Leadership Si Rolul sau In Performanta Organizationala

Introducere

Motivația și importanța temei

Conform lui Jacues Clement, leadership-ul este „procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe personae și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”.

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership rezidă în creșterea eficacității sale subordonate obținerii unor rezultate cât mai performante de către organizație. În literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în ceea ce privește conținutul leadership-ului în funcție, în special, de sarcinile de muncă implicate de intensitatea preocupărilor pentru operaționalizarea lor și, respectiv, de relațiile interpersonale considerate și atenția care li se acordă.

Leadership-ul reprezinta capacitatea de a influenta alte persoane in scopul atingerii obiectivelor organizationale. Doua mari categorii de lideri exercita acest tip de influenta. In primul rand este vorba despre liderul formal, care exercita influenta in termeni de autoritate, bazandu-se pe pozitia sa in ierarhia organizatiei. In al doilea rand, este vorba despre liderul informal, care exercita influenta datorita prestigiului, a statutului conferit de o competenta particulara, independenta de pozitia ierarhica in cadrul organizatiei.
Ambele tipuri de influenta pot stimula performanta in organizatie, si in special in cazurile in care liderul formal isi exercita influenta si ca lider informal (puterea data de autoritatea functiei este completata de puterea data de competenta sa profesionala sau relationala).
O alta distinctie importanta este cea dintre lider si manager. Managerul este ocupantul postului principal intr-o ierarhie organizationala, dependent de existenta organizatiei. El este o componenta a sistemului, nu poate exista in afara organizatiei, fara structura ierarhica a acesteia si in lipsa subordonatilor, puterea lui fiind legitima doar in interiorul companiei.
Liderul insa are prerogative mult mai largi, putand fi managerul unei firme, dar putand sa activeze si in afara unui cadru formal, conducand miscari politice, culturale sau religioase. Leadershipul inseamna capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare la aspectele innascute, naturale si spontane ale actului de conducere, in timp ce managementul se refera la actul administrativ, la aspectele formale, institutionale ale actului de conducere.
Evident, si managementul necesita abilitatea de a lucra cu oamenii (esentiala pentru lider), dar in acest caz scopul este functional, aceasta abilitate fiind o modalitate de a atinge obiective organizationale. Daca managerul isi subordoneaza actiunile misiunii si obiectivelor firmei sau institutiei (fara de care nu ar exista), liderul urmareste mai degraba scopuri individuale, viziuni personale. De foarte multe ori, acestea coincid cu cele organizationale, fiind cazul unui manager-lider performant. Toate aceste diferentieri si nuantari nu sunt insa esentiale in practica conducerii si in analiza performantei organizationale. Dat fiind contextul organizational, este destul de clar cine e considerat manager al unei firme sau institutii, iar daca managerul mai are si calitati de lider, acest lucru este vizibil in performanta companiei si in climatul pe care il creeaza.

Lucrarea de fata incepe prin prezentarea conceptului de cultura organizationala si influentele leadership-ului asupra sa. De asemenea in acest capitol este prezentata influenta leadership-ului asupra managementului resurselor umane. Acest prim capitol se incheie cu analiza metodelor si mijloacelor de comunicare atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei.

Capitolul al doilea trateaza rolul leadership-ului in performanta organizationala, aprofundand acest subiect prin prezentarea modelelor de performanta organizationala.Totodata in aceasta parte a lucrarii eset prezentat modul in care anumite tipuri de leaderi influenteaza performantele organizationale.

Studiul de caz caz se axeaza pe influenta leadership-ului si totodata comparatia a două întreprinderi care funcționează în același mediu social și economic, produc aceeasi gama de produse, dar obțin rezultate diferite.

Capitolul 1 Cultura organizationala si influentele leadership-ului

1.1. Cultura organizationala – concept al managementului resurselor umane

Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizată, în mare parte, de reconsiderarea locului și rolului pe care îl are individul într-o organizație. În ciuda rezonanței deosebite pe care o are, rămâne totuși un concept destul de amorf, din păcate abandonat de cele mai multe ori. Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturală se pot distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent există componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce înseamnă “valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc [1] Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament. O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului”, iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înteleg importanța managementului culturii organizaționale dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni ca fiind “un țel coplesitor dacă nu chiar imposibil”[2] , de asemenea se afirmă că “organizația nu are cultură, ea însăși este cultura”[2] – din acest motiv este foarte greu să incercam sa o manageriem. Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care “leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a caliățtii comunicării organizaționale. Reputația companiei și cultura sa organizațională sunt aspecte mult mai importante decât salariul și beneficiile în lupta pentru atragerea talentelor. Calitatea și reputația produselor și serviciilor oferite, cultura organizațională și atmosfera de lucru sunt cele mai importante aspecte de care trebuie să țină cont un angajator care vrea să atragă cei mai buni profesioniști.

1.2. Influenta leadership-ului in stabilirea misiunii organizatiei

Comunicarea leadership-ului consta in acele mesaje transmise de lider care sunt ancorate in valorile si cultura organizationala si care sunt importante pentru toate partile implicate:  angajati, clienti, parteneri, actionari etc. Aceste mesaje influenteaza viziunea, misiunea si transformarea organizatiei. Intentia mesajului este de a construi incredere. Trasaturile comunicarii de leadership reflecta:

Importanta: Mesajele prezinta probleme importante din prezentul si viitorul organizatiei (de exemplu – oameni, performanta, produse, servicii).

Valori: Mesajele reflecta viziunea, misiunea si cultura organizationala.

Coerenta: Mesajele exemplifica valorile prezentate si comportamentul organizatiei.

Periodicitate: Mesajele apar la o anumita perioada.

“În anii ’80, o nouă abordare a leadership-ului a rezultat în urma cercetărilor tradiționale privind tipurile de leadership sau abordarea întâmplărilor neprevăzute”[3]. În acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, așa cum fusese definit anterior. Leadership-ul presupune într-adevăr ca și managementul o administrare a activităților angajaților, responsabilitatea față de ei și dirijarea lor în vederea îndeplinirii obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie să fie mai profund și să privească în perspectivă: “liderii sunt managerii sensurilor, influențând grupurile în îndeplinirea scopurilor lor”[4]. “Liderii le arată subordonaților lor înțelesul lucrurilor care sunt importante în realitatea organizațională; sau "dau înțelesuri" ca acțiune simbolică”.[5].În a doua etapă a procesului de leadership, un lider arată direcțiile și explică angajaților scopul muncii lor, urmată de etapa a treia în care le insuflă acestora dorința de a îndeplini obiectivele stabilite. Leadership-ul tranzacțional privește motivarea financiară a subordonaților, prin răsplata pecuniară, în timp ce leadership-ul transformațional privește doar motivarea morală, prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivații venite din interior, în urma unei evoluții individuale, și nu prin plata în bani a performanțelor. Leadership-ul tranzacțional promovează în organizații ori în societate un model de negociere pentru a se ajunge la o “motivare”, exprimată printr-o sumă aceptată, în timp ce leadership-ul transformațional se referă la convingeri morale și responsabilități asumate. Modelul tranzacțional privește în cea mai mare măsură stilul managerial, iar modelul organizațional în care se practică este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite profiluri. Acesta este modelul preferat de societățile capitaliste moderniste liberale. Leadership-ul transformational, ca și leadership-ul vizionar, motivează membrii organizației apelând la principii și idealuri comune, la viziuni împărtășite, la strategii care să îi convingă pe cei care îi urmează pe lideri că membrii organizației sau ai societății respective participă împreună și din proprie convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a căror valoare sunt cu toții convinși. Aceste modele de leadership, cum sunt cel transformațional ori cel vizionar-creativ, îi pot conduce pe oameni pe perioade îndelungate de timp, făcându-i să își asume privațiuni personale ori eșecuri de parcurs, dar cu convingerea că fac un demers benefic și că participă la progresul real al organizației ori al societății date. Liderii implicați în aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posedând o inteligență strategică activă și o creativitate fertilă, totul subsumându-se responsabilității morale asumate și a binelui general. Liderii promovați de leadership-ul transformațional pot fi lideri charismatici, dar nu sunt nici narcisiști și nici paranoici, precum cei care reprezintă modelul individual de leadership charismatic, care profită de propria charismă în scopuri ignobile, ci pun în slujba binelui general toate calitățile lor individuale, oricât de puternice ar fi acestea. Dorința liderilor implicați în actul de leadership transformațional ori vizionar-creativ este de a transforma în mai bine, de a schimba organizația, conform unei viziuni progresiste reale și nu conform unor vanități ori orgolii pe și nu prin plata în bani a performanțelor. Leadership-ul tranzacțional promovează în organizații ori în societate un model de negociere pentru a se ajunge la o “motivare”, exprimată printr-o sumă aceptată, în timp ce leadership-ul transformațional se referă la convingeri morale și responsabilități asumate. Modelul tranzacțional privește în cea mai mare măsură stilul managerial, iar modelul organizațional în care se practică este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite profiluri. Acesta este modelul preferat de societățile capitaliste moderniste liberale. Leadership-ul transformational, ca și leadership-ul vizionar, motivează membrii organizației apelând la principii și idealuri comune, la viziuni împărtășite, la strategii care să îi convingă pe cei care îi urmează pe lideri că membrii organizației sau ai societății respective participă împreună și din proprie convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a căror valoare sunt cu toții convinși. Aceste modele de leadership, cum sunt cel transformațional ori cel vizionar-creativ, îi pot conduce pe oameni pe perioade îndelungate de timp, făcându-i să își asume privațiuni personale ori eșecuri de parcurs, dar cu convingerea că fac un demers benefic și că participă la progresul real al organizației ori al societății date. Liderii implicați în aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posedând o inteligență strategică activă și o creativitate fertilă, totul subsumându-se responsabilității morale asumate și a binelui general. Liderii promovați de leadership-ul transformațional pot fi lideri charismatici, dar nu sunt nici narcisiști și nici paranoici, precum cei care reprezintă modelul individual de leadership charismatic, care profită de propria charismă în scopuri ignobile, ci pun în slujba binelui general toate calitățile lor individuale, oricât de puternice ar fi acestea. Dorința liderilor implicați în actul de leadership transformațional ori vizionar-creativ este de a transforma în mai bine, de a schimba organizația, conform unei viziuni progresiste reale și nu conform unor vanități ori orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni pernicioase. Aceste modele, dorite de modernismul evoluat și adoptate de postmodernism, reprezintă cu adevărat, cele mai înalte și mai progresiste modele de leadership, capabile să conducă oamenii, fie ei membrii unei organizații sau ai societății, pe drumul spre mai bine, spre acel mâine care să fie pe o mai înaltă treaptă decât azi. Cercetatorii au devenit din ce in ce mai interesati in studierea lidershipului transformational si a celui charismatic. Termenii charismatic si transformational sunt foarte apropiati. Acestia se refera la procesul de influentare al schimbarilor importante in cadrul unei organizatii si al membrilor acesteia cu scopul de a o impulsiona catre scopuri si obiective comune. Liderul transformational este acela cu trasaturi sigure de personalitate. Ross si Offerman au aratat o legatura distincta intre stilul lideshipului transformational si atributele personalitatii. Liderii transformationali au scoruri ridicate la nivelul emotional si al atentiei si scoruri scazute in zonele legate de nivelul de agresivitate si criticism. In general, lidershipul transformational implica atat liderii cat si pe cei care ii urmeaza ridicandu-i pe fiecare in parte la cote mai inalte de succes. Burns, cel care este cel mai adesea creditat cu prima analiza reala a lidership-ului transformational, a realizat ca nu toti liderii erau tranzactionali si ca lidership-ul poate implica mai multa de o legatura la nivel emotional cu angajatii. El a denumit acest nou stil ca fiind “transformational”. Lidership-ul transformational implica stimularea subordonatilor la actiune urmarind personalitatile mai active si ideile care sunt mai degraba proactive decat reactive. Bass, unul din primii teoreticieni ce au studiat lidership-ul transformational, afirma ca, pe baza piramidei nevoilor a lui Maslow, liderii transformationali ii puteau ridica pe aceia din jurul lor de la un nivel inferior la un nivel superior al nevoilor. Maslow afirmase ca oamenii trebuie sa-si satisfac nevoia de supravietuire si numai dupa aceea sa-si satisfaca alte nevoi, in incorcondanta ierarhica cu importanta acestora pentru supravietuire. Acesti lideri reuseau sa-si ridice subordonatii la o constientizare mai ridicata raportat la ceea ce ii inconjoara si sa ridice efectele actiunii lor deasupra acestor lucruri. Constientizarea a ceea ce te inconjoara si intelegerea sarcinilor necesare pentru a schimba acest mediu este rezultatul in ultima instanta a unei culturi organizationale transformationale.

Lidership- ul transformational implica cativa factori cheie: emotiile, valorile, stima de sine, obiectivele si nevoile. Cand sunt incorporate in stilul de conducere, acesti factori pot conduce la aspiratii mai mari, la un mai mare efort, la in indice scazut de absenteism si la o performanta peste asteptari, o mai mare satisfactie a muncii. In concordanta cu Burns, lidership-ul transformational implica si lideri dar si pe cei care ii urmeaza (sfatuitori si sfatuiti); acestia se ridica unii pe celalti la nivele mai inalte de motivare, deoarece liderul aplica la ideile si valorile subordonatilor. Mai tarziu, Bass a mers catre primele teorii ale lui Burns in dezvoltarea unui “Multifactor Leadership Questionnaire” ,sugerand ca liderii transformationali sporesc increderea subordonatiilor si cresc constientizarea obiectivelor.

1.3.Influenta leadership-ului asupra managementului resurselor umane

„Spre deosebire de manageri, liderii gândesc în intervale temporale mai lungi, încadrează propriile departamente organizaționale în realități mai largi, pun accentul pe beneficiile intangibile rezultate în urma interacțiunii cu publicurile interesate (viziuni, valori etc), gândesc în termeni de reînnoire organizațională și au abilitățile politice necesare de a se descurca cu diferiți stakeholderi”.[6]

Gestionarea resurselor umane si calitatea de lider sunt aspecte care pot fi incadrate in diverse tipologii, in functie de strategiile adoptate si de viziunea managerului. Teoreticienii vorbesc despre tipuri opuse de leadership care pot fi imbinate cu succes in conducerea unei organizatii sau a unui departament.

De cele mai multe ori, cei mai buni lideri sunt printre cei mai putini conventionali. Liderii influenteaza cultura organizatiei si implicit persoanele care apartin acesteia. Majoritatea liderilor cunosc valoarea cunoasterii de sine. Pentru imbunatatirea activitatii organizatiei si asigurarea unei performanta de durata, este necesara si o buna cunoastere a propriilor subordonati, pentru a sti cum vor fi influentati in actiunile necesare.

Leadership-ul reprezintă influența pe care anumite persoane (liderii) o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-o organizație. Importanța acestuia în cadrul organizației a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv, iar oamenii mai bine pregătiți și mai informați.

Leadership-ul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadership-ului. Leadership-ul formal, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta leadership-ului se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:

Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice;

Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei;

Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei;

Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor;

Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta;

Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutatii” cererilor;

Sanctionarea. Liderii motivează, inspiră, induc elan, influențează oamenii și sunt urmați de către aceștia. Ei stabilesc direcția de dezvoltare a organizației – ceea ce presupune dezvoltarea viziunii și elaborarea strategiei, mobilizează subordonații – comunicându-le direcțiile de acțiune, imprimă elan – câștigându-le devotamentul și fiind urmați de către aceștia, îi motivează și îi inspiră – ceea ce presupune să le satisfacă nevoile și emoțiile, să le pună în evidență valorile. Toți liderii, indiferent de tipul acestora, se ocupă de influență și schimbare. Schimbarea este responsabilitatea liderului, însă transformarea organizațională este responsabilitatea liderului . Acesta nu face doar schimbări prin care să eficientizeze activitatea organizației, schimbări urmărite de orice tip de lider, ci transformări profunde ale oamenilor și organizației în ansamblul ei. Concluzionand, leadership înseamnă conturarea și transmiterea unei viziuni noi și deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaților.De asemenea, leadership-ul presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și trecerea ei în fapt

1.4. Metode si mijloace de comunicare in cadrul organizatiei

Comunicarea organizațională este o formă specifică a comunicării interpersonale în cadrul unor structuri organizatorice. „Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale cât și a celor colective”[7]. De calitatea acestei comunicări depinde în mare măsură buna funcționare a tuturor segmentelor organizației. În cadrul organizației, rolul comunicării crește direct proporțional cu creșterea rolului muncii în echipă și cu schimbarea tipului de leadership.

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

1.4.1. Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivelurile (pe verticală) și departamente (pe orizontală). Direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către eșaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de maximă importanță pentru că asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferențial spre anumiți salariați (care au responsabilități considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetență). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine și directive subordonaților, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eșaloanele de conducere cu privire la activitățile, politica și strategiile organizației.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizație în schimbare (lucru inevitabil ținând cont de contextul concurențial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influența opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației, pentru a diminua teama și reticența generate de dezinformare sau de insuficiența informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite pe această cale, pentru că tendința firească a subordonaților este de a filtra foarte puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în fața șefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce privește comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există și nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior. Insuficiența comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităților interne și lipsa de eficiență la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a organizației în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greșit sau insuficient informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în purtători ai acestora.

1.4.2. Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuație. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organizației.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

1.4.3. Comunicarea externă

Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației.

Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației;

Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare;

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești angajați sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.

Observarea atentă a mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează prin intermediul unor anumiți membri ai organizației care captează toate informațiile considerate strategice. O atenție deosebită este acordată activităților concurenței, evoluției suporturilor tehnice, noilor norme și reglementări legislative care pot afecta organizația și transforma mediul său extern, evoluției situației locurilor de muncă, eventualelor mișcări sociale etc. Aceste informații sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor și în opțiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;

promovarea vânzărilor;

sponsorizărilor – finanțarea activităților culturale sau sportive;

mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit;

articole care prezintă organizația în publicații de specialitate;

organizarea de standuri la târguri și forumuri;

organizarea de zile ale porților deschise;

acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt concurențiale) prin detașarea temporară de personal .

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație).

Capitolul 2. Rolul leadership-ului in performanta organizationala

2.1. Modele de performanta organizationala

Tabloul de bord reprezintă un sistem de indicatori, în mărimi absolute si relative, folosit pentru evaluarea, controlul si reglarea operativă a activitătii întreprinderii. El selectează, organizează, consolidează si dă expresie sinoptică principalelor elemente informationale necesare unui conducător pentru a asigura, în mod operational, miscarea obiectului condus în concordantă cu traiectoria trasată prin programul de activitate.

Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmăresc si se validează realizările fată de previziuni. Sunt prezentate, de asemenea, într-o formă precisă si rapidă incidentele care pot pune în pericol atingerea obiectivelor propuse.

Utilizarea tabloului de bord oferă conducerii întreprinderii posibilitatea de a-si concentra actiunile asupra anumitor domenii de activitate si de a fixa, pentru acestea, obiective încredintate unor centre de responsabilitate.

Tabloul de bord este menit să pună în evidentă punctele de alertă ale întreprinderii, sensul evolutiei sale în raport cu obiectivele fixate si, în consecintă, să ajute la îmbunătătirea performantelor acesteia. Acest tablou constituie un instrument de lucru indispensabil conducerii operative a întreprinderii, este conceput ca un centralizator de informatii prezentate într-o formă sistematică, sinoptică, referitoare la starea si evolutia fenomenelor economice ce caracterizează domeniile de activitate ale acesteia. El este instrumentul care oferă conducerii sinteza absolut necesară pentru a cunoaste si efectua, într-un interval minim de timp, o analiză cât mai completă asupra modului de desfăsurare a activitătilor conduse, în care evaluarea nivelului atins se face precis, pe bază de date certe, obtinute sistematic si oportun.

2.1.1. Tabloul de bord strategic global (TBSG)

Tabloul de bord oferă elementele de referire pentru conturarea unor solutii de remediere și a unor măsuri de perspectivă. Prezentând într-o formă sistematizată cele mai semnificative informații privind desfășurarea, factorii de influență și rezultatele parțiale sau finale ale activității unității, sectoarelor sau compartimentelor acesteia,

Tablou de bord strategic general (TBSG) furnizează elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor și pentru control.

Obiectivul primordial de performanță al întreprinderilor îl constituie asigurarea misiunii economice, sociale și de mediu a organizației (satisface interesul general)

Pentru indeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc îndeplinite alte obiective derivate din acesta:

asigurarea performanței economice durabile a organizației, prin conducerea simultană a nivelurilor de incertitudine a viitorului;

satisfacerea nevoilor și așteptărilor părților interesate (actorilor), prin crearea valorii pentru părțile interesate;

asigurarea dezvoltării durabile (perene).

Îndeplinirea acestor obiective (Tabelul 1) are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare din cei 7 actori interesați (acționari, clienți, utilizatori, organizație, parteneri, personal, colectivitate).

Tabelul 1. Tabloul de bord strategic general (TBSG).Părțile interesate (actorii) și obiectivele acestora[8]

Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie să:

crească eficacitatea activității (a face existența eficace);

să realizeze potențialitățile și oportunitățile;

să vadă viitorul în perspectivă;

să acționeze cu etică economică, socială, de mediu și societală.

Crearea de valoare are pentru fiecare actor în parte o semnificație diferită, după cum urmează:

pentru acționari: rentabilitatea capitalului investit – creștere – valoare de piață;

pentru clienți: orientare clară către satisfacția și fidelizarea clientului pentru optimizarea valorii pe care acesta o primește și o recunoaște;

pentru utilizator/beneficiar: luarea în calcul a nevoilor și așteptărilor tuturor celor ce sunt în relație cu produsele și serviciile furnizate de întreprindere;

pentru întreprinderea însăși: performanța sistemelor, performanța proceselor, performanța proiectelor orientate către client;

pentru parteneri: relații mutual benefice;

pentru personal: instaurarea relației de încredere mutuală, eliberare de potențialități

pentru colectivitate: securitatea instalațiilor, prezervarea intereselor generațiilor viitoare, relații cu colectivitatea;

pentru leadership: crearea tuturor condițiilor de mediu propice realizării finalităților.

Tabelul 2.Tabloul de bord strategic general (TBSG).Axele (părțile interesate) și indicatorii de măsurare aperformanței din perspectiva acestora

După cum urmează, se ot exemplifica câțiva indicatori relevanți:

1. Pentru acționari:

valoare adăugată economică (EVA);

creștere;

valoare adăugată pe piață (MVA);

2. Pentru client/cumpărător:

indice de satisfacție a clientului (valoare percepută >80%);

cota de piață;

2’ Pentru utilizator/beneficiar:

indicele satisfacției utilizatorilor și beneficiarilor (valoare percepută >80%)

3. Pentru întreprinderea însăși:

capacitatea de învățare;

excelența operațională;

productivitate (> 12% pe an);

4. Pentru parteneri:

indice de satisfacție a partenerilor (valoare percepută > 70%);

5. Pentru personal:

indicele de satisfacție a personalului (valoare percepută > 70%);

6. Pentru colectivitate:

indicele HSE;

indicele imaginii globale (valoare percepută > 70%);

7. Pentru leadership:

indicele performanței globale > 450 puncte EFQM;

indicele eticii (bază continuă de disfuncționalități).

Din punctul de vedere al eticii economice, sociale și de mediu înconjurător, pentru o dezvoltare durabilă se recomandă următoarele principii sau măsuri:

1. Pentru acționari:

refuzul unei logici pur financiare;

partajarea echilibrată a bogăției create;

2. Pentru clienți:

moralitatea practicilor în afaceri;

3. Pentru utilizator/beneficiar:

principii de precauții pentru prezervarea igienei și a sănătătii publice;

4. Pentru întreprinderea însăși:

respectarea libertăților;

etica în materie de cercetare;

5. Pentru parteneri:

respectarea “Drepturilor omului” în țările industrial emergente;

lupta contra abuzului de putere vis-à-vis de furnizori;

6. Pentru personal:

respectarea “Drepturilor omului”;

lupta contra hărțuielii

egalitatea de șanse;

7. Pentru colectivitate:

prezervarea resurselor naturale și a intereselor generațiilor viitoare;

cetățenism și responsabilitate;

Tabloul de bord prezentat în tabelul 1, reprezintă un demers al celor 7 axe (actori). Conform acestui demers principalii actori ai unei întreprinderi sunt: acționarii, clienții, utilizatorii/beneficiarii, întreprinderea însăși, partenerii, personalul și colectivitatea. Fiecare dintre aceștia au propriul interes în bunul mers al organizației și fiecare dintre ei participă sau influențează buna funcționare. Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori după cum urmează:

A. Indicatori de rezultate pentru acționari:

indici ai satisfacției acționarilor (ex: , cifra de afaceri, profit net pe cifra de afaceri, profit net pe acțiune, cursul acțiunii);

structura rezultatelor (ex: rezultatul exploatării, venituri);

randamentul capitalului investit (ex: îndatorare, investiții);

finanțare (ex: cash-flow, marja brută de autofinanțare);

creșterea (ex: partea de piață, produse mai vechi/noi de 5 ani);

alți indicatori potențiali pentru strategie (ex: termenul deintroducere de produse noi pe piață);

B. Criterii de satisfacere a clienților:

exigențele legale și reglementări (ex: conformitate la exigențele legale, efecte asupra mediului);

nevoi principale – fiziologice (ex: întinderea gamei, publicitate și informație asupra ofertei, timpul de disponibilitate, ponderea relativă acordată prețului, calitatea intrinsecă a produsului, respectarea termenelor anunțate);

nevoi de securitate, de comfort (ex: facilitatea de-a intra în contact, viteza de reacție, timpul de rezolvare a reclamațiilor);

nevoi de apartenență (ex: imaginea globală a managerilor, reputația, semne de recunoaștere, imaginea mărcii, flexibilitatea);

nevoi de stimă/respect (ex: comportamente centrate pe satisfacția clientului, cunoașterea clientului, avantaje concurențiale, calitatea serviciului);

nevoi de realizare (ex: întâlniri cu clienții, evaluarea satisfacției prin anchete, cadouri publicitare sau avantaje legate de fidelitate, luarea în seamă a sugestiilor client);

Indicatorii de performanță permit a se măsura eficiența planurilor de acțiune asociate strategiei de creare de valoare pentru clienți.

Indicatorii determinanți ai performanței pentru axa clienți:

cunoștințe despre piață/clienți (ex: număr clienți potențiali, număr clienți);

analiza rentabilității pe segmentul de piață (ex: cifra de afaceri pe segment, nivelul creșterii pieței);

întinderea gamei (ex: timpul de introducere a produselor noi)

inovare (ex: numărul de produse conduse ca lider);

poziționare/comunicare (ex: mărci care spijină avantajele produsului);

preț acțiune comercială (ex: număr clienți, număr clienți noi, câștigați);

transfer (ex: timp de livrare, conformitatea produselor, număr de accidente);

reglementări (ex: reziliere, mărimea neplatnicilor, nivelul de fidelitate).

C. Indicatori de performanță pentru utilizatori/consumatori

Indicatorii de performanță pentru utilizatori/consumatori sunt aceiași cu cei pentru clienți. Diferența între utilizatori și clienți este aceia că, utilizatorii sunt consumatorii finali ai produselor, în vreme ce clienții pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienții sunt cumpărători și por fi pot fi utilizatori (consumatori finali) sau intermediari.

D. Indicatori de performanță ai organizației:

sistem de informații (ex: performanța sistemului informațional, accesibilitatea informației, adecvarea pentru viitor);

procese (ex: număr de procese externalizate, productivitate ca cifră de afaceri pe persoană, durata ciclului, întârzieri datorate lipsei de resurse);

E. Indicatori de performanță pentru axa parteneri (furnizori):

relații de parteneriat cu furnizorii (ex: număr de contracte de parteneriat cu furnizorii, numărul de reclamații și conflicte pe furnizori, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a furnizorilor la tehnologiile viitoare);

performanța furnizorilor (ex: prețul furnizorilor, asigurarea calității produselor/proceselor).

F. Criterii de satisfacție a personalului:

Exigențe legale și reglementate (ex: respectarea dreptului muncii, igienă, securitate, mediu, drept sindical, respectarea drepturilor omului și ale femeii);

Nevoi și așteptări fiziologice (ex: egalitate de șanse, timp de lucru, salariu fix, salariu variabil, prime corelate profitului, ajustarea retribuției la costul vieții, avantaje și facilități, pensionare);

Nevoi de securitate, de confort, de încredere (ex: securitatea personalului, mediul de muncă, susținere în caz de suferință);

Nevoi de aparteneță (ex: imaginea întreprinderii în colectivitate, reputația întreprinderii, mentalitatea, moralitatea și exemplaritatea managerilor, înțelegerea viziunii strategice a întreprinderii);

Nevoi de stimă (factori de stimă: relațiile, durata), (ex: comunicare ascendentă, comunicare descendentă, accesibilitatea și ascultarea managerilor, luarea în seamă a doleanțelor, recunoașterea eforturilor și a meritelor);

Nevoi de împlinire/realizare (ex: policalificarea, posibilitatea de-a învăța și de-a realiza);

Indicatori de performanță pentru axa personal:

Exigențe legale și reglementări (ex: nivelul frecvenței accidentelor de muncă, gradul de gravitate al accidentelor de muncă);

Planificarea resurselor umane (ex: gradul de descriere a funcției, avantaje sociale);

Alinierea resurselor umane (ex: situația intrări/ieșiri, absenteismul, boala, concediu de naștere, mobilitatea, greva);

Integrarea întreprinderii (ex: motivare și implicare, productivitatea pe echipă);

Protecție și recunoștință (ex: satisfacție/insatisfacție);

Dezvoltarea competentelor (ex: cheltuieli de formare ca procent din cheltuielile salariale, programe de educare și formare);

G. Indicatori de performanță pentru axa colectivitate:

etica și imaginea globală;

implicare în viața de colectivitate (ex: relații cu autorități competente, implicare în economia națională și locală, implicare în formare și educare, susținerea activităților sportive și de recreere, susținerea acțiunilor medicale și sociale);

dezvoltarea durabilă (ex: practici garantând egalitata de șanse, comerț echitabil, prezervarea resurselor naturale și a mediului, utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea, materiale reciclate, poluare și emisii toxice, emisia de gaze cu efect de seră, prevenirea risurilor).

2.1.2. Tabloul de bord echilibrat

Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard)[9] a fost formulat de către Robert S. Kaplan și David P. Norton, în 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12 companii considerate a fi “numărul 1” în domeniul măsurării performanței la aceea dată.

Pentru ca organizatiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute așteptările a trei categorii principale de stakeholderi: acționarii, clienții și angajații. Chiar dacă afacerea are succes pe termen scurt, dacă ignoră așteptările uneia din aceste trei categorii, performantele sale pe termen lung vor avea de suferit. Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente.

Figura 1. Tabloul de bord echilibrat (Norton – Kaplan)

Atitudinile și comportamentele angajaților au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor și de retinere a acestora. La rândul lor, atitudinile și comportamentele consumatorilor influențează satisfacerea acționarilor și păstrarea acestora. În final, satisfactia acționarilor influiențează satisfacția angajatilor prin recompense, stimulente sau prin investiții în dezvoltarea profesională a acestora.

În 1992 autorii defineau TBE ca fiind: “un set de măsuri care dau managerilor de vârf o vedere rapidă dar completă asupra afacerii”. TBE permite managerilor să privească afacerea sub 4 aspecte importante, oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale:

Cum ne văd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)

În ce trebuie să excelăm? (perspectiva internă)

Putem continua să (ne) îmbunătățim și să creăm valoare?(perspectiva inovării și învățăturii)

Cât valorăm pentru acționari? (perspectiva financiară)

Deși oferă managerilor informații din patru puncte de vedere diferite, Tabloul de bord echilibrat (TBE) minimizează în același timp gradul de încărcare cu informații, limitând numărul măsurilor de performanță utilizate. Tabloul de bord echilibrat (TBE) forțează managerii să se focalizeze asupra unui set de măsuri care se dovedesc a fi etice.

Elemente definitorii

Experiența primelor firme care au utilizat TBE a demonstrat că acesta satisface câteva nevoi manageriale importante:

− TBE reunește, într-un singur raport, multe elemente apparent disparate ale unui plan concurential al unei organizații: orientarea către client, reducerea timpului de răspuns,

promovarea lucrului în echipă, reucerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen lung, etc.

− TBE protejează împotriva sub-optimizării. Forțând managerii de vârf să ia în considerare simultan toate măsurile operaționale importante, TBE le permite acestora să observe dacă îmbunătățirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc îndetrimentul deteriorării altor domenii. Chiar și cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost.

Perspectiva consumatorului: Cum ne văd consumatorii?

Multe companii au astăzi o misiune focalizată pe consumator. “A fi numărul unu în crearea de valoare pentru consumatori” este o misiune din ce în ce mai des auzită. TBE ajută managerii să transpună misiunea în măsuri specifice care să reflecte factorii care într-adevăr sunt importanți pentru consumatori.

Cerințele consumatorilor se încadrează, în general, în următoarele patru categorii: timp, calitate, performanță – service și cost. Timpul se referă la timpul necesar pentru ca organizația să satisfacă nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul când este primită comanda și momentul când produsul/serviciul ajunge la consumator/(responsiviness/reactivitate). Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul în care produsul ajunge pe piață, adică, cât durează ca produsul să ajungă din stadiul de definire în stadiul de livrare.

Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, așa cum sunt acestea percepute și măsurate de către consumator, dar poate, de asemenea, să măsoare și livrările la termen sau acuratețea prognozelor vânzărilor companiei. Măsurile legate de performanța tehnică a produsului și de service arată gradul în care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori.

Tabelul 3.Cele 4 axe ale TBE și indicatorii relevanți

Perspectiva internă: în ce trebuie să excelăm?

Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie transpuse în ceea ce trebuie să facă compania din punct de vedere intern pentru a satisface așteptările clienților săi. În fond, o performanță bună din punct de vedere al consumatorului derivă din procesele, deciziile și acțiunile care apar și se desfășoară în întreaga

organizație.

Managerii trebuie însă să se focalizeze asupra acelor operații interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Cea de-a doua componetă a TBE aferă managerilor această perspectivă internă.

Măsurile interne utilizate în TBE trebuie să parvină din cadrul proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfacției consumatorului. De asemenea, compania trebuie să-și identifice competențele majore, precum și tehnologiile critice necesare pentru a-și asigura o supremație continuă pe piață. Se definesc astfel procesele și competențele în care trebuie să exceleze și pentru care trebuie definite măsuri specifice ale performanței. Pentru a-și atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricație, calitate, productivitate și cost, managerii trebuie să definească măsuri care sunt influențate în mod direct de activitățile angajaților, măsuri care pot fi defalcate până la nivelul locurilor de muncă. În acest mod măsurile vor lega gândirea managementului de vârf, asupra proceselor interne și competențelor majore, de acțiunile individuale ale angajaților care influențează obiectivele generale ale companiei. Această legătură ne asigură că angajații de la nivelele inferioare ale organizației au stabilite

standarde clare de performanță care să contribuie la realizarea misiunii companiei.

Sistemul informațional joacă un rol crucial în tot acest proces. Dacă un semnal neașteptat apare pe TBE, managerii trebuie să aibă posibilitatea de a cere sistemului informațional să găsească sursa acestei perturbatii. Dacă, de exemplu, măsura generală utilizată pentru livrarea la timp are o valoare nesatisfăcătoare, atunci managerii care posedă un bun

sistem informațional au posibilitatea de a privi dincolo de măsura generală până vor putea identifica livrările întârziate, din care zile, de către ce secție și către ce client.

Perspectiva inovării și învățării: Putem continua să (ne) îmbunătățim și să creăm valoare?

Măsurile legate de consumator (client) și de procesele interne identifică parametrii pe care compania îi consideră a fi cei mai importanți pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt într-o continuă schimbare. Competiția globală intensă cere ca organizațiile să-și îmbunătățească continuu produsele și procesele și să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu capabilități tot mai dezvoltate.

Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăți și de a învăța este legată în mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori și de a îmbunătăți eficiența operațională, o companie poate să-și mărească valoarea pentru acționari.

Perspectiva financiară: Cât valorăm pentru acționari?Cât valorează organizația pentru acționari?

Măsurile de performanță financiară indică dacă strategia companiei și modul de implementare a acesteia aduc, în final, profit. Obiectivele financiare uzuale se referă la profitabilitate, creștere și la valoarea acțiunilor companiei. Exemple de obiective financiare pot fi: asupraviețui, a avea succes și a prospera.

Capacitatea de a supraviețui poate fi mașurată prin cash-flow, succesul prin creșterea vânzărilor trimestriale/anuale și prin venitul operațional pe unitatea strategică de afacere, iar prosperitatea prin creșterea segmentului de piață și prin

rentabilitatea financiară.

În ultimii ani însă, măsurilor financiare li s-au adus multe critici, în special datorită caracterului lor “istoric” și inabilității lor de a reflecta activitățile curente care aduc valoare.

2.2. Influenta tipurilor de leader asupra performantei organizationale

Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Foarte importatnt este ca atunci cand se face analiza unui grup sa se faca si o distictie clara intre acele pozitii institutionale, autoritare (managerii, sefii) si cele informale (lider). Este stiut faptul ca un grup functioneaza mult mai bine si mult mai eficient atunci cand in interiorul sau exista o corespondenta intre cele doua tipuri de pozitii si anume, atunci cand managerul exercita in plus si functia de leadership in grup. Liderul este un produs al grupului iar procesul care duce la nasterea sa este unul relativ simplu: grupul in cauza este un sistem aflat intr-o stare de tensiune, iar aceste tensiuni duc la aparitia unor nevoi in grup, nevoi care determina aparitia unui lider care sa arate drumul spre satisfacerea acestora. Liderul este practic persoana care permite la un moment dat grupului sa-si rezolve nevoile dominante. In functie de natura psihologica a grupului se poate anticipa si tipul de lider al acestuia. Liderul este persoana cea mai influenta din colectiv. Acesta se caracterizeaza prin influenta pe care o exercita asupra grupului el fiind “polul” in jurul caruia se grupeaza ceilalti membrii ai colectivului. In sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoana care indeplineste oficial sau isi asuma spontan – in cadrul unui grup – functii de conducere. Acesta se atrubuie in psihologia sociala atat sefului formal cat si celui informal. In orice colectiv se deosebesc doua tipuri de lideri care au capacitatea de a influenta alte persoane in scopul atingerii obiectivelor organizationale:

Lider formal – managerul, seful, conducatorul – care detine un post managerial cu functii, obligatii si drepturi (inclusive si puterea);

Lider informal – liderul – care nu are dreptul sau obligatia de a conduce dar care are prestigiu cu ajutorul caruia are influenta asupra actiunilor oamenilor din grupul sau.

Ambele tipuri de influenta pot asigura performanta organizationala mai ales daca exista situatii in care liderul formal isi exercita influenta si ca lider informal. Diferenta dintre manager si lider este evidenta si asta pentru ca desi liderul si managerul sunt entitati complementare ei se deosebesc prin motivatie, mod de gandire si de actiune. Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. In mod obisnuit, un manager detine in cadrul organizatiei formale si o anumite putere informala (personala) concomitent cu cea formala. Dar de cele mai multe ori, managerul informal si liderul informal sunt doua persoane diferite. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalti adica atat dreptul cat si abilitatea de a influenta comportamenului celorlalti. Autoriatatea cu care este investit un manager are un caracter legitim, institutional deoarece ea reprezinta latura formala a conducerii, insa abilitatea de a coordona comportamentul celorlalti este latura informala. Atunci cand ambele aspecte amintite mai sus se regasesc in aceiasi persoana, aceasta poate fi considerate un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins si ii determina pe ceilalti sa si le asume si sa le realizeze. El este o peroana altruisa care da dovada de un real echilibru emotional, spirit de incurajare, dinamism si vointa de a progresa. Liderii sunt caracterizati de cele mai multe ori prin realismul de care dau dovada, curajul de a aborda si rezolva probleme noi in conditii de moralitate. Ei sunt promotorii schimbarii, au capacitatea de a face previziuni, sunt creatori, originali, dinamici, integrii si au capacitatea de prefectionare, de a-si asuma riscuri, au incredere in oameni si pot lucra in conditii complexe. Liderii au o personalitate remarcabila, isi stapanesc emotiile, tin seama de persoanele implicate in actiunea demarata, asculta mai mult decat vorbesc, intretin o atmosfera pozitiva, sunt sinceri si fermi, au incredere in sine si in cei din jur etc. Faptul ca sunt persoane entuziaste, generoase, determinate si dau dovada de caldura umana ii face sa fie caracterizati ca fiind oameni carismatici.
Conform teoriei lui Abraham Zaleznik, managerul este cel care rezolva problemele cat mai eficient posibil. Un manager trebuie sa dovedeasca tenacitate, consecventa, tarie de caracter, inteligenta, abilitati analitice, toleranta si bunavointa. Daca un manager tinde sa adopte atitudini impersonale, liderii, caracterizati prin dinamism, adopta o atitudine activa fata de obiectivele lor. Pentru a-i determina pe oameni sa accepte solutiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie sa coordoneze si sa echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Liderii adopta insa pozitii care presupun un grad ridicat de risc. Managerii isi concentreaza atentia fata de modul in care se deruleaza evenimentele in timp ce atentia liderului este asupra semnificatiei evenimentelor pentru participanti. Managerul se foloseste de autoritate ca drept oficial de conducere, liderul de prestigiul sau, de posibilitatea obtinuta prin recunoastere de a inflenta oamenii.
Postul managerului permite persoanei sa devina lider in colectivul sau. Dar nu orice manager poate devieni lider. Conform analizei facute de Abraham Zaleznik in articolul sau “Managerul si liderul: Sunt ei diferiti?” ajunge la concluzia ca intre cele doua pozitii exista diferente foarte mari. Schematic, el prezinta opozitia celor doi termeni:

cel mai bun cuvant pentru manager este echilibrul iar pentru lider este schimbarea;

managerul vizeaza optimizarea actiunilor, liderul dinamizarea proceselor de grup;

managerul e orientat spre executie, liderul spre idei;

managerul cauta controlul actiunilor, liderul prefera riscul;

managerul prefera stabilitatea si actioneaza rapid in rezolvarea problemelor, liderul ambiguitatea;

managerul transmite “semnale”, liderul “mesaje”;

managerul cauta sa rezolve problemele pentru a obtine rezultate benefice organizatiei, liderul provoaca oamenii sa se gandeasca “la ce poate fi”;

managerul se implica social, liderul emotional;

manageul se focuseaza pe folosirea corecta a procedurilor in cadrul actiunilor, liderul pe esenta rezultatelor. Cu toate ca managerii si liderii au fiecare elemente proprii, specifice care le confera individualitate si autonomie relative, acestia detin si o serie de elemente comune ceea ce usureaza interactiunea si potentarea lor reciproca. Iar acesasta sitiatie sa intalneste mai ales in cazut acelor persoane carea detin atat insusiri de lider cat si de manager. Situatia de egalitate este una ipotetica si greu de gasit in realitate. Cele mai des intalnitie variante sunt cele de persoane cu mai multe calitati de lider decat de manager sau invers. De aemenea exista situatia extrma in care un individ este doar lider sau doar manager. In acest context importanta este relatia care se stabileste in cadrul organizatiei respective intre manager si lider:

Manager puternic – lider puternic;

Manager puternic – lider slab;

Manager slab – lider puternic;

Manager slab – lider slab. Fiecare dintre aceste combinatii are gradul sau de productivitate si succes. In timp ce prima este foarte puternica si determina de cele mai multe ori succesul actiunilor intreprinse, ultima este foarte slaba si neproductiva. Important de stiut este faptul ca nu exista un lider innascut ci doar pesoane care stiu sa descopere nevoiele grupului si sa se prezinte in fata membrilor grupului ca fiind persoanele cele mai potrivite pentru rezolvarea acestor nevoi. Pozitia de lider nu este una predeterminata ea putand fi ocupata de indivizi diferiti in momente diferite ale vietii grupului. De asemenea, pozitia de lider nu este una cu o viata permanenta si asta pentru ca o persoana poate fi lider doar in anumite situatii. In acelasi timp, ea nu se asocieaza in mod obligatoriu cu o aumite pozitie ierarhica sau cu un statut social. Structurile informale sunt o sursa pentru potentialii lideri formali. Insa nu intodeauna un lider informal este si cel mai bun cadru de conducere formal. Exista numeroase exemple de lideri informali de succes care odata ce au primit autoritatea formala au devenit sefi aroganti. Alti lideri informali au esuat ca lideri formali deoarece le-a fost teama de responsabilitatea oficiata.
Pentru realizarea unor performante ridicate si asigurarea unui climat generator de satisfactii este nevoie ca liderul formal sa coincide ci cel infrormal.
Fiecare cadru de conducere trebuie sa stie care este liderul informal cheie in fiecare grup si sa lucreze cu acesta astfel incat sa incurajeze comportamentul ce conduce la realizarea obiectivelor organizatiei.

Capitolul 3. Influenta leadeship-ului in societatile comerciale – paralela intre Societatea cu Raspundere Limitata si Societatea pe Actiuni

Prezentul studiu de caz se axeaza pe comparatia a două întreprinderi care funcționează în același mediu social și economic, produc aceeasi gama de produse, dar obțin rezultate diferite. Cauzele rezidă în faptul că în cadrul lor acționează doua tipuri distincte de leaderi, iar activitatea acestora este reglementată de un ansamblu de metode și reguli de soluționare a problemelor care influenteaza atat angajatii companiilor cat si bunul mers al acestora.

S.C. Rulmenti S.R.L. este o companie din Barlad, care a acumulat experienta sa pe parcursul a 56 de ani in industria rulmentilor, si a determinat evolutia sa ascendenta pe scara performantelor tehnice. Companiasi-a inceput activitatea in ianuarie 1998, inregistrata la Camera de Comert sub numarul J12/131/28.01.1998. Activitatea principala a firmei este comertul cu amanuntul in magazine specializate. Avand un efectiv de 80 salariati, firma comercializeaza o gama larga de: organe de asamblare (suruburi, piulite, saibe, tije filetate, etc.), rulmenti, curele trapezoidale, simeringuri, acestea putand fi vizualizate în catalogul paginii web. Produsele comercializate corespund cerintelor impuse, aceastea fiind insotite de Certificate de Calitate si Conformitate.

Directorul General al companiei este in acelasi timp si Administratorul S.C. Rulmenti S.R.L. ; este o persoana promovata din interior, care era familiarizat cu problemele companiei. Astfel, conducerea S.C. Rulmenti S.R.L. prin Directorul General, convocat o sedinta pentru a stabili o strategie care sa duca la cresterea productiei de organe de asamblare si imbunatatirea calitatii acestora, totul cumulat cu cresterea vanzarilor.

Directorul General a prezentat in sedinta derularea unui plan complex si totodata ferm. Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de productie, disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente, un sistem de sanctiuni clar si dur in acelasi timp, rapoarte de monitorizare clare intocmite zilnic, etc. Chiar daca majoritatea celor prezenti in cadrul sedintei nu a fost de acord cu planul expus de catre Directorul General, acesta a continuat sa-si sustina punctul de vedere si totodata sa puna in aplicare cele prezentate anterior. Ulterior, atmosfera a devenit tensionata, iar cei mai buni dintre angajati erau in cautarea unui nou loc de munca.

Cu toate acestea, pe parcursul lunilor viitoare, s-a stabilit ca planul propus de catre Directorul General are succes. Dupa scurt timp insa, o parte dintre cei mai buni angajati si-au prezentat demisiile. La un interval de doua saptamani, au urmat si alte demisii ale angajatilor din departamentul de productie. Unul dintre agentii de vanzari ai companiei, nu a reusit sa-si realizeze targhetul si a fost penalizat cu 30% din salariu. Acesta facuse tot posibilul, insa targhetul propus fusese nerealist. Si acesta din urma a inceput sa-si caute un nou loc de munca, iar ceilalti agenti de vanzari s-au gandit ca trebuie sa se reorienteze rapid.

Cele aratate anterior demonstreaza stilul unui leader dominator, exclusivist.Acesta a preferat sa-si expuna ideile si derularea planului in cadrul sedintei, intr-o mniera ferma, neacceptand parerile si sugestiile celorlalti participanti.De asemenea a propus un sistem dur de sanctiuni fara a se gandi ca toate acestea vor culmina cu demisiile angajatilor.

Acest stil de leadership folosit in cadrul S.C. Rulmenti S.R.L. s-a demonstrat a fi lipsit de randament, atragand dupa sine consecinte negative prin demisionarea angajatilor , scaderea productiei si implicit a calitatii acestora. S.C. FEPA S.A. Barlad, Romania, o societate cu capital integral, cu un numar de 150 angajati, este una dintre cele mai active societati din domeniul productiei de aparatura pentru automatizarea proceselor tehnologice industriale din sud – estul Europei. Experienta acumulata in decursul celor peste 30 de ani de existenta, completata de noile tehnologii in domeniu, situeaza compania printre liderii pietei romanesti de aparatura pneumatica de automatizari. Desi salturile tehnologice au fost mici, caracterul lor sistematic a facut ca sub raportul asigurarii satisfacerii utilizatorului, efectul lor sa fie considerabil, societatea incercand mereu sa ofere cele mai moderne produse si servicii. Pentru realizarea produselor sale, S.C. FEPA S.A. foloseste atat tehnologii conventionale (debitare, presare, forjare, turnare, injectii mase plastice, vulcanizare cauciuc, tratamente termice, strunjire, rabotare mortezare, frezare, divizare, gaurire-alezare-filetare; brosare; sudare; lipire; prelucrari complexe; rectificare; electroeroziune; acoperiri electrochimice; vopsire) cat si tehnologii neconventionale (depunerea de straturi subtiri in vid prin procedeul PVD; tratamentul termic in vid cu sau fara atmosfera controlata, umpleri cu lichide degazate; sudura cu fascicol de electroni sau fascicol laser).
Prioritatea companiei o reprezinta clientii, prin oferirea de servicii si produse de inalta calitate, acesta fiind un obiectiv urmarit si declarat prin asigurarea unei valori superioare a produselor realizate. Pe parcursul anului 2008, actionarii companiei au luat decizia sa schimbe directorul General. Astfel, acestia au numit un nou Director General la conducerea S.C. FEPA S.A . Noul Director General a fost o persoana desemnata din afara companiei, care mai lucrase in domeniu, insa nu era familiarizat cu problemele companiei. In prima faza, acesta a stat de vorba cu 100 din cei 150 de angajati, cerandu-le date referitoare la istoria companiei, de trecutul recent si de planurile lor de viitor. Discutia purtata a fost mai mult colegiala, acesta incurajand angajatii sa se exprime liber, orice ar avea de spus. Ei au povestit astfel de atasamentul lor fata de companie, de faptul ca atmosfera nu a mai fost atat de placuta; in continuare au dezagreat stilul vechiului Director General dandu-i insa dreptate cu privire la faptul ca intr-adevar trebuiau luate masuri. De asemnea, angajatii companiei au povestit noului Director General si de familiile lor de copii si unde lucreaza sotiile lor. Astfel, noul director a empatizat cu fiecare dintre cei 100 angajati, acestia dovedindu-se a fi foarte deschisi, datorita si stilului colegial adoptat. Noul Director General, in a doua faza a decis ca la sfarsit de saptamana sa organizeze un team-building, undeva in afara companiei. Ajunsi in locatia unde s-a desfasurat team-buildingul, Directorul General i-a provocat pe angajatii comapniei sa vorbeasca despre realizarile lor. Acestia s-au aratat incantati si au povestit cum au convins diferiti clienti sau cum au reusit la un moment dat sa creasca productia. Ei au vorbit si de clienti, de cum priveau acestia S.C. FEPA S.A , de ce sugestii aveau acestia precum si de nemultumirile lor. Astfel, iesirea a generat foarte multe informatii. S-a ajuns si la discutii personale, au inceput o discutie despre fotbal, ei manifestandu-si chiar dorinta de a merge intr-o zi la fotbal. Ulterior s-a pornit o discutie aprinsa despre sistemul educational si despre viitorul copiilor lor. La sfarsitul intalnirii, Directorul General le-a propus oamenilor ca a doua zi sa organizeze o sedinta in care sa construiasca un plan de redresare a organizatiei. Angajatii s-au aratat deosebit de incantati. In a treia faza, noul Director General in cadrul sedintei a folosit drept suport discutia purtata in cadrul team-buildingului si a invitat angajatii companiei sa vina cu propuneri. Directorul General a fost confruntat cu o avalansa de propuneri; unele dintre ele erau considerate de ceilalti nerealiste, insa Directorul General a incurajat dezbaterea. El a schitat impreuna cu angajatii companiei o viziune despre ce ar trebui S.C. FEPA S.A sa faca in urmatorul an si masurile care ar trebui luate. Dupa incheierea sedintei, saptamana urmatoare s-a organizat o noua intalnire in care a fost prezentat planul comun. Noul Director General si-a exprimat viziunea, a adaugat noi masuri care a considerat ca duc la indeplinire viziunea comuna. El a discutat impreuna cu angajatii si de un sistem de beneficii si de sanctiuni care ar trebuie adoptat pentru ca planul sa-si atinga scopul. Ulterior, randamentul a crescut impresionant de mult, odata cu acesta si productia , calitatea si vanzarile de asemenea. Din cele prezentate anterior s-a demonstrat ca succesul leaderului s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situatie Acesta a ales mai intai sa adopte un stil colegial, pentru a afla cat mai multe lucruri de la angajatii companiei, si pentru a empatiza cu ei. De asemenea, organizarea team-buildingului si-a dovedit efectul, avand drept urmare legarea relatiilor dintre angajati si pregatirea terenului pentru intalnire. In cadrul sedintei, ulterior intalnirii noul Director General a adoptat un stil democratic, adunand propunerile tuturor si implicandu-i in luarea deciziilor.

ANALIZA SWOT pentru functia de Director General

Puncte tari – sunt atributele proprii pozitive si aptitudinile detinute vis-a-vis de functia pe care o ocupa si anume cea de Director General;

Puncte slabe – se refera la atributele negative;

Oportunitati – evenimente externe incontrolabile care pot mari potentialul individului ce ocupa functia de director general si il ajuta in cariera;

Riscuri – Intamplari externe incontrolabile, riscuri ce pot afecta negativ persoana din functia analizata; aceste intamplari necesita masuri de aparare.

Directorul S.C. Rulmenti S.R.L.

Puncte tari:

Directorul General al S.C. Rulmenti S.R.L. este o persoana desemnata din interiorul companiei, cunoscuta de catre toti angajatii firmei;

de asemenea, acesta este o persoana familiarizata cu problemele companiei;

totodata este o persoana experimentata in domeniu;

nu in ultimul rand, Directorul General al S.C. Rulmenti S.R.L. este foarte bine pregătit, competent, cu initiative;

Puncte slabe:

Directorul General al S.C. Rulmenti S.R.L. este o persoana intransigenta, ferma, care nu accepta sugestiile celorlalti. Inflexibilitatea dovedita in cadrul sedintelor a determinat scaderea increderii celorlalti directori in capacitatea acestuia de a conduce eficient firma;

Sistemul de penalizari clare si dure propus de catre acesta si pus in aplicare concomitent cu lipsa unui sistem de acordare a unor beneficii in raport cu performantele a avut ca afect cresterea stresului, a determinat o parte din angajatii valorosi ai firmei sa demisioneze, au aparut dificultati in recrutarea unor noi angajati din cauza imaginii negative create;

Intocmirea de rapoarte de monitorizare zilnice a dus la aparitia de tensiuni in randul angajatilor, scaderea eficientei lucrului in echipa, cresterea stresului.

Oportunitati :

Comercializarea unei game largi de produse ce corespund exigentelor pietei;

Experienta bogata in domeniu;

Un potofoliu important de clienti;

Existenta unei pagini web a fimei unde se pote gasi un catalog cu toate produsele puse in vanzare de companie;

Riscuri:

Imaginea negativa care se creaza asupra firmei prin demisionarea unui numar important de angajati (printre care si directori, agenti de vanzari) fapt ce poate duce la pierderea unor clienti;

Aparitia unor firme concurente ce castiga o cota de piata tot mai mare.

Directorul S.C. FEPA S.A.

Puncte tari:

Directorul General al S.C. FEPA S.A. este o persoana cu experienta relevanta in domeniu;

Este o fire deschisa, orientata catre angajati carora le castiga usor increderea si respectul prin diverse strategii de resurse umane (organizarea de team-buildinguri, implicarea angajatilor in stabilirea unor politici de dezvoltarea a companiei, dezvoltarea spiritului de echipa, crearea unui climat de lucru placut);

Stimuleaza dezvoltarea companiei prin castigarea unei cote tot mai mari de piata, cresterea productivitatii; acest lucru este sustinut prin implementarea unui sistem de recompense si penalizari bazat pe realizari.

Puncte slabe:

Fiind o persoana din exterior nu este familiarizat cu problemele companiei;

Elaborarea unui plan de masuri nu se face imediat ci dupa o perioada de timp necesara pentru cunoasterea resursei umane, a potentialului firmei.

Oportunitati:

Experienta bogata a firmei in domeniul in care activeaza;

Oferirea catre clienti de servicii si produse de inalta calitate;

Folosirea in productie atat a unor tehnologii conventionale cat si a unora neconvetionale, salturile tehnologice mici dar sistematice au ajutat compania sa obtina un avantaj fata de concurenta.

Riscuri:

Existenta pe piata unor firme deja renumite in domeniu;

Consolidarea statutului de Director General, castigarea increderii si respectului colegilor, subordonatilor.

Din analiza SWOT prezentata mai sus se observa ca Directorul General al S.C. FEPA S.A. obtine rezultate superioare (atat in ceea ce priveste productia cat si vanzarile, profitul) prin orientarea sa catre resursa umana. Atitudinea abordata de catre acesta il face sa devina foarte usor lider in cadrul firmei, in timp ce Directorul General al S.C. Rulmenti S.R.L. capata o imagine negativa in randul colegilor si angajatilor companiei pe care o conduce.

Concluzii

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație.

Leadership-ul reprezintă influența pe care anumite persoane (liderii) o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-o organizație. Importanța acestuia în cadrul organizației a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv, iar oamenii mai bine pregătiți și mai informați.

Comunicarea leadership-ului consta in acele mesaje transmise de lider care sunt ancorate in valorile si cultura organizationala si care sunt importante pentru toate partile implicate:  angajati, clienti, parteneri, actionari etc.

Leadership-ul tranzacțional privește motivarea financiară a subordonaților, prin răsplata pecuniară, în timp ce leadership-ul transformațional privește doar motivarea morală, prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivații venite din interior, în urma unei evoluții individuale, și nu prin plata în bani a performanțelor.

Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadership-ului. Leadership-ul formal, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal.

Comunicarea organizațională este o formă specifică a comunicării interpersonale în cadrul unor structuri organizatorice.

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivelurile (pe verticală) și departamente (pe orizontală).

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan.

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia.

Tabloul de bord oferă elementele de referire pentru conturarea unor solutii de remediere și a unor măsuri de perspectivă. Tablou de bord strategic general (TBSG) furnizează elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor și pentru control. Tabloul de bord echilibrat a fost formulat de către Robert S. Kaplan și David P. Norton, în 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12 companii considerate a fi “numărul 1” în domeniul măsurării performanței la aceea dată.

Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal.

Studiul de caz se axeaza pe comparatia a două întreprinderi care funcționează în același mediu social și economic, produc aceeasi gama de produse, dar obțin rezultate diferite. Cele doua companii analizate – S.C. Rulmenti S.R.L. si S.C. FEPA S.A.- isi desfasoara activitatea in Barlad.

Din analiza SWOT se observa ca Directorul General al S.C. FEPA S.A. obtine rezultate superioare (atat in ceea ce priveste productia cat si vanzarile, profitul) prin orientarea sa catre resursa umana. Atitudinea abordata de catre acesta il face sa devina foarte usor lider in cadrul firmei, in timp ce Directorul General al S.C. Rulmenti S.R.L. capata o imagine negativa in randul colegilor si angajatilor companiei pe care o conduc.

BIBLIOGRAFIE

1. Avasilicai, S., Managementul performantei organizationale, Editura Tehnopress, Iasi, 2001;

2. Brannick, M., Salas, E., Prince, C., Team performance assessment and measurement: Theory, Methods, and Applications, , 1997;

3. Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène Löning, Tableaux de bord et balanced scorecards, Editura Groupe Revue Fiduciare ;

4. Gary J., Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1996;

5. Patrick Iribarne , Les tableaux de bord de la performance, Editura Dunond, Paris, 2003 ;

6. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editura Éditions d’Organisation ;

7. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Le tableau de bord prospectif, Editura Éditions d’Organisation ;

8. Johns, G., Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998;

9. Kets de Vries, M., Leadership – arta și măiestria de a conduce, București, Editura CODECS, 2003;

10. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Rașcă, L., Popa, I., Mihalache, V. Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, București, Editura Economică, 1999;

11. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2001;

12. Timm, P.R., Managerial Communication, , 1980;

13. Verboncu, I. Manageri & Management, București, Editura Economică, 2000;

14. Zlate, M., Leadership și management, , Editura Polirom, 2004.