psihologiei manageriale, apar diferite abordări de evaluare a administrării. Stilul de conducere este unul din conceptele de bază a psihologiei manageriale, prin care se subînțelege metode, un set de tehnici cu care managerul ar putea influența subalternii săi, să îndeplinească sarcinile și obiectivele organizației.
Succesul organizațiilor secolului XXI depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea, folosirea eficientă a managerilor talentați, respectiv a acelor personae imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate. Autori ca F. Fielder și J. Adair consideră că managementul, conducerea, reprezintă unul din factorii care explică de ce o țară este bogată sau săracă.
Actualitatea temei este evidentă, deoarece în prezent, tot mai mult se pune accentual pe întereacțiunea cît mai eficientă între manager și subaltern, prin prisma stilului de conducere, în aceeași ordine de idei, un alt argument ar fi dependența de condițiile peții, nivelul înalt al concurenței, solicitarea produselor calitative, care impune managerului un set de cerințe noi, ce cauzează necesitatea studierii stilurilor manageriale și posibilitățile perfecționării acestora. Prin prezenta lucrarea s-a propus descrierea și analiza aspectelor teoretice și practice ala managmentului la întreprinderea S.R.L.”Ditex”. Scopul cercetării este caracterizarea deferitor stiluri de conducere și examinarea modalităților posibile de îmbunătățirea acestora pe exemplul entității menționate anterior, prin aplicarea metodelor de cercetare cum ar fi documentarea, analiza cauzală a datelor și informațiilor, și diagnosticarea stilului managerial la entitatea menționată anterior cu utilizarea chestionarelor și testelor psihologice și propunerea unor ideii, tehnici pentru eficientizarea administrării.
Pentru realizarea acestui scop au fost tratate urmatoarele obiective:
Să definesc noțiunea de manager, stil managerial, profilul unui manager;
Să examninez avantajele și dezavantajele stilurilor de conducere;
Să compar trăsăturile managerului și lideruli;
Să analizez datele firmei S.R.L. “Ditex” și funcțiunile acestei;
Să evaluez stilul de management prezent la această întreprindere;
Să propun metode de îmbunătățire administrării afecerii;
Obiectul cercetării este stilul managerial și influența acestuia asupra situației financiare a firmei S.R.L. Ditex.
Obiectivele relevate anterior, au stat la baza constituirii aceste lucrări, prin urmare acesta este structurată în trei capitole, primul teoretic, ai doilea analitic și ultimul practic, însoțite de introducere și încheiere în care sunte prezentate atît concluziile generale, cît și pentru unele paragrafe în parte.
Ca bază informațională au servit lucrările autorilor, Zlate M.; Popescu G.; Petrovici V.; I. Fodor; I. K. Adizes; Nicolescu, I.; Cojocaru V.; Muhortin K.; și sursele interne ale organizației analizate, regulamentul intern, rapoartele financiare etc.
Lucrarea este prezentată în 52 de pagini însoțită de tabele ,scheme si anexe
CAPITOLUL I: ABORDAREA TEORETICĂ A LEADERSHIP-ULUI ȘI STILURILLOR MANAGERIALE
1.1 Noțiunea de stil managerial și leadership
Pentru început ar fi bine de explicat noțiunea de „stil”, dicționarul limbii române ne dă următoarea semnificații „stil~uri 1) Mod specific de exprimare și prezentare artistică a realității într-un anumit domeniu (în diferite perioade de timp). ~ în pictură. ~ în arhitectură. ~ clasic. ~gotic.~național. 2) Ansamblu de procedee folosite într-un domeniu de activitate. ~ de conducere.”
În literatură de specialitate, managerul este denumit ca administrator, conducator sau lider, care planifăcă, ia decizii, coordonează, gestionează și motivează utilizînd anumite metode, tehnici ce duc la evidențierea unui stil managerial. Ce ține de noțiunea „stil managerial sau stil de conducere” sunt foarte multe definiții, la fiecare savant cîte o înterpretare, bunăoară G. W. Allport, introduce termenul specific psihologiei, cu referire la diferite tipuri de personalitate, el consideră că înțelegerea stilurilor se fundamentează pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung.
În lucrarea „Leadership și management” Zlate Mielu , definește stilul de conducere ca „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător”.
Autorii , Ov. Nicolescu și I. Verboncu consideră că “stilul de management constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă”. Conform acestor autori între variabilele în funcție de care se fac departajările între stilurile manageriale se înscrie și “maniera de adoptare a deciziilor”. „De asemenea, Ov. Nicolescu și I. Verboncu consideră că stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, dar prezintă față de acestea și anumite elemente specifice.” Constantinescu și colectiv consideră că “stilul de management exprimă modalitățile prin care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în realizarea procesului de management, precum și atitudinea pe care o au față de subordonați”.
Definirea noțiunei de leadership, a întilnimt mai multe dificultăți, din motivul că “unii autori propun operarea unei distincții între noțiunea de “tip de leadership” și cea de “stil de leadership”. În anii ‘60-‘70 cele două noțiuni erau utilizate mai întîi într-o manieră interschimbabilă, apoi corelată, în sensul că unii autori vorbeau despre “tipuri de leadership” – și recurgeau chiar la adevărate tipologii ale acestora -, iar alții, despre “stiluri de conducere””. “Cu timpul se conturează ideea potrivit căreia “tipul de leadership” ar fi ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul calităților, cunoștințelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului de leadership în ceea ce are el mai important, esențial. O. Gelinier (1968) compara tipul și stilul de leadership cu un aisberg, în care partea vizibilă (mai mică) reprezintă stilul de leadership, iar partea invizibilă, tipul de leadership”.
“Determinanții stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele răspunsuri la această problemă a fost formulat de Tannenbaum și Schmidt. Ei desprindeau trei categorii de factori determinanți pe care îi denumesc prin termenul de forțe: unii care țin de lider (sistemul de valori, înclinația spre activitatea de conducere, încrederea în subordonați, sentimentul de siguranță în situațiile incerte); alții legați de subordonați (nevoia de independență, promptitudinea asumării responsabilității în luarea deciziilor, gradul de toleranță a ambiguității, interesul pentru probleme și atenția acordată acestora, înțelegerea și interiorizarea scopurilor organizaționale, cunoștințele și experiențele necesare abordării și soluționării problemelor); și respectiv factori care țin de situație (tipul de organizație, eficiența grupului, natura problemelor, presiunea timpului).”
„Stilul de management rezultă din imbinarea a doua atitudini fundamentale:
1. responsabilitatea față de misiunea și obiectivele firmei, reflectată prin preocuparea pentru implementarea strategiilor și indeplinirea în cele mai bune condiții a atributelor proprii, prin interesul față de eficiența și dorința de a obține rezultate de performanță;
2. cooperarea manager-salariați exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul față de relațiile umane și problemele cu care este confruntat, precum și tendința de a asigura colaborarea între compartimentele structurate.”
1.1.1 Profilul unui manager, lider
Conceptul de „profilul unui manager” este destul de nou și puțin cercetat deocamdată, de aceea caracterizarea acestui termen, rămîne discutabilă. Pînă în prezent nu există standarte sau modele-tip , care ar putea fi aplicate pentru orice manager. Analiza literaturii permite identificarea conceptului de „profilul unui manager” și evidențierea trăsăturilor stilurilor de conducere. Astfel, profilul unui manager, nu este altceva decît cerințele impuse unei persoane care dorește să ocupe un post de manager într-o entitate.
Figura 1.1. Structura profilului unui manager
Sursa: Întocmită de autor
Extensie a abordării bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor, conducerea carismatică presupune exercitarea unei influențe profunde asupra celor conduși. După parerea autorilor precum Kanungo și Conger, liderii carismatici sunt priviți de subalterni ca „eroi” ce le promit și le inspiră un viitor prosper, , însă Hogan, Raskin și Fazzini atrag atenția că există și o „parte mai puțin luminoasă”, după „masca excelenței” poate să se ascundă probleme de adaptare comportamentală. De altfel, Musser face deosebire între liderii caresmatici pozitivi, care caută să insufle subalternilor angajamentul față de obiectivele grupului, și cei negativi- coniteresați să-i atragă pe ceilalți în realizarea intereselor proprii.
În literatura de specialitate sunt prezentate strategiile comportamentale caracteristice conducătorilor carismatici și anume:
Comunicarea sensibilizată;
concentrarea atenției asupra problemelor de mare interes;
analiza situațielor, urmărirea și rezolvarea lor;
demonstrarea consistenței acțiunilor și încrederii prin propriul comportament;
exprimarea clară a considerației pentru oameni.
Tebelul 1.1
Comportamentele carismatice și neacarismatice ale unui conducător
Sursa: apud I. Stăncioiu, Gh. Militaru pag 376
Pentru un manager se impune un stil de muncă care să asigure un grad superior de eficiență întregii activități a întreprinderii. Aceasta necesită perseverență și pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor propuse. Totodată, stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, largă deschidere în perspectivă, apropiere de subordonați și spirit inovator.
Tipologia stilurilor de conducere
Stilul de management se manifestă prin modul managerului de a conduce, de a asculta alte persoane și în felul în care el își organizează pregătirea, adoptă și aplică deciziile. Sunt numeroase criterii de clasificare a stilurilor a problemelor de mare interes;
analiza situațielor, urmărirea și rezolvarea lor;
demonstrarea consistenței acțiunilor și încrederii prin propriul comportament;
exprimarea clară a considerației pentru oameni.
Tebelul 1.1
Comportamentele carismatice și neacarismatice ale unui conducător
Sursa: apud I. Stăncioiu, Gh. Militaru pag 376
Pentru un manager se impune un stil de muncă care să asigure un grad superior de eficiență întregii activități a întreprinderii. Aceasta necesită perseverență și pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor propuse. Totodată, stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, largă deschidere în perspectivă, apropiere de subordonați și spirit inovator.
Tipologia stilurilor de conducere
Stilul de management se manifestă prin modul managerului de a conduce, de a asculta alte persoane și în felul în care el își organizează pregătirea, adoptă și aplică deciziile. Sunt numeroase criterii de clasificare a stilurilor de conducere, dar acestea au o serie de componente comune,care se referă la faptul că, între limitele extreme, potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o varietate de stiluri. Cel mai des sunt întîlnite următoarele criterii de clasificare a stilurilor de management: „atitudinea față de responsabilități; autoritatea exercitată de către conducător; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producție; preocupare pentru oameni și eficiență; tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării; modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni”.
Cercetarea stilului managerial și însăși apariția acestui conept este strîns legată de numele cunoscutului psiholog K. Lewin. În anii ’30 împreună cu colegul său au efectuat un șir de experimente prin care a identificat trei stiluri clasice de conducere prezentate în lucrarea „Psychologie dynamique-les relations humaines”, clasificate în funcție de exercitarea autorității manageriale: autoritar sau autocratic, democratic și permisiv sau „laisser-faire”.
Stilul autoritar. Pentru acest stil este caracteristic luarea tuturor deciziilor de sine stătător, prezența unei „minime democrații”, monitorizarea continuă aupra aplicării deciziilor, utilizînd amenințarea referitor la amenzi, lipsă de interes față de șef ca personalitate din partea subalternilor. Angajații sunt obligați să îndeplinească doar ceea ce li se impune fără nici o inițiativă, cu toate că li se furnizează puține instrucțiuni plus la toate și prost formulate, deși, pe termen scurt, stilul este eficace, oferă rezultate destul de bune pentru criterii non-psihologice cum ar fi profitul, productivitatea, calitatea produsului.
În relațiile cu personalul predomină comunicare într-un ton rece, aspru, indelicat, deseori nepoliticos.
Stilul autoritar stă la bază conflictelor cauzate de dorința managerului de a controla în exces și a monopoliza puterea. Acest stil de conducere este acceptabil și justificat doar în situații critice.
Figura 1.2. Caracteristicile stilului autoritar
Sursa: Întocmită de autor
În relațiile cu personalul predomină comunicare într-un ton rece, aspru, indelicat, deseori nepoliticos.
Figura 1.3. Neajunsurile stilului autoritar
Sursa: Întocmită de autor
Stilul democrat. Una dintre caracteristicile de bază este discutarea problemei, deciziile se iau ținînd cont de părerile, propunerile angajaților. Aplicarea corectă a deciziilor este evaluată nu daor de conducător ci și de subalterni.
Reducînd la dimensiuni raționale exercitarea funcției de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării și autoperfecționării. Managerul manifestă interes, atenție la personalitatea salariaților, ține cont de necesițațile și aspirațiile lor. Este unul dintre cele mai eficiente stiluri, deoarece oferă luarea unor decizii chibzuite și respectiv corecte, nivelu ridicat al productivității muncii, apartenența angajaților unei echipe, un climat psihilogic favorabil. Acest stil implică interacțiunea bazată pe încredere, respect și înțelegere. Conducătorul este privit nu ca lider, ci ca un membru al echipei, un antrenor. Este binevenită inițiativa din partea angajaților. Cu toate acestea, punerea în aplicarea a stilului democrat, este destul de dificilă și posibilă în cazul în care managerul posedă abelități „înalt-intelectuale”,cunoștințe în conflictologie, psihologia comunicării și competențe profesionale.
Stilul permisiv. Acest stil este caracterizat, pe de o parte, ca” maximă democrație” (toți își exprimă parerea , dar real nu se ține cont să se ajungă la un numitor comun) și pe de altă parte „control minim” (nu se verifică realizarea obiectivelor, îndeplinirea sarcinilor, totul este lăsat în voia sorții). Putem evedenția următoarele trăsături esențiale:
Figura 1.4. Trăsăturile stilului permisiv
Sursa: Întocmită de autor
Ca urmare:
– Productivitatea muncii mică;
– Angajații nu sunt satisfăcuți de munca lor, climatul psihologic nefavorabil;
– Nu există o cooperare;
– Lipsa stimulentelor pentru un lucru conștiincios;
– Secțiunile lucrării sunt alcătuite din interesele individuale ale liderilor;
– Prezența unui potențial de conflicte;
La concluzii apropiate ajunge și R. Likert, care în lucrarea „Le gouvernement participable de l′entreprise” distinge patru sisteme de management și anume:
• sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe bază de frică și constrîngere, deciziile sunt adoptate și impuse de către nivelul superior al ierarhiei fără participarea angajaților, superiorii și subordonații sunt din punct de vedere psihologic foarte distanți și, uneori, se acordă recompense;
• sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin stimulente mai degrabă decît prin sancțiuni, dar subordonații rămân integral supuși, informațiile ascendente de la bază sunt cele care convin șefului, deciziile sunt luate de vîrful ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt luate de subordonaților și se solicită sugestii și propuneri de la subordonați;
• sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o încredere sporită dar nu deplină în subordonați; managerii folosesc eficace isugestiile și propunerile subordonaților și stimulează comunicațiile pe verticală bilaterale, se folosesc preponderent recompensele și, mai rar, sancțiunile iar deciziile se adoptă tot la nivelul ierarhic superior;
• sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o încredere deplină a conducătorilor în subordonați, se stimulează permanent comunicațiile și inițiativa în organizații, sugestiile și propunerile subordonaților, participarea la stabilirea obiectivelor și adoptarea deciziilor, iar conducătorii și subordonații sunt apropiați din punct de vedere psihologic.
În funcție de atitudinea față de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant și indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management și, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eșalonul superior, manifestă un respect exagerat fațăde independența celorlalți, prezintăcomplexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine față de responsabilitate ocupă, prin forța împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situații extreme adoptă decizii puțin eficiente.
Stilul dominant încadrează conducătorii caracterizați printr-un comportament orientat spre obținerea posturilor aflate în eșalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de conducere sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni și conflicte între subordonați. Aceștia au un grad ridicat de încredere în sine și convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apți și datori să ducă la îndeplinire atribuțiile circumscrise postului. Tendința dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor.
În cazul unui insucces, caută explicații exterioare propriei persoane, plasînd întreaga răspundere sau o bună parte pe seama colaboratorilor. La acest tip de manageri gradul de autoevaluare obiectivăa activității este redus, au puține preocupări pentru a-și perfecționa stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de conducere se referă la rezultatele mai bune obținute în situații de incertitudine, datorită perseverenței în dobîndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei față de propria evoluție în ierarhia sistemului de management din entitate. Persoanele cu o asemenea atitudine față de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate șansele să desfășoare o activitate eficientă.În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere și stăruință de a se adapta noii situații, exercitarea funcțiilor managementului se realizează cu aceleași interes ca și sarcinile avute cînd ocupa un post de execuție. Ei se definesc printr-un grad ridicat de autocunoaștere, avînd posibilitatea de a-și evalua corect rezultatele activității sale, are preocupări pentru autoperfecționare. Activitatea sa în planul relațiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfășoară o activitate eficientă.
O altă clasificarea a stilurilor a fost efectuată de către R. Blake și G. Mouton, care au formulat modelul bidimensional, conform căruia stilurile de conducere sunt desemnate pornind de la două criterii: în funcție de centrarea preocupării managerului pe producție și interesul manifestat față de oameni. Preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni sunt măsurate cu ajutorul unor scări cu in tervale scalare de la 1-9. Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta 9 desemnează nivelul cel mai ridicat de interes. În baza scorurilor obținute managerii sunt plasați în diferite zone ale unui grafic construit pe coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe producție și oameni. Prin urmare sunt evedențiate cinci tipuri de stiluri manageriale:
Scăzută Preocuparea pentru realizare producției Ridicată
Figura 1.5. Modelul bidiminsional al lui R. Blake și G. Mouton
Sursa: Întocmită de autor
1.1. Teama de sărăcie și conducerea săracă sau manager incompetent. Managerul depune eforturi mizere pentru a obține rezultatul scontat, subalternul lucrează, calitatea lucrului – numai să nu fie concediat,(să nu devină șomer). Acordă atenție minimă atît oamenilor, cît și producției;
1.9. Managerul de tip “Relaxsare la serviciu” sau manager populist. Comportarea acestuia e orientată spre instaurarea și menținerea relațiilor umane, o atmosferă familială,prietenoasă, considerată cheia productivității maxime la angajați, însăși problema
eficienții și productivității nu este analizată, un interes redus față de producție;
9.1. Conducerea sub formă de autoritate formală sau autoritari. Este caracteristic acelor conducători care acordă prioritate absolută soluționării problemelor de producție, acordă un interes minim față de subalterni, pîna la neglijarea acestora. Eforturile lor sunt indreptate
spre realizarea obiectivelor unității econimice, un regim intens de muncă. Consideră ca activitatea poate fi eficientă ,prin stabilirea unor legături minime cu angajații.
9.9. Conducerea colegială sau managerul cu o preocupare. Este un stil optimal, trăsăturile specifice sunt: acordarea unui interes sporit pentru producție și oameni, managerii creează echipe cu un climat psihologic favorabil, relațiile dintre subordonați și manageri sunt bazate pe încredere, respect,cooperare.
5.5. Conducerea organizatorică sau managerii conciliatori. Acești manageri acordă o importanță egală preocupării pentru producție și oameni, efectuînd un echilibru între aceste componente. De aceea în unile surse găsim denumirea de „stil echilibrat”.permite să fie obținute retultate satisfăcătoare și menținerea unui moral crescut al subalternilor.
W.I. Reddine se inspiră din această grilă, și la stilul managerial orientat spre producție și spre oameni, adaugă o nouă dimensiune – eficiența. El face împărțirea fiecărei variabile în două, identifică 8 categorii de stiluri manageriale.
1. Altruistul manifestă un deosebit interes pentru oameni, neglijînd rezultatele și eficiența. Deși acest gen favorizează o atmosfera de colaborare, lipsa exigenței conduce la un randament scăzut și la o lipsă de organizare. Acest gen de regulă nu rezolvă situațiile ci se străduie sa diminuieze problema considerînd că momentele critice se vor trece cu timpul.
2. Dezinteresat (evazivul) nu manifestă interes nici pentru una dintre cele trei variabile, deaceea este tipul cel mai ineficient de manager. Acest conducător reduce si randamentul celorlalti prin atitudinea sa.
3. Autocratul acordă importanță realizării obiectivelor, neglijînd relatiile cu personalul și preocuparea pentru eficiență. Are incredere redusă în oameni, considerînd că aceștia au dezinteres pentru muncă și ca urmare ei trebuie controlați, dirijați și amenințați cu sancțiuni , în cazul în care nu-și îndeplinesc obligațiunile. Este împotriva inițiativelor subordonaților. Acest stil de management este ineficient reușind să aducă la dezinteresul total al salariaților.
4. Ezitantul în aplicarea ideilor și în adoptarea deciziilor. Acest tip de manager recunoaște necesitatea preocuparilor pentru îndeplinirea responsabilităților și a celor privind relațiile incadrul întreprinderii; evită soluționarea problemelor pe termen lung. Acest tip de manager face deseori compromisuri, încercand sa nu dea satisfactie celor care i-ar putea influența cariera, creînd un climat de incertitudine și fiind neeficient.
5. Promotorul are incredere maximă în toata lumea, motivează și dezvoltă relațiile în colectiv precum și calitățile personale ale subordonatilor. Este eficient, favoriznd cooperarea între subalterni și stimulînd angajații în atingerea unor rezultate peste posibilitățile lor.
6. Birocratul nu este interesat de muncă sa și nici de relațiile cu cei din jurul său. Este eficient deoarece respectă ordinile, regulamentele și normele, pe care le consideră ca dogme. Acest tip de stil de management este subordonat regulamentelor și practicilor din perioadele trecute și nu are încredere în proiectele pe termen lung. Nu are dorință să se încadreze în colectiv.
7. Autocratul consecvent este tipul de conducător care are încredere numai în propriile cunoștințe, metode cu alte cuvinte forțe. Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor și de realizarea unei eficiențe maxime. Obține de la oameni ce își dorește. Este ambițios, cunoaște bine normele, metodele și tehnicile aplicate în cadrul firmei; este la curent cu noutățile, își face lucru bine, însă nu știe să obțină maximul de la subalterni.
8. Realizatorul sau adevaratul manager, acordă atenție laturilor principale ale a activitatii firmei, aplicării corecte a deciziilor, dezvoltarii relațiilor între el și salariați și manifestă interes pentru creșterea continuă a eficienței economice. Consideră că, conducătorul, are rolul de a organiza cît mai eficient activitatea colaboratorilor, stabilește norme ridicate, solicitînd dela fiecare colaborator un randament maxim dar diferențiat în raport cu posibilitatea fiecaruia; stimulează inițiativa pentru găsirea soluțiilor de rezolvare a problemelor. Creează un climat favorabil, angajații împart responsabilitate atît pentru succese, cît și pentru eventualele eșecuri.
Reddin consideră, că situațiile în care se pot regăsi managerii le dă posibilitatea de a alege între toate aceste tipuri de stiluri de management, pentru a-și perfecționa competențele și pentru a deveni eficienți.
Autorul Ichak Kalderon Adizes în lucrarea sa “Cтили менеджмента – эффективные и неэффективные” , a constatat că stilurile manageriale de bază prezintă o combinație de patru funcții, necesare pentru ca unitatea economică să obțină rezultate eficace și eficinete pe termen scurt inclusiv cel lung. Este vorba despre următoarele funcții : Producing results- producerea rezultatelor pentru care există organizația și care definesc eficacitatea, răspunde la întrebarea „ce?” ; Administering- adimistrarea „cum?” ce aigură efciența; Entrepreneuring- antreprenoriatul „cînd?” oferind managementul schimbărilor, inovațiilor; Integrating- integrarea „cine?”, combinarea elementelor organizației asigurîndui viabilitate pe termen lung- sau PAEI.
Tebelul 1.1
Procesul de management
Sursa: I. K. Adizes ,Management/mismanagemetn styles p.16
După părerea autorului, aceste patru funcții sunt asemenea vitaminelor. Sunt necarea ca organizația să fie „sănătoasă” și bine dirijată. Dacă cel puțin una dintre aceste componente lipsește, organizația este în pericoliul „îmbolnăvirii”, simptomele aceste boli pot fi – fluctuația personalului, reducerea pieții, diminuarea profitului, modificarea cifrei de afaceri etc.
În funcție de stilul de conducere, managerul poate fi producător – Paei; administrator – pAei; antreprenor – paEi și integrator – paeI etc. Lederul este persoana care îndeplinește cel puțin două funcții, una dintre care neapart trebuie sa fie I- integrarea. Dacă una din funcții, dă rezultate satisfăcătoare, iar celelalte nu participă în procesul de management și nu îndeplinesc nici condițiile minim necesare soluționării unei probleme, atunci acesta se caracterizează ca un stil de conducere ineficient.
I. K. Adizes eleborează codul PAEI, menționează că imbinările acestuia sunt tot atît de multe precum oameni pe pămînt. Mult depinde de componentele acestui cod, dacă înlocuim literele cu cifre de la 1 la 9, codul va deveni mult mai exact. De exemplu 1395, se observă ca managerului i se dă mai bine funcția a treia E – de antreprenor, funcția I este acceptabilă, rău se descurcă cu A – administrare și chiar nu face față funcției P-de producere. De menționat, că în lucrarea sa autorul utilizează trei variante la descrierea codului PAEI : executarea excelentă a funcțiilor, satisfăcătoare și nesatisfăcătoare. Cu litere majuscule identifică funcțile îndeplinite la cel mai înalt și cu cele mici sunt prezentate funcțiile realizate satisfăcător, dacă în cod este prezentă cratima , autorul denotă că funcția lipsește. Sunt evedențiate următoarele tipuri de manageri: „the lone ranger” (P–); birocratul (-A–); „piromanul” (–E-); „adeptul înflăcărat” (–I) și „apatic”(–-). Toți acesti manageri sunt tipul conducătorilor care pot face față unei singure funcții.
„The lone ranger”- este persoana care poate să se concentreze asupra unei singure probleme și se discurcă doar cu o funcție și anume „ce trebuie de făcut”. Nu se pune întrebarea cum de făcut, nici nu-l interesează eficiența. Soluționează problema la moment, imediat și o încredențează oricărui subaltern, aflat prin preajma sa.
Birocratul – un leder absorbit de administrare, el știe ce de făcut și cînd. Să aplice deciziile corect este mult mai important decît, însăși corectitudinea deciziei.
„Piromanul” – o persoană dezechilibrată, nu ține cont de incertitudine, orice provocare o motivează „de ce nu”, se apucă de mai multe odată, dar nu duce nimic pînă la capăt, propune soluții globale și solicită de la subalternii săi, ca deciziile lui sa fie implementate „ieri”. La întrebare ce trebuie de făcut, el obișnuiește să răspundă , de ce e necesar de facut.
„Adeptul înflăcărat” – este obsedat de integrare, este preocupat doar de cine va efectua o instrucțiune și nu va analiza dacă ea mai e utilă; ce , cum și cîmd se determină de la sine de politica internă a întreprinderii.
„Apaticul”- managerul competențile căruia (dacă în general ele au existat) s-au atrofiat. are doar o singură activitate : grija de a nu fi concediat.
Referitor la un „manager ideal”, Adizes consideră ca e un mit și afirmă că „managementul este un proces prea complicat ,pentru ca o persoană să- ipoată face față”. Deși toate patru funcții PAEI sunt necesar, rar cînd sunt efectuate de o singură persoană în soliționarea unei anumite probleme. Omul este în continuă schimbare, se adaptează la modificări și nu întotdeauna o poate face ideal, „Angajatul este aprope de perfecțiune doar atunci ,cînd solicită angajarea la un post” J. Stanley. Randall.
Peter Drucker era de părerea că pentru soluționare probleme impuse în fața top managementului, este necesar cel puțin de patru tpuri de persoane și le denumește ca „persoană gîndire”; „persoană de afacere”; „om al șpoporului”și „omul din față”. El recunoaște că în practica sa aproape că nu a întilnit persoane capabile să posede toate acestea calități. Totodată afirmă ca pentru dirijarea cît mai eficientă a unei organizații nu e suficient de aplicat doar un stil de management.
Manager verus Lider
Leadership-ul și managementul sunt două concepte diferite. Studiile arată că un grup semnificativ de manageri posedă calități de lideri, însă puțini lideri sunt buni manageri. Liderismul este o caracteristică psihologică a comportamentului unor membri a grupului, dar managementul este o caracteristică socială a relațiilor grupului, cum ar fi chestiuni de subordonare, repartizarea funcțiilor manageriale. În ciuda diferențelor menționate, și lederul și managerul au aceleași tipuri de probleme de soluționat, motivarea personalului care vizează clarificarea anumitor sarcini, răspund de mijloce, resurse necesare etc.
Managerul este persoana care îndrumă munca altora și răspunde personal pentru rezultatele obținute de către membrii grupului. Un bun manager introduce corectitudine și coerență în activitate. Liderul insuflă angajaților, entuziasm, le impune viziunea sa asupra viitorului, îi ajută să se adapteze la modificările care parvin. Managerii tind să adopte o poziție pasivă vizavi de obiective. Cel mai des, ei sunt ghidați de obiectivele impuse de alții și practic nu le utilizează în scopul efectuării unor modificări, pe cînd liderii, singuri stabilesc obiectivele și le utilizează în manipularea subalternilor.
Figura 1.6. Deosebirile dintre management și leadership
Sursa: Întocmită de autor
Oficial numit în funcție de manager, conducătorul poate ușor sa devină lider, însă nu trebuie de uitat că a fi manager nu înseamnă a fi și lider, deoare lidershipul se bazează în primul rînd pe relații informale. Plus la toate, comprtamentul formal al unui manager depinde de dorința acestuia de a se deplasa în sus pe scara ierarhică sau dimpotrivă, multumirea cu poziția care o ocupă și lipsa interesului față de promovare. În primul caz managerul se identifică mai degrabă cu grupuri mari ale organizației, decît cu un grup mic de subalterni, de aceea consideră că atașamentul emoțional față de grupul său, poate fi un obstacol în calea sa. În al doilea caz, conducătorul „se contopește” cu subordonații săi și își asumă responabilitatea de a proteja interesele lor.
Managerii preferă să interacționeze cu subalternii săi. Ei construiesc legături cu angajații, în corespondere cu rolurile fiecăruia, în lanțult adobtării și aplicării deciziilor, iar liderii își selectează persoane care îi înțeleg, împărtășesc aceleași ideii, viziuni. Liderii țin cont de nevoile, emoțiile angajaților, sunt predispuși să utilizeze intuiția și „jocurile emoționale”, provocînd adepțiilor săi sentimente puternice de simpatie sau ură,respectul subalternilor față de lider nu este legat de apartenența acestuia organizației.
Expertul în eficientizarea businessului Adizes, consideră „afirmarea fapului că cineva se naște lider ,iar unii se nasc să fie supuși” este un mit, „un rasism managerial”. El este de părerea că fiecare om posedă calități necesare unui lider sau manager, însă potențialul poate fi neîmplinit dacă nu se acordă suficientă atenție. Fiecare persoană este un PAEI (producător, administrator, antreprenor și integrator) care poate îndeplini orice funcție, dar nu toate concomitent. Dacă acest potențial nu va fi suprimat, atunci persoana va fi aptă să stăînească una dintre funcțiile managementului. „Un bun manager creează condiții, în care evenimentele vor decurge în cel mai favorabil mod” Ralph Eblon.
CAPITOLUL II: ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR ÎNTREPRINDERII S.R.L. DITEX
2.1 Caracteristica generală a entității S.R.L. Ditex
Cafeneaua “D.O.M. caffe” și magazinul “Alimentara” au fost fondate în anul 1992, ca societate cu răspundere limitată, adeverită de Certificatul de Înregistrare a întreprinderii la Camera Înregistrării de stat cu numărul de identificare de stat [anonimizat]. (Anexa 1)
Conform Extrasului din Registrul de stat al persoanelor juridice denumirea completă a firmei este SOCIETATEA CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ “DITEX”, capitalul social fiind în valoare de 30 lei.
Fiind o organizație comercială, scopul de bază este de a statiface cît mai bine nevoile clienților, pentru a obține profitul, în baza resurselor existente .Obiectivul principal de activitate este :
Activități juruduce;
Întrținerea și repararea autovehiculelor;
Canitne;
Baruri;
Fabricarea elementelor din beton, ipsos și ciment;
Comerțul cu ridica al produselor agricole brute și animalelor vii;
Intermedieri pentru vînzarea unui asortiment larg de mărfuri;
Activitatea de turism;
Activități de concerte
Editarea cărților, broșurilor și altor publicații;
Magazinul alimentar are o suprafață de 48,70 m2 cu programul de lucru Non-Stop. Potrivit Autorizației de funcționare nr. 5012 (Anexa2) ,pentru desfășurarea comerțului cu amănuntul, magazinul are dreptul să comercializeze următoarele grupuri de mărfuri:
Pîine, gastronomie din carne și pește, produse lactate, produse de băcănie,cofetărie patiserie, semipreparate congelate, băuturi răcoritoare în ambalaj de fabrică,mărfuri însoșitoare;
Producție alcoolică în ambalaj de fabrică ; (8.00-22.00)
Articole din tutun
Cafeneaua are suprafața de 46.00 m2 cu 36 de locuri, avind categoria 2. Programul de lucru este la fel Non-Stop.
Cît magazinul, atît și cafeneaua activează în condiții speciale de respectarea regulilor sanitare și de bază ale comerțului, comercializează doar prin aparate de casă, respectarea sortimentul prevăzut în autorizație , distribuirea produselor alimentare numai în baza certificatului de calitate și a documentrlor de proviniență și nu în ultimul rind respectarea legii privind protecția consumatorului. (Anexa 3,4)
Figura 2.1. Analiza SWOT
Sursa: Întocmită de autor
2.2 Examinarea sistemului managerial al organizației S.R.L Ditex
2.2.1 Planificarea activității întreprinderii
Gestionarea membrelor organizației se bazează pe procesul de planificarea strategică. La rîndul său planificarea strategică reprezintă un set de acțiuni și decizii luate de conducerea firmeii, care duc la dezvoltarea strategiilor specifice menite sa ajute organizația să-și atingă obiectivele.
În cadrul întreprinderii SRL „Ditex”, am evedențiat 4 tipuri principale ale activității manageriale a procesului de planificare strategică și anume: repartizarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonările interne și previziunile strategice organizaționale.
Figura 2.2. Procesului de planificare strategică
Sursa: Întocmită de autor
Atunci cînd are loc nemijlocit planificarea strategică, un rol esențial îl are determinarea obiectivelor pincipali, deoarece acestea duc la deducerea scopului organizației.
Scopul entității SRL “Ditex” este de a satatisface nevoile societății prin asigurarea consumatorilor cu bauturi, producției alcoolică, produse alimentare proaspete și de calitate care corespund cerințelor Direcției Sanitar- Veterinare, specificate în Autorizația Sanitar Veterinară de funcționare nr 34 (Anexa 3), cu atitudine responsabilă și profesională a angajaților față de serviciile prestate.
Obiectivele vor deveni o parte importantă a procesului de management strategic numai dacă sunt formulate corect de către manageri de top.
Obiectivul principal al companiei "SRL “Ditex " este de a crește volumul vânzărilor.
În același context putem determina următoarele obiective strategice pe termen scurt:
diversificarea sortimentului în corespondență cu cerințele consumatorilor;
calificarea personalului în domeniul vînzărilor;
angajarea specialistelor de marketing sau crearea departamentului propriu de marketing;
Principalii factori care cresc rolul de planificare la SRL „Ditex”, în condiții moderne ale pieții sunt:
volatilitatea ridicată a factorilor și condițiilor externe;
stilurile de conducere;
consolidarea forțelor centriste în organizație economică.
Fără îndoială planificarea strategică are un rol deosebil în activitatea firmei. Stabilitatea economică a organizației, supraviețuire pe parcurs a 20 de ani și performamțele sale în condițiile de piață sunt legate de revizuirea, adaptarea continuă a scopului și obiectivelor.
2.2.2 Organizarea întreprinderii și motivarea personalului
Administrarea SRL „Ditex” se desfășoară in conformitate cu legislașia Republicii Moldova și a regulamentului intern.
Structura organizatorică a întreprinderii este de tip liniar-funcțională. Caracteristic structurii date este că distribuirea structurii și sarcinilor este în competența managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor în limitele resurselor alocate, se impune din partea managerilor funcționali. Astfel executanții primesc decizii și poartă răspundere în fața managerilor liniari, dar aplică cunoștințele celor funcționali. În același context putem menționa că strucutra dată păstrează principiul unității în dispoziție și competență în specializare.
Cu toate acestea structura liniar-funcțională are și cîteva neajunsuri:
– Principiul administrării depline, într-o anumită măsură, a încălcat principiul unității de comandă. Executorul sarcinilor primește instrucțiuni de la diferiți manageri, ceea ce duce la dificultatea realizării acestora intr-o formă fluientă, ordonată.
– administrarea de tipul dat promovează așa numită ”izolare psihică a managerului de mijloc” adică acesta consideră probemele diviziunii ,aflate sub subordonare, necesitate primordială. Prin urmare- slăbirea relațiilor orizontale, care duc la implimentarea uni organ adăugător de control.
Figura 2.2. Organigrama firmei S.R.L.Ditex
Sursa: Regulamentul intern al întreprinderii
Sistemul administrătii societății comerciale este format din 3 nivele tradiționale: 1)low level 2) middle level 3) top level. Să le caracterizăm pe fiecare în parte:
Managerii nivelului inferior
Managerii low-level au multe în comun indiferent de sfera de activitate, de obicei au aceleași funcții cum ar fi: exercită controlul executării sarcinilor; sunt informați cu privire la efectuarea sarcinilor; duce evidența materialelor, echipamentelor alocate; distribuirea sarcinilor în rîndul angajaților. Managerii nivelului dat, de obicei dețin următoarele posturi: șef de secție, maiștri. Acest tip de nivel este prezent în toate organizațiile, constă în îndeplinirea sarcinilor intr-o perioadă destul de scurtă 2-3 săptămîni. De regulă ei comunică direct cu subordonații săi, ceea ce le impune să fie înzestrați cu un set de calități, care sunt luate în considerare de către SRL „Ditex”, la momentul angajării acestora.
Managerii de nivel middle.
Într-o organizație mare, numărul lor variază în dependență de numărul departamentelor. La aceata poziție se referă directorii adjuncți, sefi de departamente (de resurse umane, financiar, de aprovizionare). Find o firmă mică, SRL Ditex dispune de un singur middle manager care este reponsabil de efectuarea următoarelor sarcini:
ia decizii cu privire la activitatea departamentului său;
definște problemile apărute;
elaborează propuneri, tehnici de imbunătățire, metode de soluționare a problemeror;
prezintă rapoartele top managerului;
aplică în practică soluțiile adoptate;
Managerii acestui nivel sunt cel mai expuși riscului reducerii sau altfel spus concedierii din cauza reorganizării firmelor. De regulă sarcinile lor sunt repartizate managerilor de nivelul inferior.
Top managerul – nivelul cu cel mai mic număr de reprezentați la o organizație comparativ cu celelalte nivele. La entitatea analizată top managerul,fondatorul și directorul este o singură persoană. Responsabilitățile lui sunt cele mai complexe, decizia finală îi aparține, efectuează un volumul de muncă mare intr-un tempou rapid, preactic nu are timp liber.
De importanță mare în satisfacirea nevoilor sunt stimulentele, cu alte cuvinte motivația. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale managementului este de a asigura o anumită influență a stimulentelor asupra motivației, care ar provoca un comportament cît mai productiv (în favoarea organizației) a salariatului. Sondajul efectuat la SRL „Ditex” (au participat 15 persoane) a arătat ce valoare deleghează muncii, salariații. Pantru top managerul firmei analizate, sunt importante următoarele valori:1) asigurarea unui mijloc de existență 2) asigurarea unui mijloc de comunicare cu personalul 3) stabilitatea și încrederea în ziua de miine.
În urma conversației cu directorul, am evedențiat direcția relațiior cu subordonații : pe primul loc este lucrul,pe planul doi este însăși persona. 37 % din angajați consideră ca munca lor este apreciată la justa valoare, totodată 63 % au fost indeciși sau consideră ca nu sunt apreciați corect. Cu toate acestea peste 70 % sunt mulțumiți de top managerul lor, probabil din cauza ca pe parcursul activității sale, SRL „Ditex” nu a avut conflicte nerezolvabile.
Tabelul 2.1
Valoarea și motivarea muncii.
Sursa: Întocmit de autor
Așa dar, pe primul loc în lista propusă sunt mijloacele de existență, prioriatea a doua o deține încrederea în ziua de mîine, acestea două sunt în strînsă legătură, salariatul dorește un trai decent nu doar pentru ziua de azi. Ce a fost de mirare că pentru salariații de la SRL Ditex, comunicarea cu colegii si posibilitatea de a crește profesional sunt la o treaptă, explicația ar fi că firma este mică și nu e posibil de vorbit de o creștere profesională. Referitor la motivare, pentru angajații de la întreprinderea dată, banul este cheia stimulentelor, luînd în considerație unile evenimente petrecute în economia Republicii Moldova, trebuie de menționat și faptul că satisfacerea salariatului nu depinde doar de mărimea remunerării ci și de repartizarea echitabilă a acesteia între toți angajații,corespunzător muncii depuse de fiecare. Lucrătorii îți manifestă dorința de a lucra, în cazul în care sunt formulate clar obiectivele, cerințele, de aceea poziția dată este pe locul doi în lista prezentată.
Astfel , dacă luăm în considerare modurile de îmbunătățire a organizării muncii și le aranjăm în funcție de prioritatea acestora, la întrebarea „cum să organizăm activitatea la Ditex?” putem da următoarele răspunsuri:
munca ar trebui să fie semnificativă și ulită pentru a aduce satisfacție salariatului;
să permită angajatului să participe la luarea deciziilor;
asigurarea relațiilor de încredere cu conducerea;
solicitarea diferitor abilități, competențe de la angajați , care să le permită dezvoltarea profesională continuă;
nu în ultimul rînd, atitudinea top managerului față de angajați, dacă acesta îi privește doar ca resurse, cere supunere totală, nu consideră de cuviință să asculte părerile, propunerile lor, salariatului îi va trece pofta de muncă intr-o perioadă foarte mică de timp și invers, dacă îl va considera partener, va conlucra cu el, arunci salariatul va simți ca face parte dintr-un întreg și va aduce aportul în realizarea obiectivelor organizației.
2.2.3 Controlul în dirijare
Controlul intern al SRL „Ditex” are loc în conformitate cu Regulamentul intern al întreprinderii. Acesta reprezintă evaluarea continuă a rezultatelor și performanțelor firmei, în cazul în care apar abateri față de obiective, trebuie sa fie luate anumite măsuri de corectare. Auditul si controlul au ca scop imbunătațirea activității organizației, prin preîntîmpinarea, eliminarea erorilor. Auditul financiar este efectuat de persoana responsabilă (pînă în prezent a fost managerul pe vinzări ) , numită pe o perioadă de 2 ani. Pînă ce el nu prezintă raportul cu privire la starea financiară, bilanțul contabil nu are valoare.
În prezent pentru SRL „Ditex” , controlul prealabil sau preventiv este deosebit de important, deoarece previne situațiile nedorite, neplăcute în activitatea firmei, protejind-o de anumite consecințe.
Astefel în urma analizei am determinat trei tipuri de control utilizat de managerii societății comerciale:
Controlul tehnic – vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor și calității lucrărilor efectuate.
Controlul economic – se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe și circulante în activitate.
Controlul financiar – asigură buna funcționare a activității economice, acționînd sistematic în vederea prevenirii abaterilor și deficiențelor, creșterea eficienței, apărarea patrimoniului și cunoașterea modului de respectare a legalității cu caracter economic și financiar.
Rolul controlului ca funcție de managment la SRL „Ditex”, este mai important decît pare la prima vedere. E necesar de făcut o diferență, managerul nu are ca scop depistarea greșelilor, găsirea responsabilului și ulterioara penalizare, ci dimpotrivă, de a se asigura ca este pe drumul corect si pentru a face personalului evident acest lucru.
2.3 Analiza funcțiunilor întreprinderii
2.3.1 Funcțiunea de personal
Conform listei statelor de personale, la SRL „Ditex” activează 20 de angajați, însă numarul lor variază în dependență de sezon, referindu-mă la cafenea, numărul chelnerilor și bucătarilor se dublează începînd cu luna mai pîna în septembrie, cînd are loc deschiderea terasei de vară. În aces caz persoanele angajate în funcțiile menționate mai în sus, încheie un contract pe o perioada determinată, conform articolului 55 k) al codului muncii.
Denumirea funcțiilor corespunde cu clasifiicatorul ocupațiilor din Republica Moldova, cu unile mici excepții. Responsabilitățile și sarcinile personalului sunt specificate în fișele de post, anexate la contractul individual de muncă, cu care sunt informați la momentul semnării contractului. Întocmirea fișelor de post ține de competențele top managerului sau responsabilului de personal, evident cu consultarea top managerului. În continuare ,ca exemplu, sunt prezentate cîteva sarcini ale merceologului :
Asigură aprovizionarea cu produse necesare;
Raspunde de toate documentele însoțitoare ale mărfurilor achiziționate. De asemena se asigură că documantele însoțitoare sunt întocmite conform cerințelor serviciului contabilitate;
Intocmește notele de achiziție pentru produsele cumpărate de la producatorii particulari și de asemenea zilnic, decontul pentru sumele cheltuite;
Achiziționează marfuri numai pe baza Ordinului de achiziție;
La sosirea în unitate cu marfa comandată, are obligația sa predea aceasta marfa gestionarului. Primitorul trebuie sa semneze pe documentele de intrare. Dupa predarea mărfurilor catre gestionari, decontul va fi primit de contabilitate numai semnat de aceștia;
Raspunde direct pentru existența documentelor justificative de însoțre a marfurilor pe timpul transportului acestora;
Raspunde direct pentru raportul calitate preț al marfurilor achiziționate;
Se supune programului de lucru stabilit;
Orice marfă cumparată trebuie însoțită de documente de vînzare
emise de către furnizorii acesteia: bon fiscal stampilat, proces verbal de achizitie producatori particulari facturi fiscal;
Pentru sumele de bani ridicate din casierie se vor intocmi deconturi de cheltuieli; justificarea si închiderea acestora se va face, obligatoriu, în termen de trei zile lucratoare de la ridicarea banilor.
Pastrează confidențialitatea asupra afacerilor și informațiilor referitoare la activitățile desfășurate de companie,care – dacă ar fi communicate altei terțe persoane – ar produce prejudicii materiale și morale companiei;
Drepturile angajatului sînt cele prevăzute de legislatia în vigoare,de legislatia muncii dar și de clauzele contractuale negociate înainte de semnarea contractului individual de muncă.
Fiind o societate comercială mică, planificarea necesarului de resurse umane este în competența directorului. Nu putem vorbi despre o planificare în calcule matematice, cu un nr de pîna la 12 de persoane angajate. Numărul funcțiilor reprezină strictul necesar, sunt persoane care cumuleză mai multe funcții. De exemplu la moment, managerul pe vînzări îndeplinește și funcția de merceolog, cu adausul la salariul lui de bază a 50 % din salariul funcției cumulate. Așa situație este des întilnită. De aceea în planificarea necesarului de resurse umane, scopul este de a afla strictul necesar pentru îndeplinirea obiectivelor necesare și celor specifice ale firmei. În aceiași ordine de idei voi descrie pașii care sunt utilizați la fima analizată:
Se determină impactul obiectivelor asupra nevoilor de resurse umane;
Se definește cererea de resurse umane: numărul angajaților și abilitățile necesare;
Se analizează oferta de resurse umane existentă în organizație;
Echilibrarea raportului între cerere și ofertă, respectiv eliminarea surplusului sau deficitului.
Dacă ne referim la procesul de recrutare, evedențiem două grupe de indicatori în baza căruia se evaluază candidații:
Indicatorii cantitativi –numărul persoanelor evaluate pentru postul vacant
Indicatorii calitativi- gradul de corespundere cu cerințele fișei de post
De obicei sunt evaluate atît sursele interne, cît și sursele externe, respectiv ambele surse prezintă avantaje și dezavantaje relevate în tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Recrutarea personalului: surse interne și esxterne
Sursa: Întocmit de autor
Prin urmare, promovarea internă prezintă o motivare bună pentru salariații actuali. Ei sunt orientați spre prestarea unei activități mai calitative mai productive, sunt implicați în soluționarea diverselor probleme ale întreprinderii. În același timp, sursele externe prezintă un refrash, idei, tehnici , cunoștințe noi. De aceea rămine la discreția directorului ce tip de surse este preferențial la momentul suplinirii unui post vacant.
2.3.2 Funcțiunea comercială : Activitatea de marketing șiaprovizionarea tehnico-materială
Compartimentul de marketing reprezintă acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei unități economice ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare presupune un complex de instrumentare de marketing.
În cadrul întreprinderii SRL „Ditex”, funcția de marketolog lipsește, însă atribuțiile acestui post sunt împărțite între Managerul pe vînzări si top manager. Mai des se practică ceva metode din merchandising și ceva manevrări cu prețul.
Aprovizionarea tehnico-materială
Aprovizionarea se realizează în condiții conjuncturale, sub influența unor factori, exprimînd interesele agentului economic care se află în postura de cumpărator în contact direct cu posibilitățile furnizorului sau oferta.
Fiecare agent economic, în cazul dat “Ditex”SRL pe parcursul activității sale a stabilit anumite legături, dar pot să apară diverși factori care să întrerupă asemenea relații și în consecință să apară greutăți în aprovizionare, ori în asemenea situații, organismele de specialitate ale firmei trebuie să depună “o soluție de rezervă”, care în orice moment să poată fi aplicată.
În același context am analizat procesul de aprovizionare utilizînd etapele procesului de aprovizionare, cît mai succint,(lanțul aprovizionării), care sunt următoarele:
Analiza ofertelor.
Alegerea furnizorilor.
Acceptarea ofertelor.
Negocierile.
Încheierea contractelor
Procurare (achiziționare).
Organizarea transportului.
Recepția și stocarea mărfii.
Testarea mărfii.
10. Lansarea în producție (alimentarea)
Firma are in jurul de 100 de furnizori, vor fi prezentați doar careva, produsele expuse analizei în procesul aprovizionării vor fi mezelurile.
În urma cercetări pieții au fost evedențiați următorii furnizori: AUGUR PERLA, SA, Carmez SA, Pegas, Produse de Familia SRL. Activitatea de aprovizionare se desfașoară și pe baza unui cadru juridic, în care contractul constituie un instrument principal. De aceea, contractarea necesarului de aprovizionare reprezintă o premisa esențială a asigurarii produselor destinate vînzării. Întreprinderea conlucrează cu toți 4 în baza contractelor de vînzare-cumparare încheiate, bineînțeles fiecare cu specifiul său. Bunăoară ”Produse de familie”SRL cunoscută ca Filletti, are o condiție, comanda minimă trebuie sa fie nu mai puțin de 3 kg pe zi.
Procurare (achiziționare)și Organizarea transportului.
Strategia adoptată și implementată de conducerea societății”Ditex” SRL se bazează pe:
1. Aprovizionarea cu produse să fie facută în funcție de:
– comportamentul furnizorilor;
– cunoaștere a efectelor impactului cu elementele care caracterizează piața și a căror influența se transmite, într-o formă sau alta, cu mai mare sau mai mică intensitate, în sistemul de vînzare al societății, în activitatea generală a acesteia.
2. Modul de acțiune pe termen scurt, mediu si lung
pe termen scurt se are în vedere acoperirea necesităților curente;
pe termen mediu, se urmarește punerea în valoare a unor acțiuni de creștere a profitabilității;
pe termen lung implică și se are in vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice referitoare la renunțarea la vînzarea unor produse, asimilarea altora noi, acțiunea mai eficientă pe piața furnizorilor, îmbunătățirea politicii în domeniul stocurilor;
Toți furnizorii menționați oferă marfa doar cu, achitarea avansului prealabil după care restul sumei poate fi virat sau achitat în numerar, cu excepța Carmezul, suma este transferată integral după care are loc livrarea, de aceea, dacă de exemplu astăzi dimineața facem comanda și tot astăzi dormi s-o primim, transferăm banii, și din motivul că ne deservesc bănci diferite, respectiv banii ajung abea a doua zi, trebuie sa avem copia ordinului de încasare și a plății, care ulterior o expediăm fie prin fax, fie prin poșta electronică.
Livrarea mărfii o asigură furnizorii, cheltuielile de transport nu se răsfrîng asupra firmei, cu excepția furnizorului Franzeluța. Cheltuielile de transport sunt incluse în factura fiscală și variază în dependență de mărimea comenzii, respective acestea cheltuieli le achită SRL Ditex.
Recepția, stocaret și testarea mărfii
La întreprinderea SRL „Ditex” este angajat merceologul și magazinerul care sunt responsabili de recepționarea și stocarea mărfii la depozit, înzestrat de frigidere si alte condiții necesare. Trebuie de menționat ca societatea comercială analizată, este înregistrată la Agenția Națională pentru siguranța alimentelor, confirmată de certificatul de înregistrare nr. CA 113.
Fiind o organizație mică, nu poseda laborator, dar în calitatea testării poate servi ca verificare, prezența certificatelor de conformitate și de calitate, apropo tot aceste documente sunt primile în lista actelor solicitate de organile competente în domeniul sanitar, la momenul efectuării unui control, fie planificat , fie din cauza unei plîngeri. Nu în ultimul rînd menționez că unii furnizori nu se grăbesc să le ofere.
Lansarea în producție
Ultima etapă are loc odată cu expunerea produselor la vitrină și perfectarea documentelor necesare.
2.3.3 Funcțiunea financiar contabilă
Ca funcțiune de bază a întreprinderii SRL „Ditex” ,funcțiunea financiar-contabilă are o poziție relativ egală cu celelalte:, comercială,de personal, între ele existînd relații multiple și variate zone de interferență, formînd un sistem integrat. În contextul unei caracterizări generale a întreprinderii nu putem neglija analiza mai amplă a activității acesteia prin prisma pricipalilor indicatori economico-financiari. Potrivit surselor de specialitate, analiza în dinamică a rezultatelor financiare, permite de a aprecia evaluarea mărimii acestuia în comparație cu anul precedent, iar analiza structurală – aportul fiecărui tip de activitate în obținerea profitului pînă la impozitare. Drept surse informaționale pentru analiză servesc Raporturile Finaniciare anul 2013, 2012 și 2011 ale întreprinderii. (Anexa 5,6)
Tabelul 2.3
Analiza structurii profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare în dinamică
Sursa: Raportul de Profit și Pierdere, Raportul Financiar al întreprinderii anul 2013
Conform datelor din tabel putem constata că, entitatea analizată a obținut un rezultat financiar pozitiv în perioada de gestiune față de cel precedent, mărimea PPI a costituit la sfîișitul anului de gestiune 9523 lei, ceea ce reprezintă o majorare a acestui indicator față de anul precedent cu 16129 lei. Această majorare a fost cauzată de obținerea profitului din activitatea de investiții cu în suma de 71939 lei. Majorarea mai pronunțată PPI în anul de gestiune a fost puțin stopată de obținerea perderii din activitatea operațională în suma de 62416 lei , cu 55810 lei mai mult decît anul precedent. Examinînd structura PPI, constatăm că cea mai mare pondere în formarea profitului o deține profitul obținut din activitatea de investiții, care s-a majorat de la 0 % la 755%, sau cu 755 puncte procentuale.
Analiza factorială a rezultatuui din activitatea operațională ne permite de a depista evoluția lui sub influența diverșilor factori atît cu acțiune directă, căt și indirectă, de aceea pentru a formula o concluzie cît mai obiectivă, vom efectua analiza evoluției indicatorului rezultativ pe parcursul a 3 ani, de la 2011-2013.
Tabeul 2.4
Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică
Sursa: Raportul de Profit și Pierdere, Raportul Financiar al întreprinderii anul 2012
Conform datelor obținute se poate constata că la entitatea analizată pierderea s-amicșorat comparativ cu anul precedent cu 82708 lei (-6606-(-89314)). Aceasta abatare a fost determinată de influența pozitivă a factorilor 1(Pb);2(AVO); 3(Chcom) și 5(AChop), care au contribuit la diminuarea indicatorului rezultativ respectiv cu 136773; 2500; 940 și 8735 lei. Totodată sub influența negativă a foctorului 4(Chgadm) a fost înregistrată pierderea în suma de 6606 lei.
Rezultatele analizei factoriale dau posibilitatea să conchidem că SRL „Ditex” dispune de rezerve interne de înregistrarea profitului pe viitor, astefel ,dacă cheltuielele generale și administrative vor fidiminuate sau cel puțin vor fi respectate la nivelul anului precedent , atunci entitatea va înregistra un profit.
Tabeul 2.5
Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică
Sursa: Raportul de Profit și Pierdere, Raportul Financiar al întreprinderii anul 2013
Conform datelor obținute se poate constata că la entitatea analizată pierderea comparativ cu anul precedent s-a majorat cu 55806 lei (-62412-(-6606)). Aceasta abatare a fost determinată de influența negativă a factorilor 1 (∆Pb) și 4(∆Chgadm), care au contribuit la majorarea indicatorului rezultativ respectiv cu 135788 și 739 lei.
Rezultatele analizei factoriale dau posibilitatea să conchidem că SRL „Ditex” nu obține profit din activitatea operațională.
Examinarea veniturilor din vînzări în dinamică permite evaluarea volumului activității operaționale și studierea modificărilor survenite în acest volum în ultimii ani.
Tabelul 2.6
Aprecierea generală a evoluției veniturilor din vînzări în dinamică
Sursa: Raportul de Profit și Pierdere, Raportul Financiar al întreprinderii anul 2012
Conform datelor din tabel constatăm că la entitatea analizată veniturile din vînzări s-au majorat cu 150221 sau cu 7,45%.
Tabelul 2.7
Aprecierea generală a evoluției veniturilor din vînzări în dinamică
Sursa : Raportul de Profit și Pierdere, Raportul Financiar al întreprinderii anul 2013
Conform datelor din tabel constatăm că la entitatea analizată veniturile din vînzări s-au majorat cu 14,459 mii lei sau cu 0,66%.
Dacă comparăm aceste două tabele, conchidem că în anul 2013 veniturile din vînzări s-au majorat nesemnificativ vizavi de anii 2012 și 2011.
Analiza structurală a vînzărilor pe tipuri de activitatea operațională permite stabilirea profitului real sau depistarea din cauza cărei ramuri se înregistrează pierderea, a activității operaționale cu alte cuvinte specializarea entității în comercializarea mărfurilor, prestarea servciilor.
Tabelul 2.8
Analiza structurală a veniturilor din vînzări pe tipuri de activități operaționale
Sursa :Raportul Financiar, Anexa la Raport de profit și pierderi, 2013
Din datele prezentate în tabel putem conchide, că activitatea operațonală a entității analizată cosntă din vînzarea mărfurilor și prestarea serviciilor. În componența tipurilor de activitatea operațională ca gen principal de activitate se evidențiază vînzarea mărfurilor, cota căreia este dominantă. Cota veniturilor obținute din vînzarea mărfurilor s-a diminuat comparativ cu anul precedent de la 73,62 % la 69,83 %, pe cînd cota veniturilor obținute din prestarea serviciilor s-a mojorat de la 26,38 % la 30,17%. La fel se constată o sporire în dinamică a veniturilor din prestarea serviciilor cu 15,10 %, cît și reducerea venituriloe totale din vînzarea mărfurilor cu 4,5 %. În dinamică se constată o instabilitate a structurii veniturilor din vînzarea mărfurilor de activități operaționale.
Rentabilitatea veniturilor din vînzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit din comercializarea mărfurilor și prestarea serviciilor, adică caracterizează cît profit obținem la un leu venituri din vînzări.
Analiza patrimoniului permite de a aprecia și studia patrimoniul (mijloacele bănești) de care dispune întreprinderea pentru desfășurarea activității sale indiferent de sursele de finanțare a acestuia.
Tabelul 2.9
Analiza mărimii și evoluției patrimoniului întreprinderii
Sursa:Bilanț Contabil 2013, Anexa raportului de profit și pierderi
În cocluzie constatăm că la finele perioadei de gestiune entitatea dispune de un patrimoniu în valoare de 567361 lei, care s-a micșorat cu 101903 lei, sau cu 15,22% față de finele anului precedent. Totodată constatăm că veniturile din vînzări s-au majorat cu 14459 lei, chear dacă patrimoniul firmei nu a fot utilizat eficient.
În procesul analizei fondului de rulament net se determină cauzele care au determinat devierea fondului de rulament net. Calculăm influența factorilor prin metoda bilanțieră.
Tabelul 2.10
Calculul influenței factorilor asupra modificării fondului de rulament net
Sursa: Bilanțul contabil, 2013
Constatăm ca fondul de rulament net s-a majorat în anul de gestiune față de cel precedent cu 13077 lei. Această majorare a fost influențată pozitiv de creșterea capitalului propriu cu 27578 lei și de diminuarea activelor pe termen lung cu 141550 lei.
Pentru analiză mai profundă am decis să analizăm evoluția fluxurilor bănești.
Tabelul 2.11
Aprecierea evoluției fluxurilor mijloacelor bănești
Sursa:Raportul privind fluxul mijloacelor bănești 2013, 2012
Conform datelor din tabel în perioada de gestiune față de cea precedentă entitatea a obținut un flux net total pozitiv, în rezultatul încasărilor mijloacelor bănești din activitatea financiară și din activitatea financiară. Fluxul net pozitiv din activitatea financiară în sumă de 2861 și mai ales cel din activitatea de investiții în suma de 210000 mii lei a reușit să compenseze pe deplin fluxul net negativ dina ctivitatea operațională.
Pentru a evalua dacă firma poate face față plăților scadente, am analizat lichiditatea financiară.
Tabelul 2.11
Analiza lichidității generale și celei intermediare
Sursa: Bilanțul contabil, 2013,2012
Din tabel rezultă ca la entitatea analizată rata lichidității generale a sporti cu 6% datotită creșterii activelor curente cu 39647 lei (280596-240949), totodată lichiditatea intermediară s-a redus cu 24280 lei din cauza majorării datoriilor pe termen scurt cu 26570 lei (452451-425881). Rezultatele analizei lichidității dau posibilitate să conchidem că lichiditatea intermediară evedențiază incapacitatea activelor, altor decît stocuri de a participa la finanșarea datoriilor scadente.
CAPITOLUL III: STILUL MANAGERIAL ÎNTRE TEORIE ȘI PRACTICĂ
3.1 Diagnosticarea stilului de conducere
Diagnosticul managementului și a structurii organizaționale se referă la modul de organizare a întreprinderii și analizează calitatea managementului, a procesului de conducere și a echipei, pentru a aprecia adecvarea acestora la cerințele dezvoltării viitoare.
Diagnosticul managementului vizează următoarele probleme:
1.Aspecte referitoare la echipa de conducere (nume, prenume, vârsta, pregătirea profesională,experiența, însușirile psihologice și comportamentale etc.) și baza legală în virtutea căreia își exercită echipa de conducere atribuțiile (contract de muncă, contract de management, prevederi din actele constitutive, etc.).
2. Stilului de conducere. Principalii factori care influențează stilul managerial sunt: tipul
sistemului managerial al firmei (management prin obiective, management prin proiecte, management pe produs, management prin bugete, management prin excepții, management participativ), personalitatea managerilor, amploarea competențelor acordate acestora, potențialul și personalitatea subordonaților, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea și conținutul influenței organizației sindicale ș.a.
În analiza structurii de conducere am urmărit următoarele aspecte:
• existența unui regulament de organizare și funcționare care să indice atribuțiile, competențele și răspunderile, detaliat pe direcții, departamente, compartimente și posturi;
• calitatea structurii organizatorice urmărită cel puțin din perspectiva următoarelor criterii:
– adecvarea organigramei laspecificul activității și concordanța dintre conținutul ei și situația
existentă;
– ponderea ierarhică și nivelul ierarhic;
– determinarea riguroasă a compartimentelor și delimitarea răspunderilor prin specificarea lor în fișele de
• calitatea sistemului informațional ca și criteriu de apreciere a organizării conducerii;
• tipologia decizională: decizii strategice, tactice și operaționale;
• utilizarea timpului de lucru a conducătorului;
• formele și metodele de lucru ale managementului;
• asigurarea cu personal a posturilor adică evidențierea acelor posturi de conducere la care cerințele de pregătire prevăzute în fișele posturilor nu sunt asigurate cu personal adecvat.
Aam considerat necesar în vederea realizării studiului, efectuarea unui autodiagnostic al propriului stil managerial practicat. Subiectului (managerului) i s-a atribuit 2 chestionare, unul determină abilitățile în domeniul mnagmentului și celălalt permite identificarea stilul managerial. Pentru a obține rezultate mai obiective, au participat cinci anagajați ai firmei S.R.L. Ditex, care au îndeplinit un test, ce permite evaluarea stilului de conducere a managerului. Testul și chestionarele sunt anexate la lucrare.
Scopul primului test a fost studierea celor trei stiluri clasice de conducere democrat (D), autoritar (A) și cel liberal-permisiv (L). Apartenența la unul dintre aceste stiluri se efectuiază pe baza analizei comportamentului managerului în 27 de situații.
Instrucțiuni pentru test:
Estimarea comportamentului tipic în cele 27 de situații specifice, pentru fiecare caz se alege una dintre cele trei opțiuni, caracteristică persoanei evaluate. În continuare urmează cheța ce permite descifrarea răspunsurilor, edectuată pe baza raspunsurilor obținute de la unul dintre angajați. (Anexa 7)
Tabelul 3.1
Descifrarea răspunsurilor
Sursa: http://vsetesti.ru/157/
Analizînd răspunsurile observăm că predomină stilul autoritar, avînd 15 opțiuni bifate, după care urmează stilul liberal cu numărul 7 și cel democrat cu 5.
Figura 3.1 Stilul managerial la întreprinderea SRL Ditex
Sursa: Întocmită de autor
În al doile chestionar sunt prezente 40 de întrebari, instructiuni de completare este următoare (Anexa 8) :
1. Se puncteaza fiecare afirmatie cu "1" daca sunteti de acord si cu "0" daca o dezaprobati;
2. Se înscrie punctajul în grila;
3. Se însumeaza punctajul pe fiecare coloana a grilei;
4. Se calculează scorul final prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item în parte. Punctajul maximal la una dintre caracteristici: artizan, erou, ineficient, strateg, este și rezultatul chestionarului;
Rezultatele primului chestionar sunt prezentate în grila de punctaj.
Grila de punctaj:
A – artizan; E – erou; I – inefient ; S – strateg
Analiza scorurilor pe fiecare dimensiune investigată evidențiază că subiectul (managerul în cauză ) are puncte maximale la variantele erou și în același timp ineficient, faptul ce denotă că pentru a avea o afacere de succes, feedback de la subordonați nu e nevoie sa fi autoritar ( erou în viziunea proprie) pentru că nu e suficinet.
Al doilea chestionar propune 20 de fraze ce permit să identific stilul managerial pe care îl exercitață managerul în relațiile cu subordonații. Procedura este următoarea,managerul conducătorul trebuie să se exprime cu opiniile în funcție de comportamentul efectiv adoptat în activitatea profesională. . După citirea fiecărui enunț, să acorde o notă de la 1 la 4, corespunzător gradului în care este sau nu de acord, astfel:
1 – nu sunt de acord
2 – prioritar, nu sunt de acord
3 – prioritar, sunt de acord
4 – sunt total de acord
Interpretarea
STIL REZERVAT – stabilește relații ierarhice corecte, dar nimic mai mult; știe să se înțeleagă cu colaboratorii din jurul său; își asumă minim riscul și responsabilitățile.
STIL CONVIVIAL sau COLEGIAL – este preocupat de crearea unor relații armonioase în cadrul echipei sale; are încredere în subordonații săi și se preocupă de ameliorarea competențelor personalului din subordine; împins de dorința de a se face acceptat de grup, poate merge până la a face munca în locul celorlalți; excelează în arta de a rezolva conflictele.
STILUL PRODUCTIV – rolul său constă în a dirija pe fiecare dintre subordonați în scopul de a obține cele mai bune rezultate; relațiile ierarhice sunt clare și profund evidențiate „șefu-i șef în orice situație”, exercitând o puternică influență asupra subordonaților săi; autoritatea îi este bazată pe competențe tehnice – ordinele sunt necesare și legitime; singurele obiective valabile sunt cele ale organizației, obiective pe care le consideră implicit ca ducând și la satisfacerea nevoilor personale; pentru fiecare eroare există un responsabil și o sancțiune imediată.
STILUL PARTICIPATIV – este prioritar și permanent preocupat ca subordonații săi să participe la organizarea și la perfecționarea organizării muncii; nu are nevoie să facă dovada autorității sale, personalul din subordine se poate autodirija și autocontrola, fără a pierde din vedere obiectivele; libertatea, cunoscută și recunoscută, a fiecăruia de a-și exprima opinia asupra deciziilor care se iau, riscă în fapt să ducă la creșterea tensiunilor, grupul este amenințat să își piardă coeziunea.
Stilul rezervat: 2, 8, 11, 14, 6.
Stilul convivial: 1, 7, 12, 16, 20.
Stilul productiv: 3, 5, 10, 13, 17.
Stilul participativ: 4, 19, 9, 15, 18.
Astfel rezultatele la chestionerul 2 sunt următoarele:
Subiectul a raspuns la 4 întrebări din 5 dedicate stilului rezervat și la 3 întrebări delegate stilului productiv, cu calificativul 4 – sunt total de acord, la cele ramase cu 3 – prioritar, sunt de acord, faptul ce denotă ca managerului dat îi sunt apropae stilul rezervat și cel productiv,descrierile amănunțite cît și avantajele și dezavantajele sunt prezentate în Capitolul 1, paragraful 1.2 al lucrării date.
3.2 Direcții de îmbunătățire abilităților managerial și climatului organizației
Nu există un stil de management bun sau rău, pentru fiecare situație sunt necesare anumite soluții caracteristice managerilor diferiți ca tip. Nu e neapărat și nici nu e posibil de schimbat un anumit stil de conducere pe altu, doar dacă înlocuim un conducător cu altul. În schimb e binevenit aplicarea mai eficientă, corectă a stilulul autoritar în cazul studiului dat pe exemplu S.R.L. Ditex.
Aprofundarea cunoștințelor ce vizează domeniul firmei;
Cunoașterea cît mai minunțiuasă a obligațiunilor fiecărui angajat în corespundere cu fișa postuli, pentru ca părerea managerului să fie prioritară evident justificată față de toate celelalte;
Delegarea instrucțiunilor clare;
Conducătorul are obligația de a lua decizii și este responsabil pentru consecințele provocate, de aceea el trebuie să anunțe subordonaților săi, despre dorințele și părerile sale, să stabilească criteriile clare de avaluare a calității muncii;
Monitorizarea continuă a activității subalternilor. Întotdeauna trebuie sa fie la current cu ceea ce se petrece, să aibă accese la informațiile ce vor permite evaluarea corectă a eforturilor depuse de fiecare angajat;
Atenționarea colectivului la cazurile de nerespectarea regulamentelor, e necesar ca lucrătorilor să li se aducă la cunoștință ce comportament nu e admisibil;
O metodă modernă de conducere, ce poate fi întâlnită în activitatea de evaluare, este
managementul prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea comună a angajaților și managerilor la transpunerea obiectivelor întreprinderii în obietive individuale va avea o influență pozitivă asupra rezultatelor angajaților.
Cu părere de rău această metodă este ignorată la întreprinderea dată, ar fi bine dacă Top managerul o va aplica , pentru că ideea este stabilirea și acceptarea în comun a obiectivelor care vor determina un angajament mai mare al salarisaților față de cazul când managerul va stabili singur și va impune angajaților, caz în care acesta din urmă trebuie să aibă resursele și competența necesară pentru a realiza obiectivele stabilite.
În continuare vor fi enumerate etapele aplicării metodei managmentului prin obiective, care sunt 5 la număr:
– Discutarea cerințelor fiecărei activități, în sensul că managerul și subordonații se întâlnesc
pentru a stabili cerințele privind munca fiecărui subordonat și încearcă să ajungă la un consens privind importanța relativă a principalelor sarcini ale angajaților. Managerul trebuie să explice subordonaților obiectivele stabilite pentru firmă și obligațiile care le revin ascestora.
– Fundamentarea obiectivelor proprii: fiecare subordonat își fundamentează obiective
potențiale pentru activitatea sa, în strânsă legătură cu obligațiile lui din etapa anterioară. Aceste obiective trebuie să fie clare, concise, măsurabile și compatibile cu obiectivele firmei.
– Stabilirea obiectivelor fiecărui angajat în cadrul unei întâlniri cu managerul, încercând a se
ajunge la un consens. Cu această ocazie, managerul trebuie să se abțină să impună obiective
subordonaților pentru că există riscul unui atașament parțial în realizarea obiectivelor.
– Determinarea momentelor de timp la care se va face verificarea realizării obiectivelor.
Aceasta se face prin acordul comun manager-subordonat. Tot de comun acord, cu ocazia acestor
întâlniri se stabilește și modificarea obiectivelor care nu mai sunt fundamentale (se stabilesc în general unul sau două momente de verificare în cursul anului)
– Evaluarea rezultatelor obținute la sfârșitul unei perioade de plan, în cadrul unei întâlniri cu
subordonații, ocazie cu care discuțiile trebuie să fie constructive.
O altă soluție ar fi motivarea personalui, în aceiași ordine de idei sunt prezentate 10 modalități de eventuala motivare la întreprindere:
Sosirea ta la birou creează atmosfera întregii zile;
Utilizează cuvinte simple, puternice, motivaționale;
Asigură-te că oamenii știu exact ce te aștepți de la ei;
Oferă feedback ;
Prezintă consecințele – atât cele favorabile cât și cele mai puțin favorabile;
Fără magie. Doar disciplină;
Învățarea continuă și inovarea;
Fă-ți timp pentru persoanele din jurul tău;
Concentrează-ți atenția asupra dezvoltării profesionale a angajaților;
Nu în ultimul rînd un manager competent ar trebui să respecte anumite principii enumerate în continuare:
Principiul obiectivului urmărit- fiecărui subsistem trebuie să i se delegheze obiective unice, realizate în timp.
Principiul unității de comandă- existența unui organ de conducere.
Principiul muncii colective- tоate deciziile importante, trebuie discutate și analizate în colectiv.
Principiul unității de acțiune- toate resursele оrganizației trebuie orientate concomitent spre atingerea scopului propus.
Principiul nivelurilor ierarhice- fiecare angajat trebuie să cunoască cui i se subordoneaza , cine este nemijlocit conducătorul său.
Principiul corespondenței dintre responsabilități și autoritate-autoritatea poate fi militară sau civilă. сea civilă poate fi: politică, administrativă (ierarhică), funcțională, profesională, morală, morală, tehnică, tehnologică, materială, organizatorică.
Principiul menținerii responsabilității- dacă o sarcină a fost delegată unei structuri, acesta va fi responsabilă de procesul realizării.
Principiul folosirii optime a resurselor- orientarea resurselor spre soluții mai eficiente
Principiul nivelului deciziilor- preferabil deсiziile să fie luate de persoanele din sistemul din care parvine problema.
Principiul numărului optim de niveluri de сonducere- cît mai puține nivele ierarhice pentru a asigura siguranță în exploatare.
Principiul numărului optim de subordonați – un conducător este în stare să conducă un anumit numar de subalterni.
Principiul interdependenței minime – fiecare structură trebuie să se străduie să-și îndeplinească obiectivele de sine stătător făra implicarea altor structuri.
Principiul flexibilității structurale- fiecare structură se adaptează în raport de condițiile în care să aсționeze.
Principiul disponibilității de alternative- existența unei game cît mai diversificate pentru alegerea variantei optimale.
Principiul controlului- repartizarea funcțiilor de control și execuție structurilor diferite.
Concluzii
Scopul cercetării este caracterizarea deferitor stiluri de conducere și examinarea modalităților posibile de îmbunătățirea acestora pe exemplul entității SRL Ditex, la atingerea acestui scop au apărut divergențe cum ar fi necorespunderea caracteristicilor teoretice si ceea ce am evaluat în practică, dar totușiî n urma cercetărilor teoretice s-au evedențiat stilurile manageriale eficiente si neeficiente în baza clsificărilor unidiminsionale, bidiminsionale și treidiminsionale, prin urmare a fost posibilă formularea ipotezelor :
Stilul de conducere centrat pe persoană, participativ- consultativ sau cel putin autoritar-binevoitor, este mai eficient, comparativ cu cel permisiv ori cu cel autoritar.
Dificultățile în calea conducerii pot fi depășite prin măsuri oportune de management.
Există mai multe abordări pentru analiza stilurilor manageriale, abordare din perspectiva caracteristicilor personale, comportamentului, situațională.
Totodată datorită studiului practic, s-a adeverit că un manager nu utilizează un singur stil de conducere, el permanent se modelează, se adaptează la condițiile interne și externe.
Diagnosticarea stiluli a evedențiat tipul administrării aplicate la SRL Ditex de către top managerul, și anume cel autoritar. E necear de menționat, că analiza situației financiare a întreprinderii a arătat că firma obține perderi în decursul ultimlor trei ani, una dintre cauze fiind anume aplicarea stilulu autoritar.
În aceeași ordine de idei au fost formulate sugestii pentru eficientizarea stilului autoritar:
Pentru o gestionare corectă managerul trebuie să corespundă cerințelor moderne;
Un manager compentent ar trebui să lucreze continuu asura cunoștințelor și abilităților sale;
Așa cum rezlută din cele menționate anterior de alegerea stilului de conducere fie de manager , fie de lider, depinde nu doar autoritatea conducătorului în colectiv, ci și atmosfera grupului, relațiile ăntre șef și subaltern , care la rîndul său influențează calitatea lucrului îndeplinint, dorința angajatului de a activa la firma dată. Atunci cînd întreaga organizație activează eficient, fără probleme, managerul demonstrează ca au fost realizate nu doar obiectivele propuse, dar și multe altele inclusiv înțelegerea armonioasă în colectiv și satisfacția de locul de mună, care vor da roade pe viitor.
Bibliografia
ICHACK,Kalderon Adizes ,Cтили менеджмента – эффективные и неэффективные, Moscova 2009, ISBN 978-5-9614-0939-0.
ICHACK, Kalderon Adizes, Развитие ледеров как понять свой стиль управления, Moscova 2008, ISBN 978-5-9614-0721-1.
ICHACK, Kalderon Adizes, Management/ Mangement styles, The Adizes Institute Publishing, Santa Barbara 2004, ISBN 0-937120-04-9.
PETROVICI, Virgil, Stiluri de conducere și eficiența managementului, 2001,ISBN 973-590-614-7.
FODOR, Iulia Daniela, Inteligența și stilurile de conducere, Iași, 2009, ISBN 978-973-166-147-6.
ZLATE, Mielu, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi , 2004, ISBN 973-681-616-8.
ZLATE, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, volumul al II-lea, Editura Polirom, Iași, 2007, ISBN 978-973-46-0452-4.
NICOLESCU, Ovidiu,VERBONCU, Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001. ISBN 978-973-749-481-8
URSU, E. Și colab., Stilurile de muncăale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științificăși Enciclopedică,1990, București.
VLASCEANU, Mihaela Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993, ISBN 973–9419–30–5
COJOCARU, Vadim, BURLACU, Natalia, Managementul general, Chișinău, 1999.
Resurse electronice
Popescu G., Vidu Adela., (2007), Identificarea stilurilor de management (www.upm.ro).
http://dexonline.ro/definitie/stil.
EMILIAN, Radu, TIGU, Gabriela, STATE,Olimpia, Fundamentele managementul firmei. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb.
Chestionarul 1 , http://vsetesti.ru/157/.
Chestionarul 2, http://www.mirelazivari.ro/chestionar-de-stil-managerial
STANCIU, Leontin, Abordări teoretice ale stilurilor de conducere, diponibil: http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf.
ALAN, Păun, MANAGEMENTUL ȘI ORGANIZAREA ÎNTREPRIDERILOR DE CONSTRUCȚII , disponibil:https://ru.scribd.com/doc/56950636/Management.
NĂSTASE, Marian, Stilurile de leadership în cadrul organizației, disponibil: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2006-2/5.pdf.
Artilcol, Профиль менеджера: предпосылки становления иосновные детерминанты, disponibil: http://cyberleninka.ru/article/n/profil-menedzhera-predposylki-stanovleniya-i-osnovnye-determinanty
Anexe
Anexa 1. Certificatul de înregistrare
Anexa 2. Autorizatia de funcționare
Anexa 3. Autorizatia sanitară veterinară de funcționare, cafenea
Anexa 4. Autorizatia sanitară veterinară de funcționare, magazin
Anexa 5. Raport financiar 2012
Anexa 6. Raport financiar 2013
Anexa 7. Chestionarul nr 1.
Anexa 8. Chestionarul nr 2.
Руководитель:
централизует руководство, требует, чтобы обо всем сразу докладывали именно ему;
пассивен, можно сказать, что “плывет по течению”;
четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными.
Руководитель:
в критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
в критических ситуациях плохо справляется с руководством коллективом.
Руководитель:
регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о возможных трудностях;
умеет общаться, но ограничивает общение с подчиненными, держится на расстоянии от них;
старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении.
Руководитель:
когда он отсутствует, члены группы работают хуже;
если даже временно покидает коллектив, то люди не снижают продуктивности;
такой, что члены коллектива работают при нем не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше.
Руководитель:
на критику обычно не обижается, прислушивается к ней;
критику выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает;
не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого.
Руководитель:
сам обращается за советом к подчиненным;
не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали;
такой, что подчиненные не только советуют, но и дают ему указания.
Руководитель:
контролирует работу от случая к случаю;
всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;
контролируя работу, всегда заметит положительные результаты, похвалит тех, кто этого заслуживает.
Руководитель:
интересуется только выполнением намеченного плана, и ему безразлично, как при этом люди относятся друг к другу;
решая повседневные задачи, старается создать и поддержать доверительные отношения между людьми в коллективе;
в эффективной работе особенно не заинтересован, подходит к работе формально.
Руководитель:
приказывает так, что хочется выполнить задание;
приказывать не умеет, его приказы не имеют требуемой силы;
обращается с просьбой, а получается приказ.
Bibliografia
ICHACK,Kalderon Adizes ,Cтили менеджмента – эффективные и неэффективные, Moscova 2009, ISBN 978-5-9614-0939-0.
ICHACK, Kalderon Adizes, Развитие ледеров как понять свой стиль управления, Moscova 2008, ISBN 978-5-9614-0721-1.
ICHACK, Kalderon Adizes, Management/ Mangement styles, The Adizes Institute Publishing, Santa Barbara 2004, ISBN 0-937120-04-9.
PETROVICI, Virgil, Stiluri de conducere și eficiența managementului, 2001,ISBN 973-590-614-7.
FODOR, Iulia Daniela, Inteligența și stilurile de conducere, Iași, 2009, ISBN 978-973-166-147-6.
ZLATE, Mielu, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi , 2004, ISBN 973-681-616-8.
ZLATE, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, volumul al II-lea, Editura Polirom, Iași, 2007, ISBN 978-973-46-0452-4.
NICOLESCU, Ovidiu,VERBONCU, Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001. ISBN 978-973-749-481-8
URSU, E. Și colab., Stilurile de muncăale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științificăși Enciclopedică,1990, București.
VLASCEANU, Mihaela Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993, ISBN 973–9419–30–5
COJOCARU, Vadim, BURLACU, Natalia, Managementul general, Chișinău, 1999.
Resurse electronice
Popescu G., Vidu Adela., (2007), Identificarea stilurilor de management (www.upm.ro).
http://dexonline.ro/definitie/stil.
EMILIAN, Radu, TIGU, Gabriela, STATE,Olimpia, Fundamentele managementul firmei. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb.
Chestionarul 1 , http://vsetesti.ru/157/.
Chestionarul 2, http://www.mirelazivari.ro/chestionar-de-stil-managerial
STANCIU, Leontin, Abordări teoretice ale stilurilor de conducere, diponibil: http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf.
ALAN, Păun, MANAGEMENTUL ȘI ORGANIZAREA ÎNTREPRIDERILOR DE CONSTRUCȚII , disponibil:https://ru.scribd.com/doc/56950636/Management.
NĂSTASE, Marian, Stilurile de leadership în cadrul organizației, disponibil: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2006-2/5.pdf.
Artilcol, Профиль менеджера: предпосылки становления иосновные детерминанты, disponibil: http://cyberleninka.ru/article/n/profil-menedzhera-predposylki-stanovleniya-i-osnovnye-determinanty
Anexe
Anexa 1. Certificatul de înregistrare
Anexa 2. Autorizatia de funcționare
Anexa 3. Autorizatia sanitară veterinară de funcționare, cafenea
Anexa 4. Autorizatia sanitară veterinară de funcționare, magazin
Anexa 5. Raport financiar 2012
Anexa 6. Raport financiar 2013
Anexa 7. Chestionarul nr 1.
Anexa 8. Chestionarul nr 2.
Руководитель:
централизует руководство, требует, чтобы обо всем сразу докладывали именно ему;
пассивен, можно сказать, что “плывет по течению”;
четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными.
Руководитель:
в критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
в критических ситуациях плохо справляется с руководством коллективом.
Руководитель:
регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о возможных трудностях;
умеет общаться, но ограничивает общение с подчиненными, держится на расстоянии от них;
старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении.
Руководитель:
когда он отсутствует, члены группы работают хуже;
если даже временно покидает коллектив, то люди не снижают продуктивности;
такой, что члены коллектива работают при нем не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше.
Руководитель:
на критику обычно не обижается, прислушивается к ней;
критику выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает;
не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого.
Руководитель:
сам обращается за советом к подчиненным;
не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали;
такой, что подчиненные не только советуют, но и дают ему указания.
Руководитель:
контролирует работу от случая к случаю;
всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;
контролируя работу, всегда заметит положительные результаты, похвалит тех, кто этого заслуживает.
Руководитель:
интересуется только выполнением намеченного плана, и ему безразлично, как при этом люди относятся друг к другу;
решая повседневные задачи, старается создать и поддержать доверительные отношения между людьми в коллективе;
в эффективной работе особенно не заинтересован, подходит к работе формально.
Руководитель:
приказывает так, что хочется выполнить задание;
приказывать не умеет, его приказы не имеют требуемой силы;
обращается с просьбой, а получается приказ.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Leadership Si Stilurile Manageriale (ID: 141782)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.